Microsoft Word - sljivar-snezana.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V ORGANIZACIJI (THE ESTIMATION OF THE SUPPLIERS IN THE ORGANIZATION) Kandidatka: Snežana Šljivar Študentka rednega študija Številka indeksa: Študijski program: univerzitetni bolonjski program Študijska usmeritev: marketing Mentor: dr. Bruno Završnik Študijsko leto: 2008/2009 Celje, september, 2009

2 2 PREDGOVOR V diplomskem seminarju z naslovom Ocenjevanje dobaviteljev v organizaciji, sem se odločila podrobneje prikazati pomen nabave v organizaciji, predstaviti proces raziskave, podrobneje predstaviti področje izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev kot pomembnih nalog nabavne funkcije, ter na podlagi izbrane organizacije predstaviti, kako poteka proces raziskave, izbire in ocenjevanja pri njih. Diplomski seminar je sestavljen iz šestih poglavij, ki si logično sledijo, se dopolnjujejo in nadgrajujejo, skupaj pa tvorijo celoto, ki naj bi pojasnila kaj pomeni pojem ocenjevanja dobaviteljev v organizaciji. Ob naraščajoči konkurenci in budnosti konkurentov so napačne odločitve in napake za preživetje organizacije in uspešno poslovanje lahko usodne. Tudi odjemalčeve zahteve se iz dneva v dan povečujejo, zato morajo organizacije s svojim poslovanjem stremeti k izboljšanju svoje ponudbe z namenom, zadovoljiti zahteve odjemalcev. Zaradi tega organizacije od svojih dobaviteljev zahtevajo vedno bolj kakovostne izdelke in/ali storitve. Uvodnemu delu seminarja sledi predstavitev pomena nabave in raziskovanja nabavnih trgov. Uspešnost nabavne funkcije izjemno vpliva na uspešnost organizacije. Nabavna funkcija organizacijam zagotavlja potrebne dobrine in/ali storitve brez katerih organizacija ne more poslovati. V nadaljevanju diplomskega seminarja sem posvetila pozornost izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki zagotavlja konstantno kakovost dobaviteljev tudi na dolgi rok. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi organizacije se povečuje potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja, saj ne zadostuje več, da je dobavitelj trenutno sposoben izpolniti zahteve po materialu in storitvah. V zadnjem delu diplomskega seminarja predstavljam ocenjevanje in izbor dobaviteljev v izbranem podjetju. Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila mentorju prof. dr. Brunu Završniku za nasvete in strokovno pomoč pri snovanju diplomskega seminarja. Posebno se zahvaljuje vsem svojim domačim za vso podporo in razumevanje v času študija.

3 3 KAZALO 1 UVOD OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA NAMEN IN CILJI PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA NABAVA IN RAZISKOVANJE NABAVNIH TRGOV POJEM IN POMEN NABAVE CILJI NABAVE NABAVA IN OSTALE POSLOVNE FUNKCIJE NABAVNI PROCES ORGANIZACIJSKE OBLIKE NABAVE Centralizirana oblika Decentralizirana oblika Kombinirano nabavno poslovanje DEJAVNIKI ODLOČANJA O ORGANIZACIJSKI OBLIKI NABAVE RAZISKOVANJE NABAVNIH TRGOV Področja raziskovanja nabavnih trgov Postopek raziskovanja nabavnih trgov Pomen raziskovanja nabavnih trgov IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV IZBIRA DOBAVITELJA OCENJEVANJE DOBAVITELJEV MERILA IZBIRANJA IN PRESOJANJA DOBAVITELJEV Metode ocenjevanja dobaviteljev Pristopi k ocenjevanju dobaviteljev PROGRAMI ZA ISKANJE, IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV Spletni program»supplier Select« Upravljanje kakovosti s programom Microsoft Dynamics Navision Ohranjanje kakovosti dobavitelja s programom Supplier Management OCENJEVANJE IN IZBOR DOBAVITELJEV V PODJETJU PREDSTAVITEV PODJETJA Proces celovitega upravljanja kakovosti Spodbujanje inovativnosti Program znižanja stroškov v nabavni verigi Sourcing raziskava nabavnega trga Zahteve Taluma do dobaviteljev IZBIRA IN POTRJEVANJE NOVIH DOBAVITELJEV OCENJEVANJE DOBAVITELJEV Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev Ocena dobavitelja SKLEP POVZETEK LITERATURA VIRI... 46

4 4 PRILOGE KAZALO SLIK Slika 1: Nabava in ostale funkcije... 9 Slika 2: Nabavni proces Slika 3: Izbiranje novih dobaviteljev Slika 7: Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja materialov in storitev Slika 8: Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja surovin KAZALO TABEL Tabela 1: Primer analize dobavitelja Tabela 3: Pristopi k ocenjevanju dobaviteljev Tabela 2: Primer rešitve Supplier Management Tabela 4: Rangiranje dobaviteljev... 38

5 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem poslovnem okolju mora organizacija v boju za obstanek prilagajati svoje poslovanje vedno bolj zahtevnemu trgu. Vsaka organizacija poskuša v tem dinamičnem okolju uspeti. Ob naraščajoči konkurenci in budnosti konkurentov so napačne odločitve in napake za preživetje organizacije in uspešno poslovanje lahko usodne. Tudi odjemalčeve zahteve se iz dneva v dan povečujejo, zato morajo organizacije s svojim poslovanjem stremeti k izboljšanju svoje ponudbe z namenom, zadovoljiti zahteve odjemalcev. Zaradi tega organizacije od svojih dobaviteljev zahtevajo vedno bolj kakovostne izdelke in/ali storitve. Zaradi obvladovanja kakovosti je za organizacijo zelo pomembno, da izbere primerne dobavitelje, s katerimi bo dosegla želeno kakovost izdelkov in/ali storitev. Da bi organizacija izbrala primernega dobavitelja pa mora dobavitelje med seboj primerjati in ocenjevati in tako poskušati izbrati najustreznejše za skupno poslovanje. Raziskava dobavitelja in izbira dobavitelja sodita med pomembnejše stopnje v nabavnem procesu. S pravo izbiro dobaviteljev se lahko izognemo raznim tveganjem. Pogoj za pravilno izbiro dobaviteljev sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in pravilen postopek izbire. Z dobro raziskavo dobaviteljev organizacija ugotovi, kakšne so možnosti za razvoj dolgoročnega poslovanja. Pri procesu izbire pa je potrebno skrbno zbiranje informacij o potencialnih dobaviteljih, temu pa sledi izbor pravega dobavitelja na podlagi oblikovanih kriterijev. Po selekciji in izbiri dobaviteljev sledi stalno ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja tudi na dolgi rok. Dobavitelje organizacija spremlja in ocenjuje njihovo sodelovanje z njimi po različnih merilih, med katerimi sta najpomembnejša cena in kakovost. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi organizacije se povečuje tudi potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja. Odločila sem se, da predstavim proces raziskave, izbire in ocenjevanja dobaviteljev, ter na podlagi izbrane organizacije predstavim, kako poteka proces raziskave, izbire in ocenjevanja pri njih. 1.2 Namen in cilji Osnovni namen diplomskega seminarja je prikazati teoretična izhodišča celotnega postopka pri izbiranju in ocenjevanju dobaviteljev, s poudarkom na ocenjevanju dobaviteljev. Cilj pa je prikazati, kako to poteka v določeni organizaciji, opredeliti kriterije izbire dobavitelja, opisati proces ocenjevanja in izbire dobavitelja ter predstaviti metode ocenjevanja dobaviteljev.

6 6 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da mora organizacija za uspešno nabavno poslovanje poznati čim več značilnosti potencialnih dobaviteljev. Samo tako se lahko odloči za izbiro najboljših. Poleg dobre izbire pa mora redno ocenjevati svoje dobavitelje in presoditi ali ustrezajo zahtevanim kriterijem. Predpostavljam, da bodo uporabljeni podatki točni in da v času nastajanja diplomskega seminarja ne bo prišlo do sprememb le-teh. Med omejitve štejem zaprtje knjižnice na fakulteti, zaradi česar določeno gradivo ni dostopno ter omejenost uporabe podatkov za javnost, zaradi poslovne tajnosti organizacije. Omejila sem se na funkcijo izbire in ocenjevanja dobaviteljev v organizaciji, saj sta ti dve stopnji med najpomembnejšimi v nabavnem postopku neke organizacij. Pri pomenu organizacije sem se omejila na gospodarske organizacije. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem seminarju sem uporabila deskriptiven pristop, ki daje prednost opisu strukture, delovanja ali razvoja določenega pojava ali procesa. V okvirju deskriptivnega pristopa pa sem uporabila metodo deskripcije, kjer sem opisovala teoretične koncepte ter metodo kompilacije. Opredelila sem pojme nabave, raziskave nabavnega trga ter izbire in ocenjevanja dobaviteljev. Opisala sem postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev v izbrani organizaciji. Pri izdelavi diplomskega seminarja sem uporabila domačo in tujo strokovno literaturo, članke iz revij in baze podatkov na internetu.

7 7 2 NABAVA IN RAZISKOVANJE NABAVNIH TRGOV 2.1 Pojem in pomen nabave Različni avtorji različno pojmujejo vlogo nabave v organizaciji. Tako na primer Završnik (2007, 6) pravi, da nabava zajema vse dejavnosti za katere organizacija prejme račun od dobavitelja. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornost za različne naloge, katerih namen je da: - Opredelijo specifikacije za materiale in surovine, ki jih je potrebno nabaviti; - Izberejo najprimernejšega dobavitelja; - Se pripravijo na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njegove izvedbe; - Naročajo pri izbranem dobavitelju; - Spremljajo in kontrolirajo izpolnitve naročil ; - Spremljajo in ocenjujejo opravljene dobave. Potočnik (2001, 186) definira nabavo kot eno od treh temeljnih funkcij poslovnega procesa trgovskih podjetij in pravi, da je njena naloga, da zagotovi tiste izdelke, ki jih prodaja posreduje kupcem, v zadostni količini in primernem asortimentu, pravočasno in po ustreznih cenah. Weele (1998, 29) pa pojmuje nabavo kot, pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje ter izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. V slovarju slovenskega knjižnega jezika je nabava definirana kot oskrba trgovine, podjetja z blagom za prodajo in proizvodnjo, navadno v večji količini. Danes se pogosto uporablja tudi izraz management oskrbnih (dobavnih) verig, ki pomeni povezovanje različnih dobaviteljev in odjemalcev za skupno sodelovanje, cilj tega pa je sodelovanje različnih organizacij v oskrbni verigi. Vloga in pomen nabave se glede na vrsto organizacije razlikujeta. Po vlogi nabave delimo organizacije na industrijske kupce (nabavljajo blago in storitve za potrebe industrijske in agrikulturne proizvodnje), institucionalne kupce (kupujejo blago ali storitve za institucionalne potrebe), ter posredniške kupce (kupujejo blago in storitve, da jih lahko prodajajo naprej)(završnik, 2007, 7). Nabavne dobrine in storitve ter njihove glavne značilnosti, so sledeče (Završnik, 2007, 7-8): Surovine so dobrine, ki še niso bile ali so le delno pridelane in služijo kot osnova v nadaljnji proizvodnji; Pomožni materiali so materiali, ki jih potrebujemo pri proizvodnji, kjer se tudi izrabijo, zato jih ne vidimo v končnem izdelku; Polizdelki so izdelki, ki so večkrat predelani in obstajajo v končnem izdelku; Sestavni deli so izdelki, kateri se fizično ne spreminjajo, vendar z drugimi sestavinami tvorijo končni izdelek;

8 8 Končni izdelki so vsi izdelki, ki jih podjetje kupi z namenom, da jih proda z majhno dodano vrednostjo, skupaj z končnimi deli in/ali sestavnimi deli ali brez njih. Proizvajalec teh izdelkov ne proizvaja sam ampak jih nabavi pri dobaviteljih; Investicijska (osnovna) sredstva so sredstva z večjo vrednostjo, katera se ne porabi takoj, njihova nabavna vrednost se sčasoma amortizira; Material za vzdrževanje, popravila in splošno uporabo so izdelki imenovani posredni ali splošni material oziroma porabniške dobrine, to so materiali, ki so potrebni za splošno delovanje organizacije in njegovih pomožnih dejavnosti; Storitve, ki v večini organizacij predstavljajo največjo nabavno postavko ponavadi podjetja naročajo pri zunanjih izvajalcih (outsourcing 1 ). 2.2 Cilji nabave Cilji nabave morajo biti usklajeni s cilji ostalih funkcij v organizaciji ter s cilji organizacije kot celote, saj je tako nabava najbolj koristna v organizaciji in lahko posluje optimalno. Sama vloga in odgovornost nabave se je v zadnjih letih zelo povečala. V času hitrih in zapletenih procesov na trgu so spremembe pri odločitvah v nabavi ključnega pomena za konkurenčne prednosti organizacije. Osnovni cilji nabave so sledeči (Završnik, 2007, 14-15): - Vsem porabnikom v organizaciji priskrbeti ustrezne količine kakovostnega materiala v načrtovanem časovnem roku; - Kupovati konkurenčno (vzdrževati razmerje med ponudbo in povpraševanjem, ki uravnava cene in razpoložljivost materiala) in pametno (stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša kombinacijo kakovosti, storitev ter cene); - Doseči najboljšo kombinacijo faktorjev (kakovost, dobava in cena), ki vplivajo na naročilo; - Minimizirati izgubo, ki se nanaša na zaloge, saj je le ta lahko posledica stroškov za presežke in stroškov zaradi nezadostnih zalog. Najboljša rešitev tega je sistem»just in time«, kjer ne potrebujemo zalog, saj gre material takoj v proizvodnjo; - Negovanje dobrih odnosov z dobavitelji, sodelovanje in razvijanje oblikovanja takojšnje dobave, pogajanja glede cen in razvoja novega izdelka, ter reševanje težav; - Razvoj zanesljivih alternativnih virov nabave, le-ta je eden najtežjih ciljev; - Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov; - Spremljanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnosti v podjetju; - Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih in medsebojnih odnosov z ostalimi službami v organizaciji; - Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalno usposobljenega nabavnega osebja. 1 Angleški izraz outsourcing Vukovič in Završnik pojmujeta kot zloženko iz besednih zvez»outside resource using«, ki jo razumemo kot»uporabo zunanjih virov«,»zunanje izvajanje del«,»zunanje izvajanje dejavnosti«,»koncept zunanje oskrbe«,»najem zunanjih izvajalcev«in podobno.

9 9 2.3 Nabava in ostale poslovne funkcije Nabavni management mora sodelovati tudi z drugimi funkcijami v organizaciji, če hoče uspešno voditi nabavno politiko. To velja še posebej za naslednje funkcije (Završnik, 2007, 6): Razvojna funkcija; Proizvodna funkcija; Prodajna funkcija; Finančna in računovodska funkcija. Sodelovanje in koordinacija pa mora potekati tudi z ostalimi funkcijami: Skladiščno funkcijo; Logistično (transportno) funkcijo; Funkcijo kontrole in kakovosti; Plansko analitsko funkcijo; Kadrovsko funkcijo; Investicijsko funkcijo; Pravno funkcijo ter Funkcijo vzdrževanja. Slika 1: Nabava in ostale funkcije Vir: Završnik: Management nabave 2007, 16

10 10 Sodelovanje z razvojno funkcijo je pomembno pri razvoju novega izdelka, izboljšanju obstoječih izdelkov, standardiziranju materialov, izbiri nove opreme in tehnologije, itd. Cilj tega sodelovanja pa je, da izbirajo takšna sredstva za proizvodnjo, ki bodo ekonomična tako za nabavo kot za proizvodnjo. Sodelovanje s proizvodno funkcijo se začne, ko proizvodnja predloži nabavi plan proizvodnje ali zahteve po materialu. Vsebina sodelovanja obsega raziskovanje nabavnih trgov, planiranje proizvodnje in nabave, izvajanje planov in kontrolo oz. nadzorovanje doseganja ciljev nabave in proizvodnje. Proizvodnja mora nabavi dati dovolj časa za izvedbo optimalne materialne preskrbe. Dobavni roka pa mora upoštevati dobaviteljev proizvodni cikel, normalni čas za dobavo, razumni čas za iskanje najboljšega vira in čas za pogajanja. V sami prognozi prodaje pa se začne ciklus nabava-proizvodnja-prodaja, zato je plan prodaje osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. Tako kot mora nabava obveščati ostale funkcije o spremembah plana nabave pa mora obveščati tudi finančno funkcijo v organizaciji, saj spremembe vplivajo na finančni plan, posledično pa tudi na lastne in tuje finančne vire. Pomembno pa je omeniti, da nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov (rabatov), finance pa skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in ugodnejše plačilne pogoje (Završnik, 2007, 17-18). 2.4 Nabavni proces Stojanovič (2008, 16) navaja, da je nabavni proces medsebojna povezanost različnih nabavnih opravil, katera predstavljajo temeljne značilnosti nabavne funkcije. Če k nabavi pristopamo z vidika procesa, pomeni, da govorimo o različnih stopnjah v modelu. Kakovost rezultata ene stopnje vpliva na kakovost rezultata naslednje stopnje in tako na celotno kakovost nabavnega procesa. Nabavni proces je rezultat sodelovanja med oddelki, zato je potrebno dobro sodelovanje in sporazumevanje med njimi. Weele (1998, 50-52) pravi, da nabavni proces izraža medsebojno povezanost različnih opravil v nabavi. Model nabavnega proces ima več stopenj, med katerimi obstaja tesna povezava. Če želimo povsem obvladati nakupna opravila, mora biti rezultat vsake stopnje v modelu nabavnega procesa jasno določen. Skozi vse stopnje nabavnega procesa gremo redko, saj se to zgodi le pri prvem nakupu izdelka in/ali storitev. Če na nabavo gledamo kot na proces, ta zajema opredelitev potreb (s strani osebe, ki določen material potrebuje), izbiro dobavitelja, določitev plačilnih in dobavnih pogojev (če niso določeni v letni pogodbi), pogajanje o primerni ceni, naročilo in poznejše spremljanje izpolnjevanja naročila (Jurko, 2002). Ker se organizacije med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, sortimanu, količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanju storitev, ipd., ne obstaja en sam postopek nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi bil veljaven v vseh organizacijah. Vsaka organizacija, glede na vrsto dejavnikov, uporabi ustrezen postopek nabave, ki bo omogočil uspešno doseganje in izvršitev nalog nabave. Celotni nabavni proces je v vseh organizacijah, v glavnem podoben. Odvija se po naslednjih dvanajstih stopnjah (Završnik, 2007, 33):

11 11 Slika 2: Nabavni proces Vir: Završnik, 2007, 33 Nabavni postopek se začne, ko nekdo v organizaciji spozna potrebo, katero je mogoče zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Naročnik v organizaciji nato sestavi interno naročilo, gre za pripravo pisnega sporočila o potrebi določene vrste materiala. Interno naročilo se izstavi v dveh izvodih, in sicer, izvirnik se pošlje v nabavni oddelek, kopijo pa zadrži naročnik. Pomembno je, da vodja nabave skrbno pregleda vsako interno naročilo. S pregledom le-tega nabavni oddelek že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih smotrov. Potrebna je tudi izdelava specifikacije, podrobnega opisa nabavnih dobrin, ki je nujna, ko potrebe niso standardizirane. Nato sledita raziskava dobavitelja, ki ima najbolj konkretno nalogo v raziskavi nabavnega trga in izbira dobavitelja. Ti dve stopnji v nabavnem procesu, bomo podrobneje obravnavali kasneje. Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi naročilo. Naročanje je konkretna nabavna akcija, ki pomeni direkten poslovni kontakt z dobaviteljem. Pravna podlaga nabave, pa je kupna pogodba, ki nastane s soglasjem obeh partnerjev. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila. Pri spremljanju naročila, moramo biti pozorni na zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka ter na kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka. Nabavna služba tako zagotovi, da je organizacija pravočasno preskrbljena z vsemi potrebnimi predmeti nabave. Izredno pomembna naloga materialne preskrbe pa je pravilen in natančen prevzem in pregled materiala. Pri prevzemu pošiljke ja najprej potrebno primerjati podatke na dobavnici, ki spremljajo pošiljko, s prispelim materialom, sočasno primerjamo tudi prispelo količino po postavkah z naročilom oziroma pogodbo. Kontrolo kakovosti pa opravijo strokovnjaki. Temu sledi likvidacija računa, ki se lahko opravi v računovodskem ali nabavnem oddelku. Likvidacija računa pomeni, da se prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za kontrolo računa je kupna pogodba in izpolnjevanje naročil z dobaviteljeve strani. Kontrola računa pa ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja ampak tudi podlaga za ocenjevanje dobaviteljev v organizaciji. Vsak

12 12 nabavni oddelek pa mora voditi evidenco naročil, ki obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativo nabave uporabni, ko so hitro dostopni in v urejeni obliki. Evidenca končnih naročil pomeni zapis vseh dobavljenih naročil. Le-te arhiviramo vsaj za tri leta, naročila velikih vrednosti pa tudi za dalj časa (povzeto po Završnik, 2007, 33-62). 2.5 Organizacijske oblike nabave Nabava je pomembna poslovna funkcija vsake organizacije, zato mora biti tudi dobro in ustrezno organizirana. Kot vsaka funkcija v organizaciji je tudi nabava sistem, ki z ustrezno organiziranostjo povezuje dele sistema za uresničitev njegovih smotrov. Ustrezna organiziranost nabavne funkcije v organizaciji predstavlja osnovo za racionalen ter učinkovit management te funkcije. Samo z dobro organiziranostjo nabave lahko zagotovimo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje ter kontrolo nabave v organizaciji. Položaj ter struktura nabave v organizaciji sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti organizacije ter od dejavnikov okolja. Položaj pa je tudi zelo odvisen od odnosa, ki ga ima nabav z vodstvom organizacije. Kadar vodstvo meni, da je nabavna funkcija samo izvajalna dejavnost, je njen položaj sorazmerno nizek v organizacijski hierarhiji. Kadar pa vodstvo meni, da je nabava pomemben konkurenčni dejavnik, je vodja nabave neposredno podrejen upravi organizacije (Završnik, 2007, 132). Ker se v organizacijah težko dogovorijo do kod centralizirati ali decentralizirati nabavno poslovanje, večina organizacij niha med obema skrajnostma. Tako nekaj časa želijo imeti centralizirano nabavo, čez nekaj let pa se odločijo za decentralizirano (Potočnik, 2002, 46). Stalen problem v zvezi z organiziranostjo nabavne funkcije je izbira med centralizacijo in decentralizacijo. V nadaljevanju povzemam ključne lastnosti, slabosti ter prednosti oblik organiziranja nabavnega oddelka, ki sem jih zasledila v literaturi naslednjih avtorjev: Kotler (2004, 223), Potočnik (1996, 10-13), Završnik (2007, ) in Weele (1998, ) Centralizirana oblika V večoddelčnih organizacijah zaradi različnih potreb večino nabav opravi vsak oddelek zase, vendar se v zadnjem času nekatere organizacije odločajo za centralizacijo nabavljanja. V vodstvu ugotovijo, katere nabavne dobrine potrebuje več oddelkov, ter jih nato kupijo za vse skupaj. Tako organizacija pridobi večjo nabavno moč. Posamezni oddelki pa lahko kupujejo tudi pri drugih dobaviteljih, vendar pod pogojem, da jim uspe skleniti boljši posel. Centralizirano nabavljanje zagotavlja precejšnje prihranke. Za medorganizacijskega tržnika ta razvoj pomeni, da sodeluje z manjšim številom visoko usposobljenih kupcev, za poslovanje z velikimi korporacijskimi kupci pa je pristojna posebna prodajna skupina. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja so: - nabavna služba učinkoviteje izvaja nabavno politiko podjetja; - prihranki zaradi doseganja nižjih nabavnih cen in manjših transportnih stroškov;

13 13 - podjetje nastopa enotno do dobaviteljev; - nabava večjih količin povečuje pogajalsko moč podjetja, ki kupuje in omogoča doseganje boljših nabavnih pogojev; - gospodarnejše je ravnanje z zalogo materiala - produktivnost v nabavi se povečuje zaradi večjega obsega poslovanja na delavca, kar omogoča specializacijo in boljše poznavanje posameznih nabavnih trgov; - racionalnejša je uporaba razpoložljivih finančnih sredstev; - zagotovljena je večja informiranost o stanju na nabavnem trgu; - zmanjšuje se število naročil, kar omogoča učinkovitejšo kontrolo materiala in dokumentacije; - preprečuje anomalijo cen med posameznimi enotami in konkurenco med njimi; - tudi za dobavitelje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost, saj poslujejo z manjšim številom kupcev, zato dostavljajo manj ponudb, prospektov, katalogov, vzorcev, računov itd. Slabosti centraliziranega nabavnega poslovanja so: - vodstvo posamezne poslovne enote v organizaciji je prepričano, da bi sami dosegli boljše pogoje, zato skušajo delovati samostojno in s tem postopoma spodkopavajo položaj nabavnega oddelka; - v organizacijah z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj prilagodljiva posameznim potrebam, saj je potrebnega več časa za naročanje, za dostavo nabavnih dobrin in/ali storitev, itd.; - povečuje se tudi evidenca in dopisovanje; - koordinacija med proizvodnim obratom in centralno nabavo je otežkočena Decentralizirana oblika Decentralizacija nabavne funkcije pomeni, da imajo posamezne poslovne enote polno samostojnost v nabavi. Z decentraliziranim nabavnim poslovanjem skuša podjetje odpraviti pomanjkljivosti centralizirane oblike nabave. Prednosti decentralizirane oblike nabave so: - vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe po nabavnih dobrinah (količinsko in kakovostno), lokalne dobavitelje in svoje transportne ter skladiščne zmogljivosti; - oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (boljša obveščenost, hitra dostava, manjši stroški prevoza, pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave); - nabavljanje nabavnih dobrin manjših vrednosti (pomožni material, embalaža, drobni inventar) preveč obremenjuje centralno nabavno službo; - vsaka poslovna enota lahko uporablja nekatere specifične materiale, ki zahtevajo npr. posebna transportna sredstva, skladiščni prostor ipd., zato je gospodarneje, če enota nabavlja tak material samostojno, ker lahko morebitne pomanjkljivosti tudi sama sproti rešuje. Slabosti decentraliziranega nabavnega poslovanja so:

14 14 - če ima vsak obrat svojo nabavno službo, se povečujejo stroški nabavnega poslovanja; - pogosto se dogaja, da proizvodni obrati kupujejo enak material pri istem dobavitelju v manjši količini, le-ta to izkoristi in določi različne nabavne pogoje; - zaradi decentralizacije skladišč se zmanjšuje pregled nad zalogo posameznega materiala, ki ga je v enem obratu preveč, istočasno pa ga v drugem obratu kupujejo; - slabost te nabave pa se kaže tudi pri dobavitelju, saj se mora dogovarjati s predstavniki različnih proizvodnih obratov istega podjetja, kar mu povečuje prodajne stroške. Iz obravnave centraliziranega in decentraliziranega nabavnega poslovanja je razvidno, da so prednosti centraliziranosti hkrati tudi slabosti decentraliziranosti in obratno, zato se kombinacija obeh pogosto uporablja. Podjetje tako izkorišča prednosti obeh, hkrati pa se izogne njunim pomanjkljivostim in tako doseže najboljše organiziranje nabave Kombinirano nabavno poslovanje Kombinirano nabavno poslovanje pomeni manjšo ali večjo centralizacijo in decentralizacijo nabavnih opravil. Kombinirana oblika organiziranosti nabave je najprimernejša v organizacijah, v katerih so proizvodni programi različnih obratov podobni oziroma uporabljajo istovrstne materiale. Tako oblikuje centralna nabavna služba skupno nabavno politiko, skupno nabavlja istovrstne materiale za različne proizvodne obrate, določa enotno tehniko in metode dela ter koordinira poslovanje vse nabavnih oddelkov. Nabavni oddelek v proizvodnih obratih pa nabavlja specifične materiale, materiale po posebej dogovorjenih rokih dobave, materiale lokalnih dobaviteljev itd. Potočnik (2002, 45) pravi, da kadar obstaja več razlik med proizvodnimi enotami, je povezovanje njihovih nabavnih oddelkov lahko prisilno ali prostovoljno. 2.6 Dejavniki odločanja o organizacijski obliki nabave Ko se v organizaciji odločajo za centralizirano, decentralizirano ali kombinirano nabavno poslovanje, običajno upoštevajo naslednje dejavnike (Weele, 2002, ): Povezanost nabavnih potreb; bolj so nabavni materiali povezani, večja je centralizacija nabavne funkcije, saj lahko poslovne enote dosežejo več koristi s skupnim ali usklajenim nastopom. Geografska lokacija; bolj so poslovne enote oddaljene, višji so stroški transporta, odzivnost nabavne funkcije na potrebe posameznih poslovnih enot pa manjša. Zato je ustreznejša decentralizirana oblika nabavne funkcije. Struktura nabavnega trga; če je na trgu majhno število dobaviteljev imajo ti večjo moč, zato je pametneje centralizirati nabavno funkcijo in s tem pridobiti na pogajalski moči.

15 15 Možnost prihrankov; centralizirana oblika je primernejša za materiale, katerih cena je zelo občutljiva na naročeno količino, saj lahko koristimo popuste pri količinsko velikih naročilih. Potrebno strokovno znanje; pri tehnološko zahtevnih vrstah materialov in sestavnih delov je za učinkovito nabavljanje potrebno precej strokovnega znanja; Nihanje cen; če so cene materiala občutljive na politične in gospodarske razmere, je centralizirana nabav primernejša. Zahteve kupcev; včasih kupec izdelka od proizvajalca zahteva, kateri material mora vgraditi. Tako se o pogojih dogovorijo s poslovno enoto, ki je odgovorna za proizvodnjo, to pa preprečuje kakršnokoli nabavno usklajevanje. 2.7 Raziskovanje nabavnih trgov Z raziskavo nabavnega trga lahko objektivno in utemeljeno sprejemamo nabavne odločitve. Z raziskavo nabavnega trga ugotovimo in preučimo tveganja povezana s pomembnimi nabavnimi odločitvami, ki jih pa ne moremo odpraviti, lahko pa postanejo bolj predvidljiva (Weele, 1998, 146). Po van Weelu (1998, 132) se raziskava nabavnega trga uporablja kot podpora politiki in odločanju. Zagotavlja podatke in možnosti, na osnovi katerih lahko nabavni referent in/ali vodstvo sprejemata boljše nabavne odločitve. Završnik (2004, 15) raziskovanje nabavnih trgov opredeljuje kot sistematično zbiranje, razvrščanje, ter proučevanje podatkov, nanašajočih se na vse dejavnike, kateri vplivajo na nabavo materiala in storitev za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb organizacije in sicer tako, da pripomorejo k optimalnemu donosu. Završnik (2004, 16-17) navaja dve vrsti raziskovanja nabavnih trgov. Analizo nabavnega trga in opazovanje nabavnega trga. Analiza nabavnega trga je raziskovanje osnovne strukture, ki jo nabavni trg v določenem trenutku pokaže. Z njeno pomočjo želimo prikazati neke vrste prerez skozi nabavni trg v obliki trenutnega posnetka. Pomembno področje analize nabavnega trga je analiza dobaviteljev. Med drugim, želijo podjetja z analizo nabavnega trga ugotoviti tudi, kdo so dobavitelji na domačem in tujem trgu, kateri dobavitelji so ustrezni glede količin, kakovosti in cen materiala ter kakšna je konkurenca na strani ponudbe. Opazovanje nabavnega trga pa se nanaša na ugotavljanje tržnih sprememb v določenem časovnem obdobju. Z opazovanjem nabavnega trga želimo pojasniti spremembe tržne strukture ali položaja trga. Pokazati želimo izgradnjo novih proizvodnih zmogljivosti pri ponudnikih ter slediti gibanjem v povpraševanju po določenem izdelku ali tendencam na ponudbeni strani. Kljub razlikam v načinu presojanja pa se analiza nabavnega trga in opazovanje nabavnega trga pogosto združujeta in dopolnjujeta v praksi temeljnega raziskovanja nabavnega trga. Če iz podatkov, ki smo jih dobili z analizo in opazovanjem nabavnega trga, sklepamo o nadaljnjem razvoju trga, govorimo o tržni napovedi nabavnih trgov (Završnik, 2004, 17-19).

16 16 Tržna napoved nabavnih trgov je ena izmed najtežjih in hkrati najpomembnejših področij raziskovanja nabavnih trgov. Je osnova za nakupne odločitve v prihodnosti. Kako zanesljive so napovedi ter kako veliko je tolerančno območje prognostičnih izjav pa je odvisno od številnih dejavnikov. Najpomembnejši med njim so aktualnost, točnost in popolnost uporabljenih informacij, dolžina napovedovalnega obdobja ter hitrost, s katero se trgi v času spreminjajo Področja raziskovanja nabavnih trgov Po van Weelu (1998, 153) razlikujemo tri temeljna področja raziskave nabavnih trgov: 1. Materiala, blago in storitve. Cilj raziskave le-teh je prihranek oziroma zmanjšanje nabavnih stroškov ter zmanjšanje ranljivosti nabave v organizaciji z iskanjem alternativnih nabavnih virov. 2. Dobavitelji. Z raziskavo dobaviteljev ugotavljamo možnosti za razvoj dolgoročnih sodelovanj z njimi. Med vprašanja, na katera moramo dobiti odgovor, sodi tudi vprašanje, če bo dobavitelj s prilagodljivo dobavo sposoben trajno zadovoljiti tehnične zahteve in potrebe v prihodnosti. 3. Sistemi in postopki. Dober nabavni informacijski sistem je zelo pomemben za vse nabavne referente, zato morajo stalno izboljševati vire informacij. Veliko vlogo pri tem pa ima avtomatizacija, ki mora biti usklajena s potrebami. Tako je raziskavo nabavnega trga mogoče poenostaviti zlasti pri administrativnih postopkih. Razlikujemo pa tudi med makroekonomsko, mezoekonomsko in mikroekonomsko raziskavo trgov (Završnik, 2004, 21): 1. Makroekonomska raziskava se nanaša na splošno gospodarsko okolje in je usmerjena na dejavnike, ki lahko vplivajo na gospodarske razmere v prihodnje. Leti so gibanje plač, zaposlenost, povprečna raven cen, inflacija ter povprečno stanje naročil. Tudi proučevanje ponudbe in povpraševanja je primer makroekonomske analize. 2. Mezoekonomska analiza se osredotoča na posamezne gospodarske panoge, za katere so pogosto na voljo podatki osrednjih statističnih uradov. Ti uradi imajo podrobne podatke o donosnosti panog, razvoju zaposlovanja, gibanju stroškov ter cen itd. 3. Mikroekonomska analiza pa se nanaša na posamezne dobavitelje in nabavne dobrine ter tudi na proučevanje dobaviteljevega finančnega stanja. Z mikroekonomsko raziskavo naj bi nabavni referent ugotovil, kakšne so možnosti dobaviteljev za obojestransko dolgoročno poslovno sodelovanje. Pri pridobivanju relevantnih informacij pa je potrebno podrobno raziskovanje nabavnih trgov, pri čemer so v ospredju predmeti raziskave (Završnik, 2004, 22): Kot osnova in izhodiščna točka raziskave trga je nujno dobro poznavanje predmeta nabave (nabavne dobrine), katerega trga naj bi raziskovali. Nato natančno analiziramo strukturne posebnosti ponudbene in povpraševalne strani raziskovalnega trga.

17 17 V okvirju raziskovanja nabavnega trga moramo skušati prepoznati dinamiko in razvojne tendence, katere opredeljujejo trg. Pomemben predmet raziskovanja nabavnega trga pa je tudi vir nabave, o katerem moramo zbirati informacije o zmogljivostih na različnih področjih. Tudi analiza in opazovanje tržnih cen je pomembno področje raziskovanja nabavnega trga, saj je cena pri mnogih izdelkih središče interesov nakupne prakse. Zelo pomembne pa so tudi nabavne poti, nabavni stroški, embalaža in pakiranje ter organiziranost nabave v organizaciji. Področja proučevanja nabavnega trga pa so izredno široka in pomembna za organizacije, saj se ponujajo številne možnosti prihrankov nabavnih stroškov (Završnik, 2004, 24) Postopek raziskovanja nabavnih trgov Z raziskavo nabavnega trga organizacija pridobiva podatke o možnosti nabave materiala. Posebej mora proučiti nabavni trg, ko se odloči za razširitev proizvodnje, uvajanje novih izdelkov, spremembo proizvodnih programov ali kakovosti proizvodov, uvedbo novega tehnološkega postopka, itd. Postopek raziskovanja nabavnega trga poteka v petih zaporednih fazah (Završnik, 2004, 37): Določimo problem in cilj raziskovanja; Določimo vire podatkov in metode raziskovanja; Zberemo, uredimo in analiziramo podatke; Prikažemo in opišemo rezultate; Naredimo sklep in priporočila. Končni cilj raziskave nabavnega trga je oblikovanje sklepov o tržni situaciji in uporaba rezultatov analiz in priporočil pri oblikovanju nabavne strategije organizacije (Završnik, 2004, 38) Pomen raziskovanja nabavnih trgov Završnik (2004, 44-46) pravi, da je področje nabavnih odločitev nevarno in tveganje, da bi zgrešili pri odločitvah, toliko večje, kolikor bolj nenatančne ter pomanjkljive so informacije o trgu, ki jih imamo na voljo. Raziskava nabavnega trga naj bi s pripravljenostjo informacij prispevala k čim manjši negotovosti odločitev v nabavi in tveganju za napačno odločanje. Kakovost in obseg tržnih informacij, pripravljenih za nabavno odločitev, se ravnata po pomembnosti teh odločitev za nabavo in celotno organizacijo. Torej, čim bolj lahko odločitev v nabavi vpliva na dobiček podjetja, tem natančneje naj bi bil nabavni trg analiziran in opazovan. Posledica napačna ocenitev, nepreglednosti ter zanemarjenosti problema v nabavi, so pomembni negativni učinki ali zanemarjena možnost za dobiček.

18 18 Tesna zveza med raziskovanjem nabavnega trga in odločitvami se lahko zazna na večini področij nabavnega poslovanja. Da sta analiza in opazovanje trga nepogrešljiva temeljna pogoja ter osnova za dnevno delo v nabavnem oddelku, se kaže na naslednjih področjih (Završnik, 2004, 47): - pri izbiranju in iskanju novih dobaviteljev, - pri nadomestitvi materialov, - pri nabavnih pogovorih in pogajanjih, - pri nabavni strategiji, - pri nabavnem in podjetniškem planiranju, - pri svetovanju na podlagi informacij drugim področjem v organizacij.

19 19 3 IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV Po Završniku (2004, 47) je kupec, na podlagi intenzivne raziskave nabavnega trga, v položaju, ko lahko izvede stvarno primerjavo med ponudbami, izmed množice ponudnikov izbere najprimernejšega in najzmogljivejšega dobavitelja ter pokaže na najugodnejše nabavne možnosti za neko dano organizacijsko potrebo. Analiza in opazovanje nabavnega trga bi naj preprečila, da ne bi spregledali ugodnih dobavnih virov ter da ne bi nastale v organizacijah težave ali izgube z nabavo pri napačnem dobavitelju, pri napačnem členu nabavne verige, na napačnem trgu, z izbiro napačnega načina preskrbe. Dolgoročno za organizacijo ni mogoče pridobiti in ohranjati zanesljivih in zmogljivih dobaviteljev brez nenehnega izvajanja tržnih raziskovanj. V okvirju raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo, le-ta je, da ugotovi, kdo so potencialni dobavitelji, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam organizacije pri preskrbi s potrebnim reprodukcijskim materialom, tako doma kot na tujem trgu. Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, katera z znanstvenimi metodami zbira, registrira ter analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem pa tudi poskuša ugotoviti in spoznati čim več potencialnih nabavnih virov ter na ta način omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih. Organizacija ki nabavlja, skuša na tej stopnji določiti najustreznejše dobavitelje (Završnik, 2007, 37). Iskanje dobavitelja je stopnja, kjer kupec skuša določiti najustreznejše dobavitelje. Pri tem si pomaga s poslovnimi imeniki, priporočili drugih organizacij, spremljanjem oglasov, obiskovanjem poslovnih sejmov, itd., vedno več pa je organizacij, ki danes pogledajo na internet (Kotler, 2004, 229). Ocenjevanje in izbor dobaviteljev je pomembna naloga v vsaki organizaciji. Vsaka organizacija, še posebej proizvodne organizacije potrebujejo matriko ali model ocenjevanja dobaviteljev. Tipično vrednotenje dobaviteljev bi se naj uporabljalo v vseh primerih, ko je treba določiti standarde dobaviteljev za proizvodnjo materiala. Lahko se uporablja tako za obstoječe, kot za potencialne dobavitelje. Prav tako pomaga podjetjem pri nagrajevanju dobaviteljev za uspešnost in kaznovanje dobaviteljev ali umik s seznam dobaviteljev, če ne ustrezajo kriterijem (Sarangapani, 2004). 3.1 Izbira dobavitelja Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je tudi osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za dobro izbiro dobaviteljev sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in pravilen postopek izbire dobaviteljev. Proces iskanja in izbire dobaviteljev je drag in zamuden, vendar zelo pomemben za obstoj in razvoj organizacije. Vsaka nabava je le tako dobra, kot so dobri njeni dobavitelji, saj ostali oddelki v organizaciji ocenjujejo nabavo le po tem, kakšne so nabavne dobrine, kdaj jih dobijo in koliko denarja mora organizacija odšteti za njih. Dober dobavitelj ima za organizacijo neprecenljivo vrednost. Dobri dobavitelji vplivajo na uspeh organizacije, svojim odjemalcem pomagajo pri razvoju

20 20 izdelkov, vrednostnih analiz, pri doseganju določene kakovosti izdelkov, itd. (Završnik, 2004, 54). Selekcija in prava poslovna politika do»pravih«dobaviteljev je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravih cen, pravočasnosti v dobavah, potrebne stopnje tehnične pomoči in želene stopnje storitev. Završnik (2004, 54-55) navaja pet nalog, ki jih mora kupec izpolniti, če želi doseči vse prej naštete dejavnike: 1. Razvijanje in vzdrževanje zadovoljive baze dobaviteljev, izvajanje pravilne strateške in taktične operacije; 2. Skrbno določanje potencialnih dobaviteljev in proučevanje njihovega potenciala za postanek dobrih poslovnih partnerjev; 3. Odločanje za pravilne metode izbiranja dobaviteljev; 4. V organizaciji izbrati primerno skupino strokovnjakov za to nalogo; 5. Zagotavljati, da bodo izbrani dobavitelji zagotovili pravočasno dobavo zahtevane kakovosti nabavnih dobrin po ustrezni ceni. Zelo veliko dejavnikov vpliva na izbiro primernega in ustreznega dobavitelja ter, vsak od njih predstavlja različno težo in vrednost za posamezno organizacijo. Organizacij si mora pred začetkom ocenjevanja in izbiranja potencialnih dobaviteljev narediti spisek zahtev, ki naj bi jih izbrani dobavitelj čim bolje zadovoljil. Organizacija pa mora tudi na začetku določiti, kakšen bo njen odnos do izbranega dobavitelja, samo kratkoročno poslovanje, ali želi z njim dolgoročno pogodbo o sodelovanju (Završnik, 2007, 39). Od izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Kot pravi Završnik (2004, 56), pogoj za pravilno izbiro dobaviteljev je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev. Gre za proces in postopke, s katerimi kupec oziroma organizacija išče, pregleduje, raziskuje, analizira, izbira ter ocenjuje dobavitelje, hkrati pa določa tudi strategije, ki lahko najbolje zadovoljijo njene zahteve. Pravilna ter racionalna izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja. Na začetku tega procesa vodja nabave pregleda vse razpoložljive ter dostopne vire informacij, ki vključujejo objavljene vire, interne vire, osebne stike in mednarodne vire, iz katerih nato sestavi izčrpen seznam potencialnih dobaviteljev. Postopek izbire dobaviteljev vsebuje naslednje stopnje (prav tam, 56-57): Vodja nabave mora upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih. Sledi določanje meril izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v organizaciji. Nato sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, tako se na začetku postopka izločijo neprimerni kandidati dobaviteljev. Tako imenovane»polfinaliste«se nato podrobno prouči na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov. Odgovore pregleda vodja nabave in sodelujoča skupina. Temu sledi obisk skupine pri dobaviteljih, ki najbolje zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Skupina si ogleda organizacijo dobavitelja in se pogovarja z vodilnimi v podjetju. Nato skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.

21 21 Slika 3: Izbiranje novih dobaviteljev Vir: Završnik, 2007, 40 Preden v nakupnem središču 2 izberejo dobavitelja, opredelijo značilnosti želenega dobavitelja ter določijo njihovo sorazmerno pomembnost, tako na podlagi teh lastnosti nato ocenijo dobavitelje in izberejo najboljše (Kotler, 2004, 231). Nakupno središče pri tem pogosto uporabi model vrednotenja dobavitelja, kakršen je predstavljen v spodnji tabeli (Kotler, Keller, 2006, 211): Tabela 1: Primer analize dobavitelja Lastnosti Pomembnost uteži Slab (1) Ocenjevalna lestvica Zadovoljiv (2) Dober (3) Odličen (4) Cena 0,30 x Ugled dobavitelja 0,20 x Zanesljivost izdelka 0,30 x Zanesljivost storitev 0,10 x 2 Nakupno središče je enota za sprejemanje odločitev pri kupcu, ki ga sestavljajo različni člani organizacije, kateri sodelujejo v postopku nakupne odločitve (Kotler, 2004, 220).

22 22 Prožnost dobavitelja 0,10 x Skupna ocena: 0,30(4) + 0,20(3) + 0,10(2) + 0,10(3) = 3,5 Vir: Kotler in Keller, 2006, Ocenjevanje dobaviteljev Po selekciji in izbiri dobaviteljev sledi stalno oziroma kontinuirano ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja tudi na dolgi rok. Po Završniku (2004, 109) ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolno obstoječih dobaviteljev. V veliko organizacij izbor dobaviteljev še vedno poteka na osnovi subjektivne ocene, nekatera podjetja pa so že uvedla formalne sisteme ocenjevanja izbranih meril, s ciljem, da dosežejo optimalno strukturo dobaviteljev. Benton in Prahinski (2004) pravita, da obstaja več razvojnih programov dobaviteljev 3, katere opredeljujeta kot dejavnost, ki jih izvajajo organizacije (kupci) z namenom, da bi ocenile in izboljšale izdelke in/ali storitve, ki jih prejmejo od svojih dobaviteljev. Organizacije naj bi uporabljale razvojne programe, ko zaznajo, da sedanji dobavitelji ne morejo izpolniti kratkoročnih in dolgoročnih poslovnih ciljev. Obstaja več različnih postopkov razvojnih programov dobaviteljev. Ocenjevanje dobaviteljev je izbran kot glavni postopek vseh razvojnih programov. Dobavitelje organizacija spremlja in ocenjuje njihovo sodelovanje z njimi po različnih merilih. Najvažnejši sta cena in kakovost, zanemarjati pa ne smemo niti plačilnih pogojev, izpolnjevanja dobavnih rokov, finančne moči, prožnosti, dobaviteljevih zalog, servisa, recipročnih 4 dobav, dolgoročnosti sodelovanja in ne nazadnje dobaviteljevega imidža. Informacije mora zbrati manager oziroma nabavni referent z obiskom dobaviteljev, povratnimi informacijami oseb, ki so material naročile, neformalnimi pogovori s poslovnimi partnerji in morebiti s finančnimi izkazi dobavitelja (Jurko, 2002). Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi organizacije se povečuje potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja, saj ne zadostuje več, da je dobavitelj trenutno sposoben izpolniti zahteve po materialu in storitvah. Po Potočniku (2002, ) kupec želi tudi ugotoviti ali je dobavitelj zadostno opremljen, da bo sposoben dolgoročno izpolnjevati zahteve in potrebe organizacije. Zato je potrebno poznati slabe in dobre strani dobaviteljevega delovanja. Prav tako je pomembno, da vemo ali je dobavitelj sposoben zagotoviti nepretrgano dobavo. Ocenjevanje dobavitelja lahko poteka na štirih ravneh: 3 Besedno zvezo Supplier development programs (SDP)prevajamo kot razvojni programi dobaviteljev. 4 Kadar da kupec prednost dobaviteljem, ki so hkrati njegove stranke govorimo o»recipročnosti«(vukovič in Završnik, 2008, 36)

23 23 Raven izdelkov, kjer se osredotočimo na oblikovanje ter izboljšanje kakovosti dobaviteljevega material. Z vhodno kontrolo in kontrolo kakovosti, ki ju opravimo, ugotovimo stopnjo kakovostne ustreznosti prevzetega materiala. Procesna raven, kjer ni predmet kontrole material ampak dobaviteljev proizvodni proces, ki naj bi zagotavljal, da bo material ustrezal določenim standardom kakovosti ter specifikacijam, saj je kakovost materiala odvisna od poteka dobaviteljevega proizvodnega procesa. Raven zagotavljanja kakovosti, kjer predmet preverjanja niso samo postopki, temveč dobaviteljeva organizacija kakovosti. Raven podjetja je najvišja raven ocenjevanja. Tu organizacija preveri tudi finančne vidike in usposobljenost dobaviteljevega vodstva. Ocenjevanje dobaviteljev je potrebno zaradi (Završnik, 2004, 114): - zvišanja preglednosti nabavnih odločitev; - načrtnega pridobivanja in opuščanja dobaviteljev; - sistematičnega povečanja sposobnosti dobaviteljev; - zmanjšanja tveganj oskrbe; - povečanja konkurence; - izogibanja neracionalnim odločitvam; - zagotavljanja»know-howa 5 «- pri ocenjevanju so dokumentirana pomembna spoznanja, za katera si podjetje ne more privoščiti, da bi bila le v glavah zaposlenih v nabavi. Ocenjevanje dobaviteljev poteka v treh fazah (ibid., 114): - zbiranje informacij, - določanje relevantnih meril za ocenjevanje ter - vrednotenje in končna ocena. Ker vseh dobaviteljev ne moremo ocenjevati z enako intenzivnostjo, jih je treba razvrstiti po pomembnosti po naslednjih merilih (prav tam, 114): - prometu z dobavitelji, - pomenu nabavnih dobrin za lastno sposobnost dobavljanja, - pomenu nabavnih dobrin za ohranjanje lastnih kvalitativnih zahtev, - tveganje na specifičnih nabavnih trgih. 3.3 Merila izbiranja in presojanja dobaviteljev 6 Pri izbiri dobaviteljev in njihovem ocenjevanju je zelo pomembno dvoje, katere kriterije uporabiti in katere metode ocenjevanja. 5»Know-how«so nedokumentirani podatki, ki jih pozna le posameznik, in so podobni poslovnim skrivnostim (Imam idejo, 2009). 6 Povzeto po Završniku (2004, ).

24 24 Organizacije ocenjujejo dobavitelje z večjim število meril, ki vplivajo na njihovo ustreznost, pri tem pa uporabljajo različne metode za ocenjevanje dobaviteljev, od enostavnih do bolj zapletenih. Za različne skupine nabavnih dobrin imajo različna ocenjevanja. Pomembno pa je, da organizacija s svojimi zahtevami ne pretirava. Najprimernejše število meril za ocenjevanje dobaviteljev, ki jih organizacija uporablja je pet: - kakovost - cena - dobavni rok - način in rok plačila in - mnenje zaposlenih. Nekatere organizacije pa dodajo še šesto merilo: - ostale dejavnike (npr. popusti, transport, embalaža, itd.). Ko organizacija določi merila za ocenjevanje in razvrščanje, lahko dobavitelje razvrsti v tri skupine (zelo dober, pogojno dober in slab dobavitelj). Slabe dobavitelje izloči, pri pogojno dobrih je odvisno od materiala, ki ga dobavljajo, zelo dobre dobavitelje pa uvrsti na seznam odobrenih dobaviteljev. Vendar izbira dobaviteljev ne bi smela trajno veljati, saj se okoliščine na nabavnem trgu spreminjajo, organizacija pa mora stremeti za dobavitelji, ki so sposobni, da se prilagajajo razmeram kupca Metode ocenjevanja dobaviteljev Na splošno ločimo dve vrsti metod ocenjevanja dobaviteljevega poslovanja (Weele, 2002, ; Potočnik, 2001, ): Subjektivno ocenjevanje, ki vključuje subjektivna mnenja in ocene, na podlagi osebnih stikov in presoje med kupcem in dobaviteljem. Objektivno ocenjevanje, ki je natančnejše in objektivnejše od neformalnega. Tukaj organizacije skušajo dobaviteljevo poslovanje ovrednotiti količinsko. Te metode so: - Preglednice, katere uporabljamo za sistematično primerjanje in ocenjevanje ponudb, katere prejmemo od dobaviteljev. Najpomembnejša merila so v preglednicah navedena vodoravno, ponudbe dobaviteljev pa navpično. Tako dobimo matriko s polji, v katera vnašamo podatke. - Osebno ocenjevanje uporabljamo za dobavitelje, s katerimi tesno sodelujemo. Oddelki v organizaciji, ki imajo z njimi izkušnje, jih ocenjujejo po vnaprej potrjenem vprašalniku. - Razvrščanje dobavitelja je omejeno le na količinske podatke. Nanaša se na vrednotenje kakovosti in zanesljivosti dobave ter ceno. - Revizija dobavitelja zahteva, da dobavitelja občasno obiščejo kupčevi strokovnjaki, kateri skrbno preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti ter z dobavitelji preučijo pomanjkljivosti, se pogovarjajo o njihovem izboljšanju, itd. pri naslednjem obisku pa preverijo, kolikšen napredek je dobavitelj dosegel. - Dovoljeni stroški. S tem pristopom na osnovi simulirane kalkulacije ugotovimo, kolikšna je sploh lahko dobaviteljeva lastna cena za posamezni

25 25 sestavni del in jo primerjamo z dobaviteljevo dejansko ceno. Razlika med obema cenama je predmet razprave kupca in dobavitelja, saj tako izmenjujeta predloge za doseganje ravni dovoljenih stroškov. Pri izvajanju navedenih metod ocenjevanja dobaviteljev morajo sodelovati tehnična služba, proizvodnje, oddelek za kalkulacije, kontrolo kakovosti ter nabavni oddelek, saj so metode zelo razširjene in zahtevne. Remec (2007, 21) v svojem delu pravi, da so subjektivne metode primerne predvsem v primerih nizko stroškovnih, rutinskih postavkah in imajo to pomanjkljivost, da se nahajajo v»glavi«posameznega kupca ter vsebujejo»halo efekt«(nagnjenost k nekemu dobavitelju na podlagi nekega nerelevantnega izraza). Kategorična metoda spada med klasične metode ocenjevanja dobaviteljev. Temelji na izkušnjah in sposobnosti posameznega dobavitelja in je najmanj natančna metoda ocenjevanja dobaviteljev. Ocenjevanje temelji na podatkih iz preteklih sodelovanj z dobaviteljem. Stopnje se dodelujejo dobavitelju po enostavnem sistemu in sicer plus, minus in nevtralna stopnja (Završnik, 2004, ). Pri metodi razvrščanja gre za kombiniranje kvalitativnih in kvantitativnih meril. Najprej se izberejo merila za vrednotenje dobaviteljev ter določi se ponder posameznega merila. Nato se oceni dobavitelje glede na njihove sposobnosti doseganja zahtev, ki jih določajo posamezna merila. Zatem razvrstimo dobavitelje tako, da za vsakega dobavitelja ponder posameznega merila pomnožimo z dobaviteljevo ocenjeno vrednostjo merila. Pomnožene vrednosti za vsakega dobavitelja seštejemo v skupno vsoto, le-ta je osnova za razvrstitev dobaviteljev. Izbere se dobavitelj z najvišjo vrednostjo (ibid., ). Metoda uporabe ponderjev (uteži) se lahko izvaja na osnovi uporabe obrazca za vrednotenje dobavitelja ali uporabe indeksnih števil. Obrazec za vrednotenje dobaviteljev združuje uporabo kategorične metode in metode ponderjev, kar je v praksi lahko zelo koristno. Uporaba indeksnih števil temelji na primerjavi med stanjem v obdobju, ki ga analiziramo, ter baznim obdobjem, za katerega določimo vrednost 100. Ta metoda je zelo uporabna kadar primerjamo dobaviteljevo kakovost med dvema različnima obdobjema ter kadar so naročila razporejena med dva ali več dobavitelji in si želimo prikazati kakovost vsakega dobavitelja posebej (ibid., 118). Metoda točkovnega ocenjevanja vključuje več meril, katerih relativna vrednost se numerično izrazi. Na osnovi podatkov lahko določimo sestavljen indeks zmožnosti in izdelamo primerjavo dobaviteljev. Kot najpomembnejša dejavnika upoštevamo kakovost in dobavo. Na tej podlagi izoblikujemo takšen sistem razvrščanja: - kakovost 40 točk - dobava 30 točk - servis 20 točk - cena 10 točk Spremenljive in nespremenljive razvrstitve izhajajo iz sestavljenega razvrščanja. Na primer 85 in več je odlično, je sprejemljivo, kar je pod 69 je nesprejemljivo. Prednosti te metode so, da stopnja subjektivnosti ni velika, uporabimo lahko večje število meril

26 26 ocenjevanja, ter ponder posameznega merila se določi glede na lastnosti in potrebe posamezne organizacije (ibid., 123). Metoda stroškovnega razmerja omogoča objektivno ter racionalno presojo za ocenjevanje ključnih dobaviteljev. Ocenjevanje temelji na stroškovni osnovi in kaže celotno stroškovno podobo poslovanja z dobavitelji. Metoda se nanaša na razmerje določenih stroškov nabavljanja glede na vrednost nabavnih postavk s strani dobavitelja. Večje ko je razmerja stroškov glede na postavke, nižje v procesu razvrščanja so dobavitelji postavljeni. Lahko uporabimo različne kategorije stroškov, odvisno od namena oziroma nabavnih postavk. Najpogosteje se uporabljajo stroški v zvezi s kakovostjo, stroški dostave, stroški storitev ter skupno stroškovno razmerje (ibid., ). Finančno ocenjevanje dobaviteljev temelji na letnih poročili, katera dobimo od dobaviteljev. Na osnovi teh poročil lahko ocenimo finančno uspešnost posameznega dobavitelja, pri čemer moramo upoštevati, da gre za poročila preteklih let oziroma pretekle podatke. Analiza finančnega stanja dobaviteljev je za kupca zanimiv pripomoček, izpeljemo jo pa lahko le z letnimi poročili dobaviteljev. Ugotovitve finančne analize dobaviteljev dajejo prve vtise o dobaviteljevem vodstvu. Takšna analiza omogoča kupcu, da spozna, kako dobro je dobavitelj pripravljen, omogoča pa tudi vpogled v razvoj kakovosti dobaviteljevih dosežkov. Pomembno je vedeti, da lahko na osnovi informacij, ki jih imamo o neki organizaciji, le-to primerjamo z njeno konkurenco, ugotovitve pa uporabimo pri razpravah o tem, kako izboljšati njeno organizacijo (Weele, 2002, 287) Pristopi k ocenjevanju dobaviteljev Tabela 2: Pristopi k ocenjevanju dobaviteljev PRISTOP OVIRE IN IZZIVI Vprašalniki - zahtevajo znanje o tem kaj se meri - težko je razviti instrumente za raziskavo - težje razporejanje - ustreznost rezultatov - ne vedno učinkoviti - vprašanje skladnosti dobaviteljev Kontrolne kartice - celovitost podatkov - potrebuje sredstva za 'čiščenje',oblikovanje - spori z dobavitelji zaradi celovitosti podatkov - ne ugotavljajo vzroka - brez dvoma neučinkovite Obiski - intenzivni viri - zahteva izkušeno osebje - instrumenti za obiske na kraju samem in strokovno znanje - težko narediti obseg procesa - lahko so neskladni Standardi - ne zagotavljajo najboljših uspehov - nenatančnost pri zahtevah strank - osredotočajo se na postopke v dokumentaciji

27 27 Programska oprema za vrednotenje dobaviteljev - vključuje sredstva izdatkov - odporna do sprememb Vir: Gordon, Programi za iskanje, izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev Kot sem že prej omenila si pri iskanju dobaviteljev lahko pomagamo z poslovnimi imeniki, vedno več pa je organizacij, ki pogledajo na internet. V Sloveniji lahko organizacije poiščejo potencialne dobavitelje preko registra IBON, ki je najbolj razširjeno orodje na zgoščenki v Sloveniji za iskanje podatkov o poslovanju slovenskih organizacij ter za vpogled v finančno poslovanje le-teh. IBON v povezavi s storitvami IBON.com preko interneta omogoča dnevno ažurne informacije za vsa podjetja v Sloveniji. IBON svoje uporabnike dnevno obvešča o blokiranju, zaprtju ali odprtju transakcijskih računov njihovih poslovnih partnerjev. Prav tako pa jih obvešča o stečajih, prisilnih poravnavah, likvidacijah in izbrisih podjetjih. Uporabnikom omogoča vpogled v finančno stanj partnerjev, ter jih obvešča o spremembah le-teh po elektronski pošti (Povzeto po: ). Tako kot v Sloveniji, imajo tudi v Ameriki registre, eden izmed njih je»thomas Register«. V Evropi pa je zelo znan Register»Kompass Publications« Spletni program»supplier Select«7 Spletni program Supplier Select 8 omogoča kupcem (organizaciji) ustvarjanje kompleksnih vprašalnikov na spletu, kakor tudi dobaviteljem vnašanje odgovorov direktno preko spleta.»supplier Select«je spletni sistem za vrednotenje dobaviteljev, ki upravlja ponudbe in zahteve za predloge projektov. Vprašalniki se hitro pripravijo, izpolnijo, ovrednotijo in analizirajo z uporabo orodij za izdelavo grafikonov. Za razliko od e-pošte, raznih dokumentov in excelovih preglednic,»supplier Select RFP 9 «oprema omogoča upravljanje celotnega procesa vrednotenja dobaviteljev v enoten, integriran, in več uporabnikom dostopen spletni program. Spletni program Supplier Select poteka v štirih korakih: 7 Povzeto po: [ 8 Angleški izraz»supplier Select«pomeni izbira dobaviteljev. 9»RFP«je okrajšava za besedno zvezo»request for propsal«, v prevodu, prošnja za odziv.

28 28 1. Ustvarjanje projekta (organizacija določi kriterije za vrednotenje in ustvari vprašalnik za ocenjevanje dobaviteljev). 2. Povabilo dobaviteljem k sodelovanju (izberejo se dobavitelji iz poslovnih adresarjev, ki se povabijo k sodelovanju; preko programa se objavi obvestilo javnega projekta). 3. Dobavitelji odgovorijo preko spleta (zaposlenih lahko imajo več ljudi iz različnih področij, ki odgovarjajo na vprašanja). 4. Ocenitev, analiza in primerjava dobaviteljev (odgovori dobaviteljev so združeni za primerjalno ocenjevanje, odločanje in vrednotenje preko grafičnih lestvic; podatki se lahko izvozijo v druge programe; organizacija izbere enega dobavitelja ali ustvari ožji izbor) Upravljanje kakovosti s programom Microsoft Dynamics Navision 10 Microsoft Dynamics Navision ja intuitivna poslovna rešitev in prava tehnologija za trajno rast poslovanja, s katero povečamo produktivnost in prihranimo pri stroških. Upravljanje kakovosti je dodatni modul 11 v okviru rešitve Microsoft Dynamics NAV, ki omogoča podporo sistemom vodenja v podjetjih na osnovi standardov ISO 9001:2000 (sistem vodenja kakovosti) in ISO 14001:2005 (sistem ravnanja z okoljem). Prednost modula Upravljanje kakovosti je v hitri in enostavni vključitvi v rešitev Microsoft Dynamics NAV. Program podpira procese kakovosti v podjetju, in sicer: - kontrolo kakovosti, - neskladnosti in ukrepanje, - ocenjevanje dobaviteljev, merjenje zadovoljstva odjemalcev, - presoje in vodstvene preglede sistema vodenja kakovosti, - planiranje kakovosti in ravnanja z okoljem, - poročanje sistemov vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem. Ocenjevanje dobaviteljev omogoča upravljanje podatkov o kakovosti in certifikatih dobavitelja. Vrednotenje kakovosti dobaviteljev po vrstah oskrbe se izvaja na osnovi nastavljivih parametrov, ki so pomembni za poslovanje podjetja. Prednosti programa so: - celovita rešitev za podporo sistemom vodenja v podjetjih v skladu s standardi ISO 9001:2000 in ISO 14001: enostavna in prijazna uporaba v Microsoft okolju in popolna povezljivost z ostalimi programi podjetja Microsoft (Word, Excel ipd.) - enostavne nastavitve programske opreme, ki olajšajo delo in omogočajo neodvisnost od dobavitelja programske opreme - kontinuiran razvoj programske opreme v skladu z zahtevami navedenih standardov. 10 Povzeto po: [ 11 Moduli so sestavni deli programa Microsoft Dynamics Navision-a (Sternad, Bobek, 2007).

29 29 Sestava modula Upravljanje kakovosti Modul Upravljanje kakovosti je sestavljen iz več granul 12, kar omogoča, da naročnik izbere samo dele programske opreme, ki jih potrebuje za podporo poslovnim procesom v podjetju. V primeru širitve poslovanja podjetja se programska oprema dopolni z dodatnimi granulami. Nabor granul je naslednji: - Osnovna granula ki predstavlja osrednji del modula Upravljanje kakovosti. Obsega upravljanje izvajalcev, procesov, naprav in kontrolnih metod, izdelavo planov kontrol in potrjevanja rezultatov analiz. Omogoča spremljanje neskladnosti in korektivnih ter preventivnih ukrepov. - Granula Upravljanje dokumentacije, ki obsega definicijo listin in prilog, vodenje prejemnikov in zakonodaje ter povezavo z enostavnim dokumentnim sistemom. - Granula Rangiranje dobaviteljev in zadovoljstvo odjemalcev, ki obsega področji ocenjevanja dobaviteljev in merjenja zadovoljstva odjemalcev Ohranjanje kakovosti dobavitelja s programom Supplier Management 13 IBS je vodilni ponudnik programske opreme za upravljanje skladnosti podjetij. Njihova karseda celovita skladnost in kvaliteten management rešitev za upravljanje programske opreme nudita pomoč podjetjem kar se tiče racionalizacije postopkov kakovosti v skladu z vrsto predpisov in standardov. IBS-ove rešitve spodbujajo celotno podjetje k pristopu upravljanja skladnosti, ustvarjanju, kar imenujemo tudi ''kultura skladnosti''. Posledično podjetja postanejo dosledna, vidni so trajnejši rezultati, kot so: zmanjšanje stroškov in tveganj, povečanje zadovoljstva strank in večji dobiček. V današnjem precej konkurenčnem trgu je outsourcing postal nadvse učinkovit način, ki deluje v koraku s hitrim pospeševanjem tehnologije. Prav tako pa predstavlja tudi pomemben zakonodajni izziv proizvajalcem originalne opreme (OEM), saj morajo za ohranitev uspešnosti, skladnosti ter za zagotavljanje kakovosti proizvodov dodobra nadzorovati dobavitelja. IBS Supplier Management Software pomaga ohraniti odlično kakovost dobaviteljev, hkrati pa ohranja skladnost s standardi (npr. ISO ). Z IBS Supplier Management Software lahko organizacije zgradijo profile za vse svoje dobavitelje in poskrbijo, da so na tekočem s pomembnimi informacijami. Prenos podatkov 12 Granule so manjše enote, iz katerih so sestavljeni moduli (Sternad, Bobek, 2007). 13 Povzeto po: [ 14 Standard ISO 9001 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec)- dobavitelj (prodajalec) in nam podaja zahteve za tiste aktivnosti, ki jih mora dobavitelj izvajati, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za proizvod ali storitev, ki jih odjemalci kupujejo od svojih dobaviteljev.

30 30 o dobaviteljih iz ERP 15 sistemov je enostaven. IBS omogoča razporejanje ponavljajoče ocene dobaviteljev za avtomatiziranje dobaviteljeve uspešnosti. Z njim v podjetjih uporabljajo nameščene ocenjevalne kontrolne sezname za ocenjevanje dobaviteljev, ki jim omogočajo, da lahko razvrščajo dobavitelje po kakovsti, finančni stabilnosti in odzivnosti. Z programom ustvarjajo in sledijo prošnji za popravljanje delovanja dobaviteljev. Program jim omogoča elektronsko pošiljanje prošenj za popravljanje delovanja ter varen spletni odziv za dobavitelje. Podjetja pa lahko tudi izbirajo med večjezičnim dostopom do podatkov dobaviteljev. Supplier Management rešitev je integriran del podjetniške ustreznosti in kakovostne vodstvene programske opreme. Tabela 3: Primer rešitve Supplier Management Pred uporabo IBS Supplier Management programske opreme Izbira dobaviteljev v organizaciji je težka, saj se managerji ne morejo dogovoriti o merilih izbiranja. Podjetja si prizadevajo za določanje točnega vzroka težav s kakovostjo in neustreznostjo. Tudi, če je obstajal sum, da gre za dobaviteljevo napako, je bilo redko kdaj dovolj podatkov za dokaz le-tega. Po uporabi IBS Supplier Management programske opreme Organizacije uporabljajo sistem za oblikovanje dobaviteljeve politike kakovosti, ki jim pomaga pri izboru meril, še preden izberejo dobavitelja. Programska oprema omogoča redno spremljanje in ocenjevanje dobaviteljev, tako lahko proizvajalci prepoznajo težave, preden postanejo izdelki neustrezni. Ko pride do spornih vprašanj o kakovosti, imajo organizacije varno shranjene dobaviteljeve podatke za raziskavo pri identificiranju in popravilu težave. VIR: IBS, Sodobni ERP (Enterprise Resource Planning) sistemi so rešitve, ki podjetjem zagotovijo hitro odzivnost, delo s kupci, dobavitelji ter poslovnimi partnerji na globalnem trgu, preko spleta, kjer koli in kadar koli (SRC, 2009).

31 31 4 OCENJEVANJE IN IZBOR DOBAVITELJEV V PODJETJU 4.1 Predstavitev podjetja Organizacija Talum, Tovarna aluminija d.d., je sodobno proizvodno podjetje, ki proizvaja primarni aluminij in aluminijske proizvode najvišje kakovosti. Svoj razvoj gradi na povečevanju obsega proizvodnje in zahtevnosti proizvodov, pri tem pa zagotavlja odlično kakovost, varovanje okolja in varno ter zdravju neškodljivo delo. Načelo politike nabave v organizaciji je, da so dobavitelji njihovi partnerji, zato je dobro sodelovanje z njimi pomemben element za izboljšanje kakovosti poslovanja v organizaciji. Zavezujejo se, da bodo s smernicami in cilji Taluma ter ostalimi aktivnostmi obveščali njihove dobavitelje. Sledenje zahtevam trženja in razvoja narekuje globalizacijo nabavnih virov in izgradnjo mreže dobaviteljev, ki bo sposobna dobavljati surovine ter ostale komponente ustrezne kakovosti po konkurenčnih cenah. Sprejeta strategija nabave je usmerjena v nenehno zniževanje stroškov nabave. Dejavniki, s katerimi skušajo doseči zastavljene cilje, ki so definirani v ciljih organizacije Talum, so razvoj dobaviteljev, spodbujanje inovativnosti in partnerstva na temelju dolgoročnih poslovnih odnosov z dobavitelji ter globalizacija nabave Proces celovitega upravljanja kakovosti Proces celovitega upravljanja nabave uresničuje politiko in strategijo podjetja in se tako vključuje v integrirane sisteme vodenja podjetja. Celovito obvladovanje nabave združuje vzgojo in razvoj dobaviteljev skozi njihovo sistematsko ocenjevanje in spodbujanje njihove inovativnosti kot generatorja zniževanja stroškov. Želijo, da postanejo dobavitelji bolj neposredno vključeni v obvladovanje in zniževanje stroškov nabave. Proces omogoča in izboljšuje obojestransko komunikacijo med dobaviteljem in kupcem s ciljem, povečati konkurenčno sposobnost v dobaviteljski verigi in dodano vrednost, tako v Talumu, kot pri dobaviteljih Spodbujanje inovativnosti Spodbujanje stalnih izboljšav ali inovativnost pri dobaviteljih sili dobavitelje k zniževanju stroškov, kar vpliva na izboljšanje poslovanja tako Taluma kot dobavitelja. Sodelovanje v

32 32 procesu inovativnosti hkrati krepi zaupanje in spoštovanje v dobaviteljski verigi, kar je bistvo vseh dolgoročnih poslovnih odnosov. Za spodbujanje inovativnosti pri dobaviteljih se v Talumu odločajo ker: - dobavitelj najbolje pozna proizvod, ki ga izdeluje, - najlažje razpozna vire stroškov, - najbolje pozna sodobne tehnologije na svojem področju. Spodbujanje inovativnosti je zamišljeno kot metoda, s katero bi dobavitelj postal bolj neposredno vpleten v pobude za zniževanje stroškov. Sam proces dopušča dobaviteljem podajanje predlogov, pobud za zniževanje stroškov pri izdelkih oziroma storitvah neposredno v področje nabave. Talumov sistem ocenjevanja dobavitelja vsebuje tudi točko o cenovni konkurenčnosti dobavitelja. Prednosti spodbujanja inovativnosti: - dobavitelja se aktivno vključi že v fazi razvoja izdelka oz. procesa, kar pomeni priznanje in upoštevanje tega dobavitelja; - znižanje stroškov; - obojestranska delitev prihrankov; - priložnost za širitev poslovanja Program znižanja stroškov v nabavni verigi Dobavitelj predloži načrt, oziroma predlog za zniževanje stroškov na izdelkih ali storitvah, ki jih dobavlja Talumu na obrazcu, preko katerega se predlogi evidentirajo v nabavi. Delovna enota, na katero se predlog nanaša, prejeti predlog pregleda in v ustreznem roku pripravi mnenje. Koordinator dela iz področja nabave dobavitelju posreduje odgovor, ali je bil predlog sprejet, odobren ali zavrnjen. Vsi sprejeti ali odobreni predlogi pozitivno prispevajo k ocenjevanju cenovne konkurenčnosti dobavitelja. Osnovni cilj spodbujanja inovativnosti pri dobaviteljih in uvajanje sistema ocenjevanja dobaviteljev je doseči stalnost izboljšav in zmanjševanje stroškov v celotni dobaviteljski verigi. To pa pomeni povečevanje konkurenčne prednosti Taluma in s tem dolgoročno stabilnost tudi za dobavitelja. Talum bo zniževal nabavne cene preko dolgoročnih pogodb z dobavitelji, primerjav dobaviteljev (benchmarking) in s preusmeritvijo naročil k novim in cenejšim dobaviteljem. Talum verjame, da lahko dobavitelji razvijejo proces stalnega zniževanja stroškov z učinkovitim in uspešnim uvajanjem programov izboljšanja kakovosti, sočasnim razvojem in tehnikami analize vrednosti.

33 Sourcing raziskava nabavnega trga V Talumu uporabljajo raziskavo nabavnega trga (sourcing) kot sredstvo vodenja in oblikovanja nabavne strategije. Uporabljajo jo kot pripomoček za preverjanje dosežkov posameznih nabavnih dejavnosti in istočasno dajejo možnost novim potencialni dobaviteljem. Poslužujemo se tudi»ad hoc«raziskave nabavnega trga, ki je časovno omejena Zahteve Taluma do dobaviteljev Zaupnost Tako dobavitelji kot Talum lahko uporabljajo dokumente in znanje, ki ga pridobijo v medsebojnih poslovnih stikih, vendar samo za namene tega poslovnega razmerja in jih obravnavajo kot zaupne. Ta zaupnost ostane v veljavi tudi po koncu poslovnega razmerja. Prav tako so tudi dobavitelji dolžni na enak način zavezati svoje zaposlene, poddobavitelje in druge, s katerimi poslovno sodelujejo. Vsa tehnična dokumentacija ter podatki, ki jih Talum daje na razpolago dobavitelju, so poslovna skrivnost in last Taluma. Pri uporabi in hranjenju podatkov Talum zahteva strogo zaupnost in na njeno zahtevo tudi vrnitev vse že dane dokumentacije. Proizvodnja po tej dokumentaciji je dovoljena izključno za Talum. Iste zahteve veljajo tudi za dobaviteljeve poddobavitelje. Posredovanje te dokumentacije drugim je dovoljeno samo s pisnim dovoljenjem Taluma. To obvezo dobavitelj potrdi s potrditvijo povpraševanja, nabavnega naloga ali podpisom pogodbe. Odgovornost Dobavitelji so odškodninsko odgovorni za izpolnjevanje vseh pogodbenih obveznosti in so dolžni izvajati postopke, zapisane v priročniku za dobavitelje. Zagotoviti morajo, da dobavljeni proizvodi in storitve ustrezajo postavljenim zahtevam Taluma, podanimi z veljavno tehnično dokumentacijo. Od vseh svojih dobaviteljev Talum zahteva: % pravočasnost dobav - dobave proizvodov brez neskladnosti - nenehno izboljševanje Talum zahteva od svojih dobaviteljev, da izvajajo celovito vodenje kakovosti svojih proizvodov in storitev, kar Talum preverja z nadzorom skladnosti kakovosti dobavljenih proizvodov in presojami sistema vodenja kakovosti. Sistem vodenja kakovosti Zavezanost dobavitelja, da dobavlja proizvode, skladne z zahtevami kakovosti, mora biti zagotovljena z izvajanjem sodobnega in učinkovitega sistema vodenja kakovosti, ki vključuje načelo»nič neskladnosti«v razvojnem in proizvodnem procesu ter v vseh ostalih procesih. Poudarek mora biti na preventivnih metodah in ne na metodah odpravljanja neskladnosti.

34 34 Posledice neskladnosti V primeru neskladnosti si Talum pridržuje pravico, da od dobavitelja zahteva povračilo vseh nastalih stroškov zaradi: - zastojev v proizvodnji (po dejanskih stroških) - potrebnih dodelav (po dejanskih stroških) - izpada prodaje (po dejanskih stroških) - stroškov reklamacij končnih kupcev (po dejanskih stroških) - transportnih in ostalih stroškov, do katerih je prišlo po krivdi dobavitelja (po dejanskih stroških) - administrativnih stroškov reševanja reklamacije (40 EUR) - pogodbena kazen zaradi zamude dobav v obsegu 0,5 % vrednosti blaga krat število dni zamude, vendar največ 5 % vrednosti dobavljenega blaga Tehnična dokumentacija Dobavitelji so dolžni vso prejeto dokumentacijo ustrezno arhivirati in vzdrževati. Voditi morajo evidenco prejete dokumentacije in evidenco vseh sprememb le-te. Tehnična vprašanja morajo reševati izključno z odgovornimi ljudmi v službi nabave in Taluma. Dobavitelju dano tehnično dokumentacijo lahko spreminja le Talum po predpisanem postopku. Dobavitelji so dolžni zagotoviti vso dokumentacijo, zahtevano s strani Taluma. Zakonske zahteve Dobavitelji so, kar zadeva vse dobavljene proizvode in storitve, odgovorni za izpolnjevanje veljavnih zakonskih zahtev skupnosti EU kakor tudi slovenske zakonodaje. Okoljevarstvene varnostne zahteve ter zahteve varnosti in zdravja pri delu Za zadovoljitev zahtev Taluma glede okolja, Talum priporoča dobaviteljem certifikacijo po standardu ISO Od dobavitelja pričakujejo, da ima zapis, iz katerega morajo biti razvidni določeni okoljski vidiki, cilji, njihovo doseganje ter programi izboljšanja. V ta namen Talum posreduje dobavitelju v izpolnitev vprašalnik za ocenitev sistemov vodenja. 4.2 Izbira in potrjevanje novih dobaviteljev Pogoj za pričetek poslovanja z dobaviteljem je, da se je le-ta uvrstil na seznam dobaviteljev. Od dobaviteljev pričakujejo, da zadostijo strategiji in politiki nabave Taluma. Poleg kakovostnega vidika mora biti dobavitelj tudi cenovno konkurenčen. Talum v ta namen dobavitelju pošlje povpraševanje, v katerem so navedeni splošni pogoji poslovanja kakor tudi potrebna tehnična dokumentacija/zahteve. TALUM pošlje dobavitelju povpraševanje za ponudbo v primerih, ko: - išče dobavitelja za nove materiale, surovine ali storitve - spreminja tehnične zahteve za proizvod - izvaja logistične spremembe (pakiranje, transport) - izvaja analizo nabavnega trga Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja surovin, ostalih materialov in storitev prikazujeta naslednja diagrama:

35 35 Slika 4: Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja materialov in storitev Vir: Talum, 2009

36 36 Slika 5: Postopek izbire in potrditve novega dobavitelja surovin Vir: Talum, 2009

37 37 Poznavanje dobavitelja v Talumu je pomembno že pred začetkom nabavnega posla. Z namenom pridobitve osnovnih podatkov o potencialnem dobavitelju Taluma se dobavitelju že pri povpraševanju pošlje vprašalnik osnovni podatki dobavitelja, ki ga nato dobavitelj izpolnjenega vrne Talumu. Vprašalnik pošlje novim dobaviteljem nabavni referent oz. interni naročnik, ko pridobiva ponudbo pri novem dobavitelju. 4.3 Ocenjevanje dobaviteljev Graditev sistema celovitega obvladovanja nabave sloni na prenosu zahtev njihovih kupcev na dobavitelje. Prav tako je sistematično ocenjevanje dobav in dobaviteljev del zahtev integriranih sistemov vodenja. Ocenjevanje dobaviteljev pomeni dodaten nadzor nad vsestransko kakovostjo nabavljenega blaga in storitev, kar je v interesu kupca in dobavitelja. Namen ocenjevanja dobaviteljev v Talumu je, pridobiti podrobnejšo predstavo o dobaviteljih in s tem olajšati odločanje o izbiri dobavitelja za širjenje sodelovanja na eni strani in za učinkovitejše izvajanje korektivnih ukrepov na drugi strani. Namen ocenjevanja dobaviteljev pa je tudi spodbujanje stalnih izboljšav dobaviteljev, z namenom doseganja boljših pogojev za nadaljnje sodelovanje. S tem je mišljeno predvsem prednostno upoštevanje konkurenčnih prednosti dobavitelja (cenovna konkurenčnost, 90-dnevni plačilni rok) in doseganje želje dobavitelja po partnerskem statusu Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev Ciljna skupina dobaviteljev, ki jih ocenjujemo po teh kriterijih, je izbrana na osnovi vrednosti nabave v preteklem obdobju oziroma glede na strateško pomembnost dobavitelja Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev so: Dobaviteljev pristop in odnos Ocenjuje odnos dobavitelja, njegovo iniciativnost, stopnjo odzivnosti, usmerjenost k podrobnostim in komunikacijo. Tehnična podpora Dobavitelj mora izkazati primerno podporo glede na nivo zahtevnosti ponujenih izdelkov, kar vključuje seznanjanje z novimi in obstoječimi izdelki, podporo montažam, informacije o spremembah pri izdelkih ali v procesih, podporo nabavi itd. Kakovost dobavljenega materiala in storitev Kaže na statistični dokaz dobavitelja za kakovost dobavljenih izdelkov; ocenjuje njegovo sposobnost zadovoljevanja Talumovih potreb, pričakovanj in zahtev. Ustreznost pošiljke Vključuje oceno embalaže, sistema označevanje materiala in zahtevanih spremnih dokumentov. Točnost dobav Ocenjuje sposobnost dobavitelja, da zadosti zahtevam po pravočasni dobavi v dogovorjenih količinah.

38 38 Cenovna konkurenčnost Ocenjuje proces usmerjanja aktivnosti v obvladovanje stroškov in zagotavljanje optimalne nabave, kar vključuje tudi informiranje o stroških, zniževanje stroškov, uspešnost ob novih proizvodnih programih Na osnovi pridobljene ocene so dobavitelji v skladu s sistemom ocenjevanja razvrščeni v range (A ustrezni dobavitelj, B zadovoljivi dobavitelj, C neustrezni dobavitelj) Tabela 4: Rangiranje dobaviteljev RANG STATUS ZA SKUPNO OCENO KRITERIJ A Ustrezni dobavitelj N 90% B Zadovoljivi dobavitelj 90% > N 75% C Neustrezni dobavitelj N < 75% Vir: Talum, 2009 in zastavljenimi cilji razvrščeni v naslednje kategorije: I. PARTNER je dobavitelj, ki že dalj časa (več kot pet let) vzdržuje rang A. dobavitelj izpolnjuje vse zahteve in pričakovanja Taluma in ima že več let status ključnega dobavitelja. II. KLJUČNI DOBAVITELJ je v rangu A in izpolnjuje vse zahteve in pričakovanja Taluma (glede dobave, kakovosti, itd.). Dobavitelj je finančno stabilen in dosega kakovost proizvodov ter konkurenčne cene. III. PRIMERNI DOBAVITELJ je v rangu B, izpolnjuje pa večino zahtev in pričakovanj Taluma ter izkazuje trend izboljšav. IV. POGOJNI DOBAVITELJ je v rangu C in samo občasno izpolnjuje osnove zahteve in pričakovanja Taluma. Po kriterijih ocenjevanja se celotna ocena izdela praviloma enkrat letno. Talum po ocenjevanju obvesti dobavitelje o podeljeni skupni oceni. Od dobavitelja ranga B zahteva tudi odgovor o sproženih aktivnosti, s katerimi bo izboljšal ocene za slabše ocenjene elemente ocenjevanja. Dobavitelje, uvrščene v rang C, obvesti o neustreznem statusu kakovosti. Od slednjih zahteva program aktivnosti, s katerimi bodo izboljšali kritične elemente svojega sistema. Dobavitelji, ki se uvrstijo med partnerje in ključne dobavitelje Taluma, se kot dobavitelji vključijo čim prej, če je mogoče, že v fazi razvoja novih izdelkov in bodo prvi imeli priložnost širitve poslovnega sodelovanja. Pri nabavi iz več virov bo ocena dobavitelja bistveno vplivala na delež nabave pri posameznem dobavitelju. V Talumu verjamejo, da je učinkovito upravljanje s stroški v nabavi odvisno od trdnosti dobaviteljskih verig in od dobrega sodelovanja z njihovimi dobavitelji pri: - prepoznavanju stroškov in povzročiteljev stroškov v dobaviteljskih verigah, - merjenju teh stroškov, - skrbnem upravljanju s temi stroški.

39 39 Za dosego njihovih ciljev pri upravljanju s stroški pričakujejo aktivno sodelovanje njihovih dobaviteljev v procesu celovitega obvladovanja nabave. Dobavitelj lahko izgubi status Talumovega dobavitelja v naslednjih primerih: - dobavitelj na zahtevo Taluma v obdobju pol leta po pisnem obvestilu Taluma o ocenitvi v rang C ne izvede aktivnosti, s katerimi bi izboljšal stanje za slabše ocenjene elemente ocenjevanja in o tem pisno obvesti Talum; - je uvrščen med dobavitelje ranga C več kot 2 leti Ocena dobavitelja Ocena dobavitelja sestoji iz: - ocene sistema kakovosti dobavitelja - ocena kakovosti z vidika nabave se izdela za dobavitelje surovin in pomožnih surovin, storitev ter ostalih vhodnih materialov. Ta postopek vključuje kriterije, kot so pogostost reklamacij, dobavni roki, dobaviteljeva pripravljenost za sodelovanje, cenovna konkurenčnost in drugo. Skupna ocena o poslovanju z dobavitelji se zapiše v letno poročilo o nabavi. Po končanem ocenjevanju se izdela seznam dobaviteljev, ki vsebuje posamezne ocene in skupno oceno dobavitelja. Ocenjujejo se le dobavitelji, ki so za proizvodnjo aluminija in aluminijskih izdelkov strateškega pomena. Skupno oceno dobaviteljev surovin in pomožnih surovin sestavljajo elementi ocenjevanja: - ocena sistema kakovosti 20 %, - ocena kakovosti dobav 40 %, - ocena kakovosti z vidika nabave 40 %. Skupno oceno dobaviteljev izvajalcev storitev sestavljajo elementi ocenjevanja: - ocena sistema kakovosti 20 %, - ocena kakovosti storitev 50% - ocena kakovosti z vidika nabave 30% Skupno oceno dobaviteljev ostalih vhodnih materialov sestavljajo elementi ocenjevanja: - ocena sistema kakovosti 20 %, - ocena kakovosti z vidika nabave 80 %. Poleg vsakoletne ocene dobavitelja ima dobavitelj možnost pridobiti dodatno mnenje Taluma o njem preko ankete zadovoljstva. To lahko pridobi s pomočjo lastnega vprašalnika ali v neformalni obliki in mu predstavlja področja možnih izboljšav. V kolikor je bila pri dobavitelju opravljena zunanja presoja s strani Taluma, se le-ta upošteva v oceni dobavitelja in sicer v razmerju: 30 % ocena zunanje presoje in 70% skupna ocena. V primeru, da je dobavitelj iz nabavnega vidika zanimiv za dolgoročnejše sodelovanje s Talumom, je pisno obveščen s strani nabave ali pristojnega internega naročnika o

40 40 Talumovih pričakovanjih na področju sistema vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem pri njem in njegovih poddobaviteljih. Potencialnemu dobavitelju se dostavi vprašalnik za ocenitev sistemov vodenja. Talum vrnjen vprašalnik pregleda in ovrednoti dobaviteljev sistem vodenja kakovosti in sistem ravnanja z okoljem. V primeru večjih neskladnosti v predhodnem letu lahko Talum izvede presoje potrjenih dobaviteljev. Pod presojo dobavitelja razumemo presojo njegovega sistema kakovosti, presojo kritičnih procesov in presojo proizvodov in storitev, ki so predmet dobave. Pred presojo se Talum in dobavitelj dogovorita o možnostih izvedbe presoje (termin, področje presoje, kontaktne osebe ipd). Glede na zaključke presoje zahtevamo od dobavitelja načrt korektivnih ukrepov za odpravo pomanjkljivosti, ugotovljenih s presojo. Talum ima pravico, da preveri učinkovitost izvedenih korektivnih ukrepov. Po končani presoji aktivnega dobavitelja se izdela nova ocena dobavitelja.

41 41 5 SKLEP Vsaka nabava je lahko tako dobra, kot so dobri njeni dobavitelji. Dober dobavitelj ima za organizacijo neprecenljivo vrednost, saj vpliva na uspeh organizacije. Odločitve o izbiri najustreznejšega dobavitelja so pomembne z vidika pridobitve dolgoročnega partnerstva. Pogoj za dobro izbiro dobavitelja sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in pravilen postopek izbire dobaviteljev. Prava selekcija in poslovna politika do pravih dobaviteljev je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravih cen in pravočasnih dobav. Po selekciji dobaviteljev v organizaciji sledi ocenjevanje le-teh, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja na dolgi rok. Kakovost je eden izmed najpomembnejših kriterijev pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev v organizaciji, zato temu kriteriju vedno več organizacij namenja velik pomen. Pri ocenjevanju kakovosti dobaviteljev, organizacije uporabljajo različne metode ocenjevanja, h katerim pristopajo z različnimi vprašalniki. Zaradi hitrega napredovanja tehnologije, pa se v današnjem poslovanju vedno bolj uveljavljajo tudi razni programi, ki nam olajšujejo iskanje, izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ugotovila sem, da je na razpolago več pristopov pri iskanju, izboru in ocenjevanju dobaviteljev. Večina organizacij še vedno uporablja vprašalnike, s katerimi potrebujejo dalj časa za izbiro in ocenitev dobaviteljev. Pri reševanju spornih vprašanj vezanih na zagotavljanje kakovosti, je njihovo delo z vprašalniki zamudno. Kljub temu, da je proces izbire in ocenjevanja dobaviteljev zelo pomembna faza nabavnega procesa, nekatere organizacije le-temu ne posvečajo veliko pozornosti in časa ter jim cena predstavlja najpomembnejši kriterij za izbor. Na osnovi opravljene analize mojega diplomskega seminarja bi dejala da sem dosegla zastavljene cilje. Prikazala sem teoretična izhodišča celotnega postopka pri izbiranju in ocenjevanju dobaviteljev ter prikazala kako to poteka v določeni organizaciji.

42 42 6 POVZETEK V današnjem poslovnem okolju, mora organizacija v boju za obstanek, prilagajati svoje poslovanje vedno bolj zahtevnemu trgu. Ob naraščajoči konkurenci in budnosti konkurentov, so napačne odločitve in napake za preživetje organizacije in uspešno poslovanje lahko usodne. Tudi odjemalčeve zahteve se iz dneva v dan povečujejo, zato morajo organizacije s svojim poslovanjem stremeti k izboljšanju svoje ponudbe. Zaradi tega organizacije od svojih dobaviteljev zahtevajo vedno bolj kakovostne izdelke in/ali storitve. Zaradi obvladovanja kakovosti, je za organizacijo zelo pomembno, da izbere primerne dobavitelje, s katerimi bo dosegla želeno kakovost izdelkov in/ali storitev. Nabava je ena izmed temeljnih funkcij poslovnega procesa organizacije, njena glavna naloga je zagotovitev izdelkov, ki jih prodaja posreduje kupcem pravočasno, v zadostni količini ter nenazadnje po ustreznih cenah. Nabava zajema vse dejavnosti za katere organizacija prejme račun od dobavitelja. Če na nabavo gledamo kot na proces, ta zajema opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, določitev plačilnih in dobavnih pogojev, pogajanje o primerni ceni, naročilo in poznejše spremljanje izpolnjevanja naročila. V okviru raziskave nabavnega trga, ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo. Namen le-te je ugotovitev potencialnih dobaviteljev, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam organizacije, pri preskrbi s potrebnim reprodukcijskim materialom. Iskanje dobavitelja je stopnja, kjer kupec skuša določiti najustreznejše dobavitelje. Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa. Dober dobavitelj ima za organizacijo neprecenljivo vrednost, saj vpliva na uspeh organizacije. Svojim odjemalcem pomaga pri razvoju izdelkov, vrednostnih analizah, pri doseganju določene kakovosti izdelkov, itd. Selekcija in prava poslovna politika, do»pravih«dobaviteljev, je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravih cen, pravočasnosti v dobavah, potrebne stopnje tehnične pomoči in želene stopnje storitev. Od izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Pogoj za pravilno izbiro dobaviteljev je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev. Gre za proces, s katerimi kupec oziroma organizacija išče, pregleduje, raziskuje, analizira, izbira ter ocenjuje dobavitelje, hkrati pa določa tudi strategije, ki lahko najbolje zadovoljijo zahteve. Po izbiri dobaviteljev sledi stalno oziroma kontinuirano ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja tudi na dolgi rok. Ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolno obstoječih dobaviteljev. Organizacija spremlja in ocenjuje sodelovanje z dobavitelji po različnih merilih. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi organizacije, se povečuje potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja. Da je dobavitelj trenutno sposoben izpolniti zahteve po materialu in storitvah, ne zadostuje več.

43 43 Ključne besede: nabava, izbiranje dobaviteljev, ocenjevanje dobaviteljev, kriteriji za izbor dobaviteljev, kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev, kakovost. SUMMARY In today s business environment the organization has to adapt its economic operations to a more precise market in order to continue with its operations. Along with growing competition, as well as vigilance of the competitors, any wrong decision or mistake might lead to fatal consequences for the existence of the organization. With the rising of customer s demands, companies must strive to improve their offer. Consequently, the organizations are demanding higher quality of the products and/or services provided from their providers. It is of high importance for the organizations to choose suitable providers with whom it will be able to achieve the set quality of the products and/or services. The purchase is one of the basic functions of the business process of an organization. Its main purpose is to assure the products, which are at customers disposal, are on time, are in sufficient quantity and are at the appropriate prices. The purchase comprises of all the activities for which the organization needs to pay to the provider. The purchase, as a process, comprises of defining the needs, choosing the provider, defining the means of payment and delivery conditions, the negotiation on appropriate price, the final order and subsequent control over the fulfilment of the order. When researching the purchase market, the research of the providers is the most solid. Its purpose is to ascertain the potential suppliers which meet the price, quality and quantity measures of the organization when supplying the needed reproduction material. The search of a supplier is a stage when the purchaser is trying to find the most suitable supplier. It is the most important phase of the purchasing process. A good supplier has an inestimable value for its organization owing to its influence on the success of the organization. He helps his customers at developing the products, making value analyses and accomplishing a certain quality of the products among others. Therefore the right selection and the proper business politics, which leads to the right suppliers, is the key to achieve set level of quality, prices, timely supplies, needed level of technical help and wanted level of the service. The quality and the price of the supply depend on the chosen supplier. The condition for the correct choice of the supplier is the systematic and precise research of the potential suppliers. It is the process, which helps the consumer or the organization to seek, review, research, analyze, choose and estimate the suppliers and at the same time define the strategies which best suits the requirements. After the selection of the supplier it follows the continuous estimation, which ensures constant quality of the supplier in the long term. The estimation of the suppliers is methodical gathering of the information for choosing new suppliers and to control the existent ones. The organization accompanies and estimates the supplier s collaboration based on various rules. Since the importance of the suppliers in the business chain of the organization is growing, the need for the objective

44 44 evaluation of the supplier s operation is growing as well. The fact that the supplier is momentarily capable to fulfil the demands is just not sufficient enough. Key words: purchase, supplier selection, estimation of suppliers, scheme for selecting the suppliers, scheme for the estimation of the suppliers, quality.

45 45 7 LITERATURA 1. Benton W.C.; Prahinski Carol Supplier evaluations: communication strategies to improve supplier performance. [online]. Dostopno na: [ 1] [ ]. 2. Bobek, Samo in Simona Sternad Interno gradivo: Uvod v Microsoft Dynamics Navision. Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta. 3. Gordon, Sherry R Seven Steps to Measure Supplier Performance. [online]. Dostopno na: [ [ ]. 4. Jurko, Gregor V nabavi se skriva veliko denarja. [online]. Dostopno na: [ 5. Kotler, Philip, in Kevin Lane Keller Marketing management. Canada: Pearson Education. 6. Kotler, Philip Management trženja. Ljubljana: GV Založba. 7. Potočnik, Vekoslav Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 8. Potočnik, Vekoslav Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Potočnik, Vekoslav Trženje v trgovini. Ljubljana: GV Založba. 10. Potočnik, Vekoslav Temelji trženja. Ljubljana: GV Založba. 11. Remec, Maja Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev, Diplomsko delo, Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta. 12. Sarangapani, Srinivasan Supplier Evaluation the first steps for effective sourcing. [online]. Dostopno na: [ [ ]. 13. Slovar slovenskega knjižnega jezika Ljubljana. [online]. Dostopno na: [ [ ]. 14. Stojanovič, Svetlana Nabavni proces v podjetju Etol d.d., Diplomsko delo, Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

46 Van Weele, Arjan J Nabavni management: analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 16. Van Weele, Arjan J Purchasing and Supply Chain Management. United Kingdom: Thomson Learning. 17. Vukovič, Goran, in Bruno Završnik Obvladovanje nabave. Celje: Visoka komercialna šola. 18. Vukovič, Goran, in Bruno Završnik Obvladovanje nabave. Portorož: Turistica. 19. Završnik, Bruno Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanja. 20. Završnik, Bruno Management nabave. Maribor: zbrano gradivo. 8 VIRI 1. IBON. Dostopno na [ [ ]. 2. IBS. Dostopno na [ [ ]. 3. Imam idejo. Dostopno na: [ 4. Priročnik za dobavitelje. Dostopno na: [ [ ]. 5. SRC. Dostopno na [ [ ]. 6. Supplier Select. Dostopno na: [ [ ]. 7. Talum. Dostopno na: [ ][ ]. 8. Vertis. Dostopno na: [ [ ].

47 47 9 PRILOGE Priloga 1: Predlog za znižanje stroškov

48 48 Priloga 2: Vprašalnik za ocenitev sistemov vodenja

49 49

50 50

51 51

52 Priloga 3: Obrazec povpraševanja 52

53 Priloga 4: Vprašalnik za pridobivanje osnovnih podatkov dobavitelja 53

54 54 Priloga 5: Ocenitev kakovosti dobavitelja materiala

55 55 Priloga 6: Vprašalnik za ocenitev sistemov vodenja

56 56

57 57

58 58

59 Priloga 7: Vprašalnik za presojo dobavitelja 59

60 60

61 61

62 62 Vse priloge so iz vira: Priročnik za dobavitelje