Magistrsko delo Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov RAZVOJ KADROV V BANKI X Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Matej

Transkripcija

1 Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov RAZVOJ KADROV V BANKI X Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Mateja Pavlič Kranj, september 2013

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik za strokovno usmerjanje in svetovanje pri izdelavi magistrskega dela. Hvala vodji kadrovske službe in vsem zaposlenim v izbrani poslovni enoti banke za pomoč pri izdelavi magistrskega dela in sodelovanje v anketni raziskavi. Zahvaljujem se tudi lektorju g. Marku Puschnerju, ki je lektoriral mojo magistrsko delo. Posebno zahvalo namenjam mojim domačim in fantu za spodbudo in podporo v času študija.

3 POVZETEK V magistrskem delu prikazujemo razvoj kadrov v obravnavani banki. V banki imajo vzpostavljen sistem razvoja kadrov in se zavedajo njegovega pomena. Pri tem se postavlja vprašanje, v kolikšni meri so zaposleni zadovoljni z obstoječim sistemom razvoja kadrov in kakšne so njihove želje ter pričakovanja. V ta namen smo v eni od poslovnih enot banke izvedli raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih s sistemom razvoja kadrov. V prvem delu magistrskega dela predstavljamo teoretične osnove s področja planiranja, pridobivanja, izbiranja in uvajanja kadrov. Posebej smo se osredotočili na razvoj kadrov in njegove elemente. V tem poglavju opredeljujemo izobraževanje in usposabljanje kadrov, spremljanje delovne uspešnosti, napredovanje in razvoj kariere, redne letne razgovore ter kadrovsko informacijski sistem kot podporo sistemu razvoja kadrov. V drugem delu predstavljamo obravnavano banko, njeno organiziranost, obstoječo kadrovsko dejavnost in obstoječi sistem razvoja kadrov. Izvedli smo raziskavo in analizirali določene elemente sistema razvoja kadrov s področja izobraževanja, ocenjevanja delovne uspešnosti, napredovanja, motiviranosti zaposlenih in rednih letnih razgovorov. Na osnovi analize rezultatov smo podali ugotovitve in predloge za izboljšanje izvajanja sistema razvoja kadrov v banki. KLJUČNE BESEDE: - sistem razvoja kadrov - izobraževanje - delovna uspešnost - motivacija - redni letni razgovori

4 ABSTRACT This master's thesis presents the human resources development process in the bank. The bank has a system of human resources development and is aware of their importance. That raises the question of the extent to which employees are satisfied with the existing system and what their wishes and expectations are for the future. As a result, we conducted a survey of employee satisfaction with the human resources development system within one of the business units of the bank. The first section of the thesis presents the theoretical basis of the planning, acquisition, selection and deployment of personnel. Specifically, we focused on human resource development and its elements. In this chapter we define the education and training of staff, monitoring of performance, promotion and career development, regular annual interviews, and the human resources information system like support of human resource development system. In the second section we present the bank's organizational structure, existing staff activities and existing human resource development system. We carried out a survey using questionnaires and examine some elements of human resource development in the field of education, performance evaluation, promotion, motivation of employees, and annual interviews. Based on the analysis and results we presented the conclusions and suggestions for improving the implementation of human resource development system. KEYWORDS: - human resources development system - education - work performance - motivation - regular annual interviews

5 KAZALO 1. UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA TEORETIČNE OSNOVE PLANIRANJE KADROV PRIDOBIVANJE KADROV IZBIRANJE KADROV UVAJANJE NOVIH KADROV RAZVOJ KADROV IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KADROV SPREMLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI NAPREDOVANJE IN RAZVOJ KARIERE REDNI LETNI RAZGOVORI KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM RAZVOJ KADROV V BANKI X PREDSTAVITEV BANKE X KADROVSKA DEJAVNOST V BANKI STRUKTURA KADROV IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH IN DELOVNA USPEŠNOST LETNI RAZGOVORI KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM RAZISKAVA SISTEMA RAZVOJA KADROV V BANKI X NAMEN IN CILJI RAZISKAVE POSTAVLJENE SPREMENLJIVKE IN HIPOTEZE METODOLOGIJA RAZISKOVANJA ANALIZA REZULTATOV ANALIZA PODATKOV GLEDE NA POSAMEZNE SPREMENLJIVKE TESTIRANJE HIPOTEZ UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ZAKLJUČKI OCENA UČINKOV POGOJI ZA UVEDBO MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA LITERATURA IN VIRI PRILOGE KAZALO SLIK KAZALO TABEL... 67

6 1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V obravnavani banki imajo postavljen sistem razvoja kadrov in se zavedajo njegovega pomena. V letnem poročilu 2012 so med drugim zapisali, da je visoka motiviranost zaposlenih orodje za doseganje želene ravni kakovosti storitev, produktivnosti, stroškovne učinkovitosti ter stabilnosti in dolgoročne rasti banke. Motiviranost zaposlenih povečujejo s korektnimi odnosi in možnostjo osebnega, delovnega in strokovnega razvoja zaposlenih. Torej vodstvo spodbuja razvoj zaposlenih. Kaj pa zaposleni sami? Kaj si oni želijo in kakšen je njihov pogled na obstoječe stanje sistema razvoja kadrov v podjetju? Vodstvo mora znati motivirati zaposlene in smiselno planirati izobraževanja, ocenjevati delovno uspešnost in omogočati napredovanje in nagrajevanje. Problem se pojavlja kadar niso upoštevani interesi in želje zaposlenih, kar vodi v nezadovoljstvo in nemotiviranost pri opravljanju dela. Prav tako se morajo preverjati učinki izvajanja razvoja kadrov, da razvoj kadrov ni le nujno zlo, temveč, da dejansko prispeva k izboljšanju kakovosti dela. Okviren cilj magistrskega dela je s pomočjo raziskave v banki ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih z obstoječim sistemom razvoja kadrov in predlagati možnosti za izboljšavo. V eni od poslovnih enot banke bomo izvedli raziskavo, s katero želimo proučiti nekatere elemente razvoja kadrov v banki. Zanimalo nas bo, kako so zaposleni zadovoljni s sistemom razvoja kadrov, kakšna je motivacija za izobraževanje in usposabljanje, motivacija za opravljanje delovnih nalog, v kolikšni meri je uspešnost nagrajena, kakšne so možnosti napredovanja, v kolikšni meri lahko odkrito izražajo svoja stališča, kako koristni so redni letni razgovori in drugo PREDSTAVITEV OKOLJA Banka X je na slovenskem bančnem trgu prisotna že od leta 1955 in kot samostojna delniška družba posluje od leta 1996 naprej. Kot univerzalna banka s širokim sklopom storitev za pravne in fizične osebe ter samostojne podjetnike posluje prek šestih lokalnih poslovnih enot, ki upravljajo mrežo 30 poslovalnic. Banka se v slovenskem bančnem okolju po obsegu bilančne vsote, številu zaposlenih in razvejanosti poslovne mreže uvršča med srednje velike banke. Na zadnji dan leta 2012 je bilo v banki zaposlenih 408 oseb. Banka X je lokalno usmerjena banka in poslovno uspešna banka. V celotnem slovenskem prostoru njen tržni delež znaša okrog štiri odstotke PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Banka X ima postavljen sistem razvoja kadrov, ki bo predmet našega proučevanja. Ker proučevana organizacija ne želi biti imenovana smo jo poimenovali banka X. V Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 1

7 nadaljevanju bomo proučevano banko X najpogosteje imenovali samo z besedo banka. Z več kot 400 zaposlenimi spada med srednje velike organizacije. Pri raziskavi se bomo omejili samo na eno poslovno enoto, ki zajema 9 ekspozitur, zato rezultatov ne bo možno posplošiti na celotno banko METODE DELA Pri oblikovanju teoretičnega dela magistrske naloge bo uporabljena deskriptivna metoda in metoda kompilacije. S pomočjo deskriptivne metode bomo opisali dejstva in procese ter s pomočjo kompilacijske metode in z uporabo citatov povzeli ugotovitve tujih avtorjev s področja razvoja kadrov. V praktičnem delu magistrske naloge bomo z metodo anketiranja raziskali in zbrali podatke, stališča in mnenja. S pomočjo ankete med zaposlenimi bomo raziskali sistem razvoja kadrov v poslovni enoti banke X. Z metodo analize anket bomo skušali ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih z obstoječim sistemom. Pridobljene podatke bomo obdelali v statističnem programu SPSS, s pomočjo opisne statistike in Personovim koeficientom korelacije. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 2

8 2. TEORETIČNE OSNOVE Zaposleni predstavljajo za organizacijo človeški kapital, torej obliko sredstev organizacije. Organizacije v ljudi veliko vlagajo, ko jih vpeljujejo v delovanje in ko krijejo stroške njihovega izobraževanja. Stroški niso omejeni le na ceno izobraževanja, ampak vključujejo tudi čas, ki ga sodelavci in vodje porabijo, da kolege izobražujejo, popravljajo njihove napake, jim svetujejo in po potrebi priskočijo na pomoč. Pomembno je, da v organizaciji celoten proces kadrovanja dojemajo kot posredno ali neposredno vlaganje v ljudi, oziroma kot investicijo, ki se mora v prihodnosti čimbolj uspešno povrniti. Slika 1 prikazuje proces kadrovanja, ki zajema celoto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, pridobivanju, izbiranju, uvajanju, razporejanju in razvoju kadrov. V organizaciji se o tem, koliko kadrov bodo potrebovali, vedno odločajo glede na strategijo. Po ugotovitvi kadrovskih potreb se začne postopek pridobivanja kadrov. Odda se objava za prosto delovno mesto, prispejo prijave in za tem sledi izbor kandidatov. Krog se oži s pomočjo različnih selekcijskih metod, dokler se ne doseže želeno število kandidatov. Z izbranim kandidatom se sklene delovno razmerje, uredi dokumentacija in prijavi novo zaposlenega na Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS). Zaposlitvi sledi uvajanje s strokovnega in socialnega vidika. Dobre kadre je treba obdržati in skrbeti za njihovo kariero, strokovni in delovni razvoj. Po zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) delovno razmerje preneha s pretekom časa, zaradi odpovedi, na podlagi sporazuma, zaradi smrti, na podlagi sodbe sodišča, po samem zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) ali zaradi drugih primerov, ki jih določa zakon. Ko delavec svoje delovno mesto zapusti, se delovno mesto sprosti in proces kadrovanja se začne znova (povzeto po Novak, 2008; v Pavlič, 2010). Planiranje NE Pridobivanje Zaposliti? Izbiranje DA Uvajanje Razvoj kadrov Prenehanje delovnega razmerja Prosto delovno mesto Slika 1: Proces kadrovanja (Novak, 2008) Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 3

9 2.1. PLANIRANJE KADROV Dobra organiziranost neke organizacije se med drugim kaže v pravilni razporejenosti kadrov. Če organizacija uspešno planira in ugotavlja potrebe po kadrih, ne prihaja do prevelike obremenjenosti določenih kadrov in, na drugi strani, do premalo izkoriščenega potenciala kadrov. Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb po kadrih ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Cilj planiranja kadrov je zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavina procesa planiranja v organizaciji (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999). Obstaja več vrst definicij, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov. Kot opredeljuje Florjančič (1994), zajema planiranje kadrov naslednje elemente: planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje; planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov; planiranje pomeni stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov; planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju; planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo načrta izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju. Florjančič (1999) navaja naslednje cilje planiranja kadrov v organizacijah: pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje; predvideti probleme v zvezi s številom kadrov; razvijati, izobraževati in prilagajati kadre potrebam organizacije; omejiti odvisnost od zunanjih virov ključnih profilov. Na ugotavljanje potreb po kadrih v organizaciji vplivajo različni dejavniki. Dejavniki, ki vplivajo na potrebno število kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999): plansko obdobje (planiranje kadra in potreb); velikost organizacije (dejavnik, ki vpliva na potrebno število kadrov); dejavnost organizacije (storitvena, proizvodna); uvajanje tehnik in tehnologije (opremljenost podjetja s tehnologijo); statistični podatki, s katerimi organizacija razpolaga (katere podatke ima in katere potrebuje). Za izračun potrebnega števila delavcev poznamo več metod in tehnik planiranja kadrov: Indeksno - korelacijska metoda (metoda IKB), metoda input - output, metoda modela (vzorca), anketna metoda, normativna metoda, indeksna metoda, kompleksna metoda, metoda Delfi (metoda strokovne ocene), mrežno planiranje in druge metode, kot so metoda mednarodnega vzporejanja, metoda linearne ekstrapolacije, metoda ad hoc, matematična metoda itd (povzeto po Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999). Ko se ugotovi potreba po delavcih, je treba predvideti, kako si bo organizacija zagotovila potrebne delavce. Na voljo ima notranjo oskrbo s kadri ali zaposlovanje Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 4

10 iz zunanjega okolja. Notranja oskrba s kadri vključuje vse že zaposlene v organizaciji. Ti zaposleni lahko zapolnijo potrebe, tako da ostanejo zaposleni na svojih delovnih mestih ali napredujejo ali pa se premestijo na druga potrebna dela v organizaciji. Notranja oskrba z delavci se neprestano spreminja z novozaposlenimi ljudmi, nekateri dajo odpoved, drugi se upokojijo, umrejo ali so odpuščeni. Spreminja se zmes usposobljenosti in znanja s premikanjem ljudi noter in ven, zaposleni pridobivajo tudi nove sposobnosti s pomočjo usposabljanja ali izkušenj pri delu. Pri planiranju zaposlovanja iz zunanjega okolja morajo načrtovalci kadrovskih virov ocenjevati stanje na področju trgov delovne sile in se prilagajati stanju na trgu zaposlovanja izven organizacije. Pregleda se podatke o trgu dela, demografske podatke, gibanje plač, razvojne načrte konkurence in izkušnje drugih primerljivih organizacij pri odpiranju novih obratov (povzeto po Vukovič, Miglič, 2006). Po mnenju Vukoviča in Migličeve (2006) je učinkovit sistem načrtovanja kadrovskih virov bistven za preživetje organizacije. Brez informacij o kadrih organizacija ni sposobna odločati o strategiji, s katero si zagotavlja optimalno sposobnost v dejavnosti. Ugotovilo se je, da bolj neka organizacija postane tehnično kompleksna in kapitalsko intenzivna, bolj je odvisna od prave sestave kadrovskega potenciala. Vodja kadrovskega oddelka ne sme nikdar pozabiti, da je načrt kadrovskih virov, ki daje samo podatke, neuporaben. Pravo merilo učinkovitosti funkcije kadrovanja je doseči stanje, da so v organizaciji na pravih mestih vedno pravilno razporejeni kadri, ki naredijo vse potrebno, kar predvideva strategija organizacije. To je dosegljivo le, če je načrtovanje kadrovskih virov popolnoma integrirano v strateški načrt organizacije PRIDOBIVANJE KADROV Pridobivanje kadrov se nanaša na vsako aktivnost, katere namen je vplivati na število ljudi, ki zaprosijo za delo, na vrsto prosilcev za delo in na verjetnost, s katero bodo prosilci sprejeli zaposlitev, če bo ta na voljo (Florjančič in Novak, 2004). Pridobivanje kadrov je glavna dejavnost upravljanja kadrov. Če želi organizacija preživeti in se razvijati, mora nenehno pritegovati kandidate za zaposlitev, ki so usposobljeni in izobraženi ter ji bodo uspešno pomagali pri doseganju organizacijskih ciljev. Učinkovito privabljanje vključuje odkrivanje morebitnih kandidatov iz notranjega in zunanjega organizacijskega okolja, pritegovanje njihove pozornosti za zaposlitev ter izbor najustreznejših. Pridobivanje kadrov se začne z ugotavljanjem organizacijskih zahtev po kadrovskih virih in se konča s prejemanjem vlog za razpisana prosta delovna mesta. Pridobivanje kadrov je dvosmeren proces organizacija informacije posreduje potencialnim kandidatom, ti pa organizaciji posredujejo informacije o svojih namerah in pogojih, ki jih izpolnjujejo. Da je pridobivanje uspešno, morajo biti povsem jasno opredeljena vsa dela oziroma delovna mesta in položaji v organizaciji (Vukovič, Miglič, 2006). Po Novakovi in drugih (2008) je cilj pridobivanja kadrov odpraviti problem pomanjkanja delavcev in zagotoviti kadre, ki so potrebni za to, da lahko organizacija ob upoštevanju kakovostnih, količinskih, časovnih in prostorskih vidikov opravlja svoje delo. Pomanjkanje kadrov se najpogosteje pojavi zaradi Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 5

11 rasti organizacije, povečanja obsega dela ali zaradi odhoda zaposlenih iz organizacije. Organizacije imajo na voljo pridobiti kadre iz zunanjih ali notranjih virov. V nadaljevanju opredeljujemo notranje in zunanje vire ter navajamo njihove prednosti in slabosti. Pridobivanje kadrov iz notranjih virov je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi si želeli zaposliti na drugih delovnih mestih. Notranji viri so za večje organizacije najbogatejši vir kandidatov. Čim bolj izrazit notranji segment delovne sile ima organizacija in čim več delovnih mest oziroma delavcev je uvrščeno vanjo, tem pomembnejši so zanjo notranji viri kadrov. Za notranje pridobivanje kadrov lahko uporabljamo različne metode, kot so objave na oglasnih deskah, v okrožnicah, na domači spletni strani in v glasilih organizacije. V vsakem primeru mora organizacija za uspešno notranje kadrovanje imeti dobre podatke o zaposlenih: podatke o posameznikovih lastnostih, delovnih dosežkih, izobrazbi in usposabljanju, napredovanju in osebnih načrtih (povzeto po Svetlik, Zupan, 2009). Belčič (2002) meni, da imajo notranji kadrovski viri pred zunanjimi nekaj prednosti: njihovo poznavanje firme in dela je boljše, zato bo čas prilagajanja krajši, delovne zmožnosti kandidatov so že dobro znane, prav tako njihove pomanjkljivosti, zato bo tveganje pri odločitvi manjše. Vendar se pri tem prikradejo tudi slabosti: ocene o kandidatih, ki jih dajejo sodelavci ali nadrejeni, utegnejo biti pristranske - kandidate precenjujejo ali podcenjujejo. Delodajalcu včasih koristi, da dobi»svežo kri«in nove ideje od drugje, še posebej za vodstvena ali vodilna delovna mesta. V primeru, da notranjih kadrov primanjkuje ali pa gre za širitev, se organizacija usmerja k zunanjemu pridobivanju delovne sile. Možina in drugi (1998) navajajo naslednje metode pridobivanja kadrov iz zunanjega okolja: preko zavoda za zaposlovanje ali zasebnih agencij; objave v javnih medijih ali na vidnem mestu (npr. internet); neformalno (priporočila oseb, ki jih poznamo); stiki s šolami (npr. štipendiranje). Vukovič in Miglič (2006) ugotavljata prednosti in slabosti zunanjega pridobivanja kadrov. Zunanje kadrovanje lahko v organizacijo prinese nove ideje in poglede, hkrati pa so možni tudi prihranki pri stroških usposabljanja kadra. Z najemanjem izkušenih delavcev iz drugih organizacij se namreč lahko zmanjša obseg usposabljanja ali privajanja na konkretno delo. Na ravneh višjega managementa pa lahko nekdo iz zunanjega okolja, ki nima tako tesnih povezav z zaposlenimi ali z obstoječimi projekti, z dovolj objektivnosti in brez pomislekov prinese spremembe in opredeli novo vizijo organizacije. Vendar običajno pridobivanje novih delavcev iz zunanjega okolja traja dlje in tudi več stane. Pri kadrovanju od zunaj tvegamo, da bomo zaposlili kandidata, ki dejansko ne bo imel takšnega potenciala, kot ga je izkazoval med procesom selekcioniranja. Prav tako je treba upoštevati, da preveliko zunanje kadrovanje demotivira zaposlene, ker zmanjša možnosti za napredovanje v organizaciji. Za mnoge delodajalce je postal glavni način za iskanje kandidatov za zaposlitev internet. Kot ključni razlog za to avtorja navajata splošno rast rabe interneta. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 6

12 Uporabniki interneta izkoriščajo splet za iskanje dela tako pogosto, kot berejo male oglase v časopisih. Mnogi med njimi tudi objavijo ali predložijo življenjepis na spletu. Nekateri delodajalci uporabljajo spletne dnevnike (bloge), kandidate za zaposlitev na posebnih položajih pa iščejo med bralci spletnega dnevnika. Več delodajalcev spremlja spletne časopise in socialna omrežja, kot je na primer Facebook, s katerim lahko odkrijejo potencialno škodljive osebne podatke o kandidatih. Nekatera socialna omrežja omogočajo iskalcem zaposlitve povezavo med zaposlenimi in potencialnimi delodajalci. LinkedIn ima zaposlitveni iskalnik, ki omogoča, da iskalec vidi, ali kateri od njegovih stikov ustreza delodajalcu, ki ima objavljeno delovno mesto (Mathis, Jackson, 2008) IZBIRANJE KADROV Izbiranje kadrov oziroma selekcija predstavlja izbor ljudi, ki bodo za določeno delovno mesto in za določene delovne naloge najbolj primerni. Raziskave vedno pogosteje dokazujejo, da ni tako pomembno, koliko je posameznik sposoben in kolikšen inteligenčni kvocient je dosegel na zadnjem testiranju, temveč je pomembno, koliko znanja in sposobnosti znamo iz njega pridobiti. Torej nam sam izbor primernega kandidata ničesar ne prinese, če ga v prihodnosti ne razvijamo v pravo smer. Pri izboru kadrov so nam na voljo različne tehnike, ki nam bodo pomagale iz kopice kandidatov izluščiti primernega. Odločimo se lahko za klasičen intervju, za različna testiranja znanja in sposobnosti, za psihološke teste in drugo. Pri selekciji kadrov je treba upoštevati naslednji načeli (Novak, 2008). Načelo učinkovitosti, ki govori o tem, da za izbiro določenega števila delavcev porabimo čim manj časa in sredstev. Kadar je število kandidatov veliko, uporabimo hitrejše in cenovno primernejše metode, kasneje, ko se krog kandidatov oži pa porabimo več časa za kandidata, metode postajajo zahtevnejše. Načelo uspešnosti, pri katerem moramo upoštevati, da izberemo toliko kadrov z določenimi znanji, sposobnostmi in lastnostmi, kot jih potrebujemo. Postopek izbire mora biti prijazen za vse kandidate (sprejete in zavrnjene). Vložek v izbirni postopek je odvisen od kvocienta izbire. V primeru, da se prijavi več kandidatov kot jih potrebujemo, smo v dilemi, ali naj vztrajamo pri zahtevanih merilih in nizkem kvocientu izbire ter smo tako pri kadrovanju manj uspešni, ker morda ne pridobimo zadosti potrebnih delavcev ali pa znižamo merila, dosežemo višji kvocient izbire, dobimo zadosti delavcev, vendar ti morda ne bodo zadosti uspešni (Možina in drugi, 1998). Kot navaja Newellova (2005) so najpogostejše selekcijske metode: intervju, prijavni obrazec, priporočila delodajalcev, testi, priporočila učiteljev, delovni vzorci in šolski izkazi. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 7

13 Možne kandidate razvrstimo v naslednje kategorije (Florjančič in drugi, 1999): neprimeren, pogojno primeren in primeren. S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijev, se ne izvajajo nadaljnji postopki, pač pa se jim organizacija zahvali za sodelovanje. Primerne in pogojno primerne kandidate se povabi na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Proces selekcioniranja se razlikuje od organizacije do organizacije. Velikost organizacije, industrijska veja, geografska lokacija, stanje na trgu dela in vrsta lastništva vplivajo na tip, zaporedje in število korakov v selekcijskem procesu (Vukovič, Miglič, 2006). podatkovni obrazci zavrnitev nekaterih kandidatov uvodni razgovor zavrnitev nekaterih kandidatov testiranja zavrnitev nekaterih kandidatov dodatni razgovori zavrnitev nekaterih kandidatov preverjanje referenc zavrnitev nekaterih kandidatov pogojna ponudba zavrnitev nekaterih kandidatov zdravniški pregled zaposlitev na delovnem mestu Slika 2: Tipični koraki pri pripravi postopka selekcioniranja (Vukovič, Miglič, 2006) Veliko organizacij uporablja več kot en sam način selekcioniranja za pridobivanje informacij o kandidatih (slika 2). Običajno se ti načini uporabljajo po področjih v shemi odločitev, ki so povezane z več testnimi ovirami za kandidate. Pogosto prevzamejo kadrovski oddelki odgovornost za prvih nekaj ovir ocenjevanja, vodenja razgovorov in dokumentiranja pregleda sposobnosti kandidatov. Nato en ali več vodij opravi razgovore s»preživelimi«s prvih testnih ovir. Na koncu, ko so zadovoljivo pridobljena vsa preverjanja, se pripravijo ponudbe kandidatom, Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 8

14 dopolnijo se zdravniški pregledi in zaposli se izbrani kandidat. V idealnem smislu naj bi bili tisti, ki se zaposli, v povprečju boljši delavec od tistih, ki so zavrnjeni. Če je bila priprava na selekcijsko ocenjevanje kandidatov pravilno izvedena, z izbiro pravih in veljavnih testov, bo zagotovo dosežen izbor boljših kandidatov (Vukovič, Miglič, 2006) UVAJANJE NOVIH KADROV Florjančič in Vukovič (2001) uvajanje novih kadrov opredeljujeta kot aktivnosti kadrovskih strokovnjakov in vodij, ki imajo namen, da se na novo sprejeta oseba seznani s podjetjem in njegovimi cilji, z opravili in nalogami ter z delovno skupino in vodji. Cilj uvajanja je seznanjanje kandidata z delovnimi standardi pri opravilih, za katera se je opredelil, in s tem zmanjšanje začetnih stroškov. Vsaka sodobna organizacija ima ob opredelitvi pravil in nalog postavljene tudi minimalne standarde njihovega izvrševanja. Uvajanje zmanjšuje strah pred novim delom in skrb, da novo zaposleni delavec ne bo izpolnjeval meril, prihrani pa tudi čas vodjem in sodelavcem (Florjančič, Vukovič, 2001, str. 65). Novo zaposleni delavec je manj učinkovit, ker ne pozna vseh elementov dela, nima rutine, ne ve, kako deluje organizacija, ne pozna ritma dela in odmorov, ne pozna pravil in norm ter zato težje obvladuje negotovost v delovnem okolju. Zato vsak novi delavec na začetku potrebuje mentorja, običajno svojega nadrejenega, ki ga uvaja v delo, ga nadzira in ocenjuje. Novo zaposlenega delavca celoten čas uvajanja spremljamo, največkrat preko poskusnega dela, ki lahko traja od dveh do dvanajstih mesecev (povzeto po Sedej, 1997). Program uvajanja običajno vsebuje (Florjančič, Vukovič, 2001): zgodovino podjetja in njegove osnovne akte, opis proizvodov oziroma storitev, organiziranost podjetja, ukrepe zdravstvene zaščite in varstva pri delu, kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja, delovne predpise. Cheatle (2001) meni, da je vsebina programa uvajanja novega delavca v veliki meri odvisna od okolja in predvsem organizacijske kulture, v katero se vključuje. Uvajanje je pri nas nezadovoljivo organiziran proces, s katerim izgubljamo preveč časa in ne dosežemo želenih rezultatov. Za njegovo izboljšanje predlagamo naslednja pravila (Florjančič, Vukovič, 2001): čim stabilnejša je organizacija in čim bolj točno so določena razmerja pri delu, pristojnosti in odgovornosti, tem krajši je lahko čas uvajanja; v večjih organizacijah je treba bolj pogosto uporabljati formalizirane programe uvajanja na novo zaposlenih delavcih; čim bolje bo posameznik seznanjen z vsemi opravili, popolnejša bo njegova motivacija in zato tudi večja produktivnost; čim več tehničnih informacij (o delu, vodji, odgovornosti, delovnih pogojih, pomoči pri delu, itd.) vsebuje uvajalni program, tem uspešnejše bo uvajanje. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 9

15 Posledice slabega uvajanja se kažejo v fluktuaciji delavcev, absentizmu, nezgodah pri delu, manjši storilnosti novega delavca, slabem odnosu do inventarja, strojev, materiala ter v vplivu raznih nezadovoljnih delavcev RAZVOJ KADROV Vlaganje v razvoj kadrov povečuje vrednost zaposlenim in s tem celotni organizaciji. Zaposleni se osebno, strokovno in delovno razvijajo skozi opravljanje delovnih nalog, s sistemom razvoja kadrov v organizaciji pa razvoj kadrov kontrolirano vodimo in izboljšujemo. V nadaljevanju navajamo opredelitve razvoja kadrov različnih strokovnjakov in predstavljamo posamezne elemente razvoja kadrov, kot je izobraževanje in usposabljanje, ocenjevanje delovne uspešnosti, napredovanje in razvoj kariere ter izvajanje rednih letnih razgovorov. Razvoj kadrov je izraz, ki ga uporabljamo za opis celotnega in proaktivnega pristopa k spreminjanju znanja in vedenja z uporabo različnih učnih strategij in tehnik. Strategije in tehnike pomagajo posameznikom, skupini in celotni organizaciji uresničiti njihov delovni potencial na način, ki omogoča individualnost in v določenih kontekstih še povečuje učinkovitost. Razvoj kadrov mora organizacija vključiti v svojo organizacijsko strategijo in politiko (Megginson in drugi, 2004). Novakova in drugi (2004; v Pavlič, 2010) navajajo, da razvoj kadrov zagotavlja optimalno poklicno - izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Organizacija mora upoštevati želje, ambicije in interese zaposlenih, spremljati in razvijati posameznikove zmožnosti, še posebej tistih, ki kažejo vodstveni potencial. Zaposleni morajo imeti v organizaciji pomoč pri strokovnem in osebnem razvoju, pridobivanju znanja, možnosti napredovanja, nagrajevanja, možnosti za realizacijo ciljev, možnosti priznanja ter strokovne nazive. Elementi razvoja kadrov so med seboj prepleteni in povezani sistemi sprejemanja, razmeščanja, izobraževanja, usposabljanja ter napredovanja kadrov. Z razvojem kadrov pa na drugi strani zaposleni nudi organizaciji svoje sposobnosti, znanje, uspešno opravljeno delo in prispevek k celotni uspešnosti organizacije. Sestavine razvoja kadrov prikazuje spodnja Slika 3. Strokovni razvoj Delovni razvoj Osebnostni razvoj Slika 3: Sestavine razvoja kadrov (Jereb, 1989) Pomen razvoja kadrov za organizacijo (Florjančič, Jereb, 1998): večja storilnost (več izdelkov ali storitev, krajši časi izdelave); Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 10

16 boljša kakovost izdelkov ali storitev (večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih izdelkov); večja prilagojenost delavcev delu (manj absentizma in fluktuacije, manj nesreč pri delu, spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave na delovnem mestu). Pomen razvoja kadrov za zaposlene (Florjančič, Jereb, 1998): zagotavljanje možnosti za delovni, strokovni in osebnostni razvoj; zagotavljanje možnosti napredovanja; povečanje zanesljivosti zaposlitve; povečanje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti; povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje. Če povzamemo Thomson-a in druge (1994), razvoj kadrov zajema: zaposlovanje in uvajanje visokokvalificiranih ljudi in njihov učinkoviti razvoj, določanje in izboljševanje sposobnosti in motivacije obstoječih zaposlenih, stalno analiziranje del glede na organizacijske potrebe in posameznikove sposobnosti, uporabo tehnologij pri rutinskih delih, identifikacijo ključnih delovnih opravil, usmerjanje na sposobnosti zaposlenih, določanje potreb po usposabljanju, zagotavljanje treninga in razvoja kariere, zagotavljanje osebnostnega in strokovnega razvoja, pomoč zaposlenim pri razvoju kariere. Ko govorimo o razvojnih zmožnostih posameznika, mislimo na njegove mobilne, vodstvene in strokovne zmožnosti. Za odkrivanje kadrov v podjetju nam pomaga matrika delovne uspešnosti in razvojnih zmožnosti, ki je prikazana na sliki 4 (Novak, 2008; v Pavlič, 2010). Glede na spremenljivo delovno uspešnost in razvojni potencial Novak (2008; v Pavlič, 2010) zaposlene razdeli v štiri skupine: zvezde, to so zelo uspešni delavci, ki komaj čakajo, da uresničijo svoje zamisli; problematični so delavci, ki so pri delu neuspešni, vendar obstaja velika verjetnost, da lahko organizacija z vlaganjem v njihov razvoj uspešnost izboljša; vlečni konji, ti delavci so zelo uspešni, vendar nimajo možnosti za nadaljnji razvoj; trhle veje so delavci, ki so neuspešni, imajo pogosto zastarelo znanje in ne spremljajo razvoja stroke. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 11

17 + U S P E Š N O S T»vlečni konjitrhle vejezvezdeproblematični«- - RAZVOJ + Slika 4: Razvrstitev zaposlenih po delovni uspešnosti in razvojnih zmožnostih (Novak, 2008) Pri izvajanju razvoja kadrov lahko nastanejo težave in problemi. Problemi, ki nastanejo pri razvoju kadrov, največkrat izvirajo iz slabega ugotavljanja potreb po usposabljanju, napačne izbire ljudi, ki jih pošljemo na usposabljanje, premalo strokovnih mentorjev, napačnih metod procesa razvoja kadrov in podobno. Ljudje si želijo zaposlitve, kjer sta usposabljanje in razvoj prisotna v delovnem vsakdanu. Če jim organizacija tega ne nudi, želijo zamenjati zaposlitev za tisto, ki jim bo to omogočila (povzeto po Thomson in drugi, 1994). Vsako podjetje mora razviti lasten sistem razvoja kadrov, prilagojen njegovim specifičnim potrebam ter individualnim ciljem in interesom njegovih delavcev. Za podjetje je pomembno, da so zaposleni pripravljeni in motivirani za nova znanja, spretnosti ter sposobnosti, kar pripomore k uresničevanju ciljev podjetja, pri tem pa uspejo najti smisel tudi za zadovoljevanje lastnih potreb in uresničevanje lastnih interesov, kar bo pozitivno vplivalo na njihovo zadovoljstvo, delovno učinkovitost in uspešnost. Celovit sistem razvoja kadrov bo resnično zaživel le ob pogoju, da bodo vsi zaposleni čimbolj seznanjeni z vsemi elementi sistema razvoja kadrov (napredovanje, nagrajevanje, izobraževanje) in z možnostmi, ki jih tak sistem ponuja z vidika zadovoljevanja njihovih interesov ter potreb po strokovnem, delovnem in osebnostnem razvoju (Florjančič, Jereb, 1998) IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KADROV Izobraževanje in usposabljanje kadrov je sestavni del razvoja kadrov, saj s primernim izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih izboljšujemo njihov osebnostni, delovni in predvsem strokovni razvoj. Izobraževanje je dolgotrajen in načrtovan proces razvijanja znanja, sposobnosti in navad zaposlenega, ki mu omogočajo določitev v družbo in delo (Jereb, 1998; Možina, 1998; Vukovič, Miglič, 2006). Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 12

18 Izobraževanje je v organizaciji proces, s katerim zaposleni spoznava procese stanja v okolju ter se jim prilagaja. Temeljni namen izobraževanja je, da glede na razvitost in strateške cilje podjetja zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko sestavo kadrov. Izobraževalni ukrepi naj bi v podjetju pripomogli k večjemu znanju ter izboljšali spretnosti in ravnanje glede na delovne zahteve, zato morajo biti usklajeni z zdajšnjimi in prihodnjimi cilji podjetja in posameznika (Ferjan, 1999). Vukovič in Miglič (2006), glede na cilje in vsebino delita formalno izobraževanje na splošno in strokovno. Splošno izobraževanje je, kadar je temeljni cilj procesa pridobivanje znanja in sposobnosti nujnih za življenje, strokovno izobraževanje pa je namenjeno pridobitvi poklica, pri čemer posameznik v izobraževalnem procesu pridobiva znanje, spretnosti in navade, ki so nujni za opravljanje konkretnega poklica. Možina in drugi (1998) celotno področje ciljev izobraževanja delijo na tri skupine: kognitivne cilje, ki pokrivajo področje razuma, oblikovanja in obvladovanja znanj, pojmov in zakonitosti; motorične cilje, ki pokrivajo področje gibanja, razvoja raznih gibalnih spretnosti in veščin; afektivne cilje, ki pokrivajo področje vedenja, oblikovanja odgovornosti, stališč in vrednot. Številni primeri kažejo, da obstaja v skoraj vsaki organizaciji vsakodnevna potreba po dodatnem usposabljanju kadrov ali njihovem prešolanju zaradi zahtev trga, spremembe zakonov, predpisov itd. Po mnenju Sedeja (1997), se vlaganja v izobraževanje kadrov v povprečju petkrat bolj izplačajo kot vlaganja v opremo. Delavcu je treba vzbuditi motivacijo, da ima sam željo po dodatnem izobraževanju, saj se zaveda, da mu bo dodatno znanje prineslo zahtevnejše delovne naloge in s tem tudi napredovanje. Ferjan (1999) navaja, da delavce za dodatno izobraževanje motiviramo tako, da jim omogočimo: kakovostno izvedbo izobraževanja, sodelovanje pri procesu načrtovanja, še nadaljne dodatno izobraževanje, sodelovanje pri razvoju organizacije. Bratton in Gold (1999) opozarjata, da sistematični modeli sicer pomembno prispevajo k razvoju izobraževalne dejavnosti in hkrati na poenostavljen način prikazujejo izobraževalni postopek, toda taki modeli so učinkoviti le v organizacijah, ki delujejo v dokaj stabilnem okolju in imajo jasno postavljene cilje ter rezultate dobro merljive. Na sliki 5 je prikazan model izobraževanja, ki je bil uveden v 70. letih in je temeljil na 4. fazah. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 13

19 Določitev potreb po izobraževanju in določanje ciljev izobraževanja Oblikovanje programa Izvedba programa Ocena izobraževanja Slika 5: Model izobraževanja (Bratton, Gold, 1999) Usposabljanje označuje razvijanje znanja, sposobnosti in spretnosti, ki jih človek potrebuje pri opravljanju konkretnega dela. Je niz načrtovanih dejavnosti, katerih namen je povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihovo vedenje skladno z zahtevami dela ter cilji organizacije. Pri usposabljanju gre za nadgradnjo poklicnega izobraževanja, saj je usmerjeno k reševanju konkretnih težav v konkretnih organizacijskih okoliščinah. V praksi se prepleta z individualnim in organizacijskim razvojem, pri čemer se usposabljanje nanaša na takojšnje izboljšanje uspešnosti posameznika in organizacije, strokovni razvoj pa se usmerja v prihodnost v pripravljanje zaposlenih na nove odgovornosti (Možina, 2009; v Pavlič, 2010). Treven (1998) opredeljuje usposabljanje kot načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela. Florjančič in Vukovič (2001) navajata, da za dopolnilno usposabljanje v podjetjih ali v javnih službah lahko uporabimo športni izraz: trening. Trening definirata kot sistemsko in plansko pripravljen proces usposabljanja, pridobivanja znanj in veščin, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Treniranje kadrov je tehnika, ki pomaga doseči večjo učinkovitost kadrov, obenem pa razvija njihove sposobnosti. Trening razvija delavčevo sposobnost samostojnega razmišljanja in opravljanja delovnih nalog ter sposobnost uporabljanja podobnih metod ali pristopov pri drugih, morda povsem drugačnih delovnih nalogah. Usposabljanje je prenos znanja in sposobnosti. Zaposleni potrebujejo usposabljanje, da se naučijo opravljati neke nove naloge, da se naučijo novih načinov opravljanja svojega dela, da se znebijo svojih slabih navad in da se naučijo timskega dela (Palmer, 1998). Palmerjeva (1998) opredeljuje naslednje vrste usposabljanja: usposabljanje na delu (med opravljanjem svojega rednega dela), treniranje (usposabljanje s pomočjo trenerja), mentorstvo (usposabljanje s pomočjo mentorja), Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 14

20 usposabljanje izven dela (v centrih za usposabljanje ali v drugih organizacijah) SPREMLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI S spremljanjem in ocenjevanjem delovne uspešnosti želimo dodatno motivirati kadre. Strmimo k vedno višjim dosežkom kadrov in ugotavljamo posameznikove razvojne potenciale. Spremljanje delovno uspešnosti pripomore k ustreznemu razvoju kadrov, saj nas analiza ocene delovne uspešnosti zaposlenega usmerja k pravim akcijam. Tako naprimer lahko ugotovimo kakšno znanje in veščine zaposlenemu primanjkujejo in ga pošljemo na izobraževanje, usposabljanje ali ugotovimo, kaj ga motivira, ga ustrezno nagradimo ali mu omogočimo napredovanje. Možina in drugi (1998) navajajo, da je delovna uspešnost pomemben dejavnik pri razvoju organizacije in je odziv učinkovitosti pripadnikov organizacije, zato jo je treba sistematično spremljati in analizirati. Na delovno uspešnost organizacije vplivajo dejavniki okolja, organizacijski dejavniki in podjetniška orientacija organizacije. Med organizacijske dejavnike spada obsežnost organizacije, organizacijska struktura, strategija, način oblikovanja strategije, osebne značilnosti menedžerjev in podobno. Možina in drugi (1998) menijo, da model spremljanja dosežkov določajo vsi deležniki organizacije, ki so tako ali drugače vpleteni v poslovanje organizacije. Deležniki organizacije želijo z ocenjevanjem delovnih dosežkov motivirati menedžment k vedno višjim dosežkom. Model spremljanja dosežkov prikazuje spodnja slika 6. CILJI, STRATEGIJE, ORGANIZACIJE ZAMISEL O UČINKOVITEM MENEDŽMENTU PREPOZNAVANJE UČINKOVITEGA MENEDŽEMNTA MOTIVIRANJE UČINKOVITEGA MENEDŽMENTA Slika 6: Model spremljanja dosežkov (Možina in drugi, 1998) Iz slike 6 izhaja dejstvo, da mora vsaka organizacija, če želi ocenjevati dosežke menedžmenta in zaposlenih, opredeliti pojem uspešnega menedžmenta, kar pomeni, da mora opredeliti realne in merljive cilje, ki jih mora organizacija doseči. Dejavniki okolja, organizacijski dejavniki in podjetniška orientacija organizacije vplivajo na pričakovanja deležnikov tako različno, da modela Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 15

21 spremljanja dosežkov ni možno prenašati iz ene organizacije v drugo brez potrebnih prilagoditev (Možina in drugi, 1998). Slika 7: Model procesa ocenjevanja delovne uspešnosti (Pavlič, 2010) Na sliki 7 je prikazan model ocenjevanja delovne uspešnosti, ki smo ga oblikovali v diplomski nalogi. Na dosežke organizacije vplivajo dejavniki; kot so podjetniška orientacija, okolje, dosežki in organizacijski dejavniki. Ocenjevanje delovne uspešnosti in nagrajevanje je zaradi pretekle gospodarske ureditve v Sloveniji bolj Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 16

22 slabo razvito. V organizaciji prihaja do nepravičnih situacij, ko se zgodi, da hvalimo tiste, ki dejansko prispevajo manj, ter zapostavljamo tiste, ki organizaciji prispevajo več in so dokaj neopazni. Pri ocenjevanju delovne uspešnosti najprej določimo merila delovne uspešnosti: obseg dela, kakovost dela, absentizem, gospodarnost in odgovornost pri delu, samostojnost in samoiniciativnost, optimalno reševanje problemov, prilagajanje na spremembe, pripadnost ter zvestoba podjetju in drugo. Vodja spremlja zaposlene ter je seznanjen s tem, kakšne kadre ima organizacija (delovna uspešnost) in kakšne so njihove razvojne zmožnosti (razvojni potencial). Tako vodja običajno oceni delovno uspešnost zaposlenega s pomočjo ocenjevalne lestvice, po kateri se določi podpovprečna, povprečna ali nadpovprečna ocena rezultatov zaposlenega. V primeru podpovprečne ocene je potrebno dodatno usposabljanje ali izobraževanje zaposlenega, možna pa je tudi odločitev o prenehanju dela zaposlenega. Če zaposleni doseže povprečno oceno, je potrebno stalno usposabljanje in izobraževanje, da se rezultati izboljšajo. Doseženi delovni rezultati se pregledajo na rednem letnem razgovoru in primerjajo s pričakovanimi delovnimi rezultati. Vodja in zaposleni na rednem letnem razgovoru določita tudi cilje glede delovnih rezultatov za naslednje leto. V primeru, da zaposleni dalj časa dosega nadpovprečno oceno rezultatov, ima skladno z dogovorom možnost napredovanja in premestitve, pripada pa mu tudi nagrada. Zaposleni mora biti seznanjen z merili za nagrajevanje in vrsto nagrad za določene rezultate, saj jih predhodno določita skupaj z vodjem. Za nadpovprečno oceno delovnih rezultatov, zaposleni lahko prejme nagrado v obliki plače, gotovine, bonusov, provizije, udeležbe pri dobičku, plačanega zdravstvenega zavarovanja, malice ali plačanih počitnic, vstopnic, popustov na izdelke podjetja, dodelitve službenega avtomobila, potrdil, nove pisarne, pohval, priznanj, komplimentov, izboljšanih delovnih pogojev, fleksibilnega delovnika, pogostejših odmorov, občutka uspeha itd. Nagrade se razlikujejo za posamezne profile zaposlenih in delovne dosežke, vsekakor pa je njihov namen večja motiviranost zaposlenih za doseganje ali celo preseganje zastavljenih ciljev (povzeto po Pavlič, 2010) NAPREDOVANJE IN RAZVOJ KARIERE Kadar govorimo o vzpostavljenem sistemu razvoja kadrov v organizaciji, imamo običajno v mislih tudi možnost napredovanja in razvoja kariere. Brez teh dveh elementov je razvoj zaposlenega oviran oziroma, po mnenju zaposlenih običajno nesmiselen. Učinkovitemu izobraževanju, usposabljanju in dobri oceni delovne uspešnosti običajno sledi napredovanje in razvijanje kariere posameznika. Če je zaposleni napredoval na razvojni stopnji, bo sposoben opravljati zahtevnejše delovne naloge v primeru, da si napredovanje tudi osebno želi. Planiranje napredovanja pomeni ugotavljanje kakovosti znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev, ki bodo nadomestili odgovorne delavce ali opravljali odgovornejše delovne naloge pri razširitvi podjetja (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999). Napredovanje je lahko (Florjančič in Jereb, 1998): formalno vertikalno ali horizontalno; neformalno stalno izpopolnjevanje. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 17

23 Vertikalno napredovanje pomeni premeščanje delavca z manj odgovornega na bolj odgovorno mesto za opravljanje funkcij dela. Horizontalno napredovanje pa pomeni premeščanje delavca, ki je povezano z večjo zahtevnostjo dela. Praviloma mora napredovanje potekati najprej horizontalno, kjer delavec pridobi znanje, sposobnosti za opravljanje funkcij dela za višjo stopnjo zahtevnosti dela, in šele nato vertikalno, kar je premestitev delavca na odgovornejšo funkcijo dela. Pogoji za napredovanje so različni, npr. ustrezna strokovna izobrazba, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje in podobno (Novak, 2008). Kariero opredeljuje Ferjan (1999) kot uspešno napredovanje in promocijo ljudi v poklicu. Povezana je z ambicijami, orientacijo in progresivnostjo posameznika, pri čemer se pojavljajo ovire, vzponi in padci. Razvoj kariere je proces pridobivanja znanj, izkušenj, nagnjenj, sposobnosti, veščin in znanstev, da bi kdo tako postal uspešnejši. Merkač Skok (2005) navaja, da so karierni načrti vir za načrtovanje in organiziranje izobraževanja vodilnih, vodstvenih in ključnih strokovnih kadrov. Po Florjančiču in drugih (1999) je management karier proces planiranja in oblikovanja napredovanja posameznikov znotraj organizacije v skladu s potrebami organizacije in željami, možnostmi, znanjem, spretnostmi in sposobnostmi posameznika. Management karier ima tri glavne cilje, in sicer: zagotoviti uspeh organizacije; zagotoviti izobraževanje in usposabljanje posameznikom, s katerimi bi obogatili svoje znanje in usposobljenost; omogočiti posameznikom napredovanje znotraj organizacije. Tipične kariere so (povzeto po Merkač Skok, 2005): stabilna kariera (za takšno kariero se odločimo že v mladosti, ko izbiramo poklic in predvidoma traja vse življenje); vertikalna kariera (posameznik napreduje navzgor po hierarhični lestvici in s tem pridobiva vedno več znanja ter izkušenj na različnih področjih); horizontalna kariera (posameznik napreduje v vodoravni smeri in s tem prevzema vedno nove naloge ter napreduje v znanju); ciklična kariera (značilni so cikli 5 do 7 let, v katerih posameznik menja področje ali vsebino dela, pri čemer posameznik po določenem obdobju prevzema povsem nove naloge ali delovna mesta, ker se želi preizkusiti v različnih okoliščinah in sposobnostih). Kandidati za vodilna mesta niso edini, za katere je treba pozorno načrtovati kariero v organizaciji. Vodilni kadri na nižjih ravneh, strokovnjaki in nujno potrebni zaposleni morajo biti prav tako deležni take obravnave, saj lahko odidejo iz organizacije, če jim niso ponujene primerne možnosti za napredovanje. Z definiranjem kariernih ciljev in ponudbo še drugih možnosti za delo znotraj organizacije se prav tako lahko motivira zaposlene za boljše delo in usposabljanje ob delu, saj se bodo zavedali, da bo njihovo prizadevanje nagrajeno. Načrtovanje karier in razvoja prav tako pomaga organizaciji, da so ti kadri na razpolago, kadar se jih potrebuje. Zaradi tega precej organizacij dejavno načrtuje kariere in razvoj zaposlenih v organizaciji (Vukovič, Miglič, 2006). Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 18

24 REDNI LETNI RAZGOVORI Na rednem letnem razgovoru se vodja in njegov sodelavec pogovorita o preteklem delu in planirata prihodnje akcije za izboljšanje dela. Dobra komunikacija in planiranje za prihodnost privede k večjemu zadovoljstvu zaposlenega in vodstva. Zaposleni bo bolj motiviran za nadaljnje delo, če bo imel postavljene cilje in načrte za prihodnost. Z izvajanjem rednih letnih razgovorov se spremlja razvoj zaposlenega in njegov potencial usmerja v pravo smer. Redni letni razgovor se izvaja v enakih časovnih obdobjih in najmanj enkrat letno. Letni razgovor je vnaprej dogovorjeno in načrtovano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec razložita razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, ciljih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih in želenih spremembah ali drugih stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na sodelavčevo uspešnost pri delu. Hkrati pa se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela in njegovega ravnanja ter o sodelavčevi vlogi, kot jo vidi vodja (Majcen, 2001). Letni razgovor omogoča vodji in sodelavcu, da se zbližata kot človeka, da si povesta stvari, o katerih se dnevno ne pogovarjata in da se hkrati bolje spoznata. Kakovostno izpeljan pogovor ima motivacijsko moč delavca spodbudi k njegovemu razvoju, utrdi mu samozavest, poveča mu občutek, da je za organizacijo pomemben ter potrdi spoznanje, da je dobrodošel in spoštovan član kolektiva (Majcen, 2001). Letni razgovor je srečanje, s katerim naj bi pridobila oba, sodelavec in vodja. Hkrati pa ima od razgovora korist tudi organizacija, v kateri sta zaposlena, saj je razgovor osnova za določitev delavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k poslovnim rezultatom in poslanstvu organizacije (Majcen, 2001). Redni letni razgovor je pregled preteklosti, sedanjosti in ciljev za prihodnost. Slika 8 prikazuje vsebino rednega letnega razgovora, ki se nanaša na sedanjost, preteklost in prihodnost: PRETEKLOST: - katere naloge je dobro opravil; - kje je imel težave in zakaj; - kaj bi lahko opravil bolje in kako; - kaj je ostalo nedokončano in kako dokončati. SEDANJOST: - kako teče delo; - kaj ga veseli; - kako se počuti; - odnosi s sodelavci. PRIHODNOST: - katere so prioritetne naloge v naslednjem obdobju; - kakšni so pričakovani rezultati; - kako si predstavlja osebni razvoj; - kako se bo vključil v predvidene spremembe. Slika 8: Vsebina rednih letnih razgovorov (Majcen, 2001) Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 19

25 Da bi z uvedbo rednih letnih razgovorov v organizaciji dosegli želene namene, morata poleg vodij in sodelavcev sodelovati tudi vodstvo in kadrovska služba. Vodstvo s svojim zgledom, podporo in posameznimi odločitvami bistveno vpliva, ali bodo redni letni razgovori uspešni in koristni. Kadrovska služba je nepogrešljiva v obdobju pred začetkom rednih letnih razgovorov, med njihovim potekom in po letnih razgovorih v obdobju do naslednjega leta (Majcen, 2004). Vodja in sodelavec v poročilo zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju sodelavca in postavita določene načrte. Med drugim se dogovorita tudi o določenih ukrepih v prihodnosti. Vodja sodelavca skozi vse leto usmerja, kontrolira in spodbuja. Poročilo, ki sta ga zapisala v rednem letnem razgovoru, jima služi kot vodilo, kako sodelavec napreduje pri delu in kako izpolnjuje postavljene cilje. Vodja spremlja napredovanje sodelavcev po zastavljenih ciljih, pri tem pa uporablja podatke, ki jih je zapisal v poročila. Ta poročila med letom večkrat pregleda, da lahko sodelavce spodbuja in jim pomaga pri premagovanju težav (Majcen, 2001). Aktivnosti so v obdobju pred razgovorom dobra priprava na razgovor, izvedba in aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora pa smiselni in koristni. Vodjem nudijo priložnost za kakovostnejše vodenje, za boljše delovne rezultate svojih sodelavcev, za lažje motiviranje, predvsem pa za zadovoljstvo sodelavcev (Majcen, 2001) KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM K uspešnemu izvajanju kadrovskih procesov, ki vključujejo razvoj kadrov sodi kakovosten kadrovski informacijski sistem. Florjančič in Vukovič (2001) navajata, da je cilj kadrovsko informacijskega sistema čim kakovostnejši način zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij na ustreznih mestih odločanja. To pa pomeni, da je treba izdelati ustrezen informacijski sistem o podjetju. V zvezi s tem lahko zaključimo, da brez sistemiziranih, obdelanih in ažurnih podatkov v informacijskem sistemu ne moremo govoriti o moderni kadrovski politiki. Moč informacijskega sistema izhaja prav iz kakovosti informacij, to pa sestavljajo posamezni podatki posameznega stanja ali zaokrožene informacije elementov informacijskega sistema. Možina in drugi (1998) navajajo, da glede na to, da lahko z informacijsko tehnologijo učinkovito podpiramo izvajanje različnih kadrovskih postopkov in opravil, mora kadrovska dejavnost spoznati temeljne možnosti, značilnosti in posledice uvajanja informacijske tehnologije v njeno dejavnost. V kadrovskoinformacijskem sistemu hranimo in obdelujemo podatke, ki se nanašajo predvsem na zaposlene ter delovna mesta. Po mnenju Bernika in drugih (2004) je uporaba sodobne informacijsko komunikacijske tehnologije v procesih kadrovskega managementa nujna, saj se zahteve, ki jih pred kadrovskega managerja postavlja poslovanje v sodobnem, zahtevnem okolju, odražajo v potrebah po hitrih odzivih in stalnem prilagajanju na spremembe trga. Za ugotovitev uspešnega upravljanja z osebjem kadrovski management uporablja informacijski sistem kadrovskega managementa, ki je integriran v sodobno informacijsko komunikacijsko tehnologijo in druge informacijske sisteme, kar sestavlja celovit managerski informacijski sistem. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 20

26 Za vzpostavitev kadrovsko informacijskega sistema je na eni strani pomembna tehnologija spremljanja kadrov in na drugi strani opredelitev podatkov, izhajajoč iz zahtev delovnega mesta kot tudi delavca samega (zaposleni delavec, štipendist, iskalec zaposlitve). Same zahteve se porajajo tako v podjetju kot tudi izven podjetja (Florjančič, Vukovič, 2001). Povezanost podatkov med zahtevami in dejanskim stanjem je tisti razkorak, ki ga moramo s pomočjo izobraževalnega programa in ustreznega izpopolnjevanja odstraniti ter tako doseči cilj, da delavec dejansko izpolnjuje vse zahteve delovnega mesta oziroma nalog, ki jih opravlja ali naj bi jih v prihodnje opravljal. Sistematično lahko prikažemo na spodnji sliki 9 (Florjančič, Vukovič, 2001): KADROVSKO-INFORMACIJSKI SISTEM DELAVEC TEHNOLOGIJA SPREMLJANJA DELOVNO MESTO IZOBRAŽEVALNI PROGRAMI IZVEDBA USTREZNI DELAVEC IZVAJALCI IZOBRAŽEVALNIH PROGRAMOV Slika 9: Kadrovsko-informacijski sistem (Florjančič, Vukovič, 2001) V modernih organizacijah srečamo naslednje vrste kadrovsko-informacijskih sistemov (Cheatle, 2001): celosten kadrovsko-informacijski sistem pokriva vse ali večino informacij o zaposlenih in nastane s sodelovanjem kadrovske službe podjetja; ekspertni sistemi temeljijo na znanju in omogočajo interaktivno uporabo, vsebujejo podatke o opisih delovnih mest, analizah delovnih mest in podobno; kadrovske internetne mreže so z naraščanjem uporabe interneta postale del podatkov, ki jih zagotavlja moderna internetna infrastruktura in celoviti sistemi zagotavljajo podvajanje posnetkov in ažurnost podatkov ter so primerni predvsem za manjša in srednje velika podjetja. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 21

27 3. RAZVOJ KADROV V BANKI X 3.1. PREDSTAVITEV BANKE X Banka X je na slovenskem bančnem trgu prisotna že od leta 1955, od leta 1996 dalje pa banka posluje kot samostojna delniška družba. Kot univerzalna banka s širokim sklopom storitev za pravne in fizične osebe in samostojne podjetnike posluje prek šestih lokalnih poslovnih enot, ki upravljajo mrežo 30 poslovalnic (Letno poročilo, 2012). Časovne korenine banke segajo v 19. Stoletje, ko so se oblikovali prvi zametki bančništva. Leta 1972 se je banka vključila v sistem Ljubljanske banke, najprej kot podružnica, od 27. decembra 1989 pa kot delniška družba v sistemu kapitalsko povezanih sestrskih bank Ljubljanske banke. V letu 1994 se je začel proces odcepitve iz sistema Ljubljanske banke, in sicer z odkupom delnic, ki jih je imela Nova Ljubljanska banka, d.d., Ljubljana, v banki X. Proces je bil končan v juniju 1996, ko je banka te delnice umaknila. Banka kot delniška družba v zasebni lasti posluje od leta 1996 dalje (Letno poročilo, 2012). Delniški kapital obsega navadnih delnic, ki so v lasti 482 lastnikov. Dobrih 70 odstotkov delniškega kapitala je že več let zapored v lasti desetih največjih delničarjev (Letno poročilo, 2012). Banka ima dovoljenje za opravljanje bančnih storitev po 7. členu Zakona o bančništvu (v nadaljevanju Zban-1). Bančne storitve zajemajo sprejemanje depozitov od javnosti in dajanje kreditov za svoj račun (Letno poročilo, 2012). Banka lahko opravlja naslednje vzajemno priznane finančne storitve po 10. členu Zban-1 (Letno poročilo, 2012): sprejemanje depozitov; dajanje kreditov, ki vključujejo tudi potrošniške kredite, hipotekarne kredite, odkup terjatev z regresom ali brez njega (faktoring), financiranje komercialnih poslov, vključno z izvoznim financiranjem na podlagi odkupa z diskontom in brez regresa dolgoročno nezapadlih terjatev, zavarovanih s finančnim instrumentom (forfeiting); plačilne storitve; izdajanje in upravljanje plačilnih instrumentov (na primer potovalnih čekov in bančnih menic) v delu, v katerem ta storitev ni vključena v storitev iz prejšnje točke; izdajanje garancij in drugih jamstev; trgovanje za svoj račun ali za račun strank z instrumenti denarnega trga s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, s standardiziranimi terminskimi pogodbami in opcijami, z valutnimi in obrestnimi finančnimi instrumenti, s prenosljivimi vrednostnimi papirji; sodelovanje pri izdaji vrednostnih papirjev in storitve povezane s tem; svetovanje in storitve v zvezi z združitvami in nakupom podjetij; upravljanje z naložbami in svetovanje v zvezi s tem; hramba vrednostnih papirjev in druge storitve povezane s hrambo; Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 22

28 oddajanje sefov; investicijske storitve in posli ter pomožne investicijske storitve iz prvega odstavka 10. člena Zakona o trgu finančnih instrumentov (ZTFI). Banka lahko opravlja tudi dodatne finančne storitve po 11. členu Zban-1 (Zakona o bančništvu), in sicer posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic po zakonu, ki ureja zavarovalništvo (Letno poročilo, 2012). Temeljni cilj banke je maksimirati vzajemne koristi za stranke, zaposlene in delničarje banke. Uresničujejo ga z učinkovitimi zaposlenimi, ki so sposobni razvijati partnerske odnose s strankami, zadovoljevati njihova pričakovanja in potrebe ter povečevati njihovo zvestobo (Letno poročilo, 2012). V letnem poročilu 2012 so zapisali naslednje cilje za prihodnost: povečati zvestobo strank preko njihovega zadovoljstva, ki ga bodo zagotavljali z izvajanjem storitev na način, ki ustrezajo njihovim željam, pričakovanjem in potrebam; dostopnost storitev po konkurenčnih cenah; utrditi prednost pred konkurenco predvsem s kakovostjo, graditev odnosov s strankami na finančni trdnosti in poslovni korektnosti, ki bo razvidna iz prizadevanj celotnega kolektiva in vsakega posameznega zaposlenega v banki; zagotavljati zadovoljstvo lastnikov s stabilnostjo in dolgoročno rastjo banke; spodbujati učinkovitost zaposlenih z uveljavljanjem njihovega osebnega in poklicnega razvoja, z omogočanjem napredovanj, motiviranjem posameznikov in skupin, zagotavljanjem prijaznih delovnih pogojev in ob uresničevanju načrtov tudi varne zaposlitve; sodobna notranja organiziranost in visoka motiviranost zaposlenih bosta orodje za doseganje želene ravni kakovosti storitev, produktivnosti, stroškovne učinkovitosti ter stabilnosti in dolgoročne rasti banke. Poslanstvo: banka z univerzalnim bančnim servisom podjetjem in posameznikom povečuje možnosti za uresničitev njihovih načrtov, ciljev in želja (Letno poročilo, 2012). Vizija banke je ostati stabilna, zanesljiva in zaupanja vredna finančna institucija, ki bo svojim strankam nudila najkakovostnejše storitve po konkurenčnih cenah. S prilagodljivimi rešitvami, kakovostnimi storitvami ter individualnim pristopom bo ohranila mesto srednje velike slovenske univerzalne banke, ki jo odlikujejo suvereni in zaupanja vredni bančniki (Letno poročilo, 2012). Temeljne vrednote poslovanja banke (Letno poročilo, 2012): varnost in stabilnost poslovanja, poslovna učinkovitost, fair-play oziroma korektnost, prilagodljivost in sodelovanje. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 23

29 V letnem poročilu za leto 2012 so tudi zapisali, da so temeljne smernice poslovne politike banke ob negotovem okolju še toliko bolj poudarjene. Aktivnosti bodo še naprej usmerjene v optimiranje obsega poslovanja in razumno prevzemanje tveganja, krepitev konkurenčnosti, razvoj integralnega informacijskega sistema, izboljšanje tehnološke podpore poslovanja ter v razvoj kadrovske in organizacijske strukture. Posebno skrb namenjajo celovitemu obvladovanju tveganj, ki izhajajo iz bančnega poslovanja ter obvladovanje stroškov poslovanja. Po pravnoorganizacijski obliki je delniška družba in v skladu s tem se izvaja organizacija. Organi vodenja ali nadzora so uprava, upravni odbor in nadzorni svet. Upravo sestavlja predsednik uprave s svojim svetovalcem in član uprave. Nadzorni svet sestavlja predsednik, namestnik predsednika in člani, ki so izvoljeni na skupščini delničarjev. Za opravljanje posebnih nalog s področja pristojnosti nadzornega sveta je zadolžena revizijska komisija in komisija za prejemke in kadrovske ter organizacijske zadeve (Letno poročilo, 2012) Vodenje banke je razdeljeno na sektorje (sektor informacijskih sistemov, sektor zakladništva, sektor splošnih poslov, sektor plačilnega prometa in deviznega poslovanja, sektor računovodstva in podpore poslovanju, sektor poslov z občani in sektor poslovanja s podjetji), ki so naprej razdeljeni v oddelke in na službe (služba za marketing in odnose z javnostmi, služba upravljanja tveganj, služba notranjega revidiranja in služba pravnih poslov (Letno poročilo, 2012) KADROVSKA DEJAVNOST V BANKI Glede na to, da banka X po merilih Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1, Uradni list RS št. 42/2006) spada med velika podjetja, imajo v banki ustrezno organizirano kadrovsko dejavnost, ki jo izvaja kadrovska služba. Področja kadrovske dejavnosti v banki: oblikovanje in uresničevanje kadrovske politike vključno s strateškim razvojem kadrov, ocenjevanje in nagrajevanje delavcev, proučevanje zdravstvenega in socialnega varstva delavcev, izvajanje družbenega standarda, kreiranje in uresničevanje politike plač in oblikovanje in uresničevanje politike izobraževanja. Pri kadrovanju pokrivajo naslednje plane: plan potreb po kadrih, plan zaposlovanja, plan štipendiranja in pripravništva, plan razvoja kadrov in plan izobraževanja. Kadrovska služba vodi sistemski pregled nad kadri, tako da imajo pregled nad drugimi aktivnostmi zaposlenih, o njihovem znanju, posebej o znanju tujih jezikov in veščinah. V kadrovski službi imajo tudi pregled nad izobrazbeno strukturo zaposlenih, starostno strukturo zaposlenih in nad strukturo po vodilnih oz. vodstvenih delovnih mestih. Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 24

30 V banki imajo sistemizacijo delovnih mest 1, ki jo ustrezno in redno posodabljajo. Opisni list delovnega mesta vsebuje naslednje točke: naziv delovnega mesta, vrsta dela, šifra delovnega mesta, organizacijska enota, vloga delovnega mesta, odgovornosti, zahtevnostna skupina, tarifni količnik oz. plačni razred, tarifna stopnja, raven in smer izobrazbe, zahtevana in zaželena dodatna znanja, delovne izkušnje, programiranost dela, vpliv na poslovanje, status delovnega mesta, dodatek za nadomeščanje, poskusno delo, vplivi delovnega okolja, vsebina dela in delovna področja. V kadrovski službi spremljajo podatke o gibanju delavcev, torej o fluktuaciji in absentizmu. K fluktuaciji štejemo podatke o odhodu zaposlenih iz organizacije (odpoved delovnega razmerja, upokojitev ter drugi razlogi). Med absentizem pa uvrščamo izostanek oziroma odsotnost z dela (bolniški izostanek, porodniški dopust, izobraževanje in usposabljanje, itd.). V banki je stopnja fluktuacije v letu 2012 znašala 8,29 %, absentizem pa 3,71 % (Kadrovska evidenca banke X). Banka se je v letu 2012 na področju kadrovske politike prilagajala zlasti negotovim poslovnim razmeram ter s tem povezanim aktivnostim pri racionalizaciji poslovanja in posledično doseganju ustrezne stroškovne učinkovitosti (Letno poročilo, 2012). Pomemben del kadrovskih aktivnosti je bil usmerjen v zmanjševanje števila zaposlenih. Potrebe po kadrih so reševali zlasti z notranjim prerazporejanjem zaposlenih in z organizacijskimi posegi v obstoječi način poslovanja. Nove zaposlitve so potekale skladno s politiko zagotavljanja optimalne pokritosti vseh poslovnih funkcij banke. Banka je v letu 2012 tako na novo zaposlovala samo na področjih, kjer je kadrovske okrepitve terjala povečana raven treganja oziroma izpostavljenosti poslovanja (Letno poročilo, 2012). 1 Po Splošni kolektivni pogodbi za gospodarske dejavnosti je sistemizacija delovnih mest splošni akt (ali sestavni del drugega splošnega akta) delodajalca, ki določa delovna mesta in posebne pogoje za zasedbo delovnih mest. Vsako podjetje, ki ima deset zaposlenih ali več, mora po Zakonu o delovnih razmerjih (ZDR) imeti akt o sistemizaciji delovnih mest (Uradni list RS, št. 21/2013). Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 25

31 Družbeno odgovorno ravnanje banke se odraža tudi v njenem odnosu do zaposlenih in v prizadevanjih za ohranjanje pozitivne organizacijske klime. Banka svojim zaposlenim zagotavlja stabilno notranje okolje in soliden socialni standard. Zdrave notranje odnose utrjuje prek serije izobraževanj za pridobitev novih znanj in veščin, izboljševanjem delovnih pogojev, zagotavljanjem brezplačnih preventivnih zdravstvenih pregledov ter cepljenjem proti gripi (Letno poročilo, 2012). Proces zaposlovanja Pri prvi fazi v procesu zaposlovanja v banki ugotavljajo potrebe po kadrih in planirajo zaposlovanje kadrov z letnim načrtovanjem in z dolgoročnim planom na podlagi analiz obstoječega stanja. Plan banke o zaposlovanju vsebuje podatke o nadomestnem in dodatnem zaposlovanju ter vse predvidene odhode iz banke. Pri pridobivanju kadrov uporabljajo notranje in zunanje pridobivanje kadrov, kar je odvisno od posameznega primera. Pri notranjem pridobivanju kadrov uporabljajo predvsem metodo objave na oglasnih deskah v podjetju. Pri zunanjem pridobivanju kadrov pa uporabljajo metode izbora kadrov preko Zavoda za zaposlovanje in objave v javnih medijih ali na vidnem mestu (internet). Objave za prosta delovna mesta v banki objavljajo tudi na svoji spletni strani pod rubriko zaposlitev. Proces izbire kadrov v obravnavani banki poteka po določenem postopku oziroma fazah. V objavi za razpis delovnega mesta se določijo zahteve za zasedbo delovnega mesta in ključne naloge. Pod postavljene zahteve sodijo izobrazba, primerne delovne izkušnje, znanja in osebnostne lastnosti. Pri določitvi zahtev si pomagajo tudi s sistemizacijo delovnih mest. Kandidati pošljejo prijavo in življenjepis za razpisano delovno mesto na sedež banke preko elektronskega naslova ali posredujejo ponudbo preko spletnega obrazca na spletni strani banke. Ko v kadrovski službi prejmejo vse prijave kandidatov, pregledajo vse prijave in življenjepise ter izločijo neustrezne. Pod neustrezne sodijo tisti kandidati, ki ne ustrezajo postavljenim zahtevam za delovno mesto. Ustrezne oziroma pogojno ustrezne kandidate povabijo na razgovor. S kandidati opravijo intervju, na podlagi katerega ugotovijo primernost kandidatov za nadaljnje testiranje. Selekcija kandidatov se nadaljuje s testiranjem (strokovni in/ali psihološki testi). Na podlagi rezultatov metod selekcioniranja se podjetje odloči za primernega kandidata. Končno odločitev o zaposlitvi kandidata v banki sprejme predsednik uprave. V banki se zavedajo pomembnosti procesa uvajanja zaposlenega. Po podpisu pogodbe o zaposlitvi se zaposlenega seznani z vsemi pravili v podjetju, s sodelavci, podrejenimi in nadrejenimi, z delovnim okoljem ter z nalogami in obveznostmi dela. Uvajanje zaposlenega v banki izvajajo mentorji, ki so običajno vodje novo zaposlenega. Določi se tudi poskusni rok dela, ki traja 3, 5 ali 6 mesecev oziroma odvisno od zahtevnosti delovnega mesta STRUKTURA KADROV Na zadnji dan leta 2012 je bilo v banki 408 zaposlenih oziroma kar 14 manj kot ob izteku leta Na novo se je v banki zaposlilo 21 oseb, medtem ko jih je 35, večinoma na račun upokojitev, v letu 2012 iz banke odšlo (Kadrovska evidenca banke X). Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 26

32 Nove zaposlitve so bile namenjene krepitvi komercialne funkcije banke, delno pa vzpostavitvi službe za upravljanje tveganih terjatev in službe skladnosti poslovanja, ki sta bili na novo oblikovani v letu 2012 (Letno poročilo, 2012). Struktura zaposlenih v banki po spolu Na zadnji dan leta 2012 je bilo od skupaj 408 zaposlenih 273 zaposlenih žensk in 135 moških. Torej je v banki zaposlenih 67 % žensk in 33 % moških (Kadrovska evidenca banke X). Spol zaposlenih ženske 67% moški 33% Slika 10: Struktura zaposlenih po spolu (Kadrovska evidenca banke X) Struktura zaposlenih v banki po starosti Starostna struktura zaposlenih že nekaj let ostaja bolj ali manj enaka. V letu 2012 je povprečna starost zaposlenih dosegla 45 let. V banki ni nobenega zaposlenega s starostjo do 20 let. Med vsemi zaposlenimi je 57 zaposlenih starih od 20 do 30 let, kar predstavlja 13 odstotkov. 82 zaposlenih je starih od 30 do 40 let, kar predstavlja 20 odstotkov. 102 zaposlenih je starih od 40 do 50 let, kar predstavlja 25 odstotkov vseh zaposlenih. In kar 167 zaposlenih je starih nad 50 let, kar predstavlja 41 odstotkov izmed vseh zaposlenih (Kadrovska evidenca banke X). Starostna struktura zaposlenih 0% 14% do 20 let od 20 do 30 let 41% 20% od 30 do 40 let od 40 do 50 let od 50 naprej 25% Slika 11: Struktura zaposlenih po starosti (Kadrovska evidenca banke X) Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 27

33 Struktura zaposlenih v banki po starosti in spolu Spodnja tabela 1 prikazuje zaposlene po starosti in spolu. Izmed vseh 135 zaposlenih moških je največ (53) starih od 30 do 40 let. Izmed vseh 273 zaposlenih žensk je največ (138) starih od 50 let naprej. Torej starejši kolektiv prevladuje predvsem na strani žensk (Kadrovska evidenca banke X). Starost Spol Skupaj % M % Ž % do 20 let od 20 do ,6 30 7, od 30 do ,5 31 7, od 40 do , , od 50 naprej 35 8, , Skupaj , , Tabela 1: Struktura zaposlenih v banki x po starosti in spolu (Kadrovska evidenca banke X) Struktura zaposlenih v banki glede na stopnjo izobrazbe V banki se nadaljuje trend naraščanja deleža zaposlenih, katerih formalna izobrazba presega VI. stopnjo izobrazbe. Ta se je v letu 2012 z 38 %, kolikor je znašala leto prej, povzpela na 40 % (Kadrovska evidenca banke X). Slika 12 prikazuje stopnjo izobrazbe zaposlenih v banki na zadnji dan v letu zaposlenih oziroma 7 % ima I. - IV. stopnjo izobrazbo, torej od osnovnošolske izobrazbe do poklicne šole. 216 zaposlenih oziroma 53 % ima V. stopnjo izobrazbe, torej dokončano srednjo tehnično šolo. 37 zaposlenih oziroma 9 % ima dokončano VI. stopnjo izobrazbe, torej višjo šolo. 49 zaposlenih oziroma 12 % ima VII. stopnjo izobrazbe, kar predstavlja dokončano visoko šolo. 65 zaposlenih oziroma 16 % ima dokončano VIII. stopnjo izobrazbe, torej magisterij in 12 zaposlenih oziroma 3 % ima dokončano IX. stopnjo izobrazbe oziroma doktorat (Kadrovska evidenca banke X). Stopnja izobrazbe zaposlenih 9% 12% 16% 3% 7% 53% I - IV V VI VII VIII IX Slika 12: Struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe (Kadrovska evidenca banke X) Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 28

34 Struktura zaposlenih po stopnjah izobrazbe glede na zahtevano, dejansko izobrazbo, spol in starost Iz tabele 2 vidimo, da se zahtevana stopnja izobrazbe razlikuje od dejanske izobrazbe zaposlenih v banki X. Dejansko veliko zaposlenih nima ustrezne izobrazbe glede na zahtevano, oziroma ima prenizko izobrazbo. Delež zaposlenih z VIII. in IX. stopnjo izobrazbe presega delež zahtevane izobrazbe. Čeprav trend povečanja stopnje izobrazbe narašča, bi moralo več zaposlenih imeti VII. stopnjo izobrazbe. Tabela prikazuje še izobrazbo glede na spol in izobrazbo glede na povprečno starost (Kadrovska evidenca banke X). Stopnja izobr. Zahtev. izob. Dejanska izob. Spol Povpr. starost št. del. % št. del. % M Ž leta I - IV V VI VII VIII IX 0 0, Skupaj Tabela 2: Struktura zaposlenih po stopnjah izobrazbe glede na zahtevano, dejansko izobrazbo, spol in starost (Kadrovska evidenca banke X) IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V banki se zavedajo pomena izobraževanja za organizacijo. Izobraževalna dejavnost je organizirana v sklopu sektorja splošnih poslov v oddelku organizacije, kadrovskih in splošnih poslov, kjer je sistemiziran referent za izobraževanje. Pobude za izobraževanje zaposlenih dajejo vodje posameznih organizacijskih enot. Zaposleni se zavedajo pomena izobraževanja, zato so zelo motivirani za izobraževanje. Banka izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih zagotavlja z aktivnostmi, ki so na eni strani namenjene povečanju strokovne usposobljenosti in motiviranosti zaposlenih, na drugi strani pa podpori vsem pomembnejšim projektom, ki jih izvaja. Izobraževanje v banki je določeno s posebnim pravilnikom poimenovanim Pravilnik o izobraževanju. Pravilnik ureja oblike in organizacijo izobraževanja, usposabljanja ter izpopolnjevanja ter način izvrševanja pravic in obveznosti delavcev. V Pravilniku o izobraževanju je zapisano, da ima delavec pravico in dolžnost do stalnega izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja v skladu s potrebami (Pravilnik o izobraževanju banke X). V banki pogoje za izobraževanje (mentorji, sredstva, tehnična opremljenost, itd.) ocenjujejo kot dobre. Izvajajo različne oblike izobraževanj, ki pa so odvisne od Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 29

35 vrste izobraževanja in vrste udeležencev. Zaposleni se udeležujejo različnih oblik izobraževanja od simpozijev, posvetovanj, konferenc, tečajev in drugega. V banki imajo pregled nad specifičnimi znanji zaposlenih. V posameznih primerih izobraževanje vrednotijo in preverjajo (npr. delovna uspešnost pred in po izobraževanju). Vsekakor pa se tako s strani udeležencev kot s strani izvajalca zahteva povratna informacija o primernosti in kakovosti zunanjih izobraževanj. Praktično usposabljanje zaposlenih izvajajo kot uvajanje na delovnem mestu ob stalni prisotnosti mentorja, na podlagi programa usposabljanja. Izobraževanje zaposlenih v banki je bilo tudi leta 2012 namenjeno pridobivanju tistih znanj in veščin, ki so potrebni za doseganje zastavljenih ciljev banke (Letno poročilo, 2012). Prek specializiranih zunanjih institucij je bilo izvedenih 68 izobraževalnih akcij z različnih strokovnih področij. Vsi zaposleni so bili vključeni v sistem rednih mesečnih izobraževanj, ki so bila namenjena internemu prenosu znanj, navezovala pa so se predvsem na znanja in veščine s področja spoznavanja novih produktov, trženja in prodaje, učinkovitega dela s strankami, zagotavljanja skladnosti poslovanja z zakonodajo ter zmanjšanj tveganj pri poslovanju. V povprečju se je leta 2012 vsak zaposleni v banki izobraževal 0,86 dni (Letno poročilo, 2012). Za zaposlene v poslovalnicah je bilo testno izvedeno e-izobraževanje, preko katerega so se s pomočjo sodobnih spletnih orodij seznanjali z novostmi na področju odkrivanja in preprečevanja pranja denarja. Pomemben del izobraževalnega cikla je bil namenjen tudi pridobivanju različnih licenc, ki jih zaposleni potrebujejo za opravljanje specifičnih bančnih poslov, ter nadgrajevanju računalniških znanj (Letno poročilo, 2012). V letu 2012 so za izobraževanje zaposlenih namenili evrov in so imeli ob koncu leta že pripravljen plan izobraževanja za leto 2013 (Letno poročilo, 2012). V formalno izobraževanje ob delu je bilo ob koncu leta 2012 vključenih 17 zaposlenih; znotraj tega so se trije za pridobitev formalne izobrazbe ob podpori banke odločili v letu 2012 (Kadrovska evidenca banke X). Po zakonu o varnosti in zdravju pri delu (Uradni list RS št. 56/1999, 64/2011 in 43/2011) morajo imeti vsi zaposleni opravljeno usposabljanje iz varstva in zdravja pri delu z namenom, da so seznanjeni z nevarnostmi in tveganji pri delu. Delodajalec je dolžan zagotoviti varnost in zdravje zaposlenih pri opravljanju dela in v ta namen je v banki zaposlen Skrbnik za varovanje in varstvo pri delu. Skrbnik za varovanje in varstvo pri delu izvaja ukrepe za zagotavljanje varnosti in zdravja delavcev, vključno s preprečevanjem nevarnosti pri delu ter obveščanjem in usposabljanjem zaposlenih MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH IN DELOVNA USPEŠNOST Za organizacijo je zelo pomembno, da v njej delujejo motivirani posamezniki, ki svoje delo opravljajo uspešno in prispevajo k pozitivnemu ozračju v ekipi. Večja motivacija zaposlenih pozitivno vpliva na poslovne rezultate in konkurenčnost Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 30

36 organizacije. Motivacijski proces se odvija v sodelovanju vodstva podjetja z zaposlenimi in kadrovsko službo. Za motiviranje zaposlenih v banki so zadolženi vodje posameznih organizacijskih enot. V banki uporabljajo različna sredstva motiviranja od napredovanja, informiranja, ocenjevanja delovne uspešnosti do nagrajevanja. Ugodnosti zaposlenih vključujejo tudi jubilejne nagrade (za vsakih 10 let službovanja), odpravnine ob upokojitvi in druge dolgoročne ugodnosti (Kadrovska evidenca banke X). V banki imajo vpeljan sistem ocenjevanja delovne uspešnosti. Pri izvajanju ocenjevanja delovne uspešnosti uporabljajo obrazec za ocenitev delovne uspešnosti. Delovno uspešnost v banki ocenjujejo mesečno z naslednjimi merili (Obrazec za ocenitev delovne uspešnosti): kakovost (strokovno, kakovostno in pravočasno opravljene naloge z veliko samostojnostjo in inovativnostjo pri opravljanju nalog na podlagi pisnih in ustnih navodil ter predpisov, brez napak in reklamacij z materialnimi posledicami ter strokovno pomočjo sodelavcem in prenos znanj na sodelavce); količina (doseganje planiranih oz. poslovnih ciljev v dogovorjenih ali predpisanih rokih z izpolnjevanjem delovnih nalog v povečanem obsegu); gospodarnost (izraba delovnega časa in gospodarjenje z delovnimi sredstvi z učinkovito uporabo tehnoloških, organizacijskih in kadrovskih virov) in odnos do delavcev in strank (prijazen, spoštljiv in strokoven odnos v komunikaciji s strankami in sodelavci). Za vsako merilo posebej je določena ocenjevalna lestvica od 1 do 5. Delavec je na podlagi dobljenega seštevka točk po merilih razvrščen v skupino delavcev po uspešnosti (4 skupine). Delavčevo delovno uspešnost ocenjuje njegov nadrejeni in na podlagi mesečnih ocen se izvaja nadaljnje nagrajevanje in napredovanje LETNI RAZGOVORI Banka izvaja redne letne razgovore, na katerem se vodja in zaposleni pogovarjata o delovno poslovnem procesu, delovni uspešnosti, razmerah in pogojih za delo, organiziranosti, možnih izboljšavah, načrtovanju prihodnosti, napredovanju in drugem. Opravljanje rednih letnih razgovorov je v podjetju že stalna praksa. Vodja se pripravi na redni letni razgovor tako, da: pregleda cilje in dosežke banke; oblikuje cilje za delovanje banke v prihodnosti; izdela terminski plan rednih letnih razgovorov v banki in načrtuje posamezne razgovore (datum in čas razgovora, zagotovitev ustreznih prostorov za izvajanje razgovorov, posredovanje vabila na razgovor vsaj 14 dni pred srečanjem). Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 31

37 Zaposlenim se pošlje vabilo na letni razgovor, z namenom, da se zaposleni pripravi na teme, o katerih se bodo pogovarjali na letnem razgovoru. Zaposleni razmisli o svoji uspešnosti pri doseganju ciljev, zadovoljstvu z delom in predlogih za izboljšavo. Na rednem letnem razgovoru v banki X zaposleni in vodja obravnavata naslednje teme: doseganje zastavljenih ciljev (ciljev podjetja in osebnih, strokovnih ter delovnih ciljev); opravljanje dela (količina, oblikovanje predlogov za povečanje delovne uspešnosti, strokovnost in usposobljenost za delo, odnos do strank, potrebna znanja za kakovostno opravljanje delovnih nalog); delovni pogoji (obstoječe razmere in opažanja zahteve ter želje za izboljšanje); nagrajevanje; organizacijska klima v banki (odnosi in komunikacija med zaposlenimi); razvoj kariere in napredovanje (razvojni potencial zaposlenega ter želje in zahteve, pridobivanje dodatnih znanj in veščin); organiziranost (planiranje, vodenje in sprejemanje ukrepov) in oblikovanje ciljev za novo poslovno obdobje. Na podlagi rednega letnega razgovora se v banki nadalje izvajajo ukrepi za izboljšanje obstoječega stanja in razvoj zaposlenega KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM V banki imajo vzpostavljen kadrovski informacijski sistem. Za izvajanje kadrovske dejavnosti uporabljajo sistem KadRis. Pravijo, da iz informacijskega sistema dobijo želene informacije. Sistem KadRis podpira vsa področja kadrovske dejavnosti. Kadrovske rešitve KadRis so namenjene celoviti informacijski podpori pri upravljanju kadrovskih podatkov in procesov od iskanja primernih kadrov in zaposlovanja, vodenja kadrovskih evidenc, ciljnega vodenja, razvoja in napredovanja posameznika, merjenja delovne uspešnosti in nagrajevanja, do odhoda iz podjetja in morebitne ponovne zaposlitve. Poleg tega sistem vsebuje tudi močno podporo varnosti v podjetju, saj pokriva tako nadzor nad fizičnim dostopom do prostorov kot nadzor dostopa do informacijskih sistemov. Podjetju omogoča, da lahko z enim samim informacijskim sistemom pokrije številne procese, jih učinkovito upravlja in optimizira svoje poslovanje (Program KadRis, 2013). V banki delujejo v smeri dobre informiranosti zaposlenih, zato imajo intranet, ki omogoča notranje povezave in obveščanja med enotami podjetja. Je odličen vir informacij za podjetje, sredstvo internega komuniciranja in orodje, ki zaposlenim pomaga pri delovnih procesih, izmenjavi internih informacij in omogoča elektronsko sodelovanje. Predstavlja informacijsko točko v organizaciji. Omogočeno je boljše sodelovanje in informiranje zaposlenih - pomembne informacije so kadarkoli na razpolago, kar pomembno vpliva na produktivnost zaposlenih. Je korak k pisarni brez papirja saj ukinja papir in tako zmanjšuje Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 32

38 stroške, pospešuje poslovne procese in interno komunikacijo in tudi tako povečuje konkurenčnost podjetja. V letu 2011 je bil kadrovsko informacijski sistem v banki nadgrajen s podporo za sistematično izvajanje letnih razgovorov, prek katerih banka poleg kvalitet zaposlenih ter potreb po njihovi strokovni in osebnostni rasti ugotavlja tudi njihovo delovno uspešnost. 4. RAZISKAVA SISTEMA RAZVOJA KADROV V BANKI X 4.1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE V obravnavani banki smo izvedli raziskavo s pomočjo anketnega vprašalnika. Raziskavo smo izvedli z namenom pridobitve informacij s strani zaposlenih o obstoječem sistemu razvoja kadrov v banki. Ker gre za veliko organizacijo smo se osredotočili na eno poslovno enoto, zato ugotovitve ne bo možno posplošiti na celotno banko. Okviren cilj raziskave je ugotoviti morebitne pomanjkljivosti obstoječega sistema razvoja kadrov in predlagati možnosti za izboljšave. Z raziskavo smo se osredotočili na določene elemente razvoja kadrov, kot je izobraževanje, delovna uspešnost in napredovanje ter redni letni razgovori. Cilj izvedene raziskave je odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja. Kako so zaposleni zadovoljni s sistemom razvoja kadrov v organizaciji? Jim obstoječi sistem razvoja kadrov nudi osebnostni, delovni in strokovni razvoj? Kakšni so medsebojni odnosi v organizaciji? Kakšna je motivacija zaposlenih za opravljanje dela? Ali v organizaciji upoštevajo predloge zaposlenih za spremembe in izboljšanje dela? Ali so zaposleni zadovoljni z možnostjo izobraževanja? Ali znanje, ki ga pridobijo na izobraževanju pripomore k izboljšanju kakovosti dela? Ali se zaposlenim z izobraževanjem možnost za napredovanje poveča? Ali zaposlene motivira izvajanje ocenjevanja delovne uspešnosti? So zaposleni seznanjeni z merili ocenjevanja delovne uspešnosti? Imajo zaposleni željo po napredovanju na odgovornejše delovno mesto? Je uspešno opravljeno delo opaženo in nagrajeno? Kako koristno je izvajanje rednih letnih razgovorov v organizaciji? Se z rednimi letnimi razgovori izboljša komunikacija med zaposlenimi? Ali zaposleni na letnih razgovorih izrazijo svoje želje in pričakovanja? POSTAVLJENE SPREMENLJIVKE IN HIPOTEZE Spremeljivka zadovoljstvo zaposlenih z razvojem kadrov je odvisna od naslednjih neodvisnih spremenljivk: zadovoljstva z izobraževanjem, zadovoljstva z možnostjo napredovanja, motiviranja za opravljanje delovnih nalog, Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 33

39 ocenjevanja delovne uspešnosti, izvajanja letnih razgovorov in upoštevanja ciljev ter želja posameznika. Postavili smo naslednje hipoteze, ki jih bomo s pomočjo rezultatov raziskave sprejeli oziroma zavrnili: H1: Med doseženo stopnjo izobrazbe zaposlenih in motivacijo za udeležitev izobraževanja obstaja povezanost. H2: Med možnostjo napredovanja in zadovoljstvom zaposlenih z razvojem kadrov v banki obstaja povezanost. H3: Med ocenjevanjem delovne uspešnosti in motiviranostjo zaposlenih za opravljanje delovnih nalog obstaja povezanost. H4: Med izvajanjem letnih razgovorov in zadovoljstvom zaposlenih z razvojem kadrov v banki obstaja povezanost METODOLOGIJA RAZISKOVANJA Z metodo anketiranja smo skušali ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih z obstoječim sistemom razvoja kadrov. Metodo anketiranja uporabimo za zbiranje podatkov o kadrih in kadrovskih procesih. Vprašanja so praviloma zapisana v anketnem listu (vprašalniku, anketnem vprašalniku, zbirki vprašanj ipd), odgovori pa morajo biti vedno podani. Prednost ankete pred intervjujem je njena ekonomičnost. V relativno kratkem času lahko pridobimo podatke s hkratnim anketiranjem večjega števila oseb, ki so v trenutku anketiranja lahko različno oddaljene od organizacije. Z anketo ni treba iskati podatkov, ki jih dobimo s pomočjo drugih virov in ni treba zbirati podatkov, ki ne omogočajo iskrenega odgovora, ter tudi ne povsem nepomembnih podatkov (Florjančič in drugi, 1999). Pridobljene podatke smo obdelali v statističnem programu Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 21), s pomočjo opisne statistike in Personovim koeficientom korelacije. Anketni vprašalnik smo razdelili med zaposlene v eni poslovni enoti banke. Razdelili smo 54 anketnih vprašalnikov in dobili vrnjenih ter v celoti pravilno izpolnjenih 42. Vsa anketna vprašanja so zaprtega tipa. Anketa je anonimna. Anketni vprašalnik je razdeljen na dva dela. Prvi del vprašalnika sestavljajo splošni podatki o zaposlenih, kot so spol, starost, dosežena stopnja izobrazbe in delovna doba v banki. Drugi del vprašalnika se nanaša na področje razvoja kadrov, izobraževanje, delovno uspešnost in napredovanje ter na redne letne razgovore. Anketiranci so z obkroževanjem podali strinjanje/nestrinjanje s trditvami z naraščajočo lestvico od 1 do 5, pri čemer pomeni: 1 - popolnoma se ne Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 34

40 2 - se ne 3 - niti se niti se ne 4 - se 5 - popolnoma se 4.3. ANALIZA REZULTATOV Zanesljivost vprašalnika Najprej smo proučili zanesljivost merjenja s tako imenovanim koeficientom zanesljivosti Cronbach's Alpha. Zanesljivost merskih lestvic pomeni, v kolikšni meri bi s ponavljanjem merjena istega pojava v istih okoliščinah dobili enake oziroma podobne rezultate.vrednosti, ki jih Cronbach's Alpha lahko zavzame, so med 0 in 1. Če je koeficient večji od 0,8, pomeni, da gre za visoko zanesljivost vprašalnika, če je med 0,6 in 0,8, pa govorimo o srednji zanesljivosti (povzeto po Kropivnik, Kogovšek, 2003). Zanesljivost smo preverili za vseh 32 spremenljivk. V našem primeru znaša Cronbach's Alpha 0,610, torej imamo srednjo zanesljivost vprašalnika, kot je prikazano v tabeli 3. Zanesljivost spremenljivk Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items,606, Tabela 3: Zanesljivost spremenljivk Spol anketiranih Na sliki 13 je prikazan spol anketirancev. V anketi je sodelovalo 42 zaposlenih v izbrani poslovni enoti in od tega je bilo 26 žensk in 16 moških oziroma 62 % žensk in 38 % moških. Slika 13: Spol anketiranih Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 35

41 Starost anketiranih Zaposleni, ki so sodelovali v anketi, so bili razdeljeni v štiri starostne skupine. Slika 14 ponazarja, da 6 (14 %) anketirancev spada v starostno skupino od 21 do 30 let, 9 (21 %) v skupino od 31 do 40 let, 12 (29 %) v skupino od 41 do 50 let in 15 (36 %) anketirancev spada v starostno skupino nad 51 let. Največ anketiranih je torej starih nad 51 let. Dosežena stopnja izobrazbe Slika 14: Starost anketiranih Slika 15 prikazuje, da ima največ anketiranih doseženo V. stopnjo izobrazbe srednjo šolo, kar predstavlja 22 zaposlenih oziroma 50 %. Doseženo VI. stopnjo izobrazbe ima 5 (12 %) anketiranih, 9 (21 %) jih ima VII. stopnjo izobrazbe, 5 (14 %) VIII. stopnjo izobrazbe in 1 (2 %) ima dokončan doktorat. Slika 15: Dosežena stopnja izobrazbe anketiranih Mateja Pavlič: Razvoj kadrov v banki X stran 36