Microsoft Word - INTERVJU KOT METODA ZA PRIDOBITEV NOVOZAPOSLENIH

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO INTERVJU KOT METODA ZA PRIDOBITEV NOVOZAPOSLENIH INTERVIEW AS A METHOD OF GETTING NEW EMPLOYEES Kandidatka: Vesna Zorko Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: Univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentorica: prof. dr. Sonja Treven Ostrožno, marec 2009

2 2 IZJAVA Študentka Vesna Zorko izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Sonje Treven in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. Na Ostrožnem, dne Podpis:

3 3 PREDGOVOR Tako kot se podjetja srečujejo na trgu z vedno večjo konkurenco, smo tudi mi iskalci ali bodoči iskalci zaposlitve postavljeni pred dejstvo, da si najdemo službo, primerno naši izobrazbi, potrebam in željam. Tudi mi se nahajamo na trgu delovne sile, po kateri povprašujejo podjetja. Ta trg delovne sile je zasičen, tako kot je zasičen trg proizvodov in storitev. Svetovno gospodarsko povezovanje je napredovalo, tako da brez najmanjšega problema lahko pridemo do katerega koli proizvoda iz katerega koli konca sveta. Prav tako je tudi z delovno silo. Podjetja povprašujejo po specifičnih kadrih, za katere imajo posebne zahteve. Danes je ponudba usposobljenih in izobraženih kadrov na trgu velika, a kljub temu morajo podjetja ob odprtju delovnega mesta pridobitev novega kandidata skrbno načrtovati. Kadrovska služba v podjetju mora natančno opredeliti značilnosti kandidata, ki bi ustrezal za določeno delovno mesto, prav tako pa je potrebno natančno opredeliti značilnosti dela, za katerega je kandidat potreben. Organizacija, ki zaposluje nov kader mora biti podrobno seznanjena s celotnim kadrovskim procesom oziroma procesom zaposlovanja, saj je to zahteven postopek, ki je lahko zaradi nenačrtovanosti stroškovno zelo drag. Poznati mora metode in tehnike pridobivanja kadrov in tudi njegove izbire. Zaradi velikega števila različnih metod in tehnik je prav, da se organizacija pravočasno seznani s tem, katera od metod je najprimernejša zanjo glede na njeno velikost, okolje, v katerem posluje, in glede na kader, ki ga potrebuje. Ponavadi organizacije bolj ali manj uporabljajo ustaljene metode pridobivanja in izbire kadrov, ki pa niso nujno najboljše in prav v tem je razlog, da je poznavanje teh metod bistvenega pomena za vsako organizacijo. Zaradi situacije, v kateri se nahajajo podjetja ob iskanju in izbiri novega kadra, kot je navedeno zgoraj, je cilj diplomskega dela, ki smo si ga zadali, da ob proučevanju strokovne literature predstavimo proces kadrovanja v podjetju in uporabo metod pridobivanja in izbiranja novih kadrov. Poleg tega smo natančno opredelili posamezno metodo, njene značilnosti in uporabo ter prednosti in slabosti, ki jih nekatera podjetja v procesu zaposlovanja novega kadra pogosto obidejo. Najpodrobneje smo se dotaknili metode intervjuja, saj jo podjetja v praksi v postopku izbire novega sodelavca najpogosteje uporabljajo, zaradi njegove poznanosti in praktičnosti ter primernosti za vse vrste organizacij. Predpostavljamo, da ne glede na seznanjenost organizacije premalo pozornosti polagajo procesu zaposlovanja novega kadra, zaradi česar večkrat prihaja do nezadovoljstva bodisi s strani kandidata bodisi delodajalca. Do tega pa prihaja ravno zato, ker podjetja ne namenijo dovolj časa natančni opredelitvi dela samega, potrebnega znanja in sposobnosti ter drugih vrlin, ki jih mora kandidat imeti, da bo pravšnji za določeno delovno mesto. Zato se dogaja, da dobijo kandidati napačno predstavo o delu in nalogah, ki bi jih morali opravljati, kar vodi v nezadovoljstvo obeh strani, delavca in delodajalca. Poleg tega pa morajo biti natančno opredeljene tudi značilnosti kandidata, ki bi ustrezal razpoložljivemu delovnemu mestu. Podjetja se še vedno premalo zavedajo, kako pomembni so pravilno izbrani

4 4 človeški viri za uspešnost organizacije in s tem poslovnih izidov. posredno za doseganje pozitivnih Ker so zaposleni največji kapital vsakega podjetja, je potrebno njihovi pridobitvi nameniti dovolj časa, saj bo s tem obojestransko zadovoljstvo, sinergijski učinek pa bo prinašal izjemne poslovne uspehe. Skozi diplomsko delo bomo skušali podjetjem približati kadrovski proces in vmesne korake, ki so nepogrešljivi na poti do zaposlitve ustreznega kandidata.

5 5 KAZALO 1 UVOD Opredelitev problema Namen, cilji in osnovne trditve Namen Cilji Osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja KADROVANJE Pojem kadrovanja Vloga in cilji kadrovanja Faze v procesu kadrovanja Načela kadrovanja PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV Metode pridobivanja novih sodelavcev Pridobivanje iz šol Zavod za zaposlovanje Agencije Oglaševanje Osebni viri IZBIRA NOVIH SODELAVCEV Metode za izbiro novih sodelavcev Pregled in preverjanje uradnih listin Življenjepis Priporočila Testi Anketa Intervju Ocenjevalni (opazovalni) centri Zdravniški pregled Program dela in vizija razvoja Delovni preizkus Poskusno delo INTERVJU Vrste intervjujev Postopek izvedbe intervjuja Priprava intervjuja Izvedba intervjuja Vprašanja pri intervjuju Najpogostejše napake pri intervjuju... 66

6 6 6 SKLEP POVZETEK LITERATURA VIRI KAZALO SLIK Slika 1: Proces kadrovanja Slika 2: Značilnosti metod pridobivanja delavcev Slika 3: Oglas za delo Slika 4: Zaporedje metod izbirnega postopka Slika 5: Življenjepis: Slika 6: Primer obrazca za zapisovanje pogovora Slika 7: Povzetek intervjuja Slika 8: Vprašanja za vodenje pogovora o posameznih področjih... 65

7 7 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Planiranje in zaposlovanje novih sodelavcev je ena najpomembnejših dejavnosti vsake organizacije. Danes vse večja vpetost v mednarodni prostor in s tem vse večje zahteve na mednarodnih trgih ne dovoljujejo organizacijam, da bi zaposlovale delavce, ki ne ustrezajo njihovim pogojem. Prav to nalaga podjetjem toliko večjo odgovornost, ko zaposlujejo nove ljudi. Zavedati se namreč morajo, da njihov poslovni uspeh ne sme izostati, nasprotno, postajati morajo vse boljši in boljši, korak pred konkurenco, kar je danes, kot vemo, zelo težko. Ponudba na trgu je zelo široka in le eden je tisti, ki je pri tem na trgu vodilni. Zaradi tržnih razmer si podjetja ne smejo dovoliti, da je njihova šibka točka zaposlovanje novih sodelavcev, saj so ravno ljudje ključni dejavnik uspeha in učinkovitosti vsakega podjetja in prav zaradi tega bi morala podjetja z njimi ravnati enako skrbno, kot to počnejo s kapitalom, finančnimi ter materialnimi viri. V preteklosti se je več truda namenilo načrtovanju materialnih kot pa človeških virov. V zadnjih letih se je odnos do zaposlenih v organizacijah precej izboljšal, čeprav nekateri še vedno zmotno trdijo, da ni potrebno dajati tako veliko pozornosti načrtovanju človeških virov, kajti njihovo načrtovanje otežujejo spremenljivi dejavniki v okolju in negotova prihodnost. Organizacije potrebujejo ljudi, tako kot potrebujejo surovine, opremo in ostale stvari, da bi uspešno funkcionirale. Planiranje človeških virov in izobraževanje je pri nas še vedno premalo razvito, to pa povzroča težave in preprečuje, da bi lahko pravočasno vplivali na razvoj izobrazbene in poklicne strukture podjetja oziroma na njeno prilagajanje tako obstoječim kot tudi razvojnim potrebam. Ta pomanjkljivost je ovira za pravočasno reševanje problemov, ki nastajajo, ko prihaja do presežka delovne sile v nekaterih gospodarskih vejah zaradi strukturnih sprememb, zaradi modernizacije in intenzifikacije proizvodnje, delovnih postopkov, organizacije dela in podobno. Načrtovanje in izbira novih sodelavcev je torej še danes eno najbolj zahtevnih opravil vsakega podjetja. Z njim se soočajo skozi celotno obdobje svojega delovanja, ko se pojavljajo presežki ali primanjkljaji delovne sile. V tej fazi je potrebno poiskati prave vire ustrezno usposobljenih kadrov, poleg tega pa tudi poznati razpoložljive metode izbire novo zaposlenih. Podjetja morajo biti seznanjena s primernostjo posamezne metode, z njenimi prednostmi in slabostmi. Ker se podjetja kljub vsemu še vedno premalo zavedajo, da so zaposleni njihov največji kapital, bomo v diplomi predstavili kadrovanje kot proces, ki ga je potrebno izvajati, da bodo novi kadri resnično tisti, ki jih v podjetju potrebujemo. A to se bo zgodilo le v primeru, da smo podrobno poučeni o metodah in tehnikah, ki jih v kadrovskem procesu lahko uporabljamo. Zavedati se namreč moramo, kakšen strošek je za nas kadrovski proces in zaposleni, ki ne ustreza našim normativom in ne razpolaga z ustreznim znanjem. Tega se

8 8 moramo izogniti, zato je pomembno, da smo opremljeni z dobrim znanjem na področju kadrovanja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Naš namen pri pisanju diplomskega dela je opredeliti proces zaposlovanja oz. proces kadrovanja, katerega se poslužujejo podjetja, ko se pri njih pojavi potreba po novih kadrih. Poleg tega je naš namen predstaviti metode, uporabne za pridobivanje in izbiro novo zaposlenih, še posebej intervju, kot v praksi največkrat uporabljeno metodo izbire novih sodelavcev Cilji Cilji diplomskega dela, ki smo si jih zadali, so naslednji: predstaviti pojem in cilje kadrovanja; predstaviti faze v procesu kadrovanja in načela kadrovanja; predstaviti proces pridobivanja novi kadrov; predstaviti metode za pridobivanje novih kadrov; predstaviti metode za izbiro novih kadrov; predstaviti intervju, njegove vrste, pripravo in izvedbo ter napake, ki se pri tem pojavljajo Osnovne trditve Osnovne trditve lahko prikažemo na sledeč način: Proces zaposlovanja novih kadrov mora biti skrbno načrtovan. Delovno mesto in opis dela morata biti natančno opredeljena. Iskane značilnosti novega kadra morajo biti opredeljene. Z metodami pridobivanja in izbire novih kadrov morajo biti podjetja, ki zaposlujejo nov kader, dobro seznanjena. Kadrovske službe podjetij, ki zaposlujejo nove ljudi, morajo poznati intervju, v literaturi omenjen kot najpogostejšo uporabljeno metodo izbire novih kadrov. Zaposlene je potrebno obravnavati kot največji kapital, s katerim razpolaga podjetje Predpostavke in omejitve V praksi lahko vidimo, da podjetja namenjajo premalo pozornosti zaposlovanju novih sodelavcev in da so premalo seznanjena z metodami pridobivanja in izbire novih kadrov,

9 9 zato se velikokrat pojavi nezadovoljstvo nad novo zaposlenimi. Predpostavljamo, da se bo to v prihodnosti moralo močno spremeniti, saj smo na vsakem koraku deležni opominjanja, da zaposleni predstavljajo za podjetje strošek, hkrati pa so njihov največji kapital, a le če so pravilno izbrani. Pri pisanju diplomske naloge smo se omejili na sam postopek kadrovanja, pridobivanja ter metode izbire novih kadrov ter na primerjavo posameznih metod. V literaturi se pojavlja veliko različnih metod za izbiro novih kadrov, mi pa smo se v diplomskem delu osredotočili na najpogosteje obravnavane. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili deskriptivni pristop. Na osnovi podrobnega proučevanja strokovne literature smo opisali kadrovski proces, vlogo kadrovanja ter metode za izbiro novih kadrov, med katerimi smo se najpodrobneje dotaknili intervjuja. Poleg deskriptivnega pristopa smo uporabili tudi metodo primerjanja, saj smo med seboj metode izbire novih kadrov ter njihovo uporabo tudi primerjali. Nenazadnje smo se poslužili tudi metode raziskovanja, saj smo raziskovali teoretične podlage kadrovanja in njegovih metod.

10 10 2 KADROVANJE 2.1 Pojem kadrovanja Kadrovanje je izbira najustreznejših ljudi za proste položaje opravila, dela v organizaciji (Merkač - Skok 2005, 107). Kadrovanje je skupek aktivnosti za pridobivanje in izbiranje posameznikov za položaje v organizaciji na tak način, ki naj zagotovi doseganje organizacijskih ciljev (Bartol in Martin 1995, 350). Interno zbiranje kandidatov v organizaciji zahteva interno objavo prostega dela ali položaja, zunanje izbiranje kandidatov pa zahteva ustrezno oglaševanje. Vsako ima svoje prednosti in slabosti (prav tam, 107). Selekcija kadrov je proces, v katerem se management na podlagi ustreznih informacij odloča o tem, kateri kadri bodo izbrani za opravljanje določenega dela, za določene položaje (prav tam, 107). Obstaja več vrst definicij pojma kadrovanje, kakor tudi več vrst definicij pojma planiranja kadrov. Po Florjančiču (1994a, 14) zajema pojem planiranje kadrov naslednje elemente: Planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje. Planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov. Planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov. Planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju. Planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju. Spremembe, ki nastajajo v zvezi s planiranjem, vplivajo na kadrovsko funkcijo, in sicer v tem smislu, da ( Florjančič 1994a, 14): a) predstavljajo spremembe v skupnem številu zaposlenih, b) nakazujejo potrebe pridobivanja novih profilov kadrov, c) ugotavljajo pomembnost izpopolnjevanja, prekvalifikacije in nove razporeditve obstoječih kadrov. Kot vidimo, ima planiranje kadrov podobne značilnosti kot druge vrste planiranja. Obstajajo pa določene specifičnosti, ki so značilne za kadrovsko problematiko. Te specifičnosti na eni strani izhajajo iz človekove osebnosti in njegovega angažiranja, na drugi strani iz dinamike pogojev poslovanja in tretjič iz tendenc oziroma splošnega razvoja kadrov. Te specifičnosti se odražajo predvsem v naslednjem (Florjančič 1994a, 1415): a) Delo, ki ga posameznik opravlja, je tesno povezano z osebnostjo in kot tako nosi njene karakteristike, kot so: nivo izobrazbe (strokovno in splošno), poteze značaja, spol, starost. b) Kadre ni možno shranjevati kot npr. materialne faktorje procesa dela (material, stroje). Stroji se izrabijo, medtem ko se kadri izpopolnjujejo. c) Ni možno nadoknaditi neizkoriščenega kadrovskega potenciala. d) Različnost delovnih mest in s tem tudi zahtev za opravljanje dela na teh delovnih mestih zahteva vrsto različnih profilov kadrov.

11 11 e) Vedno večja delitev dela vpliva na spremembo obstoječe kadrovske strukture. f) Mobilnost kadrov, ki je pogojena z vrsto faktorjev, kot so možnost napredovanja, prevzemanje odgovornejšega dela itd., vpliva tako na plan kadrov kot tudi na njegovo realizacijo. Načrtovanje kadrov pomaga organizaciji zagotoviti, da ta nima prevelikega oziroma premajhnega števila kadrov in da so ljudje z določeno izobrazbo na ustreznih delovnih mestih. Obstaja naj tudi usmeritev posameznih kadrov glede na njihove osebne dejavnosti. Organizacijske spremembe in spremembe zunaj organizacije naj pri načrtovanju kadrov povzročijo kar najmanj stroškov (Možina in drugi 1998, 35). Načrtovanje kadrov je dolgoročno načrtovanje kariere in življenja ljudi. Je proces, skozi katerega so cilji organizacije preneseni v objektivne človeške vire, predvsem na področju oskrbe z osebjem, skupaj s kadrovsko politiko in programi. Pod načrtovanjem kadrov pojmujemo spremljanje razvoja kadrov z vidika novih dimenzij, ki se postopoma dodajajo, da napravijo kadrovski management mešan, privlačen in omejen z vsemi pravili managementa (Florjančič in drugi 2002a,11). Načrtovanje kadrov je efektivno takrat, ko z njim dosežemo ne samo ožje, temveč tudi širše zastavljene cilje (profitnost organizacije), pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih v organizaciji. Zato bi lahko rekli, da je načrtovanje kadrov efektivno, kadar (prav tam,11): 1. stabilizira nivo zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k večji zanesljivosti službe; 2. prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, katere so v določenem času usposobili za določena delovna mesta, kadar le-ti v podjetju ne vidijo nobenih priložnosti dokazovanja in napredovanja več. Načrtovanje kadrov je dejavnost, s katero se morajo ukvarjati vsi managerji v podjetju, še zlasti vodstvo, ki je odgovorno za politiko, pridobivanje in razporejanje virov ter uspešnost podjetja (Treven, 1998). Managerji, ki načrtujejo kadre, morajo biti seznanjeni s celotno strategijo podjetja in usmerjeni v prihodnost. Le to jim omogoča, da lahko pričakujejo težave in jih včasih preprečijo, še preden se pojavijo (Florjančič in drugi 2002b, 8). Načrtovanje kadrov je pomembno za podjetja predvsem iz naslednjih razlogov (Florjančič in drugi 2002b, 9): Zaposleni pomenijo za podjetje precejšen strošek, njihovo načrtovanje omogoča večji nadzor in vpliva na višino teh stroškov. Poslovno načrtovanje je temeljna sestavina uspeha podjetja, ki mora biti dopolnjeno tudi z načrtovanjem kadrov. Spremembe v okolju, ki se nanašajo na tehnološko, politično in ekonomsko področje, povzročajo potrebo po upravljanju podjetja. Zato je načrtovanje kot pomembna dejavnost upravljanja nujno potrebno. Spreminjajoče se zahteve po novih proizvodih in postopkih za njihovo izdelavo pogosto povzročajo potrebo po dodatnem usposabljanju zaposlenih ali po njihovem odpustu. Načrtovanje pomaga uskladiti omenjene zahteve s potrebo po zaposlenih in njihovimi spretnostmi. Planiranje kadrov predstavlja postopek sistematičnega spoznavanja, opredeljevanja in predvidevanja potreb po kadrih ter ustvarjanja pogojev in reševanja problemov v zvezi s

12 12 kadri kot nosilci proizvodnje in poslovanja v podjetju. Planiranje kadrov je del splošnega planiranja v podjetju (Florjančič in drugi 2002a, 28). 2.2 Vloga in cilji kadrovanja Cilj programa kadrovanja v organizaciji je zagotoviti večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, izmed katerih bi lahko izbirali bodoče delavce, ko bi se pojavila potreba po njihovem delu (Treven 1998, 181). Kadrovanje ali pridobivanje kandidatov se nanaša na vsako aktivnost, katere namen je, da vpliva na (prav tam, 181): 1. število ljudi, ki zaprosijo za delo, 2. vrsto prosilcev za delo in 3. verjetnost, s katero bodo prosilci sprejeli zaposlitev, če bo ta na voljo (Breaugh, 1992). Načrtovanje kadrov mora biti v vsaki organizaciji povezano s poznavanjem strateške vizije, saj je le tako lahko kadrovanje in načrtovanje kadrov uspešno. Načrtovanje strateške vizije organizacije in zagotavljanja informacij spodbuja postopek načrtovanja kadrov. Načrtovanje kadrov identificiramo kot (Možina in drugi 1998, 33): Načrtovanje kot načrt strategije: načrtovanje ne more ustvarjati strategije, vendar strategije postanejo operativne z njihovo razjasnitvijo; ugotoviti je treba posledice strategije in določiti akcije doseganja posamezne strategije. Načrtovanje kot orodje komuniciranja in kontrole: Načrtovanje lahko zagotavlja koordinacijo in spodbujanje kadrov, da veslajo v isto smer; načrtovalci pomagajo pri iskanju uspešnih eksperimentalnih strategij, ki jih lahko izvajamo npr. v majhnem delu organizacije. Načrtovalci kot analitiki: Načrtovalci razčlenijo trdne podatke, zunanje in notranje, ki jih managerji potem uporabijo pri razvoju strategije. Načrtovalci kot katalizatorji: Povečanje števila težkih vprašanj in tekmovanje v doseženem znanju spodbuja managerje, da razmišljajo bolj ustvarjalno. Florjančič in drugi (1999) navajajo cilje načrtovanja kadrov v organizacijah. Ti cilji so (Florjančič in drugi, 2002b, 8): pridobiti in ohraniti ustrezno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje; predvidevati problem v zvezi s številom kadrov (višek, primanjkljaj); razvijati, izobraževati in drugače prilagajati kadre potrebam organizacije; omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov ključnih profilov, kar pomeni vzpostaviti zaupanje med posamezniki in organizacijo. Planiranje kadrov je nujnost za sodobno podjetje, saj so plani kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Če podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se srečuje z določeno problematiko, ki se odraža v naslednjem (Florjančič 1994a, 15 16): a) permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov, b) neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija, c) neurejeno planiranje izobraževanja,

13 13 d) neustrezno vlaganje v kadre, e) nezadovoljstvo in kot posledica tega večja fluktuacija, f) nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega tudi večji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost, g) negotovost pri izvajanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju. Razen tega bi poudarili kot posledico neorganiziranega planiranja kadrov še nemotiviranost kadrov, nezainteresiranost za delo, s tem pa nedoseganje ciljev, ki smo si jih zastavili za določeno plansko obdobje. Kadrovanje vpliva na organizacijo tudi preko vzpodbujanja kreativnosti človeških virov. Zato morajo izdelovati kadrovske plane motiviranja in vzpodbujanja kreativnosti v podjetju. Kako spodbuditi kreativnost (Kaučič 2001, 58): 1. Vse zaposlene dobro seznanite z vizijo in poslanstvom podjetja. 2. V podjetju zagotovite prost pretok informacij od vrha navzdol. 3. Odstranite vse birokratske ovire, ki zavirajo kreativnost. 4. Spodbujajte prosto izmenjavo idej in uvajanje sprememb na delovnih mestih. 5. Vzgajajte kulturo zaupanja med zaposlenimi. 6. Podjetje občasno osvežite, tako da določene strokovnjake pripeljete od zunaj. 7. Motivirajte zaposlene za boljše delo in za iskanje boljših rešitev. 8. Kreativnost nagradite in izkažite priznanje najbolj kreativnim kadrom. 9. Zaposlenim omogočite izobraževanje. 10. Poskrbite, da se bodo zaposleni ob delu ali celo med njim lahko ukvarjali s svojimi hobiji in uresničevali svoje interese. 11. Z uvajanjem kreativnosti začnite pri vodstvu podjetja; brez trdne podpore vodstva ne boste ustvarili kreativnega podjetja. S planiranjem kadrov v organizacijah se ukvarja kadrovski tim, ki je odgovoren predvsem za sistematično predvidevanje, spremljanje in obravnavanje vprašanj kadrov v podjetju. Sistematičnost predvidevanja kadrov sega od poznavanja proizvodnega programa, nalog in ciljev podjetja do izračunavanja predvidenega števila kadrov kot realizatorjev tega programa, upoštevajoč pri tem obstoječe stanje kadrov in korektivne faktorje ter izračunavanje potreb po kadrih izdelava plana kadrov. To pa je za planerja kadrov pravzaprav šele osnova za njegovo strokovno delo, ki se kaže predvsem v realizaciji potreb po kadrih, permanentnem spremljanju sprememb na posameznih stopnjah, upoštevajoč pri tem kadrovske akcije, izračune in kadrovske vire (Florjančič 1994a, 73).

14 Faze v procesu kadrovanja 1 Kadrovanje je kompleksen proces, ki je sestavljen iz več faz: 1. določitev prostih delovnih mest, 2. proučevanje različnih virov, 3. priprava in objava informacij, 4. zbiranje in ocenitev prošenj, 5. potrditev prošenj. Slika 1 prikazuje proces kadrovanja. 1 Povzeto po Treven (1998, ).

15 15 Slika 1: Proces kadrovanja določitev prostih delovnih mest izhajajo iz ciljev organizacije in načrta človeških virov proučevanje virov vladni zavodi inštitucijski zavodi zasebni zavodi oglasi v časopisih priprava in objava informacij oglas za delo organizacija vrsta dela usposobljenost in izkušnje pogoji prošnje oblika prošnje osebni podatki izobrazba usposobljenost prejšnje zaposlitve dejavnosti v prostem času zdravstveno stanje vedenje dodatne informacije priporočila potrditev prošenj Vir: Treven (1998, 182) Kot lahko vidimo, je prva faza v procesu kadrovanja povezana z vprašanjem o potrebnih človeških virih. Zahteve po novih virih in določanje prostih delovnih mest izhajajo predvsem iz ciljev organizacije in potreb, ki jih ti cilji povzročajo. Vendar pa se podrobna opredelitev omenjenih zahtev sestavi šele na podlagi pregleda načrta človeških virov.

16 16 V praksi se prosta delovna mesta največkrat pojavijo ob ustanovitvi nove organizacije ali delovne enote, pri reorganizaciji ali zaradi odhoda zaposlenih iz organizacije. Naslednja faza se nanaša na preučevanje razpoložljivih virov, ki se jih lahko uporabi pri izpolnjevanju prostih delovnih mest. Ti viri so lahko tako notranji kot tudi zunanji. Kdaj uporabiti ene ali druge je vprašanje, ki zahteva natančno preučitev prednosti obeh skupin virov preskrbe s kadri. Prednosti in slabosti bodo predstavljene v nadaljevanju. Tretja faza procesa kadrovanja pa je povezana s pripravo in objavo informacij o prostih delovnih mestih. Cilj te faze je v posredovanju informacij morebitnim kandidatom v takšni obliki, da so izpolnjeni naslednji pogoji: Informacija je kratka in zgoščena, čeprav daje vsestranski in natančen opis dela ter njegovih zahtev. Informacija mora privlačiti pozornost čim več morebitnih, primernih kandidatov in biti objavljena v»pravih«medijih. Dajati mora ugodno podobo podjetja, ki se nanaša na njegovo učinkovitost in ravnanje z zaposlenimi. Ne sme biti v nasprotju z zakoni o zaposlovanju, ki obravnavajo razlikovanje med spoloma ali različnimi rasami. Priprava in objava teh informacij temelji na dveh preprostih vprašanjih, ki zanimajo vsakega prosilca za delo. Ti vprašanji sta: 1. Kakšne so značilnosti dela (dolžnosti, nagrade, delovne razmere )? 2. Kako naj bo prošnja oblikovana? Oglas za delo, ki ga organizacije najpogosteje uporabljajo za pridobivanje zaposlenih, mora vsebovati informacije o samem delu in pogojih, ki jih mora izpolnjevati kandidat, če želi zaprositi za določeno delo. Te informacije je mogoče zajeti v naslednje skupine: Delovna organizacija: njena temeljna dejavnost in lokacija. Delo: delovno mesto, temeljne dolžnosti. Usposobljenost in izkušnje: strokovne kvalifikacije, izkušnje, osebne zahteve, spretnosti. Nagrade in priložnosti: plača in druge nagrade, posebne ugodnosti, priložnosti za osebni razvoj. Pogoji: posebni dejavniki in okoliščine v zvezi z delom. Prošnje: oblika prošnje, rok oddaje, naslov. Prosilci za delo si pri oblikovanju prošnje lahko običajno pomagajo s posebnimi obrazci, ki jim precej olajšajo to opravilo, organizaciji pa zagotovijo vse informacije, ki jih potrebuje o kandidatu. Priprava obrazca za prošnjo je odvisna od danih okoliščin in potreb, čeprav obstaja nekaj temeljnih načel, ki jih je treba vedno upoštevati. Prošnja mora običajno vključevati te postavke: ime in priimek prosilca, datum in mesto rojstva, naslov, narodnost, zakonski stan, število otrok in njihova starost,

17 17 izobrazbena pot, strokovna usposobljenost, dosedanja zaposlitev, prejšnje zaposlitve, temeljni interesi, opravila in dosežki na drugih področjih, zdravstveno stanje (morebitne hude bolezni in zdravstvena nesposobnost v preteklosti), dodatne informacije (vse, kar ni navedeno v obrazcu prošnje, vendar je za prosilca pomembno), priporočila, viri informacije o prostem delovnem mestu. Četrta faza kadrovanja se nanaša na dejavnost zbiranja in ocenjevanja prošenj za delo, ki so prispele v organizacijo do določenega roka. Namen te faze je v izboru prošenj tistih kandidatov, ki najbolj ustrezajo zahtevam za določeno delo in so primerni za obravnavo v nadaljnjih selektivnih postopkih. Izbira manjšega števila prošenj temelji na poprej določenih zahtevah za posamezno delo in vključuje: 1. skrbno in natančno preučitev informacij o prosilcu, 2. primerjavo teh informacij z zahtevami za delo in 3. odločitev o sprejemu ali zavrnitvi prošnje na tej stopnji. Da bi sistematizirali ta proces, se vse prosilce za delo razvrsti v eno izmed naslednjih skupin: primerni, neprimerni in delno primerni. Peta oziroma zadnja faza kadrovskega procesa vključuje potrditev izbranih in zavrnjenih prošenj. Kandidate, ki so bili izbrani v nadaljnji postopek izbire, obvestimo o njihovem uspehu, da so uvrščeni v ožji izbor. Obvestimo jih tudi o datumu in kraju pogovora, ki bo odločal o dokončni izbiri enega samega kandidata za določeno delo. Če so kandidati iz drugih krajev, jih lahko obvestimo o možnih načinih prevoza do mesta, kjer bo potekal razgovor in tudi o stroških prevoza. Če je mogoče, dodamo obvestilu razpoložljivo literaturo o organizaciji in delu, za katero je zaprosil kandidat. Tako lahko število vprašanj, ki jih bo morda postavil kandidat na pogovoru, recimo priložnosti za napredovanje, možnosti za napredovanje itd., precej omejimo. 2.4 Načela kadrovanja Navedena načela vrednotimo kot osnovna načela kadrovanja. So splošna in veljavna za vsako organizacijo. Vsaka organizacija pa lahko oblikuje še dodatna specifična načela kot odsev specifične situacije in specifičnih okoliščin v neki organizaciji ali podjetju. Načela kadrovanja so sledeča (Sedej 1997, 84): 1. načelo: Osnova kadrovanja so zahteve, ki izhajajo iz razvida delovnih mest. omenjeno načelo spodbuja podjetje k realizaciji procesa sistematizacije, racionalizacije in učinkovitosti. 2. načelo: Delavce je treba na delovna mesta sprejemati in razporejati v skladu z njihovo primernostjo. Načelo»vsak po svoji primernosti«izhaja iz ugotovitve o specifičnih osebnostnih lastnosti delavcev, med katere štejemo sposobnosti, znanje, osebnostne poteze in poklicne interese delavcev. Iz tega izhaja, da je potrebno nalagati delavcem takšne

18 18 naloge in jih zaposlovati na takšnih delovnih mestih, za katera so relativno najbolj primerni. 3. načelo: Kadre je treba pri prejemu strokovno selekcionirati, tako da strokovna služba odbere tiste kandidate, ki po svojih osebnostnih kvalitetah najbolj ustrezajo zahtevam delovnega mesta, na katerega bodo sprejeti, kar je povezano z načelom»vsak po svoji primernosti«in pomeni osnovo strokovnega kadrovanja. 4. načelo: Potreba po izdelavi sistema selekcije za posamezne skupine delovnih mest. Sem spadajo kriteriji kadrovanja, ki jih delimo v dve skupini, in sicer na odločilne ali primarne in na soodločujoče ali sekundarne. 5. načelo: V proces kadrovanja spada tudi sistem poklicnega usmerjanja, ki ga moramo obvezno upoštevati zlasti tedaj, kadar sprejemamo v proces mlade delavce, invalidne osebe, osebe, motene v duševnem in telesnem razvoju, pa tudi v drugih primerih kadar gre za usmerjanje delavcev. 6. načelo: Vrednotenje kandidatov z vidika proizvajanja in z vidika upravljanja. 7. načelo: Perspektivnost kandidatov v procesu dela. V potencialnih kandidatih je potrebno odkriti tiste osebnostne kvalitete, ki nakazujejo njihov strokovni razvoj v procesu dela. 8. načelo: Na vseh področjih dela se kadrovanje opira v prvi vrsti na notranje vire, zato ga lahko povežemo tudi z napredovanjem. Izvajanje tega načela zahteva temeljito poznavanje lastnih kadrov in uvajanje raznih oblik strokovnega izpopolnjevanja ter izdelan kadrovski informacijski sistem.

19 19 3 PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Lahko pa je tudi posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobitev novega delavca morda najočitnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Možni so tudi tile ukrepi (Možina in drugi 1998, 109): reorganizacija dela, uvajanje nadur, mehanizacija dela, prerazporeditev delovnega časa, prehod s polnega na skrajšani delovni čas, oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji. Ne glede na to, da je vodenje kadrov zelo široko področje, podjetniki delajo najtežje napake že na začetku, to je pri zaposlovanju. Največ denarja vržeš stran, če zaposliš napačnega človeka, ga plačuješ eno leto in nato odpustiš. Če podjetje s petimi zaposlenimi odpusti slabega delavca, pomeni, da je izgubilo petino delovne sile. To je tako, kot če bi veliko podjetje odpustilo čez noč nekaj sto ljudi. Zaposlovanje v malih podjetjih je zato še toliko pomembnejše kot v velikih. Ključni nasveti za podjetja ob zaposlovanju novih kadrov so (Svetič in drugi 2005, 40): 1. Ne»gasite požarov«. Novega delavca ne zaposlite samo zato, ker ste se srečali s težavo. Pri zaposlovanju morajo odločati drugi razlogi, predvsem pa bolj dolgoročni. 2. Ne iščite idealnega človeka, ampak optimalnega. Človek, ki ima preveč kvalifikacij za delovno mesto, bo nemotiviran za delo ali pa bo zelo hitro odšel drugam. Bolje kot človeka s preveč kvalifikacijami je zaposliti nekoga, ki je doslej opravljal za eno stopnjo manj zahtevno delo. 3. Uporabljajte izkušnje in nasvete specializiranih podjetij za iskanje in razvoj kadrov. Če nimate na volji veliko denarja in predvsem strokovnega znanja, lahko uporabite naslednji pristop: med vsemi prijavljenimi kandidati sami naredite ožji izbor treh najprimernejših. Specializirano podjetje vam bo nato s strokovno metodo med njimi izbralo najboljšega, in to za ceno, nižjo od povprečne bruto plače. Ne glede na to, kje in kako bomo iskali nove kadre, moramo natančno opredeliti razpoložljivo delovno mesto in želene značilnosti osebe, ki bi to delovno mesto lahko zasedla. Opis dela vključuje naslednje podatke (Treven, 1998, ): Temeljna navedba: natančna navedba vrste dela. Število ljudi, ki bodo sodelovali pri delu. Lokacija. Namen: cilji in povezava dela s cilji organizacije. Naloge: temeljne naloge in ključna področja. Občasne naloge. Dolžnosti. Standardi: standardi za učinkovito opravljanje nalog.

20 20 Odgovornosti: položaj dela v organizacijski strukturi. Managerji in nadzorniki, ki so nosilcu dela nadrejeni. Podrejeno osebje, za katero je nosilec dela odgovoren. Odgovornost za: finance, material in opremo, razvrstitev informacij. Delovno okolje: posamezne značilnosti delovnega okolja (na primer nevarno, hrupno, umazano itd.). Povezave z drugimi (na primer majhne ali velike skupine, izolirano, zunanje povezave). Izobraževanje in izpopolnjevanje: z izpopolnjevanjem naj bi novi nosilci dela pridobili ustrezno znanje in spretnosti, da bi bili sposobni doseči zahtevano raven izvedbe dela (na primer programi za uvajanje, preusmeritev, obiski, seminarji itd.). Priložnosti za napredovanje: priložnosti za nosilce dela v zvezi z napredovanjem in razvojem kariere. Zaposlitveni pogoji: plača in druge ugodnosti. Morebitne zahteve za delo zunaj delovnega časa. Programi za upokojevanje in zdravljenje. Možnost in pravica, da zaposleni zapusti organizacijo. Posebni zaposlitveni pogoji v zvezi z delom. Delovne razmere: delo se oceni kot prijetno ali neprijetno, lahko ali zahtevno in podobno. Opis značilnosti osebe pa sestavljajo te postavke (prav tam, 187): Potrebno znanje, spretnosti, vedenje in osebnostne lastnosti. Posebna usposobljenost (če je potrebna). Izkušnje (če so potrebne). Starost (če je pomembna). Videz (če je pomemben). Zdravje (splošne in posebne zahteve). Kadre iščemo na več načinov: znotraj delovne organizacije, z oglasi, v podjetjih za iskanje in izbor kadrov, na Zavodu za zaposlovanje in s pomočjo priporočil (Marinko1999, 7). Če smo se po vseh premislekih odločili za zaposlitev novega delavca na prostem delovnem mestu, nastopi intenziven dvosmerni proces usklajevanja med kandidatom in organizacijo. Organizacije in posamezniki drug drugega iščejo in izbirajo. Ta proces je nekoliko manj intenziven pri pridobivanju iz notranjih virov (Možina in drugi 1998, 109). Pridobivanje iz notranjih virov je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za večje organizacije najbogatejši vir kandidatov, še posebej, če jih iščejo za vodstvena delovna mesta. Čim bolj ima organizacija oblikovan interni segment trga delovne sile in čim več delovnih mest oziroma delavcev je uvrščenih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati (prav tam, 109). Če imamo primernega delavca, ki mu prosto delovno mesto pomeni možnost napredovanja, mu prvemu ponudimo, naj se prijavi. To bo dobro vplivalo na klimo v podjetju (Marinko 1999, 7). Med prednostmi notranjega kadrovanja Dessler navaja (Možina in drugi 1998, 110): Zaposleni vidijo, da organizacija ceni njihove sposobnosti, kar spodbuja moralo in delovno uspešnost.

21 21 Notranji kandidati so navadno bolj privrženi organizaciji in manj verjetno jo bodo zapustili. Če gre za napredovanje, to povečuje lojalnost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodstvena mesta. Verjetnost, da bomo dobro ocenili oziroma izbrali kandidata, je pri notranjih kandidatih večja, kot pri zunanjih. Notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja kot zunanji. Zanemariti pa ne smemo tudi negativnih plati notranjega kadrovanja (prav tam, 110): Zaposleni, ki kandidirajo za prosta delovna mesta in pri tem ne uspejo, lahko postanejo nezadovoljni. Zato jih je nujno obvestiti o tem, zakaj niso bili izbrani in kaj morajo storiti, da bi bili v prihodnje uspešnejši. Če organizacija nima dobro izdelanega sistema napredovanja in razvoja kadrov, se pogosto zgodi, da pri notranjem kadrovanju izberemo delavca, ki je»na vrsti«za napredovanje, in ne delavca, ki najbolj ustreza prostemu delovnemu mestu. Če je notranji kandidat izbran na prosto vodstveno mesto, ima lahko težave z uveljavljanjem svoje avtoritete, saj ga zlasti njegovi sodelavci še vedno obravnavajo kot člana skupine in ne kot nadrejenega. Največji problem je vse večja zaprtost organizacije, saj doma vzgojeni kadri številnih problemov ne vidijo ali pa jih neuspešno rešujejo na ustaljene načine. Gre za pomanjkanje inovacij. Zaradi slabosti notranjega kadrovanja in zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji se zlasti organizacije, ki povečujejo število zaposlenih, obračajo k zunanjim virom kadrov. Pri tem uporabljajo zelo različne metode, odvisno od delavcev, ki jih iščejo, od svoje poslovne strategije in od okolja, ki ga določa trg delovne sile. 3.1 Metode pridobivanja novih sodelavcev Izkušnje kažejo, katere metode pridobivanja delavcev so najboljše za posamezno vrsto del. Te se razlikujejo med organizacijami in okolji, v katerih delujejo. Poleg univerzalnih metod, ki so relativno uspešne v vseh okoliščinah in za vse vrste kadrov, kot so na primer oglasi v javnih medijih, za posamezne vrste kadrov posebej priporočajo le nekatere. Plumbey za angleško okolje med drugim navaja (Možina in drugi 1998, ): za diplomante: stiki s šolami, za proizvodne delavce: javne službe za zaposlovanje, za pisarniške delavce: zasebne agencije za zaposlovanje, za profesionalce in managerje: strokovne revije, specializirane agencije za zaposlovanje. Maitland na podlagi angleških izkušenj ponuja razpredelnico za izbiro metod pridobivanja kandidatov, v kateri upošteva poleg metod tudi vrsto kandidatov, ki jih iščemo, pričakovani odziv in stroške (slika 2) (prav tam, 116). Glede števila prijavljenih kandidatov med metodami ni velikih razlik. Veliko kandidatov je načeloma sicer lahko ugodno, vendar pa tudi povečuje stroške oziroma potreben čas za izbiro. Zato je prednost specializiranih zasebnih agencij v tem, da nam lahko ponudijo ravno želeno število kandidatov, med katerimi se odločimo v nadaljnjem postopku. Ob

22 22 pomanjkanju ustreznih kandidatov za posebna delovna mesta so marsikdaj te agencije edina dobra rešitev (prav tam, 116). Slika 2: Značilnosti metod pridobivanja delavcev METODA VRSTA ŠTEVILO STROŠKI KANDIDATOV Interne objave, oglasi Vse vrste, ustrezni in neustrezni Veliko Minimalni Neformalna Prijatelji in Veliko Jih ni znanci, redko ustrezni Objave na vidnem mestu Mimoidoči, Odvisno od Minimalni ustrezni in neustrezni lokacije Uradi za delo Brezposelni, Veliko Jih ni ustrezni in manj ustrezni Zasebne agencije Ustrezni Pravšnje Visoki Stiki s šolami Mladi, ustrezni in Veliko Jih ni manj ustrezni Javni mediji Različni, ustrezni in neustrezni Veliko Visoki Vir: Možina in drugi 1998 ( povzeto po Maitland 1997, 36) Zgornja slika prikazuje značilnosti posameznih metod, ki jih podjetja uporabljajo pri pridobivanju novih delavcev. Vsaka organizacija bi morala za posamezno vrsto kadrov sama oceniti, koliko je zanjo primerna katera izmed metod. Pri tem bi lahko uporabile te kazalce (Možina in drugi 1998, ): celotni stroški pridobivanja, število prispelih prijav, stroški na eno prijavo, število oziroma delež neustreznih prijav in stroški za neustrezno prijavo, število oziroma delež ustreznih prijav za izbirni postopek in stroški za ustrezno prijavo. Pridobivanje kandidatov je treba presojati tudi z vidika postopka izbire in z vidika njihovega uspešnega vključevanja v organizacijo. V izbirnem postopku lahko ugotovimo zelo različno ustreznost kandidatov, ki so prišli v organizacijo po različnih poteh. Prav tako je verjetno, da delavci, ki so na različne načine prišli v organizacijo, v njej ne ostanejo enako dolgo in ne dosegajo enakih delovnih rezultatov. Zato različni avtorji predlagajo še

23 23 dodatna merila za presojanje ustreznosti metod zbiranja kandidatov, kot na primer (prav tam, 116): razmerja med stopnjami, ki jih kaže piramida kadrovanja, ocene na izbirnih testih v primerjavi z ocenami uspešnosti dela, zadovoljstvo z delom, pripadnost organizaciji, stališča do dela v primerjavi s pričakovanji ob vstopu v organizacijo, potencialna fluktuacija, uspešnost dela, delovni staž in stopnja prostovoljne fluktuacije. V nadaljevanju bodo predstavljene posamezne metode za pridobivanje novih sodelavcev iz zunanjih virov Pridobivanje iz šol 2 Vse pomembnejša metoda za načrtno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih primanjkuje, je stik s šolami. Oblike teh stikov so lahko različne: od obiskov večjih skupin študentov in omogočanja prakse v organizacijah do sistematičnega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomoči učiteljev obvestimo o možnostih, jih vabimo v organizacijo, da bi spoznali delovno okolje ali da bi se izpopolnjevali z delom, jim pomagamo pri izbiri tem seminarskih in diplomskih nalog ter jih morda tudi materialno podpiramo. To je strokovno razmeroma zahtevna metoda, ki pa se dobro obrestuje pri pridobivanju svežih moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena mesta. Strokovno je zahtevna, ker terja izkušnje iz komuniciranja oziroma dela z mladimi, pripraviti je potrebno precej pisnega gradiva in z možnimi kandidati vzpostaviti in vzdrževati raznovrstne stike. Po vstopu v organizacijo morajo diplomanti običajno še skozi razmeroma dolgotrajen proces usposabljanja in uvajanja v delo in kulturo organizacije. Posebna vez s šolami, z dijaki in študenti je tudi štipendiranje. Organizacije dajejo posameznikom denarno pomoč, praktično usposabljanje, jih postopno uvajajo v organizacijsko okolje ter tako načrtno pridobivajo mlade usposobljene delavce. Delodajalci so v 90. letih obseg štipendiranja močno skrčili, ker znižujejo stroške poslovanja, ker so omejili socialno funkcijo organizacij in ker so pod varljivim vtisom velike ponudbe delovne sile. Hkrati pa narašča pomanjkanje visoko usposobljenih delavcev s posebnimi znanji, do katerih bo morda treba tudi v prihodnje priti prav z dolgoročnim sodelovanjem, kot je štipendiranje. 2 Povzeto po Možina in drugi (1998, ).

24 Zavod za zaposlovanje Javne službe za zaposlovanje oziroma lokalni uradi za delo so lahko pomemben vir kadrov za nova delovna mesta. Čeprav jim pogosto očitajo, da razpolagajo predvsem z manj sposobnimi in tudi manj iniciativnimi kandidati, so njihove datoteke iskalcev zaposlitve običajno najobsežnejše in dobro ažurirane, zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitev pa so praktično takoj dostopni. Zlasti pri zaposlovanju večjega števila delavcev, od katerih ne zahtevamo posebnih znanj ali drugih sposobnosti, jih je težko in tudi nesmiselno obiti. Njihove storitve so tudi za delodajalca brezplačne (Možina in drugi 1998, 113). Zavod RS za zaposlovanje je po sedaj veljavni zakonodaji institucija, kamor je treba sporočiti vsako novo potrebo po delovnem mestu s posebnim obrazcem (PD-1). Tako zbrane potrebe Zavod nato objavlja na svojih oglasnih deskah in v dnevnikih Večer in Delo (Ivanuša - Bezjak 2006, 69). Brezposelnim osebam Zavod nudi 3 : informacije o tem, kako se prijaviti, kakšne so pravice in obveznosti brezposelnih oseb ipd., uveljavljanje pravic iz zavarovanja za primer brezposelnosti, posredovanje v zaposlitev, svetovanje: zaposlitveno, poklicno, rehabilitacijsko, zdravstveno, zaposlitveno za pridobivanje osnovnih veščin za vstop na trg dela, informacije, ki jih potrebujete pri iskanju zaposlitve in načrtovanju kariere dobite v Centrih za informiranje in poklicno svetovanje (CIPS), možnost za vključitev v programe aktivne politike zaposlovanja, informacije s področja zaposlovanja in dela v EU ter storitvah omrežja EURES. EURES 4 je omrežje javnih služb za zaposlovanje, katerega cilj je zagotavljanje storitev iskalcem zaposlitve, delodajalcem in tudi drugim državljanom, ki želijo informacije in druge storitve v zvezi s prostim pretokom delavcev. Članice omrežja so države Evropske Unije in države, ki so pristopile k Skupnemu evropskemu gospodarskemu prostoru. Glavne storitve, ki jih dobite pri Eures svetovalcih v Sloveniji iskalci zaposlitve, so: informiranje slovenskih državljanov o delovnih in življenjskih pogojih ter trgu dela v državah članicah Evropske Unije in Evropskega gospodarskega prostora; informiranje o prostih delovnih mestih in zaposlitveno svetovanje slovenskim državljanom, ki se želijo zaposliti/delati v članicah Evropske Unije in Evropskega gospodarskega prostora; 3 Povzeto po: 4 Povzeto po:

25 25 informiranje in svetovanje državljanom članic Evropske Unije in Evropskega gospodarskega prostora o delovnih in življenjskih pogojih, trgu dela ter možnostih zaposlovanja v Sloveniji Agencije Kaj so agencije za zaposlovanje? Podjetja, ki pri sebi zaposlujejo delavce različnih poklicev in izobrazbenih stopenj ter jih nato posojajo drugim podjetjem, ki takšne profile delovne sile iščejo. Podjetjem s tem agencije prihranijo iskanje delovne sile, predvsem pa jim omogočajo najemanje glede na potrebe (naročila, konjunkturo, sezono ) in brez strahu pred zakonom o delovnih razmerjih. Sindikati pravijo, da so agencije za zaposlovanje podjetja za»lizing«delovne sile (Razgledi 2007). Pri nas se v zadnjih letih uveljavljajo nekatere zasebne agencije za zaposlovanje. V primerjavi z javnimi službami so mnogo manjše, imajo manj informacij in tudi manj možnih kandidatov. Organizacijam svoje storitve zaračunavajo. Njihove prednosti so, da se specializirajo za določen tip kandidatov, da imajo o svojem področju zelo dobre podatke, da delodajalcem ne dajejo le podatkov o aktualnih iskalcih dela, ampak lahko pridobivajo že zaposlene delavce, da ob posredovanju kandidatov ponudijo tudi druge zaposlitvene storitve, kot sta intervjuvanje in testiranje, in da so pri svojem delu učinkovite ter dajejo ustrezna jamstva za kandidate, ki jih posredujejo. Delodajalci se največkrat obračajo na zasebne agencije, ko iščejo kandidate s posebnimi znanji za profesionalno in vodstveno delo (Možina in drugi 1998, 113). Dejavnost agencije je v skladu z zakonom (Uradni list RS, št. 139/2006): posredovanje zaposlitve, posredovanje dela, ki vključuje tudi posredovanje začasnih in občasnih del dijakom in študentom, zagotavljanje dela delavcev drugemu delodajalcu, izdelava zaposlitvenega načrta za brezposelne osebe, izvajanje ukrepov aktivne politike zaposlovanja za osebe, ki se vodijo v evidenci Zavoda Republike Slovenije za zaposlovanje in so vključene v programe aktivne politike zaposlovanja. 1. Agencija opravlja dejavnost posredovanja zaposlitve in posredovanja dela tako, da za brezposelne osebe in druge osebe išče zaposlitev ali delo in jih napoti k delodajalcem zaradi sklenitve delovnega razmerja ali zaradi vključitve v delo. 2. Posredovanje zaposlitve in posredovanje dela obsega iskanje, izbiro in nameščanje oseb ter delo v zvezi z njihovim zaposlovanjem za potencialne delodajalce in delojemalce. 3. Agencija lahko opravlja dejavnost posredovanja dela tudi tako, da posreduje začasno in občasno delo dijakom in študentom. 4. Agencija opravlja dejavnost zagotavljanja dela delavcev drugemu delodajalcu tako, da delavce, ki so pri njej zaposleni, na podlagi posebne pogodbe posreduje drugemu delodajalcu zaradi opravljanja dela. Pri odločanju za svetovalno podjetje je treba upoštevati kvaliteto njegovega dela: kakšne baze podatkov ima (oziroma ali sploh ima bazo podatkov ali pa išče kadre samo s pomočjo

26 26 oglasov, kar je veliko dražje), ali se ukvarja z delovnimi profili, kakršne iščemo, ali pozna različna področja dela, razlike med malimi in velikimi podjetji itd. (Marinko 1999, 7) Oglaševanje Oglasi v javnih medijih, kot so časopisi, revije, radio in televizija, so zelo razširjena in vsestransko uporabna metoda za pridobivanje kandidatov. Vse več zaposlovanja se bo najbrž odvijalo tudi po internetu. Prednosti te metode so, da z njo dosežemo mnogo možnih kandidatov. Medij lahko izberemo glede na regionalno območje, na katerem iščemo kandidate, lahko pa tudi glede na poseben del populacije, ki ji je namenjen, na primer višje ali nižje izobraženi, bralci posebnih strokovnih revij in podobno. Čim bolj usposobljenega in specializiranega delavca iščemo, tem bolj moramo razširiti območje iskanja in tem bolje moramo izbrati»njegov«medij (Možina in drugi 1998, 113). Slabe strani medijev so, da se jim moramo prilagajati po času izhajanja oziroma program oddajanja. Oglasi, ki jih posredujejo, resda dosežejo mnogo ljudi, vendar veliko nepravih. V medijih, kot sta radio in televizija, so informacije trenutne, pa tudi v časopisih niso dolgo vidne. Stanejo precej denarja, posebej, če jih večkrat objavimo (prav tam, ). In kakšen naj bo oglas? 5 Pri oblikovanju oglasa je treba biti pozoren tako na vsebinska kot na oblikovna določila Pri vsebinskih bi moral oglaševalec upoštevati vseh šest točk: 1. Kdo smo in s čim se ukvarjamo; podjetje se mora na kratko predstaviti, saj je za iskalce zaposlitve pomembno, v kakšnem podjetju bodo delali, koliko je poznano, kako perspektivno je, kaj pomeni na trgu, kakšen dobiček ustvarja ipd. 2. Koga vabimo k sodelovanju; gre za opredelitev delovnega mesta, ki ga objavljamo čim konkretnejši je opis, tem bolje. Nazivi delovnih mest naj ne bodo preširoki (npr. dipl. ekonomist), temveč čim bolj specifični (npr. nabavni komercialist). 3. Kakšno je področje dela, s čim se bo oseba ukvarjala in zakaj bo odgovorna: opredelimo konkretne naloge (kaj, koliko, kdaj, s kom...). S tem dosežemo, da se bodo prijavili kandidati, ki jim obstoječi način dela vsaj okvirno ustreza. S tem tudi bistveno zmanjšamo stroške selekcijskega postopka. 4. Kaj pričakujemo oziroma zahtevamo; tudi pričakovanja naj bodo čim bolj konkretna, saj se kandidati, ki očitno nimajo zahtevanih sposobnosti ali lastnosti, ne bodo prijavljali na objavljena delovna mesta. Tako nam ne bo treba izbirati med 200 kandidati, ampak med 25, ki bodo vsaj okvirno ustrezali zahtevam. 5. Kaj ponujamo; to je področje, ki kandidate najbolj zanima, zato mora biti še posebej dobro opredeljeno. Čisto nič ni narobe, če navedete okvirno plačo, ki jo ponujate. Nikar pa ne obljubljate stvari, ki jih kasneje ne bi mogli izpolniti. 6. Pogoji prijave; kam naj kandidat pošlje prijavo, kdaj bo obveščen o izbiri... Skoraj tako pomemben, kot so vsebinska pravila, je tudi videz oglasa. V dobrem razpisu zato ne bomo pogrešali naslednjih zadev: 5 Povzeto po:

27 27 1. Logotip in ime firme. Znak naj bo v objavi povečan večji od ostalega besedila. Ljudje večino informacij sprejemamo vidno, zato povečan logotip bolj pritegne in zadrži njihovo pozornost, poleg tega pa ima tudi vsebinsko vrednost, saj gre za prvo informacijo kandidatu o organizaciji. 2. Naziv iskanega delovnega mesta. Tudi ta naj bo v objavi večji od preostalega besedila. Na takšne objave so še posebej pozorni tisti, ki iščejo podobna delovna mesta, kot jih trenutno opravljajo. Objava naj izstopa. V časopisih je nešteto oglasov, zato gredo mnogi mimo tistih, ki so jim namenjeni, povsem neopazno. Praviloma najbolj zaznamo in ohranimo v spominu stvari, ki tako ali drugače izstopajo. Pri razpisu lahko to dosežemo na več načinov: objava naj izstopa po velikosti (je večja od večine drugih), je uokvirjena z enojnim ali dvojnim okvirjem, uporabimo barve, nenavadno obliko (šesterokotnik, romb...), in/ali manj pogost običajen tip črk... Slika 3 prikazuje, kakšen naj bo oglas.

28 28 Slika 3: Oglas za delo Vir: Oglas za delo 2009