ČREP Nuša DIPLOMSKO DELO 2015 DIPLOMSKO DELO. Nuša Črep

Transkripcija

1 ČREP Nuša DIPLOMSKO DELO 2015 DIPLOMSKO DELO Nuša Črep Celje, 2015

2 MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Visokošolski strokovni študijski program 1. stopnje Poslovanje v sodobni družbi Diplomsko delo VPLIV NEDENARNIH NAGRAD NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH Nuša Črep Celje, 2015 Mentor: pred. mag. Gregor Jagodič

3 Zahvaljujem se mentorju pred. mag. Gregorju Jagodiču, za vso strokovno pomoč pri pisanju diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi svojim staršem in mojemu fantu, ki so mi ves čas študija stali ob strani ter me spodbujali.

4 IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Nuša Črep z vpisno številko , sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Vpliv nedenarnih nagrad na motivacijo zaposlenih. S to izjavo zagotavljam: da sem avtorica diplomskega dela, da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljala v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu, da sem za še ne objavljena gradiva, preglednice, slike in ostali material, ki sem ga uporabila v diplomskem delu, pridobila soglasje avtorja, da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1. stopnji. V, dne. Podpis avtorice:

5 POVZETEK Motivacija je ključna za človekove aktivnosti in njegovo delo. Raziskali smo, ali motivacija vpliva na učinkovitost dela, ali denarne nagrade delujejo kot motivator na posameznika, katera nagrajevanja bolj motivirajo zaposlene in ali so zaposleni sploh dovolj motivirani, da bi svoje delo opravljali dovolj dobro in produktivno. Predstavili smo pojme motivacija, motiviranje, potrebe, cilji in motivi. Raziskali smo motivacijske modele, teorije in različne pristope k nagrajevanju in oblikovanju ponudbe ugodnosti pri delu. Podrobno smo preučili oblike nagrajevanja. Osredotočili smo se predvsem na nedenarno nagrajevanje, saj podjetja velikokrat pozabljajo, da je kljub nezmožnosti denarnega nagrajevanja na voljo veliko možnosti nedenarnega nagrajevanja. V empiričnem delu smo pridobili podatke s pomočjo anketnega vprašalnika. Zastavljene hipoteze smo preverili na podlagi empiričnega dela raziskave in dobljene rezultate argumentirali na podlagi zapisanega v teoretičnem delu. Ugotovili smo, da zaposlene bolj kot nedenarne nagrade motivirajo denarne nagrade ter da motivacija vsekakor vpliva na dobro in učinkovito delo zaposlenih. Ključne besede: motivacija, motiviranje, motivi, motivacijski modeli, motivacijske teorije ABSTRACT Motivation is the key to human activity and his work. We investigated whether motivation affects the efficiency of labor, if cash prizes act as a motivator to an individual, which reward better motivates employees and if the employees are motivated enough to manage their job well enough and productive. We've introduced the concepts of motivation, motivating, needs, goals and motives. We investigated the motivational models, theories and different approaches to rewarding and designing offers to benefit work. We studied in detail forms of remuneration. We focused primarily on non-monetary rewards, as companies often forget that, despite the inability of monetary rewards there are many opportunities for non-monetary remuneration. In the empirical part of the paper we have obtained information through a questionnaire. Hypotheses were tested on the basis of empirical research and the results obtained argue on the basis of the written theoretical part. We have found that employees are more motivated with monetary rewards than non monetary and that motivation certainly affects on good and efficient work of the employees. Keywords: motivation, motivating, motivations, motivational designs, motivational theory IV

6 VSEBINA 1 UVOD Opis raziskovalnega problema Namen in cilji Raziskovalne hipoteze Metodologija Predpostavke in omejitve raziskave MOTIVACIJA Pojem motivacije Pojem motiviranje Potrebe Cilji Motivi Primarni motivi Sekundarni motivi MOTIVACIJSKE TEORIJE Motivacijska teorija Maslowa Herzbergova dvofaktorska teorija Adelferjeva motivacijska teorija Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Frommova motivacijska teorija Vroomova motivacijska teorija McGregorjeva teorija X in Y Teorija spodbujanja NAJPOMEMBNEJŠE LASTNOSTI MOTIVACIJSKIH MODELOV Pričakovanje Enakost Pravičnost PRISTOPI K UREJANJU NAGRAD IN UGODNOSTI PRI DELU Mednarodni pristop Nacionalni pristop Organizacijski pristop Ekonomski pristop Klasična ekonomsko-tekmovalna teorija Teorija učinkovitosti plač Teorija človeškega kapitala Teorija pogajanj Psihološko-motivacijski pristop Psihološka pogodba Instrumentalna teorija Behavioristična teorija V

7 5.5.4 Teorija potreb Spoznavna teorija Teorija pričakovanja Teorija ciljev Teorija enakosti... Napaka! Zaznamek ni definiran Teorija samoučinkovitosti NAGRAJEVANJE Oblike nagrajevanja Denarno nagrajevanje Nedenarno nagrajevanje DEJAVNIKI NEDARNIH NAGRAD Dodatno izobraževanje Napredovanje Stalnost zaposlitve Pohvale in priznanja Ugodna razporeditev delovnega časa Vpeljevanje lastnih sposobnosti v delo Samostojnost in odgovornost pri delu EMPIRIČNA RAZISKAVA Cilji in namen raziskave Metodologija raziskave Rezultati raziskave Preverjanje hipotez Preverjanje H Preverjanje H Preverjanje H Preverjanje H Preverjanje H Preverjanje H ZAKLJUČEK VIRI IN LITERATURA PRILOGE Priloga A: Anketa VI

8 SLIKE Slika 3.1: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa Slika 3.2: Hackman-Oldamerjev model psiholoških okoliščin Slika 8.1: Spol anketirancev Slika 8.2: V katero starostno skupino spadate? Slika 8.3: Kakšna je vaša najvišja formalna izobrazba? Slika 8.4: Koliko časa ste že zaposleni v podjetju, kjer delate? Slika 8.5: Kakšen je vaš zaposlitveni status? Slika 8.6: Kakšna je vaša odgovornost v podjetju, kjer ste zaposleni? Slika 8.7: Kaj vas bolj motivira? Slika 8.8: V kolikšni meri vas motivira višja plača? Slika 8.9: Ali ste v vašem podjetju dovolj motivirani? Slika 8.10: Ali ste zaradi motivacije bolj predani svojemu delu? Slika 8.11: Katerega nagrajevanja se v vašem podjetju bolj poslužujejo? Slika 8.12: Kakšno nagrado pričakujete za dobro opravljeno delo? Slika 8.13: Ali imate občutek, da vas vaši nadrejeni spoštujejo in cenijo? Slika 8.14: Ali imate občutek, da ste pomemben del vašega podjetja? Slika 8.15: Kako dobro opravljate svoje delo in zadolžitve? Slika 8.16: V katerem primeru boste bolj inovativni pri svojem delu? Slika 8.17: Kako vas posamezno nagrajevanje motivira? Slika 8.18: Ugodna razporeditev delovnega časa Slika 8.19: Možnost dodatnega izobraževanja Slika 8.20: Ustna pohvala Slika 8.21: Javna pohvala Slika 8.22: Zakaj se vsak dan odpravite v službo? Slika 8.23: Koliko znaša vaša mesečna plača? Slika 8.24: Kaj bi želeli spremeniti pri sistemu plač in nagrajevanju? PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije VII

9 1 UVOD 1.1 Opis raziskovalnega problema V današnjem času gospodarske razmere v veliki meri vplivajo na nezmožnost nagrajevanja zaposlenih v podjetjih. Posledično se v podjetjih tako vedno manj posvečajo motiviranju svojih zaposlenih, čeprav so zaposleni tisti, ki so ključni dejavnik uspešnega podjetja. Prav tako so dobri zaposleni pomembna konkurenčna prednost podjetja. Podjetja v današnjem času v veliki meri niso seznanjena z oblikami nedenarnega nagrajevanja. Ker niso zmožna denarnega nagrajevanja, se nagrajevanja sploh ne poslužujejo. V času krize so zaposleni nenehno izpostavljeni strahu pred izgubo zaposlitve, zato sta pohvala in občutek pripadnosti še kako pomembna dejavnika. S pomočjo motivacije podjetja vplivajo na svoje zaposlene in jih s tem spodbujajo k boljšemu uresničevanju zastavljenih ciljev. Motivacija vpliva na kakovost in učinkovitost opravljanja dela zaposlenih, zadovoljstvo, kreativnost in zagnanost pri delu. Če motivacija pri zaposlenih ni prisotna, postanejo le-ti nemotivirani. Nemotivirani delavci so nezadovoljni, imajo slabši pristop k inovativnosti, manjšo produktivnost in slabše opravljajo svoje zadolžitve. To posledično vpliva na uspešnost poslovanja podjetja, saj je podjetje uspešno toliko, kolikor so uspešni zaposleni. 1.2 Namen in cilji Namen diplomskega dela je ugotoviti, v kolikšni meri so v današnjem času zaposleni motivirani in kaj vpliva na njihovo motiviranost. Razumeti želimo, kako zaposleni doživljajo nedenarne nagrade in kako le-te vplivajo na njihovo uspešnost ter do kakšne mere to na njih vpliva kot motivator. Prav tako je namen razumeti, kako vplivajo različni nefinančni motivatorji na posameznike. Delodajalce in posameznike želimo seznaniti, kako pomembno je, da so njihovi zaposleni motivirani in katere možnosti nedenarnega nagrajevanja so na voljo. Želimo tudi, da se podjetja seznanijo z dejstvom, da so zaposleni ključni dejavnik njihovega podjetja in predstavljajo konkurenčno prednost podjetja. Čeprav podjetje ni zmožno nagrajevati z denarnimi nagradami, se lahko poslužujejo nedenarnega nagrajevanja, saj je lahko prav takšno nagrajevanje mnogo učinkovitejše in uspešnejše. Če bo podjetje pokazalo svojim zaposlenim, da jih ceni, spoštuje in jim bo izboljšalo delovne pogoje, jih lahko s tem na daljši rok bolj motivira kot pa s trenutno denarno nagrado. Cilji, ki jih želimo skozi diplomsko delo doseči, so naslednji: predstaviti, kaj je motivacija in kako vpliva na posameznike, predstaviti pomen in vpliv nagrajevanja zaposlenih, predstaviti različne motivacijske teorije, 1

10 ugotoviti, ali zaposlene motivirajo denarne ali nedenarne nagrade, ugotoviti, katere nedenarne nagrade najbolje delujejo na uspešnost zaposlenih, seznaniti delodajalce in posameznike, kako pomembno je, da so njihovi zaposleni motivirani, ter seznaniti delodajalce, katere možnosti nedenarnega nagrajevanja so na voljo. 1.3 Raziskovalne hipoteze V diplomskem delu si bomo postavili naslednje hipoteze: Hipoteza 1: Zaposlene bolj motivirajo denarne kot nedenarne nagrade. Hipoteza 2: Motivirani zaposleni bolj učinkovito opravljajo svoje delo. Hipoteza 3: Zaposleni so zaradi nedenarnega nagrajevanja bolj inovativni. Hipoteza 4: Ugodna razporeditev delovnega časa deluje na zaposlene kot motivator. Hipoteza 5: Dodatno izobraževanje deluje na zaposlene kot motivator. Hipoteza 6: Pohvale in priznanja motivirajo zaposlene. Zastavljene raziskovalne hipoteze bomo preverjali s pomočjo teorije in anketnega vprašalnika, ki ga bodo izpolnili posamezniki v različnih podjetjih. 1.4 Metodologija V diplomskem delu bomo uporabili več raziskovalnih metod, saj bomo delo zasnovali na podlagi različnih definicij in različnih ugotovitev. V teoretičnem delu diplomskega dela bomo pri točkah dve, tri in štiri uporabili metodo kompilacije (postopek povzemanja, spoznanj, sklepov in stališč različnih avtorjev), citirali in povzemali bomo s pomočjo motivacije in nagrajevanja. Prav tako bomo pri teh točkah pojme s področja motivacije in nagrajevanja opisali ter opredelili s pomočjo deskriptivne metode. Uporabili bomo domačo in tujo literaturo. Vključevali bomo tudi lastno mnenje. Pri točki pet, kjer bomo opisovali dejavnike nedenarnega nagrajevanja, bomo uporabili metodo kompilacije, s pomočjo katere bomo povzemali stališča tujih in domačih avtorjev na področju motivacije in nedenarnega nagrajevanja zaposlenih. Pojme bomo opisali in opredelili s pomočjo deskriptivne metode. V točki šest (v empiričnem delu) bomo predstavili vzorec in rezultate raziskave. Za raziskavo bomo uporabili anketni vprašalnik, ki ga bodo rešili posamezniki iz različnih podjetij. Pri obdelavi podatkov iz anketnega vprašalnika bomo uporabili analizo kvantitativnih podatkov, in sicer z metodo kompilacije (postopek povzemanja in spoznanj stališč drugih avtorjev) ter s pomočjo deskriptivne metode. V pomoč nam bo domača in tuja literatura. 2

11 Pri sklepu bomo poleg metode kompilacije, analize kvantitativnih podatkov in deskriptivne metode uporabili še metodo sinteze (oblikovanje zaključkov na osnovi lastnih spoznanj). 1.5 Predpostavke in omejitve raziskave Morebitne omejitve pričakujemo na področju anketnih vprašalnikov. Predpostavljamo, da sta nagrajevanje in motivacija zaposlenih še vedno zelo občutljivo področje. Ker zaposleni neradi govorijo o tem, lahko zaradi tega pride do nerealnih odgovorov v anketnem vprašalniku. Predpostavljamo, da bodo zaposleni z višjo mesečno plačo in višjo funkcijo v podjetju odgovorili drugače kot zaposleni z nižjo mesečno plačo in nižjo delovno zadolžitvijo. Do različnih odgovorov lahko pride tudi zaradi dejstva, da bomo anketne vprašalnike razdelili posameznikom, ki so zaposleni v različnih podjetjih. Vsako podjetje ima drugačne poglede na nagrajevanje in motivacijo zaposlenih. Tudi velikost podjetja, v katerem so zaposleni izpolnjevali ankete, lahko ima vpliv na to, kako bodo anketiranci odgovarjali. 3

12 2 MOTIVACIJA 2.1 Pojem motivacije Motivacija je sila, ki sproža vedenje, s pomočjo katerega potešimo neko potrebo. Ni vedno le pozitivna ali negativna. Motivacija je močna moč, ki sproži naša dejanja. Motivacija sama po sebi ni zaznaven fenomen, temveč sila, skrita za posledičnim vedenjem (Sang, 2001, str. 9). Ljudje s pomočjo določenih sposobnosti in znanja delajo, razlog zato pa je motivacija. Brez prisotnosti motivacije človek ne more biti aktiven, niti dejaven. Motivacija je zelo pomembna za delo, saj zaposlenemu omogoča, da doseže cilje, ki si jih je zastavil. Prav tako motivacija pomaga posamezniku, da zavzeto stremi k ciljam podjetja. Motivacijo uporabljajo menedžerji kot orodje za krmiljenje človekove aktivnosti v želeno smer. Temu procesu rečemo motiviranje (Lipičnik, 1998, str. 184). Če motivacijo preučujemo v povezavi s podjetjem, sta pomembna dva pomena. Pri prvem pomenu lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij menedžmenta. Motivacija je pomembna aktivnost menedžmenta, s katero menedžerji želijo prepričati svoje zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, ki so pomembni za njihovo podjetje. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta. Ta se nanaša na notranje, duševno stanje posameznika (Treven, 1998, str. 106). Motivacija se ukvarja z močjo, smerjo obnašanja in z dejavniki, ki vplivajo na ljudi, da se obnašajo na določene načine. Motiviranost pa je v veliki večini odvisna od ciljev, ki jih imajo posamezniki, od načina, kako so posamični cilj bili izbrani, in od načinov, kako preostali skušajo spremeniti njihovo delovanje (Armstrong, 2012, str. 182). 2.2 Pojem motiviranje Motiviranje je preprost pojem, ki je povezan z vprašanjem, kako ravnati z ljudmi, da bi le-ti bili zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 6). "Razumeti, kako motivirati zaposlene, še posebej pa delavce znanja, bo najverjetneje kritični faktor podjetniškega uspeha" (Merkač Skok, Ivanuša Bezjak in Malec, 2010, str. 61). Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo sami in z lastno voljo dobro opravljali svoje delo ter s tem strmeli k določenim ciljem. Zaposlene je mogoče spodbujati z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno spodbujajo zaposlene. Negativna spodbujanja se kažejo v obliki grožnje ali kazni, ki osebo odvrača od neželenih ciljev ali dejanj (Uhan v Mayer, 1994, str. 18). 4

13 Da bi si menedžerji in sodelavci v podjetju želeli uporabljati in razvijati svoje možgane, morajo biti motivirani Motiviranje sodelavcev in menedžerjev je najpomembnejša programska oprema podjetja. Tudi najsposobnejši menedžerji so slabi in neuspešni, če niso motivirani. Menedžer je uspešen takrat, ko zna svoje sodelavce motivirati in nanje vplivati (Brajša, 1996, str. 14). "Psihologi pravijo, da ni nobeno človekovo obnašanje zgolj samo eksplozija energije, ki bi se sprožil v niz nesmotrnih reakcij, ampak za obnašanjem vedno stoji neka notranja sila, nagib ali motiv" (Krajnc, 1976, str. 6). 2.3 Potrebe Tako ljudje kot podjetja imajo potrebe. V podjetjih se pogosto pojavlja dilema v zvezi z vprašanjem, kako potrebe zaposlenih vključiti in uskladiti s potrebami podjetja. Nasprotja med zahtevami podjetja in zahtevami posameznikov so neizogibna. Da bi bilo teh nasprotij manj, vse več teoretikov socialnega menedžmenta išče načine najboljše motivacije kot del poti vodenja zaposlenih do ciljev podjetja (Černetič, 2007, str. 221). Obstajata dve ravni motivacije: preživetje in uspeh. Potrebe preživetja vključujejo varnost, hrano, zavetje in razmnoževanje. Te osnovne biološke potrebe morajo biti zadovoljene, da izpolnijo dnevne zahteve našega telesa. Ko zadovoljimo osnovne potrebe, začnemo iskati druga področja potreb, vključno z uspehom, čustveno izpolnitvijo, osebno rastjo in samospoštovanjem (Sang, 2001, str. 9). Vsak človek ima v svojem življenju veliko različnih potreb. Nekatere so biološke in izhajajo iz fizioloških zahtev podjetja. Sem spadajo lakota, želja, bolečina, toplota in podobno. V nasprotju s temi nastajajo z razvojem osebnosti še druge vrste potreb, ki so psihološko zasnovane. Te potrebe so posledica določenih psiholoških stanj v podjetju, ki so se pojavila z njegovim razvojem. Sem spadajo npr. potreba po priznavanju, potreba po statusu, potreba po pripadanju idr. (Treven, 2001, str. 124). Posameznikovi cilji predstavljajo njegove interese, ki temeljijo na njegovih potrebah. Za zadovoljevanje potreb so potrebna sredstva in napori (prizadevanja). Nezmožnost zadovoljiti svoje potrebe povzroča v človeku patološka stanja, bolezenske znake, kot so: frustracija (kot razlika med pričakovanji in dosežki), depresija, neodgovornost, pasivnost ali agresivnost itd.; v združbi je to lahko npr. stavka (Uhan, 2000, str. 12). 2.4 Cilji "Cilji, neposreden povod delovne aktivnosti morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami, v zvezi, ki je smiselna v konkretni situaciji" (Možina, Bernik, Merkač in Svetič, 2000, str. 164). Če želimo zaposlene motivirati, moramo poznati njihove želje. Vendar to ni 5

14 dovolj, zaposleni bodo še bolj motivirani, če so njihove želje enake željam podjetja. Pomembno je uskladiti cilje ljudi, ki naj bi jih motivirali, s cilji podjetja. Nato pa je treba delovati tako, da bodo cilje čim prej uresničili. Takšno sodelovanje je koristno in uspešno tako za podjetje kot za posameznike (Grubiša, 2001, str. 150). Cilji so sestavni element motivacije. Vedenje vsakega posameznika ima nek določen cilj, ki pa se ga zavedajo v določenih situacijah bolje, drugič slabše. S cilji želimo zadovoljiti naše potrebe. Če smo lačni, jemo, če smo žejni, pijemo itd. Cilji so lahko spanje, hrana, pijača, varnost, zabava, zaslužek, izobrazba itd. (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 17). "Uspešen človek si, še preden doseže svoj cilj, že postavlja nove in višje cilje, da bi povečal svoj uspeh in srečo. To ne pomeni, da uspešen človek ne pozna razočaranja. Toda uspešen je zato, ker jih zna premagovati in prerasti" (Shinn, 1999, str. 13). 2.5 Motivi Posameznik uporabi pri uresničevanju svojih ciljev različne motive; in to v okolju, v katerem živi in dela, deluje. Obstajajo (Uhan, 2000, str. 11): primarni, to so prvobitni motivi, ki so biološki in socialni, sekundarni, to so izvedeni motivi, kot so: interesi, stališča, navade, podedovani ali pridobljeni motivi ter univerzalni ali splošni, regionalni in individualni (posamični) motivi. Isti motivi se lahko izražajo na različne načine in to je tudi razlog za navidezno nedoslednost pri vedenju ljudi. Človek ima lahko npr. notranjo potrebo po bogastvu, vendar ta potreba ni nujno, da je izvedljiva. Lahko je nerealna. Človek to notranjo potrebo zanika, svoje napore pa usmeri v doseganje drugih stvari. (Pogačnik, 1997, str. 14). Vsak motiv za neko dejanje izhaja iz neke potrebe in želje, da jo zadovoljimo. Ko je telo lačno, to posreduje možganom in človek začuti potrebo, da bi jedel. Če zanemarimo občutek lakote, se moč motiva okrepi in zasenči vse motive, ko so prej morebiti prevladovali. Motivi se skozi življenje spreminjajo, pojavljajo se v mnogih različicah in so želje ali potrebe posameznikov (Sang, 2001, str. 12). Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. Vsak posameznik pa je edinstven in zaradi tega vsi ljudje niso enako motivirani v podobnih okoliščinah. Če bi se zgodila enaka nesreča dvema osebama, bi se vsaka odzvala drugače. Ljudje se namreč razlikujemo po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str. 108). 2.6 Primarni motivi 6

15 Za primarne motive je značilno, da vodijo človeka do ciljev, ki mu omogočajo preživetje. Ker se nanašajo na človekovo biološko zgradbo, se tudi imenujejo biološki. To so sočasno motivi, ki so podedovani in so v človeku že od rojstva. Zato so značilni za vse ljudi. Človek, ki živi v bogati družbi in mu ne primanjkuje hrane, je le redko sposoben nadzorovati to, kar zaužije. Na prehranjevalne navade ljudi vplivajo poleg bioloških dejavnikov tudi družbeni dejavniki, ki temeljijo na družbenih pravilih in dogovorih ter na tem, kar smo se naučili o primernem vedenju pri prehranjevanju (Treven, 1998, str. 109). Primarni motivi so prirojeni in so značilni tako za ljudi kot tudi za živali. Ločimo med potrebami in psihološkimi motivi. Potrebe so: lakota, žeja, spolnost, potreba po spanju, izogibanje bolečini, agresivnost strah itd. Psihološki motivi so značilni za človeka. Med najznačilnejše psihološke motive spada npr. motiv združevanja, saj je poudarjen tako imenovani čredni nagon. Človek, ki ima izrazit motiv po združevanju, teži k skupinskemu sodelovanju, vključevanju v kolektivne športe ali druge skupinske dejavnosti, ne prenese pa npr. osamljenosti. Med primarne psihološke motive spadajo tudi: zaščita, raziskovanje, uveljavljanje, ugajanje, borbenost itd. Primarni motivi se povezujejo z vzorci vedenja, ki so zelo verjetno že vrojeni. Nekateri primarni motivi so (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 22): motiv varnosti: kaže se kot nagnjenost k varnosti, zaščiti in iskanju zatočišča ter kot beg in strah pred nevarnostjo. Motiv varnosti ne zajema samo fizičnih bojazni, ampak tudi psihične. Del tega motiva sta tako duševna kot gmotna varnost. motiv spolnosti: ta motiv se izraža v želji, da bi ljubili privlačno osebo nasprotnega spola, v želji po spolnih stikih in odnosih, v prizadevanjih, da bi ugajali, da bi vzbudili pozornost nasprotnega spola itd. motiv naklonjenosti in izobraževanja: ta motiv se kaže v želji, da bi se zbližali z osebami, do katerih čutimo neko naklonjenost, simpatijo in ljubezen. motiv združevanja: ta motiv se kaže v želji po združevanju, zbiranju, skupinskem delovanju in priključevanju k skupinam itd. Kasneje se kaže tudi v potrebi, da bi preživljali čas v družbi, vzpostavljali družbene stike, hodil na zabave, igre itd. Osebe z močnim motivom združevanja (črednosti) želijo preživeti veliko časa s prijatelji in ne prenesejo osamljenosti. To jih lahko kdaj zanese v preveliko odvisnost in sledljivost. motiv zaščite: ta motiv se kaže kot želja, da bi ščitili in varovali druge. Kaže se v želji, da bi skrbeli za otroke, jih varovali, vzgajali, jih negovali in jim pomagali. Tudi pomoč partnerju pri delu in pomoč ljudem v stiski je do neke mere nasičena s to motivacijsko dimenzijo. Ne smemo pa motiva zaščite zamenjevati z motivom varnosti, kjer gre za ščitenje samega sebe. motiv raziskovanja: ta motiv se kaže v človekovi naravni radovednosti, v zanimanju za novice, znanost, umetnost, glasbo itd. Je podlaga raziskovalnemu delu. 7

16 motiv uveljavljanja: ta motiv se kaže v želji posameznika, da bi imel dober ugled, spoštovanje, da bi imel višji status in večjo plačo, da bi napredoval hitreje kot drugi, pa tudi v težnji, da bi dajal izbran videz, da bi bil izbrano oblečen. motiv dela, ustvarjanja in konstruiranja: ta motiv se kaže v težnji po delu in ustvarjanju. Kaže se v želji po načrtovanju, sestavljanju in razstavljanju raznih stvari, v zanimanju za gradnjo, projekte itd. motiv ugajanja: ta motiv se najbolj kaže v želji, da bi ugajali, da bi bili lepi in privlačni. motiv borbenosti: ta motiv se kaže v zanimanju za nasilje, napadalnosti, v želji, da bi bili nasprotniki uničeni, v želji po prepiranju, sporih in konfliktih z drugimi osebami. motiv čutnosti: ta motiv se kaže v uživanju v hrani, pijači, kajenju, v želji po udobju, po dolgem spanju itd. motiv pridobivanja: ta motiv se izraža v želji po imetju, pridobivanju, lastnini. Je podlaga težnji po bogatenju, v skrajni obliki se izraža tudi v pohlepnosti. 2.7 Sekundarni motivi Sekundarni motivi najbolj prihajajo v ospredje, kadar je družba bolj gospodarsko razvita in kompleksna. Za razliko od primarnih virov sekundarne vire človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih skozi življenje nauči. Primarni motivi so: lakota in žeja, ki med ljudmi v takšni družbi ne prevladujejo. Za prebivalce ekonomsko razvitega sveta so pomembnejši sekundarni motivi. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki. Sekundarnih virov se je mogoče naučiti. Katerih motivov se posameznik nauči, je odvisno od razvitosti družbe, v kateri živi. Med najpomembnejše sekundarne motive spadajo predvsem (Treven, 1998, str. 110): moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. 8

17 3 MOTIVACIJSKE TEORIJE 3.1 Motivacijska teorija Maslowa Maslow je menil, da je dejavnost človeka vedno usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Najprej naj bi človek težil k temu, da bi zadovoljil primarne biološke motive, ker mu omogočajo preživetje. Ko so zadovoljeni primarni biološki motivi, pa nastanejo višje potrebe, ki si prav tako sledijo v določenem zaporedju. Najprej moramo zadovoljiti potrebo po varnosti, nato potrebo po pripadnosti ali ljubezni, sledi potreba po ogledu oziroma samospoštovanju, nazadnje pa moramo zadovoljiti željo po skladnem razvoju in uresničevanju vseh svojih možnosti in zmožnosti (Lipičnik, 1998, str. 164) Abraham Maslow je leta 1954 razvil prvo celovito motivacijsko teorijo, s katero je predstavil svoj koncept hierarhije potreb. Po tem konceptu so vse potrebe razvrščene v pet ravni, od nižjih k višjim. Te ravni so (Treven, 2001, str. 126): fiziološke potrebe: to so temeljne biološke potrebe, zato so pred vsemi drugimi. Če so te potrebe zadovoljene, lahko človek preživi. Med te potrebe spadajo potreba po hrani, vodi in spanju. potreba po varnosti: te potrebe se pojavljajo takoj, ko so zadovoljene osnovne fiziološke potrebe. Potrebe po varnosti kažejo željo človeka, da se zaščiti pred izgubo bivališča, hrane, zaposlitve in pridobljenega položaja. Povezane so tudi z željo ljudi, da živijo v stabilnem in predvidljivem okolju. potreba po pripadnosti: ko ljudje zadovoljijo potrebo po varnosti, se v njih pojavi potreba po pripadnosti. Ta je povezana z željo človeka po ljubezni, interakciji z drugimi, pa tudi po tem, da je priznan in cenjen. Ljudje se v skladu s to potrebo ozirajo okoli sebe in iščejo sebi podobne osebe, pričakujejo povabilo za druženje, prizadevajo si ugajati drugim ljudem in biti priznani kot člani ugledne skupnosti. potreba po spoštovanju: ko ljudje zadovoljijo potrebe po varnosti, se proti vrhu nahajajo potrebe človeka, da spoštuje samega sebe, prav tako pa težnja, da ga spoštujejo in cenijo tudi drugi ljudje. Med te potrebe spadajo tudi potrebe po moči in potrebe po uveljavljanju ter potrebe po statusu. Zaradi tega si ljudje prizadevajo izboljšati svoj status in pozitivno podobo, da bi si pridobili večji ugled ali, da bi dosegli visok položaj v skupini. Če so človekove potrebe po samospoštovanju zadovoljene, se poveča njegovo zaupanje v lastne sposobnosti, v nasprotnem primeru pa se pri njem pojavi občutek podrejenosti in nezaupanja v lastne sposobnosti. potrebe po samouresničevanju: ko je človek v pretežni meri zadovoljil vse štiri predhodne potrebe, se pri njem pojavi najvišja raven potreb, potrebe po samouresničevanju. Te potrebe se kažejo kot človekova želja, da dela to, kar je sposoben. Zaradi tega lahko ljudje, ki dosegajo želeno stopnjo samouresničitve, razvijejo in uporabljajo vse svoje sposobnosti. Potrebe te ravni človeka motivirajo, da transformira percepcijo o samem sebi v stvarnosti. 9

18 Na podlagi Maslowe teorije potreb sklepamo, da ljudje, ki imajo minimalno plačo, komaj zadovoljijo svoje fiziološke potrebe. Nekateri še teh ne morejo v celoti zadovoljiti. Zaradi tega bodo zaposleni z nižjo mesečno plačo in nižjo delovno zadolžitvijo bolje motivirani s strani denarnega nagrajevanja, saj bodo le tako lahko zadovoljili svoje temeljne potrebe. Zaposleni z višjo mesečno plačo in višjo funkcijo v podjetju pa bodo zaradi zadovoljenih fizioloških potreb in potreb po varnosti stremeli k potrebam po spoštovanju in samouresničevanju. Te zaposlene bodo motivirali drugi dejavniki, ki temeljijo predvsem na nedenarnem nagrajevanju (potreba po napredovanju, potreba po dodatnem izobraževanju, potreba po pripadnosti, potreba po pohvali in priznanju, potreba po ugodni razporeditvi delovnega časa, potreba po vpeljevanju lastnih sposobnosti v delo, potreba po samostojnosti pri delu in seveda potreba po samouresničevanju). Hierarhija potreb Abrahama Maslowa je razvrščena v pet ravni, od nižjih k višjim, podobno, kot so ravni piramide nanizane od najnižje k najvišji (Slika 3.1). Slika 3.1: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa Vir: Treven, 2001, str "Ko je potreba na določeni ravni zadovoljena, človeka preneha motivirati. Občuti jo kot normalno stanje in se usmeri v iskanje nečesa novega. Managerji in vodje delovnih timov v podjetjih bi se morali zavedati, da so pri vsakem človeku prisotne te potrebe, niso pa zastopane pri vsakem z enako močjo. Pri nekaterih ljudeh prevladujejo na primer potrebe nižje ravni, pri drugih tiste višje ravni. Zato je treba pri vsakem zadovoljiti tiste, ki so v njem najbolj prisotne" (Treven, 2001, str. 128). Za menedžerje je uporabnost Maslowe motivacijske teorije takšna, da lahko na osnovi navadnih vprašalnikov ugotovijo, kaj motivira ljudi v določenem trenutku, času in v določenih podjetjih. Prav tako pa lahko ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj 10

19 občutljivi. Te ugotovitve lahko uporabijo, ko poskušajo določite instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih. Ne bi bilo pošteno, če bi le sklepali, kaj ljudi motivira in kaj ne, ker se stopnje občutljivosti časovno spreminjajo. To se kaže v tem, da lahko v istem času in v različnih podjetjih kot tudi v različnem času in v istih podjetjih dobimo povsem drugačne rezultate na podlagi tega, kaj ljudi motivira in kaj ne (Lipičnik, 1996, str. 162). Prav zaradi tega je pomembno, da se v podjetjih pogosto poslužujejo ugotavljanja (npr. s pomočjo raznih anket, vprašalnikov in tudi s pomočjo opazovanja), kaj njihove zaposlene sploh motivira in na kakšno vrsto nagrajevanja se njihovi zaposleni najbolje odzovejo. S pomočjo pravega načina motiviranosti zaposlenih bodo zaposleni bolj zadovoljni in bodo bolje opravljali svoje delo. 3.2 Herzbergova dvofaktorska teorija Obstajajo določeni mehanizmi, s pomočjo katerih lahko vplivamo na zadovoljstvo. Obstajajo pa tudi mehanizmi, s pomočjo katerih je mogoče vplivati na učinkovitost. Tukaj ne smemo pomešati zadovoljstva in učinkovitosti. V Herzbergovi študiji je bilo ugotovljeno (ko je spraševal po svetu, kaj ljudi motivira), da lahko vse dejavnike motivacije razdelimo v dve skupini. Prva skupina se imenuje higieniki, druga pa motivatorji. Zaradi tega se Herzbergova teorija imenuje tudi dvofaktorska teorija. Higieniki odstranjujejo neprijetnosti in sami po sebi ne spodbujajo ljudi k aktivnosti. Za razliko od higienikov pa motivatorji neposredno spodbujajo ljudi k delu (Lipičnik, 1998, str. 168). Higieniki, ki so v delovnem okolju prisotni, povzročajo, da bo nezadovoljstvo zaposlenih manjše, vendar zadovoljstvo zaradi njih ne bo večje. Tisti higieniki, ki niso ustrezno urejeni, pa povzročajo nezadovoljstvo. Za razliko od higienikov pa motivatorji povzročajo večjo zadovoljstvo in vplivajo na večjo pripravljenost zaposlenih, da se bolj potrudijo pri svojem delu. Če ti dejavniki ne bodo prisotni, zaposleni zaradi tega ne bodo nezadovoljni (Treven, 2001, str. 130). V Preglednici 3.1 prikazujemo temeljne elemente dvofaktorske teorije. Preglednica 3.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije HIGIENIKI MOTIVATORJI nadzor odgovornost odnos do vodje uspeh plača napredovanje delovni pogoji samostojnost status pozornost politika v podjetju razvoj varnost pri delu odnos do sodelavcev Vir: povzeto po Treven, 2001, str.130. Herzbergova motivacijska teorija je za menedžerje uporabna zaradi zavedanja dveh vrst motiviranosti zaposlenih: motivatorjev, s pomočjo katerih je mogoče izzvati odzive in 11

20 aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati predvsem zadovoljstvo. S pomočjo zadovoljstva pa je mogoče odstraniti odvečne napetosti in usmeriti človekovo aktivnost v delo. Konkretno stanje v podjetjih odloča, katero vrsto dejavnikov bo menedžer najuspešnejše uporabil (Lipičnik, 1998, str. 169). 3.3 Adelferjeva motivacijska teorija "Clayton Adelfer je dopolnil Maslowo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Tako kot Maslow in Herzberg se je zavedal, da je pomembno razvrstiti potrebe ljudi v skupine in da obstaja bistvena razlika med potrebami nižjih in višjih ravni" (Treven, 2001, str. 131). Adelfer (v Treven, 2001, str. 131) je določil tri skupine temeljnih potreb: potrebe po obstoju, potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju. Potrebe, ki se nanašajo na prvo skupino, so potrebe po izpolnjevanju osnovnih, materialnih zahtev. Ta skupina vključuje potrebe, ki jih je Maslow opisal kot osnovne fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Potrebe, ki pa se nanašajo na drugo skupino, so potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po spoštovanju, ki se nanašajo na željo človeka, da ga drugi ljudje spoštujejo. Potrebe, ki se nanašajo na tretjo skupino, pa so potrebe po razvoju. Ta skupina vključuje notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju in tudi njegove potrebe po samouresničevanju (Treven, 2001, str. 131). 3.4 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Hackman-Oldhamov model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si zastavlja osnovno vprašanje, kako lahko menedžer spremeni lastnosti dela, da bi motiviral zaposlene in povzročil njihovo zadovoljstvo. Model obogatitve dela prikazuje tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Če je ena izmed teh kritičnih psiholoških okoliščin na nizki ravni, je nizka tudi motivacija posameznika (Lipičnik, 1996, str. 167). Na Sliki 3.2 je prikazan Hackman-Oldamerjev model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. 12

21 Slika 3.2: Hackman-Oldamerjev model psiholoških okoliščin Vir: Lipičnik, 1998, str Frommova motivacijska teorija Erich Froom je skušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje sploh delajo. Pri svojem raziskovanju je ugotovil, da ljudje delajo zaradi tega, ker bi radi nekaj postali in ker bi radi nekaj imeli. Prvi so usmerjeni v dober ugled v družbi, drugi pa v pridobivanje materialnih dobrin. Eni ljudje se nagibajo bolj k eni skrajnosti, drugi pa k drugi. Ljudi, ki se bolj nagibajo k materialnim dobrinam, lažje motiviramo z denarnimi orodji. Druge, ki pa se nagibajo k biti, pa lažje motiviramo z nematerialnimi orodji. Ta teorija je uporabna predvsem zato, da zna menedžer izbrati določeno motivacijo za vsakega delavca posebej. Zaposlene, ki bi radi nekaj bili, je dobro nagraditi z napredovanjem, in tiste, ki bi radi nekaj imeli, je dobro nagraditi materialno. Pomembno je torej izbrati ustrezno razmerje med moralnimi in materialnimi dejavniki za motiviranje zaposlenih (Lipičnik, 1998, str. 171). 3.6 Vroomova motivacijska teorija Vroomova motivacijska teorija spada med instrumentalne teorije. Za instrumentalne teorije pa je značilno dejstvo, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Prizadevanje in dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše. Posameznik se odloči za neko vedenje na podlagi interakcije med privlačnimi cilji in med svojo subjektivno oceno, da bo izbrano vedenje pripeljalo do določenega cilja. Posameznik je tako motiviran, če si s svojim vedenjem prizadeva doseči zanj privlačne cilje. 13

22 Vroomova motivacijska teorija se nanaša na tri pojme (Lipičnik, 1996, str. 166): valeanca: privlačnost cilja oziroma usmerjenost posameznika k cilju. Valeanca kot vrednost ciljev se lahko spreminja. instrumentalnost: Vroom definira instrumentalnost kot povezavo med dvema ciljema. To stanje nastopi takrat, ko je posameznik prepričan, da mora uresničiti določen cilj z namenom, da bi lahko dosegel drugega, ki je zanj pomembnejši. Tako je napredovanje lahko po delavčevem mnenju prvi cilj, drugi cilj pa je zanj višja plača, višji ugled itd. pričakovanje: je ključni pojem v Vroomovi teoriji, ki ga razume kot posameznikovo prepričanje, da ga bo neko določeno vedenje pripeljalo do določenega cilja. Pričakovanje naj bi bilo subjektivno. Tako posameznik na primer pričakuje, da bo večje prizadevanje pri delu pripeljalo do večjega zaslužka. Vroom razlikuje individualne cilje zaposlenih in individualne cilje podjetja. Z doseženimi cilji podjetja (visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja) lahko posamezniki dosežejo svoje cilje (višja plača, boljše delovne razmere). Posamezniki pa ne bodo dosegali svojih individualnih cilje preko ciljev podjetja, če bodo le-ti imeli na voljo bolj enostavno možnost za doseganje svojih ciljev. Vroomova motivacijska teorija je lahko uporabna le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa (Uhan, 2000, str. 26). 3.7 McGregorjeva teorija X in Y McGregorjeva teorija X in Y je zasnovana na prepričanju, da je motivacija vseh zaposlenih ključnega pomena za uspešno delovanje podjetja. Na motivacijo zaposlenih imajo velik vpliv vodilni delavci v podjetju. Ta teorija je usmerjena na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja (Černetič, 2004, str. 117): Teorija X: ta teorija predpostavlja, da je človek po naravi len in da se bo delu izognil, če je to le mogoče. Zaradi tega morajo vodje neprestano spremljati delavčevo obnašanje in delovanje. Ljudje tipa X imajo majhne ambicije in nimajo odgovornosti. Zadovoljujejo le svoje nižje potrebe. Za potrebe podjetja so nezainteresirani, zato morajo nadrejeni posredovati in jim določati cilje. Prav tako morajo nadrejeni neposlušne kaznovati in poslušne nagraditi. Teorija Y: ta teorija predpostavlja, da je človek po naravi zainteresiran za delo. Je čisto nasprotje teoriji X. Ljudje tipa Y radi delajo, prevzemajo odgovornost in ob tem doživljajo zadovoljstvo. Ti ljudje so nagnjeni k doseganju pozitivnih izkušenj v povezavi z delom, ki ga opravljajo. Nanje pozitivno vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. 3.8 Teorija spodbujanja Teorija spodbujanja je zasnovana na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na vedenje posameznika. Če posameznik opravlja svoje delo uspešno, je lahko nagrajen s posebnimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali povišanjem plače. Vendar pa teorija 14

23 zanemarja človekove občutke, njegova pričakovanja in mnoge druge notranje dejavnike, ki vplivajo na vedenje posameznika. Negativni učinek zunanjih nagrad na osebno motivacijo se običajno pojavlja pri ljudeh, ki opravljajo zanimiva dela. Motivacije pa ni veliko pri tistih ljudeh, ki jim njihovo delo ni zanimivo. Plača je pri nezanimivih delih nujna, ker jih brez ustrezne nagrade nihče ne bo želel opravljati. Po drugi strani pa plača pomeni več kot le navadno nagrado za opravljeno delo, lahko je namreč tudi kazalec uspešnosti zaposlenega v primerjavi z drugimi v podjetju (Treven, 1998, str. 106). 15

24 4 NAJPOMEMBNEJŠE LASTNOSTI MOTIVACIJSKIH MODELOV Motivacijski modeli predstavljajo tisto zavestno konstrukcijo, ki je sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo neko ravnanje, da bi lahko pri posameznikih dosegli želene reakcije. Pri vsaki motivacijski teoriji je nakazana njena uporabna vrednost ali pričakovano vedenje pri zaposlenih, ki ga lahko dosežemo. Vendar kompleksnejšo želeno sliko vedenja vseh zaposlenih lahko sestavimo v model. Pri tem lahko uporabimo vse vzorce vedenja, ki jih ponujajo posamezne motivacijske teorije, in se zavedamo, da je vsak človek bitje zase. Človekovo vedenje spremljajo tudi različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživljajo svoje delo. Doživljanje lastnega dela vpliva na željo po ponavljanju aktivnosti. Če želimo v ljudeh doseči želene aktivnost, lahko uporabimo mehanizem posamezne motivacijske teorije, ki smo ga dobili kot razlago. Če pa želimo, da ljudje aktivnost ponavljajo, pravimo, da želimo zgraditi vzorec vedenja pri zaposlenih. Potem je treba zgraditi motivacijski model, ki bo pri ljudeh izzval želeno vedenje in omogočil, da se bosta želena aktivnost in vedenje ponavljala. Lastnosti, ki jih mora motivacijski model upoštevati, so pričakovanje, pravičnost, enakost itd. (Lipičnik, 1996, str. 171). 4.1 Pričakovanje Model, ki za motiviranje izkorišča pričakovanja, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji. Ljudje so sposobni odločati, kaj želijo in kako. Poleg tega hočejo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje. Raziskovalci pravijo, da je rezultat motivacije pričakovanje. Zaradi tega smo zadovoljni, če se naša pričakovanja uresničijo. Velika pričakovanja so posledica velike motivacije, majhna pričakovanja pa so posledica premajhnih pridobitev. Zaradi tega podjetja ne bi smela obljubljati ljudem nekaj, kar ne morejo uresničiti (Lipičnik, 1996, str. 171). Vsak zaposleni ima na svojem delovnem mestu neka pričakovanja. Nekateri imajo večja, drugi manjša. Če s pomočjo svojega truda, zavzetosti, produktivnosti dosežemo začrtane cilje podjetja ali jih celo presežemo, je dobro, da podjetje izpolni določena vnaprej obljubljena pričakovanja. Zaradi teh izpolnjenih pričakovanj bo posameznik bolj motiviran in bo svoje delo opravljal bolje, dvignila se bo posameznikova motivacija, s tem pa tudi uspešnost podjetja. Zaposleni v nekem podjetju pričakujejo v zameno za svoj vloženi trud določene ekstrinzične nagrade (npr. višjo plačo, razne bonuse, plačilo za uspešnost) in intrinzične nagrade (npr. občutek prispevka podjetju, kompetentnost, odgovornost, vplivnost itd.) (Babnik v Armstrong, 1999, str. 4). Nagnjenost sili ljudi, da se izognejo nezadovoljstvu in se približajo zadovoljstvu. Zadovoljstvo bi se lahko uporabilo kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, vendar morajo biti izpolnjene vse obljube (Lipičnik, 1998, str. 172). 16

25 4.2 Enakost Zaposleni od podjetja pričakujejo, da bodo dobili približno takšno vrednost, kakršno so mu dali. Če se ravnotežje med dobljenim in povrnjenim poruši, nastane občutek neenakosti. Občutek neenakosti pa lahko pri zaposlenih povzroči manjšo produktivnost. Zaposleni poskušajo zmanjšati občutek neenakosti na različne načine (Lipičnik, 1996, str. 171): sabotirajo delovni proces, zmanjšujejo intenzivnost dela, zahtevajo bolj pravično plačilo, kar pomeni višje ali takšno, ki ustreza njihovemu zaznavanju višine plače glede na vložek, predčasno prekinjajo z delom in povečujejo odsotnost z dela ter poskušajo prepričati sodelavce, naj si pri delu manj prizadevajo. Občutek neenakosti lahko nastane na več različnih načinov oziroma vzrokov. Še posebej izrazito se občutek neenakosti kaže pri plači. Takrat ima zaposleni občutek, da podjetje daje več, kot pa od njega dobi. Občutek neenakosti zaposlenih se s staranjem spreminja. Starejši delavci bodo pričakovali od podjetja več za svoj vložek kot pa mlajši delavci. Razlog za to je, da starejši delavci ne štejejo v svoj vložek le konkretnega dela, temveč tudi svojo zvestobo podjetju in "zgubljanje živcev". Slednjega pa jim podjetje po njihovem mnenju ni nikoli plačalo (Lipičnik, 1998, str. 192). 4.3 Pravičnost S pravičnostjo zaposleni označujejo svoje občutenje razlik med prejemki, če zaposleni za enake vložke dobijo enako. Enako velja tudi za nepravičnost. Posameznikom daje pravičnost občutek enakosti (Lipičnik, 1996, str. 174). V vsakem podjetju se bodo posamezniki, ki svoje delo opravljajo enako kot drugi z enako produktivnostjo in z enako odgovornostjo, počutili izredno slabo, če jih bo podjetje obravnavalo slabše kot pa njihove sodelavce. Torej jim bo nudilo slabše delovne pogoje, slabše jih bo nagrajevalo itd. Ti delavci se bodo na svojem delovnem mestu počutili izredno slabo, manj pomembni za podjetje itd. Zaradi tega bodo manj motivirani in ne bodo imeli volje, da bi delo opravili dobro. "Kadar pa delavec dobi več, kakor meni, da je zaslužil, si to razlaga s pravico, ki jo je nekako pridobil. To stanje v zaposlenem povzroča občutek zadovoljstva, ki pa hkrati rojeva težnjo, da tega privilegija ne bi nikoli več izgubil" (Lipičnik, 1998, str. 174). Pojem enakost je zelo širok in je izražen v načelu, ki je danes priljubljeno geslo militantnega feminizma: "Za enako delo enako plačilo." Načelo samo dovoljuje, da plača ne bo enaka, če ne bo enako delo. Plača, ki je pravična, pa ni vedno enaka plača. Plača je v veliki meri odvisna od okoliščin in njihovih razsežnosti. Za zaposlenega mora biti plača pravična v primerjavi z drugimi in v primerjavi s trudom, ki je bil vložen v delo: enakost in pravičnost (Bolle De Bal, 1990, str. 29). 17

26 5 PRISTOPI K UREJANJU NAGRAD IN UGODNOSTI PRI DELU Pristopi k urejanju/določanju nagrad in drugih ugodnosti pri delu so različni in vsak po svoje opredeljujejo nagrade in druge ugodnosti pri delu. Ti pristopi si niso nasprotni, ampak so nagrade in druge ugodnosti pri delu zelo bogat pojem. Dobro je, da ta pojem vidimo iz različnih zornih kotov. Različnost pristopov k nagrajevanju in drugih ugodnosti pri delu se kaže kot posledica različnih interesov ljudi, ki se z njimi ukvarjajo. Na različne načine urejanja nagrajevanja pa so zelo vplivala pričakovanja, kakšne posledice nagrade in ugodnosti pri delu povzročajo sistemi nagrajevanja (Lipičnik, 1998, str. 195). 5.1 Mednarodni pristop Tista podjetja, ki so mednarodno naravnana in si želijo doseči, da bi bila uveljavljena na mednarodnem trgu, se tudi v sistemu nagrajevanja in drugih ugodnosti prilagajajo novostim. Želijo pridobiti tekmovalno prednost in zato tekmujejo v sistemu nagrajevanj in drugih ugodnosti pri delu. S postavljanjem mednarodnih standardov ta podjetja uresničujejo svoje namere (neprestana želja po inovacijah, usmerjenost h kupcem, neprestana težnja po zniževanju stroškov, velik poudarek na zviševanje motivacije svojih zaposlenih, z doseganjem velikega, okolju primernega napredka in kakovosti) (Lipičnik, 1998, str. 195). 5.2 Nacionalni pristop Zaradi razvoja mednarodnega pristopa morajo podjetja veliko svoje pozornosti posvetiti tudi nacionalnemu pristopu. Tukaj ima velik vpliv tudi svetovni pritisk, ki ima učinek na neprestano spreminjanje strukturne spremembe v industriji. Prav tako pa ima velik učinek tudi na spremembe na trgu dela, drobitev trga dela, plače in uklanjanje sindikatom kot osnovnim pogajalcem o plačah ter socialne in politične trende (Lipičnik, 1998, str. 195). 5.3 Organizacijski pristop V podjetjih na urejanje nagrad in drugih ugodnosti pri delu zelo vplivata svetovni in nacionalni pristop. Tem vplivom so najbolj izpostavljene nenehne spremembe v podjetjih, pričakovanja delodajalcev in zaposlenih, organizacijska in podjetniška kultura, prilagajanje stališč, da imaš le tisto, kar lahko meriš (Lipičnik, 1998, str. 195). 5.4 Ekonomski pristop Ekonomski pristop prav tako vpliva na strategijo nagrad, politiko nagrad in načrtovanje nagrad ter drugih ugodnosti pri delu. Ekonomski pristop pojasnjuje dejavnike in druge razloge, ki imajo vpliv na trg dela, raven plače in razmerja med zaposlenimi ter delodajalci. Velika večina ekonomskih pristopov je združenih z razjasnjevanjem delovanja zunanjega in 18

27 notranjega trga dela, vplivov na plače, raznolikega vedenja lastnikov podjetij, menedžerjev in drugih kadrov (Lipičnik, 1998, str. 196) Klasična ekonomsko-tekmovalna teorija Klasična ekonomsko-tekmovalna teorija pravi, da je višina plače odvisna od povpraševanja na trgu in od ponudbe. Če narašča povpraševanje delovne sile, narašča tudi plača. Če pa upada povečanje, takrat naj bi se znižale plače. Ta princip je poznan kot uravnavanje razlik in ga je že pred 200 leti zapisal Adam Smith. Ni pomembno, katera teorija temelji na domnevi, da idealen trg obstaja. V realnem svetu pa je jasno, da ostale stvari nikoli niso enake. Prav tako pa vemo, da popolnega trga v realnem svetu ni (Lipičnik, 1998, str. 196) Teorija učinkovitosti plač Teorija učinkovitosti plač pravi, da bodo podjetja več plačevala, kot pa zahteva tržna raven. Vzrok je ta, da bodo plače dvignile motivacijo zaposlenih, jim dvignile njihovo produktivnost, privabljale bodo boljše delavce, prepričale bodo delavce, da bodo le-ti verjeli, da so plačani pošteno, zmanjševale pa bodo tudi vpliv trga. Teorija učinkovitosti plač spada med teorije, ki imajo skupno ime ekonomija visokih plač. Ko podjetja oblikujejo plačilno politiko, uporabijo teorijo učinkovitosti plač. Teorija učinkovitosti plač naj bi podjetje privedla vsaj do povprečne ravni plač (Lipičnik, 1998, str. 196) Teorija človeškega kapitala Takrat, ko so spoznali, da je človek (njegove zmožnosti) največje bogastvo v podjetjih, se je rodila teorija človeškega kapitala. Privrženci teorije človeškega kapitala so trdno prepričani, da se, če vlagamo v ljudi, poveča vrednost podjetja in zaposlenih. Ker posamezniki sami vlagajo v svoje sposobnosti, podjetje tako zlahka pride do spoznanja, da je večjo uporabnost zaposlenih treba nagraditi. Ta teorija spodbuja plačila kot način nagrajevanja zaposlenih. Teorija človeškega kapitala prav tako spodbuja tekmovanja, ki so individualna, ker je prepričana, da posamezniki s svojimi sposobnostmi neodvisno tekmujejo na trgu dela. Prav tako pa verjamejo, da je le od njih samih odvisno, kako se bodo vedli na tem trgu (Lipičnik, 1998, str. 196) Teorija pogajanj Teorija pogajanj ni strogo ekonomska teorija, prav tako pa se jo manj poudarja v strokovni literaturi. Po teoriji pogajanj se lahko raven plače doseže le z individualnim ali kolektivnim pogajanjem. Pristaši te teorije pa poudarjajo tudi potrebo po enakosti, poštenosti in skladnosti sistema nagrajevanja. Zaradi takšnega pristopa se vse več tujih avtorjev sprašuje, ali se lahko in v kakšnih pogojih zaposleni s svojimi delodajalci pogajajo o plačah ter drugih ugodnostih 19

28 pri delu. Sprašujejo pa se tudi, kakšne bodo posledice za zaposlene. Odgovor, ki bi lahko bil sprejemljiv za zaposlene, pa je izredno kompleksen (Lipičnik, 1998, str. 196). 5.5 Psihološko-motivacijski pristop Psihološke in motivacijske teorije pojasnjujejo, kako nagrade vplivajo na posameznike in time ter kako to vpliva na njihovo vedenje. Nekateri posamezniki so prepričani, da so teorije nepraktične. Ampak na področju razvoja in ravnanja z ljudmi ni ničesar, kar bi bilo bolj praktično od teorije, ki je dobra. Teorije so zasnovane na resnih raziskavah podjetniške prakse individualnega in timskega vodenja. Podatki, ki so pridobljeni na podlagi teh raziskav, so neposredno uporabni, kadar poskušamo predvideti človekovo vedenje v različnih okoliščinah (Lipičnik, 1998, str. 197) Psihološka pogodba V povezavi delodajalec (kupec) in delavec (prodajalec) se rojevajo pričakovanja. Zaradi tega delavec pričakuje od svojega delodajalca, da se bo do njega vedel pošteno, da bo imel možnost napredovanja v odvisnosti od njegovih prizadevanj, da ga bo delodajalec nagradil, tako kot si zasluži, in da delodajalec ve, kaj pričakuje od svojih zaposlenih. Delodajalec pa pričakuje od svojih zaposlenih, da bodo le-ti dali vse od sebe za dobrobit podjetja, da bodo spoštovali vrednote podjetja, da mu bodo predani, da bodo dajali dober ugled podjetja pred kupci ali dobavitelji. Večkrat ta pričakovanja niso izvedljiva, včasih so. Nesporazumi, ki so pogosti, pa vodijo k slabšim medsebojnim odnosom in k slabši uspešnosti podjetja (Lipičnik, 1998, str. 197). Psihološka pogodba je zbirka nenapisanih pričakovanj, ki obstajajo med zaposlenim in med delodajalcem. Dejstvo je, da zaradi nenapisanih pravil pride občasno do razočaranj, ki pa so neizogibna. Delodajalci se s kršitvijo psihološke pogodbe ne bodo tako ubadali, če se bodo zaposleni še vedno počutili cenjene in bodo še vedno opravljali svoje delo po svojih zmožnostih in kompetencah. Težave, ki se kažejo v zvezi s psihološko pogodbo, so, da so zaposleni občasno zmedeni, kaj se od njih sploh pričakuje in kaj lahko oni doprinesejo k podjetju. Prav tako delodajalci včasih niso dovolj jasni, kaj sploh pričakujejo od svojih zaposlenih. Zaradi tega pride do posledic in razočaranj. Tukaj je zelo pomembna komunikacija med zaposlenim in med delodajalcem, da se že na začetku dovolj jasno pogovorita, kaj se pričakuje od enega in kaj od drugega. S tem se je mogoče izogniti morebitnim težavam. Vse pa je odvisno tudi od posameznika do posameznika, saj je vsak človek edinstven in vsak doživlja stvari po svoje (Armstrong, 2012, str. 409) Instrumentalna teorija Instrumentalna teorija je zasnovana na principu medsebojnega pogojevanja (uspeh pri doseganju ciljev in nagrada drug drugega pogojujeta ter sprožata želeno vedenje, ki se 20

29 ponavlja, vse dokler ljudje nekaj potrebujejo) in pravi, da če bo človek dobro delal, ga bo to privedlo do dobre plače. Ta teorija temelji na sistemu zunanjega nadzora in iz tega vidika vanjo niso vključene človekove notranje težnje (Lipičnik, 1998, str. 19) Behavioristična teorija Po behavioristični teoriji vedenje, ki ga pridobimo iz izkušenj, temelji na moči in slabosti posledic, ki jih doživljamo kot posledico svojega vedenja. To imenujemo pogojevanje. Ne samo ljudje, ampak tudi živali se tako vedejo. Po tej teoriji se ljudje pri delu vedejo ugodno za podjetje, če so za to nagrajeni. Prav tako pa se izognejo dejavnosti, za katero so bili kaznovani (Lipičnik, 1998, str. 197) Teorija potreb Teorija potreb pravi, da nezadovoljene človekove potrebe povzročajo napetost in pomanjkanje. Če ljudje dosegajo cilje, to pri njih odpravlja povzročeno napetost in pomanjkanje, povzroča pa sprostitev. Posamezniki z doseganjem ciljev uravnavajo svoje potrebe (napetost in pomanjkanje). Izberejo si takšno vedenje, ki jih usmerja do zadovoljevanja svojih potreb. Človekovo vedenje je zaradi tega podrejeno potrebam, ki niso zadovoljene (Lipičnik, 1998, str. 198) Spoznavna teorija Spoznavno teorijo poznamo tudi kot procesno teorijo. Tukaj gre za psihološke procese, slednji pa vplivajo na motivacijo ljudi in na njihove osnovne potrebe. Spoznavna teorija upošteva ljudi in kako le-ti razumejo delovno okolje (ga zaznavajo). Do ustreznega odzivanja ljudi vodi doživljanje delovnih situacij (Lipičnik, 1998, str. 198) Teorija pričakovanja Bistvo spoznavne teorije je teorija pričakovanja. Ta teorija je zasnovana na privlačnosti instrumentalnosti in pričakovanju. Posameznik izbere in se odloči za ustrezno vedenje na podlagi privlačnosti ciljev, pri tem pa upošteva tudi svojo subjektivno oceno verjetnosti, da ga bo ustrezno vedenje pripeljalo do cilja. Posameznik je motiviran, če si prizadeva s svojim vedenjem doseči cilje, ki so zanj privlačni (Lipičnik, 1998, str. 198) Teorija ciljev Pri teoriji ciljev sta motivacija in vedenje človeka v povezavi. Povezana sta tako, da človek lažje in bolje dosega tiste cilje, ki si jih postavi sam, ciljem, ki pa so pretežki, se raje izogne. Iz tega razloga je zelo pomembno, da so delavci prisotni, medtem ko se postavlja cilje. Zaradi 21

30 tega bodo delavci želeli cilje uresničiti in si bodo v prihodnje postavljali vedno višje (Lipičnik, 1998, str. 197) Teorija enakosti Teorija enakosti pravi, da, bolj ko bodo delodajalci svoje zaposlene obravnavali enako, bolj bodo zaposleni motivirani za delo, ki ga opravljajo. Če pa delodajalci delavcev ne bodo obravnavali enako, bodo le-ti demotivirani. Tudi, če mogoče ni res, da bi delodajalci različne delavce obravnavali različno, pa se ljudje vedejo v skladu s svojim zaznavanjem in v skladu s svojimi občutki (Lipičnik, 1998, str. 198) Teorija samoučinkovitosti Različni avtorji razlagajo samoučinkovitost z odgovori na vprašanje, kako dobri smo pri izvedbi določenih akcij, ki jih bodo od nas zahtevale neke določene situacije. Odgovori pa so odvisni od posameznikovega prepričanja, da bi posameznik lahko opravil neke določene naloge, da bi lahko dosegal zadane cilje in se tako naučil veliko stvari. Takšna samopodoba človeka lahko zelo dobro vpliva na zastavljanje in uresničevanje ciljev (Lipičnik, 1998, str. 199). 22

31 6 NAGRAJEVANJE Podjetje ne more obstajati in se razvijati brez ljudi. Z ljudmi nastane in se z njihovo pomočjo razvija saj so podjetje pravzaprav ljudje. Podjetja bi se morala poleg vzdrževanja objektov, strojev in tehnologije osredotočiti še na vzdrževanje ljudi v objektih, saj slednji delajo s stroji, uporabljajo tehnologijo in prodajajo blago. To podjetja pogosto zanemarjajo, pozabljajo in podcenjujejo. Prav v ljudi je treba vlagati, saj so v kriznih časih prav oni tisti, ki lahko podjetje izvlečejo iz krize. Še najdražja programska oprema ni uporabna brez dobrega programerja, ki jo poganja, vzdržuje in razvija. Ljudje predstavljajo kulturo podjetja, ta pa dušo. Človeški možgani so naš najdragocenejši del in so nenadomestljivi. Nadomestiti jih ne more niti računalnik, saj podjetje potrebuje človeka in njegove možgane, ki jih je treba neprestano vzdrževati, spodbujati in razvijati (Brajša, 1996, str. 14). Prav zaradi tega je pomembno, da podjetja nagrajujejo svoje zaposlene in jih s tem posledično motivirajo. S tem bodo delavci bolje opravljali svoje delo, prav tako pa bodo čutili, da so tudi oni pomemben del podjetja in da podjetje ceni tako njih kot njihovo delo. Nagrade in druga priznanja imajo veliko moč. Z oblikovanjem meril pri izbiri nagrajencev jasno nakažemo, kakšno vedenje pričakujemo od svojih zaposlenih in kako lahko le-ti največ prispevajo k uspešnosti podjetja (Zupan, 2001, str. 218). Na odnose med delavci in delodajalci močno vplivata nagrajevanje in motiviranje delavcev. Občutek pripadnosti podjetju pa povečuje tudi oblikovanje ustrezne podjetniške kulture in klime. Kako podjetja motivirajo in nagrajujejo svoje zaposlene, je pomembno zaradi tega, ker s tem podjetja sporočajo svojim trenutnim in potencialnim kadrom, kakšnega načina motiviranja se poslužujejo. Prav tako pa podjetje s tem daje vtis, kakšen odnos ima do človeških virov, na drugi strani pa vpliva na odnos zaposlenih do podjetja in dela. Zaposleni za svojo vnemo, trud in zavzetost računajo, da bodo deležni določenih nagrad. Tukaj ločimo ekstriznične (npr. plača, razni bonusi, plačilo po uspešnosti) in intrinzične nagrade (npr. občutek prispevka podjetju, kompetentnost, odgovornost, vplivnost itd.). Dobro je, da podjetja vključijo v nagrajevanje tako ekstriznične kot tudi intrinzične nagrade (Babnik v Armstrong, 1999, str. 4). 6.1 Oblike nagrajevanja Vsak človek je bitje zase. Značilnosti posameznega človeka, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, posameznik prinaša na delovno mesto. Te lastnosti se zelo razlikujejo med posamezniki in zaradi tega se postavlja vprašanje, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar in zaradi tega zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in sprejmejo nižjo plačilo, samo da bi se izognili tveganju, da bodo ostali brezposelni. Tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihove zmogljivosti. Nagrade v večini primerov delimo na finančne in nefinančne (Lipičnik, 1998, str. 162). 23

32 6.2 Denarno nagrajevanje Materialne nagrade so se skozi čas spreminjale. Vedno več delavcev dobi svoja plačila v kombinirani obliki fiksne plače, provizije in raznih bonusov. Stabilnost pri zaslužku pa omogoča prav program kombiniranega nagrajevanja, ki tudi motivira zaposlene. Razlog za to je, da zaposleni tako vedo, da so njihovi prihodki premo-sorazmerni z njihovimi doseženimi rezultati (Merkač Skok, 2005, str. 195). Plača in nagrajevanje delavcev sodita med psihološke stimulatorje za delo. Pogosto se v podjetjih sprašujejo, kako določiti višino plače, da bo le-ta omogočila delavcem normalno življenje. Prav tako pa želijo, da bi plača vplivala na zavzetost delavcev za delo. Poleg tega se je izkazalo, da razlog za plačo vpliva na delavčevo zavzetost za delo. Zaradi tega lahko podjetja dvigujejo plače v nedogled, a se dejavnost delavca ne bo povečala. Hitro bi se spremenila tudi delavnost zaposlenih, če bi se podjetja z delavci dogovorila, da bodo samo za določeno dejavnost prejeli določeno plačilo, sicer pa ne (Lipičnik, 2005, str. 131). Denar v obliki plačila ali v kateri koli drugi obliki je seveda najbolj stimulativna nagrada in prinaša ljudem največje zadoščenje. Denar je zelo vplivna sla, ki prinaša takojšnje zadoščenje ob zadovoljevanju marsikaterih potreb in lahko hkrati predstavlja končni cilj, ki ga želimo doseči, in obenem močno motivacijo, ki jo potrebujemo za dosego cilja. Denar je simbol v različnih pogledih ter za različne ljudi in za iste ljudi ob različnih časih. Ampak, ali jih motivira? Odgovor je seveda da. Denar je močno sredstvo za motivacijo in dosego cilja. Tisti, ki so z denarjem motivirani, in tisti, ki pričakujejo finančno nagrado, imajo visoka pričakovanja ob dosegu cilja (Armstrong, 2012, str. 188). Ljudje si želijo denar, prav tako pa ga potrebujejo za preživetje. Denar je močan, ampak ni edini motivator. Denar vsekakor motivira, ker je povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Z denarjem lahko zadovoljimo veliko osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je prihodek dovolj visok. Lahko rečemo, da denar ne spada med notranje spodbujevalce aktivnosti, vendar je pomembna njegova moč, ker z njim lahko dosežemo veliko različnih ciljev. Denar pri različnih ljudeh igra različno vlogo in za isto osebo v različnih časovnih obdobjih (Lipičnik, 1998, str. 162). Višina plače je velikokrat omejena z dobičkom in ostalimi finančnimi sredstvi podjetja, ki so na razpolago. Prav tako pa je velikokrat stopnja plače odvisna od produktivnosti zaposlenih. V celoti gledano, ko se kapital podjetja zviša, je le-to sposobno več plačati svojim zaposlenim. Gospodarski pogoji, s katerimi se delodajalci srečujejo, lahko zelo vplivajo na višino plače, ki so jo sposobni plačati. Zaradi recesije so podjetja prisiljena znižati plače (Bohlander, 2010, str. 415). Zaradi gospodarskih razmer je večina podjetij danes nezmožna svoje zaposlene motivirati z denarnimi nagradami. Zaradi tega je še kako pomembno, da se nagrajevanju ne odreče v celoti. Če ni finančnih sredstev, je treba zaposlene motivirati z 24

33 nedenarnimi nagradami. Samo tako bo delavec čutil, da ga podjetje ceni in da je pomemben del podjetja. To bo vplivalo na njegovo motivacijo tako, da bo svoje delo še naprej opravljal dobro. Denarno nagrajevanje še zdaleč ni tako preprosto, kratkoročno učinkovito in razumljivo, kot se na prvi pogled zdi. V zvezi s tem se pojavlja kar nekaj vprašanj in pomislekov. Kako določiti višino denarne nagrade, da ne bi dosegli neželenega učinka? Če se zaposlenemu zdi znesek neustrezen, je lahko rezultat tega nezadovoljstva upad motivacije. Poleg tega je denarna nagrada najbolj neosebna in neobičajna oblika nagrajevanja, ki se je zaposleni hitro privadijo (Babnik, 2012, str. 60). Plača lahko zniža motivacijo, še posebej v primeru, ko delavec dobi v vsakem primeru enako plačo, ne glede na delovno vnemo, če postane plača le denar, ki ga porabi za hrano in če delavec primerja svojo plačo s plačo svojih sodelavcev (Černetič, 2007, str. 240). 6.3 Nedenarno nagrajevanje Delodajalci, ki mislijo, da svoje delavce lahko motivirajo samo z denarjem, se motijo. Dobrega pomočnika se ne da kupiti, treba si ga je zaslužiti. Lahko se kupi povprečen ali zadovoljiv delavec, vendar to ne bo prispevalo k napredovanju v današnjih poslovnih razmerah. Nadpovprečnega delavca motivira možnost, da lahko sodeluje pri nečem velikem, da ustvarja spremembe, da lahko prispeva svoj delež, da blesti. Delavce je treba motivirati tako, da lahko opravljajo izjemno delo in da dobijo poleg možnosti, da blestijo, tudi orodje in znanje, s katerim lahko izkoristijo to priložnost (Sang, 2001, str. 51). Upoštevati je treba, da želijo ljudje z delom zadovoljiti veliko različnih potreb, ne samo eksistenčnih in materialnih. Zelo pomembne postajajo potrebe višjega reda, predvsem individualen razvoj in potrditev lastnih sposobnosti ter samostojnosti pri delu. Najpomembnejši nematerialni dejavniki so (Černetič v Uhan, 2000, str. 33): dobri medsebojni odnosi s sodelavci, zanimivo in izzivov polno delo, uspeh pri delu, samostojnost pri delu, dajanje odgovornosti in priložnosti zaposlenim, pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo, primerno delovno in življenjsko okolje, ugodna razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja ob delu, možnost napredovanja, možnost vpeljevanja lastnih sposobnosti v delo, možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah, 25

34 možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev podjetja, poznavanje rezultatov dela, poznavanje ciljev in poslanstva podjetja ter stalnost in zanesljivost zaposlitve. 26

35 7 DEJAVNIKI NEDARNIH NAGRAD 7.1 Dodatno izobraževanje Dodatno izobraževanje je zelo pomembno, saj so zaposleni, ki so strokovno izobraženi in seveda tudi strokovno usposobljeni, temeljni dejavnik razvoja. So tudi pomemben dejavnik kakovosti in uspešnosti vsakega podjetja. Ni pomembno, ali je temeljna dejavnost podjetja storitvena dejavnost ali proizvodnja. Zaradi tega je jasno, zakaj v svetu in doma v podjetjih posvečajo veliko pozornost izobraževanju (Možina idr., 1998, str. 177). Na razvoj posameznika ima zelo velik vpliv izobraževanje. Pomaga mu, da odkriva talente, za katere še prej ni vedel. Prav tako izboljšuje posameznikovo razmišljanje, delovanje in sposobnosti. Hkrati izobraževanje pozitivno vpliva na reševanje težav (Vukovič in Miglič, 2006, str. 21). "Stalno izobraževanje ljudi je nujno; tako za to, da bi vse nove produkte lahko podjetja proizvedla kot tudi za to, da bi jih ljudje sploh znali vsakodnevno uporabljati" (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, str. 124). Izobraževanje zaposlenih pomeni pridobivanje znanja na različnih oblikah izobraževanja (dokvalifikacije, prekvalifikacije, nadaljevanje šolanja ali študija, obisk krajših ali daljših seminarjev, delavnic, nenehno sledenje novostim v stroki). Samo delavci, ki se nenehno izobražujejo, bodo lahko kos nenehnim novim zahtevam tržišča. Zaradi tega je vedno več menedžerjev, ki podpirajo in spodbujajo najrazličnejše oblike izobraževanja, seveda v okviru finančnih zmožnosti podjetja (Ivanuša Bezjak, 2005, str. 146). 7.2 Napredovanje Uspešnost delavca je povezana tudi z napredovanjem. Večina vodij meni, da samo želja po napredovanju in prepričanje, da človek na mestu, ki ga zaseda, ne zasluži dovolj za dostojno življenje, nikakor nista dovolj čvrsta argumenta za napredovanje. Če delavec želi napredovati, mora svojega šefa prepričati in dokazati, da je dovolj zrel za napredovanje in da si to zasluži. Poleg tega mora dokazati, da bo zaupane naloge uspešno obvladal. Pri pogovorih za napredovanje bo najbolje, da se delavci sklicujejo na konkretne dosežke, zmožnosti in sposobnosti, kot so (Ivanuša Bezjak, 2005, str. 146): njihova znanja in izkušnje, ki so se potrdile v dosedanjem delu, visoka stopnja neodvisnosti in samostojnosti pri delu, natančnost in zanesljivost, doseženi uspehi pri dodatnem izobraževanju in izpopolnjevanju, pripravljenost na večje časovne in psihofizične obremenitve pri delu, želja po višjem dohodku, želja po večjem vplivu in pomembnejši vlogi v določenih projektih in programih, 27

36 priložnost in vztrajnost pri delu, moč in vpliv pri sodelavcih in podrejenih, sposobnost vodenja in prenašanja odgovornosti, smisel za skupinsko delo ter poklicne ambicije. Vedno znova se pojavljajo nova znanja, ki jih morajo zaposleni sproti osvajati. Če zaposleni ne osvajajo novega znanja sproti, se lahko zgodi, da začne podjetje zaostajati v razvoju, kar pa ima lahko zanj neugodne posledice. Prav tako nekateri zaposleni, ki želijo napredovati na višje delovno mesto, za katerega dosedanja izobrazba ne zadostuje, potrebujejo dodatno izobraževanje, ki jim bo omogočilo želeno napredovanje (Jurman, 1981, str. 248). Če imajo zaposleni možnost, da se dodatno izobražujejo in je to njihova želja oziroma njihov cilj, potem bo to na njih vplivalo pozitivno in jih motiviralo. 7.3 Stalnost zaposlitve Za delavca pomeni stalnost zaposlitve varnost in določen položaj v družbi. Bolje kot o stalnosti zaposlitve je govoriti o varnosti zaposlitve oziroma nepretrgani zaposlitvi. To pomeni, da se delovno razmerje in status delavca nadaljujeta kljub spremembam delovnega mesta. Varna zaposlitev je danes možna le ob stalnem prilagajanju novostim, ki se dogajajo v stroki, kjer delamo. Tukaj pa je zelo pomembno tudi dodatno izobraževanje (Ekart Buček, 2011, str. 32). V današnjih časih, ko podjetja zaradi hitrih sprememb težje predvidijo, kakšno je dogajanje trga, svojim zaposlenim vedno težje zagotavljajo varnost zaposlitve. Zaradi tega se morajo podjetja posluževati tudi zaposlovanja za določen čas, včasih pa se odločijo za izvajanje storitev preko zunanjega izvajalca. Seveda se je tukaj pomembno zavedati, da lahko nekatere oblike zaposlovanja zmanjšajo privrženost delavca (Zupan, 2001, str ). Zaradi tega, ker zaposleni nimajo stalne zaposlitve, so posledično zelo nemotivirani. Ne zdi se jim vredno truditi se za svoje naloge in zadolžitve, če sploh ne vedo, ali bodo tam ostali. Opravijo le osnovna dela, brez vložene produktivnosti. 7.4 Pohvale in priznanja Kadar delavci naredijo neko stvar dobro, so za njo zelo radi pohvaljeni. Kadar so ustrezno pohvaljeni, se jim to zdi vredno njihovega truda in napora (Keenan, 1996, str. 38). Zaradi tega delodajalci nikoli ne bi smeli pozabiti, da morajo svoje zaposlene pohvaliti in jim s tem dokazati, da razumejo njihov trud in, da so jim hvaležni. Nobeden delavec ne bo motiviran, če od delodajalca nikoli ne bo dobil nikakršne pohvale, saj je pohvala bolj osebna, kot pa je osebna denarna nagrada. 28

37 Uporaba priznanj in pohval je najbolj odvisna od kulture podjetja in od ustvarjalnosti tistih, ki jih uporabljajo, oziroma oblikujejo posamezne programe (Zupan, 2001, str. 208). Prepoznati je treba okoliščine, katere so primerne, da nekoga pohvalimo. Ne smemo dopustiti, da delo, ki je bilo dobro opravljeno, ostane neopaženo. Pomembno je, da pohvalo in kritiko sporočimo ločeno, pa čeprav mine vmes le deset minut. Samo tako bo imela pohvala pozitiven in spodbuden učinek (Keenan, 1996, str. 39). 7.5 Ugodna razporeditev delovnega časa Delovni čas je zelo pomemben za položaj delavca v procesu, kjer dela. Po eni strani določa možnost za boljše in slabše izkoriščanje njegovih zmogljivosti, po drugi strani pa omejuje svobodo delavca. Svoboda delavca in svoboda, da se delavec sam odloča, kdaj bo delal, pa sta eni od najpomembnejših elementov humanizacije dela. Če se delovni čas razporedi smotrno, sta lahko zadovoljeni obe zahtevi (Mah Ločniškar v Kaltenekar, 2000, str. 14). Posameznik, ki ima poleg svoje zaposlitve še druge odgovornosti, družino, gospodinjstvo ali morda še svoje lastno podjetje, bo zelo hvaležen, če bo dobil možnost ugodne razporeditve delovnega časa. S pomočjo delovnega časa, ki si ga bo sam razporedil, bo bolj učinkovito in vestno opravljal svoje delo, saj bo imel večjo svobodo pri razporeditvi svojih delovnih obveznosti. 7.6 Vpeljevanje lastnih sposobnosti v delo Zaposleni, ki imajo določena znanja in jih ne uporabljajo pri delu, vsekakor zaradi tega niso bolj motivirani. Če pa imajo možnost pri delu uporabiti svoje sposobnosti in imeti pri tem še nekaj odgovornosti ter samostojnosti, pa to vsekakor deluje na njih pozitivno in jih spodbuja k večji produktivnosti. 7.7 Samostojnost in odgovornost pri delu Če želimo, da bodo zaposleni imeli zadostno količino zadovoljstva s svojim delom, jim moramo zagotoviti, da bodo imeli možnost samostojnosti pri delu. Namesto ukazovanja je bolje, da zaposleni dobijo zadolžitev, za katero pa morajo sami narediti načrt in izpeljati zadano nalogo. Zaradi tega so spodbujeni k metodam, ki si jih izmislijo sami. Tako postanejo bolj samostojni in so pripravljeni prevzeti lastno odgovornost. Zaradi tega delavci postanejo srečnejši. Dobro je tudi, da podjetje da možnost zaposlenim, da tudi oni odločajo in odgovarjajo za rezultate opravljenega dela. Tako lahko zaposleni postanejo ponosni na svoje delo. Prav tako pa je pomembno, da dobijo zaposleni priložnost, da sami prevzamejo odgovornost in s tem dobijo močno željo po zahtevnejšem delu. Čim boljše pogoje ponudimo posamezniku, da bodo le-ti dobili občutek lastne odgovornosti za svoje delo, toliko bolj se bodo pripravljeni potruditi, da bodo dosegali boljše rezultate (Keenan, 1996, str. 29). 29

38 8 EMPIRIČNA RAZISKAVA 8.1 Cilji in namen raziskave Namen empirične raziskave v diplomskem delu je: preveriti, ali zaposlene motivirajo bolj denarne ali nedenarne nagrade, preveriti, ali motivirani zaposleni učinkovitejše opravljajo svoje delo, preveriti, ali so zaposleni zaradi nedenarnega nagrajevanja bolj inovativni, preveriti, ali ugodna razporeditev delovnega časa deluje kot motivator na zaposlene, ter preveriti, ali pohvale in priznanja motivirajo zaposlene. 8.2 Metodologija raziskave Anketiranje posameznikov, ki so zaposleni, je potekalo preko spletnega anketiranja. Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz dvajsetih vprašanj, ki so bila delno odprtega in delno zaprtega tipa. Ciljna skupina so bili posamezniki, ki so zaposleni. Zaposlene, ki so odgovarjali na anketni vprašalnik, smo obvestili, da se anketiranje izvaja anonimno. Vprašani so bili izbrani naključno, in sicer na različnih delovnih mestih z različno pozicijo, z različno starostjo posameznikov, z različno delovno dobo in z različno odgovornostjo. Rezultate anket bomo prikazali s pomočjo grafov in statistike s pomočjo programa Microsoft Excel. Na podlagi pridobljenih podatkov bomo preverjali zastavljene hipoteze. Anketni vprašalnik je rešilo 86 anketirancev, od tega je bilo 35 (41 %) moških in 51 (59 %) žensk. Vprašani so bili zaposleni na različnih delovnih mestih z različno pozicijo in odgovornostjo. 8.3 Rezultati raziskave Anketni vprašalnik je rešilo 86 anketirancev, od tega je bilo 35 (41 %) moških in 51 (59 %) žensk (Slika 8.1). 30

39 Slika 8.1: Spol anketirancev Pri vprašanju, v katero starostno skupino spadate, smo oblikovali pet skupin (Slika 8.2). Največ anketirancev 25 (29 %) je pripadalo starostni skupini od 36 do 45 let, Najmanj anketirancev, osem (9 %), pa je pripadalo starostni skupini nad 56 let. Slika 8.2: V katero starostno skupino spadate? Pri vprašanju, kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba, smo oblikovali sedem skupin (Slika 8.3). Največ anketirancev 23 (27 %) je imelo 5. stopnjo izobrazbe, najmanj vprašanih, štirje (5 %), pa je imelo 8/2. stopnjo izobrazbe. Želeli smo pridobiti kader z različnimi stopnjami izobrazbe, saj smo le tako lahko dobili različne odgovore. 31

40 Slika 8.3: Kakšna je vaša najvišja formalna izobrazba? Pri vprašanju, koliko časa ste že zaposleni v podjetju, kjer delate, smo oblikovali pet skupin (Slika 8.4). Največ anketirancev, 36 (42 %), je zaposlenih v podjetju, kjer zdaj delajo do vključno pet let. Najmanj anketirancev, šest (7 %), pa je zaposlenih v podjetju 31 let in več. Slika 8.4: Koliko časa ste že zaposleni v podjetju, kjer delate? Pri vprašanju, kakšen je vaš zaposlitveni status (Slika 8.5), smo ugotovili, da je največ anketirancev, 53 (63 %) zaposlenih za nedoločen čas, najmanj anketiranih pa je zaposlenih preko agencije, dva (2 %), kot zunanji izvajalci im samozaposlenih, trije (4 %). 32

41 Slika 8.5: Kakšen je vaš zaposlitveni status? Pri vprašanju, kakšna je vaša odgovornost v podjetju (Slika 8.6), kjer ste zaposleni, smo anketirancem dali pet možnih stopenj (nimam nobene odgovornosti, imam malo odgovornosti, imam odgovornost do neke mere, imam veliko odgovornost in zadnjo najvišjo stopnjo, imam popolno odgovornost). Največ anketirancev, 26 (31 %), je odgovorilo, da imajo veliko odgovornost, sledili pa so anketiranci, 24 (29 %), ki imajo odgovornost do neke mere, tisti, 14 (17 %), ki imajo popolno odgovornost in tisti, 10 (12 %), ki imajo malo odgovornosti. Najmanj anketirancev, devet (11 %), pa je odgovorilo, da nimajo nobene odgovornosti. Slika 8.6: Kakšna je vaša odgovornost v podjetju, kjer ste zaposleni? Pri vprašanju, kaj vas najbolj motivira (Slika 8.7), je največ anketirancev, 52 (61 %), odgovorilo, da jih najbolj motivira kombinacija denarnih in nedenarnih nagrad. Sledili so tisti, 33

42 30 (34 %), ki jih najbolj motivirajo izključno denarne nagrade, najmanj pa je bilo tistih anketirancev, štirje (5 %), ki so odgovorili, da jih motivirajo le nedenarne nagrade. Slika 8.7: Kaj vas bolj motivira? Pri vprašanju, v kolikšni meri vas motivira plača (Slika 8.8), je največ anketirancev, 47 (56 %), odgovorilo, da jih plača zelo motivira. Sledili so tisti, 35 (42 %), ki jih plača motivira zmerno, zelo malo pa je bilo tistih, dva (2 %), ki pravijo, da jih višja plača ne motivira. Slika 8.8: V kolikšni meri vas motivira višja plača? Pri vprašanju, ali ste v vašem podjetju dovolj motivirani (Slika 8.9), je največ vprašanih, 34 (60 %), odgovorilo, da so. Tistih, ki v podjetju niso dovolj motiviranih, pa je bilo 50 (40 %) 34

43 Slika 8.9: Ali ste v vašem podjetju dovolj motivirani? Pri vprašanju, ali ste zaradi motivacije bolj predani svojemu delu (Slika 8.10), je kar 89 % anketirancev odgovorilo, da ja. Le 11 % je bilo tistih, ki pravijo, da zardi motivacije niso bolj predani svojemu delu in ga ne opravljajo bolj učinkovito in zavzeto. Slika 8.10: Ali ste zaradi motivacije bolj predani svojemu delu? Pri vprašanju, katerega nagrajevanja se v vašem podjetju najbolj poslužujejo (Slika 8.11), je največ anketirancev odgovorilo, da se v njihovem podjetju najbolj poslužujejo kombinacije denarnega in nedenarnega nagrajevanja (43 %). Sledil je odgovor (35 %), da se v njihovem podjetju sploh ne poslužujejo nagrajevanja. Nedenarnega nagrajevanja se poslužuje 14 % podjetij, kjer so zaposleni anketiranci, sledi pa denarno nagrajevanje (7 %). 35

44 Slika 8.11: Katerega nagrajevanja se v vašem podjetju bolj poslužujejo? Pri vprašanju, kakšno nagrado pričakujete za dobro opravljeno delo, da boste še bolj motivirani za nadaljnje zadolžitev (Slika 8.12), smo dali anketirancem sedem možnih odgovorov. Odločili so se lahko za toliko odgovorov, kolikor so sami želeli. Največ anketirancev je (66 %) odgovorilo, da pričakujejo ustno pohvalo in priznanje nadrejenega. Sledijo enkratna denarna nagrada (41 %), javna pohvala (38 %), ugodna razporeditev delovnega časa (35 %), vpeljevanje lastnih sposobnosti v delo (35 %) in dobri odnosi z nadrejenimi (34 %). Najmanj anketirancev (31 %) je odgovorilo, da pričakujejo dodatno izobraževanje kot nagrado za dobro opravljeno delo in kot spodbudo za nadaljnje delo. Slika 8.12: Kakšno nagrado pričakujete za dobro opravljeno delo? Pri vprašanju, ali imate občutek, da vas vaši nadrejeni cenijo in spoštujejo (Slika 8.13), je največ anketirancev (28 %) odgovorilo, da jih cenijo in da jih srednje cenijo (28 %). Sledila sta odgovora, da jih nadrejeni malo cenijo (18 %) in da jih zelo cenijo (18 %). Najmanj anketirancev (8 %) je odgovorilo, da jih nadrejeni ne cenijo in ne spoštujejo. 36

45 Slika 8.13: Ali imate občutek, da vas vaši nadrejeni spoštujejo in cenijo? Pri vprašanju, ali imate občutek, da ste pomemben del vašega podjetja (Slika 8.14), jih je kar 67 % odgovorilo, da ja. Le 33 % anketirancev je odgovorilo, da ne. Slika 8.14: Ali imate občutek, da ste pomemben del vašega podjetja? Pri vprašanju, kako dobro opravljate svoje delo in zadolžitve, smo anketirancem ponudili pet stopenj, kako dobro opravljajo zadolžitve (Slika 8.15). Odločiti so se morali le za en odgovor. Največ anketirancev (45 %) je odgovorilo, da delo opravljajo kakovostno in zavzeto ter da jim občasno ni težko storiti kakšne zadolžitve več. Sledil je odgovor (33 %), da anketiranci delo opravljajo zelo kakovostno in zavzeto ter da vedno naredijo več, kot je njihova naloga. Le 4 % anketirancev je odgovorilo, da svoje delo in zadolžitve opravljajo slabo. 37

46 Slika 8.15: Kako dobro opravljate svoje delo in zadolžitve? Pri vprašanju, v katerem primeru boste bolj inovativni pri svojem delu (Slika 8.16), so imeli anketiranci več možnosti in primerov (kdaj bi bili bolj inovativni), ki so jih morali razvrstiti po stopnjah (ne bom inovativen/a, bom malo inovativen/a, bom srednje inovativen/a, bom dokaj inovativen/a, bom najbolj inovativen/a). Največ anketirancev je odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, če jim v podjetju ponudijo višjo plačo (58 %). Pri možnosti, če mi v podjetju ponudijo dodatno izobraževanje, jih je največ (45 %) odgovorilo, da bodo dokaj inovativni, najmanj (5 %) pa jih je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri primeru, če me v podjetju javno pohvalijo, jih je največ (40 %) odgovorilo, da bodo dokaj inovativni, najmanj (2 %) pa jih je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri primeru, če mi v podjetju ponudijo ugodno razporeditev delovnega časa, je največ anketirancev (36 %) odgovorilo, da bodo ali najbolj inovativni ali da bodo dokaj inovativni, najmanj (4 %) pa jih je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri možnosti, če mi v podjetju ponudijo samostojnost pri delu, je največ anketirancev (43 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, najmanj (1 %) pa, da ne bodo inovativni. Pri primeru, če imam možnost vpeljevanja lastnih sposobnosti pri delu, je največ anketirancev (48 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, najmanj anketirancev (1 %) pa je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri primeru, če imam možnost večjih izzivov pri delu, je največ anketirancev (38 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, najmanj (2 %) pa jih je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri možnosti, če imam možnost večje odgovornosti in samostojnosti pri delu, je največ anketirancev (35 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, najmanj anketirancev (3 %) pa je odgovorilo, da ne bodo inovativni. Pri primeru, če imam možnost enotedenskega potovanja za dve osebi, je največ anketirancev (39 %) odgovorilo, da bi bili dokaj inovativni, najmanj (5 %) pa jih je odgovorilo, da bodo najmanj inovativni. Pri primeru, če mi v podjetju ponudijo višjo plačo, je največ anketirancev (58 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, nobeden od anketirancev (0 %) pa ni odgovoril, da ne bo inovativen. Pri primeru, če mi v podjetju ponudijo denarno nagrado (enkratni znesek), je največ anketirancev (47 %) odgovorilo, da bodo najbolj inovativni, najmanj anketirancev (4 %) pa je odgovorilo, da ne bodo inovativni. 38

47 Slika 8.16: V katerem primeru boste bolj inovativni pri svojem delu? Pri vprašanju, kako vas posamezno nagrajevanje motivira (Slika 8.17), smo anketirancem dali na voljo pet različnih stopenj (me ne motivira, me malo motivira, me srednje motivira, me 39

48 motivira, me zelo motivira). Pri možnosti ustna pohvala in priznanje nadrejenega je največ anketirancev (40 %) odgovorilo, da jih zelo motivira, najmanj (1 %) pa jih je odgovorilo, da jih ne motivira. Pri možnosti javne pohvale je največ anketirancev (43 %) odgovorilo, da jih zelo motivira, najmanj pa jih je odgovorilo (3 %), da jih ne motivira. Pri možnosti ugodne razporeditve delovnega časa je največ anketirancev (36 %) odgovorilo, da jih zelo motivira, najmanj (0 %) pa jih je odgovorilo, da jih ne motivira. Pri primeru denarne nagrade (enkratni znesek gotovine) je največ anketirancev (46 %) odgovorilo, da jih zelo motivira, najmanj (1 %) pa jih je odgovorilo, da jih denarna nagrada ne motivira. Pri možnosti dodatnega izobraževanja je največ anketirancev (34 %) odgovorilo, da jih motivira, najmanj (1 %) pa jih je odgovorilo, da jih ne motivira. Pri primeru vpeljevanje lastnih sposobnosti v delo je največ anketirancev (41 %) odgovorilo, da jih motivira, najmanj anketirancev (2 %) pa je odgovorilo, da jih vpeljevanje lastnih sposobnosti v delo ne motivira. Slika 8.17: Kako vas posamezno nagrajevanje motivira? Spodnja slika (Slika 8.18) spada pod vprašanje, kako vas posamezno nagrajevanje motivira. Ugodna razporeditev delovnega časa je bila ena izmed možnosti, za katero so anketiranci označili stopnjo motivacije. Nobeden od anketirancev ni označil, da ga ugodna razporeditev delovnega časa ne motivira. Kar 36 % anketirancev pa je označilo, da jih ugodna razporeditev delovnega časa zelo motivira, sledili so tisti anketiranci (31 %), ki so označili, da jih ugodna razporeditev delovnega časa motivira. 40

49 Slika 8.18: Ugodna razporeditev delovnega časa Spodnja slika (Slika 8.19) spada pod vprašanje, kako vas posamezno nagrajevanje motivira. Možnost dodatnega izobraževanja je bila ena izmed možnosti, za katero so anketiranci označili stopnjo motivacije. Le 1 % anketirancev je označil, da jih možnost dodatnega izobraževanja ne motivira. 28 % anketirancev pa je označilo, da jih možnost dodatnega izobraževanja zelo motivira, sledili so tisti anketiranci (34 %), ki so označili, da jih možnost dodatnega izobraževanja motivira. 23 % je bilo tistih, ki so odgovorili, da jih možnost dodatnega izobraževanja srednje motivira in 14 % tistih, ki so odgovorili, da jih možnost dodatnega izobraževanja malo motivira. Slika 8.19: Možnost dodatnega izobraževanja Spodnja slika (Slika 8.20) spada pod vprašanje, kako vas posamezno nagrajevanje motivira. Ustna pohvala je bila ena izmed možnosti, za katero so anketiranci označili stopnjo motivacije. Le 1 % anketirancev je označil, da jih ustna pohvala ne motivira. Kar 40 % anketirancev pa je označilo, da jih ustna pohvala zelo motivira, sledili so tisti anketiranci (34 %), ki so označili, da jih ustna pohvala motivira. Tisti, ki so označili, da jih ustna pohvala 41

50 srednje motivira, je bilo 20 %, sledili pa so tisti (5 %), ki so označili, da jih ustna pohvala malo motivira. Slika 8.20: Ustna pohvala Spodnja slika (Slika 8.21) spada pod vprašanje, kako vas posamezno nagrajevanje motivira. Javna pohvala je bila ena izmed možnosti, za katero so anketiranci označili stopnjo motivacije. Le 4 % anketirancev je označilo, da jih javna pohvala ne motivira. Da pa jih javna pohvala zelo motivira, je označilo kar 42 % anketirancev. Sledili so tisti, ki jih javna pohvala motivira (26 %), tisti, ki jih srednje motivira (18 %), in tisti, ki jih malo motivira (10 %). Slika 8.21: Javna pohvala Pri vprašanju, zakaj se vsak dan odpravite v službo (Slika 8.22), je največ anketirancev (45 %) odgovorilo, da se odpravijo v službo izključno samo zaradi plače, da preživijo skozi mesec. Sledil je odgovor (19 %), da se v službo odpravijo, ker imajo radi svojo zaposlitev, in, da se v službo odpravijo, ker je služba njihov način življenja. Najmanj anketirancev (6 %) je odgovorilo, da se v službo odpravijo zaradi druženja, saj imajo dobre sodelavce. 42

51 Slika 8.22: Zakaj se vsak dan odpravite v službo? Pri vprašanju, koliko znaša vaša mesečna plača (Slika 8.23), je največ anketirancev (34 %) odgovorilo, da imajo minimalno plačo, sledil je odgovor (31 %), da njihova plača znaša EUR in več. Najmanj anketirancev (16 %) pa je odgovorilo, da njihova plača znaša nad 800 EUR in do EUR. Slika 8.23: Koliko znaša vaša mesečna plača? Zadnje vprašanje je bilo odprtega tipa (Slika 8.23). Anketirancem smo dali na razpolago možnost, da napišejo, kaj bi želeli spremeniti pri sistemu nagrajevanja in motiviranja v njihovem podjetju. Odgovore smo nato združili v področja in jih prikazali grafično. Največ anketirancev je odgovorilo, da bi želeli v njihovem podjetju spremeniti plače, da bi bile višje. Sledili so odgovori anketirancev, ki pravijo, da bi želeli več pohval. Kar devet anketirancev je odgovorilo, da v njihovem podjetju sploh nimajo sistema nagrajevanja in, da bi ga želeli 43