ANALIZA IN PRENOVA PROCESA PODPORE STRANKAM

Velikost: px
Začni prikazovanje s strani:

Download "ANALIZA IN PRENOVA PROCESA PODPORE STRANKAM"

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO Janja Kolarič ANALIZA IN PRENOVA PROCESA PODPORE STRANKAM Magistrsko delo Maribor, julij 2018

2

3 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO Janja Kolarič ANALIZA IN PRENOVA PROCESA PODPORE STRANKAM Magistrsko delo Maribor, julij 2018

4 ANALIZA IN PRENOVA PROCESA PODPORE STRANKAM Magistrsko delo Študentka: Študijski program: Mentor: Lektorici: Janja Kolarič Magistrski študijski program Informatika in tehnologije komuniciranja doc. dr. Gregor Polančič, univ. dipl. inž. rač. in inf. Bruna Fekonja, prof. angl. in Nina Ahec, mag. prof. slov.

5 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju doc. dr. Gregorju Polančiču in mag. Mateju Leskovarju iz podjetja Imagine d.o.o. za vso pomoč pri izdelavi magistrskega dela. Posebno zahvalo namenjam svoji družini, ki me je med študijem spodbujala in mi stala ob strani. Iskreno se zahvaljujem tudi vsem ostalim, ki so kakorkoli pripomogli k nastanku tega dela.

6 Ključne besede: ITIL, ISO 9001:2015, proces podpore strankam, kompleksnost, zmogljivost UDK: (043.2) Povzetek V podjetju za računalniški inženiring, kjer se ukvarjamo z razvojem in prodajo programske opreme, smo z empiričnimi podatki analizirali kompleksnost in zmogljivost procesa podpore strankam. Z deskriptivno metodo sistematičnega pregleda literature smo razjasnili pomen uporabljene metodologije in ISO standarda in tako podrobno raziskali delovanje procesa v informacijski rešitvi, ki se vsakodnevno uporablja v podjetju. Prav tako smo raziskali vpliv procesa AS-IS in TO-BE na samo kompleksnost in zmogljivost. S pomočjo analize in sinteze ter dopolnilno deskriptivno metodo, ki zajema proces podpore strankam, smo v podjetju nadaljevali z merjenjem in analiziranjem porabljenih virov pri reševanju zahtevkov. Na ta način bo podjetje pridobilo bolj realno sliko nerentabilnih strank ter ustrezno ukrepalo pri morebitni izgubi in/ali pridobivanju financ in drugih sredstev. V podjetju smo poskušali izboljšati samo poslovanje in rast podjetja ter delovanje posameznih aktivnosti znotraj procesa podpore strankam. ii

7 The analysis and renovation of the customer support process Key words: ITIL, ISO 9001:2015, Customer support process, complexity, performance UDK: (043.2) Abstract In the company of computer engineering, where we deal with sales and development of business software, we have analyzed the complexity and capacity of the customer support process with the empirical data. By means of the descriptive method of systematic review of the literature, we clarified the importance of using the methodology and ISO standard, and researched in detail the operation of the process in information solution, that is used on a daily basis in the company. We also investigated the impact of the AS-IS and TO-BE process on the complexity and performance itself. By means of analysis and synthesis and a complementary descriptive method, which includes the process of customer support, we continued to measure and analyze the used sources in claims solving. In this way, the company will acquire a more realistic picture of unprofitable customers and take appropriate action in case of loss and/or acquisition of finances and other assets. In the company, we tried to improve business and growth of the company and the operation of individual activities within the customer support process. iii

8 KAZALO 1 UVOD Predstavitev problema Cilj in namen magistrskega dela Metode dela TEORETIČNE OSNOVE Procesni pristop BPMN Metodologija ITIL Strategija storitev Načrtovanje storitev Prenos storitev Delovanje storitev Nenehno izboljševanje storitev Standard ISO 9001: Voditeljstvo Načrtovanje Podpora Trženje in prodaja Delovanje Uspešnost delovanja Izboljševanje PREDSTAVITEV PODJETJA Procesna organiziranost podjetja Proces podpore strankam Informacijska rešitev ipodpora iv

9 3.3.1 Evidenca zahtevkov, kontrole Grafični pregledi (KPI) in statistika Revizijska sled, nastavitev pravic dostopa Zahtevki Koristi ipodpore Sporazum o ravni storitev SLA Druge informacijske rešitve za proces podpore strankam ANALIZA PRENOVE PROCESA PODPORE STRANKAM Metoda dela Analiza procesnega vidika Stanje AS-IS Stanje TO-BE Prenova procesa po priporočilih ITIL in ISO 9001: Analiza tehnološkega vidika Statistične metode T-test normalne porazdelitve Hipoteza Hipoteza Pregled hipotez z interpretacijo rezultatov Analiza zadovoljstva uporabnikov procesa DISKUSIJA Analiza ciljev Omejitve dela Implikacije magistrskega dela Možnosti za nadaljnje delo ZAKLJUČEK v

10 7 LITERATURA PRILOGE vi

11 KAZALO SLIK SLIKA 2.1: FAZE UPRAVLJANJA POSLOVNIH PROCESOV... 4 SLIKA 2.2: ŽIVLJENSKI CIKEL UPRAVLJANJA POSLOVNIH PROCESOV [8]... 5 SLIKA 2.3: ŽIVLJENJSKI CIKEL UPRAVLJANJA STORITEV [11]... 9 SLIKA 2.4: VREDNOST STORITVE [11] SLIKA 2.5: PREPLETANJE AKTIVNOSTI PRENOSA STORITEV [13] SLIKA 2.6: DEMINGOV KROG OZ. PDCA [16] SLIKA 2.7: SEDEM KORAKOV IZBOLJŠAV PROCESA [17] SLIKA 2.8: VHODNA IN IZHODNA DOKUMENTACIJA [18] SLIKA 2.9: DELOVANJE STANDARDA ISO 9001:2015 [18] SLIKA 3.1: MODEL PROCESNEGA SISTEMA [18] SLIKA 3.2: GLAVNI PROCESI SLIKA 3.3: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA SLIKA 3.4: SISTEM PODPORE STRANKAM SLIKA 3.5: FILTER ISKANJA PO ZAHTEVKIH SLIKA 3.6: CELOTEN FILTER ZAHTEVKOV SLIKA 3.7: ŠTEVILO REŠENIH ZAHTEVKOV PO ZAPOSLENEM SLIKA 3.8: PREJETI ZAHTEVKI SLIKA 3.9: INTERNI ODSEK PREJETEGA ZAHTEVKA SLIKA 3.10: GARTNERJEV MAGIČNI KVADRANT [25] SLIKA 4.1: PROCES PODPORE STRANKAM AS-IS SLIKA 4.2: PROCES PODPORE STRANKAM TO-BE SLIKA 4.3: FUNKCIONALNOST PRIMERA UPORABE»AS-IS« SLIKA 4.4: FUNKCIONALNOST PRIMERA UPORABE»TO-BE« SLIKA 4.5: DELEŽ OCEN SLIKA 4.6: PRIMER PODAJE OCENE INFORMACIJSKE REŠITVE KAZALO TABEL TABELA 2.1 : OSNOVNI ELEMENTI BPMN NOTACIJE [8]... 6 TABELA 2.2: SREDSTVA STORITEV VIRI IN ZMOGLJIVOSTI [13] TABELA 2.3: SEDEM KORAKOV, PORAVNANIH Z DEMINGOVIM KROGOM [11] TABELA 2.4: KAZALNIKI PROCESA PODPORE STRANKAM TABELA 3.1: ZOPS MATRIKA vii

12 TABELA 3.2: OPIS ZOPS MATRIKE TABELA 3.3: TABELARIČNI PREGLED PROCESA PODPORE STRANKAM [22] TABELA 3.4: OMEJITVENI NAJEMNI SEMAFOR TABELA 4.1: RAZLIKE MED PROCESOMA AS-IS IN TO-BE [ZAPOSLEN] TABELA 4.2: RAZLIKE MED PROCESOMA AS-IS IN TO-BE [STRANKA] TABELA 4.3: POVPREČJE ČASA REŠEVANJA ZAHTEVKOV TABELA 4.4: ODSTOTEK ČASA REŠEVANJA VSEH ZAKLJUČENIH ZAHTEVKOV TABELA 4.5: STATISTIKA SKUPIN NA ČAS IZVAJANJA TABELA 4.6: T-TEST POVPREČJE ČASA IZVAJANJA ZAHTEVKOV TABELA 4.7: STATISTIKA SKUPIN NA ŠTEVILO ZAKLJUČENIH ZAHTEVKOV TABELA 4.8: T-TEST ŠTEVILA ZAHTEVKOV TABELA 4.9: SPREJETOST HIPOTEZ TABELA 4.10: ANALIZA VPRAŠALNIKA ANKETE TABELA 5.1: ANALIZA CILJEV MAGISTRSKEGA DELA S POVEZAVO DO POGLAVIJ TABELA 8.1: PRETVORBA ČASA IZVAJANJA V CELOTNO ŠTEVILO [SEKUNDE] KAZALO GRAFOV GRAF 8.1: SPOL ANKETIRANCEV GRAF 8.2: STAROSTNE SKUPINE ANKETIRANCEV GRAF 8.3: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Z INFORMACIJSKO REŠITVIJO GRAF 8.4: PREGLEDNOST INFORMACIJSKE REŠITVE GRAF 8.5: SMISELNOST KPI-JEV GRAF 8.6: OCENJEVANJE STRANK IN MOTIVACIJA GRAF 8.7: UČINKOVITEJE IZVAJANJE DELA GRAF 8.8: SEZNANJENOST NADREJENIH Z DELOM GRAF 8.9: UČINKOVITOST KOMUNIKACIJE GRAF 8.10: VPLIV NA KPI-JE GRAF 8.11: KAKOVOST IN UČINKOVITOST DELA GRAF 8.12: SEZNANJENOST Z FUNKCIONALNOSTMI IPODPORE GRAF 8.13: OBRAVNAVANOST PREDLOGOV IPODPORE GRAF 8.14: DELOVANJE SPREMEMB GRAF 8.15: TESTIRANJE FUNKCIONALNOSTI PRED PRODUKCIJO viii

13 Uporabljene kratice ITIL Information Technology Infrastructure Library ISO International Organization for Standardization OGC Office of Government Commerce BPMN Business Process Management Notation BPM Business Process Management KPI Key Performance Indicator COBIT Control Objectives for Information and Related Technology RACI Responsible, Accountable, Consulted and Informed SLA Service level Agreement IT Information Technology SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika UML Unified Modeling Language PDCA Plan-do-check-act PVK predstavnik vodstva kakovosti ZOPS zadolžen, odgovoren, posvetovan, seznanjen IBM International Business Machines SPSS Statistical Package for the Social Sciences ix

14 1 UVOD 1.1 Predstavitev problema Raziskava o uporabnosti metodologij (revija Proceedings of the 16th IBIMA conference on Innoviation and Knowledge Management 2011 in Kuala Lumpur) kaz e, da se le 52 % vseh velikih in malih podjetij zaveda okvirjev dobrih praks, kot je ITIL (angl. Information Technology Infrastructure Library), od tega jih manj kot 10 % uporablja dobre prakse. Razlog za to je, da zaposleni v IT namenjajo prednost vzdrževanju infrastrukture pred merjenjem vrednosti procesov, saj se ne zavedajo pomena optimizacije. Drugi razlog je navedena kompleksnost okvirjev, kar bi jih prisililo v dokumentiranje [1]. S pomoc jo konceptualnih zemljevidov lahko razberemo, zakaj mnoge organizacije neuspešno izvajajo ITIL in pri tem izgubljajo finance ter druge vire, kar zmanjšuje uporabo metodologije [2]. Problemsko in hkrati procesno podroc je je v podjetju za računalniški inženiring, kjer so procesi deloma podprti od najboljših praks ITIL in s standardom ISO 9001:2015. Izhajali bomo na osnovi najboljših praks ITIL v povezavi s spletno rešitvijo ipodpora ter prouc ili odvisnosti z izbranim procesom. ITIL predstavlja nabor priporoc il in dobrih praks za uc inkovito ter uspešno izvajanje storitev s poudarkom na kakovosti [3]. Je množica smernic o upravljanju in izvajanju operativnih storitev, ki je bil uveden kot produkt OGC (angl. The UK Office of Government Commerce) v Veliki Britaniji. Za lažje razumevanje povezanosti procesov je v pomoc konceptualni zemljevid oz. mapa medsebojnih odvisnosti kot pripomoc ek za pregled pretoka informacij in podatkov, vhodov in izhodov procesa, pristojnosti posameznega procesa itd. [2]. Informacijska rešitev je spletni portal podjetja za računalniški inženiring pri izvajanju procesa podpori strankam, ki je s pomoc jo metodologije ITIL deloma podprta ter s standardom ISO 9001:2015 [4], informacijsko pa s spletnim portalom ipodpora. Osrednji predmet raziskave je pregled delovanja in analiza celotnega procesa podpore strankam (angl. Customer support process) na podlagi informacijske in metodološke rešitve. 1

15 ISO predstavlja mednarodno organizacijo za standardizacijo (angl. International Organization for Standardization). V našem primeru je bil standard ISO 9001:2015 sprejet leta 2015 in predstavlja potencialno korist organizaciji za izvajanje sistema vodenja kakovosti. Temelji na zahtevah, ki omogočajo povečanje zadovoljstva strank, odpravljanje tveganj idr. [4]. Raziskati je potrebno samo delovanje procesa v spletnem orodju in ugotoviti, ali orodje omogoc a zadostno podprtost za delovanje procesa [5]. Raziskali bomo tudi vpliv obstoječega»as-is«procesa in prenovljenega»to-be«procesa na kompleksnost in zmogljivost procesa ter kakovostno upravljanje procesa po metodologiji ITIL in ISO 9001:2015 standardu. Prav tako bomo poskušali odgovoriti na vprašanje»zakaj mnoge organizacije neuspešno upravljajo z ITIL metodologijo pri izboljšanju poslovnih procesov?«. 1.2 Cilj in namen magistrskega dela Cilj magistrskega dela je pregled in analiza obstoječega stanja metodološke in informacijske rešitve na kompleksnost ter zmogljivost procesa podpore strankam. Na podlagi analize in prenove procesa podpore strankam po metodologiji ITIL in standardu ISO 9001:2015 bomo interpretirali ter predstavili analizo rezultatov. Namen magistrskega dela je proučiti metodologijo ITIL in ISO 9001:2015 ter izvesti morebitno prenovo procesa podpore strankam. Identificirali bomo prednosti in slabosti tehnološke in procesne rešitve ter predlagali izboljšavo informacijskega in procesnega področja po metodologiji ITIL in ISO 9001:2015 standardu. Pri tem se bomo omejili na proces podpore strankam, ki bo prvotno predstavljen kot»as-is«model, kasneje bo prenovljen in predstavljen kot»to-be«model. Pri procesu bomo merili zmogljivost, ki bo zajemala čas izvajanja, število zaključenih zahtevkov in število nezaključenih zahtevkov strank in zaposlenih. Cilji magistrskega dela so: spoznati informacijsko rešitev procesa podpore strankam, spoznati metodologijo ITIL in ISO standard 9001:2015, ugotoviti, ali je ITIL metodologija sprejemljiva v praksi, ugotoviti, ali je informacijska rešitev enostavna za uporabo ter ugotoviti, če se pojavljajo težave, katere so in kje se pojavljajo. 2

16 To bomo dokazovali s hipotezama: H1: Predvidevamo, da je povprečje časa izvajanja»to-be«procesa manjše od časa izvajanja»as-is«procesa podpore strankam. H2: Predvidevamo, da je število zaključenih zahtevkov v procesu»to-be«večje od»as-is«procesa podpore strankam. 1.3 Metode dela Z deskriptivno metodo sistematičnega pregleda literature bomo določili primarne vire, ki so za našo raziskavo relevantni. Pregled vsebine virov bo dodatno dopolnil raziskovalno podroc je ter podroc je kakovosti in vpliva uporabe metodologij na proces. Kot primarno metodo magistrskega dela bomo uporabili analizo in sintezo z dopolnilno deskriptivno metodo. Analiza bo zajemala proces podpore strankam s področja računalništva in informatike. Seznam metod, ki jih nameravamo uporabiti pri proučevanju tematike magistrskega dela: deskriptivna metoda s pregledom domače in tuje literature, predstavitev in analiza procesa podpore strankam, vprašalnik za zaposlene v podjetju, analiza vpliva metodologij in informacijske podpore na proces podpore strankam, sinteza dobljenih rezultatov z lastnim mnenjem. 3

17 2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 Procesni pristop Poslovni proces (angl. Business process) je zbirka postopkov, prilagojen politiki in postopkom podjetja z vhodi in izhodi. Gre za skupek aktivnosti, ki se neposredno izvajajo v podjetju. Tako podjetja poskušajo vzpostaviti prožno organizacijo, ki se hitro prilagaja in hkrati dosega zastavljene cilje [6]. Poslovni proces ima določene lastnike, vloge in zadolžitve izvedbe. Pripomore k dobavi ali prodaji izdelkov ter izvajanju storitev poslovnim partnerjem, saj večina poslovnih procesov temelji na IT storitvah. Cilji vsakega podjetja se analizirajo za prihodnje izboljševanje sistema. Poslovni procesi spadajo v procesni sistem in tako nudijo pregleden ter sistematiziran način dela oz. izvajanje nalog sodelujočih v posamičnem procesu. S pravilno analizo ciljev, merjenjem učinkovitosti in upravljanjem procesov lahko s pomočjo notacije BPMN (angl. Business Process Model and Notation) povečamo storilnost podjetja. BPM (angl. Business Process Management) oz. upravljanje poslovnih procesov je ključen element zagotavljanja kakovosti in pristop za doseganje visoke konkurenčnosti podjetij. Procesi so strateška prednost vsake organizacije. Potrebno jih je dokumentirati, meriti, po potrebi izboljšati in upravljati kot vsako drugo sredstvo. Z upoštevanjem metodologij za izboljšanje poslovnih procesov imajo upravljalci dodatne prednosti za učinkovitejše izvajanje postopkov. Upravljanje poslovnih procesov je sistematičen pristop k razumevanju, izboljševanju in upravljanju organizacije. Poznamo štiri faze upravljanja poslovnih procesov, kot prikazuje spodnja slika (Slika 2.1) [7]. Slika 2.1: Faze upravljanja poslovnih procesov Posamezne faze prikažemo z življenjskim ciklom izvajanja poslovnih procesov. Začne se z identifikacijo procesa, nadaljuje z modeliranjem, analiziranjem, prenovo, implementacijo in konča z nadzorovanjem in izboljšavo procesa, s čimer se cikel ne zaključi, saj se nenehno izvaja. Življenjski cikel upravljanja poslovnih procesov je prikazan na sliki (Slika 2.2). 4

18 Slika 2.2: Življenski cikel upravljanja poslovnih procesov [8] Z optimizacijo procesov omogočimo podjetju rast produktivnosti in večjo kredibilnost. Nenehno izboljševanje poslovnih procesov pomeni izboljšanje kakovosti procesa, prilagoditev in optimizacijo cikla izvajanja procesa v povezavi z nižjimi stroški. Končni rezultat optimiziranega poslovnega procesa mora poenostaviti delo in razbremeniti sodelujoče v procesu. V naslednjem poglavju opisujemo pomen in uporabnost notacije BPMN, ki smo jo uporabili pri implementaciji oz. modeliranju»as-is«procesa in prenovljenem»to-be«procesu podpore strankam. 5

19 2.2 BPMN Modeliranje poslovnih procesov oz. BPMN se uporablja za predstavitev širokega spektra informacij širšemu krogu analitikom in preostalim, ki so vpleteni v IT storitve, upravljanje, analize idr. Pokriva mnoge vrste modeliranja in omogoča oblikovanje poslovnih procesov. Elementi notacije BPMN omogočajo bralcu enostavno razlikovanje med odseki predstavljenega diagrama, ki je preprost in razumljiv mehanizem za oblikovanje modelov poslovnih procesov, hkrati pa je sposoben obvladovati kompleksnost. Osnovni elementi notacije so [8]: objekti (dogodki, aktivnosti in prehodi), podatki (dokumenti, vhodni in izhodni podatki ter podatkovne shrambe), povezovalni objekti (načini povezovanja objektov, ki so zaporedni tok, sporočilni tok, združitve in podatkovna združenja), bazeni (bazeni in steze) ter artefakti (za zagotavljanje dodatnih informacij o procesu, ki sta skupina in opomba). V magistrskem delu smo proces podpore strankam predstavili s pomočjo notacije BPMN. Pri tem smo uporabili osnovne elemente za modeliranje procesov, ki so predstavljeni v spodnji tabeli (Tabela 2.1), ter še dodatne elemente za boljše predstavljen proces. Osnovni elementi za modeliranje poslovnih procesov omogočajo enostavno oblikovanje, ki je razumljivo poslovnim analitikom [8]. Tabela 2.1 : Osnovni elementi BPMN notacije [8] Element Opis Notacija Aktivnost (angl. Activity) Dogodek (angl. Event) Aktivnost je splošni izraz za»delo«v procesu. Tipa aktivnosti oz. del procesa sta podproces in naloga. Dogodek je dogajanje med procesom. Vpliva na pretok modela in sprožilce. Obstajajo tri vrste dogodkov (začetni, vmesni in končni). 6

20 Prehod (angl. Gateway) Zaporedje (angl. Sequence Flow) Tok sporočil (angl. Message Flow) Asociacija (angl. Association) Bazen (angl. Pool) Steza (angl. Lane) Dokument (angl. Data object) Sporočilo (angl. Message) Odločitev se uporablja za nadzor konvergence 1 tokov zaporedja v procesu. Določi se vejitev, oblikovanje, združevanje in povezovanje poti. Tok zaporedja se uporablja za prikaz vrstnega reda aktivnosti in izvajanje procesa. Tok sporočil se uporablja za prikaz pretoka sporočil med udeležencema ter za pošiljanje in prejemanje med ločenima bazenoma. Asociacija oz. združevanje je namenjeno povezovanju informacij in artefaktov 2 z elementi BPMN. Bazen je grafična predstavitev udeležencev. Predstavlja grafični zabojnik in ima notranje podrobnosti v obliki procesa, ki bo izveden. Steza je poddelitev bazena znotraj procesa (navpično ali vodoravno). Uporabljena je za organizacije in kategoriziranje aktivnosti. Dokument zagotavlja informacije o tem kaj je potrebno izvesti in/ali kaj se izvaja. Dokumenti so lahko predstavljeni kot posamezen predmet ali zbirka predmetov, pri čemer vhodni in izhodni podatki zagotavljajo enake informacije za proces. Sporočilo se uporablja za prikaz Namenjeno je za prikaz poteka komunikacije med dvema udeležencema v procesu. 1 Zmanjševanje razlik, ki si delijo nekaj enotnega. 2 Komentar, skupina, dokument, ki ne vplivajo na procesni tok in so dodatne informacije. 7

21 Skupina elementov (angl. Group) Komentar (angl. Text Annotation) Skupina predstavlja grafični prikaz elementov iste kategorije. Taka vrsta združevanja ne vpliva na zaporedje toka v skupini. Vsaka skupina elementov ima svoje ime. Lahko se uporabljajo tudi za dokumentacijo ali analize. Komentar oz. opomba za besedilo so mehanizmi za modeliranje, ki zagotovijo dodatne informacije za bralca diagrama BPMN. 2.3 Metodologija ITIL Metodologija ITIL je knjižnica infrastrukture informacijske tehnologije (angl. Information technology infrastructure library) in predstavlja zbirko najboljših praks za upravljanje storitev IT (angl. Information technology) [9]. ITIL ni standard, temveč zbirka priporočil, ki vsebuje najboljše prakse (angl. best practices) za upravljanje storitev IT v organizacijah [10]. Kompatibilen je s COBIT-om (angl. Control Objectives for Information and Related Technologies). COBIT podaja, kaj je potrebno narediti, ITIL pa podaja način izvedbe. V celoti zavzema 26 procesov in 4 funkcije, ki so dokumentirani v petih fazah življenjskega cikla. Tovrstna metodologija je pomoč pri izboljšanju kakovosti storitev in povečanju zadovoljstva strank. Publikacijo ITIL sestavlja pet priročnikov, ki ponazarjajo življenjski cikel storitev, prikazan na sliki (Slika 2.3) [10]. Faze ITIL metodologije so: strategija storitev (angl. Service Strategy), načrtovanje storitev (angl. Service Design), prenos storitev (angl. Service Transition), delovanje storitev (angl. Service Operation) in nenehno izboljševanje storitev (angl. Continual Service Improvement, CSI). 8

22 Slika 2.3: Življenjski cikel upravljanja storitev [11] Strategija storitev Predstavlja središče življenjskega cikla, kjer se vse ostale faze vrtijo okoli nje. Je strateški pristop za dejavnosti upravljanja storitev, med katere spadajo načrtovanje, razvoj in implementacija. Njen namen je opredeliti, kaj mora ponudnik storiti za zagotavljanje storitev pri podpori strankam. Poslovna strategija, ki bo sprejeta, mora podpirati želene poslovne rezultate naročnika [12]. Ko ima podjetje jasno definirano strategijo, jo lahko uskladi z strategijo IT. Takrat lahko opredelimo storitev kot sredstvo za zagotavljanje nove vrednosti strankam in s tem zmanjšanje stroškov ter tveganj [11]. Strategija storitev vsebuje več ciljev, ki pomagajo določiti delovanje preostalega dela cikla. Cilji strategije storitev vključujejo [12]: razumevanje strategije, razumevanje, kaj so storitve in katere so stranke organizacije, razumevanje, kako je vrednost ustvarjena in dostavljena, ustvariti storitveni model, ki bo prikazoval kako bodo storitve dostavljene, prepoznavanje priložnosti pri ponujanju storitev in zmožnost upravljanja teh idr. 9

23 Obseg strategije storitev se deli na: definiranje strategije, kako bo ponudnik storitev dostavil, da bo zadostovala potrebam strank in opredelitev strategije za tekoče upravljanje storitev. Učinkovita strategija storitev pomaga organizacijam ustvarjati vrednost, da [11]: nudijo ustrezne storitve, ki izpolnjujejo poslovne potrebe, ponujajo storitve pravočasno, povezujejo IT dejavnosti s sredstvi za prikaz IT vrednosti, prikažejo donosnost IT investicije in denarne vrednosti, postanejo zaupanja vreden partner. Ustvarjanje vrednosti storitev se prepleta z glavnima konceptoma 3, z zanesljivostjo in uporabnostjo storitve, kot je prikazano na spodnji sliki (Slika 2.4). Zanesljivost storitve (angl. Service warranty) prikazuje, ali je storitev primerna za uporabo z vidika zanesljivosti. Je prepletanje razpoložljivosti, zmogljivosti, kontinuitete in varnosti. Uporabnost storitve (angl. Service utility) prikazuje primernost storitve za uporabo glede na lastnosti in funkcionalnosti. Slika 2.4: Vrednost storitve [11] 3 Posplošena lastnost objekta, osnovni temeljni načrt, entiteta. 10

24 Vrednost storitve prepleta dva vidika: zanesljivost storitve in uporabnost storitve. Pri tem nas zanima, ali je storitev primerna za uporabo z vidika zanesljivosti in če je storitev primerna za uporabo z vidika njenih lastnosti in funkcionalnosti. Med storitvena sredstva spadajo viri, ki predstavljajo oprijemljive stvari in so neposredno povezani s stroški produkcije. Nasprotje teh so viri zmogljivosti, ki jih potrebujemo za razvoj in rast, ter vključujejo elemente, prikazane v spodnji tabeli (Tabela 2.2). Tabela 2.2: Sredstva storitev viri in zmogljivosti [13] Viri Zmogljivosti Kapital Management Infrastruktura Organizacija Aplikacije Procesi Informacije Znanje Ljudje Procesi strategije storitev: upravljanje portfolija: o»service Pipeline«(informacije o še ne izoblikovanih storitvah) in o»service Catalog«(informacije o storitvah, pripravljenih za ponudbo), upravljanje povpraševanja ter finančno upravljanje (vrednosti in stroški storitev) Načrtovanje storitev Se izvede s podrobnim načrtovanjem in testiranjem storitve, ob koncu faze pa se razvije ustrezna rešitev za potrebe poslovanja. V istem obdobju lahko odkrijemo nekatere pomanjkljivosti v prehodni fazi strategije. 11

25 Načrtovanje storitev organizacijam pomaga pri [11]: izboljšanju kakovosti storitev, tako da ustrezajo potrebam podjetij, dobrem in doslednem izvajanju storitev, opravljeni storitvi v skladu z dogovorjenimi poslovnimi zahtevami, zmanjšanju stroškov storitev, vključno s stroški prenove in predelave, izboljšanju upravljanja in odločanja ter izboljšanju upravljanja storitev in načrtovanja procesov. Med načrtovanje spadajo procesi storitev, sistemi, orodja, informacijske rešitve idr. Procesi načrtovanja storitev so: upravljanje kataloga storitev (je del portfolija in predstavlja storitve, ki so že v fazah prenosa storitev), o poslovni del kataloga namenjen strankam, o tehnični del kataloga storitev namenjen za interno uporabo. upravljanje ravni storitev (zagotavljanje, izdelava in vzdrževanje dogovorjene ravni storitev IT, zapisanih v sporazumu o ravneh storitev SLA.), upravljanje razpoložljivosti (izdelava in vzdrževanje plana razpoložljivosti, zagotavljanje dostopnosti, izpolnjevanje dogovorjenih ciljev, dostopnost storitev idr.), upravljanje neprekinjenosti delovanja storitev (vzdrževanje, izvajanje analiz, obnovitev idr.), upravljanje varnosti (izdelava, vzdrževanje in uveljavitev informacijske varnostne politike, varna izmenjava informacij, informacijska varnostna politika kontrola gesel, ravnanje z opremo, elektronska sporočila, klasifikacija informacij idr.), upravljanje z dobavitelji (sodelovanje z dobavitelji, sodelovanje s partnerji na osnovi SLA idr.), upravljanje zmogljivosti (izdelava in vzdrževanje plana zmogljivosti, ocenjevanje zahteve zmogljivosti idr.) Prenos storitev Namen faze prenosa storitev je oblikovanje storitev, ki izpolnjujejo strateške cilje in temeljijo na poslovnih zahtevah. Glavni cilj prenosa storitev je razvoj in izboljšanje zmogljivosti storitev. Prenos storitev prehaja iz faze načrtovanja novih ali spremenjenih storitev v fazo 12

26 izvajanja storitev v organizaciji in/ali za stranke. V produkcijo zraven storitev spadata še razvoj in izboljšanje zmogljivosti [11]. Izdajanje novih storitev mora potekati učinkovito, pri čemer se morajo zmanjšati tveganja, časovni okvirji, stroški izvajanja idr. Procesi prenosa storitev so: upravljanje sprememb (angl. Change management), upravljanje pridobitev in konfiguracije (angl. Service Asset and Configuration Management) ter upravljanje izdaj in postavitev (angl. Release and Deployment Management). Spodnja slika (Slika 2.5) prikazuje prehajanje iz procesa upravljanja sprememb v upravljanje pridobitev in konfiguracije. V procesu upravljanja je spremembe potrebno zaznati, jih prioritetno določiti, testirati, pregledati in ustrezno dokumentirati. Slika 2.5: Prepletanje aktivnosti prenosa storitev [13] Delovanje storitev Delovanje storitev se osredotoča na izvajanje in nadzor storitev v produkcijskem okolju organizacije po procesih. Predstavlja navodila za uspešno in učinkovito dostavo ter podporo storitvam za zagotovitev dodane vrednosti stranki in ponudniku storitev [14]. 13

27 Cilji delovanja storitev so: koordinacija in izvajanje dnevnih aktivnosti ter procesov za dostavo storitev na želenih ravneh, stalni nadzor nad tehnologijami, ki jih uporabljamo za dostavo in podporo storitvam, izvedba in merjenje načrtov ter optimizacij in nadzorovanje zmogljivosti, rezultatov metrik in zbiranje podatkov [15]. Funkcije delovanja storitev so: storitveni center (angl. Service desk), tehnično upravljanje (angl. Technical management), upravljanje aplikacij (angl. Application management) in upravljanje delovanja (angl. IT operations management). Procesi delovanja storitev so: upravljanje dogodkov (angl Event management), upravljanje incidentov (angl. Incident management), upravljanje problemov (angl. Problem management), upravljanje zahtev (angl. Request fulfilment) in upravljanje dostopa (angl. Access management) Nenehno izboljševanje storitev Nenehno izboljševanje storitev se izvaja s pomočjo anket o zadovoljstvu strank, notranjimi in zunanjimi pregledi storitev ter prepoznavanjem priložnosti, notranjih revizij, preverjanjem zaposlenih in ocenjevanjem rezultatov. Gre torej za smernice načrtovanja in vzdrževanja storitev, upravljanja kakovosti, sprememb in nenehnega izboljševanja kakovosti storitev. Načelo nenehnega izboljševanja storitev je prikazano s pomočjo Demingovega kroga na sliki (Slika 2.6). ITIL in standard ISO 9001:2015, predstavljen v naslednjem poglavju 2.4, uporabljata procesni pristop, ki vključuje Demingov krog, prikazan na spodnji sliki, znan kot cikel PDCA (angl. Plan-do-check-act) oz.»planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj«[16]. 14

28 Slika 2.6: Demingov krog oz. PDCA [16] Demingov krog oz. PDCA si razlagamo na način [16]: planiraj (angl. plan): vzpostavi cilje sistema in njegove procese ter vire, potrebne za doseganje rezultatov v skladu z zahtevami odjemalcev in politiko organizacije ter identificiraj in obravnavaj tveganja ter priložnosti; izvedi (angl. do): izvedi, kar je planirano; preveri (angl. check): nadzoruj in tam, kjer je primerno, meri procese ter nastale izdelke in storitve glede na politiko, cilje, zahteve in načrtovane aktivnosti ter poročaj o rezultatih; ukrepaj (angl. act): za izboljšanje uspešnosti delovanja po potrebi ukrepaj. Tabela 2.3: Sedem korakov, poravnanih z Demingovim krogom [11] Deming Korak Aktivnost Planiraj 1 2 Opredelitev vizije, strategije, ciljev. Definiranje kaj se bo merilo. Izvedi 3 4 Zbiranje podatkov. Obdelava podatkov. Preveri 5 6 Analiziranje podatkov. Predstavitev in uporaba informacij. Ukrepaj 7 Izvajanje izboljšav. 15

29 Poznamo sedem korakov po modelu nenehnega izboljševanja storitev [11], prikazanih na sliki (Slika 2.7) in predstavljenih v tabeli (Tabela 2.3), v povezavi z Demingovim krogom: Korak 1 Opredelitev vizije in strategije za izboljšanje. Korak 2 Opredeliti, kaj je potrebno meriti in ali se meritve lahko izvedejo. Korak 3 Zbiranje podatkov (kaj, kdo, kako). Korak 4 Obdelava podatkov za analizo (podatki v informacije). Korak 5 Analiza podatkov (prepoznavanje trendov, primerjava s cilji, pridobljeno znanje). Korak 6 Predstavitev znanja in izdelava načrtov za izboljšanje storitev. Korak 7 Izvajanje dogovorjene izboljšave. Slika 2.7: Sedem korakov izboljšav procesa [17] 2.4 Standard ISO 9001:2015 Standard ISO 9001:2015 predstavlja način vodenja kakovosti in obnašanja v podjetju. Za zagotavljanje nenehnega izboljševanja sistema vodenja so določeni kriteriji in metode (notranje presoje, kazalniki uspeha, predlogi za izboljšave, vodstveni pregled, informacijske 16

30 rešitve), s katerimi spremljamo učinkovitost izvajanja procesov in doseganje zastavljenih ciljev. V primeru odstopanj od zastavljenih ciljev so sprejeti ustrezni ukrepi. Izvajanje sistema vodenja v družbi je slehernemu zaposlenemu motiv in cilj, da lahko samo na osnovi izpolnjevanja zastavljenih ciljev, nenehnih sprememb in izboljšav stremimo k poslovni uspešnosti [18] [4] Voditeljstvo Politika kakovosti nas usmerja k zagotavljanju visoke kakovosti programske opreme in storitev. Je ključna karakteristika, določena v standardih podjetja. Prav tako je potrebno vzajemno graditi poslovne odnose z dobavitelji in strankami, ki sodelujejo pri razvoju novih programov. Na ta način se nenehno izboljšujejo programska oprema, storitve in sistem vodenja kakovosti [18]. Za zagotavljanje politike kakovosti je nudena podpora programski opremi s pomočjo sistema oz. lastno razvite informacijske rešitve sistema. Zraven informacijske rešitve kot podpora štejejo telefonska pomoč, uvajanje oz. vzdrževanje, navodila za uporabo ipd. Za uresničevanje kakovosti se skrbi s stalnim informiranjem, usposabljanjem in motivacijo vseh zaposlenih, kar jim daje osrednjo vlogo nosilcev kakovosti. Tako se dosega odličnost poslovanja, ki je naravnano k visoki stopnji opravljanja dejavnosti [4]. Stalno izboljševanje sistema vodenja kakovosti temelji predvsem na uspešnosti in učinkovitosti obvladovanja poslovnih procesov, kar se kaže z njihovo rastjo in izboljševanjem Načrtovanje Načrtovanje predstavlja obravnavo tveganj in priložnosti. Vsaj enkrat letno se preveri, ali poslanstvo in vizija še držita. Če je potrebno, se določijo poslovni cilji, strategije in plani za doseganje ciljev v planskem obdobju. Sestavni del tega procesa je prepoznavanje okolijskih situacij in odnosa s strankami, ki lahko predstavljajo tveganje ali priložnost za [18]: (ne)doseganje ciljev in rezultatov podjetja, povečanje želenih učinkov, 17

31 preprečitev ali zmanjšanje neželenih učinkov ter izboljševanje. Vodi se register prepoznanih tveganj, priložnosti in ukrepov za njihovo obvladovanje. Pri načrtovanju ukrepov se upoštevajo narava tveganja ali priložnosti, možni vplivi na kakovost programske opreme in storitev, učinkovitost delovanja sistema vodenja ter stroški za njihovo obvladovanje. Aktivnosti za prepoznavanje, ocenjevanje tveganj in priložnosti se periodično ponavljajo (štirikrat letno skupaj s poslovnim načrtom). Tako se hkrati preverja uspešnost ukrepov. Če ukrepi niso bili uspešni, se določijo drugi. Ob prepoznavanju tveganj se upošteva kontekst organizacije oz. okolje, v katerem organizacija deluje (konkurenca, zakonodaja, notranje okolje, tehnološki razvoj idr.). Cilji podjetja so določeni v poslovnem načrtu, ki je osnova za določanje ciljev po procesih v zvezi z izboljševanjem karakteristik programske opreme in storitev ter rezultati procesov. Izvajanje poslovnega načrta spremlja vodstvo podjetja vsaj štirikrat letno. Pri načrtovanju aktivnosti za doseganje ciljev se načrtujejo tudi spremembe in izboljšave sistema vodenja, tako da se ohranja njegova celovitost Podpora Direktor, prokurist, vodja prodaje in ostali primerni člani načrtujejo ter vzpostavljajo sodelovanje s partnerskimi podjetji z namenom [4]: skupnega nastopa na prodajnem trgu, razvoja novih poslovnih aplikacij (sinergija različnih znanj), pozitivnih nabavno-cenovnih učinkov (primer:»microsoft partner«pomeni možnost brezplačnega koriščenja določene količine programskih paketov za razvoj poslovnih aplikacij pod njihovim operacijskim in podatkovnim okoljem ter prenašanje znanj na končnega potrošnika kupca naših in Microsoftovih aplikacij), izboljševanja programske opreme in storitev ter posledično več kupcev, provizij od storitev, ki jih naše stranke, v povezavi s partnerskimi produkti plačajo partnerskim podjetjem (npr. tiskanje pri zunanjih ponudnikih tiskarjih, integracije s podjetjem za izterjavo terjatev, podjetjem za določanje bonitet idr.), 18

32 možnosti financiranja dolgoročnih projektov (razvoja tipiziranih poslovnih aplikacij za znanega kupca). Vsakdo, ki je vključen v sodelovanje s partnerskim podjetjem, je seznanjen s cilji in strategijo sodelovanja ter vsebino pogodbe ali drugega dokumenta, ki opredeljuje pravila sodelovanja [18]. Viri Vodstvo se zaveda, katera znanja organizacija potrebuje za uspešen razvoj in vzdrževanje programske opreme, skladnost izvajanja storitev ter doseganje ciljev. Pridobimo in vzdržujemo se z usposabljanjem zaposlenih, zaposlovanjem oseb, ki imajo znanje in z dostopom do znanj pri partnerjih in drugih oseb ter organizacij izven podjetja [4]. Prav tako vodstvo podjetja in projektni vodje spremljajo morebitne priložnosti za pridobivanje dodatnih znanj na različnih konferencah, seminarjih in kongresih. Tovrstni dogodki so vezani na koledar seminarjev, konferenc ipd. in se jih zaposleni udeležujejo v odvisnosti od potreb in skladno z načrtom razvoja podjetja in načrtom usposabljanj. Analiza obstoječih in razpoložljivih znanj je predmet vsakega načrtovanja sprememb, ki zahtevajo nova znanja. Za izvajanje storitev potrebujemo znanja in veščine, ki izhajajo iz izobrazbe, pridobljenih dodatnih znanj izven šolsko-fakultetnega procesa in izkušenj [19]. Komuniciranje O načrtih, izvajanju aktivnosti in dogodkih, povezanih s strankami in partnerji ter o predlogih, izboljšavah in ukrepih, se komunicira sproti. Pri izvajanju storitev in reševanju problemov komunicirajo vsi sodelujoči neposredno [4]. Ob izvajanju aktivnosti znotraj projekta komunicira projektna skupina, kateri se ji občasno pridruži tudi vodstvo. Komunikacija lahko poteka tudi po intranetu (primer: Outlook, Asana, informacijska rešitev idr.). S strankami je potrebno komunicirati aktivno, v okviru izvajanja procesov. Z zainteresiranimi stranmi komunicirata direktor ali prokurist in se o vsebini ter rezultatih (predmetu), sogovorniku, času in kraju (načinu) obveščata sproti. Dokumentacija Primer dokumentacije, ki se pri izvajanju procesov ne spreminja, je na sliki (Slika 2.8). 19

33 Slika 2.8: Vhodna in izhodna dokumentacija [18] Obvladovanje dokumentov in zapisov V sistemu vodenja kakovosti se obvladujejo: dokumenti zunanjega izvora, dokumenti sistema vodenja kakovosti in dokumenti vodenja procesov. Lastne dokumente je potrebno obvladovati po naslednjih pravilih [18] [4]: pred izdajo jih pregledajo in odobrijo pristojne osebe; izdelajo se čitljivo in za kasnejšo prepoznavo po navedbi podjetja, naslovu, naslovniku, datumu izdaje, številki izdaje (tam, kjer je predvidena), podpisnikih; z njimi razpolagajo vsi, ki jih potrebujejo pri delu; spremembe obvladujemo z umikom neveljavnih dokumentov iz uporabe in izdajo novih dokumentov; izjemoma se lahko spreminjajo podatki na papirnem dokumentu, ne da bi se izdal nov dokument. V tem primeru se označijo spremembe s podpisom pristojne osebe in navedbo datuma; če je iz določenih vzrokov potrebno hraniti zastarele dokumente, jih označimo z»neveljavno«; dokumenti se hranijo v rednikih in/ali na določenih elektronskih medijih, kateri se zaščitijo pred izgubo, uničenjem in nepooblaščenim dostopom; zaključene dokumente je potrebno arhivirati ali uničiti ali oddati zbiratelju papirja v predelavo. 20

34 Dokumente zunanjega izvora (dokumentacijo strank), ki se potrebuje pri delu, pregleda in odobri pred uporabo pristojna oseba [19]. V preglednicah dokumentov in zapisov so določene osebe, ki so odgovorne za pripravo oz. izdelavo in potrditev dokumentov. Ustreznost vsebine in oblike potrdijo s podpisom [4] Trženje in prodaja Tovrstni proces se izvaja za raziskovanje trga in ugotavljanje potreb po informacijskih rešitvah v ciljnih skupinah strank te informacije se koristijo pri strateškem načrtovanju razvoja programske opreme [18]. Za trženje se oblikujejo prodajni katalog, prodajne poti ter ceniki in prodajni pogoji. Stranke so informirane o programih, storitvah in načinu poslovanja. Z njimi je potrebno uskladiti zahteve v zvezi z naročeno opremo, kar je pogoj za pridobivanje dodatnih strank. Načini pridobivanja strank so: sprejemanje povpraševanja in pridobivanje strank za nakup že razvite programske opreme iz prodajnega programa, pridobitev strank, ki so že kupile programsko opremo za sklenitev pogodbe o vzdrževanju, najemu ali osveževanju, zbiranje odziva strank na ponudbe, kakovost programske opreme in kakovost storitev. V aktivnostih trženja, podpore in prodaje je potrebno komunicirati s stranko na način, ki zagotavlja učinkovito izmenjavo podatkov in informacij. Razvoj programske opreme Tovrstni proces se izvaja za: razvoj programske opreme, ki ustreza potrebam in pričakovanjem strank, posodabljanje obstoječe programske opreme, konkurenčnost na trgu. 21

35 Pobude za razvoj programske opreme izhajajo iz trženja, kjer se z raziskavami trga, po komuniciranju s kupci in zaposlenimi zaznavajo potrebe kupcev, s čimer se ocenijo možnosti uspeha. Dokončno odločitev o začetku razvoja sprejme vodstvo, ki presodi skladnost predlaganega razvoja s strateškimi cilji in poslanstvom podjetja [4]. Razvoj nove programske opreme se izvaja kot projekt, saj ob začetku projekta vodstvo imenuje projektnega vodjo ter določi okvirne cilje. Nabava Nabavljajo se razvojna programska in strojna oprema ter drugi izdelki in storitve, ki vplivajo na kakovost storitev. Sem prištevamo tudi aktivnosti procesov, ki se izločijo in predajo zunanjim izvajalcem. S pravilnim načinom obvladovanja teh aktivnosti se zagotavlja manjša možnost neželenih učinkov na kakovost programske opreme in storitev in/ali na delovanje sistema vodenja [4]. Tovrstni proces je potrebno izvajati po postopkih za ocenjevanje, izbiro, naročanje in prevzem opreme, izdelkov, storitev. K nabavi torej spada tudi ocenjevanje in izbira dobavitelja storitev IT podpore in programske opreme po naročilu, ki vključuje preglede zahtev iz procesa razvoja programske opreme. Te zajemajo karakteristike programske opreme in storitev, ki je predmet nabave. Za izvajanje storitev v zahtevani kakovosti je potrebno določiti nabavne pogoje, oceniti sposobnosti dobavitelja in zapisati ocene k podatkom o partnerju [18]. Periodično se ocenjujejo dobavitelji na vodstvenem pregledu, na kar se lahko eventualno sklepajo pogodbe z dobavitelji, kjer je za to obojestranski interes. Postopek za naročanje opreme, izdelkov in storitev vključuje: nedvoumen zapis zahtevanih karakteristik opreme, izdelka ali storitve, ki je predmet nabave ter zapis drugih zahtev, ki se nanašajo na primer garancije, logistične zahteve, identifikacijo in sledljivost, zahteve standardov (komunikacijski protokol, kodiranje, ipd.), način prevzema, odobritve in sprostitve proizvoda ali storitve ter morebitne nadzorne aktivnosti, ki se izvajajo v organizaciji ali pri stranki in dobavitelju, pregled zapisa zahtev se pred predajo dobavitelju preveri, če so zahteve prav postavljene in izpolnjujejo nabavno politiko podjetja, posredovanje zahtev dobavitelju. 22

36 Proces podpore strankam vsebuje naslednje aktivnosti: določitev elementov podpore, kot so: upravljanje s programsko opremo, popravki baz, arhiviranje podatkov, sinhronizacija podatkov, povrnitvijo baze podatkov iz arhive, usposobitev osebja in opreme za izvajanje podpore, sistem podpore strankam, preko katerega se nudi in izvaja večji del podpore, deloma izvajanje podpore preko elektronske pošte če iz kakršnihkoli razlogov ni možno preko informacijske rešitve ali preko telefonske podpore, zbiranje in analiziranje napak v programski opremi, na katere opozorijo stranke ter uporabniki podatki se večinoma prejemajo preko definirane informacijske rešitve, posredovanje zahtev za spremembe programske opreme. Opomba: Odgovornost za arhiviranje baz je izključno naročnikova. Podjetje lahko izvede povrnitev podatkov iz arhive le, če jo naročnik poseduje [18] Delovanje Delovanje po ISO standardu zajema metode dela, navedene v nadaljevanju tega poglavja. Metode dela se med sabo prepletajo in dopolnjujejo. Prepletanje metod delovanja je prikazano na sliki (Slika 2.9) ter podrobneje opisano [18]. Za vsak razvoj in uporabo programske opreme je potrebno načrtovati glavne in podporne procese, aktivnosti ter naloge, ki so potrebne za njen razvoj, delovanje in vzdrževanje. Načrtovanje se prilagaja življenjskemu ciklu programske opreme z medsebojno usklajenim in učinkovitim delovanjem. Za vsako programsko opremo, ki se razvija in vzdržuje kot projekt, je določen projektni vodja, ki načrtuje cilje kakovosti in karakteristike programske opreme ter storitev. Zadolžen je za organizacijo dela, določanje postopkov in navodil za načrtovanje, razvoj, testiranje programske opreme [18]. Za delo v projektu se upoštevajo metode in modeli življenjskega cikla, programska orodja, programski jezik, knjižnice in druga sredstva. Uspešnost delovanja se kaže skozi postopke vodenja konfiguracije, tipov pregledov, overjanj in validacij. Rezultati postopkov se beležijo, prav tako pa se skozi potrebne človeške vire načrtujejo usposabljanja za uporabo orodij in tehnik [4]. 23

37 Slika 2.9: Delovanje standarda ISO 9001:2015 [18] Vzdrževanje Vzdrževanje programske opreme se izvaja po pogodbi, ki vključuje določitev obsega vzdrževanja. Predmet vzdrževanja so identifikacija in statusi za zaznavanje zahtev za spremembe oz. dopolnjevanje programskega izdelka, ki prihajajo iz različnih virov (podpora, naročniki, uporabniki, partnerji, dobavitelji in predpisi) [20]. Pri vzdrževanju se izvajajo spremembe in dopolnitev programske opreme ter preizkus delovanja in validacija opreme. Končni rezultati izvajanja sprememb se hranijo kot dokumentacija skupaj z razvojno dokumentacijo. Vodenje konfiguracije Namen procesa je podpora razvoju programske opreme in vzdrževanja za zagotavljanje preglednosti obstoječih izdelkov in njihovega statusa ter uporabo veljavne programske opreme. 24

38 Doseganje se izvaja na naslednje načine [20]: na enoumen način se identificira ime in verzija vsakega gradnika (elementa) konfiguracije in kdaj je bil vključen vanjo, identificirajo se verzije vsake posamezne programske opreme, ki tvori specifično skupino programske opreme, vključno s ponovno uporabljeno opremo, knjižnicami, nabavljeno opremo, identificira se status vsake programske opreme v razvoju in pri naročnikih, s katerimi ima podjetje sklenjeno pogodbo o vzdrževanju, koordinirajo se nadgradnje programskih izdelkov po lokacijah naročnikov, sledenje in beleženje sprememb statusa vsake opreme, vključene v konfiguracijo, verificiranje in validacija konfiguracije, obvladovanje migracij na novo programsko okolje. Ohranitev programske opreme V vseh procesih je potrebno skrbeti za ohranjanje programske opreme v ustreznem stanju ne glede na to, kje se nahaja. Ohranjanje se zagotavlja s hrambo izvodov programske opreme, vzdrževanjem verzij in ustvarjanjem»baseline«. Zaščita je del ohranitve programske opreme, kjer se omejuje dostop do izvornih izdaj opreme in kopij nepooblaščenim osebam (uvajanje gesel, določanje nivojskega dostopa idr.). Računalniki in druge elektronske enote se zaščitijo pred virusi, drugimi elektromagnetnimi in elektrostatičnimi vplivi. Prav tako je potrebno z redno (avtomatsko) izdelavo varnostnih kopij (angl. backup) poskrbeti za hrambo varnostnih kopij na rezervni lokaciji za primer»disaster recovery«. Za hrambo varnostnih kopij se uporabijo tehnike šifriranja in dešifriranja za zaščito podatkov pri prenosu [4]. Sprostitev programske opreme in storitev Pri razvoju in vzdrževanju programske opreme se izvaja testiranje, verifikacija in validacija delnih ter končnih rezultatov v skladu s planom po postopkih, ki so določeni s pogodbo ali jih določi odgovorna oseba za razvoj oz. vzdrževanje. Tipične karakteristike, ki se merijo, so: funkcionalnost, zanesljivost, učinkovitost, uporabnost, varnost in prenosnost. Programska oprema se ne sprosti, dokler se ne izpolnjujejo planirane zahteve. Postopek za prevzem opreme, izdelkov in storitev vključuje: kriterije overjanja, kjer so potrebni za nabavljeno opremo, izdelke in storitev, vsebino in aktivnosti količinskega prevzema, 25

39 aktivnosti kakovostnega prevzema, korake in zapise reklamacije dobavitelju v primeru neskladne dobave, zapise rezultatov prevzemov ter oceno tveganj v zvezi z nabavljenimi proizvodi, kjer je potrebno. Pri količinskem prevzemu nabavljenih izdelkov in opreme se ugotavlja skladnost s specificiranimi zahtevami vrste in količine v naročilu. Skladnost je potrebno potrditi s podpisom dobavnice. Pri prevzemu storitev potrdi odgovorna oseba skladnost z zapisom in/ali podpisom primopredajnega zapisnika in s tem sprosti njegovo uporabo [18]. Izpolnjevanje skladnosti z zahtevami dobavljene programske in strojne opreme se ugotavlja pri njihovi uporabi. O tem se ne delajo zapisi, razen v primeru opaženih napak in odstopanj, kar sproži proces obvladovanja neskladnosti. Prevzema se ne sprosti v uporabo, dokler izdelek ali storitev ni skladna z zahtevami. V procesih inštalacije, uvajanja uporabnikov in podpore se nadzoruje ustreznost izvajanja storitve, izvajalec pa nadzoruje ustreznost izvajanja po principu auto-kontrole. Iz zapisov o izvedenih storitvah vidimo, kdo jih je opravil. Obvladovanje neskladnih izhodov iz procesov, programske opreme in storitev Pri testiranju, verificiranju in validaciji programske opreme se ugotavlja izpolnjevanje zahtev. V primeru ugotovljenih odstopanj je potrebno ravnati po vrsti in posledicam primerno, tako da: se programska opremo popravi, da izpolnjuje zahteve, se težava opreme ne odpravi, ampak naročniki sprejmemo takšno kot je, z dovoljenjem naročnika za izvzetje, se obravnava kot skladno in spremenimo vhodne zahteve, se zavrže. Pri določanju korekcij je potrebno skrbno analizirati odstopanja in morebiten vpliv na drugo opremo. Potek reševanja se zapisuje, dokler odstopanje in odpravljeno. Vsako popravljeno opremo je potrebno ponovno preveriti, če deluje skladno z zahtevami. V primeru ugotovljenih neskladnosti pri opravljenih storitvah je potrebno ravnati posledicam primerno, tako da [4]: storitev ponovimo ali prilagodimo, 26

40 storitve ne ponovimo, ampak jo sprejmemo takšno kot je, z dovoljenjem naročnika za izvzetje. O odkritih neskladnostih in poteku njihovega reševanja, vključno z rešitvami se naredijo in vzdržujejo zapisi. Z neskladnimi izhodi je potrebno ravnati, tako da: se odpravijo s korekcijo ali se pridobijo soglasja vodstva za pogojno uporabo ali sprejem takšne kot so ali da se zavržejo Uspešnost delovanja Ocenjevanje uspešnosti se nanaša na uspešnost delovanja, kamor spada [18]: nadzorovanje (nadzorovanje aktivnosti in procesov), merjenje (merjenje vrednosti, ki jih skozi vsak proces zajamemo), analiziranje (analiziranje metrik procesov in končnih rezultatov) ter vrednotenje (vrednotenje procesov in samega delovanja). Procese merimo in nadzorujemo z vidika doseganja ciljev in upoštevanja zahtev, vključno z zakonskimi zahtevami, kjer se uporabljajo naslednji pristopi [18] [4]: merjenje doseganja ciljev podjetja in ciljev po procesih s kazalniki, ki so določeni in predstavljeni v tabeli (Tabela 2.4), računovodska kontrola izpolnjevanja poslovnega načrta in spremljanje veljavnih predpisov ter preverjanje izpolnjevanja zahtev. 1. Kazalniki procesa podpore strankam Tabela 2.4: Kazalniki procesa podpore strankam Cilj Kazalniki Vir informacij Kdo analizira Pogostost Manjše število zahtevkov o napakah Manj zahtevkov o prijavi napak Informacijska rešitev, elektronska pošta, kontakti s strankami, sestanki s strankami Direktor, vodje projektov Mesečno 27

41 Manjše število zahtevkov o dograditvah Manj zahtevkov po dograditvah Informacijska rešitev Direktor, vodje projektov Mesečno Manjše število zahtevkov o intervencijah Manj intervencijskih zahtevkov Informacijska rešitev Direktor, vodje projektov Mesečno Razbremenitev podpornih sodelavcev Zadovoljstvo strank in podpornih sodelavcev Informacijska rešitev, kontakt stranka zaposleni Vodje projektov Mesečno Za preprečevanje posledic neskladnosti z zahtevami se izvaja občasni pregled izvajanja procesov, zapadlih faktur, stanja infrastrukture in financ. V primeru odstopanj od planiranih rezultatov, izvede odgovorna oseba ustrezne korekcije in korektivne ukrepe. Ukrepe za odpravo odstopanj od zakonskih zahtev in regulative določi direktor. Uspešnost delovanja dokazujejo tudi informacije o zadovoljstvu strank in uporabnikov programske opreme ter podpornih storitev. Uspešnost delovanja in informacije zadovoljstva strank se pridobiva z: zbiranjem pripomb strank oz. končnih uporabnikov na kakovost programske opreme in storitev ter priporočil za izboljšave, ki se pridobivajo iz sistema informacijske rešitve, osebnim stikom (ob obiskih pri strankah, po telefonu, na konferencah ipd.), raziskovanjem vzrokov izgubljenih poslov in/ali odstopov od pogodb. 2. Nadzorovanje, merjenje, analize in vrednotenje Posredno se zadovoljstvo strank ugotavlja z merjenjem zvestobe, ki se kaže s trendi rasti kazalnikov. Ti kažejo zvestobo strank pri rasti prodaje, številu vzdrževalnih pogodb, število osveževalnih pogodb, najemnih pogodb idr. Informacije o zadovoljstvu strank in uporabnikov se uporablja za ugotavljanje primernosti politike kakovosti in prepoznavanje priložnosti za povečanje zadovoljstva strank ter uporabnikov. 28

42 Podatki, ki se merijo ali pridobivajo iz drugih virov (npr. od naročnikov, iz lastne podatkovne baze, idr.), se analizirajo in vrednotijo z namenom, da bi organizacija sprejemala odločitve na podlagi dejstev [20]. Z njimi se pridobijo informacije o: zadovoljstvu in nezadovoljstvu naročnikov ter končnih uporabnikov, skladnosti z zahtevami za programsko opremo in storitev, zagotavljanju skladnosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti, uspešnosti izvajanja planov, ocenah delovanja procesov, ocenah delovanja dobaviteljev in zunanjih izvajalcev ter potrebah ali priložnostih za izboljšave. 3. Vodstveni pregled Rezultati analiz in vrednotenj so vhodne informacije za vodstveni pregled. Druga veja ocenjevanja skladnosti izvajanja aktivnosti po procesih z zahtevami sistema vodenja in ugotavljanja možnosti izboljšav je izvajanje periodičnih notranjih presoj. Pomembne so ugotovitve o uspešnosti, vzdrževanju in potrebnih spremembah sistema vodenja [19]. Presoje se planirajo z upoštevanjem pomembnosti poslovnih področij, procesov in upoštevanjem že izvedenih presoj. Izvajajo jih usposobljeni presojevalci, prav tako pa se vzdržujejo zapisi o presojah in njihovih rezultatih. Odgovorni vodje presojanih področij zagotavljajo, da se brez neopravičene zamude izvedejo ukrepi za odpravo neskladnosti in njihovih vzrokov. 4. Notranje presoje Podrobnosti vodenja procesa presoj so podane v sistemskem postopku notranje presoje. Vodstveni pregled opravi vodstvo družbe enkrat letno, da bi zagotovilo ustreznost, primernost in uspešnost sistema vodenja kakovosti ter usklajenost s strateškimi usmeritvami podjetja. Obenem pa se pregleda, do katere stopnje so bili doseženi cilji. Pregled vključuje informacije o stanju aktivnosti iz predhodnega vodstvenega pregleda ter o spremembah v zunanjem in notranjem okolju, ki so relevantne za sistem vodenja, vključno 29

43 o spremembah strateških usmeritev. Del pregleda vključuje podatke o delovanju in uspešnosti sistema vodenja, vključno s trendi. Trendi predstavljajo [20]: zadovoljstvo strank in odziv zainteresiranih, delovanje procesov in skladnosti programske opreme ter storitev, neskladnosti in korektivne aktivnosti, rezultate nadzorovanja in merjenj, rezultate presoj, delovanja dobaviteljev in zunanjih izvajalcev, ustreznosti virov, učinkovitost aktivnosti za obvladovanje tveganj in priložnosti ter priložnosti za izboljšave. Na osnovi ugotovitev določi vodstvo ukrepe, ki se nanašajo na priložnosti za izboljšave in potrebne spremembe sistema vodenja kakovosti, vključno za potrebne vire. Vodstvo uporabi rezultate vodstvenega pregleda kot vhodne informacije v procesih izboljševanja delovanja procesov in kakovosti storitev ter planiranja ciljev. O pregledu se izdela PVK zapis Izboljševanje Vodstvo določi in selekcionira priložnosti za izboljšave ter izvede potrebne aktivnosti, da bi izpolnili zahteve strank in posledično povečali njihovo zadovoljstvo, ki se nanaša na [18]: programsko opremo in storitve, da bi izpolnili znane, predvidene zahteve, popravljanje, preprečevanje ali zmanjševanje neželenih učinkov ter izboljšanje delovanja in uspešnosti sistema vodenja kakovosti. Reklamacije, napake, želje, predloge strank idr. prejmemo preko informacijske rešitve oz. sistema ipodpora ter jih v tem sistemu tudi rešujemo, spremljamo in analiziramo. 4 Zapis predstavnika vodstva za kakovost 30

44 Pri neskladnosti, vključno s tistimi iz reklamacij (pritožbe) ukrepamo takoj, da jih odpravimo, ocenimo potrebo po ukrepu in odpravimo vzrok(-e) za njen nastanek. V tem primeru se pregleda in analizira neskladnost, določijo se vzroki ter ugotovitve, če obstajajo podobne neskladnosti in/ali lahko potencialno nastanejo. Za odpravo neskladnosti se izvedejo potrebne aktivnosti, pregled učinkovitosti vsakega korektivnega ukrepa, izvede se ocena tveganja in priložnosti v registru tveganj. V primeru ponavljanja neskladij se po potrebi spremeni sistem vodenja kakovosti [4]. Pri ocenjevanju potrebe po korektivnem ukrepu se upošteva učinek neskladnosti. O naravi neskladnosti in izdanih korektivnih ukrepih ter rezultatih izvedenih ukrepov se vzdržujejo zapisi v sistemu ipodpora. Nenehno se izboljšuje primernost in učinkovitost sistema vodenja. Rezultate analiz in vrednotenj ter vodstvenega pregleda pa se obravnava z vidika prepoznavanja priložnosti za izboljšave. 31

45 3 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje se ukvarja z razvojem in prodajo poslovne programske opreme in s tem povezanimi storitvami. Dejavniki, ki vplivajo na delovanje, rast in razvoj podjetja so preplet notranjega okolja, ki zajema programsko opremo in storitve podjetja, organizacijo in vodenje podjetja, njeno strategijo razvoja in z njo povezane cilje ter politiko. Del notranjega okolja je tudi zmogljivost oz. sposobnosti virov in znanja, ki zajemajo osebje organizacije, procese, celotni sistem, tehnologijo, kapital idr. v povezavi z odnosi med zaposlenimi in vrednotami ter kulturo organizacije. Organizacija je vpeta tudi v lokalno, nacionalno in globalno okolje. Lokalno okolje prikazuje vpetost organizacije v sodelovanju z ostalimi organizacijami, pri čemer se prepleta delovanje nacionalnega okolja, ki upravlja pravni red in zakonodajo podjetja, gospodarstvo (davki in prispevki, obresti, plačilni pogoji, gospodarske spodbude) ter stranke (informacijski sistem, opremljenost, usposobljenost zaposlenih, navade, ekonomsko stanje in pripadnost družbi). Podjetje se postavlja na trg s svojim potencialom in nenehnim razvijanjem ter infrastrukturo, ki zajema komunikacijo, računalniške in informacijske storitve, izobraževalne ustanove, skupaj z delovno silo, ki premore specifično znanje, razpoložljivost ter navade. Vpletenost podjetja v globalno okolje daje podjetju možnost nenehnega tehnološkega razvoja (računalniška, informacijska, komunikacijska in tehnološka izobraževanja) v povezavi s tehnologijo razvoja programske opreme. Te zajemajo programska orodja, dostopnost, zrelost, inovativnost ter kompatibilnost z že obstoječimi rešitvami. Za podjetje je pri globalizaciji pomembno, da ne pozabi na informacijsko varnost, intelektualno lastnino, komunikacijo brez šuma in manjkajoče informacije ter standarde in protokole, ki jih posamezna organizacija lahko definira sama. Informacije o dejavnikih se zbirajo in analizirajo v okviru določanja politik in načrtovanja ciljev ter aktivnosti obvladovanja tveganj in sprememb [18]. V podjetju so cilji prilagojeni željam strank, ponudbi podjetja, dodani vrednosti podjetja, učinkovitosti izdelave in ponudbi storitev, izboljšanju produktov ter storitev idr. Podjetje je usmerjeno na zunaj v stranko, njene želje (implicitne, eksplicitne) in ponudbo podjetja. 32

46 Notranji pogled zajema pogled nad zaposlenimi, kaj je dodana vrednost podjetja in ali je podjetje pri izdelavi izdelkov in ponudbi storitev učinkovito. V procesni organiziranosti obstaja več interakcij med funkcijami podjetja: interakcija (komuniciranje, sodelovanje, transakcije) in dodeljene vloge med zaposlenimi v podjetju. 3.1 Procesna organiziranost podjetja Zgradba sistema procesov je prikazana na procesnem modelu (Slika 3.1). Model prikazuje prepoznane procese in nekatere pomembne aktivnosti znotraj okvirjenih procesov ter povezave med njimi. Slika 3.1: Model procesnega sistema [18] 33

47 Procesi so razdeljeni na proces vodenja, glavne procese in podporne procese. Glavni procesi so tisti, ki ustvarjajo dodano vrednost. Vodstveni procesi vodijo glavne procese, podporni procesi pa omogočajo pogoje za njihovo izvajanje. 1. Proces vodenja vključuje aktivnosti: vodenja sistema (nadzor nad izvajanjem procesov), vodenja podjetja (nadzor nad izvajanjem procesov na višji ravni), načrtovanja (procesov, vezanih na produkte, projekte in storitve) in ukrepanja ter izboljševanja (nenehno analiziranje in izboljševanje aktivnosti). Vodenje človeških virov in administrativna dela sta povezana z vsemi procesi, kar vključuje vodenje zaposlenih, infrastrukture in delovnega okolja. 2. Glavni procesi, predstavljeni na spodnji sliki (Slika 3.2), zavzemajo: razvoj programske opreme (programska oprema, storitve idr.), trženje in prodajo (promoviranje in prodaja programske opreme ter storitev na trgu), podporo strankam (proces informacijske rešitve) in vzdrževanje programske opreme (nenehno izboljševanje, dograjevanje idr.). Slika 3.2: Glavni procesi 34

48 Osnovni proces v podjetju je razvoj programske opreme. Trženje se izvaja pretežno samo za lastno razvito programsko opremo. Strankam se nudi podpora in vzdrževanje za kupljeno programsko opremo, glede na sklenjene vzdrževalne, osveževalne ali najemne pogodbe. 3. Podporni procesi zavzemajo: nabavo (nabava programskih orodij, drugega materiala za obstoj na trgu), vodenje konfiguracije (podporni proces, ki povezuje delovanje med produkti), administrativna dela, vodenje virov (zaposleni, infrastruktura in delovno okolje) ter merjenje, analiziranje in reševanje problemov. Za vse procese so določeni vhodni in izhodni podatki posameznega procesa, zaporedja in medsebojno delovanje med njimi. Določeni in vpeljani so kriteriji, metode, vključno z meritvami in povezanimi kazalniki, ki so potrebni za zagotavljanje učinkovitega delovanja in obvladovanja procesov. Prav tako je potrebno določiti potrebne vire in zagotoviti njihovo razpoložljivost, lastnike procesov, njihova pooblastila ter odgovornosti, opredelili tveganja in priložnosti, vključno z ukrepi. Procese analiziramo in po potrebi vpeljemo spremembe za doseg zastavljenih rezultatov. Organizacijska shema, ki je prikazana na sliki (Slika 3.3) se navezuje na matrično shemo oz. matriko ZOPS (angl. RACI chart). ZOPS matrika (Tabela 3.1) določa, kdo je zadolžen, odgovoren, posvetovan in/ali seznanjen. 35

49 Slika 3.3: Funkcijska organizacijska struktura podjetja Tabela 3.1: ZOPS matrika FUNKCIJE Direktor Prokurist PVK 5 Pravnik Vodja financ Vodja projektov Vodja podpore Vodja razvoja Vodja prodaje PROCESI Proces vodenja O S S P Z O/Z Z O/Z Z Trženje in S S O/Z prodaja Razvoj S S O/Z P O/Z S programske opreme Pomoč S S P O/Z P S uporabnikom/ podpora Vzdrževanje S S O/Z S O/Z S programske opreme Proces nabave O S O/Z S Vodenje konfiguracije S S O/Z O 5 Predstavnik vodstva za kakovost 36

50 Administrativna dela P S O/Z S O/Z O/Z O Vodenje virov S O/Z P S P S S S Merjenje in analiza O/Z S S S P P P S Matrika ZOPS (angl. RACI) Opredeljuje za kaj je potrebno koga zadolžiti in kako. S pomočjo modela se določijo vloge in odgovornosti posameznemu zaposlenemu v podjetju, opis oznak matrike ZOPS pa je predstavljen v spodnji tabeli (Tabela 3.2). Tabela 3.2: Opis ZOPS matrike Oznaka Opis Zadolžen (angl. Responsible, Realise) Tisti, ki izvedejo aktivnosti lahko je več oseb Odgovoren (angl. Acountable, Approve) Za kakovost, rezultate načeloma samo ena oseba Posvetovan (angl. Consulted) Vključen z informacijami Seznanjen (angl. Informed) Informiran Lastnik procesa je odgovoren za načrtovanje procesa, njegovih vhodov in izhodov, izvajanje aktivnosti in njihovega poteka, kriterijev in metod za zagotavljanje delovanja in obvladovanja procesov ter potrebnih virov. Odgovornost prevzema tudi za načrtovanje in izvajanje ukrepov obvladovanja tveganj, določanje ciljev procesa, merjenje doseganja ciljev in ukrepanje v primeru odstopanj. Vedno stremi k analiziranju in izboljševanje procesov, zagotavljanju, da proces daje pričakovane rezultate in k poročanju o delovanju in rezultatih procesa ter pri predlaganju izboljšav posameznega procesa. Projektni vodja je v okviru vodenja projekta za razvoj programske opreme odgovoren za: načrtovanje in izvedbo aktivnosti projekta, določitev karakteristik programske opreme, vključevanje naročnika v fazi razvoja, delitev posameznih nalog, kontrolo izvajanja, ukrepanja v primeru odstopanj od plana in zahtevanih karakteristik programske opreme, validacijo razvoja. 37

51 3.2 Proces podpore strankam V tem poglavju bo predstavljen proces podpore strankam s ključnimi koncepti vlog, aktivnosti, delovnih enot, delovnega poteka (angl. Work flow) in disciplin. Diagram poteka (angl. Flowchart), imenovan tudi»sistem podpore strankam«, prikazuje glavne zaporedne korake procesa»as-is«modela. Sistem podpore strankam podjetja, prikazan na sliki (Slika 3.4) je prva verzija diagrama, ki ga bomo podrobneje analizirali in poskušali izboljšati po metodologiji ITIL in ISO standardu 9001:2015, pri čemer se bomo poslužili dobrih praks in vpeljave kakovosti. Sistem smo najprej preoblikovali v tabelarično obliko (Tabela 3.3) in mu definirali najpomembnejše točke oz. namen z opisom in konkretno predstavitvijo zaporednih točk izvajanja procesa. Proces podpore strankam predstavlja pet primarnih elementov [21], ki so v nadaljevanju podrobneje opisani: vloge: kdo? aktivnosti: kako? delovna enota: kaj? delovni tok: kdaj? discipline: za vse zgoraj navedene elemente. 38

52 Slika 3.4: Sistem podpore strankam 39

53 Proces podpore strankam se prične s prijavo, ki se izvede s pomočjo spletnega formularja informacijske rešitve ipodpora. Prijavo lahko izpolni vsak zaposlen ali stranka preko programske opreme. Proces opisuje kdo je kaj delal, kako in kdaj, prav tako pa je sistematično v tabelarični obliki predstavljen v spodnji tabeli (Tabela 3.3). Tabela 3.3: Tabelarični pregled procesa podpore strankam [22] Naziv procesa: Proces podpore strankam Lastnik procesa: Imagine d.o.o. Ustvaril: Imagine d.o.o. Nazadnje Janja Kolarič posodobljeno od: Datum kreiranja: 18/10/2016 Zadnji datum revizije: 18/10/2016 Namen procesa: Obseg procesa: Vhodi procesa: Meje procesa: Procesni tok: Namen procesa je izboljšati storitveno poslovanje v podjetju. K temu sodi učinkovitost in hitrost prepoznavanja ter izpolnjevanje zahtevkov vsakega posameznika, ki v izvajanju procesa sodeluje. Proces se nanaša na potrebe poslovanja znotraj in izven podjetja. Proces obsega podporo vsem pogodbenikom podjetja. Vhodi procesa podpore strankam so zahtevki, ki jih pogodbeniki posredujejo s pomočjo informacijskega sistema ipodpora prek zakupljene programske rešitve. Proces je opredeljen na spretnost in sposobnosti in se začne z reševanjem zahtevka oz. zahtevkov, ki se nanašajo na programsko opremo. Končna meja procesa je določena z zaključkom zahtevka. 1. Stranka izpolni obrazec zahtevka za ipodporo, ki zajema pošiljatelja, ime produkta, tel. številko, vrsto podpore, opis problema, prilogo idr. 2. S pomočjo programske opreme odda zahtevek za poljubno opravilo (vhod). 3. Preverjanje, ali je verzija programske opreme ažurna. V primeru ažurnosti programske opreme se zahtevek pošlje. 4. Če programska oprema ni ažurna, se s pomočjo produkta AutoUpdate aplikacija nadgradi. Po nadgradnji je programska oprema ažurna in zahtevek se lahko ponovno generira in pošlje na podporo. 5. Informacijska rešitev ipodpora dobi zahtevek in ga vpiše v sistem. 6. Zahtevek se avtomatsko dodeli zaposlenemu za reševanje. 7. Zaposleni pridobi zahtevek. 8. Zaposleni začne zahtevek reševati. 40

54 Izhodi procesa: Izjeme normalnega procesnega toka: Kontrolne točke in meritve: 9. Če zaposleni ne more rešiti zahtevka, ga preda drugemu zaposlenemu. 10. Drugi zaposleni pridobi zahtevek in potek izvajanja se od koraka 7 dalje ponovi. 11. Če je zahtevek uspešno rešen, se pošlje obvestilo o uspešno rešenem zahtevku. 12. V informacijski rešitvi ipodpora označimo zahtevek kot uspešno opravljen in ga zaključimo. 13. Stranki se pošlje obvestilo o uspešno opravljenem zahtevku. 14. Stranka pridobi obvestilo o končanem zahtevku (izhod). Izhod procesa podpore strankam je e-sporočilo, ko je zahtevek zaposleni označil kot končan. 1. Pri korakih 8 10 je usposobljenost reševanja zahtevka primarnega pomena. V primeru napačne dodelitve, nerazumevanja zahtevka, idr. lahko zaposleni znotraj podjetja zahtevek ponovno dodeli drugemu zaposlenemu. 2. V koraku 10 je definiran problem, ko noben od zaposlenih ne reši zahtevka v določenem roku. Po določenem roku se o nerešenih zahtevkih obvesti direktorja. 1. Kontrolna točka je v koraku 6 merjenje števila dohodnih zahtevkov. 2. Kontrolna točka v koraku 12 je merjenje števila zaključenih zahtevkov. 1. Vloge Vloga predstavlja osrednji koncept procesa in v procesu določa vedenje in odgovornosti posameznika ali skupine. Vloga posameznika je lahko v našem primeru izvajanja procesa začasna, nato se preda naslednjemu posamezniku ali skupini. Prav tako lahko posameznik opravlja več vlog v izvajanju samega procesa [23]. Primeri vlog za reševanje zahtevkov v procesu podpore strankam so programer, analitik, vodja projekta, podporniki idr. 2. Sredstva Orodja, metodologija, reference, smernice, postopki v zvezi s procesom podpore strankam so sredstva, ki se med seboj prepletajo in poskrbijo, da je proces v nenehnem teku. Prav tako je pomembno, da so vsa sredstva povezana z zaposlenimi podjetja, zunanjimi sodelavci in strankami. 41

55 3. Aktivnosti Vloge v procesu podpore strankam imajo definirane aktivnosti, ki opredeljujejo opravljeno delo. Aktivnost je enota dela, v kateri se nahaja posameznik, ki bo aktivnost izvedel. Vsaka aktivnost je dodeljena eni posamezni vlogi in je v seznamu zaporedja aktivnosti, ki jih je treba doseči, da se izpolni proces oz. postopek. Aktivnosti so razdeljene po korakih, koraki pa so razdeljeni v tri glavne kategorije: a. Korak razmišljanja Oseba, ki ima vlogo razume naravo naloge, zbira in preučuje vhodne artefakte in izoblikuje končni izid. b. Korak opravljanja Oseba, ki opravlja vlogo ustvari ali posodablja nekatere artefakte. c. Korak pregledovanja Oseba, ki igra vlogo, pregleduje rezultate v primerjavi z določenimi merili. 4. Delovna enota Aktivnosti imajo vhodne in izhodne delovne enote (angl. work unit). Delovna enota je del informacije, ki je proizveden, spremenjen ali uporabljen s celotnim procesom oz. predstavljajo parametre teh aktivnosti. Delovne enote so lahko predstavljene v več različnih oblikah [21]: kot model, npr. diagram primera uporabe (angl. use-case model), element modela, dokument, npr. arhitektura dokumenta, izvorna koda idr. 5. Ukrepi Seznam ukrepov, ki so zajeti med izvajanjem procesa podpore strankam. Ukrepi se izvajajo skladno s poslovnikom vodenja podjetja oz. ISO standardom 9001:2015, ki je opisan v poglavju Delovni tok Le naštete vloge, dejavnosti in delovne enote ne predstavljajo procesa. Za to moramo najti način, kako opisati pomembna zaporedja posameznih aktivnosti, ki proizvedejo rezultat in pokažejo interakcijo med vlogami v procesu. Potek dela oz. delovni tok je zaporedje 42

56 dejavnosti, ki proizvaja rezultat opazne vrednosti. Ker ljudje niso stroji, si delovnega toka ne moremo razlagati dobesedno. V procesu se več dejavnosti tesno prepleta, predvsem v povezavi enega ali več posameznikov oz. vlog. 7. Discipline Discipline v organizaciji predstavljajo»posode«, ki se uporabljajo za organizacijo dejavnosti v procesu. Vloge in dejavnosti pa se razdelijo v logične skupine področij, ki jih te discipline zajemajo. 3.3 Informacijska rešitev ipodpora Informacijska rešitev podjetja ipodpora, je kot spletna aplikacija namenjena oddajanju in spremljanju zahtevkov strank po poljubnih kategorijah (prostori, stavbe, stroji, programski produkti idr.) glede na dejavnost podjetja, ki je obravnavan kot storitveni zahtevek. Določijo se lahko poljubne vrste zahtevkov za namene, ki se v določenem podjetju pojavljajo, npr. prijava napak na opremi, prijava intervencij ipd. Na vsaki kategoriji je možno spremljati vse zahtevke uporabnikov, voditi kdo in kdaj jih je zaključil, spremljati podatke in grafične preglede po ključnih kazalnikih itd. V sistem so lahko vključeni tako zaposleni v podjetju kot tudi zunanji sodelavci podjetja, dobavitelji oz. vzdrževalci, ki so zadolženi za popravila. Sistem pošiljanja in reševanja zahtevkov se lahko uporablja: interno znotraj podjetja, med različnimi povezanimi podjetji (skupina podjetij) ali med podjetjem in njegovimi strankami in/ali partnerji (npr. uporabniki njegovih produktov, najemniki nepremičnin, dobavitelji idr.). Uporabniki lahko oddajo zahtevek preko brskalnika na namiznem računalniku, na pametnem telefonu ali na tabličnem računalniku prek aplikacije, ki jo partnerji uporabljajo. Tudi spremljava in obdelava zahtevkov lahko poteka na vseh omenjenih napravah. Pregledujemo in filtriramo lahko vse poslane zahtevke, samo svoje zahtevke in vse moje zaključene zahtevke. Filtriranje po zahtevkih je prikazano na slikah (Slika 3.5) in (Slika 3.6). 43

57 Slika 3.5: Filter iskanja po zahtevkih Slika 3.6: Celoten filter zahtevkov Evidenca zahtevkov, kontrole Aplikacija podjetju nudi: boljšo in enotno evidenco prejetih zahtevkov, lažje razvrščanje zahtevkov po prioritetah ter med podporniki, optimalno planiranje kapacitet zaposlenih glede na obremenjenost (po številu zahtevkov) dni v mesecu brez podvojenih in spregledanih zahtevkov, lažje merjenje časa od prejema zahtevkov do realizacije po različnih vrstah zahtevkov ter ustrezno analiziranje in posledično izboljševanje storitev. Omogočeni so različni opomniki (e-pošta, SMS) sistema v primeru nepravočasno rešenega zahtevka, da se obvesti odgovorne osebe. 44

58 Pri reševanju zahtevkov se prednostno rešujejo intervencije in programske napake, ki se vežejo na pogodbe in se jih rešuje v določenem času (za intervencijo štiri ure in za napake šestintrideset ur). Zahtevki so ločeni po utežeh: VIP status (skupina pomembnosti stranke, ki zajema velikost in koliko dobička prinese), tip zahtevka (št. dni * utež vrste zahtevka), prioriteta (visoka, normalna, nizka), stranka (utež po posamezni stranki), zahtevek (1 * utež zahtevka) in število dni (0,1 točka * število dni). Vsaka posamezna utež zahtevkov se lahko poljubno nastavi v nastavitvah informacijske rešitve. Na podlagi seštevka vseh uteži imamo»najemni semafor«prikazan v tabeli (Tabela 3.4), kjer se z vrednostmi v barvah semaforja označuje omejitev reševanja zahtevkov, ki presegajo mesečni limit. Omejitve najemnega semaforja zahtevkov na mesec so prikazane v spodnji tabeli, kjer indikator prikaže pravila za limit podpore glede na tip pogodbe in znesek mesečnega vzdrževanja. Indikator Tabela 3.4: Omejitveni najemni semafor Pravilo 0 < št. zahtevkov < 5 5 <= št. zahtevkov < 10 št. zahtevkov >= Grafični pregledi (KPI) in statistika Grafični pregled KPI je modul, kjer lahko za poljubno datumsko obdobje spremljamo statistiko zahtevkov. Na voljo je veliko grafičnih pregledov po ključnih kazalnikih uspeha KPI (angl. Key Performance Indicator), ki jih je, tako kot zahtevke, možno pregledovati preko spleta. KPI je ključni dejavnik delovanja, ki meri uspešnost delovanja procesa pri doseganju cilja. To je proaktivni kazalnik, ki sporoča verjetnost, da bo cilj dosežen in je ustrezen kazalnik za zmožnosti [11]. 45

59 S ključnimi kazalniki zmogljivosti (uspeha) lahko spremljamo, kako dobro (ali slabo) podjetje deluje. Na voljo imamo primerjavo v dveh obdobjih glede na število zahtevkov in primerjavo v dveh obdobjih glede na razmerje števila zahtevkov in števila strank. Spodnja enačba (Enačba 1) prikazuje izračun razmerja števila zahtevkov na število strank, s pomočjo katere pridobimo analizo podjetij. Skupno število zahtevkov na mesec delimo s številom strank za procentualni pregled celotnega razmerja med strankami. Končni pregled nudi pregled nad vsemi strankami in razmerji med njimi. Razmerja so razdeljena na tri sekcije: nizka, srednja in visoka. Če stranka presega mejo razmerja zahtevkov, se strankine dejavnosti prek KPI-jev in statistike pregleda in dogovori o možnostih preureditve sporazuma o ravni storitev SLA (angl. Service Level Agreement). Enačba 1: Razmerje števila zahtevkov na stranko stzahtevkov razmerje ststrank Spodnja slika (Slika 3.7) prikazuje kazalec uspešnosti po zaposlenem v podjetju v določenem obdobju, izračunana s pomočjo enačbe (Enačba 1). Za posameznega zaposlenega oz. aktivnega podpornika sta prikazana dva stolpca, ki predstavljata seštevek zaključenih zahtevkov med poslovnimi partnerji podjetja za januar in februar 2017 (modri stolpec definira mesec januar, sivi stolpec definira mesec februar). Slika 3.7: Število rešenih zahtevkov po zaposlenem 46

60 Statistika predstavlja ločen pregled in omogoča pregled zahtevkov po vrstah podatkov po uporabniku, stranki, kategorijah, vrstah, prioriteti, po urah, dnevih, dnevih v mesecu, mesecih in letih. Podatke lahko tudi filtriramo po datumu, partnerjih vrstah zahtevka in prioriteti zahtevka. Enačba 2: Rentabilnost podjetja rentabiln ost stzahtevkov vzdrzevanje *100 Zgornja enačba (Enačba 2) nam predstavlja rentabilnost 6 podjetja na mesečni ravni. Skupno število zahtevkov delimo z mesečnim vzdrževanjem stranke ter pomnožimo s povprečno vrednostjo skupnih vzdrževalnih vrednosti. Mejniki rentabilnosti se razdelijo v spodnjo, srednjo in visoko mejo. Če stranka že nekaj časa presega zgornjo mejo vrednosti, kazalec uspešnosti kaže, da se stranki vrednost vzdrževalne pogodbe zviša po pravilih in utemeljenih razlogih podjetja. Za stranke, ki imajo sklenjen najem produkta oz. produktov, se vzdrževanje programske opreme opredeljuje drugače. Spodnja formula prikazuje mesečni znesek najema produktov je 1,7-kratnik tržne vrednosti produktov, razdeljeno na 120 mesecev (10 let), s prištetim zneskom mesečnega vzdrževanja, definiranim s spodnjo enačbo (Enačba 3). MesZnesekNajema Enačba 3: Mesečni znesek najema 1.7 * trznavrednost Prodaje znesekmesvzdrzevanja Revizijska sled, nastavitev pravic dostopa Informacijska rešitev omogoča nastavitev pravic dostopa različnim skupinam zaposlenih, podpornikom (npr. vzdrževalcem), vodjem, ki spremljajo in analizirajo poslovanje. Zagotovljena je revizijska sled pri vseh pomembnih programskih možnostih. 6 Donosnost podjetja, ki prinaša dobiček ali pri katerem se dejanski stroški v celoti povrnejo. 47

61 Uporabniški podatki vsebujejo štiri področja: 1. osnovni uporabniški podatki (podatki za prijavo v sistem), 2. nastavitve profila (prikazano ime, ki bo vidno v aplikaciji. Privzeta enota se uporabi pri oddaji novega zahtevka), 3. kontaktni podatki (za prejemanje sms obvestil pri oddaji novega zahtevka) in 4. nastavitev zahtevkov (dodatne nastavitve za delo z zahtevki) Zahtevki Ko želimo dodati nov zahtevek v glavnem meniju produkta, ki ga podjetje uporablja, odpremo okno za kreiranje novega zahtevka, kamor vnesemo obvezne podatke: partner (naziv partnerja, s katerim podjetje posluje), objekt/ projekt (naziv objekta/projekta, na katerem podjetje deluje), zadeva (naziv področja, za katero se zahtevek pošilja), vrsta (izbira med sekcijami, ali sodi zahtevek pod razno, dograditev, odprava napake, idr.) in/ali vsebina zahtevka (opis problema, opombe, dograditve idr.). Vsebina zahtevka lahko vsebuje obogateno besedilo, lahko vstavljamo slike, video vsebine, spletne povezave idr. Kadar izpolnjujemo vnosna polja in se nam obarvajo rdeče, imajo te napačno vrednost ali pa jih je potrebno izpolniti. Poslani zahtevek lahko vidimo v informacijski rešitvi ipodpora, prikazan na sliki (Slika 3.8). Ko izberemo zahtevek iz seznama, se prikaže vsebina zahtevka, katerega lahko urejamo prek orodne vrstice. V internem zavihku vidimo dodatne informacije zahtevka. Celoten pogovor s stranko ali izvajalcem je viden pod vsebino zahtevka. Dodatne informacije zahtevka vidi samo skupina uporabnikov, ki nudi podporo. Stranke in izvajalci internih zapisov ne vidijo. Zahtevku lahko nastavimo datum zapadlosti. 48

62 Slika 3.8: Prejeti zahtevki Če je zahtevek napačno razvrščen v objekt/projekt, vrsto prioritete ali enoto, lahko to uredimo. V internem zavihku, ki je prikazan na sliki (Slika 3.9), lahko spremljamo celotni potek zahtevka in interne pogovore, katerih stranka ne vidi. Slika 3.9: Interni odsek prejetega zahtevka Spletna aplikacija se posodablja podobno kot namizne aplikacije dotičnega podjetja. Uporabniki, ki imajo pravico za nadgradnjo preko uporabniškega menija izberejo»posodobitev sistema«. V nadaljevanju se v oknu za posodobitev izpiše licenca za nadgradnjo. Uporabniki lahko svojo licenco spremljajo, nastavljajo v nastavitvah samega sistema. Aplikacija prikaže trenutno verzijo in zadnjo verzijo oz. v primeru, če je posodobitev potrebna. Dodatno so v desnem delu okna prikazane vse novosti aplikacije in status ali trenutna verzija že vsebuje novost. 49

63 3.3.5 Koristi ipodpore Spletna aplikacija ipodpora zaposlenim v organizaciji poveča produktivnost, zmanjša stroške in izboljša zadovoljstvo strank. Med omenjene koristi za uporabnika/podjetje štejejo: informacijsko podprta evidenca zahtevkov, 24/7 dostopnost s pametne naprave in internetno povezavo, vodenje celotnega cikla od oddaje do zaključka zahtevka, dinamični grafični pregledi KPI in analize, zmanjšanje operativnih stroškov, odzivnih časov, časov razvrščanja, spremljanja, razvrstitev zahtevkov po prioritetah, razporejanje zahtevkov med podporniki in zaposlenimi in/ali zunanjimi izvajalci, nastavitev pravil za reševanje posameznih vrst zahtevkov, pravila SLA idr Sporazum o ravni storitev SLA Sporazum o ravni storitev je dokument, ki opisuje pričakovane stopnje storitev, ki jih naročnik od dobavitelja pričakuje. Je pisni dogovor med IT ponudnikom storitve in stranko, ki opredeljuje ključne cilje storitve in odgovornosti obeh strank [11]. Stopnje storitev temeljijo na izmerjenih metrikah, pravnih sredstvih in kaznih, če se dogovorjene ravni storitev ne doseže. Temelji na merjenju, upravljanju produktivnosti in kakovosti storitev, ki so ključnega pomena za zunanjo izvajanje IT. Sporazum o ravni storitev mora pokrivati: predstavitev in namen, storitve, ki bodo dostavljene, zmogljivosti, sledenje in poročanje, upravljanje problemov (angl. Problem management), pristojbine in stroške, dolžnosti in odgovornosti stranke. Za ocenjevanje se uporablja fazni pristop, pri katerem IT osebje zbira podatke, povezane z različnimi aplikacijami, analizira podatke, določa morebitne težave, izvaja intervjuje z ustreznimi IT viri, izdela ugotovitvena poročila, gradi SLA in potrjuje priporočila [24]. 50

64 Dogovori SLA potrebujejo nenehno razpravo in pogajanja poslovnih sprememb, sicer lahko brez nadzora SLA vodi v lažno varnost o ravni storitev. V fazi nenehnega izboljševanja storitev je pomembno merjenje in upravljanje kakovosti. 3.4 Druge informacijske rešitve za proces podpore strankam Informacijskih rešitev podpore strankam je na trgu veliko, kot tudi spletnih in namiznih aplikacij, ki so primerljive z informacijsko rešitvijo ipodpora. Konkurenčne aplikacije so navedene v Gartnerjevem kvadrantu (Magic Quadrant), prikazanem na sliki (Slika 3.10). Statistika je bila povzeta januarja 2018 za mala, srednja in velika podjetja ne glede na cenovni razred informacijske podpore ali priporočil [25]. 51

65 Slika 3.10: Gartnerjev magični kvadrant [25] Gartner je vodilni ponudnik raziskav na področju informacijskih tehnologij. Med najbolj popularne aplikacije za podporo strankam (Help Desk) sodijo Zendesk, SpiceWorks, ManageEngine, Kaseya, itd. 52

66 4 ANALIZA PRENOVE PROCESA PODPORE STRANKAM 4.1 Metoda dela Osnovna naloga magistrskega dela je analiza procesa podpore strankam in posledično prenova procesa po metodologiji ITIL in ISO standardu 9001:2015 za zagotavljanje kakovosti procesa in z njim povezanimi storitvami. Prenove smo se najprej lotili z raziskovanjem literature in natančno analizo procesa. S pomočjo literature smo pridobili dodatno znanje o dobrih praksah zagotavljanja kakovosti storitev. Za prenovo procesa podpore strankam je bilo potrebno delovni potek (Slika 3.4), predstavljen v poglavju 3.2, pretvoriti v sistematično razčlenjen proces, ki smo ga definirali kot»as-is«model. Za modeliranje smo uporabili BPMN 2.0 standard oz. notacijo za modeliranje poslovnih procesov. Pri modeliranju smo se čim bolj približali dejanskemu delovnemu poteku oz. sistemu podpore strankam. Pri prenovi procesa smo se osredotočali na literaturo in povezavo med ITIL metodologijo opisano v poglavju 2.3 on ISO standardom, opisanim v poglavju 2.4, ter končni cilj, da zagotovimo kakovost prenovljenega procesa. ITIL metodologija vsebuje dobre prakse, ki vnaprej ne opredeljujejo nobene strukture. Dobre prakse predstavljajo le nabor procesov, po katerih se lahko podjetja zgledujejo [26]. V strnjeni obliki je metodologija precej obsežna, zato je potrebno njeno vsebino smiselno vpeljati v podjetje, tako da se izbrani proces spozna in detajlno predstavi. 4.2 Analiza procesnega vidika V raziskovalnem področju smo zajeli proces podpore strankam, ki bo na strukturiran način prikazan z elementi BPMN (angl. Business Process Model and Notation). Izhajali bomo iz prednastavljene sheme sistema podpore strankam. Vanj so vključeni dokumenti in osebje podjetja, stranke, ki različno vplivajo na proces izvajanja zmogljivosti procesa. Z zagotavljanjem ustrezne zmogljivosti (storitve in informacijska struktura) dosežemo dogovorjene zahteve, da bo proces stroškovno učinkovit in pravočasen. Pri upravljanju zmogljivosti upoštevamo vire, ki so potrebni za zagotavljanje storitev (upravljanje zmogljivosti poslovanja ter upravljanje zmogljivosti storitev) [27]. 53

67 Kompleksnost in zmogljivost se navezujeta na glavni raziskovalni metodi magistrskega dela, deskriptivno delo in predstavitev oz. analize procesa podpore strankam. Iz preddefiniranega konceptualnega modela raziskave bomo pridobili odgovore o kompleksnosti in zmogljivosti procesa»as-is«ter prenovljenega procesa»to-be«. Proces»AS-IS«bo predstavljal leto 2016,»TO-BE«pa leto Čeprav je bil»to-be«proces strukturiran in implementiran že v začetku leta 2017, se je dejanska uporaba po oceni strank pokazala šele maja Stanje AS-IS Analiza procesa podpore strankam prikazuje širšo sliko o prepletu aktivnosti med seboj. Primer zaporedja aktivnosti je na modelu»as-is«in prenovljenem procesu»to-be«. Na podlagi primarnih in sekundarnih informacij ter analize dokumentacije in internih podatkov, smo v spletnem programu Signavio zmodelirali»as-is«model za proces podpore strankam, prikazan na sliki»proces podpore strankam AS-IS«(Slika 4.1). Pri prenovi smo se osredotočili na kompleksnost procesa, ki zajema naslednje metrike: število vhodov (zabeleženi zahtevki strank in zaposlenih), število izhodov (zabeleženi končani zahtevki strank in zaposlenih), vrednost uteži (opisano v poglavju 3.3.1), število akterjev (število uporabnikov, ki so vezani na določen zahtevek). Predvidevamo, da bo pri prenovi procesa viden tudi vpliv na zmogljivost procesa, ki pa se kaže z naslednjimi metrikami: vrednost KPI (so vrednosti št. zahtevkov, št. zaposlenih, št. partnerjev, št. vrst zahtevkov, uteži zahtevka, idr.), čas izvajanja (je čas obdelave med oddajo oz. prejemom zahtevka ter časom zaključenega zahtevka ), število zaključenih zahtevkov, število nezaključenih zahtevkov, število ponovitev (število ponovljenih vrst zahtevka). Na podlagi metrik identificiramo probleme strank in zaposlenih podpornikov, prav tako pa lahko definiramo pogoste probleme. Pogosti problemi strank so nepravilno definiranje tipa 54

68 zahtevka ter pričakovanje reševanja zahtevkov, čeprav so presegli najemni semafor. Če je prekoračen rok zahtevka, se zahtevek sploh ne obravnavna (v tem primeru je čas obdelave večji). Tedensko se pojavljajo zahtevki za pomoč preko e-pošte (predvsem takrat, ko stranka ve, da bo zahtevek plačljiv), prav tako preko telefona in hkrati pomoč z oddaljeno povezavo (angl. Remote connection). Izboljšanje vidimo predvsem pri zaključevanju zahtevkov. Povod za večje zaključevanje zahtevkov je ocenjevalna lestvica zaposlenih, ki prisili podpornika, da se zahtevek v čim krajšem času zaključi. Posledično tako pridobi od stranke zasluženo oceno in se uvrsti višje na seznamu ocenjevalne lestvice, ki je implementiran v sami rešitvi. 55

69 Slika 4.1: Proces podpore strankam AS-IS 56

70 4.2.2 Stanje TO-BE Prenovljeni proces podpore strankam, prikazan na sliki (Slika 4.2), je bil na podlagi analize in dobrih praks prenovljen na področju informacijske rešitve ipodpora v povezavi s stranko. S pomočjo prepletanja ITIL metodologije in ISO standarda 9001:2015, ki skrbi za kakovost storitev v povezavi s poslovnimi procesi, smo želeli proces podpore strankam izboljšati, tako da bo čas izvajanja zahtevkov krajši in da bo na podlagi prenovljenega procesa»to- BE«, prikazan na sliki»proces podpore strankam TO-BE«(Slika 4.2), število zaključenih zahtevkov večje od»as-is«modela. S pomočjo ITIL metodologije in ISO standarda 9001:2015 smo se naslanjali predvsem na nenehno izboljševanje in kakovost storitev. Proces podpore strankam je porazdeljen na tri bazene, ki predstavljajo podjetje (bazen za zaposlenega in bazen za informacijsko rešitev ipodporo) ter na drugi strani stranko. Zaradi kompleksnosti procesa smo poskušali čimbolj poenostaviti tok procesa. V podjetju proces med zaposlenimi in informacijsko rešitvijo poteka brez ozkih grl. Glede na kakovost informacijske rešitve in funkcionalnosti oddaje povratne informacije stranke, se je procesu zvišal nivo kompleksnosti. 57

71 Slika 4.2: Proces podpore strankam TO-BE 58

72 4.2.3 Prenova procesa po priporočilih ITIL in ISO 9001:2015 Po priporočilih ITIL je prenova procesa podpore strankam enakovreden procesu izpolnjevanja zahtev (angl. Request fulfillment) v fazi delovanja storitev (angl. Service Operation). Proces je odgovoren za upravljanje življenjskega cikla vseh zahtevkov storitve. Proces izpolnjevanja zahtev zajema naslednje podprocese: podpora zahtevam (angl. Request Fulfillment Support), prijava in kategorizacija (angl. Request Logging and Categorization), izvedba modela (angl. Request Model Execution), spremljanje in stopnjevanje (angl. Request Monitoring and Escalation) ter zaključek in evalvacija (angl. Request Closure and Evaluation). Sovpadanje ITIL metodologije in ISO standarda 9001:2015 se kaže že pri analizi procesa, saj se sistem pretvori iz grafične oblike v model BPMN. Lažja preglednost in berljivost je celoten proces naredila primernejšega za predloge o izboljšavah oz. dodelavah. Prenovljen»TO-BE«proces podpore strankam se je izboljšal na področju kakovosti, kar lahko spremljamo z vrednostmi KPI informacijske rešitve. Stranke so bolj odzivne na odgovore njihovih zahtevkov, podani zahtevek in podpornika so pripravljene oceniti in mu s tem omogočiti višje mesto na lestvici ocenjevanja zahtevkov. Prikaz prenovljene funkcionalnosti za stranko je v tabeli (Tabela 4.2). Posledično so tudi podporniki bolj motivirani za delo in komuniciranje s stranko. Zaradi konkurenčnosti informacijske rešitve in podpornikov, se vsak toliko bolj potrudi in poskuša proces v čim prej kakovostno zaključiti. Prenovljena funkcionalnost s stališča zaposlenega je prikazana v tabeli (Tabela 4.1). 59

73 Tabela 4.1: Razlike med procesoma AS-IS in TO-BE [Zaposlen] Bazen AS-IS TO-BE Zaposlen 60

74 Tabela 4.2: Razlike med procesoma AS-IS in TO-BE [Stranka] Bazen AS-IS TO-BE Stranka 61

75 4.3 Analiza tehnološkega vidika Analiza tehnološkega vidika zavzema kvantitativne podatke, s pomočjo katerih smo izvedli analizo. Podatki za analizo tehnološkega vidika so se zbirali od prenove procesa podpore strankam»as IS«do»TO BE«. Proces podpore strankam je bil prenovljen tako, da več ni potrebno zbirati povratnih informacij od strank ter zaposlenih s pomočjo raznih anket in vprašalnikov, temveč kar s tehnološko dograditvijo ocenjevanja rešenih zahtevkov. Vsak rešeni zahtevek je vezan na določenega zaposlenega in na podlagi tega lahko za posameznika primerjamo vzorec»as IS«procesa s kvantitativnimi podatki ter vzorec»to BE«s kvantitativnimi podatki. Slika 4.3: Funkcionalnost primera uporabe»as-is«iz procesa podpore strankam smo izvzeli spremenjeno funkcionalnost in jo za lažje razumevanje prikazali s pomočjo diagrama UML (Slika 4.3), imenovanega diagram poteka (angl. Use case). S pomočjo UML modeliranja, ki je standardiziran načrtovalski jezik za modeliranje rešitev na področju programskega inženirstva [28], smo na sliki (Slika 4.4) prikazali nadgrajeno funkcionalnost oz. prenovljene sekcije primera uporabe. 62

76 Slika 4.4: Funkcionalnost primera uporabe»to-be«s pomočjo zbiranja ocen strank smo naredili analizo ocenjevanja strank in jo vključili v informacijsko rešitev. Slika (Slika 4.5) prikazuje procentualne vrednosti deležev ocen, ki jih je zbral določen podporni sodelavec v celotnem obdobju»to-be«procesa. Slika 4.5: Delež ocen Slika (Slika 4.6) prikazuje uporabniški vmesnik oz. izbiro ocene stranke, ko je zahtevek zaključen. Stranka izbere oceno za določenega zaposlenega, ki je zahtevek zaključil, izbrana ocena pa se zapiše v bazo podatkov. Na voljo je nabor ocen od ena do pet po likertovi lestvici (negativno [1], zadostno [2], dobro [3], zelo dobro [4] in odlično [5]). 63

77 Slika 4.6: Primer podaje ocene informacijske rešitve Analizo smo izvedli s pomočjo analize t-test neodvisnih skupin in preizkusili, ali se povprečje normalno porazdeljenega nabora rezultatov ene skupine razlikuje od povprečja normalno porazdeljenega nabora rezultatov iz druge skupine [29]. S pomočjo metode t-test bomo preverjali razlike med aritmetičnima sredinama dveh neodvisnih vzorcev (angl. Independent samples t-test) oz. povprečje dveh skupin. Pogoj za izvedbo je normalna porazdelitev vzorcev in neodvisnost zbranih vzorcev podatkov. Za izvedbo analize bomo uporabili naslednje opisane statistične metode v poglavju 4.4, ki bodo deskriptivno predstavljene v analizi. Tudi statistične metode bodo uporabljene pri analizi zadovoljstva uporabnikov procesa oz. analizi vprašalnika. 64