Microsoft Word - Model vodenja OP v podjetju VAR d.o.o

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO Tomaž IRGOLIČ MODEL VODENJA OPERATIVNEGA PROCESA V PODJETJU VAR D.O.O. univerzitetnega študijskega programa Strojništvo Maribor, avgust 2011

2 MODEL VODENJA OPERATIVNEGA PROCESA V PODJETJU VAR D.O.O. Študent: Študijski program: Smer: Mentor: Somentor: Tomaž IRGOLIČ univerzitetni študijski program Proizvodno strojništvo doc. dr. Marjan Leber izr. prof. dr. Borut Buchmeister Maribor, avgust 2011

3

4 IZJAVA Podpisani Tomaž Irgolič izjavljam, da: je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom doc. dr. Marjana LEBERJA in somentorstvom izr. prof. dr. Boruta BUCHMEISTRA; predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi; soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet Univerze v Mariboru. Maribor, Podpis: -II-

5 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Marjanu LEBERJU, somentorju izr. prof. dr. Borutu BUCHMEISTRU in somentorju iz podjetja VAR d.o.o. dr. Petji PIŽMOHTU za pomoč in vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi g. Antonu MLAKARJU in g. Miroslavu DOMINKU, saj sta mi omogočila izdelavo diplomske naloge v realnem podjetju in mi priskrbela potrebne podatke. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij. -III-

6 MODEL VODENJA OPERATIVNEGA PROCESA V PODJETJU VAR D.O.O. Ključne besede: operativen proces, vodenje proizvodnje, predkalkulacija, pokalkulacija, programsko vodenje, terminiranje. UDK: (043.2) POVZETEK Diplomska naloga obravnava problematiko načrtovanja in vodenja proizvodnje v podjetju VAR d.o.o.. Ker je za serijsko proizvodnjo po naročilu za znanega kupca značilno, da pogosto prihaja do nepredvidenih situacij, na katere se je potrebno hitro odzvati, je vnaprejšnje planiranje daljšega urnika izvajanja naročil težavno in zato mora biti nujno podprto z ustreznim programskim vodenjem. V diplomski nalogi je prav tako zajeta analiza obstoječega stanja in način vodenja, na osnovi katerega so bili podani nekateri predlogi, predvsem model za izboljšanje vodenja proizvodnje, kar vodi v nadaljevanju k uspešnejšem poslovanju podjetja. -IV-

7 OPERATIONAL PROCESS MANAGEMENT MODEL IN THE COMPANY VAR LTD. Key words: operational process, production management, preliminary calculation, recalculation, programme management, scheduling. UDK: (043.2) ABSTRACT The diploma work discuss the problems of planning and production management in the company VAR ltd. As serial made-to-order production for known customer often faces unforseen situations which demand a rapid response, a long term planning of the contract performance is difficult and it must be supported with suitable programme planning. The diploma work also covers the analysis of the existent state and method of planning. On this basis proposals, especially model for production planning improvement was developed, which affect further effective economic operations of the company. -V-

8 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opis splošnega področja diplomskega dela Metode in načini reševanja problema Struktura diplomskega dela Cilji diplomskega dela PREGLED STANJA OBRAVNAVANE PROBLEMATIKE PREDSTAVITEV PODJETJA Splošno Orodjarna Serijska proizvodnja Ključni procesi v podjetju Organigram podjetja VAR d.o.o Vizija podjetja NAČRTOVANJE IN VODENJE SERIJSKE PROIZVODNJE Splošno INFORMACIJSKI SISTEM PERFTECH LARGO Splošno Planiranje proizvodnje v podjetju VAR d.o.o Planiranje proizvodnje na realnem primeru Terminsko planiranje Generiranje delovnih nalogov IZVAJANJE POKALKULACIJ V INFORMACIJSKEM SISTEMU LARGO Pokalkulacije v informacijskem sistemu Largo Posnetek obstoječega stanja poti dokumentov PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE OPERATIVNEGA PROCESA Nenehno izboljševanje kakovosti v proizvodnji Nenehno izboljševanje organizacije Izboljševanje procesa izdelave Korektivni ukrepi Reševanje težav VI-

9 7.6 Preprečevanje napak Vpliv korektivnih ukrepov Načrtovanje prodaje in realizacija Osvajanje novih proizvodov Posodobitve informacijskega sistema Largo Preizkušanje in analiza zavrnjenih proizvodov Preventivni ukrepi Načrtovanje materialnih kapacitet POSTAVITEV IN PREIZKUS MODELA NA PRAKTIČNEM PRIMERU Opis modela Model operacij v procesu izdelave Stroškovna kalkulacija Primer stroškovne predkalkulacije v informacijskem sistemu Largo Tehnološka dokumentacija Terminski plan Logistika Pokalkulacija Izračun uspešnosti naročila ZAKLJUČEK SKLEP SEZNAM UPORABLJENIH VIROV PRILOGA 1: IZPIS NAROČIL KUPCEV PRILOGA 2: PREJEMNICA PRILOGA 3: IZDAJNICA PRILOGA 4: DELOVNI NALOG PRILOGA 5: DELOVNI PLAN PRILOGA 6: PRIMER 8D POROČILA PRILOGA 7: REZULTATI MTO ANALIZE VII-

10 UPORABLJENI SIMBOLI DS dejanski učinek EU ekonomski učinek FS fiksni stroški NU norma učinek PC prodajna cena R realizacija SS skupni stroški S nar stroški naročila S zal stroški zaloge q poraba materiala v časovni enoti (dan, mesec, ) Q naročena količina t d rok dobave t N čas izdelave celotne serije t PZ pripravljalno zaključni čas t z čas morebitnega prekoračenja roka dobave VS variabilni stroški Z max maksimalna zaloga Z min minimalna zaloga Z sig signalna zaloga, pri kateri naročimo material -VIII-

11 UPORABLJENE KRATICE CAD CAM DC DFM DM DN EDI EOQ FMEA Computer Aided Design / računalniško podprto načrtovanje Computer Aided Manufacturing / računalniško podprta proizvodnja delovni center Design for Manufacturing / design za proizvodnjo delovno mesto delovni nalog Electronic Data Interchange / elektronska izmenjava podatkov Economic Order Quantity / optimalna količina naročanja Failure Modes and Effects Analysis / metoda možnih napak in njihovih posledic ISO International Organization for Standardization / Mednarodna organizacija za standardizacijo MP MTO OPP PDN SDN 3D matični podatek metoda trenutnih opažanj operativna priprava proizvodnje proizvodni delovni nalog skupinski delovni nalog Three Dimensional / tri dimenzijsko -IX-

12 1 UVOD 1.1 Opis splošnega področja diplomskega dela Tematika diplomskega dela se nanaša na organizacijo proizvodnje v podjetju VAR d.o.o. Z naraščajočo konkurenco postaja trg vedno zahtevnejši, boj za preživetje majhnih in srednje velikih podjetij pa vedno hujši. Uspeti v takšnem okolju pomeni, da se mora podjetje vedno bolj usmerjati h kupcu in izpolnjevanju njegovih zahtev. Ob ustrezni strukturi stroškov in kakovosti izdelkov postaja časovni faktor vse bolj odločujoč in pomemben element pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja. To je še posebej opazno pri podjetjih, ki se ukvarjajo s proizvodnjo po naročilu. Za uspešnost podjetja je zelo pomembno upravljanje proizvodnega procesa, ki združuje vse temeljne funkcije v podjetju. Podjetja vidijo v skrajšanju potrebnega časa za realizacijo naročila, veliko priložnost za dosego večje konkurenčnosti na domačem in tujem trgu. Procesi proizvodnje po naročilu so sestavljeni iz velikega števila delovnih operacij, ki si sledijo v različnem zaporedju in se izvajajo na več delovnih mestih, katerih zmogljivosti pa največkrat niso usklajene. Tipičen proizvodni obrat sestavljajo skupine strojev razporejene po tehnoloških podobnostih. Ker v proizvodnji po naročilu ni mogoče predvideti, kdaj in v kakšnem obsegu bodo naročila prišla, se tudi material naroča sproti; za vsako naročilo posebej in to šele takrat, ko naročilo prispe. -1-

13 1.2 Metode in načini reševanja problema Pri izdelavi diplomskega dela je bila uporabljena raznovrstna literatura s področja upravljanja proizvodnje. Zahteve za izdelke v avtomobilski industriji podaja standard ISO TS 16949, na podlagi tega standarda je organizirana tudi vsa dokumentacija za vodenje proizvodnje v podjetju VAR d.o.o.. Za opis in predstavitev postopkov je bilo uporabljeno interno gradivo podjetja. Pri predstavitvi informacijskega sistema Largo, ki se uporablja v podjetju VAR d.o.o. je bila uporabljena uradna spletna stran ponudnika programske opreme ter razno reklamno in učno gradivo. 1.3 Struktura diplomskega dela 1. Uvod; 2. Predstavitev podjetja; 3. Splošno o upravljanju proizvodnje; 4. Izvajanje procesov načrtovanja in vodenja serijske proizvodnje v informacijskem sistemu Largo; 5. Izvajanje analiz in pokalkulacij v informacijskem sistemu Largo; 6. Rezultati diplomskega dela. 1.4 Cilji diplomskega dela narediti analizo obstoječega stanja vodenja proizvodnje; prikazati potek načrtovanja proizvodnje v informacijskem sistemu Largo; prikazati izvajanje analiz in pokalkulacij za posamezen izdelek; opis možnosti, ki jih ponuja informacijski sistem Largo pri načrtovanju in vodenju proizvodnje; predlogi za izboljšanje vodenja procesov; na reprezentativnem vzorcu izdelkov skupine A preveriti pravilnost postavljenega modela in njegovi pozitivni učinki. -2-

14 2 PREGLED STANJA OBRAVNAVANE PROBLEMATIKE V današnjem času hitrega tehnološkega razvoja je podjetje prisiljeno, da neprestano investira tudi v organizacijo proizvodnje. S tem namenom imajo nekatera podjetja izdelano natančno strategijo organizacije, kako na interni ravni z lastnimi znanji in izkušnjami, kar najhitreje uvesti nove metode vodenja organizacije. Osnovno izhodišče diplomske naloge je teoretična vsebina sledečih strokovnih literatur in spletnih strani: [1] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment. Maribor: Fakulteta za strojništvo, [2] Gaedke Klaus, Mörtl Johannes. Der Erfolgsfaktor: Betriebs Wirtschaft im Klein & Mittelbetrieeb. Graz: Technische Universität, [3] Günther Hans Otto. Produktions Management. Wien: Institut für Betriebswirtschaftslehre, [4] [ ] -3-

15 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo 3 PREDSTAVITEVV PODJETJA 3.1 Splošno Slika 3.1: Logotip podjetja VAR d.o.o. [16] Zasebno podjetje VAR d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1994 in s šestdesetimi zaposlenimi nadaljuje dolgoletno tradicijo orodjarstva v Gornji Radgoni. Inovativnost, kreativnost, pripravljenost za prilagajanje naročnikovim zahtevam in visoka kakovost, je skozi leta podjetju pri kupcih zagotovila status zanesljivega partnerja, ki s svojim znanjem in izkušnjami uspešno sodeluje pri razvoju in realizaciji najzahtevnejših orodij. S časom se je osnovna orodjarska dejavnost razširila tudi na serijsko proizvodnjo izdelkov, v največji meri za avtomobilsko industrijo. Njihovi kupci in uporabniki orodij, izdelkov in storitev postajajo partner v celotnem procesu snovanja, razvoja in zagotavljanja funkcionalnosti orodij, ter izdelkov. Inovativnost, kreativnost, ter prilagajanje naročnikovim zahtevam so torej njihova stalnica razvoja. Že dolgo niso le ponudniki izdelave orodij, temveč se želijo na trgu predstaviti in uveljaviti kot prilagodljiv in zanesljiv partner pri izdelavi orodij in izdelkov za najzahtevnejše uporabnike. VAR d.o.o. orodjarna serijska proizvodnja Slika 3.2: Delitev podjetja VAR d.o.o. -4-

16 Proizvodni program podjetja obsega: orodja za preoblikovanje pločevine najzahtevnejših izvedb; orodja za brizganje plastike; storitve mehanskih obdelav in meritev na CNC koordinatnem merilnem stroju; proizvode štancanja in brizganja plastike; točkovno varjenje sklopov; montažo različnih sklopov za avtomobilsko industrijo. Slika 3.3: Notranjost orodjarne podjetja VAR d.o.o. iz Gornje Radgone 3.2 Orodjarna Osnovno proizvodno dejavnost podjetja predstavlja izdelava visokokakovostnih orodij. Le-ta temelji na strokovnih izhodiščih, na uporabi sodobnih, računalniško vodenih obdelovalnih strojev, na natančni kontroli izdelkov, ter visoki usposobljenosti in izkušnjah vseh zaposlenih. -5-

17 Orodja so izdelana po lastni konstrukciji, s sodobno CAD/CAM programsko opremo (SOLIDWORKS/UNIGRAPHICS), kot tudi po konstrukciji naročnika in dostavljenem vzorcu. Slika 3.4: 3D konstrukcija orodja [4] Proizvodni program orodjarne tako obsega orodja za preoblikovanje pločevine najzahtevnejših izvedb velikosti 2000x1000 mm, kot so kombinirana oz. progresivna, rezilna, upogibna in vlečna orodja. Vedno večji delež pa predstavlja tudi izdelava orodij z integriranimi pripravami za varjenje in kovičenje. Nadalje ponujajo orodja za predelavo plastičnih mas v velikosti do 420x420 mm, kot so orodja za brizganje termoplastov in orodja za stiskanje in brizganje duroplastov. Pomembno skupino predstavlja tudi razvoj in izdelava prototipnih orodij/vzorcev ter kontrolnih priprav. Prednost ponudbe prototipnih orodij/vzorcev predstavlja predvsem kratek čas realizacije. -6-

18 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo Glavni kupci orodij danes večinoma prihajajo iz Avstrije in Nemčije, kamor podjetje izvozi skoraj 90% vseh izdelanih orodij. Arcont 2% Ostali 5% WGS 11% Magna Presstecec KWH 14% 16% Blau 22% Magna Heavy Stamping 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Slika 3.5: Delež posameznih kupcev orodij v letu 2010 [4] 3.3 Serijska proizvodnja Orodja iz osnovnega proizvodnega programa se razvijajo tako za zunanje kupce, kakor tudi za potrebe lastne serijske proizvodnje, kjer proizvajajo štancane in brizgane izdelke za avtomobilsko industrijo, elektronsko industrijo in še nekatere druge panoge. Za realizacijo proizvodnje so na voljo ekscentrične stiskalnice velikosti od 63 do 400 ton. Pri tem velja izpostaviti tudi preoblikovanje nerjavne pločevine, ki predstavlja pretežni del njihove proizvodnje. Proizvodnja brizganih izdelkov (do 200 g) se izvaja na računalniško krmiljenih brizgalnih strojih. Izdelki podjetja se vgrajujejo v vozila proizvajalcev Audi, BMW, Daimler, Ford, Volvo in Volkswagen. Nekaterim izmed naštetih, so tudi neposredni dobavitelj na montažne linije. V zadnjem času predstavljajo vedno večji delež izdelki z višjo dodano vrednostjo (štancani in dodatno varjeni sklopi avtomobilskih komponent). -7-

19 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo Slika 3.6: Serijska proizvodnja podjetja VAR d.o.o. Glavni kupec polizdelkov in končnih izdelkov podjetja VAR d.o.o. je podjetje Magna Steyr Fuel Systems iz Avstrije. Podjetje Magna Steyr Fuel Systems, ki je že kar nekaj časa pod okriljem podjetja Magna International je specializirano za izdelavo avtomobilskih rezervoarjev in avtomobilskih dolivnih sistemov. STS WGS Magna Heavy Stamping Elrad 1% 1% 1% 3% Ostalo 12% Magna Steyr Fuel Systems 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slika 3.7: Delež posameznih kupcev v serijski proizvodnji v letu 2010 [4] -8-

20 3.4 Ključni procesi v podjetju Slika 3.8: Medsebojni vplivi procesov v podjetju -9-

21 3.5 Organigram podjetja VAR d.o.o. Slika 3.9: Organigram podjetja -10-

22 3.6 Vizija podjetja Vizijo podjetja lahko na kratko razdelimo na naslednje sklope: postati prepoznavenn proizvajalec izdelkov in sklopov iz pločevine, za potrebe avtomobilske in druge industrije; razvijati kompetencee na področju varjenja in montaže, ter zagotoviti prehod k proizvodnji kompleksnejših sklopov; ohraniti kompetence projektiranja in proizvodnje orodij za preoblikovanje pločevine, z namenom ohranjanjaa fleksibilnosti in zagotavljanja strokovnega nadzora v primeru zunanje izvedbe razvoja/proizvodnje orodij, kakor tudi strokovne podpore procesom vzdrževanja orodij; osvojiti področje razvoja in proizvodnje vpenjalnih priprav, ter avtomatizacije proizvodnih procesov, za potrebe lastne serijske proizvodnje. Želja podjetja je, da še naprej ostane zanesljiv dobavitelj in partner svetovno znanih podjetij in korporacij s področja avtomobilske industrije in industrije ostalih tehničnih komponent. Slika 3.10: Logotipi najpomembnejših poslovnih partnerjev podjetja VAR d.o.o. -11-

23 4 NAČRTOVANJE IN VODENJE SERIJSKE PROIZVODNJE 4.1 Splošno Načrtovanje in vodenje serijske proizvodnje je kompleksno opravilo, ki zahteva ustrezno usposobljen kader in seveda napredno računalniško tehnologijo. Upravljanje proizvodnje se v najširšem smislu ukvarja s proizvodnjo dobrin oziroma izdelkov in storitev. Upravljanje proizvodnje je bilo širše sprejeto med leti 1930 in 1950, ko so številni psihologi in sociologi začeli opazovati človekovo obnašanje v delovnem okolju. Množično so se začele uporabljati tehnike, ki so se upirale na učinkovitost proizvodnje. Danes je proizvodni menedžment proces, ki združuje in spreminja različne vire, ki se uporabljajo v proizvodnji. Okvir in strukture upravljanja proizvodnje, na osnovi katerih se le ta upravlja prikazuje slika 4.1. Vsekakor se danes pri vodenju serijske proizvodnje uporabljajo sodobne metode, ki se ukvarjajo z naslednjimi področji: načrtovanje oziroma organiziranje proizvodnje; nadziranje proizvodnje; racionalizacija proizvodnje. Slika 4.1: Glavna področja načrtovanja proizvodnje -12-

24 Proizvodnja je tisti del organizacije oziroma podjetja, ki se ukvarja s transformacijo vloženega dela oziroma virov na vhodu v pozitivno naravnan učinek (izdelki) na izhodu iz proizvodnje. Shematično sestavo proizvodnega sistema in vseh podsistemov prikazuje slika 4.2. PROIZVODNI SISTEM RAZVOJ IZDELKA VLOŽEK: delovna sila, material, stroji, informacije, kapital. PROCES PROIZVODNJE: načrtovanje procesov, oskrba, nadzor proizvodnje. VZDRŽEVANJE UČINEK: proizvodi. TRAJNOST: kvaliteta, stroški. POVRATNA INFORMACIJA Slika 4.2: Shematično prikazan proizvodni sistem Proizvodnja je tisti del podjetja, ki proizvaja izdelke organizacije. Glede na velikost serij, ki lahko segajo od enega izdelka, do več milijonov izdelkov ločimo proizvodnjo na različne segmente, ki so prikazani na sliki

25 Slika 4.3: Vrste proizvodenj glede na velikost serij [17] Naloge organizacije proizvodnje predstavljata tako proces načrtovanja kot tudi proces vodenja. Pri obeh pa je seveda potrebno upoštevati dobavne roke in zmogljivosti proizvodnje. Medtem ko pri načrtovanju proizvodnje oblikujemo delo in posamezne delovne procese izdelave in montaže, pri vodenju proizvodnje načrtujemo potek dejavnosti v izdelavi in v okviru izvajanja naročila. Cilji vodenja proizvodnje so: usklajenost rokov; velika in istočasna izraba zmogljivosti; majhne zaloge v skladiščih; kratki pretočni časi; velika prožnost. Vodenje proizvodnje običajno poteka tako, da se naloge v proizvodnji razdelijo na primarne in sekundarne. VODENJE PROIZVODNJE primarne naloge sekundarne naloge Slika 4.4: Delitev nalog vodenja proizvodnje -14-

26 Primarne naloge v proizvodnji so naslednje: dolgoročno načrtovanje proizvodnega programa; srednjeročno načrtovanje proizvodnih potreb; kratkoročno načrtovanje in vodenje posameznih izdelav. Sekundarne naloge v proizvodnji so naslednje: usklajevanje naročil; proces skladiščenja; kontrola vodenja proizvodnje. Vsekakor lahko rečemo, da gre pri vodenju proizvodnje oziroma pri proizvodnem menedžmentu za preplet različnih področij (oddelkov) v podjetju. Najpomembnejša področja, ki so ključnega pomena za uspešno vodenje proizvodnje prikazuje slika 4.5. DESIGN PRODAJA RAZVOJ PROIZVODNI MENEDŽMENT MARKETING SUROVINE DISTRIBUCIJA PROIZVODNJA Slika 4.5: Krožni cikel proizvodnega menedžmenta -15-

27 Za začetek izdelave določenega izdelka je potrebna ideja, ki jo je potrebno realizirati in v veliki meri prilagoditi oziroma na novo ustvariti proizvodnjo. Danes pa je poleg dobre ideje potreben tudi dober design (metoda DFM), ki upošteva vsa ergonomska in okoljevarstvena načela. Po končanem življenjskem ciklu izdelka je le tega potrebno primerno razstaviti in razgraditi, zato je danes že od same ideje dalje inženir osredotočen tudi na recikliranje izdelka, kar pa seveda posledično neprestano uvaja nove tehnologije v samo proizvodnjo. Poleg vseh prej naštetih področij, pa sta danes najpomembnejša marketing in prodaja samega izdelka. Ta dva oddelka v podjetju sta ključnega pomena, saj predstavljata most med zadovoljnim kupcem na eni strani in podjetjem na drugi strani. Vendar pa ključ do uspeha še vedno ostaja v uspešnem sodelovanju vseh oddelkov v podjetju in neprestanem vlaganju v razvoj izdelkov z visoko dodano vrednostjo. -16-

28 5 INFORMACIJSKI SISTEM PERFTECH LARGO 5.1 Splošno Informacijski sistem Perftech Largo je programska oprema za izgradnjo učinkovitih integralnih informacijskih sistemov, ki omogoča: specifične rešitve v različnih panogah; preprosto in hitro prilagajanje specifičnih funkcij; postopno nadgrajevanje modulov v skladu s potrebami in z razvojem podjetja; enostavno interakcijo z internetom in drugimi programi. Slika 5.1: Pogovorno okno informacijskega sistema Perftech Largo [4] S programsko opremo Perftech Largo se lahko hitreje in kakovostnejše sprejemajo poslovne odločitve, oblikujejo poslovne strategije in obvladujejo poslovni procesi. -17-

29 Ključne značilnosti: večdimenzionalen pogled na podatke; zmožnost zahtevnega izračunavanja; pregled poslovanja posameznih profitnih centrov in stroškovnih mest; delo s časovnimi vrstami in modeliranje trendov; možnosti združevanja podatkov iz različnih podatkovnih virov. Ključne koristi za uporabnika: večja produktivnost in fleksibilnost vodstva, analitikov in posledično celotne organizacije zaradi hitrejšega dostopa do strateških informacij; hitrejši razvoj informacijskih rešitev in kakovostnejše delovanje službe za informatiko; hitrejši odziv na zahteve trga; uporabniku prijazen pregled in interpretacija informacij. -18-

30 5.2 Planiranje proizvodnje v podjetju VAR d.o.o. Planiranje proizvodnje zahteva dober pregled nad trenutnim stanjem procesov in pred tem potrjenim planom. Rezultati planiranja so razpisani delovni nalogi. Pri planiranju nam je informacijski sistem Largo v pomoč z različnimi možnostmi obdelave podatkov. Za razumevanje razlage in nastavitev je pomembno razumevanje materialnega toka in toka dokumentov. Tok dokumentov in materialni tok v podjetju VAR d.o.o. prikazuje slika 5.2. Slika 5.2: Materialni tok in tok dokumentov v podjetju VAR d.o.o. -19-

31 Proizvodnjo planiramo na podlagi prejetega naročila. Po prejemu naročila se vsi potrebni parametri avtomatsko vnesejo v informacijski sistem Largo. Naloga oddelka OPP je potem samo, da pravilno organizira vrstni red naročil in poskrbi za pravilno porazdelitev delovnih nalogov na posamezne delovne centre v proizvodnji podjetja. Vhodni parametri za obdelave so nastavljivi in jih vmesnik hrani za večkratno obdelavo: izbor vrste obdelav; nabor izpisov; omejitve vhodnih podatkov; nabor izhodnih podatkov. Rezultati obdelave so: rezervacije materiala v skladišču; zahtevki za nabavo; predlagan nabor delovnih nalogov s planiranimi datumi (terminski načrt). Ključne korake realizacije proizvodnje v informacijskem sistemu Largo prikazuje slika 5.3. Skladiščno poslovanje Planiranje proizvodnje Nabava Slika 5.3: Organizacija proizvodnje v podjetju VAR d.o.o. -20-

32 Diagram poteka; od prejema naročila, do končne dobave kupcu v podjetju VAR d.o.o. prikazuje spodnja slika. -21-

33 Slika 5.4: Diagram naročila proizvoda -22-

34 Za uspešno vodenje podjetja je na oddelku priprave proizvodnje potrebno pred samim zagonom serije pripraviti vrsto projektne dokumentacije. Začetek izdelave dokumentacije je sprožen takoj po prejemu kupčevega naročila, izdelava serije pa je potem terminsko planirana in se začne takoj, ko je v proizvodnji podjetja prostih dovolj proizvodnih kapacitet. Po končani seriji, še postopek izdelave dokumentacije ni končan. Običajno se na oddelku operativne priprave proizvodnje (OPP) izdelujejo še številne pokalkulacije, izračuni zalog, materiala, kapacitet, Primeri spremne dokumentacije, ki je nujno potrebna za realizacijo posamezne serije so razvidni iz prilog diplomske naloge (prejemnica, izdajnica, delovni nalog, delovni plan). Slika 5.5: Spremna dokumentacija v proizvodnji podjetja -23-

35 5.3 Planiranje proizvodnje na realnem primeru V nadaljevanju je prikazan proces planiranja proizvodnje za izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1. Proizvodnja tega izdelka teče v podjetju VAR d.o.o. že sedem let. Kljub nenehnim izboljšavam v vodenju proizvodnje, od samega kupčevega naročila do dostave so v procesu še vedno skrite rezerve. Podjetje VAR d.o.o. je ravno pred kratkim s podjetjem Magna Steyr iz Avstrije podaljšalo pogodbo za dobavo tega izdelka za naslednjih 7 let. Halter A Oben 28x16 Ford C1 se uporablja kot nosilec za bencinski dolivni sistem v avtomobilih Ford Focus. Slika 5.6: Izdelek Halter A Oben 28X16 Ford C1 [4] Potek delovnega procesa po prejemu naročila in vnos le tega v interni sistem podjetja prikazuje slika 5.7. Naročilo prejme in vodi oddelek operativne priprave proizvodnje (OPP). PREJEM NAROČILA IN VNOS V SISTEM PREGLED ZALOG IZDELAVA TERMINSKEGA PLANA IZDELAVA IZDELKA PRENOS DELOVNEGA NALOGA V PROIZVODNJO IZDELAVA DELOVNEGA NALOGA Slika 5.7: Izdelava potrebne dokumentacije po prejemu naročila -24-

36 Takoj po prejemu naročila iz podjetja Magna Steyr, ki je ob enem tudi končni kupec izdelka, se naročilo avtomatsko vnese v informacijski sistem Largo. Prenos naročila med obema podjetjema omogoča sistem elektronske izmenjave informacij, imenovan EDI. Elektronska izmenjava podatkov EDI se v podjetju uporablja za prenos raznovrstnih elektronskih dokumentov, od naročil, do prejemnic in izdajnic. Primera prejemnice in izdajnice prikazujeta prilogi 2 in 3. Po prejemu naročila iz kupčevega informacijskega sistema, je v informacijskem sistemu Largo mogoče voditi celotno evidenco prejetih naročil za določeno časovno obdobje (glej sliko 5.8), oziroma je moč naročila razporediti glede na naročene izdelke. Slika 5.8: Evidenca prejetih naročil v določenem časovnem obdobju [4] Pregled stanja proizvodnje in s tem potrebno nabavo materiala nam omogoča vrsta analiz in izpisov, eden od pomembnejših je Neto potrebe po materialih in polizdelkih, kjer pridobimo osnovne informacije o stanju prostih kapacitet v skladišču oziroma trenutnih zalogah materiala. Obdelavo podatkov zaženemo na naslednji način: Operacije Delovni nalog Delovni nalog Gumb: Generiranje "DelNal"; Gumb: Naročila; Gumb: Neto potrebe (označimo sistemski gumb). -25-

37 Slika 5.9: Generiranje delovnih nalogov [4] Pri procesu generiranja delovnih nalogov si lahko v pogovornem oknu informacijskega sistema Largo izberemo tudi številne kriterije, ki jih program upošteva pri nadaljnjih kalkulacijah. Slika 5.10: Postavitev kriterijev [4] -26-

38 V nadaljevanju je opisanih nekaj najpomembnejših funkcij v nastavitvenem oknu informacijskega sistema Largo. Izpis sumarne kosovnice izpiše sumarno kosovnico za izbrano skupino naročil, nalogov ali matičnih podatkov (sešteje vse količine v skupini); Izračun neto potreb izpiše izračun neto potreb materialov za izbrano skupino naročil, nalogov ali matičnih podatkov (sešteje vse količine v skupini); Izračun kapacitet izpiše izračun skupnih potrebnih kapacitet po delovnih centrih za izbrano skupino naročil, nalogov ali matičnih podatkov (sešteje vse količine v skupini); Upoštevaj tehnologijo 0 tega nivoja je kriterij, ki je vezan na matični podatek. Kriterij vpliva le ne izračun in prikaz kapacitet, ter posledično pri generiranju naloga na izbor postopkov želene tehnologije; Samo aktivni je kriterij, ki je vezan na podatek "Status" v kosovnici. označeno izračun se izvede le za idente po kosovnici, kjer je podatek "Status" vpisan kot "Aktiven" ali "Aktivna alternativa". Če ima ident v kosovnici vpisan "Status Neaktiven" ali "Neaktivna alternativa", potem se za ta ident izračun razpoložljivosti ne izvede (posledično identa ni na izpisih); neoznačeno izračun razpoložljivosti se izvaja za vse idente (ne glede na status v kosovnici); Upošteva izmet je kriterij pri izbiri katerega se pri izračunu potreb po materialih upošteva tudi izmet definiran v kosovnicah; izmet je definiran v procentih; Zaloge je kriterij pri izračunu katerega so upoštevane trenutne zaloge materialov in polizdelkov v skladišču; Rezervacije je kriterij pri katerem je upoštevana predvidena bodoča poraba materialov zajetih v rezervacijah do datuma neto potreb; Vse rezervacije je kriterij vezan na izbor rezervacij materiala za izračun glede na predvideni datum izdaje; Dobave so kriteriji pri katerem so upoštevane bodoče dobave do datuma neto potreb; -27-

39 Delovni nalogi (DN) so kriteriji pri izračunu katerih je upoštevana proizvodnja izdelkov (polizdelkov) do datuma neto potreb; Negativna razpoložljivost je kriterij vezan na omejevanje izračunane potrebe na sumarno količino; Količina pakiranja je kriterij vezan na podatek v MP (v nadaljevanju matični podatek): označeno neto izračun se zaokroži na količino pakiranja v MP; neoznačeno neto količina ni odvisna od količine pakiranja v MP. Vsi elementi strukture je izračun pri katerem so upoštevani vsi elementi kosovnice (polizdelki in materiali na vseh nivojih); Samo prvi nivo je izračun pri katerem so upoštevani samo materiali in polizdelki, ki vstopajo v izdelek na prvem nivoju strukture kosovnice; Samo vhodni elementi je izračun pri katerem so upoštevani samo vhodni materiali, ki vstopajo v strukturo izdelka na najnižjem nivoju kosovnice; Minimalna zaloga je kriterij vezan na podatek v MP pod zavihkom "Minimalna zaloga": označeno neto potrebe bodo večje in sicer morajo pokriti bruto količino in stanje zaloge do nivoja minimalne zaloge; neoznačeno minimalna zaloga ne vpliva na izračun neto potreb. Statistična poraba je kriterij, ki je vezan na konkretno stranko; Končna razpoložljivost je kriterij vezan na periodičen izračun razpoložljivosti ob vpisu kateregakoli dokumenta, ki vpliva na spremembo planskih podatkov; Neto količina: pri materialih je potrebna količina za naročilo v nabavi (aplikacija generira zahtevke za nabavo); pri polizdelkih in izdelkih je potrebna količina za naročilo v proizvodnjo (generiranje delovnih nalogov); Bruto količina je sumarna količina zmanjšana za število identov po kosovnici nadrejenih izdelkov, ki so izdelani in v skladišču. -28-

40 Sumarna količina predstavlja sumarno število identov za izdelavo / nabavo po kosovnici. Pri organizaciji proizvodnje je potrebno upoštevati vse zahteve kupca, v tem primeru zahteve podjetja Magna Steyr. Izdelek je potrebno izdelati iz točno določenega materiala, zato je pred samim pričetkom izdelave izdelkov potrebno zagotoviti zadostno količino materiala, ki je potreben za celotno serijo. V primeru, da količina materiala v skladišču ne bo zadostovala za celotno serijo izdelkov je potrebno material po potrebi tudi naročiti. Slika 5.11: Pregled neto potreb po materialih v skladišču [4] V tem primeru lahko iz programske kalkulacije na sliki 5.11 vidimo, da je potrebno naročiti samo manjšo količino materiala v vrednosti 337, za izdelavo celotne serije izdelkov (nosilcev), saj se večina materiala (oznaka materiala je HV) že nahaja v glavnem skladišču podjetja. Vendar je strategija podjetja pri naročanju materiala nekoliko drugačna. V primeru tega delovnega naloga podjetje ne bo naročilo za 337 materiala, ampak ga bo naročilo več. Kapaciteta materiala in porabo le tega v podjetju namreč regulirajo na podlagi diagrama porab materiala. Ker je po prejemu tega naročila zaloga materiala padla pod prag signalnih -29-

41 zalog z sig je bilo nujno potrebno ukrepati in naročiti zadostno količino materiala, da je bil prag minimalnih zalog presežen (glej sliko 5.12). Velik problem pri naročanju materiala je tudi rok dobave materiala t d, ki v veliki meri presega več kot 20 delovnih dni, zato je za podjetje nujno potrebno, da ima zaradi nepredvidenih situacij vedno na zalogi vsaj signalno zalogo materiala. Slika 5.12: Diagram porabe materiala Minimalna zaloga, ki pokriva potrebe proizvodnje v časovnem obdobju t z, če material ne prispe v predvidenem roku dobave t d se izračuna s pomočjo enačbe 5.1. = (5.1) Signalna zaloga, pri kateri je potrebno naročiti material se glasi: =( + ) (5.2) -30-

42 Optimalna velikost posameznega naročila (EOQ) je tista, ki omogoča, da je vsota letnih stroškov naročanja in letnih stroškov skladiščenja najnižja. Optimalna velikost posameznega naročila se izračuna s pomočjo enačbe 5.3. = (5.3) Pravočasno naročilo materiala in pravočasna dobava le tega sta za nemoten delovni potek (delovni potek izdelave prikazuje slika 5.13) in končanje celotne serije v predvidenem časovnem terminu ključnega pomena za uspešno izpolnitev kupčevega naročila. V primeru zamude pri dobavi izdelkov kupcu sledi plačilo iz predpogodbe predvidenih penalov in kar je za podjetje najhuje, izguba zaupanja poslovnega partnerja v prihodnje. slika Potek dela za izdelavo celotne serije izdelkov na oddelku serijske proizvodnje prikazuje NASTAVITEV STISKALNICE IN ORODJA PRIPRAVA MATERIALA IZSEKOVANJE DOBAVA PAKIRANJE RAZIGLEVANJE Slika 5.13: Delovni potek na oddelku serijske proizvodnje -31-

43 5.4 Terminsko planiranje Aplikacija po strukturi kosovnice predlaga razpis več postavk skupinskega delovnega naloga SDN (skupinski delovni nalog) in izdelek z ločenim PDN (proizvodni delovni nalog). Vse postavke združimo v SDN z ukazom: Slika 5.14: Programsko okno, kjer je mogoč proces terminskega planiranja [4] Postavka SDN je polizdelek oziroma zaključena faza izgradnje. Planiran datum zaključka izdelave končnega izdelka aplikacija prenese iz prodajnega naročila. Čas izdelave je pretočni čas prepisan iz tabele matičnih podatkov. Ostali datumi si sekvenčno sledijo po strukturi kosovnice pri vseh polizdelkih se upošteva pretočni čas zapisan v matičnih podatkih. S strani aplikacije predlagane datume lahko ročno popravimo in poljubno spremenimo terminski plan proizvodnje. Pri terminskem načrtovanju proizvodnje z informacijskim sistemom Largo je potrebno poudariti, da se le ta v podjetju trenutno ne izvaja s prej omenjenim informacijskim sistemom. Terminsko načrtovanje se trenutno izvaja s programskim paketom Microsoft Office Excel. -32-

44 5.5 Generiranje delovnih nalogov Slika 5.15: Programsko okno, kjer lahko generiramo delovne naloge [4] Po izvedenem ukazu se: generirajo delovni nalogi za izdelavo izdelkov in polizdelkov; generirajo zahtevki za nabavo; generirajo rezervacije materialov in polizdelkov. Informacijski sistem izračunava razpoložljivost identov, za katere se pričakuje, da bodo v prihodnosti uporabljeni. Poleg tega programska obdelava preverja tudi vse matične podatke, zato utegne trajati izračun nekoliko dalj časa. Poleg zaloge na dan izvedbe obdelave, so v razpoložljivosti zaloge upoštevani še delovni nalogi in nabavni nalogi, ki višajo razpoložljivo zalogo, ter rezervacije in naročila, ki razpoložljivo zalogo nižajo. -33-

45 6 IZVAJANJE POKALKULACIJ V INFORMACIJSKEM SISTEMU LARGO 6.1 Pokalkulacije v informacijskem sistemu Largo Informacijski sistem Perftech Largo nam poleg načrtovanja naročil, generiranja delovnih dokumentov in pregleda nad zalogami materiala v skladišču omogoča tudi pokalkulacije. V omenjenem primeru, s katerim sem se ukvarjal v podjetju lahko razberemo, da nam programski paket omogoča izračun porabljenih časov v posameznem oddelku podjetja. V preglednici 6.1 lahko vidimo, da je za naročeno serijo izdelkov Halter A Oben 28X16 Ford C1 bilo potrebnih 25,50 delovnih ur. Program je seveda izdelavo celotne serije razdelil na podsklope (oddelke), ki so potrebni za realizacijo celotne serije. Oddelka, ki sta vključena v izdelavo serije sta: oddelek štancanja; oddelek raziglevanja. Pri izpisu neto kapacitet po skupinah nam program upošteva tudi oddelka konstrukcije in logistike. Vendar je pri tem potrebno poudariti, da se čas konstruiranja orodij na oddelku konstrukcije ne upošteva, saj je konstruiranje orodja izvedeno samo enkrat in še to pred začetkom prvih serijskih izdelkov oziroma polizdelkov. Prav tako se ne upošteva čas logistike, saj delavec, ki je zaposlen na oddelku raziglevanja, opravlja proces logistike vzporedno s procesom raziglevanja. 505 KONSTRUKCIJA 523 LOGISTIKA 526 ŠTANCA PME 315T 1011 LINIJA ZA RAZIGLEVANJE RÖSLER Skupaj vsi DC NR01 0, ,000 0, ,000 8, ,000 17, ,000 25, ,000 Skupaj 0, ,000 0, ,000 8, ,000 17, ,000 25, ,000 Preglednica 6.1: Izračun neto kapacitet po posameznih oddelkih za izdelavo celotne serije -34-

46 Za izvajanje pokalkulacij je informacijski sistem Largo zelo primeren, saj nam omogoča spremljanje številnih parametrov kot so: načrtovane delovne ure; dejanske delovne ure; izračun realizacije (izračun odstopanja med planiranim in dejanskim stanjem); prihodki; odhodki, Primer pokalkulacije v informacijskem sistemu Largo prikazuje slika 6.1. Slika 6.1: Analiza delovnih nalogov v informacijskem sistemu Largo [4] -35-

47 6.2 Posnetek obstoječega stanja poti dokumentov Obstoječo stanje poti dokumentov v podjetju VAR d.o.o. prikazuje hodogram na spodnji sliki. SKUPŠČINA PODJETJA RAZVOJ letni plan razvojne spremembe PRODAJA plan in analize TEHNOLOGIJA naročila, spremembe letni plan, mesečni plan, tedenski plan tehnološke spremembe razvojne spremembe KOOPERACIJA DIREKTOR SERVIS storitve VAR naročila O P D operativna priprava dela STORNO! izdelava v VAR dodatna naročila dodatna in storno naročila delovni nalogi obvestilo proizvodnji materialna naročila spremni listi terminski listi zahtevnice kontrolne karte načrti NABAVA PROIZVODNJA Legenda: Vhodni dokumenti Izhodni dokumenti Posebni dokumenti Slika 6.2: Hodogram dokumentov v podjetju VAR d.o.o. -36-

48 7 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE OPERATIVNEGA PROCESA 7.1 Nenehno izboljševanje kakovosti v proizvodnji Učinkovitost sistema vodenja kakovosti se nenehno izboljšuje z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, ugotovitev presoj, analize podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov ter vodstvenega pregleda. Vodstvo na mesečnih sestankih določi cilje za izboljšave (opredeli procese ali proizvode, pri katerih je potrebno doseči izboljšave), da zagotovi stalno konkurenčnost podjetja. Izboljšave se nanašajo na: zniževanje stroškov poslovanja; skrajševanje časov izdelave; izboljševanje lastnosti proizvodov in procesov. Vse to podjetje izvaja z namenom povečevanja zadovoljstva odjemalcev oziroma doseganja pozitivnih učinkov pri odjemalčevi zaznavi kakovosti. 7.2 Nenehno izboljševanje organizacije V podjetju je potrebno nadgraditi proces nenehnega izboljševanja v okviru procesa vodenja. Proces vsebuje izboljševanja, ki vodijo k reviziji in izboljševanju obstoječih procesov, oziroma procesom izboljševanja z malimi koraki, v katerega so vključeni vsi zaposleni. 7.3 Izboljševanje procesa izdelave Izboljševanje proizvodnega procesa je potrebno vključiti v proces izdelave. Usmerjeno naj bo obvladovanje in reduciranje razpršenosti proizvodnih in procesnih karakteristik. 7.4 Korektivni ukrepi Dosledno je potrebno izvajati korektivne ukrepe, s katerimi se ugotavljajo vzroki neskladnosti. Morebitne napake zmanjšujemo in odpravljamo, da bi preprečili ponavljanje neskladnosti zaradi enakih vzrokov. -37-

49 Korektivni ukrepi vključujejo naslednje aktivnosti: identifikacijo neskladnosti; določitev vzrokov neskladnosti; takojšne ukrepe; dolgoročne ukrepe, oceno potreb po izvajanju ukrepov in določitev ukrepov, s katerimi preprečimo ponavljanje neskladnosti; izvedbo ukrepov; zapise opravljenih ukrepov; analizo učinkov opravljenih ukrepov. 7.5 Reševanje težav Vse težave je nujno potrebo reševati skladno z navodili za reševanje reklamacij in ravnanje v primeru neustrezne zunanje dobave v okviru procesa vodenja kakovosti. Vsako odstopanje rešujemo sistematično z uporabo 8D-poročila. 8D-poročilo je poročilo, s katerim v osmih korakih opišemo potek reševanja reklamacije in preprečevanje ponovitve napak. Primer takšnega poročila je v prilogah diplomskega dela (priloga 6). 7.6 Preprečevanje napak Za preprečevanje napak je v podjetju potrebno pogosteje uporabljati analizo možnih napak in njihovih vplivov (FMEA). 7.7 Vpliv korektivnih ukrepov Korektivne ukrepe je potrebno izvajati tudi na drugih podobnih procesih in proizvodih preko zapisov in aktivnosti z uporabo 8D-poročila. Pri pomembnejših odstopanjih na osnovi 8Dporočila izvedemo tudi ponovno ocenitev v posameznih segmentih FMEA metode. -38-

50 7.8 Načrtovanje prodaje in realizacija Primerjava planiranih in realiziranih finančnih ciljev podjetja je prav tako eden izmed pomembnejših pokazateljev, ki prikazuje trenutno situacijo v podjetju oz. predvideva kakšna bo prodaja v nekem določenem obdobju. Prav tako je razmerje med realiziranim in planiranim eden izmed pomembnejših pokazateljev, ki prikazuje kdaj je potrebno v podjetju ukrepati v smislu povečanja prodaje, novih investicij, dodatnega izobraževanja zaposlenih, dodatnega zaposlovanja, 2010 Obdobje 01/10-12/10 cilj dejansko 2011 Obdobje 01/11-12/11 Meje ukrepanja PRODAJA Prihodki [mio ] 3,808 4,031 4, % Prihodki prodaje novih izdelkov [ ] % Zadovoljstvo kupcev [ocena] 5,1 6,3 6,3 4,5 Prihodki prodaje domači trg [mio ] 0,266 0,730 1, % Prihodki prodaje tuji trg [mio ] 3,542 3,301 3, % Razmerje naročila / ponudbe pri orodjih [%] 14 14, % Interval spremljanja KAKOVOST Skupni stroški kakovosti [%] 4,60 1,98 4,50 2,00 % mesečno Stroški bremepisov [%] 0,50 0,24 0,50 1,00 % mesečno Prejete reklamacije [št.] mesečno Preventivni in korektivni ukrepi [št.] mesečno Sugestije ali inovacije [št.] letno SERIJSKA PROIZVODNJA Produktivnost [ ] % Število nadur na razpoložljive delovne ure [%] 2,0 1,5 2,0 +3 % Vrednost proizvodnje [mio ] 2,368 3,172 2, % ORODJARNA Produktivnost [ ] % Število nadur na razpoložljive delovne ure [%] 2,0 0,7 2,0 +3 % Vrednost proizvodnje [mio ] 1,440 1,235 0, % FINANČNO POSLOVANJE Gospodarnost poslovanja [%] % Dodana vrednost na zaposlenega [ ] % Dobiček iz poslovanja [ ] % Preglednica 7.1: Realizirani in planirani finančni cilji podjetja [4] letno letno letno letno -39-

51 7.9 Osvajanje novih proizvodov Za osvajanje novih izdelkov je potrebno v podjetju ustanoviti skupino ljudi (oddelek Prodaje), ki se bo ukvarjala z analizo tržišča in iskanjem potencialnih kupcev. Vse potrebne dejavnosti pri osvajanju novega proizvoda prikazuje slika

52 Slika 7.1: Diagram osvajanja novega proizvoda -41-

53 7.10 Posodobitve informacijskega sistema Largo Primer analize delovnih nalogov oziroma pokalkulacij v informacijskem sistemu Largo prikazuje slika 7.2. Slika 7.2: Primer analize DN v informacijskem sistemu Largo -42-

54 Obstoječe nastavitve v informacijskem sistemu Largo namreč pri izračunu planirane količine ur ne upoštevajo pripravljalno zaključnega časa t PZ. Zato bi bilo smiselno programski paket nadgraditi s podatki pripravljalno zaključnega časa za posamezni delovni center oziroma za posamezno serijo izdelkov. Zaradi obstoječih nastavitev v informacijskem sistemu Largo prihaja tudi do velikih odstopanj med načrtovanim številom delovnih ur in dejanskim porabljenim številom delovnih ur, kar slabo vpliva na realizacijo, ki večinoma presega zastavljene cilje. Primer analize delovnega naloga, kjer je realizacija med načrtovanim in dejanskim stanjem občutno večja od 100 % prikazuje slika 7.2. Za odpravo pomanjkljivosti bi bilo potrebno angažirati oddelek OPP, ki ima največ izkušenj na področju uporabe informacijskega sistema Largo Preizkušanje in analiza zavrnjenih proizvodov Vsa odstopanja preko 8D-poročil je potrebno spremljati in analizirati s ciljem preprečevanja ponovitve in skrajševanjem časov odzivnosti. Vsa odstopanja morajo biti formalizirana in odjemalcem vedno na razpolago za vpogled Preventivni ukrepi Vzpostaviti je potrebno postopke, s katerimi izločamo vzroke morebitnih neskladnosti. Pri novih aktivnostih ali večjih spremembah obstoječih procesov in proizvodov moramo opraviti analizo tveganja, s katero določimo možne vzroke neskladnosti. V največji meri je preventivne ukrepe potrebno izvajati v fazi razvoja skozi vključevanje interdisciplinarnih znanj v FMEA analizah, kjer skušamo v največji meri vnaprej izključiti vse možne vzroke za nastanek neskladnosti. Preko teh analiz pa morajo biti izoblikovani kriteriji, kasneje vključeni v posamezne kontrolne plane Načrtovanje materialnih kapacitet V podjetju je potrebno v prihodnosti s prilagoditvijo informacijskega sistema Largo vzpostaviti ustrezen nadzor nad trenutnim stanjem materialnih zalog v skladišču, ki bo zagotavljal nemoteno delovanje vseh DC v proizvodnji, zmanjšal sedanje zastoje in s tem povečal produktivnost serijske proizvodnje. -43-

55 8 POSTAVITEV IN PREIZKUS MODELA NA PRAKTIČNEM PRIMERU 8.1 Opis modela Model vodenja operativnega procesa mora upoštevati vse elemente proizvodnega procesa, tudi dokumentacijo, ki spremlja proizvodni proces in parametre posameznih elementov v proizvodnem procesu. Po prejetju naročila v podjetje (primer izpisa naročila kupcev je prikazan v prilogi 1) najprej steče operativni proces na oddelku prodaje, ki prejeto naročilo analizira, vnese v informacijski sistem Largo in informacijo o prejetem naročilu posreduje oddelkoma Tehnologije in OPP. Naročilo v podjetju je lahko posledica letnega prodajnega načrta, lahko pa je tudi izredno naročilo. Še posebej je kritično izredno naročilo, ki potrebuje posebno pozornost pri usklajevanju vseh parametrov od oddelka prodaje do končne izdelave. Ključnega pomena za uspešno vodenje operativnega procesa je medsebojna komunikacija med posameznimi oddelki (glej organigram na sliki 3.9) vključenimi v proces izdelave in pravočasno obveščanje o poteku posameznih aktivnosti. Po predaji informacije o prejetem naročilu oddelku Tehnologije je potrebno naročilo opremiti s: tehnično dokumentacijo; časovnimi normativi; predkalkulacijami. Podrobnejši prikaz spremne tehnične dokumentacije, nujno potrebne za pravilno delovanje strojev in procesov med samim izdelovalnim postopkom je prikazan v poglavju 8.5. Določiti je potrebno tudi primerne časovne normative na podlagi cikla stroja in norme operaterjev na stroju. Pri tem se tehnolog sklicuje na normative iz standardov, tabel, priporočila proizvajalcev strojev; za informativno osnovo pa lahko upošteva interne meritve in metode podjetja (rezultate interne MTO analize, ki sem jo izvedel med izdelavo diplomske naloge na DC štance PME 315T in oddelku štancanja prikazuje priloga 7). Prav tako je nujno potrebno preučiti transport materiala do delovnega mesta, med samimi delovnimi mesti (procesi) in tudi morebitno skladiščenje polizdelkov oziroma končnih izdelkov. Še posebej je potrebno pri načrtovanju transporta poskrbeti za čim krajšo -44-

56 transportno pot, vendar pri tem ne sme biti ogrožena varnost delavcev, zato je potrebno najti optimalen kompromis med transportno potjo in zadostno stopnjo varnosti (transportne poti v podjetju so prikazane v poglavju 8.7). Po zaključenem tehnološkem načrtovanju serijske proizvodnje na oddelku Tehnologije se aktivnosti načrtovanja preselijo na oddelek OPP. Na tem oddelku je potrebno pred samim začetkom izdelave celotne serije in lansiranjem delovnega naloga (DN) v serijsko proizvodnjo narediti naslednje aktivnosti: preveriti razpoložljivost kapacitet; preveriti stanje zalog materiala; za prejeto naročilo narediti DN. Pri tem je potrebno poudariti, da se proces terminiranja in preverjanja razpoložljivosti kapacitet v podjetju ne izvaja s programskim sistemom Largo, ampak se te aktivnosti usklajujejo sprotno na podlagi zasedenosti posameznih DC. Seveda pri tem prihaja do nepotrebnih zastojev, izgube časa in seveda do slabšega finančnega učinka serijske proizvodnje. Stanje zalog materiala se beleži v informacijskem sistemu Largo. V podjetju imajo namreč vedno na zalogi vsaj minimalno količino materiala, do procesa naročanja novega materiala pa pride že mnogo prej. Material mora oddelek OPP naročiti že pri signalni zalogi materiala (glej diagram zalog na sliki 5.12). Ohranjanje signalnih količin materiala v skladišču je nujno potrebno, saj je čakalna doba za nov material tudi več kot 20 delovnih dni, zato je ob nenačrtovanem izrednem naročilu le tega brez potrebnega materiala težko realizirati. Po končanem preverjanju zalog materiala in razpoložljivosti delovnih centrov oddelek OPP izdela delovni nalog (primer delovnega naloga prikazuje priloga 4). Delovni nalog se izdela v informacijskem sistemu Largo in je opremljen z vsemi nujno potrebnimi podatki o izdelku, načrtovanih urah izdelave in kosovnico. V nadaljevanju je delovni nalog lansiran v oddelek serijske proizvodnje. Vodja serijske proizvodnje poskrbi, da delovni nalog prispe do želenega DC in da se aktivnosti izdelave začnejo kakor hitro je možno. -45-

57 Takoj ko je DC nezaseden oziroma so aktivnosti prejšnjega DN zaključene, začne delavec z nastavitvijo preoblikovalnega orodja in štance. Nastavitev orodja je dolgotrajen proces, vendar nujno potreben, saj pravilna nastavitev parametrov zagotavlja želeno kakovost celotne serije izdelkov oziroma polizdelkov. Po končanem procesu izdelave polizdelka Halter A Oben 28X16 Ford C1 je potrebno le te prepeljati na oddelek raziglevanja. Pri tem je potrebno poudariti, da poteka transport zabojev v katerih so trenutno skladiščeni polizdelki s transportnim sredstvom oziroma viličarjem. Transportna pot med DC štance PME 315T in oddelkom raziglevanja (glej sliko 8.3) je zelo razgibana, zato je posebna pozornost med transportom še kako potrebna. Pri tem je potrebno poudariti da transportna pot vsekakor ni idealna, vendar je zaradi karakteristik poslopja serijske proizvodnje trenutna transportna pot edina možna varianta. Na oddelku raziglevanja sledi proces raziglevanja in sušenje polizdelkov. S procesom sušenja izdelkov je končana izdelava serije in delovni nalog se lahko zaključi. Pri tem je potrebno poudariti, da pakiranje in logistika izdelkov potekata že med samim procesom raziglevanja, ki je popolnoma avtomatiziran. Po zaključitvi delovnega naloga se le ta vrne na oddelek OPP, kjer sledijo pokalkulacije in izračuni uspešnosti naročila. Zelo pomembno je, da se informacije o uspešnosti naročila in finančni izid posredujejo na oddelek Tehnologije in k vodstvu podjetja. Oddelek tehnologije lahko iz uspešnosti naročila razvidi ali je potrebno obstoječ proces nadgraditi oziroma dopolniti in ali je morda obstoječi proces že v skladu z načrtovano realizacijo. Prav tako je pomembno, da finančni izid prispe do uprave podjetja, ki lahko na podlagi finančne bilance pravilno načrtuje mesečni oziroma letni poslovni načrt, ter morebiti predvidi nove investicije v odpravo pomanjkljivosti proizvodnega procesa, ter s tem poskrbi za boljši finančni učinek proizvodnje. -46-

58 8.2 Model operacij v procesu izdelave IZVAJALEC AKTIVNOST DOKUMENT Izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1 Oddelek Prodaje Oddelek OPP Oddelek Tehnologije NAROČILO TEHNOLOGIJA OPP - operacije; - faze; - norme; - plan kontrole; - predkalkulacije. - načrtovanje proizvodnje TERMINSKI PLAN Oddelek Serijske proizvodnje Oddelek OPP IZVEDBA NAROČILA USPEŠNOST NAROČILA FINANČNI IZID - razporeditev DN na strojih (DM) POKALKULACIJE - čas (t 1 ), - stroški. - izdelava TEHNOLOGIJA, VODSTVO POSLOVNI NAČRT Slika 8.1: Model prikazan na praktičnem primeru -47-

59 8.3 Stroškovna kalkulacija Preglednica 8.1 prikazuje primer stroškovne predkalkulacije za izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1. V stroškovni kalkulaciji so izračunani vsi potrebni parametri za določitev lastne cene pri enoizmenskem in dvoizmenskem delu. STROŠKOVNA KALKULACIJA OB Datum: Naziv izd.: Halter A Oben 28x16 Ford C1 Št. izdelka: Št. Podatek Enota Opomba Obdelovalni stroj Štanca PME 315T 1 izmena 2 izmeni 1 Število kosov v seriji kos/ser Število serij na leto ser/leto Normativni čas min/kos 0,0213 0, Pripravljalno-zaključni čas min/ser Nabavna vrednost stroja Priključna moč stroja kw (priključn e moči) 15,25 15,25 7 Površina delovnega mesta m Amortizacijska doba leta Koristna kapaciteta stroja h/leto Odpis /h 11 Obresti (10 %) /h 12 Stroški vzdrževanja (8 %) /h Stroški prostora 2 m leto Stroški ( ) energije kwh 2 ( 5) ( 8) ( 9) (5) (9) 100 (9) 120 /h (9) 0,13 /h 6) 0, 13 8,16 4,08 6,12 3,06 (5) 8 9,79 4,89 ( 7) ,12 7,06 ( 1,98 1,98 15 Stroški orodja /h 1,9 1,9 16 Stroški na stroju /h ( 10) + ( 11) + ( 12) + ( 13) ( 14) ( 15) ,07 22,97-48-

60 17 18 Bruto osebni dohodek delavca Dodatni stroški (izmet,...) (5 %) /h 7,2 7,2 /h 1,8 1,8 19 Stroški delovnega mesta /h ( 16) + ( 17) + ( 18) 51,07 31,97 20 Stroški po kosu /kos ( 3) ( 19) 0,018 0, Stroški namenskih vpenjalnih naprav in specialnih orodij Stroški programiranja (NC) / / 23 Stroški priprave (pri 1. seriji) 24 Stroški priprave po kosu /kos /kos ( 21) + ( 22) ( 1) ( 2) ( 4) ( 19) 60 ( 1) 0,003 0,003 0,0034 0, Stroški izdelave /kos ( 20) + ( 23) + ( 24) 0,0244 0, Posebni stroški obdelave (raziglevanje) /kos 0,015 0, Skupni izdelovalni stroški /kos ( 25) + (26) 0,0394 0, Masa surovca (bruto) kg/kos 0,068 0, Cena enote materiala /kg 2,808 2, Manipulacijski dodatek % (30) 31 Stroški materiala /kos ( 28) (29) (1 + ) 0,21 0, Dodatek za splošne proizvodne stroške (30%) /kos ( 27) 30 0,011 0, Dodatek za stroške uprave in prodaje (20 %) /kos ( 27) ,0074 0, Lastna cena (brez DDV) /kos ( 27) + ( 31) + ( 32) + ( 33) 0,265 0,255 Izdelal: Datum: Prejel: Irgolič Datum: Preglednica 8.1: Stroškovna predkalkulacija za izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1-49-

61 8.4 Primer stroškovne predkalkulacije v informacijskem sistemu Largo Informacijski sistem Largo nam omogoča, da že pred izdelavo same serije izračunamo stroške celotne serije in s tem posledično tudi lastno ceno posameznega izdelka. Primer izračuna lastne cene izdelka prikazuje preglednica 8.2. Iz primerjave lastnih cen izračunanih s pomočjo informacijskega sistema Largo in iz izračunov v preglednici 8.1 je razvidno, da je razlika v lastni ceni izdelka zelo majhna. VAR d.o.o. STROŠKOVNA KALKULACIJA IZDELKA Tip cene 1: DNC Tip cene 2: DNC Datum cene: Izdelek: 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 Varianta:* Teža [kg]: 0,068 Material Šifra Naziv EM Količina Cena Vrednost Delež [%] 836 TRAK 1,5 X HV KG 0,0864 2,8080 0, , PRIREZ 1200 X 800 KOS 0,0006 0,4650 0,0003 0, NALEPKA EMB. UNIVER. KOS 0,0001 0,0613 0,0000 0, SPREMNI-KONT. LIST KOS 0,0001 0,0167 0,0000 0,001 Skupaj: 0, ,000 Delo Šifra Naziv DC Količina Cena Vrednost Delež [%] AVTOMATSKO ŠTANCANJE 526 0, ,000 0, , RAZIGLEVANJE , ,000 0, , PAKIRANJE 523 0, ,0165 0,0000 0,000 Skupaj: 0, ,000 Nastavitev 0,002 Skupaj stroški na kos 0,268 Preglednica 8.2: Stroškovna kalkulacija izdelka v programskem paketu Largo -50-

62 8.5 Tehnološka dokumentacija Za uspešno upravljanje s stroji je v proizvodnem procesu nujno potrebno delovno mesto opremiti z nastavitvenimi listi strojev. Primer nastavitvenih listov za štanco PME 315T in raziglevalno linijo Rösler (dva DC na katerih se izdeluje izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1) prikazujeta razpredelnici 8.2 in razpredelnica 8.3. NASTAVITVENI LIST OB Datum: Izdelek: HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 Št. izdelka Largo Delovna operacija Oznaka Stroj: PME 315T nastav. 368 Avtomatsko štancanje lista Št. DC 526 NL Številka orodja 2093 NASTAVITVENI PARAMETRI ŠTANCE Pah Priporočeno število udarcev/minuto 46 Priporočen hod [mm] 55 Višina orodja [mm] / Podajanje Korak podajanja [mm] 90 Mazanje Tip maziva: FST4 ILOFORM Opombe: Opombe operaterja: Pozicije Priprave in orodja 1 prijemala za pritrditev zgoraj (8 kos) 2 orodna omarica Izdelal: Irgolič Datum: Oznaka spremembe Dne: Izdelal: Irgolič Prejel: Datum: Opombe: x Preglednica 8.3: Nastavitveni list za štanco PME 315T -51-

63 NASTAVITVENI LIST Izdelek: HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 Št. izdelka Largo Delovna operacija 368 Raziglevanje Tip kamna: RSS 15/18 S Polnitev izdelkov: Čas obdelave: 20 min Vrsta sita: 1 Stroj: Linija za raziglevanje RÖSLER Oznaka nastav. lista Št. DC 1011 NL Slika 1: Tip brusilnega kamna RS15/18S Slika 2: Izdelek Opombe operaterja: Ozn. oz. ident Priprave in orodja Ozn. oz. ident Merila oz. kontrolne priprave C-karta Izdelal: Irgolič Datum: Podpis: Prejel: Datum, podpis: Označba Opombe: spremembe x x x Dne Preglednica 8.4: Nastavitveni list za proces raziglevanja -52-

64 8.6 Terminski plan Po prejemu naročila na oddelek OPP je potrebno takoj terminsko uskladiti delovne naloge in določiti začetek izvajanja naročila (terminsko planiranje). Terminiranje delovnih nalogov in delovnih centrov v serijski proizvodnji trenutno poteka s pomočjo programskega paketa Microsoft Office Excel. ŠTANCA PME 315T Št. DN Largo št. izdelka Naziv izdelka Količina Datum odpreme Planiran čas izdelave SCHOTBLECH LI , BEFESTIGUNGSWINKEL LI , BEFESTIGUNGSWINKEL RE , HALTER GURTUMLENKER LI , HALTER GURTUMLENKER RE , ERDUNGSLASCHE E , HALTER F , HALTER ANSCHLAG LI , HALTER ANSCHLAG RE , HALTER F , LOWER BRACKET ,0 Skupaj: 70,0 Preglednica 8.5: Datumsko terminiranje na DC štance PME 315T Trenutno se v podjetju VAR d.o.o. terminiranje ne izvaja s pomočjo informacijskega sistema Largo. Prednost informacijskega sistema Largo pred programskim paketom Microsoft Office Excel je vsekakor v boljši preglednosti obremenitve posameznih delovnih centrov in delovne sile, ki manipulira z njimi. Za boljše terminiranje delovnih nalogov bo potrebno v prihodnosti izobraziti ustrezno usposobljeno delovno silo v podjetju, oziroma ustanoviti delovno mesto terminerja. -53-

65 8.7 Logistika Eden izmed pomembnejših procesov v podjetju je logistika. Med izdelavo celotne serije izdelkov je potrebno delovni center oskrbovati z materialom (kolut). Pot materiala iz skladišča, do štance PME 315T prikazuje slika 8.2. Transportna pot je precej zapletena, vendar je zaradi postavitve ostalih DC in karakteristike zgradbe predvidena pot trenutno najboljša možna rešitev. Transportno pot iz oddelka štancanja na oddelek raziglevanja prikazuje slika 8.3. Ta pot je prav tako precej zapletena, vendar je brez dodatnih investicij in premestitve posameznih oddelkov trenutno ni moč spremeniti. POT MATERIALA Slika 8.2: Pot materiala v oddelku serijske proizvodnje do DC štance PME 315T -54-

66 Slika 8.3: Transportna pot izdelkov iz oddelka štancanja na oddelek raziglevanja -55-

67 8.8 Pokalkulacija Skupne fiksne stroške za izdelavo serije izdelkov na DC štanca PME 315T prikazuje preglednica 8.5. Med fiksne stroške spadajo naslednji parametri: odpis; obresti; stroški vzdrževanja; stroški prostora; stroški orodja; stroški namenskih vpenjalnih priprav in specialnih orodij; dodatek za splošne proizvodne stroške; dodatek za stroške uprave in prodaje. Št. Podatek Enota Trajanje serije t N Opomba 1 izmena 2 izmeni 1 Odpis /h 8,4 h 68,544 34,272 2 Obresti (10 %) /h 8,4 h 51,408 25,704 3 Stroški vzdrževanja (8 %) /h 8,4 h 82,152 41,076 4 Stroški prostora 120 /h 8,4 h 118,608 59,304 2 m leto 5 Stroški orodja /h 8,4 h 15,96 15,96 6 Stroški namenskih vpenjalnih naprav in specialnih orodij Dodatek za splošne proizvodne stroške (30%) /kos x kos Dodatek za stroške uprave in prodaje (20 %) /kos x kos SKUPNI FIKSNI STROŠKI 1888, ,316 Preglednica 8.6: Seznam fiksnih stroškov izdelave pri seriji izdelkov -56-

68 Skupne variabilne stroške za izdelavo serije izdelkov na DC štanca PME 315T prikazuje preglednica 8.6. Med variabilne stroške spadajo naslednji parametri: stroški energije; bruto osebni dohodek delavca; dodatni stroški (izmet); stroški priprave (pri 1. seriji); stroški materiala. Št. Podatek Enota 1 Stroški energije ( ) Trajanje serije t N Opomba 1 izmena 2 izmeni 0,13 /h 8,4 h 16,632 16,632 kwh 2 Bruto osebni dohodek delavca /h 8,4 h 60,48 60,48 3 Dodatni stroški (izmet, ) (5 %) /h 8,4 h 15,12 15,12 4 Stroški priprave (pri 1. seriji) /kos kos Stroški materiala /kos kos SKUPNI VARIABILNI STROŠKI 6482, ,232 Preglednica 8.7: Seznam variabilnih stroškov izdelave pri seriji izdelkov Planirano in dejansko porabljeno količino delovnih ur za izdelavo serije izdelkov Halter A Oben 28X16 FORD C1 prikazuje tabela 8.7. Delovni center Plan. kol. ur Real. kol. ur Štanca PME 315T 8,4 15,5 Raziglevalna linija Rösler 17,1 25 Preglednica 8.8: Planirana in realizirana količina delovnih ur Pri tem je potrebno poudariti, da do razlike med planirano in realizirano količino delovnih ur prihaja zaradi nepravilne nastavitve informacijskega sistema Largo. Program namreč ne upošteva pripravljalno zaključnih časov t PZ. Poleg tega je prišlo pri realizaciji DN na podlagi katerega je potekala analiza (glej preglednico 8.7) do loma orodja, kar lahko smatramo kot nezaželeno motnjo v delovnem procesu. Vendar informacijski sistem Largo -57-

69 zaradi predhodno nastavljenih parametrov onemogoča, da bi pri pokalkulaciji odšteli ves izgubljen čas zaradi nepredvidenega zastoja. Finančno realizacijo za izdelavo serije kos podaja enačba 8.1 = (8.1) =0, =9.900 Graf stroškov, ki bi nastali pri načrtovanem številu ur (preglednica 8.7) za izdelavo serije izdelkov. Slika 8.4: Graf stroškov pri načrtovani realizaciji Pri tem je potrebno poudariti, da so v podjetju že začeli s spreminjanjem nastavitev v informacijskem sistemu Largo. Nove nastavitve bodo upoštevale pripravljalno zaključne čase t PZ in nepredvidene situacije kot so lom orodja. S tem se bo pri pokalkulacijah bistveno zmanjšala razlika med planirano in dejansko porabljeno količino delovnih ur (glej primer DN, kjer je prišlo do loma orodja v preglednici 8.8). -58-

70 Analiza delovnih nalogov Delovni nalog št. PDN HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 Pl. datum začetka: Obračun materiala: Plan. kol Vred. pl. kol Izd. kol. Real. Vred. iz. kol. Šifra Naziv EM1 EUR EM1 EUR 836 TRAK 1,5 X HV 2670,00 kg 7.209, ,00 117, ,00 Skupaj material: 7.209, ,00 Obračun izdelkov: Šifra Naziv Planirana količina [kos] Izdelana količina [kos] Real % Vrednost EUR 368 HALTER A OBEN 28X , ,00 101, ,00 Skupaj izdelki: ,00 Skupaj izdelki: Obračun dela DELOVNI CENTER DELOVNA SILA Vrednost Šifra DC Naziv Plan. kol. ur Real. kol. ur Plan. kol ur Real. kol. ur Real. EUR 526 ŠTANCA PME 315T 8,4 13,0 8,4 15, , RAZIGLEVANJE 17,1 25,0 17,1 25, ,00 Skupaj delo: 1.245,00 Odhodki Vrednost [EUR]: 9.750,00 Prihodki Vrednost [EUR]: ,00 Realizacija (prihodki odhodki) Vrednost [EUR]: 315,00 Vrednost [EUR]: Pokritje Pokritje [%]: 3,13 Preglednica 8.9: Analiza delovnega naloga v informacijskem sistemu Largo -59-

71 Preglednica 8.9 prikazuje seznam dejanskih fiksnih stroškov, ki so se zaradi večje dejanske realizacije povečali (za primerjavo glej preglednico 8.5). Št. Podatek Enota Trajanje serije t N Opomba 1 izmena 2 izmeni 1 Odpis /h 15,5 h 126,48 63,24 2 Obresti (10 %) /h 15,5 h 94,86 47,43 3 Stroški vzdrževanja (8 %) /h 15,5 h 151,745 75,795 4 Stroški prostora 120 /h 15,5 h 218,86 109,43 2 m leto 5 Stroški orodja /h 15, 5h 29,45 29, Stroški namenskih vpenjalnih naprav in specialnih orodij Dodatek za splošne proizvodne stroške Dodatek za stroške upra in prodaje (30%) /kos x kos (20 %) /kos x kos SKUPNI FIKSNI STROŠKI 2173, ,35 Preglednica 8.10: Seznam dejanskih fiksnih stroškov pri izsekovanju Prav tako so se zaradi večjega obsega delovnih ur povečali dejanski variabilni stroški (za primerjavo glej preglednico 8.6). Št. Podatek Enota 1 Stroški energije ( ) Trajanje serije t N Opomba 1 izmena 2 izmeni 0,13 /h 15,5 h 30,69 30,69 kwh 2 Bruto osebni dohodek delavca /h 15,5 h 111,6 111,6 3 Dodatni stroški (izmet, ) (5 %) /h 15,5 h 27,9 27,9 4 Stroški priprave (pri 1. Seriji) /kos kos Stroški materiala /kos kos SKUPNI VARIABILNI STROŠKI 6560, ,19 Preglednica 8.11: Seznam dejanskih variabilnih stroškov pri izsekovanju -60-

72 Graf dejanskih stroškov, ki so nastali pri realiziranem številu ur (preglednica 8.7) za izdelavo serije izdelkov prikazuje slika 8.5. Kot je bilo že prej omenjeno je pri izdelavi celotne serije prišlo do loma orodja, zaradi česar se je močno povečalo število delovnih ur. Zaradi nepravilne nastavitve informacijskega sistema in neupoštevanja časa za nepredvidene situacije se je zaradi tega močno povečala realizacija, zmanjšal pa se je dobiček. Slika 8.5: Graf dejanskih stroškov Pri primerjavi grafov stroškov na slikah 8.4 in 8.5 je razvidno, da podjetje še vedno kljub lomu orodja in večurnemu zastoju celotne serije ustvarja dobiček. Vendar se je prag pokritja premaknil iz na kosov, prav tako se je zmanjšal finančni izid celotne serije. -61-

73 8.9 Izračun uspešnosti naročila Po izdelavi celotne serije je zaželeno, da se naredi izračun uspešnosti naročila. S tem lahko preverimo, če izdelava določenega izdelka prinaša izgubo oziroma dobiček. V primeru izgube je vsekakor potrebno čim prej obvestiti oddelek Tehnologije, ki mora ustrezno ukrepati z izboljšavo delovnega procesa, nastavitvijo parametrov, norm, Primer izračuna uspešnosti naročila na podlagi delovnega naloga za izdelavo izdelka Halter A Oben 28x16 Ford C1 (preglednica 8.8) je prikazan v nadaljevanju. Izračun celotnih prihodkov: Pri izračunu je upoštevana prodajna cena 0,33 /kos. = (8.2) =0, =9.900 Izračun skupnih stroškov: = + (8.3) Skupni planirani stroški na eno izmeno so (podatki so dobljeni iz preglednic 8.5 in 8.6): =1888, ,232 =8370,988 Skupni dejanski stroški na eno izmeno so (podatki so dobljeni iz preglednic 8.9 in 8.10): =2173, ,190 =8733,580 Izračun dejanskega učinka: = (8.4) = ,580 =1,

74 Izračun norma učinka: = (8.5) = ,988 =1,183 Izračun ekonomskega učinka: = 100 % (8.6) = 1, %=95,8% 1,183 Izračun ekonomskega učinka nam pokaže, da je le ta manjši od 100 %. Vsekakor nam ta podatek, da vedeti, da je potrebno celoten proizvodni proces izboljšati oziroma pri tem konkretnem primeru s preventivnim vzdrževanjem orodja poskrbeti, da ne bo prihajalo do motenj (lomov orodja). V sklopu izdelave diplomske naloge je prav tako bila narejena analiza 24 DN, ki so se izvajali na DC štance PME 315T. V sklopu analize je bil izračunan ekonomski učinek posameznega delovnega naloga. Dobljeni rezultati so podani v preglednici Povprečen ekonomski učinek na DC štance PME 315T je 98,9 %. Štanca PME 315T Št. DN Naziv izdelka Količina Planiran čas Ekonomski [kos] izdelave [h] učinek [%] HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,1 99, LOWER BRACKET ,3 95, HALTER F ,2 99, SCHOTBLECH LI ,0 96, SCHOTBLECH RE ,0 100, BEFESTIGUNGSWINKEL LI ,0 97, BEFESTIGUNGSWINKEL RE ,0 101, HALTER GURTUMLENKER LI ,0 98, HALTER GURTUMLENKER RE ,0 97, HALTER F ,4 100,1-63-

75 15935 ERDUNGSLASCHE E ,0 102, HALTER F ,8 98, HALTER F ,6 99, HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,7 97, HALTER ANSCHLAG RE ,0 99, HALTER ANSCHLAG LI ,0 101, ERDUNGSLASCHE E ,2 96, HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,6 98, HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,3 99, HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,8 101, HALTER F ,3 99, HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,3 98, HALTER F ,6 97, LOWER BRACKET ,0 96,9 Povprečen ekonomski učinek: 98,9 % Preglednica 8.12: Rezultati analize delovnih nalogov Slika 8.6 prikazuje grafično normalno porazdelitev DN, ki so se izvajali na DC štanca PME 315T (uporabljene so vrednosti iz preglednice 8.11). Slika 8.6: Normalna porazdelitev DN glede na povprečni ekonomski učinek -64-

76 9 ZAKLJUČEK Iz diplomskega dela je moč razbrati, da je vsak delovni proces v serijski proizvodnji potrebno temeljito preučiti, ne glede na to, ali gre za ustaljen proces ali povsem nov proces. Pri obeh je ključnega pomena racionalizacija, ki na koncu temeljito vpliva na finančni izid poslovanja. Za doseganje konkurenčnosti na domači kot globalni ravni je potrebno nenehno vlaganje v tehnološki park podjetja. Vendar pa se je v zadnjem času izkazalo, da strojna oprema brez uspešnega naprednega vodenja sama po sebi ne prinaša dobička, zato je danes nujno potrebno, da podjetje uporablja napredno programsko opremo. Z napredno programsko opremo se namreč bistveno izboljša možnost terminiranja DN, izračun prostih delovnih kapacitet, zalog materiala, predvidevanje zastojev, Vse to pa bistveno pripomore k boljši zasedenosti strojev, večji produktivnosti in kar je najpomembneje hitri izvedi naročil za kupca. Danes mora biti podjetje pred vsakim izrednim nenačrtovanim naročilom v nenehni pripravljenosti, da čim prej ustreže zahtevam kupca. S tega vidika je načrtovanje proizvodnje zelo zahtevno. Zato je nujno potrebno, da podjetje uporablja moderne pristope načrtovanja oziroma vodenja proizvodnje od samega vhoda materiala v skladišče podjetja, do dobave končnega izdelka (izvedbe naročila) kupcu. Vsekakor je za podjetje smotrno, da morebitne izgube na DC kar se da hitro odkrije in po možnosti z izboljšanjem tehnologije odpravi. Vendar pa ni nujno, da se z izboljšanjem tehnologije poveča finančni učinek, saj napredna tehnologija običajno zahteva velike začetne finančne vložke, kar pa je seveda velik zalogaj za še tako uspešno podjetje. Kljub vsej tehnologiji pa je še vedno človek tisti, ki opravlja večino delovnih procesov v proizvodnji. Zato je prvotnega pomena, da delavci s svojimi nadrejenimi uspešno komunicirajo in s tem pomagajo k hitrejšemu izvajanju delovnih procesov v proizvodnji in boljšemu ekonomskemu učinku le te. -65-

77 10 SKLEP Predlogi izboljšav podani v diplomski nalogi so se v podjetju že začeli deloma izvajati. Pri načrtovanju normativov v proizvodnji je prihajalo do prevelikega odstopanja med planirano in dejansko realizirano količino delovnih ur. Glavni razlog za to je bila napačna nastavitev informacijskega sistema Largo. Le ta pri predkalkulaciji (planiranju) posamezne serije ni upošteval pripravljalno zaključnih časov t PZ na posameznem DC, zaradi česar je neprestano prihajalo do večje količine dejansko porabljenih delovnih ur, kar je posledično vodilo k realizaciji, večji od 100 %. Z upoštevanjem pripravljalno zaključnih časov se je razmerje med planiranim in realiziranim precej zmanjšalo in v veliki meri približalo želenim 100 %. Podan predlog bo vsekakor pozitivno vplival na vodenje proizvodnje kot tudi na končni finančni učinek posameznih DC. Ena izmed pomembnejših ugotovitev je tudi ta, da je v podjetju na oddelku OPP nujno potrebno vzpostaviti delovno mesto terminerja. V podjetju se trenutno ne terminira oziroma je le to precej pomanjkljivo. Naročila se namreč izvajajo po principu "nujnosti". Vsekakor je terminiranje s stališča zmanjševanja stroškov zelo zaželeno, saj vnaprej predvidi morebitne zastoje in primerno načrtuje zasedenost posameznih delovnih centrov. Pri uvedbi delovnega mesta terminerja, bi le ta v podjetju imel vso potrebno programsko opremo, saj informacijski sistem Largo omogoča zelo dobro načrtovanje in usklajevanje posameznih delovnih nalogov, kar je tudi prikazano v diplomski nalogi. S tega vidika podjetje ne bi imelo dodatnih finančnih stroškov pri nakupu nove programske opreme. Pri postavitvi modela operativnega izvajanja procesov je bil v diplomski nalogi predvsem poudarek na povratni informaciji. Velikokrat se namreč v podjetju pripeti, da oddelka Tehnologije in OPP nimata prave informacije oziroma niti ne vesta kaj se v proizvodnji pravzaprav dogaja. Zato je ključnega pomena, da se v podjetju vzpostavi konstanten model komuniciranja med oddelki razvoja, tehnologije, serijske proizvodnje, OPP in službe kakovosti, ki so ključni pri realizaciji posameznih naročil. Prav tako je o vsem dogajanju v podjetju nujno potrebno obveščati upravo podjetja, ki lahko na podlagi prejetih informacij pravilno oblikuje poslovni načrt podjetja. -66-

78 S primernim vodenjem proizvodnje, ki vključuje morebitne nepredvidljive dogodke kot je npr. prejem nenačrtovanega naročila se lahko podjetje dolgoročno izogne številnim zastojem pri realizaciji posameznih DN, kar je trenutno tudi zelo pereč problem v podjetju. Eden izmed pomembnejših načinov upravljanja z zalogami materiala je tudi načrtovanje s pomočjo informacijskega sistema Largo. Trenutno v podjetju VAR d.o.o. načrtujejo zaloge s tem programskim paketom, vendar je med izdelavo diplomske naloge bilo ugotovljeno, da se samo načrtovanje še da izboljšati. Informacijski sistem ima namreč pomanjkljivost, da uporabnika, v tem primeru planerja ne opozori, kdaj je bila presežena dovoljena kritična zaloga, zato velikokrat prihaja do prepoznega naročila novega materiala, kar posledično pomeni tudi kasnejšo možnost izvedbe naročila za znanega kupca. V diplomski nalogi je vsekakor predstavljenih nekaj manjših, vendar pomembnih predlogov, ki bodo pozitivno pomagali pri zmanjševanju stroškov in racionalizaciji proizvodnje. Vendar se je pri tem potrebno zavedati, da je racionalizacija kontinuiran proces, ki se mora nenehno prilagajati željam kupcev na eni strani in željam podjetja na drugi strani. -67-

79 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV Literatura [1] Buchmeister Borut, Polajnar Andrej. Priprava proizvodnje za delo v praksi: univerzitetni učbenik. Maribor: Fakulteta za strojništvo, [2] Gaedke Klaus, Mörtl Johannes. Der Erfolgsfaktor: Betriebs Wirtschaft im Klein & Mittelbetrieeb. Graz: Technische Universität, [3] Günther Hans Otto. Produktions Management. Wien: Institut für Betriebswirtschaftslehre, [4] Interni viri v podjetju VAR d.o.o. [5] Leber Marjan, Polajnar Andrej. Študij dela za delo v praksi: univerzitetni učbenik. Maribor: Fakulteta za strojništvo, [6] Polajnar Andrej. Priprava proizvodnje: univerzitetni učbenik. Maribor: Fakulteta za strojništvo, [7] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment: univerzitetni učbenik. Maribor: Fakulteta za strojništvo, [8] Zapiski mentorja [9] Zapiski predavanj Upravljanje proizvodnje Svetovni splet [10] Keith Lockyer. Production and Operations Management [svetovni splet]. Pennsylvania, University of Pennsylvania, Dostopno na WWW: [ ] [11] Podjetje Blau GmbH [svetovni splet]. Dostopno na WWW: [ ] [12] Podjetje Daimler [svetovni splet]. Dostopno na WWW: [ ] -68-

80 [13] Podjetje Magna Steyr [svetovni splet]. Dostopno na WWW: [ ] [14] Podjetje Perftech [svetovni splet]. Dostopno na WWW: [ ] [15] Podjetje Rösler GmbH [svetovni splet] Dostopno na WWW: [ ] [16] Podjetje VAR d.o.o. Dostopno na WWW: [ ] [17] Tone Ljubič. Planiranje in vodenje proizvodnje [svetovni splet]. Kranj, Fakulteta za organizacijske vede, Dostopno na WWW: [ ] [18] William J.Stevenson. Introduction to production and operation management [svetovni splet]. Baltimore, School of Business, Dostopno na WWW: [ ] -69-

81 KAZALO SLIK Slika 3.1: Logotip podjetja VAR d.o.o Slika 3.2: Delitev podjetja VAR d.o.o Slika 3.3: Notranjost orodjarne podjetja VAR d.o.o. iz Gornje Radgone... 5 Slika 3.4: 3D konstrukcija orodja... 6 Slika 3.5: Delež posameznih kupcev orodij v letu Slika 3.6: Serijska proizvodnja podjetja VAR d.o.o... 8 Slika 3.7: Delež posameznih kupcev v serijski proizvodnji v letu Slika 3.8: Medsebojni vplivi procesov v podjetju... 9 Slika 3.9: Organigram podjetja Slika 3.10: Logotipi najpomembnejših poslovnih partnerjev podjetja VAR d.o.o Slika 4.1: Glavna področja načrtovanja proizvodnje Slika 4.2: Shematično prikazan proizvodni sistem Slika 4.3: Vrste proizvodenj glede na velikost serij Slika 4.4: Delitev nalog vodenja proizvodnje Slika 4.5: Krožni cikel proizvodnega menedžmenta Slika 5.1: Pogovorno okno informacijskega sistema Perftech Largo Slika 5.2: Materialni tok in tok dokumentov v podjetju VAR d.o.o Slika 5.3: Organizacija proizvodnje v podjetju VAR d.o.o Slika 5.4: Diagram naročila proizvoda Slika 5.5: Spremna dokumentacija v proizvodnji podjetja Slika 5.6: Izdelek Halter A Oben 28X16 Ford C Slika 5.7: Izdelava potrebne dokumentacije po prejemu naročila Slika 5.8: Evidenca prejetih naročil v določenem časovnem obdobju Slika 5.9: Generiranje delovnih nalogov Slika 5.10: Postavitev kriterijev Slika 5.11: Pregled neto potreb po materialih v skladišču Slika 5.12: Diagram porabe materiala Slika 5.13: Delovni potek na oddelku serijske proizvodnje Slika 5.14: Programsko okno, kjer je mogoč proces terminskega planiranja Slika 5.15: Programsko okno, kjer lahko generiramo delovne naloge Slika 6.1: Analiza delovnih nalogov v informacijskem sistemu Largo Slika 6.2: Hodogram dokumentov v podjetju VAR d.o.o

82 Slika 7.1: Diagram osvajanja novega proizvoda Slika 7.2: Primer analize DN v informacijskem sistemu Largo Slika 8.1: Model prikazan na praktičnem primeru Slika 8.2: Pot materiala v oddelku serijske proizvodnje do DC štance PME 315T Slika 8.3: Transportna pot izdelkov iz oddelka štancanja na oddelek raziglevanja Slika 8.4: Graf stroškov pri načrtovani realizaciji Slika 8.5: Graf dejanskih stroškov Slika 8.6: Normalna porazdelitev DN glede na povprečni ekonomski učinek KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 6.1: Izračun neto kapacitet po posameznih oddelkih za izdelavo celotne serije.. 34 Preglednica 7.1: Realizirani in planirani finančni cilji podjetja Preglednica 8.1: Stroškovna predkalkulacija za izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C Preglednica 8.2: Stroškovna kalkulacija izdelka v programskem paketu Largo Preglednica 8.3: Nastavitveni list za štanco PME 315T Preglednica 8.4: Nastavitveni list za proces raziglevanja Preglednica 8.5: Datumsko terminiranje na DC štance PME 315T Preglednica 8.6: Seznam fiksnih stroškov izdelave pri seriji izdelkov Preglednica 8.7: Seznam variabilnih stroškov izdelave pri seriji izdelkov Preglednica 8.8: Planirana in realizirana količina delovnih ur Preglednica 8.9: Analiza delovnega naloga v informacijskem sistemu Largo Preglednica 8.10: Seznam dejanskih fiksnih stroškov pri izsekovanju Preglednica 8.11: Seznam dejanskih variabilnih stroškov pri izsekovanju Preglednica 8.12: Rezultati analize delovnih nalogov

83 PRILOGA 1: IZPIS NAROČIL KUPCEV -72-

84 Primer prejetega naročila v podjetju VAR d.o.o. IZPIS NAROČIL KUPCEV Rok dobave: od do ; Št. nar.: 10983; MP: od 368 do 368; Obr. val.: EUR; Stat. glava: OD; Stat. post.: OD Št. nar. Kup. nar. Št. Rok dobave Šifra in naziv prejemnika Količina EM KOS Šifra in naziv izdelka Kupčeva oznaka Vrednost Saldo kol. Valuta [EUR] BLAU G.M.B.H ,00 KOS 368-HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,49 EUR BLAU G.M.B.H ,00 KOS 368-HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,49 EUR BLAU G.M.B.H ,00 KOS 368-HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,49 EUR BLAU G.M.B.H ,00 KOS 368-HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,49 EUR SKUPAJ EUR]: ,96-73-

85 PRILOGA 2: PREJEMNICA -74-

86 Primer izpisa prejemnice v informacijskem sistemu Largo. VAR d.o.o. Prejemnica Status: PO Dat. trans.: Izpis v osnovni enoti mere SKLAD.: 1013 SKLADIŠČE GOTOV. IZDE. ZA SERIJSKO PR LOKAC.: B GOTOVI IZDELKI BLAU VD REF.D. ŠT. NAROČILA POS. NAROČILA OZN. NAROČILA POZ: VP SKLAD. LOKAC. MATIČNI PODATEK KOL. EM PDN ,00 KOS 1 PGI 1013B KLAPPE AUDI PDN ,00 KOS 2 PGI 1013B 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 PDN ,00 KOS 3 PGI 1013B 557 KLAPPE W203 PDN ,00 KOS 4 PGI 1013B 605 FEDERBÜGELGEHÄUSE B40 PDN ,00 KOS 5 PGI 1013B HALTER C28 PDN ,00 KOS 6 PGI 1013B HALTER UNTERTEIL V227 VSE SKUPAJ Referent: Irgolič -75-

87 PRILOGA 3: IZDAJNICA -76-

88 Primer izpisa izdajnice v informacijskem sistemu Largo. VAR d.o.o. Izdajnica Status: PO Dat. trans.: SKLAD.: 1018 SKLADIŠČE MATERIALA BLAU-INTRASTAT LOKAC.: B GOTOVI IZDELKI BLAU Izpis v osnovni enoti mere POZ. VD REF.D. VP SKLAD. LOKAC. MATIČNI PODATEK KOL. EM 1 PD IZ 1018 DE 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,00 KOS 2 PD IZ 1018 DE 557 KLAPPE W ,00 KOS 3 PD IZ 1018 DE 605 FEDERBÜGEL B ,00 KOS 4 PD IZ 1018 DE PD IZ 1018 DE HALTERING FUR LASCHE B40 HALTELASCHE K ,00 KOS 1.450,00 KOS 6 PD IZ 1018 DE HALTER C ,00 KOS 7 PD IZ 1018 DE DECKEL B ,00 KOS 8 PD IZ 1018 DE KLAPPE AUDI 800,00 KOS 9 PD IZ 1018 DE HALTER UNTERTEIL V ,00 KOS VSE SKUPAJ Referent: Irgolič -77-

89 PRILOGA 4: DELOVNI NALOG -78-

90 DELOVNI NALOG: PDN Vr. DN: 10 Str. mesto: SERIJSKA PROIZVODNJA Pl. datum začetka: Pl. datum zaključka: Planer: 26 Opomba: Izdelek Naziv Količina EM 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C ,00 kos HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 Naročnik 342 BLAU G.M.B.H. Št. naročila Rok dobave Datum odpreme Pou. Kol ,00 KOSOVNICA: Zap. št. St. Šifra Stara šifra Naziv KK EM Količina Izdelek: 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 2 A 836 TRAK 1,50 X HV M KG 2.670,000 4 A PRIREZ 1200 X 800 M KOS 10,129 6 A A SPREMNI - KONTROLNI LIST IZDELKOV NALEPKA EMBALAŽNA UNIVER. 210 X 148 M KOS 3,331 M KOS 3,331 TEH. POSTOPEK IN ZBIR. KAPACITET Šif. DC Naziv DC Norm. Ure 523 LOGISTIKA 0, ŠTANCA PME 315T 10, LINIJA ZA RAZIGLEVANJE RÖSLER 17,647 SKUPAJ DN 28,

91 PRILOGA 5: DELOVNI PLAN -80-

92 Delovni plan PDN MP 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 ŠIF. DC NAZIV DC 526 ŠTANCA PME 315T ŠIF. OP.: NAZIV OPERACIJE 10 AVTOMATSKO ŠTANCANJE Št. delavcev: 1 Šif. st. pos.: 343 Zahtevnost dela: 1 Število točk: 100 Norma (min/kos): 0,0213 Plan. čas nastavitve (h): 2,00 Izdelati (kos): 30000,00 OPIS DELOVNEGA POSTOPKA: AVTOMATSKO ŠTANCANJE: NASTAVITVENI LIST: NL DELOVNO NAVODILO: / KONTROLA PO PLANU AVTOKONTROLE: 368 DAT. ŠIF. DELAVCA TIP DELA PORAB. URE IZMET KVALIT. KONTRO. -81-

93 Delovni plan PDN MP 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 ŠIF. DC NAZIV DC 1011 LINIJA ZA RAZIGLEVANJE RÖSLER ŠIF. OP.: NAZIV OPERACIJE 20 RAZIGLEVANJE Št. delavcev: 1 Šif. st. pos.: 389 Zahtevnost dela: 1 Število točk: 100 Norma (min/kos): 0,0357 Plan. čas nastavitve (h): 0,00 Izdelati (kos): 30000,00 OPIS DELOVNEGA POSTOPKA: RAZIGLEVANJE IZDELKOV: NASTAVITVENI LIST: NL DELOVNO NAVODILO: DN KONTROLA PO PLANU AVTOKONTROLE: 368 DAT. ŠIF. DELAVCA TIP DELA PORAB. URE IZMET KVALIT. KONTRO. -82-

94 Delovni plan PDN MP 368 HALTER A OBEN 28X16 FORD C1 ŠIF. DC NAZIV DC 523 LOGISTIKA ŠIF. OP.: NAZIV OPERACIJE 30 PAKIRANJE Št. delavcev: 1 Šif. st. pos.: 287 Zahtevnost dela: 1 Število točk: 100 Norma (min/kos): 0,0000 Plan. čas nastavitve (h): 0,00 Izdelati (kos): 30000,00 OPIS DELOVNEGA POSTOPKA: PAKIRANJE: EMBALAŽNI LIST: Št DAT. ŠIF. DELAVCA TIP DELA PORAB. URE IZMET KVALIT. KONTRO. -83-

95 PRILOGA 6: PRIMER 8D POROČILA -84-

96 Primer 8D-poročila za izdelek Halter A Oben 28x16 Ford C1. 8D-Poročilo OB Datum: Stran: 1/2 REKLAMACIJA: Datum izdelave: Zadnji datum: 1. Izdelki imajo prevelik srh INFORMACIJE IZDELKA: PODJETJE: Številka reklamacije: 305-QAB Št. izdelka: Dobavitelj: Ime izdelka: Halter A Oben 28x16 Ford C1 VAR d.o.o. Kupčeva št. izdelka: Kupčevo ime izdelka: Halter A Oben 28x16 Ford C1 VAR d.o.o. Kupec: Automobiltechnik Blau GmbH D0 SIMPTOMI: 1. Izdelki imajo srh. 2. Izpuščen proces izdelave. 3. Izdelki so robati. D0 TAKOJŠNJA AKTIVNOST: Aktivnost (%): Datum dobave: 1. Reklamirane izdelke popraviti. 100 KW 20 D1 EKIPA: D2 OPIS PROBLEMA: vodja službe kakovosti; kontrolor procesov; vodja serijske proizvodnje. 1. Izdelki imajo srh. 2. Nevarnost poškodbe pri rokovanju z izdelkom. 3. Kupec ne more uporabljati izdelkov. -85-