UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR Magistrsko delo PROCES UPRAVLJANJA NABAVNE FUNKCIJE V PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O. Maj 2015

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR Magistrsko delo PROCES UPRAVLJANJA NABAVNE FUNKCIJE V PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O. Maj 2015 Martina Hanţekovič

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA Magistrsko delo PROCES UPRAVLJANJA NABAVNE FUNKCIJE V PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O. The Process of the Purchasing Management in the Company Rosenbauer, d. o. o. Kandidatka: Martina Hanţekovič Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Management marketinga Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Študijsko leto: 2013/2014 Maribor, maj 2015

3 ZAHVALA Zahvalila bi se prof. dr. Brunu Završniki za strokovno pomoč, nasvete ter mentorstvo pri nalogi. Zahvala gre tudi podjetju Rosenbauer d.o.o., tu bi se še posebej zahvalila njihovi vodji nabave ga. Sandri Ţganjar Bašić, za sodelovanje in vso pomoč pri raziskavi. Največja zahvala pa gre vsem mojim najbliţjim, mami, očetu, fantu, bratu, sestri in fantovi mami, starim staršem ter ostalim sorodnikom in prijateljem, ki so mi nudili podporo, ljubezen in me spodbujali.

4 POVZETEK Vsa podjetja potrebujejo nabavo kot funkcijo, ki nabavlja izdelke/storitve potrebne za proizvodnjo oziroma za opravljanje dejavnosti. Nabava je tista, ki priskrbi podjetju nemoten poslovni proces. Tej funkciji se danes posveča vedno več pozornosti, in se jo predstavlja kot pomembno funkcijo podjetja. Saj lahko veliko prinese h konkurenčnosti, uspešnosti in učinkovitosti celotnega podjetja. V nadaljevanju magistrske naloge bomo predstavili podjetje Rosenbauer, d. o. o., ki je postalo del skupine Rosenbauer, ki spada med ene največjih proizvajalcev gasilskih vozil na svetu, in nabavni model, ki bi bil podjetju Rosenbauer, d. o. o., lahko v pomoč pri optimizaciji nabavnega procesa. Tak model lahko sluţi kot pomoč za doseganje uspešnosti podjetja in posledično konkurenčnosti. Ugotovili smo, da je za upravljanje nabavnega procesa potrebno sodelovanje z drugimi oddelki in tudi z drugimi podjetji. Nabava podjetja pomaga uresničevati temeljne cilje podjetja in tudi skupine Rosenbauer. Najboljšo uspešnost nabavnega modela bomo dosegli, če bomo raziskali in obvladali nabavni trg (ceno, konkurenco, kakovost, lastnosti materiala itd.). Vsako podjetje si oblikuje svoj model upravljanja nabave na podlagi svoje dejavnosti. Odvisen je od velikosti nabavnega oddelka in od tega, kakšen pomen ima nabava glede na odločanje. Model mora temeljiti na inovativnosti. Modeli, ki temeljijo na posnemanju konkurence (ang. Benchmarking), prinašajo koristi oziroma prinašajo dodano vrednost. Dobri nabavni modeli zmanjšujejo stroške, zato mora podjetje ocenjevati uspešnost nabave, to lahko preverjamo z analizo stroškov, tako da vključujemo dobavitelje v projekte ţe pri njihovem razvoju, da se odločamo po načelu»narediti ali kupiti?«, da izberemo med dobavitelji, ki so za nas koristni, in ki nam kakovostno ustrezajo. Ključne besede: nabava, model nabave, odnosi z dobavitelji, nabavni proces, proces Benchmarking ZUSAMMENFASSUNG Alle Unternehmen benötigen das Einkauf als Funktion welche tätig ist in Einkauf von Produkten /Leistungen welche unbedingt nötig sind für die Entwicklung des Produktion Prozesses. Einkauf ist die Funktion in Unternehmen welche gewährleistet dass der Produktion Prozess fließend läuft. Diese Funktion ist heutzutage unter sehr viel Aufmerksamkeit und ist Vorgestellt als eine der wichtigsten Funktionen in Unternehmen; Einkauf hat Einfluss auf Wettbewerbsfähigkeit, Leistung und die Effizienz des gesamten Unternehmens.

5 Weiterhin wird in Magisterischen Aufgabe vorgestellt Unternehmen Rosenbauer, d. o. o. welche einer der Unternehmen der Rosenbauer Konzern ist, welcher einer der Größter Hersteller der Feuerwehrfahrzeige ist. Dabei wird auch vorgestellt der Einkauf Modul welcher in verbrauch ist beim Rosenbauer d.o.o. welcher als Hilfsmittel nutz für die Erreichung des Leistung und Effizienz. Wir haben festgestellt dass für die Entwicklung des Einkaufes unbedingt nötig ist Zusammenarbeit mit anderem Abteilungen in Unternehmen sowie auch mit anderen Unternehmen in der selbe Industriebrange. Einkauf hilft die Hauptziele eines Unternehmens zu Erfüllen sowie auch dazu bringen zu Effizienz des Gesamten Konzern; Wir erreichen die größte Effizienz wenn wir der Kauf- Markt erkunden und Meistern (Preis, Konkurrenz, Qualität, die Eigenschaften des Materials usw.). Jedes Unternehmen macht sich sein eigenes Modell der governance der Erwerb auf der Grundlage der Aktivitäten, welcher basiert ist auf der Größe der Einkaufabteilung. Dieser Modul basiert auf Inovität. Modele welche basieren auf skimming - Wettbewerb (ang. Benchmarking) machen auf den langen Weg mehr nutz bzw. bringen Mehrwert. Beste Einkauf Module machen Ersparnisse bei den Kosten, deswegen muss der Unternehmen den Einkauf Abteilung bewerten. Dass ist machbar mit verschiedene Kosten Analysen unter anderen auch dass Unternehmen in diese Projekte die Lieferanten integriert in Sinn machen wir dass selber oder Kaufen wir ein?. In diesen Sinn werden die besten Lieferanten rausgesucht die alle unseren Anforderungen Erfüllen. Schüsselwörter: Beschaffung, Einkauf Model, Beziehungen mit Lieferanten, Einkauf Prozess, Benchmarking Prozess

6

7 KAZALO: 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen in cilji raziskave Namen Cilji Hipoteze Potek izvedbe raziskave Izvedba raziskave oziroma načrt raziskave Metode raziskovanja Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Omejitve pri izdelavi magistrske naloge 5 2 NABAVA IN NABAVNI PROCES Pojem nabava Vloga in pomen nabave v organizacijskem okolju Trendi v nabavi Odgovornost nabave Nabavni marketing Pojem nabavni proces Pomen medfunkcijskega sodelovanja Pomen sodelovanja z dobavitelji 17 3 OPREDELITEV MODELA UPRAVLJANJA NABAVE Nabavni model upravljanja nabave Vrste drugih nabavnih modelov Model nakupnega vedenja Model organizacijskega vedenja ali Websterjev in Windov model Drugi modeli Merjenje uspešnosti Merila za merjenje uspešnosti v nabavni funkciji Proces»Benchmarking« Vrste benchmarkinga Informacijska podpora nabavnemu poslovanju Kategorije in prednosti informacijske tehnologije Inovativnost modela upravljanja Cilji modela nabave Strateški vidiki nabave 33 4 PODJETJE ROSENBAUER, D. O. O Zgodovina Vizija Vizija nabave Poslanstvo Organiziranost Ugotavljanje nabavnih potreb in strategije 36 5 MODEL IN PROCESI UPRAVLJANJA NABAVE V PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O Model nabave Rosenbauer, d. o. o Faze modela nabave Rosenbauer, d. o. o. 38 i

8 5.2 Delovanje nabavnega procesa Planiranje in razvoj nabavnega sistema Opredelitev»outsourcinga«v nabavi Procesi izbiranja dobaviteljev Odnosi z dobavitelji v podjetju Rosenbauer, d. o. o Interno komuniciranje Optimizacija nabavnih stroškov Sistem naročanja Nabavni trgi Oskrbna veriga in upravljanje odnosov z dobavitelji Sistem sprotnega spremljanja Sistem pregledovanja zalog Načrtovanje potreb po materialu Poslovna pogajanja Pogajanja z domačimi dobavitelji in strankami Mednarodna pogajanja (z nemško govorečimi) Nabavni referent v vlogi pogajalca Metode vrednotenja Uspešnost nabavne funkcije Kriteriji za vrednotenje uspešnosti nabave Skladiščno poslovanje 60 6 RAZISKAVA MODELA IN NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O., IN UGOTOVITEV USPEŠNOSTI ZA CELOTNO ORGANIZACIJO Potek raziskave Vprašanja raziskave Analiza rezultatov Primerjava nabavnega procesa podjetja Rosenbauer, d. o. o., z njegovim matičnim podjetjem v Avstriji Poslovna uspešnost in učinkovitost podjetja Rosenbauer, d. o. o Predlogi za izboljšave 69 7 SKLEP 71 LITERATURA IN VIRI 73 PRILOGE 1 Priloga 1: Incoterms Priloga 2: Pomen nabave za uspešnost 4 Priloga 3: Proces vodenja nabave 5 Priloga 4: Kraljevičev nabavni model 6 Priloga 5: Potek primerjave nabavnega poslovanja z najboljšim v dejavnosti 7 Priloga 6: Odločevalci v nabavi in njihove vloge 8 Priloga 7: Časovni trak skupine Rosenbauer d.o.o. 9 Priloga 8: Organizacijska shem koncerna Rosenbauer 10 Priloga 9: Organizacijska shema podjetja Rosenbauer d.o.o. 11 Priloga 10: Sistem Magic primer: glavnih podatkov o materialu 12 Priloga 11: Sistem Magic primer: pregledovanja in razvrščanja materiala 13 Priloga 12: Kreiranje naročila v sistemu Magic 13 Priloga 13: Oporna vprašanja intervjuja 14 ii

9 KAZALO SLIK SLIKA 1: HIŠA UPRAVLJANJA NABAVE IN OSKRBE 7 SLIKA 2: NABAVA "RAVNO PRAVOČASNO" (ANG.»JUST IN TIME«) 9 SLIKA 3: POSLOVNI PROCES 15 SLIKA 4: NABAVNI MODEL 23 SLIKA 5: PRODAJNI TRG 38 SLIKA 6: NABAVA V ROSENBAUER, D. O. O. 46 SLIKA 7: OCENJEVANJE DOBAVITELJEV SLIKA 8: NABAVNA OSKRBOVALNA VERIGA 55 SLIKA 9: POMEN NABAVE ZA USPEŠNOST 4 SLIKA 10: PROCES VODENJA NABAVE 5 SLIKA 11: ODLOČEVALCI V NABAVI IN NJIHOVE VLOGE 8 SLIKA 12: ORGANIZACIJSKA SHEMA KONCERNA ROSENBAUER 10 SLIKA 13: ORGANIZACIJSKA SHEMA 11 SLIKA 14: GLAVNI PODATKI MATERIALA 12 SLIKA 15: PREGLEDOVANJE IN RAZVRŠČANJE MATERIALA 13 SLIKA 16: KREIRANJE NAROČILA 13 KAZALO TABEL TABELA 1: OBLIKE ODNOSOV IN NJUNE ZNAČILNOSTI 18 TABELA 2: VREDNOTENJE NABAVE, GLEDE NA NJENO VLOGO 26 TABELA 3: KLASIFIKACIJA DOBAVITELJEV 50 TABELA 4: ŠTEVILO POSLANIH NAROČIL 63 TABELA 5: PREDLOG URAVNOTEŽENEGA MODELA KAZALNIKOV PODJETJU ROSENBAUER, D. O. O. 70 TABELA 6: INCOTERMS TABELA 7: KRALJEVIČEV NABAVNI MODEL 6 TABELA 8: POTEK PRIMERJAVE NABAVNEGA POSLOVANJA Z NAJBOLJŠIM V DEJAVNOSTI 7 TABELA 9: ČASOVNI TRAK SKUPINE ROSENBAUER 9 KAZALO ENAČB ENAČBA 1: UČINKOVITOST NABAVNE FUNKCIJE 69 ENAČBA 2: DOSEŽENA RAVEN POPUSTOV 69 ENAČBA 3: DOSEŽENA RAVEN DOBLJENIH SKONTOV 69 iii

10

11 1 UVOD Novonastali globalni trgi postajajo vedno pomembnejša točka zanimanja vodstva podjetij. Konkurenca na prodajnem trgu, s katero se podjetja vsakodnevno soočajo, je čedalje ostrejša in večja. Ostrejša konkurenca je tudi eden izmed razlogov, ki oteţuje podjetju izboljšanje svoje učinkovitosti in uspešnosti. Poslovno okolje se iz dneva v dan spreminja, in če spremembam podjetja ne bodo sledila, bodo hitro izgubila boj za obstanek. Podobno se dogaja z nabavnim okoljem, ki se prav tako hitro razvija in naraščata njegov pomen in vloga. Do tega je pripeljala tudi hitro razvijajoča se tehnologija. Nabavni proces veliko prispeva k povečanju dobičkonosnosti, saj zniţuje nabavne stroške podjetja. Največ stroškov se ustvari predvsem z nabavo in plačami, v trgovskih podjetij je odstotek nabavnih stroškov še večji. Nabava povečuje dobičkonosnost podjetja takrat, kadar: ima podjetje veliko nabavnih stroškov v primerjavi s celotnimi; se nabavne cene hitro spreminjajo; prihaja do spreminjanja trendov; se povečuje konkurenčnost. Nabavno poslovanje vedno bolj prispeva k dodani vrednosti posameznega podjetja, zato mu v zadnjem času podjetja posvečajo veliko pozornosti, saj z njim prispevajo h konkurenčni prednosti. Nabava je svojevrsten proces, ki pa je tesno povezan z drugimi poslovnimi procesi in poslovnimi aktivnostmi. Z notranjimi aktivnostmi, kot so distribucija (vhodna in izhodna razpečava), proizvodnja, prodaja, kadrovske in razvojne aktivnosti, ter tudi z zunanjimi aktivnostmi, predvsem dobavitelji, torej poslovnimi partnerji. 1.1 Opredelitev področja in opis problema Proces oziroma vodenje nabave je zelo obseţno področje. Menedţerji nabave se namreč srečujejo z različnimi teţavami, in to vse od optimiziranja do izboljšav (to so strategija nizkih stroškov in privlačnih cen, uvedba sodobnih nabavnih metodologij, prestrukturiranje procesov itd.). Nabave pa ni enostavno obvladovati. Razlog so tudi hitro spreminjajoče se trţne razmere. Nabava ima različne naloge, med drugimi tudi to, da zagotovi ustrezen menedţment kakovosti (angl. Total management Quality). Iz tega izhaja, da nabava specificira zahtevano količino in kakovost za material kot tudi storitve, ki jih organizacija oziroma proizvodnja potrebujeta za svoje nemoteno poslovanje. Kakovost je odvisna tudi od izbire dobavitelja, ki mora ustrezati različnim nabavnim kriterijem (kakovost materiala/storitev, hitrost dobave, dostopnost, prilagodljivost, svetovanje itd.). Cena ne bi smela biti ključni kriterij izbire. Sodobno poslovanje zahteva od podjetij in drugih poslovnih subjektov, da nabavnemu trgu posvečajo vedno večjo pozornost in s tem skušajo zmanjšati tveganja, kot so poslovno, proizvodno ali finančno tveganje, tveganje pri nabavi in še bi lahko naštevali. Trţne razmere in z njimi hitre spremembe so spodbuda nabavnemu poslovanju za sprejetje hitrih in za organizacijo pomembnih odločitev. V raziskavi bomo izhajali iz teorije nabavnega poslovanja in nabavnega menedţmenta. Ugotoviti ţelimo pomembnost sledenja spremembam in hitre reakcije nanje ter kakšna sta kontrola in sodelovanje med funkcijami v podjetju. Predstaviti ţelimo razloge za uspešno 1

12 delovanje na mednarodnih trgih in raziskati mednarodno konkurenco na evropskem in tudi globalnem trgu. Prav tako ţelimo ugotoviti, kako inovativna in kompleksna so znanja v nabavi. V empiričnem delu bomo izhajali tudi iz konkretnega primera, to je podjetja Rosenbauer, d. o. o, ki se ukvarja s proizvodnjo in trgovino za gasilsko dejavnost. In zakaj smo se odločili za podrobnejšo analizo nabave? Zato ker je nabava ključen dejavnik za uspešnost podjetja. Opredelili bi jo lahko kot del trţenja podjetja. Na uspešnost podjetja v veliki meri vpliva nabava, saj je zanjo potrebnih veliko finančnih sredstev. Da doseţemo stroškovno učinkovitost, je treba dobro uskladiti politiko celotnega podjetja oziroma posameznih poslovnih funkcij. Problemska izhodišča nabave so predvsem v prilagajanju koncepta ponudbi. V raziskavi bomo izhajali iz teorije nabavnega procesa. Vodenje nabavnega procesa bomo poskušali predstaviti na konkretnem primeru, na podjetju Rosenbauer, d. o. o. Raziskava bo temeljila na nabavnem trgu omenjenega podjetja, saj gre za svetovnega proizvajalca v obrambnem in gasilskem sektorju, ki ima svoje proizvodne enote v več kot stotih drţavah po vsem svetu. Raziskava bo zajemala tudi dobavitelje, vsa pogajanja tako z domačimi (slovenskimi) kot tudi tujimi dobavitelji, nabavne poti, metode in cene. 1.2 Namen in cilji raziskave Namen Namen raziskave je ugotoviti vpliv vodenja nabave, nabavnih modelov in pristopov na uspešnost nabave v analiziranem podjetju. V raziskavi magistrske naloge ţelimo predstaviti in nakazati nabavno-trţne cilje ter predstaviti stanje na nabavnem trgu, dobavitelje, metode, pristope in cene analiziranega podjetja. Gre za primarno in sekundarno raziskavo nabavnega trga izbranega podjetja. Nadalje je namen ugotoviti, kakšni so medorganizacijski odnosi (B2B), in kakšna je kakovost proizvodnega procesa v odvisnosti od moţnosti nabave proizvodnih sredstev, surovin in drugih sredstev. Predstaviti ţelimo tudi ustrezne nabavnotrţne modele, pristope in strategije za nabavno funkcijo, ter ugotoviti, ali se upošteva kakovost sredstev v podjetju Cilji Temeljni cilj magistrske naloge je ugotoviti vpliv vodenja, modelov in pristopov v nabavi na podlagi podpodročij, ki zajemajo nabavne poti, metode, cene, dobavitelje. Drugi cilji so: pregled relevantne literature s področja nabave, pregled raziskovalnih modelov nabave, predstaviti model upravljanja analiziranega podjetja, opredeliti dejavnike, ki vplivajo na uspešno upravljanje v nabavi in soodvisnost med izbranimi dejavniki, ugotoviti, kakšen je vpliv nabave na uspešnost celotne organizacije, analiza nabavnih cen, ugotoviti, kateri modeli in pristopi prispevajo k uspešnosti v nabavi, ugotoviti spremembe v oskrbovalni verigi analiziranega podjetja, 2

13 ugotoviti, ali informacijska podpora in medorganizacijski odnosi vplivajo na uspešnost v nabavi, ugotoviti vpliv novih modelov v sistemu vodenja, nadgraditi model upravljanja v nabavi in oblikovati uspešen model nabave za analizirano podjetje. 1.3 Hipoteze V magistrski nalogi bomo poskušali odgovoriti na temeljno raziskovalno vprašanje, ki je:»ali v analiziranem podjetju model upravljanja v nabavi pozitivno vpliva na uspešnost celotnega podjetja oziroma kateri nabavni model oblikovati, da bo uspešnost podjetja večja?«temeljne hipoteze magistrskega dela, ki izhajajo iz temeljnega raziskovalnega vprašanja, so: H1: Učinkovit nabavni sistem organizacijam povečuje vrednosti v nabavnem procesu in jim pomaga definirati posamezne funkcije podjetja. H2: Nova (izboljšana) informacijska podpora pozitivno vpliva na uspešnost nabavnega procesa in na nabavni model. H3: Če povečujemo oziroma ohranjamo dobre medsebojne odnose z dobavitelji, se vrednosti nabave ne spremenijo. H4: Spremenjen pristop nabave nima vpliva na učinkovitost organizacije. H5: Na uspešnost nabavnega procesa vpliva uspešno upravljanje mreţe dobaviteljev in internacionalizacija. 1.4 Potek izvedbe raziskave Za to temo magistrske naloge smo se odločili, ker je del naše smeri študija in ker se ţeli avtorica magistrske naloge zaposliti v obravnavanem podjetju kot nabavna referentka in bi zelo rada izvedela več o samem procesu nabave. Aplikativna raziskava bo temeljila na kvalitativnem pristopu. V raziskavi bomo uporabljali deskriptivne raziskave. Sistematično bomo predstavili nabavno situacijo in probleme podjetja Rosenbauer, d. o. o. Sedanje podjetje je bilo ustanovljeno decembra 2012, in sicer je šlo za prevzem takratnega podjetja Mettis International, d. o. o., ki ga je izvedel veliki koncern Rosenbauer International iz Avstrije Izvedba raziskave oziroma načrt raziskave Iskanje člankov Pregled literature: v okviru našega raziskovalnega problema bomo zbirali in pregledovali literaturo v različnih knjiţnicah (Mariborska knjiţnica v okviru Univerze v Mariboru, knjiţnica Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor, Pokrajinska in študijska knjiţnica Murska Sobota). Za iskanje literature, torej diplomskih, magistrskih in doktorskih nalog, zbornikov, člankov, borznih in trţnih poročil ter revij, bomo uporabljali knjiţnični informacijski sistem Cobbis. Uporabili bomo tudi baze podatkov, kot so internet, CD-Marketing (poslovna baza podatkov), ProQust in Emerald. Pisanje teoretičnega dela Po predhodnem pregledu in zbrani literaturi ter po pregledovanju predhodnih raziskav bosta sledila proučitev dejanskega stanja podjetja Rosenbauer, d. o. o., in pisanje teoretičnega dela magistrske naloge. 3

14 Zbiranje podatkov Aplikativni del bo vključeval intervjuje s ključnimi osebami v izbranem podjetju (z vodjo nabave in drugimi funkcijskimi vodji), ki bodo potekali s pomočjo delno strukturiranega vprašalnika, in neposredne razgovore z zaposlenimi, ki so neposredno ali posredno povezani z nabavo. Obdelava podatkov Zbrane podatke, ki jih bomo pridobili v podjetju Rosenbauer, d. o. o., in v mednarodnem podjetju v Avstriji, bomo obdelali s primerjalno analizo. Prek opisnih intervjujev bomo poskušali pridobiti podatke in jih ustrezno obdelati. Podatke bomo pridobili z analizo sekundarnih podatkov, iz poročil podjetja in analiz stanja v podjetju. Nekatere podatke bomo ustrezno predstavili z orodji programa Microsoft Word. Pridobljene podatke bomo obdelali in analizirali. Pisanje poročila Ta sklop zajema testiranje hipotez, predstavitev rezultatov ter oblikovanje sklepov in izboljšav oziroma zapis moţnih predlogov, ki bi utegnili ustrezati poslovanju analiziranega podjetja. 1.5 Metode raziskovanja Metodi raziskovanja, ki ju bomo uporabili za zbiranje podatkov, sta metoda opazovanja in metoda spraševanja. Kvalitativne metode bomo uporabili tako v teoretičnem kot tudi v empiričnem delu magistrske naloge. Celotna naloga bo temeljila na deskriptivnem in analitičnem pristopu k raziskovanju. Predstavljene analize, ugotovitve in podatke bomo prikazali v obliki slik in tabel ter jih ustrezno komentirali. Za opisovanje podjetja, uporabljenih metod, nabavnega procesa in sistemskega pristopa k sodelovanju z dobavitelji bomo uporabili metodo deskripcije. Predstavili bomo tudi strateško vlogo nabave in njeno organiziranje. Za posamezne sklope in koncepte, ki jih bomo v nadaljevanju opisali, bomo uporabili metodo komparacije, saj bomo primerjali nabavni proces pred prevzemom podjetja in po njem. Primerjali bomo tudi nabavni proces podjetja v Sloveniji z njegovim matičnim podjetjem v Avstriji. Prav tako bomo primerjali različna dejstva in posamezne metode nabave. V nalogi bomo uporabili različne metode povezovanja, saj bomo naredili povezavo med različnimi modeli in poskušali predstaviti prednost posameznega modela (sistema) oziroma procesa nabave. Poskušali bomo predstaviti tudi povezanost uspešnosti in nabavnega procesa v podjetju. Uporabljena bo metoda analize, saj bomo poskušali ugotoviti stanje na nabavnem področju analiziranega podjetja ter izvesti primerjavo med analiziranim podjetjem in njegovim matičnim podjetjem. Zbiranje podatkov bo potekalo s pomočjo primerjalne raziskave, saj bomo opazovali spremembe v skupinah, ki so bile deleţne sprememb, in kako nabavni modeli vplivajo na uspešnost nabavnega koncepta. S študijo primera bomo poskušali analizirati nabavni proces in modele ter prek analize posplošiti ugotovitve za izbrani primer. 4

15 Predstaviti ţelimo proces, ki ga ima in katerega bi moralo proučevano podjetje imeti, da bi doseglo uspešnost in učinkovitost pri poslovanju. 1.6 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Magistrska naloga bo temeljila na predpostavki»ceteris paribus«in na področjih nabavne celovitosti. Predvidevamo, da bo proučevanj nabave v prihodnosti vse več, in da se bosta povečali njena teţa in pomembnost za celotno organizacijo. Predpostavljamo, da bodo podjetja za svojo uspešnost vedno več vlagala v razvoj nabavnega sistema, in da bo postala nabava v prihodnosti v večini podjetij sestavni del oblikovanja in izvajanja poslovne strategije. Predpostavljamo, da bomo z intervjuji pridobili ustrezne in zadovoljive odgovore za realne posplošitve rešitev raziskovalnega problema oziroma da bodo pridobljeni podatki izraţali dejansko stanje v analizirani organizaciji. Predpostavljamo, da bodo podatki in izsledki, ki jih bomo pridobili z raziskavo, v pomoč analiziranemu podjetju. Izhajali bomo iz predpostavke, da je pomen odziva nabavnega referenta na hitro spreminjajoči se trg vse večji in je določen z nenehnim spreminjanjem modela upravljanja v nabavi. Predpostavljamo, da bo zaključke mogoče narediti na osnovi zanesljivih podatkov in realnega stanja podjetja Omejitve pri izdelavi magistrske naloge Omejitve, ki jih bomo v raziskavi upoštevali, se nanašajo na pridobivanje podatkov od podjetja. Do nekaterih podatkov ne bomo imeli dostopa, kar pomeni, da jih ne bomo mogli posploševati in dejansko upoštevati v raziskavi. Podatkov o podjetju ne bomo pridobili zaradi varovanja podatkov, saj so poslovna skrivnost podjetja. Omejeni bomo tudi s številom sodelujočih v raziskavi, saj se lahko zgodi, da bodo odklonili sodelovanje, obstaja pa tudi moţnost, da njihovi odgovori ne bodo iskreni. V modelu upravljanja nabave ne bodo upoštevani vsi dejavniki, temveč samo nekateri, kot so nabavni proces, dobavitelji, povezanost med funkcijami, vpliv na proizvodnjo, strateška vloga nabave, znanje in odgovornosti referenta ter sistemski pristopi nabave. Raziskali bomo tudi mednarodno konkurenco na evropskem in globalnem trgu analiziranega podjetja. Omejitve bodo tudi glede literature, saj do sedaj o modelu analiziranega podjetja še niso bile opravljene nobene raziskave, ki bi nam bile dostopne in bi sluţile kot iztočnica. Omejitve pri literaturi bodo tudi posamezni dejavniki nabave. Določene pristope, modele in sisteme bomo omejili ter se osredotočili na tiste, ki bodo potrebni za raziskavo, drugih pa ne bomo upoštevali. Osredotočili se bomo na model upravljanja nabave na konkretnem primeru podjetja Rosenbauer, d. o. o. Zaradi majhnega števila podobnih ali istovrstnih panog (proizvodnja in trgovina za gasilsko dejavnost) bo primerjava s podjetji v Sloveniji izjemno teţka. 5

16 2 NABAVA IN NABAVNI PROCES 2.1 Pojem nabava Nabava postaja vedno bolj pomembna funkcija v podjetju. Teţko je na eni strani nadzorovati stroške in na drugi strani ustvarjati dodano vrednost. Naloge v nabavi so različne in gre za povezovanje od vodstva pa vse do najniţje ravni, v nekaterih podjetjih nabava sodeluje pri oblikovanju in izvajanju poslovne strategije. Trg nabave je zahteven, zapleten in globalen. Na nabavni proces imajo velik vpliv globalni izzivi, predvsem globalizacija. Spremembe cen surovin, materiala, zvišanje davka (v letu 2013 je Slovenija začasno zvišala DDV za nekatero blago in storitve), vse te spremembe vplivajo na stroške podjetja. Nabava je postajala pomembna sredi 20. stoletja. Takrat so podjetja ugotovila, da je nabavna funkcija pomembno orodje za doseganje boljše konkurenčnosti podjetja. Nabavna funkcija je šla skozi naslednja razvojna obdobja; 1. Faza pasivna stopnja: Nabava je bila usmerjena predvsem v količino materiala; 2. Faza neodvisna stopnja: Pri nabavi je bil poudarek na potrebi po kakovosti materialov; 3. Faza podporna stopnja: Poudarek in usmerjenost na odnose z dobavitelji; 4. Faza zdruţevalna stopnja: Partnerstvo z dobavitelji v smislu medsebojnih poslovnih odnosov, obvladovanje procesov in doseganje pričakovanih rezultatov (Vukovič, 2005, str. 6). Funkcija nabave se je skozi zgodovino spreminjala in skozi čas vedno bolj pridobivala na svojem pomenu in vrednosti za podjetje. Raziskava, ki jo je opravila druţba A.T. Kearney 1, je pokazala, da imajo podjetja v razvoju in rastoča podjetja povečano vlogo nabave. Podatki iz raziskave kaţejo, da 94 % stroškov nadzira nabavna funkcija. Sodelovanja z dobavitelji pa vplivajo na dodano vrednost celotnega podjetja. Za podjetja je pomembno, da imajo svoje dobavne verige karseda prilagodljive. Nabava ima strateško funkcijo, saj upravlja informacije, kader in poroča, ter sodeluje neposredno z vodstvom. Uspešen nabavni proces doseţemo tako, da se strokovno izobraţujemo, merimo uspešnost nabavnega procesa, vpeljemo sodobne sisteme in se tehnološko razvijamo (zamenjamo oziroma posodabljamo opremo, in vpeljemo sodobne prakse). Potrebno je sodelovati z drugimi podjetji (v proučevanem primeru, ko gre za prevzem podjetja, je še posebej pomembno, da se sodeluje z matičnim podjetjem, in da se skuša podjetje čim več naučiti od matičnega podjetja) (Kearney, A.T. Svetovanje, d. o. o., 2013). Širši pojem od nabave je oskrbovanje, ki zajema vse dejavnosti, ki so potrebne, da pride potreben material od dobavitelja do svojega končnega cilja. Del oskrbovanja je nabavna funkcija, poleg te pa še skladiščenje, prevoz, vhodna kontrola in zagotavljanje kakovosti (Vukovič, 2005, str. 8). Nabava lahko pomaga, da podjetja delajo s čim manjšimi stroški, oziroma skuša z izbiranjem dobaviteljev ohranjati konkurenčnost podjetja. Pri izbiri dobavitelja moramo upoštevati njegove karakteristike, na primer:»ali je monopolist, kako je njegova ponudba pomembna za 1 A.T. Kearney je globalno svetovalno podjetje, specializirano za svetovanje top managementu na področju strategije, organizacije in optimizacije poslovanja. Delujoče od leta 1926 v Chicagu in je ena vodilnih svetovalskih hiš na območju JV Evrope. 6

17 razvoj našega podjetja, in kako pomembna je izbira blagovne znamke, upoštevati je treba stroške zamenjave dobavitelja in drugo?«sodelovanje z dobavitelji poteka med funkcijami, organizacijami in mednarodno, dobri odnosi so ključ do uspeha. Sodobno poslovanje zahteva od nabave, da je globalna, ter se ukvarja v največji meri z zniţevanjem stroškov in najugodnejšimi cenami. Vse večji poudarek pa je potrebno dati inovacijam tudi na nabavnem področju. Sistemi in tehnologija nam to omogočajo. Tudi učinkovitost v nabavnem poslovanju bomo dosegli tako, da bomo dosegli mednarodne ravni. Marsikaj se lahko naučimo iz mednarodnih praks. Spodnja slika»hiša upravljanja in oskrbe«prikazuje, kako naj bi podjetja preoblikovala nabavo. Slika 1: Hiša upravljanja nabave in oskrbe Vir podatkov: (Ţibret, 2008) Veliko dejavnikov vpliva na to, da podjetja ne dosegajo zadovoljivih poslovnih izkazov. 7

18 2.1.1 Vloga in pomen nabave v organizacijskem okolju Namen nabave (angl. purchasing) ali menedţmenta oskrbnih verig (angl. supply chain management); opredeliti zahtevano količino, kakovost materiala in storitev; odločanje in opredeljevanje za primernega dobavitelja (izbira po kriteriju; ustreznost materiala/storitve, kakovost, dostopnost, čas dobave, zanesljivost in drugo); poslovno se pogajati z dobavitelji in medsebojni dogovori; voditi nadzor nad materialom/storitvami (spremljati roke dobave in ustrezno urgirati ob zamujanju dobavitelja); preverjanje dejanskega stanja z ţelenim oziroma obljubljenim, odpravljanje in reševanje napak (reklamacije) in podobno. povezovati se s različnimi dobavitelji v skupno korist tako kupca kot dobavitelja (Završnik & Vukovič, 2011, str. 10). Vloga nabave je različna in po vlogi nabave lahko razdelimo kupce na: industrijske kupce, ki kupujejo blago in/ali storitve za komercialne in industrijske potrebe (na primer: proučevano raziskovalno podjetje Rosenbauer, d. o. o., sodi v to skupino, in drugi); institucionalne kupce, ti kupujejo blago in/ali storitve za institucionalne potrebe (na primer: za šole, bolnišnice in drugo); posredniške kupce, ti kupujejo blago in/ali storitve, da bi jih lahko prodajali naprej (na primer: distributerji, trgovci in drugi). Management nabave ima vlogo, da skrbi za management zalog, in na ta način posluje podjetje s čim manjšimi stroški. K izboljšanemu materialnemu poslovanju je pripeljala tudi vedno boljša tehnologija, ki omogoča hitro in enostavno dobavo in tudi nabavo ob pravem času»just in time«, kar na drugi strani pomeni zmanjšanje stroškov. Slika spodaj prikazuje logičen sistem naročanja po načelu»just in time«oziroma»ravno pravočasno«nabaviti material in/ali storitve, da ni potem negativnih presenečenj. Cilj takšne nabave je bolj kakovostna proizvodnja, ki na eni strani pomeni manjše stroške, po drugi pa poveča dobiček, glede na vhodna denarna sredstva, ki jih je podjetje vloţilo v poslovni proces. 8

19 Slika 2: Nabava "ravno pravočasno" (ang.»just in time«) Vir podatkov: (Mihelčič, 2008) Nabava ima različne naloge v podjetju, da pomaga dosegati konkurenčne prednosti (doseţemo jo lahko tako, da zniţamo nabavne cene, iščemo najbolj ugodne ponudbe dobavne poti, doseganje boljših plačilnih pogojev, vključevanje popustov in drugo) in oblikuje strategije podjetja, sooča se z globalnimi izzivi, vrednoti stroške in prihodke, skrbi za dobre partnerske odnose in jih oblikuje, išče uporabne podatke, vpeljuje in uporablja sodobne nabavne sisteme ter sodeluje na vseh ravneh (predvsem z vodstvom) (Završnik & Vukovič, 2011, str ). Naloga nabave je racionalno in premišljeno nabavljati blago, in pri tem skrbeti, da se nabavlja ob pravem času, da se ne delajo nepotrebne zaloge, ter da se ustvari ravnovesje med zahtevano ceno in kakovostjo. Šele takrat bodo podjetja dosegala uspehe in dobičke. Cilji nabave so: zagotoviti in dobaviti kakovosten material v načrtovanem terminskem planu (zagotavljati kakovost po ISO standardih 9001 in 9004 gre za sisteme vodenja kakovosti in po teh standardih morajo podjetja dokazovati svojo sposobnost, da dobavljajo proizvode, ki so po zahtevah odjemalcev in po zakonodaji, ter smernice za izboljšanje delovanja podjetja). Po standardu ISO 9001:2008 je poslovanje razdeljeno na: 1. osredotočenost na odjemalce, 2. vodstvo, 3. vključenost zaposlenih, 4. procesni pristop, 5. sistemski pristop k vodenju, 6. nenehno izboljševanje, 7. odločanje na podlagi dejstev, 9

20 8. vzajemno koristni odnosi z dobavitelji; (ISO 9001, 2012) nabava, ki pomeni nabavljati konkurenčno in racionalno (podobne izdelke in/storitve nabaviti po boljših cenah, kakovosti, storitvah ter hitrosti dobave); ustvarjanje ravnovesja med količino potrebnih zalog in nezadostnih zalog; ustvarjanje in ohranjanje dobrih odnosov z obstoječimi in novimi dobavitelji, ustvarjanje prijateljskih vezi za dobrobit celotnega podjetja; iskanje nadomestljivih virov, ki bodo ob zadostni kakovosti zniţevali stroške in bodo hitreje dobavljivi; medsebojno sodelovati z vsemi funkcijami v podjetju in spodbujati njihove ţelje ter potrebe (sodelovanje s skladiščem usklajevanje minimalnih in zahtevanih zalog, proizvodnjo, tehnologijo, konstrukcijo, financami in računovodstvom, prodajo, razvojem, logistiko, transportom, kontrolo. Sodelovanje med naštetimi funkcijami); iskanje inovativnih rešitev za delo v nabavi; nenehno se izobraţevati in se usposabljati Trendi v nabavi Inovacije, tveganja, materiali, surovine, hitro rastoči trgi so trendi, ki so povečali pomembnost upravljanja v nabavi. Ti trendi vodijo v zmanjšanje stroškov in ustvarjanje dobička oziroma večanje prihodkov, v ustvarjanje dobrih odnosov s poslovnimi partnerji (predvsem dobavitelji), tesno sodelovanje med funkcijami znotraj oddelka, vodstvom in vsemi zaposlenimi, skrbno izbiranje dobaviteljev in skrb za stroške, outsourcing, do bolj učinkovitega informacijskega sistema, v dodatna izobraţevanja vseh zaposlenih. Izzivi, ki vplivajo na nabavo, so naslednji: Spremembe v nabavnih cenah surovin, ki zaradi vedno večje potrošnje počasi izginjajo, in bodo kmalu pošle (na primer jeklo, kovina, ). Razvoj tehnologije omogoča hiter prenos med notranjimi in zunanjimi uporabniki. Valutna tveganja in inflacija imajo velik vpliv na nabavo, saj s spremembo valute vplivamo na globalno nabavo, uvoz/izvoz, in zmanjšamo moţnost za rast in razvoj. Pri globalni nabavi se nevarnosti kaţejo v povezovanju in dogovarjanju dobaviteljev, v naravnih nesrečah, in v drugih katastrofah, na katere podjetja nimajo neposrednega vliva, ali se jim ne morejo izogniti. Podjetja se soočajo z visokokvalificiranimi ljudmi, ki jih je vedno več, delovnih mest zanje pa je vse manj. Tudi podnebne spremembe predstavljajo veliko groţnjo podjetjem. V zadnjih letih, na primer v letu 2008, so se cene surovin zvišale za 26 %, cene hrane za polovico, cene nafte pa za 80 %, kar podjetjem zelo oteţuje ustvarjanje prihrankov, kot tudi ustvarjanje dobičkov (Ţibret, 2008, str. 20). Outscourcing Pojem»outsourcing«bi lahko v dobesednem slovenskem prevodu pomenil»uporabo zunanjih virov«. To pomni, da podjetje za tisto delo, ki se mu ga samemu ne izplača opravljati oziroma od katerega nima veliko koristi, naroči pri drugem podjetju in/ali izvajalcu storitev. Vendar vedno ob načelu, da so koristi večje od stroškov (D S). Podjetja so v zadnjem času spremenila način in strukture, saj se daje večji poudarek procesni strukturi. Strateški outsourcing izvaja najvišji management, taktičnega pa izvajajo nabavni management in tudi druge funkcije. Do odločitve za outsourcing pripeljejo tehnološke in ekonomske 10

21 koristi. Naloga nabavne funkcije je, da priskrbi dobavitelje oziroma izvaja outsourcing, saj v bitki za prevlado na trgu ne moreš sam izvajati vsega. Podjetje s svojim zunanjim dobaviteljem sklene pogodbo za izvajanje določenih dejavnosti za podjetje. Za»outsourcing«oziroma zunanje izvajanje dejavnosti se podjetja odločajo, zaradi obvladovanja in zniţevanja stroškov, uvajanja napredne tehnologije, s čimer si sprosti stroške ter si na ta način omogoča izvajanje logističnih procesov. Vloga nabave je vključena v strateško vlogo, kar vključuje; koordinacijo dobaviteljev, razvoj dobaviteljev, raziskavo dobavnih trgov, analizo stroškov, oblikovanje nabavnih strategij, benchmarking, odločitve»make or- Buy«in analizo sposobnosti dobaviteljev. Nabava lahko prispeva k uspešnemu načrtovanju z: nadzorovanjem trendov na nabavnih trgih, interpretacijo trendov na nabavnih trgih, iskanjem potrebnih materialov in storitev, razvojem dobavnih moţnosti (Završnik & Vukovič, 2011, str. 65). Nabava se odloča o uporabi različnih zunanjih in notranjih virov, kadar : ustvarja dodano vrednost, drugi izvedejo naloge z manjšimi stroški, kot bi jih sami, kadar pri izvajanju doseţe večjo fleksibilnost. Na odločitev podjetja za»outsourcing«vplivajo notranji in zunanji dejavniki podjetja: a) Notranji dejavniki Zrelost in izkušnje, ki jih podjetja pridobijo, morajo izkoristiti tudi pri mednarodnih menjavah. Podjetja so pred zahtevo, da se morajo sprotno in učinkovito prilagajati spremembam na trgih. Izvajanje outsourcinga poteka v nekaterih večjih podjetjih v celotnem poslovnem procesu, v manjših podjetjih pa le v delnih procesih, kot na primer v procesih nabave, logistike in distribucije, procesu proizvodnje, storitvenih procesih in drugih. Glavni motiv malih, srednjih in velikih podjetij je v glavnem zmanjšanje stroškov. Poleg tega tudi ustvarjanje pozitivnega poslovnega izida, zmanjšanje obremenjenost zaposlenih in nenehno vzdrţevanje stroškovne konkurenčnosti. Oblikovanje poslovnega modela, ki podpira uporabo outsourcinga. Razumevanje koristi in stroškov uporabe outsourcinga. Potrebno je, da podjetja izkoristijo tehnološke moţnosti in skušajo oblikovati trg po svojih potrebah, le tako bodo lahko vse svoje napore usmerila na ključno aktivnost, ki prinaša podjetju največje koristi. Priloţnosti outsourcinga je treba izkoristiti, vendar mora vrhovni management priloţnosti zaznati in biti sposoben hitro reagirati na spremembe, ki se mu ponujajo. Uspešnost v outsourcingu podjetja doseţejo ob zadostni količini znanja in usposobljenosti vseh zaposlenih, od vrha managementa pa do vseh zaposlenih. b) Zunanji dejavniki Globalizacija je pripeljala do zdruţevanja svetovne ekonomije, kar omogoča laţje pridobivanje sredstev in ustvarjanje sredstev zunaj meja domače drţave. Globalizacija je pripeljala do razvoja in rasti novonastalih trgov, tudi v drţavah, ki so bile še pred kratkim v razvoju. Proizvodnja, nabava in razpečava so postale globalne dejavnosti, do tega sta 11

22 pripeljala napredna tehnologija in razvoj outsourcinga. Hkrati ima globalizacija tudi negativne strani, saj na primer pomeni outsourcing podjetja v drţavah, ki imajo poceni delovno silo, to, da so taka podjetja izpostavljena političnim in socialnim pritiskom vlade in delavcev. Oddaljene drţave so pri tem bolj rizične. E-poslovanje Elektronsko poslovanje podjetju omogoča hitrejše in laţjo izmenjavo podatkov s pomočjo razvoja računalniškega omreţja, interneta, elektronske pošte ter preko drugih različnih prenosnikov informacij. E-poslovanje je zahtevalo od podjetij, da so morala slediti trendom in prilagajati svojo opremo. Prenašanje podatkov preko različnih elektronskih nosilcev je podjetju olajšalo poslovanje in sklepanje poslov, saj se tako skrajša čas določenih operacij (na primer dobavitelj lahko v sekundi dobi naročilo), to pomeni, da podjetje laţje pridobi in analizira natančnejše informacije o stanju podjetja. Usihajoča rodnost Na poslovanje vpliva tudi usihajoča rodnost v razvitem svetu, kar odpira številna vprašanja, ki so tesno povezana z organizacijami, za njihovim obstojem, razvojem in organiziranostjo. Organizacije bodo morale še mnogo narediti na področju dela in zaposlovanja. Če jim bo uspelo, bodo njihovi zaposleni polno produktivni in bodo ohranjali svoje umske sposobnosti (Radonjič & Iršič, 2011, str. 48). Globalna konkurenčnost Celotni gospodarski razvoj in poslovni sektor se ne bosta mogla več zanašati na poceni delovno silo. Vsi v poslovnem svetu bodo morali začeti razmišljati o globalni konkurenčnosti kot o pomembnem strateškem cilju. V razvitem svetu ogroţa delovanje organizacij tudi nizka delovna produktivnost. Niţanje stroškov dela pa ne more več ustvariti take cenovne prednosti, ki bi odtehtala nizko delovno produktivnost. Razvoj bo mogoč samo na podlagi prevlade tehnologije ali na produktivnosti. Drucker (povzeto po (Radonjič & Iršič, 2011, str. 51)) v svoji knjigi navaja osem ključnih dejavnikov globalne konkurenčnosti, in sicer: ţelja biti v nečem prvi, globalno konkurenčni poslovni modeli, globalno konkurenčni sistemi vodenja in učinkovita uporaba najsodobnejših menedţerskih konceptov, globalno konkurenčni produkti z mednarodno merljivimi ekonomijami obsega, učinkovito obvladovanje stroškov, globalno konkurenčni kadrovski sistemi in načini menedţmenta neotipljivih virov, učinkoviti procesi strateškega vodenja, primerljivost z vodilno svetovno organizacijo v panogi. Proces za popolni nadzor kakovosti (TQC ang.»total Quality Control«), ki vodi k povečanju kakovosti in produktivnosti v organizaciji, lahko doseţemo tako, da smo: 1.) Orientirani h kupcu: - v podjetju je treba teţiti k nenehnemu izboljševanju izdelkov/storitev, - spremeniti je potrebno način razmišljanja, - aktivno pristopati k preoblikovanju. 2.) Popolna participacija pri organiziranju: - urediti izpopolnjevanje zaposlenih; 12

23 - urediti vodenje (ang.»leadership«); - odpraviti strah pri zaposlenih; - odpraviti ovire pri zaposlenih; - urediti slogane, prikaze in cilje za zaposlene; - odstraniti ovire, ki krnijo ponos delavcev; - urediti je treba kontinuiran program izobraţevanja in usposabljanja. 3.) Nepretrgan proces izboljšav: - prenehati z odvisnostjo od masovnega nadzora; - končati s prakso nagrajevanja zaposlenih na osnovi stroškovne sprejemljivosti (angl.»on Price Tag Along«); - kontinuirano izboljševati sistem izdelkov; - izločiti numerične prikaze (Radonjič & Iršič, 2011, str. 53). Proces TQC vrednoti zunanje in notranje odjemalce, izvajanje in angaţiranost, ter motivira vse, ki aktivno delajo, ki so odgovorni za spremembe in za tiste, ki morajo podpreti spremembe. Locira potrebna orodja in materiale znotraj dosegljivega ter občasno locira potrebna sredstva v skladišča in nepotrebne stvari med odpadke (Radonjič & Iršič, 2011, str ) Odgovornost nabave Nabava si vsakodnevno zastavlja temeljna vprašanja; kot so kaj; koliko; kdaj; kje; po kakšnih pogojih kupiti; in koliko plačati? Kakšni bodo odgovori na vsa temeljna vprašanja, je odvisno od: - pravočasnega in trajnega oskrbovanja podjetja, - proučevanja trga, - oblikovanja partnerskih odnosov z vsemi udeleţenci (notranjimi in zunanjimi), - zalog, - cen oziroma stroškov nabave/enoto kupljenega materiala (Vukovič, 2005). Nabavni oddelek v podjetju se vsakodnevno sooča z določenimi odgovornostmi in nalogami, ki jih mora opravljati in upoštevati. Postopek nabave se na prvi pogled zdi preprost, vendar se za njim skriva veliko aktivnosti, ki jih mora nabavni referent opraviti. 1. Kontinuiteta dejavnosti podjetja Nabavna funkcija v podjetju nabavlja material, ki mora biti na voljo glede na razpisane potrebe (npr. razpišejo jih tehnologija, konstrukcija, proizvodnja, razvoj, t. i. notranji porabniki). Nabavljanje oziroma oskrbovanje s potrebnim materialom in storitvami je proces, ki podjetju omogoča nemoteno poslovanje (delovanje primarne dejavnosti). Če nabavni referent ne opravlja dobro svojih nalog, izgubi verodostojnost pri notranjih porabnikih. 2. Nadzor nad zmanjšanjem stroškov Nabava lahko za to poskrbi na dva načina, ali: z zniţanjem direktnih nabavnih stroškov (to lahko stori tako, da zahteva večje popuste, izvaja pritiske na dobavitelje, opravlja kontinuirano raziskavo domačega in tujega trga ter zamenja dobavitelja) ali zniţa ali pa odpravi splošne stroške, ki jih povzroča z nabavljanjem materialov in/ali storitev (na primer zmanjšanje potreb, zaloge, neupoštevanje varnostnih zalog, neopravljanje vhodne kontrole in kontrole kakovosti in drugo). 13

24 3. Zmanjšanje strateškega tveganja dobavljenih materialov in/ali storitev Podjetja se morajo izogibati temu, da bi imela samo nekaj dobaviteljev, saj se tako izognejo dolgoročnim potrebam po nabavi in tudi brezizhodnim nabavnim poloţajem (na primer: imamo več zanesljivih dobaviteljev istega materiala). Potrebe po nabavi porazdelimo med različne dobavitelje. 4. Prispevek k inovacijam V proizvodni proces skušamo vnašati inovativne izdelke. Dobavitelji v svoje poslovanje vedno bolj vključujejo proizvode, ki temeljijo na novih materialih in tehnologijah, in tako omogočajo prednost tudi kupcu (celotnemu podjetniškemu procesu). 5. Zunanji image podjetja Zunanjost podjetja oblikujemo na ta način, da podjetju pomaga privabiti zunanjega dobavitelja. Mora biti oblikovan za dobavitelja, na atraktiven način. K oblikovanju zunanje podobe lahko nabava pripomore tudi na ta način, da oblikuje predstavitvene brošure podjetja in predstavi svoje nabavne politike svojim potencialnim in ţe obstoječim dobaviteljem. Dodatne naloge in odgovornosti Usmerjenost k notranjemu odjemalcu Nabavni referenti veliko sodelujejo z notranjimi porabniki. Pri prenosu informacij ne sme prihajati do napak, saj lahko to pomeni konflikte (zamujanje pri dobavi in nedosegljivost materiala in drugi konflikti). Ločeno opravljanje različnih nabavnih nalog Ugotavljanje prednosti in slabosti pri izbiri dobaviteljev (na primer o številu dobaviteljev, ) ni nujno v rokah nabavnega referenta, saj dokončne odločitve sprejme vodstvo podjetja in se tudi odloča. Vnašanje inovativnih materialov; Nabavni referent mora imeti precej tehničnega znanja in zgledne osebnostne lastnosti, da lahko v poslovanje vključi inovativne materiale. Nabavni referent mora sodelovati s tehničnim in razvojno-raziskovalnim oddelkom, da lahko sprejema takšne odločitve. Med glavnimi nabavnimi cilji so: nabava materiala ob čim manjših stroških ter ustvarjanje dobička, majhne in pravočasne zaloge, stalni, zanesljivi in dobri dobavitelji, sprejetje standardov ISO 9000 in 1400, vse bolj pa podjetja dajejo v ospredje cilje za skrb za okolju neškodljivo proizvodnjo in skrb za okolje (Potočnik, 2002, str ) Nabavni marketing Nabavni marketing predstavlja zvezo podjetja (v našem primeru podjetja Rosenbauer, d. o. o.) z njegovim zunanjim in notranjim trgom. V zadnjem času se vse več podjetij odloča za poslovanje z zunanjimi dobavitelji, ki so nam vedno bolj dostopni, saj je poslovanje z njimi enostavno in cenovno dostopno. Preko trţnih indikatorjev organizacije ugotavljajo konkurenčnost svojega poloţaja. Nabavni marketing lahko označimo tudi kot pretok materiala in/ali storitev od proizvajalca/dobavitelja do odjemalca, ki je lahko uporabnik materiala in/ali storitev ali pa zgolj material preoblikuje v polizdelke in/ali končne izdelke. Nabavni marketing je usmerjen naravnost na optimalno nabavo, ki je ustvarjena na podlagi optimalne ponudbe. Ponudba mora ustrezati vsem pričakovanjem in standardom nabavne organizacije in ustvarjati ţeleno kakovost, da lahko ustvarimo dodano vrednost na končnega 14

25 uporabnika. Nabavni marketing je usmerjen na tiste procese, ki temeljijo na ţeljah kupcev in/ali uporabnikov. Vse bolj pa je nabavni marketing usmerjen k aktivnostim, ki so naravnane na koristi celotne druţbe. V preteklosti se je bolj posvečalo prodajnemu marketingu, danes pa je v veliki veljavi tudi nabavni, tudi zaradi razvoja marketinške miselnosti. V začetni fazi razvoja marketinga se največ aktivnosti posveča prodaji, medtem ko je bila nabava zoţena na taktični nivo. Menjalni procesni na nabavnih trgih so bili pri povpraševalcih prezrti (Radonjič & Iršič, 2011, str. 20). V 80. letih 20. stoletja se pojavi vprašanje smotrnosti. Le-ta zajema določitev, opredelitev nabavnih trgov (odločitev, ali se bo material nabavljal izključno iz domačega ali samo tujega ali v kombinaciji) in opredelitev lastnosti nabavljenega blaga. 2.2 Pojem nabavni proces Proces sestavljajo celote aktivnosti, ki vodijo do cilja. Cilj je stanje, ki ga ţelimo v nekem določenem času doseči. Tako je na primer cilj podjetja»nabaviti material«, rezultat pa bi bil v tem preprostem primeru»nabavljen material«. Na ta način se velikokrat v praksi meri uspešnost (doseţenega z ţelenim stanjem). Poslovni proces sestavljajo vloţki (inputi) v proces (vrednotenje v procesu) in izloţki (outputi) iz procesa (slika spodaj). Aktivnosti morajo biti merljive, izhode pa v podjetju predstavljajo določeni izdelki in/ali storitve. Slika 3: Poslovni proces Vir: (Vidic, 1999, str. 7) Celotni poslovni proces je sestavljen iz štirih delnih procesov, in sicer finančnega, nabavnega, proizvodnega in prodajnega procesa. Vsi štirje sestavljajo celoto poslovnega procesa, tega pa sestavljajo aktivnosti, ki kupcu predstavljajo neko vrednost (cilj podjetja je ustvarjanje dodane vrednosti). Sestavine poslovnega procesa morajo potekati v nekem logičnem zaporedju. Cilj poslovanja v proizvodnji (enako velja za Rosenbauer, d. o. o.) je izdelovanje določenih izdelkov in opraviti storitev za trg. Pred izdajo izdelka in/ali storitve na trg morajo organizacije narediti raziskavo trga. Ugotoviti potrebe trga in potem karseda najbolje zadovoljiti njegove potrebe. Torej morajo izdelek najprej raziskati, proučiti in idejno oblikovati. Po raziskavi izdelka ter po določitvi njegovih oblikovnih in funkcionalnih značilnosti sledi tehnološko razvijanje. Torej treba je raziskati in predvideti tehnologijo, ki bo sposobna takšne izdelke proizvajati. V raziskovalno-proizvodni funkciji podjetja uresničujejo naloge od raziskovanja do tehnološkega razvijanja izdelkov. Za proizvodno prej zamišljenih izdelkov morajo podjetja imeti oziroma si zgraditi proizvodne zmogljivosti, kar vključuje nabava vse potrebne opreme, strojev, naprav ter vsega potrebnega za izgradnjo. Vse te navedene aktivnosti za pripravo proizvodnje imenujemo operativno-pripravljalne funkcije. 15

26 Da lahko proizvajamo in/ali opravljamo določene storitve, potrebujemo vhodne resurse. To funkcijo imenujemo nabava. Sledi proizvodna funkcija oziroma preoblikovanje vhodnih resursov v neko drugo obliko, lahko tudi v končni izdelek oziroma storitev, lahko tudi samo v polizdelek oziroma delno storitev. Znotraj proizvodnih procesov potekajo delovni in tehnološki procesi. Nato poteka kontroliranje, ali so bile nabavljene in izdelate sestavine v skladu določenimi tehničnimi standardi (tudi v skladu z ISO standardi kakovosti), torej funkcija kontrolinga. Kontroling mora biti v začetnih fazah in v vseh naslednjih fazah. Prodajna funkcija zajema prodajo izdelkov ali storitev na trţišču. Vsako podjetje ima svoj model osnovnih funkcij. Zgoraj je bil na kratko predstavljen model, ki velja tudi za podjetje Rosenbauer, d. o. o. Poleg naštetih funkcij se v podjetju izvajajo še infrastrukturne funkcije, ko so kadrovska, finančna, računovodska, varstvena in splošna funkcija. Vsak proces (tudi nabavni proces) upravljanja ima naslednje značilnosti. V proces prihajajo vhodi, ki se preoblikujejo na podlagi predhodno določenih ciljev. Vsak proces ima za sabo nosilce oziroma odgovorne osebe procesa, ima neke izhode (informacije, storitve, izdelke, material, ), preko vrednotenja in analiziranja procesa se lahko ugotavljanja njegova učinkovitost. Za obstoj procesa morajo biti znani kupci in dobavitelji. Potrebno pa je tudi, da se v procesu izvajajo nenehne izboljšave Pomen medfunkcijskega sodelovanja Nabavna funkcija je povezana z vsemi poslovnimi funkcijami podjetja. Največja povezanost nabave z drugimi funkcijami se kaţe s prodajo, proizvodnjo in finančnim oddelkom. Učinkovita medfunkcijska povezanost med oddelki vpliva na večjo gospodarnost. Pomembna je tudi medsebojna povezanost nabavne funkcije z oddelkom za kakovost. Rezultat dobre medsebojne komunikacije je večji dobiček, saj zmanjšamo veliko nepotrebnih stroškov in lahko pridobimo ugodnosti pri pogojih nabave prvin poslovnega procesa od dobaviteljev. Nabava se mora zavedati, da ne more delovati neodvisno od svojih notranjih porabnikov, prav tako ne ločeno s prodajo, financami in drugimi. a) Naveza nabave z razvojno funkcijo: Sodelovanje nabave z razvojem pomeni sodelovanje pri razvoju novih izdelkov, iskanje zamenjave za izboljšanje izdelkov, ki so trenutno v uporabi pri standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije in opreme... Iskanje najbolj ekonomičnih sredstev za proizvodnjo in nabavo. Poiskati morata skupne rešitve, saj se njuni cilji včasih razlikujejo in morata odpraviti konflikte. b) Povezava nabave s proizvodno funkcijo: Sodelovanje nabave s proizvodnjo poteka v fazi priprave, izvedbe in kontrole. Vsebina njunega sodelovanja je raziskava nabavnega trga, ustvarjanje plana proizvodnje in nabave, izvedba omenjenih planov in kontrola ciljev nabave in proizvodnje. Nabava skupaj s proizvodnjo mora uskladiti plane proizvodnje. Nabava mora imeti dovolj časa, da oskrbi proizvodnjo z materialom. Proizvodni plan mora upoštevati dobaviteljev proizvodni in dobavni čas, čas, da v miru poišče najbolj optimalno rešitev za proizvodnjo. Nabavni oddelek 16

27 informira proizvodnjo o dobavnih rokih za vse vrste materialov. Posledica predolgega nabavnega roka je zastoj v proizvodnji, kar povzroči večje stroške od nabavnih in od stroškov materiala. Proizvodnja in nabava sodelujeta pri: konstruiranju izdelkov, konstrukterji morajo seznaniti nabavo s specifikacijo, ki jo zahtevajo, torej točno določijo vrsto in kakovost potrebnega materiala; tehnični specifikaciji dela, torej pri pripravi delovnega načrta, načrtovanju tehnoloških postopkov, določitvi potrebnega časa za izdelavo,... Gre torej za tehnično pripravo in tehnološke postopke; standardizaciji in tipu materiala, zniţevanje stroškov pri nabavi standardiziranega materiala in zmanjšanju potrebne zaloge; opredeljevanju substitutov, v primeru, da ne moremo pravočasno dobaviti osnovnega izdelavnega materiala, določanju nomenklature materiala. Nabavni referenti prihajajo bolj pogosteje v neposredni stik z dobavitelji in materiali kot konstrukterji. Vendar so le-ti strokovnjaki, medtem ko so nabavni referenti splošni poznavalci. c) Povezava nabavnega oddelka in finančnega oddelka Sodelovanje med nabavo in finančnim oddelkom obsega planiranje finančnih sredstev in nabave. Potrebno je izvajanje finančnega in nabavnega plana, izvaja se nadzor nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije. Kadar pride do sprememb v nabavnem planu, je dolţnost nabave, da o tem obvesti finančni oddelek, saj vse spremembe v nabavi hkrati pomenijo spremembe v financah, v angaţiranju lastnih in tujih finančnih sredstev. Finančna funkcija najlaţje ustvari finančni načrt na podlagi predhodno dobro zasnovanega načrta nabave in prodaje. Velikokrat tisti pravi nabavni čas ni nujno pravi za finance. Ţe v osnovi prihaja velikokrat do konfliktov; na primer: nabava nabavlja večje količine zaradi večjih količinskih popustov in teţi k takojšnjim plačilom zaradi skontov, na drugi strani pa finance skrbijo za čim manjše angaţiranje finančnih sredstev in ţelijo čim daljše plačilne roke. Nabava se dogovarja z dobavitelji o redu plačil z dobavitelji, kar je velikokrat v nasprotju s financami. d) Povezava nabave in prodajne funkcije Sodelovanje med nabavo in prodajo je še posebej pomembno za proizvodna podjetja, medtem ko je za trgovska podjetja takšno sodelovanje nujno. Sodelovanje med tema oddelkoma je pomembno zaradi planiranja nabave in prodaje, da se pripravijo in izvedejo dobri plani nabave in prodaje, ter zaradi raziskav nabavnega in prodajnega trga. Plan prodaje je osnova, da se lahko naredi plan proizvodnje in nato iz plana proizvodnje načrt nabave. Tesno sodelovanje mora potekati med prodajo, proizvodnjo in nabavo. Kakršne koli spremembe v prodaji je treba nemudoma sporočiti proizvodnemu in nabavnemu oddelku. Enako mora storiti nabava, ko pride do sprememb. Nabava in prodaja morata sodelovati na področju recipročnosti (recipročnost je takrat, kadar da kupec prednost kupcem, saj se lahko dobavitelji istočasno pojavljajo kot kupci izdelkov) Pomen sodelovanja z dobavitelji Nabava pri svojem poslovanju nameni veliko časa iskanju primernega, predvsem pa zanesljivega dobavitelja. Zato je teţko povedati, koliko bi naj posamezna organizacija imela dobaviteljev, izbira je odvisna tudi okolja, v katerem podjetje posluje. 17

28 Nabava izbira med različnimi dobavitelji, ki so na domačem in na tujem trgu. Odloča se po različnih kriterijih, najbolj pogosto uporabljeni so kakovost, hitrost dobave (večji vpliv, ko podjetje hitro potrebuje blago), informacije o dobavitelju, cena. Proces prepoznavanja in izbiranja primernega dobavitelja zajema tudi priprave specifikacije materiala, ki mora biti izdelana v skladu z zahtevami podjetja (po predhodni določitvi tehničnih in strokovnih lastnosti s strani tehnologov in konstrukterjev). Nabava mora iz svojih baz, ki si jih ustvari s predhodno raziskavo trga, izbrati ustrezne dobavitelje, ki ustrezajo merilom podjetja, in ki bodo doprinesli največ k podjetju. Spodnja tabela 1 prikazuje kriterije, po katerih razlikujemo tekmovalni odnos od partnerskega: Tabela 1: Oblike odnosov in njune značilnosti Kriterij TEKMOVALNI PARTNERSKI ODNOS ODNOS IZBIRA DOBAVITELJA ovrednotenje ponudbe pogajanja TRAJANJE POGODBENEGA kratkoročno dolgoročno RAZMERJA ŠTEVILO DOBAVITELJEV več eden ali dva POGODBENI ODNOSI formalni in togi fleksibilni in neformalni KOMUNICIRANJE Z omejeno in počasno odprto in nekontinuirano DOBAVITELJI TIP POGAJANJ zmaga poraz zmaga zmaga SKUPNE AKTIVNOSTI malo ali nič številne ODNOS DO KAKOVOSTI nadzor kakovosti kontinuirane izboljšave NAČIN DOBAVE večje količine, manj dobav manjše količine,»just in time«informacijski SISTEM ročni, nepovezan elektronski, integriran Vir: (Završnik & Vukovič, 2011) Iz tabele 1 lahko razberemo, da je tekmovalni odnos bolj notranje orientiran, podjetje ne gleda naprej, ampak samo za tisti trenutek, ko material potrebuje. V nasprotju je partnerko odnos orientiran na zunaj, torej gre za sodelovanje in oblikovanje odnosov z zunanjim okoljem. Sodelovanje in odprt odnos do drugih (dobaviteljev, poslovnih partnerjev, kupcev, ) pripelje do zmage Izbira števila dobaviteljev: a) Več dobaviteljev Če se odločimo za večje število dobaviteljev, lahko prinaša prednost, da dobimo material, tudi če pri nekaterih dobaviteljih pride do nepričakovanih situacij, zaradi katerih nam ti ne bi dobavili materiala. Nabavo razpršimo med dobavitelje in si tako zagotovimo, da imamo»gasilce«, ki gasijo v primeru, ko glavnega dobavitelja ni (npr. ko ima le-ta kolektivni dopust). Pri večji izbiri dobaviteljev lahko najdemo tudi več rešitev za svoje podjetje. Podjetja imajo lokalne in nacionalne dobavitelje: Lokalni dobavitelj pomeni prednost v tem, da dobavi hitro in včasih manjše količine po niţjih cenah. Dobavitelji nam za hitra in majhna naročila omogočajo, da so ta naročila v enem dnevu pri nas. Odločitev za izbiro lokalnega dobavitelj je tudi zaradi tega, ker dobavitelju zaupajo in predvsem zaradi ekonomskih razlogov. V primer, da imamo 18

29 proizvodnjo po principu»just in time«, se nam splača naročati pri lokalnih dobaviteljih, saj prihranimo na času, transportu in ceni. Nacionalni dobavitelji so lahko učinkovitejši in nam lahko zagotovijo kakovost, ki je ni moč zaslediti pri lokalnih dobaviteljih, lahko da so bolj tehnično podkovani in so bolj fleksibilni. Mednarodni dobavitelji zahtevajo od kupca pri naročanju več vloţenega truda, saj mora po navadi poskrbeti tudi za transport. Kakovost je lahko razlog za mednarodno nabavo od teh dobaviteljev, lahko pa se kakovost med posameznimi drţavami razlikuje. O nabavi odloča tudi boljša in hitrejša tehnologija in posledično cenejša dobava ali pa doma nimamo na voljo potrebnih surovin. Zaradi hitro in poceni dostopnih logističnih poti se je skrajšal tudi tranzitni čas dobave. Lahko pa izbira mednarodnih dobaviteljev pomeni veliko večje stroške, zaradi komuniciranja v tujino, carinskih in transportnih stroškov in drugo. Vsekakor je potrebno pretehtati odločitve in prednosti ter slabosti pri izbiri dobaviteljev. Distributerji (posredniki) včasih ponudijo ugodnejše cene, ker naročajo večje količine, in na ta način prihranimo pri stroških distribucije. Včasih bi bilo boljše kupiti direktno od proizvajalca, saj ta zaradi prodaje naprej zviša ceno. O recipročnosti govorimo takrat, kadar da kupec prednost dobavitelju, ki je njegova stranka. Teţave, ki so povezane z recipročnostjo, pa so v tem, da ne sledi načelom o kakovosti, cenah in storitvah. Podjetja lahko sprostijo svoje konkurenčne doseţke na tehničnih in proizvodnih področjih, zato so lahko nabavni stroški višji. Recipročni dogovori lahko pripeljejo podjetje na slab glas, zmanjša se sodelovanje (Završnik & Vukovič, 2011). Nabavni referent lahko upošteva in se odloča med različnimi strategijami, kot je: Nabava za takojšnje potrebe (ang.»hand to mouth«), tj. se dajejo povpraševanja in naročila, ki so potrebna za tekoče poslovanje. Nabava za tekoče potrebe, zanjo je značilno enako kot za nabavo»hand to mouth«, za razliko od prej omenjene se ta strategija izvaja manj pogosto, za večja, ekonomična naročila. Nabava na zalogo, pri tej upoštevamo ceno in kakovost, nato si vnaprej nakupimo material. Špekulativna nabava pomeni kupovanje oziroma nabavljanje materiala z namenom prodaje ob zvišanju cene materiala (Završnik & Vukovič, 2011, str. 45). b) En dobavitelj Nekatera podjetja so bolj naravnana na proizvodne procese, kot so nabava ob pravem času (ang.:»just in time 2 «), vitka proizvodnje (ang.:»lean production 3 «), tok enega kosa (ang.»one piece flow«4, Kanban 5 in proizvodni procesi, ki pogojujejo nabavljanje preko enega vira oz. dobavitelja. 2 Nabava»ravno ob pravem času«, ali ang. just in time /J.I.T. ta način nabave omogoča podjetju, da zmanjša zaloge in neposredno vezana sredstva v zalogah. 3 Vitka proizvodnja ali lean production je način nabave, ki ima namen doseganja večje konkurenčnosti in stroškovne učinkovitosti (manj stroškov, izgub), v samem proizvodnem procesu, in kasneje tudi na proizvodih (manj izmeta, napak, ), primerna za doseganje cenovne konkurenčnosti na vseh trgih (Gošnik, 2014). 4 Pri vitki proizvodnji, v zmanjšanju izgub v procesih, ţelimo s preoblikovanjem toka doseči»tok enega kosa«: kar pomeni, da sestavni deli med proizvodnimi procesi potujejo enakomerno, hitro in skladno s potrebami kupcev. Peternel. 5 Kanban je sinonim za vlečni ali JIT-sistem upravljanja zalog. 19

30 3 OPREDELITEV MODELA UPRAVLJANJA NABAVE 3.1 Nabavni model upravljanja nabave Nabava ima glavno funkcijo v svojem procesu, da se intenzivno pogaja pred sklenitvijo pogodbe o nabavi. V nadaljevanju bomo predstavili Vukovičev (Vukovič, Nabavno poslovanje, 2005) model nabave v šestih fazah: 1. Faza: določitev nabavnega naročila: Podjetje v tej fazi ţe točno ve, kaj bodo proizvajali oziroma izdelovali v podjetju, in kaj bodo dali delat v druga podjetja. Postopek izbiranja potrebnega materiala se začne po: Funkcionalni specifikaciji (lastnosti, ki jih mora imeti material) Tehnični specifikaciji (opisi tehničnih značilnosti materiala) Specifikacija logistike in vzdrţevanja (način dobave, vzdrţevanje, servis oziroma poprodajne funkcije). 2. Faza: izbira dobavitelja Po določitvi in opisu nabavnih potreb v specifikacijah nabavni referent začne raziskovati nabavni trg. Izbiranje dobaviteljev temelji na različnih odločitvah. Oddajanje del po pogodbi: a) Celovito oddajanje del po pogodbi odgovornost za opravljanje del je dodeljena samo enemu dobavitelju. Naročniško podjetje ima omejeno vmešavanje, vendar je hkrati slabost, da nima pregleda nad stroški/cenami. b) Delno oddajanje del po pogodbi podjetje dela razdeli med več dobaviteljev, in z vsakim posebej ima sklenjene pogodbe. Podjetje ima večji pregled nad stroški/cenami in nad izbiro materialov. Slabost delnega oddajanja del dobaviteljem je, da vzamejo takšna poganja veliko časa, truda in prinašajo tveganje, da terminski plan ne bo doseţen. c) Opravljeno delo se lahko plača na podlagi fiksne cene, ki je vnaprej določena in terminsko planirana v pogodbi. Takšna metoda izbire ima prednost, kot je večja preglednost nad finančnimi sredstvi in tveganje je razpršeno na dobavitelja. Kot slabost izbire takšne metode lahko navedemo slabo preglednost nad stroški dobavitelja (še posebej, kadar nabavni referent ni strokovno usposobljen za to). V tem primeru bi morali zbrati več ponudb, da bi dosegli večjo preglednost, vendar to zahteva ogromno časa, č) Po pogodbi na podlagi povračila stroškov nabava in obseg nista vnaprej določeni. Med nabavnim referentom in dobaviteljem velja vnaprej dogovorjena cena za uro, včasih tudi z dogovorjenimi odstotki za pokrivanje stroškov. Prednosti so pregled nad stroški, prosta izbira dobaviteljev s strani nabave, vendar ima metoda naslednje slabosti, cena ni fiksno določena in zaradi tega nabavni referent ni seznanjen s finančnimi posledicami, dobavitelj ne opravlja svojih obveznosti dovolj hitro, saj je plačan po urah in nima natančno določenega roka za dokončanje svojega dela oziroma obveznosti, in nima vnaprej določene specifikacije, dobavitelj ima pri tem proste roke. Izbira dobaviteljev je ena izmed najpomembnejših stopenj v nabavnem procesu. Pred odločitvijo glede dobavitelja, vedno najprej povzamemo zahteve (na podlagi specifikacij dobaviteljev in njihovih ponudb), nato se pripravi seznam ponudnikov (v oţji seznam izberemo po navadi 3 do 5 dobaviteljev, ki ustrezajo po vseh vnaprej opredeljenih postavkah (kakovost, cena, tehnične lastnosti, logistika,...) 20

31 3. Faza: pogodba o nabavi Pogodba je sestavljena iz naslednjih pogojev: 1.) Pogodbene cene Fiksna cena plus stimulacija (za motiviranje dobavitelja za boljše opravljeno delo); Pogodba»stroški plus«(takšna vrsta pogodbe ima različne oblike; na primer stroški plus določen odstotek nagrade in drugo); Pogodba za povračilo stroškov, v tej pogodbi sta določeni fiksna urna postavka in uporaba opreme. V pogodbi se določi nagrada ali kazen za motivacijo dobavitelja. Pogodba z usklajevanjem cen se na primer sestavi pri dolgoročni dobavi in/ali pri dobavi oziroma predelavi specifičnih trţno občutljivih materialov. Točna vrsta pogodbe temelji na gibanju plač in stroškov povezanih z materialom. 2.) Splošni dobavni pogoji Dobavni pogoji, ki odgovarjajo na vprašanja o zavarovanju izdelkov in varnosti, o prenosu pravic in obveznosti in pravnih vidikih za sklepanje pogodb s tretjimi osebami. V pogodbo lahko stranki tudi vključita pogoje iz določbe o transportu blaga. O tem se stranki sporazumno dogovorita. Incoterms 6 izdaja Mednarodna gospodarska zbornica (ICC) (leta 1936 so bili Incoterms prvič objavljeni), in odgovarjajo na naslednja vprašanja: kje prodajalec preda blago kupcu; kdaj preide nevarnost izgube ali poškodovanja blaga s prodajalca na kupca; kdo sklene prevozno pogodbo in nosi stroške prevoza; kdo opravi in plača druge postopke (zavarovanja blaga, izvozno in uvozno carinjenje, pakiranje, nakladanje...), da ne pride do nesporazuma med prodajalcem in kupcem. V prilogi 1 je prikazana tabela Incoterms ) Plačilni pogoji Plačevanje po obrokih poteka pri nabavi opreme in osnovnih sredstev. Po obrokih lahko plačuje tudi podjetje, kot garancijo za opravljeno delo (na primer na koncu plačilo za celotno opravljeno delo). Za dogovor o plačilnih pogojih se dogovorita naročnik/nabavni referent in izvajalec pred sklenitvijo pogodbe. V podjetjih se najpogosteje srečajo s plačili, ki sledijo po dobaviteljevem izvajanju dela. Pred izvajanjem se lahko kupec in dobavitelj dogovorita za garancijo za izvajanje dela, storitve (tako da se dobavitelju plača en deleţ od celotnega zneska). Morebitne akontacije podjetja se zavarujejo z jamstvom banke. V pogodbi se stranki dogovorita o splošnih nabavnih pogojih, ki zajemajo različna jamstva, da je dobavljen izdelek v skladu ţeleno kakovostjo, zahtevami, pogoji, konstrukcijskimi načrti, vzorci in drugimi zahtevami, da je izdelek nov in brez napak ter strokovno in tehnično pregledan, pri čemer so upoštevani pravni predpisi. Potrebno je skleniti tudi dogovor o garanciji za delovanje in v primeru, da teh norm ne dosega, se je potrebno dogovoriti o ukrepih za odpravo pomanjkljivosti. V primeru, da niti predlagani ukrepi ne bi zadostovali, mora dobavitelj kriti stroške v skladu s pogodbeno kaznijo. Drugi dogovori v nabavni pogodbi zajemajo splošne nabavne pogoje (predpise o zavarovanju in varnosti; pravice in obveznosti; dobavne pogoje in drugo. 6 INCOTERMS je okrajšava za International Commerce Terms kar pomeni»mednarodni trgovski izrazi«21

32 4.) Faza: naročilo V to fazo preidemo, ko smo predelali vse predhodne faze, in se dogovorili v zvezi s pogoji dobave in jih tudi potrdili. Imamo dve moţnosti, ali naročimo hkrati ţe s sklenitvijo pogodbe, ali pa obravnavamo naročanje kot ločeno opravilo. Na naročilnici mora biti zaveden naročnikov naslov (tj. od kupca) in tudi dobaviteljev, zraven tega še opis izdelka in/ali storitve, cena na enoto, točen naslov dobave oz. dviga, odvisno od tega, kako se stranki dogovorita (lahko tudi z določitvijo Incoterms 2010), določena morata biti količina in naslov za račun. Nato se naročilo posreduje dobavitelju preko različnih moţnih načinov (preko faksa, elektronske pošte, direktno v roke dobavitelju, po navadni pošti ) 5.) Faza: spremljanja poslanih naročil Po poslani naročilnici pa postopek nabave vsekakor ni zaključen, namreč vloţiti je potrebno veliko pozornosti tudi seznamu dobav v zamudi. Zamudo pri dobavitelju lahko preverjamo po različnih metodah: Spremljanje izpolnitve naročila v izjemnih primerih, na primer dobaviteljev rok za dobavo poteče, ali pa mu ta sporoči, da mu zmanjkuje oziroma je zmanjkalo materiala. Rutinsko preverjanje stanja, s to metodo ţelimo predhodno preprečiti teţave v zvezi z netočno dobavo in kakovostjo. Vnaprejšnje preverjanje stanja ţe vnaprej se določijo kritične točke v zvezi z dobavo. Preverjanje pogodbenih določil in ustreznost dobaviteljev. Testi ustreznosti in ocenjevanja se izvedejo pri dobavitelju, pred odpremo, po dostavi in pri delovanju, torej med procesom. Dodana vrednost nabave v tej fazi predstavlja: razvijanje učinkovitega postopka nabave med podjetjem in dobaviteljem; nenehno spremljanje potrjenega naročila; razvijanje tehnologije, ki omogoča laţje spremljanje in analizo nabave; razvijanje uspešnega nabavnega postopka; uspešno in hitro reševanje konfliktov, odpravljanje teţav pri dobavi in nabavi. Slika prikazuje model nabave, čeprav pred nabavo poteka veliko funkcij (od konstrukcijske, tehnološke in druge priprave), pa vendar model nabave zajema faze od nabavnega referenta, ki mora točno in jasno vedeti, kaj bo naročil. Nabavna funkcija zajema naslednje faze, ki zagotavljajo vire nabave: določitev specifikacije; izbira dobavitelja; sklepanje pogodb. Medtem ko naslednje tri faze predstavljajo naročanje, ta funkcija zajema: Ustvarjanje naročila; Spremljanje in ocenitev izpolnitve naročila; Kasnejše spremljanje in ocenitev izpolnitve naročila. Oskrba je širši pojem in zajema vse faze skupaj, od nabave do dobavitelja, ki v nabavnem modelu predstavlja končni cilj. 22

33 Slika 4: Nabavni model 3.2. Vrste drugih nabavnih modelov Model nakupnega vedenja Vir: (Van Weele, 1998, str. 30) Vplivi na nakupno vedenje: Katere lastnosti naj ima nabavljen material? Na to vprašanje ima velik vpliv tehnični oddelek. Ko je večja pomembnost nabavne cene na končni izdelek, pa ima velik vpliv finančni del. Pri nabavi nekih specifičnih izdelkov, ali večjih količin odločajo vodilni finančniki in/ali vodstvo. Strateške odločitve: v podjetjih, kjer ima nabava velik strateški pomen, lahko odločajo o nabavi predvsem vodilni v podjetju. Naročila, ki imajo večje zneske, mora po navadi vedno odobriti vodstvo podjetja, ki mora odobriti nabavo (ali s podpisom ali se mora vključiti v sam proces nabave). Na nabavo ima velik vpliv tudi izbira trga. Na trgih, kjer je značilna svobodna konkurenca, se je laţje pogajati, kot na trgih, kjer je konkurentov veliko, in tudi na trgu, kjer prevladuje en močan konkurent. Na odločitve za nabavo vpliva tudi tveganje. (Na primer: manjša stopnja tveganja je pri dobavitelji, pri katerih je ţe preizkušena kvaliteta, dobava in vse drugo, kot pa pri dobaviteljih, ki ga še ne poznamo in je nov za podjetje ali pa tudi za trg. Tudi proces naročanja je bistveno krajši pri prvem primeru.) Nabava materiala vsekakor ni enostavno opravilo, saj moramo biti pri nabavi zelo pazljivi. Nabavljen material gre namreč naprej v proizvodni proces, in od tega materiala je potem odvisna kakovost končnega produkta. Večje napore vloţimo v nabavo določena izdelka in/ali storitve, kar pomeni, da moramo v nabavo vključiti tudi drugo za to kvalificirano vodstvo in po potrebi tudi vodstvo. Od nabave se pričakuje, da je usposobljena in se poglablja v posamezna področja. Delo nabave se od podjetja do podjetja razlikuje, in je odvisno tudi od velikosti podjetja in od 23

34 osnovne dejavnosti podjetja. V nekaterih podjetjih nabavi ne posvečajo veliko pozornosti, ker narava poslovnega procesa ne zahteva od nabave prevelike strokovnosti. Medtem ko se v nekaterih podjetjih nabavno osebje nenehno izobraţuje, usposablja, in so lahko naloge in pristojnosti razdeljene na več oseb. Fisher (1976 povzeto po (Van Weele, 1998), str. 61) govori o tem, da na odločitev, kdo sodeluje pri nakupnih odločitvah, vplivata dva vidika. To sta zahtevnost materiala in komercialna negotovost: Pri nabavi materialov manjše zahtevnosti in manjše komercialne negotovosti odloča predvsem o nakupu nabavni oddelek (na primer: nabava nekega standardnega materiala ). Pri nabavi materiala večje zahtevnosti in hkrati manjše komercialne negotovosti ima večji vpliv tehnični oddelek. Pri nabavi, pri kateri je manjša zahtevnost in večja komercialna negotovost, prevladujeta finančni oddelek in vodstvo podjetja. Pri večji zahtevnosti materiala in večji komercialni negotovosti velja medfunkcijsko odločanje Model organizacijskega vedenja ali Websterjev in Windov model Model zgoraj omenjenih avtorjev temelji na osebnostnih dejavnikih posameznika, druţbenih, organizacijskih in okoljevarstvenim dejavnikih. Od številnih modelov nakupnega vedenja organizacij je najširše sprejet prav njun model. Pri tem omenjene dejavnosti podjetja in dejavnosti skupine delujejo skupaj in določajo okvir, ki vodi posameznike pri delovanju. Za razumevanje razlik med podjetji je, glede na nakupno vedenje, v pomoč tudi Shetov model (1973 povzeto po (Van Weele, 1998, str. 63)) Nabavni procesi so kompleksni in na podlagi Websterjevega in Windovega modela lahko vidimo, da avtorja govorita o nakupnem središču, ki ga sestavljajo posamezniki in skupine, ki s svojim delom ali osebnostjo odločajo o nakupnih odločitvah, vsi delujejo za skupni cilj in nosijo podobna tveganja. Postopek odločanja o nabavnem opravilu (kupiti ali ne, ali zvestoba enemu viru) ali o sporazumevanju (zbiranje informacij, sporočanje, pogajanje), je odvisen od medsebojne učinkovitosti članov nakupnega središča in tudi od spremenljivk, ki so povezane z delom ali osebnostjo posameznika. Na nakupno središče imata velik vpliv tudi obseg in narava okoljevarstvenih in organizacijskih omejitev Drugi modeli Nabavni model, ki temelji na sodelovanju med podjetjem, ki kupuje proizvode in storitve, ter dobavitelji, mora imeti definirane cilje, ki so pridobiti dodatna znanja in sposobnosti, ki jih imajo druga podjetja. Gre za učenje od drugih in izkoristek prednosti, ki jih lahko doseţejo podjetja s skupnim sodelovanjem. Ţibret (2008, str. 60) prikazuje različne pristope k sodelovanju med dobaviteljem in kupcem, glede na stopnjo negotovosti: Modeli sodelovanja so povezani z visoko stopnjo inovativnosti, tukaj gre za razvoj in proizvodnjo konceptualno novih proizvodov. Pri inovativnih proizvodih je teţje z natančnostjo napovedati rezultate. V tem modelu gre za sodelovanje in iskanje dobaviteljevih prednosti in vključevanje v poslovni proces. Vsekakor doseţemo večji uspeh, če imata obe strani neke koristi od medsebojnega sodelovanja. Podpora takim modelom so tudi dobro razviti organizacijski, komunikacijski, informacijski modeli, modeli virov in drugi modeli, ki so potrebni za poslovni proces. Transakcijski modeli so v nasprotju z modeli sodelovanja, saj gre pri teh modelih za 24

35 proizvode, ki so ţe nekaj časa na trgu, in je nizka stopnja inovativnosti, gre za bolj proizvajanje obstoječih proizvodov in ne toliko za razvijanje novih, poslovni procesi so rutinski. Tudi odnosi med podjetjem in njihovimi dobavitelji so bolj enostavni in nezapleteni ter so zgolj poslovni. Gre zgolj za tradicionalni okvir sodelovanja. Odprti modeli so prav gotovo ena izmed inovativnih priloţnosti, ki vodijo k uspehu, ne samo pri nabavnem procesu, ampak celotnega delovanja podjetja. 3.3 Merjenje uspešnosti Za definiranje uspešnosti v nabavi so najbolj primerno merilo zagotavljanje inovativnosti in rasti, da se optimizira vrednostna veriga, da se v poslovni proces vključijo napredne tehnike za upravljanje stroškov in tveganj. V proces je potrebno uvesti kontinuirano nabavo, vsekakor se uspešnost povečuje s povezanostjo nabave in uprave podjetja. Tudi takrat, kadar je nabava podprta s kvalitetno informacijsko tehnologijo in s spodbujanjem osebnega razvoja vseh zaposlenih ter z zmoţnostjo dokazovanja njihovega talenta. Vsekakor bo podjetje uspešno, če bo proces podprt z notranjim (medfunkcijskim) in zunanjim sodelovanjem (z dobavitelji, koncernom, projektnim sodelovanjem), torej delo v več timih. Merjenje uspešnosti se uporablja kot merilo za spremljanje stroškov operacij in učinkovitosti nabavne organizacije. Stroški nabave obsegajo stroške storitev (plače dobaviteljev storitev, stroške upravljanja, v to štejemo stroške razvoja, korporativne politike, postopkov, standardov, administrativni stroški, ki zajemajo stroške priprave dokumentacije, od pogodb do splošnih pogojev) in splošne stroške, ki nastajajo pri vsakodnevnem poslovanju (telefon, najemnina, IT-oprema, internet in drugo). Konkurenčnost stroškov lahko primerjamo s konkurenco na več načinov, eden je, da primerjamo deleţ stroškov (v celotnih stroških) s konkurenco. Drugi način je, da primerjamo skupne storitve in zunanje nabave. Merilo za uspešnost lahko pogojuje tudi vodstvo podjetja glede na to, kako vrednoti nabavo. Lahko so kriteriji uspešnosti: število oddanih naročil, stroški in porabljen čas za naročanje, Merilo je lahko tudi stopnja upoštevanja postopkov in pravil. Van Welle (1998, str ) navaja te dejavnike pri operativni nabavi, pri čemer so bolj v ospredju administrativnepisarniške dejavnosti. Gre predvsem za vrednotenje lastnosti nabavnika. Nabava, ki temelji na komercialnih dejavnostih, ni več usmerjena v posameznika, ampak so v ospredju bolj dejavniki iz okolja. Nabava ima nalogo, da reagira na spremembe v okolju, ki lahko vplivajo na načrtovane in ustaljene nabavne postopke, in skuša poiskati ugodne rešitve. Primeri takšnih dejavnikov so lahko inflacija, druga nihanja cen, pomanjkanje surovin in materialov, gospodarski, politični in drugi premiki v okolju. Nabava je lahko vrednotena kot sestavni del celovite logistike, za doseganje uspešnosti je potrebno pri tem vidiku spremljati nabavo skozi kombinacijo več dejavnikov (tako na primer spreminjanje cen, dobavne zanesljivosti in kakovosti nabavnega materiala mora biti v nekem ravnovesju, da dobimo bolj realen pogled na nabavno poslovanje, in tudi lahko ugotovimo, kdaj in zakaj pride do odstopanj. Pri vrednotenju nabave kot strateške poslovne funkcije, dobimo najširši pogled na stanje. V analizo je vključenih več dejavnikov, ki jih upoštevamo pri vrednotenju uspešnosti. Dejavniki so lahko iz mikro in makro okolja, spremembe na domačem in tujem trgu, v bistvu je v ta vidik vrednotenja vključeno vse, kar oblikuje nabavni proces. Najpogostejši zunanji dejavniki, ki imajo vpliv na nabavo kot strateško funkcijo, so pritiski in spremembe cen na trgu, spreminjanje pogajalskih moči med kupci in dobavitelji. Pogosti notranji dejavniki pa so vodstvo ter njihov način in odnos do nabave. 25

36 Merjenje uspešnosti v nabavi je z namenom ugotoviti, ali je podjetje kot celota doseglo zastavljene cilje, torej preverjamo dejansko s pričakovanim, ter tako ugotoviti vzroke za odstopanja Merila za merjenje uspešnosti v nabavni funkciji Točno zapisnih in določenih meril za merjenje uspešnosti nabavne funkcije med podjetji ni. Ne omogočajo 100-odstotne primerjave podatkov. Zato se merjenje izvaja individualno v podjetju in podatki sluţijo za bolj interno analizo. Merjenje uspešnosti v nabavi je smiselno izvajati večkrat, saj tako omogočimo zaposlenim, da sami vidijo, kaj je potrebno izboljšati, kaj pa je smiselno, da se še naprej izvaja. V spodnji tabeli je prikazano vrednotenje nabave glede na vlogo, ki jo ima v podjetju. Kriteriji za vrednotenje so zapisani v tabeli. Če na kratko povzamemo, takrat kadar je vloga nabave bolj izvedbena, so kriteriji za vrednotenje uspešnosti bolj administrativni in količinski. Ko ima nabava strateško funkcijo, pa kriteriji za vrednotenje temeljijo na kakovosti in na odločanju. Tabela 2: Vrednotenje nabave, glede na njeno vlogo ALTERNATIVNI VIDIKI NABAVE Operativno-administrativna dejavnost. HIERARHIČNI POLOŢAJ NABAVE Nabava je nizko v organizacijski strukturi podjetja. 26 VREDNOTENJE USPEŠNOSTI NABAVE Število naročil, zaostanek naročil, izvedbeni čas za operativno poslovanje, postopki in drugo. Komercialna funkcija Odgovorna je vodstvu podjetja Zniţanje cen, donosnost (primerjava dobička s stroški)»roi«, podatki o inflaciji, poročila o odmikih.. Sestavni del celovite logistike Strateška poslovna funkcija Nabava je povezana in sodeluje z drugimi poslovnimi funkcijami Nabava je zastopana v vodstvu podjetja Vir: (Van Weele A., 2002) Prihranki, zniţanje stroškov, zanesljivost dobave, stopnje zavrnitve ob vhodu, skrajšanje dobavnih časov. Analiza stroškov, vključevanje dobaviteljev, tudi ţe pri razvoju, načelo»narediti ali kupiti?«zmanjševanje dobaviteljeve baze. Prej smo ţe omenili, da je teţko meriti uspešnost med podjetji in tudi v samem podjetju. Vzroki za to so, ker niso nikjer točno opredeljeni kriteriji in merila za merjenje ter primerjavo uspešnosti; ker ni specificiranih standardov in ciljev za primerjalno osnovo pri ocenjevanju; ker ni zagotovljena zadostna natančnost pri ugotavljanju uspešnosti, namreč veliko je dejavnikov, ki jih ni mogoče predvideti in vključiti v ocenjevanje; primerjavo uspešnosti med podjetji nam preprečujejo tudi razlike v obsegu pooblastil in odgovornosti. Uspešnost lahko ugotavljamo tudi z revizijo, ki nam pomaga raziskati usklajenost ciljev nabavne funkcije z njenimi viri. Revizija sluţi kot orodje za vodenje nabave v podjetju in z njo lahko ugotovimo ukrepe za izboljšanje. Z revizijo se skuša ugotoviti ukrepe, ki izboljšajo

37 poslovanje. Vse več podjetij se odloča za izvajane revizije nabavnega poslovanja, saj revizijo uporabljajo za to, da: dobijo uporabne nasvete od strokovnjakov; nabavnemu osebju pomagajo pri dvigu učinkovitosti in izboljšanju organiziranosti poslovnega procesa; vzpostavijo kontrolni sistem v procesu nabave; se izboljšuje in dograjuje informacijski sistem; pomagajo k oblikovanju, organiziranju in prilaganju nabavne procese novim zmoţnostim informacijske tehnologije; nudi strokovno izobraţevanje. Revizije nabavne funkcije se lahko izvajajo redno (po vnaprej določenih terminih oziroma po letnih načrtih) ali izredno (le-te niso načrtovane) in tudi naknadno. Izvajati se morajo tako, da ne motijo zaposlenih, in da zaposleni dojamejo, da so namenjene za izboljšanje nabavne funkcije. 3.4 Proces»Benchmarking«Ţe v preteklosti so številna podjetja ugotovila, da če ţelijo biti uspešna oziroma bolj uspešna od konkurence, morajo ugotoviti, kaj je tisto, kar jih dela boljše. Torej gre v bistvu za učenje iz najboljših praks, pri tem je pomembno to znanje tudi uporabiti v svojem podjetju. Pri procesu»benchmarketing«gre za primerjavo med podjetji in koristi, ki jih ima drugo podjetje, uporabiti sebi v prid. Iz pridobljenih primerjav skuša kasneje podjetje rasti in se razvijati. Benchmarking se izvaja kot proces, s katerim presojamo poslovne učinke drugih podjetij za izboljšanje našega poslovanja. Lahko bi ga poimenovali tudi kot orodje za dvigovanje konkurenčnih sposobnosti. Iz dobrih praks se lahko veliko naučimo in te procese uvedemo v svoj proces, in ga lahko celo nadgradimo. Za doseganje dobrih uspehov se mora podjetje osredotočati na strateški pomen nabave, in si oblikovati svoj poloţaj na trgu. Za oblikovanje poloţaja si oblikuje strateški trikotnik. Strateški trikotnik sestavljajo naslednje pomembne skupine: - Ciljne skupine kupcev, podjetje si oblikuje trţne segmente, ki jim skuša prilagajati svoje izdelke in storitve. Zastavlja si temeljno vprašanje: Kaj si kupci ţelijo? V središču je kupec, ki mora biti zadovoljen; - Najpomembnejši konkurenti, vsako podjetje skuša zadovoljiti potrebe svojih odjemalcev bolje od svoje konkurence. Kako mu bo uspelo, pa je odvisno od njegove strategije. Ena izmed moţnosti je, da naredi analizo svojih prednosti in slabosti, ter se primerja s konkurenco, in skuša odkriti razlike med njima. V nadaljevanju bomo opisali»potek primerjave nabavnega poslovanja podjetja z najboljšim v dejavnosti«. 1. Definiranje področij nabavnega poslovanja je potrebno primerjati, na primer: Odprava bistvenih razlik med učinkovitostjo nabavnih postopkov. Izboljšati prispevek nabave h konkurenčnosti podjetja. Zmanjšati celotne nabavne stroške na enoto nabavljenega materiala. 2. Priprava načrta za potek primerjave. 3. Predstavitev in oblikovanje za primerjavo, na primer: Opredelitev dejavnikov, ki bodo najbolj vplivali na izbrana področja primerjave. Razčlenitev na bolj in manj pomembne dejavnike. 27

38 Določitev sedanjega stanja in ugotovitev, katero nabavno poslovanje je najbolj primerljivo z nami. 4. Izbira primerjalnega podjetja: Ugotoviti, ali bo analizirano oziroma izbrano podjetje pripravljeno za sodelovanje in izmenjavo informacij. Ugotoviti je potrebno, ali so pridobljene informacije resnične, da ni prišlo do namernega zavajanja primerjalnega podjetja (saj gre v končni fazi za konkurenta). 5. Zbiranje potrebnih informacij: Izberemo lahko različne metode za zbiranje in analizo podatkov (od oblikovanja vprašalnika, intervjuji in drugo). Obisk in ogled nabavnega poslovanja, ali druge oblike za pridobivanje podatkov. 6. Proučevanje zbranih informacij: Izbira primerjalnih podatkov. Potrebno je izluščiti uporabnost, ki bo primerna za izboljšanje nabavnega poslovanja. 7. Uporaba ugotovitev, ki smo jih dobili s primerjavo: Določitev standardov za nabavo. Izbira standardov in njihovo uvajanje v tekoče nabavno poslovanje. Sprotno korektivno ukrepanje (Potočnik, 2002, str. 95) Vrste benchmarkinga Benchmarking je lahko interni oziroma notranji, pri čemer gre za primerjavo notranjih procesov v podjetju (primerjava izdelkov in/ali storitev, procesov, poslovnih praks ). Pri tej vrsti benchkmarkinga gre za raziskovanje notranjih podatkov, z njim laţje pridemo do podatkov, ter predstavlja osnovo za druge vrste benchmarkinga, teţava je le v tem, da je omejena na notranje poslovanje. Nasprotje je zunanji benchmarking, pri katerem gre za primerjavo podjetja z drugimi, ki so lahko neposredni ali posredni konkurenti. Te vrste benchmarkinga pa lahko naprej delimo na konkurenčni ali nekonkurenčni benchmarking. Pri prvem gre za primerjavo s konkurenti, ki delujejo v isti ali podobni panogi, in se podjetja primerjajo na podlagi izdelkov, rezultatov in drugo. Teţava je le pridobivanje podatkov in njihova verodostojnost. Nekako bi lahko kot slabost šteli, da se pri tej vrsti benchmarkinga osredotoča podjetje le na notranjo primerjavo. Lahko bi rekli, da predstavlja notranjo osnovo za naslednje vrste benchmarkinga (»primerjave podjetij«). Zunanji benchmarking pomeni primerjavo podjetja z drugimi podjetji, ki lahko predstavljajo za podjetje neposredno konkurenco ali pa so s podjetjem posredno povezani. In iz tega razloga ga delimo na konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking. Konkurenčni benchmarking nam omogoča ugotoviti, kako deluje naša neposredna konkurenca (v to skupino prištejemo konkurenco, ki ponuja sorodne izdelke, poslovne procese, torej odjemalci so lahko enaki). Značilnosti so, da je pri tej vrsti večja primerljivost pridobljenih informacij o podjetju. Vendar se lahko velikokrat zgodi, da so pridobljene informacije zavajajoče oziroma podani podatki niso bili točni, pri čemer gre lahko za namerno zavajanje, in teţko je podatke pridobiti. Za nekonkurenčni benchmarking je značilno, da se primerjajo informacije, ki so bile pridobljene od podjetij, ki ne delujejo v podobnih oziroma istih panogah, ali pa ne na istih trgih. Torej lahko se primerja podjetje z najboljšimi podjetji in jih skuša posnemati ali jim vsaj slediti. 28

39 Za funkcijski benchmarking pa je značilno, da se primerjajo podjetja, ki niso direktni konkurenti, temveč delujejo v isti panogi. Poteka zgolj primerjava poslovnih procesov, funkcij in drugih struktur podjetja. Splošni benchmarking pa vključuje primerjavo z najboljšimi na celem svetu, in se ne omejuje zgolj na eno samo panogo, ampak zajema primerjave procesov z različnimi svetovnimi podjetji. Prednosti tako funkcijskega kot splošnega benchmarkinga so naslednje: dostop do novih načinov poslovanja, prenos znanja in učenje preko dobrih praks, kreiranje in dopolnjevanje podatkov, ter kreiranje potencialnih rezultatov (Presker, 2007, str ). Dosegati je treba trajno konkurenčno prednost in za ustvarjanje dobrega poloţaja na trgu nam lahko pomaga tudi strateški trikotnik (Potočnik, 2002, str ): Določitev ciljne skupine odjemalcev (kupcev); najpomembnejša funkcija podjetja je odgovoriti na temeljno vprašanje:»kako in s čim zadovoljiti potrebe odjemalcev?«, torej določiti trţni segment in temu segmentu prilagajati izdelke in storitve. Najpomembnejši konkurenti; za uspeh konkurenčne prednosti mora podjetje najprej ugotoviti, kaj je tisto, po čemer se konkurenca razlikuje, in določiti razlike. To lahko doseţe s primerjavo s konkurenco, tako na prodajni kot na nabavni strani. Tabela v prilogi kaţe, kako poteka benchmarking nabavnega poslovanja z najboljšim v dejavnosti. Najpomembnejši konkurenti; nenehno raziskovanje in spremljanje svojih konkurentov, in če podjetje oziroma vodstvo ugotovi, da ne more biti konkurenčno, mora proučiti druge alternativne moţnosti (na primer: pogodbeni prenos na podizvajalce ). 3.5 Informacijska podpora nabavnemu poslovanju Zakaj je informacijska tehnologija (v nadaljevanju IT) pomembna za upravljanje nabave? Na to vprašanje je zelo lahko odgovoriti, saj je razvoj tehnologije doprinesel k temu, da omogoča nabavi, da racionalizira oziroma zmanjša stroške, hitrejši prenos in vpogled v informacije, laţje shranjevanje baz podatkov. Informacijski sistemi, med njimi tudi sistem Magic (podjetja Rosenbauer), so primerna rešitev, saj v prvi vrsti zmanjšajo stroške, olajšajo upravljanje oskrbovalnih verig in notranjega upravljanja, pomagajo k razvoju dobrih medsebojnih odnosov s kupci podjetja in tudi z dobavitelji Kategorije in prednosti informacijske tehnologije Ţibret (2008, str ) opredeljuje tri kategorije IT: IT-infrastruktura (sem spadajo ţivčna omreţja); IT za splošne namene (na primer: sistemi upravljanja baz podatkov (primer: Clarion (Datasoft), Magic System (Rosenbauer AIT); IT za specifične namene (na primer: ERP, ki omogoča široko paleto funkcij podjetja in jih povezuje v celoto; ter SAP, ki prav tako omogoča široko paleto rešitev za velika in majhna podjetja, in številni drugi programi). Prednosti IT in komunikacijske tehnologije so učinkovitost poslovanja, skrajšanje reakcijskega in odzivnega časa, dostop do podatkov je hiter in na enem mestu, rešitev, ki pomaga zmanjšati napake v delovanju, in hitrejša odprava le-teh in drugo. 29

40 Informacijsko-komunikacijska tehnologija je omogočila, da je prenos od nabavnika do dobavitelja hiter. Podjetja lahko izbirajo med različnimi sistemi in programi za spremljanje nabavnega poslovanja (materiala, zalog, strank in drugih podatkov). Vodstvo vedno več vlaga v sam razvoj rešitev, da bi bilo celotno poslovanje (financ, prodaje, proizvodnje, kontrole, nabave, servisa, skladišča in drugih poslovnih funkcij) učinkovitejše. Podjetja lahko izbirajo med različnimi oblikami nabavnega poslovanja (analizirano podjetje ima trenutno Magic System za spremljanje materialnega poslovanja (v nadaljevanju bo delovanje tudi predstavljeno). Sistemi nabave omogočajo nabavnemu oddelku veliko prednosti, ko so: Ni več veliko papirnate dokumentacije, saj računalniško podprti sistemi avtomatsko pripravijo dokumentacijo in tudi shranjujejo (na primer: naročila, prevzeme, različne zapisnike, dobaviteljevo dokumentacijo itd). Nabavni postopki so veliko bolj poenostavljeni. - Informacije so aţurne in njihovo spremljanje je laţje. - Sistem zmanjša nabavno delo, kar posledično pomeni manj nabavnega osebja in manj stroškov. - Sistem omogoča takojšnjo preverjanje dobavnih rokov in hitro reakcijo, če so opaţena odstopanja, in tudi laţje spremljanje minimalnih zalog. - Omogoča nenehno spremljanje vseh podatkov v zvezi z naročili (vrednost naročil, seznam dobaviteljev (na primer: po zamudah itd.)). Elektronski nabavni trg zajema naslednje moţnosti, med katerimi lahko obiskovalec trga izbira (Potočnik, 2002, str. 184): spletno stran (kjer najdemo vse podatke o dobavitelju, in je stik med dobaviteljem in podjetjem direkten). na odjemalca usmerjen portal, portal je sestavljen iz več dobaviteljev, ki ponujajo odjemalcu celotno linijo izdelkov, kupci so dobavitelju neznani. na dobavitelja usmerjen portal, ki omogoča, da dobavitelj istočasno najde odjemalce, dobavitelj ve, da obstajajo tudi kupci, ki kupujejo tudi pri konkurenci. virtualni trg, na katerem deluje veliko število dobaviteljev in odjemalcev, po posameznih vrstah materiala in po panogah. Namen informacijske podpore je zbiranje podatkov, ki jih kasneje analiziramo in kontroliramo, kako je potekalo nabavno poslovanje. Shranjevanje podatkov je enostavno, zaradi tega je tudi enostavno vodenje in predstavljanje podatkov. Programi, ki so namenjeni za nabavno poslovanje, so po navadi predstavljeni po različnih modelih, med katerimi so pri sistemu nabave najpogostejši naslednji: Podatki o dobaviteljih (opremljeni z njihovim naslovom, imenom, sedeţem podjetja in tudi poslovnimi enotami, davčnimi podatki, pogoji dobave, kontaktnimi podatki, incotermsi, priloţeni so pogodbeni pogoji in opisi ter drugi pomembni podatki). Pri kartici dobavitelja so vedno zraven tudi finančni podatki (najdemo podatke o tekočem računu, naslovu banke, pogodbenih popustih, ali drugih vrstah popustov itd.). Podatki o artiklih (opis in predstavitev tehničnih podatkov, slike in načrti artiklov, opis stanja, ali je material občasen, stalen, gre na zalogo, je potrošni material, ali druge vrste materiala). Sistem deluje in prikazuje celoten proces nabave, in je podpora planu prodaje, celotni prodaji, planu proizvodnje in procesu proizvodnje. Spremlja naročila strank, ki so kupci končnih izdelkov, potem se pripravijo kosovnice na podlagi pripravljenih dokumentov in izračuni 30

41 potreb (ki so podlaga zaloge artiklov, razpisa tehnologije in na podlagi odprtih odprem), ko so potrebe obdelane, se pokaţejo artikli za naročilo. Na podlagi potreb se kreira naročilo in naročilo za dobavitelje, in vstavijo potrdila naročil, ter roki za izdobavo, ter sam proces dobave. Sistem skrbi tudi za proces logistike (prevzemnice materiala, spremljanje obračanja zalog, oddajnice in drugo) ter vračila ali reklamacije do dobavitelja. Aktivnosti so programska podpora izdelavi kalkulacije nabave, povezavi prejetih dobaviteljevih dokumentov s pogoji iz naročila in kalkulacije, evidentiranju odvisnih stroškov nabave, reševanju reklamacij dobave in preverjanje ustreznosti nabavnih pogojev, ter po nabavne aktivnosti, ki predstavljajo kalkulacije nabave, povezavi prejetih dobaviteljevih dokumentov s pogoji iz naročila in drugo. Podjetja pa se morajo zavedati, da je za informacijski sistem potrebno nenehno izobraţevanje in usposabljanje zaposlenih in tudi nadgrajevanje sistema. 3.6 Inovativnost modela upravljanja V današnjem okolju, kjer smo priča nenehnim spremembam, preţivijo le podjetja, ki so se sposobna hitro prilagajati. Dve izmed moţnosti za»preţivetje«podjetja v konkurenčnih razmerah sta inovativnost in spodbujanje ustvarjalnosti pri zaposlenih. Pojavljajo se konkurenti, ki ponujajo veliko podobnih izdelkov, in jih je teţko ločiti med sabo, sam proces izdelave izdelkov je zelo kratek, in izdelki postajajo vedno bolj zapleteni. Poslovni uspeh bomo dosegli, če bomo inovativni v vseh delih svojega poslovanja in delovanja. Inovativnost pomeni razvoj neke nove ideje, ki ti prinese uspeh tako na poslovni kot tudi na osebni ravni. Inovativnost ni nujno vedno povezana samo z izdelki in storitvami, tehnologijami, procesi, ampak se lahko inovativnost kaţe na vseh področjih delovanja. Kot na primer na procesih zadovoljevanja kupčevih potreb in ţelja, pričakovanj odjemalcev, tudi pri kreiranju inovativnega modela upravljanja in drugih poslovnih modelov v podjetju. Inovativnost je vodilo tako do poslovnega kot tudi trţnega uspeha. Pomembno je tudi to, da je treba inovativne ideje in rešitve spremeniti v realno stanje, kar pa ni tako lahko. Vselej pa se inovativnost osredotoča na zadovoljstvo odjemalcev. K inovativnosti lahko veliko doprinesejo tudi zaposleni, ki so lahko vir kreiranja inovacij, vendar je organizacija tista, ki mora ugotoviti, kako to doseči. Na nabavnem trgu se srečujemo z inovativnostjo prav v vseh delih procesa nabave. Potrebno je ustvarjati inovacije, da doseţemo konkurenčno prednost in razvoj. Za prebojne inovacije na nabavni trg je potrebno ugotoviti, kako vključiti zunanje okolje (dobavitelje, kupce) v sodelovanje s podjetjem in s tem kreiranje vzajemne koristi. Saj lahko dobavitelji veliko doprinesejo h kreiranju inovacij. Inovativnost v nabavi se kaţe predvsem v sodelovanju s dobavitelji, sodobno poslovanje se razlikuje od tradicionalnega, pri katerem je edina skrb zniţanje stroškov in cen, saj je vedno večje osredotočenje na razvijanje dobrih in trajnih odnosov. Baily et al (2005) poudarjajo, da se odnosi do dobaviteljev spreminjajo predvsem v višje oblike sodelovanja z dobavitelji ter koordinacije in upravljanja celotne verige vrednosti. Glavni namen sodobnih organizacij je: - Celotne nabavne stroške imeti na optimalni ravni, in predvsem spremljati in obvladovati dejavnike, ki najbolj vplivajo nanje (tu predvsem avtor misli na kakovost, dobavo in ne na ceno). - Ustvarjati dodano vrednost, uspešnost in učinkovitost, na sodelovanju med podjetjem in dobaviteljem. Sodelovanje mora potekati tudi interno v okviru celotne organizacije. Nabavni model, ki temelji na sodelovanju med podjetjem, ki kupuje proizvode in storitve, ter 31

42 dobavitelji, mora imeti definirate cilje, ki so pridobiti dodatna znanja in sposobnosti, ki jih imajo druga podjetja. Gre za učenje od drugih in izkoristiti prednosti, ki jih lahko doseţejo podjetja s skupnim sodelovanjem. Ţibret (2008, str. 60) prikazuje različne pristope k sodelovanju med dobaviteljem in kupcem, glede na stopnjo negotovosti: Modeli sodelovanja so povezani z visoko stopnjo inovativnosti, tukaj gre za razvoj in proizvodnjo konceptualno novih proizvodov. Pri inovativnih proizvodih je teţje z natančnostjo napovedati rezultate. V tem modelu gre za sodelovanje in iskanje dobaviteljevih prednosti in vključevanje v poslovni proces. Vsekakor doseţemo večji uspeh, če imata obe strani neke koristi od medsebojnega sodelovanja. Podpora takim modelom so tudi dobro razviti organizacijski, komunikacijski, informacijski modeli, modeli virov in drugi modeli, ki so potrebni za sam poslovni proces. Transakcijski modeli so v nasprotju z modeli sodelovanja, saj gre pri teh modelih za proizvode, ki so ţe nekaj časa na trgu, in je nizka stopnja inovativnosti, gre za bolj proizvajanje obstoječih proizvodov in ne toliko za razvijanje novih, poslovni procesi so rutinski. Tudi odnosi med podjetjem in njihovimi dobavitelji so bolj enostavni in nezapleteni, ter so zgolj poslovni. Gre zgolj za tradicionalni okvir sodelovanja. Odprti modeli so prav gotovo ena izmed inovativnih priloţnosti, ki vodijo k uspehu, ne samo k nabavnemu procesu, ampak celotnemu delovanju podjetja. Inovacije so del nabavnega modela in so del trendov (poleg tega še zdruţevanje stroškov, upravljanje odnosov z dobavitelj in tveganji, strateška nabava), ki so pogoj za razvoj. Poznamo več pristopov, ki lahko pomagajo tudi v kriznih situacijah, na primer: - Skupni programi za zmanjšanje stroškov, gre za navezo kupca z dobaviteljem, kjer imata obe strani skupen interes. Gre za oblikovanje skupnega programa, ki deluje tako, da se preskočijo nekatere faze v proizvodnji, skuša se zmanjšati zastoje pri dobavi, zmanjšati zaloge polizdelkov, povečati kakovost oskrbe in drugo. - Programi Fitnes za dobavitelje so programi, ki jih uvede kupec, ki ima boljše moţnosti (na primer: boljšo tehnologijo, pristope in drugo), da pomaga dobavitelju pri razvoju (na primer za obstoj dobavitelja in njegove kakovosti). - Redizajn proizvodov je usmerjen v zmanjšanje stroškov (ang.»design-to-cost«), posnemanje konkurence z namenom, da razviješ končni produkt boljše, kot to počne konkurenca. Vsekakor je za uspeh podjetja pomembno, da se vlaga v upravljanje modela nabave, in da celoten proces nabave deluje kot nepretrgan krog, ki zdruţuje in povezuje ljudi v eno celoto, ki vsi skupaj delajo za skupni cilj za dobro podjetja. 3.7 Cilji modela nabave Cilji, ki jih oblikujemo za model nabave, morajo biti jasno definirani. Morajo biti količinsko in vrednostno definirani, in predvsem zanimivi in nedvoumni. Cilji morajo jasno izraţati namen modela za končni uspeh. Splošni cilj vsakega modela je, da se zagotovijo surovine, materiali, nadomestni deli, stroji in drugi aparati, ki so potrebni za nemoten proces proizvodnje. Cilji modela morajo biti opredeljeni v skladu s cilji drugih funkcij podjetja. Spodaj bomo našteli nekaj ciljev modela upravljanja nabave: Zmanjšati stroške v nabavni funkciji za pribl. 3 % v primerjavi enakih stroškov v lanskem letu. 32

43 Oskrbovanje z nabavljenim materialom in storitvami boljše kakovosti. Zmanjšati število dobaviteljev ter poiskati in zagotoviti enega dobavitelja, ki bo zagotavljal dobre nabavne cene in povečal učinkovitost nabavnega modela v primerjavi z lanskim letom. Povečati kakovost naročanja v primerjavi s starim sistemom naročanja. Zmanjšati odvisnost nabave vsaj za 15 % od drugih dobaviteljev v roku enega leta. Nabavne strategije postajajo vedno bolj pomemben del strateških poslovnih ciljev druţbe. Glavni cilj nabave kot funkcije je, da je celoten proces nabave učinkovit, uspešen, da doseţemo prihranek, ki pomeni za celotno podjetje dobiček. Cilji podjetja in tudi nabave so vedno bolj usmerjeni v razvoj inovacij (k inovaciji izdelkov, storitev, procesov, za doseganje konkurenčne prednosti). Da doseţemo ţelene cilje, si moramo začrtati dobre strategije in ugotoviti metode, s katerimi bomo te cilje dosegli. 3.8 Strateški vidiki nabave Strateška nabava ima funkcijo, da poskrbi za čimprejšnji vstop na trg, kar pa lahko doseţe s tesnim sodelovanjem z dobavitelji. Samo odločanje o nabavi vključuje tudi upravo podjetja, ki pa mora podpirati in sodelovati pri odločitvah nabave. Nabava posluje tako na domačem kot tudi na mednarodnih trgih. Zaradi vedno boljših poslovnih procesov lahko dobavitelji zniţujejo svoje cene. Ţibret (2008, str ) predstavlja sedem korakov A.T. Kearneyja za strategijo zniţevanja stroškov: 1. Korak je oblikovanje tako imenovanih nabavnih kategorij (ang.»hgn Homogeneous purchasing groups«), pri tem pa uporabljajo merilo podobnosti materiala, storitev ali dobaviteljev. 2. Korak zajema izbiranje primerne strategije, ki jo bo podjetje izbralo na podlagi dodane vrednosti, dobičkonosnosti, ugotovitev kompleksnosti trga dobaviteljev v smislu omejitev nabave, ovir za prihod novih dobaviteljev, stroškov logistike in drugo. 3. Korak pomeni sestavo portfelja domačih in tujih dobaviteljev, glede na njihove sposobnosti. 4. Korak zajema izbiro implementacijskih poti, razvoj strategij razpisa in pogajanj. 5. Korak konkurenčnim dobaviteljem se razpošlje povpraševanje, in se z njimi pogajamo, jih obiščemo, ocenimo in med njimi izberemo najbolj primernega za podjetje. 6. Korak zajema operacijsko zdruţevanje izbranih dobaviteljev. 7. V tem koraku se izvedejo kontinuirane primerjave na trgu dobaviteljev, postavljanje in nadzorovanje izvajanja procesov z dobavitelji, ter periodično ocenjevanje HGN kategorij in uspešnosti dobaviteljev. 33

44 4 PODJETJE ROSENBAUER, D. O. O. V nadaljevanju bomo predstavili nekatere pomembne mejnike analiziranega podjetja Rosenbauer, proizvodnja in trgovina za gasilsko dejavnost, d. o. o., (v nadaljevanju samo podjetje Rosenbauer, d. o. o., ali samo kratica RB, d. o. o. ). 4.1 Zgodovina V začetku 1. decembra 2012 je druţba Rosenbauer postala 90-odstotni lastnik druţbe Mettis International, d. o. o., ki se je potem preimenovala v Rosenbauer, d. o. o. V Gornji Radgoni poteka proizvodnja karoserij vozil, prikolic in polprikolic. Druţba Mettis International je bila proizvodnja, trgovina in storitve za gasilska vozila. Glavna dejavnost je bila torej proizvodnja gasilskih vozil in gasilskih nadgradenj. Podjetje je letno proizvajalo do slabih 250 enot gasilskih vozil. Njihova proizvodnja je zajemala proizvajanje in obdelavo kabin na podvozjih, ki so jih kupovali od znanih proizvajalcev (MAN Truck, Mercedes-Benz, Scania, Renault in drugi). Proizvodnja poteka od šasije do kompletne gasilske opreme. Začetki Mettisa s sedeţem v Mariboru segajo v leto Podjetje je zaposlovalo okoli 70 ljudi. Med proizvajalci gasilskih vozil je bilo podjetje Mettis med največjimi podjetji v tej panogi na slovenskem trgu. Sama proizvodnja je primerno tehnološko opremljena, tako da je zaposlenim omogočeno laţje delo, kar pomaga delavcem k večji produktivnosti izdelave gasilskih avtomobilov. Podjetje je nudilo tudi servis in popravilo vozil. Glavni trg podjetja so bile drţave Evropske unije in drţave nekdanje Jugoslavije, največ pa se je proizvajalo za domači trg. V letu 2012 je zaposlovalo pribliţno 60 oseb. V letu 2011 je realiziralo letni promet v višini 6,4 milijona evrov (Interni vir Rosenbauer, 2012). Druţba Mettis International se je prvič pridruţila koncernu Rosenbauer leta 1998, ko se je podjetju pridruţila druţba Metz. Skupno podjetje je bilo»join venture«podjetje. Kasneje so druţba Rosenbauer International AG in slovenski partnerji postali druţbeniki. V letu 2005 sta druţbi Rosenbauer in Mettis International podpisali pogodbo o sodelovanju, saj je druţba Rosenbauer prodala 50-odstotno udeleţbo slovenskega partnerja. Kasneje so se zaradi strateških odločitev znova odločili za sodelovanje v druţbi Mettis, vendar kot večinski lastnik. Poleg dobave določenih komponent druţbi Rosenbauer je druţba Mettis postajala na domačem trgu konkurenca. Podjetju Mettis International se je v začetku decembra 2012 popolnoma spremenila struktura lastništva. Z udeleţbo druţbe Rosenbauer v druţbi Mettis International, d. o. o., je skupina Rosenabuer nadaljevala s svojo strategijo rasti in širila kapacitete s pridobivanjem dodatnih resursov s privlačno strukturo stroškov (Interno gradivo Rosenbauer, d. o. o., 2013). Saj so postali 90 % lastnik avstrijski proizvajalci gasilske opreme Rosenbauer. Večinski deleţ druţbe Rosenbauer v druţbi Mettis predstavlja prednosti za celoten koncern, zaradi ugodne proizvodnje, kakovosti produktov, kvalificiranih delavcev in izkušenim domačim poslovodstvom. Bivša druţba Mettis (sedaj Rosenbauer, d. o. o.) je postala del tako velikega koncerna Rosenbauer z namenom, da se izdelujejo posebne nadgradnje, serije vozil, ki so cenovno ugodne in modernizirane, ter predvsem z namenom, da bi podjetje Rosenbauer, d. o. o., postalo kompetenčni center za komponente za nadgradnjo iz PVC-ja. Rosenbauer, d. o. o., v Gornji Radgoni pomeni tako velik koncern priloţnost za razvoj na slovenskem trgu in na trgih sosednjih drţav. Skupina Rosenbauer je vodilni proizvajalec gasilske opreme po celem svetu. Njihova 34

45 dejavnost proizvodnje gasilskih avtomobilov in gasilske oprema traja več kot 145 let. Od leta 1866 segajo njihovi začetki aktivnega nudenja gasilskih storitev, medtem ko so s proizvodnjo začeli v letu Podjetje je svetovni proizvajalec na področju inovativnosti tehnologije, in eden večjih koncernov. Rosenbauer International je matična skupina celotnega koncerna Rosenbauer in ima sedeţ v Leondingu v Avstriji. Ta vodi celotno mednarodno prodajo in globalne prodajne storitve. Mednarodni prodajni programi zajemamo trge Avstrije, Nemčije in ZDA, ter vključujejo sodelovanje hčerinskih druţb Rosenbauer. Medtem ko globalne prodajne storitve zajemajo in podpirajo vse gasilske sluţbe, ki sodelujejo z druţbo Rosenbauer, to so na primer servisni centri, mobilne in mednarodne storitve. Proizvodnje v Leondingu, Traunu in Neidlingu so tudi največje v celotnem koncernu (Rosenbauer International AG, 2013, str. 1 6). Ko ljudje zaslišijo ime Rosenbauer, ga poveţejo s črpalkami, saj so bili začetki Rosenbauerja v proizvodnji črpalk za gasilske avtomobile in opreme. V prilogi 7 je na kratko opisan časovni trak skupine Rosenbauer. Ustanovitelj podjetja je bil Johann Rosenbauer, ki je v letu 1866 začel s proizvodnjo v Linzu v Avstriji. Štirideset let pozneje so začeli s proizvodnjo gasilskih črpalk in opreme, leta 1919 pa s proizvodnjo kompletnih gasilskih vozil 4.2 Vizija Vizija skupine Rosenbauer, ki je vodilni proizvajalec gasilskih vozil in gasilske opreme po celem svetu, je prav gotovo ostati vodilni in biti številka ena v dejavnosti gasilstva. Ţe več kot 145 let skušajo z inovativnimi in dovršenimi tehnologijami ustvarjati gasilsko in varnostno opremo, ki ustreza avstralskim, evropskim in ameriškim standardom. Njihov glavni namen je široka proizvodnja gasilskih vozil, tovornjakov, aparatov, opreme za gašenje, letališka vozila, industrijska vozila, in inovativni razvoj pri upravljanju teh vozil, povečati servis in vzdrţevanje (trenutno nudijo svoj servis v 100 drţavah) in utrditi poloţaj enega vodilnih proizvajalcev gasilskih vozil na svetu. Sprememba lastniške strukture je odprla poti, da podjetje Rosenbauer, d. o. o., postane uspešen proizvajalec, če ne eden večjih na slovenskem trgu in trgih nekdanje Jugoslavije. Podjetje ţeli postati eden glavnih proizvajalcev PP (iz materiala poly propilen) rezervoarjev. Rosenbauer, d. o. o., je postal del skupine, in je vključeno njeno upravljanje in financiranje, opravljati pa mora nekatere funkcije, ki so značilne za koncern Rosenbauer Vizija nabave Z nabavnega vidika je vizija obvladovanje celotnih stroškov nabave: - Osredotočenost na ustvarjanje vrednosti za končne kupce (uporabnike); - Informacijsko podprto vodenje in oskrbovanje; - Iskanje najboljših nabavnih pogojev (hitrost dobave, zadovoljiva kakovost, plačilni pogoji ): - Širjenje na več nabavnih trgov, ki se jih še ne obvladuje; - Oblikovanje povezav z nabavniki iz celotnega koncerna in učenje od njih; - Sodelovanje z dobavitelji in vključitev v poslovne projekte. 35

46 4.3 Poslanstvo Glavno poslanstvo je s svojimi izdelki in storitvami:»reševati ţivljenja!«skupina Rosenbauer, kakor tudi podjetje Rosenbauer, d. o. o., ki je del skupine, je s svojimi sposobnostmi usmerjena k vsej ciljni javnosti (kupcem, zaposlenim, delničarjem, partnerjem in okolju). Z inovativnimi in zanesljivimi rešitvami ţelijo utrditi vodilno vlogo na vseh njihovih področjih delovanja. Na podlagi inovativnih izdelkov in storitev, ki jih ustvarjajo s pomočjo nenehnega razvoja, zaradi vrhunske kakovosti, najsodobnejše tehnologije in strokovnih rešitev, so stranke zadovoljne in podjetju zaupajo. Skrb za zaposlene, ki so del tega velikega koncerna, se kaţe skozi dobro opravljeno delo. Oblikujejo tako motivacijsko delovno okolje, ki skrbi predvsem za zdravje in dobro počutje, ne glede na to, na katerem delovnem mestu se zaposleni nahaja. Inovativnost se kaţe v edinstveni in dovršeni tehnologiji in v ponujenih storitvah. S sodobnimi proizvodnimi programi in mesti, ter inovativnim znanjem razvijajo blagovno znamko in storitve Rosenbauer. Kakovost je v Rosenbauerju tista vrlina, ki jih razlikuje od drugih. Celoten koncern je trajno naravnan za skrb za okolje. Vsi zaposleni so poučeni s kodeksom, kakšna morata biti ravnanje in skrb za okolje. Temeljni cilj je vzpostavitev ravnovesja med interesi delničarjev, vseh zaposlenih in njihovim okoljem. Razvoj nabave in vpeljave nove organizacije v poslovanje podjetja in v nabavo, ter zdruţevanje vloge nabave z drugimi funkcijami, je vodilo k uresničitvi poslanstva. Med dejavniki za uresničitev so tudi strategije, ki si prizadevajo doseči prihranke pri nabavnem poslovanju. 4.4 Organiziranost Skupino Rosenbauer sestavljajo matična druţba in druţbe v Skupini Rosenbauer 7 Leto 2012 je bilo za podjetje Rosenbauer, d. o. o., odločilno leto, saj sta se spremenila lastništvo in celotna organizacija podjetja. V prilogi 8 je prikazana organizacijska shema Skupine Rosenbauer, in v prilogi 9, organizacijska shema podjetja Rosenbauer, d. o. o. 4.5 Ugotavljanje nabavnih potreb in strategije Organiziramo se tudi pri nabavi, pri čemer lahko v organizacijo nabave vključimo vodstvo podjetja. Za uspeh nabavne funkcije je prav gotovo ključna podpora celotnega vodstva. Nabava podjetja Rosenbauer, d. o. o., bo poslovala bolje, če bo imela podporo s samega vrha. To pomeni vključevanje vodstva, ko pride do konfliktov med zaposlenimi in med različnimi funkcijami. Nabavne strategije izhajajo iz temeljnih ciljev celotnega podjetja in v analiziranem podjetju tudi kot celotnega koncerna. S točno definiranimi strategijami si podjetje oblikuje pot, po kateri skuša pridi do ţelenih ciljev. Nabava za podjetje pomeni konkurenčno prednost in zagotavlja uspeh, saj je od nabavljenega materiala, storitev, izbranega dobavitelja odvisen končni produkt. Zato je sama funkcija v podjetju enako pomembna kot druge funkcije. Prav tako se morajo za nabavni trg izvajati trţne raziskave, oblikovati cilji in načini oziroma strategije, kako te zastavljene cilje doseči. Skupina Rosenbauer zagotavlja rast premoţenja z razvojem inovativnih vozil in vpliva na razvoj v gasilski in zaščitni dejavnosti. Strategije so naravnane na razvoj tehnologij za 7 V Skupino Rosenbauer sodi tudi analizirano podjetje Rosenbauer, d. o. o. 36

47 gasilske dejavnosti. Rosenbauer deluje tako, da bo v prihodnjih letih obdrţal vodilni poloţaj v tej panogi. Glavni cilj je zagotavljati trajnostni dobiček ter zagotavljati rast prihodkov. Strategije nabave so pomemben element nabavnega procesa. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., razume nabavne trge in strateško obravnavanje nabave kot pomembno kategorijo v procesu dobave. Za ohranjanje vodilnega poloţaja se skupina Rosenbauer opira na naslednje točke: - Ohranjanje vodilnega poloţaja na podlagi inovativnosti in tehnologije; - Opravljati svetovni ugled blagovne znamke Rosenbauer; - Motiviranje in zadovoljevanje zaposlenih, ki potem dajejo najboljše rezultate; - Postati dobavitelj številka ena po celem svetu na področju servisiranja gasilskih vozil, sistemov za gašenje, gasilske opreme in sistemov prilagajanja. - Zagotavljati kupcem enostavno uporabo in čim boljšo zaščito za okolje. Skupina Rosenbauer je druţinsko podjetje, ki je usmerjeno v prihodnost, ter je odgovorno podjetje, tako do druţbe kot okolja. Razvijajo in uspešno izvajajo izobraţevanje mladih, dajejo velik pomen na mlade zaposlene, ki jim skušajo zagotoviti osebno rast in rast v podjetju. Uporabljajo konservativen pristop spoštovanja narave in spoštovanje zakonov. Rosenbauer dosledno upošteva vsa pravila, ki se nanašajo na pravila ravnanja. Organizacija se prilagaja potrebam poslovnih procesov in zakonom. Za vse zaposlene v skupini velja kodeks vedenja, da je potrebno vedno odgovorno in zakonito ravnati, kar je predpogoj za uspeh. Ravnanje posameznega podjetja in vsakega posameznika vpliva na ugled celotne skupine Rosenbauerja. Vzorno ravnanje se ne kaţe samo v proizvodnji, ampak tudi pri osebnem komuniciranju. Optimiziranje proizvodov in procesov temelji na integriranem sistemu vodenja, ki je oblikovan v skladu z ISO-standardi in obravnavan kot dinamičen proces. Nabava, je usmerjena v strategijo presega, tradicionalen način nabavljanja materiala in surovin. Organizirana nabava lahko veliko pripomore k ohranjanju dobička. Ugotavljanje potreb v podjetju Rosenbauer, d. o. o., poteka na naslednji način: Sodelovanje konstrukcije, tehnologije, proizvodnje, prodaje in financ, ter vodstva, ki delujejo med sabo povezano v dobro podjetja, torej nabava mora točno vedeti, kateri materiali in surovine so potrebni za proizvodni proces. Upravljanje nabave poteka po predhodno določenem načrtu, po oblikovanih smernicah in po terminskem planu. Nabavljen material je kasneje ključen za proizvodnjo, en del pa gre na zalogo. Po točno določenem opisu poteka delo nabavnika, ki ima določene nabavne trge in posluje z dobavitelji, ki nastopajo na določenih trgih. Nabava izbira in ugotavlja nabavne potrebe, in se odloča o specifikaciji materiala, njegovi kvaliteti in količini (koliko česa in v kakšnem času potrebujemo), določiti je potrebno, kdo material potrebuje, da se material, ki pride v skladišče, dostavi na primerno delovno mesto in primerni osebi. 37

48 5 MODEL IN PROCESI UPRAVLJANJA NABAVE V PODJETJU ROSENBAUER, d. o. o. 5.1 Model nabave Rosenbauer, d. o. o. Vsako podjetje si oblikuje svoj edinstven model, ki jo uporabi kot metodo, da si ustvari pozitiven denarni tok in veča svojo dodano vrednost, tako v trenutku poslovanja kot tudi za izboljševanje poslovanja za prihodnost. Z modelom si skuša podjetje poenostaviti celoten proces nabave, gre za spremljanje upravljanja vseh razpoloţljivih virov. Sam namen modela nabave je ustvariti konkurenčno prednost in ustvariti dobiček, ali pa vsaj malo zmanjšati stroške pri samem poslovanju. Model, ki ga bomo v nadaljevanju prikazali, lahko kasneje sluţi kot pomagalo podjetju, za doseganje uspešnosti in povečanje prihodkov. Model bo predstavljen na naslednjih fazah in se bo konkretno nanašal na analizirano podjetje. Rosenbauerjev model nabave bo sestavljen iz naslednjih faz: 1. Kdo so naše stranke in ugotavljanje njihovih potreb, izbiranje informacij. 2. Določitev nabavnih materialov. 3. Odnosi s ključnimi poslovnimi subjekti (predvsem dobavitelji). 4. Izvedba naročil in kanalov za komuniciranje, IT-infrastruktura. 5. Spremljanje naročil. 6. Oblikovanje trajnih odnosov z vsemi sodelujočimi v nabavnem procesu. 7. Ključni dejavniki uspeha modela? Faze modela nabave Rosenbauer, d. o. o Prva faza modela zajema ugotavljanje, kdo so naši obstoječi in potencialni kupci: Geografska opredelitev kupcev izdelkov je razpršena po celem svetu. Gre za enega večjih prodajalcev gasilskih vozil v več kot 100 drţavah. Lahko rečemo, da se je podjetju Rosenbauer, d. o. o, ko je postalo del Skupine Rosenbauer, odprlo veliko prodajnih trgov. Skupina Rosenbauer zajema naslednje trge (glej sliko 5). Slika 5: Prodajni trg Prodajni trgi skupine Rosenbauer 1.DRUGI 2. AZIJA/OCEAN 3. DRŽAVE NAFTE 4. EVROPA 5. ARABSKI SVET Vir: (Rosenbauer International AG, 2013, str. 1 6) i 38

49 S slike 5 je razvidno, da je največji prodajni trg Evropa, in ugotovimo, kaj trg potrebuje. To najlaţje naredimo z raziskavo trga, kjer naredimo raziskavo vseh prodajnih trgov. Med prodajne trge Skupine Rosenbauer lahko prištejemo Evropo (Avstrija, Nemčija, Francija, Švica, Španija, Slovenija, Hrvaška, Rusija, in drugi evropski trgi), Severna Amerika (ZDA), Azija, arabski svet (največ Saudska Arabija) in drugo. Za nabavo so informacije prodaje zelo pomembne. Nabavni referent mora namreč vedeti, kaj odjemalci ţelijo, in kakšen je njihov način ţivljenja, da se lahko nabavi primeren material in mora biti primerne kakovosti. Nabavni model zahteva od podjetja, da kontinuirano opazuje spremembe v okolju podjetja. Glavni prodajni asortiment (podatki za leto 2013) in deleţi prihodkov skupine so naslednji: Največji produktni segment je izgradnja vozil, (okoli 70 % deleţ, od vseh prihodkov, medtem ko je v primerjavi z istim obdobjem v letu %); Program poţarne opreme in zaščitne opreme (11 %, za leto 2012: 10 %), prihodki s tega področja so znašali 81,5 milijona evrov (2012: 66,70 milijona); Letališča (deleţ prihodkov v letu 2013 je bil 10 % (2012: 11 %); Komponente za gasilstvo (deleţ prihodkov v letu 2013: 3 %, v 2012: 4 %); V razvoju podjetja je bil deleţ od celote prihodkov 1 %, kar pomeni v letu ,8 milijona prihodkov (2012: 2,3 milijona evrov); Prodajne in druge storitve so prinesle v letu % od celote, enak odstotek je bil v letu 2012 (Rosenbauer International AG, 2013, str ). Ta faza v nabavnem modelu je povezana z nabavnim oddelkom s tega vidika, ker mora nabavni oddelek točno vedeti, kaj si odjemalec ţeli, kakšne so njegove potrebe. Preko prodaje se morajo določiti pogoji nabave (na primer ustrezna kakovost, primerne cene, ţelje kupca ). Saj je pri strateški nabavi kupec središče poslovanja podjetja. Potrebno je odgovoriti na temeljno vprašanje:»kaj kupcu prinaša zadovoljstvo?«. Na to vprašanje pa lahko odgovorimo z analizo trga Druga faza določitev nabavnih materialov Po prvi fazi sledi definiranje potreb organizacije po nabavljanju. V podjetju Rosenbauer, d. o. o., po navadi poteka identifikacija nabavnih poti preko tehnologije, ki od konstrukcije dobi načrte in kosovnice, ter sestavnice materiala, in ko jih razdela na posamezne elemente, dobi nabava seznam potreb. Seznam je sestavljen iz materialov in surovin, ki jih je treba nabaviti. Da nabavni oddelek pravočasno zagotovi material za potrebe proizvodnje, mora opraviti raziskave na nabavnem trgu. Od nabave je odvisno, ali bo dosegla zastavljene cilje s pomočjo raziskave nabavnega trga: Opredeliti in spoznati dejavnike podjetja, ki vplivajo na stroške in na doseganje konkurenčne prednosti. Izbrati in definirati moţne oblike komunikacije z dobavitelji. Opredeliti način, kako bo potekalo zbiranje informacij o ponudnikih materiala in storitev, ter o konkurenci med njimi (določitev ciljev o kakovosti, ceni, moţnih substitutih materiala (Potočnik, 2002, str. 68). Raziskava nabavnega trga lahko poteka preko primarnih ali sekundarnih virov, veliko virov pa je zelo hitro dostopnih, kar nam omogoča splet oziroma internet, po raziskavi trga opravimo trţne analize. Danes dajejo organizacije vse večji pomen medsebojnemu sodelovanju, bodisi da gre za sodelovanje med ponudniki in tistimi, ki povprašujejo, ali pa sodelovanje ponudnikov ali povpraševalcev med sabo (t. i. B2B marketing). Za raziskavo nabavnega trga (tako domačega kot tujega) se podjetja odločajo zaradi tega, da 39

50 zmanjšajo različna tveganja, ki pretijo podjetju (poslovna tveganja, tveganja pri investiranju, proizvodna tveganja, tveganja pri procesu nabave, finančno tveganje in tveganje pri prodaji). Raziskava nabavnega trga zajema naslednja področja in raziskave teh področij pripomorejo k prihranku številnih nabavnih stroškov: pred raziskavo nabavnega trga se opredelijo notranje potrebe po nabavi, in definirajo se količine in ţelena kakovost; sama raziskava nabavnega trga lahko zajema: 1. Raziskavo stanja (ponudbe in povpraševanja); 2. Raziskavo količine (ponudnikove zaloge, ali uvoz, izvoz in drugo); 3. Raziskavo kakovosti (ustreznost ţeljam, odstopanja, se pravi fizikalne, tehnične in kemične lastnosti materiala); 4. Raziskavo cen (zajema nabavno ceno, prevozne stroške, carinske, popusti in določitev plačilnih pogojev in drugo); 5. Raziskavo dobaviteljev (izbira števila dobaviteljev, analiza razlik med potrebnimi in dejanskimi razlikami dobavitelja, plačilni pogoji, dobavni roki, sposobnosti podobavnega servisiranja, tehnične sposobnosti in drugo); 6. Raziskavo dobavnih poti (prenos informacij, materialov od kupca do dobavitelja); 7. Raziskavo ponudbe in povpraševanje (količina ponudnikov, vrsta ponudbe) 8. Raziskavo materiala in/ali storitev (pakiranje, dobave in drugo). Nabava je v podjetju Rosenbauer, d. o. o., čeprav je majhno podjetje, pozicionirana kot samostojni oddelek in njeno organiziranje temelji po lastnostih (fizikalnih ali kemičnih lastnostih). Prej je bila omenjena raziskava trga, s katero ugotovimo, kakšne količine potrebujemo oziroma jih imamo moţnost nabaviti, podatke o cenah, kakovosti in drugo. Nabava v podjetju tesno sodeluje s skladiščem in logistiko in je vključena v sam razvoj izdelka, pa vse do predaje izdelka (gasilskega vozila) do kupca Tretja faza: Odnosi s ključnimi poslovnimi notranjimi in zunanjimi subjekti (predvsem dobavitelji) V podjetju Rosenbauer, d. o. o., je potrebno za proizvodnjo (teţnja je po serijski proizvodnji, medtem ko so domači projekti več ali manj enkratni in se med seboj razlikujejo) tesno medfunkcijsko sodelovanje. Nabavni oddelek podjetja sodeluje s proizvodnjo in konstrukcijo. Sodelovanje je obojestransko, saj od konstrukterjev in proizvodnje pride zahteva po nabavi potrebnega materiala. Konstrukterji narišejo načrt in dajejo točne zahteve o lastnostih materiala. V podjetju oddelek tehnologije pripravi terminski plan dela in postopke dela ter tudi postopke naročanja. Tehnologija je tista, ki predvidi, ali ima podjetje dovolj kapacitet, da izdelek proizvede sama, ali se bo izdelek oziroma polizdelek izdelal zunaj podjetja, enako je tudi s storitvami. Tehnološki del zajema proces od priprave naročila, plana dela do končnega dela. Tehnologija pripravi načrt nabave. Sodelovanje nabave in proizvodnje je tudi na področju določanja standardov (podjetje je pridobilo certifikat za sistem vodenja kakovosti (ISO ) in sistem ravnanja z okoljem (ISO ). Sodelovanje proizvodnje in 8 Predstavitev standarda ISO 9001:2008 (ang.: Quality management systems - Requirements (ISO 9001:2008), ki ga sestavljajo naslednji deli: a) Sistem vodenja kakovosti; organizacija mora opredeliti, kateri so njeni procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek, in kako bo procese merila in izboljševala. Nato pa mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije. b) Odgovornost vodstva: najvišje vodstvo v organizacij se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije. c) Vodenje virov: novi standard daje večji poudarek virom, ki jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori, vse potrebne pomoţne storitve. d) 40

51 tehnologije z nabavo se kaţe tudi pri opredelitvi potreb in zahtev za pravilen vnos podatkov (skupno definiranje opisov, lastnosti materiala in indirektno spremljanje materiala (prenos informacije preko odgovornih oseb do skladišča o pomanjkanju materiala, to pa prenese informacije do odgovorne osebe v nabavnem oddelku)). Sodelovanje s proizvodnjo in konstrukcijo ter tehnologijo poteka od razvoja izdelka pa vse do poprodajnih storitev (v primeru servisa, reklamacije, garancijskih popravil in podobno). Tesno sodelovanje nabave je tudi s finančnim oddelkom, saj mora nabava delati s čim manjšimi stroški, kar lahko pomeni s čim manjšimi zalogami in čim daljšimi plačilnimi pogoji, kar je naloga nabave, da išče najboljše alternative. Nabava po navadi poda trimesečni plan, na podlagi katerega finančni oddelek pripravi finančni načrt. Preko nabavnega načrta lahko finančni oddelek pripravi potrebna obratna sredstva, saj preko načrta vidi, kdaj so roki za naročilo, dobavni roki, plačilne pogoje, in tudi količine naročil, minimalne zaloge in drugo. Nabava ima neposreden stik z dobavitelji, in mora vse spremembe v zvezi s plačili, računi ali v zvezi z morebitnimi spremembami na področju financ to sporočiti dobavitelju, in obratno informacije od dobavitelja mora pravočasno sporočiti v finančni oddelek. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., sodi med proizvodna podjetja, kjer je tudi zelo pomembno sodelovanje nabave s prodajo. Zakaj je tako? Odgovor na to povpraševanje je, če ţelimo zadovoljiti kupčeve potrebe, mu moramo prodati in še prej nabaviti takšen material, ki bo kar najbolje zadovoljil njegove zahteve. Če ţeli podjetje konkurirati na trgu, mora zagotoviti primerne nabavne cene, ki jih mora pred ponujeno ponudbo prodajni oddelek vedeti in biti z njimi seznanjen, enako velja za kakovost. Največji problem podjetij je prodaja materiala, ki ostaja, ali zaradi tega, ker je zastarelo, ali zaradi velikega števila odpadkov (na primer v gasilski dejavnosti ostaja veliko pločevine (ţelezne, aluminijaste, inoxa, polipropilena (PP plastike 10 ). V nabavno poslovanje je vključeno vodstvo podjetja in tudi celotno nabavo spremlja šef nabave celotnega koncerna. V primeru, da nabavni referent presega znesek 1.000,00 EUR po naročilu, mu mora odobriti naročilo za nabavo materiala in storitev vodja nabave v okviru svojih pooblastil oziroma direktor podjetja ali prokurist podjetja. Vodja nabave pa ima pooblastilo za naročilo do ,00 EUR. Vse, kar je nad omenjenima zneskoma, mu mora odobriti direktor podjetja ali prokurist podjetja. Preko vodstva lahko nabava uvede spremembe in je vloga vključevanja v proces nabave zelo ključna. Rosenbauer je podjetje, ki je zelo odvisno od svojih dobaviteljev, največji del naročil izhaja iz matičnega podjetja Rosenbauer International AG, in drugih hčerinskih druţb iz Avstrije in Nemčije. Medsebojno sodelovanje je nujno za pravočasno oskrbo z materialom. Ker gre za mednarodni trg, je potrebno izoblikovati dolgotrajen in partnerski odnos, ki ga podjetje prav gotovo ima. Samo vzajemno delovanje, kot ga ima celoten koncern, te lahko pripelje na svetovni vrh na področju gasilske dejavnosti. Sodelovanje temelji na izboljšavi in iskanju Realizacija proizvoda: ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je sprejemanje navodil od odjemalci, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in storitev. e) Merjenje, analize in izboljševanje nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2008). 9 Predstavitev ISO standarda sistemi ravnanja z okoljem zajema obvladovanje proizvodne ali storitvene dejavnosti. Standard zajema vse zahteve o izpolnjevanju zakonskih predpisov, kot tudi uravnavanje stroškov, da je izkoriščanje virov učinkovito, ter odzivanje poslovnih subjektov, ki so kakorkoli povezani z organizacijo, na zahteve in pričakovanja (SIG, 2014, ISO Sistemi ravnanja z okoljem). 10 PP-plastika gre za posebno umetno maso, ki jo v podjetju Rosenbauer, d. o. o., uporabljajo za izdelavo rezervoarjev za vodo, za podjetje in za celoten koncern je sestavo mase razvilo podjetje, ki je točno tako zasnovalo strukturo materiala, da je primerna za gasilsko dejavnost. PP-masa je veliko laţja za izdelavo, kot na primer aluminij, in se da variti in zanjo je značilna odpornost na različne razmere (vzdrţi tudi visoke temperature) 41

52 medsebojnih rešitev (kar nadzorno kaţe primer uvedbe Kanban 11 oziroma sistema samopolnjenja v Rosenbauer, d. o. o.). Da se podjetje odloči za sistem polnjenja, mora zaupati v svojega dobavitelja, in podjetje Rosenbauer, d. o. o., deluje na partnerskem odnosu in na vzajemni koristi. Skupina Rosenbauer ima dolgoletno tradicijo in izkušnje v razvijanju odnosov s svojimi dobavitelji, ter sodeluje z najboljšimi in najbolj inovativnimi dobavitelji z celega sveta. Ker deluje podjetje Rosenbauer, d. o. o., po načelu celotnega koncerna in v bistvu v poslovanje vključuje iste dobavitelje, je s tem postalo podjetje še bolj odprto za inovativne ideje. Skrajšale so se dobavne linije, izboljšali so se tudi nabavni pogoji. V gasilski panogi se še posebej veliko vlaga v inovativen razvoj, saj je treba iskati čim boljše rešitve za gasilce, da se lahko najhitreje in bolj varno pomaga ljudem, ki so potrebni pomoči. Kar pomeni, da če ţeliš izdelovati inovativne izdelke, moraš iskati inovativne dobavitelje, oziroma njihove rešitve. Cilj sodelovanja z notranjimi in zunanjimi viri je doseganje niţjih stroškov za celotno podjetje, in posledično za celoten koncern Četrta faza: Izvedba naročil in kanali za komuniciranje, IT-infrastruktura Plan nabave se naredi na podlagi predhodnega identificiranja potreb materiala za določene projekte, in ga naredi ter predstavi vodja nabave. Vodja nabave se odloči tudi, ali je smiselno določen material imeti na zalogi. Za izvedbo naročil in skrb za račune od dobavitelja pa skrbita tako vodja kot tudi nabavni referent. Izvedba nabave poteka po naslednjih fazah: Za izdelke in storitve, ki so novi oziroma niso bili ţe kar nekaj časa aktivni, naredita vodja in nabavni referent povpraševanje, ki ga posredujeta do dobavitelja. Ko dobita ponudbe, jih razčlenita in iz oţjega izbora izbereta primernega, ki ima ţelene lastnosti, in potrdita izbrano ponudbo dobavitelju. Nato sledi naročilo in/ali sklepanje pogodb, pogodbe z dobavitelji so lahko dolgoročne ali kratkoročne (posebej se vodja in/ali nabavni referent dogovorita za pogoje, morebitne delne odpise materialov, večje količine zakupa materiala, in druge pogodbene dogovore). Spremljanje realizacije naročil, izvedba plačil oziroma vsa administrativna dela. Reševanje morebitnih reklamacij, skupaj s kontrolorjem. Komunikacijske zveze oziroma kanali podjetja Rosenbauer obsegajo povratno komunikacijo, med izhodi in vhodi in med nabavnim procesom. Komunikacijski kanali so večinoma osebni, saj podjetje daje veliko na izgrajevanje dobrih medsebojnih odnosov, pri nabavi in pri drugih poslovnih projektih. Za dobro komunikacijo med nabavnim oddelkom in dobaviteljem mora biti poskrbljeno s strani nabavnega oddelka, ki mora definirati, kakšen bo pretok informacij in preko katerih kanalov, ter je odgovoren, da izvede posel, aktivnosti in naloge. Naročanje v Rosenbauerju poteka preko sistema Magic, ki so ga razvili v podjetju in je prilagojen materialnemu poslovanju ter temelji na operativnem planiranju. Prenos naročila do dobavitelja je lahko elektronski, in za potrditev prejema potem sledi povratna informacija v 11 Kanban sistem je sistem, ki temelji na ideji, kako krmiliti materialni tok v proizvodnji, največkrat ga povezujemo z orodjem: na managementu popolne kakovosti (ang.: Total quality management (TQM)), na dobavi ob pravem času (ang. Just in Time (JIT)). V podjetju Rosenbauer ga večinoma izvajajo za artikle, ki so razmeroma majhnih vrednosti, vendar so vsakodnevno potrebni za nemoteno poslovanje, in pri naročanju vzamejo ogromno časa (trenutno je delni sistem v uvajanju v podjetje za vijake in predvideva se še za električni material). Sistem Kanban razbremeni nabavnika in omogoča proizvodnji nemoten proces. V Skupini Rosenbauer je ta sistem podkrepljen s črtnimi kodami, in vsak material nosi svojo t. i. RFID kodo (ang. Radio-Frequency Identification). 42

53 obliki potrditve naročila (nem.: Auftragsbestätigung), s katerim se potrdijo količina in dobavni rok ter prejem naročila. V primeru enosmerne komunikacije obstaja tveganje, da je prišlo do motnje pri prenosu informacij, in da se prepričamo o tem, ali je sporočilo doseglo prejemnika, preverimo telefonsko. Pošiljanje naročil pa poteka tudi preko faxa, in tudi pri tej obliki naročanja pošiljatelj prejme povratno informacijo o dostavi sporočila. Magic sistem je narejen tako, da se večina podatkov vnese predhodno v sistem (podatki o podjetjih, opisi artiklov, opremljeni s šifro, stanji, načini nabave, oblikovanje delovnih nalog in kosovnic ), sistem omogoča lahko sledljivost, odzivnost (sistem te avtomatsko opozarja, v posebnem okencu»sporočila«ti sistem javlja spremembe, če se je na primer spremenil rok za dobavo oziroma količina za naročilo, ali da je zaloga premajhna, seveda si moraš predhodno nastaviti parametre). Sistem omogoča dobro sledljivost, kaj se z materialom dogaja (številke artiklov, zaloge, časovna poraba, gibanje cen ). Naročanje, planiranje, razpisovanje materialnih potreb oziroma celotni sistem proizvodnje poteka preko sistema Magic. Ta sistem so razvili v podjetju Rosenbauer, in njegov razvoj je temeljil na dolgoletnih raziskavah in postopkih razvijanja. Lahko bi ga z drugo besedo poimenovali Proizvodno planski sistem (PPS ang.: Production Planning System). Ta panoga, ki se zelo hitro spreminja, zahteva od podjetij, še posebej takšnih, kot je celotni koncern, da čim prej spravijo izdelek do končnega kupca. Sam sistem se je razvijal v smeri, da bi bil enostaven za uporabo, in hkrati, da bi bili stroški vlaganj čim niţji. Sistem je zelo fleksibilen in prilagojen tudi drugim programom (kot na primer: Fax-maker, s Microftovimi orodji (Outlook, Word, Adobe Reader in drugimi). Sistem deluje preko Citrix terminal streţnika, in centralnega iseries serverja. Kot ţe prej omenjeno, se najprej naredi plan (dnevni, tedenski, mesečni, letni), ki ga planerji vstavijo v sistem, na podlagi prej prejetih naročil. Celotni sistem PPS je zasnovan na relacijskih podatkovnih bazah DB2/400, Btrieve, MS Access in SQL. Sistem Magic modul nabava: Magic PPS deluje na podlagi vnosa naročil v sistem in kreiranja in vnosa potreb, vrednotenja potreb (terminsko, količinsko ), potrjevanja in razvrščanja potreb (odločanje o lastni izdelavi, na podlagi svojih kapacitet, sposobnosti, vrednotenja ). Sistem zahteva od disponenta, da opremi vse module: odprtje šifre, opis artikla (obvezno v najmanj treh jezikih), tehnične podatke, vnos dobavitelja/-jev (naslov, podatki o davčni številki, banki, plačilni in dobavni pogoji, kontaktni podatki, podatek o dnevih dobave (ali gre za točen dan v tednu ), točen vnos o izdelkih (koliko dni potrebuje dobavitelj za dobavo, cena, morebitni popusti, šifra dobavitelja, in opis, moţnost vloţitve ponudbe in drugo). Uporaba je enostavna, saj je potreben samo vnos podatkov, če so ti novi. Sistem temelji na povezavi, in če predhodna faza ni urejena (na primer ni vnesen čas dobave, ti sistem javlja napako, in ni mogoče kreirati naročila). Za artikle, ki so novi, se naredi povpraševanje in vnos podatkov. Naročila se kreirajo preko sistema, in tudi spremljanje njihovih stanj je enostavno ter omogoča določanje minimalnih zalog, ter te avtomatsko opozori na naročilo določenega materiala. Na naročila se navezuje prevzemnica (vodenje in spremljanje porabe zalog, zapiranje pozicij naročil, kontrola dobave), dobavnica (vhodi, izhodi, izdaje materiala in storitev) in računi (likvidacija računov, po-kalkulacije, zaključevanje delovnih nalogov, kontrola računa z naročilom, zapiranje in zaključevanje naročila, knjiţenje). Sistem deluje na principu vzajemnosti in integracije, kar pomeni, da če ni dokončana ena faza, ne moreš preiti v novo fazo, in ne moreš zaključiti nalogov, gre za tesno povezavo z materialnim poslovanjem in proizvodnjo Peta faza: Spremljanje naročil Pomembna faza v modelu nabave je spremljanje naročil, saj je za pravočasno dokončanje izdelka potrebno nenehno spremljanje dobaviteljev. Sistem Magic omogoča, da te sistem opozori na naročila, ki so jim termini dobave ţe pošli. Sprotno sledenje predvidenih in 43

54 porabljenih sredstev je enostavno in omogoča hitro reakcijo ter dostop. Sistem se da nastaviti tudi tako, da avtomatsko pošlje urgentno sporočilo preko faksa ali preko elektronske pošte, da dobavitelj zamuja z dobavo Šesta faza: Oblikovanje trajnih odnosov z vsemi sodelujočimi v nabavnem procesu: a) Dobavitelji: Podjetje se je pri svojem poslovanju odločilo, da v model nabave vključi manjše število dobaviteljev, saj laţje sodeluje z manjšim številom dobaviteljev. Na to kaţe odločitev v letu Za naročanje C-artiklov preko enega oziroma dveh dobaviteljev za leto 2013 je podjetje imelo različno število dobaviteljev (izbor je bil glede na ceno artikla), večji poudarek na kakovosti materiala, saj je za gasilsko dejavnost zelo pomembna kakovost izdelka. Sodelovanje z dobavitelji poteka tako, da se jih vključuje v nabavni proces, del nabave in tudi proces odločanja sta prenesena na dobavitelja. Tudi tehnologija sodeluje z dobavitelji, predvsem kar se tiče predstavljanja novih načrtov, in v primeru dodatnega pojasnjevanja. Vključevanje dobavitelja v sam proces zmanjševanja stroškov (dogovorov o dobavah in njihovo zdruţevanje, ekonomično pakiranje, skrb dobavitelja za odpadke in pomoč pri organiziranju prevozov in podobno). Kot je ţe večkrat omenjeno, slovensko podjetje v največji meri sodeluje z dobavitelji, ki so dobavitelji v koncernu Rosenbauer. To pa so dobavitelji, ki so veliko vloţili tudi v proces koncerna, in so rasli skupaj s podjetjem. Torej gre za preizkušene dobavitelje, ki najbolj ustrezajo glede kakovosti in proizvodnega procesa. To metodo v kombinaciji z metodo dovoljenih stroškov uporablja Rosenbauer, d. o. o. (kjer se primerja dejanska nabavna cena z ustrezno dobaviteljevo lastno ceno, ter skupaj z dobaviteljem poišče optimalno ceno, ki bo prinesla koristi obema. b) Sodelovanje s projektnimi vodji in proizvodnjo ter tehnologijo: Sodelovaje nabave s projektnimi vodji in konstrukterji se začne, takoj ko se podpiše pogodba in se opiše projekt. Ţe v samem začetku se lahko projektni vodja posvetuje z nabavo, ali bo dosegel ţeleni termin stranke, saj imajo določene gasilske, in avtomobilske komponente, daljši dobavni rok, ki ga morajo konstrukterji in tudi planerji upoštevati. Daljši dobavni roki Rosenbauerja so na primer pri naročilu šasije in šasijskih nadgradenj (5 tednov), za podaljšane gasilske kabine (pribliţno 4 5 tednov), aluminijastih zabojev (4 delovne tedne), posebnih gasilskih nadgradenj (dobava 10 tednov), rolete za kabine (4 tedne), ter tudi določene luči, in druga gasilska oprema, ki ima dolg dobavni rok (črpalke, agregati ). Nabava sodeluje tudi s konstrukcijo (skupno branje načrtov in nabavljanje natančno takšne kvalitete materiala, ki bo ustrezala gasilskemu vozilu (na primer: nabava točno določenega materiala, ki zdrţi predvideno teţo in ima ţelene kemijske lastnosti, ali pa nabava pločevine, ki je primerna za upogibanje, in pri določenem radiusu ne sme pokati). Tukaj bi lahko rekli, da mora oddelek nabave poznati tudi tehnični del. Velik del stroškov se lahko zmanjša s tipizacijo in s standardizacijo nabavljenega materiala s strani nabave (Galič, in drugi, 2009, Nabava, str. 13). Velik del v nabavnem poslovanju pa je na sodelovanju s tehnologijo, ki po predhodnem dogovoru z nabavo pripravi plan materialnih potreb, in definiranje terminov dobave in ţelene ustreznosti materialov. Planiranje je ena pomembnejših funkcij, maloserijskega podjetja, kot je Rosenbauer, d. o. o. Pa vendar se je z novim sistemom Magic, ki ga je podjetje uvedlo (prej je bilo Mettis in je uporabljalo drug informacijski sistem Clarin), izboljšalo tudi planiranje in spremljanje materialnega poslovanja, sistem je doprinesel veliko novosti, med drugim tudi avtomatsko knjiţenje, ko se delavec ţigosa na nalog, se razknjiţi material, ki ga potrebuje na svojem delovnem mestu. 44

55 c) Finance Velikokrat so interesi proizvodnje in finančnega oddelka v nasprotju, saj slednje skrbi za čim bolj racionalno uporabo razpoloţljivih sredstev, na drugi strani pa nabava mora na hitro priskrbeti določen material, kar je povezano z visokimi stroški. Finančni oddelek razpolaga z denarnimi sredstvi, in v proizvodnem podjetju je največji deleţ finančnih sredstev povezanih z nabavo materiala in storitev. Zaradi tega je še kako pomembno sodelovanje s financami. Nabava naredi trimesečne plane za finance, ki si lahko planira denarni tok. V podjetju Rosenbauer referent in vodja nabave dnevno spremljata dobavnice in tudi vhodne račune, in pregledujeta ustreznost. Sistem Magic pa omogoča, da je ta pregled enostaven, vendar je ločen od finančnega sistema SAP. d) Skladišče Sodelovanje nabave in skladišča je na dnevni bazi, in je zelo pomembno, da je komunikacija dvosmerna, da ne pride do pomanjkanja in zastojev v proizvodnji. Nabava vodi skladišče, ki ima funkcijo prevzema in izdaje materiala, poskrbeti mora, da pride material na delovno mesto, in ob prevzemu odgovarja in skrbi za material, ter vodi evidence o skladiščnem poslovanju. S sodelovanjem nabave s skladiščem se zmanjšujejo stroški: Z minimalnimi zalogami (ker velike zaloge za majhno podjetje pomenijo prevelik strošek, predvsem pri gasilskih komponentah, ki so vrednostno večje od 1.000,00 evrov), Optimiranje in hitre reakcije med nabavo in porabo materiala, Skrb, da ni odpadnega materiala, dobro hranjenje in skrb za materiale Sedma faza: Ključni dejavniki uspeha modela Upravljanje stroškov, ki nastajajo pri samem modelu nabave potrebno je gospodariti z zalogo, tako da pazimo na stroške naročanja, vzdrţujemo zaloge (določitev minimalne, varnostne, signalne in maksimalne zaloge), skrbimo, da je čim manj stroškov zaradi materiala, ki ni na zalogi (pravočasne dobave, ker drugače nastanejo izgube s prekinitvijo dela v proizvodnji, iskanje optimalne zaloge, ki jo je zelo teţko določiti, pri tem pa moramo iskati ravnovesje med minimalno in maksimalno zalogo itd.); Sodelovanje podjetja (kupca) s svojimi dobavitelji, vključevanje v sam proces podjetja, potrebno je, da podjetje postane zanimivo za dobavitelje, in potem je naloga podjetja, da skuša dobaviteljeve prednosti in znanje prenesti v svoj proces; Razvoj inovativnosti v podjetju in rast podjetja (vsaka novost, ki jo Rosenbauer izvaja, je korist gasilcu, saj z inovativnimi idejami pomagajo reševati ţivljenja. Primer inovativnosti je razvoj vozila AT, ki temelji na izboljšani kvaliteti, zmogljivosti in funkcionalnosti. Učenje od matičnega podjetja (benchmarking z drugimi podjetji iz koncerna Rosenbauer, z uporabo njihovega znanja in izkušenj se lahko veliko naučimo. Sama uvedba Rosenbauerjevega materialnega poslovanja nam lahko zmanjša veliko stroškov. Ko je podjetje Rosenbauer, d. o. o., postalo del tako velikega koncerna, je dobilo enake pogoje in dobavitelje (boljše cene in dobavni pogoji, saj prej zaradi naročanja majhnih količin, ni moglo dobiti boljših nabavnih cen, tudi učinek na dobiček je večji, ter večja dodana vrednost. Upravljanje tveganja podjetje pri svojem modelu skuša za določen segment materialov uvesti standardizacijo materiala. Da zmanjšajo tveganje pri dobavi materiala, ima podjetje za določene materiale (na primer za aluminijaste cevi in pločevino, zakupljene letne količine, ki jih ima dobavitelj vedno na zalogi, in s pogodbo določene cene, ker na trgu pločevine prihaja do nenehnega spreminja cen se tako izogne tveganju rasti cen. 45

56 5.2 Delovanje nabavnega procesa V podjetju Rosenbauer se še posebej zavedajo, kako pomembno vlogo ima nabava, in samo organizirana, ter dovolj sposobna nabava lahko vpliva na zmanjšanje stroškov podjetja, na koncu pa lahko doprinese k večji uspešnosti podjetja. Namen tega poglavja je pokazati in predstaviti proces, ki ga ima analizirano podjetje, ter ugotoviti, zakaj je pomembno sodelovanje nabave z vsemi v podjetju (od uprave do proizvodnega delavca), še posebej pa z dobavitelji. Uspeh nabave, in posledično podjetja, je odvisen od standardizacije procesa nabave. Slovensko podjetje Rosenbauer, d. o. o., se tudi zaveda pomena dobro organizirane nabave, in predvsem, da je potrebno dobro upravljati nabavni proces. V nadaljevanju bomo predstavili nabavni proces podjetja. Pred izvajanjem procesa mora pridobiti potrebne informacije, kakšen bo obseg povpraševanja, in oceniti, ali nam prinese proces prihodke, če ne moremo oblikovati drugega nabavnega projekta, kjer bomo ustvarjali prihodke in ne stroškov za podjetje. Sam proces nabave poteka v Rosenbauerju po naslednjih fazah. Najprej se naredi analiza podatkov (na podlagi tehnološke opredelitve ţelenega materiala in storitve), nabava zbere najprej notranje podatke (na tem področju sodeluje v največji meri s tehnologijo, konstrukcijo ter prodajo (upoštevati mora ţelje stranke), ter se pripravi povpraševanje, ki ga nabava posreduje dobavitelju (zunanje zbiranje podatkov), in preko ponudbe dobi informacije o materialu in storitvah. Potem sledi izbira virov, ta faza se zaključi s podpisom pogodbe, med podjetjem in izbranim dobaviteljem. Ker je trenutno podjetje v fazi preoblikovanja celotnega nabavnega procesa, je veliko pogodb bilo podpisanih na zahtevo Rosenbauer Avstrija (tak primer je za pločevino, kjer so se določile prodajne cene, ki veljajo za celotni koncern, enako je s kvaliteto, ter dobavni pogoji, določile so se tudi minimalne količine odjemov itd. Slika 6: Nabava v Rosenbauer, d. o. o. Vir: (Interno gradivo Rosenabuer, d. o. o., ISO 9001,14001, 2014, 44). Zgornja slika prikazuje vse prej omenjene faze, najprej analizo povpraševanja in ponudbe, nato izbiro dobaviteljev, na podlagi prej predstavljenih kriterijev, izvedbo nabave in spremljanje dobave in spremljanje koristnosti dobavljenega materiala in/ali storitev. Pri delovanju nabavnega procesa moramo upoštevati tehnološke zahteve, če pride med samim procesom do spremembe, se mora pravočasno ukrepati in o spremembi obvestiti dobavitelja, ki se mu lahko pošlje spremenjen načrt (to velja na primer v RB, d. o. o., za naročanje polizdelkov, ki lahko pomeni tujo izdelavo (z materialom dobavitelja, ali pa dobavi material podjetje). Sama izvedba naročila poteka preko sistema Magic, kjer se avtomatsko kreira naročilo, in ga lahko pošljemo preko elektronske pošte, faksa. Naročanje je elektronsko, in mora biti vedno v pisni obliki. Ob dobavi mora imeti dobavnica ustrezno označeno številko dokumenta ob 46

57 vhodu materiala v podjetje. Nabava po navadi zahteva pisno potrditev naročila, s katerim dobi točno informacijo o dobavi naročila. Potrdilo naročila vnesemo v sistem, ki nam daje informacije o datumu dobave, ali vsaj teden dobave, navedeni so tudi Incotermsi, ali podatki o načinu dobave (ali si mora kupec poskrbeti za prevoz ali poskrbi za dobavo dobavitelj, ter kje je kraj prevzema, ter kdo nosi stroške prevzema, o zavarovanju paketa, o količini in vrsti embalaţe, in drugi za kupca pomembni podatki). 5.3 Planiranje in razvoj nabavnega sistema Planiranju nabavnega sistema se v zadnjem času daje vedno večji poudarek, ter se strateško planiranje izvaja s strani koncerna Rosenbauer. Vodja nabave vseh nabav, daje smernice za nabavo, vodjem nabave hčerinskih druţb, ki potem posredujejo informacije svojim podrejenim in vodstvu podjetja. Priprave letnih planov izhajajo iz vrha nabavne sluţbe, za nekatere segmente pa je predviden in točno določen dobavitelj, saj je skupaj z Rosenbauerjem razvijal produkte, in ju zato veţe pogodba. V RB, d. o. o., poteka planiranje v okviru njihovega sistema kakovosti, kjer je točno definirano, kako je treba planirati in presoditi (v skladu s sistemoma ISO 9001 in 14001). Planiranje poteka po predhodnem načrtu, ki ga razpiše tehnologija, plan se nato predstavi v nabavni oddelek, ki naroča po planu. Nabava se mora drţati predvidenega plana in terminov, čeprav deluje po sistemu JIT (»just in time«), mora poskrbeti, da je nabava pred roki, in da se lahko nemoteno izvede proces proizvodnje. Plani so zelo razgibani, včasih jih je zelo teţko doseči, ker je teţko predvideti vse dejavnike, ki lahko oteţujejo dobave materiala in storitev. Pri serijskih proizvodnjah je to laţje, ker pa podjetje RB, d. o. o., še nima serijske proizvodnje, je te plane teţko realizirati. Naloga nabavne sluţbe je, da redno spremlja plane, pri tem ji je v pomoč integralni računalniški sistem Magic, preko katerega ima nabava vpogled v materialno poslovanje celotnega koncerna (na primer, če nima določenega izdelka na zalogi, ga lahko naroči direktno od drugih podjetij v koncernu, v primeru, če ima drugo podjetje ţeleni artikel na zalogi). Planiranje ima namen, da se predhodno načrtujejo kakovostni viri, saj ţelimo zagotoviti kar najboljšega dobavitelja. To storimo s predhodno analizo, in če imamo na voljo več dobaviteljev, se lahko zavarujemo pred tveganjem, da ne bi bilo pravočasne dobave. Operativni plan zajema analizo vseh artiklov, vsi artikli so ustrezno opremljeni s šiframi, in plani so v sistemu. V sistemu je vsak artikel opremljen tudi s podatki o šifri dobaviteljevega artikla, ter vrednostno, kar nam omogoča hitro primerjavo, ter hitre kalkulacije. Potrebni so plani porabe, da se vidi, v kašnem času je potrebno novo naročilo, ter koliko materiala je potrebno za določen projekt, to je tudi podlaga za bilance, in za predvidevanja obratnih sredstev. Plan je zgrajen iz naročil, ki jih je največ iz Rosenbauerja, nato se ga obdela v oddelku tehnologije. Kot ţe prej omenjeno, se definira začetek in predviden konec posameznega projekta, ob upoštevanju dobavnih rokov (zelo pomembna integracija med planiranjem in nabavo). Praviloma, ko je ves material v skladišču, se izda delovni nalog za proizvodnjo, po katerem začnejo delati. Operativni plan pa sestavlja kosovnica, dokument, na katerem so zapisani vsi podatki o materialu (kemijske, fizične in druge lastnosti materiala, polizdelki), normativne količine, kosovnice so izdelane tako, da je znotraj ene kosovnice več podkosovnic, ki so razdelane za vsak segment posebej (ločen je oddelek montaţe, barvanja in lakiranja, varjenja, elektrike, laserskega izrezovanja, freze (izrezovanje plastike, struţenje, varjenje). 47

58 5.4 Opredelitev»outsourcinga«v nabavi V zadnjem času se daje vedno večji poudarek tudi»outsourcingu«v nabavi, saj so podjetja v nenehni dilemi, ali določen proizvod in/ali storitev raje kupiti ali narediti. Odločitev je odvisna od veliko dejavnikov, med njimi prevladujejo tehnološka sposobnost, znanje, finančna sposobnost in še veliko drugih dejavnikov. Podjetje RB, d. o. o., sodi v avtomobilsko industrijo, pri kateri je tehnološki napredek vedno večji, in se spreminja iz dneva v dan. Za doseganje konkurenčne prednosti, pa je lahko»outsourcing«bistveni del, ki lahko v veliki meri vpliva na finančno stanje podjetja. Odločitve o»outsourcingu«sprejema nabavni oddelek. V RB, d. o. o., se ukvarjajo z outsourcingom na področju upogibanja in izrezovanja pločevine (zaradi premajhne kapacitete na določenih strojih, ki predstavljajo velike kapitalske investicije), tudi premalo delovne sile, znanj Nabava igra pomembno vlogo pri načrtovanju tako operativnega kot strateškega outsoucinga, ki skupaj z vodstvom sprejema pomembne odločitve, ter opravlja funkcije. Pri strateškem outsourcingu se podjetja osredotoča na dolgoročne koristi podjetja, in posledično celotnega koncerna. Podjetje se zaveda, da je outsourcing postal pomembno konkurenčno orodje, ki ga je potrebno oblikovati sebi v prid. Strateški razlogi za izvajanje outsourcinga so naslednji: Iskanje tistih ključnih prednosti, s katerimi si lahko podjetje na trgu ustvari konkurenčno prednost; Potrebno je začrtane strategije tudi uspešno uresničiti; Slabe prakse iz preteklosti je treba pozitivno unovčiti za prihodnost, torej iskati strateške spodbude; Ugotoviti s preizkusom, ali je uspešneje izvajati v podjetju, ali raje prenesti fiksne stroške na zunanjega dobavitelja; Izboljšati preglednost nad celotnim poslovnim sistemom (tak primer je skrbništvo zunanjega IT-podjetja, ki skrbi za materialno poslovanje in celotni poslovni sistem RB, d. o. o., da ta deluje brezhibno); Pomanjkanje določenih kapacitet, izkušenega kadra, ali zaradi tehnoloških sposobnosti se odločiti za outsourcing (na primer: PP-plastiko se je prvotno dajalo v razzrez zunanjemu izvajalcu, vendar je z nakupom portalne freze podjetje povečalo kapacitete, in s tem omogočilo notranje izdelovanje); Spreminjanje organizacijske strukture je ena izmed moţnosti, da se podjetje popolnoma preoblikuje (več moţnosti ima zdruţevanje s podjetji na podlagi skupnih koristi, zmanjšanje kapacitet oziroma kakršno koli spreminjanje organizacijske strukture); Sodelovanje z močnim izvajalcem ali dobaviteljem veča ugled, in posledično kakovost končnega izdelka (na zahtevo Rosenbauerja so nekateri dobavitelji specificirani, in jih morajo pri svojem poslovanju vključevati tudi hčerinske druţbe, saj le tako ustrezajo ţelenim standardom podjetja RB); 5.5 Procesi izbiranja dobaviteljev Odnosi z dobavitelji v podjetju Rosenbauer, d. o. o. Odločanje o številu dobaviteljev v podjetju poteka glede na to, kakšne so zahteve stranke, kaj si stranka ţeli, in glede ţelene kakovosti. V preteklosti, na primer v letu 2009, pa tudi še v letu 2013, se je podjetje (takrat se je imenovalo podjetje Mettis International) bolj ali manj 48

59 oskrbovalo iz več virov. To je pomenilo, da ni bilo vezano na enega dobavitelja in so iskali najboljše ponudbe, ter tako zmanjšali odvisnost od samo enega dobavitelja. Nabava je potekala»just in time«. V začetku leta 2014 se je njihovo oskrbovanje spremenilo, saj so zmanjšali število virov, ter tako poglobili svoje odnose s trenutnimi dobavitelji, in se posvečali bolj kakovosti in drugim poslom, ki so še posebej pomembni, vendar se jim nabavni referenti ne morejo v celoti povečati, ker izgubljajo preveč časa z iskanjem drobnih materialov, ki so vrednostno malo opredeljeni. Število dobaviteljev za leto 2013 se je gibalo med 300, to so dobavitelji, s katerimi je podjetje poslovalo vsaj enkrat v poslovnem letu. V prilogi prilagamo ocene novih dobaviteljev in seznam novih dobaviteljev za leto Slika 7: Ocenjevanje dobaviteljev ,00 SEZNAM ODOBRENIH DOBAVITELJEV ,00 SKUPINA A SKUPINA B Vir: (Interno gradivo, Rosenbauer, d. o. o., 2014) Iz zgornje slike vidimo število novih dobaviteljev v letu 2013, bilo jih je 181, in te dobavitelje smo razdelili v dve skupini na podlagi ocenjevanja. Skupina A 12 pomeni»sprejemljiv dobavitelj«, skupina B»še sprejemljiv dobavitelj«, v skupino C smo vpisali število dobaviteljev, ki so na podlagi ocenjevanja pomenili»nesprejemljiv dobavitelj«. Metode, po katerih svoje nove dobavitelje ocenjuje RB, d. o. o., so priloţene v prilogi in so naslednje: ocena vzorca; cena in plačilni pogoji; ocena na osnovi referenc; vzpostavljeni sistemi (vodenje kakovosti; ravnanje z okoljem ); ocena na osnovi pregleda proizvodnje ali izvajanja storitev; ocena na osnovi izpolnjenega vprašalnika. Metode s kriteriji za ţe znane dobavitelje so naslednje: kakovost materiala/storitve; rok dobave, plačilni pogoji in cena; sistemi vodenja kakovosti; okolje (izpolnjevanje zahtev), VZD (izpolnjevanje zahtev na primer: izjava ali certifikat o ustreznosti zaščitnih sredstev); ostali (embalaţa, fleksibilnost, transport, servis, reševanje reklamacij, količina in drugo). V primeru, da pri kriteriju»kakovost materiala/storitve«ocenimo, da dobavitelj povzroča nenehne reklamacije oziroma nam ne ponuja kakovostnega blaga in/ali storitve, to meni, da tega dobavitelja izločimo (Interno gradivo Rosenbauer, d. o. o., 2014). V podjetju nove dobavitelje ocenjujejo na osnovi vzorca, ponudbe, referenc, certifikatov, 12 Končna metoda pri vseh ocenah je opredeljena s sledečimi kriteriji: A Sprejemljiv dobavitelj (tisti, ki v popolnosti izpolnjuje kakovostne kriterije oziroma je dosegel predvideno skupno oceno pri ocenitvi). B Še sprejemljiv dobavitelj (tisti, ki deloma izpolnjuje kakovostne kriterije oziroma je dosegel predvideno skupno oceno pri ocenitvi). C Nesprejemljiv dobavitelj (tisti, ki ne izpolnjuje kakovostnih kriterijev oziroma ni dosegel predvidene skupne ocene pri ocenitvi). Na seznam odobrenih dobaviteljev se prenesejo dobavitelji, ki so ocenjeni z A ali B. Seznam odobrenih dobaviteljev odobri direktor (Interno gradivo Rosenbauer, d. o. o., 2014) 49

60 izjav o ustreznosti, katalogov, vprašalnikov za storitve, pregleda njegovih kapacitet Redne dobavitelje se ocenjuje vsaj enkrat letno. Spremljanje dobaviteljev glede reklamacij (in tudi, ali je dobavitelj reklamacijo rešil, kakšen je njegov odziv na reklamacije ), kakovost materialov, upoštevanje dobavnih rokov, upoštevanje plačilnih pogojev in cene, servisiranje, uveden sistem ravnanja z okoljem Ocenjevanje poteka po vnaprej določenih kriterijih, in nato sledi klasifikacija dobaviteljev: Tabela 3: Klasifikacija dobaviteljev Skupine dobaviteljev glede na oceno A Sprejemljiv dobavitelj B Še sprejemljiv dobavitelj C pod 50 Nesprejemljiv dobavitelj Vir: (Interno gradivo Rosenbauer, d. o. o., 2014) Za dobavitelje, ki so bili razvrščeni v skupino A in B, to pomeni, da so to dobavitelji, ki so sprejemljivi za podjetje, in lahko podjetje nabavlja od njih material. Medtem ko mora za skupino C nabavni oddelek dobiti odobritev za nabavo od direktorja. Saj dobavitelji, ki se nahajajo v skupini C, pomenijo dodatni strošek. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., je pri nabavi nekaterih na primer potrošnih materialov izbralo večje število dobaviteljev. Celotno nabavo potrošnih materialov imajo razpršeno na več dobaviteljev. Ko se nabavlja potrošni material, se med obstoječimi dobavitelji izbira tiste, ki najbolj izpolnjujejo pogoje kakovosti, cene, rokov, plačilne pogoje in servisne podpore. V večji meri so cene ključni dejavnik izbire. Pri nabavi šasij, kabin, črpalk in opreme oziroma pri vseh ključnih elementih se nabava izvrši izrecno od enega dobavitelja (oziroma od ustreznega dobavitelja), največ od podjetja Rosenbauer v Avstriji in Nemčiji. Tudi lepila in barve, katerih poraba je dnevna, se nabavljajo izrecno samo od enega dobavitelja. V podjetju Rosenbauer, d. o. o., pred izbiranjem primernih dobaviteljev opravijo analizo domačega in tujega trga. Podjetje skuša ugotoviti, kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materialov. V podjetju Rosenbauer, d. o. o., izbirajo svoje dobavitelje po naslednjih fazah: 1. Pregled virov informacij (objavljenih aktualnih virov, notranji viri (poznanstva...), vprašalnikov). 2. Pridobivanje informacij o dobavitelju na podlagi ponudbe in povpraševanja (plačilni pogoji, dobavni pogoji, servis in drugo). 3. Izbiranje dobaviteljev, ki najbolj ustrezajo kriterijem podjetja. 4. Obdelava in nabava materiala in storitev. 5. Preverjanje in upravljanje dobaviteljeve dobave materialov in storitev. Nov informacijski sistem podjetju RB, d. o. o., pomaga, da se lahko hitro opravijo vmesne kontrolne točke (v začetku procesa se lahko opravi kontrola, ali bo dobava materiala v predvidenem času, potem tudi kontrole upoštevanja standardov, in druge kontrole, ki so pomembne pri samem izvajanju procesa). 50

61 5.6 Interno komuniciranje Za uspešen poslovni, in s tem posledično tudi za nabavni model je potrebna dobra notranja (interna) komunikacija. Strategija internega komuniciranja podjetja RB, d. o. o., temelji na oblikovanju dobrih komunikacijskih pretokov predvsem med zaposleni. Problemi nastajajo v največji meri, če ni prenosa informacij. Za proizvodna podjetja je značilno, da so odvisna od notranjih informacij. Saj je končni produkt odvisen od tega, kako dobro so se informacije, najprej z zunanjega trga in na to v podjetju, preoblikovale do končne faze, torej do takrat, ko je izdelek stranka prevzela. Zaposlene mora vodstvo neprestano informirati o konceptih, ciljih in strategijah, ter jim omogočiti, da imajo pravico do izraţanja in do komuniciranja. Vodstvo hkrati vse zaposlene informira o dolgoročnih usmeritvah in ciljih, ter jim s tem omogoča, da se tako razvijajo. Interna komunikacija pa ni omogočana samo znotraj posameznih hčerinskih druţb, ampak je zaradi sodobne tehnologije in tudi informacijske tehnologije podjetja, enotno komunicirati, pa tudi, če ţeli na primer priti zaposleni v stik z vodstvom glavnega podjetja v Avstriji (neposredno komuniciranje je omogočeno z Lyncom (Microsoft Office izdelek), ko lahko povprašujemo po informacijah takoj, preko sporočila, video konference, skupinskega srečanja, ali telefoniramo, pa če je tudi oseba na drugi strani sveta. Komuniciramo lahko na enostaven in hiter način z vsemi zaposlenimi iz koncerna Rosenbauer. 5.7 Optimizacija nabavnih stroškov Nabavni stroški v podjetju Rosenbauer, d. o. o., kot tudi v drugih podjetjih pomembno vplivajo na povečanje dobička pri prodaji. Nabavni oddelek lahko veliko večino stroškov zmanjša, in je hkrati odgovoren za vsa sredstva, ki jih je podjetje pridobilo s prodajo, ali tudi preko drugih virov. Vse funkcije v podjetju RB, d. o. o. (med njimi tudi nabava) morajo imeti natančen pregled na stroške. Saj resnični in stvarni podatki o stroških, dobičku, poslovnih partnerjih in o drugih, omogoča podjetju večjo preglednost, in s tem večji vpliv na rezultate in na končne stroške. Kot ţe večkrat omenjeni, predstavljajo nabavni stroški velik deleţ v celotnih stroških podjetja. Pri merjenju stroškov moramo predvsem najprej zbrati podatke in ugotoviti nastanek odhodkov. Poraba stroškov mora podjetju sluţiti pri nadzoru, oceni in za napovedi za prihodnost. Pri analizi in pri pravilni razporeditvi lahko z večjo verjetnostjo vplivamo na vire, pri katerih moremo oziroma bi lahko zmanjšali nabavne stroške. Celoten koncern Rosenbauer, kot tudi RB, d. o. o., vlagajo v nove zmogljivosti, ali pa skušajo obstoječe stroške zmanjšati, ali vsaj optimizirati. Pri optimizaciji nabavno-proizvodnih stroškov so prav gotovo v ospredju stroški, čas in kakovost. Oddelek nabave podjetja Rosenbauer, d. o. o., lahko bistveno pripomore k zmanjšanju stroškov in posledično k izboljšanju konkurenčnega poloţaja. Nabava ne samo, da skuša poslovati s čim manjšimi stroški pri neposrednem naročanju, ampak v podjetju skuša tudi z nekaterimi posrednimi vplivi, kot so: - Bolj intenzivni postopki zmanjšanja različnih vrst materiala in dobaviteljev (pri določenih nabavnih segmentih, kot je na primer nabava vijačnih, potrošnih, električnih materialov, so se odločili za manj dobaviteljev, in skušali zmanjšati odvisnost, doseči boljšo izrabo konkurenčnih ponudb. Ni namreč potrebe po tako velikih zalogah, saj so dobave od enkrat do dvakrat tedensko, in dobavitelj sam opravlja popis materialov). - Poslovanje s čim manjšimi zalogami, in poslovne pogodbe o delnih odpoklicih materiala. Podjetje se posluţuje nabave materiala JIT (»just in time«), še vedno pa iščejo rešitve z dobavitelji za material, ki ima zelo dolge dobavne roke (na primer nabava plošč, pri katerih lahko poteka dobava tudi do 8 tednov, kar pa lahko povzroči zastoje v proizvodnji, in posledično poveča stroške. Po drugi strani pa nabava takšnih materialov na zalogo 51

62 pomeni večje stroške. - Sodelovanje z dobavitelji in učenje na podlagi dobrih poslovnih praksah. Kar se je v podjetju izkazalo kot pozitivno, saj pomaga podjetju iskati nove tehnološke rešitve. - Zmanjšanje stroškov kakovosti. Prej podjetje ni imelo vhodne in izhodne kontrole oziroma je to potekalo manj pogosto, kot bi moralo, kar je tudi povečevalo stroške. Podjetje je te stroške zmanjšalo s kontrolo, ki skuša predhodno ukrepati. Zato je še posebej pomembna vhodna in izhodna kontrola materiala. 5.8 Sistem naročanja Koncern Rosenbauer je vloţil veliko časa in znanja v razvoj sistema Magic, ki predstavlja celovit informacijski sistem. Sistem povezuje notranje procese organizacije RB, d. o. o. (tehnologija, konstrukcija, naročanje, prodaja, proizvodnja, skladišče in distribucija, sistem je podpora financam in je namenjen upravljanju virov podatkov) z zunanjimi procesi drugih organizacij, ki so znotraj koncerna. V podjetju Rosenbauer, d. o. o., uporabljajo sistem Magic (ang. Magic System) za naročanje, planiranje, urejanje kosovnic, prodajo, spremljanje računov, in vse do skladiščnega poslovanja. Sistem Magic se uporablja za spremljanje porabljenega materiala, in za spremljanje vseh faz, ki so povezane z materialom. Je vodilni sistem namenjen vsem funkcijam poslovanja. Sistem deluje na podlagi planiranja, ki temelji na naročilih (določena vrsta proizvodov in količin), ki jih vstavlja planer v sistem. Planer vnese podatke v sistem, in jih sistem posreduje drugim poslovnim funkcijam. Vstavijo se naročila, in potem se vidi, kakšna je zasedenost kapacitet v proizvodnji, na podlagi tega se sproţi dnevni plan. Nekateri proizvodi se delajo tudi na zalogo, čeprav za njih ni predhodno znanega naročnika. Proizvodnja, ko dobi nalog, najprej preveri svoje zmogljivosti in razpoloţljive vire, v primeru, da je teh premalo, se plan spremeni oz. se z naročnikom dogovori za poznejši dobavni termin. Končen termin izdelave je odvisen tudi od količine zaloge materiala, sistem omogoča dobro preglednost, in si avtomatsko izračuna predviden termin dobave, tudi na podlagi časa, ki je potreben, da material ponovno pride v skladišče. Tedenski plani se lahko spreminjajo s strani kupcev. Planer izdela dnevne plane na podlagi zaporedja izdelkov, ki se bodo izdelali na posamezni liniji. Sistem Magic so v podjetju RB, d. o. o., uvedli konec leta 2013, in v letu 2015 uvajanje še vedno poteka. Sistem je podpora vodstvu podjetja RB, d. o. o., kot tudi vodstvu koncerna, ki lahko spremljajo poslovne procese, hkrati je sistem močna vez, med celotnim koncernom (saj ima lahko na primer nabava podjetja RB, d. o.o., v pogled v nabavno poslovanje podjetja Rosenbauer iz Avstrije, Nemčije, Španije itd.) (Interni viri podjetja Rosenbauer, d. o. o., 2014). Sistem Magic deluje na podlagi pooblastil, ki jih izda pristojni informatik, ki je odgovoren za celoten sistem koncerna. Sistem je zasnovan tako, da ima vsak zaposleni dodeljene pravice, in lahko dela na svojem področju (to pomeni, da nabavnik lahko spreminja in dodaja samo na svojem področju naročanja, v druga področja, kot je na primer tehnologija, prodaja in drugo, pa ima moţnost samo vpogleda). Za potrebe te naloge bomo na kratko opisali delovanje sistema Magic za potrebe naročanja. V nadaljevanju naloge, v točki»oskrbna veriga«, bomo bolj podrobno opisali sistem naročanja, preko sistema Magic. Opisali bomo materialno poslovanje podjetja, kako je sistem podjetju zmanjšal oskrbovalne in skladiščne stroške z upravljanjem zalog in skladišč. Povezanost modula oskrbovanja in skladišča, ter njegovo tesno povezanost in dopolnjevanje z 52

63 drugimi moduli sistema Magic. Sistem Clarion je takratno podjetje Metiss Int., d. o. o., uporabljajo od leta 2002 do konca leta 2013 (do leta 2013 kot podjetje Mettis, in v letu 2013 kot podjetje Rosenbauer, d. o. o.). Sistem je namenjen naprednemu planiranju in razporejanju. Sistem povezuje v celoto proces planiranja z dobavitelji in kupci. Sistem deluje na principu, da se vsaka sprememba, ki se naredi na vhodu (od kupca) v sistem prenese, do izhoda procesa (do dobavitelja). Povezave med kupci in dobavitelji so zasnovane preko interneta. Sodobni koncepti, na katerih temelji sistem Clarion, podjetju prinašajo niţje stroške, niţje zaloge materiala, prihodke, dobavni roki so krajši, večjo sledljivost in viri so bolj izkoriščeni. Clarion je računalniški sistem, ki omogoča napredno planiranje materialnega poslovanja, spreminjanje, obračanje zalog materiala. 5.9 Nabavni trgi Nabavni trgi podjetja RB, d. o. o., so postali bolj dostopni in širši, ko je takratno podjetje Mettis prevzel tako velik koncern, kot je Rosenbauer. Mettis je imel nekaj direktnih nabavnih poti, nekaj pa tudi posrednih nabavnih poti. Niso vse nabave potekale neposredno od proizvajalcev, ampak so nekatere majhne dele kupovali tudi od posrednikov. Nabava v tujini je predstavljala kar 60 % vsega materiala. Podjetju so se kot delu tako velikega koncerna odprle tudi nabavne poti, in tako se je struktura uvoţenega materiala povečala. Podjetje RB, d. o. o., uvaţa material za proizvodnjo gasilskih vozil, nadgradenj, rezervoarjev itd., od dobaviteljev, ki so bili izbrani na podlagi predhodnih trţnih raziskav koncerna. Prednost za podjetje je, da ni potrebno vlagati veliko denarja v raziskave in razvoj, saj so njihovi dobavitelji preizkušeni in priznani s strani koncerna, ter ustrezajo njegovim zahtevam in kakovosti. Podjetju RB, d. o. o., so dostopni tudi trgi, ki prej niso bili. Tudi pri izbiri dobaviteljev na domačem trgu nima čisto prostih rok, saj koncern preveri sposobnost domačih dobaviteljev, in zahteva, da se dobavitelja preveri tako, da pošljejo nekoga iz koncerna, ki oceni dobavitelja. Leti 2014 in 2015 pomenita za podjetje še uvajanje v sistem Magic in tudi v celoten proces koncerna, tako da še vedno poteka uvoz iz Avstrije, Nemčije, Anglije, Švice, Italije, Nizozemske, v glavnem iz evropskih drţav. Lahko pa bi tudi rekli, da gre za posredno nabavo preko koncerna, tudi za uvoz iz azijskih drţav in iz Amerike. Koncern Rosenbauer deluje in obvladuje globalni nabavni trg, ter se zaveda svoje odgovornosti, ki jo ta prinaša. Kar pomeni, da upošteva in spoštuje zakone in predpise. Njihova strategija pa vključuje tudi odgovornost do svojih dobaviteljev, poslovnih partnerjev in tudi vseh zaposlenih. Visok nabavni prispevek in deleţ prinaša nabava celotnemu koncernu (63 % deleţ v prihodkih Skupine Rosenbauer). Skupina Rosenbauer ima 83 % deleţ na evropskem nabavnem trgu, drugo nabavlja na trgu ZDA. Najpomembnejši dobavitelji prihajajo iz Avstrije, Nemčije in Zdruţenih drţav Amerike (2013, Konzernlagebericht, Beschaffung, logistik und produktion, 64) Oskrbna veriga in upravljanje odnosov z dobavitelji Oskrbovalna veriga (angl. Supply chain) podjetja RB, d. o. o., povezuje podjetje z njenimi dobavitelji, prevoznimi podjetji, proizvajalci (na primer šasij ), trgovci, kupci, in drugimi členi v verigi. Globalizacija in velika konkurenca na trgu, sta pripeljali do tega, da morajo vsi sodelujoči na globalnem trgu vedno znova iskati nove moţnosti in priloţnosti, ter hkrati odkriti rešitve za probleme. Oskrbovalne verige so priloţnosti za gospodarske subjekte, saj povečujejo učinkovitosti na področju tako blagovnih tokov kot tudi ekonomičnost. Omenjena 53

64 dejavnika sta ključna za upravljanje oskrbovalnih verig, na njihovo osredotočenost in naloge (Cedilnik in Pušenjak, 2007). Sistem naročanja preko sistema Magic pomaga upravljati oskrbne verige v podjetjih Rosenbauer. Podjetje RB, d. o. o., ima široko mreţo sodelujočih v verigi, in poteka v dve smeri (od proizvajalca do končnega kupca in/ali uporabnika, v obratni smeri pa nazaj na primer s servisnimi dejavnostmi, ki jih nudi RB, d. o. o., svojim kupcem, ali pa reševanje reklamacij in podobno). Informacijski sistem Magic je izdelan za spremljanje, urejanje in povezovanje pomembnih členov v oskrbovalni verigi. Primer nabavnega dela oskrbovalnega procesa preko sistema Magic je v prilogi 10. Tehnologi vnesejo kosovnice in podatke o materialu namen tega koraka je pregledovanje materiala, kaj je treba naročiti, in podatkov o materialu. Nekateri podatki o materialu so bili v sistem vneseni v okviru Skupine Rosenbauer, spet druge podatke vnašajo tehnologi. Po predhodni analizi trga se izbere primerne dobavitelje (kakovost, odnosi dobaviteljev, pogoji dobave itd.), in tako se podatki dobaviteljev vnesejo pod modul dobaviteljev. Lahko so podatki o dobaviteljih ţe podani preko skupine RB. Ko v sistem vnesemo podatke o materialu in dobavitelju, potem pri vsakem materialu označimo enega ali več dobaviteljev tako, da vnesemo pogoje dobave pri izbranih dobaviteljih (dobaviteljev opis artikla, njegovo šifro, neto ceno (brez davka) za enoto mere (lahko tudi za 100 enot, ali 1000 enot), popust, določimo lahko minimalno zalogo in količino, za katero nas sistem opozarja, da ne pade pod minimalno zalogo, planirani čas dobave, priloţimo ponudbo in pogoje dobave ). Za en material imamo lahko več dobaviteljev in jih ustrezno označimo v sistem, vendar ko kreiramo naročilo, moramo določiti glavnega dobavitelja. Za nemoten proces mora nabava poskrbeti, da bo vedno dovolj materiala na zalogi. To stori s spremljanjem zaloge in potreb preko sistema. V posebni kategoriji ima nabavnik pregled, kaj je treba naročiti, in ob pregledu si označi, kaj bo naročil in kaj bo pustil za kasneje. Primer spreminjanja in razvrščanja materiala v sistemu Magic je v prilogi 11. Po razvrstitvi materiala gremo v modul»predloţena naročila BV00«, kjer si lahko razvrstimo predlagana naročila po terminih, dobaviteljih, artiklih itd., ter izberemo artikle, ki jih bomo naročili, in nam sistem oblikuje naročilo (BE00). V prilogi 12 je primer kreiranja naročila v sistemu Magic. Naročilo se pregleda in ustrezno dopolni ter nato pošlje do dobavitelja. Torej lahko sistemsko sproţimo zahtevo za naročilo, in je ţe predhodno določeno, kdo naroča (šifra referenta), katero blago (podatki o blagu, šifra dobavitelja ), količino (glede na potrebe ali glede na trenutno stanje zaloge), do kdaj mora biti naročeno (sistem določi datum, ki ga izračuna na podlagi časa ponovne dobave, in glede na ţeleni termin), s tem, da ga referent določi na podlagi svojih izkušenj in nujnosti predloţenega materiala. Preden pošljemo naročilo dobavitelju, preverimo ustreznost vseh podatkov. V glavo naročila lahko pripišemo, komu pošiljamo, in za kateri projekt gre, ter preverimo, ali je ustrezen dobavitelj. Preverimo tudi postavke (termin, količino, sestavine, ). In izbrano naročilo natisnemo in se lahko da neposredno v roke dobavitelja ali se pošlje preko faksa, ali preko elektronske pošte. 54

65 Od dobavitelja se zahteva potrditev prejema naročila, ter se številka potrditve vloţi k naročilu. Oskrbovalno verigo podjetja pa sestavljajo tudi drugi členi, ki so povezani preko sistema Magic: a) Distribucijski del: material, ki nato pride od dobavitelja, se prevzema po številki naročila (blago oziroma dobavnica, ki pride v podjetje brez številke naročila, se mora zavrniti). Pri delnih izdobavah sistem opozarja referenta, da mora poskrbeti za material. Nato skladiščnik knjiţi prevzemnice, in za vsak material določi skladiščno mesto. b) Proizvodni del: proizvodni proces se kontrolira in upravlja preko sistema. Ţelje in zahteve proizvodnje je potrebno prenesti do dobaviteljev, da nam ti lahko dobavijo material ustrezne kakovosti. Za spremljanje kakovosti je potrebna ţe dobra vhodna kontrola, in potem vse vmesne, ter zaključna kontrola. Sistem povezuje tudi finančni in prodajni del. Slika 8: Nabavna oskrbovalna veriga Odnosi z dobavitelji Vir: (Minoa, d. o. o., 2014) Podjetje Rosenbauer, d. o. o., se zaveda, da je z dobavitelji potrebno ustvarjati trajen odnos, tudi s takšnimi dobavitelji, s katerimi mogoče v prihodnje ne bodo več sodelovali, torej, da gre za enkraten odnos. Podjetje se odloča, da pri svojem poslovanju skuša izbirati dobavitelje, ki so preizkušeni, pa čeprav so njihovi komercialni pogoji morda malo slabši kot od konkurence. Vedno bolj teţi k oblikovanju partnerskih odnosov. Podjetje, kot del skupine Rosenbauer, sodeluje z dobavitelji, ki so ţe dolga leta v partnerskih zvezah s skupino. Prednost podjetja je, da sedaj laţje tekmuje na trgu, in tako laţje dobi dobropise od svojih dobaviteljev. Podjetje se odloča za bolj dolgoročne partnerske odnose z dobavitelji, za nabavo materialov, ki jih je prej nabavljajo od več različnih dobaviteljev (kot podjetje Mettis). Vendar še vedno večina poslovnih odnosov, podjetja Rosenbaur, d. o. o., temelji na enkratni menjavi, ali pa na funkcionalnih odnosih, glede na to, kateri dobavitelj ponudi boljše komercialne pogoje. 55

66 Sistem sprotnega spremljanja Sistem Magic omogoča sprotno spremljanje in preverjanje naročil, kaj se z njimi dogaja. Od kreiranja do njihove izpolnitve. Sistem je nastavljen tako, da omogoča spremljanje podatkov o naročilih, ki so bile delno dobavljene, ki jim je termin ţe potekel, vrnjenih naročilih, dobavljenih količinah. V posebnem modulu FA01 lahko spremljamo material, pri katerem imamo določeno minimalno zalogo, ki smo jo predhodno vnesli v sistem, in nam sedaj sistem javlja, da je treba ponovno naročiti. Spremljamo trenutne zaloge materiala in porabo materiala v določenem času. Sistem omogoča tudi vrednostno spremljanje porabljenega materiala, kar je prednost tudi za finančni del, ker se lahko vrednost materiala preveri preko izstavljenega naročila, in nato likvidira. Preko naročil je narejena tudi neposredna povezava z drugimi pomembnimi dokumenti, ki spremljajo naročilo (to so dobavnica, prevzemnica, račun, potrditev naročila, specifikacija materiala, tehnična risba ) Sistem pregledovanja zalog Z uvedbo sistema Magic se je v podjetje Rosenbauer, d. o. o., uvedlo sistemsko spremljanje zaloge materiala. Kot podjetje Mettis pa so uporabljali program Clarion (MRP ΙΙ), s katerim so spremljali zaloge in proizvodno planiranje. Ta sistem je imel pomanjkljivosti, ki jih je sistem Magic odpravil (sistemsko določanje dobavnih rokov, opredelitev proizvodnih zmogljivosti, itd.). Preverjanje stanja zalog se izvaja v podjetju večkrat na leto, in sicer z vmesnimi inventurami, da se preveri dejansko stanje s sistema. Količina naročila je določena na podlagi vnesenih podatkov v sistem, ki so delovni plani podjetja. Za določene materiale, ki spadajo v potrošni material, le-ta pa se naroča na podlagi spremljanja količine zaloge Načrtovanje potreb po materialu Poleg drugih pomembnih nalog, ki jih nabavni referenti opravljajo v podjetju (določitev potreb, izbiranje primernega dobavitelja, iskanje in analiziranje ponudb, pogajanj, sklepanje dogovorov in pogodb, kreiranje in pošiljanje naročil, pregled prevzetega materiala, kontroliranje, urejanje reklamacij, pregled nalogov za plačilo, likvidiranje računov ter druge naloge), sodi tudi načrtovanje potreb po nabavi materiala. Podjetje Mettis je podpiralo tradicionalen način planiranja, ker je bilo zbranih več različnih nepovezanih sistemov v celoten proces. Plani podjetja so se v določenih poslovnih funkcijah močno razlikovali, kar je imelo negativen vpliv na končnega člena v preskrbovalni verigi (končnega uporabnika/kupca), kot tudi na slabšo učinkovitost, proizvodnja ni bila maksimalno izkoriščena. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., pa uporablja sistem Magic kot pomagalo za spremljanje zaloge vsega materiala, polizdelkov, sestavnih delov in kupljenih sestavnih delov, ki so potrebni za dokončanje plana proizvodnje. Ko tehnolog razčleni posamezne dele, naredi sistem izračun potreb po vsakem materialu, ki je potreben za končni izdelek, ter preveri, ali je na zalogi ali ga treba naročiti. Sistem predlaga nabavna naročila, ki so predvidena na podlagi napovedih prodaje različnih izdelkov Poslovna pogajanja Podjetje RB, d. o. o., se zaveda, kako pomembna so poslovna pogajanja pri poslovanju, in kako pomembno je dejstvo, da je za uspeh potrebno tudi popustiti, in predvsem, da imata obe 56

67 pogajalski strani neko korist od pogajanj. Nabavni oddelek se vsak dan srečuje z različno zahtevnimi nabavnimi pogajanji (od pogajanj o ceni, do partnerskih pogajanj in podobno). V nadaljevanju se bomo osredotočili predvsem na pogajanja, ki se odvijajo v nabavi. Pogajanja nabavnega oddelka podjetja so preteţno s slovenskimi dobavitelji. V letu 2014 je podjetje imelo okoli 151 aktivnih slovenskih dobaviteljev. Z nekaterimi podjetje posluje na tedenskem nivoju, z drugimi pa samo enkrat letno. Po našem mnenju se podjetje premalo posveča pogajalskemu znanju s slovenskimi dobavitelji. Razlogi za to so prav gotovo različni, in odvisni od vsakega posameznega nabavnega referenta, med njimi so prav gotovo slaba pripravljenost, premalo izbire, premalo časa, prevelika kratkoročna usmerjenost. Dobavitelje podjetje izbira na podlagi kriterijev: cena, dobavni rok, plačilni pogoji, kakovost, pariteta, priporočila partnerjev ali koncerna Rosenbauer. Našteti kriteriji so velikokrat tema pogajanj o nabavi z dobavitelji oziroma drugimi poslovnimi strankami (na primer pogajanja s prevozniki o cenah transporta). Nabava si mora izbrati primerno strategijo in predhodno določiti cilj, ki ga ţeli s pogajanji doseči. Nekateri dobavitelji imajo namen, da skušajo priti do informacij, na primer o ceni, ali drugih informacijah. Kadar se nabava odloča o novih dobaviteljih, to stori tako, da pregleda letna in bančna poročila. Kadar gre za posel, ki bo dolgoročen, se pogajanja izvajajo med vodjo nabave in direktorjem dobaviteljevega podjetja. Pri kratkoročnih pogajanjih se posluje med nabavnim referentom in trgovskim potnikom oziroma zastopnikom. S slovenskim dobaviteljem za vijačni material je leta 2014 podjetje izbralo zdruţevalno strategijo, saj temelji njun odnos na zaupanju in razumevanju (dobava je prepuščena dobavitelju, in se naredi samo pregled enkrat mesečno) Pogajanja z domačimi dobavitelji in strankami Pogajanja s slovenskimi dobavitelji in partnerji so veliko hitrejša, saj lahko predstavnik podjetja bolj podrobno spozna dobavitelja, in si ogleda izdelek/material, ga testira in ga tudi lahko prej vrne. Dobavitelj lahko funkcionalnost predstavi na podjetju Mednarodna pogajanja (z nemško govorečimi) Podjetje ima večji del dobaviteljev iz tujine. Podjetje se dnevno srečuje s pogajalskimi procesi, s katerimi skuša vplivati na obnašanje, zahteve in vzpostaviti razmerja s svojimi tujimi dobavitelji. Skupno ima podjetje 171 tujih dobaviteljev, od tega jih je velika večina iz Nemčije in Avstrije. Nekatere dobavitelje je podjetje izbralo na podlagi svoje lastne analize trga, velik del dobaviteljev pa je podjetje povzelo od svojega matičnega podjetja Rosenbauer International AG. Njihovi dobavitelji so preverjeni in skrbno izbrani. Prav matično podjetje predstavlja podjetju RB, d. o. o., enega največjih dobaviteljev. Saj veliko komponent, izdelkov, polizdelkov, materiala nabavljajo od njega. Med glavne tuje dobavitelje podjetja lahko prištejemo vsa podjetja, ki so del Skupine Rosenbauer. Referenti se pri svojih izbranih dobaviteljih različno pogajajo. Seveda sta vsebina in zahtevnost pogajanj odvisni od materiala, izdelkov, polizdelkov, ki jih kupujejo. Prav gotovo so pogajanja o nakupu šasije in kabine tovornjaka veliko bolj zahtevna, kot pa na primer nakup vijaka. Pogajanja o vsakodnevnih nakupih oziroma nabava materiala in/ali storitev, ki so ţe preverjeni, običajno potekajo med nabavnim referentom in dobaviteljem (prodajnim referentom) iz tujine. Pogajanja potekajo med njima, in se sama dogovorita o pomembnih točkah pogodbe. Kadar pa gre za bolj zahtevne nabave, pa se vključijo v pogajanje vodja 57

68 nabave ter tudi slovenski in avstrijski direktor. Saj je pri tovrstnih pogajanjih potrebno določeno znanje s posameznega področja. V pogajanje se velikokrat vključijo tudi konstrukterji in tehnologi, ki s svojim znanjem določijo zahteve, ki jih nabavljeni material potrebuje. Posebej so takšna pogajanja prisotna pri materialu, ki se prvič vključijo v proizvodni proces. Največ pogajanj poteka med nabavnim osebjem podjetja in disponenti za prodajo v Avstriji in Nemčiji. Vsa podjetja, ki so del skupine Rosenbauer, predstavljajo za podjetje pomembnega poslovnega partnerja tako z vidika uvoza kot izvoza. Podjetju je uspelo v letu 2014 povečati prihodke od prodaje, tako na domačem trgu kot tudi na področju koncerna, in sicer na 7,5 mio. evrov (v primerjavi z lanskim letom, ko je bil prihodek 4,5 mio. evrov) (Poročilo po področjih, Letno poročilo Rosenbauer 2014, 73). Podjetje ţe veliko časa posluje (do leta 2012 kot podjetje Mettis), nekaj časa si je podjetje Mettis delilo solastništvo s koncernom Rosenbauer (do leta 2006), prej in pozneje pa je podjetje sodelovalo s koncernom kot pomemben dobavitelj. V letu 2014 pa je postalo del koncerna. Zaradi tega slovensko podjetje dobro pozna kulturo nemško govorečih pogajalcev. Zaveda se, da so Nemci zelo natančen narod, in so osredotočeni na posel, za katerega ţelijo samo najboljše. Njihovi kvalitetni proizvodi (znani so predvsem po Rosenabauerjevih črpalkah) so v zadnjem času zelo napredovali in razvili enega najbolj uspešnih, učinkovitih vozil, ki se uporabljajo na letališčih, imenovana Panther. To je zelo zmogljivo vozilo, ki ima moderno nadgrajeno obliko ter inovativno tehnologijo, pogon je 4x4 in 6x6, kar omogoča hitro reševanje, enostavno uporabo Nabavni referent v vlogi pogajalca Nabavni referent in vodja nabave se s svojimi dobavitelji in drugimi poslovnimi partnerji pogajata samostojno o področjih, ki zajemajo standardne nabave oziroma nabave, ki smo jih ţe opravljali, in ne zahtevajo veliko znanja, ampak nam je nakup več ali manj poznan. Gre za direktno pogajanje med nabavnikom in prodajalcem dobavitelja. Nabavni referent pa je lahko del skupinskih pogajanj, kjer zaradi teţavnosti teme pogajanj vključijo tudi finančni kader, vodstvo (direktorja), tehnologijo, prodajo, tehničnega direktorja, vodjo proizvodnje ter konstrukterja, ki je hkrati tudi vodja projekta. Vsak s svojim znanjem pripomore k uspešnemu pogajanju ter predvsem k dosegu cilja. Večina pogajanj je o ceni, ki je lahko direktno ali indirektno povezano, saj so dnevne naloge nabavnika, da s čim manjšimi stroški zagotovi materiale oz. storitev. Na pogajanje se nabavno osebje pripravi tako, da skuša čim več izvedeti o nasprotni strani, spremljajo in opazujejo dobaviteljevo pogajalsko moč. Namen pogajanj je, da se predstavijo stališča in da vsak pogajalec jasno razloţi problem, da je pripravljenost za sodelovanje. Nabava ima veliko pogajanj tudi s tujimi pogajalci, za katera morajo biti še toliko bolj pripravljeni, da skušajo zgraditi dolgoročne prijateljske odnose. Predvsem z dobavitelji, ki so del skupine Rosenbauer. Njihovim pogajanjem se hitro prilagajajo in jih vključujejo v svoje procese Metode vrednotenja Dobavitelje lahko ocenjujemo po subjektivni in objektivni metodi. Tako domače kot tudi tuje dobavitelje lahko ocenimo po svoji lastni presoji. Medtem ko pri objektivnem ocenjevanju upoštevamo količinske kriterije. 58

69 Weele (1998, str ) navaja naslednje objektivne metode: Preglednice, v katere se vnašajo ponudbe dobaviteljev, in posamezni kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev. Osebno ocenjevanje je po navadi na podlagi vnaprej pripravljenega vprašalnika. Razvrščanje dobavitelja, pri čemer gre za primerjavo cen s cenami konkurence, kakovost na podlagi stopenj zavrnitve, ter dobave, koliko je zamujenih ali prehitrih dobav. Revizija dobavitelja, pri tem se opravijo obiski dobavitelja s strani enega ali več strokovnjakov (tako na primer: strokovnjaki iz Rosenbauerja iz Avstrije obiščejo in ocenijo slovenske dobavitelje podjetja RB, d. o. o.). Podjetje pri ocenjevanju upošteva naslednje metode ocenjevanja novih dobaviteljev: Ocena vzorca; Cena in plačilni pogoji; Ocena na osnovi reference; Vzpostavljeni sistemi (vodenje kakovosti, ravnanje z okoljem...); Ocena na osnovi pregleda proizvodnje ali izvajanja storitev; Ocena na podlagi izpolnjenega vprašalnika (Interni vir Rosenbauer, d. o. o., Metode in kriteriji ocenjevanja, 2014). Znane dobavitelje pa spremljajo po naslednjih kriterijih: Kakovost materiala/storitve; Rok dobave; Plačilni pogoji in cena; Sistemi vodenja kakovost; Okolje (izpolnjevanje zahtev); VZD (izpolnjevanje zahtev); Ostalo skupaj (embalaţa, fleksibilnost, transport, servis, reševanje reklamacij, količina...) (Interni vir podjetja Rosenbauer, d. o. o., Metode in kriteriji ocenjevanja, 2014) 5.13 Uspešnost nabavne funkcije Nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti in razvoju podjetja RB, d. o. o. Uspešnost nabave je odvisna od tega, kako nabava dosega zastavljene cilje. Van Weele (1998, str. 287) opredeljuje in vrednoti uspešnost ter učinkovitost na naslednjih področjih: cenovno stroškovnem, kakovostnem, logističnem, organizacijskem in zaposlitvenem Kriteriji za vrednotenje uspešnosti nabave Za vrednotenje uspešnosti se lahko porabijo Vukovičevi (2008, 189) kriteriji (povzeto po (Turk & Turk, 2007, str ): cenovna uspešnost nabava podjetja primerja nabavne cene s tistimi, ki so bile predvidene v kalkulaciji, ali doseţeno ceno primerja s cenami na trgu. Veliko lahko nabava prihrani na drugih stroških (transportnih, stroških zavarovanja, uvoznih davkih itd.), stroški administracije primerjajo stroške, ki so jih predvideli, z dejanskimi stroški, učinkovitost zalog zmanjšanje zalog, 59

70 dobava in kakovost razlika med kakovostnimi dobavami in vsemi dobavami, razlika med terminsko točnimi in vsemi dobavami, zadolţenost zaposlenih število prejetih naročil in njihove obdelave s strani nabave, število poslanih naročil, učinkovitost gledano na primer: število poslanih naročil, število prejetih ponudb na enega zaposlenega itd., zakonodaja in ekologija spremljanje in upoštevanje nabave ekološke zakonodaje, konkurenca ali se prihrani kaj na podlagi konkurenčnih ponudb, transport ali so se stroški transporta in poškodb v transportu kaj zmanjšali, nabavne pogodbe ali nabava doseţe kakšen napredek pri izboljšanju nabavnih pogojev z dobavitelji Skladiščno poslovanje Naloge skladišča podjetja RB, d. o. o., se morajo sproti prilagajati spremembam, ki se dogajajo v podjetju. Skladiščno poslovanje se je močno spremenilo z uvedbo sistema Magic, ki zahteva od vodje skladišča in drugih skladiščnikov, da sproti vnašajo material v sistem, in tako skrbijo, da se ohranja vrednost materiala pri minimalnih celotnih stroških. Skladišče podjetja RB, d. o. o., skrbi za skladiščna mesta, organiziranost, varovanje, prevzem in izdajo materiala. Skladišče skrbi, da material pride do primernega delovnega mesta. Cilj skladišča je, da deluje s čim manjšimi skladiščnimi stroški, poskrbi, da nabava pravočasno naroči potreben material (z uvedbo sistema Magic se je bistveno zmanjšal prehodni čas med nabavo in porabo). Skladišče prevzema material, ki je: kupljen direktno od dobavitelja (končne izdelke, potrošni material, orodje...), polizdelek in druge dele za dokončanje končnega izdelka, prišel iz obdelave od kooperanta, inventurni preseţek, prišel zavrnjen iz proizvodnje. Prevzeme opravlja vodja ali skladiščnik na podlagi prevzemnice, notranje dobavnice ali komisijskega zapisnika. Skladišče izvaja tudi kontrolo materiala, če pride do razhajanj med dobavljeno in naročeno količino, o tem opozori nabavo ali kontrolo, da ta dva obvestita dobavitelja (naredita reklamacijski zapisnik). Nato se identificira material po razkladanju z vozila, določi skladiščna mesta, količinski in kakovostni prevzem. Sledi priprava dokumentacije, številka prevzema in vpis podatkov. S prevzemom se poveča količina materiala, in ob izdaji sistem opozori nabavo za ponovno naročilo. Podjetje ima svoje skladišče, z nekaterimi dobavitelji pa ima dogovorjeno, da se določen del hrani pri njih na zalogi, in se potem delajo samo delni odpisi. Veliko materiala je na zalogi, in velike količine lahko pomenijo za podjetje strošek, tudi do 40 % celotnega kapitala. Zato mora podjetje najti vmesno pot med zadostno količino, ki jo potrebuje proizvodnja, in optimalno količino zaloge. 60

71 6 RAZISKAVA MODELA IN NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU ROSENBAUER, d. o. o., IN UGOTOVITEV USPEŠNOSTI ZA CELOTNO ORGANIZACIJO 6.1 Potek raziskave Empirična raziskava je bila izvedena v podjetju Rosenbauer, d. o. o., s pomočjo poglobljenega intervjuja, po vnaprej pripravljenih vprašanjih odprtega tipa. Z vprašanji smo skušali pridobiti podatke, ki nam bodo v nadaljevanju naloge pomagali zavrniti oziroma potrditi hipoteze. Raziskava temelji na modelu nabave, in ker imajo v analiziranem podjetju trenutno zaposleni dve osebi v oddelku nabave, smo v raziskavo vključili vodjo nabave podjetja RB, d. o. o., gospo Sandro Ţganjar Bašič. Gospa Ţganjar Bašič je tudi najbolj primerna oseba za pridobivanje informacij, saj s svojim znanjem in odločnostjo pri poslovanju odlično opravlja vodenje nabave ţe več kot 12 let (zelo dobro pozna proces nabave prejšnjega podjetja Mettis International, kot tudi sedanjega podjetja Rosenbauer). Sodeluje in posluje ţe vrsto let s koncernom Rosenbauer in je v tem času dodobra spoznala njihov sistem naročanja, vodenje nabavnega oddelka, dogovore in sklenjene pogodbe o nabavi, dobavitelje in njihove pogoje poslovanja, osebje (stalno posluje tako s tehnologijo, oddelkom konstrukcije, vodjo skladišča, proizvodnje, vodjo ličarske delavnice, vodjo prodaje, ter tudi z vodji nabave in drugimi referenti iz drugih podjetij Rosenbauer po svetu), trenutno na ravni celotnega koncerna, kot tudi prej v podjetju Mettis International, d. o. o. Ker potrebujemo za preverjanje naših predhodno zastavljenih hipotez tudi informacije o nabavnem poslovanju v podjetju Mettis International, d. o. o., je vodja nabave ga. Bašič več kot primerna oseba za našo raziskavo. Zastavljena vprašanja bodo v obliki esejskih odprtih vprašanj, s katerimi bomo skušali pridobiti rešitve za naš problem. Intervju nam bo pomagal priti tudi do bolj poglobljenih podatkov, ki jih bomo dopolnili s podatki, pridobljenimi iz drugih virov. Pri samem povpraševanju bomo lahko okrepili odgovore z dodatnimi podvprašanji za laţjo analizo. Slabost takšnega intervjuja je v tem, da bomo s pridobivanjem odgovorov vzeli ogromno časa vodji nabave, ter upamo, da bodo pridobljeni odgovori pravilno interpretirani. V nadaljevanju bomo predstavili vprašanja intervjuja, preko katerih bomo prišli do smernic za načrtovanje raziskovalnega orodja: raziskava o uspešnosti modela in procesa v nabavi podjetja Rosenbauer, d. o. o Vprašanja raziskave Okvirna vprašanja, ki so bila na uporabljena pri intervjuju z vodjo oddelka, so priloţena v prilogi 13. Vprašanja so zgolj sluţila kot okvir za našo raziskavo. Njihova razčlenitev in analiza sledi v nadaljevanju. 6.2 Analiza rezultatov Za laţje razumevanje raziskovalnega koncepta bi radi najprej opredelili koncept učinkovitega nabavnega sistema. Za namen naše raziskave bomo za ta koncept uporabili kazalnike za merjenje učinkovitosti: dobiček (dobiček v letu 2012, 2013, 2014) količina proizvedenih izdelkov in/ali storitev (odstotek izdelkov/storitev) 61

72 hitrost pretokov naročil (število naročil na leto) Koncept povečanje vrednost bomo za namen naše raziskave opredelili na: zmanjšanje skupnih stroškov organizacije (v odstotkih), sodelovanje z dobavitelji (večje ali manjše glede na prejšnja leta) Nabavni model je v tej nalogi razumljen kot model sodelovanja znotraj in zunaj podjetja. Kot je vpeljava svojih dobaviteljev v sam proces, posnemanje dobrih poslovnih praks in njihova vpeljava v sam model nabave. Uspešnost nabavnega procesa je razumljena kot večje število poslanih naročil v krajšem času in niţji stroški (manjše nabavne cene, stroški pošiljanja, vpogled v nabavne cene, kar omogoča prihranek na času in dostopnost do dobaviteljev je večja). Nabavna vrednost je v raziskavi razumljena kot neto fakturirana vrednost materiala in/ali storitev, skupaj z drugimi stroški, ki so nastali pri nabavi (skupaj z administrativni stroški, uvoznimi dajatvami, davki, prevoznimi stroški, stroški zavarovanja ter drugimi stroški, ki so nastali pri nabavi). Skupni letni nabavni stroški se zmanjšajo za več kot 50 %. H1: Učinkovit nabavni sistem organizacijam povečuje vrednosti v nabavnem procesu in pomaga definirati posamezne funkcije podjetja. H1.1: Trdimo, da se je zaradi nabave podjetju Rosenbauer, d. o. o., v letu 2014 povečal dobiček za več kot polovico, v primerjavi s poslovnim letom H1.2: Nabavni sistem je vplival na količino prodanih izdelkov, polizdelkov oziroma storitev. H1.3: Zaradi novega nabavnega sistema naročanja se je povečalo število naročil v letu 2014 za več kot 20 % v primerjavi z letom H1.3: Nabavni sistem pozitivno vpliva na sodelovanje med posameznimi poslovnimi funkcijami. Vodja nabave je povedal, da je glavni namen njihovega sistema naročanja zagotoviti pravočasno oskrbo procesov podjetja s potrebnimi proizvodi in polproizvodi, ter storitvami zahtevane kakovosti po primerni ceni. Prednostna načela nabavnega procesa podjetja Rosenbauer, d. o. o., so predvsem v skrbi za poštene, odprte, in zaupanja vredne odnose do dobaviteljev, ter ob pričakovanju, da se bodo njihovi dobavitelji počutili zavezani izpolnjevanju njihovih kakovostnih načel. Temeljno načelo nabavnega poslovanja je planiranje nabave in načelo optimuma, kar pomeni, da se vsak nakup blaga ali storitve opravi v zahtevani kakovosti in količini, v določenem dobavnem roku; z optimalnimi in sprejemljivimi komercialnimi pogoji. V podjetju spremljajo uspešnosti nabave: Analize nabavnih stroškov na enoto (referent nabave, vodja nabave), Analize stroškov posameznega naročila (referent nabave, vodja nabave), Analize povprečnih vrednosti naročil (vodja nabave), Spremljanje deleţa stroškov v vrednosti naročila (vodja nabave). V letu 2014 so se spremenila orodja za upravljanje nabavnega procesa. Sistem je globalno vodeni za vsa podjetja v skupini Rosenbauer. Pomeni, da omogoča vpogled v vsa koncernska hčerinska podjetja. Sam sistem za naročanje deluje na vnosu parametrov (signalnih, minimalnih količin za naročilo), ki ob pravilni prerazporeditvi omogočajo upravljanje in 62

73 naročanje artiklov, razpisanih s strani tehnologije; Iz odgovorov vodje smo razbrali, da ne morejo potrditi, ali sistem nabave vpliva na dobiček, ker so imeli prehod na novi računalniški sistem v letu 2014 februarja, zaradi tega je za ugotavljanje kakršnihkoli analiz, se pravi vplivov nabave na dobiček podjetja, gotovo potrebno daljše obdobje. Trenutno sistem omogoča prikaz števila skupnih naročil, števila urgenc, števila odprtih naročil/artiklov itd., seveda ob predhodni vstavitvi vseh parametrov v sistem, ki jih le-ta omogoča. Dobiček podjetja je v letu 2014 ostal nespremenjen oz. ostal je enak (glede na leto 2013). Pod hipoteza H1.1: zaradi zgornje trditve moramo hipotezo H1.1 zavrniti, vendar ne 100 %, kajti za potrditev te hipoteze bi morali počakati več časa, ker nimamo primerjalnega leta. Iz odgovorov smo ugotovili, da sistem podjetja izključno vpliva samo na število poslanih naročil, nima pa vpliva na samo število prodanih izdelkov. Sistem omogoča optimizacijo števila poslanih naročil k posameznemu dobavitelju, natančnejše planiranje naročenih izdelkov, nikakor pa nima vpliva na kvoto prodanih končnih produktov. Pod hipoteza H1.2: tudi trditev, da nabavni sistem vpliva na število končnih izdelkov, ne drţi, trditev zavrnemo. Število naročil na referenta pa se je povečalo v letu 2014 (primerjavi z letom 2013). Kar nam prikazuje spodnja tabela. Za več kot 20 % naročil je bilo poslanih s strani posameznega referenta, vodja je potrdil, da je nov sistem omogočil hitrejši pretok naročil, in tako referent opravi več naročil, kot jih je v starem sistemu (ob predpostavki, da druge spremenljivke ne vplivajo na to). Tabela 4: Število poslanih naročil Obdobje Število poslanih naročil Mesec Referent 1 (št. 11) Referent 2 (št. 14) december december Vir: (Interno gradivo podjetja Rosenbauer, d. o. o., Naročila nabave, str. 12) Pod hipotezo H 1.3.: Glede na podatke iz tabele lahko potrdimo, saj se je povečalo število naročil na nabavnega referenta. Povezanost nabave z drugimi oddelki je po mnenju ge. Bašić pomembno, in pravi, da so vsi njihovi oddelki med sabo tesno povezani. Samo pravilna predpriprava podatkov je predpogoj za pravočasno dobavo materiala. Pravilno in točno, predvsem pa pravočasno naročeni artikli, pa vplivajo na likvidnost podjetja in poslovno uspešnost podjetja. Pravi, da medfunkcijsko sodelovanje prinaša dobiček za celotno podjetje, in navsezadnje tudi za koncern. Pod hipoteza H 1.4: Z zgornjo trditvijo lahko hipotezo potrdimo, saj sodelovanje nabave z drugimi oddelki podjetja Rosenbauer prinaša dobiček, tako za nabavo kot celotno organizacijo. Glavne hipoteze H1 ne moremo v celoti potrditi, ker sta dve hipotezi (H1.1 in H1.2) bili zavrţeni, in ju ne moremo potrditi. Vendar smo mnenja, da učinkovit nabavni sistem organizacijam povečuje vrednosti, vendar ni edini, in so za učinkovitost celotne organizacije potrebni tudi drugi oddelki. Kajti, če eden ne prinaša koristi, to vpliva na celotno učinkovitost podjetja. 63

74 H2: Menimo, da nova (izboljšana) informacijska podpora pozitivno vpliva na uspešnost nabavnega procesa in na nabavni model. Vodja nabave je povedala, da je za podjetje pomembno, da se IT nadgrajuje in posodablja. Sistem, ki je bil v veljavi v podjetju Mettis, je bil tako rekoč nespremenjen od l (z manjšimi korekturami). Zato je uvedba novih IT bila dobrodošla, če ţe ne nujna. Nenazadnje pa potrebna in zahtevana s strani novega vodstva podjetja. Glede na prejšnji sistem naročanja se je novi sitem v letu 2014 popolnoma spremenil, pravzaprav se je popolnoma zamenjal, tako da se je sam nabavni proces zaradi uvedbe novih informacijskih tehnologij popolnoma spremenil. Razlika med starim sistemom (Clarion) in novim (Magic) je v tem, da je Magic sistem kompleksnejši. Povezuje vsa področja od računovodstva do proizvodnje, torej pokriva vse segmente podjetja. Česar sistem Clarion ni omogočal, če izvzamemo samo računovodstvo, je bilo slednje iz tega sistema izvzeto in je svoj proces vodilo v sistemu SAOP. Prednosti in slabosti sistema za nabavo so v tem, da je sistem Magic bolj kompleksnejši. Omogoča vnos več parametrov, in je neposredno povezan s časovnim terminiranjem. Sam sistem planira in referentu, ki spremlja nabavo, sugerira termine, ob katerih je zahteva/potreba po materialu. H 2: Iz analize odgovorov je mogoče razbrati, da je dejansko nov sistem (sistem Magic), veliko bolj prilagojen nabavi, saj omogoča vnose več parametrov, in olajša nabavi veliko dela. Nov sistem ima nastavljeno terminsko opozarjanje, kar omogoča večjo sledljivost, in manj zamujanja z vhodi materiala. Posledično zmanjša stroške, kar pomeni uspešnost. Iz tega razloga hipotezo 2 potrjujemo. H3: Trdimo, da če povečujemo oziroma ohranjamo dobre medsebojne odnose z dobavitelji, se vrednosti nabave ne spremeni. H3.1: Trdimo, da če povečujemo oziroma ohranjamo dobre odnose s svojimi dobavitelji, to ne zmanjša niti ne poveča skupnih letnih nabavnih stroškov. Vodja nabave je mnenja, da so lojalni in pristni odnosi z dobavitelji predpogoj za dolgotrajni uspešen odnos. Povezano s tem imajo veliko boljše pogajalske pozicije za dogovarjanje potrebnih parametrov (komercialno nabavni pogoji), kar pa se jim odraţa na manjših stroških. Zgornja analiza je pokazala, da trditev H 3.1 ne velja, saj se ob povečanju in ohranjanju dobrih medsebojnih odnosih, skupni letni stroški povečajo. S tem hipotezo H3 v celoti zavrnemo. H4: Trdimo, da spremenjen pristop nabave nima vpliva na učinkovitost organizacije. H4.1: Torej trdimo, da inovativen pristop posnemanja koncerna Rosenbauer podjetju RB, d. o. o., ne poveča niti ne zmanjša dobička podjetja Rosenbauer, d. o. o. Ugotovili smo, da je bil uporabljen sistem Clarion (uporabljal se je od l do 2014) morda nekoliko bolj trgovsko usmerjen program oziroma bolj primeren za trgovsko poslovanje, kot pa za proizvodno podjetje, kot je podjetje Rosenbauer, d. o. o. Sistem Magic, ki so ga, kot ţe zapisano uvedli februarja, se trenutno uporablja v vseh hčerinskih podjetjih, katerega del je tudi podjetje Rosenbauer, d. o. o., in je bil razvit za potrebe podjetja. Razvijali so ga strokovnjaki iz koncerna Rosenbauer, ki zelo dobro poznajo svoje poslovanje. Letna raven dobička se je povečala iz l na l Podatki so dostopni na internetnih straneh AJPES ( 64

75 Hipoteze 4.1 ne moremo potrditi, saj inovativen pristop, ki so ga uvedli v podjetju, povečuje dobiček podjetja Rosenbauer, d. o. o., in pomeni za podjetje pozitivno pridobitev. Spremenjen pristop ima vpliv na učinkovitost, saj sistem omogoča večjo produktivnost H5: Trdimo, da na uspešnost nabavnega procesa vpliva uspešno upravljanje mreţe dobaviteljev in internacionalizacija. H5.1: Trdimo, da se število poslanih naročil za 30 % poveča, če sodelujemo z dobavitelji in se zdruţimo s podjetji, ki so ţe uspešna na teh področjih, torej, da se učimo od drugih. H5.2: Trdimo, da se zmanjšajo stroški za 30 %, če sodelujemo z dobavitelji in se zdruţimo s podjetji, ki so ţe uspešna na teh področjih, torej, da se učimo od drugih. Vodja nabave je povedala, da dajejo velik poudarek na odnose z njihovimi dobavitelji. Njihovo podjetje tudi vlaga v dobre in dolgotrajne odnose z dobavitelji. Nenazadnje imajo vsakodnevne stike z večino njihovih dobaviteljev. Sam portfelj dobaviteljev je razdeljen na skupino A in B. Nove dobavitelje se najpogosteje oceni na osnovi vzorca, ponudbe, referenc, certifikatov, izjav o ustreznosti, katalogov, vprašalnikov za storitve, pregleda njegovih kapacitet... Prvo ocenjevanje izvedejo odgovorne osebe za posamezno področje, ki po svoji strokovnosti izvedejo ocenitev v skladu z izvajanjem postopka. Komercialni pogoji se po potrebi ocenjujejo primerjalno. Redno se ocenjuje vsaj enkrat letno. Pri rednem ocenjevanju se za kriterije upoštevajo informacije, ki se vnašajo v rubriko spremljanja dobavitelja s strani odgovornega za aţuriranje ocenjevanja. Spremljanje dobavitelja izvajajo posamezne odgovorne osebe, ki sodelujejo z dobaviteljem. Odgovornemu za aţuriranje ocenjevanja sporočajo pomembne podatke (reklamacije). Pregledajo se reklamacije, kakovost materialov, upoštevanje dobavnih rokov, upoštevanje plačilnih pogojev in cene, servisiranje, uveden sistem vodenja kakovosti, sistem ravnanja z okoljem... Pri spremljanju se izvaja tudi obveščanje dobaviteljev o razvrstitvi v kakovostni razred, o spremembi ocene sprejemljivosti o zadovoljstvu s sodelovanjem in proizvodi/storitvami. V primeru reklamacij se dobavitelju s strani odgovorne osebe (naročnika) izvede ustna in pisna obvestitev dobavitelja v smislu čimprejšnje rešitve reklamacije in preprečitev nadaljnjih neskladnosti. Izredno ocenjevanje se izvaja ob izpolnjenih kriterijih glede števila reklamacij dobavitelju, izpolnjen izločitveni kriterij, kriterij za kakovost ali rok. Izredno ocenjevanje se izvede po kriterijih za spremljanje dobavitelja, vendar se izvede takoj ob izpolnitvi pogojev za izredno ocenjevanje. Glede na doseţeno skupno oceno in razvrstitev v nesprejemljiv razred C, se dobavitelja za posamezne ali vse proizvode tudi izloči s seznama odobrenih dobaviteljev oziroma prekine sodelovanje z njim. Dobavitelja se obvesti glede doseţene ocene in vzrokih ter pričakovanjih ukrepov, s katerimi bi izboljšal oceno. Rezultati spremljave dobavitelja so osnova za redno in izredno ocenjevanje in rangiranje znanih dobaviteljev. Iz analize odgovorov smo ugotovili, da med odnosi z dobavitelji in nabavnimi stroški obstaja povezava. Samo obojestransko zadovoljstvo vodi v prave rezultate, ki se odraţajo v rasti naročil za dobavitelja, posledično pa to za naročnika pomeni količinske rabate, boljše nabavno komercialne pogoje, in seveda boljšo pogajalsko pozicijo na strani naročnika. Na vprašanje o stroških v primeru, da podjetje povečuje odnose s svojimi dobavitelji in se zdruţuje z drugimi podjetji, so odgovorili, da bi se stroški zmanjšali za več kot 30 %. In da upravljanje odnosov in internacionalizacija ne spremeni poslanega števila naročilo oziroma se 65

76 niti ne poveča niti ne zmanjša za več kot 50 %. Na število poslanih naročil vpliva prodaja. Iz tega sledi, da hipotezo H5.1 potrdimo, ter hipotezo H5.2 zavrnemo. Hipoteze H5 ne moremo v celoti potrditi. 6.2 Primerjava nabavnega procesa podjetja Rosenbauer, d. o. o., z njegovim matičnim podjetjem v Avstriji Podjetje Rosenbauer, d. o. o., je od leta 2012 postal del velike skupine Rosenbauer. Matična druţba je podjetje Rosenbauer International, ki je locirana v kraju Leonding v Avstriji. Druţba vodi in koordinira mednarodne prodajne in globalne storitve strank. Mednarodna prodaja podjetja zajema tudi trge zunaj Avstrije, Nemčije in ZDA, skupaj z drugimi hčerinskimi druţbami (tudi podjetje Rosenbauer, d. o. o., Gornja Radgona) in drugimi izbranimi lokalnimi partnerji. Glavni cilj druţbe je, da nudijo podporo strankam iz gasilske dejavnosti, v vseh servisnih centrih podjetij iz skupine in v partnerskih podjetjih. Z njihovo proizvodnjo v Leondingu, Traunu in Neidlingu je druţba Rosenbauer International največja druţba v skupini. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., se razlikuje od podjetja Rosenbauer International po velikosti, proizvodnem programu, organiziranosti itd. Razlikujeta pa se tudi njuna nabavna procesa. V nadaljevanju bomo naredili primerjavo naslednjih dvanajstih stopenj v nabavnem procesu (Završnik, 2008) (po navadi, je uporabljenih vseh dvanajst, takrat ko se srečamo s prvim nakupom bodisi pri novem dobavitelju ali imamo nov material (Weel, 1998, 52): a) prepoznavanje potreb; V podjetju Rosenbauer International poteka prepoznavanje potreb kupcev preko raziskave trga, in za to skrbi usposobljena skupina, ki se ukvarja z raziskavo trga. Za potrebe po nabavi posameznih vrst materiala, opreme, blaga, storitev, pa skrbijo zaposleni, ki so določeni na posameznih oddelkih v podjetju (v proizvodnji, skladišču, v vzdrţevanju, v varstvu, upravi, trţenju in drugih oddelkih). Planska preskrba vseh v poslovnem procesu, s potrebnimi sredstvi, ki so jim potrebne za nemoteno delovanje v posameznih oddelkih. Odgovorni morajo točno definirati potrebe, njihovo količino, ter jih posredovati v nabavni oddelek (v posamezne oddelke nabave, npr. v oddelek nabave šasij, orodja, strojev itd). V podjetju Rosenbauer, d. o. o., se potrebe identificirajo preko naročil, ki jih dobijo iz matičnega podjetja (razen naročil iz domačega trga). Tehnologija razbere potrebe in jih posreduje v nabavni oddelek, ki je razčlenjen na referenta in na vodjo nabave. Druge potrebe, ki se pojavljajo (iz posameznih oddelkov), pa prepoznajo vodje oddelkov, in jih sporočijo nabavi. b) Interno naročilo Za podjetje Rosenbauer International predstavlja interno naročilo dokument, ki je pomemben za naročanje med oddelki z nabavo. Dokument ima jasno navedene podatke o vrsti in količini materiala, namembnosti, kateri oddelek naroča, datum naročila, in ţeleni termin dobave, vsak dokument ima številko, ki jo kreira sistem in po kateri se dokument shranjuje, ter tudi podpis naročnika. V podjetju vsa naročila potekajo pisno. V podjetju Rosenbauer, d. o. o., prenosi med oddelki in nabavo potekajo v večini preko elektronke pošte, naročilo se pošlje v obliki dokumenta, velikokrat pa samo kot besedilo v pošti. Naročilo ima podatke, za kateri material gre, količina, ţeleni termin dobave, šifra artikla (če se je material ţe naročal) tehnični opis, če je mogoče tudi slika, podatke o pošiljatelju. Velikokrat pa vodja posameznega oddelka pride osebno do nabavnika, in mu pove ali prinese podatke o ţelenem materialu. Naročila potekajo bolj na ustni komunikaciji. Interna naročila potekajo tudi preko šifer materiala, ki se jih posreduje nabavi, da izvrši naročilo. 66

77 c) Pregled internega naročila V obeh podjetjih nabava naročilo pregleda, obdela, preveri zalogo v sistemu, preveri ustreznost tehničnega opisa, podatkov o materialu. V primeru, da gre za naročilo večje vrednosti, se mora pooblaščena oseba podpisati in odobriti naročilo. č) Specifikacija V Rosenbauerju International je specifikacija zelo skrbno pripravljena, za vsak material so točno opisane podrobnosti (uporaba, namen, tehnične karakteristike, načrti, slike, navodila, podatki za logistiko in vzdrţevanje, kakovost, funkcionalnost, količina...). V podjetju jih uporabljajo za komunikacijo med oddelki, funkcijami in procesi, kot tudi z zunanjimi uporabniki. V podjetju RB, d. o. o., tudi uporabljajo specifikacijo za komuniciranje in predstavitev pomembnih podatkov med zaposlenimi in dobavitelji. Obe podjetji pri svojem poslovanju spremljajo dokumenti, ki so potrebni za podjetja, ki delujejo v gasilski dejavnosti: dobavnica (vhod materiala oz. vnos materiala v sistem brez dobaviteljeve številke dobavnice ni mogoč) ima navedene podatke o dobavitelju/kupcu (ime, sedeţ...), datum odpreme, številka naročila, opis materiala, količina, cena (ni nujno, da je navedena na dobavnici), podpis prevzemnika, datum prevzema, podpis dostavljavca; prevozni dokumenti (največ je CMR-jev cestnih tovornih listov (zajemajo vse podatke o pošiljki), AWB za letalski promet, CIM ţelezniški tovorni dokument, ter nakladnice (konosament) za ladijski promet); potrdilo o poreklu blaga (dokument je potreben pri uvoznih dajatvah); navodila ki jih potrebujejo prevozniki za prevoz nevarnih snovi (npr. ADR za cesto, RID za ţeleznico); različni atesti; tehnična dokumentacija (načrti konstrukterjev, tehnične skice, slike...); certifikati o kontroli kakovosti; navodila za vzdrževanje, uporabo in garancija. d) Raziskava trga dobaviteljev na domačem in tujem trgu Rosenbauer Int. izvaja obseţne raziskave trga, in sicer raziskuje ZDA, evropske trge, del Azije in domače trge. Skrbi, da najde dobavitelje, ki cenovno, predvsem pa po kakovosti ustrezajo njihovemu poslovnemu sistemu, da jih oskrbijo s potrebnim materialom, surovinami, energijo, sestavnimi deli, polizdelki, končnimi izdelki (za Rosenbauerjevo trgovino in za opremo). RB, d. o. o., pa pridobiva veliko dobaviteljev preko matičnega Rosenbauerja, zato ni treba toliko vlagati v raziskave tujega trţišča, in se lahko odloča med ţe preverjenimi dobavitelji, medtem ko izvaja raziskave domačega trga. e) Izbor dobavitelja Tako Rosenbauer Int. kot RB, d. o. o., se odločata med dobavitelji, ki ustrezajo kriterijem koncerna Rosenbauer. Podjetje Rosenbauer International se za strateške materiale pogaja na podlagi celotne kupine Rosenbauer, in tako dosega ekonomijo obsega. Tako imajo vsa podjetja skupine v pogled v sistem Magic, natančno v kartico dobaviteljev, in se lahko dogovorijo za enake pogoje (kakovost, ceno, plačilne pogoje, dobavne roke), vidijo, kakšen je ugled dobavitelja, njegova zanesljivost, konkretne podatke, vidijo lahko, kako dobavitelji rešujejo reklamacije, reference, garancije... Pred izbiro dobavitelja tudi obiščejo dobavitelja, da preverijo njegov tehnološki in razvojni proizvodni program, poleg osebja iz nabavnega oddelka gre še nekdo iz kontrole in tehnologije. f) Naročilo Naročilo obe podjetji opravita po sistemu Magic v modulu "naročilo" in ga pošljeta preko elektronske pošte ali faksa do dobavitelja. Naročilo vsebuje vse podatke o dobavitelju/kupcu, 67

78 številko naročila (po kateri se vodi celotno dokumentacijo), pomemben je datum, ker od tistega datuma velja dobavni rok, zavedeni so tudi podatki o materialu//blagu/storitvi, ter drugi pogoji, ki veljajo po pogodbi oz. po ponudbi (cena, prevoz, dostava, plačilo, pakiranje...). g) Spremljanje naročila V nabavnem procesu je posebej pomembno, da se spremlja, kaj se dogaja z naročilom, ali dobavitelj sledi ţelenemu terminu, in da se podjetji izogneta temu, da bi prišlo do zastoja proizvodnje. h) Prevzem in kontrola blaga Prevzemi in kontrole se izvajajo v skladiščih podjetja RB Int. To so zelo modernizirana skladišča, ki jih vodijo z avtomatiziranimi regalnimi dvigali. Celotno skladišče je računalniško vodeno, postavljene imajo visoke regale, ki jih računalniško upravljajo. V skladišču se izvaja prevzem in se nato material uskladišči na palete, ter na visoke regale, od koder gredo nato iz skladišč na proizvodna mesta. Avtomatizirano skladiščenje omogoča kontrolo dimenzije, teţe, količine in kvalitete. Podjetje RB, d. o. o., izvaja prevzeme in vhodno kontrolo ročno. Kar pomeni, da so za to zadolţeni skladiščniki, ki material fizično preštejejo in preverijo. V sistem vnesejo podatke o količini, podatke o materialu, številko dobavnice. Kontrolo opravijo skladiščniki ob prevzemu. Skladiščnik ima pravico zavrniti material, ki pride brez spremnega dokumenta, torej brez dobavnice. V primeru, da pride do razhajanj med prevzemom in naročilo, se naredi reklamacijski zapisnik, ki ga opravi kontrola kakovosti. i) Likvidacija računa V obeh podjetjih spremljajo račune preko sistema Magic, saj imajo v sistemu vnesene cene, ki so jih pridobili po ponudbi. Preverijo tudi vsako naročilo in povezavo z računom. Nabava po pregledu računa preveri, ali je račun v skladu s pogodbo, ga nato odobri ali zavrne ter odda v računovodstvo. Po likvidaciji gre v računovodstvo v plačilo. j) Evidenca in arhiviranje Obe podjetji vodita evidenco preko sistema Magic, kar jima omogoča, da podatke shranjujeta, in jih potem lahko uporabita. Shranjeni podatki so potem v pomoč za nadaljnje nabavno poslovanje. 6.4 Poslovna uspešnost in učinkovitost podjetja Rosenbauer, d. o. o. Predlagamo, da bi moralo vodstvo podjetja Rosenbauer, d. o. o., spremljati in ocenjevati uspešnost in učinkovitost nabave. Ko je leta 2012 podjetje Mettis International, d. o. o., pristalo v rokah druţbe Rosenbauer, se je spremenil način spremljanja nabave. Z 90 % deleţem je druţba Rosenbauer postala večinski lastnik, in za to so oni merili in vrednotili uspešnost in učinkovitost. Matična druţba pripravlja poročila za vse druţbe, ki so del skupine Rosenbauer. Zato bi bilo smiselno, da tudi podjetje Rosenbauer, d. o. o., pripravi svoja poročila, ki temeljijo na ključnih nalogah nabave (npr. zmanjšanje stroškov, konkurenčne cene, pravočasnost dobav, nabava preko sistema Magic, vključevanje dobaviteljev, izobraţevanje in usposabljanje zaposlenih, razvoj dobaviteljev, kakovostne dobave, sodelovanje med zaposlenimi itd.). Poročila, ki bi jih podjetje pripravljalo, bi pomagala podjetju prispevati k dodani vrednosti, ter predvsem k zmanjšanju stroškov. 68

79 Podjetje lahko ugotavlja učinkovitost dela v nabavi z naslednjimi enačbami (Pučko, 2004, 85): Enačba 1: Učinkovitost nabavne funkcije (1) Opomba: * Učinkovitost nabavne funkcije: nabavni stroški na enoto vrednosti nabavljenih surovin in materialov Enačba 2: Doseţena raven popustov (2) Enačba 3: Doseţena raven dobljenih skontov (3) Opomba: *Vrednost nabave surovin in materialov Gledano z vidika podjetja, predstavlja nabava surovin in materiala (tudi orodij, strojev...) največji deleţ stroškov podjetja Rosenbauer, nato so stroški plač in drugi stroški (vzdrţevanje, amortizacija, sluţbena potovanja itd.). Uspešnost v poslovanju doseţemo, če se osredotočamo na problem uporabnika, in če skuša organizacija ta problem rešiti bolje kot konkurenca. 6.5 Predlogi za izboljšave Prav gotovo bi bilo dobro v podjetje uvesti ustrezne delavnice, ki bi podprle naslednje: Kako se pogajati s strankami? Omogočanje pridobivanja znanja za nabavni proces, merjenje uspešnosti, analize dobaviteljev. Predlagamo, da bi se za nabavni oddelek izvajal nenehni izobraţevalni proces in razvoj glede na njihove odgovornosti in vloge. Učenje za projektno vodenje in podobno. Če ţeli analizirano podjetje, da bi nabavna funkcija vplivala na zniţanje stroškov nabavljenih inputov, kar po drugi strani pomeni tudi povečanje konkurenčne prednosti, mora vodstvo nabavo obravnavati kot pomembno odločitveno funkcijo v celotnem poslovnem sistemu. Podjetje Rosenbauer, d. o. o., bi lahko vpeljalo tudi model uravnoteţenega sistema kazalnikov, ki zagotavlja upoštevanje finančnih kazalnikov, kot tudi druge vidike poslovanja (vidik poslovanja s strankami, notranjih poslovnih procesov, ter učenja in rasti, inovativnosti) (Kaplan, 2001, 3). Model pretvarja cilje in strategije nabave v razumljivo obliko kazalnikov, ki sluţijo kot okvir za merjenje učinkovitosti in uspešnosti. 69

80 Tabela 5: Predlog uravnoteţenega modela kazalnikov podjetju Rosenbauer, d. o. o. KAZALNIKI FINANČNI VIDIK Iskanje strategij za rast dobička a) drugi stroški nabave: zmanjšanje administrativnih stroškov, transportnih stroškov, carine pri nabavi, zunanje špedicije na nabavo za 2 %. b) zniţanje stroškov potrošnega materiala (spremljanje cen na trgu) c) deleţ stroškov nabave v primerjavi s celotno vrednostjo, zmanjšanje stroškov celotnega oddelka VIDIK POSLOVANJA S STRANKAMI VIDIK NOTRANJIH POSLOVNIH PROCESOV VIDIK UČENJA IN RASTI a) deleţ reklamacij materiala število vseh reklamacij/število vseh dobav b) stroški kakovostno slabših dobav število teh dobav z vrednostjo nabave c) povprečni plačilni rok č) povprečni dobavni rok a) število rednih dobaviteljev b) število projektov a) število dolgoročnih pogodb z dobavitelji b) število vseh pomembnih dobaviteljev in partnerjev c) manjša odsotnost z dela (odstotek odsotnosti zaposlenih) č) število ur namenjenih izobraţevanju Vir: Lasten vir Predlog povezanega modela: Povezan model funkcije nabave z drugimi funkcijami v podjetju Rosenbauer bo doprinesel večji dobiček, zaradi konfliktov oziroma nepoznavanja ozadja posamezne funkcije prihaja do večjih stroškov. Predlog je, da se opravijo manjši sestanki, na katerih se predstavijo mnenja in tudi trenutna stanja, da se lahko še pravočasno ukrepa, in da ne pride do zastojev v proizvodnji. Pomembno je medsebojno sodelovanje in zaupanje. Potrebno je opravljati vmesne kontrole s strani vodij oddelkov. Pri določenih projektih je potrebno tudi vključiti dobavitelje in druge poslovne partnerje. Uvesti je potrebno pisanje zapisnikov kot stalno navado (v podjetju se to ţe izvaja, vendar to še ni stalnica). Oblikovanje timov bo podjetju omogočilo, da bo prišlo do bolj celovitih rešitev (saj vsak oddelek prispeva svoje znanje in izkušnje s svojega področja). 70

81 7 SKLEP Podjetje Rosenbauer, d. o. o., deluje v gasilski dejavnosti, ki v Sloveniji postaja vedno bolj zanimiva panoga. Trenutno je v Slovenije pet podobnih podjetjih, ki prodajajo ali proizvajajo izdelke ali ponujajo storitve za gasilska vozila. Podjetje pridobiva na prepoznavnosti in veljavi, zato ker je postalo del velike skupine Rosenbauer iz Avstrije. Gospodarske razmere in konkurenca, ki postaja vedno močnejša v tej dejavnosti, zahteva od nabave, da si oblikuje nabavni model, ki bo največ prispeval h konkurenčnosti, uspešnosti in k učinkovitosti. V nalogi smo predstavili predlog modela, ki bi lahko pripomogel k temu. Naloga nabave, in torej nabave analiziranega podjetja, je povečanje dobička podjetja, ter pretvorba informacij s trga v kvalitetne izdelke za gasilsko dejavnost. Predlagani model temelji na sodelovanju z dobavitelji in drugimi poslovnimi subjekti, ter tudi na medfunkcijskem sodelovanju. Saj vsak posamezen oddelek v podjetju RB, d. o.o., s svojim znanjem in usposobljenostjo pomaga nabavnemu oddelku. Potrebno je oblikovati nabavne time sestavljene tako, da imajo posamezniki določene odgovornosti in pristojnosti. Model nabavnega upravljanja je bil narejen kot pomagalo za analizo nabavnega poslovanja v podjetju, in je bil zasnovan kot koncept, vendar bi njegovo podrobno proučevanje bilo primerno za nabavni oddelek analiziranega podjetja. Model je bil zasnovan na podlagi teoretičnih izhodišč in deduktivnega sklepanja. Preko analize smo ugotovili, da je vloga nabave podjetja Rosenbauer, d. o. o., še vedno bolj podporne oblike, in je glavni namen pridobivanje materiala in storitev za proizvodnjo. Pozornost bi morali bolj posvetiti rasti in razvoju podjetja preko nabavnega oddelka. Analizirali smo pomembne dejavnike podjetja, in prišli do ugotovitve, da v nabavnem oddelku pomembno vlogo igra elektronsko poslovanje, ki zmanjšuje stroške in čas prenosa informacij. Med podjetjem Rosenbauer v Sloveniji in med drugimi podjetji v skupini (predvsem iz Avstrije, Nemčije), je tesno medorganizacijsko sodelovanje, ki pomeni soodvisnost in pomaga k uspešnosti podjetja. Razlika med nabavno sluţbo prej, ko je podjetje bilo še Mettis, d. o. o., in sedaj, je v tem, da sedaj nabavnemu oddelku nudi podporo nabavni management iz Rosenbauerja v Avstriji. Vendar so še vedno teţave glede sistema nabave, saj podjetje še ni osvojilo takšnega koncepta, kot je v Rosenbauerju v Avstriji. Vendar se počasi razvija in nabava počasi prehaja na nabavo»ob pravem času«(ang. JIT). Razlog je v tem, da ima veliko materiala na voljo v drugih druţbah skupine. Prišli smo do naslednjih ugotovitev, da prihaja do kriţanja nabavnega oddelka z drugimi funkcijami, predvsem zato, ker druge poslovne funkcije v podjetju posegajo v proces in odločitve nabave. Druge funkcije ne upoštevajo dobavnih rokov, kar nabavnemu oddelku onemogoča pravočasne dobave in povzroča dodatne stroške. Premalo so definirane pristojnosti in odgovornosti. Predlagamo več sodelovanja in več vključevanja nabavnega oddelka v sam razvoj projektov. Vsekakor je za uspeh podjetja pomembno, da se vlaga v upravljanje modela nabave, in da celoten proces nabave deluje kot nepretrgan krog, ki zdruţuje in povezuje ljudi v eno celoto, ki vsi skupaj delajo za skupni cilj za dobro podjetja ter za zadovoljevanje kupcev. 71

82 Ugotovili smo, da mora analizirano podjetje dati večji poudarek na zmanjšanje stroškov. Glede na to, da je iz poslovnega izida podjetja moč razbrati, da je podjetje v letu 2013 imelo še vedno izgubo, enako kot v letu 2012 (izguba je bila manjša za 32,63 %) (Ajpes, Poslovni izid podjetja Rosenbauer, d. o. o., 2014). Prišli smo do ugotovitev, da je potrebno zmanjšati stroške z naslednjimi ukrepi. Na zmanjšanje stroškov nabave in na njen vpliv na dobičkonosnost lahko podjetje vpliva: z ustvarjanjem optimalnih zalog zmanjša nabavne cene, skuša iskati alternativne izdelke substitute izdelkov in storitev, kjer je dobaviteljev veliko. nabava naj sodeluje z vsemi ravnmi podjetja (od vrha podjetja pa vse do zaposlenih, ter tudi z zunanjim okoljem) ter tako hitreje najde rešitev, nenehno spremlja dobavitelje (izločanje starih in uvajanje novih, ki so bolj ugodni in koristni za podjetje), sodeluje pri iskanju globalnih dobaviteljev ter oskrbovanju z zunanjimi viri (mednarodno poslovanje); z iskanjem alternativ za nabavo materialov, ki so najbolj pomembni za poslovanje; z analizo domačih, tujih in globalnih dobaviteljev, z določitvijo njihovih prednosti, slabosti in koristi; z zmanjšanjem obratnega kapitala (to doseţemo z minimalnimi zalogami, z dobavami»just in time«), odprodajo nepotrebnega materiala, zahtevanjem dobrih plačilnih pogojev od svojih dobaviteljev, tako pri stalnih kot pri novih dobaviteljih; z uvedbo sistema oziroma tehnologije, ki omogoča hiter prenos informacij, ki ne dovoljuje nepotrebne nabave in zmanjšuje stroške; tako, da ima nabavni referent pooblastila za finančni del, za proizvodni proces (vodi skladišče), promocijo oziroma ves poslovni proces do prodaje. 72

83 LITERATURA IN VIRI 1. Ajpes. (2014). Podatki iz izkaza poslovnega izida v obdobju od 1.1. do Pridobljeno iz Ajpes: 2. Bastič, M. (2003). Izvedbeni management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 3. Branch. A. (2001). International Purchasing and Management. London: Thomson Learning. 4. Belak, J. (2010). Integralni management MER model. Maribor: Zaloţba MER v Mariboru. 5. Bowersox. J., Closs, D.J. and Cooper - Bixby, M. (2010). Supply chain logistics management. Boston: McGraw-Hill. 6. Caf, S. (2004). Navodila za upravljanje z Clarion sistemom. Maribor: Datasoft. 7. Cedilnik, M. in Pušenjak, F. (2007). Upravljanje oskrbovalnih verig. Logistika 07 zbornik referatov. Celje: Fakulteta za logistiko. 8. Chopra, S., Meindl, P. and Saddle-River, U. (2004). Supply chain management : strategy, planning, and operation. New Jersey : Pearson, Prentice Hall. 9. Drucker, F. P. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: Zaloţba GV. 10. Društvo Ekonomistov. (2000). Uveljavljanje kakovostnega managementa in planiranja s poudarkom na Uvajanju sprememb vodenja in planiranja/ 25. jubilejno posvetovanje o podjetniškem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov. 11. Galič, M., Prodnik, J. in Smolar, S. (2009). Nabava. Pridobljeno 16. Marca 2014: -Galic.pdf. 12. Gošnik, D. (2014). Kaj je vitka proizvodnja. 3 ZEN d.o.o.. Pridobljeno 16. marec 2014 iz spletnega mesta 3zen: df. 13. Handfield, Robert. (2003). E-Procurement and the Purchasing Process. Pridobljeno 16. marca 2014 iz spletnega naslova: Iršič, M. (1998). Strategija nabavnega marketinga organizacije v razmerah razvitih oblik marketinga povezav. Doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 15. ISO Standard. (2012). Iso Pridobljeno 9. marec 2013 iz ISO Standard: 73

84 16. Izvozno okno. (2014). Mednarodno trgovanje Incoterms. Pridobljeno 16. April 2014 iz naslova: 4.aspx ). 17. Jonsson, P. (2008). Logistics and supply chain management. London; Boston: McGraw-Hill; Maidenhead. 18. Kovačič, A. in Bosilj Vukšič, V. (2005). Management poslovnih procesov. Ljubljana: GV zaloţba. 19. Kordeţ, B. (2000). Pogled nosilcev odločanja na delo analitikov s praktičnim primerom izračuna uspešnosti poslovanje po metodi»eva«. Zbornik referentov 6. Strokovnega posvetovanja o sodobnih vidikih poslovanja in organizacije. Ljubljana: Zveza ekonomistov Slovenije. 20. Lindič, M. (2000). Vloga nabavnega manegementa v podjetju in nabavna strategija obvladovanje nabavnega procesa. Strokovno gradivo Nabavni management. Portoroţ: GV Izobraţevanje. 21. Magic software. (2014). Informacijski program podjetja Rosenbauer d.o.o. 22. Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D. and Zacharia, Z. G. (2001). Defining supply chain management. Journal of business logistics, 22: doi: /j tb Pridobljeno 30. maj 2013 iz spletne knjiţnice: Mihelčič, M. (2008). Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko. 24. Minoa d.o.o. (2014) Nabavni proces. Ljubljana: Podjetje Minoa d.o.o. Pridobljeno 15. april 2014, iz spletne strani podjetja Minoa: Jurko. G. (2002). V nabavi se skriva veliko denarja. Podjetnik. Pridobljeno 30. april 2013 iz spletnega naslova: Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 27. Presker, P. (2007). Benchmarking v podjetju Impol d.d. Pridobljeno 26. marec 2013 iz DKUM EPF: Pučko. D. (2004). Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 29. Radonjič, D. in Iršič, M. (2006). Raziskava Marketinga. Ljubljana: GV zaloţba. 30. Radonjič, D. in Iršič, M. (2011). Strateški Marketing. Velenje: Pozoj Pozojeva zbirka. Znanje za prihodnost. 31. Rosenbauer d.o.o. (2014). Naročilo nabave. Gornja Radgona: Interno gradivo. 74

85 32. Rosenbauer International. (2012). Die Mitarbeiterinformation des Rosenbauer Konzerns. Report, oktober Rosenbauer International AG. (2013). The World class Technology. Pridobljeno 11. april 2013 iz spletne strani podjetja Rosenbauer Internationa AG. : Rosenbauer d.o.o. (2013). Podjetje Rosenbauer d.o.o.. Pridobljeno 15. maj 2013 iz Bizi.si: Rosenbauer International AG. (2013). Geschaeftsbericht_2013_pdf. Pridobljeno 12. Marec 2014, iz portal skupine Rosenbauer: SIQ. (2013). ISO Sistemi ravnanja z okoljem. Pridobljeno 15. junij iz SiQ.si:. html. 37. Slovenski inštitut za standardizacijo. (2008). Sistem vodenja kakovosti in slovenski standard sist en ISO 9001: Pridobljeno 16. maj 2013 iz Sist: 161). 38. Smolar, S. (2007). Prodaja, nabava in trženje. Slovenj Gradec: Šolski center. 39. Supply Management. (2013). Using the Kraljic Portfolio Purchasing: Pridobljeno 8. november 2013 iz spletne strani: Supply Management. The purchasing and supply website. (2013). Latest purchasing and supply news - Five steps to create a business case for procurent technology. Pridobljeno 9. maja 2014 iz spletne strani nabavni management: Turk, K. in Turk, M. (2011). Nabava. Ljubljana: Zavod IRC. Pridobljeno 20. September 2014, iz spletne strani imletum zavoda-irc: Van Weele, A. J. (1998). Nabavni management. Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 43. Van Weele, A. J. (2002). Purchasing and supply chain mananagement: analysis, planning and praktice 3rd edition. London: Thomson Learning. 44. Vidic, F. (1999). Priročnik za poslovni načrt za tehnološke inovacije. Ljubljana: Pospeševalni center za malo gospodarstvo - ZRSZ. 45. Vizjak, A. (2005). Competing Against Scale. Ljubljana: GV Zaloţba. 75

86 46. Vukovič, G. (2005). Nabavno poslovanje. Celje: Visoka komercialna šola. 47. Završnik, B. (2004). Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraţevanje. 48. Završnik, B. (1998). Proces izbire in vrednotenja dobaviteljev v nabavnem managementu Izzivi managementa. 17. Posvetovanje organizatorjev dela. Kranj: Moderna organizacija. 49. Završnik, Bruno. (2002). Zmanjšanje nabavnih stroškov z»benchmarkingom«. Strokovno gradivo Nabavni management, Portoroţ, 16. in 17. maja Portoroţ: GV Izobraţevanje, Maribor. 50. Završnik, Bruno. (2008). Management nabave in oskrbnih verig. Maribor: Ekonomska poslovna fakulteta Maribor. 51. Završnik,, B. in Vukovič, G. (2011). Obvladovanje nabave. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede. 52. Zupančič, Polona. (2008). 1:0 za nabavnika. Ljubljana: Planet GV 53. Ţibret, Branko. (2008). Strateška nabava. Ljubljana: Planet GV. 76

87 PRILOGE Priloga 1: Incoterms 2014 Tabela 6: Incoterms 2010 Incoterms 2010 Oznaka Naziv Kraj izpolnitve obveznosti Vrsta prevoza Obveznosti prodajalca EXW Ex Works franko tovarna Lokacija tovarne Vse oblike prevoza Prodajalec izpolni obveznost dobave, ko da blago na razpolago kupcu v svojih prostorih ali na drugem navedenem kraju (v delavnici, skladišču itd.). FCA Free Carrier franko prevoznik Dogovorjen kraj Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago prevozniku (ali drugi osebi, ki jo določi kupec) v svojih prostorih ali drugem navedenem kraju FAS Free Alongside Ship franko ob ladji Dogovorjena odpremna luka Morski prevoz in prevoz po notranjih plovnih poteh Prodajalec dobavi blago na pomol ob ladjo, ki jo je določil kupec, v dogovorjeni odpremni luki FOB Free On Board franko na ladijski krov Dogovorjena odpremna luka Morski prevoz in prevoz po notranjih plovnih poteh Prodajalec dobavi blago na krov ladje, ki jo je določil kupec, v dogovorjeni odpremni luki CFR Cost and Freight stroški in Dogovorjena namembna luka Morski prevoz in prevoz po Prodajalec dobavi blago na krov ladje, ki jo je določil kupec, v 1

88 prevoznina notranjih plovnih poteh dogovorjeni odpremni luki. Prodajalec tudi sklene prevozno pogodbo in plača stroške prevoza do dogovorjene namembne luke CIF Cost Insurance and Freight stroški, zavarovanje in prevoznina Dogovorjena namembna luka Morski prevoz in prevoz po notranjih plovnih poteh Prodajalec dobavi blago na krov ladje, ki jo je določil kupec, v dogovorjeni odpremni luki. Prodajalec tudi sklene prevozno pogodbo in plača stroške prevoza do dogovorjene namembne luke in zavarovalno pogodbo za kritje kupčeve nevarnosti izgube ali poškodovanja blaga med prevozom CPT Carriage Paid To prevoz plačan do Dogovorjen namembni kraj Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago prevozniku (ali drugi osebi, ki jo sam določi), sklene prevozno pogodbo in plača stroške prevoza do dogovorjenega namembnega kraja CIP Carriage and Insurance Paid to prevoz in zavarovanje plačana do Dogovorjen namembni kraj Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago prevozniku (ali drugi osebi, ki jo sam določi), sklene prevozno pogodbo in plača stroške prevoza do dogovorjenega namembnega kraja. Prodajalec tudi sklene zavarovalno pogodbo za kritje kupčeve nevarnosti izgube ali poškodovanja blaga med prevozom. DAP Delivered At Place dobavljeno Dogovorjen namembni kraj Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago kupcu pripravljeno za razkladanje na 2

89 na kraju prevoznem sredstvu v dogovorjenem namembnem kraju. (klavzula DAP je novost revizije Incoterms Nadomestila je klavzule DDU, DAF, DES Incoterms DAT Delivered At Terminal dobavljeno na terminalu Dogovorjena namembna luka ali dogovorjen namembni kraj Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago kupcu razloţeno s prevoznega sredstva na dogovorjenem terminalu v dogovorjeni namembni luki ali kraju. (klavzula DAT je novost Incoterms Nadomestila je klavzulo DEQ Incoterms 2000). DDP Delivered Duty Paid dobavljeno ocarinjeno Dogovorjen kraj dobave v drţavi prejema Vse oblike prevoza Prodajalec dobavi blago kupcu uvozno ocarinjeno, pripravljeno za razkladanje na prevoznem sredstvu v dogovorjenem namembnem kraju v drţavi prejema. Vir: (Slika Incoterms 2010, dostopno na naslovu: 3

90 Priloga 2: Pomen nabave za uspešnost Slika 9: Pomen nabave za uspešnost Razvojne stopnje nabave ZAČETNA SKROMNA RASTOČA ZRELA RAZVITA POMEN NABAVE PRISPEVEK NABAVE K USPEŠNOSTI PODJETJA Nepomemben prispevek Manjši prihranki pri nabavi (1 2%) Znižanje nabavnih cen (3 5 %) Znižanje nabavnih cen (5-10%), zmanjšane nabavnih stroškov (1-2%) Obvladovanje oskrbnih verig: - vzvodna nabava (do 25% prihranka) - globalna oskrba (zmanjšanje tveganja, nižje nabavne cene) Vir: Potočnik (2002, 21) 4

91 Priloga 3: Proces vodenja nabave Slika 10: Proces vodenja nabave Vir: (Vukovič, Nabavno poslovanje, 2005, str. 29) 5

92 Priloga 4: Kraljevičev nabavni model Tabela 7: Kraljevičev nabavni model Vir: (Using the Kraljic portfolio purchasing model, 2013) Kraljic portfolio model navave opredeluje 4 korake: - Definiranje nabave - Analizo nabavnega trga - Strateške odločitve - Opredeljuje načrtovanje nabave 6

93 Priloga 5: Potek primerjave nabavnega poslovanja z najboljšim v dejavnosti Tabela 8: Potek primerjave nabavnega poslovanja z najboljšim v dejavnosti 1. Odločitev o tem, katera področja nabavnega poslovanja je potrebno primerjati, npr.: - odprava razlik med učinkovitostjo nabavnih postopkov; - kako lahko nabava doprinese h konkurenčni prednosti podjetja; - zmanjšati je potrebno nabavne stroške na enoto nabavljenega materiala. 2. Načrtovanje poteka primerjave 3. Oblikovanje izhodišč za primerjavo, npr.: - na izbranih področjih, ki jih bomo primerjali, določimo vplivne dejavnike; - razčlenimo manj in bolj pomembne dejavnike; - določitev trenutnega stanja, saj bo potem moţna primerjava nabavnega poslovanja. 4. Izbira primerjalne podjetja - Ali bo primerjano podjetje pripravljeno izmenjati informacije? - Ali nas lahko primerjalno podjetje s svojimi podatki o nabavnem poslovanju zavede, zlasti, če je naš konkurent na nabavnem trgu? 5. Zbiranje potrebnih informacij: - preko vnaprej pripravljenih vprašanj (na primer: vprašalnika, ) - obisk in ogled nabavnega poslovanja pri primerjalnem podjetju in druge oblike izmenjave informacij o nabavnem poslovanju (zlasti v elektronski obliki) 6. Preučevanje zbranih informacij: - določitev primerljivih podatkov, - ugotovitev njihove uporabnosti za izboljšanje našega nabavnega poslovanja. 7. Primerjava ugotovitev primerjave: - določitev novih standardov za nabavno poslovanje, - sprejem standardov in spremljanje njihove uveljavitve v našem nabavnem poslovanju, - sprotno kontroliranje in ukrepanje. Vir: (Potočnik, 2002) 7

94 Priloga 6: Odločevalci v nabavi in njihove vloge Slika 11: Odločevalci v nabavi in njihove vloge UPORABNIKI Uporabljajo material osločajo o specifikaciji in izbirajo material VPLIVNEŽI Določeno strokovno osebje vpliva na nabavo s svojim mnenjem zelo dobro pozna lastnoti materiala NABAVNI REFERENTI Nabavniki, ki kupujo materila in/ali storitve, nii nujno, da bodo le-te tudi uporabljali Sodelujejo z dobavitelji in se dogovarjajo o nabavnih pogojih ODLOČEVALCI Specialisti na svojem področju, in poda točno zahtevo dobavitelju o željenem materialu Nabava samo sprovede naročilo in poskrbi za ostale pogoje (plačine, dobavne, in drugo) PAZNIKI So osebe, ki skrbijo za pretok za informacij, med dobaviteljem in do osebe odgovorne za nabavo Vir: (Webster in Wild 1972, povzeto po A.J. van Weele 1998, str. 63 in 64) 8

95 Priloga 7: Časovni trak skupine Rosenbauer d.o.o. LETO OPIS Tabela 9: Časovni trak skupine Rosenbauer 1866 Ustanovitelj podjetja g. Johann Rosenbauer, je začel s proizvodnjo v Linzu, Avstrija 1906 Proizvodnja gasilskih črpalk in opreme 1919 Začetek proizvodnje kompletnih gasilskih vozil 1926 Izvoz na Kitajsko 1968 Selitev v novo proizvodnjo v Leonding (blizu Linza) % deleţ prodaje so dosegli z izvaţanjem v podjetju Rosenbauer AG,Švica Začetek poslovanja s Rosenbauer S.A. Španija 1988 Reorganizacija podjetja Konrad Rosenbauer K.G. v Rosenbauer Internacional GmbH 1990 Zdruţitev s podjetjem M-U-T gasilskih vozil (gre za proizvodnjo Neidling, Avstrija) 1991 Zdruţitev SK Rosenbauer PTE Ltd., Singapur 1992 Sprememba imena iz Rosenbauer International GmbH v Rosenbauer International AG 1994 Na borzi so na voljo Rosenbauerjeve delnice 1995 Sodelovanje s General Safety Equipment LLC, Minnesota, ZDA 1998 Zdruţitev s podjetjem Metz Aerials Group in Germany, s sedeţem v Central States Fire Apparatus LLC, Juţna Dakota, ZDA 2000 Sodelovanje s RK Letališči LCC, Nebraska, ZDA 2003 Sodelovanje s Rosenbauer Motors LCC, Minnesota, ZDA 2006 Ustanovitev fundacije Rosenbauer Juţna Afrika 2009 Skupna vlaganja ang. Joint venture s Ruskimi proizvajalci 2011 Največje naročilo v zgodovini Rosenbauerja prodaja v vrednosti 245 mil. EUR gasilskih vozil v Savdsko Arabijo % lastništvo s Slovensko proizvodnjo Mettis International 2013 Ustanovitev fundacije Rosenbauer Savdska Arabija Ltd Vir: (Zgodovina, Dostopno na portalalu Rosenbauer International AG, Zgodovina. Dostopno 9

96 Priloga 8: Organizacijska shem koncerna Rosenbauer Slika 12: Organizacijska shema koncerna Rosenbauer Vir: (Letno poročilo 2013, Interno gradivo Rosenbauer, Struktura koncerna, str. 9) 10

97 Priloga 9: Organizacijska shema podjetja Rosenbauer d.o.o. Slika 13: Organizacijska shema Vir: (Interno gradivo podjetja Rosenbauer d.o.o. 2014) 11

98 Priloga 10: Sistem Magic primer: glavnih podatkov o materialu Slika 14: Glavni podatki materiala Vir: (Interno gradivo Rosenbauer d.o.o., Magic. PPS sistem, 2014) 12

99 Priloga 11: Sistem Magic primer: pregledovanja in razvrščanja materiala Slika 15: Pregledovanje in razvrščanje materiala Vir: (Interno gradivo Rosenbauer d.o.o., Magic. PPS sistem, 2014) Priloga 12: Kreiranje naročila v sistemu Magic Slika 16: Kreiranje naročila Vir: (Interno gradivo Rosenbauer d.o.o., Magic. PPS sistem, 2014) 13