Microsoft Word - KONCNA MAGISTRSKA NALOGA doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR MAGISTRSKO DELO UPRAVLJANJE ČLOVEŠKEGA KAPITALA V PODJETJU HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O. MANAGEMANT OF HUMAN CAPITAL IN COMPANY HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O. Kandidat(ka): Nika Juhart Študent(ka) rednega študija Študijski program 2.stopnje»Ekonomske in poslovne vede«študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri Modul A: Management in organizacija poslovanja Mentor: dr. Sonja Treven, redna prof. Maribor, junij 2012

2 PREDGOVOR V današnjem zelo nepredvidljivem času, ko je svetovna kriza že prizadela tako ali drugače večino slovenskih podjetij, ni dovolj le preživetje na trgu, ampak je pozornost podjetij vedno bolj usmerjena k izboljšanju delovne storilnosti za dosego večje dobičkonosnosti in konkurenčnosti na trgu, saj si le tako lahko omogočijo rast in razvoj v prihodnosti. V sodobnih podjetjih se morajo zavedati pomena in vloge zaposlenih, ter že pri sami izbiri novih sodelavcev to delo izvajati zelo resno in natančno. Skrbeti je potrebno tudi za nenehni razvoj, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, saj s tem zadovoljimo njihove potrebe in želje, ter s tem dosežemo večjo konkurenčnost na trgu. Pomemben dejavnik v podjetju je tudi nagrajevanje, katero lahko podjetju prinese več koristi kot slabosti, saj bodo zaposleni bolj motivirani za opravljanje dela, če bodo vedeli da bodo zanj prejeli ustrezno nagrado, pa naj bo to finančna nagrada ali pa nefinančna. Zavedati se je potrebo, da so zaposleni gonilo podjetja, saj brez njih le to sploh ne bi obstajalo. 2

3 KAZALO VSEBINE: 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Namen Cilji Osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode ČLOVEŠKI KAPITAL Opredelitev človeškega kapitala Teorije človeškega kapitala Vloga človeškega kapitala v organizaciji Razvoj managementa človeškega kapitala Pogoji za upravljanje človeškega kapitala Od upravljanja s človeškimi viri k upravljanju s človeškim kapitalom INTELEKTUALNI KAPITAL Opredelitev intelektualnega kapitala Struktura intelektualnega kapitala Management intelektualnega kapitala ZAPOSLENI KOT VIR ČLOVEŠKEGA KAPITALA Pridobivanje oz. zaposlovanje novih sodelavcev Načrtovanje in pridobivanje novih sodelavcev Izbiranje novih sodelavcev Uvajanje novih sodelavcev Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih Vrste in oblike izobraževanja zaposlenih Sodobne oblike izobraževanj Cilji izobraževanja in usposabljanja INOVATIVNOST, NAGRAJEVANJE IN MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Sistemi za vzpodbujanje inovativnosti Sistemi nagrajevanja zaposlenih Vrste in oblike nagrajevanja zaposlenih Vzpodbujanje in motiviranje zaposlenih Hvaljenje in grajanje zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih ZAPOSLENI V PODJETJU HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O. KOT VIR ČLOVEŠKEGA KAPITALA Kratka zgodovina razvoja podjetja Poslanstvo in vizija podjetja Osnovna predstavitev podjetja Kadrovska struktura podjetja Zaposlovanje novih sodelavcev v Hotelu Sava Rogaška d.o.o Načrtovanje novih kadrov Izbira novih sodelavcev Uvajanje novih sodelavcev Sistem nagrajevanja in motiviranja Izobraževanje in usposabljanje v Hotelu Sava Rogaška d.o.o

4 7 RAZISKAVA O UPRAVLJANJU ČLOVEŠKEGA KAPITALA V PODJETJU HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O Opredelitev raziskovalnega problema Cilji raziskave Hipoteze raziskave Omejitve raziskave Potek raziskave in metode dela Rezultati in analiza rezultatov raziskave upravljanja človeškega kapitala Predlagane rešitve in možne izboljšave SKLEP POVZETEK ABSTRACT LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK KAZALO TABEL PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem času v katerem se dogajajo nenehne spremembe je potrebno podjetje, njegove procese in organiziranost nenehno spreminjati in temu primerno tudi prilagajati. Vendar pa moramo prav tako spreminjati, dopolnjevati in izboljševati znanje, spretnosti in usposobljenost zaposlenih. Človeški kapital je tako najpomembnejši faktor v podjetju, oziroma zmožnosti, spretnosti, veščine, znanja in usposobljenost zaposlenih v določenem podjetju. Čeprav je človeški kapital v podjetju najpomembnejši, pa se še nekatera podjetja tega ne zavedajo in tako dajo premalo na usposobljenost, spretnosti in znanje njihovih zaposlenih, kar pa posledično pomeni slabšo konkurenčnost na trgu. Dejstvo je, da je v naših podjetjih in poslovnih sistemih nedvomno precej znanja, vprašanje pa je, ali je to znanje zadosti vpeto v njihove razvojne programe, zato je vedno znova aktualno razmišljanje, kako to doseči, kaj storiti, da bodo v prid spodbujanju ustvarjalnosti človeških virov delovali tako notranja klima podjetij, njihova razvojna filozofija, vrednote organizacijske kulture, kot tudi njihova poslovna organiziranost? Kako torej doseči, da se bodo zaposleni v naših podjetjih srečevali z možnostjo usklajevanja in sozvočja lastne kariere s cilji podjetja? V magistrskem delu smo preučevali upravljanje človeškega kapitala v Hotelu Sava Rogaška d.o.o. Človeški kapital je za podjetje zelo pomemben, saj brez njega podjetje ne bi obstajalo. Če bodo zadovoljni zaposleni, bo tudi podjetje, kar pomeni, da morajo biti zato ustrezno motivirani in nagrajeni. Ravno zato pa moramo zaposlenim omogočiti dodatno usposabljanje in izobraževanje, saj si s tem podjetje povečuje svojo konkurenčnost na trgu. Magistrska naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu smo se osredotočili na teorije o človeškem kapitalu, intelektualnem kapitalu, pridobivanju, izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, ter o nagrajevanju in motiviranju le teh. V empiričnem delu pa smo izvedli raziskavo v delovnem okolju v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. Z analizo nagrajevanja zaposlenih v izbranem podjetju smo želeli ugotoviti ali so zaposleni zadovoljni s samim sistemom nagrajevanja in kakšni so njihovi predlogi za izboljšanje le tega. 5

6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen V teoretičnem delu je bil naš namen magistrskega dela, da s pomočjo domače in tuje literature predstavimo pomen človeškega kapitala, kateri predstavlja temelj konkurenčne prednosti podjetja. V empiričnem delu smo pojasnili, kako poteka poleg samega pridobivanja ustreznih zaposlenih, tudi njihovo usposabljanje in izobraževanje, ter kako izbrano podjetje motivira in nagrajuje svoje zaposlene. Na osnovi raziskave, opravljene v sklopu magistrskega dela, smo podali sklepne ugotovitve glede nagrajevanja, predvsem pa podali predloge, kako dodatno oz. bolj učinkovito nagraditi zaposlene za uspešno opravljeno delo. Magistrsko delo lahko služi k dodatni vzpodbudi za vsa podjetja, da v svoja lastna podjetja vpeljejo ustrezen sistem nagrajevanja zaposlenih ter omogočijo zaposlenim, čim več usposabljanja in izobraževanja, saj se jim s tem povečuje vrednost na trgu Cilji Cilji v teoretičnem delu: Predstaviti človeški kapital. Predstaviti vlogo človeškega kapitala v organizaciji. Predstaviti intelektualni kapital. Opisati merjenje intelektualnega kapitala. Predstaviti proces pridobivanja novih sodelavcev. Predstaviti proces izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. Opisati sistem nagrajevanja, inoviranja in motiviranja zaposlenih. Cilji empirične raziskave: Predstavitev proučevanega podjetja. Ugotoviti sistem zaposlovanja novih sodelavcev v Hotelu Sava Rogaška d.o.o. Ugotoviti sistem izobraževanja in usposabljanja v Hotelu Sava rogaška d.o.o. Ugotoviti potrebe po dodatnem izobraževanju in usposabljanju. Predstaviti možnosti opravljanja mentorstva, delovne prakse, pripravništva ali počitniškega dela v Hotelu Sava Rogaška d.o.o. Predstaviti sistem motiviranja in nagrajevanja v Hotelu Sava Rogaška d.o.o. Na podlagi ugotovitev podati predloge za možne izboljšave, kako dodatno izboljšati usposobljenost in znanje zaposlenih, ter kako jih ustrezno motivirati in nagraditi. 6

7 1.2.3 Osnovne trditve V magistrski nalogi smo preverjali naslednje hipoteze oz. trditve: H1:Več kot polovica zaposlenih je zadovoljnih s sistemom nagrajevanja v izbranem podjetju. H2:Več kot polovica zaposlenih meni, da jih nagrade spodbudijo k večji uspešnosti pri delu. H3:Več kot polovica zaposlenih meni, da je sistem finančnega nagrajevanja ustreznejši od nefinančnega. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo: da se podjetja vedno bolj zavedajo pomena človeškega kapitala, da se v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. še vedno premalo vlaga v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, da se v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. stanje glede dodatnega izobraževanja in usposabljanja izboljšuje, da je sistem nagrajevanja zaposlenih bolj redek, da je sistem motiviranja zaposlenih na določenih delovnih mestih slab, da podjetje Hotel Sava Rogaška d.o.o., daje možnost veliko mladim, da tam opravijo pripravništvo, delovno prakso ali počitniško delo, da se sistem zavedanja človeškega kapitala v samem podjetju še lahko izboljša. Omejitve raziskave: anketni vprašalnik smo razdelili med zaposlene v Hotelu Sava Rogaška d.o.o., v raziskavo smo vključili 30 anketirancev, določenih podatkov nismo mogli zajeti, ker so poslovna skrivnost podjetja, prisotna je bila časovna omejitev, ker smo analizo opravili v določenem trenutku. 7

8 1.4 Predvidene metode V teoretičnem delu smo s pomočjo domače in tuje literature, spletnih virov, člankov, raznih konferenc predstavili človeški kapital, njegov pomen in njegovo pomembnost za organizacije, ter kako pridobiti ustrezne zaposlene, jih motivirati in nagrajevati ter jih kasneje dodatno usposabljati in izobraževati. V empiričnem delu smo najprej predstavili podjetje, analizirali dobljene rezultate raziskave ter na koncu podali predloge kako povečati konkurenčnost podjetja na trgu z usposabljanjem in izobraževanjem zaposlenih, ter kako jih ustrezno motivirati in posledično tudi nagrajevati za uspešno opravljeno delo. Podatke o podjetju smo pridobili iz spletnih virov in brošur samega podjetja. Z anketnim vprašalnikom smo pridobili potrebne podatke, od zaposlenih v izbranem podjetju. Anketni vprašalnik je sestavljen iz seznama napisanih trditev in vprašanj. Anketirani so ocenjevali posamezne kazalce, ki se nanašajo na človeški kapital v podjetju, predvsem na nagrajevanje. Kazalce so ocenjevali na numerični lestvici (1-5) ter obkroževali trditve, za katere menijo, da ustrezajo po njihovih ocenah. Zbrane podatke smo obdelali s pomočjo programa Microsoft Excel. Pri preverjanju in obdelavi hipotez H1 H3 pa smo si pomagali tudi s pomočjo grafov in tabel, kateri so nazorneje prikazali dobljene rezultate ankete. V magistrskem delu gre tako za poslovno raziskavo, saj smo raziskovali človeški kapital v izbranem podjetju, zato smo skozi raziskavo uporabili različne metode. Uporabili smo deskriptivni pristop, kar pomeni opazovanje dejstev, procesov, pojavov ter njihovih empiričnih potrjevanj in vezi. Prav tako smo uporabili komparativno metodo, s katero smo primerjali enaka ali podobna dejstva, sklepe, stališča in rezultate različnih avtorjev v področja človeškega kapitala. 8

9 2 ČLOVEŠKI KAPITAL Človeški kapital je vir oziroma potencial, ki se skriva v obstoječem znanju in sposobnostih zaposlenih, pri čemer je od načina upravljanja s človeškimi viri oziroma ravnanja z ljudmi pri delu (human resource management) v konkretnem podjetju odvisno, v kolikšni meri je dejansko izkoriščen. Pri tem igra zelo pomembno, če ne že odločilno vlogo možnost in razvitost različnih oblik organizacijske participacije zaposlenih v poslovnem procesu. Človeški kapital ni last podjetja, kajti»privezan«je na ljudi, ki lahko ne nazadnje iz podjetja kadarkoli odidejo. Zato je način upravljanja s tem kapitalom, ki ni zajet v nobeni računovodski bilanci, še toliko pomembnejši za konkurenčno sposobnost podjetja (mag. Mato Gostiša). Človeški kapital je tako po osnovni in prvotni strukturi sestavljen iz zmožnosti zaposlenih, odnosov med zaposlenimi in intelektualne prožnosti zaposlenih. Pri tem pa je smiselno opozoriti, da v tem kontekstu nekateri avtorji uvrščajo odnose med zaposlenimi v področje socialnega kapitala in le-tega pojmujejo kot del človeškega kapitala (Mouritsen, Larsen, Bukh, 2005), kljub temu, da je področje proučevanja socialnega kapitala širše. Osnovno strukturo človeškega kapitala nam prikazuje slika 1. Slika 1: Osnovna struktura človeškega kapitala podjetja. Človeški kapital Zmožnosti zaposlenih Odnosi med zaposlenimi Intelektualna prožnost 2.1 Opredelitev človeškega kapitala Vir: prilagojeno po D. Pučko Definicij človeškega kapitala je toliko kolikor je avtorjev, ki so o njem pisali, kar pomeni, da se med seboj razlikujejo. Vsem definicijam pa je skupno, da gre za naložbe v sposobnosti posameznika, da s svojim znanjem in izkušnjami intenzivno sodeluje v delovnem procesu, ter rešuje probleme s katerimi se na svojem delovnem mestu vsakodnevno srečuje. O človeškem kapitalu se je govorilo že v osemnajstem in devetnajstem stoletju, vendar je bil sam pojem človeški kapital še takrat močno podcenjen, saj je takrat še veljalo, da premoženje nastaja na osnovi investicij v opredmetena sredstva, kot so oprema in stroji, delavci pa opravljajo svoje delo in kot taki, sami po sebi ne ustvarjajo vrednosti (Mihalič 2006, 44-45). 9

10 V splošnem lahko človeški kapital definiramo predvsem kot tiste človeške vire podjetja, katerih organiziranost, strukturiranost, sposobnosti, lastnosti, znanja, izkušnje, inovativnost, zanos, motiviranost, ustvarjalnost, prilagodljivost, potencial in druge tovrstne dejavnike sistematično in načrtno analiziramo, načrtujemo, organiziramo, vodimo in nadzorujemo z namenom, da se ti dejavniki v praksi čim bolj uspešno in učinkovito aplicirajo tako, da je s tem posledično ustvarjena dodana vrednost oziroma nova vrednost. Pri tem ne gre več za človeške vire, temveč človeški kapital, saj ustvarja vrednost. Človeški kapital izhaja torej iz znanj in izkušenj, izobrazbene strukture, strokovne usposobljenosti in izpopolnjenosti, spoznanj, tihega znanja, osebnostne lastnosti in sposobnosti, inovativnosti in podobno (ibid., 44). Brinker (2002) je opredelil človeški kapital na eni strani kot zmožnosti in sposobnosti zaposlenih v organizaciji, ki so potrebne za zagotavljanje rešitev kupcem, inoviranje in prenovo, na drugi strani pa so vse dinamike inteligentne organizacije v spremenljivem in vedno bolj konkurenčnem okolju, njena ustvarjalnost in inovativnost. Dejal je še, da človeški kapital ni nekaj, kar je v lasti podjetja, temveč je to nekaj, kar si lahko le izposodi preko zaposlenih. Človeški kapital imenovan tudi humani kapital, izhaja iz kompetenc, odnosov in intelektualne prožnosti sodelavcev organizacije (Mouritsen-Larsen-Bukh, 2005), obenem pa je človeški kapital neprimerno veliko več kot to. Pascal (2000) je dejal, da je le človeški kapital tisti, kateri prinaša podjetju pravo dodano vrednost. S to teorijo so si številni avtorji enotni. Človeški kapital je ključni vir korporativne odzivnosti na nove dogodke, reševanje problemov in inoviranje neopredmetenih in opredmetenih vrednosti (Holland, 2001). Fitz-enz pa je človeški kapital opredelil v okviru terminologije poslovnega sveta kot kombinacijo naslednjih temeljnih dejavnikov (Fitz-enz, 2000): kvalitete posameznika, katero implementira v svoje delo: inteligenca, energija, zanesljivost, pripadnost, sposobnosti posameznika za učenje: nadarjenost, spretnost, ustvarjalnost, domišljija, izvedljivost ter zdrava pamet, 10

11 motiviranost posameznika, da deli informacije in pridobljena znanja: timski duh, ciljna usmerjenost (ibid., 45). 2.2 Teorije človeškega kapitala Ker obstaja več opredelitev človeškega kapitala, je smiselno izpostaviti osnovni teoriji, na katerih temeljijo vse ostale teorije in celoten razvoj. Osnovni teoriji sta ključni za razumevanje same ideje človeškega kapitala kot tudi managementa človeškega kapitala in njegovih orodij (Mihalič 2006, 46). V teoriji človeškega kapitala tako ločimo dva temeljna pristopa: Nelson-Phelpsovo teorijo in Lucasovo teorijo (ibid, 45-46). Nelson-Phelpsova teorija Ta teorija razlaga, da je rast podjetja odvisna samo in izključno od potenciala človeškega kapitala, kateri se je že akumuliral v podjetju. Ta teorija se tako ne ukvarja toliko z ustvarjanjem človeškega kapitala ampak z obstoječim človeškim kapitalom podjetja, kateri bo v prihodnosti ustvarjal novo, oziroma dodano vrednost. Višjo stopnjo človeškega kapitala kot bo podjetje ustvarilo, višja bo stopnja inovativnosti, katera pa bo vplivala na višjo stopnjo produkcijske rasti in posledično tudi na višjo stopnjo profitabilnosti podjetja. Ta teorija namreč ne priznava direktnega ustvarjanja vrednosti iz naslova človeškega kapitala, temveč obravnava posredno in sukcesivno generiranje vrednosti. Lucasov pristop Ta temelji na izključno neposredni povezavi med akumulacijo človeškega kapitala v podjetju in vplivom le-tega na ekonomsko rast. Tukaj namreč ne gre za preučevanje vplivov na produktivnost, temveč direktno na ustvarjanje vrednosti. Človeški kapital se po tej teoriji akumulira tudi v procese produkcije, kar povzroča učenje na delovnem mestu. Bistvo te teorije je torej, da je produkcijska rast vedno neposredno odvisna od rasti človeškega kapitala. Obstaja pa tudi Romerjeva teorija, katera predstavlja nasprotje tema ključnima teorijama, saj pojmuje znanje kot element integriran v inovacije in ne vključuje vpliva na ekonomsko rast. Vendar pa ta teorija ni uveljavljena zaradi njenega neupoštevanja ustvarjanja dodane vrednosti. Osnovna kritika večini teorij človeškega kapitala gre iz naslova striktnega ločevanja na človeški kapital in človeške vire podjetja, torej na tako imenovane ustvarjalce in neustvarjalce dodane oziroma nove vrednosti. Ta kritika pa ima za posledico, da so za ustvarjanje dodane vrednosti v podjetju odgovorni le nosilci in generatorji kapitala, na drugi strani pa generatorji resursov niso odgovorni za ustvarjanje dodane vrednosti. V praksi pa to ne nazadnje pomeni, da so le visoko izobraženi in najbolj usposobljeni zadolženi in odgovorni za inoviranje in ekonomsko rast ter generiranje čim večje nove vrednosti. Nobena izmed teorij se namreč ne ukvarja z vprašanjem, kaj je s človeškimi viri v podjetju, če so le-ti po teoriji človeškega kapitala»nepotrebni«saj ne ustvarjajo 11

12 vrednosti in so za družbo znanja posledično neuporabni. Kaj torej s človeškimi viri in kako v organizaciji zagotoviti človeški kapital? Teorije človeškega kapitala bi naj v nasprotju s predhodnimi nastale na spoznanju o človeških resursih kot najpomembnejših elementih in bi naj posledično povzročale cenjenje tega resursa kot ustvarjalca vrednosti. S tem je človeški kapital kot generator nove vrednosti prišel pod še večji ekonomski pritisk. Vzporedno pa številni teoretiki in praktiki pojmujejo, da je nastanek človeškega kapitala priložnost večjega približanja zaposlenemu in bolj humanemu ravnanju z njimi. S tem pa bomo dosegli ravno nasprotno, saj nas po teoriji človeškega kapitala potrebe, želje in cilji zaposlenega zanimajo samo še toliko, kolikor je zadovoljitev le-teh v skladu z zagotovitvijo čim večje dodane vrednosti, drugače pa ne. S tem pa se ravno oddaljujemo od priložnosti vzpostavljanja bolj prijaznega in humanega ravnanja z zaposlenimi (ibid., 45-47). 2.3 Vloga človeškega kapitala v organizaciji V vsaki organizaciji predstavlja človeški kapital ključen del intelektualnega kapitala. Človeški kapital ima tako znotraj intelektualnega kapitala najpomembnejšo vlogo, predvsem zaradi odvisnosti procesnega, inovacijskega in relacijskega kapitala. Tako govorimo o človeškem kapitalu kot ne le o ključnem, vendar tudi edinem generatorju nove vrednosti, saj procesni, inovacijski in relacijski kapital, brez človeškega ne ustvarjajo vrednosti. Človeški kapital je vir znanja, izkušenj, zmožnosti, sposobnosti in podobno, ki lahko ustvarjajo vrednost organizacije. Ustvarjanje nove vrednosti pa je mogoče le z aplikacijo človeškega kapitala v procese, modele, sisteme, relacije in koncepte, vendar je v končni fazi doseganja ciljev prav tako odvisen od procesnega, inovacijskega in relacijskega kapitala. V organizaciji ima človeški kapital strateško vlogo pri doseganju razvojne vizije in uresničevanje politike in ciljev. Visoka stopnja človeškega kapitala pomembno ali celo odločilno vpliva na višjo stopnjo učinkovitosti in uspešnosti organizacije, kar posledično vpliva na višjo stopnjo profitabilnosti, rasti in razvoja organizacije, zagotavljanje konkurenčne prednosti, višjo stopnjo ugleda organizacije ter na intenzivnejše generiranje novega človeškega kapitala. V svetu tako večina podjetij postavlja človeški kapital v središče intelektualnega kapitala in nato v odvisnosti od človeškega kapitala, naprej izkazujejo razvijanje dinamike procesnega, inovacijskega ter relacijskega kapitala v svoji organizaciji (ibid., 48-49). 2.4 Razvoj managementa človeškega kapitala Sodobni razvoj managementa človeškega kapitala, kot ključnega dela managementa intelektualnega kapitala je povzročil največjo revolucijo v zgodovini sodobnega managementa doslej. V dobi na znanju temelječega gospodarstva se namreč konkurenca seli na trg delovne sile oziroma na področje človeških virov, odločnost človeškega kapitala 12

13 in odločnost upravljanja s človeškim kapitalom pa sta postala najmočnejši orožji v boju za konkurenčno prednost ter rast in razvoj podjetij. Posebnost človeškega kapitala je v tem, da je edino premoženje, ki ga je mogoče razvijati. Kolo recimo, lahko večno pošiljate na seminarje, a se ne bo nikoli naučilo leteti. Za uspešen razvoj in učinkovito upravljanje človeškega kapitala je ključna vzpostavitev strateških temeljev funkcije, ki zahteva vzpostavitev strateških temeljev managementa človeškega kapitala. Organizacija mora tako definirati, zapisati, predvsem pa komunicirati in izvajati poslanstvo in vizijo razvoja človeškega kapitala, v okviru celostne razvojne strategije managementa intelektualnega kapitala. Vizija razvoja managementa človeškega kapitala mora biti oblikovana glede na predvidene globalne spremembe in razvojne trende ter pogojena s predvidenimi zahtevami v prihodnosti, predvsem pa mora biti v skladu s celotno razvojno vizijo podjetja oziroma mora predstavljati njen ključni del. Za razvoj človeškega kapitala je odločilno, da že na strateškem nivoju koncipiramo dinamičen in tržno orientiran sistem, kateri pa mora biti pogojen z odličnostjo in stalnim izboljševanjem, ter s ciljem učinkovitega sistema managementa človeškega kapitala, kateri bo v končni konsekvenci rezultiral v ustvarjeni večji dodani vrednosti (Mihalič 2006, 57). Spretnosti in znanje same po sebi nimajo vrednosti za podjetje, če le te niso aplicirane v poslovno situacijo, preko katere ustvarijo novo vrednost. Pri tem gre za proces transformacije podatkov v znanja in znanj v vrednost, v središču katerega se nahaja človeški kapital. Ustvarjanje vrednosti so pri tem ekonomski učinki razporejeni iz investicij v človeški kapital (Fitz-enz, 2000). 2.5 Pogoji za upravljanje človeškega kapitala Spoznanja o človeškem kapitalu kot edinem aktivnem generatorju dodane vrednosti so v sodobnih organizacijah povzročila revolucionaren prehod iz pasivnega v tradicionalno pojmovanje človeških virov z izrazito strateško usmerjeno in proaktivno pojmovanje človeškega kapitala. Kvaliteta razvoja človeškega kapitala je odvisna od kvalitete in fleksibilnosti funkcije upravljanja s človeškim kapitalom v organizacijah (ibid., 23-24). Upravljanje človeškega kapitala zahteva intenzivno posodabljanje obstoječih funkcij na tem področju ter njihovo redefiniranje in reinvencioniranje, predvsem pa izgradnjo nove arhitekture celostnega managementa človeškega kapitala. Ključni problem funkcij upravljanja s človeškim kapitalom v svetu in pri nas je v dejstvu, da je le-teh še premalo. Večina organizacij še tako vedno temelji na funkciji managementa človeških virov, številne pa še celo na bolj zastareli in neustrezni funkciji kadrovskega managementa. Slabost teh funkcij je tudi v preveliki administrativni usmerjenosti ter v premajhni strokovni, razvojni, raziskovalni, znanstveni, koordinacijski in strateški usmerjenosti, katere kot take ne zadoščajo več novim zahtevam, predvsem pa v taki obliki niso več konkurenčne v okviru novih zahtev in sprememb. Večina teh funkcij je usmerjena na eni strani v ozko kadrovanje, na drugi pa v ozko izobraževanje, brez razvojnega pristopa. Pomanjkljivosti funkcij pa se ne kažejo le v tradicionalni vlogi in 13

14 neobstoju sodobnega managementa človeškega kapitala, temveč v nesistematičnem pristopu, brez strateške usmerjenosti in definiranosti vizije, poslanstva, politike in ciljev ter brez ciljno usmerjenega sledenja tej strategiji (ibid., 24). Pozitivne preddispozicije za razvoj funkcije managementa človeškega kapitala so tako v svetu kot pri nas predvsem v sistemski in procesni stabilnosti posameznih pod funkcij. Ta osnova pa je dober predpogoj za učinkovito nadgradnjo in nadaljnji razvoj funkcije ter njeno uspešno transformacijo v sodobnejše oblike. Osnova modernizacije, informatizacije, okrepitve strokovne funkcije, razvoja znanstvenega pristopa ter uvajanja razvojnega in raziskovalnega dela je namreč ravno v stabilnosti obstoječih procesov in sistemov, saj lahko v nasprotnem primeru dosežemo le še večjo neučinkovitost. Prav tako pa je obstoječa funkcija najpogosteje koncipirana tako, da je dovzetna za spremembe in novosti, katerim bo morala v prihodnosti slediti (ibid., 24). V praksi so nevarnosti obstoječe funkcije upravljanja s človeškimi viri predvsem v nepravočasnem posodabljanju, katero je vedno bolj težavno, kasneje kot ga začnemo izvajati. Nevarnosti so posledično v neučinkovitosti in netransparentnosti sistema funkcije, ki bi nastal ob nepravočasnem redefiniranju. Človeški kapital je tako postal strateški partner, medtem ko je klasična funkcija managementa človeških virov v organizacijah vedno bolj nekonkurenčna ter kot takšna obsojena na propad. Za vzpostavitev pogojev za uspešen in učinkovit razvoj človeškega kapitala ter s tem povezan razvoj sodobne, transparentne, ekspertne in hitre odzivne funkcije zahteva vzporedno vzpostavitev fleksibilnih in dinamičnih organizacijskih struktur, nadgradnje obstoječih in razvoj novih kompetenc, razvoj tržne orientiranosti, notranjega podjetništva ter spremembo dosedanjega načina razmišljanja. Smernice na tem področju so jasne, glede na uspehe tujih organizacij prav tako ni več dvoma o perspektivnosti področja upravljanja s človeškim kapitalom, gre le še za vprašanje optimalnega izbora in razvoja rešitev, ki jih imamo na voljo tako v teoriji kot v praksi. Sfera upravljanja s človeškim kapitalom nam nudi širok spekter odličnih orodij za razvoj človeškega kapitala in ustvarjanja nove vrednosti, ki jih je potrebno le pravilno aplicirati v praksi ter sistematično in permanentno izvajati (ibid., 25). 2.6 Od upravljanja s človeškimi viri k upravljanju s človeškim kapitalom Za razliko od managementa človeških virov se management človeškega kapitala ukvarja z organiziranjem, vodenjem, načrtovanjem in nadziranjem tistih človeških virov, kateri ustvarjajo vrednost. Zaposlene izobražujemo, usposabljamo in izpopolnjujemo ter razvijamo njihove spretnosti z namenom, da bodo le-ti prispevali k ciljem in potrebam podjetja v katerem delajo, ter s tem ustvarili novo vrednost. Človeški viri so torej delovne sposobnosti, ki jih pri svojem delu uporabljajo zaposleni, neaktivni pa z njimi razpolagajo kot z neizkoriščenim delovnim potencialom. Človeških virov tako ne moremo enačiti z osebami samimi lahko pa jih enačimo z delovno silo posameznikov. Človeški kapital pa lahko na osnovi te definicije človeških virov ravno tako definiramo kot delovne sposobnosti, ki jih zaposleni uporabljajo pri svojem delu, vendar moramo tukaj dodati, da s tem ustvarjajo novo oz. dodano vrednost podjetja. V primeru, da pa le-ti ne ustvarjajo vrednosti, pa gre samo za človeški vir (Mihalič 2006, 52). 14

15 Management človeških virov obravnava vse zaposlene kot najbolj osnovno vrednost podjetja, management človeškega kapitala pa se osredotoča le na izbrane posameznike, torej tiste, ki so v tem visoko tehnološkem okolju sposobnih podjetij dovolj usposobljeni, da bodo ustrezno opravili delo in podjetju s tem ustvarili novo vrednost in s tem večjo konkurenčnost na trgu. Ljudje, kateri pa niso dovolj usposobljeni, vendar si želijo delati in so pripravljeni tudi na dodatne napore, pa za management človeškega kapitala niso zanimive (Ulrich, 2005). 15

16 3 INTELEKTUALNI KAPITAL 3.1 Opredelitev intelektualnega kapitala Najprej je smiselno izpostaviti, da gre za izraz, ki je v sodobnih poslovnih okoljih danes najpogosteje uporabljen, vendar kljub temu za večino množice nerazumljiv. Danes namreč obstaja toliko različnih definicij intelektualnega kapitala kot je avtorjev. Pred navedbo definicij intelektualnega kapitala pa je smiselno poudariti, da intelektualni kapital vključuje veliko več kot katerikoli izraz, ki ga ponujata praksa in literatura s tega področja. Teoretiki menijo, da je intelektualni kapital veliko več kot le management znanja, s katerim se ga prepogosto napačno enači, prav tako je veliko več kot management kompetenc, je neprimerno veliko več kot poslovna odločnost, več kot le dobro ime podjetja in je več kot vsi tovrstni podobni koncepti skupaj, kateri sicer podpirajo paradigmo intelektualnega kapitala in s katerim se intelektualni kapital odlično dopolnjuje, vendar pa jih presega (Edvinsson, 2002). Za lažje razumevanje bomo najprej osvetlili tako imenovano klasično teorijo, po kateri ločimo pozitivno in negativno definicijo intelektualnega kapitala, kateri predstavljata temelj definiranja tega področja. Po tako imenovani pozitivni definiciji so intelektualni kapital podjetja najprej definirali kot vsoto znanja vseh zaposlenih in praktične uporabe tega znanja, zaščitnih znakov, blagovnih znamk in procesov (Roos, 2000). Po tako imenovani negativni definiciji pa je intelektualni kapital vse v podjetju kar lahko ustvarja vrednost in je neotipljivo. Ta definicija opredeljuje intelektualni kapital kot razliko med celotno vrednostjo podjetja (oz. tržno vrednostjo) in njegovo finančno (oz. knjigovodsko vrednostjo) vrednostjo. Opozoriti pa je potrebno da se vrednost intelektualnega kapitala šele v zadnjih letih izraža kot razlika med tržno vrednostjo podjetja in njegovo knjižno vrednostjo. Intelektualni kapital danes avtorji najpogosteje definirajo kot neopredmeteno in skrito vrednost organizacije, katera ustvarja vrednost (Guimon, 2005; Brennan, 2001; Davis, 2000 in drugi). Vendar kljub temu ne gre za skrito vrednost, saj se v podjetju odraža in jo je mogoče izmeriti. Intelektualni kapital lahko namreč ustvari nov intelektualni kapital v drugi obliki ali pa ustvari na primer finančni kapital. Na osnovni definiciji tako temeljijo tudi številne opredelitve intelektualnega kapitala. Po eni izmed tovrstnih opredelitev je intelektualni kapital največkrat nezabeležena vrednost, katere pa navadno ne moremo poiskati v finančnih zapisih in edini vidni primeri intelektualnega kapitala so lahko blagovne znamke, avtorske pravice, znanje zaposlenih, raziskave, razvoj in podobno (Buckley, 2000). Po še eni podobno izpeljani definiciji pa je intelektualni kapital neopredmetena korporativna vrednost, ki ima ključno vlogo v današnjih sistemih za ustvarjanje vrednosti organizacij, in sicer tako v klasičnih poslovnih okoljih kot tudi v neprofitnih organizacijah (Daum, 2003). Tukaj je potrebno opozoriti, da številni avtorji preveč izpostavljajo vlogo intelektualnega kapitala pri ustvarjanju vrednosti. Neopredmetene vrednosti imajo namreč ključno vlogo skupaj z opredmetenimi vrednostmi, saj zgolj neopredmetena vrednost brez vzporednega delovanja kritične mase opredmetene vrednosti v praksi nima optimalnega učinka v procesu ustvarjanja dodane 16

17 vrednosti. Res pa je, da je v ekonomiji intelektualnega kapitala vloga neopredmetenih vrednosti pomembnejša. Intelektualni kapital podjetja izvira predvsem iz sposobnosti zaposlenih, da ti ustvarjajo vrednosti, ki jo valorizira trg, pri čemer izdatki za zaposlene, vključno s plačami in drugimi prihodki, niso pojmovani kot stroški v poslovanju; zaposleni namreč investirajo v znanje in sposobnosti in rezultat tega je ustvarjena dodana vrednost, potrjena na trgu (Pulić, 2003). Intelektualni kapital ne poskuša razložiti le neopredmetene vrednosti podjetja oziroma jo meriti, temveč je cilj celotnega koncepta v bistvu vizualizirati in meriti to neopredmeteno vrednost z namenom, da bi lahko ustvarili novo vrednost (Roos, 2000). Glede na osnovno strukturo je intelektualni kapital definiran kot premoženje v ljudeh, v povezavah in premoženje v organiziranosti, ki ustvarja novo vrednost. Na tej osnovi je intelektualni kapital kompleksen sistem človeškega, procesnega in relacijskega kapitala podjetja. Svetovni strokovnjaki, ki proučujejo področje intelektualnega kapitala, so ugotovili, da je intelektualni kapital v večini primerov v podjetju veliko bolj pomemben kot pa finančni kapital, kateri prav tako tvori del celotnega kapitala podjetja (Pulić-Sundać, 2002). Kljub temu pa fiksni kapital nima zanemarljive vloge in sta v podjetju potrebna oba, najboljše učinke pa dosegata le v interakciji. Vse skupaj pa je odvisno od panoge v kateri kapital prevladuje, tako ima intelektualni kapital dominantno vlogo predvsem v podjetjih z visoko tehnologijo, sodobnimi informacijskimi tehnologijami, nanotehnologijami, robotiko, vesoljsko tehnologijo in drugih tovrstnih po znanju najbolj intenzivnih podjetjih, v katerih je superiorna vloga raziskav in razvoja. V tovrstnih primerih je ravno intelektualni kapital tisti, ki večkratno prispeva večji delež k profitu kot pa fiksni kapital (Pulić-Sundać, 2002). Intelektualni kapital lahko torej ustvari in tudi izboljša zmožnosti podjetja za ustvarjanje vrednosti (Daum, 2003) ter je kot tak najpomembnejši dejavnik oziroma kazalnik uspešnosti poslovanja podjetja. Spodnja slika nam tako prikazuje povezave med različnimi vrstami kapitala, katerih pa v teoriji obstaja več, tako kot tudi definicij. Slika 2: Povezave med vrstami kapitala Vir: Anej Mehadžič, EF,

18 3.2 Struktura intelektualnega kapitala Celotno vrednost podjetja tvorita finančni kapital in intelektualni kapital (Pulić-Sundać, 2002). V tem kontekstu je finančni kapital sestavljen iz materialnega kapitala in denarnega kapitala, v nadaljevanju pa bo v skladu z načeli ekonomije znanja in glede na logiko managementa neopredmetenih vrednosti izvzet iz nadaljnjega proučevanja ter bo analizirana le struktura intelektualnega kapitala kot ključnega kapitala podjetja. Predvsem v začetnih fazah je bil intelektualni kapital v osnovi strukturiran kot koncept človeškega kapitala in strukturnega, kot to prikazuje slika 3. Slika 3: Osnovna struktura intelektualnega kapitala podjetja (Joia, 2000). Intelektualni kapital Človeški kapital Strukturni kapital Vir: Joia, 2000 Tako lahko na osnovi temeljnega strukturiranja intelektualnega kapitala po osnovnem izračunu, katerega so v začetnih obdobjih proučevanja razvili strokovnjaki, opredelimo kot vsoto človeškega in strukturiranega kapitala, kot prikazuje slika 4. Slika 4: Osnovni izračun intelektualnega kapitala Intelektualni kapital = človeški kapital + strukturni kapital Vir: prilagojeno po D. Pučko, ibidem Taksonomijo intelektualnega kapitala, ki jo najpogosteje uporabljamo v neposredni praksi, lahko najbolj nazorno prikažemo na shematičen način v okviru spodnje slike. 18

19 Slika 5: Celostna taksonomija intelektualnega kapitala organizacije Tržna vrednost Knjižna vrednost Intelektualni kapital Fizični kapital Denarni kapital Strukturni kapital Človeški kapital Relacijski kapital Procesni kapital Inovacijski kapital Vir: Joia, 2000 Leif Edvinsson pa je intelektualni kapital organizacije podrobneje razdelil na: človeški (razmišljujoči) kapital, ki predstavlja ljudi v organizaciji s svojimi zmožnostmi, znanjem, odnosom in intelektualno prožnostjo, to je sposobnostjo inovativnega razmišljanja, uvajanja sprememb in reševanja problemov in strukturni (nerazmišljujoči) kapital, ki sestoji iz zunanjih in notranjih odnosov, zato loči: odjemalski kapital (vrednost odnosov z odjemalci organizacije) in organizacijski kapital, ki je sestavljen iz inovacijskega in procesnega kapitala. Inovacijski kapital je opredeljen kot obnovitvena zmožnost podjetja in se kaže v intelektualni lastnini (patenti, licence, blagovne znamke) in v neoprijemljivih sredstvih (ustvarjalnost, znanjski recepti, poslovne skrivnosti). Procesni kapital pa je kombinirana vrednost vseh vrednosti ustvarjajočih procesov (procesa nabavljanja, trženja, realizacije delovne naloge itd.). Tovrstna delitev intelektualnega kapitala je prikazana na spodnji sliki. 19

20 Slika 6: Celostna taksonomija intelektualnega kapitala Tržna vrednost organizacije Finančni kapital Intelektualni kapital Človeški kapital Strukturni kapital Odjemalski kapital Organizacijski kapital Inovacijski kapital Procesni kapital Intelektualna lastnina Neotipljiva sredstva Vir: Joia, 2000 V praksi je kljub številnim različnim taksonomijam intelektualnega kapitala, še vedno najbolj razširjena delitev intelektualnega kapitala na človeški, procesni, relacijski in inovacijski kapital (Roos, 2000). 1. Človeški kapital, ki zajema osebno znanje, sposobnosti, spretnosti, inovacijske sposobnosti, iznajdljivost, vrednote, kulturo in filozofijo zaposlenih ter njihovo motivacijo in zadovoljstvo. 2. Strukturni (organizacijski) kapital, kateri vključuje celostno filozofijo managementa, procese, sisteme informacijsko komunikacijske tehnologije, omrežja, finančne povezave in podobno (Brinker, 2002). 3. Relacijski kapital, ki zajema odnose s kupci, dobavitelji, investitorji, potrošniki ter strateškimi partnerji. 4. Inovacijski kapital vključuje moč obnovitve podjetja izraženo v obliki intelektualne lastnine, s poslovnimi skrivnostmi in podobno (Brinker, 2002). 20

21 3.3 Management intelektualnega kapitala Ker je še to relativno novo področje managementa intelektualnega kapitala, še danes ne obstaja neka univerzalna definicija tega področja. Management intelektualnega kapitala (inntellectual capital management ICM) je orodje za merjenje in upravljanje ključnih poslovnih komponent, ter izražanje intelektualnih vrednosti v korist (Davis, 2000). Ključne funkcije managementa intelektualnega kapitala so: analiziranje intelektualnega kapitala, načrtovanje intelektualnega kapitala, organiziranje intelektualnega kapitala, vodenje intelektualnega kapitala ter nadzorovanje intelektualnega kapitala. Izvajanje posameznih funkcij managementa intelektualnega kapitala posledično temelji na celostnem multidiscipliniranem pristopu na nivoju celotnega podjetja. Temeljni cilj korporativnega managementa intelektualnega kapitala je v kreiranju in okrepitvi intelektualnih pridobitev ter povečanju vrednosti podjetja s kreiranjem strateških zmožnosti (Zbou, Fink, 2003). Avtorja tako razumeta ustvarjanje in krepitev intelektualnih pridobitev podjetja, kot sredstvo za povečevanje neopredmetenih in opredmetenih vrednosti podjetja. To je pa tako tudi vzrok, da je management intelektualnega kapitala eden izmed pomembnih elementov strateškega managementa v podjetju. Izvajanje politike managementa intelektualnega kapitala temelji na tem, da neopredmetene vrednosti podjetja, kot je to intelektualni kapital, same po sebi ne ustvarjajo vrednosti in ne generirajo rasti, temveč se lahko razvijajo in prinašajo uspehe le v določenem kontekstu (Lev, Daum, 2004). Kot primer lahko navedemo, da znanje samo po sebi ne ustvarja ničesar, ampak je le-tega potrebno ustrezno aplicirati v praksi, ter ga razvijati, nadgrajevati in tržiti. Prav tako tudi neopredmetene vrednosti same po sebi ne ustvarjajo vrednosti, če so izolirane in ne delujejo v povezavi na primer s finančnim kapitalom, procesi in podobno. Prav zato je pomembna celostna podpora ustrezne organiziranosti, procesov, postopkov, sistemov in podobno. Vsako podjetje namreč intelektualni kapital ima, vprašanje je le ali ga uporablja za višanje ali nižanje vrednosti podjetja (Pulić, 2002). Avtor tako želi s tem poudariti, da je pomembno kako upravljamo intelektualni kapital in da je zanj potrebna ustrezna podpora, da bi ustvarili novo vrednost. Za uspešno uvedbo managementa intelektualnega kapitala v podjetjih so pomembne tudi sistematične vzpodbude in sredstva za upravljanje intelektualnega kapitala v organizacijah. Pri tem se postavljajo vprašanja ali obstoječi trgi zagotavljajo vzpodbude za investiranje v intelektualni kapital, ter kako le-temu zagotoviti okolje, katero bo lahko generiralo dodano vrednost v podjetju in kako lahko v praksi krepimo intelektualni kapital v podjetju? Na ta vprašanja bomo lahko odgovorili šele, ko bomo celostno razvili in standardizirali orodja za upravljanje z intelektualnim kapitalom, ter jih uspešno uvedli v prakso podjetij (Mihalič 2006, 33). 21

22 4 ZAPOSLENI KOT VIR ČLOVEŠKEGA KAPITALA 4.1 Pridobivanje oz. zaposlovanje novih sodelavcev Postopki pridobivanja in selekcije v upravljanju z zaposlenimi se toliko ne razlikujejo od postopkov, katere poznamo iz managementa človeških virov, le da so ti v managementu človeškega kapitala praviloma bolj kvalitetni in v večji meri preneseni tudi na nivo neposrednih vodij. Sodelavci za upravljanje človeškega kapitala te procese podpirajo, vendar jih v celoti ne izvajajo, saj za to usposobijo neposredne vodje (Hess, 2005). Druga razlika pa je ta, da gre pri managementu človeškega kapitala za načrtovanje, pridobivanje in selekcioniranje le tistih posameznikov, kateri imajo ustrezno znanje, veščine, navade in druge kompetence, da bodo lahko ustvarjali novo vrednost (Ulrich, 2005). Proces pridobivanja oz. zaposlovanja novih sodelavcev tako obsega številne aktivnosti od načrtovanja do ravnanja z že zaposlenimi delavci, zaposlovanje v ožjem pomenu besede, pa obsega pridobivanje oz. iskanje kandidatov, med katerimi podjetje izbere nove delavce (Bezjak, 2006). Planiranje, pridobivanje in usposabljanje delavcev so dejavnosti, s katerimi management človeških virov uravnava odnose organizacije s trgom delovne sile. Preden pa se lotimo pridobivanja novih sodelavcev za določeno delovno mesto, nam Plumbley priporoča premislek o treh vprašanjih: Ali je delovno mesto nujno potrebno in dosega svoj namen? Ali bi ga lahko kombinirali s katerim drugim delovnim mestom ali pa naloge razporedili tako, da bi bolje izkoristili druge delavce v oddelku? Ali lahko prosto delovno mesto uporabimo kot mesto za usposabljanje pripravnika ali za prezaposlitev delavca, ki je odvečen kje drugje? Vsako podjetje, ki potrebuje nove sodelavce, si želi privabiti najboljše, najbolj talentirane kadre. Nič manj pomembna od sposobnosti podjetja, da privabi (nove) sposobne sodelavce, pa je sposobnost (srednjeročno) zadržati sodelavce v podjetju Načrtovanje in pridobivanje novih sodelavcev Strateško ugotavljanje potreb po zaposlenih in načrtovanje zaposlovanja izvira iz razvojnih načrtov organizacije, splošne politike, politike zaposlovanja, ciljev, načrtov celostnega razvoja zaposlenih, strategije razvoja organizacije, smernic in podobno. Načrtovanje zaposlovanja pa je vzporedno odvisno od stopnje fluktuacije v organizaciji, od mobilnosti zaposlenih in podobno. Načrtovanje zaposlovanja pa je vedno pogojeno s stopnjo uspešnosti in rasti organizacije. Po končanem načrtovanju zaposlovanja v primeru odločitve o iskanju novih sodelavcev za določeno delovno mesto pa se začne izvajati postopek pridobivanja kandidatov za nove sodelavce, kateri pa je sestavljen iz večih faz, prikazanih na spodnji sliki. 22

23 Slika 7: Proces zaposlovanja po fazah Vir: Lipičnik 1997, 91 Slika kot že prej povedano prikazuje, da je proces zaposlovanja sestavljen iz več različnih faz. Celoten postopek se prične s planiranjem človeških zmožnosti. Tu podjetje definira kakšne zaposlene potrebuje in koliko ter kdaj jih bo dejansko potrebovalo. Tej fazi sledi faza privabljanja oz. pridobivanja kandidatov za zaposlitev na določenem delovnem mestu. Podjetje lahko pridobi kandidate znotraj in/ali zunaj podjetja. Fazi pridobivanja zaposlenih sledi faza selekcioniranja. Gre za fazo, kjer podjetje med prijavljenimi kandidati izbere tiste, ki ustrezajo njihovim zahtevam oz. izloči vse tiste, kateri ne ustrezajo razpisanim pogojem in zahtevam za razpisano delovno mesto. Pri tem si poleg prijave na delo pomagajo še z življenjepisi, intervjuji, testi, opazovalnimi centri, priporočili, zdravniškimi pregledi. Ko kandidata zaposlimo, sledi obdobje uvajanja, privajanja, učenja, kako delati, kako se vključiti, kako obvladovati posamezna dela itd. Novo zaposlene se seznani s njihovimi pravicami, obveznostmi, varstvom pri delu, odgovornostjo. Razloži se jim tudi, kaj se od njih pričakuje. Cilj vsakega podjetja naj bi bil, da novo zaposleni čim prej postanejo produktivni tako v kratkoročnem kot tudi v dolgoročnem smislu. Ko so novo zaposleni seznanjeni z vsem, kar vpliva oziroma vodi k uspešnemu delu, sledi faza razvoja, 23

24 napredovanja, uresničevanja karier. Začenja se proces spreminjanja določenih vlog, ki poteka toliko časa, da zaposleni svojo delovno mesto zapusti. Tako ponovno nastane prosto delovno mesto in proces zaposlovanja se ponovi (Lipičnik 1997, 79) Izbiranje novih sodelavcev Kot prvo je potrebno poudariti, da je tako kot večina postopkov managementa človeških virov, tudi izbiranje delavcev dvosmerni proces, ki teče med organizacijo in posamezniki, pri katerih je organizacija vzbudila zanimanje za zaposlitev. Torej ne izbira le organizacija delavcev, temveč tudi delavci organizacijo (Treven, Management človeških virov, 1998, 299). Organizacije tako ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej določile pričakovane lastnosti. V izbirnem postopku pa le še preverjajo, ali kandidati te lastnosti zares imajo. To pa je mogoče le v primerih, ko se za eno delovno mesto prijavi več deset kandidatov. Za zahtevnejša delovna mesta pa po navadi zelo dobrih kandidatov ni v večjem številu. Zato je potrebno več prizadevanja ne le za njihovo pridobitev, temveč tudi pri izbiri in uvajanju v organizacijo. V postopku, kjer imajo kandidati več ponudb, pa si seveda lahko premislijo. Zato jim je potrebno poleg realistične predstavitve dela in organizacije pokazati tudi tisto, za kar so še posebej zainteresirani. V posameznih primerih pa je potrebno celo razmisliti o spremembi opisa in organizacije dela, ki bi kandidatu, za katerega smo še posebej zainteresirani, bolj ustrezalo. Izbirni postopek je zato tudi postopek motiviranja kandidatov in pogajanja z njimi (ibid., 300). Hollenbeck in Wright (1994, 345) opozarjata, katere so tiste značilnosti dela, na katere so kandidati še posebej pozorni in jim jih je potrebno v izbirnem postopku treba ustrezno prikazati. To so: plače, dodatki in druge materialne ugodnosti, osebni izzivi in odgovornosti, varnost zaposlitve, možnosti napredovanja ter kraj, kjer je delo na voljo. Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj je, da jih nekaj pride tudi skozi najgostejše sito. Tukaj gre za zaporedje metod izbirnega postopka prikazanega na spodnji sliki. 24

25 Slika 8: Zaporedje metod izbirnega postopka PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPOROČILA OBRAZEC ZA PRIJAVO TESTI POGOJNO USTREZNI NEUSTREZNI ZAVRNJENI INTERVJUJI ZDRAVNIŠKI PREGLED KONČNA IZBIRA USTREZNI, IZBRANI Vir: Treven 1998, 302 Metode za izbiro kandidatov pa se od kandidata do kandidata razlikujejo. Katero metodo pa bo podjetje uporabilo, pa je odvisno od velikosti podjetja in usposobljenosti delavcev za vodenje izbirnega postopka. Merila za učinkovito izvedbo dela izhajajo iz procesa analize dela. Ločimo dve vrsti opisov: opis dela (temeljna navedba, namen, naloge, standardi, odgovornosti, delovno okolje, izobraževanje in izpopolnjevanje, priložnosti za napredovanje, zaposlitveni pogoji, deloven razmere), 25

26 opis značilnosti osebe (potrebno znanje, spretnosti, vedenje in osebnostne lastnost, posebna usposobljenost, izkušnje, starost, videz, zdravje). Zelo pomembno je ugotoviti, kateri kandidati izpolnjujejo zahteve, ki so opisane v opisu dela in podrobnem opisu značilnosti osebe, morebitne napake imajo posledice za učinkovitost organizacije (Treven 1998, 188). V nadaljevanju bomo tako na kratko predstavili nekaj najpogosteje uporabljenih metod, katere v podjetjih najpogosteje uporabljajo. INTERVJU Intervju ali pogovor je najpogostejša, po navadi celo edina, metoda katero podjetje uporabi pri izbiri ustreznega kandidata. S pomočjo intervjuja ali pogovora lahko pridobimo veliko podatkov, ki so lahko v pomoč pri odločanju. Ločimo več vrst intervjujev: klasični (vprašanja postavljamo s precejšnjo preudarnostjo in v takšnem zaporedju, kot se nam zdi v konkretnem primeru ustrezno, izberemo tista, ki so za opravljanje določenega dela pomembna, pomembno je, da pri kandidatu ocenimo delovno motivacijo, ustreznost organizacije kandidatu, kandidatovo sposobnost za delo z drugimi), strukturiran (imamo vnaprej pripravljen niz vprašanj povezanih z delom) o intervju opisa vedenja (se nanaša na pretekle izkušnje) o intervju opisa položaja (se osredotoča na to, kako bi kandidat ravnal v določeni situaciji), panelni (kandidata povabimo med druge sodelavce, ki ga lahko sprašujejo in si zapisujejo odgovore in vprašanja, na ta način se zmanjša vpliv tistega, ki vodi pogovor), nestrukturiran (postavljamo nekonvencionalna vprašanja s katerimi kandidatu sugeriramo določene vsebine, kandidat pa jih mora komentirati primerno za izbiro vodij), globinski (ugotavljamo kandidatova mnenja, nagnjenja in namere vprašamo kako si zamišlja svojo prihodnost če bo sprejet primeren za izbiro visoko strokovnih in vodilnih delavcev), stresni (če želimo ugotoviti kako se kandidat znajde v neprijetni situaciji uporabimo ga, če kandidatovo delo vključuje potrebo po iznajdljivosti (ibid., 189). TESTI Testi so prav tako uporabni kot pomembna metoda. Razvrstimo jih v dve skupini: osebnostni pomembno vplivajo na opravljanje dela, še posebej managerjev, kjer je pomembna presoja, vplivanje in povezovanje z ljudmi v podjetju ali okolju, med takšne sodijo testi poštenosti vprašamo: Ali poznate ljudi, ki kradejo? Ali naj osebo, ki krade, podjetje odpusti? Ali kdaj razmišljate o kraji? testi umskih sposobnosti razlikovanje posameznikov glede na njihove psihične sposobnosti besedno razumevanje, kvantitativna sposobnost hitrost rešitve aritmetičnih problemov, sposobnost za sklepanje najti rešitve za različne probleme (ibid., 190). 26

27 BIOGRAFSKI PODATKI Spada med zelo strukturirane metode, uporablja se pred intervjujem ali prej omenjenih testov. Biografski podatki vključujejo več postavk: osebni podatki ime, priimek, naslov, spol, starost, otroci, izobrazba in strokovna usposobljenost, prejšnje zaposlitve in delovne izkušnje, delovna motivacija, obveznosti zunaj delovnega časa, konjički in interesi v prostem času (ibid., 192) Uvajanje novih sodelavcev Temeljni namen uvajanja zaposlenih je v osnovi dolgoročna zagotovitev splošne uspešnosti in učinkovitosti sodelavca ob ustrezni usposobljenosti in izpopolnjenosti za samostojno opravljanje nalog in del. Uvajanje je tako eden izmed pomembnejših procesov v razvoju zaposlenega. Načrtno, strokovno in sistematično izvedeno uvajanje je osnovni predpogoj, da bo delavec v prihodnosti lahko dosegal želene rezultate pri delu. Uvajanje se največkrat izvaja v primerih novo zaposlenih, vendar pa je postopek uvajanja potrebno izvesti tudi ob vsakokratnih prerazporeditvah zaposlenih na novo delovno mesto znotraj organizacije. Ko smo v delovno razmerje sprejeli novega sodelavca, se zanj začne proces uvajanja v delo, kateri pa je lahko daljši ali krajši, odvisno od zapletenosti in odgovornosti. Gre za sistematični formalni in neformalni program, s katerim novemu sodelavcu predstavimo: njegove delovne obveznosti - mu kar najbolj natančno razložimo, kaj od njega pričakujemo ter kako naj to opravlja oziroma koliko odgovornosti in samoiniciativnosti mu prepuščamo, druge sodelavce ter organizacijo in politiko podjetja. Za uvajanje novega delavca je odgovoren njegov neposredni vodja, v praksi pa se bo največ naučil in zvedel od sodelavcev, s katerimi sedi skupaj v pisarni ali dela za istim strojem. Najbolje je za uvajanje poskrbljeno za pripravnike, saj zakonodaja predvideva, da je za njih potrebno imenovati komisijo, mentorja in sestaviti program pripravništva. Uvajanje drugih delavcev pa je odvisno od vsakega vodje in članov določenega oddelka. Z dobrim programom uvajanja se skrajša čas, v katerem delavec doseže pričakovano delovno uspešnost, poveča se njihova varnost pri delu, zmanjša se verjetnost fluktuacije delovne sile, poveča se produktivnost in pomaga ustvariti dobre odnose med sodelavci. Če faza uvajanja ni bila dobro izvedena, lahko pričakujemo, da novi delavec še dolgo ne bo vedel, kakšna je organizacija (formalna in neformalna), kaj vse ima in s kom vse sodeluje (Bezjak 2006, 74). 27

28 4.2 Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih Izobraževanje in usposabljanje delavcev je v današnjem času zelo pomembno, da smo lahko na trgu še sploh konkurenčni. Ne samo novi sodelavci, ki smo jih uvedli v delo, tudi drugi zaposleni se morajo nenehno izobraževati in usposabljati, saj s šolanjem pridobljeno strokovno znanje kmalu zastara. Delavci z novim znanjem tvorijo nove ideje, razmišljajo o novih izboljšanih postopkih in spremembah, o novih tehnologijah, avtomatizacijah. To danes in tudi v prihodnje od vseh zaposlenih terja neusmiljena konkurenca na tržišču. Časi, ko nenehno izobraževanje ni bilo potrebno, so dokončno minili. Izobraževanje zaposlenih pomeni načrtno in sistematično pridobivanje novega znanja z različnimi oblikami izobraževanja (dokvalifikacija, prekvalifikacija, nadaljevanje šolanja ali študija, obisk krajših ali daljših seminarjev, delavnic, samoizobraževanje s pomočjo knjig in revij, nenehno sledenje novostim v stroki). Ne nazadnje tudi Zakon o delovnih razmerjih govori, da ima delavec pravico in dolžnost do stalnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja v skladu s potrebami delovnega procesa, z namenom ohranitve zaposlitve in zaradi napredovanja. Pravice in obveznosti izobraževanja so opredeljene tudi v Splošni kolektivni pogodbi in panožnih kolektivnih pogodbah ter v Pogodbi o zaposlitvi. Samo delavci, ki se nenehno izobražujejo, bodo lahko kos nenehnim novim zahtevam tržišča. Zaradi tega je vedno več managerjev, ki podpirajo in spodbujajo najrazličnejše oblike izobraževanja, seveda v okviru finančnih možnosti podjetja. Posebna oblika izobraževanja pa je usposabljanje za delo. Pri usposabljanju gre za to, da s posebnimi postopki skušamo izboljšati delavčeve lastnosti, da bi lahko bolje opravljal svoje delo. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Nekateri zaposleni delavci se pripravljajo in razmišljajo o prihodnjih aktivnostih in že danes poskušajo razviti zmožnosti, ki jih bodo potrebovali pri delu v prihodnje. Takšni delavci s tem načrtujejo svoje razvojne programe, s katerimi je tesno povezana njihova nadaljnja delovna kariera. Proces usposabljanja delimo na tri faze: Opazovanje - gre za ugotavljanje potreb po usposabljanju, določanje ciljev in razvijanje kriterijev za vrednotenje uspeha. Oblikovanje sistema in implementacija določimo metode usposabljanja, razvijemo gradiva in vsebine za usposabljanje in izvedemo usposabljanje. Evalvacija, vrednotenje uspeha rezultate vrednotimo glede na kriterije, ki smo jih postavili v prvi fazi. Glavni načini vrednotenja vključujejo merjenje reakcij udeležencev, vrednotenje dejansko naučenega, merjenje rezultatov pri delu merjenje izboljšanja učinkov,. Ločimo tudi notranje in zunanje vrednotenje. Merila notranjega vrednotenja so: pogoji za izobraževalno delo, realizacija programov, organizacija izobraževanja in usposabljanja in odziv udeležencev. Merila zunanjega vrednotenja pa so: kadrovsko razvojne potrebe, usklajenost programov, delovna uspešnost zaposlenih in prispevek k razvoju organizacije. Spodnja slika nam tako prikazuje potek procesa usposabljanja. 28

29 Slika 9: Proces usposabljanja Vir: Treven 1998, 210 Med različnimi programi usposabljanja, ki jih načrtujemo na podlagi ugotovljenih potreb najpogosteje najdemo tri tipe programov: Orientacijski trening formalni program usposabljanja je oblikovan predvsem za to, da nove zaposlene seznanja z organizacijo, z njeno dejavnostjo, z načinom vodenja, s pravili vedenja, vrednotami in celotno organizacijsko kulturo. Govorimo o pripravništvu in uvajanju. Trening tehničnih spretnosti Gre za zagotavljanje specializiranega znanja in spretnosti, ter razvijanje sposobnosti posameznika, da lahko učinkovito uporabi metode, procese in tehnike, ki so povezane s točno določeno stroko, področjem ali delom. Govorimo o tem, da se posamezniki naučijo obvladovati različne vidike svojega področja dela. Trening razvoja managerskih znanj in spretnosti pri tem tipu programov usposabljanja je poudarek na razvoju managerskih spretnosti in znanj, posebej za različne hierarhične ravni managementa. Kariera je načrtovano ali nenačrtovano zaporedje dela ali aktivnosti, ki vključuje elemente napredovanja, samouresničevanja in osebnega razvoja v določenem času. Večina zaposlenih razmišlja o prihodnosti in se vpraša:»kaj pa bom počel čez pet, deset ali petnajst let in kje?«potrebo po napredovanju ter osebnem razvoju čutijo tako posamezniki kot podjetje. Namen načrtovanja karier je pomoč delavcem, da bi delali in ustvarjali tisto, v čemer so najboljši. Poznamo več različnih modelov karier. 29

30 4.2.1 Vrste in oblike izobraževanja zaposlenih Izobraževanje je ključnega pomena za razvoj vsake družbe. Človek se sreča z učenjem že v otroštvu, ki pa ga nadaljuje v mladostniškem obdobju ter ga nadaljuje vse dokler ne izstopi iz sistema rednega izobraževanja. Vendar pa se s tem učenje ne zaključi, ampak potrebuje posameznik vedno novo znanje, ki ga s pridom uporablja na delovnem mestu ali pa v osebnem življenju. Torej lahko povzamem, da se posameznik uči od svojega rojstva pa vse do smrti. Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbeno življenje in delo ter oblikujejo znanstveni pogled na svet (Jereb 1998, 17). Sam smoter izobraževanja naj bi bil zagotoviti mladim in odraslim ljudem podlago za razumevanje idej oz. tradicij, ki naj bi vplivale na družbo, kulturo v kateri živijo in da bi si pridobili spretnosti, ki jih potrebujejo pri sporazumevanju. Ločiti moramo med formalnim in neformalnim izobraževanjem: Formalno izobraževanje je tisto, ki privede do formalno potrjenih izobraževalnih rezultatov, kot so dosežena stopnja izobrazbe, diploma, magisterij ali poklicna kvalifikacija. Neformalno izobraževanje pa je tisto, ki ne poteka po običajni poti formalnega šolskega dela, ampak gre velikokrat za študij na daljavo s pomočjo medijev, v manjšem delu pa tudi kot neposredni osebni stik kot npr. pogovor, konzultacije. Izobraževanje pa delimo tudi na splošno in strokovno: O splošnem izobraževanju govorimo, če je težišče izobraževalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih nujno potrebuje za življenje vsak človek. Kadar pa gre pri izobraževanju za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklicnega dela, govorimo o strokovnem izobraževanju. Zavedati se moramo, da se splošno in strokovno izobraževanje med seboj tako prepletata in pogojujeta, da je zlasti na višjih ravneh izobraževanja težko reči, kje se neha splošno in kje se začne strokovno izobraževanje (ibid., 16). Pojma izobraževanje in usposabljanje sta med seboj zelo povezana. Stališče, ki prevladuje je, da je usposabljanje ožji pojem, izobraževanje pa širši, nadrejen Sodobne oblike izobraževanj V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja je potrebno izpostaviti rotacijsko usposabljanje, simulacijsko izobraževanje, e-izobraževanje oz. izobraževanje na daljavo in ekstremno usposabljanje. 30

31 ROTACIJSKO USPOSABLJANJE Je v skladu s politiko razvoja generalistov, ki temelji na sistematičnem rotiranju zaposlenih med posameznimi timi in delovnimi mesti ter načrtnem učenju različnih veščin in drugih kompetenc. Tega učenja se največkrat poslužujemo pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki v največji meri potrebujejo široka znanja iz vseh področij poslovanja ter pri razvoju članov učinkovitih timov, kjer lahko vsak član glede na znanje zamenja drugega člana. Posebej dobro se to učenje izkaže pri razporejanju pravih sodelavcev na najustreznejša delovna mesta, saj se ob izvajanju pogosto izkaže, da posameznik dosega večjo uspešnost na drugem delovnem mestu. SIMULACIJSKO IZOBRAŽEVANJE Je aplikativno naravnano in temelji na pridobivanju znanj na osnovi simuliranja različnih realnih situacij pri opravljanju del in nalog. Najpogosteje ga uporabljamo za trening zaposlenih v primerih odzivanja na spremembe, pravilnega ukrepanja v različnih kriznih situacijah, optimalnega odločanja ob simulaciji različnih pogojev dela. IZOBRAŽEVANJE NA DALJAVO OZ. E-UČENJE To postaja najhitrejši način učenja, ki ga lahko izvajamo brez kakršnihkoli časovnih in lokacijskih omejitev. Predstavlja izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje s pomočjo sodobne informacijsko komunikacijske tehnologije oziroma interneta. Pri tej vrsti izobraževanja sta učenec in učitelj praviloma krajevno in časovno ločena, vendar med njima obstaja neka komunikacija. Pravi pomen je e-učenje dobilo prav z vzpostavitvijo učinkovitih načinov komunikacije prek interneta. Najpogostejša oblika e-učenja se pojavlja v kombinaciji s tradicionalno obliko poučevanja, to je kombinirano izobraževanje, kamor sodi tudi kombinirano učenje. BENCHLEARNING Ta način izobraževanja pa je potrebno posebej izpostaviti, saj je v zadnjem času to najbolj popularna oblika pridobivanja znanja ter tudi najhitrejša in najučinkovitejša za pridobivanje znanja. Samega izraza ne prevajamo v slovenski jezik, saj se tako lažje izognemo napačnemu razumevanju. Benchlearning predstavlja eno izmed novih sfer medorganizacijskega učenja, ki poteka med dvema ali več organizacijami iste ali podobne panoge. Tukaj gre za sistematično pridobivanje, razvoj in izmenjavo znanj, izkušenj ter drugih kompetenc zaposlenih iz različnih organizacij. Tovrstno timsko izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje temelji na izvajanju skupnih raziskav in razvoja, skupnem inoviranju in podobno (Mihalič 2006, 192) Cilji izobraževanja in usposabljanja Načrtovanje vsebine, oblike in obsega izobraževanj in usposabljanja mora biti vedno v skladu z ugotovljenimi izobraževalnimi potrebami in predvidenimi razvojnimi spremembami organizacije. Izobraževanje in usposabljanje bi tako naj prispevalo k večji produktivnosti, boljši kakovosti in boljši organizaciji v sami organizaciji dela. Od organizacije pa je odvisno ali se za izobraževanja odloči ali ne. 31

32 5 INOVATIVNOST, NAGRAJEVANJE IN MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH 5.1 Sistemi za vzpodbujanje inovativnosti V razvoju človeškega kapitala ima vodilno vlogo inoviranje, zato je potrebno vse zaposlene, ne glede na njihovo delovno mesto v organizaciji, sistematično vzpodbujati k inovativnemu razmišljanju in ustvarjalnosti, ter le te navduševati za ustvarjalno razmišljanje, generiranje idej, predlogov, zamisli ter vzporedno sistematično iskati nove in boljše načine dela, organiziranja, vodenja in drugih funkcij v podjetju. Organizacijski sistemi vzpodbujanja inoviranja in ustvarjalnega razmišljanja morajo vsebovati definirane in jasne pristope zbiranja in izbiranja predlogov, zamisli, idej ter ne nazadnje apliciranja izbranih idej in zamisli v tržni praksi. Tukaj je pomembna predvsem aktivna participacija vseh zaposlenih in popolna integracija sistema vzpodbujanja inoviranja s sistemom nagrajevanja, motiviranja in stimuliranja ter napredovanja. Stopnja inovativnosti mora biti ena izmed meril uspešnosti zaposlenih prav tako pa tudi človeškega kapitala v celoti. Pomembno je tudi, da so sistemi vzpodbujanja inovativnosti povezani z orodji upravljanja kulture in klime. Dejstvo je, da se mora vsak zaposleni zavedati, da mora za svoj obstoj v organizaciji sam stalno iskati izboljšave za izboljšanje tako svojega dela kot dela tima. 5.2 Sistemi nagrajevanja zaposlenih So sodobni sistemi v okviru managementa človeškega kapitala kateri so izrazito usmerjeni na ciljno nagrajevanje pridobivanja in širjenja znanj, inovativnosti in drugih kompetenc (Hess, 2005). Ključni del vsakega sistema nagrajevanja, motiviranja in stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna merila, katera temeljijo le na uspešnosti oz. na ustvarjanju vrednosti. Če želi organizacija dosegati želene učinke s sistemi nagrajevanja, mora povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja z drugimi tovrstnimi sistemi. V sodobnih sistemih nagrajevanja zaposlenih pridobivajo prednost nedenarne nagrade, ki so se že v managementu človeških virov izkazale kot bolj učinkovite od denarnih, vzporedno pa je večji poudarek na motiviranju zaposlenih z navduševanjem, podpiranjem in vzpodbujanjem tako pri delu kot pri razvoju kompetenc (Mihalič 2006, 216). 5.3 Vrste in oblike nagrajevanja zaposlenih V osnovi ločimo denarno in nedenarno nagrajevanje. V današnjem času imajo nedenarne nagrade vedno večjo vlogo in tudi večji učinek na zaposlenega. Najpogosteje uporabljene nedenarne nagrade so naslednje: napotitve na izobraževanje, usposabljanje, izpopolnjevanje, horizontalno in vertikalno napredovanje, omogočanje bolj odgovornega in zahtevnejšega dela, dodatni prosti dnevi, 32

33 javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, zagotavljanje boljših delovnih pogojev, dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja, omogočanje večjih izzivov pri delu in različne simbolne nagrade. Tukaj pa je potrebno posebej izpostaviti tudi različne bonitete, ki tvorijo segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, katere najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih ter drugih ključnih zaposlenih in ki imajo praviloma tudi zelo visoke učinke na motiviranost posameznika pa so naslednje: službeni avto, službeni mobilni telefon, lasten parkirni prostor, službeni prenosni računalnik, plačilo športnih aktivnosti, izobraževanje v službenem času, šolnine za izobraževanje, ter druge oblike bonitet. Pri denarnih nagradah, pa je potrebno izpostaviti predvsem različne denarne stimulacije, ki v praksi največkrat izvirajo iz interno definiranih dodatnih odstotkov glede na osnovno plačo zaposlenega. Želeno je, da denarno nagrajevanje izvira iz variabilnega dela plače, kateri je vezan zgolj na uspešnost posameznik. Vsako podjetje oz. organizacija pa si sama izbere način oz. sistem nagrajevanja, kateri se ji zdi za zaposlene najprimernejši. 5.4 Vzpodbujanje in motiviranje zaposlenih Poleg nagrajevanja zaposlenih za dobro opravljeno delo, ne smemo pozabiti na nenehno motiviranje s stalnim navduševanjem in vzpodbujanjem pri delu, čestitanjem za dosežke ter z dajanjem podpore, izkazovanju zaupanja in izražanju pohvale pri opravljanju del in nalog. To je namreč izjemno učinkovito ali celo bolj potrebno ali zaželeno s strani zaposlenih kot nagrajevanje z dvema dnevoma prostih dni. Velja pravilo ki v kontekstu navduševanja, vzpodbujanja, dajanja podpore in pohvale, da je to potrebno izvajati na vseh zaposlenih. Vodje včasih menijo, da odrasli pohval ne potrebujejo, da jih ni potrebno navduševati za delo in podobno, kar pa je popolnoma napačno prepričanje. Dejstvo je, da si vsak zaposleni želi pohvale za dobro opravljeno delo in vsakdo bo delal bolje in z večjim veseljem če bo to pohvalo tudi prejel. Najpogostejše napake ki jih delamo, so pri delavcih kateri kažejo najvišjo stopnjo navdušenja pri delu, in jih zato ne motiviramo, saj dajejo vtis da ne potrebujejo kakršnekoli vzpodbude ali pohvale. Takšno ravnanje je zavajajoče in se pogosto zgodi, da tak delavec ob izostanku nagrad in pohval enostavno odpove. V praksi se pogosto dela tudi napaka pri delavcih kateri izkazujejo nižjo stopnjo kvalitete dela in imajo manj izražene kompetence. Tudi te delavce je potrebno ob vsakokratnem dosežku, pa čeprav je ta manjši pohvaliti in jih navduševati za nadaljnjo delo ter jim dajati podporo, saj jih bomo tako dodatno vzpodbudili k še večjemu uspehu. 33

34 5.5 Hvaljenje in grajanje zaposlenih Kot prvo je smiselno izpostaviti hvaljenje in grajanje zaposlenih, kot obliko motiviranja in stimuliranja, saj v praksi pogosto delamo napako pri izvajanju le-teh. Zlato pravilo je, da delavce hvalimo in nagrajujemo javno pred drugimi sodelavci, medtem ko jih grajamo in kaznujemo vedno le na štiri oči in ne javno, kot se to v praksi najpogosteje dogaja. Zavedati se je potrebno, da z javno pohvalo enega delavca istočasno vzpodbudimo in motiviramo vse ostale delavce, ter jim pokažemo zgled, ki je zaželen in posledično tudi nagrajen. Javno pohvalo pa je prav tako potrebno izvesti na način, ki bo motivacijski za vse in nikakor ne bo povzročil zavisti s strani drugih sodelavcev. Prav tako grajanje in kritiziranje mora biti izvedeno premišljeno in korektno in seveda ne vpričo ostalih sodelavcev. Vse preveč vodij živi v iluziji, da z javnim grajanjem ostale sodelavce utrjuje in vzpostavlja avtoriteto, kar pa je popolnoma napačno razmišljanje. Dejstvo je, da vodja s takim ravnanjem kaže le svoje nepoznavanje poslovnega komuniciranja in vodenja. Zavedati se je potrebno, da javno grajanje delavca s strani vodje, vsem ostalim sodelavcem sporoča precej slabega o vodji in ne le o sodelavcu. Vsako kritiziranje mora biti torej izvedeno diskretno in spoštljivo do delavca. Vodja si enostavno ne sme privoščiti nikakršnega dvigovanja glasu nad delavcem, kar se dandanes žal prepogosto dogaja. Z vpitjem na zaposlenega namreč ne bomo izvedli le psihičnega nasilja na delovnem mestu, temveč bomo pri svojem sodelavcu izgubili tudi vse njegovo spoštovanje. Pri hvaljenju in grajanju pa moramo izključno grajati in kritizirati le delo in dejanja zaposlenega oziroma način njegovega odzivanja, nikakor pa ne smemo hvaliti ali grajati osebnosti sodelavca ali njegovih lastnosti in sposobnosti. 5.6 Zadovoljstvo zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja zadovoljstvo pri delu katerega opravljajo, zadovoljstvo z nalogami, zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim, z možnostjo izobraževanja, sodelavci, fizičnimi pogoji, delovnim časom, možnostjo napredovanja in podobno. Zadovoljstvo zaposlenih je eden najpomembnejših dejavnikov, saj je na drugi strani nezadovoljstvo zaposlenega najpogostejši vzrok za njegov odhod iz podjetja. V praksi se na tem področju pojavljajo veliki problemi, saj se podjetje in vodstvo začne ukvarjati z zadovoljstvom zaposlenih šele takrat, ko že le-ta izrazi željo po odhodu iz podjetja, in takrat je seveda že tudi prepozno. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Dejavniki zadovoljstva zaposlenih z delovnim mestom in delom so odvisni predvsem od posameznika, vendar kljub temu obstajajo nekateri splošni elementi, ki so potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu in pri delu vsakega zaposlenega v določenem podjetju. Po raziskavi Gallup Institute iz leta 2001 so prišli do predpogojev, katere bi delavcu lahko in bi tudi moral zagotavljati vsak vodja in vsako podjetje v celoti. Ti so naslednji: jasno predstavljanje ciljev in definiranje pričakovanj, vzpodbujanje sposobnosti, 34

35 izpostavljanje dosežkov pri delu, spodbujanje samoiniciativnosti, prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja, razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih odnosih, omogočanje odprte komunikacije, vzpodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi, motiviranje zaposlenih. Ti zgoraj našteti elementi so generalizirani, zato je potrebno pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih izhajati tudi iz individualnih želja in potreb delavca. Nekateri ljudje so namreč zelo zadovoljni s svojim delovnim mestom zaradi popolnoma istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Ravno zato je potrebno zadovoljstvo meriti individualno s posebnimi mehanizmi in v okviru drugih orodij managementa človeškega kapitala. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Tukaj gre za merjenje zadovoljstva pri delu in s posameznimi elementi dela in delovnega mesta. Za merjenje zadovoljstva je priporočljivo uporabiti že uveljavljeno Brayfield Rotovo lestvico. S pomočjo te lestvice izmerimo splošno zadovoljstvo z delom, na način da posameznik ocenjuje na lestvici od 1 do 5 glede na stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo (1-nikakor se ne strinjam, 2-ne strinjam se, 3-niti se ne strinjam in niti se strinjam, 4- strinjam se, 5-popolnoma se strinjam). Ta lestvica, katero uporabimo v praksi, vsebuje naslednje navedbe (Lipičnik, 1998): moje delo je zame kot zabava, moje delo je zanimivo in mi ni dolgčas, ko ga opravljam, menim, da moje delo ni prijetno, menim, da si moji prijatelji bolj prizadevajo pri svojem delu kot jaz, bolj uživam pri delu kot v prostem času, na delu se pogosto dolgočasim, vedno bolj sem zadovoljen z delom, vsak delavnik se mi zdi neznansko dolg, in podobno. V okviru splošnega merjenja zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu, pa merimo zadovoljstvo z naslednjimi elementi: z delom in nalogami, z neposredno nadrejenim, z ožjimi sodelavci, z možnostjo izobraževanja in usposabljanja, s stalnostjo zaposlitve, z možnostjo napredovanja, s plačilom za opravljeno delo, z oblikami nagrajevanja in motiviranja, s fizičnimi pogoji dela, z možnostjo razvoja svojih kompetenc (Mihalič 2006, ). 35

36 Zadovoljstvo zaposlenih je tako zelo pomemben faktor v podjetju, kateri lahko veliko vpliva tudi na delovno storilnost zaposlenega, za kar pa si želimo da bi le-ta bila čim večja. 36

37 6 ZAPOSLENI V PODJETJU HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O. KOT VIR ČLOVEŠKEGA KAPITALA 6.1 Kratka zgodovina razvoja podjetja Podjetje HOTEL SAVA ROGAŠKA d.o.o. se ukvarja s hotelirsko dejavnostjo. V tej panogi že uspešno posluje dobrih 11 let. Podjetje svojo vizijo usmerja predvsem v področje turizma. V sklopu podjetja poslujeta Grand hotel Sava in Hotel Zagreb ter Lotus Terme in Kongresni center Rogaška. Uspešno zgodbo v turizmu investitor nadalje uresničuje s sprotnimi vlaganji v hotelsko ponudbo. Hotela sta bila v tem času predmet permanentnih investicijskih vlaganj, s čimer se je dopolnila in obogatila tudi njuna ponudba. V zadnjem obdobju je bilo že obnovljenih dobra polovica sob Hotela Sava, oba hotela pa sta tudi pridobila Lotus terme in sodobno opremljen Kongresni center Rogaška. Rogaška Slatina sodi z več stoletno tradicijo med starejše in pomembnejša zdraviliško turistične kraje v Sloveniji in Evropi, saj je temeljni kamen zglednega zdraviliškega in turističnega centra bil postavljen že v srednjem veku. Sam razvoj omenjenega turističnega kraja je skozi obdobje tesno povezan s plemiškimi imeni in kronanimi glavami ter seveda tudi z znanostjo in kulturo. V preteklosti je bila objavljena monografija z analizo rogaške mineralne vode, ki jo je napisal doktor fizike, Mariborčan Johann B. Grundel. Danes je Rogaška Slatina sinonim za vrhunsko kakovost in tu so zadovoljni tudi najzahtevnejši gosti. Za zdraviliški turizem v Rogaški Slatini lahko rečemo, da ta predstavlja najuspešnejši segment dosedanje turistične ponudbe. Vendar se vedno bolj poleg klasičnega zdraviliškega turizma razvija potreba po t.i. wellness turizmu. Slednji je za razliko od zdraviliškega, ki je namenjen kurativi, usmerjen predvsem v preventivo in ustvarjanje zadovoljnega gosta. Koristniki tovrstne ponudbe povprašujejo skratka po vsem, kar je povezano z zdravjem in dobrim počutjem, predvsem pa si želijo telesne in duševne krepitve ter načrtno zasnovanega»aktivnega«oddiha. 6.2 Poslanstvo in vizija podjetja POSLANSTVO PODJETJA Poslanstvo podjetja Hotel Sava Rogaška d.o.o. je združevanje kulturne in naravne danosti območja z vrhunsko ponudbo hotelskih, gostinskih, wellness in poslovnih storitev, visoko strokovnega kadra ter interesi lastnikov in okoliške javnosti. Je podjetje, ki postavlja svoj poslovni in razvojni koncept na temelju bogate tradicije in uglednega, v srednji Evropi prepoznavnega Zdravilišča Rogaška. Osredotoča se zlasti na celostno vrhunsko mednarodno konkurenčno paleto turističnih storitev, povezanih s programi za dobro počutje, s poslovno in drugo aktualno vsebino. Podjetje ima s sedežem v mednarodni uveljavljeni zdraviliški destinaciji vse potenciale, da postane vodilna družba na področju razvoja in ponujanja najkvalitetnejših storitev v svoji regiji in širše. 37

38 Razvoj podjetja pa bo v prihodnje temeljil na zadovoljstvu in preseganju pričakovanj gostov v sklopu koriščenja turističnih storitev, zadovoljstvu in korektnih odnosih z vsemi poslovnimi partnerji tako domačimi kot tujimi, zadovoljstvu okoliške javnosti zaradi spodbujanja zaposlovanja in korektnih odnosov. VIZIJA PODJETJA Podjetje Hotel Sava Rogaška d.o.o. želi v prihodnosti postati najbolj prepoznaven ponudnik v destinaciji turističnih storitev za zahtevne goste v produktivnem segmentu wellness, katerim je filozofija wellness del ali način življenja in sprostitev. Programi pa kažejo svojo vrhunskost v wellness, hotelskih, gostinskih in medicinskih storitvah. Vizija se je uvrščati med deset vodilnih ponudnikov v Evropi, na temelju zagotavljanja kakovosti, z visoko stopnjo inovativnosti, visoko ravnijo etičnih standardov in s prepoznavnimi dejavniki razlikovanja (zdravilna mineralna voda Donat Mg), ki bodo omogočili napredek in razvoj podjetja ter gradili imidž priljubljenosti destinacije. 6.3 Osnovna predstavitev podjetja Hotel Sava Rogaška d.o.o. sodi v srce zdraviliškega kompleksa Rogaške Slatine, tako po lokaciji kot tudi po kapacitetah s katerimi razpolaga. Kategoriziran je s štirimi zvezdicami in ima posebnost, da je neposredno povezan s podzemnimi hodniki s centralno terapijo, pivnico vode, Grand hotelom Donat in starimi klasičnimi hoteli. V naravi je hotel sestavljen iz dveh delov. Starega dela, ki nosi naziv hotel Zagreb in novega dela, ki nosi naziv Grand hotel Sava. Podjetje Hotel Sava Rogaška d.o.o. je v stoodstotni lasti podjetja S.P. Plod d.o.o., katerih lastnik in direktor je gospod Stanislav Pšeničnik. Podjetje se nahaja na Zdraviliškem trgu 6 v Rogaški Slatini, natančneje v zdraviliškem parku, kar je dobra lokacija za poslovna srečanja, predstavitve, izobraževanja in ostale aktualne dogodke. V podjetju je trenutno (april 2012) 125 zaposlenih. Na trgu se podjetje predstavlja pod krovno blagovno znamko Rogaška Hotels & Lotus terme. Slika 10: Logotip blagovne znamke Rogaška Hotels & Lotus Terme Vir: Hotel Sava Rogaška d.o.o. 38

39 V sklop te blagovne znamke spadajo: Grand Hotel Sava, Hotel Zagreb, Center tradicionalne in tajske terapije Sawan, Lotus Terme Spa & beauty, Kongresni center Rogaška, Restavracija Kaiser, Restavracija Kristal. Grand Hotel Sava ****, Hotel Zagreb **** Je hotelski kompleks povezanih hotelov Grand Hotel Sava in Hotela Zagreb, obdan s prečudovitim cvetočim parkom in čudovito zeleno naravo, katera kar privablja turiste. Hotela sta kategorizirana s štirimi zvezdicami in imata skupno 284 sob z 537 ležišč, kar pomeni, da sta odlična izbira za oddih tako posameznika kot družin. V Grand Hotel Sava se tako nahajajo najboljše superior sobe in sobe lux, katerih število je 233, v Hotelu Zagreb pa standardne enoposteljne in dvoposteljne sobe, katerih število je 51. Slika 11: Hotelski kompleks Hotel Sava Rogaška**** in Hotel Zagreb**** Vir: Hotel Sava Rogaška d.o.o. Center tradicionalne in tajske terapije Sawan Sawan je edinstven center za tradicionalno tajsko masažo in naravno nego obraza in telesa, ki se prav tako nahaja v samem hotelskem kompleksu. V Sawanu vas bodo razvajali maserji iz znane šole tradicionalne tajske terapije»wat PO«iz Bangkoka. Izbirate lahko med programi za sprostitev in dobro počutje: tradicionalnimi tajskimi in drugimi masažami, programi za naravno nego obraza in telesa, ter rekreacijskimi programi. Goste tako popeljejo v stanje najgloblje sprostitve, ko se telo in duša zlijeta v eno in vse postane en sam mir in harmonija (Cenik wellness & beauty storitev 2012). Lotus Terme Spa & Beauty V sklopu hotelskega kompleksa se nahajajo tako tudi Lotus Terme Spa & Beauty, ki zajemajo hotelske bazene s termalno vodo, ter Lotus Spa & Beauty wellness center kateri 39

40 ponuja pestro izbiro masaž, kopeli, aromaterapij, ter shujševalnih in lepotilnih postopkov. V tem kompleksu pa se nahaja tudi Fitness center Park, kateri nudi poleg vadbe na orodjih, tudi številne druge aktivnosti kot so jutranja gimnastika, joga, pilates ter vedno bolj priljubljena nordijska hoja (Cenik wellness & beauty storitev 2011). Kongresni center Rogaška Nahaja se v samem hotelskem kompleksu in je zaradi svoje lokacije v čudovitem zelenem in hkrati mirnem okolju idealna izbira za poslovna srečanja, predstavitve, izobraževanja, konference in kongrese, saj vemo, da je sodoben poslovni svet prestopil meje pisarn. Kongresni center razpolaga z veliko dvorano, katera sprejme do 300 oseb in je opremljena z najsodobnejšo avdio-video opremo. Dvorano je možno pregraditi v tri manjše zvočno izolirane dvorane, katere posamično sprejmejo do 100 oseb. Tako se lahko popolnoma prilagodijo velikosti dogodka, ter številu udeležencev na samem dogodku. Gostijo lahko tako manjše seminarje kot velike konference. Dvorane so poimenovane po znanih izvirih termalne vode: Tempel, Styria in Donat. Slika 12: Kongresni center Rogaška Vir: Hotel Sava Rogaška d.o.o. Restavracija Kaiser V hotelskem kompleksu se nahaja tudi a la carte restavracije Kaiser, kjer boste lahko vsaj za trenutek ušli vsakdanjosti in našli kotiček, v katerega se boste radi vračali in se prepustili harmoniji kulinarične ustvarjalnosti. Restavracija se s ponosom in intimo dotakne vašega srca, je zakladnica okusov iz osrčja globokih korenin Rogaške Slatine. Neposredna bližina veličastne rogaške promenade, secesijskih parkov, paviljonov, skrbno urejenih cvetličnih sprehajalnih poti in romantičen vrt z orjaškimi kostanji, bodo poleg razkošnih dobrot in žlahtne kapljice pripomogli, da bo obisk Kaiser-ja uresničil vašo željo po nečem več, kot običajnem, ter vam globoko v duši pustil še poseben cesarski pečat. Mehak, a eleganten prostor v sončnih, karamelnih barvah jeseni je kombinacija strogo modernega a vseeno dovolj mističnega dvorskega pridiha v masivnem bidermajer slogu. Vrhunsko kuharsko znanje, ustvarjalnost ter gostoljubnost pa dopolnjuje značaj domačnosti in topline osebja. 40

41 Restavracija Kristal Restavracija se prav tako nahaja v samem hotelskem kompleksu in je bila pred kratkim popolnoma prenovljena. Tako izpolnjuje najnovejše kulinarične trende in zahteve ter ponuja raznolikost ne samo evropske ampak tudi svetovne kulinarike. Kulinarično ponudbo vam približajo s Show cookingom z načinom postrežbe, ki jo imajo najboljši hoteli. Hrana se s strani vrhunskih kuharjev pripravlja pred vami, kar zagotavlja visoko kvaliteto in svežino obrokov. V kulinarični ponudbi ostajajo zvesti slovenski kuhinji, ki jo dopolnjujemo z dobrotami italijanske in ruske kuhinje ob spremljavi vrhunskih vin hišne vinoteke. 6.4 Kadrovska struktura podjetja Kot že prej povedano je v podjetju zaposlenih 125 ljudi, razporejenih na naslednjih delovnih mestih kot prikazuje spodnja tabela. Tabela 1:Razporeditev zaposlenih po delovnih mestih in strokovni izobrazbi Organizacijska enota/ delovno mesto I. UPRAVA Število zaposlenih Tarifni razred Direktor 1 IP uni Stopnja strokovne izobrazbe Strokovna izobrazba Pomočnica direktorja 1 IP uni ekonomska II. MARKETING vodja marketinga 1 IP uni ekonomska samostojni nosilec prodaje 3 IP uni ekonomska, turistična animator 1 VI Višja šola gostinska, turistična glasbenik pevec 1 II III. RAČUNOVODSTVO knjigovodja 4 V 4-letni izobraževalni program ekonomska, upravno admin. kontrolor poslovanja 1 V 4-letni izobraževalni program gostinska IV. HOTEL IV./1 V o d s t v o vodja hotela 1 IP gostinska IV/2 r e c e p c i j a vodja recepcije 1 IP 4-letni izobraževalni program gostinska receptor 1 5 V 4-letni izobraževalni program ekonomska, hotelska, gostinska hotelski vratar 2 5 III 2-letni izobraževalni program tehnična IV./3 k u h i n j a vodja kuhinje 1 IP 4-letni izobraževalni program gostinska vodja izmene v kuhinji 3 V 4-letni izobraževalni program gostinska kuhar 1 3 IV 3-letni izobraževalni program gostinska kuhar 2 4 IV 3-letni izobraževalni program gostinska vodja slaščičarne 1 V 4-letni izobraževalni program gostinska samostojni slaščičar 1 V 4-letni izobraževalni program gostinska slaščičar 2 IV 3-letni izobraževalni program gostinska pomožni kuhar 3 III 2-letni izobraževalni program gostinska 41

42 pomivalec 3 I osnovna šola NK skladiščnik 1 1 IV 3-letni izobraževalni program tehnična IV. 4 R e s t a v r a c i j a KAISER vodja restavracije 1 IP 4-letni izobraževalni program gostinska vodja kuhinje 1 IP 4-letni izobraževalni program gostinska vodja izmene v kuhinji 1 V 4-letni izobraževalni program gostinska natakar 2 IV 3-letni izobraževalni program gostinska natakar 1 5 IV 3-letni izobraževalni program gostinska kuhar 1 1 IV 3-letni izobraževalni program gostinska IV./5 s t r e b a vodja strežbe 1 IP 4-letni izobraževalni program gostinska pomočnik vodje strežbe 1 V 4-letni izobraževalni program gostinska natakar 1 7 IV 3-letni izobraževalni program gostinska natakar 2 11 IV 3-letni izobraževalni program gostinska natakar 3 1 IV 3-letni izobraževalni program gostinska IV./6 fitnes in bazen vodja fitnesa in bazena, vaditelj rekreator 1 VI Višja delavec v fitnesu 2 IV 3-letni izobraževalni program tehnična IV/7. vzdr evanje vzdrževalec 1 2 IV 3-letni izobraževalni program tehnična vzdrževalec 2 1 IV 3-letni izobraževalni program tehnična V. LOTUS TERME SPA& BEAUTY V./1 Welles vodja 1 IP uni ekonomska receptor 2 3 V 4-letni izobraževalni program ekonomska, gostinska maser 2 4 IV 3-letni izobraževalni program kozmetična, zdravstvena kozmetičarka 2 4 V 4-letni izobraževalni program kozmetična, zdravstvena maser tajskih terapij in masaž 3 II VI. GOSPODINJSTVO skladiščnik 2 1 IV 3-letni izobraževalni program glavna sobarica 1 IV 3-letni izobraževalni program gostinska sobarica 17 II osnovna šola pomožni gostinski delavec čistilka 1 2 I osnovna šola NK čistilka 2 3 I osnovna šola NK Vir: Podjetje Hotel Sava Rogaška d.o.o. 42

43 6.5 Zaposlovanje novih sodelavcev v Hotelu Sava Rogaška d.o.o Načrtovanje novih kadrov Planiranje novih kadrov je del kadrovskega managementa in uprave saj predstavlja proces določanja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni in strateški plan organizacije. Odvisno je seveda od nadaljnjih odhodov zaposlenih na druga delovna mesta, v pokoj oz. če pride do kakšnih nenadnih potreb po povečanju števila zaposlenih ipd Izbira novih sodelavcev Zaposlovanje pravih ljudi je vedno bolj kritičnega pomena za uspešnost podjetja. Stroški napačne izbire so izjemno visoki, kar pa si v današnjem času podjetje težko privošči. Poleg tega se v podjetjih prebuja zavedanje, da ne gre več le za vprašanje, kako bomo dovolj konkurenčni za stranke. Vedno bolj je pomembno, kako bomo dovolj konkurenčni na trgu delovne sile in v svojo sredino pritegnili ljudi s pravimi talenti. Izbira novih sodelavcev tako poteka po naslednjih korakih: 1. zbiranje vlog (kandidati imajo od objave oglasa 8 dni časa, da pošljejo prošnjo na izbrano podjetje), 2. pregledovanje vlog in selekcija (direktor podjetja in njegova pomočnica pregledata prispele vloge in naredita selekcijo, kjer izločita kandidate, kateri so manj primerni za razpisano delovno mesto), 3. izbira ustreznejših kandidatov, katere povabimo na razgovor (če je vlog veliko, potem je tudi izbira o ustreznih kandidatih veliko težja in tudi sama izbira traja dlje časa), 4. razgovori (kandidate, kateri so bili izbrani v ožji izbor pisno ali po telefonu obvestimo o kraju in časa razgovora), 5. zaposlitev izbranega kandidata (ko izberemo primernega kandidata ga obvestimo o naši pozitivni izbiri, prav tako pa obvestimo tudi vse ostale kandidate, kateri so bili manj primerni za našo prosto delovno mesto. Tako se na dogovorjeni dan sklene pogodba o zaposlitvi med delavcem in delodajalcem, največkrat za določen čas od 6 mesecev do največ enega leta) Uvajanje novih sodelavcev Uvajanje novih sodelavcev je odvisno od delovnega mesta za katerega se delavca uvaja. Po navadi ga uvaja vodja oddelka nekje do najdlje 3 mesece, nakar se po uspešnem uvajanju in zadovoljstvu nadrejenega podpiše pogodba, sklenjena za določen čas. Kljub uspešnemu trimesečnemu uvajanju se delavca spremlja še naprej. Če se zaposleni izkaže in je vodstvo z njim zadovoljno, se ga kasneje zaposli za nedoločen čas. 43

44 6.6 Sistem nagrajevanja in motiviranja NAGRAJEVANJE Sistem nagrajevanje pogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno. Za delodajalce pomenijo odločitve, ki jih ti sprejmejo v povezavi z nagrajevanjem, dejavnik, ki vpliva na stroške poslovanja njihovega podjetja in na sposobnost prodaje proizvodov ali storitev po konkurenčni ceni na tržišču. Odločitve, ki se nanašajo na nagrajevanje, vplivajo tudi na sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Nagrada, ki jo ta zagotavlja zaposlenim delavcem, namreč lahko privabi ali odvrača novi kader, že zaposlene pa obdrži v delovnem razmerju ali povzroči njihov odhod iz podjetja. Nagrajevanje v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. je v večini primerov opredeljeno s kolektivno pogodbo v posameznih primerih pa tudi z individualno pogodbo podpisano med delavcem in delodajalcem. Individualna pogodba ponuja možnost, da se lahko drugače kot določa zakon ter kolektivna pogodba uredijo pravice, obveznosti in odgovornosti iz delovnega razmerja v zvezi s pogoji in omejitvami delovnega razmerja za določen čas, delovnim časom, zagotavljanjem odmorov in počitkov, plačilom za delo, disciplinsko odgovornostjo ter prenehanjem pogodbe o zaposlitvi. Osebni prejemki, delavca v delovnem razmerju, ki pa so predmet kolektivne pogodbe in prav tako individualne pogodbe, so: Plača plača, nadomestilo plače, povračila stroškov v zvezi z delom, drugi osebni prejemki. Najnižja osnovna plača: Najnižja osnovna plača je vrednost najmanj zahtevnega dela v tarifnem razredu za povprečni mesečni delovni čas, ki znaša 174 ur za polni delovni čas ob pogojih 40- urnega delovnika ali krajšega delovnega časa, ki je po zakonu izenačen s polnim delovnim časom. Stranki kolektivne pogodbe se do konca maja dogovorita o uskladitvah najnižjih osnovnih plač in regresu za letni dopust. Osnovna plača: V pogodbi o zaposlitvi se osnovna plača delavca določa za delovno mesto ali vrsto dela. 44

45 Osnovna plača se določi upoštevaje zahtevnost dela, za katerega je delavec sklenil pogodbo o zaposlitvi, v skladu z aktom o sistemizaciji delovnih mest oziroma s splošnim aktom delodajalca. Osnovna plača delavca se uskladi, če je nižja od najnižje osnovne plače v ustreznem tarifnem razredu kolektivne pogodbe, ki zavezuje delodajalca. Delavcu mora biti ob vsakem izplačilu plače vročen pisni obračun plače in nadomestila plače, ki vsebuje naslednje podatke: osnovno plačo delavca, plačilo za delovno uspešnost, plačilo za poslovno uspešnost, dodatke po posameznih vrstah, nadomestila plače po posameznih vrstah, bruto plačo, znesek prispevkov za socialno varnost, davek od osebnih prejemkov, neto plačo, neto izplačilo. Pisni obračun plače vključuje tudi podatke o drugih osebnih prejemkih, povračilih stroškov v zvezi z delom in odtegljajih od plače (neto izplačilo). Na izplačilnem listu mora biti tudi navedeno, za koliko ur dela so obračunane posamezne sestavine plače in za koliko ur je obračunano posamezno nadomestilo plače. Delodajalec mora v navzočnosti delavca opraviti in obrazložiti pisni obračun plač, drugih osebnih prejemkov ter povračil stroškov v zvezi z delom, če to zahteva delavec ali sindikalni zaupnik na podlagi pisnega pooblastila delavca. Plačilo za poslovno uspešnost Plačilo za poslovno uspešnost je sestavni del plače, če je dogovorjeno s kolektivno pogodbo ožje ravni ali s splošnim aktom delodajalca ali s pogodbo o zaposlitvi. Plačilo za poslovno uspešnost je izključeno iz osnov za nadomestila plač in drugih prejemkov iz delovnega razmerja. Delavcu pripada del plače iz naslova poslovne uspešnosti skladno s kriteriji in merili, ki jih določi delodajalec. Do plačila poslovne uspešnosti so upravičeni tisti delavci, ki imajo na dan izplačila sklenjeno delovno razmerje pri delodajalcu. Plačilo za delovno uspešnost Delodajalec lahko v splošnem aktu ali kolektivni pogodbi določi, da se delavcu, ki presega pričakovane rezultate dela oz. normo, izplača vnaprej določeni znesek, ki se prišteje k osnovni plači delavca, ali pa se delovna uspešnost izračuna na osnovi vnaprej dogovorjenega odstotka, pri izračunu katere se kot osnova upošteva osnovna plača delavca. 45

46 Tarifni razredi Razvrstitev delovnih mest v tarifne razrede opravi delodajalec v skladu z aktom o sistematizaciji delovnih mest, v primeru dvoma pri razvrščanju delovnih mest v tarifne razrede se uporabi Standardna klasifikacija poklicev. Tabela 2: Najnižje osnovne plače v panogi gostinstva in turizma po tarifnih razredih Tarifni razred Najnižja osnovna plača I. 465 II. 500 III. 560 IV. 620 V. 690 VI. 820 VII. 920 VIII Vrste dodatkov Med dodatke se štejejo: dodatki za pogoje dela, ki izhajajo iz razporeditve delovnega časa, ki je za delavca manj ugoden; dodatki za pogoje dela, ki izhajajo iz posebnih obremenitev pri delu, neugodnih vplivov okolja in nevarnosti pri delu, ki niso vsebovani v zahtevnosti dela; dodatek za delovno dobo. Delodajalec določi morebitne dodatke za posebne obremenitve pri delu, neugodne vplive, nevarnosti, ki se pojavljajo občasno in niso vsebovani v zahtevnosti dela. Dodatek za delovno dobo Delavcu pripada dodatek za delovno dobo v višini 0,5% od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto delovne dobe. Regres za letni dopust o Delavec je upravičen do regresa za letni dopust pod pogoji določenimi v zakonu, ki ureja delovna razmerja. o Delavec je upravičen do regresa za letni dopust enkrat letno. Regres se izplača najkasneje do konca junija tekočega leta. o Višina regresa za letni dopust je najmanj 850 EUR. o V primeru nelikvidnosti delodajalca se regres za letni dopust izplača najkasneje do 1. novembra tekočega leta. 46

47 Jubilejne nagrade Delavcu pripada jubilejna nagrada za delovno dobo pri zadnjem delodajalcu v višini: za 10 let 1 najnižje osnovne plače 2. tarifnega razreda, za 20 let 1,5 najnižje osnovne plače 2. tarifnega razreda, za 30 let 2 najnižje osnovne plače 2. tarifnega razreda, za 40 let 2,5 najnižje osnovne plače 2. tarifnega razreda. Jubilejna nagrada se izplača v roku enega meseca po nastanku pravice. Solidarnostna pomoč Na predlog reprezentativnega sindikata pri delodajalcu ali delavca, pripada delavcu ali njegovi družini solidarnostna pomoč v naslednjih primerih: o smrt delavca 1500 EUR, o smrt ožjega družinskega člana (zakonci, izven zakonski partnerji, otroci, posvojenci) 750 EUR, o elementarne nesreče, požar v višini najmanj 300 EUR, o daljša odsotnost zaradi bolezni nad 6 mesecev v višini najmanj 300 EUR, o drugi izjemni dogodki enkrat letno v višini najmanj 300 EUR. Odpravnina ob upokojitvi o Delavec je upravičen do odpravnine ob upokojitvi v skladu z Zakonom o delovnih razmerjih. o V primeru, da je delavec pri delodajalcu zaposlen 20 let in več, je upravičen do treh povprečnih plač v RS oziroma treh povprečnih mesečnih plač delavca, če je to za delavca ugodneje. o Odpravnino ob upokojitvi je treba izplačati ob izplačilu zadnje plače. Nagrade za strokovna tekmovanja Delavcem pripadajo nagrade v bruto znesku za dosežene rezultate na strokovnih tekmovanjih, na katere jih je poslal delodajalec. Rang tekmovanja Višina nagrade I. mesto II. mesto III. mesto 1. mednarodno EUR 900 EUR 600 EUR 2. državno 900 EUR 700 EUR 500 EUR 3. regijsko 300 EUR 200 EUR 100 EUR Napitnine o Napitnina, ki jo dajejo igralci in se zbira skladno z Zakonom o igrah na srečo, je sestavni del prihodkov koncesionarja in je v celoti namenjena za plače zaposlenih v družbi, za njihovo delovno uspešnost. o Napitnine se sorazmerno razdeli med vse zaposlene glede na udeležbo posameznika v delovnem procesu gospodarske družbe. 47

48 o Sorazmerno razdelitev napitnin po posameznih delovnih mestih se določi na ravni gospodarske družbe s podjetniško kolektivno pogodbo ali drugim splošnim aktom. o Osnove, za katere gospodarska družba določa merila in s tem udeležbo posameznika v delovnem procesu gospodarske družbe, so zlasti: o zahtevnost dela izražena v osnovni plači, o efektivni čas opravljen v času pridobljene napitnine, o delovne izkušnje pridobljene pri delu v gospodarski družbi pri koncesionarju. Povračila stroškov v zvezi z delom Delavcem, ki so prisotni na delu najmanj 4 ure na dan, delodajalec zagotovi prehrano med delom v skladu s standardi. Če delodajalec ne zagotavlja toplega obroka ali če delavec iz utemeljenih razlogov ne more uživati organizirane prehrane, je delavec upravičen do povračila stroškov za prehrano med delom. Višina povračila stroška prehrane med delom je 3,93 EUR na dan in se usklajuje vsakih 6 mesecev, januarja in julija, s količnikom rasti cen prehrambnih izdelkov. Delavec ni upravičen do morebitne razlike, ko je znesek v naravi zagotovljenega obroka nižji od zneska po tej kolektivni pogodbi. Delavec, ki dela več kot 10 ur, je upravičen do 0,76 EUR za vsako dopolnjeno uro, ki jo prebije na delu nad 8 ur. Do toplega obroka (malice) so upravičeni tudi učenci, dijaki ali študentje na praksi, in to v primeru, če ga delodajalec organizira za ostale zaposlene. Prevoz na delo in z dela Delavcu pripada povračilo stroškov za prevoz na delo in z dela najmanj v višini 100 % stroškov najcenejšega javnega prevoza. Če ni možnosti javnega prevoza, pripada delavcu povračilo stroškov v višini 0,18 evra za vsak kilometer, če je najbližje postajališče od običajnega prebivališča oddaljeno več kot 2 km. Če je za delodajalca ugodneje in delavec ne predloži potrdila o nakupu vozovnice, pripada delavcu le povračilo stroškov kilometrine za vsak prevoženi kilometer. V primeru spremembe kraja, od koder delavec prihaja na delo, se delavcu povrnejo stroški prevoza na delo z novega kraja, vendar v znesku, ki ne presega 150 % zneska, ki ga je delavec prejemal do spremembe kraja prebivališča, razen če se delavec in delodajalec ne dogovorita drugače. Povzeto: Nova kolektivna pogodba v veljavi z dnem za Gostinstvo in turizem Slovenije. 48

49 MOTIVACIJA Motivacija je definirana kot proces spodbujanja hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju. Proces motivacije sestoji iz treh sestavin: identifikacije nezadovoljene potrebe, določitve cilja, ki naj zadovolji potrebo in opredelitve akcije, s katero bi ta cilj dosegli. Potreba in cilj vsake aktivnosti sta torej v interakcijskem odnosu in le-ta opredeljuje mehanizem motivacije: potreba-delovanje-cilj. Motivacijo tako lahko opredelimo kot skup dejavnikov, ki povzročajo, da se ljudje vedejo oziroma delujejo v določeni smeri. Pojem motiviranja po navadi razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo. V resnici pa je motivacija nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom. Prav tako ni enostavno opaziti,kdaj so zaposleni premalo motivirani. Obstajajo sicer določena znamenja, ki kažejo, da zaposleni niso zadovoljni, kot so: ne sodelujejo, kadar je potrebno vložiti dodaten napor, prihajajo pozno na delo ter odhajajo zgodaj, podaljšujejo si odmore za malico ali kosilo, zamujajo roke, ne dosegajo zastavljenih norm, nenehno se pritožujejo, ne ravnajo po navodilih, itd. V podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. posebnega programa motiviranja ni, edino kolikor zaposlene motivirajo nagrade po kolektivni pogodbi. 6.7 Izobraževanje in usposabljanje v Hotelu Sava Rogaška d.o.o. Lastnik ima v obstoječi hotelski hiši pripravljeno programsko platformo z delovnim naslovom interna akademija Rogaška hoteli & Lotus terme, ki zajema izvajanje izobraževanja in usposabljanja skladno z načrtovanim razvojnim korakom in sicer: Za strukturo srednjega managementa (vodje IE in programskih področij) ter za PMT (nižji management pomočniki, mentorji, trenerji, specialisti) nosilec- zunanji strokovni izvajalec. Za nekatere ključne strokovne profile, ki so aktualni glede na programsko širitev in višje tržno pozicioniranje pretežno notranji kompetenčni nosilci po programskih področjih. Izobraževanje in usposabljanje s področja ekspertnih strokovnih znanj, komunikacijskih veščin in tujih jezikov, ki jih izvajajo zunanji izvajalci. Omenjeni programi so namenjeni tudi novim zaposlenim. V nosilni družbi s katero lastnik obvlada in izvaja storitvene in tržne procese v hotelirstvu, wellnes področju, gostinstvu in turističnem servisu, koristi postavljeno primerno sistemsko podlago (hotel management 49

50 operation system) za doseganja razvojne sposobnosti in konkurenčnosti, ki jo poleg managerskega in lastniškega aranžmana tvorijo zlasti: produktni in procesni standardi po ključnih produktnih področjih, etični kodeks kot zapis o viziji, temeljnih vrednotah in storitveni kulturi pri uresničevanju le-te, sistem izvajanja motivacijskih priprav po programskih področjih, sistem mentorstva, individualne in teamske oblike treningov, sistem spremljanja individualne in teamske uspešnosti, ki omogoča osebni razvoj, razvoj kompetenc in napredovanje, sistem CRM v obliki spremljanja preferenc, zvestobe in odzivnosti po tržnih segmentih kot podlago za uresničevanje ciljnega marketinga in marketinga odnosov (relationship marketing), integrirani controlling sistem, kot podporno orodje za doseganje potrebne transparentnosti kot oporo pri odločitvenih procesih in usmerjanju k doseganju ciljev na ravneh teamov, izidnih enot, operativne koordinacije in managementa. Človeške kapital in vzpostavitev ustrezne inovativne kulture med zaposlene so v hotelu poglavitni dejavniki uspešnosti. Skladno s tem so postavljene in izvedene kontinuirane oblike na področju izobraževanja in usposabljanja tako stalnega kot dopolnilnega osebja. UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih je v današnjem času nuja za vsako podjetje, saj je ravno učenje proces, s katerim se lahko podjetja prilagajajo nenehnim spremembam v okolju. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so namreč temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije. Uspešnost poslovanja podjetja je v veliki meri odvisna od uspešnega usklajevanja in razvijanja obstoječih virov glede na zastavljene cilje podjetja. V izbranem podjetju ni v naprej določenih sistemov za ugotavljanje potreb po izobraževanju. V podjetje nenehno prihajajo razni letaki in ponudbe katere so namenjene dodatnemu izobraževanju. V primeru, da se direktorju kateri seminar ali izobraževanje zdi primerno za določenega zaposlenega, mu seveda ponudi možnost, da se le tega oddeleži na stroške firme. ORGANIZIRANJE IN IZVAJANJE IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Izobraževanje v podjetju med vodilnimi v posameznem oddelku poteka vsaj enkrat tedensko na vnaprej dogovorjenih kolegijih, kjer je govora tudi o slabostih in nadaljnjih izboljšavah. Te kolegije vodi podjetje Unicon d.o.o., katero je prisotno na vseh srečanjih. Vsak dan pa se prav tako sestanejo vodje oddelkov, kjer podajo dnevna poročila prejšnjega dne direktorju hotela. PODROČJA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Ker nekakšnega skupinskega izobraževanja v podjetju ni, poteka izobraževanje predvsem na področju marketinga ter računovodstva, saj so le-ti najbolj izpostavljeni nenehnim pomembnim spremembam. 50

51 VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Izobraženi ljudje so danes vredni veliko, zato podjetje ceni če so se še le ti željni dodatno izobraževati. Podjetje je v nekaterih primerih pripravljeno plačati tudi šolanje posameznika, če ve, da bo to tudi v njegovo korist in za boljšo konkurenčnost na trgu. MENTORSTVO, DELOVNA PRAKSA, PRIPRAVNIŠTVO IN POČITNIŠKO DELO Pripravništvo pomeni, vključevanje delavcev, kateri so pridobili strokovno izobrazbo, v delovno okolje in delo, ter usposabljanje za samostojno opravljanje del in nalog na določenem delovnem mestu v izbranem podjetju. Oseba, katera se na to samostojno delo pripravlja se imenuje pripravnik. Trajanje pripravništva je odvisno od posamezne šole katero je pripravnik obiskoval. Za pripravništvo je odgovoren mentor, kateri je pripravniku dodeljen že na samem začetku pripravništva. Ta mora skrbeti, da poteka pripravništvo po programu, katerega določi šola, ter da ga spremlja, usmerja, mu svetuje in mu pomaga če je to potrebno. Mentorjeva naloga je tudi, da pripravnika seznani z delovnimi procesi in postopki kjer le-ta opravlja pripravništvo. V izbranem podjetju so vsakemu pripravniku odprta vrata in jim je pripravništvo seveda omogočeno. V podjetju nudijo tudi možnost opravljanja obvezne delovne prakse študentov različnih fakultet. Prav tako pa omogočajo vsem dijakom in študentom, da v času šolskih počitnic delajo v podjetju preko napotnic lažja in ne preveč zahtevna dela, saj le ti ostanejo v podjetju le za kratek čas. Delo čez počitnice tako dijakom in študentom omogoči, da se pridobijo določene delovne izkušnje, boljši vpogled v podjetje in lažjo predstavo, dodatno usposobljenost, ter na koncu morda možnost za zaposlitev v prihodnosti. Podjetje se zaveda, da če hoče biti na trgu uspešno, mora svoje zaposlene usposabljati in izobraževati. 51

52 7 RAZISKAVA O UPRAVLJANJU ČLOVEŠKEGA KAPITALA V PODJETJU HOTEL SAVA ROGAŠKA D.O.O. 7.1 Opredelitev raziskovalnega problema Kot raziskovalni problem smo si zastavili nagrajevanje zaposlenih v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. Z raziskavo smo želeli ugotoviti ali so zaposleni za svoje uspešno opravljeno delo tudi ustrezno nagrajeni in s tem bolj motivirani za delo. Glede na zastavljen raziskovalni problem smo tako želeli skozi raziskavo ugotoviti, ali je v podjetju poleg plače prisotno tudi kakršnokoli dodatno nagrajevanje za uspešno opravljeno delo, ter ali so v primeru dodatnega nagrajevanja zaposleni z nagrajevanjem zadovoljni in kakšen način nagrajevanja jim je ljubši. 7.2 Cilji raziskave Cilj raziskave so: ugotoviti ali so zaposleni v Hotel Sava Rogaška d.o.o. zadovoljni s sistemom nagrajevanja, ugotoviti ali so zaposleni bolj motivirani za delo, če vedo da bodo zanj ustrezno nagrajeni, ugotoviti, katere nefinančne nagrade bi zaposlene bolj motivirale za delo, ugotoviti katere nagrade imajo pri zaposlenih največji vpliv na vložen trud pri opravljanju dela, ugotoviti kateri sistem nagrajevanja se jim zdi ustreznejši»finančni ali nefinančni«. Dobljeni podatki bodo podjetju omogočili povratne informacije, na osnovi katerih bo mogoče ugotoviti, kje bi bile potrebne spremembe. 7.3 Hipoteze raziskave Pred samo raziskavo smo si postavili tri hipoteze katere smo skozi raziskavo ali potrdili ali zavrgli. Te hipoteze so naslednje: H1:Več kot polovica zaposlenih je zadovoljnih s sistemom nagrajevanja v izbranem podjetju. H2:Več kot polovica zaposlenih meni, da jih nagrade spodbudijo k večji uspešnosti pri delu. H3:Več kot polovica zaposlenih meni, da je sistem finančnega nagrajevanja ustreznejši od nefinančnega. 7.4 Omejitve raziskave K sodelovanju pri sami raziskavi smo se omejili na 30 naključno zaposlenih, kateri so se prostovoljno odločili ali bodo anketo izpolnili ali ne. Anketiranje je bilo izvedeno anonimno, kar pomeni, da na njej ni osebnega podatka o anketirancu. Za izpolnjevanje ankete so imeli na voljo 14 delovnih dni. Dodatno omejitev pa nam predstavlja tudi 52

53 časovna komponenta, saj je bila raziskava izvedena v določenem časovnem obdobju oz. trenutku. Omejili smo se tudi na zaprti tip vprašalnika, kar anketirancu onemogoča izražanje svojega lastnega mnenja, nam pa lajša obdelavo dobljenih podatkov. 7.5 Potek raziskave in metode dela Raziskave smo se v prvi fazi lotili tako, da smo najprej preučili vso pridobljeno literaturo o samem podjetju, ter ga v raziskavi podrobneje predstavili. V drugi fazi smo izvedli anketno raziskavo. Po pregledu literature smo pripravili anketni vprašalnik, kateri je sestavljen iz 6 sklopov. Uvodna vprašanja anketnega vprašalnika so obsegala demografske podatke kot so spol, starost, izobrazba ter delovna doba v izbranem podjetju. V drugem sklopu smo se osredotočili na samo nagrajevanje in so zaprtega tipa. Tretji sklop je sestavljen iz vrst nefinančnih motivacij, ter katere izmed naštetih bi zaposlene najbolj motivirale. V četrtem sklopu smo našteli nagrade za vložen trud pri opravljanju dela, in skušali ugotoviti katere so tiste, ki imajo največji vpliv pri opravljanju dela. Peti sklop je zaposlenim dal možnost, da povedo kateri sistem nagrajevanja jim je ljubši, torej ali je to finančni sistem ali nefinančni. Kot zadnje pa smo dali zaposlenim možnost, za razne predloge izboljšav z vidika nagrajevanja, kjer so se lahko prosto razpisali. Anketni vprašalnik smo razdelili med 30 naključno zaposlenih, ter jim dali čas za vrnitev v roku 14 dni. Zbrane podatke smo nato obdelali s pomočjo računalniškega programa Microsoft Excel ter rezultate prikazali grafično. Dobljene podatke smo analizirali ter ugotovili zadovoljstvo zaposlenih s nagrajevanjem v Hotel Sava Rogaška d.o.o. Za merjenje zadovoljstva zaposlenih z nagrajevanjem smo uporabili metodo anketiranja in tako dobili odgovore na zastavljene hipoteze, katere smo nato ovrgli ali potrdili. 7.6 Rezultati in analiza rezultatov raziskave upravljanja človeškega kapitala V prvem delu vprašalnika smo zbrali nekaj splošnih podatkov o anketirancih, kot je njihov spol, starost, izobrazba ter njihova delovna doba v izbrani organizaciji. Demografske značilnosti: 1. Spol Od 30 razdeljenih anket, smo dobili vrnjene prav vse. Od tega je bilo 18 anketirancev žensk, kar predstavlja 60% in 12 moških kar je ostalih 40%, kar nam prikazuje tudi naslednja slika. 53

54 Slika 13: Struktura anketirancev po spolu Vir: Podatki iz ankete 2. Starost V anketnem vprašalniku smo zaposlene razdelili v 4 starostne skupine. Od tega, je bilo v prvi starostni skupini, od 20 do 30 let, 8 zaposlenih, v drugi starostni skupini 6, v tretji 11 in v četrti 5 zaposlenih. Slika 14: Struktura anketirancev po starosti Vir: Podatki iz ankete Po starosti je 27 % zaposlenih starih med 20 do 30 let, 20 % zaposlenih je starih med 31 do 40 let, nato jim sledijo z 36 % zaposleni stari med 41 in 50 let in na koncu je še 17 % zaposlenih kateri so stari med 51 in 60 let. 54

55 3. Izobrazba Za lažjo predstavo smo zaposlene prav tako povprašali po njihovi strokovni izobrazbi in dobili rezultate prikazane na spodnji sliki. Slika 15: Struktura anketirancev po stopnji izobrazbe Vir: Podatki iz ankete Po izobrazbi med anketiranimi v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. je največ kadra z srednjo izobrazbo kar je 47 % oz. 14 anketiranih, s poklicno izobrazbo jih je 23 % oz. 7, z višjo izobrazbo so 4, kar predstavlja 13 % in še 17 % kar pa predstavlja anketirane kateri imajo visoko izobrazbo ali več. Med vsemi anketiranci pa ni nobenega z le osnovno stopnjo izobrazbe. 55

56 4. Delovna doba Anketirance pa smo povprašali tudi po njihovi delovni dobi v izbranem podjetju in dobili rezultate prikazane na spodnji sliki. Slika 16: Struktura anketirancev glede na delovno dobo Vir: Podatki iz ankete Glede na dobljene podatke je razvidno, da je zelo veliko zaposlenih 77% že v izbranem podjetju več kot pet let, ostalih 23% pa manj kot pet let, kar pomeni, da se zaposleni ne menjujejo prav pogosto. 5. Nagrajevanje V drugem delu vprašalnika pa smo se osredotočili na zastavljeno raziskavo glede nagrajevanja zaposlenih v podjetju Hotel Sava Rogaška d.o.o. in dobili zanimive rezultate, katere tudi v nadaljevanju podrobneje predstavljamo. Anketiranci so si pomagali s pomočjo lestvice od 1-5, kjer 1 pomeni popolnoma se ne strinjam in 5-popolnoma se strinjam. 56

57 Slika 17: Grafični prikaz rezultatov ankete drugega dela vprašalnika Vir: Podatki iz ankete 57

58 Dodatno nagrajevanje (poleg plače) za dobro opravljeno delo je v vseh podjetjih zelo dobrodošlo in za nekatere zelo vzpodbudno pri samem nadaljnjem delu, saj so po navadi delavci bolj motivirani za delo, če vedo da bodo za le-to prejeli ustrezno nagrado in tako so pokazali tudi podatki naše raziskave, kjer se jih 12 popolnoma strinja z zastavljenim vprašanjem, ostalih 18 pa je prav tako bolj ko ne v zgornji meji strinjanja. V podjetju kot kaže s samim sistemom nagrajevanja zaposleni niso najbolj zadovoljni, saj bi le-tega večina (22) zaposlenih spremenila, če bi le to bilo možno oz. tako enostavno. Veliko neodločnosti se pojavi pri vprašanju ali je dobro opravljeno delo cenjeno ter ali za slabo oz. dobro opravljeno delo sledi ustrezna graja ali pohvala, kar pomeni, da so zaposleni vedno presenečeni, če jih karkoli od tega doleti, ker ne vedo ali lahko kaj pričakujejo ali ne. Prav tako zaposleni menijo, da v skladu z rezultati svojega dela niso ustrezno nagrajeni in da sistem nagrajevanja zanje ni pravičen in pošten. Nagrajevanje po delovni uspešnosti se jim ne zdi najbolj pravično, saj se jih le 10 s tem delno strinja, 9 pa je neodločenih. Zaposlenim prav tako žal niso znane nedenarne nagrade, so jim pa kljub vsemu znane finančne nagrade, čeprav tudi ne tako kot bi si le-to želeli. Uspešnejši zaposleni pa kot je videti iz rezultatov lahko za to prejmejo tudi ustrezno večjo nagrado, saj so v to verjetno vložili veliko truda in časa, tako da lahko na podlagi dobrega dela prejmejo temu primerno večjo nagrado. Naša hipoteza 1 je po dobljenih rezultatih ovržena, saj ni niti polovica takšnih, kateri bi s sistemom nagrajevanja v izbranem podjetju bili zadovoljni, kar pomeni, da bi sistem bilo nujno potrebno spremeniti, da bi zadovoljstvo zaposlenih z nagrajevanjem narastlo, kar bi s sabo prineslo tudi druge pozitivne učinke v prid podjetja. Hipotezo 2 glede na rezultate lahko potrdimo, saj se jih več kot polovica strinja, da jih nagrajevanje spodbudi k temu, da svoje delo opravijo bolje in uspešneje, kot bi ga lahko, če le-tega ne bi bilo. 58

59 6. Vpliv nefinančnih nagrad na motivacijo. Zanimalo nas je tudi kakšen vpliv imajo nefinančne nagrade na motivacijo delavcev in tako dobili rezultate prikazane na spodnji sliki. Slika 18: Vpliv nefinančnih nagrad na motivacijo Vir: Podatki iz ankete Pri tem vprašanju vidimo, da so za večino nefinančnih predlogov vsi zelo motivirani, najbolj pa za izboljšanje delovnih pogojev in za zanimivo delo. To torej pomeni, da če bi anketiranim zagotovili zanimivo delo in boljše delovne pogoje, bi bili tako še bolj motivirani za delo kot so do sedaj, in s tem bi podjetje bilo konkurenčnejše na trgu, prav tako pa bi zaposleni bili bolj zadovoljni s svojim delom in opravljanjem le-tega. 59

60 7. Vpliv nagrad na vložen trud pri opravljanju dela. Nagrade imajo po navadi na zaposlene pozitivne učinke, saj jih s tem spodbudimo k boljšemu opravljanju njihovega dela, saj vedo, da če bo delo dobro opravljeno bodo za to prejeli ustrezno nagrado, seveda pod pogojem če je le-to praksa podjetja. Slika 19: Vpliv nagrad na vložen trud pri delu Vir: Podatki iz ankete Iz dobljenih rezultatov lahko vidimo, da imajo nagrade na zaposlene v izbranem podjetju velik vpliv, kar nam pove, da skoraj karkoli od naštetega bomo ponudili zaposlenemu bo to imelo velik vpliv in bo zato v opravljanje dela vloženega več truda kot bi ga bilo sicer, če le tega ne bi bilo. 8. Ustreznejši sistem nagrajevanja. Pri vprašanju kateri sistem nagrajevanja se jim zdi ustreznejši, smo dobili pričakovane rezultate, katere nam prikazuje spodnja slika. 60

61 Slika 20: Ustreznejši sistem nagrajevanja Vir: Podatki iz ankete Za finančni sistem nagrajevanja jih je bilo kar 87% oz. 26 anketiranih in le 13 % oz. 4 osebe anketiranih katerim se zdi nefinančni sistem nagrajevanja primernejši. S tem smo tudi potrdili našo 3 hipotezo, saj drži, da več kot polovica zaposlenih meni, da je sistem finančnega nagrajevanja ustreznejši od nefinančnega 7.7 Predlagane rešitve in možne izboljšave Zaposleni menijo, da so vsi zaposleni in vsi oddelki del uspešne zgodbe najboljšega hotela v Rogaški Slatini, vendar menijo, da je njihovo delo precej podcenjeno, tako finančno, kot tudi posledično glede na ugled in status v družbi. Opazne so predvsem opazke o pomembnosti in nepomembnosti kakšnega oddelka, kjer se razblinijo vse povezave med letemi. Naj bodo nagrade takšne ali drugačne, vedno se bo našel kdo, ki bo užaljen. V teh časih je nagrada že to, da imajo službo in s tem reden dohodek. Kar nekaj jih je predlagalo, da bi nagrajevanje moralo biti določeno po individualni pogodbi za vsakega posameznika in bi se ocenjevalo po uspešnosti na določeno obdobje (3-4 mesece), kar se meni osebno zdi zelo dober predlog in poleg tega še pravičen. 61