PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV V PODJETJU CELOVITE STORITVE D. O. O.

Velikost: px
Začni prikazovanje s strani:

Download "PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV V PODJETJU CELOVITE STORITVE D. O. O."

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Diplomsko delo PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV V PODJETJU CELOVITE STORITVE D. O. O. RECRUITING OF NEW COWORKERS IN THE COMPANY CELOVITE STORITVE D. O. O. Kandidatka: Suzana Jakopec Študijski program: Poslovna ekonomija VS 96 Študijska usmeritev: Management Mentorica: prof. dr. Sonja Treven Jezikovno pregledala: prof. Valerija Vegič Študijsko leto: 2015/2016 Maribor, april 2016

2

3 POVZETEK Zaposleni so najpomembnejši člen v podjetju, zato ima proces kadrovanja toliko večji pomen. V diplomskem delu predstavljamo proces kadrovanja v izbranem podjetju Celovite storitve d. o. o. Ugotavljamo, da so v podjetju teoretične metode kadrovanja uspešno uporabljene tudi v praksi, saj se podjetje zaveda pomembnosti procesa kadrovanja. V sam proces je treba vložiti veliko truda in časa, da izberemo ustreznega kandidata, kajti napačna izbira lahko privede do ponovitve postopka kadrovanja in dodatnih stroškov v podjetju. Procesa kadrovanja se je treba lotiti sistematično. V izbranem podjetju dajejo temeljiti analizi obstoječega stanja zaposlenih in načrtovanja prostega delovnega mesta velik pomen. Z natančno določitvijo vseh zahtev (izobrazba, izkušnje ) se prijavijo najustreznejši kandidati, med katerimi z raznimi metodami (ankete, intervju, testi ) izberejo najustreznejšega. Po končani izbiri s kandidatom sklenejo pogodbo o delovnem razmerju in ga uvedejo v delovno okolje. Ključne besede: zaposleni, podjetje, proces kadrovanja, metode kadrovanja ABSTRACT Employees are the most important link in a company, for that reason the human resources process is being of a very great significance. In this diploma work the human resources process is being introduced in the chosen company Celovite storitve d. o. o. It is being found out that in the company the theoretical human resources methods are used successfully in the practise as well, since the company is awared of the significance of the human resources process. In the process itself a lot of effort and time has to invested in order to choose a suitable candidate, namely the incorrect selection can cause the repetition of the human resources process and all additional costs of the company. The human resources process has to be undertaken systematically. In the chosen company the thorough analysis of the existent state of employees and planning of the vacany is of a great importance. The most corresponding candidates apply by the exact determination of all required qualifications (education, experiences ), among which by help of various methods (questionnaire, interview, tests) the most appropriate is chosen. After the finished selection procedure an employment contract is made and a candidate is initiated in a working environment. Key Words: employees, a company, human resources process, human resources methods

4

5 KAZALO 1 UVOD Opis področja in opredelitev problema Namen, cilji in hipoteze raziskave Namen Cilji Osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja 2 2 KADROVANJE OZ. PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV Vloga in cilji kadrovanja Proces kadrovanja Načela kadrovanja Metode kadrovanja Indeksno-korelacijska metoda (IKB-metoda) Metoda input-output Metoda modela (vzorca) Anketna metoda Normativna metoda Indeksna metoda Kompleksna metoda Delfi metoda (metoda strokovne ocene) Mrežno načrtovanje 11 3 IZBIRA NOVIH SODELAVCEV Pomen izbire novih sodelavcev Metode pri izbiri novih sodelavcev Prijava na delo Življenjepis Priporočila Anketa Intervju Testi Izbor zaposlenih Poskusno delo 18 4 PREDSTAVITEV PODJETJA CELOVITE STORITVE D. O. O Zgodovina podjetja Dejavnost podjetja Organizacijska struktura podjetja Kadrovska struktura podjetja 23 5 ANALIZA PRIDOBIVANJA NOVIH SODELAVCEV V PODJETJU CELOVITE STORITVE D. O. O Faze načrtovanja novih kadrov Analiza sedanjega stanja kadrov Potrebe po novih kadrih Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodočih potreb Načini pridobivanja zaposlenih Notranji viri pridobivanja zaposlenih 28 i

6 5.2.2 Zunanji viri pridobivanja zaposlenih Faze pridobivanja zaposlenih Vabljenje kandidatov Selekcija in izbira kandidatov Sklep o izbiri kandidata in sklenitev delovnega razmerja Predlogi za izboljšanje procesov pridobivanja novih sodelavcev 33 6 SKLEP 35 LITERATURA IN VIRI 36 KAZALO SLIK SLIKA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA CELOVITE STORITVE D. O. O SLIKA 2: RAZMERJE MED ZAPOSLENIMI V PODJETJU SLIKA 3: ŠTEVILO VODIJ DELOVNIH SKUPIN IN ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO POSAMEZNI VOE SLIKA 4: TRAJANJE ZAPOSLITEV V PODJETJU SLIKA 5: STRUKTURA ZAPOSLENIH V ODSTOTKIH V PODJETJU GLEDE NA STAROST PO VOE SLIKA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH V ODSTOTKIH V PODJETJU GLEDE NA STAROST KAZALO TABEL TABELA 1: PRIKAZ REGIJSKEGA POKRIVANJA VOE PO SLOVENIJI S ŠTEVILOM ZAPOSLENIH SEZNAM OKRAJŠAV IKB VOE Indeksno-korelacijska metoda Vodja organizacijskih enot ii

7 1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema Osnova vsakega podjetja, ne glede na velikost, so zaposleni, ki opravljajo delo na različnih področjih. Ena najpomembnejših dejavnosti vsakega podjetja je planiranje in zaposlovanje novih sodelavcev. Ravno ta, kadrovski proces je tisti, ki s pomočjo najboljših in najprimernejših sodelavcev vodi k uspehu podjetja, da se le-ta dolgoročno obdrži na trgu. Podjetja se vedno bolj zavedajo, da je treba z dobrim kadrom enako skrbno ravnati, kot to počnejo s kapitalom, finančnimi in materialnimi viri. Ker so zaposleni najpomembnejši člen za uspešno poslovanje podjetja, je izbira le-teh pomebna naloga kadrovske službe. Kadrovanje se mora izvesti premišljeno in načrtovano ter skladno z ostalimi cilji podjetja. Podjetja se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi in temu so primerne tudi potrebe po delovnih mestih. Vsako delovno mesto ima različne stopnje zahtevnosti in temu so prilagojene metode pri izbiri novih sodelavcev. Najprej pa mora podjetje določiti, za katero delovno mesto potrebuje novega sodelavca. Vsako prosto delovno mesto je treba podrobno proučiti ter opisati, kateri zaposleni bi bili najbolj primerni. Še posebej v času gospodarske krize si podjetja ne smejo dovoliti, da bi zaposlovala neustrezne zaposlene. Če podjetje izbere in zaposli neustreznega delavca, je to velik strošek za podjetje, saj pride do izgube časa, ki pa je najpomembnejši dejavnik produktivnosti. V storitvenem podjetju Celovite storitve d. o. o., kjer predstavlja strošek dela približno 90 % vseh stroškov, to predstavlja velik problem. Da ne pride do dodatnih stroškov, morajo odgovorne osebe, ki vodijo kadrovski proces, vložiti potreben čas in sam postopek izpeljati sistematično. Ker je v storitvenem podjetju Celovite storitve d. o. o. delo časovno pogojeno z določenim obdobjem, ki je določeno s pogodbo med naročnikom in podjetjem, se podjetje zmeraj sooča s kadrovsko problematiko. 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave Namen Namen diplomskega dela je proučiti in analizirati proces kadrovanja, predvsem njihova načela ter metode, ki jih podjetja uporabljajo, ko se pri njih pojavi potreba po novih sodelavcih. Naš namen je združiti teoretičen vidik pridobivanja novega kadra s praktičnim. Želimo pa tudi predstaviti storitveno podjetje Celovite storitve d. o. o. ter njihov pristop do novih sodelavcev. Glede na to, da gre za storitveno podjetje, kjer je zaposlenih okrog 90 % žensk in ima zaradi specifike dejavnosti več kot 70 % zaposlenih le prvo stopnjo izobrazbe, bomo podrobneje predstavili faze pridobivanja zaposlenih za to posebnost. 1

8 1.2.2 Cilji Cilji diplomskega dela so naslednji: - proučiti literaturo in opredeliti vlogo kadrovanja v podjetju, - predstaviti proces, načela in metode kadrovanja, - opredeliti pomen izbire novih sodelavcev, - predstaviti metode pri izbiri novih sodelavcev, - predstaviti podjetje Celovite storitve d. o. o., - predstaviti analizo pridobivanja novih sodelavcev v podjetju Celovite storitve d. o. o., - predstaviti predloge za izboljšanje procesov pridobivanja novih sodelavcev Osnovne trditve V diplomskem delu preverjamo, v kakšni meri so v izbranem podjetju prisotne spodaj navedene trditve. - Izbrano podjetje se ukvarja s storitveno dejavnostjo in zaposleni predstavljajo največji kapital podjetja. - Podjetje se zaveda pomena načrtovanja kadra, saj na podlagi zastavljenih ciljev, opredeljenosti prostega delovnega mesta izbere najboljšega sodelavca. - Kadar podjetje pridobiva kader, se odloča med notranjim in zunanjim virom. Kateri vir izbere, je odvisno od njegove prednosti in slabosti. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da je napačna izbira novih sodelavcev najbolj občutna zdaj, v času gospodarske krize, saj imajo podjetja premalo časa, namenjenega za pridobivanje novega kadra. Napačna izbira kadra privede k višjim stroškom podjetja in ponovitvi postopka kadrovanja. Za sam postopek kadrovanja in ponovno uvajanje zaposlenega na delovno mesto pa zahteva svoj čas. Pri samem diplomskem delu se omejimo na proces izbire kadra za storitveno podjetje, ki zaposluje kader z najnižjo stopnjo izobrazbe. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju diplomskega dela je uporabljen deskriptivni pristop, znotraj katerega so se prepletale naslednje metode: - Metode deskripcije, kjer je podrobno proučevana strokovna literatura. Na podlagi te literature je opisan kadrovski proces. - Komparativno metodo, kjer gre za metodo primerjanja. Med seboj so primerjane metode za izbiro novega kadra. Podatki v diplomskem delu so prikazani opisno. 2

9 2 KADROVANJE OZ. PRIDOBIVANJE NOVIH SODELAVCEV 2.1 Vloga in cilji kadrovanja Vloge kadrovanja postajajo v času gospodarske krize vedno bolj zahtevne. Klasična kadrovska funkcija dobiva strateško vlogo in tako so dela kadrovskih vodij in strokovnjakov zahtevnejša, strokovnejša in odgovornejša. Ker so zaposleni ključ do uspeha vsakega podjetja, le-te iščejo možnosti, kako se ohraniti na trgu ter prehiteti svoje konkurente. Pridobivanje kandidatov za prosto delovno mesto ali kadrovanje se nanaša na aktivnosti, ki vplivajo na (Treven 1998, str. 181): - vrsto prosilcev za prosto delovno mesto, - verjetnost, s katero bodo kandidati sprejeli razpoložljivo zaposlitev, - število kandidatov, ki zaprosijo za zaposlitev. V organizacijah morajo zaposleni, ki se ukvarjajo s kadrovanjem, tudi dobro razumeti, kaj je cilj kadrovanja. Cilj kadrovanja je, da podjetje na razpisano delovno mesto privabi čim bolj ustrezne kandidate z ustreznimi spretnostmi in sposobnostmi, med katerimi bo lahko izbiralo bodoče zaposlene. Če kandidati ne izpolnjujejo zahtev, ki izhajajo iz prostih delovnih mest, so to neustrezni kandidati. Kandidatov ne pregovarjamo, da sprejmejo določeno delovno mesto, ki ga sicer ne bi sprejeli, če bi bili bolje seznanjeni z njihovimi podrobnostmi. Ravno zaradi te slabe predstavitve delovnega mesta lahko pride do odhoda novo zaposlenih iz podjetja, saj so bila neizpolnjena pričakovanja (prav tam, 181). Florjančič s soavtorji (2002, str. 8) navaja naslednje cilje načrtovanja kadrov v podjetjih: - pridobiti takšno število ustreznega kadra, kot ga podjetje potrebuje, - kadre razvijati, izobraževati, prilagajati v smeri potreb podjetja, - vnaprej predvidevati težavo v zvezi s številom kadrov, da ne prihaja do viška ali primanjkljaja, - vzpostaviti je potrebno zaupanje med zaposlenimi in podjetjem. Vsako podjetje si želi dober program kadrovanja, saj je kader ključ do uspeha podjetja. Podjetje mora imeti dobro organizirano načrtovanje kadrov, v nasprotnem primeru se sooča z določeno problematiko (prav tam 2002, 9): - prihaja lahko do pomanjkanja ali presežka določenih kadrov, - v kadre je treba vlagati, pri tem pa moramo paziti, da ne pride do neustreznega vlaganja, - negotovost pri izvrševanju določenih nalog v podjetju, - nedoseganje ciljev, kar je posledica nemotiviranosti in nezainteresiranosti za delo (Florjančič 1999), - neurejenem načrtovanju določenih izobraževanj kadra v podjetju, - nezadovoljstvo v podjetju in kot posledica večja fluktuacija, 3

10 - v podjetju morajo paziti na ustrezno strukturo zaposlenih glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija podjetja, - na delovnih mestih neustrezen kader. 2.2 Proces kadrovanja Ena najpomembnejših dejavnosti vsakega podjetja je kadrovski proces, ki bo s pomočjo najboljših in najprimernejših sodelavcev vodil k uspehu podjetja, da se bo le ta dolgoročno obdržal na trgu v sodobnem konkurenčnem okolju. V hitro spreminjajočem se svetu se skupaj s poslovanjem, informacijsko tehnologijo spreminja tudi proces kadrovanja. Iskanje najprimernejšega kadra v podjetjih poteka preko mnogo več kanalov, kot je potekalo v preteklosti. V razvitih državah poteka čez 50 % kadrovanja preko spleta. Prednosti poteka kadrovanja preko spleta so 1 : - hitrost prenosa informacij med iskalci in ponudniki dela, - cenovno ugodna oblika obveščanja, - specializirane aplikacije omogočajo tudi hitro selekcijo prijav na razpisano delovno mesto. Za potrebe kadrovanja so splet najprej začeli uporabljati razni portali za zaposlovanje, zaposlitvene agencije, kasneje pa tudi podjetja 2. Kadrovanje je proces, ki je sestavljen iz naslednjih faz (Treven 1998, str. 181): - v podjetju je najprej treba določiti prosta delovna mesta, - proučiti razpoložljive vire (notranje, zunanje), - priprava informacij za objavo prostega delovnega mesta, - v podjetju je potrebno zbrati in oceniti prošnje (ustrezne, neustrezne), - potrditev prošenj izbranim kandidatom. Najprej se podjetje v procesu kadrovanja sooča z vprašanjem o potrebi po kadrih. Ko ima podjetje opredeljene cilje, urejeno sistematizacijo in podrobno pregledan načrt kadrov, se lahko pojavijo potrebe po prostih delovnih mestih (Treven 1998, str. 183). Prosta delovna mesta se najpogosteje pojavijo zaradi razširitve organizacije, reorganizacije v podjetju, odhoda koga izmed zaposlenih (odhod v pokoj, odpoved). Ko se pojavi prosto delovno mesto, se najprej določi, kakšen kader potrebujemo (izobrazba, izkušnje ), da lahko pripravimo oglas za razpoložljivo mesto (prav tam, 183). Ko smo podrobno proučili razpoložljivo delovno mesto, moramo proučiti še razpoložljive vire. Uporabimo lahko notranje ali zunanje vire. Iz notranjih virov je pridobivanje kandidatov usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v podjetju in bi se želeli prerazporediti na drugo delovno mesto. Največkrat gre v takšnih primerih za 1 Povzeto po: Povzeto po:

11 napredovanje zaposlenih na višja delovna mesta. Prosta delovna mesta iz notranjih virov lahko objavljajo na spletnih straneh, tablah, okrožnicah in glasilih organizacije (prav tam, 183). Prednosti izbire kandidatov iz notranjih virov so (Možina s soavtorji 1998, str. 110): - motivacija za zaposlene, saj le-ti vidijo, da podjetje ceni njihove sposobnosti, še posebej, če gre za napredovanje, - večja verjetnost, da bomo dobro izbrali kandidata, je pri notranjih virih, saj poznamo kandidatove lastnosti in spretnosti, - kandidati so bolj privrženi podjetju in je tako manjša verjetnost, da bodo zapustili podjetje, - napredovanje povečuje lojalnost zaposlenih, - kandidati, izbrani iz notranjih virov, potrebujejo manj uvajanja kot zunanji, saj že poznajo organizacijo, njena pravila in navade. Notranje kadrovanje ima tudi negativne plati (prav tam, 110): - Podjetje mora imeti dobro izdelan sistem napredovanja zaposlenih, v nasprotnem primeru se lahko zgodi, da izberemo napačnega delavca. Izberemo tistega, ki je»na vrsti«za napredovanje in ne tistega, ki je najbolj primeren prostemu delovnemu mestu. - Če izberemo kandidata iz podjetja na prosto delovno mesto, se lahko zgodi, da bo imel težave z uveljavljanjem avtoritete, saj ga njegovi sodelavci še vedno obravnavajo kot člana skupine in ne kot njihovega nadrejenega. - Neuspešno izbrani kandidati, ki so kandidirali za prosta delovna mesta, so lahko nezadovoljni in lahko pade delovna uspešnost na obstoječem delovnem mestu. Da nezadovoljstvo čim bolj omilimo, je treba kandidate obvestiti o tem, zakaj niso bili izbrani in kaj morajo storiti, da bodo v prihodnje uspešnejši. - Kandidati, ki so bili izbrani znotraj podjetja, svoje delo opravljajo rutinsko, in tako ne vidijo številnih težav, kot bi jih zunanji. Kot posledica je tudi pomanjkanje inovacij. Zunanji viri se v praksi pri procesih kadrovanja pogosteje uporabljajo kot notranji. Iskanje in pridobivanje kandidatov iz zunanjih virov lahko poteka (Treven 1998, str. 183): - v sodelovanju z zavodi za zaposlovanje: državni, inštitucijski in zasebni, - z neposrednim povezovanjem z javnostjo s pomočjo medijev na podlagi oglasov v časopisih in revijah ter televizijskih in radijskih oglasih. Ko so v podjetju preučili in določili vir, kje bodo izbrali kandidata, nastopi naslednja faza procesa kadrovanja. Treba je pripraviti in objaviti informacije o prostih delovnih mestih. Cilj posredovanja informacij morebitnim kandidatom mora biti v takšni obliki, da bodo izpolnjeni naslednji pogoji (prav tam, 184): - Podana informacija mora biti kratka ter z vsestranskim in natančnim opisom razpoložljivega delovnega mesta in njegovih zahtev. - Privabiti mora čim bolj ustrezne kandidate s sposobnostmi zahtevanega delovnega mesta. 5

12 - Podane informacije dajejo ugodno podobo podjetja ter njegovo ravnanje z zaposlenimi. - Informacije moramo podati v skladu z zakoni o zaposlovanju. Podjetja najpogosteje pridobivajo kandidate za zaposlitev preko oglasa za delo, ki mora vsebovati informacije o samem delu in zahtevanih pogojih, ki jih mora kandidat, ki se prijavlja na prosto delovno mesto, izpolnjevati. S posebnimi obrazci si kandidati za delo lahko precej pomagajo pri oblikovanju prošenj, organizaciji pa na pregleden način zagotovijo vse informacije, ki jih potrebuje o kandidatu. Ko je oglas za delo oddan, nastopi faza zbiranja in ocenjevanja prošenj, ki prispejo v podjetje do določenega roka. Namen te faze je v izboru najbolj primernih kandidatov ter razvrstitvi prosilcev po skupinah: primerni, neprimerni in delno primerni (prav tam, ). Po podrobni proučitvi prošenj sledi potrditev izbranih. Kandidate obvestimo o ne uvrstitvi ali uvrstitvi v ožji izbor. Uvrščene kandidate obvestimo o datumu in kraju razgovora, ki bo odločal o nadaljnjih izborih, in končni odločitvi izbranega kandidata na prosto delovno mesto (prav tam, 185). 2.3 Načela kadrovanja Načela kadrovanja so splošna načela in veljajo za vsako organizacijo posebej, hkrati pa lahko vsaka organizacija izoblikuje še dodatna, specifična načela kot odsev specifične situacije v podjetju. Poznamo naslednja načela kadrovanja (Sedej 1997, str. 84): 1. Načelo: omenjeno načelo nam pove, da so osnove kadrovanja zahteve, ki izhajajo iz preglednosti delovnih mest, hkrati pa spodbuja podjetje k realizaciji procesa sistematizacije, racionalizacije in učinkovitosti. 2. Načelo: načelo»vsak po svoji primerljivosti«je osnova strokovnega kadrovanja ter izhaja iz ugotovitve o posebnih lastnostih zaposlenih, kot so: sposobnosti, znanja, osebnostne poteze in poklicni interesi zaposlenih. Zaposlene je treba sprejemati in jih razporejati na takšna delovna mesta, za katera so relativno najbolj primerna. 3. Načelo: kadar sprejemamo nove zaposlene na prosta delovna mesta, jih je treba že na začetku selekcionirati, tako da izberemo tiste kandidate, ki po svojih sposobnostih najbolj ustrezajo zahtevam delovnega mesta. 4. Načelo: da zadostimo kriterijem kadrovanja, je treba izdelati sistem selekcije za posamezne skupine delovnih mest. Imamo dve skupini kriterijev kadrovanja, in sicer: odločilne ali primarne in soodločajoče ali sekundarne. 5. Načelo: kadar sprejemamo v organizacijo mlade zaposlene, invalidne osebe, moramo upoštevati sistem poklicnega usmerjanja. 6. Načelo: z vidika upravljanja in proizvajanja je potrebno vrednotenje kandidatov. 6

13 7. Načelo: v procesu kadrovanja je treba poiskati perspektivne kandidate ter pri njih odkriti tiste osebnostne kvalitete, ki nakazujejo njihov strokovni razvoj v procesu dela. 8. Načelo: kadar imamo prosto delovno mesto, najprej pregledamo med notranjimi viri in jih lahko tako povežemo z napredovanjem. Tako je potrebno dobro poznavanje lastnih kadrov, strokovno izpopolnjevanje in dobro dodelan kadrovski informacijski sistem. 2.4 Metode kadrovanja Za ugotavljanje potreb po prostih delovnih mestih obstaja več različnih metod. Katero bomo uporabili, pa je odvisno (Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str. 47): - od planskega obdobja, - s katero dejavnostjo se ukvarja podjetje, - kako veliko je podjetje, - katere tehnike in tehnologije uporablja podjetje, - od statističnih podatkov, ki jih ima podjetje na razpolago. Kadrovanje zajema celotno področje planske dejavnosti, zato ni možno uporabljati samo ene metode, ki bi bila primerna in uporabna za vsa delovna mesta in za vsa podjetja. Če uporabljamo istočasno različne metode načrtovanja kadrov, dobimo najboljše rezultate (prav tam, 47) Indeksno-korelacijska metoda (IKB-metoda) 3 Indeksno-korelacijska metoda (v nadaljevanju IKB-metoda) je ekonometrijska metoda. Čeprav je kvantitativne narave z matematičnim izrazom, vsebuje več kvalitativnih elementov kadrovske in izobraževalne vsebine ter zajema širok spekter medsebojno odvisnih variabel v razvoju gospodarstva in kadrov. Izhodiščna osnova je indeks v preteklem obdobju, ki zajema tudi znanstveno tehnološki napredek. Indeks je relativna mera v omenjeni metodi in z njim prikazujemo postopne spremembe zaposlenih v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi v podjetju. V podjetju je rast zaposlenih odvisna tudi od hitrosti rasti družbenega proizvoda in koeficienta vlaganja v investicije, kar je tudi prednost IKB-metode. Investicije v podjetju se korigirajo s pomočjo koeficienta korelacije med sedanjimi osnovnimi sredstvi in družbenim proizvodom. V določenem planskem obdobju pa se prirast letne stopnje rasti družbenega proizvoda korigira s korelacijo med višino investicij v podjetju in številom zaposlenih ter koeficientom razvoja zaposlenih za vsak poklic. Če vzamemo še število zaposlenih na začetku določenega planskega obdobja, s posebnim izračunom dobimo strukturo zaposlenih po poklicih, stopnjah izobrazbe 3 Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str

14 2.4.2 Metoda input-output Glede metode input-output pravijo Florjančič, Ferjan in Bernik (1999, str. 57): Omenjena metoda se lahko uporablja za ocenitev potreb v podjetjih po različnih poklicih. Metoda povezuje neposredno število diplomiranih študentov z odrejeno stopnjo ekonomske rasti. S pomočjo linearne enačbe povežemo število oseb, ki zaključujejo izobraževalni program, in število oseb v vsakem izobraževalnem programu. Potreba po kadrih v podjetjih je odvisna tudi od obsega proizvodnje, tehnološkega procesa dela in tehničnih sprememb. Funkcijo proizvodnje lahko definiramo kot specifičen izraz odnosa inputoutput Metoda modela (vzorca) 4 Pri metodi modela primerjamo kadrovsko strukturo sorodnih podjetij z enako ali s podobno tehnično opremljenostjo. Da lahko naredimo primerjavo, vzamemo podatke o osnovnih sredstvih po nabavni ceni in jih povežemo z neto produktom na delavca. Omenjena metoda se uporablja za ugotavljanje notranjih rezerv zaposlenih. Metoda modela se vse pogosteje uporablja tako v tujini kot pri nas. S pomočjo analiz med posameznimi oddelki v podjetju lahko ugotovimo tudi, v kateri dejavnosti imamo presežek kadra Anketna metoda 5 Anketno metodo uporabljajo tako, da izberejo določen vzorec podjetij, ki posredujejo svoje potrebe po kadrih kratkoročno ali dolgoročno. Načrtovalci so ugotovili, da je omenjena metoda relativno zanesljivejša pri kratkoročnih potrebah po kadrih. Če gre za kratkoročno načrtovanje, je prednost te metode v tem, da načrtovalci ne upoštevajo več predvidenega porasta produktivnosti dela in tehnoloških sprememb, saj so te spremembe v podjetju že upoštevali. Medtem ko pri dolgoročnem načrtovanju je težko predvideti učinek tehnoloških sprememb. Anketno metodo uporabljajo predvsem velike korporacije, ki imajo izdelane svoje načrte razvoja Normativna metoda 6 Osnova normativne metode so časovni in količinski normativi. Ti normativi so osnova za celotno načrtovanje proizvodnje in so rezultat tehnične in tehnološke obdelave posameznih proizvodov. Ta metoda je pri načrtovanju potrebnega števila kadra največkrat izražena v obliki formule, ki jo prikazuje formula 1: 4 Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str

15 LL = OO NN Formula 1: Izračun potrebnega števila delavcev po normativni metodi L potrebno število delavcev, O obseg, izražen v enotah (npr. tone ), N normativ na enega delavca. Z normativno metodo lahko ugotovimo potrebno število delavcev na naslednje načine: - Lahko izdelamo normative na enoto proizvoda v vseh fazah proizvodnje, če merimo normative v proizvodnji. Med seboj primerjamo: delavec enota proizvoda po stopnjah profilov poklicev ter norma ura po stopnji profilov poklicev. S povečanjem proizvodnje se poveča tudi število delavcev. - Lahko popisujemo delovna mesta in normative, kjer gledamo normative preteklega obdobja ter na podlagi popisanih podatkov določimo število delovnih mest in izvajalcev. Glede na pretekle normative jih popravimo v vseh tistih primerih, kjer je potrebno proporcionalno povečanje oziroma je treba spremeniti lestvico kategorij poklicev Indeksna metoda 7 Indeksna metoda je primerna za načrtovanje zaposlenih v skupnih službah in oddelkih izven neposredne proizvodnje. Pri tej metodi se gibanje kadrov ugotovi na podlagi razmerja načrtovanega obsega proizvodnje in proizvodnosti dela. KK2 = PP1 PP2 KK1 Formula 2: Izračun potrebnega števila delavcev po indeksni metodi K2 indeks števila delavcev, ki jih potrebujemo za določeno plansko obdobje, P1 indeks povečanja produktivnosti v preteklem obdobju, P2 načrtovani indeks produktivnosti v bodočem obdobju, K1 indeks gibanja ustreznih kadrov v preteklem obdobju. Pomanjkljivost te formule je, da ne upošteva morebitne rasti ali padca proizvodnje, temveč izhaja iz domneve, da bo ostal tempo proizvodnje nespremenjen. 7 Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str

16 2.4.7 Kompleksna metoda 8 Ta metoda se najpogosteje uporablja za velika podjetja. Daje nam rezultate globalnih potreb po kadrih in po posameznih kategorijah in se uporablja predvsem za perspektivno načrtovanje kadrov. Izhaja iz povprečne rasti proizvodnje in produktivnosti dela ter iz obstoječega stanja in strukture kadrov in vsebuje vse bistvene dejavnike za načrtovanje kadrov. Načrtovanje posameznih kadrovskih kategorij se opravi po naslednjem postopku: - Ko naredimo pregled obstoječega stanja zaposlenih, lahko ugotovimo tiste stopnje kvalifikacije, s katerimi operiramo pri načrtovanju prihodnjega obdobja. To naredimo tako, da izračunamo njihovo strukturo v razmerju do skupnega števila zaposlenih. - Upoštevati moramo vse spremembe, ki nastanejo zaradi tehničnotehnološkega razvoja in določimo lestvico kategorij poklicev, ki jo želimo doseči na koncu načrtovanega obdobja. - Načrt mora biti podrobno razčlenjen po strokah, poklicih in po kategorijah poklicev, da dobimo realnejšo sliko zaposlenih, ki jih potrebujemo. - Da pravočasno najdemo zamenjavo, moramo pri načrtovanju zaposlenih paziti na razdelitev dinamičnega načrta po kategorijah poklicev, po strokah in letih, ki zajema vključevanje tako novih zaposlenih kot obstoječih, ter pri tem ne smemo zanemariti zaposlenih, ki gredo v pokoj Delfi metoda (metoda strokovne ocene) 9 Za metodo strokovne ocene je značilno, da je osnovana na zbiranju, analiziranju in usklajevanju odgovorov strokovnjakov glede določenih vprašanj znanosti in tehnologije. Delfi metoda poteka po naslednjem postopku: - vnaprej izdelan vprašalnik z izbirnimi vprašanji, povezanimi s težavo, ki jo raziskujemo, pošljemo strokovnjakom, da povedo svoje mnenje, - dobljene odgovore analiziramo in sistematiziramo, - po analizi izdelamo drug vprašalnik, ki strokovnjake tudi informira o odgovorih prvega vprašalnika, - postopek ponavljamo tako dolgo, dokler ni dosežen končni rezultat, ko so odgovori usklajeni z večino strokovnjakov. Z metodo delfi je dobljena vrednost odvisna od: - izbire ekspertov, - njihovega števila in kompleksnosti, 8 Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str

17 - strokovnjakov, ki jo prilagodijo, vnašajo v problem in usklajujejo njihova stališča Mrežno načrtovanje 10 Metoda mrežnega načrtovanja je primerna za načrtovanje potreb po kadrih v posameznih fazah vseh vrst projektov. Metoda je zelo pregledna, saj z njo lahko grafično prikažemo dogodke, dejavnosti in potrebe po kadrih. Cilj mrežnega načrtovanja je: - da dosežemo posamezne cilje, se je treba držati zastavljenih rokov, - da dosežemo optimalno zasedenost kapacitet, - da dosežemo razpoložljivost kadrov za izvedbo določenih projektov. 10 Povzeto po: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, str

18 3 IZBIRA NOVIH SODELAVCEV 3.1 Pomen izbire novih sodelavcev Zaposleni so osnovni vir konkurenčne prednosti v organizaciji, saj nobena organizacija ne more doseči zastavljenih ciljev brez izobraženih, uspešnih kadrov. Lipičnik (1998, str. 28) pravi, da je človekova uspešnost odvisna od njegovih sposobnosti, znanja in motivacije. Cilj izbire novih sodelavcev je, da v podjetju zapolnijo potrebo po razpoložljivem kadru. Kandidati, med katerimi izbiramo, morajo izpolnjevati določene pogoje, ki so podani na razpisanem delovnem mestu, še posebej, če gre za delovno mesto na višjih položajih. Pri izbiri novih sodelavcev moramo biti pozorni na strategijo podjetja. V podjetju, kjer na primer razvijajo inovativne proizvode, si prizadevajo pridobiti visoko kvalificiran kader, ki bo ostal dalj časa v tem podjetju in bodo tako korak pred konkurenco. V drugih podjetjih pa želijo biti korak pred konkurenco na drugačen način, in sicer z manjšimi proizvodnimi stroški. Te lahko dosežemo z učinkovito tehnologijo za množično proizvodnjo in z večjim številom manj usposobljenega kadra, ki ima nizko plačo (Treven 1998, str. 171). 3.2 Metode pri izbiri novih sodelavcev Večina avtorjev navaja zelo podobne metode pridobivanja novih sodelavcev. Na določena delovna mesta je težko dobiti ustrezno usposobljeni kader, zato še vedno v organizacijah uporabljajo najstarejšo metodo neformalnega pridobivanja kadra, ki se pojavlja v različnih oblikah: različna priporočila prijateljev, znancev, nekatere organizacije celo nagradijo posameznike, če je bil kandidat, ki so jim ga priporočili, izbran (Možina 1998, str. 111). Predvsem za poklice, katerih delavce je težko dobiti, se organizacije povežejo tudi s šolami. Dijakom ali študentom ponudijo možnost opravljanja prakse in kasnejše zaposlitve. Zelo razširjena pa je tudi metoda neposrednega javljanja kandidatov pri delodajalcih. Tako kandidati osebno poizvedujejo o morebitnih prostih delovnih mestih. Pri delodajalcu pustijo svoje podatke, ki jih kadrovska služba shrani v svoje datoteke, ter jih obvešča o prostih delovnih mestih, ko se te pojavijo. Žal pa organizacija ne more računati na kandidate poklicev, ki jih na trgu delovne sile najbolj primanjkuje (prav tam, 111) Prijava na delo 11 Da se na razpisano delovno mesto prijavijo ustrezni kandidati, je kadrovnik tisti, ki ima velik pomen pri izbiri novih sodelavcev. Sodeluje pri pridobivanju primernih kandidatov tako iz notranjih virov v podjetju kot iz zunanjih virov preko javnih razpisov, objav in 11 Povzeto po: 12

19 oglasov v raznih medijih. Ko se pojavi potreba po novih sodelavcih, pripravi oglas, kjer so zajete vse podrobne informacije o razpisanem delovnem mestu. Po objavi oglasa so kandidati tisti, ki se prijavljajo na delo. Prijava na delo je prvi korak, ki ga kandidat mora narediti, in je tudi prvi resen stik z delodajalcem. Po prijavi kandidatov kadrovnik sprejema in odpira prispele prošnje. Od same prijave dobimo veliko informacij o kandidatu. Med njimi so: osebni podatki, delovne izkušnje, osebne karakteristike Podjetje te podatke primerja med seboj in na podlagi dobljenih podatkov izbere najustreznejše kandidate, ki jih povabi v naslednji krog Življenjepis Zraven prijave na razpisano delovno mesto kandidat predloži tudi življenjepis, ki mora biti kratek in jedrnat. S pomočjo podatkov, ki jih kandidat navede v življenjepis, delodajalec dobi prvi vtis o kandidatu. Na podlagi informacij, ki jih delodajalec dobi iz življenjepisa, se tako odloči o morebitni izbiri ter povabi kandidata v naslednji krog. Življenjepis vsebuje naslednje podatke (Lipičnik 1998, str. 100): - osebne podatke kandidata (ime, priimek, naslov, telefonsko številko ), - izobrazbeno pot, - dosedanje delovne izkušnje, kjer poudari svoje spretnosti in odgovornosti, ki jih je imel pri preteklih delih, - navede pridobljena priznanja in nagrade, - priporočila s kontaktnimi podatki podjetij, ki so jih izdala. Življenjepis ima tudi slabosti, saj delodajalec ne ve, ali je pravi avtor besedila kandidat ali druga oseba, ki je po kandidatovem naročilu sestavila in napisala življenjepis. Takšnih rešitev se poslužujejo kandidati, ki imajo težave s pisanjem, saj se želijo delodajalcu prikazati v čim lepši luči oz. ga hočejo prepričati, da je on najbolj primeren za razpisano delovno mesto. Večina kandidatov pa v življenjepisu ne bo pisala o stvareh, ki so zanje neugodne, čeprav so morda za delodajalca pomembne (Belčič 2002, str. 150). Razgovor oziroma intervju s kandidatom ima velik pomen in ga življenjepis ne more nadomestiti Priporočila Pri nas se vedno redkeje uporabljajo ali od kandidatov zahtevajo priporočila, ki so lahko v ustni ali pisni obliki. Priporočila lahko podajo osebe, ki kandidata poznajo, ali organizacije, kjer je kandidat pri njih delal. Priporočila so zanesljivejša, če tistemu, ki je priporočilo pripravljen dati, pošljemo vprašalnik. S tem dobimo podatke, ki jih potrebujemo. Ti podatki nam koristijo pri nadaljnjem odločanju o izbiri kandidata (Lipičnik 1998, str. 104). 13

20 Priporočilo naj vsebuje 12 : - poslovni odnos avtorja priporočila do kandidata za zaposlitev, - opis dela, ki ga je kandidat opravljal in kakšne odgovornosti je imel, - značajsko oceno, - dosežke, prednosti in slabosti kandidata na delovnem mestu, - trditve, podkrepljene s konkretnimi primeri, - iskrenost, saj je večina podatkov preverljivih. Prednosti pisnih priporočil 13 : - kandidat točno ve, kaj vsako priporočilo govori o njem, - omogočajo delodajalcem, da dobijo informacije takoj ob sprejemu prošenj in se izognejo mučnemu iskanju in»zasliševanju«priporočil po telefonu ali nevarnosti, da ravno takrat niso razpoloženi za dajanje odgovorov, - nudijo konkretne in verodostojne dokaze o kandidatovih dosežkih in sposobnostih, - če ste prekinili sodelovanje s prejšnjim delodajalcem, ne po lastni krivdi, na primer zaradi zapiranja podjetja, je to v priporočilu tudi navedeno Anketa 14 Anketa je vprašalnik, s katerim želi delodajalec dobiti dodatne informacije o kandidatu za zaposlitev. Vprašalnik je sestavljen iz vprašanj, ki bodo delodajalcu v pomoč pri lažjem odločanju o končni izbiri kandidata. Odgovori pri anketi so zmeraj v pisni obliki. Prednost ankete je, da v zelo kratkem času dobimo podatke o kandidatu, tudi če so oddaljeni od podjetja. Anketa nima osebnega stika s kandidatom, kot ga ima na primer intervju, kar pa je pri izbiri zaposlenega zelo pomembno Intervju Intervju se med vsemi metodami najpogosteje uporablja. Na podlagi življenjepisov kandidatov organizacije izberejo določene kandidate in jih povabijo na razgovor (intervju). Z intervjujem preverijo določene informacije, ki so zapisane v življenjepisu. Pri intervjuju gre za neposreden stik s kandidatom za zaposlitev (Svetlik 2002, str. 163). Prvi intervju opravi kadrovnik, naslednjega pa manager v enoti, kjer je prosto delovno mesto (Merkač 1998, str. 52). Ker se pri intervjuju prvič srečamo s kandidatom, se moramo nanj dobro pripraviti in z vprašanji slediti želenemu cilju. S pričetkom intervjuja 12 Povzeto po: 13 Povzeto po: 14 Povzeto po: Florjančič s soavtorji 1999, str

21 moramo pripraviti tudi kandidata, da bo sproščen in se bo pripravljen resno pogovarjati (Lipičnik 1998, str. 101). V organizacijah uporabljajo različne vrste intervjujev. Izbira intervjuja je odvisna od tega, v kolikšni meri so vprašanja vnaprej pripravljena, koliko oseb sodeluje ter kako teče pogovor. Ločimo naslednje vrste intervjujev (Možina s soavtorji 1998, str ): - strukturiran, - nestrukturiran, - individualni, - skupinski, - panelni, - zaporedni, - problemski in - stresni intervju. Pri strukturiranem intervjuju imamo vnaprej pripravljen niz vprašanj, vezan na razpoložljivo delovno mesto. V praksi uporabljamo več različnih strukturiranih intervjujev, med njimi sta najbolj priljubljena (Treven 1998, str. 189): - intervju opisa vedenja (angl. behavior description interview BDI) se nanaša na pretekle izkušnje, - intervju položaja (angl. situational interview SI). Nanaša se na prihodnje situacije. Pričakujemo hipotetičen odgovor, kako bi kandidat obvladal določen položaj v organizaciji. Značilnosti nestrukturiranega intervjuja je, da spraševalec sproti postavlja kandidatu vprašanja in intervju poteka v obliki pogovora. Spraševalec sproti postavlja dodatna vprašanja in odpira teme pogovora. Pri tem intervjuju ne moremo primerjati informacij o kandidatih med seboj, saj so dobili različna vprašanja, čeprav so kandidirali za isto delovno mesto. Če tak pogovor vodi izkušen in usposobljen spraševalec, ima intervju določeno vrednost (Možina s soavtorji 1998, str. 128). Kadar sta udeležena en spraševalec in en kandidat, govorimo o individualnem intervjuju in je med intervjuji tudi najpogostejši. Pri tem intervjuju kandidat ne čuti pritiskov s strani drugih prisotnih (spraševalcev in kandidatov) in je lahko zelo sproščen. Posledično lahko dobi spraševalec veliko informacij (tudi občutljivih) (prav tam, 128). Med redke in zahtevne intervjuje spada skupinski intervju, kjer se hkrati pogovarjamo z več kandidati hkrati. Pri tem lahko opazujemo reakcije kandidatov, saj gre med njimi za tekmovalnost (prav tam, 128). Pri panelnem intervjuju sodeluje več oseb (3 5), kjer kandidata sprašujejo, kar jih zanima, pri tem pa si skrbno zapisujejo vprašanja in odgovore (Lipičnik 1998, str. 101). Ta vrsta intervjuja se uporablja predvsem z razlogom, da zmanjšamo vpliv osebe, ki vodi pogovor, na kandidata (Treven 1998, str. 190). Kadar ima kandidat več zaporednih intervjujev, govorimo o zaporednem intervjuju. Čim bolj na višje delovno mesto kandidira kandidat, več zaporednih intervjujev ima. Prvi 15

22 intervju lahko opravi na primer zaposlena v kadrovski, naslednjega vodja določene enote in nato vodilni v podjetju. Spraševalci se predhodno morajo uskladiti glede vsebine in časa pogovorov. Po končanem intervjuju je potrebna izmenjava informacij med spraševalci (Možina s soavtorji 1998, str ). Pri problemskem intervjuju so kandidatu predstavljene hipotetične situacije v podjetju, le-ta pa mora podati odgovore, kako bi jih razrešil (prav tam, 129). Stresni intervju uporabljamo za to, da preverimo, kako kandidati odreagirajo na raznovrstne in nenehne pritiske. Ta intervju se uporablja predvsem pri kadrovanju v vojski in policiji. Načeloma se uporablja v kombinaciji z drugimi vrstami intervjujev (prav tam, 129). Idealen čas trajanja intervjuja je pol ure. Ko je intervju končan, se ocenijo kandidatove sposobnosti, nato se mora spraševalec na podlagi vseh pridobljenih informacij odločiti, ali je kandidat primeren za razpisano delovno mesto ali ne Testi Testiranje kandidatov je postopek, s katerim na podlagi rezultatov poskušamo predvideti, kakšna bo kandidatova uspešnost pri delu ter je pripomoček pri lažji odločitvi o izbiri kandidata na razpisano delovno mesto (Lipičnik 1998, str. 103). Teste je mogoče razporediti v dve skupini (Treven 1998, str. 190): - osebnostni testi, saj osebne lastnosti posameznika pomembno vplivajo na opravljanje dela, še posebej na delo managerjev, kjer je sposobnost presoje odločilnega pomena, - testi umskih sposobnosti dajejo rezultate kandidatovih psihičnih sposobnosti. Možina s soavtorji (1998, str ) razvrsti teste na individualne (včasih imenujemo tudi psihološke) in skupinske. S temi testi merimo pričakovano vedenje posameznika pri delu, uporaba le-teh pa je odvisna od razpoložljivega delovnega mesta. Med individualne teste razvršča: - inteligenčne teste, - teste posebnih sposobnosti, - testi dosežkov, - osebnostni testi, - testi sposobnosti učenja, - testi interesov. Z inteligenčnimi testi ugotavljamo splošne (spomin, govor, besedni zaklad ) sposobnosti kandidata. Rezultate primerjamo glede na povprečne rezultate, zlasti njegove (prav tam, ): - sposobnosti pomnjenja, 15 Povzeto po: 16

23 - sposobnosti učenja, - hitrega in učinkovitega reševanja težav in dela. Razlikujemo različne teste posebnih sposobnosti. Izbira je odvisna od določenega dela, ki ga naj bi kandidat opravljal. Primeri omenjenih testov (prav tam, ): - kandidatovo razumevanje mehanike, - sposobnosti fizične moči, - gibalne spretnosti rok in prstov, - ustvarjalne sposobnosti, - sposobnost izražanja, - numerične sposobnosti. S testi dosežkov merimo predvsem znanje, ki ga je kandidat pridobil v šoli ter na raznih izobraževanjih ali pri delu. Možina s soavtorji (1998, str. 124) opisuje, da naj bi delodajalec dobil s testi osebnosti odgovor na vprašanje, ali se bo kandidat za zaposlitev lahko vključil v socialno okolje podjetja. Osebnostni testi merijo: - kandidatovo stabilnost, - čustvenost, - podredljivost, - samozaupanje. Teste sposobnosti učenja navadno uporabljamo za delavce v proizvodnji, katere bi želeli dodatno usposabljati. Kandidati, ki opravljajo navedene teste, dobijo konkretno delo, ki ga morajo opraviti na podlagi predhodnih navodil. Pri tem jih podrobno spremljamo in ugotavljamo, kako hitro napredujejo pri učenju in kako dobro sledijo navodilom. V podjetju s testi interesov ugotavljamo raznovrstne interese posameznika in jih primerjamo z interesi poklica, ki ga naj bi kandidat opravljal. Z dobljenimi rezultati je mogoče sklepati, ali bo podjetje omogočilo uveljavitev kandidatovih interesov ali pa je treba pričakovati njegovo nezadovoljstvo. Kandidati so pri skupinskih testih razvrščeni v skupine. Delodajalec članom skupine razdeli določene naloge, ki zahteva odločanje, diskusije, poročanje, predstavitev problema Pri opravljanju naloge jih opazuje in ocenjuje. S skupinskimi testi ugotavljamo (prav tam, ): - Socialne spretnosti, kot so taktičnost, prijaznost, reakcijo posameznika na kritiko, vpliv na druge in podobno. - Intelektualne spretnosti, med katerimi so: posameznikova zmožnost izražanja, jasnost misli, uporaba izkušenj in znanj pri reševanju problemov - Stališča, ki izražajo na primer posameznikovo poštenost, enakopravnost, predsodke S skupinskimi testi pride do izraza tudi posameznikovo vključevanje v skupine (Možina s soavtorji 1998, str ). 17

24 3.2.7 Izbor zaposlenih Po vseh fazah pridobivanja in izbiranja novih sodelavcev sledi analiziranje pridobljenih informacij o kandidatih, primerjava njihovih pozitivnih lastnosti ter izbor najustreznejšega kandidata kot bodočega zaposlenega (Belčič 2002, str. 174). Običajno imamo več krogov izborov, odvisno od razpoložljivega delovnega mesta. Izbranemu kandidatu je treba podrobno predstaviti delovno mesto, delovno okolje in ga seznaniti z bodočimi sodelavci. Kandidata moramo uvajati v delo in novo delovno okolje ter mu predstaviti odgovornosti in sankcije ob neupoštevanju navodil in kršenju pogodbenih obveznosti (Možina 2002, str. 165) Poskusno delo Uvajanje delavca se začne takoj ob sklenitvi delovnega razmerja. Delavec, ki se zaposli, mu je vse novo, tako sodelavci, delovno okolje, samo delo. Zato ima proces uvajanja velik pomen. Novo zaposlenega uvaja vodja oddelka in njegovi sodelavci. Če proces uvajanja ne bo kvalitetno izveden, zaposleni še dolgo ne bo znal kvalitetno izvesti vseh del, ki jih pričakuje njegovo delovno mesto 16. Zakon o delovnih razmerjih dovoljuje uvajanje oziroma poskusno delo s trajanjem največ 6 mesecev. Poskusnega dela se podjetja poslužujejo v primeru sklenitve pogodbe za nedoločen čas. V tem obdobju delodajalec preverja zaposlenega: kako se odziva na različne situacije, kako se spopada z reševanjem delovnih nalog in reševanjem težav V poskusnem obdobju tudi zaposleni vidi, ali je delodajalec izpolnil njegova pričakovanja. Če kateri izmed njiju ugotovi, da odločitev ni bila»prava«, lahko v času trajanja pogodbe z utemeljitvijo kadar koli prekine s 7-dnevnim odpovednim rokom Povzeto po: 17 Povzeto po: 18

25 4 PREDSTAVITEV PODJETJA CELOVITE STORITVE D. O. O. 4.1 Zgodovina podjetja Podjetje Celovite storitve je srednje veliko podjetje, ki je bilo ustanovljeno oktobra 2004 s ciljem razvoja in dobave celovitih storitev zbranim poslovnim partnerjem. So poznan in ugleden ponudnik originalnih in celovitih rešitev v storitveni panogi. Začeli so s storitvami čiščenja in nadaljevali s storitvami receptorskih del, portirjev, reševalcev iz vode... Posebno pozornost posvečajo dovršenosti storitev in si tako zagotavljajo dolgoročna poslovna partnerstva in obstoj podjetja. Storitve izvajajo v skladu s potrebami in pričakovanji odjemalcev ter pri tem upoštevajo tehnične standarde in predpise v zvezi s storitvami ter zakonske in druge zahteve. Čez leta nadgrajujejo zahteve in smernice kakovosti ter varovanja okolja in ga upoštevajo v vseh dejavnostih in na vseh lokacijah, kjer izvajajo svoje aktivnosti. Zadnjih nekaj let so začeli tudi z uporabo ekoloških čistil ter z iskanjem priložnosti za izboljševanje kakovosti storitev in ravnanja z okoljem, ki jih udejanjajo in izboljšujejo. Ker je kader osnovni kapital podjetja, tehnološke postopke prilagajajo tako, da čim bolj olajšajo delo zaposlenim in s tem posledično vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Podjetje je z leti začelo rasti, se razširilo po območjih celotne Slovenije ter preseglo 400 zaposlenih. 70 % zaposlenih ima najnižjo stopnjo izobrazbe (nanje se bomo v nadaljevanju osredotočili). Gre za delovna mesta čistilcev, sobaric, transportnega osebja. Od leta 2011 izvajajo nadzor nad izvajanjem storitev v skladu z integriranim sistemom vodenja kakovosti, s Poslovnikom kakovosti in standardi ISO 9001:2008 ter ISO 14001: Dejavnost podjetja Podjetje se ukvarja z zunanjo oskrbo (outsourcing), ki je strateška usmeritev podjetja, v kateri za potrebe svojega poslovanja izkorišča zunanje vire zaradi: - stroškovne predvidljivosti in ugodnega učinka ekonomije obsega, - časovne učinkovitosti, - doseganja optimalnega nivoja kakovosti storitev, - osredotočanja na osnovno dejavnost, - hitrejšega prilagajanja spremembam. Dejavnost podjetja obsega: - storitve dnevnih, tedenskih in občasnih čiščenj prostorov in opreme, - generalna čiščenja po adaptacijah, - temeljita čiščenja vseh vrst talnih oblog, - čiščenja steklenih površin, - storitve hotelskega gospodinjstva oz. sobaric, 19

26 - storitve receptorskih del, - portirje, vratarje, - pomožna dela v kuhinji, - reševalce iz vode, - prehranske storitve. Podjetje skrbi za razvoj vsakega zaposlenega v družbi. Omogoči mu pridobitev novih znanj in sposobnosti za opravljanje dela ter osebnega razvoja. Uporablja okolju prijazne izdelke in tehnologije. Gradijo finančno močno družbo, ki zagotavlja ustrezne donose in skrbijo za njen razvoj, ki je v ponos lastnikom in zaposlenim. Glede na to, da se vse storitve izvajajo na lokacijah odjemalca-naročnika, je zaveza direktor družbe, da skozi pogodbe o izvajanju storitev z odjemalci zagotovi, da zaposleni podjetja niso izpostavljeni prekomernim negativnim vplivom okolja (mraz, veter, smrad, hrup, osvetljenost, temperatura in druge emisije) ter poskrbi, da imajo vsi zaposleni ustrezno zaščitno opremo in sredstva, ki jih znajo tudi uporabljati. Neposredno je za to odgovoren vodja organizacijske enote, ki skrbi, da se redno izvajajo aktivnosti v povezavi z varstvom pri delu in druge vrste izobraževanj. Kar zadeva zaposlene v upravi, so jim zagotovljeni ustrezni pogoji dela v poslovni zgradbi in ni posebnih omejitev niti izpostavljenosti. 4.3 Organizacijska struktura podjetja Organizacijska struktura je fleksibilna z decentralizirano avtoriteto, odprtimi kanali komunikacije in optimalno organizirana z zunanjimi strokovnimi službami po principu outsoursing-a. Na vrhu organizacijske strukture, kot prikazuje slika 1, je direktor podjetja. Njegova naloga je vodenje podjetja. Sledijo mu vodje organizacijskih enot, ki so regijsko razvrščene po Sloveniji. Na dan je v podjetju 9 vodij organizacijskih enot. Vsak vodja organizacijske enote pokriva objekte naročnikov in je nadrejen vodji delovnih skupin in neposredno delavcem. Vodje delovnih skupin so na večjih objektih naročnikov, kjer je zaposlenih več delavcev in so v pomoč vodjem organizacijskih enot. Naloge vodij organizacijskih enot so: - vodenje, nadzorovanje, vrednotenje in koordiniranje dela, - kadrovanje in uvajanje delavcev v sam proces dela, - sistematično spremljanje, analiziranje in predlaganje preventivnih in korektivnih ukrepov v povezavi s procesom dela delavcev, - notranje informiranje in interno izobraževanje vseh delavcev o tehnologiji čiščenja, - kontaktiranje z naročnikom, - poročanje direktorju o dogajanju na terenu, - odgovornost za izvajanje nalog v skladu z delovnimi navodili in zakoni, - druge naloge. 20

27 Naloge vodij delovnih skupin so: - vodenje, nadzorovanje in koordiniranje delovne skupine, - uvajanje delavcev v sam proces dela, - informiranje znotraj delovne skupine in vodje organizacijskih enot ter obratno, - naloge, ki jih opravljajo delavci, - druge naloge. Naloge delavcev so: - opravljanje dnevnih, tedenskih, mesečnih in občasnih storitev čiščenja/vzdrževanja prostorov in opreme, - urejanje delovnega okolja in vzdrževanje delovnih sredstev, - izvajanje ostalih del, ki izhajajo iz delovnega procesa, - odgovornost za izvajanje nalog v skladu z delovnimi navodili in zakoni. V podjetju so tudi zaposleni, ki so locirani na sedežu podjetja v Mariboru: - zaposlena za podporne dejavnosti, ki skrbi za delovno obleko zaposlenih, vodi evidence o osnovnih sredstvih po objektih; - skrbnica ključnih kupcev, ki skrbi za ureditev pogodb med podjetjem in naročniki, skrbi za ureditev poročil kot priloga k računom ter izdajo le-teh, plačila računov; - strokovna sodelavka za pravne in kadrovske zadeve uredi zadeve s pravnega (priprava ponudb, vezanih na razpisne dokumentacije javnih razpisov) in kadrovskega (objava prostega delovnega mesta, pogodbe zaposlenim) vidika; - strokovni sodelavec za kontroling skrbi za pripravo kalkulacij za ponudbe, vezane na javne razpise, kontrolo dejanskih porabljenih delovnih ur (tudi osnovnih sredstev, papirne galanterije, čistil) na objektih v primerjavi z načrtovanimi. 21

28 Slika 1: Organizacijska struktura podjetja Celovite storitve d. o. o. DIREKTOR VODJE VODJA ORGANIZACIJSKIH ENOT ORGANIZACIJSKE ENOTE SODELAVKA ZA PODPORNE DEJAVNOSTI SKRBNICA KLJUČNIH KUPCEV VODJE DELOVNIH SKUPIN Delavci: čistilke, sobarice, transportni in drugi neposredni izvajalci storitev STROKOVNA SODELAVKA ZA PRAVNE IN KADROVSKE ZADEVE STROKOVNI SODELAVEC ZA KONTROLING OUTSOURCING FINANCE, RAČUNOVODSTVO Pomembno je, da v podjetju poteka pretok informacij od vodstva do izvajalcev storitev ter obratno. Notranje komuniciranje je namenjeno prenosu informacij, podatkov, zahtev, prošenj, poročil in drugih oblik vsem zainteresiranim. Procesi in postopki v podjetju so jasno opredeljeni, prav tako tudi pooblastila in odgovornosti. Podjetje je v svojih dejanjih osredotočeno na realno zastavljene cilje in rezultate: - skrb za človeka in okolje, - učinkovitost in kakovost storitev, - optimalna izraba virov in sredstev, - dolgoročna stabilna rast in razvoj podjetja. 22

29 4.4 Kadrovska struktura podjetja Na dan je v podjetju zaposlenih 403 ljudi, med njimi so: - 1 direktor, - 9 vodij organizacijskih skupin, - 9 vodij delovnih skupin, delavcev, - 1 sodelavka za podporne dejavnosti, - 1 skrbnica ključnih kupcev, - 1 strokovna sodelavka za pravne in kadrovske zadeve in - 1 strokovni sodelavec za kontroling. V nadaljevanju prikazujemo regijsko razvrščene vodje organizacijskih enot (v nadaljevanju VOE), poimenovane s številkami. Po VOE je razporejeno število vodij delovnih skupin, število delavcev in spol delavcev. Tabela 1: Prikaz regijskega pokrivanja VOE po Sloveniji s številom zaposlenih VOE 1 VOE 2 VOE 3 VOE 4 VOE 5 VOE 6 VOE 7 VOE 8 VOE Regija, ki jo pokriva VOE podravska, pomurska savinjska, koroška, zasavska podravska, osrednjeslovenska osrednjeslovenska osrednjeslovenska osrednjeslovenska, gorenjska dolenjska, posavska obalno-kraška, goriška, notranjska Število vodij delovnih skupin Število delavcev VOE 9 obalno-kraška 0 46 Število delavcev po spolu 52 žensk 0 moških 36 žensk 0 moških 27 žensk 0 moških 18 žensk 41 moških 44 žensk 0 moških 69 žensk 1 moški 24 žensk 0 moških 22 žensk 1 moški 39 žensk 7 moških Vir: (Kadrovska evidenca podjetja Celovite storitve d. o. o., 2016). Narava dela, zahtevnost objektov, v nekaterih primerih tudi zahteve naročnikov je privedlo do tega, da so v večini zaposlene ženske, kar je razvidno iz tabele 1. 23

30 Vsak VOE pokriva del regije v Sloveniji in ima določeno število zaposlenih. Število zaposlenih, ki jih določen VOE vodi, je odvisno od: - pokritosti naročnikov na njenem regijskem območju, - zahtevnosti naročnikov in posledično objektov, - števila zaposlenih, ki jih določen VOE vodi Število vodij delovnih skupin, ki so v pomoč VOE, je odvisno od zahtevnosti objekta in števila zaposlenih, ki so na določenem objektu. Po analizi, narejeni na dan , je zaposlenih 87 % žensk in 13 % moških, kot prikazuje sika 2. Slika 2: Razmerje med zaposlenimi v podjetju 13 % ženske moški 87 % Vir: (Kadrovska evidenca podjetja, 2016). 24

31 Slika 3: Število vodij delovnih skupin in število zaposlenih po posamezni VOE VOE 1 VOE 2 VOE 3 VOE 4 VOE 5 VOE 6 VOE 7 VOE 8 VOE 9 Število vodij delovnih skupin Število zaposlenih Vir: (Kadrovska evidenca podjetja, 2016). Kot je razvidno iz slike 3, ima največ zaposlenih VOE 6, najmanj pa VOE 8. Največ vodij delovnih skupin ima VOE 4, medtem ko VOE 2, 5, 7 in 9 nimajo vodij delovnih skupin. Slika 4: Trajanje zaposlitev v podjetju 52 % 48 % določen čas nedoločen čas Vir: (Kadrovska evidenca podjetja, 2016). Ker gre v izbranem podjetju za storitveno dejavnost, v večini primerov vezano na javne razpise, je čas zaposlitve delavcev odvisen od trajanje pogodbe med podjetjem in naročnikom. Zaposlitev delavcev je zelo variabilno. Če podjetje izgubi naročnika (na primer je bil na ponovnem javnem razpisu izbran drug cenejši ponudnik), se zaposleni prerazporedijo na drug objekt ob prostem delovnem mestu, v nasprotnem primeru gredo na Zavod za zaposlovanje. Na dan ima podjetje 52 % zaposlenih za nedoločen čas in 48 % za določen čas, kot prikazuje slika 4. 25

32 Slika 5: Struktura zaposlenih v podjetju glede na starost po VOE v odstotkih VOE 1 VOE 2 VOE 3 VOE 4 VOE 5 VOE 6 VOE 7 VOE 8 VOE in več Vir: (Kadrovska evidenca podjetja, 2016). V podjetju imajo vse VOE najvišji odstotek zaposlenih delavcev, starih med 40 in 49 let. Pri VOE 7 omenjena starostna skupina presega 85 % v primerjavi z ostalimi zaposlenimi. Sledijo ji zaposleni, stari med 26 in 39 let. V podjetju pri vseh VOE je najmanj zaposlenih starih 60 let in več. Slika 6: Struktura zaposlenih v podjetju glede na starost v odstotkih 2 % 3 % 29 % let let let 66 % 60 let in več Vir: (Kadrovska evidenca podjetja, 2016). Če pogledamo strukturo zaposlenih celotnega podjetja (delavcev, vključno z vodji delovnih skupin), je 66 % zaposlenih starih med 40 in 59 let ter 29 % zaposlenih starih med 26 in 39 let. V podjetju je najmanj zaposlenih delavcev, starih med 18 in 25 let ter 60 let in več, kar je kot posledica narave dela. Ker v podjetju prevladuje storitev čiščenja, se mladi ne odločijo za to vrsto dela, saj iščejo izzive na svojem področju glede na izobrazbo. Starejša populacija se raje prijavi na Zavod za zaposlovanje ali na ZPIZ ali si išče lažje delovno mesto. 26