ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IN DINAMIZACIJE ZA PREPREČEVANJE PODJETNIŠKIH KRIZ: PRIMER PODJETJA X

Velikost: px
Začni prikazovanje s strani:

Download "ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IN DINAMIZACIJE ZA PREPREČEVANJE PODJETNIŠKIH KRIZ: PRIMER PODJETJA X"

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Magistrsko delo ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IN DINAMIZACIJE ZA PREPREČEVANJE PODJETNIŠKIH KRIZ: PRIMER PODJETJA Januar, 2018 Nina Leš

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Magistrsko delo ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IN DINAMIZACIJE ZA PREPREČEVANJE PODJETNIŠKIH KRIZ: PRIMER PODJETJA Life Cycle Analysis and Dinamization for Corporate Crisis Prevention: the Case of Company x Kandidatka: Nina Leš Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Podjetništvo in inoviranje Mentorica: izr. prof. dr. Karin Širec Jezikovno pregledala: Anita Šiško, prof. sloven. jezika Študijsko leto: 2017/2018 Maribor, januar 2018

3 "Vse naše sanje se lahko uresničijo, če le imamo pogum, da jih udejanimo." (Walt Disney)

4

5 POVZETEK Nenehne spremembe v poslovnem okolju silijo podjetja k pravočasnim ukrepom prilagajanja poslovne politike k obvladovanju razvojne krize. Skozi delovanje samega podjetja sta potrebna določeno znanje ter izkušnje usposobljenega najvišjega managementa za dosego konkurenčne prednosti, katera je povezana s prepoznavanjem poslovnih priložnosti. Da bi lahko dosegli pričakovano rast in razvoj podjetja, je pomembno prepoznati stanje podjetja. Torej v kateri fazi razvoja življenjskega cikla je, saj na podlagi te ocene lahko uporabimo ustrezno politiko, ki pomaga k sprejemanju premišljenih odločitev za izboljšanje strukture in dogajanja v podjetju. Podjetja, ki želijo dosegati dolgoročno uspešnost skupaj s kombinacijo lastnosti pionirskega in rastočega podjetja, dosežejo dinamičnost. Dinamična podjetja aktivno spremljajo dogajanja na trgu ter tako s tehtanimi odločitvami vodstvenih delavcev z iskanjem profitnega motiva ustvarjajo novo vrednost in nova delovna mesta. Lahko bi rekli, da so vedno v koraku pred konkurenco, ter da njihov cilj ni preživeti, ampak uspeti. V analitičnem delu magistrske naloge smo tako za izbrano podjetje izvedli diagnozo razvojne stopnje podjetja, kjer smo s pomočjo Pümpin in Prangejeve (1995) metode ugotovili, v kateri fazi življenjskega cikla se proučevano podjetje nahaja. Nato smo na podlagi dobljenih rezultatov raziskali, ali je mogoče v življenjskem ciklu obravnavanega podjetja zaznati tipično razvojno krizo, kot sta jo opredelila Pümpin in Prange (1995) ter opredelitev faz podjetniških kriz po Kropfbergerju (2003). S sintezo spoznanj o kriznem stanju obravnavanega podjetja smo podali nadaljnje ukrepe, ki so pomembni za razvoj podjetja. Zadnji del raziskave smo sklenili z analizo odstopanja dejanskega stanja podjetja od ciljnega stanja dinamičnosti in podali predloge ukrepov za dinamizacijo podjetja. Ključne besede: hitro rastoče podjetje, dinamizacija, razvojne faze podjetja, krizni management.

6 ABSTRACT Constant changes in the business environment force companies to take timely measures to adjust business policy to cope with the development crisis. Through the operation of the company itself, it requires certain knowledge and experience of qualified top management to achieve competitive advantage, which is related to recognizing business opportunities. In order to achieve the expected growth and development of the company, it is important to recognize the state of the company. This means recognizing at what stage of the life cycle it is, as we can implement the appropriate politics, that help making informed decisions to improve the structure and happenings in the company. Companies that want to achieve long-term success along with the combination of characteristics of a pioneering and growing company achieve dynamism. Dynamic companies are actively monitoring market developments and thus, with the weighted decisions of managers, they create new value and new jobs by finding a profit motive. We could say that they are always one step ahead of the competition and that their goal is not to survive but to succeed. In the analytical part of the master's thesis, we carried out a diagnosis of the developmental stage of the company for the selected company, where we determined at what stage of the life cycle the study company is located with the help of Pümpin and Prange (1995) method. On the basis of the obtained results, we examined whether it is possible during the life cycle of the company in question to perceive typical developmental crises as identified by Pümpin and Prange (1995) and the definition of the stages of corporate crises according to Kropfberger (2003). With the synthesis of knowledge about the crisis situation of the company, we introduced further measures that are important for the development of the company. The last part of the research was concluded by analysing the deviation of the company's actual state from the target state of dynamics and proposing measures for the dynamization of the company. Key Words: fast growing company, dynamization, company development phases, crisis management.

7 KAZALO 1 UVOD Opis področja in opredelitev problema Namen, cilji in hipoteze raziskave Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja 2 2 DINAMIČNO PODJETJE Značilnosti dinamičnega podjetja Pomen dinamičnih podjetij za gospodarstvo Dejavniki potrebni za rast dinamičnega podjetništva 7 3 RAZVOJNE FAZE PODJETJA Življenjski cikel podjetja Pionirsko podjetje Rastoče podjetje Obdobje rasti Žetev Rast in razvoj podjetja (po Pümpin in Prangeju) Uspešnost podjetja 16 4 KRIZA PODJETJA Strateški management Nastanek krize v podjetju in njene posledice Faze podjetniških kriz po Kropfbergerju Kriza v fazah življenjskega ali razvojnega cikla podjetja Krizni management 27 5 PREDSTAVITEV PODJETJA Nastanek podjetja Podjetje danes 31 6 RAZISKOVANJE ŽIVLJENJSKEGA / RAZVOJNEGA CIKLA Izvedba raziskave Analiza in sinteza ugotovitev 40 7 PRIMERJALNA OCENA KRIZNEGA STANJA PODJETJA Določitev kriznega stanja podjetja po Pümpinu in Prangeju Navedba in opis vrste krize v proučevanem podjetju Utemeljitev ugotovitve Določitev kriznega stanja podjetja po Kropfbergerju Navedba in opis vrste krize v proučevanem podjetju Utemeljitev ugotovitve Sinteza spoznanj o kriznem stanju podjetja Združitev obeh obravnavanih vidikov: Pümpin in Prange ter Kropfberger Ocena managementa 50 i

8 8 UGOTOVITEV IN ANALIZA ODSTOPANJ DEJANSKEGA STANJA PODJETJA OD CILJNEGA STANJA DINAMIČNOSTI Na področju pridobivanja privlačnih poslovnih priložnosti Na področju multiplikacije sistemov in procesov Na področju razvoja diferenciranih kultur Na področju prožnega statuta Na področju razvoja promotorjev dinamike Na področju izoblikovanja strateških izhodišč za uspeh Na področju prožnega prilagajanja strukturne in procesne organizacije Na področju omejitve sistemov vodenja na smiselni optimum Na področju usmeritve k človeku Na področju časovne orientiranosti 57 9 PREDLOG UKREPOV ZA DINAMIZACIJO PODJETJA Predlog normativnih in drugih političnih ukrepov za dinamizacijo podjetja Predlog ukrepov za dinamizacijo podjetja na ravni strateškega managementa Predlog operativnih ukrepov za pobeg iz krize ali za preprečitev krize za dinamizacijo podjetja na ravni strateškega managementa SKLEP 63 LITERATURA IN VIRI 66 ii

9 KAZALO SLIK SLIKA 1: RAZVRSTITEV PODJETNIKOV GLEDE NA RAST NJIHOVIH PODJETIJ IN S TEM POVEZANO USTVARJANJE DELOVNIH MEST... 6 SLIKA 2: ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA SLIKA 3: MODEL RASTOČEGA PODJETJA PO GREINERJU SLIKA 4: MODEL RAZVOJA PODJETJA PO BLEICHERJU SLIKA 5: ORGANIGRAM PODJETJA SLIKA 6: KRONOTERM SLIKA 7: APLIKACIJA ZA UPRAVLJANJE TOPLOTNE ČRPALKE KAZALO TABEL TABELA 1: USPEŠNOSTNI DEJAVNIKI TABELA 2: FAZE PODJETNIŠKIH KRIZ PO KROPFBERGERJU TABELA 3: KAZALCI KRIZ TABELA 4: SPLOŠNI PODATKI PODJETJA TABELA 5: PROIZVODNI IN PRODAJNI ASORTIMENT TABELA 6: KADROVSKA STRUKTURA TABELA 7: STRUKTURA SREDSTEV PODJETJA TABELA 8: STRUKTURA STALNIH SREDSTEV TABELA 9: STRUKTURA GIBLJIVIH SREDSTEV TABELA 10: STRUKTURA OBVEZNOSTI DO (VSEH) VIROV SREDSTEV TABELA 11: STRUKTURA OBVEZNOSTI DO TUJIH VIROV SREDSTEV TABELA 12: ELEMENTI PIONIRSKEGA PODJETJA TABELA 13: ELEMENTI RASTOČEGA PODJETJA TABELA 14: ELEMENTI ZRELEGA PODJETJA TABELA 15: ELEMENTI PODJETJA V PREOBRATU TABELA 16: POVZETEK DIAGNOZE PODJETJA TABELA 17: KRIZA PREVELIKE EKSPANZIJE TABELA 18: DIVERZIFIKACIJSKA KRIZA TABELA 19: KRIZA IDENTITETE TABELA 20: KRIZA NASLEDSTVA TABELA 21: KRIZA MOČI IN BIROKRACIJE TABELA 22: DVODIMENZIONALNA PREGLEDNICA O KRIZNEM STANJU PODJETJA TABELA 23: RAST ŠTEVILA ZAPOSLENIH GLEDE NA PRETEKLA LETA TABELA 24: PRIMERJALNA ANALIZA ELEMENTOV DINAMIČNOSTI PODJETJA iii

10

11 1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema Podjetje v času svojega obstoja, od organiziranja virov pa vse do propada podjetja, prehaja skozi različne faze življenjskega cikla. Le-ta sestavlja zaporedje dogodkov, ki so zaznamovani s številnimi spremembami podjetja in prostora, v katerem se nahaja. V magistrski nalogi smo proučevali podjetje Termo-tehnika d.o.o., ki je trenutno eno izmed hitro rastočih podjetij v Sloveniji. Podjetje se je v času svojega delovanja iz lokalnega okolja, kjer je delovalo z večanjem proizvodnega programa, ki ga je ponujalo, razširilo na nacionalno in s tem, ko je podpisalo pogodbo s podjetjem Austria , še na mednarodno področje svojega delovanja, kar pa namerava v prihodnje še bolj izpolnjevati. Tako smo v raziskavi izhajali iz teorije modelov razvoja podjetja po Pümpinu in Prangeju (1995), ter s pomočjo le-te orisali obsežen model razvoja proučevanega podjetja. Raziskovalni problem magistrske naloge je ugotovitev faze življenjskega cikla proučevanega podjetja. Ta metoda je omogočila temeljito analizo podjetja in njegov dejanski položaj v okolju. Na podlagi te ocene smo lahko poiskali posamezne rešitve za izboljšanje obstoječega stanja podjetja in prepoznali posamezne podjetniške krize. 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave Namen magistrske naloge je skozi teoretični okvir dinamičnega podjetja spoznati razvojne faze podjetja in hkrati spoznati problem podjetniških kriz, ki so značilne za posamezno fazo. Nato smo sledili osrednjemu namenu magistrske naloge in sicer smo podrobneje proučili proces dinamizacije z metodo študije primera po Pümpin-Prangejevi (1995) zamisli dinamičnega podjetja na primeru izbranega podjetja. Tako smo po predhodni ugotovitvi faze življenjskega cikla proučevanega podjetja lahko ocenili doseženo stopnjo njegove dinamičnosti. Na podlagi ocene kriznega stanja podjetja s pomočjo Pümpin in Prangejevega (1995) opisa kazalcev posameznih podjetniških kriz ter z ocenjevanjem faz kriznega stanja izbranega podjetja na podlagi Kropfbergejevega (2003) modela faz podjetniških kriz smo podali sintezo spoznanj o kriznem stanju izbranega podjetja. Prav tako smo predlagali nadaljnje ukrepe, ki so pomembni za razvoj podjetja. Cilji teoretičnega dela magistrske naloge so naslednji: opredelitev značilnosti dinamičnega podjetja, proučitev relevantne literature s področja razvojnih faz podjetja, pregled ustrezne literature s področja kriznih pojavov v času obstoja podjetja, pregled raziskovalnih modelov uporabljenih v ključnih raziskavah. Raziskava temelji na empiričnem delu, kar pomeni, da je njen temeljni cilj proučitev življenjskega cikla izbranega podjetja, na podlagi katerega smo lahko ugotovili 1

12 odstopanja dejanskega stanja od ciljnega stanja dinamičnosti. Tako smo proučili izbrano podjetje ter opredelili ključne spremembe v razvoju in rasti omenjenega podjetja. Prav tako smo določili krizno stanje podjetja po Pümpinu in Prangeju (1995) ter krizno stanje podjetja po Kropfbergerju (2003), ki smo ju zaključili s sintezo spoznanj obeh proučevanih modelov. Ob koncu raziskave smo podali tudi predloge za izboljšave v podjetju. Raziskavo smo izvedli po petih zaporednih koraki in sicer: iskanje relevantne literature, člankov in zbiranje podatkov podjetja s pomočjo anketiranja, proučitev teorije Pümpin-Prangejeve (1995) metode, proučitev teorije Kropfbergerjeve (2003) metode, prikaz ter povezava obstoječega stanja podjetja s proučevano tematiko, prikaz podatkov, obdelava podatkov. Glede na celotno raziskovalno delo, ki temelji na proučevanem podjetju, smo postavili raziskovalne hipoteze, ki smo jih presodili na podlagi pridobljenih ugotovitev skozi raziskavo. H1: Proučevano podjetje se nahaja v fazi rasti. H2: V proučevanem podjetju je prisotna diverzifikacijska kriza. H3: Proučevano podjetje se približuje krizam v fazi zrelosti. H4: V proučevanem podjetju vodijo proaktivni krizni management. 1.3 Predpostavke in omejitve V samem poteku raziskave smo v procesu obravnave analitičnega dela, na primeru obravnavanega podjetja, s strani podjetja pridobili ustrezne podatke. Podatki, potrebni za izpeljavo raziskave, so bili iz primarnih virov. S pomočjo teh podatkov smo lahko proučili življenjski cikel izbranega podjetja in tako ugotovili, v kateri fazi življenjskega cikla se nahaja ter tako podali oceno njegovega kriznega stanja. Na podlagi celotne proučitve podjetja smo podali predloge za izboljšanje trenutnega stanja podjetja. Pri tem smo se omejili na proučevanje enega samega srednje velikega podjetja s področja proizvodnje toplotnih črpalk iz savinjski regije. Z vidika pravne oblike podjetja smo se omejili na družbo z omejeno odgovornostjo. Omejili smo se na proučevanje življenjskega cikla podjetja in posamezne razvojne stopnje krize ter na proučevanje dinamičnosti podjetja. 1.4 Predvidene metode raziskovanja S pomočjo naslednjih znanstvenih metod smo dosegli, da je naloga jasna in celovita (Zelenika 2000, povzeto po Leš 2015, str. 2-3): metoda indukcije, s pomočjo katere smo iz opazovanj posameznih primerov in dejstev prišli do splošnih zaključkov; 2

13 metoda dedukcije, ki nam je omogočila logično sklepanje, da smo iz splošnih stališč izvedli posebne in konkretne sklepe o medsebojni odvisnosti pojavov; metoda analize, ki nam je omogočila raziskovanje in razumevanje skozi razčlenjevanje kompleksnih miselnih stvaritev; metoda sinteze, ki nam je omogočila povezovanje posameznih pojmov v celoto; metodi abstrakcije in konkretizacije, s katerima smo lahko razčlenili elemente našega obravnavanega področja na pomembne in nepomembne raziskovalne pojave, ki so bili tako tudi za nas bolj razumljivi; metoda deskripcije, ki nam je omogočala povzemanje dejstev drugih avtorjev ter s pomočjo katere smo lahko opisali teoretična dogajanja in pojme; metoda kompilacije, ki nam je omogočila prevzemanje tujih opažanj in spoznanj, da smo lahko primerjali ugotovitve in mnenja različnih avtorjev. Zgoraj naštete raziskovalne metode so uporabljene v teoretičnem delu naloge, kjer smo predstavili osnovna teoretična spoznanja, potrebna za opravljanje raziskave, s pomočjo strokovnih člankov in knjig. V empiričnem delu magistrske naloge smo za dosego cilja raziskave uporabili metodo študije primera. Uporabili smo Pümpin in Prangejev (1995, str ) model za diagnosticiranje faze razvojnega cikla podjetja, ki proučuje diferencirana izhodišča in poleg količinskih spremenljivk upošteva tudi kakovostne spremenljivke. S to metodo smo podrobno proučili dejansko stanje podjetja ter podali predloge ukrepov za dinamizacijo podjetja. Izbrana raziskovalna metoda nam je omogočila poglobljen vpogled v izbrano podjetje. Nato je na podlagi predhodne metode sledila celovita presoja kriznega stanja podjetja. Strokovna podlaga za določitev kriznega stanja podjetja je bila Pümpin in Prangejeva (1995, str ) opredelitev značilnih razvojnih kriz med življenjskim ciklom podjetja in opredelitev faz podjetniških kriz po Kropfbergerju (2003, str ). Te podatke smo združili z metodo anketiranja, ki nam je omogočila lastno raziskavo na osnovi anketnega vprašalnika opravljenega s strani podjetja. Uporabljeno metodo študije primera smo, poleg metode zbiranja podatkov, ki nam je pomagala do podatkov, ki niso javni, združili ter dopolnili še z naslednjima raziskovalnima metodama (Zelenika 2000, povzeto po Leš 2015, str. 2-3): metodo dokazovanja, ki nam je omogočila potrditev postavljene hipoteze z uporabo sodelovanja vseh znanstvenih metod; metodo komparacije, s katero smo primerjali teoretična spoznanja s praktičnim primerom v raziskovalnem delu naloge. 3

14 2 DINAMIČNO PODJETJE 2.1 Značilnosti dinamičnega podjetja Čeprav imajo v splošnem dinamični podjetniki nekoliko več izkušenj s podjetništvom, ni nič nenavadnega, da med najuspešnejšim podjetniki v razvitih deželah najdemo številne podjetnike, ki so bili pri tem že večkrat neuspešni. Vendar so se učili skozi napake, storjene v preteklosti. Nikakor ne smemo teh napak enačiti z negativnim izhodiščem za začetek novega posla. Prav nasprotno, taki podjetniki so se že marsičesa naučili na svojih napakah. Raziskave kažejo, da so na primer bančniki pri izbiri podjetniških projektov bolj naklonjeni odobravati posojila prav tistim, ki imajo za sabo že nekaj neuspelih poskusov. Tudi iz narodnogospodarskega stališča bi bilo nesmiselno izključiti podjetnike, ki niso uspeli, saj je»umrljivost«malih podjetij zelo visoka in bi s takim izločanjem korenito znižali nabor ljudi, ki so zmožni vstopiti v svet podjetništva. Uspešen podjetnik ni proizvodno usmerjen in proizvodnjo velikokrat prepušča (tehnično izobraženim) profesionalcem. Nasprotno velja za dinamičnega podjetnika. S proizvodno funkcijo v podjetju je zadovoljen, kadar se mu z njo ni potrebno ukvarjati, ampak jo v podjetju vodijo drugi. Tako se lahko on ukvarja s tistimi funkcijami, ki so po njegovem mnenju ključne za uspešno delovanje podjetja. Namreč posel in profit sta cilj in njegova usmerjenost, pri čemer je bistveno ustrezno proizvodno znanje in profitonosen proizvod. Zaradi tega tudi ni tehnološko usposobljen in le nekaj ve o sami proizvodni tehnologiji. Ve toliko, kolikor je potrebno, da lahko prepriča kupca. Vendar pa je povsem drugače, ko govorimo o drugih poslovnih funkcijah. Pri tem pa ima dinamični podjetnik vsa temeljna znanja. Znanja, ki so ključna za področje marketinga, prodaje, nabave, organizacije, financ in kadrovanja in omogočajo, da bistveno učinkoviteje od tipičnega podjetnika organizira in vodi te funkcije, istočasno pa se zaveda, kje je sam vrh njegovih sposobnosti na teh področjih. To znanje mu tudi pomaga, da se na probleme odziva, še preden nastanejo in jih v resnici začuti, saj je njegova poslovna politika aktivna. Kadar pa njegovo znanje ni dovolj, išče profesionalno pomoč, kjer natančno ve, kakšen nasvet išče in kakšne zunanje profesionalce potrebuje, da bo lahko probleme razrešil. Dinamični podjetnik se tako zaveda svojih pomanjkljivosti in jih z oblikovanjem managerskega tima zna tudi odpravljati (Tajnikar 1997, str ). Dinamična podjetja ne obstanejo zgolj v fazi rasti, temveč prehajajo skozi vse faze življenjskega cikla podjetja. Razvoj podjetniško managerskega tima in učinkovito izpeljano profesionalno vodenje namreč sovpadata z dolgoročno rastjo podjetja. Prav tako profesionalne organizacije, ki se prilagajajo poslom. Vendar pa mora podjetnik znati ustrezno razbrati spretnosti poslovodenja podjetja v rasti, da lahko vodi dinamično podjetje. Ravno zaradi tega jih usmerjajo močni podjetniško-managerski timi, katere pa vodi (leadership) močan podjetnik ali podjetniški manager. Ni nujno, da je ta manager podjetje tudi ustanovil (Pšeničny 2002, str. 53). 4

15 Številni avtorji opredeljujejo dinamična podjetja kot podjetja, ki hitro rastejo (se razvijajo), intenzivno zaposlujejo in zmeraj ohranjajo prednost pred konkurenco. Slovenski raziskovalec dinamičnega podjetništva Vilijem Pšeničny opredeljuje dinamična podjetja kot mala visoko tehnološka podjetja, z zavidljivo zmožnostjo odkrivanja novih tržnih niš in naravnavo celotnega poslovnega procesa cilju, da bi lahko obvladovala nove tržne priložnosti. Pomembno je poudariti, da se med dinamična podjetja ne sme uvrščati le mlada podjetja z visokim potencialom rasti, kajti med njimi je tudi veliko starih oziroma zrelih podjetij (Pšeničny in Novak 2012a, str. 19). Po ugotovitvah raziskovalcev dinamična podjetja dosegajo po selekcioniranih merilih (na primer z rastjo prodaje) v časovnem intervalu vsaj petih let stopnje rasti, ki jih uvrščajo med zgornjih 5 ali celo 10 odstotkov podjetij v gospodarstvu ali dejavnosti. Nastopijo kot mala podjetja, ki jih je v začetku težko ločiti od drugih majhnih podjetij, vendar pa se iz te skupine kmalu izločijo in skozi daljše obdobje hitro rastejo. Za njihovo dinamično rast je pomembno predvsem (prav tam): zagotavljanje sredstev za hitro rast, iskanje pravih ljudi za nove naloge v podjetju, težnja po širitvi in iskanju novih trgov (internacionalizacija), upoštevanje različnih notranjih in zunanjih dejavnikov rasti. 2.2 Pomen dinamičnih podjetij za gospodarstvo Gospodarsko enoto, katera je neodvisna v pravnem, ekonomskem in operativnem pogledu, imenujemo podjetje. O svojem delu, organiziranju in ciljih se odloča samostojno, kot tudi o svojem razvoju. S pomočjo racionalnega obnašanja želi doseči kar največji rezultat z določenimi vlaganji. V zadnjem času so gospodarske in politične okoliščine bistven dejavnik razvoja podjetništva in gospodarstva nasploh, saj se neprestano in hitro spreminjajo. Podjetja, ki so vešča teh razmer, se bodo znala prilagoditi tem razmeram, ter tako izkoristila vodilno prednost pred ostalo konkurenco. Poslovni uspeh podjetja in vzporedno njegova rast sta v veliki meri odvisna od potenciala podjetja za rast. Osnovno merilo za rast je potreba podjetnika po rasti in pa podjetniška kultura. Prav slednja je taka, da v celoti sledi zastavljenim ciljem. Za dosego rasti je znotraj podjetja nujno strateško načrtovanje in planiranje rasti. Pomanjkanje strateškega načrtovanja je namreč lahko vzrok za propad podjetja. Vendar pa strateško načrtovanje še ni zadosten pogoj za uspeh podjetja (Ruzzier, Antončič, Bratkovič in Hisrich 2008, str. 164). Dinamična podjetja, katera imajo potencial rasti, obstajajo ter so udeležena prav v vseh gospodarstvih v kateremkoli časovnem obdobju, ne glede na rast gospodarstva ali recesijo. To so podjetja z nadpovprečno hitro rastjo, ki dosegajo nadpovprečne donose in nadpovprečno prispevajo k dvigu delovnih mest. Poleg tega pa imajo še bliskovit razvoj in rast samega podjetja. Zato bi moralo sleherno gospodarstvo graditi na dinamičnih podjetjih ter na dvigu njihovega pomena za nacionalno gospodarstvo, jih vzpodbujati in krepiti (Pšeničny in Novak 2012b, str. 4). Podjetništvo se med državami značilno razlikuje ter se glede na določene razvojne stopnje gospodarstva in družbe 5

16 spreminjata njegov pomen in vpliv. To so ugotovitve s strani podatkovnih baz GEM, ki med drugimi prispevajo k boljšemu razumevanju vpliva podjetništva na gospodarsko rast. Razumevanje, da se dejavnosti podjetništva med seboj razlikujejo, kot tudi motivi za opravljanje te dejavnosti, bi moralo biti vselej prisotno pri politiki pospeševanja podjetništva in ekonomski politiki. Tisto, kar določa razvoj gospodarstva, ni samo število podjetnikov in podjetij, temveč so to podjetniki, katerih želja in sposobnost je razvoj svojega podjetja in zaposlovanje. V svetovnem merilu so to redki posamezniki (Slika 1), ki so ustanovili ali vodijo podjetja, ki imajo zelo visok vpliv v smislu ustvarjanja novih delovnih mest in bogastva. Hitro rastoča podjetja so podjetja, čigar dejanski letni prihodki obsegajo vsaj 20 odstotkov več kot je bilo sprva načrtovano in ki imajo v desetih letih poslovanja 34 ali več zaposlenih. Podjetniki, ki imajo nadpovprečen vpliv, imajo v 31 odstotkih visokošolsko izobrazbo in zajemajo samo 4 odstotkov vseh podjetnikov, ki so sodelovali v raziskavi GEM. Ti ustvarjajo največ delovnih mest, saj so odgovorni za kar 40 odstotkov novonastalih zaposlitev (Rebernik, Širec in Močnik 2014, str ). Dinamični podjetniški sektor je pomemben za gospodarski razvoj, tam kjer imajo vodilni zmožnost prepoznati priložnosti. Ta lastnost je vidna predvsem v nagnjenosti k inovativnosti, tveganju in pa v sposobnosti razvijanja novih proizvodov in storitev. Prav to strmenje k nastanku, rasti in krčenju, lahko tudi k propadu podjetja, so aktivnosti, katere prispevajo h gospodarski rasti. Z vstopom novih podjetij na trg se namreč povečuje konkurenčnost, katera spodbuja podjetja k prestrukturiranju in izboljšanju poslovanja, lahko pa povzroči tudi njihov izstop s trga. Gospodarstvo se tako hitreje in lažje prilagodi tehnološkim spremembam ter izkoriščanju novih priložnosti (Žakelj 2004, str. 13). Slika 1: Razvrstitev podjetnikov glede na rast njihovih podjetij in s tem povezano ustvarjanje delovnih mest Vir: (Rebernik, Širec in Močnik 2014, str. 65, povzeto po Morris 2011, str. 4). 6

17 Pšeničny (2002, str. 59) tako ugotavlja, da ima dinamično podjetništvo bistveno makroekonomsko vlogo, saj prav rast najbolj dinamičnih podjetij prispeva k rasti in dvigu nacionalnih gospodarstev. Prav tako največ prispeva k ekonomski rasti in višanju možnosti za delo, k razvoju in tehnološkemu napredku, ter prinese maksimalno dodano vrednost investitorjem in vsem ostalim, ki sodelujejo v njem. 2.3 Dejavniki potrebni za rast dinamičnega podjetništva Tisti podjetnik, ki ima zmožnost dinamičnega podjetnika, bo med prvimi razvil podjem visokega potenciala rasti in»spreobrnil«podjetje v hitro rast. Natančna strategija rasti, investiranje večinoma iz zadržanih dobičkov ter nenehna vpeljava modifikacij je značilnost tako imenovanih aktivnih, hitro rastočih podjetij. Prav ta podjetja, ki razvijajo nove proizvode, storitve in trge kar nekaj korakov vnaprej, imenujemo dinamična podjetja. Poleg tega pa za takšno hitro rast uporabljajo tudi pomožne vire in sredstva nad lastnimi zmožnostmi (in zadržanih dobičkov) podjetja in podjetnika. Seveda morajo pri takšni dinamični rasti, ki je bolj tvegana kot vzdržana hitra rast, obstajati sledeči temeljni pogoji (Pšeničny 2000, str ): rastoči trg in možnosti za širitev doma in na tujem, finance in možnosti za financiranje hitre rasti tudi z zunanjimi viri, kadri, ki profesionalno izvajajo, vodijo in upravljajo podjetje. Pšeničny (2002, str. 53) navaja naslednje dejavnike, od katerih je odvisna rast dinamičnih podjetij: poslovno okolje, podjetnik in/ali podjetniško-managerski tim in njegove zmožnosti, odnos podjetnika in podjetja do inovativnosti, razvojne in raziskovalne dejavnosti in uvajanja sprememb, strategija ali model rasti in žetvene strategije, sistem vodenja in poslovnega modela, zaposleni in management človeških virov, financiranje rasti. Možnost rešitve idealno izoblikovanega podjetja bi lahko bila kombinacija pionirskega in rastočega podjetja (Pümpin in Prange 1995, str. 246): prvič: z vsemi sredstvi je potrebno odpraviti prizadevanja za zrelo podjetje in podjetje v preobratu. drugič: potrebno je nenehno iskati in pridobivati nove poslovne priložnosti, namesto zrelih in usihajočih, za kar so potrebne pionirske poteze. tretjič: potrebno je razvito znanje multiplikativnega povečanja privlačnih poslovnih priložnosti, kar obvlada rastoče podjetje. Seveda so prav ti trije elementi kombinacija, katera od podjetja in managementa zahteva maksimalen napor. Kadar omenjeno kombinacijo v nekem podjetju dosežejo, govorimo o dinamičnem podjetju. Gre za podjetje, ki združuje pionirske elemente s prednostmi rastočega podjetja ter je pri tem zmožno zmanjšati tveganja birokracije, 7

18 bojev za oblast in ostalim napetostim v podjetju. Vendar je dinamični razvoj podjetij zagotovljen le v primeru trajnega preskrbovanja nove energije (prav tam). V nadaljevanju povzamemo najpomembnejša spoznanja o značilnosti dinamičnega podjetja po Pümpinu in Prangeju (1995, str ): 1. Pridobivanje privlačnih poslovnih priložnosti Dinamično podjetje svojo energijo usmerja k privlačnim poslovnim priložnostim in zahteva več kot čisto zrelo podjetje, ki odkrite poslovne priložnosti uporablja le multiplikativno, saj ve, da so nagnjene k življenjskemu ciklu. Iz tega razloga ves čas išče nove priložnosti, v obsegu jasno določenih vizionarskih konceptov podjetja, ki določajo smernice prihodnjega razvoja. Potrebno je konstantno sodelovanje z relevantnimi ciljnimi skupinami, kar kaže na izrazito pionirske poteze. 2. Multiplikacije sistemov in procesov Eden glavnih elementov rastočega podjetja je multiplikacija. Kadar podjetje odkrije eno ali več privlačnih poslovnih priložnosti, te izkoristi na vso moč. Dinamično podjetje si v celoti prizadeva prepoznati takšne poslovne priložnosti, katere nato maksimalno izkoristi ter, če je le mogoče, na tem področju prevzame vodilni položaj. Jasna multiplikacija sistemov in procesov v dinamičnem podjetju je nujna, da bi uresničili ustreznost ukrepov. Ti so med drugimi standardizacija poslovanja in prizadevanja za zmanjšanje stroškov na minimum ter podobni ukrepi, ki zahtevajo strokovno izvedbo. 3. Razvoj diferencialnih kultur Dinamično podjetje si prizadeva usklajeno razviti dve, po naravi neskladni kulturi. Iskanje novih poslovnih priložnosti zahteva tako podjetniško kulturo, kot tudi elemente individualizma in podjetništva. Predpogoj pa je usmerjen v ustvarjalnost in inovativnost podjetja. Pri slednji gre za multiplikativno izkoriščanje privlačnih poslovnih priložnosti. Zahteva kulturo, naravnano k doseganju točno opredeljenih namer. Tako v podjetju hitreje pridobijo konkurenčni položaj na trgu, zato ostaja malo prostora za individualne inovacije. 4. Prožen statut Dolgotrajno iskanje novih poslovnih priložnosti posledično pripelje dinamično podjetje do veliko večje gibčnosti. Zato bo morda donosno zaporedoma kupovalo deleže v podjetjih, ki izkoriščajo nove poslovne priložnosti ter planirajo dezinvestiranje tistih dejavnosti, ki se nanašajo na usihajoče poslovne priložnosti. Organizacija vodenja tako zahteva prožno reševanje. Tako je na primer v enem delu primerno, da je najvišji management izrazito blizu poslovanju na primer pri preizkusu novih poslovnih priložnosti, v drugem na primer pri povsem multiplikativni uporabi natančno opredeljene poslovne priložnosti pa je možna najširša decentralizacija. 5. Razvoj promotorjev dinamike V dinamičnem podjetju imata bistveno vlogo podjetniško mišljenje in ravnanje. Predvsem zaradi dolgoročno zahtevanega razcveta razvoja podjetja v primeru, da podjetniške sile na vseh ravneh krepijo lastno iniciativo in si predano prizadevajo za zahtevane cilje. Razvoj takih promotorjev dinamike je torej bistvena funkcija najvišjega 8

19 managementa v dinamičnem podjetju, pri čemer je potrebno ustvariti tudi zahtevane kulturne pogoje. Vendar ne smemo zanemariti podjetniških vrednot. Priporoča se iskanje uveljavljenih zunanjih promotorjev dinamike, ki poskrbijo za objektivno modifikacijo dela v podjetju. 6. Izoblikovanje strateških izhodišč za uspeh Za vodenje dinamičnega podjetja je potrebno narediti sintezo zelo različnih konceptov pionirskega in rastočega podjetja. Posebne sposobnosti, ki jih je potrebno razviti kot strateška izhodišča za uspeh, so: sposobnost odkrivanja novih poslovnih priložnosti, sposobnost hitrega odločanja in načrtnega pridobivanja privlačnih poslovnih priložnosti, sposobnost razvijanja diferenciranih kultur in njihovega povezovanja brez velikih trenj ter sposobnost vključevanja fleksibilni konceptov podjetja in statuta. 7. Prožno prilagajanje strukturne in procesne organizacije Faza rasti lahko glede na posebnost razmer pridobivanje privlačnih poslovnih priložnosti zahteva standardizirano strukturo s centralnimi elementi. Prožnost pričakuje visoko zmožnost najvišjega managementa, saj pomeni uporabo različnih organizacijskih konceptov. Dinamično podjetje tako s stalnim prilagajanjem in deloma z radikalnimi oblikovanji organizacije ohromi nastanek okostenelih struktur. 8. Omejitev sistemov vodenja na smiselni optimum Pri urejanju so si organizacija in sistemi vodenja zelo podobni. Gre za načelo urejanja:»tako enostavno, kot je le mogoče.«prioriteta podjetja je izboljšati sisteme vodenja. Zato je posledično potrebno v zaporednih časovnih intervalih ugotoviti, ali jih ne bi bilo mogoče poenostaviti. Vendar so izoblikovani sistemi vodenja neizbežni, ker podjetja ni možno voditi brez strokovnih sistemov vodenja financ ter zaradi potrebe po že izdelanem inštrumentariju sistema na primeru težišča razširitvene multiplikacije. 9. Usmeritev k človeku Za sam uspeh podjetja so zaposleni v primerjavi s sistemi vodenja odločilnega pomena. Pomembna je njihova kvalifikacija, pripravljenost za delo, sposobnost za prilagajanje ter njihova ustvarjalnost. Dinamično podjetje mora tako za dosego uspeha postaviti na prvo mesto človeka. To lahko stori z ustvarjanjem trdnih baz zaupanja, odprtim komuniciranjem, uvajanjem sistemov nagrajevanja, razvojem zaposlenih ter posredovanjem skupnega in smiselnega cilja. 10. Časovna orientiranost Najvišji management dinamičnega podjetja se mora zavedati, da sta za njegov uspeh odločilna dva dejavnika. Podjetje mora najprej odkriti in pridobiti novo priložnost ter jo s hitrim tempom multiplicirati. Časovno orientiran najvišji management je dober indikator dinamičnega podjetja. Ta se kaže v jasnih zaporedjih pomembnosti, v osebnem upravljanju časa po prioritetah, upoštevanju načel o upravljanju časa ter časovno orientirani kulturi. 9

20 3 RAZVOJNE FAZE PODJETJA 3.1 Življenjski cikel podjetja Podjetje nastane kot živ organizem, le da se najprej organizirajo viri ter se na ta način izrabi poslovna priložnost. Podjetje se torej oblikuje zaradi poslovne priložnosti, katera naj bi bila dolgoročno donosna, da bi lahko podjetje raslo in se razvijalo. Vendar mora pri tem imeti podjetnik oziroma najvišji management podjetja sposobnost za spremljanje zahtev trga ter na ta način odkriti ter izrabiti nove poslovne priložnosti. Če je poslovna priložnost namreč usmerjena kratkoročno ali če ima podjetje nesposobnen najvišji management, ki ni zmožen odkriti in izkoristiti novih poslovnih priložnosti, bo podjetje propadlo. V popolnem primeru bi podjetje prešlo vse faze življenjskega cikla, to je ustanovitev, obstoj (ali preživetje), uspeh, hitro rast, zrelost virov in žetev. Za vsako izmed teh razvojnih stopenj so značilne različna velikost, raznolikost in kompleksnost. Ta raznolikost se zrcali v različnih dejavnikih upravljanja, kot so upravljalski stil, organizacijska struktura, obseg formalnih sistemov obvladovanja, temeljni strateški cilji, vpletenost lastnika v poslovanje, kot tudi v problemih, s katerimi se sooča podjetje (Rebernik in Repovž 2000, str. 167). Okoliščine, v katerih podjetja nastajajo, obstajajo, delujejo, se razvijajo, večajo, manjšajo in tudi prenehajo obstajati, so različne. Prav tako so različna tudi ta podjetja. Vse te značilnosti imajo odločilen vpliv na njihov management. Kajti management podjetja mora pri svoji uresničitvi izhajati prav iz teh okoliščin in se jim pri tem tudi prilagajati. Zelo pogosto, na današnji stopnji poznavanja teorije in prakse managementa, le-tega opredeljujemo z (Belak 2010, str. 181): življenjskim ciklom podjetja, njegovo dejavnostjo in velikostjo ter s posebnimi stanji in cilji podjetja povezane posebnosti managementa. Kadar govorimo o prihodnosti podjetja, moramo imeti v ospredju zamisel, da ima vsak produkt oziroma storitev določen življenjski cikel in to lahko pripišemo tudi samemu podjetju. Sicer je življenjski cikel za različne stvari različno dolg, a ima v večini primerov enake faze. Začetku sledi vzpon in nato razvoj, vse do prelomne točke, ko se tudi rast konča. Življenjski cikel tako doseže najvišjo točko, ki ji sledi faza upadanja, krčenje in nato konec. Če ne poznamo pomena krivulje življenjskega cikla, nam lahko ta sproži kar nekaj neprijetnih težav (Ruzzier, Antončič, Bratkovič in Hisrich 2008, str. 164). Pümpin in Prange (1995) navajata naslednje faze razvoja, ki jih ponazarjajo idealnotipske konfiguracije podjetij: pionirsko podjetje, rastoče podjetje, zrelo podjetje, podjetje v preobratu. Naslednja slika (Slika 2) tako predstavlja grafičen prikaz razvoja življenjskega cikla podjetja, ki poteka med celotnim življenjskim ciklom podjetja kot S-krivulji ustvarjanja kakovosti. 10

21 Slika 2: Življenjski cikel podjetja Vir: (Pümpin in Prange 1995, str. 133). Vse te faze obstajajo in so primerne za vsa podjetja. Faze življenjskega cikla podjetja se lahko porazdelijo v manjše faze v povezavi s posameznim podjetjem. Pri tem je potrebno upoštevati čas, ko novo podjetje nastopi na trgu, saj se na podlagi teh korakov ali faz začne pisati njegova prodajna učinkovitost. Življenjski cikel nam pomaga razumeti spremembe, ki se odvijajo v podjetju. Zelo dobrodošel je pri načrtovanju in nadzoru, kljub temu, da je precej slabo orodje za predvidevanje prihodnosti (Ruzzier, Antončič, Bratkovič in Hisrich 2008, str. 251) Pionirsko podjetje V prvih letih obstoja podjetja so najbolj kritični problemi, s katerimi se spopadajo podjetja, predvsem v iskanju novih kupcev, financiranju poslovanja, načinu pridobitve novih sodelavcev, zaposlovanju novih managerjev, soočanju s problemi zaposlenih, oblikovanju prodajnih cen, planiranju razvoja trga, urejanju pravnih problemov, določanju in vzdrževanju kakovosti izdelkov pa tudi s problemi sodelovanja z različnimi vladnimi službami (Hodgetts in Kuratko 1995, povzeto po Rebernik in Repovž 2000, str. 175). Seveda pa se pred vsemi temi problemi soočajo s problemom prave izbire predmeta poslovanja, za kar potrebujejo poslovno idejo, ki bo dobičkonosna. Vendar pa ideja sama po sebi še ni poslovna priložnost. Stereotip glede najboljše poslovne priložnosti naj bi bil poštni predal, kamor bi vlada vsak mesec nakazala dostojen znesek denarja. Tako bi lahko poslovno priložnost opredelili kot pozitiven priliv denarja, ki ga črpamo s čim manjšim tveganjem. Poslovna ideja torej še ni poslovna priložnost. Poslovna priložnost mora biti privlačna, trajna in povezana z izdelkom ali storitvijo, da bo kupcu zagotavljala vrednost (Rebernik in Repovž 2000, str ). 11

22 Te težave uvrščamo v pionirsko podjetje, saj gre še za mlado podjetje, katerega poslovna ideja izvira iz novih poslovnih priložnosti ali osvajanja že znanih poslovnih priložnosti. Značilnosti pionirskega podjetja se kažejo v (Pümpin in Prange 1995, str ): majhnem obsegu prometa in števila zaposlenih, skromnem asortimentu proizvodov in njegovih odjemalcev, enostavni organizacijski strukturi podjetja, neformalnem prenosu sporočila, nastajanju formalnega sistema vodenja, vse odločitve sprejema podjetnik, podjetnik je prisoten pri vseh procesih poslovanja, osebni odnos do kupcev in dobaviteljev, osrednji pomen pionirjeve osebnosti, fleksibilno prilagajanje spremembam, kratek čas do uresničitve poslovne ideje, zaposleni zavzetni za delo, obrobna nevarnost velikim podjetjem, minimalna možnost preživetja na trgu Rastoče podjetje Podjetja v tem obdobju poslujejo na bolj stabilnih trgih in so manj odvisna od mode ali konjunkturnih ciklov ter so od samega začetka internacionalizirana. Torej so v družinskem lastništvu ali pa v lastništvu zaprtega tipa ter ostajajo razmeroma majhnega oziroma srednjega obsega velikosti (Rebernik in Repovž 2000, str. 197). Zaradi velikega povečanja poslov se torej v tej fazi začne novo poglavje podjetja, saj se posledično zmanjša tveganje za njegov propad. S tem prehodom na zavestno pomnožitev poslovnih priložnosti se podjetje v fazi rasti prične oddaljevati od osnovnega posla, kar povzroči zapletenost nalog managementa. Značilnosti rastočega podjetja so (Pümpin in Prange 1995, str ): prehod funkcijske organizacijske strukture v divizijsko strukturo, profesionalizacija vodenja Obdobje rasti Medtem ko podjetje raste, postaja z vidika velikosti, razpona poslovnih funkcij in raznolikosti sestavnih delov čedalje bolj kompleksno. Pri tem je treba stvari sistemizirati, saj nastopi podjetniško-managerski prehod. To je prehod iz organizacijskega otroštva v odraslost. Podjetje, ki raste, mora samo zase ustvariti svoj edinstven stil poslovanja, skupne vrednote, strategije in predpostavke o bistvenih dejavnikih uspeha. Tradicije organizacijskih in delovnih navad, kot tudi standardnih operativnih procedur, prenesene še iz časa starih organizacij, v tem obdobju rasti še ni. Vse je treba šele odkriti, zato se podjetje v rasti sooča s tako visoko stopnjo negotovosti in kaosa. Podjetnik je tisti, ki mora poskrbeti, da iz negotovosti in kaosa zgradi stabilen organizacijski model, sposoben servisirati poslovanje. Prav tako je potrebno poudariti probleme, ki nastanejo v tem obdobju, saj hitra rast zahteva nenehne spremembe. Problemi se zlahka skrijejo v času rasti podjetja, saj se stopnjuje zahtevnost vodenja in 12

23 težavnost komuniciranja. Lahko se izgubi osredotočenost na poslanstvo podjetja ter zmanjša pozornost potencialov zaposlenih. Podjetnik mogoče tudi nima vseh določenih upravljalskih sposobnosti, ki jih rastoče podjetje potrebuje. Odločitve mora biti pripravljen deligirati (Rebernik in Repovž 2000, str. 221) Žetev V zadnjem razvojnem obdobju podjetja želi podjetnik požeti nagrado za to, kar je gradil leta ali desetletja. To obdobje ponavadi imenujemo obdobje žetve, vendar enostavneje govorimo o fazi izhoda. Razlogi za izpeljavo žetvene faze so želja po opustitvi poslovanja, zdravje, finančne potrebe, upokojitev in še mnogi drugi. Je faza, v kateri se poberejo kapitalski dobički in v katero vsa podjetja ne morejo priti. Sem spadajo številni posamezni podjetniki, zlasti tisti, ki delujejo na področju storitev, in tisti, ki niso ustvarili premoženja, katerega bi bilo mogoče prodati (prav tam, str. 236). 3.2 Rast in razvoj podjetja (po Pümpin in Prangeju) Rasti velikosti podjetja (večanje ali manjšanje obsega podjetja) ne smemo istovetiti z njegovo razvojno rastjo podjetja. Rast podjetja je rezultat pozitivnih ali negativnih sprememb obsega podjetja, pri čemer je eden izmed možnih dejavnikov razvoja podjetja spreminjanje njegovega obsega (večanja ali manjšanja). Zelo pogosta uporaba je v povezavi z razvojem podjetij, spreminjanje velikosti podjetij, vendar žal ne vedno uspešno (Belak 2010, str. 40). Rast podjetja je odvisna od števila proizvedenih produktov in storitev, ki nastanejo znotraj podjetja ter so ponujeni trgu. Podjetje lahko raste tudi takrat, kadar se povečujejo dohodki, ustvarjeni na trgu, povečuje število zaposlenih, z nakupom novih strojev, nove proizvodne hale, in sicer vselej, kadar je podjetje zmožno nove proizvodne zmogljivosti izkoristiti v večji meri, kakor je to lahko izrabilo v preteklosti. Prav tako podjetje raste, kadar izboljša produktivnost dela zaradi večje izkoriščenosti obstoječe delovne sile, spremeni proizvodno sestavo ter sestavo blaga in poveča bazo kupcev. Tudi povečan dobiček podjetja in spremenjena politika cen kažeta na rast podjetja (Tajnikar 1997, str. 49). Rast podjetja lahko poteka na dva načina ali ob dveh izpolnjenih pogojih in sicer s pomočjo notranje (interne) rasti ali zunanje (eksterne) rasti. Pri prvi gre za način povečanja obsega poslovanja obstoječega obrata oziroma poslovalnic ali z dograditvijo novih. Pri slednji pa gre za združitev dveh ali več obstoječih podjetij v novo ali s pripojitvijo obstoječe gospodarske organizacije drugi, že obstoječi. Posledično postane ta druga organizacija večja, pripojena gospodarska organizacija pa preneha obstajati (Pučko 2006, str. 39). Zaradi teh ugotovitev je še posebej pomembno opomniti na optimalno velikost podjetja in na enakomerno, usklajeno rast celote podjetja. Pomemben element obstoja podjetja je nedvomno njegova optimalna velikost. Ne le v Sloveniji, pač pa tudi v gospodarstvih drugih držav, so dileme o velikostni strukturi podjetij resni strokovni izzivi današnjega časa. Optimalno velikost podjetja tako definiramo za velikost, pri kateri je podjetje najuspešnejše. Izbira take pravilne velikosti ni edina težava, ampak je tudi potrebno (zadostno in pravočasno) prilagajanje velikosti podjetja (Belak 2010, str. 40). Po Greinerjevem modelu (1982) gredo rastoča podjetja skozi pet faz (Slika 3), pri čemer njihov razvoj ni enakomeren, linearen. V večini podjetja stalno in mirno rastejo ter se 13

24 na koncu vsake razvojne faze soočijo z burno krizo vodenja. Da bi lahko te krize uspešno obvladali, je potrebno vedno znova reorganizirati strukturo in sisteme, da bi izravnali pot do naslednje razvojne stopnje. Če najvišjemu managementu tega ne uspe, bo podjetje na obstoječi razvojni stopnji stagniralo ali propadlo. Podjetje v začetku vso svojo moč usmeri v dejavnost, namenjeno pretvorbi osnovne ideje v nov izdelek, obvladovanju proizvodnega procesa in osvojitev trga. Izhod iz te prve krize vodenja je zamenjava ustanovitelja v vlogi vodje podjetja s poklicnim managerjem. Druga faza zavzema močno koncentracijo pristojnosti odločanja, kar pripelje do potrebe po večji avtonomiji. Najvišji management mora zaradi krize avtonomije v prihodnje še učinkoviteje nadaljevati s prenosom nalog na ostale. Pri tretji fazi so že vidni profitni centri, posledica divizijske organizacijske strukture. Rast podjetja povzroča vse večje usklajevanje med načrtovano prodajo, kadri in financami celotnega podjetja. Vendar se v središču podjetja poraja dvom, da podjetje izgublja bitko (kriza usmerjanja). Čeprav v četrti fazi najvišji management umesti formalizirane mehanizme usklajevanja, zlasti sisteme planiranja in nadzora, zraven njih pa še glavne štabe in servisne oddelke, si želi vsaj delno obnoviti centralizacijo podjetja. Vendar zaradi neproduktivnega birokratizma nastaja vse globlja razpoka. Formalizem v podjetju postopoma premaga vsako obliko invidualnosti in inovativnosti. Pri zadnji, peti fazi, poskuša podjetje krizo birokracije rešiti še z močnejšimi usmeritvami na sodelovanje majhnih večfunkcionalnih projektnih skupin, kar pripelje do zanimanja za socialne potrebe zaposlenih. Krizo zadnje faze lahko opišemo kot psihično utrujenost zaposlenih. Do tega bi lahko pripeljalo konstantno siljenje h kreativno inovativnemu mišljenju, posledično pa tudi k izhajajoči izčrpanosti (Pümpin in Prange 1995, str ). Slika 3: Model rastočega podjetja po Greinerju Vir: (Pümpin in Prange 1995, str. 49). 14

25 Razvoj podjetja je kontinuiran, k smotrom in ciljem naravnan postopek spreminjanja kakovosti podjetja. Razvojno spreminjanje (praviloma na boljše, ne pa na slabše!) se nanaša na različne procese in dele v podjetju, njegovo organizacijo in tudi okolje. Razvoj podjetja obravnavamo kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja, saj ni usmerjen zgolj na procese ter sestavine in strukture znotraj podjetja, ampak tudi na spremembe v njegove okolju (Belak 2010, str. 39). Pümpin in Prange (1995, str. 15) pod razvojem podjetja razumeta procese spreminjanja, do katerih prihaja v podjetju. Spremembe v podjetju imajo izvor nastanka prav na vseh področjih, pri najvišjih ciljih, ki so plod politike in strategije podjetja kot pri strukturalno tehnološkem oblikovanju in vrednotah ter vedenju zaposlenih. Sicer lahko pojem rasti, ki se v literaturi pojavlja dokaj pogosto, definiramo kot pojem razvoja podjetja tako, da ne vključuje le kvantitativnih sprememb, kot so povečanje oziroma zmanjšanje prometa, podjetniškega ustvarjanja vrednosti, obseg zaposlenih in podobne, ampak tudi kakovostne spremembe, kot so preureditev, nove strateške usmeritve, spremembe sortimenta, vključevanje vodilnih, menjava pravnih oblik ali lastnikov in učni procesi v podjetju. V teoriji razvoja podjetja je pogosto zastopan model razvoja po Bleicherju (1991), ki razlikuje šest stopenj (Slika 4) in vsaka ima možnost, da se preoblikuje v značilno krizo, ki pomeni prag do naslednjega razvojnega stadija, ali pa povzroči propad podjetja, če krize ne obvlada. Torej gre podobno kot smo že omenili pri zgornjem modelu rastočega podjetja po Greinerju. Podjetje je zmožno rasti med prvimi tremi fazami v veliki meri iz svoje lastne moči in se vedno znova obnavljati (notranji razvoj podjetja). Nadaljnjo rast pa je možno dosegati z združevanjem z ostalimi podjetji in s skupnim uporabljanjem poslovnih priložnosti (zunanji razvoj podjetja). V zadnji fazi se podjetje zmanjša in po neuspelem zunanjem razvoju utrdi, ali pa se po menjavi lastnika loči v posamezne dele (prav tam, str. 54). Slika 4: Model razvoja podjetja po Bleicherju Vir: (Pümpin in Prange 1995, str. 55). 15

26 3.3 Uspešnost podjetja Uspešno podjetje je lahko dobro in boljše kot druga podjetja šele, ko mu to prizna njegovo okolje. V primerjavi z ostalimi mora biti konkurenčno. Potrebno je vedeti sledeče (Belak 2010, str. 40): obstoj podjetja je pogojen z njegovo uspešnostjo; ker je uspešnost v večini odvisna od kakovosti podjetja, mora potrebno kakovost določiti okolje, saj pozneje sodi o uspešnosti tega podjetja; ker je kakovost podjetja odvisna od razvoja, je razvoj vsakega podjetja njegova življenjska zahteva - brez razvoja ni obstoja in ni življenja; pri razvijanju podjetja ne smemo zanemariti njegove rasti, enega izmed možnih sredstev za uresničitev razvoja vse to (obstoj, uspešnost, razvoj in rast podjetja) pa omogoča višanje zadovoljstva vseh udeležencev podjetja in ne le posameznikom (npr. lastnikom); na ta način podjetje dosega pričakovanja vseh, ki so imeli željo»iti se podjetje torej biti zraven«, v osnovi pa onemogoči konflikte (npr. zaposleni z vodstvom ali/in z lastniki); z uresničevanjem poslanstva dosega tudi uresničitev temeljnega smotra po obstoju podjetja, kar je interes ne le podjetnika in podjetja, ampak tudi ostalih v podjetju. Številni dejavniki, ki vplivajo na uspešnost vsakega podjetja, predvsem na dolgoročnejšo in trajnejšo uspešnost, so zaradi tega učinka poimenovani»uspešnostni dejavniki«. Pri tem je bistvenega pomena poznati, kateri so v konkretnem primeru ti dejavniki in kateri izmed njih so za podjetje ključni, strateški. Šele ko vemo zanje, jim lahko posvetimo ustrezno upravljalno-vodstveno osredotočenost (prav tam, str. 151). Da bi lahko razumeli pomen posameznega dejavnika, smo v spodnji tabeli (Tabela 1) na kratko opredelili vsakega izmed desetih ključnih uspešnostnih dejavnikov, na osnovi (do)sedanjih spoznanj po Belaku (2010, str. 152). Tabela 1: Uspešnostni dejavniki Dejavnik Kultura Opis Ljudje v vlogi udeležencev določenega podjetja so ustvarjalci in nosilci kulture tega podjetja. S kulturo podjetja označujemo celoto vrednot, pravil in miselnih drž v ravnanju in obnašanju udeležencev podjetja, kar daje navzven in navznoter podjetju celovito predstavo o njegovem ravnanju. Njena naloga je usmerjanje in vodenje procesov v sistemu, ki pa je odvisna od energetskih virov, da je ta učinkovita. 16

27 Dejavnik Filozofija Etika Verodostojnost Podjetnost Sinergija Ekologija Zunanja in notranja skladnost podjetja Opis Nazor o podjetju z vero in zaupanjem vanj, sprejete vrednote, stališča do ljudi, stališča do znanja in kot temeljne zasnove o poslovanju. Za filozofijo podjetja so temeljnega pomena razmerja med družbeno odgovornostjo podjetja in njegovim stremenjem za ekonomskimi učinki ter etiko obnašanja, izraženo s človečnostjo, bratstvom, resnicoljubnostjo, smiselnostjo početja in usmerjenostjo v prihodnost. Obravnava merila ravnanja podjetja glede na dobro in zlo. Opredelitev norm in pravil, po katerih se naj ravna management in drugi udeleženci podjetja. Neposredni pomen ima normativna etika podjetja, ki določa, kaj sme in česa podjetje oz. njegovi udeleženci ne sme(jo) storiti in se deli na materialno in formalno. Pomeni, da lahko podjetju verjamemo in zaupamo. Nobeno podjetje, ki ni verodostojno, ne more (p)ostati trajno (ali vsaj trajneje) uspešno. Verodostojnost je tista temeljna značilnost podjetja, brez katere podjetje ne more uvesti in uresničevati etike. Seveda zahteva takšno ravnanje od vseh udeležencev v podjetju. Nobeno podjetje ne more biti dolgoročneje uspešno brez podjetnih ljudi; prav tako ne more biti dolgoročneje uspešno, če so ljudje v podjetju sicer podjetni, vendar ni v podjetju pogojev za udejanjenje njihove podjetnosti ali pa je to celo preprečevalno. Določena kompozicija danih delov v celoto lahko povzroči padec ali porast kakovosti ali pa je do nje indiferentna; kompozicijo štejemo za smotrno le tedaj, kadar bo z njo dosežena kakovost višja, tj. kadar bo dosežena pozitivna sinergija. Podjetja se bodo zato praviloma odločila le za take izvedbe povezav, v katerih bo kakovost nove celote večja od izhodiščne kakovosti na ravni v povezavo vstopajočih delov. V ospredju je ravnanje podjetja z njegovim naravnim okoljem, natančneje ekološkega ravnanja podjetja za ustvarjanje trajne uspešnosti. Gre za ekološko ustreznost obstoječih in predvidenih učinkov podjetja, za ekološko ustreznost obstoječih in predvidenih procesov, zmogljivosti in drugih struktur podjetja ter za ekološko ustreznost vhodnih resursov podjetja. Podjetje mora s svojim ravnanjem doseči, da ga okolje»sprejme«na vseh področjih (so)delovanja. Sprejelo pa ga bo, če bo celotna menjalna ponudba podjetja skladna s pričakovanji in potrebami okolja. Gre za potrebno zunanjo in notranjo skladnost podjetja v viziji, politiki, strategijah in procesih in zgradbi podjetja. 17

28 Dejavnik Učinkovitost Konkurenčnost Opis Gre za izvajanje procesov, pri katerem je v ospredju zahteva po racionalnosti, hitrosti in stroškovni optimalnosti izvedbe aktivnosti in procesov. Učinkovitost podjetja se izraža v načinu izvedbe vseh procesov, ne le temeljnih, pač pa tudi upravljalnovodstvenih in informacijskih. Je notranja značilnost podjetja, dela podjetja ali posameznika. Podjetje se v okolju srečuje s ponudniki, ki skušajo izpolniti ista pričakovanja in pokriti iste potrebe okolja. Zato poskuša posamezno podjetje v menjalnih procesih doseči prednost pred drugimi. Vsako podjetje mora zato (s)poznati, katere lastnosti njegove ponudbe so za njegovo okolje pomembne in kako jih primerjalno s konkurenčnimi izboljšati, ali pa razviti nove lastnosti izdelkov in storitev, kakršnih konkurenti še nimajo. Vir podatkov: (Belak 2010, str ). Predvsem gre za doseganje kriterijev, ki prispevajo k razvoju in uspešnosti poslovanja podjetja. Najprej bi moralo podjetje strmeti k idealu, da bi bilo eno izmed najboljših na trgu. S tem bi moralo imeti jasne in ambiciozne cilje. Osredotočenost na ozko definirane trga, ki vključuje potrebe kupcev in koncentracijo na tehnologijo, ne vključuje raztresenosti podjetja. Izogibati se je potrebno že obstoječi definiciji trga ter tako razmisliti o tem kot o delu strategije podjetja. Kombinacija ozke tržne osredotočenosti in globalne usmerjenosti je za podjetje koristna zaradi svetovnega marketinga in prodaje. Pri tem je pomembna diskretnost poslovanja s kupci celega sveta. To je potrebno tako pri izvedbi kot v medsebojni povezavi funkcije s kupci. Vseskozi je potrebno uveljavljati strategijo, ki je gnana z vrednostjo in biti še posebej pozoren na kupce, ki so najbolj zahtevni. Nenehno inoviranje procesov in izdelkov, katera inovacija je podprta s tehnologijo in kupci, je dobrodošlo za uspešno poslovanje in razvoj podjetja. Enako pozornost je potrebno nameniti notranjim virom in pristojnostim ter zunanjim priložnostim. Jasna konkurenčna prednost pri izdelkih in storitvah bo prispevala k opravičenosti do konkurenčne prednosti podjetja. O kooperativnosti mora podjetje razmišljati le kot o izhodu v sili, in ne kot o možni prvi izbiri. Eno izmed pravil za dosego uspešnosti podjetja je tudi čim boljša izbira zaposlenih. Podjetje mora biti previdno in natančno ter jih zaposliti dolgoročno. To bo doseglo tako, da jih bo motiviralo neposredno ter tako tudi izrabilo njihovo ustvarjalnost. Navsezadnje je pomemben tudi način vodenja, ki naj bi bil v temeljih avtoritaren in pa v detajlih participativen stil vodenja. Pri izbiri vodje pa naj bo pozornost namenjena enovitosti osebnosti in ciljev, energije, vztrajnosti in njihove sposobnosti, da navdihujejo druge (Simon 1996, povzeto po Rebernik in Repovž 2000, str. 198). 18

29 4 KRIZA PODJETJA 4.1 Strateški management Zraven ustanovitve podjetja in s tem povezanimi odločitvami je strateški management tisti del dejavnosti v podjetju, ki ustvarja preko svojih odločitev najpomembnejše dogajanje v podjetju, kar posledično vpliva na njegov dolgoročni obstoj in uspešnost. Zgodovinsko gledano je predhodnik strateškega managementa sistem oziroma proces dolgoročnega planiranja v podjetju. Dolgoročno planiranje se je v 70. letih 20. stoletja preoblikovalo v strateško planiranje, nato pa skozi spoznavanje pomena realizacije strategij in strateških planov v 80. letih 20. stoletja v sistem oziroma proces strateškega managementa. Kljub današnjim kritičnim ocenam velja za osrednji način zagotavljanja preživetja in dolgoročne uspešnosti podjetja. Postopki strateškega managementa so se pričeli zavestno in sistematično izpopolnjevati in uporabljati sprva v velikih podjetjih, katera so prva prepoznala potrebo po nekem sistematičnem in več ali manj formaliziranem postopku dolgoročnega oziroma strateškega odločanja, ki omogoča doseganje trajnejše konkurenčne prednosti podjetja in posledično njegovo poslovno uspešnost. Danes ne gre več dvomiti v cenjenje teh prijemov strateškega managementa v večjih podjetjih. Tudi slovenska srednja in večja podjetja te prijeme redno uporabljajo (Čater, Lahovnik, Pučko in Rejc Buhovac 2011, str. 11). Najvišji management mora ustvarjati vizijo in razmišljati o poslanstvu podjetja. To pomeni, da mora imeti najvišji management v mislih temeljno vprašanje, kaj je poslovno področje podjetja in kaj naj bo v prihodnje. Nastane potreba po postavljanju strateških ciljev, razvijanju strategij in načrtov ter po sprejemanju odločitev danes, da bodo rezultati doseženi jutri. Vse to je mogoče doseči le ob pogledu na podjetje kot celoto, kajti takšne odločitve imajo vpliv na celo podjetje. Za dosego ključnih rezultatov podjetja pa ima vendarle velik pomen usklajevanje ciljev in potreb, kot tudi razvrščanje resursev samega podjetja. Ravno tako pa med naloge strateškega managementa sodi tudi postavljanje standardov, razvoj in ohranjanje organizacije ter evolucija odnosov z glavnimi interesnimi skupinami v podjetju in izven njega (Pučko 2008, str. 192). Glavna funkcija strateškega ali usmeritvenega managementa je odkrivanje, ustvarjanje in obvladovanje strateških uspešnostnih potencialov podjetja, za katere smo prisiljeni zagotoviti resurse. Že znani uspešnostni potenciali tako v splošnem časovnem obdobju označujejo izkušnje, pridobljene s strani podjetja v povezavi s trgi, tehnologijami ter družbenimi procesi in strukturami. Kažejo se v realiziranem strateškem uspešnostnem položaju na trgu v primerjavi s konkurenco. Vendar pa na razvoju spretnosti, ki so v prihodnosti dobrodošle za doseganje konkurenčne prednosti, temeljijo novi uspešnostni potenciali. Tako je nastanek in poznejši razvoj podjetja zmeraj odvisen od potreb okolja. Ne gre le za obstoječe potrebe, temveč tudi in zlasti za razvoj novih. Vse zamisli podjetja o ustvarjanju novih potreb v lastnem okolju, kot tudi ustvarjanje novih strateških možnostih, nastajajo na ravni politike podjetja. Na ravni strateškega managementa se predstavljene ideje dosežejo s strategijami. Z le-temi se ne določajo 19

30 samo načini nastanka in razvoja podjetja, ampak tudi načini oblikovanja možnosti za to (Belak 2010, povzeto po Duh 2015, str ). Strateški management pomaga podjetju vizijo razsvetliti na način, da se podjetje osredotoči na strateško pomembna vprašanja in usmeri nosilce odločanja, da vidijo podjetje kot celoto; vzpostavlja podlago za ovrednotenje konkurenčnih smernic po virih in njihovo klasifikacijo na dejavnosti, ki največ prispevajo k ustvarjanju poslovnih dosežkov. Ustvarja tudi proaktivno namesto retroaktivno organizacijsko vedenje ter tako bogati dolgoročno poslovno uspešnost podjetja (Pučko 2008, str. 11). Na področju teorije strateškega managementa zasledimo dva močna miselna tokova, z drugimi besedami lahko rečemo kar dve teoretični šoli. Prva je konstrukcijska šola, ki gradi na prepričanju, da je možno izpopolnjevati strategijo podjetja na osnovi nekakšnega racionalno zasnovanega procesa, ki izhaja iz nekaj temeljnih izhodišč. Za ta proces oblikovanja strategije mora odgovarjati sam direktor podjetja, pri čemer mora biti tudi nujno glavni strateg. Ob tem naj bi bil ta proces miselni, nadzorovan in zavesten. Vendar pa naj bi bil sam model oblikovanja strategije enostaven in ne nujno zelo formaliziran. Strategije pa naj bi bile izoblikovane edinstveno, najbolj primerne kot plod procesa ustvarjalnega oblikovanja. Osnova konstrukcijske šole je zavestno oblikovanje, iz česar mora izhajati celotna strategija podjetja. Izoblikovane strategije pa naj bi bile natančno opredeljene, po možnosti preproste in neposredne. Ko so strategije podjetja enkrat izoblikovane, jih pričnemo uresničevati. Druga šola teorije strateškega managementa pa je šola porajajoče se strategije, ki izhaja iz vrste drugih prepričanj. Govorimo o nekem vzorcu vedenja podjetja, ki postaja s časoma vedno bolj podoben konsistenčnemu vedenju. Razvijanje strategije je kompleksen, interaktiven, evolucijski proces nenehnega organizacijskega učenja. Iz tega razloga naj bi bile vse bistvene strategije kombinacija nečesa nameravanega in nečesa, kar se nenehno poraja. Ta šola izhaja iz nameravane in uresničene strategije. Predstavniki šole porajajoče se strategije povezujejo oblikovanje strategije z obrtniškim načinom dela. Gre za nekakšno tradicionalno spretnost z veliko ljubeznijo do dela, sposobnostjo obvladovanja detajlov in obsega malo miselnega dela. Je prizadevanje, averzija za stvar in razvijanje neke skladnosti s snovjo, ki nastane kot posledica dolgotrajnih izkušenj. Sama tvorba strategije in aktualizacija nje same se po trditvah te šole kažeta v procesu organizacijskega učenja, katerega dosežek je nekakšna ustvarjalna strategija (prav tam). 4.2 Nastanek krize v podjetju in njene posledice Precej pogosto se uporablja oznaka krize za negotov, težaven, nevaren in za prihodnost odločilen položaj. Nanaša se na izredno široko področje naravnih, družbenih, ekonomskih in duševnih procesov (torej na politično, gospodarsko, finančno, naftno, ekološko, moralno, zdravstveno krizo, krizo umetnosti, vrednot, srednjih let in na ostale podobne krize). V vsakdanji uporabi imamo krizo velikokrat za negativen pojav, ki prevladuje, saj jo pripisujemo k številnimi neprijetnostim, težavam in grožnjam. V današnjem času je ta trend še toliko uporabnejši zaradi priljubljenosti v vsakdanjem komuniciranju, vse od leta 2008, ko se je praktično celotni svet soočal najprej s 20

31 finančno krizo (težave finančnega sektorja in drastični padci vrednosti naložb), nato pa še z gospodarsko krizo (težave realnega sektorja) (Dubrovski 2010, str ). Začetek nastanka krize je vezan na neposredno delujoč vzrok, na osnovi katerega se kriza dejansko sproži. Povod krize je lahko v glavnem manjši, manj odločilen pojav, ki pa sproži verižno reakcijo vseh ostalih vplivov (posrednih vzrokov), katerih korenine (vzroki) pa se lahko raztezajo v večletno preteklost. Kot pri simptomih tudi tu velja opozoriti, da povod ni ključen vzrok krize, marveč je le-tega potrebno še najti. V poslovanju podjetij je lahko povodov nič koliko, le za ponazoritev pa navajamo (Dubrovski 2011, str. 91): nenavadna unovčitev sredstva za zavarovanja plačila, ki sproži celotno blokado računa in popolno plačilno nezmožnost, pomemben kupec gre v stečaj, nepričakovan odhod ali daljša bolezen članov managementa, nenaden preklic kreditne linije, izguba odškodninske tožbe ali soroden sodni spor, reklamacija celotne pošiljke izdelkov, napačen izračun ponudbe, osebni konflikti in spori, napačno naročilo surovin, okvara naprav in podobni primeri. Neugodno, negotovo in zaskrbljujoče stanje, ki predstavlja nevarnost za premoženje ljudi ter spreminja ustaljene poslovne in življenjske smernice, je skupna značilnost vsem krizam. Iz tega razloga bi takšno stanje želeli čimprej odpraviti. V širšem družbeno-ekonomskem okolju na položaj posameznega podjetja ali druge organizacije, ki je lahko s področjem širše krize bolj ali manj povezano, vplivajo krize neposredno ali posredno. Kriza v eni panogi (avtomobilski industriji, gradbeništvu ali kateri drugi) ima lahko precejšnjo negativno moč za podjetja tudi iz povsem drugih panog (prav tam, str ). Kadar želimo opredeliti krizo, prihaja do razhajanj že pri tem, ali gre za dogodek, proces ali stanje. Zaradi tega je definicija organizacijske (podjetniške) krize dokaj zahtevna, saj se ta loči glede na njihov kontekst in vsebino ter zasnovo problemov. Za uresničitev tukaj uporabljene definicije je najprej navedenih nekaj že znanih definicij, ki se nanašajo na organizacijske oz. podjetniške krize (prav tam, str. 27). Kriza v podjetju je najpogosteje dolgoročna posledica nepravilnih odločitev in škodljivih posegov dejavnikov okolja, ki počasi uničujejo poslovni sistem, rušijo poslovni smoter in cilje podjetja ter povzročajo njegovo notranjo entropijo (Končina in Mirtič 1999, str. 21). So tako imenovani nenačrtovani in nezaželeni procesi, ki imajo omejen čas trajanja in na katere je mogoče vplivati le v določeni meri ter imajo vsakršne morebitne izide. Vsebinsko in trajno lahko povzročijo stanje, ki je neugodno ali celo nevarno za obstoj celotnega podjetja. Če so namreč izidi ogroženi ali celo nedoseženi, to lahko pomeni neomejeno ogroženost ali izničenje smotrov in ciljev podjetja. Prav tako je ogrožen 21

32 celoten obstoj podjetja, ki neodvisno in aktivno sodeluje v procesu gospodarjenja (Krystek 1987, str ). Za začetek poskušamo z našo nominalno (terminološko) in realno (vsebinsko) opredelitvijo krize upoštevati avtorje, katerih navedbe proučujemo, nato pa upoštevati tudi lasten pogled na koncept organizacijske krize, ki jo spoznamo v tem delu. Najprej krizo obravnavamo kot pojav, ki oslabi nadaljnji obstoj in razvoj organizacije, za katerega vzroki so lahko posamezni neugodni dogodki ali pa več hkratnih dogodkov. Lahko pa ta pojav nastane kot proces z začetnimi obvladljivimi motnjami, ki se le še stopnjujejo v številu in hitrosti. Kriza je torej posledica obeh zgoraj opisanih dejstev, pojava in procesa krize. Takšen pojav, v katerem prevladujejo nestabilnosti, številna nesoglasja in nezaželeni premiki kazalcev, pa lahko praviloma traja le kratek čas. Obstoj organizacije na dolgi rok v razmerah vzpona nasprotij, konfliktov, upada zmogljivosti in nazadovanje pozitivnih kazalnikov ni mogoč. Zaradi tega mora nastopiti razrešitev krize, ki pa je lahko le dvosmerna: ali izboljšanje stanja ali propad (tako imenovana dualnost krize) (Dubrovski 2011, str ). Zaradi krize, ki ogroža nadaljnji obstoj podjetja (preneha obstajati) ali pa njegov nadaljnji razvoj (zaostajanje za konkurenco in izgubljanje položaja na trgu, kar lahko prav tako privede do njegovega prenehanja) je to stanje izrazito kritično. Pogosto gre za izgubo nadzora nad potekom dogodkov, na kar gre lahko za dejansko zadnjo fazo pred propadom (prenehanjem) podjetja. Takšno stanje v poslovni praksi, ki poudarja možnost hitrega propada ali propadanja, večkrat imenujemo»krizno in kritično stanje«(dubrovski 2010, str ). Vzrok za razvoj takšnega stanja najdemo v skupnih oz. vzporedno prepletenih notranjih in zunanjih dogodkih, pojavih in procesih. Da bi imeli posledico kriznih položajev zgolj zaradi enega ali drugega vzroka, je zelo malo verjetno. Čeprav bi dopustili trditvi, da se lahko kriza pojavi izključno zaradi zunanjih vzrokov (kar bi v številnih primerih management brez omahovanja takoj pritrdil), tedaj bi bila celotna panoga, na katero vplivajo isti zunanji vzroki, v popolnoma enakih težavah. Vendar pa ne moremo preko dejstva, da imamo znotraj iste panoge podjetja, ki so nadpovprečna tako po uspešnosti kot neuspešnosti (Dubrovski 2011, str. 30). Nasprotno bi lahko pomenil nastanek krize le z dejavnostjo notranjih vzrokov. Kadar podjetje opravlja dejavnost, katere značilnost je nadpovprečna stopnja rasti, potem napake ali težave, ki bi lahko vodile k problematični panogi hudega kriznega položaja, ne bodo imele končnega učinka. To pomeni, da je bila odločitev subjektivne narave (notranji vzrok) direktno povezana s potekom dogajanja v okolju (zunanji vzrok). Zavedati se je potrebno, da posplošeno za podjetja v panogi, ki stagnirajo, velja sprejemanje več bistvenih odločitev v krajšem času in dostikrat brez ustrezne podpore, kar le še stopnjuje morebitnost napak. Torej notranji vplivi na podjetje, kadar ima to ugodne tržne ali gospodarske razmere, ne bi bili usodni. Nasprotno pa bi bilo, če bi se ti isti vzroki pojavili v drugačnih (zunanjih) razmerah, ter bi tako lahko povzročili propad podjetja. Tako tudi tukaj velja omenjena domneva delovanja tako zunanjih kot notranjih vzrokov (prav tam). 22

33 Čeprav gre pri krizi predvsem za neugoden pojav, kateremu lahko sledi propad podjetja, pa vendarle lahko takšno stanje privede tudi do pozitivnih učinkov, še posebej tedaj, kadar je kriza uspešno razrešena. Dobre plati krize bi lahko bile (prav tam, str ): soočanje z obstoječo realnostjo in bodočimi možnostmi z eliminacijo različnih zavajanj, samoprevar in samopoveličevanj ter zmotnih prepričanj, spreminjanje strateških usmeritev z opuščanjem dosedanje poslovne prakse, ki se je izkazala kot neuspešna, in oblikovanje novih strategij ter ciljev organizacije, izgradnja novih temeljnih zmožnosti in nastanek novih konkurenčnih prednosti na osnovi novih managementskih modelov, prenova managemneta, zlasti vrhnjega, kajti ponavadi odidejo prav tisti, ki so nezmožni, odvečni ali zreli za upokojitev, pojav novih managerskih, običajno mlajših adutov, ki se uspešno soočajo s kritičnimi razmerami ter se tako oblikujejo najboljše kompetence managementa, razcvet zgodnjega opozorilnega sistema ter povečanje varnosti in prožnosti, pridobivanje novih znanj in izkušenj iz zahtevnejših podjetniških težav (učenje iz krize), kriza deluje kot začetnik sprememb in prenove organizacije, do katere prej ni bilo mogoče priti zaradi previsokih odporov do sprememb, priložnost za spreminjanje kulture od zaviralne,»zastrupljene«k ozdravljeni (ponovno navdihnjeni), v kateri so cilji posameznika in podjetja skladni, prilagajanje števila in sestave zaposlenih potrebnim produktivnim delovnim mestom, razreševanje zamrznjenih, dolgotrajnih in neplodnih pravdnih zadev in nasprotij, ki jih omogočijo komaj izredne razmere in spremembe. V podjetju s simulacijo krize nikoli ne bi mogli osvojiti znanja, kot ga dosežemo ko ta dejansko nastane. Prevzemanje najtežjih poslovnih odločitev in odkrivanje rešitev iz najbolj zapletenih položajev zahteva sposobnosti inovativnega, radikalnega in hrabrega načina vodenja in so posebnosti značilne za krizne razmere. Gre za odmik rutinskih opravil, da nastopijo intuitivne, inventivne ter enkratne in posebne odločitve, za katere so potrebne nove ali dodatne veščine in znanja. Delovanja v najtežjih trenutkih prinašajo tudi največ priložnosti za učenje (tudi s pomočjo tako imenovane šok terapije), (prav tam, str. 34). 4.3 Faze podjetniških kriz po Kropfbergerju Kropfberger (2003, str. 142, povzeto po Belak 2010, str. 183) označuje krizo podjetja kot nenavaden položaj, ki največkrat nastopi nepričakovano ter poleg tega dolgoročno moti ali celo ogroža obstoj celotnega podjetja. Vendar pa ga je potrebno obvladovati v časovni stiski. S pomočjo obravnavane literature je podrobnejša analiza pojava krize pokazala, da ne nastopi tako nepričakovano in tudi takoj ne ogroža obstoja podjetja, ampak poteka postopoma skozi različne faze prikazane v spodnji tabeli (Tabela 2) (Hahn in Krystek 1984, str. 27, povzeto po Belak, soavtorji in soavtorice 2003, str. 142). 23

34 Zaporedje faz podjetniških kriz Možna (potencialna) kriza podjetja Prikrita (latentna) kriza podjetja Pereča obvladljiva kriza podjetja Pereča neobvladljiva kriza podjetja Tabela 2: Faze podjetniških kriz po Kropfbergerju Opis Prva faza predstavlja krizo podjetja, pri kateri se še ne zavedamo oziroma ne moremo zavedati simptomov krize. V tej fazi gre v resnici še za običajno poslovanje za Business as Usual. Če bi v tej fazi že odkrili možne nevarnosti in primerno reagirali, krize sploh ne bi bilo, temveč bi morda postala celo priložnost. V drugi fazi so krizni simptomi že tu, vendar so deloma še zamegljeni. Ogroženost potencialov uspešnosti že obstaja. Pogosto smo izgubili velik del konkurenčnosti prednosti in/ali pada tržna privlačnost obravnavanih trgov. Tako na podlagi SWOT analize kakor tudi klasične analize portfolio bi morale biti takšne krize že vidne. Vendar pa se pogosto prikrite zato, ker je podjetje zavestno ali nezavestno izčrpalo obstoječe potenciale uspešnosti, sploh ni ali pa je premalo vlagalo v prihodnost, Zaradi tega kratkoročno sicer dosega imenitne izide in polaga dobre račune. Prikrita kriza se utegne kazati celo kot kratkoročno in kratkovidno maksimiranje uspeha, ki ga spet lahko izpeljemo iz nizke pripravljenosti za spremembe ali pa iz nekritične vere v rast. Nastopi, če ne odkrijemo nevarnosti ali izgube potencialov uspešnosti, nastopi pereča, torej očitna kriza na strani uspešnosti. Pojavijo se prve izgube, krizo pa je mogoče še vedno obvladati z intervencijskimi ukrepi. Pereča kriza, ki jo je mogoče obvladati, zahteva takojšnje ukrepanje. Gre za preprečitev eskalacije dogajanja in za omejitev škode zaradi časovnega pritiska. Če to ne uspe, pride ob izgubi potencialov uspešnosti in uspeha tudi do izgube likvidnosti. Kriza vstopi v svojo zadnjo, neobvladljivo fazo, ko ni več mogoče preprečiti plačilne nesposobnosti in v najslabšem primeru tudi likvidacije podjetja. Kriza je zdaj vse očitna, šele zdaj zares govorimo o krizi, čeprav se je kazala že zelo dolgo. Vir podatkov: (Belak, soavtorji in soavtorice 2003, str ). 24

35 4.4 Kriza v fazah življenjskega ali razvojnega cikla podjetja Razvojne krize nastopijo na določenih zaporednih točkah razvoja podjetja, pri čemer so te točke na prehodu iz ene razvojne faze v drugo ali pa pri doseganju določenih velikostnih pragov. Kadar management pozna razvojne modele, mu to omogoča predvidevanja mogoče kritične točke razvoja. To pomeni, da se na njih ustrezno pripravi in jih prepreči, ublaži ali odpravi in je posledično možno, da do krize sploh ne pride. Kot pri vseh ostalih metodah, katere temeljijo na življenjskem ciklu, je največja težava lastna umestitev sedanjega trenutka podjetja na krivulji in izbira oblike krivulje. Kljub slabostim in nevarnostim povzročitve takšnih dilem je uporaba razvojnih modelov vendarle koristna. Namreč kaže na to, da krize ponekod niso nenormalni pričakovani pojav. Problem je le, kako učinkovito in uspešno se bo management na njih odzval (Dubrovski 2011, str. 39). Da bi bolje razumeli posamezne razvojne faze, so v naslednji preglednici (Tabela 3) podrobneje predstavljeni nekateri pomembni kazalci kriz. Razumevanje teh je predvsem pomembno, kadar se ti kazalci pojavljajo hkrati. Tabela 3: Kazalci kriz Razvojne krize Značilnosti Krize v pionirski fazi Kriza nesposobnosti Kriza napačnega napovedovanja Kriza drobljenja Krize v fazi rasti Kriza prevelike ekspanzije - intuitivno finančno vodstvo pri ustanovitvi, - napake vodenja, - pomanjkljiva preglednost nad podjetjem, - očitna preobremenjenost, - usmerjenost v prosti čas. - odstopanja od načrtovanega prometa, - slabše zmožnosti prodaje, - prepozno nastopanje z novimi izdelki, - povečana potreba po kapitalu, - veliko močnejši konkurenti, - zaverovanost v tehnologijo. - zgrešeni projekti, - preveličevanje novih projektov, - črtanje izdelkov, - relativni tržni delež. - močno negativen prosti tok denarja, - dinamična stopnja zadolževanja, - pritisk na marže, - slabša kakovost na novo pridobljenega posla, - povečevanje zalog, - fluktuacija v finančnih službah. 25

36 Razvojne krize Značilnosti Krize v fazi rasti Diverzifikacijska kriza Krize v fazi zrelosti Kriza identitete Kriza nasledstva Kriza oblasti in birokracije Kriza v fazi preobrata Kriza preobrata - upadajoča donosnost iz prodaje, - izostale sinergije, - močna heterogenost, - nestrokovna evalvacija projektov, - vzvišenost do mnenj drugih, - problem moči, - spori na področju kulture. - starostna struktura proizvodnega programa, - starostna struktura proizvodnih naprav, - produktivnost raziskav in razvoja, - upad naročil, - raven cen lastnih izdelkov, - odhodi sodelavcev, - nemotiviranost. - starostna struktura vodilnega moštva, - stopnja fluktuacije, - želja po lastnem potrjevanju. - rast števila štabov, - povečanje hierarhije, - prepiri o samostojnosti, - postavljaštvo, - vse večje zaposlovanje, - težnja hčerinskih družb po neodvisnosti, - večja prizadevanja za poravnave, - usmeritev v prosti čas. - zastarel proizvodni program, - starostna struktura proizvodnih naprav, - težišče na racionalizaciji, - površno obravnavanje številk, - veleprojekt, - reklamacije, - fluktuacija. Vir podatkov: (Pümpin in Prange 1995, str ). Vzrok za nastanek razvojnih kriz je torej lahko prehiter razvoj ali rast podjetja, kadar ni mogoče nadzorovati vseh povezanih področij ali zagotoviti njihovega skladnega gibanja, kar se pogosto imenuje»sindrom pregretja«ali»sindrom prezgodnje zrelosti«(prav tam). 26

37 Pri proučevanju razvojnih kriz je mogoče ugotoviti naslednje skupne značilnosti (Pümpin in Prange 1995, str , povzeto po Dubrovski 2011, str ): podjetja se razvijajo neenakomerno z značilnimi stabilnimi fazami, bolj ali manj stabilnimi stopnjami rasti ter faze globokih kriz, povezane z večjimi preobrati, ki se lahko zaključijo tudi s propadom; krize so vmesne in končne točke razvoja podjetja, ki imajo zaradi kakovostnih modifikacij tudi pozitivno vlogo in so zato»pomembna sila napredka«, kljub temu, da so lahko na koncu zadnja faza obstoja podjetja; podjetja zorijo, se premikajo po določenih krivuljah svojega življenjskega cikla, ko po stopnji zrelosti grozi nevarnost propada kot naslednja faza; obstajajo možnosti vrnitve v zgodnejšo razvojno fazo, kar se ob uspešnem preoblikovanju zgodi s skokom nazaj na eno od prejšnjih razvojnih stopenj, s čimer lahko pride do novega razvojnega začetka. 4.5 Krizni management Krizni management je poseben del strateškega management, viden pri organizacijah v izjemno resnih, eksistenčnih težavah. Gre za predvidevanje, organiziranje, usmerjanje in kontrolo podjetij (organizacij) v takšnih težavah, katere direktno ogrožajo njihov obstoj (odpravljanje krize) ali nadaljni razvoj (preprečevanje krize). Namen le-teh je preprečiti negativne premike z dosego preobrata in zagotovitev osnove za ponoven razvoj (Dubrovski 2011, str ).»Je posebna oblika organiziranosti, ki jo aplicirajo krizni managerji z uporabo posebnih ukrepov, metod, tehnik, s pomočjo aplikacij in projektov, da bi obvladovali in rešili krizne situacije«(vrečko 2002). Torej gre za aktivnost vodenja v akutni krizi, kar pa je hkrati oznaka za nosilce te aktivnosti. Podjetje, ki je direktno soočeno z možnostjo hitrega propada, zahteva vodenje z različnim pristopom, kot ga dopuščajo ali omogočajo normalne razmere poslovanja. Vzrok za uporabo prilagojene metode tehnike poslovodenja podjetja in vodenja sodelavcev s strani kriznega managerja je posledica časovnega in odločevalskega pritiska, omejenih razpoložljivih sredstev in usmerjenost h kratkoročnemu reševanju poslovnih problemov (Dubrovski 2004, str. 131). Zaradi vse večje turbulentnosti in nepredvidljivosti poslovnega okolja krizni management ni več zgolj reaktivna dejavnost kot odgovor na nastalo krizo, temveč se pogosto razteza tudi na področje preprečevanja krize oz. preventivnega delovanja, da ne bi bil ogrožen nadaljnji razvoj podjetja in posledično njegov obstoj. Dejansko se torej sodobni krizni management medsebojno povezano in prepleteno ukvarja (Dubrovski 2011, str. 127): s preprečevanjem krize, z odzivanjem na nastalo krizo, z okrevanjem po odpravi krize, ko gre za vnovično pridobivanje ugleda in zaupanja v okolju. 27

38 Razlikujemo dve vrsti kriznega managementa, ki se uporabljata glede na stanje krizne faze podjetja. Reaktivni krizni management je namenjen obvladovanju kriz, ki so že nastale in bo na dejanski stopnji poskušal najprej ponovno doseči plačilno sposobnost. Če pa to ni več možno, izpelje vsaj urejen postopek planske sanacije ali drugače likvidacije podjetja, ki bo zmanjšala posledice škode. Sledijo strukturirani posegi na strani resursov, kot tudi na strani marketinga in prodaje, da rešijo problem uspeha, pri čemer so ti prijemi boleči in koreniti, vendar so učinkoviti le, kadar se zanje hitro odločimo in jih tudi izpeljemo. Proaktivni krizni management v nasprotnem pomenu reaktivnega kriznega managementa deluje po načelu ofenzivnega preprečevanja kriz. Najprej postopamo anticipativno, na način zgodnjega opozarjanja predvidimo krize in jih skušamo spreobrniti v priložnosti. Poleg tega poskušamo skupaj s strateškim planiranjem in s tem splošnimi instrumenti opraviti skladne ukrepe za ohranitev potencialov uspešnosti. S tem bi namreč obvladali prikrite krize, preden lahko preidejo v stadij pereče krize (Belak, soavtorji in soavtorice 2003, str. 150). Poudariti še velja, da ima krizni management dve osnovni nalogi: zaustavitev negativnih trendov (kratkoročno delovanje) in postavitev temeljev za nadaljnji razvoj (srednjeročno delovanje). Če slednjega ni, potem pride zgolj do začasne»zamrznitve«krize, ne pa tudi do ozdravitve podjetja. Kot izhaja iz predhodne opredelitve kriznega managementa, zasleduje krizni management dva osnovna neločljivo povezana cilja (Dubrovski 2011, str. 128): obvladanje kriznega položaja z zaustavitvijo negativnih gibanj, doseganje preobrata in zagotovitev temeljev za ponovni razvoj (revitalizacija oživitev). Ko gre za oceno uspešnosti kriznega managementa, je viden problem v doseganju uspehov teh ukrepov, saj najvišji management ne more predstaviti svojih rezultatov, ker le-ti na zunaj skorajda niso vidni. Vendar so za sanacijo podjetja ključni. V praksi se večkrat pojavlja, da so številni, ki so predpostavljali hitre rezultate delovanja kriznega managementa, neupravičeno razočarani. Razlog tiči v večmilijonski in večletni izgubi, ki pa naj bi na hitro prinesla pozitiven bilančni izid. Nazadovanje negativnih gibanj je zato zelo zahtevna naloga, brez katere ni mogoče sprejemati nadaljnjih, to je razvojnih ukrepov (Dubrovski 2004, str. 129). 28

39 5 PREDSTAVITEV PODJETJA 5.1 Nastanek podjetja Termo-tehnika (Tabela 4) je vodilni izdelovalec toplotnih črpalk v Sloveniji, kateremu vsako leto zaupa več kot 7000 kupcev. Prav to jih uvršča na vodilno mesto v Sloveniji. Izdelke v celoti razvijajo in izdelujejo v Sloveniji, izvažajo pa jih tudi na zahtevne evropske trge. Kot OEM proizvajalec dobavljajo svoje proizvode tudi nekaterim zelo uspešnim in priznanim evropskim podjetjem s področja ogrevalne tehnike (SlovenianBusinessClub 2017). Rudi Kronovšek je ustanovitelj in sedanji prokurist podjetja Termo-tehnika d.o.o., ki ima na področju toplotnih črpalk že preko 43 let delovnih izkušenj. Že kot štipendist se je namreč zaposlil v Gorenju, kjer je takoj po diplomi na ljubljanski Fakulteti za strojništvo prevzel razvoj zamrzovalnih skrinj. V času prve energetske krize v začetku 70. let je bil pobudnik proizvodnega programa toplotnih črpalk v Gorenju. Tako je razvil prvo generacijo serijsko izdelanih sanitarnih toplotnih črpalk. Vendar se je z razpadom Gorenja RR in ukinitvijo določenih oddelkov, predvsem razvojnih, odločil za samostojno pot. Leta 1990 je tako ustanovil podjetje Termo-tehnika d.o.o. in si v manjšem gospodarskem poslopju s tremi sodelavci uredil začasno delavnico in oblikoval popolnoma novo generacijo sanitarnih toplotnih črpalk. Prve serije toplotnih črpalk so bile v modularni izvedbi za montažo na bojlerje in to predvsem za pogodbenega kupca tovarno bojlerjev Lentherm Invest. Začetne količine so bile med 70 in 100 enotami letno. Z izkušnjami in ustreznim znanjem s področja hladilnih sistemov je Termo-tehnika svoje aktivnost povečala tudi na druge asortimente (Tabela 5), kot so hladilne komore, sušilne naprave za sušenje lesa in sena, hladilne naprave za hlajenje vina, industrijske hladilne naprave in sisteme, izkoriščanje odpadne toplote in podobno. Tehnologijo hladilnih sistemov za hlajenje vina je podjetje razvijalo še naprej in tako do sedaj s celotno tehnologijo hlajenja in nego vina opremilo nekaj sto malih in tudi nekaj velikih vinarjev (Kronoterm 2017a). Firma (ime) podjetja Leto nastanka/ustanovitve Ustanovitelj Tabela 4: Splošni podatki podjetja TERMO-TEHNIKA d.o.o.; TERMO-TEHNIKA hladilni, ogrevalni in energetski sistemi, d.o.o. v začetku sedemdesetih let; leta 1990 vpis v sodni register Kronovšek Rudolf Dejavnost (glavna) C Proizvodnja drugih strojev in naprav za splošne namene Velikost (št. zaposlenih) 57 Lastništvo (zasebno, javno) zasebno z omejeno odgovornostjo; Kronovšek Rudolf, Kronovšek Cvetka in Kronovšek Bogdan Sedež podjetja Osnovni kapital Orla vas 27A, 3314 Braslovče, Slovenija 8.872,00 EUR Vir: (Termo-tehnika d.o.o. 2017, str. 4). 29

40 V drugi polovici 90. let je podjetje zaradi vse večjega zanimanja za sanitarne toplotne črpalke razširilo program z modernimi, lepo oblikovanimi funkcionalnimi izdelki, povečalo število zaposlenih in se aktivno usmerilo v promocijo in trženje. To je sprožilo dvig poslovnega uspeha, kajti količine so se letno povečevale od 30 do 40 odstotkov (Kronoterm 2017a). Dejavnost Proizvodnja toplotnih črpalk za sanitarno vodo Proizvodnja ogrevalnih toplotnih črpalk Proizvodnja hladilnih naprav Tabela 5: Proizvodni in prodajni asortiment enoprostorske TČ, TČ z vodenim zrakom ali kombinacija obeh zrak/voda, zemlja/voda, voda/voda za kleti in druge prostore, enologijo, industrijo; izkoriščanje odpadne toplote Vir: (Termo-tehnika d.o.o. 2017, str. 3). Zraven trgovcev in monterjev so bili med večjimi kupci ves čas navzoči: Gorenje GTI, Gorenje Tiki, Termotehnika iz Novega mesta in Lentherm Invest iz Lenarta. Dolgoletno testiranje in certificiranje naprav na inštitutu SIQ za preverjanje varnosti in ustreznosti naprav jim je leta 2004 omogočilo podpis pogodbe o dobavi toplotnih črpalk z enim največjih evropskih proizvajalcev bojlerjev Austria , ki še vedno predstavlja večji del njihovega izvoza (Kronoterm 2017a). Slika 5: Organigram podjetja Vir: (Termo-tehnika d.o.o. 2017, str. 5). V letu 2010 je ustanovitelj in dosedanji direktor Rudi Kronovšek prepustil vodenje družinskega podjetja sinu Bogdanu Kronovšku (Slika 5), sam pa še vedno nudi pomoč 30

41 podjetju in skrbi za zadovoljstvo uporabnikov toplotnih črpalk in drugih izdelkov (prav tam). Imajo organizirano profesionalno servisno službo z hitro odzivnimi, strokovno usposobljenimi in prijaznimi serviserji, ki nudijo uporabnikom tehnično podporo in pomoč po celotni Sloveniji. Zaradi lastne proizvodnje so vsi rezervni deli naprav Kronoterm na zalogi in vedno na voljo za zamenjavo, kar je še posebej pomembno v mrzlih zimskih dneh. Tako hiter in učinkovit servis je še ena ključna prednost pred mnogimi konkurenčnimi ponudniki v Sloveniji (Kronoterm 2017b). 5.2 Podjetje danes So ekipa (Tabela 6) visoko usposobljenih inženirjev, ki skrbijo za stalne izboljšave serijskih naprav, razvoj novih generacij toplotnih črpalk in posebnih industrijskih sistemov. Pri tem uporabljajo vodilno in sodobno tehnologijo, ki vključuje vrhunsko uporabo orodij za načrtovanje, konstrukcijo in testiranje naprav. Poleg lastnega razvoja podjetje intenzivno in odprto sodeluje tudi pri razvoju in izboljšavi določenih komponent hladilnih sistemov s priznanimi podjetji, kot so: Alfa laval, Honeywell, Tecumseh, Copeland, Ebm Papst, Ziehl Abegg in drugimi (Kronoterm 2015, str. 6). V več kot 23-letnem delovanju podjetja Termo-tehnika so prejeli veliko strokovnih in poslovnih nagrad. Med nagradami poslovne odličnosti je med najprestižnejšimi nagrada za uspešno in stabilno rast podjetja; zlata gazela Savinjsko zasavske regije 2007 in ponovna uvrstitev med prve tri finaliste na izboru zlate regijske gazele v letu 2009, 2011 in 2012 (prav tam, str. 8). Leta 2013 pa so bili po izboru metodološke komisije projekta Gazela izbrani za gazelo savinjsko-zasavske regije Kar pomeni, da je bilo najhitreje rastoče podjetje v regiji in peti finalist izbora za naziv zlata gazela 2013 (Dnevnik 2013). Po končnem izboru med finalisti regijskih gazel 2013 pa so prejeli priznanje Bronasta gazela Tabela 6: Kadrovska struktura Stopnja izobrazbe Število zaposlenih VII. I. 9 VI. 18 V. 29 IV. 0 III. 0 II. 0 I. 1 SKUPAJ 57 Vir: (Termo-tehnika d.o.o. 2017, str. 8). 31

42 Za finančno stabilnost in za redno poravnavanje vseh svojih finančnih obveznosti pa so že drugo leto zapored prejeli priznanje: A boniteta odličnosti. Med strokovnimi nagradami za inovativnost in razvoj sta najpomembnejši srebrni in bronasti ceh ter uvrstitev visoko učinkovite toplotne črpalke serije»eco«med najboljše tri okolju prijazne izdelke leta Od novembra 2012 so člani Evropskega združenja proizvajalcev toplotnih črpalk. Osnovna naloga združenja je osveščanje uporabnikov o kvaliteti toplotnih črpalk in bdenje nad kvaliteto ter verodostojno ponudbo toplotnih črpalk. Že januarja 2008 pa so postali člani združenja največjih evropskih proizvajalcev toplotnih črpalk BWP (Bundesverband Wärmepumpe), ki deluje na področju držav Nemčije, Avstrije in Švice (Kronoterm 2015, str. 8). Za lažje razumevanje premoženjske strukture podjetja smo analizirali strukturo sredstev (Tabela 7-9) ter strukturo obveznosti do virov sredstev (Tabela 10-11) v petletnem obdobju in jih prikazali v spodnjih tabelah. Prikazane vrednosti so izražene v EUR. Struktura sredstev podjetja Tabela 7: Struktura sredstev podjetja sredstva podjetja stalna sredstva gibljiva sredstva kratkoročne aktivne časovne razmejitve Vir: (AJPES 2017). Tabela 8: Struktura stalnih sredstev Struktura stalnih sredstev stalna sredstva neopredmetena dolgoročna sredstva opredmetena osnovna sredstva dolgoročne finančne naložbe dolgoročne poslovne terjatve Vir: (AJPES 2017). 32

43 Struktura gibljivih sredstev Tabela 9: Struktura gibljivih sredstev gibljiva sredstva zaloge finančne naložbe terjatve iz poslovanja denarna sredstva Vir: (AJPES 2017). Glede same strategije oddelka raziskav in razvoja so zaradi izredno razvojno naravnanega dela v letu 2014 na področju varčne rabe in obnovljivih virov energije delovali na več kot 40 razvojno raziskovalnih projektih, od tega se jih je nekaj preneslo iz leta Na področju sanitarnih toplotnih črpalk so v letu 2014 pričeli z razvojem 6. generacije sanitarnih toplotnih črpalk, ki so zadostile vsem bodočim evropskim direktivam glede tovrstnih naprav. Pričakujejo, da bodo zaradi te tehnološke popolnosti v smislu učinkovitosti in cenovne konkurenčnosti na evropskem trgu v samem vrhu. Pri regulaciji Termotronic so nadaljevali s procesom kontinuiranih izboljšav. Na trg so nato izstrelili novo verzijo firmwara, v katerem so bile odpravljene slabosti, ugotovljene na terenu in v lastnem testiranju. Za regulacijo Optitronic so v letu 2014 pričeli s posploševanjem različnih verzij programov v enoten parametriziran program. Nadaljeval se je tudi razvoj grafičnega krmilnika, s katerim se je bistveno izboljšala funkcionalnost njihovih sanitarnih toplotnih črpalk. Povečalo se je število vhodov in izhodov, kar jim je omogočilo krmiljenje kompleksnih hladilniških sistemov in ogrevalnih sistemov. Grafični zaslon jim je omogočil bolj vizualno komunikacijo z uporabnikom. V letu 2014 se je nadaljevalo delo predvsem na programiranju in preizkušanju krmilnika na napravi. Pri preizkušanju in pri načrtovanju nove linije so ugotovili, da je potrebno koncept nekoliko spremeniti, da bi bili lahko bolj konkurenčni. Na podlagi izkušenj s terena in velikega konkurenčnega pritiska so nadaljevali z razvojem druge generacije ogrevalnih toplotnih črpalk zrak/voda. Namen projekta je bil izdelati serijo modelov, ki bodo za razred kakovosti bolj zanesljivi in bolj učinkoviti od obstoječih modelov. Prav tako bo ta nova generacija izboljšala izgled serije, saj bo prilagojena bodočim oblikovnim smernicam. Z letom 2011 so začeli zaznavati, da se na trgu pojavljajo vedno večje potrebe po toplotnih črpalkah zrak/voda večjih moči, saj je zrak kot vir energije (za razliko od vode ali zemlje) na voljo povsod. V prvi polovici leta 2012 se je tako naredila raziskava na podlagi analize trga, s pomočjo katere so se odločili za nadgradnjo ponudbe toplotnih črpalk zrak/voda večjih moči do 100 kw. Novi modeli so zasnovani predvsem za nadgradnjo ponudbe toplotnih črpalk za večstanovanjske in poslovne objekte. V letu 2013 so delali na konceptualni zasnovi platforme, na izdelavi prototipa in na preizkušanju. V letu 2014 so povečali paleto produktov zrak/voda in zemlja/voda in jih umestili v proizvodnjo. Z analizo trga so ugotovili, da za kupca namestitev toplotne črpalke predstavlja skoraj polovica celotne 33

44 investicije. Iz tega razloga so se odločili, da razvijejo notranjo enoto toplotnih črpalk zrak/voda, ki bo pomembno poenostavila namestitev toplotne črpalke in celotnega sistema, poleg tega pa bodo vedno prepričani, da je distribucijski sistem izveden pravilno (Termo-tehnika d.o.o. 2016, str. 9-10). Struktura obveznosti do (vseh) virov sredstev obveznosti do virov sredstev kapital (osnovni kapital + rezerve + preneseni poslovni izid prejšnjih let + poslovni izid poslovnega leta + revalorizacijski popravek kapitala) Tabela 10: Struktura obveznosti do (vseh) virov sredstev obveznosti (skupaj) rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve dolgoročne obveznosti Struktura obveznosti do tujih virov sredstev Vir: (AJPES 2017). Tabela 11: Struktura obveznosti do tujih virov sredstev obveznosti dolgoročne obveznosti iz financiranja kratkoročne obveznosti iz financiranja kratkoročne obveznosti iz poslovanja pasivne časovne razmejitve Vir: (AJPES 2017). 34

45 6 RAZISKOVANJE ŽIVLJENJSKEGA / RAZVOJNEGA CIKLA 6.1 Izvedba raziskave Na podlagi različnih člankov in dokumentov podjetja ter s pomočjo podatkov pridobljenih z anketnim vprašalnikom s strani podjetja Termo-tehnika d.o.o. smo izvedli raziskavo za definiranje življenjskega cikla podjetja s pomočjo Pümpin in Prangejeve metode (1995, str ). Dobljene podatke smo analizirali, ter podali ugotovitve. V nadaljevanju smo proučili vseh 18 elementov za vsako posamezno fazo življenjskega cikla glede na trenutno stanje obravnavanega podjetja. Na takšen način smo ugotavljali elemente pionirskega podjetja, elemente rastočega podjetja, elemente zrelega podjetja in elemente podjetja v preobratu. Termo-tehnika d.o.o. (Slika 6) je eden najpomembnejših akterjev, ki so v zadnjih 20-ih letih dosegli domači trg na področju toplotnih črpalk in izkoriščanja različnih obnovljivih virov. Kot največji slovenski proizvajalec, ponudnik in izvoznik toplotnih črpalk se čutijo odgovorne in dolžne slediti najnovejšim tehnologijam ter standardom, z lastnim razvojem in raziskavami vpeljati toplotne črpalke najprej na slovenski trg in potem seveda tudi na tuje trge. Zato je vizija podjetja z močno kadrovsko zasedbo, sodelovanjem z domačimi in tujimi institucijami, krepitvijo izvoza, slediti in celo prehiteti vodilne evropske proizvajalce na tem področju. Z utrjevanjem domačega znanja želijo ustvariti visokotehnološke naprave z visoko dodano vrednostjo, kar bo utrdilo položaj podjetja na domačem trgu ter prispevalo k širjenju na še neosvojene tuje trge (Termo-tehnika d.o.o. 2016, str. 9). Presoja življenjskega cikla v predstavljenem podjetju zajema proučevanje 18-ih elementov za vsako fazo (Tabela 12-15), glede na ustreznost v posamezni fazi. Slika 6: Kronoterm Vir: (Prost prostor 2015). 35

46 ELEMENTI PIONIRSKEGA PODJETJA v središču je pridobivanje novih, obetajočih poslovnih priložnosti (»izgradnja«) aktivnosti podjetja lahko označimo kot radikalno inovativne podjetje je mlado prometa je malo, prav tako število zaposlenih in kupcev na vrhu podjetja je podjetnik lastnik med vrhom podjetja in izvajalci je največ ena raven vodenja najvišji management kaže veliko razumevanje za podrobnosti poslovanja (»allrounder«) vrh podjetja ima osebne odnose praktično z vsemi strankami moč odločanja je centralizirana na vrhu in je zelo intuitivna avtoritarno-patriarhalni stil vodenja z neposrednimi ustnimi navodili vsem delavcem, ki jih daje šef sam ni nobenih formalnih organizacijskih sredstev, kot npr. organigramov, opisov delovnih mest spontano ustno izročene nagrade za izredne uspehe nadomeščajo neobstoječi sistematični plačilni sistem ni štabnih oddelkov izdelki in postopki večinoma niso standardizirani, bolj individualno razreševanje problemov kupcev majhna specializiranost zaposlenih izumitelji ali superprodajalci so na vrhu opremljenost z lastnim kapitalom je le tolikšna, da zadosti minimalnim zakonskim predpisom stopnja lastnega financiranja (K/TKI) je v razmerju od 1:3 do 1:5 Tabela 12: Elementi pionirskega podjetja povsem ustreza (++) 36 v glavnem ustreza (+) deloma ustreza, deloma ne (+/-) v glavnem ne ustreza (-) nikakor ne ustreza (--) SKUPNA OCENA:

47 Tabela 13: Elementi rastočega podjetja ELEMENTI RASTOČEGA PODJETJA poslovne priložnosti podjetja so večinoma v fazi rasti v ospredju je manj radikalna inovacija, v večji meri pa multiplikacija uspešnih konceptov in aktivnosti inovacije, ki jih uresničuje podjetje, so srednje radikalne; novi izdelki so npr. zelo sorodni prvotnim izdelkom prodor iz osnovnega posla na nove trge in v nove regije promet in število zaposlenih in kupcev izredno hitro naraščata izrazito razmišljanje o širjenju in težnja po razširitvi na vseh ravneh podjetja, z usmerjenostjo h koristim naveznih skupin vodilni in inovatorji lahko obogatijo z osebnimi uspehi in inovacijskimi projekti (udeležba pri uspehu) na vrhu podjetja je najvišji management, sestavljen iz zastopnikov z različnimi funkcijami oz. iz različnih poslovnih področij (še vedno) osebni stiki med vrhom podjetja in ključnimi strankami povsem ustreza (++) v glavnem ustreza (+) deloma ustreza, deloma ne (+/-) v glavnem ne ustreza (-) nikakor ne ustreza (--) stil vodenja s prenašanjem pooblastil tri ali štiri hierarhične ravni naslonitev na maloštevilna formalna organizacijska sredstva; organigrami obstajajo, opisi delovnih mest so omejeni na bistvene točke podjetje kaže funkcionalno strukturo; med nadaljnjo rastjo se uvede divizijska struktura pretežna naklonjenost formalne komunikacijske strukture, načelo enotnosti vodenja standardizacija izdelkov, ukinitev obrobnih aktivnosti rastoča stopnja specializacije zaposlenih, strojev, proizvodnih mest uvajanje štabov za storitve (tržne raziskave, planiranje, pravo/davki) več povečanj lastnega kapitala v kratkih časovnih presledkih SKUPNA OCENA:

48 Tabela 14: Elementi zrelega podjetja ELEMENTI ZRELEGA PODJETJA podjetje pridobiva poslovne priložnosti pretežno v fazi zrelosti (»žetev«,»črpanje«,»posnemanje«) povsem ustreza (++) v glavnem ustreza (+) deloma ustreza, deloma ne (+/-) v glavnem ne ustreza (-) nikakor ne ustreza (--) zelo dober, stabilen tok denarja šibka realna rast prometa in pretoka denarja, postopoma se pojavlja stagnacija staro in veliko podjetje v panožni primerjavi najvišji management nima skoraj več nobenega stika z bazo v vrhu podjetja dominirajo finančni strokovnjaki, juristi, dolgoletni sodelavci usmeritev k velikosti financ (ROI) in učinkovitosti prekaša nekoličinske ciljne velikosti, kot so: kakovost, znanje, tehnološki položaj itd. pisna komunikacija, ki izhaja iz formalnih organizacijskih struktur, nadomesti ustno, neformalno komunikacijo ozračje nezaupanja, temu primerno močno poudarjanje nadzornih nalog poudarjanje formalnih pristojnosti (»predalčkanje«) priročniki, navodila za delo itd. kot instrument standardizacije in nadzora, znaki nestrpnosti do odklonskega vedenja izravnalno oblikovanje plač, majhna priznanja inovatorjem za uspehe matrična struktura potraten, večstopenjski proces planiranja številne (trajne) komisije participativni stil vodenja dolgotrajne, pretežno prikrite bitke za oblast v najvišjem managementu politiziranje poslovnih odločitev v ravnotežju med notranjimi in zunanjimi interesnimi skupinami stopnja lastnega financiranja (LK/TK) je nekje pri 1:1 SKUPNA OCENA:

49 Tabela 15: Elementi podjetja v preobratu ELEMENTI PODJETJA V PREOBRATU poslovne priložnosti, ki jih je podjetje pridobilo, so v veliki večini v fazi zatona povsem ustreza (++) v glavnem ustreza (+) deloma ustreza, deloma ne (+/-) v glavnem ne ustreza (-) nikakor ne ustreza (--) upad prometa močno upadajoč, končno negativen tok denarja kvečjemu le še obrobne inovacije izdelkov prevelike zmogljivosti, cenovne bitke, konkurenca podjetja izpodriva s prodajnih trgov, prisiljeno je v nenehno zniževanje cen enostranska usmerjenost k stroškom neopazno popuščanje v kakovosti izdelkov, povečano število reklamacij, napake se le površno odpravljajo odhodi dobrih moči (»brain-drain«) izboljšanje dobička, toka denarja in prometa se vedno znova najavlja za prihodnje leto oz. za dve leti vnaprej izredno kratkoročna usmerjenost h kratkim rokom (eno ali dve leti) ciljev in aktivnosti podjetja; zgolj taktično odzivanje na akcije konkurence prizadevanje za regulacijo, klic po državni zaščiti (protekcija, subvencije), oblikovanje panožnih kartelov ostarelost in dolgotrajna pripadnost podjetju in panogi članov najvišjega managementa bitka posameznih vodij za osebno preživetje, medsebojno obtoževanje nejasna navodila zaposlenim, vmešavanje nadrejenega, neprepoznavanje prioritete, zaskrbljeni zaposleni močne oblastne skupine, vklenjene v svoje nasprotujoče položaje v podjetju, v določenih okoliščinah pa tudi med delničarji velike količine razmnoženih papirjev lastna osamitev podjetja od okolja veliki projekti SKUPNA OCENA:

50 6.2 Analiza in sinteza ugotovitev V nadaljevanju je prikazana diagnoza stanja podjetja Termo-tehnika d.o.o., ki je bilo obravnavano skozi celotno magistrsko nalogo. Ocene, ki smo jih dobili na podlagi rezultatov analize razvoja podjetja, so prikazane v spodnji preglednici. Na osnovi rezultatov smo ugotavljali, v kateri fazi življenjskega cikla se podjetje nahaja. Tabela 16 nam prikazuje model v obliki vodoravnih stolpcev, njihova dolžina pa kaže, kako močno so uveljavljeni elementi posameznih faz življenjskega cikla podjetja. Tabela 16: Povzetek diagnoze podjetja Vir: (Pümpin in Prange 1995, str. 240). Izbrana metoda raziskave temelji na diagnozi razvojne stopnje podjetja. Vsako podjetje lahko kaže v nekem trenutku elemente različnih faz (pionirstvo, rast, zrelost, preobrat), vendar ena med njimi prevladuje. Presoja v podjetju Termo-tehnika d.o.o. je zajemala proučevanje 18 elementov za vsako posamezno fazo glede na to, v kolikšni meri ustrezajo posamezni fazi. Numerični rezultati so v modelu (Tabela 16) prikazni v obliki vodoravnih stolpcev, njihova dolžina pa pove, kako močno so zastopani elementi posameznih faz življenjskega cikla podjetja. Na podlagi dobljenih rezultatov smo ugotovili, da podjetje Termo-tehnika d.o.o. kaže največ značilnosti faze rasti. Inovacije, ki jih podjetje uresničuje, so v veliki meri vidne pri rezultatih izboljšanja učinkovitosti. Te dosegajo večjo učinkovitost z enako količino porabljene energije oziroma znižujejo stroške in velikokrat vključujejo manjše spremembe obstoječih proizvodov. Prioriteta podjetja je prav tako nenehna krepitev izvoza, slediti in celo prehiteti vodilne evropske proizvajalce na področju izdelave in trženja hladilno-ogrevalnih sistemov. To pomeni, da so se pripravljeni soočiti z ostalo tujo konkurenco in predstaviti svoje nove izdelke izven meja Republike Slovenije. Zaradi vse večjega zanimanja za njihove proizvode je v podjetju močna izobražena kadrovska zasedba, ki tako kot promet podjetja strmo narašča. Sam sistem delovanja podjetja se skupaj z rastjo podjetja spreminja in prilagodi potrebam posameznih oddelkov. Del 40

51 prostorske stiske podjetja je Termo-tehnika rešila tako da je po večletnem zapletu z občinskim prostorskim načrtom občine Braslovče leta 2015 zgradila nove prostore. Selitev jim je omogočila združitev vseh dejavnosti na enem mestu, predvsem pa optimizacijo proizvodnje, večje skladiščne prostore in je bistveno olajšala logistične poti. Prav zaradi premajhnih proizvodnih prostorov v Orli vasi so v minulih letih izgubili marsikateri večji posel. Ena izmed značilnosti faze rasti obravnavanega podjetja je tudi poudarek na iskanju idej s strani zaposlenih. Sam Bogdan Kronovšek pravi, da če so na kupu pravi ljudje, se ves čas rojevajo ideje, katere poskušajo uresničiti in jih na to spraviti tudi na trg, kar je za podjetje pridobitnega pomena. Da podjetje uspešno deluje na vseh ravneh, je pomembna pravilna organizacijska struktura, katera je razdeljena na več hierarhičnih ravni, skozi katere se ohranja pretežna naklonjenost formalne komunikacijske strukture ter načelo enotnosti vodenja. Pri tem gre za stil vodenja s prenašanjem pooblastil. Prav tako je najvišji management sestavljen iz posameznikov z različnimi funkcijami, kar v prihodnje kaže na uvajanje divizijske strukture. S krepitvijo domačega znanja si prizadevajo ustvariti visokotehnološke naprave z visoko dodano vrednostjo, kar bo okrepilo pozicijo podjetja na domačem trgu ter pomagalo pri prodiranju na še neosvojene tuje trge. Pri tem ne gre brez povečanja lastnega kapitala v kratkih časovnih presledkih. Le dva elementa, ki sta povsem značilna za pionirsko fazo, sta vidna v obravnavanem podjetju skozi pridobivanje novih poslov in obetajočih poslovnih priložnosti ter veliko razumevanja za podrobnosti poslovanja. Podjetje se prilagaja trgu, razmeram na trgu in sezoni. V povprečju imajo naročilo za mesec dni naprej, razen za pogodbene partnerje, predvsem iz tujine, od katerih prejmejo letno napoved naročil, ki jih nato sproti usklajujejo. Dolgoročne cilje seveda imajo postavljene, a se vedno ravnajo po razmerah na trgu in tem, kar so zmožni narediti. V podjetju zaznamo tudi majhen pridih faze zrelosti, ki bi lahko bil viden skozi dva elementa in sicer zelo dober, stabilen tok denarja ter usmeritev k velikosti financ in učinkovitosti prekaša nekoličinske ciljne velikosti. Rezultati, pridobljeni za fazo preobrata, se ne razlikujejo veliko od rezultatov pionirske faze. Tu gre za delno značilnost velikega projekta, saj zaradi sodelovanja s tujimi poslovnimi partnerji ne vedo, ali bodo njihova obstoječa znanja dovolj uporabna pri razvoju podpisanega projekta, ali bodo morali ponovno poiskati svetovalce za pomoč pri tujih partnerjih. Del podobnosti podjetja s fazo zrelega podjetja se kaže tudi v zelo dobrem in stabilnem toku denarja, saj v vrhu podjetja dominirajo finančni strokovnjaki, juristi ter dolgoletni sodelavci. Element usmeritev k velikosti financ (ROI return on investment ali stopnja povrnitve investicije) in učinkovitosti prekaša nekoličinske ciljne velikosti je viden le delno, saj je še vedno v prvi vrsti podjetja kakovost proizvodov. To dokazujejo same strategije oddelka raziskav in razvoja, ki so zaradi izredno razvojno naravnanega dela v letu 2014 na področju varčne rabe in obnovljivih virov energije delovali na več kot 40 razvojno raziskovalnih projektih. Prizadevajo si za nenehno iskanje tehnoloških in kakovostnih izboljšav njihovih produktov. Stil vodenja se včasih prilagaja razmeram, v katerih vodja opravlja svoje delo, to pa je tudi zadnji izmed elementov, ki bi kazal na kakršno koli povezavo podjetja s fazo preobrata. 41

52 7 PRIMERJALNA OCENA KRIZNEGA STANJA PODJETJA 7.1 Določitev kriznega stanja podjetja po Pümpinu in Prangeju Podjetje se v svojem življenjskem ciklu nenehno srečuje s krizami. Že sam prehod iz ene razvojne faze v drugo lahko pomeni krizo. Eden izmed vzrokov za nastanek krize v podjetju je tudi spreminjanje okolja. To prisili podjetje v iskanje novih rešitev nepričakovanih zahtev okolja. Krize namreč ustvarjajo napetost in s tem povezane novonastale ideje, kar pa ni nujno slabo, saj imajo lahko pozitiven vpliv na sprejem odločitev v podjetju. Prav sprejete odločitve lahko ne bi nastale, če ne bi bilo nepričakovanih kriz. Pümpin in Prange (1995, str. 207) sta opredelila značilne razvojne krize med življenjskim ciklom podjetja. Ločujeta krize v pionirski fazi (kriza nesposobnosti, kriza napačnih napovedi, kriza drobljenja), krize v fazi rasti (kriza prevelike ekspanzije, diverzifikacijska kriza), krize v fazi zrelosti (kriza identitete, kriza nasledstva, kriza moči in birokracije) in krize v fazi preobrata (kriza preobrata) Navedba in opis vrste krize v proučevanem podjetju Pri raziskovanju življenjskega/razvojnega cikla izbranega podjetja smo ugotovili, da se le-to nahaja v fazi rasti, v nekoliko manjši meri pa zaznamo tudi pridih elementov faze zrelosti. Zaradi tega smo se osredotočili zgolj na krize, značilne za fazo rasti in fazo zrelosti. Tabela 17: Kriza prevelike ekspanzije Kazalci krize DA NE močno negativen prosti tok denarja dinamična stopnja zadolževanja pritisk marž slabša kakovost na novo pridobljenega posla povečanje zalog fluktuacija v finančnih službah Po proučitvi vseh šestih kazalcev krize (Tabela 17), značilnih za krizo prevelike ekspanzije, nismo diagnosticirali omenjene krize v obravnavanem podjetju, kljub temu, da zaznamo pritisk marž kot edinega izmed kazalcev krize. Ugotavljamo, da podjetje raste in se razvija v skladu s svojimi možnostmi, kar pomeni, da stopnja rasti prometa ne prehiteva stopnje rasti podjetniških virov. Stopnjo 42

53 zadolževanja uravnavajo s pomočjo pravilne strategije obvladovanja finančnega tveganja (kreditno tveganje, likvidnostno tveganje, obrestna tveganja in pa inflacijsko tveganje). Kreditno tveganje, ki predstavlja možnost, da terjatve do kupcev ne bodo poplačane v celoti ali sploh ne bodo poplačane, v podjetju upravljajo na sledeč način (Termo-tehnika d.o.o. 2016, str. 7): intenzivno nadzorujejo slabše plačnike in opravljajo izterjavo preko finančne službe; s kompenzacijami (mesečnimi, verižnimi) zmanjšujejo izpadle terjatve; analiza novo pridobljenih strank, preverjanje njihove plačilne sposobnosti; zahtevajo predplačila spornih strank ter izpostavljenost kreditnega tveganja je srednja. Likvidnostno tveganje opredeljeno kot tveganje zmanjšanja likvidnosti je s strani podjetja nadzorovano: preko službe za izterjavo, ki jo opravljajo ter preko finančne službe in sprejemne pisarne; obveznosti do dobaviteljev in iz financiranja so znane vnaprej; z bankami in večjimi kupci in dobavitelji imajo dobre poslovne odnose, kar jim zagotavlja dodatno kompleksnost. Podjetje tveganje ocenjuje kot nizko. Družba ni visoko zadolžena in ima dovolj likvidnih sredstev. Obrestno tveganje izvira iz možnosti spremembe višine obrestnih mer. Prav tako je obrestno tveganje nizko. Inflacijsko tveganje izvira iz zvišanja nabavnih cen materialov in storitev, ki jih ne bi bili zmožni v kratkem času pretvoriti v zvišanje končne cene materialov ali storitev. Inflacijsko tveganje je ocenjeno kot minimalno. Tabela 18: Diverzifikacijska kriza Kazalci krize DA NE upadajoča rendita prometa izostale sinergije močna heterogenost nestrokovna evalvacija projektov vzvišenost do mnenj drugih problemi moči spori na področju kulture Za ugotavljanje diverzifikacijske krize (Tabela 18), značilne za fazo rasti, smo proučili sedem kazalcev krize. Pri vseh smo dobili negativen odgovor. Že od samega začetka delovanja podjetja se kaže strategija diverzifikacije, saj ima podjetje za to potrebno znanje pri vodenje vseh poslovnih področij. Tako so že v drugi polovici 90. let razširili svoje delovanje na druge proizvodne programe ter tako količine izdelkov vsako leto povečali za 30 do 40 odstotkov. Po večletnem testiranju in certificiranju naprav na inštitutu SIQ za preverjanje varnosti in ustreznosti naprav je podjetje Termo-tehnika leta 2004 podpisalo pogodbo o dobavi toplotnih črpalk z enim največjih evropskih proizvajalcev bojlerjev Austria , ki še danes predstavlja večji del njihovega izvoza. Medtem ko je v letu 2011 prednjačila ogrevalna toplotna črpalka 43

54 na vodo, se je v letu 2012 razmerje prevesilo v korist ogrevalne toplotne črpalke, ki izkorišča okoliški zrak. Razmerja so v skladu z evropskim trendom, saj znašajo okoli 70 odstotkov v korist črpalk zrak/voda. Ostalo pa zemlja/voda in voda/voda. Pri tem je vidna prednost tudi ta, da se intenzivno osredotočajo na razvoj, prodajo pa prepuščajo drugim, saj bi segment prodaje letno izdelajo 6600 naprav pomenil tudi enkrat večje število zaposlenih.»vsak naj opravlja svoj posel najbolje,«poudarja Bogdan Kronovšek, ki pravi, da se tak poslovni model dobro obnese. Rast jim omogoča predvsem izvoz, ki trenutno v celotni prodaji predstavlja 25-odstotni delež v letu 2012 je znašala prodaja na tuje trge petino. Največ izvozijo v Avstrijo, Nemčijo, Italijo, pa tudi na Hrvaško in v Srbijo. Na slovenskem trgu so njihova konkurenca zastopniki prodaje toplotnih črpalk nemških in švedskih proizvajalcev, tudi kitajskih, ki delajo zmedo na trgu z lažnim oglaševanjem. Njihov način dela je, da preden dajo izdelek na trg, ga preverijo s field testom s prototipnimi rešitvami. Prav tako so ves čas v stiku z inštalaterji in strankami ter želje in napotke za izboljšave skušajo upoštevati v najkrajšem možnem času. Stare tipe izdelkov ves čas nadgrajujejo in optimirajo. Spremljajo tudi trende tako v Evropi in svetu. S proizvajalci komponent in kompresorjev so v stiku z njihovimi razvojnimi oddelki, tako da vedo, kakšne tehnologije bodo na trgu jutri (Gazela 2013). Na podlagi takšnega delovanja podjetja se pokaže, da ima najvišji management podjetja potrebno znanje za vodenje novih poslovnih področij. Zaznati je, da je najvišji management pri posameznih odločitvah pripravljen sodelovati z managementom internih oddelkov nižje hierarhije. Tabela 19: Kriza identitete Kazalci krize DA NE starostna struktura proizvodnega programa starostna struktura proizvodnih naprav produktivnost raziskav in razvoja upad naročil raven cen lastnih izdelkov odhodi sodelavcev nemotiviranost Iz zgornje tabele (Tabela 19) izhaja, da nismo zaznali prisotnosti nobenega kazalca krize izmed sedmih proučevanih, značilnih za krizo identitete. Poslanstvo podjetja Termo-tehnika d.o.o. je že od same ustanovitve naprej razvoj, proizvodnja in trženje visokotehnoloških naprav za varčno ter okolju prijazno ogrevanje in hlajenje. Predanost dejavnosti je ena osrednjih vrednot podjetja, ki svoj ugled gradi na profesionalnosti in strokovnosti. Za doseganje tega nenehno vlagajo v znanje in razvoj ter vrednote kot so uporaba naprednih tehnologij, strateške partnerske 44

55 povezave, kakovost in fleksibilnost proizvodnje in storitev, tehnična podpora partnerjem in strankam ter visoko usposobljena servisna podpora (Termo-tehnika d.o.o. 2016, str. 9). Med ključne konkurenčne prednosti Termo-tehnike po mnenju Rudija Kronovška sodi razvoj. V razvojnem oddelku dela pet strojnih inženirjev, ki so zelo napredni. Zelo hitro se odzivajo na potrebe terena imajo 24-urno dežurno servisno službo. Vrednote Termo-tehnike so tudi, da prisegajo na fair play delovanje, kot se je izrazil Rudi Kronovšek zadnja leta imajo ves čas bonitetno oceno AAA.»Najprej mora biti denar za delavce in dobavitelje, za razvoj in šele na koncu za lastnika. Tega dogovora se držimo. V 20 letih nismo bili nikoli v težavah. Nihanja znamo ublažiti, saj imamo rezerve. Smo kot piloti, ki letijo dovolj visoko, da ko izvajajo akrobatske poteze, nikogar ne ogrožajo,«je slikovit Rudi Kronovšek. Obenem je viden pokazatelj dobre izbire strategije razvoja kadrov ta, da zaposlujejo ljudi, katerih vrednote se ujemajo z vrednotami podjetja. To je ključ, da ekipa dolgoročno dobro dela. Želijo si, da ljudje pri njih ostanejo čim dlje, da je fluktuacija zelo majhna. V zadnjih letih fluktuacije niso imeli, pač pa pretežno na novo zaposlujejo. Nadpovprečne uspehe večinoma denarno nagrajujejo, sodelavce pa k večji zavzetosti spodbujajo prav na vseh ravneh od delavnice do ključnih kadrov (Gazela 2013). Tabela 20: Kriza nasledstva Kazalci krize DA NE starostna struktura vodilnega moštva stopnja fluktuacije želja po lastnem potrjevanju Za ugotavljanje krize nasledstva (Tabela 20), značilne za fazo zrelosti, smo proučili tri kazalce krize, pri čemer nismo zaznali nobenega kazalca krize. Na podlagi ocenjenega stanja podjetja pa bi lahko rekli, da so se leta 2010 izognili krizi nasledstva, saj je ustanovitelj Rudi Kronovšek predal vodenje sinu Bogdanu Kronovšku. Dolga leta je prenašal naloge na svojega sina in tako pravočasno prispeval k oblikovanju močne vodstvene osebnosti. Vendar pa ima še vedno strah pred upokojitvijo, saj je še vedno prisoten pri vseh strateških odločitvah. Še naprej nudi pomoč podjetju in skrbi za zadovoljstvo uporabnikov toplotnih črpalk in drugih izdelkov. Iz spodnje tabele (Tabela 21) izhaja, da po proučitvi osmih kriznih kazalcev ni zaznati prisotnosti krize moči in birokracije v raziskovanem podjetju. Kljub temu pa zaznamo en kazalec krize moči in birokracije, in sicer vse večje zaposlovanje, ki pa ga ne zaznavamo kot kazalca krize. Zaradi povečanega obsega povpraševanja po toplotnih črpalkah in ostalih proizvodih in storitvah podjetja so se povečale potrebe po delovni sili, zato število zaposlenih v podjetju z leti narašča, kar dokazuje tudi tabela v nadaljevanju (Tabela 23). Pri tem gre tudi za potrebo po visoko usposobljeni delovni sili, saj delo v podjetju zahteva določeno znanje s področja izdelovanja toplotnih črpalk, ki 45

56 ga v Sloveniji primanjkuje. Iz tega razloga podjetje svoj kader izobražuje samo, pri čemer sodeluje s tujimi inštituti in podjetji. Tabela 21: Kriza moči in birokracije Kazalci krize DA NE rast štabov povečevanje hierarhije prepiri o pristojnosti postavljaštvo vse večje zaposlovanje težnja hčerinskih družb po neodvisnosti večja prizadevanja za poravnave usmeritev v prosti čas V Termo-tehniki so že leta 2009 ugotovili, da se morajo seliti v večje prostore, a jim je načrte za selitev prekrižal zaplet z OPN (občinski prostorski načrt), saj je občina vanj nezakonito umestila pobude posameznikov, za katere ni bilo podlage ne v prostorski zakonodaji ne v zakonodaji s področja varovanja kmetijskih zemljišč. Ministrstvi sta občino večkrat opozorili na nepravilnosti, nato je vlada na predlog MOP-a (Ministrstvo za okolje in prostor) sprožila ustavni spor. Po večletnem zapletu z občinskim prostorskim načrtom občine Braslovče je Termo-tehnika nove prostore zgradila na robu industrijske cone, v trikotniku med izvozom Šempeter in regionalno cesto proti Mozirju. Z novogradnjo so si zagotovili več kot pet tisoč kvadratnih metrov poslovnih in proizvodnih površin. Selitev jim bo omogočila združitev vseh dejavnosti na enem mestu, predvsem pa optimizacijo proizvodnje, večje skladiščne prostore in bo bistveno olajšala logistične poti. Prav zaradi premajhnih proizvodnih prostorov v Orli vasi so v minulih letih izgubili marsikateri večji posel (Gazela 2015). V podjetju se zavedajo, da je podpora gospodarstva zelo slaba, predvsem jih motijo birokratske ovire. Do zapletov pride, kadar želijo pridobiti podpis kakšnega dokumenta, pa za te zadeve določene uradne osebe nimajo dovolj motivacije, se lahko ta dokument znajde med ostalim kupom papirjev določenega ministrstva. Tako bi lahko rekli, da najvišji management izgublja prosti čas za pridobivanje potrebnih dokumentacij, s katerimi skušajo doseči strategijo prostorskega razvoja in prostorskega reda. V podjetju se zato nimajo časa ukvarjati s poravnavanjem osebnih sporov med vodji, ampak čas in energijo usmerijo v reševanje nesporazumov pisne dokumentacije Utemeljitev ugotovitve Ugotavljanje kriznega stanja v podjetju Termo-tehnika d.o.o. smo izvedli s proučevanjem prisotnosti značilnosti posameznih kazalnikov krize, ki sta jih razvila Pümpin in Prange (1995, str ). Pri tem smo ugotovili, da je podjetje Termo- 46

57 tehnika d.o.o. trenutno relativno uspešno pri preprečevanju pojava kriznih dogodkov. Ustrezno izvajanje poslovnih procesov in pravilno načrtovano strateško usmerjanje razvoja poslovnega sistema sta le dva razloga, ki kažeta na to, zakaj je podjetje pri tem uspešno. Pred leti se je pokazala težava pri reševanju birokratske dokumentacije. To bi lahko šteli za enega izmed zunanjih vzrokov kriz, saj je težava nastala v okolju podjetja, na katerega podjetje ni imelo vpliva. Pomembno je, da višji management prepozna trenutno stanje podjetja ter tako sproti rešuje nastale situacije, ki bi lahko vodile v nastajajoče krize. Nepravočasno prepoznavanje znakov krize in neodzivanje nanje prispeva k razvoju kriz. Tako smo skozi diagnosticirano krizo prevelike ekspanzije zaznali prisotnost le enega kazalca, in sicer pritisk marže. Prav tako smo pri krizi moči in birokracije zaznali prisotnost zgolj enega kazalca in sicer vse večje zaposlovanje. Vendar zaradi relativno majhnega deleža lastnosti omenjenih dveh kriz menimo, da ti dve v prihodnje še ne bosta obremenjujoči za podjetje. 7.2 Določitev kriznega stanja podjetja po Kropfbergerju Kropfberger (2003, str. 142) krizo pojmuje kot nenavaden položaj, ki najpogosteje nastopi presenetljivo in po eni strani dolgotrajno moti ali celo ogroža obstoj samega podjetja, po drugi strani pa ga je treba obvladati v časovni stiski. Naslednje proučevanje kriznega stanja podjetja temelji na modelu, ki predvideva štiri faze podjetniških kriz, od potencialne (možne), preko latentne (prikrite), prikrite latentne (obvladljive pereče) pa vse do neobvladljive pereče faze krize (Kropfberger 2003, str. 143) Navedba in opis vrste krize v proučevanem podjetju V proučevanem podjetju, za katerega smo ugotovili, da v celoti gledano kaže največ lastnosti faze rasti ter le majhen delež lastnosti elementov faze zrelosti, lahko po Kropfbergerju (2003) govorimo o potencialni (možni) krizi podjetja. Prva faza namreč predstavlja potencialno (možno, ne še dejansko) krizo podjetja, pri kateri se še ne zavedamo oziroma se ne moremo zavedati eventualnih simptomov krize. V tej fazi gre v resnici še za običajno poslovanje za»business as Usual«. Če bi v tej fazi odkrili možne nevarnosti in primerno reagirali, krize sploh ne bi bilo; lahko bi celo postala poslovna priložnost. V kolikor pa krize ne prepoznamo pravočasno, pride v prvi fazi modela podjetniških kriz do izgube konkurenčnih prednosti in izgube tržne privlačnosti podjetja. Torej, podjetje mora v tej fazi pravočasno prepoznati nevarnosti in pri tem pravilno pristopiti k reševanju le-teh, tako bo lahko preprečilo razvoj morebitne bodoče krize. To je tudi edina kriza, katere pojav bi bilo v obravnavanem podjetju mogoče občasno zaznati Utemeljitev ugotovitve Kadar se podjetje preveč oddalji od obstoječih konkurenčnih zahtev, postane to sčasoma bolj zapleteno in zahtevno. Zato je potrebno pravočasno prepoznati in rešiti pojav morebitnih simptomov, ki bi lahko v prihodnosti ob neukrepanju vodili v potencialno krizo podjetja. Iz tega razloga obravnavano podjetje Termo-tehnika d.o.o. ves čas spremlja podjetja v svoji panogi in tudi ostala podjetja, z namenom opazovati, 47

58 kako se, predvsem v njihovi regiji, razvija podjetništvo in kako se razvijajo podjetja. Konkurenca je seveda zelo močna. Prednost obravnavanega podjetja je ne le celostna storitev: od izobraževanja, servisa do montaže, ampak tudi kakovostne naprave. Trenutno stanje v podjetju kaže na zelo dobro obvladovanje morebitnih nevarnosti. Želijo, da ljudje pri njih ostanejo čim dlje, da je fluktuacija zelo majhna. Nadpovprečne rezultate zaposlenih v večini denarno nagrajujejo, sodelavce pa k večji zavzetosti motivirajo prav na vseh ravneh od delavnice do ključnih kadrov. Zavedajo se svoje konkurenčne prednosti, zato v podjetju sami izobražujejo svoj kader, ker trenutno nimajo druge izbire, saj morajo izobraziti kader za področje, ki ga razvijajo. Torej podjetje je prepoznalo nevarnost pomanjkanja kadra z zahtevanim znanjem, ki bi lahko v prihodnje povzročila spremembe v proizvodnji, zato ni čakalo na rešitve izobraževalnega sistema. Težavo so rešili s sodelovanjem s tujimi inštituti in podjetji ter lastnim izobraževanjem potrebnega kadra. Podjetje je prav tako po 23-ih letih poslovanja prepoznalo težavo pri izbiri imena njihove blagovne znamke Termo-tehnika. Odločili so se za spremembo le-te v Kronoterm. Zaradi registriranega imena v letu 1990 še ni bilo registrov, ki bi sistematično spremljali bazo podjetij. Izkazalo se je, da je v Sloveniji več kot osem podjetij, ki imajo v imenu tako ali drugače vključeno besedo»termotehnika«, zaradi česar prihaja na trgu povpraševanja do velike zmede. Drugi razlog za spremembo je vse večja prisotnost blagovne znamke v tujini, pri čemer so bili mnenja, da naziv termotehnika ni ustrezno ime za tuji trg. Zaradi prostorske stiske se je podjetje pred leti odločilo za razvoj prostorske strategije, vendar je naletelo na težavo pri urejanju potrebne dokumentacije. Tako je Rudi Kronovšek prevzel posel na lastno pest in na srečanju ministra le-temu oddal obsežno dokumentacijo, v kateri dokazuje, da je predvidena gradnja obrtne cone, kamor bi se preselila Termo-tehnika, na že degradiranem zemljišču, in ga prosil, naj spodbudi ustavno sodišče, da se loti razpleta ustavnega spora. Na novosti v okolju je potrebno gledati kot na dane poslovne priložnosti in kot na dodatne ovire, težave ali nevarnosti. Spodbujati je potrebno nadaljnje timsko delo in izkoriščati sinergije povezovanja članov skupine. Zato je še kako pomembno, da podjetje ohranja motiviranost med zaposlenimi in medsebojno sodelovanje kolektiva. Ugotavljamo, da management proučevanega podjetja deluje proaktivno pri preprečevanju kriz, kar je tudi edina prava in najugodnejša pot. Izbruh krize ima za podjetje bistveno dražje posledice. Proaktivnost je torej vidna skozi vedenje zaposlenih na delovnem mestu, saj vključuje samoiniciativno prevzemanje kontrole in povzroča koristne spremembe v delovnem okolju. Temeljna sposobnost proaktivnega vedenja je vnaprejšnje ukrepanje s ciljem vplivanja na prihodnje stanje. Iz zapisanega izhaja, da višji management proučevanega podjetja ne čaka na želeno spremembo, ampak to spremembo povzroči sam: je proaktiven. 7.3 Sinteza spoznanj o kriznem stanju podjetja Kriza je ena za vse, a neskončno je oblik soočanja z njo. Zmagovalna podjetja izbora Gazela lovke njenega vpliva obrnejo sebi v prid (Dnevnik 2013). Takšno je tudi podjetje Termo-tehnika, ki pri vsakoletnem načrtovanju rezultatov pričakuje tršo konkurenco, 48

59 dražje surovine in slabšo kupno moč kupcev njihovih toplotnih črpalk; kljub temu pa načrtujejo rast. V plače, ki so nad povprečjem v panogi, pa zaradi nuje po nižanju stroškov vseeno ne posegajo Združitev obeh obravnavanih vidikov: Pümpin in Prange ter Kropfberger Predhodno ugotavljanje kriznega stanja podjetja Termo-tehnika d.o.o. s pomočjo Pümpin Prange (1995, str ) prikaza posameznih podjetniških kriz v življenjskem/razvojnem ciklu obravnavanega podjetja in ugotavljanja prisotnosti posamezne faze s pomočjo Kropfbergerjevega (2003, str ) modela faz podjetniških kriz smo združili v dvodimenzionalno tabelo (Tabela 22). Namen združitve obeh obravnavanih vidikov kriznega stanja je v prikazu prekrivanja posamezne krize po Pümpin Prange in Kropfbergerju. V spodnji tabeli (Tabela 22) so vodoravno prikazane morebitne krize podjetja po Pümpin Prangeju, medtem ko so navpično prikazane faze posamezne krize po Kropfbergerju. Prekrivanje posamezne podjetniške krize v življenjsko/razvojnem ciklu in faze razvoja krize obravnavanega podjetja je označeno z. Utemeljitev prekrivanja obeh obravnavanih vidikov kriznega stanja je podana v nadaljevanju. Tabela 22: Dvodimenzionalna preglednica o kriznem stanju podjetja Pregled kazalnikov prisotnosti krize moči in birokracije v podjetju Termo-tehnika d.o.o. je pokazal, da se pojavlja zgolj en simptom, ki lahko kaže na prisotnost potencialne krize. S pomočjo analiziranja kazalnikov omenjene krize smo ugotovili, da se podjetje srečuje z vse večjim zaposlovanjem, kar pa se ne povezuje z ostalimi kazalniki krize moči in birokracije. Iz tega razloga je ne definiramo kot krizo obravnavanega podjetja. Vsi ostali kazalniki (rast štabov, povečevanje hierarhije, prepiri o pristojnost, postavljaštvo, težnja hčerinskih družb po neodvisnosti, večja prizadevanja za poravnave ter usmeritev v prosti čas) nikakor niso primerni za opis lastnosti podjetja Termotehnika. Kljub temu, da se v podjetju vsako leto veča število zaposlenih, še vedno 49

60 sledijo osnovnemu načelu uspeha. V podjetju zaposlujejo ljudi, čigar vrednote se ujemajo z vrednotami podjetja. Prav to je vzrok, da skupina zaposlenih dolgoročno dobro dela. Predvsem si želijo, da ljudje pri njih ostanejo čim dlje, da je fluktuacija zelo majhna. V zadnjih letih fluktuacije niso imeli, pač pa pretežno na novo zaposlujejo (Tabela 23). Tabela 23: Rast števila zaposlenih glede na pretekla leta Kronoterm d.o.o. Leto Število zaposlenih Vir podatkov: (GVIN 2017). Proučevano podjetje je to krizo pravočasno zaznalo ter se ji poskušalo prilagoditi, da bi s tem onemogočilo napredovanje krize skozi ostale kazalnike v druge faze. Na drugi strani vidimo, da se na podlagi Kropfbergerjevega modela podjetje nahaja v možni (potencialni) krizi, vendar še vedno obvladljivi krizi podjetja. To pomeni, da je najvišji management podjetja previden in težave v podjetju rešuje sproti in pravočasno. Ostalih vrst kriz v podjetju nismo zaznali, kajti v obravnavanem podjetju se zavedajo svojih poslovnih tveganj (zunanja, prodajna, nabavna, produktna, investicijska in kadrovska tveganja ter izguba premoženja) in finančnih tveganj, ki jih poskušajo uspešno korigirati v poslovne priložnosti ter se tako že predhodno izogniti morebitnim krizam, ki bi v podjetju lahko nastopile Ocena managementa Pri obravnavi kriznega stanja proučevanega podjetja smo zasledili zgolj en kazalec krize moči in birokracije in pa prisotnost možne (potencialne) krize. Vendar zaradi majhnih lastnosti krize moči in birokracije še ne moremo popolnoma definirati krize v podjetju. Iz tega sledi, da je podjetje pripravljeno na razvoj morebitne krize, saj nenehno spremljajo spremembe na trgu. Ob dobri pripravljenosti na težave s strani okolja tako management porabi manj časa za odločitve, saj se sproti prilagajajo trenutnim razmeram. V podjetju smo prepoznali lastnosti proaktivnega kriznega managementa. Ta se v nasprotju z reaktivnim managementom osredotoča na ofenzivno preprečevanje kriz. Postopoma se osredotoča naprej na anticipativno, kar je bilo vidno s strani podjetja, pri iskanju ustreznega kadra, ki pa ga zaradi težave izobraževalnega sistema ni bilo mogoče zaposliti. To so prepoznali kot priložnost in se povezali s tujimi institucijami ter sami izobrazili svoj kader za lastne potrebe. Podjetje je torej predčasno prepoznalo opozorilo na prihod možne krize in to izkoristilo v svoj prid kot priložnost podjetja. V okviru strateškega planiranja poskušajo z splošnimi instrumenti dokončati ustrezne ukrepe za 50

61 ohranitev potencialov uspešnosti, da bi s tem obvladali prikrite krize, preden lahko te pridejo v fazo pereče krize. Tako so z naložbo v nove poslovno proizvodne prostore poleg večjih zmogljivosti omogočili tudi možnost postavitve sodobnih tehnoloških linij in opreme, ki odražajo vsa novejša načela organizacije proizvodnje. Po meri narejena oprema omogoča vakumiranje hladilnega sistema, spiranje z dušikom, testiranje tesnosti in polnjenje s hladivom in to v 10-krat večji natančnosti kot jo predpisuje zakon. Poleg tega pa v Termo-tehniki nov informacijski sistem omogoča popolno sledljivost vseh vgrajenih elementov in sprotno ugotavljanje morebitnih neskladnosti. Ker v podjetju kljub večjemu številu naročil še vedno prisegajo na 100-odstotno kontrolo, so v zadnjem delu nove proizvodnje linije ogrevalnih toplotnih črpalk zgradili dve veliki testirni komori, kjer na vsaki toplotni črpalki preverijo funkcionalnost in učinkovitost z referenčnimi meritvami (STA 2015). Gre namreč za enega od treh največjih in najbolje opremljenih razvojnih laboratorijev za testiranje toplotnih črpalk v Evropi. V laboratoriju z dvema velikima testirnima komorama in tremi zelo natančnimi kalorimetričnimi postajami bo mogoče opravljati najzahtevnejše meritve energetske učinkovitosti toplotnih črpalk. Laboratorij ima velik pomen za nadaljnji razvoj in proizvodnjo toplotnih črpalk (EOL 2015, str. 30). Nenehna vlaganja v znanje in razvoj so bistven del uspeha za rast obravnavanega podjetja. Zadnja pomembna konkurenčna prednost med ponudniki toplotnih črpalk je serijska vgradnja naprave (Slika 7), ki omogoča upravljanje toplotne črpalke in celotnega ogrevanja z mobilnimi napravami ali računalnikom prek računalniškega oblaka. Omenjen ukrep obravnavanega podjetja kaže na krizno stabilnost, saj so izboljšali informacijski sistem, vgradili ustrezne sisteme planiranja in kontrole, vzpostavili fleksibilne organizacijske strukture, se izognili izstopnim oviram in fleksibilizirali resurse ter s tem ustvarili strateško rezervo. Samo s temi ukrepi na stvarni ravni pa se krizi kljub temu ni mogoče izogniti ali je preprečiti. V podjetju se tudi zavedajo, da so enako pomembni tudi kadrovski ukrepi, zato pri zaposlovanju novih ljudi zaposlujejo takšne, ki se poistovetijo z vrednotami podjetja. Prav tako ne zaposlujejo inženirjev na primer iz Ljubljane in preostale Slovenije, ampak so pri zaposlovanju bolj»lokalpatrioti«. Za podjetje je pomembno, da ni preveč fluktuacije. Zavedajo se, da bi jih inženir iz Ljubljane zapustil, če bi mu kdo čez kako leto ponudil službo v prestolnici. Zato raje zaposlujejo kader iz lokalnega okolja (Manager 2013). S tem poskuša proaktivni krizni management že v zgodnejših fazah krize spoznati možne nevarnosti (in tudi priložnosti) in jih odvrniti z ustreznimi strateškimi ukrepi (Hahn in Krystek 1984). 51

62 8 UGOTOVITEV IN ANALIZA ODSTOPANJ DEJANSKEGA STANJA PODJETJA OD CILJNEGA STANJA DINAMIČNOSTI 8.1 Na področju pridobivanja privlačnih poslovnih priložnosti Prioriteta dinamičnega podjetja je usmerjanje sil k privlačnim poslovnim priložnostim. Iskanje vedno novih poslovnih priložnosti je v proučevanem podjetju že v utečeni naravi dela. V podjetju se zavedajo, da bi brez tega stagnirali in izgubili vodilno konkurenčno mesto na svojem področju, saj je konkurenca neusmiljena. Iz tega razloga so v letu izgradnje novih poslovno-proizvodno-skladiščnih prostorov v obsegu 4500 kvadratnih metrov namenili četrtino le-teh razvojni dejavnosti. Pridobitev razvojnega laboratorija v letu 2015 je pomembna v okviru programa prehoda v zeleno gospodarstvo, saj prihaja s tem nova generacija najučinkovitejših toplotnih črpalk z daljšo življenjsko dobo. Razvojni laboratorij je popolnoma skladen z evropskimi standardi, z določeno merilno opremo pa celo presega vse trenutne evropske zahteve glede toplotnih črpalk. Podjetju je nov laboratorij omogočil, da so od januarja 2016 izvajali akreditivne meritve v sodelovanju z eno najbolj priznanih neodvisnih inštitucij za izvajanje meritev učinkovitosti toplotnih črpalk TÜV Reinhald. Poleg tega so do sedaj vsa leta vlagali celoten dobiček v razvoj. Potreba tega sega tudi v leto 2012, ko so si zadali nalogo, da izdelajo toplotno črpalko, ki bo dosegla odlične rezultate. To jim je uspelo, saj so pometli z evropsko konkurenco, kar jim je potrdil tudi švicarski inštitut Wärmepumpen-Testzentrum WPZ. Snujejo pa tudi generacijo toplotnih črpalk zrak/voda za ogrevanje hiš. Pri vsem tem sodelujejo s strokovnjaki strojne fakultete, na praksi imajo tudi njihove študente, ter s strokovnjaki z likovne fakultete in marketinškimi strokovnjaki. Na podlagi teh ugotovitev smo spoznali, da obravnavano podjetje ne odstopa od ciljnega stanja dinamičnosti. To ni le dejanski pozitivni kazalnik, ampak je za preživetje podjetja nujno potrebna aktivnost. Naložba v nove poslovno proizvodne prostore jim je poleg večjih zmogljivosti prinesla tudi možnost postavitve sodobnih tehnoloških linij in opreme, ki odražajo vsa novejša načela organizacije proizvodnje. Po meri narejena oprema omogoča vakumiranje hladilnega sistema, spiranje z dušikom, testiranje tesnosti in polnjenje s hladivom in to v 10-krat večji natančnosti, kot jo predpisuje zakon. Vse navedeno je še eden pokazatelj več, da je ravnanje podjetja usmerjeno k nenehnemu iskanju poslovnih priložnosti s pomočjo stalnega testiranja. Prav ta nenehna interakcija z relevantnimi ciljnimi skupinami se odraža v razvoju in rasti samega podjetja, saj so pred 25-imi leti izdelovali letno od 70 do 100 toplotnih črpalk, danes pa To nam pove, da prisegajo na 100-odstotno kontrolo, kar pa je za potencialnega kupca ena večjih prioritet pri odločitvi izbire ponudnika. 8.2 Na področju multiplikacije sistemov in procesov Termo-tehnika d.o.o. si z uresničevanjem ustreznih ukrepov prizadeva za dosledno multiplikacijo sistemov in procesov. Izkorišča več odkritih poslovnih priložnosti, pri čemer je tudi uspešno. Taka je tudi njihova zadnja novost, ki jo plod nenehnega 52

63 vlaganja v znanje in razvoj. Serijska vgradnja naprave omogoča upravljanje toplotne črpalke in celotnega ogrevanja z mobilnimi napravami ali z osebnim računalnikom preko računalniškega oblaka, kar trenutno ponujajo edini v Sloveniji. Ta nov informacijski sistem omogoča popolno sledljivost vseh vgrajenih elementov in sprotno ugotavljanje morebitnih neskladnosti. Poleg tega je Termo-tehnika prejela že vrsto nagrad in priznanj, ena tistih, na katere so najbolj ponosni, je uvrstitev njihove toplotne črpalke eco leta 2010 med najboljše tri do okolja prijazne izdelke. Prav tako je švicarski inštitut dal njihovi toplotni črpalki eco najvišje ocene za učinkovitost, funkcionalnost, videz in hrup, kar je Termo-tehnin izdelek postavilo nad evropsko konkurenco. Podjetje si prizadeva ustvariti višjo dodano vrednost ter standardizirati postopke dela. Njihov vrhunsko opremljen laboratorij omogoča testiranje naprav po najnaprednejših standardih. Pri proizvodnji uporabljajo najsodobnejšo tehnologijo ter z organiziranjem seminarjev za domače in tuje monterje in serviserje dosegajo konkurenčno prednost na svojem področju. Celoten novonastali objekt so gradili po načelih energetske učinkovitosti. Ogrevajo in hladijo ga s tremi lastnimi toplotnimi črpalkami, pri čemer so oblikovali zaključni sistem pri pretoku energije, v katerega so vključili tudi izkoriščanje odpadne toplote proizvodnega procesa. Prav to jim je pomagalo še dodatno znižati stroške in doseči večjo uspešnost zavoljo izboljšanja kakovosti storitev. Z izkušnjami in ustreznim znanjem s področja hladilnih sistemov je Termo-tehnika svoje delovanje razširila tudi na druge programe, kot so hladilne komore, sušilne naprave za sušenje lesa in sena, hladilne naprave za hlajenje vina, industrijske hladilne naprave in sisteme, izkoriščanje odpadne toplote in ostale podobne programe. Sestavili so si tudi dolgoletno strategijo rasti, vizijo, cilje in se podali v njihovo uresničevanje. S tem lahko zaključimo, da proučevano podjetje na področju multiplikacije sistemov in procesov ne odstopa od ciljnega stanja dinamičnosti. 8.3 Na področju razvoja diferenciranih kultur Avtorja Pümpin in Prange (1995, str ) opisujeta, da je osrednji problem dinamičnega podjetja ta, da mora vzporedno razviti dve, po naravi različni in nasprotujoči si kulturi. Eno, ki bo v iskanje novih poslovnih priložnosti usmerjena, in drugo, ki bo skrbela za multiplikativno izkoriščanje privlačnih poslovnih priložnosti. Obe strani bi morali razumeti, da sta za obstoj podjetja potrebni obe kulturi. Tudi v obravnavanem podjetju sta pomembni obe kulturi, na eni strani ustvarjalnost in inovativnost ter na drugi strani uresničevanje opredeljenih namer. Najvišji management podjetja Termo-tehnika d.o.o. prav zaradi tega razloga oblikuje kulturo, ki zaposlene motivira s timskim delom, z možnostjo vključevanja v proces poslovanja in s sodelovanjem pri kreiranju novih rešitev na področju izboljšanja celovitega asortimenta. V podjetju pravijo, da če so na kupu pravi ljudje, se ves čas rojevajo ideje, katere poskušajo uresničiti in jih tudi spraviti na trg. Seveda pa morajo biti te ideje realne, takšne, da jih trg sprejme. Nadpovprečne uspehe zaposlenih večinoma denarno nagrajujejo, sodelavce pa k večji zavzetosti spodbujajo prav na vseh ravneh od delavnice do ključnih kadrov. Iskanje novih poslovnih priložnosti in idej za dosego teh iščejo v proučevanju domače in tuje konkurence. Nenehno spremljanje okolja jim omogoča rešitev problema, še preden bi se ta pojavil. Zavedanje tveganj v okolju je ena 53

64 izmed prednosti, da je podjetje pripravljeno na sprejem dvomljivih odločitev, ki pa ni nujno, da so vedno negativne, ampak so lahko tudi vir poslovnih priložnosti. Lastniki tako napeljujejo zaposlene k nenehnemu iskanju in razvijanju rešitev za pridobitev novih poslovnih priložnosti. Prišli smo do ugotovitve, da v obravnavanem podjetju ni opaziti odstopanj od ciljnega stanja dinamičnosti na področju razvoja diferenciranih kultur. 8.4 Na področju prožnega statuta Organizacijo proučevanega podjetja oblikujeta jasna in razdelana struktura vodenja. Prevladuje mnogo hierarhičnih ravni vodenja na različnih področjih, kot so sektor servisa in montaže, sektor proizvodnje, sektor komerciale in marketinga, sektor razvoja in tehnologije ter sektor računovodstva in splošnih zadev. Organizacijska shema je prilagojena hitrejšemu multipliciranju sistemov in procesov, kar da podjetju gibčnost oziroma dinamičnost in sposobnost hitrejšega prilagajanja ter odzivanja na aktualne spremembe. Kljub temu, da prevladuje mnogo hierarhičnih ravni, je vloga posamezne ravni jasno razdeljena, da lahko obvladuje svoje poslovne priložnosti. Trenutno podjetje še nima deležev v drugih podjetjih, saj se osredotočajo predvsem v vlaganje lastnega razvoja podjetja. Pomemben dejavnik uspešnega vodenja podjetja je, da pravočasno zazna potencialne nevarnosti, saj jim to drugače lahko povzroča nepotrebne stroške. Tudi na tem področju dejansko stanje proučevanega podjetja bistveno ne odstopa od ciljnega stanja podjetja. 8.5 Na področju razvoja promotorjev dinamike Mišljenje in ravnanje sta dve veji, ki imata bistveno vlogo v dinamičnem podjetju. Iz tega razloga izhaja, da je podjetniška moč sprejeta le tedaj, kadar ta deluje na razvijanje lastnega samoprispevka ter na predano prizadevanje za zahtevne cilje na vseh ravneh delovanja podjetja. Šele tedaj lahko govorimo o evoluciji razvoja podjetja. To je tudi osrednja naloga najvišjega managementa v dinamičnem podjetju, ki veljajo za promotorje dinamike. Vendar je ta naloga učinkovito izpeljana šele tedaj, ko so ti najeti iz zunanjega okolja, saj le tako izničimo nevarnost podjetniške slepote. Le tako lahko v podjetju zagotovijo povsem nov način mišljenja in ravnanja zaposlenih ter na ta način preprečijo razvoj nevarnosti birokratizacije. Tako kot vsaka nova generacija v podjetju vpelje nekaj novega, so tudi po zaslugi Bogdana Kronovška, ki je vodenje podjetja prevzel od očeta Rudija Kronovška, in razvojnega tima v Termo-tehniki, med drugim razvili krmiljenje v oblaku. Prav tako se je po 23 letih odločil spremeniti blagovno znamko. Težavo je videl v sami znamki podjetja, (v Sloveniji še 8 takih, ki imajo v imenu tako ali drugače vključeno besedo»termotehnika«). Podjetje je bilo registrirano leta Takrat očitno niso toliko preverjali registrov, zaradi tega danes prihaja do velike zmede, kdo je kdo in katero podjetja kaj dela. Drugi razlog za novo blagovno znamko pa je videl v tujini, saj besedi termotehnika in izvoz označujeta področje delovanja, zato obstoječe ime ni bila ravno prava izbira. Njihove toplotne črpalke in sistemi so znani po ustanovitelju, rekli so ji»kronovškova črpalka«, zato se je v sodelovanju z ostalim vodstvom odločil, da bodo imeni združili. Nastala je nova blagovna znamka Kronoterm. 54

65 Drugi velik korak v proučevanem podjetju je prioriteta znanja, saj velik del namenijo izobraževanju vodilnih kadrov in zaposlenih, ki temelji na prepoznavanju, motiviranju in usmerjanju v povečanje učinkovitosti proizvodov. Zaradi lastnega razvoja znanja zaposlenih so sposobni izvajati nenehne izboljšave na proizvodu in v proizvodnem procesu. Tako se je Bogdan Kronovšek povezal s tujino in s strokovnjaki Strojne fakultete v Ljubljani, na praksi pa imajo tudi njihove študente. Ta način dela jim je omogočil vpeljavo novega znanja ter mladim omogočil razcvet ustvarjalnega mišljenja, kar prispeva k dvigu inovativnosti v podjetju. Poseg v spremembo mišljenja zaposlenih na način, da je prehod iz rutinskega vedenja zaželen, naredi stvari boljše in drugačne. To je v obravnavanem podjetju temelj za dosego tako visoke vodilne stopnje na trgu proizvodnje toplotnih črpalk. Ugotavljamo, da je v proučevanem podjetju na področju razvoja promotorjev dinamike dejansko stanje blizu ciljnemu stanju dinamičnosti. Slabost smo zaznali v pomanjkanju zunanjih promotorjev dinamike, ki bi bili neodvisni od dogajanja v podjetju. Da bi se izognili nevarnosti podjetniške slepote in birokratizacije, bi bilo potrebno pridobiti pravilen obseg promotorjev dinamike od zunaj. Le oni lahko prispevajo k nadaljnjem razvoju in poslovanju podjetja. 8.6 Na področju izoblikovanja strateških izhodišč za uspeh V proučevanem podjetju imajo sposobnost odkrivanja novih poslovnih priložnosti in njihovega hitrega pridobivanja. Prav tako so sposobni razvijati diferencirane kulture in vključevati fleksibilne koncepte podjetja, čeprav bi lahko to še izboljšali. Izjemen poudarek dajejo zaposlenim, ki dobivajo plače četrtino nad povprečjem panoge. S tem so zaposleni bolj motivirani in imajo večjo pripadnost podjetju. Sam način izpopolnjevanja kadra temelji na lastnem izobraževalnem sistemu. Neprestano usposabljanje in izobraževanje na različnih področjih je temelj dolgoročnega razvoja. Zato v podjetju izvajajo redna interna izobraževanja zaposlenih. Poleg internih izobraževanj pa v podjetju zadnjih 10 let izvajajo redna izobraževanja za projektante, monterje in trgovce toplotnih črpalk. Poleg tega so eno redkih podjetij, ki je iz strani Ministrstva za okolje pooblaščeno za izvajanje šolanj in testiranje inštalaterjev ter serviserjev za delo z ozonu škodljivimi hladivi. Zaposlujejo ljudi, katerih vrednote se ujemajo z vrednotami podjetja. To je ključ, da ekipa dolgoročno dobro dela. Želijo si, da ljudje pri njih ostanejo čim dlje, da je fluktuacija zelo majhna. V zadnjih letih fluktuacije niso imeli, pač pa so delavce pretežno na novo zaposlovali. Nadpovprečne uspehe večinoma denarno nagrajujejo, sodelavce pa k večji zavzetosti spodbujajo prav na vseh ravneh od delavnice do ključnih kadrov. Podjetje tako strateško uresničuje cilje, saj so doseženi poslovni rezultati skladni z načrtovanimi cilji. Vizija je oblikovana v skladu s politiko podjetja in z njo podjetje lahko dosega vse zastavljene strateške cilje in pri tem ohranja svojo uspešnost ter sposobnost dolgoročnega izpopolnjevanja vseh udeležencev v podjetju. V več kot 23-letnem delovanju podjetja Termo-tehnika so prejeli veliko strokovnih in poslovnih nagrad. Med nagradami poslovne odličnosti je med najprestižnejšimi nagrada za uspešno in stabilno rast podjetja; zlata gazela Savinjsko zasavske regije 2007 in ponovna uvrstitev med prve tri finaliste na izboru zlate regijske gazele v letu 2009, 2011 in Za finančno stabilnost in za redno poravnavanje vseh svojih finančnih obveznosti pa so že drugo leto zapored prejeli 55

66 priznanje: A boniteta odličnosti. Med strokovnimi nagradami za inovativnost in razvoj sta najpomembnejši srebrni in bronasti ceh ter uvrstitev visoko učinkovite toplotne črpalke serije»eco«med najboljše tri okolju prijazne izdelke leta Prav tako je lani s priznanjem, da imajo najboljšo toplotno črpalko že četrto leto, ponovno potrdilo, da imajo edinstvene, premium izdelke. Lahko zaključimo, da je proučevano podjetje na področju izoblikovanja strateških izhodišč za uspeh nima odstopanj od ciljnega stanja dinamičnosti. 8.7 Na področju prožnega prilagajanja strukturne in procesne organizacije Organizacijska struktura obravnavanega podjetja je pretežno decentralizirana, saj ima oblikovane majhne in prožne enote. Ta način jim omogoča, da so v nenehni pripravljenosti na razne spremembe v okolju. Prepoznajo in izkoristijo vsako priložnost, ki se ponudi. Redna prisotnost na vseh specializiranih slovenskih sejmih je ena izmed priložnosti za predstavitev prednosti toplotnih črpalk in vseh ostalih rešitev, ki jih obravnavano podjetje nudi končnim uporabnikom ali večjim poslovnim subjektom ter OEM (Original Equipment Manufacturer ali originalni proizvajalec opreme) kupcem s področja ogrevalne in hladilne tehnike. Tukaj lahko omenimo organizacijski koncept podjetja pri pospeševanju inovacij. Te so vpeljevanje timskega dela v proizvodnjo, integracija nalog, h kupcu in k izdelku usmerjene linije ter ISO 9001:2008, kateri certifikat potrjuje, da je bila opravljena presoja sistemov vodenja organizacije in da je uvedeni sistem vodenja skladen z zahtevami tega standarda. Ugotavljamo, da dejansko stanje proučevanega podjetja tudi na tem področju prožnega prilagajanja strukture in procesne organizacije ne odstopa od ciljnega stanja podjetja. 8.8 Na področju omejitve sistemov vodenja na smiselni optimum Ker imajo v podjetju težnjo po trajno učinkovitem izboljšanju sistemov vodenja, je v redkih časovnih presledkih treba ugotoviti, ali jih ne bi bilo mogoče poenostaviti. V proučevanem podjetju si prizadevajo za nenehen dvig izboljšanja sistema vodenja. S pomočjo različnih izobraževanj managerjev skozi celo leto skrbijo za njihovo učinkovito vodenje. Sektor računovodstva in splošnih zadev je zelo kakovosten in strokovno voden, kar podjetju pomaga pri poslovanju in najemanju kreditov, če to potrebujejo. O finančni stabilnosti pričajo tudi zaporedna priznanja, katera dokazujejo, da podjetje redno poravnava vse svoje finančne obveznosti. V letu 2010 se je v obravnavanem podjetju preoblikoval sistem vodenja, saj se je spremenila struktura managementa. Sam vrh managementa je tako dobil novega direktorja, ki je povzročil kar nekaj sprememb v poslovanju podjetja. Vrh managementa se je tako bolj približal zaposlenim in jim pri delu omogočil ustrezne pogoje ter motivacijo do dela. S tem se je dvignilo število posameznikov, ki so si upali prevzeti vlogo notranjega podjetnika. Tako je podjetje spodbudilo zaposlene k aktivnemu iskanju rešitev za proizvode na vseh ravneh njegovega življenjskega cikla. S pridobitvijo certifikata ISO 9001:2008 so morali upoštevati nova določena načela vodenja kakovosti. Želeli so obvladovati in izboljševati svoje poslovanje ter povečevati zadovoljstvo svojih odjemalcev. Osredotočanje na 56

67 učinkovitost sistema vodenja kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev gre skozi zahteve za sistem vodenja kakovosti (sistem vodenja kakovosti), delovanje managemeneta (odgovornost managementa), ravnanje z viri (vodenje virov), izvajanje osnovne dejavnosti (realizacija proizvoda) in nadzor (merjenje, analize in izboljševanje). Izpolnjevanje vseh zahtev standarda omogoča organizaciji, da po uspešno zaključenem certifikacijskem postopku pridobi certifikat za sisteme vodenja kakovosti, kar je obravnavanemu podjetju tudi uspelo. Prav tako na tem področju dejansko stanje proučevanega podjetja bistveno ne odstopa od ciljnega stanja podjetja. 8.9 Na področju usmeritve k človeku Pomembnejši kot vsi sistemi vodenja so za uspeh podjetja seveda zaposleni, njihova stopnja znanja, pripadnost do dela, prilagodljivost in ustvarjalnost. Zato tudi v obravnavanem podjetju popolnoma zaupajo konceptom modernega vodenja podjetja, kot so: ustvarjanje trdne baze zaupanja, odprta komunikacija v celotnem podjetju, obsežen razvoj zaposlenih in posredovanje skupnega in smiselnega cilja, za katerega se splača zavzeti ter ne nazadnje inovativni, fleksibilni sistemi nagrajevanja, tja do udeležbe pri kapitalu. Prav zaposleni so tisti, ki jih lastniki in najvišji management podjetja postavljajo v ospredje. Rezultat te usmeritve je med drugim tudi nadpovprečna dodana vrednost na zaposlenega, ki je kar dvakrat večja kot je povprečje v Sloveniji. Tako stopnjo inovativnosti dosegajo z vlaganjem v razvoj, uveljavljanjem novih idej in tehnologij, spremljanjem tujih in domačih trgov ter predvsem z lastnim izobraževanjem kadra. Kombinacija konstantnega razvoja in vlaganja v kadre Termotehniki predstavlja prednost pred konkurenti iz Nemčije, Švedske in celo Kitajske. Med drugimi si želijo imeti dobre medsebojne odnose z zaposlenimi, zato zaposlujejo ljudi predvsem iz domačega okolja. Na ta način zmanjšajo stopnjo tveganja, da izobražen kader zapustil podjetje. V podjetju vlada sproščen duh in domačnost, klima v podjetju je zelo pozitivna. Komunikacija med najvišjim managementom in nižjimi hierarhičnimi ravnmi je odprta in prijateljska. Podjetje si želi biti prijazno do zaposlenih, zato jih tudi redno nagrajuje in spodbuja k lastnemu mišljenju. Na ta način se ustvari večja pripadnost in motiviranost do dela. Najvišji management del časa in denarja nameni razvoju zaposlenih z raznimi seminarji in tečaji, kar prispeva k učinkovitejšemu razvojnemu oddelku. S širitvijo znanja na vseh področjih poslovanja, razumevanje procesa, obnašanja in vodenja se širi tudi osebna rast posameznika, tako poslovno kot tudi zasebno. Na področju usmeritve človeka obravnavano podjetje ne odstopa od ciljnega stanja dinamičnosti Na področju časovne orientiranosti Končno mora management dinamičnosti upoštevati, da sta za njegov uspeh odločilna dva dejavnika, in sicer čas in denar. Kolikor hitreje bo podjetje uvedlo in kasneje tudi uveljavilo poslovno priložnost, toliko več prednosti bo imelo pred konkurenco. Uspešna podjetja so sposobna kratkoročno izpeljati procesne in strukturne spremembe. Obravnavano podjetje je v fazi rasti, kar pomeni, da učinkovito dosega implementacijo rešitev, kadar se pojavi katerakoli nevarnost, ki bi vlivala na proces poslovanja. Podjetje 57

68 je prvo odkrilo in pridobilo poslovno priložnost na področju rešitve za spremljanje delovanja toplotne črpalke. Torej so v Termo-tehniki prvi razvili aplikacijo za upravljanje toplotne črpalke na daljavo (Slika 7), tako da lahko v vsakem trenutku in od koderkoli preverimo delovanje naprave ter spremenimo parametre. V konceptu podjetja je jasno določeno zaporedje prioritet, saj se lotijo donosnih projektov pred ostalimi konkurenti ter tako posvetijo velik del pozornosti hitri implementaciji. Prav tako natančno razumejo potrebe strank, zato ne izgubljajo nepotrebnega časa, ampak se na pomoč odzovejo v najkrajšem možnem času. Zaradi lastne proizvodnje so vsi rezervni deli naprav obravnavanega podjetja na zalogi in vedno na voljo za zamenjavo, kar je še posebej pomembno v mrzlih zimskih dneh. Tako hiter in učinkovit servis je še ena ključna prednost pred mnogimi konkurenčnimi ponudniki v Sloveniji. Odjemalcem je na voljo dežurna telefonska številka, na katero lahko v nujnih primerih pokličejo tudi ob koncih tedna. Tudi pri proizvodnji ne izgubljajo časa, saj z dovršenim tehnološkim procesom deluje odzivno in fleksibilno. Te prioritete v osebnem opravljanju časa se kažejo tako pri vodilnih kot zaposlenih. Ob koncu obravnavanih vidikov lahko zaključimo, da obravnavano podjetje na področju časovne orientiranosti ne odstopa od dejanskega stanja dinamičnosti. Slika 7: Aplikacija za upravljanje toplotne črpalke Vir: (Kronoterm 2017b). Na podlagi pridobljenih podatkov smo ugotovili, da prihaja do odstopanj dejanskega stanja od ciljnega stanja dinamičnosti na enem področju. Natančen prikaz naših ugotovitev proučevanega podjetja skozi analizo elementov dinamičnosti podjetja je prikazan v Tabela