VPLIV MEDSEBOJNIH ODNOSOV NA TIMSKO DELO

Transkripcija

1 Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov VPLIV MEDSEBOJNIH ODNOSOV NA TIMSKO DELO Mentorica: red. prof. ddr. Marija Ovsenik Kandidatka: Andrijana Bundalo Kranj, september 2016

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici red. prof. ddr. Mariji Ovsenik, ki mi je svetovala, me strokovno usmerjala in podpirala pri oblikovanju diplomske naloge. Hvala sodelavcem iz podjetja Mercator d.d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

3 POVZETEK Človek je družbeno bitje in naravna je naša težnja do sodelovanja z drugimi ljudmi. Na različne načine smo integrirani v družbo in skupnosti, v kateri živimo. Razlikujemo pa se med seboj po družabnosti ali odprtosti do soljudi. Medsebojni odnosi predstavljajo neposredne odnose na različnih področjih družbenega življenja vsakega posameznika ali skupine. Dobri medosebni odnosi in sodelovanje ne vpliva samo na posameznike, temveč tudi na tim ali celotne skupine zaposlenih. Ne glede na velikost ali področje dela, postaja timsko delo zelo pogosta oblika organiziranosti dela v podjetjih in drugih organizacijah. Podjetja so zaradi naraščajoče konkurenčnosti tržnega okolja in hitrega tehnološkega napredka, prisiljena optimizirati delovne procese in»z vedno manj ustvarjati vedno več«. Zaradi kompleksnih delovnih nalog, ki presegajo zmožnosti posameznika in zahtevajo timski pristop dela, delovne funkcije postajajo medsebojno odvisne in bolj povezane. V prvem delu diplomske naloge smo predstavili teoretične osnove timskega dela. Opisali smo tudi osebnosti in njihov vpliv na medsebojne odnose. V raziskovalnem delu smo predstavili podjetje Mercator d.d., kjer smo s pomočjo anketnega vprašalnika skušali ugotoviti, kakšno je timsko delo in medsebojni odnosi v organizaciji, ter kako le-ti vplivajo na delovanje in uspešnost tima. Glede na zbrane podatke smo na koncu naloge predstavili ugotovitve in predloge za izboljšanje medsebojnih odnosov in timskega dela. KLJUČNE BESEDE: osebnost, medsebojni odnosi, tim, timsko delo. ABSTRACT Human is a social being and natural is our tendency to other people. In different ways we have integrated into society and the community in which we live. We distinguish, however, between each other through sociability or openness to other people. Interpersonal relations represent the direct relations to the various areas of the social life of each individual or group. Good interpersonal relations and cooperation affects not only individuals, but also in the team or the entire group of employees.

4 Teamwork is becoming more and more common form of the organization of work in enterprises and other organisations, regardless of their size or area of work. With rapid technological progress and the increasing competitiveness of the market environment, enterprises are forced to optimize the work processes and "with less to create more and more". The working features are becoming more connected and interdependent, the complexity of work tasks exceeds the capabilities of the individual and requires a team approach. In the first part of the diploma thesis, we have outlined the theoretical basis of teamwork. We also described personality and their impact on interpersonal relations. In the research work, we presented the company Mercator d. d., where with the help of the questionnaire we tried to determine, what is team work and mutual relations in the organisation, and how these affect the operation and performance of the team. According to the collected data, at the end of the diploma we presented the findings and suggestions for the improvement of mutual relations and teamwork. KEYWORDS: personality, interpersonal relations, team, team work.

5 KAZALO 1. UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA OPREDELITEV POJMOV OSEBNOST RAZVOJ OSEBNOSTI TEORIJE OSEBNOSTI OSEBNOST IN MEDSEBOJNI ODNOSI TIMSKO DELO DELO V SKUPINAH RAZVOJNE RAVNI PREHAJANJA SKUPINE V TIM ORGANIZACIJSKE OBLIKE TIMSKEGA DELA TIMSKO DELO V MERCATORJU D.D TIMSKO DELO IN KOMUNIKACIJA NEVARNOSTI IN NEGATIVNI POJAVI PRI SODELOVANJU V TIMU VPLIV USPEŠNEGA TIMSKEGA DELA NA USPEŠNOST PODJETJA KAKO USTVARITI DINAMIČNI TIM DINAMIKA MEDSEBOJNIH ODNOSOV IN STABILNOSTI V SKUPINI RAZISKOVALNI DEL PREDSTAVITEV ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA DEJAVNOST MERCATORJA ZAPOSLENI TIMSKE VEZI IN NOTRANJE IZOBRAŽEVANJE KOMUNIKACIJA V MERCATORJU TIMSKO DELO IN MEDSEBOJNI ODNOSI NA PODROČJU VELEPRODAJE V MERCATORJU METODOLOŠKI DEL OPREDELITEV PROBLEMA HIPOTEZE METODE IN TEHNIKE POPULACIJA KOMENTAR RAZISKAVE IN SKLEPI... 36

6 PREDSTAVITEV UGOTOVITEV REZULTATI SKLEP UGOTOVITVE IN PREDLOGI LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK KAZALO TABEL... 45

7 1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA»Nihče od nas ni tako pameten kot mi vsi skupaj«, japonski pregovor. Ta resnica želi poudariti pomen timskega dela, s katerim se dosežejo boljši rezultati kot, če bi isti delavci delali brez dogovora in usklajevanja. Ni večjega izziva kot vzdrževanje dobrih odnosov z ljudmi v timu. Potrebni so za razvoj vsake družbe, za napredek in rast v vseh pomenih brez dobre komunikacije ni dobrih rezultatov. Medsebojni ali socialni odnosi nastajajo z interakcijo posameznikov. Zelo so pomembni na delovnem mestu in povsem neizogibni. Predstavljajo zelo pomemben segment človekovega življenja. Ljudje so po naravi družabna bitja. Korekten in profesionalen odnos je najmanj kar smo»dolžni«svojim sodelavcem v službi. Za razliko od privatnega življenja, ki nam v tem pomenu ponuja izbor, pa v službi ne moremo vedno izbirati osebe s katerimi bomo sodelovali. Z nekaterimi sodelavci bomo že od prvega dne sodelovali brez problema, z drugimi pa bomo morali graditi medsebojni odnos iz dneva v dan. Slabi odnosi katere pogojuje tudi nekorektno vodenje, povzročajo bistvene zapreke timskemu sodelovanju. Zato smo se odločili, da bomo za diplomsko delo izbrali prav ta problem in ga podrobno raziskali na primeru podjetja Mercator d.d PREDSTAVITEV OKOLJA Mercator, daljše Poslovni sistem Mercator, d.d., je največje slovensko trgovsko podjetje. Je del Skupine Mercator, ene največjih trgovskih verig v Jugovzhodni Evropi. Skupina deluje na sedmih trgih regije. (Mercator d.d., 2016) je podjetje, z blagoslovom vlade Alenke Bratušek, prešlo v večinsko last hrvaškega podjetnika Ivice Todorića in njegovega podjetja Agrokor. V prvem trimesečju je bilo zaposlenih delavcev. Sestava Skupine Mercator: MERCATOR TRGOVINA SLOVENIJA MERCATOR TRGOVINA TUJINA: o Mercator S d.o.o. Srbija o Mercator CG d.o.o., Črna Gora o Mercator Makedonija d.o.o. DRUGE POSLOVNE DEJAVNOSTI o Mercator Emba d.d. o M-energija d.o.o. o Intersport ISI d.o.o. Slovenija o Intersport H d.o.o., Hrvaška o Intersport S d.o.o., Srbija o Intersport BIH d.o.o., Bosna in Hercegovina Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 1

8 Organizacijska shema: Toni Balažič, predsednik uprave Drago Kavšek, član uprave za finance, informatiko in trga Hrvaške in BiH Igor Mamuza, član uprave za Mercator trgovina Slovenija Družba Poslovni sistem Mercator, d.d., je obvladujoča družba skupine povezanih podjetij (Skupine Mercator) in ima dvojno nalogo: opravlja trgovsko dejavnost in izvaja različne koncernske naloge za družbe v skupini. (Mercator d.d., 2016) Predstavljeni tim v diplomski nalogi opravlja svoje delo na področju veleprodaje, ki je sestavljeno iz dvanajstih med seboj povezanih oddelkov. Na vsakem oddelku je tim, ki ga sestavlja, sedem delavcev oziroma komercialistov in vodja oddelka. V izvršnem področju veleprodaje se na različnih prodajnih programih (market program, nabava, naročniški oddelek, javna naročila, tranzit, darilne kartice za poslovne partnerje) ukvarjajo s prodajo blaga vsem vrstam pravnih subjektov. Prodaja se izvaja tako v klasični obliki preko skladiščnega poslovanja, preko prodajnega kanala Cash&Carry poslovalnic in tranzitnega poslovanja. Ključni cilji so usmerjeni v ohranjevanje in povečevanje doseženih tržnih pozicij in obsega prodaje eksternim kupcem na vseh segmentih delovanja izvršnega področja. (Mercator d.d., 2016 in interni viri) 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE S pomočjo anketnega vprašalnika bomo ugotavljali kako medsebojni odnosi vplivajo na timsko delo in posledično tudi na uspešno zaključen posel, na medsebojno deloma povezanih oddelkih. Predpostavljamo, da bodo vsi anketiranci vrnili anketni vprašalnik na katerega bodo tudi iskreno odgovorili. Predpostavljamo pa tudi, da se bodo zaradi različnih osebnosti oziroma karakterjev ljudi, pokazale pomanjkljivosti predvsem na področju medsebojne komunikacije, reševanja konfliktov in usklajenosti METODE DELA Diplomsko delo bosta sestavljala dva dela: teoretski, kjer bomo uporabili deskriptivno metodo z zbiranjem, kritično presojo in analizo domače in tuje strokovne literature in empirični, kjer si bomo pomagali s statističnimi metodami. Uporabili smo tudi metodo anketiranja, s katero smo zbrali informacije in mišljenja ter stališča anketirancev. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 2

9 2. OPREDELITEV POJMOV 2.1. OSEBNOST Pojem osebnosti izhaja iz besede za gledališko masko in je bil prvotno omejen na zunanjo podobo: na to, kako se kdo kaže in kakšen se zdi drugim. Kasneje se je razvilo veliko različnih definicij osebnosti, ki slonijo na različnih teoretskih konceptih in sistemih. Po Schneiderju teorije osebnosti razdelimo na dve veliki skupini. Prva skupina poskuša določiti in umestiti sestavne dele osebnosti. Druga skupina pa je sestavljena iz teorij, ki v ospredje postavljajo metodo razumevanja osebnosti. Muskova definicija (Musek, 1993b, 2-4), da je osebnost relativno trajna in edinstvena celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti posameznika, bi izhajala iz prve skupine. V drugo skupino pa bi spadala Jaspersova definicija, da je osebnost ideja celote vseh razumevajočih kontekstov. Kombinacija obeh pristopov je Allportova definicija: osebnost je posameznikova dinamična organizacija tistih psihofizičnih sistemov, ki določajo posameznikovo edinstveno prilagoditev na okolico. (1966; povzeto po Trstenjak 1989, 132) Posameznik se razlikuje od drugih po duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, ki predstavljajo relativno trajno celoto osebnosti. Predstavljamo si jo lahko, kot skupek številnih značilnosti, ki jim pravimo osebnostne lastnosti. Pri ljudeh so določene lastnosti enake ali podobne. Pri posamezniku pa se lastnosti združujejo v vzorec, ki je neponovljiv in enkraten, zato govorimo o individualnosti posameznikove osebnosti. Osebnost je navznoter kompleksen, razčlenjen in lahko tudi konflikten sistem, ki vendarle deluje kot celota. Ljudje sočasno razmišljamo, čustvujemo, delujemo in obenem v nas potekajo fiziološke spremembe in to je naša celovitost osebnosti. Čustva in fiziologijo lahko posredno spreminjamo s spreminjanjem mišljenja in aktivnosti. Osebnostne lastnosti so relativno neodvisne, splošne in trajne značilnosti, ki jih najdemo v celotni strukturi osebnosti. Velik del se nanaša na čustvene in motivacijske lastnosti. Osebnostne lastnosti razvrščamo v štiri področja osebnostne strukture: temperament, značaj, sposobnosti in telesno zgradbo. Temperament je tipični način kako oseba doživlja in izraža svoje razpoloženje in njihove spremembe, to je energija s katero se posameznik običajno odziva. Temperament se tudi pretežno nanaša na čustvene in motivacijske lastnosti. Po Eysencku (povzeto po Musku, 2001, ) je osebnost relativno stabilna oblika vedenja, navad in težnje, ki jih je oseba razvila v svojem življenju na podlagi dedovanja in reakcij na nekatere nagrade in kazni, ki je prejela v življenju. Ni dveh ljudi, ki imata identične osebnosti. Ljudje se ves čas ocenjujemo. To ima lahko dobre kot tudi slabe strani. Zaključki ocenjevanja so lahko točni ali pa povsem netočni. Pride lahko do konflikta, sploh če nas ocenjujejo drugače, kot se sami. Ocenjujemo se na osnovi trenutnih informacij in implicitnih shem (kognitivne). Tako izdelamo celotni osebnostni vtis. Implicitne sheme so v grobem aproksimativno točne in so verjetno plod evolucije. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 3

10 Lahko so velika ovira za medsebojne odnose. Dostikrat se ravnamo po tem, kako ocenjujemo drug drugega. O sebi imamo glede na druge, različne informacije; so lastnosti, ki so znane obojim (javni jaz), samo nam (privatni jaz), samo drugim (slepa pega) ali pa nobenemu. Navadno se posameznik ocenjuje nekaj višje kot druge. V slovenščini je beseda osebnost izpeljana iz besede oseba. To velja tudi za druge jezike. (Bajec, stran 1) V indijski filozofiji je temeljna misel o duhovni rasti, ki poteka po zakonih karme. Že zelo zgodaj se pojavijo izrazi za psihična stanja. Obstajajo ideje o zgradbi človekove osebnosti; manas - pradžna (organizator pozornosti), indrije (nižji zaznavni centri), buddhi (duh - izhodišče za višja duhovna stanja)... človek naj bi imel psihofizično in duhovno bistvo. (Musek, 1982, stran 34) Pravzaprav je to 1. model osebnosti. Sama indijska filozofija ne razvije znanstvenih razlag o duševnosti. V Grčiji skušajo pojasniti delovanje duše bolj znanstveno. Hipokrat postavi teorijo o štirih temperamentih. Platon in Aristotel razdelita dušo na več plasti; trilogija duše. Heraklit govori njej kot o posebnem svetu. Pojavlja se vprašanje, če lahko nek sistem razlaga samega sebe. Platon trdi, da je duševni svet popoln. Realni svet ga le odraža. Človek je zanj izjemno bitje, ker je v njem ujet delček transcendentnega sveta. Za Aristotela je duša princip delovanja materije; princip življenja. Boethius definira osebo kot individualno substanco razumske narave. Izraz za osebnost se pojavi kasneje. V novem veku pride do večje svobode miselnosti. Tako se razvije več smeri v obravnavanju duševnosti in osebnosti. Osebnost se veliko opisuje tudi v umetnosti. (Musek, 2003, 14-15) RAZVOJ OSEBNOSTI Človek se ne rodi kot osebnost, ampak mu je ob rojstvu dan material oziroma samo biološke osnove, na katerih se razvije osebnost. Koncepti razvoja in socializacije so sorodni koncepti. Socializacija označuje tudi nenehne spremembe vedenja, ampak v kateri poudarja delovanje družbenih dejavnikov. S socializacijo pridobimo pomembne značilnosti za družabno življenje, vendar ne le pozitivne, ampak tudi negativne lastnosti. Za dejavnike socializacije lahko štejemo vse dejavnike, ki vplivajo na pretok in rezultate socialnega učenja, med najpomembnejšimi so družine, šole in vrstnikov. Družina je zelo pomembna za razvoj osebnosti, in še posebej odnos staršev do otroka. Pomemben je otrokov občutek varnosti, ljubezni, občutek, da starše skrbi zanj. Starši predstavljajo vzor za otroke, in to je druga pomembna lastnost. Šola je glavni dejavnik pri pridobivanju znanja in spretnosti, glavni dejavnik izobraževanja in institucija pomembna za izobraževanje in oblikovanje stališč, vrednot in družbenih norm. V šoli se določa stopnja za vključevanje v družbeno življenje, in ona se zdi bistvena za razvoj osebnosti posameznika. Vrstniki, imajo tudi pomembno vlogo pri razvoju in oblikovanju osebnosti posameznika. Skupina vrstnikov pomembno vpliva katere vrednosti fantov in deklet si prizadevajo doseči, kakšni bojo njihovi ideali. Zlasti bo vplivala na razvoj interesov, način oblačenja, počitka in zabave, kot tudi na način govora in izražanja. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 4

11 Razvoj osebnosti je postopno oblikovanje osebnostnih lastnosti in njihova združitev v enotnost, kot tudi menjanje že oblikovanih osebnostih lastnosti. Enkrat oblikovane osebnostne lastnosti je mogoče spreminjati in razvijati celo življenje. Pri razvoju določenih lastnosti ima veliko vlogo okolje in samodejavnost, pri drugih pa so lastnosti odvisne predvsem od dednosti in nanje ni mogoče vplivati. Spreminjanje posameznika z njegovo dejavnostjo se imenuje učenje. Praktično ni lastnosti, ki bi bila odvisna samo od dednosti. Pod vpliv okolja se razume vse odzive posameznika, ki ga spodbujajo na reagiranje kot so predmeti, dogodki in zahteve, ki so mu dani, družbeni odnosi, v katerih se nahaja, družbene norme in morale. To pomeni, da okolje sestavljajo naravna sredina (družina) in socialni sistem, v katerem posameznik živi. Za razvoj človeške osebnosti, osebnostni teoretiki (npr. Freud, Murray, Piaget), opisujejo različne vzroke. Nemški psiholog in psihiater, Erik Homburger Erikson, je podal najbolj zaokroženo teorijo osebnostnega razvoja. Meni, da je razvoj osebnosti predvsem socialni razvoj, razvoj socialnega vedenja, spolni razvoj je samo njegov sestavni del. Temeljni pogoj polnega osebnostnega razvoja je uresničevanje»osebne identitete«, zavestna opredelitev lastne življenjske vloge ter vsebin»samega sebe«. (Musek, 1999, ) TEORIJE OSEBNOSTI»Teorija osebnosti je znanstvena razlaga, ki skuša povezati spoznanja o osebnosti v celovit sistem«(musek, 1993b, 31). Teorije za znanost pomenijo tri pomembne cilje, in sicer razumevanje, napovedovanje in nadzor oziroma nadzorovano spreminjanje. Teorija osebnosti pomeni sistemsko razlago osebnosti, a tudi takšna teorija ima že svojo podlago v temeljnih pogledih na naravo človeka (Hall & Lindzey, 1970; Musek, 1988, 1993a; Thomson, 1995). Glavne izvore osebnosti najdemo tako v posamezniku samem (dednost, nagoni, dispozicije na eni strani ter lastna aktivnost na drugi) in v njegovem okolju (dražljajih, situacijah). Tem dejavnikom, ki imajo velik vpliv na razvoj osebnosti, ustrezajo tri dimenzije človekove narave: biološka, socialna in duhovna. Osebnostnih teorij je razmeroma veliko (Hall & Lindzey, 1970; Musek, 1988, 1993a). Nekaj najpomembnejših lahko razvrstimo v nekaj večjih skupin, ki jih na kratko predstavljamo v Tabeli Strukturne (dispozicijske) teorije 2. Funkcionalne teorije Osebnost sestavljajo dispozicije, ki se izražajo v osebnostnih tipih, potezah in dimenzijah. Posameznikovo osebnost najbolje opišemo s strukturnimi lastnostmi (lastnostmi temperamenta, značaja, sposobnosti in konstitucije): npr. introvertnost, čustvena stabilnost, agresivnost, poštenost... Osebnost se oblikuje na podlagi psihofizičnih funkcij in njihove koristnosti. Temeljno gibalo razvoja človeške vrste in razvoja posameznika je prilagajanje. Pri tem se razvijajo sposobnosti in spretnosti, ki omogočajo uspeh (motorične spretnosti, inteligentnost, ustvarjalnost...). Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 5

12 3. Psihoanalitične teorije 4. Vedenjske teorije 5. Socialne teorije 6. Humanistične (fenomenološke eksistencialne) teorije 7. Kognitivne teorije Temeljno gibalo osebnosti so (na)goni, zlasti spolnost in agresivnost. Pod nasprotnim pritiskom nagonov in okolja se oblikujejo strukture posameznikove osebnosti (ono, jaz in nadjaz), ki se razvijajo skoz razvojne faze (oralno, analno, falično, in genitalno). Temeljni vir osebnosti so zunanji dražljaji. Osebnost lahko pojmujemo kot vedenjski sistem, ki se oblikuje s počjo zvez med dražljaji in odzivi. Osebnost se v celoti oblikuje pomočjo pogojevanja in drugih oblik učenja. Glavni vir osebnosti so socialni vplivi (socialni dražljaji in situacije). Osebnost se v največji meri oblikuje pod vplivom delovanja socialnih agensov: staršev, šolskega okolja, vrstnikov, sodelavcev, prijateljev, medijev... Prek njihovega vpliva sprejema posameznik prevladujoče kulturne vzorce in norme. Osebnost je rezultat socialni pobud. Za človekovo osebnost je značilno in bistveno uresničevanje potencialov in talentov, ki presegajo zgolj nagonsko in odzivno dejavnost (samoaktualizacija) Ti potenciali zajemajo zlasti možnost svobodnega in odgovornega odločanja, ustvarjanja, ljubezni in iskanja življenjskega smisla. Doživljanje v svoji pomenski perspektivi, dostojanstvo in vrednote so pomembnejše od prilagajanja. Človek je bitje svobode in odgovornosti. Za človeka je bistveno, da tvori modele (predstave, sheme) o sebi, drugih in o svetu (stvarnosti) in se v življenju ravna po teh modelih. Človek je bitje, ki ocenjuje in interpretira informacije. Svojo stvarnost si gradimo, konstruiramo, odzivamo se na stvari, kot jih vidimo, ne na objektivno in neodvisno stvarnost. Tabela 1: Pregled najpomembnejših skupin teorij osebnosti Najbolj znana tipološka teorija je Hipokrat-Galenova tipologija temperamenta. Grški zdravnik Hipokrat, je že leta 400 pr. n. št. skušal pojasniti, od kod izvirajo razlike v osebnostnih lastnostih, ki jih najdemo med ljudmi. Ljudi je razvrstil v štiri osnovne tipe temperamenta (lat. temperamentum: pravo razmerje pomešanih telesnih sokov). Za Hipokrata so bili najpomembnejši sokovi kri, žolč, sluz in vranični sok. Čim bolj so telesni sokovi uravnoteženi, tem bolj je uravnoteženo človeško ravnanje. Če kateri od sokov prevladuje se to kaže v človeškem vedenju. Na podlagi teh štirih sokov je Hipokrat ljudi razvrstil v štiri tipe temperamenta (sangvinik, kolerik, flegmatik in melanholik). Hipokratov nauk je v obdobju rimskega cesarstva dopolnil Galen. Ta razdelitev je zdaj znana kot Hipokrat- Galenova tipologija temperamenta. (Dogša, 2002, stran 228) Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 6

13 TELESNI SOK Kri Žolč Sluz Črni žolč TIP TEMPERAMENTA ČLOVEKOVE ZNAČILNOSTI Sangvinik Kolerik Flegmatik Melanholik Energičen, živahen, optimističen, lahkoten, topel, prijeten, družaben, brezskrben. Razdražljiv, neobvladan, silovit, nemiren, prepirljiv, previden, razmišljajoč, zanesljiv, stabilen. Počasen, neodziven, miren, hladnokrven, pasiven, previden, razmišljajoč, zanesljiv, stabilen. Depresiven, potlačen, pesimističen, miren, tesnoben, neodziven, tog, zadržan, trezen, nedružaben Tabela 2: Hipokrat-Galenova tipologija temperamentov (Vir: Musek, 1999, stran 142) Slika 1: Temperamenti (Vir: Greekmedicine, 2013) Prednosti in slabosti posameznih temperamentov FLEGMATIK PREDNOSTI miren, oddaja ravnotežje obvladan, obziren pomirja zanesljiv zna predati naloge drugim dober poslušalec ima malo sovražnikov vztrajen, dosleden učinkovit motivator KOLERIK PREDNOSTI odločen reševalec problemov neustrašen aktivist rad ima izzive rojen vodja SLABOSTI se v nič ne zapleta trmast odlašajoč ne navdušen brezskrben pomanjkanje pobude ne mara sprememb sovraži konflikte težko ga je premakniti SLABOSTI vztraja pri svojem prepričanju ima majhno potrebo po prijateljih preveč samozavesten ne zna se sprostiti deloholik, živčen Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 7

14 hiter organizator orientiran v proizvodnji odličen v krizi samo-obvladan običajno ima prav MELANHOLIK PREDNOSTI rad ima ljudi načrtovalec odličen s številkami dobro dela sam rad ima grafe organiziran rad dela v tišini natančen analitičen pošten SANGVINIK PREDNOSTI rad ima ljudi hitro se spoprijatelji hitro se razburi službo si zlahka najde ima smisel za humor zna obračati ljudi ustvarjalen uspešen v aktivnostih odličen prodajalec odličen pripovedovalec boji se, da bi izgubil nadzor pričakuje popolno vdanost avtoritete se nasilno polašča ne-čustven manipulira z drugimi SLABOSTI motiviran s čustvi pomanjkanje spontanosti naivno idealističen lahko zaide v depresijo zelo varčen pod pritiskom dela dobro pretirano perfekcionističen potrebuje veliko časa težko ga je zadovoljiti slabše dela v skupini SLABOSTI motiviran s čustvi ne mara utrinkov ne zna reči "ne" išče opravičila hitro mu je dolgčas nima občutka za čas se preveč razburja zlahka ga zmotimo manjka mu cilj preveč govor Tabela 3: Prednosti in slabosti temperamentov na delovnem mestu (Littauer, 1999, 59-85) OSEBNOST IN MEDSEBOJNI ODNOSI Narava medsebojnih odnosov je odvisna od več pomembnih dejavnikov. Nekatere najbolj pogoste oblike medčloveških odnosov, ki se pojavljajo na skoraj vseh področjih kot v primeru s prevlado in podrejanjem - so ponavljanje ene kulturne oblike vedenja, ki traja skozi celotno zgodovino. Narava dejavnosti skupine, tudi v določeni meri vpliva na oblike odnosov v skupini. Vendar, kljub tem učinkom vseh teh dejavnikov na naravo človeških odnosov, ni dvoma, da osebnost predstavlja ključni pojav medosebnih odnosov. Logično je, da če osebnostnih lastnosti v veliki meri določajo vse človekove dejavnosti, imajo odločilno vlogo v odnosih z drugimi ljudmi. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 8

15 Slika 2: Medosebni odnosi na delovnem mestu (Vir: GZDBK, 2016) Trajne dejavnosti vsakega človeka so vstopanje v odnose, njihovo vzdrževanje in prekinjanje ter oblikovanje. To so temelji človekove družbene narave. Človek kot družbeno (socialno) bitje, skozi odnose z drugimi uresničuje svoja hotenja, misli, čustva in dejavnosti. Medsebojni odnosi so pomembni za razvoj človekove osebnosti v socialnem, čustvenem in intelektualnem smislu. Prvi pogoj za človekovo osebno in poklicno zadovoljstvo so učinkoviti in zadovoljujoči odnosi. Svojstveni odnosi med sodelavci, ki se oblikujejo na delovnem mestu vključujejo osebno noto, kakor tudi formalno vlogo zaposlenega v organizaciji. Komuniciranje in sodelovanje sta procesa za ohranjanje odnosov na delovnem mestu, kakor tudi v življenju nasploh. Močan (ne)motivacijski dejavnik za delo in za občutek (ne)pripadnosti delovni organizaciji so lahko dobri odnosi med sodelavci, kakor tudi med vodstvom in podrejenimi. Predvsem v kriznih časih in stresnih situacijah ter zaradi negotovosti, v delovnih organizacijah trpijo tudi odnosi med sodelavci. Pojavi se strah pred izgubo delovnega mesta, katerega posledica je lahko tekmovalnost, nesodelovanje in nestrpnost v delovnem kolektivu. Kot navaja dr. Ivan Kejžar (2003) so razlogi za pojave slabih medosebnih odnosov tudi na strani zaposlenih. Njihove osebnostne lastnosti in druge značilnosti so različne. Predstavimo nekaj takšnih razlogov: Vpliv starih navad. Delavci, ki so vzgojeni in utrjeni v bivšem družbenem sistemu, kjer režim dela ni bil tako zahteven, danes delajo v zahtevnih procesih dela, kjer se zahteva produktivno in kakovostno delo, hitro in tržno odzivanje. Novi menedžment, kot navaja Kejžar (2003), zahteva stroge kakovostne norme, hitro in brezkompromisno odzivanje zaposlenih. Nekateri delavci temu niso kos, še vedno se obnašajo»po starem«, težko se prilagajajo novem sistemu dela in sodobnemu poslovanju. Upirajo se prevzemu delovnih nalog, negodujejo, nergajo, se zoperstavljajo in s težavo komunicirajo s svojimi vodji. Prihajajo tudi v konflikt s svojimi vodji in tudi z mlajšimi sodelavci, ki nove razmere sprejemajo drugače. Primeri»počasne socializacije«prav tako ustvarjajo problematične delovne odnose. (Kejžar, 2003) Generacijske razlike. V delovnih enotah v katerih je že ustaljena sestava izkušenih in starejših delavcev, ki so si poklicne kvalifikacije pridobili z delom, se pojavijo problemi, ko se vanjo vključujejo mlajši šolani delavci. Zgodi se, da pride do konflikta generacij, če v podjetju ni uvedeno sistematično uvajanje novo zaposlenih in vključevanje novincev v kolektiv. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 9

16 Zlasti kot navaja Kejžar (2003),»če se novi delavci obnašajo vzvišeno, podcenjujejo starejše»nešolane«ali jih celo žalijo. V taki situaciji je pomembna vloga vodje predstojnika, ki zna generacijski razkorak zaposlenih premostiti«. Vodja ne sme dopustiti, da pride do slabih odnosov med dvema generacijama in mora pri morebitnih konfliktih ukrepati. Naloga vodje je, da prevzame povezovanje oziroma integracijo novincev v star kolektiv, sicer tvega pojav slabih delovnih odnosov v svoji organizacijski enoti. (Kejžar, 2003) Od zunaj vneseni nemir. Kejžar (2003) navaja»skupina delavcev, ki je lahko uigrana in z urejenimi delovnimi odnosi se lahko zamaje v svojem ravnotežju, ko se sooča z drugo delovno skupino«. Delovni procesi v katere se vključujejo zunanje delovne skupine nastanejo nove razmere (elementi) drugi standardi dela, drugačne navade, drugačna informiranost (Kejžar, 2003). V matično skupino prinašajo morebitni primanjkljaji informiranosti, različnost v zahtevanih kriterijih dela nemir, sprožanje dilem, tudi konflikte. Ravnotežje odnosov se zamaje in tudi vodstvo je izpostavljeno pod kritično presojo. Opisani primeri pojavnih razlogov za slabe medosebne odnose pri delu imajo večinoma izvor v neustreznem vodenju in splošni organiziranosti podjetja. (Kejžar, 2003) 2.2. TIMSKO DELO»Timsko delo je oblika aktivnosti, ki jo opravlja skupina ljudi na tak način, da je osnova za sodelovanje neposredna in enakopravna delitev nalog, ne pa položaj posameznika v formalni hierarhiji«(polak, 2007, stran 8). Timsko delo je zelo koristno kadar kompleksni projekti za uspešno rešitev zahtevajo sodelovanje strokovnjakov z različnimi profili oziroma interdisciplinirani pristop. Skupina strokovnjakov preraste v skupino enakopravnih strokovnjakov ob predpostavki, da so v uspešnem timskem delu izkoriščeni vsi potenciali vsakega strokovnjaka. Timsko delo ni samo strokovno tehnično sodelovanje, ampak skozi sinergične učinke prinese veliko boljše rezultate, v krajšem času, z manj stresnih situacij. Vse to se odraža tako v dobičku podjetja, kot tudi v motivaciji zaposlenih. Skupen rezultat je tako bistveno večji in ima tudi večje psihološko zadoščenje pri posamezniku, kot v "klasičnem primeru" individualnega dela. (Poslovni bazar, portal za poslovneže, 2016) Pomembne sestavine timskega dela so skupno odločanje in prevzemanje odgovornosti za rezultat. Če odgovornosti za rezultat ne nosijo vsi člani tima (je vodja ne porazdeli ali je zaposleni ne želijo prevzeti), potem v resnici nimamo tima oz. timskega načina dela. Zato tudi posamezne zakonitosti tima ne delujejo in prednosti delovanja v taki skupini so manj opazne, v kolikor sploh obstajajo. Skupen rezultat je tako bistveno večji in ima tudi večje psihološko zadoščenje pri posamezniku, kot v klasičnem primeru individualnega dela. (Poslovni bazar, portal za poslovneže, 2016) Lastnosti tima: skupni cilj Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 10

17 komplementarne veščine skupno odločanje odgovornost enakopravnost 1+1=3 Timsko delo pomeni, da sodelujemo in iščemo najboljši način za delovanje vseh na poti do zastavljenega cilja. Slika 3: Tim (Vir: Rainbow, 2016) Prednosti timskega dela: Člani tima se zavedajo, da je medsebojna odvisnost zelo pomembna. Osebne in timske cilje je možno učinkoviteje doseči z vzajemno podporo in sodelovanjem. Zaradi odgovornosti in zavezanosti ciljem, ki so jih člani tima oblikovali sami, čutijo močnejšo poklicno in stanovsko pripadnost. Vsak član tima s svojimi sposobnostmi in znanjem prispeva k skupnemu uspehu. V timu se razvijajo občutki zaupanja, izražanje idej,mnenj ter dilem in vprašanje je sproščeno. Med člani tima se razvija odprta in iskrena komunikacija, trudijo se razumeti poglede in argumente drugih članov. V timu se člani medsebojno spodbujajo in podpirajo. Konflikte in konfliktne situacije sprejemajo kot priložnosti za preverjanje novih idej, lastne fleksibilnosti in tolerantnosti. Pri reševanju problemov in odločanju, člani tima sodelujejo, tako so problemi hitro in konstruktivno rešeni. Člani tima se v timskem delu osebnostno in strokovno oblikujejo.(polak, 1999) Slabosti timskega dela: Timsko delo pa ima tudi svoje pasti, ki se lahko včasih celo usodne za izpeljavo naloge. Vodenje tima oziroma»šefovanje«je ena izmed glavnih pasti. Dober vodja tima mora biti tudi vedno dober koordinator človeških virov, to pomeni, da pozna in zna usmerjati osebnostne in strokovne sposobnosti vseh članov ekipe. Vsak vodja tima nima ustreznih komunikacijskih ali človeških lastnosti za motiviranje in uspešno koordiniranje aktivnosti članov tima. Uspešno timsko delo je namreč posledica uspešnega prepletanja sposobnosti vseh članov tima. Naslednja past se imenuje spoznavanje najšibkejšega člena. Pri timskem delu se dokaj hitro pokažejo šibki členi ekipe. Naloga vodje tima je, da najšibkejši člen izloči in ga ustrezno nadomesti z novim. Slaba lastnost za timsko delo je tudi šibka socialna inteligenca voditelja in članov tima. Uspešno delo tima namreč temelji na uspešnem poverjanju nalog, na medsebojnem zaupanju in spoštovanju ter na visoki stopnji zavesti članov tima Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 11

18 (samokontroli). Vodje timov se morajo zavedati procesa homogenizacije in poti proti sinergiji ekipe, zato želja ali nuja po "biti sam za vse", ne sodi v timsko delo. (Poslovni bazar, portal za poslovneže, 2016) Timsko delo se trenutno smatra za najboljši način organiziranja dela. Mnogi avtorji poudarjajo, da njegov čas šele prihaja in da bo v prihodnosti timsko delo dominantna oblika dela. Razlogov za to je veliko, a najpomembnejši so: pozitivne izkušnje in dosedanji pozitivni učinki timskega dela, sposobnost hitrega prilagajanja novo nastalim situacijam, predanost med člani tima, tima in vodji, tima in organizacije, povečana motivacija, racionalna raba človeških resursov v organizaciji, zmanjšanje stroškov DELO V SKUPINAH Oblikovanje delovnih skupin je eden izmed glavnih načinov organiziranja dela v organizacijah. S takšnim načinom skušamo zaposlene v organizaciji vključiti v sam proces dela. Skupina se od posameznika razlikuje po svojem odnosu do socialnega okolja in po tem, da je močnejša od posameznika ter svojim članom nudi varnost in pomoč. Skupine se med seboj ločijo, razlikujemo pa jih po njihovih značilnostih. Skupina je sestavljena iz več članov, najmanjše skupine so diade (dva člana), nato triade (trije člani). Število članov bistveno vpliva na odnose in procese, ki se odvijajo v skupini saj gre za drugačno vrsto komuniciranja. V manjših delovnih skupinah so po navadi bolje razvite skupinske značilnosti kot v večjih, saj začnejo s povečevanjem članov odnosi med njimi bledeti in se znotraj skupine lahko izoblikujejo manjše skupine. (Wikipedija, 2016a) Vsaka skupina mora imeti vodjo in skupni cilj. Tudi če vodja ni uradno imenovana, se skupina navadno vedno oblikuje okrog neke»osrednje osebe«. Ljudje se v skupine vključujemo zato, da bi zadovoljili določene potrebe, ki jih kot posameznik ne bi mogli. (Možina, 2002, stran 541) Skupine srečujemo v vsakdanjem življenju. Težko si predstavljamo življenje brez povezovanja v skupine, kajti vsak med nami pripada kakšni delovni, politični, športni, prijateljski ali socialni skupini. Že v antični Grčiji je Homer dejal, da kadar se ljudje združijo v skupino, se lahko prepustijo vodstvu tistega, ki ponudi najbolj moder nasvet. Kadar je človek sam, so njegovi viri omejeni in njegov razum je šibkejši. Tako na delovnem mestu kot v zasebnem življenju je vse naloge ali izzive lažje rešiti s pomočjo skupine ali tima. Skupinsko ali timsko delo ni novost 20. ali 21. stoletja, saj nas namreč že zgodovina uči o vojnah in velikih bitkah. Vse vojske, ki so delovale skupinsko oziroma timsko, kar pomeni usklajeno in organizirano, so bile uspešnejše od tistih, kjer je uspeh temeljil na delovanju posameznika. Nedvomno drži, da je skupinsko oziroma timsko delo veliko bolj uspešno od delovanja posameznika, ker pripomore k doseganju boljših delovnih rezultatov, prav tako pa pripomore k osebnostnemu in delovnemu razvoju vsakega posameznika znotraj skupine oziroma tima. Takšno delo temelji na izkušnjah posameznikov, ki pa so lahko ključnega pomena za doseganje zastavljenih ciljev. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 12

19 Pomembne značilnosti skupine so (Možina, 2002, stran 543): Da kako socialno enoto imenujemo skupina, mora biti prepoznavna in določljiva po članih, ki jo sestavljajo, in po zunanjih opazovalcih. Skupina mora imeti socialno strukturo, se pravi, da ima vsak član v njej položaj, ki je določen v odnosu do položajev drugih. V skupini obstajajo individualne vloge, prek katerih člani sodelujejo v skupnem delu; ko člani prenehajo igrati svoje vloge (v interakcijskem smislu), skupina preneha obstajati. Bistveni za skupino so recipročni odnosi, ki med člani zagotavljajo stike in komunikacijo. Vsaka skupina ima norme o vedenju, ki vplivajo na način igranja vlog, zato je nujno, da član, ki pride v skupino, začne oblikovati svoje vedenje po njenem vzorcu. Člani skupine imajo skupne interese in vrednote, vendar ni nujno, da so natančno definirani. Delovanje skupine mora biti usmerjeno k delovnemu (socialnemu) cilju ali ciljem. Cilj pove zakaj in s kakim namenom skupina obstaja. Skupina mora imeti določeno trajnost, se pravi, izmerljivo trajanje. Pri delovanju skupine gre za medsebojne interakcije različnih posameznikov, zato je tudi dobra komunikacija ena izmed glavnih kakovosti uspešne skupine. Pogosto se pojavljata dve tehniki komuniciranja, ki se največkrat poimenujeta kot (Praper, 2001, 28-39):»JAZ«sporočila ustrezajo tistim vodstvenim funkcijam, ki se povezujejo s sklopom potreb po varnosti. V socialnem sistemu je potrebno na tej ravni zagotoviti osnovni red, brez katerega celota ne bi delovala. Pomemben pogoj za to je sprotno spremljanje dogajanja in opozarjanje posameznikov, ki s svojim vedenjem ogrožajo uspešno delovanje celote. V takih primerih učinkovito komuniciranje zahteva jasna sporočila, ki do posameznika niso žaljiva, a mu dovolj razločno povedo, katero svoje ravnanje mora spremeniti. Aktivno poslušanje posamezniku pomaga, da lahko jasno izrazi svoja sporočila. Ena izmed glavnih funkcij uspešnega vodenja je omogočanje ljudem, da lahko izrazijo, in kolikor je mogoče, tudi predelajo svoje zadrege, bojazni, pomisleke in razočaranja. Da bi to lahko dosegli, morajo posamezniki imeti občutek, da jih razumemo, jim stojimo ob strani in smo jim, kolikor je v naši moči, pripravljeni tudi pomagati. Velikokrat posamezniku pomaga že to, da smo ga pripravljeni poslušati. Namen skupine je, da opravlja neko nalogo v skladu s postavljenimi cilji organizacije. V organizacijo posamezniki vstopajo kot celovite osebnosti, saj človek poleg delovne naloge v sebi združuje vrsto lastnih interesov, izkušenj, iskanj, idej, hotenj, nasprotovanja idr. Le-to pa rezultira v skupinski dinamiki, saj zaradi tega med člani prihaja do medsebojnih interakcij. Skupinska dinamika je odvisna predvsem od tipov posameznikov, ki so v skupino vključeni. Za nastajanje skupinskih struktur v medsebojnih osebnih interakcijah je pomembno, da člani prevzemajo aktivnosti, ki jih je v danih pogojih možno uresničiti. Odnosi, oblikovani med temi nalogami, so postopno regulirani in utrjeni prav tako, kot dejavnosti same. Načini Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 13

20 odzivanja na zunanje okolje, za katere posameznik odkrije, da so ugodni, se vedno pogosteje uveljavljajo in postanejo navade. Ko so enkrat uveljavljene, se oblikujejo v pravila in zakonitosti medsebojnih odnosov. KONFLIKTI V začetnem procesu nastajanja skupine so značilna tudi nasprotovanja med člani skupine. Tudi nasprotovanja, tako kot pravila so potrebna za nastanek skupinske strukture in se med seboj dopolnjujeta, saj je pri obeh pomembno, da imajo člani skupine takšne vloge, kakršne imajo naloge. Upoštevati je treba tako zunanje kot tudi notranje dejavnike, ki zmanjšujejo podporo članov skupine. Stalne težave skupine pri zadovoljevanju pričakovanj članov glede statusa, materialnega nagrajevanja, oblik priznanj idr. zmanjšuje pripravljenost članov, da bi skupino podpirali. Skupino, ki je neprestano neučinkovita, člani postopoma prenehajo podpirati. Lahko pride tudi do identifikacije članov ene skupine s člani in cilji drugih skupin, čemur sledi izločitev članov iz dotedanje skupine. Večja kot je podpora članov skupini, težje si nasprotne skupine podredijo člane. (Wikipedija, 2016b) RAZMERJE MED POSAMEZNIKOM IN SKUPINO Skupina lahko v procesu medsebojnega sodelovanja vpliva zelo različno na člane, velika verjetnost je, da skupina na člane skupine vpliva zelo konformno. Uniformnost v vedenju in mišljenju lahko vzpostavi dogajanje v skupini ali pa povzroči tudi heterogenost v vedenju. Realizacija obeh procesov zadovolji čustvene in zaznavne potrebe svojih članov. Izkušnje sodelovanja članov v različnih skupinah kažejo, da imajo posamezniki precejšne možnosti doseganja individualnosti. Člani skupine imajo lastne interese, vendar so lojalni tudi do interesov drugih članov, tako mora vsaka skupina obravnavati odklone članov skupine. To je lahko vir izboljšanja reševanja problemov ali doseganja skupnih ciljev, lahko pa je vir destrukcij skupine. Konflikte je potrebno reševati s krepitvijo medsebojne odvisnosti, torej s povezovanjem integriranih posameznikov v kohezivno skupino. Kohezivna skupina je lahko zelo konformna v stvareh, ki so skupini pomembne, vendar to ne pomeni, da ni mogoče vzdrževati heterogenosti različnih interesov pri posameznih članih. (Wikipedija, 2016b) HETEROGENO-KOHEZIVNA SKUPINA Po navedbah Možine (2002) so značilnosti heterogeno kohezivne skupine mišljenje članov skupine, da je lahko vsakdo drugačen, svoboda odklona, možnost formiranja podskupin, diferenciacija položajev in vlog. V kohezivni skupini imajo člani lahko visoko stopnjo individualnosti, vendar so obenem zelo integrirani, ko gre za skupne cilje. Socialna in osebna integriteta sta odvisni od medsebojnih odnosov, ki ustvarjajo norme, oblikujejo stališča, samopredstavo o sebi, osnovne vrednote in delovne vloge članov. (Možina, 2002) MEDSEBOJNA RAZMERJA PRI DELU Ljudje delujejo v interakciji z drugimi, ti interakcijski odnosi pa se nanašajo na razmerja med posamezniki ali več ljudmi, katerih cilj je opraviti določeno nalogo. Delo je odnos, ki vsebuje aktivna razmerja med ljudmi, zato se problemi dela ne nanašajo le na posameznika. Medsebojno razmerje ima svojo vrednost, saj je delo z drugimi bolj zadovoljujoče, kot po pa izolirano delo. (Možina, 2002) DIMENZIJE MEDSEBOJNEGA RAZMERJA, kot jih navaja Možina (2002): Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 14

21 Prijateljsko sodelovanje splošna usmeritev k skupnim ciljem, vsak član zaupa in pomaga drugemu; Nasprotovalno tekmovanje nasprotno prejšnji usmeritvi, osebna usmeritev članov je nasprotovalna, prevladuje nezaupanje in sovraštvo, individualni napor običajno ni usmerjen k skupnim ciljem; Prijateljsko tekmovanje mešan primer, ko je sodelavec v osnovi pozitivno usmerjen k drugemu; Nasprotovalno sodelovanje pri sodelavcih prevladuje negativna osebna usmeritev drugega proti drugemu, vendar kljub temu sodelujejo, saj se zavedajo, da bodo le tako dosegli pričakovane rezultate. Vsaka skupina je sestavljena iz posameznikov, ki so strpni do interesov drugih članov, vendar imajo pri tem različne osebne interese. Zato je potrebno, da se v vsaki skupi ni obravnavajo posamezniki s svojimi prednostmi in slabosti, kar je lahko ali vir za hitrejše reševanje problemov in doseganje ciljev ali pa velika ovira pri doseganju ciljev ali celo razpad skupine. (Možina, 2002, stran 503) RAZVOJNE RAVNI PREHAJANJA SKUPINE V TIM Tim oziroma timsko delo ni enako skupini oziroma skupinskemu delu. Avtorji navajajo mnogo razlik med tema dvema oblikama organizacije dela v podjetju (Lipičnik in Možina, 1993).»Za skupino je značilno, da člani delo v skupinah dojemajo kot administrativno določeno. Večinoma delajo neodvisno, samo kadar so cilji skupni se povežejo v skupino. V timu pa člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost, to najlažje dosežejo z vzajemno pomočjo. Člani zavzemajo skupne močni pri dosegi istega cilja, h kateremu so zavezani, medtem ko člani skupine želijo vso pozornost osredotočiti nase. Člani v timu prispevajo k uspešnosti podjetja, s svojo ustvarjalnostjo in talentom ter znanjem, spodbujajo nove ideje in jih sprejemajo, medtem, ko skupina predlogov ne spodbuja. V skupini člani podjetja ne zaupajo ciljem svojim sodelavcem v takšni meri, da bi drug drugega spodbujali in prosto izražali mnenja, predloge in občutke ali nesoglasja, kot se to dogaja v timu. V timu, si člani prizadevajo tudi za odprto in pošteno komunikacijo, trudijo se razumeti med sabo in sprejemati stališča drug drugega«. (Lipičnik in Možina 1993) Skupine se pogosto znajdejo v situacijah, za katere ne vedo, kako jih rešiti, rešitve so pogosto odvisno od šefa (nadrejenega), ki jih nadzoruje in omejuje. V timu pride prav tako pogosto do konfliktov, vendar jih sprejemajo, kot normalen pojav v človeških odnosih, za razliko od skupine, vidijo možnosti za nove rešitve in kreativnost članov. Konflikte si prizadevajo reševati sproti in konstruktivno. V timu za razliko od skupine člani sodelujejo pri odločitvah, ki so za tim pomembne. Cilj je vedno uspešnost tima, ne skladnost mnenja tima z vodilnim. V skupini pa je značilno hierarhično odločanje in skladnost mnenja skupine z vodilnim, v mnenjih se ne ozirajo na uspešne delovne doseže skupine. (Wikipedija, 2016c) Tim se vedno razvije iz skupinskega dela. Prehajanje skupine v tim poteka skozi več ravni. Najnižjo raven predstavlja raven odvisnosti, sledi faza merjenja moči, nato faza utrjevanja notranje strukture ter faza vzajemnosti. (Wikipedija, 2016c) Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 15

22 Praper (2001, 29-31), trdi, da mora skupina skozi štiri faze oziroma ravni, da bi postala dober tim. Raven odvisnosti se pojavi, pri oblikovanju celotne skupine na novo. To raven spremlja negotovost in veliko vprašanj, ker nihče ne ve, kakšna so pričakovanja. Ali bo sprejet? Se bo lahko s svojo stroko uveljavil? Zaradi te negotovosti se sproži potreba po avtoritativnem vodji. Za to vlogo se običajno ponujajo člani skupine, ki zbujajo občutke odločnosti, vsemogočnosti in vsevednosti. Pogosto vodilni položaj pripade tistemu, ki želi moč in k temu teži ter po tem tudi uravnava odnose. Vodja svojo moč uporablja za vzdrževanje na doseženem položaju, zato je skupini pot na višje ravni zaprta, medtem se je le na prvi pogled zmanjšala negotovost članov. Razvoj tima se nadaljuje na naslednji ravni, ko dobijo tudi drugi priložnost za položaje v skupini. Merjenje moči med člani skupine se kaže kot osnovna značilnost druge razvojne stopnje. Poteka tako po vertikali (močnejši šibkejši, nadrejeni podrejeni, vodilni vodeni) kot po horizontali. Struktura skupine nastane tako, da se člani v težnji po varnosti in želje po sodelovanju povezujejo. V tej fazi se poleg bojazni in negotovosti, pojavita še nestrpnost in rivalstvo. Skupina, ki nima dovolj skupnih interesov, je nestabilna in lahko tudi hitro razpade, zato je potrebno določiti osnovna pravila. Oblikovanje skupine kot celote je tretja raven in logično nadaljevanje tega procesa. Na tej ravni izginjajo meje med člani, vsi se doživljajo enake, s tem pa vedno manj prostora za različnost. Skupina zaradi močnih obeležij, doživlja vse tiste, ki so zunaj nje potencialno sovražne. Njihovo vodilo je: Če nisi z nami, si proti nam! Ker skupina ne dovoljuje sprememb in drugačnosti, je konservativna in lahko zapustijo najbolj sposobni in ustvarjalni člani. Prehod v četrto fazo si lahko ustvari skupina, ki preživi fazo poudarjanja enakosti in enoumja, kjer skupine ne vodijo več čustva, individualni interesi in enoumje. Moč je v skupni usmeritvi na osnovne delovne naloge in premišljenem izrabljanju različnosti članov za doseganje rezultatov. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 16

23 Slika 4: Razvojne faze tima (Vir: Praper, 2001, stran 30) Dobro izpeljani procesi od ravni zlivanja, prek impulzivnosti, oportunizma in konformizma do vzajemnosti, so posledica dobrih odnosov v skupini.»življenje skupine temelji na upoštevanju zunanje realnosti. Skupina preseže raven osnovnih postavk. To pomeni, da preneha biti čustvena in postane razumska. Toda to uspe le tisti skupini, ki spoštuje in podpira specifične razlike med člani in razumno išče prednost v funkcionalni povezavi različnosti«. (Praper, 2001, stran 31) Kot navaja Praper (2001) je strokovni tim hkrati skupina različnih strokovnjakov in skupina ljudi. Uravnavanje medosebnih odnosov in povezovanje različnega znanja v celoto so težave, ki čakajo tim. Preden tim (kot vsaka druga skupina) doseže raven racionalne funkcionalnosti, se prav tako ukvarja z osnovnimi postavkami (kot je ravnanje po principu arhaičnih emocij), otepa pa se tudi vračanja na osnovne postavke. Bolj se tim zaveda možnosti nazadovanja na nižje ravni, bolj in hitreje se razvija. (Praper, 2001, stran 31) Rast skupine v delovni tim je možna, če teče hkrati v skupini in v posameznikih. Napredek, ki gre na račun zaviranja rasti posameznih članov, prej ali slej zahteva plačilo visokega računa. (Praper, 2001, 37-39)»S timom je podobno kot z družino če je hladna in te pušča na cedilu, ostajaš odvisen. Morda te postavi na noge, a zato, da pobegneš. Kadar pa je dovolj topla in zaupanja vredna, odraste v njej samozavesten posameznik, ki nima potrebe izstopati in mu je v veliko veselje sodelovanje ob kresanju različnih mnenj«. (Praper, 2001, stran 31) Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 17

24 ORGANIZACIJSKE OBLIKE TIMSKEGA DELA Racionalno-funkcionalne ravni delovanja še ne zagotavlja organizacijska oblika timskega dela. Prej obratno: organizacija je odsev stopnje zrelosti skupinskih odnosov. Za določeno organizacijsko obliko skupine se pogosto odločamo na podlagi vseh drugih osnov kot razumskih. Ta oblika je običajno izraz notranjega življenja in odnosov v delovni skupini, hkrati pa tudi neposrednega okolja, ki ga povzročajo druge, obdajajoče skupine. Večina delovnih skupin deluje na ravni nekakšnih psevdonimov, kjer navpični princip (hierarhični odnosi) in vodoravni princip (enakopravni odnosi) nista dobro povezana v celoto. (Praper, 2001, stran 32) Oblike timov: Slika 5: Oblike timov (Vir: Praper, 2001, stran 32) Multidisciplinarni tim: sestavlja več ljudi z različnimi poklicnimi profili, ki izvajajo bolj obširno in zapleteno delovno nalogo. Vsakdo ima svojo nalogo in dolžnosti, vendar med člani ni pravega sodelovanja. To je le delovna skupina, ki jo z navodili upravljajo od zgoraj in se od članov pričakuje samo to, da izpeljejo vsak svojo nalogo. Ker skupina ne daje možnosti ustvarjalnosti in prostora za razvojne spremembe, je konservativna. Člani skupine ne prepoznajo odnosov med seboj, temveč samo do svoje delovne naloge. Morebitni konflikti ostajajo neopaženi in neizgovorjeni. (Praper, 2001, stran 33) Interdisciplinarni tim: sodelovanje med člani in neposredno povezovanje več strok na novi ravni spoznavanja in ravnanja. Nov»timski jezik«, ki označuje komunikacijo, omogoča dogovarjanje in presega strokovni jezik posamezne discipline. Ocene in mnenja se prediskutirajo v timu, kjer vsak član opravi svojo nalogo, tim pa se na podlagi oblikovane ocene odloči za Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 18

25 nadaljnja dejanja. Medsebojni odnosi in učinkovanje postavljajo v ospredje vprašanje odnosov v skupini. Komunikacija podpira posameznika in tim in hkrati poteka v vodoravni smeri. Tim na eni strani ohranja delovno disciplino, na drugi strani pa spodbuja svoj razvoj in ustvarjalnost. Tim je odprt organizem, ki se uči in razvija. (Praper, 2001, 33-34) Slika 6: Interdisciplinarni tim (Vir: Praper 2001, 33-34) Transdisciplinarni tim: ta oblika tima je v življenju redka. Ustvari se visoka stopnja notranje povezanosti, če se ohranjajo specifične razlike članov. Razvijanje medosebne povezanosti s sodelovanjem pripelje do stopnje, ko je vsak član sposoben celostnega reševanja problemov in ne več le na osnovi svoje stroke. (Praper, 2001, stran 34) Svoje izkušnje posameznik organizira v samopodobo in vrednostno sliko o sebi. Kot je navedeno v (Praper 2001), ima posameznik večjo vrednost, če posreduje čim bolj poglobljeno znanje. V tem pa je lahko tudi nevarnost, da želi postoriti vse sam in si postane zadosten. Šele spodrsljaji ga bodo opozorili, da v stroki potrebuje pomoč drugih in sogovornike. Transdisciplinarni tim ima vgrajen mehanizem presojanja in tehtanja različnih mnenj. Primer za to je direktorjev kolegij, kjer so člani hkrati strokovnjaki in menedžerji in so svojo poklicno stroko nadgradili v nove profile, ki dajejo kolegiju večbarvnost in pluralizem mnenj in pogledov. V skladu z (Praper, 2001, stran 34) bi lahko to znanje in izkušnje uporabljali tudi politiki, ki večino svojega dela opravijo v skupinah in naj bi pri svojem delovanju združevali istost svojega osnovnega poklica, strankarske pripadnosti, identiteto poklicnega politika in ne nazadnje predstavnika ljudstva in državljana TIMSKO DELO V MERCATORJU D.D. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 19

26 Tim je najbolj produktiven, ko vsi člani tima, vse svoje napore in dosežke usmerijo na en skupni cilj. Ker se timsko delo ne zgodi samo po sebi, mora biti gradnja tima natančno načrtovan proces, ki pa je najučinkovitejši v večjih podjetjih, ko je voden s strani kadrovskega ali izobraževalnega centra, izvajan pa s strani vodij samih timov. Za izobraževanja s področja timskega dela in aktivne timske programe zaradi kompleksnosti področja v večini primerov podjetja najamejo zunanje kvalificirane trenerje. Vedno pogosteje pa srečamo tudi pri nas trend notranjega trenerstva, kjer podjetja vzpostavijo sistem trenerjev, ki so člani delovnega tima in sproti skrbijo za izvajanje kakovostnih timskih programov kot redni del delovnega procesa. (Polajnar, 2016, 14-16) Mercator d.d., v sodelovanju s Teambuilding akademijo, uspešno izvaja kakovostne timske programe s kombinacijo notranjih in zunanjih trenerjev. Praksa kaže, da je prav kombinacija notranjih trenerjev in zunanjih trenerjev na področju mehkih veščin in timskega dela najbolj učinkovita kombinacija. Notranji trenerji so namreč tisti, ki imajo»prednost domačega terena«, poznajo organizacijsko kulturo, politiko podjetja in notranje procese, ob tem pa se ves čas srečujejo z izzivom, kako vzdrževati»out-of-the-box«naravnanost, ogled»od zunaj«in kako biti snovalec napredka znotraj utečenih procesov. Prav zato dobra praksa iz tujine in stroka priporočata kot najučinkovitejšo kombinacijo notranjim treningom redne ciklične zunanje treninge, še posebej na področju mehkih veščin in vodenja ter ob večjih poslovnih spremembah. Prednost zunanjih treningov leži predvsem v sveži-ni pristopov in aktivnem sledenju ter ustvarjanju izobraževalnih trendov ter standardov, pa tudi v pomembnem dejstvu, da zunanji trenerji prispevajo izkušnje z delom v drugih organizacijah, drugačnih strukturah timov in v širšem naboru panog, kar ima običajno odlične koristi. Zelo uspešen primer takšnega izobraževanja, eden prvih tega tipa pri nas, je izvajanje timskih programov v podjetju Mercator, ki je v sodelovanju s Teambuilding akademijo vzpostavil in nadgradil sistem notranjih trenerjev z namenom dviga skrbi za zaposlene, tudi preko skrbi za učinkovitost delovnih timov, v katerih delujejo. Teambuilding akademija pa je tako pripravila specializiran program na temo krepitve timskih vezi in predala del svojega znanja za izvajanje timskih programov Mercatorjevim notranjim trenerjem. (Polajnar, 2016, 14-16) V Mercatorju je timsko delo in predanost zaposlenih ključna vrednota organizacije TIMSKO DELO IN KOMUNIKACIJA Uspešno komuniciranje je osnova za dobro in kvalitetno timsko delo. V interesu vsake organizacije je, da na začetku ali pa v teku timskega dela, organizira posebne tečaje za člane svojih timov zaradi izboljšave in napredovanja komuniciranja. To je pomembno iz dveh razlogov, člani tima imajo potrebno znanje, da želeno informacijo prenesejo članu ali ostalim članom tima, in izboljšava medsebojnih odnosov znotraj tima. Potreba vsakega človeka je da vsakodnevno komunicira, tako da delovnem mestu kot v šoli, ulici, doma, družbi, itd. Ljudje med seboj komuniciramo na različne načine. Razen razgovora z direktnim kontaktom, komuniciramo s pomočjo telefonom video konferenc, oglasnih tabel, elektronskih pošt ipd. Tak način komuniciranja je verbalno komuniciranje. Poleg verbalnega komuniciranja, Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 20

27 obstaja še neverbalni način komuniciranja, ki pomeni, da med prejemnikom in pošiljateljem ni besed, temveč mimike, govorico telesa in podobno. Najpomembnejši elementi v procesu komuniciranja: informacija, ki je samo bistvo komuniciranja; oddajnik, to je oseba, ki pripravi informacijo; prejemnik, to je oseba, ki sprejema informacije. Pomembno je poznati razliko med podatkom in informacijo. Podatek je opredmeteno dejstvo (črke, številke, merske enote) o določeni stvari, s katerim predstavimo informacijo. Informacija je vsako sporočilo, ki nam pove nekaj novega. Vsak prejemnik si jo zgradi na svoj način. (Možina, 2004) Slaba in nejasne komunikacija lahko pride zaradi motenj, ki se pojavijo iz različnih razlogov: če je pošiljatelj nejasen, dvoumen, vzvišen, površen; če komunikacijsko pot moti šum, ropot, popačenje ali preveč posrednikov; če prejemnik nima interesa ali ne razume, je zaskrbljen, ni skoncentriran in osredotočen. Vplivi, ki so pomembni za uspešnost komuniciranja, so odnosi med udeleženci (odnosi so lahko med posameznikoma, med posameznikom in skupino, med skupinama, med posameznikom in družbenim okoljem, pomemben je tudi odnos posameznika do samega sebe) ter zavzetost, ki izhaja iz spodbude za delo in zadovoljstva na delovnem mestu. (Možina, 2004) Bistvena značilnost in prednost delovanja in komuniciranja v timih je pretok informacij, zaupanje, ustvarjanje svojih mnenj in vizij, ki se dotikajo določenega problema in odpirajo nove perspektive v timskem delu. Da se vse te kvalitete in prednosti zadržijo, je potrebno ogromno medsebojnega dogovarjanja, usklajevanja in treznih razmislekov, ko pride do napetih in kritičnih situacij. Pri tem mora glavno vlogo odigrati vodja tima. Pri izrekanju kritike je pomembno, da si scenarija ne pripravimo vnaprej in jo izrekamo na samem. Ko jo izrekamo, moramo biti odločni in moramo govoriti v prvi osebi. Pojasniti je treba, zakaj kritika, in jo utemeljiti. Od osebe, ki jo kritika dosega, zahtevamo predloge sprememb. Pri sprejemanju kritike moramo kontrolirati svoj glas, gledati moramo v oči. Ne smemo vračate kritike s kritiko oz. napadati nazaj. Pravico imamo zahtevati pojasnila in kritike ne smemo vzeti kot osebni napad, če se pa s kritiko ne strinjamo, povejmo to vljudno in se dogovorimo, kako bo v prihodnje. Potrebna je tudi pohvala, saj je potrditev tako za posameznika kot skupino, da delajo dobro. Ko se izreka pohvalo, se mora oseba obrniti proti pohvaljenemu, in ga gledati v oči. Pohvala mora biti kratka, jasna in izrečena v prvi osebi. Sprejmemo jo brez lažne skromnosti, se zahvalimo in odgovorimo kratko. Če pa mislimo, da je pohvala neupravičena, se najprej zahvalimo in jo šele nato zavrnemo. (Možina, 2004) Ni pa vsaka oseba sposobna dobrega komuniciranja. Razlogov za to je običajno več: vzgoja, osebnostni tip, Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 21

28 slabe komunikacijske navade (premalo, preveč ali neustrezno), nerazumevanje in nepripravljenost poslušati sočloveka. Bistveno pri komuniciranju je, da znamo poslušati sočloveka in ne samo samega sebe. Najpogostejši vzroki gredo na račun prevzemanja miselnih vzorcev, ki smo se jih navzeli pri starših. Oni pa prav tako niso bili deležni učenja uspešnega komuniciranja. Vendar je to le začetno stanje, ki pa ga lahko vsak, z nekaj volje in truda skozi učenje tehnik uspešnega komuniciranja, spremeni in popravi. (Možina, 2004) NEVARNOSTI IN NEGATIVNI POJAVI PRI SODELOVANJU V TIMU Verovanje v magične učinke tima je odraz skupinskega doživljanja, ki deluje po načelu primitivne identifikacije s skupino. Takšen pogled nima racionalnorealističnih temeljev. Očaranju utegne slediti razočaranje. Dogaja se tudi, da člani tima prelagajo odgovornost drug na drugega, se zanašajo na druge. Nekdo od članov prepušča odgovornost drugim, se pusti vleči in teši svojo potrebo po tem, da drugi poskrbi zanj, drugi pa se odzove tako, da zadosti svoji potrebi poskrbeti za drugega. Druga nevarnost dela v timu je v tem, da včasih o kaki problemski situaciji razpravljamo, problema samega pa ne razrešujemo. (Praper, 2001, stran 35) Slika 7: Nevarnosti sodelovanja v timu (Vir: Praper, 2001, stran 36) Vsak član mora priti na timsko srečanje z opravljenim delom na svojem področju in v timu nase sprejeti nadaljnje delovne naloge. Zaradi napetosti, ki otežujejo delo v timu in prehajajo na medosebne odnose, porabimo veliko energije za uravnovešanje le-teh. Ta naložba se dolgoročno izplača, ker odkrita komunikacija Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 22

29 o doživljanju odnosov v timu in boljši medsebojni odnosi, podpirajo razvojni proces tima kot skupine in vsakega posameznika v njej. Pri prikrivajoči komunikaciji (ko se medosebni problemi pometajo pod preprogo), se kar pogosto zgodi, da kakšen posameznik dela po svoje. Kakšen prenaša informacije navzven na neprimeren način, drugi služi svoji veljavo željnosti, tretji postane lagoden rutiner, četrti preveč uslužen in konformističen. (Praper, 2001, 36-37) VPLIV USPEŠNEGA TIMSKEGA DELA NA USPEŠNOST PODJETJA Podjetje, ki svoje delo temelji na posameznike, in ne upošteva skupno delo vseh zaposlenih, bo veliko težje dosegalo uspehe podjetja, ki ceni in podpira timsko delo. Timsko delo zbližuje zaposlene, ustvarja pozitivno vzdušje in spodbuja delavce, da se odločijo za ambiciozne projekte. Posameznik bo veliko prej odzval na zahteven projekt, če ve, da bo imel podporo drugih zaposlenih, kot tudi svojega nadrejenega. Timsko delo ne bi smelo biti omejeno samo na delavce, ampak tudi na šefe, ki bi morali v medsebojni interakciji govoriti o prihajajočim nalogah, da se uspešno opravijo. V takšnem okolju se ljudje zavedajo, in verjamejo, da so rezultati boljši, ko razmišljajo, planirajo odločitve in jih tudi izvajajo skupaj. Pomanjkanje timskega dela na kateremkoli nivoju upravljanja (ali med nivoji) nujno omejuje organizacijsko uspešnost in lahko neko podjetje uniči (Madduks, 1992, stran 15). Načela, po katerih delujejo učinkoviti timi, so (Wikipedija, 2016b): Tim učinkovito deluje,če si na začetku postavi jasne namene in vizijo njegovega oblikovanja, poslanstvo, strategije dela ter cilj, kaj želimo s timom doseči. Določiti moramo tudi prispevke vsakega člana tima v celotnemu procesu, kaj, kdo ter kako bo prispeval k realizaciji timske vizije, kakšni bodo njegovi prispevki, znanja in odgovornosti. Tim tako uspešno deluje, če so natančno profilirane vloge in jasno postavljene zadolžitve vseh članov (tudi prevzem vodenja tima). Učinkovitem timu se pojavljajo določene značilnosti, ki so posledica njegove učinkovitosti, in ta so: nebirokratsko timsko razpoloženje, v katerem je značilno delovno vzdušje, vznemirjenje in napetost, kreativna energija, ki pa jo je potrebno nenehno usmerjati v strokovne in poslovne dosežke, ambicioznost in navdušenje, fleksibilnost in dinamičnost, marljivost, prodornost, strokovnost (znanje in izkušnje), ustvarjalnost in domišljija, zanesljivost, vztrajnost, pripravljenost tvegati, socialna empatija, mobilnost, prilagodljivost in aktualnost. Učinkovit tim išče rešitve skupaj, za morebitne konflikte in o spornih točkah, se odkrito pogovarjajo. Konflikte jemljejo, kot pobudo za nadaljnjo razpravo in delovanje. Komunikacija mora biti spontana in odprta, oblikuje se vsestranski način komuniciranja (vertikalno, horizontalno, krožno, verižno ), na podlagi katerega se ustvari tudi učinkovit proces dela. Vsak član lahko izrazi svoje mnenje, o katerem pa tim skupaj premisli. V uspešnem timu prevladuje tolerantna klima, vsi člani se vključijo v proces del, kar je osnova za doseganje celovitih prednosti take oblike dela. Razvijejo se tudi spodbudni medsebojni odnosi. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 23

30 Kritike oziroma komentarji članov tima, ne veljajo za osebni napad, vedno so podane konstruktivno in namenjene odstranjevanju ovir, ki timu onemogočajo izpolnitev določenega cilja. Člani tima tudi kritično ocenjujejo svoje dosežke ter po potrebi, korigirajo način in potek dela. Vodenje prehaja od enega člana do drugega, glede na okoliščine in sposobnosti članov tima. Učinkovit tim vzpostavlja eksterne povezave z okoljem v katerem se nahaja KAKO USTVARITI DINAMIČNI TIM Uspeh leži v timskem delu, in ne samo v posameznikovem delu. Dober tim je najpomembnejši pogoj za doseganje poslovnega uspeha. Torej, izkušene in motivirane zaposlene je treba postaviti na pravi položaj in uspeh je zagotovljen. Vendar, združiti in ohraniti uspešen tim ni lahka naloga. Uspešen tim ne pozna slabo komunikacijo. Vsakodnevno je potrebna uspešna komunikacija med vsemi člani tima, da so vsi seznanjeni z delom in rezultati. Ni pravil, kako sestaviti dober tim, ker ena oseba lahko v enem timu funkcionira odlično, v drugem pa slabo. Navedli smo nekaj ključnih dejstev: Pomemben je končni cilj; delavec mora pokazati zanimanje za delo ali projekt, ki ga dela. Imeti mora zadostno količino znanja in željo za dodatnim usposabljanjem, za doseganje boljših rezultatov. Član tima ne more delovati individualno ali nezainteresirano za delo drugih sodelavcev. Prav tako mora biti pripravljen pomagati drugim sodelavcem, ker cilj je rezultat celotnega tima in ne posameznika. Delitev vlog; tim bo bolj produktiven, če bo sestavljen iz članov, ki so iz različnih področij. Že na začetku je potrebno določiti naloge za vsakega posameznika. Na ta način, bodo vsi imeli svoje zadolžitve in rezultati bodo uspešnejši. Prav tako je pomembno, da ljudje med seboj sodelujejo in si pomagajo. Določitev vodje; vloga vodje v timu je usmerjanje tima v procese iskanja in implementiranja najustreznejše rešitve. Poskrbeti mora, da člani tima vidijo celotno vizijo, razumejo cilje tima, ovire, razpoložljive vire ter svojo vlogo. Njegova naloga je pomoč za uresničevanje ciljev: odločanje, obvladovanje težav, spodbujanje odločitev, pomoč pri prilagajanju na spremembe in standardi odločnosti, prav tako pa spremlja notranje dogajanje v timu, katerega koordinira in v primeru neustreznih notranjih procesov (npr. neproduktivnega reševanja konfliktov) uvede potrebne spremembe. Vpliva na sodelavce in jih spodbuja, da bodo sledili želenim ciljem. Z vedenjem in svojimi dejanji ustvarja klimo, ki vzpodbuja ali zavira zaželeno vedenje in uspešnost tima. Hkrati pa je pozoren tudi zunanje okolje in tako omogoča najbolj učinkovito prilagajanje morebitnim nastalim spremembam. V zunanjem okolju ustvarjanja povezave, predstavljanja in zastopanja tima, zagotavlja sredstva za delovanje, preverja zunanje kazalnike učinkovitosti v timu ter skrbi za pretok informacij iz okolja, med člani. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 24

31 Določitev ciljev; člani tima morajo imeti postavljene osebne cilje in cilje celotnega tima. Dobro je, da se takoj določi kratkoročne in dolgoročne cilje. Tok informacij; ohranjanje vsakodnevnih kratkih sestankov, pri katerih se dogovorijo dnevne obveze in prikažejo že obstoječi rezultati, bo pozitivno vplivalo na delovanje tima. Zaupanje je pomembno; v timskem delu je medsebojno zaupanje zelo pomembno za doseganje boljših rezultatov in medsebojnih odnosov. Prijazno delovno okolje je vedno bolj učinkovito. Prijateljsko vzdušje; Dober tim bo bolj produktiven v prijateljsko razpoloženem okolju Slika 8: Medosebni odnosi na delovnem mestu (Vir: Psihologija dela, 2016) Idealen delovni tim v teoriji sestavlja med najmanj 5 do največ 12 nepopolnih, a raznovrstnih timskih igralcev. Če je v ekipi manj kot pet ljudi, to prinaša zmanjšano perspektivnost in manj kreativnosti, medtem ko več kot 12 ljudi v timu povečuje možnosti trenj med člani in grupiranj v podskupine. Glede na svojo sestavo pa so lahko takšne samostojne delovne skupine bolj ali manj homogene: v zelo homogenih skupinah je možnost trenj zelo majhna, žal pa je takšen tudi kreativen potencial in z njim možnost rasti, bolj kot je skupina heterogena, večje so razlike v pogledih in perspektivah med člani, s čimer seveda narašča tako potencial za kreativnost kot tudi potencial za konflikt in trenja. Idealna sestava bi bila torej oblika tima, ki bi premogla ravno pravo mero tako povezanosti kot raznovrstnosti. Teorija pravi, da naj bi imel popoln posameznik naslednje kvalitete: družaben, organiziran, motiviran, kreativen, zagnan, objektiven, diplomatičen, natančen, strokoven. A ker ljudi, ki bi v eni osebi združevali prav vse zahtevane kvalitete, praktično ni, sta si teorija in praksa v nadaljevanju enaki: popoln tim je sestavljen iz raznovrstnih članov, ki šele skupaj premorejo vse naštete komplementarne sposobnosti. Idealno okolje se ustvari z dobro koordinirano skupinsko sinergijo, v katerem je vsak od članov sposoben maksimizirati prednosti in minimizirati svoje slabosti. Po dolgoletnih raziskavah in študijih, je Dr. Meredith Belbin prišla do ugotovitve, da popoln tim sestavlja optimalno število posameznikov, ki so skupaj sposobni Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 25

32 odigrati različnih, a dopolnjujočih se ekipnih vlog. Vseh devet vlog je tako enakovrednih in zatorej med njimi ni in ne more biti zvezdnikov. V akcijo orientirane vloge: Tvorec (dinamični pospeševalci in spodbujevalci) to so ljudje, ki druge izzivajo k akciji in v timu spodbujajo izboljšave. Uživajo v tem, da spodbujajo druge, vedno iščejo boljše načine reševanja problemov, ker dvomijo v že utečene procese. Ni jih strah vsake toliko pretresti stvari in prevetriti pretirano zadovoljne odnose. Tudi, ko drugi obupajo in vržejo puško v koruzo, oni še vztrajajo. Njihova slabost je, da znajo biti precej provokativni, trmoglavi in včasih po nepotrebnem prizadenejo čustva drugih. Izvajalec (praktiki, ki stvari pripeljejo do konca) so dobro organizirani, samodisciplinirani in praktični ljudje, ki projekte speljejo v prakso. So ljudje, ki so zanesljivi in na katere je moč računati, da bodo delo zagotovo uspešno končali. So zelo učinkoviti in imajo dober občutek za to, kaj je nujno, ustrezno in možno. Ne bojijo se trdega dela, probleme pa najraje rešujejo sistematično. Njihove slabosti so, ker niso spontani in velikokrat delujejo preveč togo. Dovrševalec (vztrajneži s smislom za podrobnosti) se zavzamejo za dokončanje projekta, pri čemer so pozorni na vse možne podrobnosti, ki jih drugi sicer zanemarjajo in jih ne vidijo. Ker jih skrbi glede rokov oddaje, bodo skupino spodbujali, da projekt zaključijo pravočasno. Redko se lotijo stvari, ki jih ne morejo dokončati, in neradi prelagajo delo na druge. Nekateri jih opisujejo kot natančne, vestne in anksiozne perfekcioniste. Slabosti so, ker so lahko po nepotrebnem, preveč zaskrbljeni. K ljudem in odnosom orientirane vloge: Koordinator (dirigent s posluhom za potenciale) ti ljudje znajo svoje sodelavce naravno pritegniti k izvrševanju skupnih ciljev. Odlikuje jih sposobnost prepoznavati potencialov in vrednosti v vsakem od članov skupine. To so običajno umirjeni in priljudni ljudje, ki znajo poslušati. Zaradi svojega širokega in svetovljanskega pogleda na svet v timu uživajo svojevrsten ugled, čeprav v timu niso nujno najbolj sposobni. Slabost je, ker včasih svoje obveznosti in dela preložijo na druge člane. Sodelavec (timski delavec in povezovalec) želijo in se trudijo, da skupno delo članov teče dobro in učinkovito. So naravni pogajalci znotraj skupine, saj so fleksibilni, diplomatski in dojemljivi. V skupini dajejo posebno prioriteto povezanosti, zato drugim radi pomagajo, da se med seboj bolje razumejo. Potencialne slabosti: nagnjeni so k neodločnosti in k ohranjanju nevtralne pozicije v diskusijah in med sprejemanjem ključnih odločitev. Iskalec virov (radovedni in družabni komunikatorji) to ljudje, ki so radovedni in zanesljivi, znajo prepoznati že obstoječe možnosti in priložnosti. In čeprav sami (običajno) niso najbolj domiselni in originalni, znajo prepoznati (in prevzeti) dobre ideje drugih in jih tudi nadgraditi. So rojeni pogajalci, spretni pri raziskovanju novih priložnosti in razvijanju stikov. Navdušenost jih hitro mine, če jih drugi ne spodbujajo. K razmišljanju orientirane vloge: Snovalec (človek ideje, kreativnež in inovator) je poln novih idej in pristopov. To so (običajno, a ne nujno) introvertirani ljudje, ki raje delajo Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 26

33 sami kot v timu. So samostojni, bistri in dojemljivi tako za hvalo kot kritiko. Zaradi njihove domiselnosti pri delu in nekonvencionalnosti so njihove ideje, lahko včasih tudi tako radikalne, da so zato morda nepraktične. Njihova slabost, je da so slabi v komunikaciji in se z ljudmi, ki imajo drugačno mnenje, težje razumejo. Nagnjeni so k ignoriranju danih parametrov in omejitev. Ocenjevalec (dober opazovalec z občutkom za realnost) se najbolj znajde v vlogi analiziranja in vrednotenja idej, ki jih prispevajo drugi (najpogosteje Snovalci). To so resni, objektivni in razmišljujoči ljudje, ki najprej temeljito pretehtajo dobre in slabe plati vseh mogočih opcij preden se prehitro navdušijo. K problemom pristopajo nadvse strateško in so kritični misleci. Redko se motijo in znajo modro presojati. Pogosto so ocenjeni kot nedostopni ali ne dovolj čustveni. Strokovnjak (specialist s posebnim strokovnim znanjem) premore tisto posebno ozko strokovno znanje, ki ga ekipa potrebuje, da bi opravila delo. To je predan človek, ki je na svoj poseben status eksperta znotraj tima nadvse ponosen. Večina njegove energije je usmerjena predvsem v vzdrževanje (ali obrambo) njegove strokovne ekspertize. (Lifestyle, 2012) Avtor Parker (1990, 19-21) je navedel dvanajst značilnosti uspešnih in učinkovitih timov. To so: jasno postavljeni nameni oblikovanja tima (vizija, poslanstvo, strategija in cilji); participacija članov tima (soudeležba vsakega od članov tima v celotnem procesu); konsenz pri odločanju (pri pomembnih odločitvah morajo člani tima doseči konsenz); profilirane vloge in jasno postavljene zadolžitve članov tima (za uspešno in učinkovito izvajanje delovnih zadolžitev je potrebno nedvoumno oblikovanje delovnih nalog in prevzem določene vloge v timu); reševanje konfliktov (v timu se konflikti izpostavijo in rešujejo); timsko vodenje (vodenje tima se razlikuje od ostalih oblik vodenja skupin, zato upravičeno lahko govorimo o specifičnostih vodstvenega procesa); vzpostavljanje eksternih povezav (vsak tim potrebuje pri svojem delu povezave z okoljem, v katerem se nahaja. Zato je oblikovanje medsebojnih povezav z okoljem zelo pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost in učinkovitost dela); odprto komuniciranje (oblikovanje vsestranskega načina komuniciranja med člani tima je osnovni pogoj za njihovo polno integracijo, na kateri lahko oblikujemo tudi učinkovit proces dela); samoocenjevanje (člani tima kritično ocenjujejo svoje dosežke in po potrebi korigirajo način in potek dela); spodbudni medsebojni odnosi (medsebojni odnosi v timu so izredno pomembni za učinkovito delo posameznega člana. Zato je potrebno oblikovati in vzpostaviti takšne medsebojne odnose, ki bodo posamezniku nudile ustrezno spodbudno okolje za delo); izgrajen sistem dela (v vsakem timu poteka določen proces dela, v katerem ima vsak član svoje mesto); tolerantna klima (vključitev vseh članov tima v proces dela, je osnova za doseganje celovitih prednosti timskega dela). Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 27

34 Oblikovanje tima, ki bo imel navedene razsežnosti, je kompleksna naloga. Toda brez temeljite sistematične podpore oblikovanju uspešnega in učinkovitega timskega dela ne moremo pričakovati ustreznih rezultatov. V podjetjih je veliko nalog in reševanje problemov, ki je temeljilo na timskem delu, doživelo neuspeh zaradi neusposobljenih članov tima. Zato je potreben sistematičen pristop pri oblikovanju timov. Drugi ključni dejavnik oblikovanja timskega dela v podjetju predstavlja integracija tima v obstoječo organizacijsko strukturo. V večini podjetij ima obstoječa organizacijska struktura določeno hierarhijo. Elementi hierarhije kot so avtoriteta, moč, centralizacija odločanja itd. predstavljajo v določenih razsežnostih oviro za hitrejšo odzivnost podjetja. Zato predstavlja timska oblika dela v klasični organizacijski strukturi določeno novost. Timi, ki se organizirajo vzporedno s hierarhično organizacijsko strukturo, niso enako učinkoviti kot timi, ki so sestavni del organizacijske strukture. Posameznik v opisani organizaciji je pod pritiskom nenehne menjave vloge. Določen čas je vpet v hierarhično strukturo in določen čas v timski način dela. Hierarhične razsežnosti se zrcalijo v timski organizaciji in zmanjšujejo učinkovitost timskega dela zaradi preslikave razmerij iz obstoječe strukture v timsko. Zato je integracija timskega načina dela v hierarhično strukturo in izgradnja timske organizacije kot enakovredne oblike organizacijske strukture ustrezen odgovor na opisano dilemo DINAMIKA MEDSEBOJNIH ODNOSOV IN STABILNOSTI V SKUPINI Tako kot naloge, ki jih opravljajo člani znotraj skupine, so tudi odnosi, ki se med nalogami oblikujejo, regulirani in utrjeni. Načini odzivanja na zunanje okolje za katero človek odkrije, da mu prinaša zadovoljstvo, se pogosteje uveljavljajo in preidejo v navade ter se preoblikujejo v pravila in zakonitosti medosebnih odnosov. Tako kot ljudje v skupini zadovoljujejo potrebo po socialni povezanosti v medosebnih odnosih, tako prihaja tudi do nasprotovanja med člani skupine, ki pa se pogosteje pojavlja v začetnem procesu nastajanja skupine. Za nastanek skupinske strukture sta potrebna oba pojava. OSNOVNE POTREBE IN SKUPINA Po A. Maslowu (Mayer et al., 2001) so človekove osnovne potrebe urejene hierarhično. Ker velja hierarhija po Maslowu za vse ljudi, velja seveda tudi za skupine ljudi, ki sodelujejo, da bi dosegli cilje, ki jih kot posamezniki ne morejo. Za delovanje skupin (organizacij, socialnih sistemov) je zato pomembna enaka hierarhija osnovnih potreb: VARNOST pomeni, da je socialni prostor v katerem posameznik živi zanj dovolj predvidljiv, vreden zaupanja, tako da lahko posameznik v njem učinkovito načrtuje svoje vedenje. To omogočajo predvsem različna pravila, vrednote in mere, ki se jih drži večina in se je nanje mogoče zanesti. Če so te potrebe nepotešene to v posamezniku vzbudi občutek negotovosti in ogroženosti. Pravila v skupini morajo biti določena na način, da se posamezniki lahko nanje zanesejo in jim zaupajo, saj lahko le tako člani skupine uspešno načrtujejo svoje delo in dosegajo postavljene cilje. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 28

35 SPREJETOST pomeni, da je človek znotraj skupine v kateri deluje lahko dovolj pristen in brez prevelikega tveganja izraža svoje strahove, napetost, razočaranja in negotovost ter vsa ostala čustva in občutke, ki so vezana na delo. Dobra sprejetost kaže na dobro socialno klimo v skupini, pomeni pa tudi večjo verjetnost sprotnega, predvsem pa bolj uspešnega predelovanja konfliktov, ki se jim nobena skupina ne more izogniti. POTRDITEV pomeni, da ima posameznik priložnosti od ostalih članov skupine dobivati potrditev za svojo različnost. Na tej ravni se pojavijo potrebe po neodvisnosti, moči in obvladovanju položaja, po statusu, priznanju, upoštevanju, idr. Če so potrebe potrditve potešene, to človeku da občutek lastne koristnosti, samozavesti, sposobnosti in pomembnosti. Nepotešenost povzroča občutke manjvrednosti in nemoči. STABILNOST V SKUPINI Stabilnost skupine zagotavljajo racionalni elementi, kot so cilj skupine, delovne naloge, struktura vlog, in jih lahko tudi empirično preverjamo. Težje pa preverjamo manj stabilne elemente kot so skupinske norme in pričakovanja posameznikov. V delovni skupini ločimo naslednje spremenljivke in procese: (Možina, 2002) vloga, položaj posameznika v skupini glede na pomembnost in vloge, ki jih opravlja; vodstvo, tip vodenja: avtoritativno (direktivno), demokratično (sodelovalno) in liberalno (permisivno); vzdušje, stopnja medsebojnega razumevanja in podpiranja; osebnost, osebnostne značilnosti posameznikov (sestavljajo mešanico«skupinskih in»osebnostnih«značilnosti; kohezivnost, privlačnost med člani skupine in medsebojna navezanost; norme, vrednote, ki vplivajo na člane skupine v različnih situacijah in s katerimi se člani skupine strinjajo. SPECIFIČNI OSEBNI CILJI IN SKUPINSKI CILJ Poleg osnovnih človekovih potreb, ki so pri vsakem posamezniku enake, imajo vsi posamezniki še lastne, individualne potrebe, cilje in osebnostne lastnosti, ki pa so lahko tudi v nasprotju s cilji in hotenji skupine v kateri posameznik deluje. Za doseganje cilja, ki ga je postavila neka skupina, običajno ne zadostuje le zagotavljanje okoliščin za ustrezno potešenost osnovnih psihosocialnih potreb, pač pa morajo biti med seboj ustrezno usklajeni tudi individualni cilji in potrebe članov skupine. To je posebej pomembno takrat, ko se cilji nekaterih posameznikov med seboj izključujejo ali pa so v neposrednem nasprotju z interesi celotne skupine. Ko ima večje število ljudi nek skupen cilj, ki ga lahko dosežejo samo z medsebojnim sodelovanjem govorimo o pravi skupini. Skupina bo lažje dosegla postavljeni cilj, če bo pri tem dovolj enotna. To se bo zgodilo toliko prej, če različni člani skupine vidijo možnost za doseganje cilja le s pomočjo skupine. Skupinski cilj je torej sredstvo, ki med seboj povezuje posameznike z enakimi in različnimi interesi, z namenom konstruktivnega medsebojnega sodelovanja. Za uspešno doseganje skupinskega cilja mora biti cilj dovolj privlačen, da so se zaradi njega pripravljeni odpovedati tistim individualnim ciljem, ki bi utegnili biti v konfliktu s skupinskim ciljem. (Mayer, 2001) Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 29

36 3. RAZISKOVALNI DEL 3.1. PREDSTAVITEV Mercator je največji trgovec v Jugovzhodni Evropi in je med največjimi trgovci na ključnih trgih poslovanja: Sloveniji, Srbiji in Črni gori. Skupina je v Sloveniji prisotna z 11 družbami, na ostalih trgih Jugovzhodne Evrope pa je na dan poslovalo še 8 odvisnih družb. Poslovni sistem Mercator, d.d., s sedežem v Sloveniji, je obvladujoča družba Skupine Mercator. (Viri: Mercator in interni viri) Slika 9: Logotip Mercator d.d. (Vir: Mercator) Osebna izkaznica Poslovni sistem Mercator, d.d.: Naslov: Dunajska cesta Ljubljana Slovenija Centrala: Klicni center: naslov: info@mercator.si Spletna stran: Zgodovina Mercatorja sega v leto 1949, ko je bilo ustanovljeno podjetje na debelo - Živila Ljubljana, predhodnik Skupine Mercator. Pred več kot 65 leti je bilo v Mercatorju 40 vrst izdelkov, danes pa Mercator na svojih policah mesto nudi več kot 40 tisočim vrstam izdelkov. Na začetku je bilo v Živilih, Mercatorjevem predhodniku, 36 zaposlenih. Danes Mercator na petih trgih zaposluje več kot ljudi. Mercator je bil takrat in je še danes trgovec, ki so ga ljudje imeli za svojega. Tako zaposleni na eni kot kupci na drugi strani pulta ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA Uprava zastopa in predstavlja družbo, pri čemer vodi posle družbe samostojno in na lastno odgovornost. Uprava družbe Mercator, d.d., je sestavljena iz treh članov, predsednika uprave in dveh članov. Uprava je imenovana za pet let, z možnostjo neomejenega ponovnega imenovanja. Število članov uprave ter delovna področja in pooblastila na predlog predsednika uprave določi nadzorni svet družbe z Aktom o upravi. Uprava vodi družbo samostojno in na lastno odgovornost, v dobro družbe. Toni Balažič za koordiniranje odnosov Skupine Mercator s skupino Agrokor, koordiniranje Uprave Mercator, d.d., in Skupine Mercator, koordiniranje trgovske dejavnosti v Srbiji in Črni gori, koordiniranje dejavnosti Skupine Intersport, divizije Tehnika, divizije Modiana, Invalidskega podjetja in M- energije, d.o.o., korporativno komuniciranje, strateški kadri, organizacija in pravo, strateške investicije in upravljanje z nepremičninami ter veleprodaja. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 30

37 Drago Kavšek: delovna področja so finance, računovodstvo, kontroling in interna revizija, informatika in telekomunikacije, koordiniranje dejavnosti na trgih Hrvaške in Bosne in Hercegovine ter druga področja po pooblastilu predsednika uprave. Igor Mamuza: vodenje celotnega področja trgovine na drobno v Sloveniji DEJAVNOST MERCATORJA Najpomembnejša in najmočnejša dejavnost Skupine Mercator je trgovina na drobno z izdelki vsakdanje rabe v gospodinjstvu. Z namenom zaokrožitve ponudbe ter zadovoljevanja potreb, želja in pričakovanj, je Skupina Mercator razvila gosto in razvejano maloprodajno mrežo po Sloveniji in tujini s široko in kakovostno ponudbo za vse želje, okuse in potrebe kupcev. Nakupovalne centre, hipermarkete, supermarkete, manjše sosedske prodajalne, prodajalne Hura! in spletno trgovino poskušamo čim bolj približati kupcem in jim zagotoviti prijetno nakupovalno izkušnjo. Na zadovoljstvo vseh kupcev pa Skupina Mercator osnovno dejavnost razširja s ponudbo dopolnilnih storitev. Program izdelkov za dom Skupina Mercator ponuja v prodajalnah M Tehnika, M Gradnja in M Pohištvo, kjer nudi tudi ugodne plačilne pogoje. V ponudbi so kakovosten in zanesljiv gradbeni material, moderno pohištvo in oprema za vse prostore doma in pisarne, sodobni gospodinjski aparati in bela tehnika ter zabavna elektronika svetovno priznanih proizvajalcev. Da se potrošniku v hitrem tempu vsakdana še bolj prilagodimo, smo program tehnike ponudili tudi preko spletne trgovine. Skupina Mercator zaradi obsega lastnega nepremičninskega portfelja nepremičnine obravnava kot posebno poslovno področje. Temeljne naloge nepremičninskega področja so skrb za optimalno upravljanje nepremičnin, razvoj prodajne mreže ter povečanje privlačnosti nakupovalnih središč. Nepremičninsko področje izvaja tudi aktivnosti za monetizacijo dela nepremičninskega portfelja ZAPOSLENI je bila v družbah Poslovni sistem Mercator, d.d., in Mercator IP, d.o.o., izvedena reorganizacija, zaradi česar je bila večina kadrovskih aktivnosti usmerjena v vzpostavitev delovanja po novi organizacijski shemi. Prav tako je z dnem prišlo do sprememb pri makro-organizacijski shemi in posledično do prerazporeditve zaposlenih v družbi Mercator -S, d.o.o. Prerazporeditev zaposlenih v druge objekte je med drugim zahtevalo tudi dezinvestiranje 11 objektov v skladu s sklepom Komisije za varstvo konkurence Republike Srbije. Zaposleni v hipermarketih so podpisali anekse k pogodbam o zaposlitvi zaradi prehoda na fiksne plače. S je bila sprejeta tudi nova makroorganizacijska shema v družbi Mercator -H, d. o. o, s pa je bila izvedena reorganizacija na makro ravni v družbi Mercator -CG, d. o. o. S je prišlo do ponovne reorganizacije v družbah Poslovni sistem Mercator, d.d., in Mercator - S, d.o.o. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 31

38 Pregled števila zaposlenih: Število zaposlenih na dan Število zaposlenih na dan Slovenija Srbija Črna Gora Hrvaška Bosna in Hercegovina Tabela 4: Število zaposlenih na dan in število zaposlenih na dan (Viri: Mercator in interni viri) TIMSKE VEZI IN NOTRANJE IZOBRAŽEVANJE V Mercatorju je sistem notranjega izobraževanja podrobno razdelan. Tako letno organizirajo preko 700 izobraževanj znotraj njihovih Poslovne akademije, Akademije vodenja in Leadership treningov, Maloprodajne akademije Mercator, Šole za poslovodje in tudi individualnih coachingov za vodje na vseh ravneh. Hkrati že nekaj let redno izvajajo tudi teambuilding delavnice, ki so namenjene krepitvi timskih vezi in izboljšanju sodelovanja med sodelavci na vseh ravneh in področjih dela. Sistem notranjih trenerjev sicer v Mercatorju izvajajo že 15 let. Ti svoja znanja in izkušnje prenašajo na sodelavce, med različnimi generacijami, med novo zaposlenimi in sodelavci, ki želijo svoja znanja nadgraditi ali osvežiti. Kar 60% vseh izobraževanj izvedejo notranji učitelji. To so sodelavci z različnih področij dela, ki svoje znanje prenašajo kot predavatelji, mentorji, trenerji, inštruktorji ali coachi. Interna mreža učiteljev povezuje 375 sodelavcev. Ker v podjetju skoraj na vseh področjih poteka delo v timih in ker so odnosi med zaposlenimi tisti, ki v veliki meri vplivajo na uspešnost tima in s tem na zadovoljstvo zaposlenih, je v tem projektu ključno seznaniti njihove zaposlene oziroma sodelavce, kaj vpliva na uspešno timsko delo in zakaj je to res ključnega pomena za vsakdanje delo. Akademija izvaja dva programa prvi za enotne skupine, ki predstavljajo tim na delovnem mestu (pretežno režija) in drugega za skupine vodij, poslovodij, ki se med seboj ne poznajo, njihova skupna točka pa je, da so zaposleni na istem delovnem mestu in so hkrati v vlogi tistih, ki spodbujajo in krepijo timsko delo v svojih kolektivih. V sezoni 2015 so izvedli 22 dvodnevnih delavnic, ki se jih je udeležilo 329 udeležencev z različnih področij dela. Delavnice izvaja 16 internih trenerjev. Kompleksnost problemov in tekmovalno gospodarsko okolje zahtevata vedno več povezovanja in sodelovanja med zaposlenimi v podjetju in že majhna sprememba v odnosih in načinu timskega dela znatno pripomore k optimizaciji procesov znotraj ekipe ter vpliva na njeno uspešnost KOMUNIKACIJA V MERCATORJU V Mercatorju je komunikacija bistvenega pomena, saj poteka z različnimi interesnimi skupinami: zaposleni, kupci, dobavitelji, poslovni partnerji, mediji. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 32

39 MERCATOR ZADOVOLJNI ZAPOSLENI ZADOVOLJNI KUPEC Slika 10: Vpliv interne komunikacije na zadovoljstvo kupcev (Vir: Mercator) Zadovoljstvo kupcev je v veliki meri odvisno od zadovoljstva zaposlenih, zato imajo v Mercatorju enkrat mesečno dan»dan odprtih vrat«- to je dan, ko ima lahko vsak zaposleni razgovor s predsednikom uprave, g. Balažičem. Ena izmed najbolj pomembnih komunikacijskih vezi je komunikacija s kupcem, s katerimi želijo vzpostaviti pristen in spoštljiv odnos, zato te komunikacije potekajo dnevno. V vseh prodajalnah Mercatorja so tudi knjige pritožb in pohval, v katero kupci lahko izrazijo svoje mnenje. To lahko storijo tudi preko elektronske pošte, telefona, pisem. Hiter odziv in rešitve na kupčeva mnenja in predloge, še krepijo vez med kupci in Mercatorjem, ter posledično tudi zvestobo kupcev. Ena izmed oblik komuniciranja v Mercatorju je tudi interni časopis v katerem so objavljeni zanimivi intervjuji, novice podjetja, poročila s planinskih izletov, predstavitev zanimivih sodelavcev in raznih razpisov. Spletna stran Mercatorja je prav tako ena izmed oblik komuniciranja, kjer zaposleni preberejo aktualne novice, letna poročila, prodajne akcije, nagradne igre Poudarjena je tudi komunikacija s poslovnimi partnerji, ki je temelj uspešnega sodelovanja in krepitve poslovnih odnosov TIMSKO DELO IN MEDSEBOJNI ODNOSI NA PODROČJU VELEPRODAJE V MERCATORJU Dobri odnosi med zaposlenimi se kažejo v uspešnem izpolnjevanju delovnih in drugih nalog, v povečanju uspešnosti dela, v spoštovanju človekove osebnosti, v pomoči med sodelavci, v razumevanju raznih problemov in prizadevanju, da bi jih rešili. Vendar kakšni bodo odnosi med zaposlenimi, je odvisno od samih zaposlenih, od tega kako postavljajo odnose in kako te odnose uresničujejo v življenju in seveda od tega kako ravnajo drug z drugim oziroma koliko spoštujejo osebnost drug drugega. Prav gotovo je z večjim zadovoljstvom delati v organizaciji s sodelavci, kjer se dobro razumejo, kjer si zaupajo in pomagajo. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 33

40 Možina (1995) trdi, da so medosebni odnosi eden temeljnih pojavov v organizaciji, ki izvirajo iz našega dela, ko komuniciramo z ljudmi, iz naših navad in potreb in iz tega, ker nismo povsem enaki drugim. Medosebni odnosi v delovnem okolju so pomembni za: izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog, za doseganje ciljev organizacije; ustvarjanje in razvoj etike in morale, zlasti delovne morale; humanizacijo človeka in njegovega dela. V Mercatorju dajejo velik pomen medsebojnem sodelovanju in odnosih. V času od januarja do marca leta 2016, sta se izvajala dva izobraževanja na temo medsebojnih odnosov zaposlenih in odnosov do strank. Na področju veleprodaje podjetja Mercator, kjer je dvanajst oddelkov, so vsi oddelki med seboj deloma povezani, zato so medsebojni odnosi v celotnem sektorju zelo pomembni, tako za opravljanje delovnih nalog in obveznosti, kot za samo vzdušje in lažje delo v organizaciji. Na vsakem oddelku je en vodja svojega tima in direktor oddelka. Vloga vodje tima ni definiranje problemov in iskanje rešitev, temveč usmerjanje tima v procesu iskanja in implementiranja najustreznejše rešitve. Vodja ima navadno večji dostop do informacij, zato je njegova naloga poskrbeti, da člani tima vidijo»širšo sliko«, razumejo cilje tima, ovire, razpoložljive vire in vlogo posameznikov v timu. Vodja spremlja notranje in zunanje okolje tima, omogoča prilagajanje morebitnim spremembam ter ustrezno koordinira delo in vloge posameznih članov. Definira pričakovana vedenja in spremlja ter odpravlja morebitne pomanjkljivosti članov tima. V primeru neustreznih notranjih procesov (npr. neproduktivnega reševanja konfliktov) uvede potrebne spremembe. S svojim vedenjem in dejanji ustvarja klimo, ki vzpodbuja ali zavira zaželeno vedenje in uspešnost tima. Vodja tima komunicira in odgovarja direktorju oddelka, ter pred vodstvom je odraz svojega tima. Medsebojni odnosi in timsko delo med oddelki je zelo pomembno, kajti posledično je od tega odvisen tudi uspešno opravljen oziroma zaključen posel. Komunikacija je za timsko delo ključnega pomena, saj omogoča pretok informacij in virov med člani tima. Posamezniki isto sporočilo pogosto zelo različno interpretirajo, zato je pomembno, da prejemnik pošiljatelju potrdi, da je sporočilo prejel, pošiljateljeva naloga pa je preveriti, ali je prejemnik sporočilo tudi ustrezno razumel. Na veleprodaji med oddelki poteka veliko pisne komunikacije, ne glede na fizično bližino delavcev, kar velikokrat pripelje do poznih rešitev, slabe volje. Določene ideje, ki nastanejo v timu, se najprej konstruktivno analizirajo v njem samem, potem pa se vodja z njo obrne na direktorja. Od njega pa je odvisna odločitev, ki je odobrena, če je pravilno argumentirana s strani vodje tima. Na področju veleprodaje potekajo dvakrat tedensko kolegiji in med oddelčni sestanki, na katerih so udeleženi vsi vodje timov in direktorji oddelkov, kjer poteka ustna komunikacija, s katero analizirajo obstoječe stanje in iščejo boljše rešitve za prihodnost organizacije. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 34

41 3.2. METODOLOŠKI DEL OPREDELITEV PROBLEMA Problem raziskave so delavci Mercatorja na področju veleprodaje, kamor sodijo sledeči oddelki: Oddelek nabave, Oddelek tranzita, Oddelek marketinga, Oddelek Cash&carry trgovin, Oddelek analiz, Oddelek javnega naročanja, Oddelek vodenja regijskih področij, Oddelek trgovin franžiz, Oddelek fakturiranja, Oddelek agroopreme, Naročniški oddelek in Oddelek tajništva. Želeli smo raziskati kakšne izkušnje imajo delavci s timskim delom. Posebej nas je zanimalo, kakšni so medsebojni odnosi in kako ti vplivajo na timsko delo, kaj je razlog za morebitne konflikte, kakšne so po njihovem mnenju prednosti in slabosti timskega dela, katere so najpomembnejše potrebe za dober tim in dobro vzdušje HIPOTEZE H1: V uspešnem timu so dobri medsebojni odnosi. H2: Večina delavcev raje dela v timu kot individualno. H3: Pripadnost je najpomembnejša potreba za dobro počutje v timu. H4: Slaba komunikacija je glavni razlog za slabe medsebojne odnose. H5: Konflikti so največji problem, ki vpliva na delovanje in usklajenost tima METODE IN TEHNIKE V diplomski nalogi je uporabljen anketni vprašalnik, katerega smo oblikovali na osnovi teoretičnih spoznanj iz strokovne literature, ter osebnih izkušenj dela v timu. Anketni vprašalnik je bil poslan po elektronski pošti delavcem veleprodaje in maloprodaje Mercatorja. Nato so ga izpolnjenega poslali nazaj in komunikacije med nami in delavci ni bilo. Uporabili smo deskriptivno metodo in statistične analize. Vprašalnik je sestavljen iz dveh delov. V prvem delu so splošni podatki anketirancev (spol, starost, izobrazba), v drugem delu pa nas je zanimalo mnenje o delovanju tima, prednostih in slabostih ter vplivu medsebojnih odnosov na tim. Anketni vprašalnik smo obdelali s pomočjo programa Microsoft Excel POPULACIJA Na podlagi vrnjenih in pregledanih ter analiziranih anketnih vprašalnikov je Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 35

42 anketni vprašalnik izpolnilo 72 anketirancev, od tega 45 žensk in 27 moških, kar je prikazano na Sliki 11. Razmerje vrnjenih anketnih vprašalnikov po spolu 38% 62% ženske moški Slika 11: Graf z razmerjem vrnjenih anketnih vprašalnikov po spolu 3.3. KOMENTAR RAZISKAVE IN SKLEPI PREDSTAVITEV UGOTOVITEV Poslanih je bilo 80 anketnih vprašalnikov, ki so bili anonimni. Vrnjenih smo dobili 72. Grafično je delež prikazan na Sliki 12. Delež vrnjenih anketnih vprašalnikov 10% 90% vrnjene nevrnjene Slika 12: Graf z deležem vrnjenih anketnih vprašalnikov Pri vprašanjih o starosti anketiranih smo anketirance razvrstili v 4 starostne Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 36

43 skupine: 20 do 30 let, 31 do 40 let, 41 do 50 let ter 50 let in več. Iz slike 13 je razvidno, da so pri anketi sodelovali delavci različnih starosti. Največ anketirancev je starih med 31 in 40 let, sledijo anketiranci stari od 41 do 50 let, najmanj pa je anketirancev starih 50 let in več ter med 20 in 30 let. Deleži vrnjenih anketnih vprašalnikov po starosti 17% 11% 29% 43% 20 do 30 let 31 do 40 let 41 do 50 let 50 let in več Slika 13: Graf z deleži vrnjenih anketnih vprašalnikov po starosti Iz Slike 14 je razvidno, da je med anketiranimi 52 s srednje šolsko izobrazbo, 12 z visoko strokovno izobrazbo in 8 z magisterijem. Deleži vrnjenih anketnih vprašalnikov po stopnji izobrazbe 11% 17% 72% srednješolska visokošolska magisterij Slika 14: Graf z deleži vrnjenih anketnih vprašalnikov po stopnji izobrazbe Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 37

44 REZULTATI MEDSEBOJNI ODNOSI V TIMU Pri tem vprašanju nas je zanimalo, kakšne poglede imajo delavci na medsebojne odnose v timu. Na zastavljeno vprašanje smo iskali odgovore s trditvami v anketnem vprašalniku. Anketiranci so medsebojne odnose ocenjevali z zelo dobri, dobri, srednje dobri, slabi. MEDSEBOJNI ODNOSI V TIMU 33% 8% 3% 21% 35% zelo dobri dobri srednje dobri slabi ni odgovorilo Slika 15: Graf zadovoljstva z medsebojnimi odnosi v timu Iz grafa na Sliki 15 je razvidno, da je samo dobrih 20% anketirancev odgovorilo, da so odnosi v njihovem timu zelo dobri, približno 35% jih je odgovorilo, da so medsebojni odnosi tako dobri kot tudi srednje dobri, 8% pa meni, da so ti odnosi slabi, Zanimivo je, da 2 anketiranca nista želela odgovoriti na to vprašanje. Medsebojni odnosi so zelo pomembni tako za tim kot za delo. Glede na pomembnost timskega dela bi pričakovali, da so medsebojni odnosi nekoliko boljši. DELO V TIMU INDIVIDUALNO DELO Pri tem vprašanju nas je zanimalo, ali delavci raje delajo v timu ali posamezno. Kot je prikazano na Sliki 16, je dobrih 65% anketirancev izbralo timsko delo, 25% pa je tistih, ki raje delajo individualno. 7 vprašanim je vseeno, ali delajo v timu ali sami. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 38

45 DELO V TIMU - INDIVIDUALNO DELO 10% 25% 65% timsko delo individualno delo vseeno Slika 16: Graf izbire dela v timu ali individualnega dela Menimo, da se ljudje zavedajo, da vsi delamo za eno organizacijo in da so rezultati boljši, če delamo skupaj kot če delamo individualno. Za delo na veleprodaji je to zelo pomembno, saj so posli med seboj povezani. POMEMBNE POTREBE ZA DOBRO POČUTJE V TIMU S tem vprašanjem smo želeli ugotoviti, katere so najpomembnejše potrebe za dobro počutje v timu. Anketiranci so po pomembnosti razvrstili potrebe na način, kot je prikazan na Sliki 17. PRIPADNOST ZAUPANJE SODELOVANJE SPOŠTOVANJE VARNOST FIZIOLOŠKE POTREBE Slika 17: Potrebe za dobro početje v timu Zgornja piramida jasno prikazuje, da sta anketirancem najbolj pomembni potrebi pripadnost in zaupanje, najmanj pa varnost in fiziološke potrebe. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 39

46 NAČIN KOMUNIKACIJE Pri tem vprašanju nas je zanimalo, na kakšen način komunicirajo anketiranci med seboj, saj smo želeli ugotoviti, ali je lahko slaba komunikacija razlog za slabe medsebojen odnose. Anketirance smo vprašali, kako največ komunicirajo v organizaciji (elektronska pošta, po telefonu, osebno ali v kombinaciji naštetih). NAČIN KOMUNIKACIJE elektronska pošta po telefonu osebno kombinacije Slika 18: Graf uporabe posameznih načinov komunikacije Iz grafa na Sliki 18 je razvidno, da večina anketirancev uporablja komunikacijo preko elektronske pošte in po telefonu. To pripisujemo medsebojnim odnosom in poznavanju, ter oddaljenosti nekaterih oddelkov med seboj. RAZLOGI ZA SLABE ODNOSE V TIMU S tem vprašanjem želimo ugotoviti, kaj je največji problem slabega vzdušja, slabih odnosov v timu. Anketiranim delavcem smo pri vprašanju podali več problemov, ki vplivajo na delovanje tima ter so jih razvrstili po pomembnosti od 1-najmanj do 6-najbolj. Podani problemi so: slaba komunikacija, slabi medsebojni odnosi, konflikti, neprimerna osebnost v timu, neustrezen vodja, neizpolnitev najpomembnejših potreb. Kot je razvidno iz piramide na Sliki 19, se zdita komunikacija in slabi medsebojni odnosi najpomembnejša (in posledično tudi najpogostejša) razloga za slabe odnose v timu. Najmanj pomemben razlog za slabo timsko vzdušje pa je neizpolnitev najpomembnejših potreb. Andrijana Bundalo: Vpliv medsebojnih odnosov na timsko delo stran 40