VREDNOTENJE DELOVNE USPEŠNOSTI NA DELOVNEM MESTU

Transkripcija

1 Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov VREDNOTENJE DELOVNE USPEŠNOSTI NA DELOVNEM MESTU Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Somentor: viš. pred. dr. Marko Urh Kandidatka: Špela Strojin Kranj, avgust, 2015

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici dr. Poloni Šprajc za strokovno pomoč in dobre nasvete pri izdelavi diplomskega dela ter somentorju dr. Marko Urhu za pomoč pri izboru teme diplomskega dela in idejni zasnovi modela spremljanja aktivnosti zaposlenih. Zahvaljujem se zaposlenim v raziskovanih podjetjih za njihovo sodelovanje, še posebej pa se zahvaljujem g. Kristianu Turku; direktorju podjetja Kim, d.o.o. ter g. Mitji Valentinc; direktorju Mladinskega centra Krško. Posebna zahvala gre mami in očetu za vso podporo in pomoč pri študiju ter vse njune spodbudne besede. Predvsem hvala tebi Jaka, za spodbudo in pomoč ter hvala zvezdam za inspiracijo.

3 POVZETEK V organizacijah se pojavlja problem spremljanja aktivnosti in delovnih dosežkov zaposlenih zato prihaja do vse večjih napak pri vrednotenju delovne uspešnosti. Delovno uspešnost lahko merimo na več različnih področjih in dve izmed teh sta tudi inovativnost in ustvarjalnost. Zaposleni na delovnih sestankih, letnih razgovorih in drugih formalnih ali neformalnih pogovorih z vodjo večkrat predlagajo ideje ter zamisli in najboljše predloge včasih tudi uvedejo v prakso. Realizirane ideje lahko spremenijo delovanje organizacije na boljše, a kljub temu nekateri zaposleni ostajajo neovrednoteni in nenagrajeni. S takšnim vedenjem lahko le-ti postanejo nezadovoljni in nezadovoljen delavec ni več uspešen delavec. Potrebno se je zavedati, da živimo v informacijski dobi in da je na trgu ogromno enakih in kakovostnih izdelkov ter storitev, ki več ne izstopajo iz množice. Vedno je govora samo o količini in kakovosti, vendar pozabljamo na še tretji zelo pomemben dejavnik; kreativnost. Inovativne in ustvarjalne ideje postanejo v množici opazne in privlačne, zatorej so tudi dragocenejše. Z modelom spremljanja aktivnosti zaposlenih pa lahko z ustreznim nagrajevanjem zaposlene spodbudimo k predlaganju idej ter z realiziranjem najboljših idej postanemo vidni v množici. KLJUČNE BESEDE: - delovna uspešnost - inovativnost - ustvarjalnost - spremljanje aktivnosti zaposlenih - vrednotenje delovne uspešnosti - model spremljanja aktivnosti zaposlenih

4 ABSTRACT In most organizations a problem is presented in tracking employee's work efficiency therefore many problems are seen in evaluation of work performance. There are many areas of which work performance can be measured and one of them is innovation and creativity. The best ideas and suggestions are sometimes put into practice previously discussed in meetings, annual interviews and other formal or non-formal discussions with the management. Despite many realized ideas that can improve organizations work, many of the participants that suggested the improvements remain unrecognized and unrewarded. This kind of managing can lead to unsatisfied employees. We all know that a happy employee is a productive employee and therefore more efficient. We live in informational age saturated with similar quality products and services which are mutually no longer comparable. We always forget to mention that there is a really important factor beside quality and quantity which is creativity. With the suggested model of an application we can revive employees toward being more creative, innovative, involved through rewarding, producing ideas that are more prominent more attractive which among masses leads to better recognition of an organization or a product. KEYWORDS: - work performance - innovation - creativity - monitoring at work - performance evaluation - application model

5 KAZALO 1. UVOD Predstavitev problema Predpostavke in omejitve Metode dela TEORETIČNE OSNOVE Ugotavljanje delovne uspešnosti Merjenje delovne uspešnosti Metode merjenja Ocenjevanje delovne uspešnosti Metode ocenjevanja Oblike ocenjevanja Napake pri ocenjevanju delovnih dosežkov Vrednotenje delovne uspešnosti Spremljanje aktivnosti zaposlenih Razmejitev motivacije in nagrajevanja Motivacija Motivacijski dejavniki Nagrajevanje Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih Nagrajevanje inovativnosti Nagrajevanje uspešnosti MLADINSKI CENTER KRŠKO KIM KOVINSKO PODJETJE, d.o.o RAZISKAVA V KIM, d.o.o. IN MLADINSKEM CENTRU KRŠKO Namen in cilji raziskave Metode in tehnike raziskovanja Analiza rezultatov PREDLOG MODELA SPREMLJANJA AKTIVNOSTI ZAPOSLENIH INTERPRETACIJA RAZISKOVALNEGA DELA Literatura in viri... 60

6 1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Zaposleni na delovnem mestu izvajajo različne naloge ter aktivnosti in rezultat leteh so različni izdelki in storitve, ki organizaciji prinašajo prihodek in prepoznavnost. Celoten proces se torej prične pri samem delavcu in vprašanje, ki se pojavlja je:»ali so delavci pri svojem delu sploh zavzeti 1?«. Nezavzeti zaposleni ne prispevajo toliko truda in energije kot tisti, ki so zavzeti za delo, ki ga opravljajo. Delovna zavzetost deloma izhaja iz urejenega sistema plač in nagrajevanja, vendar domnevamo, da to ni dovolj in je poleg tega potrebno imeti ustrezen in organizaciji prilagojen sistem vrednotenja delovne uspešnosti. V organizaciji sodelavci med seboj sodelujejo in predlagajo razne ideje, ki so lahko uporabne in dobičkonosne, vendar se včasih le-te slabo ocenijo ali pa nadrejeni enostavno pozabijo, da je določen delavec predlagal eno izmed boljših idej, ki je kasneje bila uporabljena v praksi. Organizacija je lahko zaradi te ideje postala uspešnejša, delavec pa ni dobil niti pohvale za podan predlog. Neovrednotene in nenagrajene ideje privedejo do upada delovne zavzetosti, delovne motivacije in povzročijo lahko tudi tiho abstinenco. Na podlagi svetovne študije organizacije Gallup 2 je na svetu trenutno le 13 % delovno zavzetih zaposlenih, 63 % je delovno nezavzetih in 24 % zaposlenih je aktivno nezavzetih. Zbrani so bili tudi podatki iz Slovenije, kjer naj bi bilo 15 % delovno zavzetih, 70 % nezavzetih in 15 % aktivno nezavzetih delavcev (State of the global workforce, 2013). Kljub boljšemu svetovnemu povprečju je število zavzetih zaposlenih še vedno zelo nizko. Leta 2014 je Rainer Strack predaval o krizi delovne sile in predstavil rezultate raziskave 3, kaj si zaposleni želijo na delovnem mestu. Atraktivne in fiksne plače so pristale šele na osmem mestu, na prvem mestu in tako tudi prioriteta zaposlenih pa je to, da so cenjeni za svoje delo (Strack, 2014). Podjetja se borijo za uspeh in preživetje in skrajni čas je, da se začnejo boriti in zavzemati (tudi in predvsem) za svoje zaposlene. Vse raziskave in občutki kažejo, da je zelo pomembno, kako nas vrednotijo in cenijo naši sodelavci ter nadrejeni, zato predlagamo teoretični model spremljanja aktivnosti zaposlenih, ki bo pomagal spremljati in vrednotiti zaposlene, ustvaril pravično in enakopravno delovno okolje ter povečal število zavzetih delavcev. 1 Zavzeti zaposleni so pri svojem delu energični, čutijo globoko povezanost s podjetjem, so izvor inovacij, pomagajo pri razvoju podjetja in zaupajo v sodelavce in vodje. Nezavzeti zaposleni so delno odsotni, naredijo le to kar morajo in v svoje delo ne vlagajo strasti. Aktivno nezavzeti zaposleni pa niso samo nezadovoljni na delovnem mestu, temveč svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo (Gruban, 2005). 2 V podjetju Gallup se ukvarjajo z analitičnimi raziskavami na področju ekonomije in pomagajo drugim organizacijam pri reševanju najbolj perečih problemov. Ena izmed njihovih raziskav, ki je v teku že od leta 1990, je ugotavljanje zavzetosti zaposlenih. Raziskava poteka na podlagi spletne ankete in vse do sedaj so zbrali že 25 milijonov odgovorov od zaposlenih iz 189 različnih državah (State of the global workforce, 2013). 3 Rainer Strack je na dogodku TED X predaval o krizi delovne sile in predstavil rezultate raziskave v kateri je sodelovalo zaposlenih iz različnih držav (Strack, 2014). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 1

7 Cilj diplomske naloge je z anketiranjem analizirati delovno okolje v organizaciji, ki deluje pod okriljem javnega sektorja in v podjetju, ki deluje v zasebnem sektorju, primerjati rezultate in ugotoviti možnosti razvoja predlaganega modela spremljanja aktivnosti zaposlenih. Naš glavni namen je oblikovati koncept sledenja delovne uspešnosti na podlagi katerega bi se lahko izdelala aplikacija, ki bi organizacijam olajšala delo pri sledenju aktivnosti zaposlenih in njihovi delovni uspešnosti PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V diplomski nalogi predpostavljamo, da je vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu zelo pomemben proces, ki ne sme biti spregledan. Za uspešen sistem vrednotenja delovne uspešnosti je potreben strateški načrt, stalno spremljanje delovnih rezultatov zaposlenih in obojestransko obveščanje, vendar če zaposleni niso seznanjeni s postopkom vrednotenja in rezultati delovne uspešnosti potem obstaja velika možnost, da postanejo neaktivni, nelojalni in da bodo nezadovoljni s svojo plačo, saj ne poznajo»pravil«. Domnevamo, da v proces vrednotenja delovne uspešnosti sodijo tudi inovativne in ustvarjalne ideje ter predlogi zaposlenih in da lahko z modelom spremljanja aktivnosti zaposlenih, zlasti beleženja, vrednotenja in nagrajevanja idej in predlogov zaposlene motiviramo, da bodo pri svojem delu bolj zadovoljni in uspešni. Predpostavljamo, da bi zaposleni svoje delo bolj predano in kakovostno opravljali, če bi bili njihovi predlogi za izboljšave nagrajeni. Predpostavljamo, da so v javni organizaciji bolj odprti za predloge in izboljšave kot pa v zasebnem podjetju. Prav tako pa predpostavljamo, da bi predlagan model spremljanja aktivnosti zaposlenih lahko pomagal pri izboljšanju delovne zavzetosti zaposlenih. Diplomska naloga ima tudi omejitve in sicer je raziskava omejena le na zaposlene v Mladinskem centru Krško in podjetje KIM, d.o.o. in rezultati zajemajo samo vzorec in ne populacije. Prav tako pa lahko pričakujemo, da vsi zaposleni ne bodo bili iskreni pri izpolnjevanju anket in zaradi tega morda rezultati ne bodo prikazali realnega stanja na raziskovanem področju. Vredno je omeniti tudi omejitve glede modela spremljanja aktivnosti zaposlenih, saj je v diplomski nalogi prikazan le teoretični primer, ki pa morda ne bi deloval v realnem svetu METODE DELA Diplomska naloga je sestavljena iz različnih poglavij in sicer smo v teoretičnem delu uporabili deskriptivno in komparativno metodo, saj smo opisovali teorijo in primerjali različne pristope avtorjev. V nadaljevanju smo podrobno predstavili obe organizaciji in model spremljanja aktivnosti zaposlenih. V raziskovalnem delu pa smo uporabili metodo za zbiranje podatkov s katero smo izvedli anketiranje v obeh organizacijah ter z metodo analize raziskave analizirali dobljene rezultate in jih med seboj tudi primerjali. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 2

8 2. TEORETIČNE OSNOVE 2.1. UGOTAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Ugotavljanje delovne uspešnosti je proces, s pomočjo katerega pridemo do rezultatov, ki jih rabimo za različne namene. Lipičnik (1996) poudarja, da z ugotavljanjem uspešnosti želimo predvsem sproti preverjati različne pomanjkljivosti pri delu in da se z ugotavljanjem uspešnosti delavca ugotavlja, kakšna je bila naša izbira. Zanima nas namreč, ali smo za določeno delovno mesto izbrali ustreznega človeka. Uspešnost se lahko meri na več ravneh, zato je tudi ugotavljanje smiselno tako, kot se ustvarja in izkazuje (Uhan, 2000): Individualno za posameznega delavca Ugotavljanje delovne uspešnosti posameznika je najbolj neposredno in tudi motivacijsko učinkovito, saj v primeru, da je plača odvisna od njegove učinkovitosti, le-ta deluje kot motivacijski dejavnik. Vsekakor pa velja poudariti, da je delovni proces družbeni proces in da včasih ni mogoče posameznega delavca obravnavati ločeno od delovne skupine. Na drugi strani pa se vse bolj razvija delo na domu, kjer je razvidna delovna uspešnost posameznika. Delovni prispevek delavca je mogoče ugotavljati z ocenjevanjem, normiranjem ter na podlagi objektivno ugotovljenih dejstev. Ugotavljanje individualne delovne uspešnosti vsakega posameznika je pogoj za uresničitev načela delitve po rezultatih dela, ki vsakega delavca motivira in spodbudi k večji delovni uspešnosti. Skupinsko za delovno skupino delavcev Ključno izhodišče za ugotavljanje delovne uspešnosti skupine delavcev se nahaja v sistemu načrtovanja v okviru organizacij. Vsaka delovna skupina ima svoj delovni program v okviru delovnega programa organizacije, s katerim je vnaprej določeno, katera dela in naloge bo izvajala skupina, kakšen je načrtovani obseg in kakovost del ter kakšni in kolikšni naj bodo stroški uresničevanja delovnega cilja. Z delovnim programom so določene tudi plače, ki pripadajo delavcem za izvedbo delovnega programa. V takem sistemu načrtovanja se mora povsem uveljaviti sistem motiviranja DAM-DAJ 4. Le-ta velja zlasti za ugotavljanje delovne uspešnosti skupine, priporočljiv pa je tudi za posamezne delavce in celoten kolektiv. Kolektivno za vse delavce v organizaciji V vsaki organizaciji imajo različne delovne enote delavcev, ki jih imenujemo kolektivi. V organizacijah je težko in nemogoče zagotoviti enak položaj doseganja dohodka delavcem, saj nekateri kolektivi dosegajo veliko večje dohodke kot drugi. Uspešnost v kolektivu lahko izkazujemo z različnimi kategorijami, med drugim tudi s kazalniki uspešnosti (npr. dohodki na delavca). 4 DAM-DAJ je sistem motiviranja, kjer delodajalec da že vnaprej ovrednoteno in konkretno nalogo z njeno ceno dela. Delavec nato opravi delovno nalogo na podlagi svoje usposobljenosti in motiviranosti za izvedbo naloge (Uhan, 2000). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 3

9 Ločimo posredno in neposredno ugotavljanje rezultatov dela (Uhan, 2000): Neposredno ugotavljanje delovne uspešnosti pomeni upoštevanje učinkov, ki se kažejo na delovnem področju posameznika, skupine ali kolektiva. Primerjamo lahko doseženo količino proizvodov s planirano. Posredno ugotavljanje delovne uspešnosti pa pomeni ugotavljanje rezultatov, ki se kažejo zunaj delovnega osebka, vendar so še vedno ti povezani z aktivnostjo osebka. Primer takšnega ugotavljanja je zastoj v proizvodnji, ki se je zgodil zaradi pomanjkanja surovin in le-to je posredno izražen rezultat delovne uspešnosti nabavnega oddelka MERJENJE DELOVNE USPEŠNOSTI V praksi lahko merimo skoraj vse; dolžino, količino, čas in med drugim tudi delovno uspešnost. Vendar na začetku se nam pojavlja vprašanje, v čem se merjenje sploh razlikuje od ocenjevanja. Razlika je v merilu, s katerim merimo oziroma ocenjujemo. Če je enota mere natančno določena ter imamo orodje, s katerim merimo, potem govorimo o merjenju. V primeru, da orodja nimamo, govorimo o ocenjevanju. Merjenje je bolj zaželeno kot ocenjevanje, saj mora biti izvedeno v skladu s temeljnimi merskimi karakteristikami; to je veljavnost, zanesljivost in objektivnost. Omogoča nam primerljivost rezultatov med različnimi enotami in verodostojnejše ugotovitve (Možina in drugi, 2002). Prav tako pa so napake pri ocenjevanju večje kot pri merjenju (Lipičnik, 1998). Uspešnost se lahko meri na veliko načinov s pravilnim izborom kriterijev. Veliko strokovnjakov trdi, da za izbor kriterijev potrebujemo celo znanost, vendar obstaja krajša pot do kriterijev uspešnosti. Vedno, ko začnemo izvajati neko aktivnost, si moramo pred tem postaviti cilj oz. tisto stanje, ki ga želimo doseči. Naša aktivnost nas lahko pripelje k temu cilju ali pa tudi ne in rezultat je stanje, ki smo ga dosegli. Le-ta se lahko ujema s ciljem ali pa tudi ne. Enostavno povedano je primerjava ciljev in rezultatov preprosto merilo naše uspešnosti. Iz tega sledi, da morajo biti cilji jasno in natančno postavljeni, da lahko sploh spremljamo rezultate (Lipičnik, 1996). Za ugotavljanje uspešnosti moramo opredeliti načine in oblike ugotavljanja uspešnosti, predvsem pa osnove in merila, s katerimi vrednotimo uspešnost (Uhan, 2000). Z osnovami opisno določimo sestavine, po katerih se ugotavlja delovni prispevek delavca. Z merili pa določimo količinske podatke, kazalnike oz. orodja, s katerimi ugotavljamo, merimo in vrednotimo prispevke delavca pri delu (Uhan, 2000). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 4

10 Metode merjenja V zahodnih državah se zaradi robotizacije in sodobne tehnologije zmanjšuje možnost delavčevega vpliva na rezultate gospodarjenja in zato ogromno strokovnjakov trdi, da je potrebno opustiti nagrajevanje po učinku; to je normiranje. Eden od novejših pristopov na področju nagrajevanja je sistem plačila po znanju, ki je značilen za Združene države Amerike. Za ta sistem je značilno, da delavec ni plačan za konkretno delo, ki ga opravlja, ampak za delovno področje, za katerega je usposobljen (Uhan, 2000). Takšen sistem nagrajevanja je še vedno zelo malo uporabljen v Sloveniji, a kljub temu bo potrebno začeti uporabljati sodobne načine merjenja delovne uspešnosti, motiviranja in nagrajevanja, saj temeljni dejavnik ni več produkcijski. Danes je znanje gonilna sila razvoja in uspešnosti podjetja (Gruban, 2002). Poznamo različne metode merjenja delovne uspešnosti (Uhan, 2000): Obračun po času je izmed vseh metod najstarejša, najbolj enostavna in še danes najbolj razširjena metoda. Uporablja se pri tistih delih, kjer delavec opravlja veliko število različnih opravil in kjer bi intenzivno delo povzročilo nezaželene posledice. Metodi različnih tarif sta zelo podobni metodi obračuna po času. Enostaven obračun zaslužka po času se združuje s prvinami motivacije delavca za dosežen delovni rezultat. Poznamo dve metodi in sicer metoda osnovne in dopolnilne tarife, kjer je plača sestavljena iz osnovne tarife (delavcu v vsakem primeru pripada za čas prebit na delu) in dopolnilne tarife, ki jo delavec prejme po doseženem delovnem rezultatu. Druga metoda pa je metoda diferencialnih tarif, kjer se uveljavljata dve tarifi; nižja se obračuna zaslužek delavcem, ki niso dosegli normalnega učinka in višja po kateri se obračuna zaslužek delavcem, ki so dosegli ali presegli določen delovni učinek. Druga metoda je % višja od prve. Akord je metoda enotne nagrade po količini proizvodov in se uporablja namesto časovne. Akordni obračun obsega skupek del, ki jih opravlja delovno povezana skupina delavcev in se uporablja po dogovoru ali pogodbi OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Ocenjevanje delovne uspešnosti se uporablja za ugotavljanje delovnih rezultatov delavcev pri tistih opravilih, kjer normiranje ni izvedljivo ali pa povzroča negativne posledice (Uhan, 2000). Z ocenjevalnimi metodami se ocenjuje način izvedbe, vedenje, doseganje ciljev ali osebnostne značilnosti delavcev. Ocene so lahko kvantitativne ali kvalitativne. Kvalitativno ocenjevanje je manj zaželeno, saj se pogosto zgodi, da se posamezno pomembno področje prezre ali ostane neocenjeno. Ta način ni primeren za primerjave med zaposlenimi. Pri kvantitativnem načinu ocenjevanja pa se uporabljajo različne vrste lestvic ocenjevanja (s številkami od 1 do 5 ali v opisni obliki ocen od odlično do neustrezno) (Treven, 1998). Pogosto se uporablja kombinacija, ko se količina opravljenega dela meri, kakovost rezultatov dela pa ocenjuje. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 5

11 Ocenjevanje delovne uspešnosti je zelo občutljivo področje ugotavljanje delovnega prispevka, saj se na podlagi ocenitev določa delež delavca pri delitvi osebnih dohodkov (Uhan, 2000). Treven (1998, str. 27)»ocenjevanje dela zaposlenih opredeli kot proces ugotavljanja kakovosti in količine opravljenega dela z namenom, da bi sprejeli čim bolj objektivne kadrovske odločitve«. S tem procesom lahko določamo produktivnost zaposlenih, kakovost njihovega dela in ocenjujemo vedenje zaposlenih. Glavni namen ocenjevanja delovnih dosežkov je zagotavljanje povratnih informacij o izvajanju dela in njegovih rezultatih. S to povratno informacijo lahko management organizacije vpliva na vedenje zaposlenih (Možina in drugi, 2002) ter motivira zaposlene za še boljše delovne dosežke, s čimer posledično dosegamo zastavljene organizacijske cilje. Proces ocenjevanja delovne uspešnosti je zelo pomemben proces, saj je tesno povezan z vrsto drugih dejavnosti; z napredovanjem, premeščanjem, nagrajevanjem, organizacijskim komuniciranjem, določanjem potreb o izobraževanju itd. (Gorišek in Tratnik, 2003). Pred začetkom ocenjevanja je potrebno izdelati strategijo in načrt, kako bodo delavci ocenjevani. Vse to mora biti zapisano v aktu, pri tem pa je potrebno upoštevati določena načela (Uhan, 2000): Presojati je potrebno delovne rezultate in ne delovne lastnosti oz. značaj delavca. Ocenjevati je potrebno delovno uspešnost in ne delovnega prispevka. Ugotavljamo kakšen učinek je dosegel delavec pri izvajanju določenega dela (večji ali manjši delovni rezultat). Upošteva se le učinkovitost izvajanje del in ne vrsto ter zahtevnost dela. Ocenjujemo delovno uspešnost in ne navad delavca. Ni dopustno upoštevati delavčevega ravnanja, navad ali razvad. Pozorni moramo biti pri razlikovanju višine plač na podlagi ocenjevanja. Priporočljivo je, da je razlikovanje v višini gibljivega dela plače na podlagi ocenjene delovne uspešnosti najmanj 20 do 25 % in največ 40 do 50 % med najnižjo in najvišjo oceno. Za še boljši rezultat pa je vsekakor pomembno, da so delovni cilji na posameznih delovnih mestih skladni s cilji organizacije. Oblikovanje ciljev je naloga vodenja in pomeni razgraditev ciljev organizacije v posamične cilje; to je cilje skupin in delavca. Jasno postavljeni cilji nam olajšajo delo pri ocenjevanju uspešnosti in tudi zaposleni so informirani o standardih, za katere pričakujemo, da jih bodo dosegli. V proizvodnji oziroma na nižjih organizacijskih ravneh so dosežki izraženi v normativih, v primeru pa da delo ni standardizirano, moramo standarde delovnih dosežkov oblikovati z drugačnimi metodami (Gorišek in Tratnik, 2003). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 6

12 Za nižja delovna mesta uporabljamo ocenjevanje po normi, za nestandardizirana delovna mesta moramo standarde dosežkov oblikovati drugače (npr. primerjave z dosežki drugih, zadovoljstvo kupcev, zadovoljstvo zaposlenih, finančni kriterij), za poslovne in managerske funkcije pa se v praksi uporabljajo različni kvantitativni standardi delovni dosežkov (npr. tržni delež, obseg prodaje, število napak pri planiranju) (Gorišek in Tratnik, 2003) Metode ocenjevanja Obstajajo različne metode ocenjevanja delovne uspešnosti, katere Uhan (2000) deli na: Tehnike rangiranja Pri metodi rangiranja se za razvrščanje uporablja vrstni red. Po tej tehniki se delavci, katerih rezultati se ocenjujejo, razvrstijo v vrstni red. Ta metoda se lahko uporabi le, če zaposleni opravljajo enako delo. Primerjanje v parih zahteva primerjanje dveh delovnih rezultatov dveh delavcev hkrati. S primerjalnimi metodami je mogoče primerjati, kako izvede delo posamezni delavec v primerjavi z drugimi. Tudi to metodo lahko uporabimo v primeru, da zaposleni opravljajo enako delo. Grupno rangiranje je kombinirana tehnika, kjer se ocenjevanje uspešnosti izvaja v dveh zaporednih fazah. V prvi fazi se izvede kategorizacija delavcev na podlagi vnaprej izbranega kriterija, v drugi fazi pa se izvede rangiranje delavcev v okviru vsake kategorije. Treven (1998) opisuje podobno metodo in sicer uporabi izraz primerjalne metode, kjer ocenjevanje poteka tako, da se najprej določi celotna ocena izvedbe dela, nato pa se delavce razvrsti v določeno delovno skupino. Tehnike izbora Metoda obveznega izbora omogoča ocenjevanje brez pristranosti ocenjevalcev. Ocenjevalcu ni potrebno določiti, ali delavec v delovnem procesu izraža določeno lastnost in v kolikšni meri, vendar ali v večji meri izraža določeno lastnost kot drugo ali druge lastnosti iz določene kombinacije. Ocenjevalni list je sestavljen iz raznih značilnosti/obnašanja in pri ocenjevanju je potrebno iz vsakega para označiti po eno trditev (npr. pazljiv-pošten). Metoda proste izbire je z razliko od prejšnjih metod, metoda proste izbire večjega števila opisov obnašanja oziroma ravnanja delavca v delovnem procesu. Na ocenjevalnem listu so opisi razporejeni brez kakršnekoli sistematike. Ocenjevalec pri ocenjevanju označi le tiste opise, ki veljajo za določenega delavca. S tem skuša preprečiti, da se delavca oceni le glede na poznano in izraženo vedenje. Ta metoda je lahko zahtevna, saj je potrebno za vsako vrsto delo oblikovati poseben ocenjevalni vprašalnik. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 7

13 Oblike ocenjevanja Delovne dosežke lahko ocenjuje ena ali več oseb v organizaciji. Dobro poznana in razširjena je tradicionalna metoda, kjer delovne dosežke ocenjuje predpostavljeni manager in v tem primeru govorimo o metodi od zgoraj navzdol (Možina in drugi, 2002). Vse bolj pa je v uporabi»metoda 360 stopinj«, kjer so zaposleni ocenjeni z vseh vidikov. Podatke o uspešnosti delovanja določenega delavca posredujejo vsi, s katerimi je ocenjevanec v razmerju, kar prikazuje slika 1 (Možina in drugi, 2002). Zaposlenega najprej oceni vodja (90 ), nato se oceni sam z izvedbo samoocene (180 ), v tretjem koraku zaposlenega ocenijo njegovi sodelavci (270 ) in na koncu ga ocenijo še neposredno podrejeni sodelavci (360 ) (Mihalič, 2006). MANAGER SODELAVCI SAMOOCENA POTROŠNIKI PODREJENI Slika 1: Metoda 360 (Možina in drugi, 2002) Poleg metode 360 je smiselna uporaba še ostalih metod, s katerimi merimo uspešnost, učinkovitost in delovno storilnost delavcev. Neposredni vodja s pomočjo izbora kriterijev za ocenjevanje meri inovativnost zaposlenega, samostojnost pri delu, odgovornost, strokovnost pri delu, samoiniciativnost, kvaliteto in kvantiteto opravljenega dela, organiziranost, ustvarjalnost ipd. (Mihalič, 2006). Ocenjevanja zaposlenih vedno združimo tudi z ocenjevalnim razgovorom (Mihalič, 2006). To je sistematičen pogovor in ocena delavčevega dosedanjega dela ter skupna ocena uspešnosti zaposlenega in vodje. Vodja mesečno ali kvartarno izvaja ocenjevanja s sodelavci, kjer jim utemelji svojo odločitev o odstotku njihove delovne uspešnosti (Majcen, 2001). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 8

14 Zbiranje ocen in podatkov o delovni uspešnosti pa nima pomena, če se vodje s sodelavci o ocenah nič ne pogovorijo in zato se izvajajo redni razgovori med vodjo in sodelavci. Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in delavcem, kjer se pogovorita o pogojih za delo, motivaciji in uspešnosti sodelavca. Dejansko gre za pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost (Majcen, 2001) Napake pri ocenjevanju delovnih dosežkov Pri ocenjevanju delovnih dosežkov pogosto pride do napak in vzrokov zanje je ogromno: premajhna usposobljenost ocenjevalcev, slabo pripravljeni ocenjevalni listi, prikrivanje ekstremnih vrednosti itd. V nadaljevanju so predstavljene napake ocenjevanja (Možina in drugi, 2002): Napaka centralne tendence Ocenjevalec pri postopku ocenjevanja ocenjuje na ocenjevalni lestvici okoli srednje vrednosti. Če vodja vsem zaposlenim dodeli srednje enako oceno potem ne moremo ločiti dobrih delavcev od slabših. Napaka blagega ocenjevanja Ocenjevalec pri postopku ocenjevanja da vsem zaposlenim ugodne ocene in med njimi ni bistvenih razlik. S takšnim načinom ocenjevanja ne moremo ločiti dobrih delavcev od slabših. Napaka haloefekta Je ena pogostejših napak predvsem v slovenskih organizacijah. Ocenjevalec dosežke zaposlenih presoja pod vplivom splošnega vtisa, ki ga ima o njih. Gre torej za subjektivno ocenjevanje. Logična napaka Ocenjevalec pri ocenjevanju eno značilnost presoja pod vplivom druge, ker misli, da sta logično povezani. V tem primeru bo ocenjevalec vse sposobnosti pri vseh opravilih enako ocenil, ker meni, da so med seboj dejansko povezane VREDNOTENJE DELOVNE USPEŠNOSTI Vrednotenje uspešnosti kadrov je proces, kjer se definirajo pričakovanja, pričakovani rezultati posameznika in s tem merjenje, vrednotenje ter beleženje dejanske in pričakovane uspešnosti. Zajema pa tudi zagotavljanje povratne informacije posamezniku. (Merkač Skok, 2005). Uhan (2000) predpostavlja, da je za vrednotenje uspešnega dela potrebno opredeliti oblike uspešnosti, načine ugotavljanja uspešnosti in navsezadnje merila, s katerimi vrednotimo uspešnost in to potem preoblikovati v oblike nagrajevanja za delovno uspešnost. Delovna uspešnost in učinkovitost posameznih delavcev in skupin je odvisna od vrste dela ter delovnih pogojev, pod katerimi se delo opravlja. Ugotavlja se lahko na podlagi delovnih normativov, ocenjevanja oz. presojanja in ekonomskega vrednotenja (Uhan, 2000). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 9

15 Načini vrednotenja delovne uspešnosti Za različna delovna mesta oziroma opravila obstaja način, kako lahko vrednotimo uspešnost (Uhan, 2000: ): Za delavce v proizvodnji oz. pri opravilih, kjer se delovni učinki izražajo fizično ali vrednostno, se delovni učinek ugotavlja na podlagi delovnih normativnih standardov. Pri strokovnih in ustvarjalnih opravilih je poudarek na ugotavljanju delovnega prispevka delavca k skupnemu rezultatu dela. To pomeni, da se delovni prispevek posameznika ugotavlja posredno prek povečanja dohodka, zniževanja stroškov ter uresničevanja drugih ciljev. Pri administrativno-upravnih in administrativno-tehničnih opravilih je poudarek na prispevku opravljenih nalog v delovni skupini ali določeni organizacijski enoti k celovitemu uresničevanju ciljev organizacije. Upošteva se kakovost učinkov dela, ki se merijo posredno ali ocenjujejo po vnaprej določeni metodi in zniževanje stroškov, ki so potrebni glede na načrtovani obseg stroškov delovne skupine. Pri poslovodnih in vodilnih delavcih se pri ugotavljanju delovnega prispevka upoštevajo doseženi rezultati gospodarjenja in poslovanja, uresničevanja sprejetih programov dela ter velikost in položaj organizacije na trgu. Rezultati ocenjevanja dela in rezultatov se uporabljajo za določanje višine plač, napredovanje, nagrajevanje, politiko izobraževanja in razvoja zaposlenih, načrtovanje kadrovskih potreb ter oceno kakovosti postopka izbire kadrov (Treven, 1998) SPREMLJANJE AKTIVNOSTI ZAPOSLENIH V vsaki organizaciji je poleg strategije zaposlovanja in načrtovanja kadrov potrebno imeti že izdelano strategijo spremljanja kadrov in učinkovitosti dela. Direktor, manager ali vodja mora predvidevati kadrovska gibanja od iskanja ustrezne osebe za posamezna opravila preko organiziranosti dela in vodenja do vrednotenja rezultatov. Ena osnovnih nalog managerja v organizaciji je zbiranje in urejanje podatkov o uspešnosti in učinkovitosti kadrov (Lotrič, 2003). Spremljanje zaposlenih je sodobnejši in bolj primeren izraz, kot pa nadzorovanje. Sam izraz nadzorovanje nas spominja na staro hierarhično ureditev dela, kjer so bili zaposleni podaljšek stroja in čeprav še dandanes v marsikateri organizaciji poteka takšna ureditev, moramo vse bolj stremeti k bolj sploščeni hierarhični strukturi in zaposlene obravnavati kot glavni vir uspeha podjetja. Lotrič (2003) navaja, da pod samim izrazom spremljanje kadrov razumemo: Motiviranje kadrov za delo Spremljanje kadrov v okviru motivacije zajema sposobnosti zaposlenih, dane možnosti in navodila za delo. Motivirani kadri bodo z vsemi danimi možnostmi, sposobnostmi in delovnimi navodili najbolje opravili svoje delo. Nekakovostno opravljeno delo in slabi delovni rezultati so največkrat vzrok za nezadostno ali nepravilno motivacijo za delo. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 10

16 Spremljanje in vrednotenje delovnih rezultatov Pred zaposlovanjem novih ljudi in organiziranjem delovnih timov znotraj organizacije je potrebno postaviti merila za vrednotenje delovnih rezultatov posameznikov, timov in celotne organizacije. V proizvodnji se rezultati merijo po normativni metodi, nakar pa se v storitvenih organizacijah spremlja in vrednoti število opravljenih storitev, delež takojšnjega pokrivanja povpraševanja po storitvah ter prilagodljivost kadrov za pokrivanje konic povpraševanja. Spremljanje in vrednotenje osebnostnega prispevka Zelo pomembno je opazovati in ocenjevati posameznikov prispevek k organizaciji. Še pred zaposlovanjem novega kadra je prav tako potrebno razmisliti, kako bomo merili osebnostni prispevek posameznika. Osebnostni prispevek kadrov v storitvenih organizacijah lahko merimo glede na: - ocenjeno kakovost storitev glede na pričakovano, - delež kupcev, ki jim ni bilo takoj ustreženo, vendar so pripravljeni na storitev počakati po vrstnem redu, - jasno izraženo zadovoljstvo kupcev, - delež kakovosti opravljanja storitve kot marketinški dejavnik. Spremljanje domiselnosti in inovativnosti Domiselnost je v storitvenih organizacijah ključnega pomena, saj lahko takšni kadri lahko na spontan način dodatno ustrežejo strankam. Inovativnost in izboljšave so bolj redke in vodja mora že na začetku jasno pokazati pripravljenost na sprejemanje pobud za inovacije. Nekatera podjetja ne sprejemajo ali ne želijo nikakršnih predlogov za izboljšave, vendar to mora biti zaposlenim jasno že takoj na začetku. V primeru, da zaposlen predlaga inovacijo in je le-ta dobra, mora avtorja tudi priznati. Največje priznanje za avtorja je evalvacija inovacije s strani vodje ali direktorja in temu sledi vsaj simbolična nagrada. Dodatno usposabljanje kadrov Kljub dovršenemu delovnemu okolju ne bosta proizvod ali storitev nič boljša, če ne bomo redno izobraževali, usposabljali in izpopolnjevali kadrov, ki to delo opravljajo. Zaposlenim je potrebno omogočiti dodatna usposabljanja, predvsem na njihovih interesnih področjih. Spremljanje in načrtovanje kariere posameznika Vsak posameznik ima lastne razloge zakaj so ga zaposlili v organizaciji. Vodja ali manager mora pred zaposlovanjem novih kadrov ugotoviti razlog za željo po zaposlitvi na določenem delovnem mestu. Glede na osebnostne značilnosti, zahtevnost dela, izobrazbo in predznanje je najbolj primerno, da vodja skupaj z zaposlenim predvidita zaposlitveni načrt, ki mora vsebovati tudi načrt kariere posameznika. Interes za načrtovanje karier je bolj prisoten v storitvenih organizacijah, kjer se zaradi specifične dejavnosti kadre zaposlujejo dolgoročno. Prispevek h kakovosti dela s strani kadrov Vodja ali manager mora že ob prvem stiku z zaposlenim izpostaviti kakovost dela kot rezultat opravljanja določenega proizvoda ali storitve. Doseženo kakovost je potrebno tudi vrednotiti z merljivimi dejavnimi kot so število pohval, reklamacij, pritožb, število neustreznih izdelkov ipd. Managerjevo subjektivno vrednotenje ali subjektivna ocena s strani tima lahko poruši harmonijo v organizaciji. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 11

17 Nagrajevanje kadrov Poznamo dva načina nagrajevanja, in sicer socialno nagrajevanje (socialne pravice, ugled, ugodnosti, bonitete, napredovanja, zaupanje ipd.) ter materialno nagrajevanje (plača). Prvi način je večkrat izpostavljen, čeprav ima na motiviranje kadrov ta način včasih močnejši vpliv kakor plača. Zaposlenim je včasih že pohvala za dobro opravljeno delo ali zahvala s strani vodje podpora in gonilo za naprej. Praviloma naj bi bili zaposleni stimulirani v skladu z izkazano stopnjo motiviranosti, ki se kaže skozi vrednotenje delovnih rezultatov in osebnostnega prispevka, vendar je potrebno prodorne kadre poleg plače dodatno stimulirati z možnostjo ustvarjanja kariere in napredovanja v organizaciji, raznimi priznanji za inovativnost ter dodatnimi izobraževanji ipd. Organizacija lahko s takšno stimulacijo izkaže dodatno zaupanje in naši ključni zaposleni bodo bili motivirani in veliko bolj predani. Manager spremlja in zbira podatke z vsemi možnimi senzorji; vidno, slušno, čustveno in intuitivno. Teh podatkov se večinoma ne obdeluje sproti in tako nastane problem, saj je potrebno ves čas biti ažuren. Spremljanje organizacije je lahko vnaprejšnje, sprotno ali posledično (Lotrič, 2003) RAZMEJITEV MOTIVACIJE IN NAGRAJEVANJA»Prav vselej pa je za uspešno delo vendarle potreben (tudi in predvsem) motiviran delavec«(uhan, 2000: 53). Ljudje se razlikujemo po osebnostnih lastnostih, sposobnostih, veščinah in tudi po motivacijskih dejavnikih dela. Ob vprašanju zakaj ljudje delajo, Lipičnik (1996) navaja, da lahko naštevamo številna gibala ali motive človekovega dela, vendar tega spiska nikoli ne bi končali. V nadaljevanju pojasnjuje, da je še vedno ogromno nepoznanih osebnih gibal, ki bi jih spoznali le v primeru, da bi vsakega človeka dobro poznali. Ne obstaja torej univerzalne resnice o človekovi motivaciji za delo, saj le-ta izvira iz posameznikovih globljih potreb in vrednot. Iz tega razloga Lipičnik (1996) trdi, da se je vredno omejiti na preučevanje in razlago splošnih vsaj za večino ljudi skupnih dejavnikov delovne motivacije. In to razlikuje uspešna podjetja od manj uspešnih. V uspešnih podjetij vsekakor ni dovolj, da se osredotočamo le na splošne dejavnike. Dober vodja bo prepoznal potrebe svojih zaposlenih in posameznikom pomagal pri spreminjanju njihovih potreb v želje po osebnih dosežkih pri delu, z občutkom da prispevajo k skupnemu doseganju zastavljenih ciljev (Merkač Skok, 2005). Organizacija lahko od zaposlenih kupi njihov čas, njihovo fizično prisotnost in lahko kupi celo to, da naredijo določeno število mišičnih vaj na enoto, vendar pa ne more kupiti navdušenja, lojalnosti, zvestobe podjetju, niti njihovih src (Merkač Skok, 2005). To lahko dosežemo le z ustreznim sistemom motiviranja in nagrajevanja. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 12

18 Pogoj za izkoristek kapacitet kadrov, ki jih ima organizacija na razpolago, je njihova motiviranost. Zaposleni, ki med opravljanjem svojega dela v organizaciji razmišljajo o svojih zasebnih popoldanskih aktivnostih, ne bodo veliko doprinesli organizaciji in zato mora vodja ali manager zahtevati popolno predanost delu in organizaciji ob upoštevanju posameznikove pravice do zasebnega življenja. Ustrezna motivacija, komunikacija in nagrajevanje sta ključ do predanega, zvestega in delovnega človeka (Lotrič, 2003) Motivacija»Velikokrat so direktorji mnenja, da njihovi zaposleni»ne znajo dovolj dobro delati«. Do sedaj se je še skoraj vedno pokazalo, da je bila glavna težava v motivaciji ne pa v neznanju!«(ivanuša-bezjak, 2006: 95). Beseda motivacija izvira iz latinske besede movere, ki pomeni gibanje. V literaturi je moč zaslediti veliko različnih definicij in opredelitev motivacije, saj je zelo širok pojem in zajema veliko različnih področij med njimi tudi motivacijo za delo, ki jo različnih avtorji različno definirajo:»motivacija je nenehen spodbujevalni proces omišljanja osebnega, delovnega ali poslovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni ali strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti«(ivanko, 2007, str. 70). Motivacijo za delo Lipičnik (1998, str. 184) označi kot dejavnik, ki je pomemben za zaposlene kakor tudi za organizacijo. Zaradi motivacije ljudje ob določenih znanjih in zmožnostih delajo, brez motivacije pa zagotovo ne bi zadovoljili svojih različnih potreb, saj ne bi bili aktivni. Motivacija pomeni doseganje rezultatov z zaposlenimi ali dobiti iz ljudi najboljše in je hkrati tudi zelo pomembna aktivnost, ki jo izvaja menedžment, saj z njo želijo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, ki so pomembni za podjetje (Ivanuša-Bezjak, 2006, str. 89). Motivacija je torej proces, ki nas spodbudi k nekemu vedenju in iz tega sledi, da je motiviranje proces spodbujanja ljudi z določenimi sredstvi z namenom, da bodo sami učinkovito opravili svoje naloge in delovali v smeri začrtanih ciljev (Ivanko, 2007) Motivacijski dejavniki Motivacijo zaposlenih za delo lahko izboljšamo s primernim oblikovanjem dela, kar posledično vpliva na delovne rezultate in hkrati povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Za razumevanje in uspešno vplivanje na motivacijo pa je potrebno razumeti dejavnike, ki nanjo vplivajo (Ivanko, 2007). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 13

19 Lipičnik (1998) motivacijske dejavnike razdeli glede na individualne razlike, lastnosti dela in organizacijsko prakso: Individualne razlike Ni dveh oseb na svetu, ki bi bile po videzu iste, kaj šele da bi imele identično osebnost, delovne vrednote ali motivatorje. Vsak posameznik prinese svoje individualne značilnosti s seboj na delo in vse te lastnosti se pri vsakem posamezniku razlikujejo, zato nas zanima, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira samo denar oz. njihova plača in tako opravljajo svoje delo le iz razloga, ker bodo za opravljeno delo dobili plačilo. Druge motivira varnost zaposlitve in zato sprejemajo manj plačano delo, da se izognejo brezposelnosti. Nekaterim pa največ pomeni pohvala, izzivi pri delu, zanimivost dela ipd. Lastnosti dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki vsebujejo značilnosti in zahteve po različnih zmožnostih delavca. Določajo, kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij o delovni uspešnosti. Organizacijska praksa Vsako podjetje ima svoja pravila, politiko, sistem nagrajevanja in vse to označujemo kot organizacijsko prakso. Politika določa nekatere ugodnosti (npr. zavarovanje, skrb za otroke itd.), z nagradami pa lahko preprečimo fluktuacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. Poleg zgoraj omenjenih dejavnikov je Ivanko (2007) dodal še kariero, saj je prav tako motivacijsko sredstvo, ki posameznika sili v ustrezne aktivnosti. Kariera je lahko načrtovana ali nenačrtovana in vključuje prvine napredovanja, samouresničevanja in osebnega razvoja v določenem obdobju. Pri načrtovani karieri je potrebno upoštevati zunanje dejavnike kot so tehnologija, okolje ter ekonomske in politične spremembe. Vsi dejavniki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih in so v interakciji. Pri delu z ljudmi je nujno misliti na vse dejavnike, saj z zanemarjanjem enega lahko poslabšamo stanje v podjetju. Potrebno je spoznati človekove zmožnosti, vrednote in potrebe, ki ga pripeljejo na delovno mesto ter spremljati njegovo aktivnost v delovni situaciji in s tem ustvariti organizacijski sistem, ki bo privlačil delavce (Lipičnik, 1998) Nagrajevanje Nagrajevanje zaposlenih je povezano z motivacijo. S sistemom nagrajevanja v organizaciji realiziramo namreč motivacijske in socialne vidike določanja plač (Merkač Skok, 2005).»Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti, pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno«(lipičnik, 1998, str. 191). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 14

20 Sodobni sistemi nagrajevanja so izrazito usmerjeni k nagrajevanju inovativnosti in drugih kompetenc. Ključni del vsakega sistema nagrajevanja in motiviranja so jasna, objektivna in nedvoumna merila, ki temeljijo zgolj na uspešnosti (Merkač Skok, 2005) Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih V podjetju lahko uvedemo dva načina podeljevanja priznanj in nagrad in sicer formalne programe, kjer so pravila že vnaprej določena in kjer je vrednost nagrad običajno tudi večja ter neformalne oz. spontane nagrade in priznanja, ki so navadno povezana z majhnimi stroški in katere vodje uporabljajo po svoji presoji. Pri formalnih programih lahko izbiramo koga bomo nagradili. Lahko se odločimo, da nagradimo najuspešnejše delavce, posebne dosežke in vse zaposlene, ki dosežejo določen cilj. Neformalne nagrade in priznanja pa so sestavni del vsakodnevnega vodenja, ki jih izvajajo vodje (Zupan, 2009). K neformalnim oblikam prištevamo sprotne pohvale in zahvale za dobro opravljeno delo. V osnovi ločimo denarno in nedenarno nagrajevanje. Zupan (2009) jih razvršča v tri skupine: Denarne nagrade so zelo priljubljena, zaželena in enostavna oblika nagrad. Hkrati pa so tudi lahka spodbuda, a pomisliti moramo tudi na to, da so običajne, neobstojne in hitro lahko postanejo samoumevne. Namesto denarja lahko podarimo tudi nedenarne nagrade (npr. zlate ure, pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, večerje, športne pripomočke, knjige, računalnike ipd.). Učinkovite pa so predvsem nematerialne nagrade (ustna pohvala, pisna pohvala, čestitke, pojavljanje v predstavitvenem gradivu podjetja, poimenovanje pisarne ali prostora po zaposlenem ipd.). Vedno večjo vlogo in učinek predvsem nedenarne nagrade, med katerimi je najbolj priporočljiva uporaba naslednjih (Mihalič, 2006): napotitve na izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja, napredovanje, dodatni prosti dnevi, javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, zagotovitev boljših delovnih pogojev, dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja, omogočanje večjih izzivov pri delu, simbolične nagrade. V kriznih časih je le malo podjetij, ki denarno nagrajujejo svoje zaposlene, vendar se je potrebno vprašati ali si zaposleni sploh želijo denarnih nagrad oz. ali le-te motivirajo zaposlene. Raziskave kažejo, da na večji odstotek zaposlenih vplivajo pohvale in priznanja od neposrednega nadrejenega (68 %) kot pa denarne nagrade vezane na delovno uspešnost (60 %) (Dewhurst, Guthridge in Mohr, 2009). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 15

21 Veliko podjetij se še vedno ne zaveda, kako pomembne, učinkovite so nematerialne nagrade. Pomembne so predvsem ustne in pisne pohvale ter zahvale, ki nekaterim več pomenijo in jih tudi bolj motivirajo kot denarne nagrade. Beseda hvala je težko izgovorljiva, vendar bistvenega pomena pri motiviranju delavcev, ki nas hkrati nič ne stane in spodbuja ljudi, da se še bolj potrudijo. Vodstvo, ki svojim delavcem ne izkazuje primerne zahvale, zapravlja izredno priložnost za delovno motivacijo. Posebna, glasno izrečena pohvala in zahvala sta preveč pomembni, da bi ju prepuščali naključju. Vsekakor pa je dobro vedeti tudi to, da najbolj potrebujejo pohvalo tisti ljudje, ki jih najpogosteje prezremo. Po navadi najglasneje hvalimo opazne uspehe, vendar nas vsak dan obkrožajo skrite posamične zmage in te kaj hitro spregledamo, če nismo dovolj pozorni. Vodje morajo spremljati svoje zaposlene ter se truditi, da bo pohvala vedno drugačna, poosebljena in natančna. Zelo neprimerne in nezaželene so stereotipne pripombe, zato se je le-teh potrebno izogibati. Pri pohvali oz. zahvali je velikega pomena tudi nasmeh ter stik z očmi (Twentier, 1999). Nagrade in priznanja bodo učinkovita takrat, kadar bomo nagradili pomembne dosežke in zadovoljili želje oziroma potrebe nagrajenca z uporabnimi nagradami (Zupan, 2009). Seveda pa ni dovolj, da zaposlene nagradimo enkrat letno ali na vsake toliko časa, ampak moramo poskrbeti, da bodo zaposleni ves čas zadovoljni in uspešni pri svojem delu. Zaposlene moramo permanentno motivirati s stalnim navduševanjem in vzpodbujanjem pri delu, čestitanjem za dosežke ter z dajanjem podpore, izkazovanju zaupanja in izražanju pohvale pri opravljanju del in nalog (Mihalič, 2006) Nagrajevanje inovativnosti»v razvoju človeškega kapitala ima vodilno vlogo inoviranje, zato je potrebno vse zaposlene ne glede na nivo njihovega delovnega mesta v organizacijski strukturi, sistematično vzpodbujati k inovativnemu razmišljanju in splošni ustvarjalnosti ter stalno navduševati zaposlene za permanentno ustvarjalno razmišljanje, generiranje idej, predlogov in zamisli ter vzporedno sistematično iskanje novih in boljših načinov dela, organiziranja, vodenja in podobno«(mihalič, 2006, str. 212). Podjetje se mora odločiti, ali bo uvedlo tak sistem, saj mora inovacijsko dejavnost opredeliti že v strateških aktih kot način delovanja vseh zaposlenih in organizacije kot celote. Za uspešen in učinkovit inovacijski management je odločilnega pomena, da je v strategiji definirana vizija, politika in cilji inovacijske dejavnosti. Za razvijanje inovativne organizacije, v kateri je ustvarjalno razmišljanje»dolžnost«in pravica vsakega posameznika, je potrebno vse aktivnosti inoviranja in ustvarjalnega razmišljanja zaposlenih celostno integrirati v popolnoma vse procese in postopke, v vsa dela in naloge in jasno definirati pristope zbiranja in selekcioniranja predlogov, zamisli in idej ter apliciranja le-teh v praksi. Pomembno je, da v takšnem sistemu aktivno sodelujejo vsi zaposleni, saj je generiranje predlogov za izboljšave pravilo in ne izjema (Mihalič, 2006). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 16

22 Najboljši način spodbujanja inovativnosti in ustvarjalnosti je nagrajevanje glede na stopnjo koristnosti in uporabnosti predlogov, kvantiteto predlogov, praktično uvedbo in izvedbo, njihovo izjemnost in glede na njihovo tržno uspešnost ter učinkovitost pri generiranju vrednosti. Nagrajevati in izpostavljati je potrebno vse koristne predloge za izboljšave (Mihalič, 2006). Inovativnost je v tujini eno izmed ključnih meril uspešnosti posameznika, skupine, tima in organizacije kot celote, pri nas pa temu še nismo priča. Organizacije v Sloveniji se očitno še premalo zavedajo, da sta ravno inovativnost in ustvarjalnost na vseh nivojih edina načina za pospešitev rasti človeškega kapitala (Mihalič, 2006) Nagrajevanje uspešnosti Nagrajevanje uspešnosti je motivacijski vzvod, s katerim lahko krmilimo dejavnost zaposlenih. Z nagrajevanjem delovne uspešnosti skuša delodajalec nagraditi posebno prizadevanje pri delu (Lipičnik, 1998). Veliko organizacij oblikuje načrte, ki urejajo nagrajevanje za učinkovito izvedbo dela in si prizadevajo, da bi finančno nagradili zaposlene na podlagi učinkovite izvedbe dela in zato podeljujejo razne nagrade, ki so neposredno odvisne od uspešnosti izvedbe dela. Načrti se lahko nanašajo na uspeh zaposlenega delavca, njegove delovne skupine, oddelka ipd. Slika 2 prikazuje štiri različne načrte nagrajevanja za uspešno opravljeno delo, ki jih lahko in sicer zasluge zaposlenega, spodbude posamezniku, spodbude timu in spodbude organizaciji (Treven, 1998). ZASLUGE ZAPOSLENEGA SPODBUDE POSAMEZNIKU SPODBUDE TIMU SPODBUDE ORGANIZACIJI Slika 2: Vrste načrtov (Treven, 1998, stran 230) Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 17

23 3. MLADINSKI CENTER KRŠKO Mladinski center 5 Krško (v nadaljevanju MC Krško) je javni zavod, ki je bil ustanovljen leta 2000 s strani občine Krško z glavnim namenom spodbujanja aktivnega sodelovanja in povezovanja mladih 6. Na sliki 3 je logotip Mladinskega centra Krško. Slika 3: Logotip Mladinskega centra Krško (Spletna stran MC Krško, 2015) Svoje prostore imajo v središču Krškega, kjer zagotavljajo prostor za druženje, ustvarjanje, promocijo, pridobivanje informacij, dostop do opreme in storitev ter možnost prenočitve (slika 4). Slika 4: Mladinski center Krško (Spletna stran MC Krško, 2015) 5 Mladinski center je organizirano funkcionalno središče za mlade, ki ga zagotavlja lokalna skupnost ali druga pravna oseba javnega ali zasebnega prava oziroma fizična oseba, v katerem se izvajajo programi v mladinskem sektorju 5 in mladinsko delo 5 na lokalni ravni (Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju, 28. člen). 6 Mladi so mladostniki in mlade odrasle osebe obeh spolov, stari od 15. do dopolnjenega 29. leta (Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju, 3. člen). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 18

24 Že samo po sebi je vsem znano, da je mladinski center prostor za mlade, kjer se lahko družijo in zabavajo, vendar je še ogromno drugih dejavnosti in programov, s katerimi se ukvarjajo v MC Krško: Organizirajo neformalna izobraževanja in tečaje (jezikovne tečaje, kreativne tečaje, tečaje za otroke, multimedijska izobraževanja, računalniške tečaje, izobraževanja za mladinsko delo). Na info točki posredujejo informacije in informativno gradivo ter svetujejo mladim. Organizirajo koncerte različnih zvrsti, gledališke predstave, tematske zabave in predavanja. V okviru brezplačnega javnega dostopa ter uporabe IKT opreme in prostorov, ponujajo uporabnikom vso potrebno infrastrukturo za inovativno in ustvarjalno delo na področju e-komunikacij, interneta, digitalne avdio in video produkcije, grafičnega oblikovanja ter razvoja programske računalniške opreme. Nudijo brezplačen dostop do računalniške učilnice in internetne povezave. Prostovoljstvo je prepleteno v vsa programska področja in bodoči prostovoljci se lahko vključijo v različne aktivnosti iz različnih programskih področij (kulturna in klubska dejavnost, preventivno delo z mladimi, multimedijsko področje). Veliko pozornosti namenjajo preventivnim programom, ki promovirajo zdravje, dobro počutje in spodbujajo izgradnjo osebnosti pri mladostnikih. Programe izvajajo skupaj z zunanjimi sodelavci različnih institucij. Izvajajo mednarodne projekte. Nudijo fotokopirne storitve. Nudijo možnost nočitve v mladinskem hostlu»mc Hotel«, kjer imajo na voljo 28 ležišč. Prav tako pa imajo tudi gostinski obrat, klubski prostor ter zeliščni vrt, kjer so vabljeni vsi, ki so željni zabave in dobre družbe. MC Krško opravlja dejavnost na območju občine Krško in ima še 4 dislocirane enote, ki se imenujejo Mladinske točke. Te se nahajajo na Senovem, Velikem Kamnu, Raki ter v Podbočju in so namenjene otrokom in mladostnikom, ki ne živijo blizu Krškega. Tudi tam izvajajo razne programe in aktivnosti, vendar v manjšem obsegu. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 19

25 V MC Krško je zaposlenih 13 oseb. Na sliki 8 je predstavljena organizacijska shema Mladinskega centra Krško. SVET ZAVODA PROGRAMSKI SVET DIREKTOR PREVENTIVNI PROGRAM PROSTOVOLJSTVO IZOBRAŽEVALNI PROGRAM MC HOTEL MEDNARODNI PROGRAM KLUBSKA DEJAVNOST Slika 5: Organizacijska shema MC Krško Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 20

26 4. KIM KOVINSKO PODJETJE, D.O.O. Podjetje KIM, d.o.o. je proizvodno podjetje, ki se ukvarja z izdelovanjem raznih kovinskih izdelkov in delujejo od leta 1990 v Krškem. Sprva je podjetje poslovalo v manjšem obsegu s pretežno dejavnostjo kovinsko predelovalne proizvodnje in montaže kovinskih konstrukcij in njihovih delov. Na sliki 6 je logotip podjetja. Slika 6: Logotip KIM Kovinsko podjetje, d.o.o. (Spletna stran KIM, d.o.o., 2015) Kasneje se je pojavila nova tržna priložnost in potreba po povečanju proizvodnih kapacitet, zato so na podlagi pridobljenih izkušenj izvedli temeljito reorganizacijo in leta 2004 preselili na novo lokacijo v lasten poslovno-proizvodni park, prikazan na sliki 7. V podjetju se ukvarjajo z razvojem, projektiranjem, proizvodnjo, montažo, servisiranjem ter tehničnim svetovanjem raznih kovinskih izdelkov. Glavni cilj podjetja je nenehno izboljševanje kvalitete proizvodov in storitev ter stalna kontrolirana rast podjetja. Slika 7: Poslovno-proizvodni prostori KIM, d.o.o.(spletna stran KIM, d.o.o., 2015) Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 21

27 Proizvodni proces Vsaka nova stvar se začne z idejo in tako se prične tudi proizvodni proces v podjetju, ki je prikazan na sliki 8. Ko podjetje prejme naročilo za določen izdelek, se najprej s stranko o ideji tehnično posvetujejo, jo razvijejo in zatem sledi projektiranje. Ko so vsi načrti pripravljeni in materiali dobavljeni, izdelek izdelajo v proizvodni hali. Po uspešni izdelavi sledi še montaža izdelka pri naročniku, kateremu nudijo tudi servisne storitve. RAZVOJ IDEJA PROJEKTIRANJE PROIZVODNJA MONTAŽA SERVIS TEHNIČNO SVETOVANJE Slika 8: Proizvodni proces podjetja KIM, d.o.o. (Spletna stran KIM, d.o.o., 2015) Organizacijska struktura V podjetju je v upravi in proizvodnji skupno zaposlenih 13 ljudi, torej gre za majhno veliko podjetje. Na sliki 9 je predstavljena organizacijska shema podjetja. Slika 9: Organizacijska shema KIM, d.o.o. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 22

28 5. RAZISKAVA V KIM, D.O.O. IN MLADINSKEM CENTRU KRŠKO 5.1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE Z raziskovalnim delom naloge smo ugotavljali več različnih področij in sicer stanje na področju vrednotenja delovne uspešnosti, pripadnosti in lojalnosti, motiviranja in nagrajevanja ter spremljanja aktivnosti zaposlenih z namenom ugotoviti, kakšen odnos imajo zaposleni do organizacije in ona do njih. Naš namen je bilo raziskati, kakšno je stanje v javni organizaciji in v zasebnem podjetju in iz tega smo si izbrali dve različni organizaciji s podobnim številom zaposlenih. Glavni namen je pripraviti model spremljanja delovne uspešnosti, ki bo pomagal pri izboljšanju delovne zavzetosti in zadovoljstva zaposlenih v javni organizaciji in zasebnem podjetju. Pred začetkom raziskovalnega dela si zastavljamo naslednja raziskovalna vprašanja: Kako spremljajo aktivnosti zaposlenih in vrednotijo delovno uspešnost v javni organizaciji in kako v zasebnem podjetju? Ali so zaposleni mnenja, da bi delo bolj predano in kakovostno opravljali, če bi bili predlogi za izboljšave nagrajeni? Ali so v javni organizaciji bolj odprti za predloge in izboljšave kot pa v zasebnem podjetju? Kako bi model spremljanja aktivnosti zaposlenih lahko pomagal pri izboljšanju delovne zavzetosti zaposlenih? Cilj raziskovalnega dela je ugotoviti: Ali so zaposleni mnenja, da je vrednotenje delovne uspešnosti pomemben proces? Ali so zaposleni lojalni do svoje organizacije? Kaj zaposlene motivira pri delu in kaj jim prinaša zadovoljstvo? Ali so zaposleni za svoje predloge nagrajeni? Ali so zaposleni mnenja, da bi bilo potrebno spremljati aktivnosti zaposlenih? Kakšno mnenje imajo zaposleni o predlogu modela spremljanja aktivnosti zaposlenih? 5.2. METODE IN TEHNIKE RAZISKOVANJA Anketa je bila sestavljena na podlagi pridobljene literature ter teoretičnih spoznanj in opazovanj in je sestavljena iz petih točk. Vprašalnik je bil razdeljen v dve različni organizaciji in sicer javni zavod Mladinski center Krško in zasebno podjetje KIM, kovinsko podjetje, d.o.o. Vprašalnik je bil enoten tako za javno organizacijo MC Krško kot tudi zasebno podjetje KIM, d.o.o. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 23

29 V raziskavi smo uporabili metodo pisnega anketiranja v KIM, d.o.o. in Mladinskem centru Krško zaradi bolj osebnega pristopa do zaposlenih. V obeh organizacijah so vprašalnike izpolnili samostojno brez naše prisotnosti. Pridobljene podatke smo analizirali s pomočjo statističnega programa SPSS in matematično-statističnih metod. Nekatere podatke smo prikazali grafično s pomočjo grafikonov, nekatere pa v tabelah zaradi lepšega prikaza podatkov. Pridobljene podatke smo med organizacijami tudi primerjali ANALIZA REZULTATOV Opredelitev vzorca V anketo je bilo zajetih 13 zaposlenih v KIM, d.o.o. in 13 zaposlenih v MC Krško, skupno 26. Vrnjenih je bilo 20 vprašalnikov, od tega 11 iz MC Krško in 9 iz KIM, d.o.o. Anketiranci so anketiranje opravljali na sedežu podjetja. Razlog za manjše število vrnjenih vprašalnikov je bolniška odsotnost zaposlenih. I. Splošni podatki 1. Struktura anketiranih po spolu V MC Krško je v anketi sodelovalo osem oseb ženskega spola (73 %) in tri osebe moškega spola (27 %) (slika 10). V KIM, d.o.o. je bilo anketiranih devet oseb in vse so bile moškega spola (100 %). KIM, d.o.o. je proizvodno podjetje, ki se ukvarja z izdelovanjem kovinskih delov in je zato tudi logično, da so zaposleni pretežno moški. Slika 10: Struktura anketiranih po spolu v MC Krško Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 24

30 2. Starostna struktura anketiranih V MC Krško je največ anketirancev starih med 20 in 30 let (64 %), sledijo jim zaposleni stari od 31 do 40 let (27 %) in najmanj anketiranih je starih od 41 do 50 let (9 %). Nihče ni starejši od 51 let (slika 11). Ni naključje, da je v anketi sodelovalo največ mladih ljudi, saj je MC Krško javni zavod in nekaj zaposlenih opravlja delo tudi preko javnih del. Slika 11: Starostna struktura anketiranih v MC Krško V KIM, d.o.o. je starostna struktura bistveno drugačna, saj je večinski del anketiranih zaposlenih starih med 31 in 40 let (56 %), sledijo jim zaposleni stari od 20 do 30 let (22 %) in najmanj anketiranih je starih od 41 do 50 let (11 %) ter več kot 51 let (11 %) (slika 12). Slika 12: Starostna struktura anketiranih v KIM, d.o.o. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 25

31 3. Število let delovne dobe anketiranih na obstoječem delovnem mestu V MC Krško so anketirani na obstoječem delovnem mestu zaposleni različno število let. Največ jih je na obstoječem delovnem mestu zaposlenih pol leta (27 %), sledijo jim zaposleni z nič let delovne dobe (18 %) in vsi ostali anketiranci so na obstoječem delovnem mestu zaposleni od enega leta pa vse do 7 let (slika 13). Povprečna delovna doba na obstoječem delovnem mestu znaša 2 leti. Anketirani, ki so navedli, da imajo 0 let delovne dobe so zraven pripisali, da opravljajo študentsko delo. MC Krško je javni zavod in nekateri izmed zaposlenih imajo sklenjeno pogodbo pri Zavodu za zaposlovanje, ki izvaja in razpisuje delovna mesta za javna dela. Tako imajo npr. informatorji na info točki v MC sklenjene pogodbe za določen čas enega leta in vsako leto se ponovi razpis in preko javnih del zaposli mlade osebe, ki izpolnjujejo pogoje za opravljanje javnih del. Slika 13: Število let delovne dobe anketiranih v MC Krško V podjetju KIM, d.o.o. pa je stanje bistveno drugačno, saj ima največ anketiranih zaposlenih na obstoječem delovnem mestu 5 let (22 %) in 8 let (22 %) delovne dobe. Ostali pa imajo 7 let (11 %), 9 let (11 %), 10 let (11 %), 40 let delovne dobe (11 %) in le 11 % anketiranih zaposlenih opravlja delo na obstoječem delovnem mestu 7 mesecev (slika 14). Povprečna delovna doba znaša 10,3 let, kar je v primerjavi z MC Krško več kot 8 let razlike. Razlog za tako visoko povprečje je seveda zaposlitev za nedoločen čas. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 26

32 Slika 14: Število let delovne dobe anketiranih v KIM, d.o.o. 4. Pretežno opravljanje opravil anketiranih v organizaciji Na vprašanje kakšna opravila zaposleni pretežno opravljajo v organizaciji je več anketiranih zaposlenih v MC Krško obkrožilo dva ali več odgovorov, kar pomeni, da zaposleni opravljajo več različnih del. V MC Krško jih večina zaposlenih opravlja administrativno-tehnična opravila (39 %) in strokovna in/ali ustvarjalna opravila (34 %). Manj zaposlenih opravlja fizično delo (16 %) in najmanj zaposlenih opravlja poslovodno-vodstvena opravila (11 %) (slika 15). Glede na to, da so zaposleni obkrožili več odgovorov in da je to predvsem storitvena organizacija, predvidevamo, da imajo predvsem pomanjkanje kadra. Slika 15: Pretežno opravljanje opravil anketiranih v MC Krško Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 27

33 Za razliko od Mladinskega centra, kjer opravljajo pretežno storitve, je KIM, d.o.o. proizvodno podjetje, kjer je večinski del anketiranih zaposlenih proizvodnih delavcev, ki opravljajo fizično delo (70 %), manj zaposlenih opravlja poslovodnovodstvena opravila (20 %) in najmanj zaposlenih opravlja strokovna in/ali ustvarjalna opravila (10 %). Nihče od anketiranih zaposlenih ne opravlja administrativno-tehničnih opravil (slika 16). Slika 16: Pretežno opravljanje opravil anketiranih v KIM, d.o.o. II. Vrednotenje delovne uspešnosti 5. Se vam zdi vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu pomembno? V MC Krško največ anketirancev meni, da je vrednotenje delovne uspešnosti (v nadaljevanju DU) na delovnem mestu zelo pomembno (82 %) in 18 % jih meni, da je pomembno. Nihče ni odgovoril, da se mu ne zdi pomembno (slika 17). Slika 17: Pomembnost vrednotenja DU anketiranih v MC Krško Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 28

34 Podobni rezultati so bili tudi v podjetju KIM, d.o.o., saj se največ anketiranim vrednotenje delovne uspešnosti zdi zelo pomembno (78 %) in malo manj anketirancev meni, da je pomembno (22 %) (slika 18). Zaposleni v obeh organizacijah se torej zavedajo pomena vrednotenja delovne uspešnosti, saj jim je zelo pomembno. Slika 18: Pomembnost vrednotenja DU anketiranih v KIM, d.o.o. 6. Kako ste seznanjeni s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti na delovnem mestu? Kljub temu da anketirani zaposleni menijo, da je vrednotenje delovne uspešnosti pomemben proces, so rezultati pri naslednjem vprašanju bili precej zanimivi. V MC Krško jih 36 % ni seznanjenih s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti, 27 % jih meni, da je seznanjenje o postopku vrednotenja delovne uspešnosti na njihovem delovnem mestu slabo, 27 %, da je zadovoljivo in 9 %, da je dobro. Nihče od zaposlenih ni obkrožil možnosti odlično (slika 19). Slika 19: Seznanjenost s postopkom vrednotenja DU v MC Krško Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 29

35 Bistveno drugače so anketiranci v KIM, d.o.o. ocenili, kako so seznanjeni s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti. Več kot polovica anketiranih zaposlenih je s postopkom seznanjenih dobro, teh je kar 56 %, nekaj manj jih je odlično (22 %) in le zelo malo je takšnih, ki je seznanjenih zadovoljivo (11 %) in slabo (11 %) (slika 31). Vsi anketirani zaposleni so seznanjeni s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti na delovnem mestu. Slika 20: Seznanjenost s postopkom vrednotenja DU v KIM, d.o.o. Rezultati so pokazali, da so zaposleni v zasebnem podjetju bistveno bolje obveščeni o postopku vrednotenja delovne uspešnosti kot pa v javni organizaciji. V tabeli 1 je prikazana primerjava povprečnih vrednosti, pri čemer je 5 najboljše povprečje (odlično), 1 pa najslabše (nisem seznanjen). Predpostavljali smo, da bodo v javni organizaciji zaposleni veliko boljše obveščeni, vendar se je izkazalo, da je stanje ravno obratno. V javni organizaciji znaša povprečna vrednost 2,1, kar pomeni, da so anketirani zaposleni relativno slabo seznanjeni s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti, pa čeprav je le-to opredeljeno v Zakonu o javnih uslužbencih. V KIM, d.o.o. je seznanjenost s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti v primerjavi z MC Krško veliko večja, saj povprečna vrednost znaša 3,9, kar pomeni, da so anketirani zaposleni s postopkom dobro seznanjeni. Povprečje MC Krško 2,1 KIM, d.o.o. 3,9 Tabela 1: Primerjava povprečne vrednosti Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 30

36 7. Kdaj ste seznanjeni z rezultati delovne uspešnosti v vaši organizaciji? Na vprašanje kdaj ste seznanjeni z rezultati delovne uspešnosti v vaši organizaciji, je večina zaposlenih v MC Krško odgovorila z drugo (55 %), nekaj zaposlenih je seznanjenih enkrat letno (36 %) in najmanj zaposlenih je seznanjenih enkrat mesečno (9 %) (slika 21). Glede na prejšnje rezultate, da večina zaposlenih ni seznanjena s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti, predvidevamo, da 55 % anketiranih zaposlenih, ki so odgovorili z drugo, tudi ni seznanjena z rezultati delovne uspešnosti. Slika 21: Kdaj so anketirani seznanjeni z rezultati DU v MC Krško? V podjetju KIM, d.o.o. je obveščanje o rezultatih delovne uspešnosti bistveno drugačno. Največ zaposlenih je seznanjenih enkrat mesečno (67 %), nekaj jih je navedlo drugo (22 %) in najmanj zaposlenih je seznanjenih enkrat letno (11 %) (slika 22). Slika 22: Kdaj so anketirani seznanjeni z rezultati DU v KIM, d.o.o.? Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 31

37 Če primerjamo rezultate, lahko v tabeli 2 opazimo, da je na splošno veliko večji delež zaposlenih v zasebnem podjetju obveščeni o rezultatih delovne uspešnosti, kot pa v javni organizaciji. Primerjali smo povprečne vrednosti, pri čemer je 5 najboljše povprečje (enkrat mesečno), 1 pa najslabše (drugo). V MC Krško znaša povprečje 2,2, kar pomeni, da so zaposleni z rezultati seznanjeni enkrat letno. V KIM, d.o.o. pa je povprečje bistveno višje in znaša 4,3, kar pomeni, da so zaposleni o rezultatih delovne uspešnosti seznanjeni enkrat na tri mesece. Zelo pereč odgovor predstavlja drugo, ki najverjetneje namiguje na to, da zaposleni niso nikoli seznanjeni z rezultati delovne uspešnosti. Povprečje MC Krško 2,2 KIM, d.o.o. 4,3 Tabela 2: Primerjava povprečne vrednosti Za organizacijo je zelo pomembno, da so vsi zaposleni seznanjeni s postopkom vrednotenja delovne uspešnosti, saj bodo le tako natančno vedeli kaj se od njih pričakuje in kaj lahko storijo, da bodo dosegli višji rezultat in posledično tudi nagrado. Izrednega pomena pa je tudi obveščanje zaposlenih o rezultatih delovne uspešnosti in pridobivanja povratnih informacij. Informacije so zelo koristne za tako za vodstvo kot tudi za zaposlene. Vodstvo zaposlenim posreduje rezultate o delovni uspešnosti ter pridobi informacije o trenutnih dosežkih. Na podlagi teh informacij lahko vodstvo načrtuje in oblikuje nove in boljše pogoje za doseganje različnih stopenj delovne uspešnosti. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 32

38 III. Pripadnost in lojalnost 8. Zaposleni so pripadnost in lojalnost do organizacije ocenjevali s pomočjo navedenih trditev, pri čemer je 5 najboljša ocena, 1 pa najslabša. Iz slike 23 je razvidno, da so zaposleni v obeh organizacijah pretežno pripadni in lojalni do svoje organizacije, kar nam zagotavljajo trditve 1, 2, 4, 6 in 7, kjer je povprečje več kot 4,0 in ni večjih odstopanj. Bolj zanimivi so podatki 3. in 5. trditve, saj bi kar nekaj zaposlenih moralo premisliti ali bi zapustilo organizacijo, če bi jim drugod ponudili boljše pogoje. Vredno se je ustaviti še pri 5. trditvi, saj je povprečna vrednost v MC Krško malce manjša kot v KIM, d.o.o. in znaša 3,7, kar pomeni, da anketirani zaposleni le deloma zagovarjajo svoje sodelavce. Slika 23: Pripadnost in lojalnost anketiranih IV. Motiviranje in nagrajevanje 9. Dejavniki zadovoljstva pri delu Merjenje zadovoljstva je ključen proces pri ugotavljanju, kje in na katerih področjih v organizaciji so potrebne spremembe in večja prizadevanja. Zaposleni so dejavnike zadovoljstva pri delu ocenjevali s pomočjo navedenih trditev, pri čemer je 5 najboljša ocena, 1 pa najslabša. Iz slike 24 je razvidno, da so anketirani zaposleni v obeh organizacijah podobno ocenili dejavnike zadovoljstva pri delu. Anketirani zaposleni so zadovoljni s svojim delom, radi prihajajo na delo, s sodelavci in z nadrejenimi so v dobrih odnosih ter delovno okolje jih pri delu spodbuja. Svojega dela niso ocenili kot zabavnega (povprečna ocena 3,4) in iz tega lahko sklepamo, da je njihovo delo naporno in stresno ali ga jemljejo bolj resno ali pa jim obilo dela ne prestavlja več zabave. Najslabše so ocenili plačo, saj z njo niso najbolj zadovoljni. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 33

39 Slika 24: Dejavniki zadovoljstva pri delu anketiranih V obeh raziskanih podjetjih delavci ne smatrajo svojega dela kot zabave. Največja razlika med obema organizacijama je pri 3. trditvi, saj so zaposleni v KIM, d.o.o. bolje plačani za svoje delo kot pa v MC Krško. Razlog za to se skriva verjetno v tem, da javnim uslužbencem do ne pripada del plače za redno delovno uspešnost. Dobijo lahko le izplačilo delovne uspešnosti iz naslova povečanega obsega dela (Zakon o ukrepih na področju plač in drugih stroškov dela v javnem sektorju za leto 2015, 5. in 6. člen) in prav tako javni uslužbenci, ki bodo v letu 2015 napredovali v višji plačini razred do , nimajo pravice do plače v skladu z višjim plačnim razredom (Zakon o ukrepih na področju plač in drugih stroškov dela v javnem sektorju za leto 2015, 7. člen). 10. Motivatorji pri delu Zelo pomembno je, da organizacija pozna svoje delavce ter natančno ve, kaj jih pri delu najbolj motivira. Zaposleni so motivatorje ocenjevali s pomočjo navedenih trditev, pri čemer je 5 najboljša ocena, 1 pa najslabša. Anketirani zaposleni v obeh organizacijah imajo različne motivatorje pri delu. Anketirane v MC Krško najbolj motivirajo dobri odnosi z vodjo, nakar zaposlene v KIM, d.o.o. najbolj motivirajo dobri odnosi s sodelavci ter možnost napredovanja. Zaposlene v obeh organizacijah dobro motivira tudi varno in sproščeno delovno okolje, jasna navodila in delo z izzivi. Pri 2., 7. in 8. trditvi pa se je med organizacijama pokazal večji odklon med povprečji. Anketirane zaposlene v MC Krško varnost zaposlitve, možnost napredovanja in višina plače ne motivirajo, kar nam jasno prikazujejo nizka povprečja. V KIM, d.o.o. so pri vseh trditvah povprečja večja od 4, s čimer lahko potrdimo, da zaposlene ti dejavniki motivirajo. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 34

40 Slika 25: Motivatorji pri delu anketiranih Precej zanimivi rezultati so pokazali, da zaposlene v zasebni organizaciji varnost zaposlitve, možnost napredovanja in višina plače bolj motivirajo kot pa v javni organizaciji. V KIM, d.o.o. je večina delavcev zaposlenih za nedoločen čas in glede na razmere na trgu so zelo veseli, da imajo zaposlitev, nakar v MC Krško je nekaj zaposlenih preko javnih del in glede na to, da to delo traja za določen čas enega leta, jih verjetno tudi varnost zaposlitve najbolj ne motivira. Glede plače moramo razumeti, da v zasebni organizaciji ni omejitev kako se bo ocenjevala delovna uspešnost ali spreminjala višina plače, saj se vodstvo za to samo odloči in verjetno imajo tudi kakšne stimulacije ali plačane nadure pri povečanem obsegu dela. Seveda pa v privatnem sektorju obstaja večja možnost, da zaposleni prejmejo plače z zamudo. Včasih so kakšni meseci težki in ni dovolj prihodkov, da bi pravočasno plačali zaposlene. V javnem sektorju pa so javni uslužbenci plačani točno na datum, zato jih plača najverjetneje tudi ne motivira tako kot delavce v zasebnem sektorju. V. Spremljanje aktivnosti zaposlenih V prvem delu zadnje točke anketnega vprašalnika smo se osredotočili na spremljanja predlogov in idej za izboljšave ter na to temo postavili nekaj vprašanj, ki se vežejo predvsem na vpliv nagrajevanja idej za izboljšave. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 35

41 11. Ali so v podjetju odprti za izboljšave in sprejemajo vaše predloge ter pobude za inovacije/izboljšave? V MC Krško so na to vprašanje vsi anketirani zaposleni odgovorili z DA (100 %) in v KIM, d.o.o. jih 78 % trdi, da so v podjetju odprti za izboljšave in sprejemajo njihove predloge za inovacije (tabela 3). Torej glede na večinski delež lahko sklepamo, da organizacija svojim zaposlenim ponuja možnost za razvoj ustvarjalnosti in inovativnosti. Zaposleni lahko predlagajo svoje predloge in ideje za inovacije, izboljšave ipd. Ali so v podjetju odprti za izboljšave in sprejemajo predloge MC Krško KIM za inovacije? DA 100% 78% NE 0% 22% Tabela 3: Primerjava rezultatov anketiranih v obeh organizacijah 12. Kako je bil vaš prispevek (ideja, predlog, ipd.) nagrajen? Na to vprašanje so odgovarjali samo tisti, ki so pri prejšnjem vprašanju odgovorili z DA. V MC Krško so vsi anketirani odgovarjali na to vprašanje in izkazalo se je, da je večji del zaposlenih za svoj prispevek prejel nagrado. Pohvalo ali zahvalo je prejel večji delež zaposlenih (45 %), malo manj pa je bilo nagrajenih z denarno nagrado (16 %) in nedenarno nagrado (11 %). Nekaj predlogov zaposlenih (17 %) je bilo uveljavljenih v praksi, vendar njihove ideje niso bile nagrajene, 11 % pa so obkrožili drugo (slika 26). Kot drugo lahko razumemo, da nekateri zaposleni nikoli niso nič predlagali in zato njihovi prispevki tudi niso mogli biti nagrajeni. Slika 26: Kako so ideje in predlogi anketiranih nagrajeni v MC Krško? Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 36

42 V podjetju KIM, d.o.o. je največji delež zaposlenih prejelo nematerialno nagrado (38 %) in obkrožilo drugo (38 %). 12 % anketirancev je za svoj predlog prejelo nedenarno nagrado in enak delež jih je prejelo denarno nagrado (12 %) (slika 27). Tudi v tem primeru lahko kot drugo razumemo, da zaposleni niso nič predlagali in zato njihove ideje niso mogle biti nagrajene. Rezultati obeh organizacij so si razmeroma podobni in nihče od anketiranih ni navedel, da njihove ideje niso bile nagrajene. Slika 27: Kako so ideje in predlogi anketiranih nagrajeni v KIM, d.o.o.? 13. Vaš predlog za izboljšavo je bil uveljavljen v praksi, vendar ni bil nagrajen. Ste zaradi tega manj predani delu in organizaciji? Zaposleni morajo biti za uspešno delo ustrezno nagrajeni, vendar kljub temu da predlogi za izboljšave niso nagrajeni, anketirani v MC Krško (82 %) niso nič manj predani delu in organizaciji. Le 18 % anketiranih je manj predanih delu in organizaciji, če njihovi predlogi niso nagrajeni (slika 28). Slika 28: Ali so anketirani v MC Krško manj predani delu in organizaciji v primeru, da njihovi predlogi niso nagrajeni? Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 37

43 Še boljši rezultat pa imajo v KIM, d.o.o., saj vsi anketirani zaposleni (100 %) trdijo, da niso nič manj predani delu in organizaciji, če njihovi predlogi niso nagrajeni. Ta podatek je zelo pomemben, saj kaže na to, koliko zaposlenih je predanih do svoje organizacije. V obeh raziskanih organizacijah so rezultati zelo prepričljivi (tabela 7), da anketirani zaposleni niso manj predani do svoje organizacije in dela, četudi njihovi predlogi za izboljšave niso nagrajeni. Vaš predlog za izboljšavo je bil uveljavljen v praksi, vendar ni bil nagrajen. Ste MC Krško KIM, d.o.o. zaradi tega manj predani delu in organizaciji? DA 18% 0% NE 81% 100% Tabela 4: Primerjava rezultatov anketiranih v obeh organizacijah 14. Menite, da bi svoje delo bolj predano in uspešno opravljali, če bi bili vaši predlogi za izboljšave ovrednoteni in nagrajeni? Vsaka organizacija stremi k temu, da bi imela uspešne in zadovoljne zaposlene, vendar pozabimo na dejstvo, da se ljudje ves čas spreminjamo in da lahko uspešnost in zadovoljstvo vedno bolj narašča z uvajanjem različnih metod. To je neustavljiv proces, saj tako kot človeški um nima meja, jih tudi zadovoljstvo in uspešnost nimata. Večina anketiranih v MC Krško bi svoje delo bolj predano in uspešno opravljalo, če bi bili njihovi predlogi za izboljšave ovrednoteni in nagrajeni (73 %). Ostali pa se ne strinjajo, saj jim verjetno predlogi za izboljšave ne pomenijo dodatne motivacije ali pa jih delo kot samo že dovolj motivira (27 %) (slika 29). Slika 29: Ali bi anketirani v MC Krško bolje opravljali delo, če bi bili njihovi predlogi ovrednoteni in nagrajeni? Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 38

44 Rezultat pa je bistveno drugačen v podjetju, KIM, d.o.o., saj je več kot polovica anketirancev obkrožila NE (56 %), malo manj kot polovica pa je odgovorila pritrdilno (44 %) (slika 30). Več anketiranih zaposlenih meni, da svojega dela ne bi bolj predano in uspešno opravljalo, če bi bili njihovi predlogi za izboljšave ovrednoteni in nagrajeni. Ta podatek kaže na to, da zaposleni ne bi pri svojem delu bili nič boljši, če bi se predlogi vrednotili in nagrajevali, saj jih najverjetneje motivirajo drugi dejavniki. Slika 30: Ali bi anketirani v KIM, d.o.o. bolje opravljali delo, če bi bili njihovi predlogi ovrednoteni in nagrajeni? Zelo zanimivo je primerjati rezultate med javno organizacijo in zasebnim podjetjem (tabela 5), saj lahko sklepamo, da je anketiranim v javni organizaciji predlaganje inovativnih in ustvarjalnih rešitev že vsakdanji proces in bi za svoje predloge želeli biti ovrednoteni in nagrajeni, saj je dejansko njihova naloga, da delajo razne projekte, kjer se pričakuje inovativnost. Večina anketiranih bi bolje opravljalo svoje delo, če bi bili njihovi predlogi ovrednoteni in nagrajeni in s predlaganim modelom spremljanja aktivnosti zaposlenih bi lahko stalno zapisovali, spremljali, vrednotili in nagrajevali predloge in pobude zaposlenih. To je dolgoročna naložba in rešitev za spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti, ki bi organizaciji doprinesla ogromno pozitivnih sprememb. Anketirane v zasebni organizaciji pa morda nagrajevanje predlogov za izboljšave ne motivira. Potrebno se je zavedati, da je KIM, d.o.o. proizvodno podjetje in imajo že ustaljene postopke glede izdelovanja izdelkov in verjetno ne potrebujejo inovativnih rešitev. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 39

45 Menite, da bi svoje delo bolj predano in uspešno opravljali, če bi bili vaši predlogi za izboljšave ovrednoteni in nagrajeni? MC Krško KIM, d.o.o. DA 73% 44% NE 27% 56% Tabela 5: Primerjava rezultatov anketiranih v obeh organizacijah V drugem delu zadnje točke pa se vprašanja navezujejo na podlagi naključnih dogodkov. 15. Na delovnem sestanku se išče rešitev za določen problem. Kako boste odreagirali? Anketirani so imeli na voljo štiri različne odgovore in na podlagi situacije bi največ anketiranih zaposlenih v MC Krško imelo nekaj predlogov, vendar bodo raje najprej počakali na predloge sodelavcev in se šele nato vključili v pogovor (73 %). Ostali pa bi začeli hitro razmišljati in predlagati vse, kar jim pride na misel (27 %). Nihče ne razmišlja, da bi to nalogo prepustil sodelavcem ali da nima dobrih predlogov (slika 31). Slika 31: Kako bi anketirani v MC Krško odreagirali na delovnem sestanku? V KIM, d.o.o. so rezultati precej bolj neopredeljeni, saj bi na delovnem sestanku rešitve za določen problem največ anketiranih hitro začelo razmišljati in podajati predloge (45 %), takoj za njimi pa bi anketirali raje počakali na predloge sodelavcev in se šele nato vključili v pogovor (44 %). Najmanj anketirancev pa bi to nalogo prepustilo sodelavcem, saj ne bi imeli nič od tega, če bi kaj predlagali (11 %) (slika 32). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 40

46 Slika 32: Kako bi anketirani v KIM, d.o.o. odreagirali na delovnem sestanku? Rezultati iz obeh organizacij kažejo na to, da bi velika večina anketiranih zaposlenih pri iskanju rešitev sodelovala, kar je zelo dobro. Verjetno pa bi tisti, ki so bolj impulzivni in ekstrovertirani predlagali vse, kar jim pride na misel, ostali pa bi raje počakali in o svojem predlogu razmislili. Malo zaskrbljujoč je podatek Mladinskega centra, saj imajo veliko sestankov, kjer zbirajo predloge za razne projekte in iščejo rešitve, a velika večina anketirancev raje počaka na predloge sodelavcev in šele nato predlaga svoj predlog. V primeru, da bi imeli model spremljanja aktivnosti zaposlenih, bi morda zaposleni veliko manj časa zadrževali predloge in bi se v iskanje rešitev vključili že prej. 16. Na sestanku ste s svojim predlogom spodbudili še ostale, da so začeli razmišljati in sodelovati. Kako bi odreagirali? V primeru, da anketirani spodbudijo še ostale, da začnejo razmišljati, bodo v obeh raziskanih organizacijah zaposleni v pogovoru sodelovali še naprej, saj več glav več ve (100 %). Rezultati obeh organizacij kažejo na to, da nihče ne bi zaključil s sodelovanjem v takšnem pogovoru iz česa lahko sklepamo, da anketirani niso sebični, si med seboj pomagajo in razumejo, da bodo skupaj dosegli več. 17. Imate delovni sestanek, kjer se pogovarjate o specifični temi. Na misel vam pride ideja za izboljšavo določenega delovnega procesa/izdelka/storitve oziroma kako bi določeno stvar spremenili na boljše. Ideja je lahko dobra ali slaba, vendar jo v vsakem primeru predlagate. Zaposleni so ocenjevali navedene trditve, pri čemer je 5 najboljša ocena, 1 pa najslabša. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 41

47 Na sliki 33 so prikazane ocene anketiranih v obeh organizacijah in kot lahko opazimo so rezultati precej raznoliki. V MC Krško se večina anketiranih strinja s tem, da bi v se v naključnem primeru sestanka predlogi beležili (povprečje 4,3), nakar se zaposleni v KIM, d.o.o. s to trditvijo le deloma strinjajo (3,7). Anketirani v obeh organizacijah se strinjajo, da bi bili vsi predlogi ovrednoteni, kar se tiče nagrajevanja dobrih predlogov pa so anketirani skeptični. Povprečni oceni 3,2 in 3,9 nam kažeta na to, da se anketirani le deloma strinjajo, da bi najboljši predlogi bili nagrajeni. Glede realiziranja predlogov pa se anketirani strinjajo, da bi bili najboljši predlogi za izboljšave izvedeni tudi v praksi (slika 33). Slika 33: Ocene anketiranih o spremljanju idej in predlogov V javni organizaciji so bolj nagnjeni k temu, da se predlogi na sestankih beležijo in vrednotijo kot pa v zasebnem podjetju. V MC Krško imajo veliko različnih sestankov in predvidevamo, da bi jih beleženje in vrednotenje idej tudi koristilo. Glede nagrajevanja najboljših predlogov in izvajanja le-teh v praksi pa je povprečje boljše v zasebnem podjetju kot pa v javni organizaciji. 18. Vaš predlog za izboljšavo se je izkazal za najboljšega in se bo v praksi tudi uveljavil. Vodja vas želi nagraditi. Katera nagrada bi vas spodbudila k nadaljnjemu delu? Malo več kot polovica anketiranih v MC Krško si za najboljši predlog želi denarne nagrade, kot je npr. bonus k plači (54 %), da bi jih spodbudila k nadaljnjemu delu. Precej manj anketiranih pa si želi nedenarne nagrade (npr. počitnice za vso družino, računalnik, izobraževanje ipd.) (23 %) in prav tako jih 23 % trdi, da jih nobena nagrada ne bi spodbudila k nadaljnjemu delu, saj jih pri delu najbolj motivira zabavno delovno okolje ter dobri odnosi s sodelavci in vodjo (slika 34). Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 42

48 Slika 34: Katere nagrade bi anketirane v MC Krško spodbudile k nadaljnjemu delu? Večinski del anketiranih v KIM, d.o.o. pa bi si za najboljši predlog želelo prejeti denarno nagrado (89 %), precej manj anketiranih pa bi k nadaljnjemu delu spodbudila nedenarna nagrada (11 %) (slika 52). Slika 35: Katere nagrade bi anketirane v KIM, d.o.o. spodbudile k nadaljnjemu delu? Zanimivo je, da si nihče od anketiranih v obeh raziskanih organizacijah ne želi nematerialne nagrade kot so ustna ali pisna pohvala, zahvala, napredovanje, dodatno izobraževanje ipd. Zaposleni si za večji dosežek bolj želijo materialnih nagrad in morda pričakujejo nematerialne nagrade pri svojem vsakdanjem delu in za sprotno motivacijo pri delu. 19. Menite, da bi bilo potrebno spremljati aktivnosti zaposlenih (npr. beleženje in vrednotenje predlogov za izboljšave) na delovnem mestu? Zakaj? Na to vprašanje so vsi anketirani zaposleni v MC Krško odgovorili z DA (100 %), kar pomeni, da si vsi menijo, da bi bilo potrebno njihove aktivnosti beležiti, spremljati in vrednotiti. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 43

49 Tudi v podjetju KIM, d.o.o. je večinski del anketirancev potrdilo, da bi bilo potrebno spremljati aktivnosti zaposlenih na delovnem mestu (78 %). Le manjši delež anketiranih zaposlenih ne čuti potrebe, da bi njihove aktivnosti bilo potrebno spremljati (22 %) (slika 36). Slika 36: Mnenje anketiranih v KIM, d.o.o. o spremljanju aktivnosti zaposlenih Na koncu so zaposleni lahko po želji pripisali, zakaj menijo, da bi bilo potrebno spremljati aktivnosti zaposlenih in zakaj ne. Nekaj zaposlenih je v obeh raziskovanih organizacijah navedlo razloge, zakaj bi bilo aktivnosti vredno spremljati. Odgovori so bili med seboj zelo različni in kompleksni. Anketirani zaposleni v MC Krško so navedli, da lahko s spremljanjem aktivnosti: motiviramo vse zaposlene, dosegamo večjo uspešnost zaposlenih na delovnem mestu in organizacije kot celote, pridobimo končno oceno truda posameznika ali skupine, dosežemo boljše rezultate dela, spremljamo, koliko je posameznik predan organizaciji, se izognemo prelaganju dela na drugega, ker edino tako zadeve napredujejo in se konstruktivno rešujejo, motiviramo tudi tiste zaposlene, katerih predlogi se še niso uresničili, da bolj razmislijo in se potrudijo za nov predlog. Tisti, ki pa so uspešni pri predlaganju dobrih predlogov pa bi se še naprej trudili. V podjetju KIM, d.o.o. pa so navedli, da lahko s spremljanjem aktivnosti zaposlenih: ustvarimo bolj sproščeno delovno okolje, naredimo delo bolj zanimivo, dosegamo boljše rezultate in delovanje podjetja ter s tem povečamo osebne dohodke in zadovoljstvo zaposlenih, na podlagi spremljanja aktivnosti posameznika lahko pridobimo širši pogled nad posameznikom in organizacijo kot celoto. Zelo pomembno pa je spremljati aktivnosti na daljše časovno obdobje. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 44

50 6. PREDLOG MODELA SPREMLJANJA AKTIVNOSTI ZAPOSLENIH V vsaki organizaciji se pojavlja problem spremljanja aktivnosti in delovnih dosežkov zaposlenih. Zaposleni na delovnih sestankih, letnih razgovorih in drugih formalnih ali neformalnih pogovorih z vodjo večkrat predlagajo ideje ter zamisli in nekatere izmed teh tudi uporabijo v praksi. Realizirane ideje lahko spremenijo delovanje organizacije na boljše, a zaposleni ostajajo neovrednoteni in nenagrajeni. Predlagamo model spremljanja aktivnosti zaposlenih, kjer bi se vse ideje beležile, shranjevale in bile dostopne vsem zaposlenim. Namen Glavni namen predlaganega modela spremljanja aktivnosti zaposlenih je neprestano beleženje predlogov zaposlenih, spremljanje njihovih delovnih dosežkov in aktivnega sodelovanja, kar bi omogočilo boljši pregled nad delovno uspešnostjo in aktivnostjo zaposlenih, večjo ažurnost podatkov in hitrejši dostop do njih. Predlagani model je namenjen izdelavi kadrovske aplikacije, ki bi delovala samostojno ali bila le dodatek k že obstoječemu kadrovsko informacijskemu sistemu. Omejitve Podatki o sodelovanju zaposlenih nam lahko pomagajo pri vrednotenju delovne uspešnosti zaposlenih, vendar niso edini pogoj! Potrebno je upoštevati tudi ostale dejavnike, delovno aktivnost in opravljeno delo na drugih področjih. Model spremljanja aktivnosti zaposlenih je le dodatno kadrovsko orodje, kjer se beležijo ideje zaposlenih in spremlja njihova ustvarjalnost in inovativnost, imajo pa vsi zaposleni dostop do omenjene aplikacije. Vredno je omeniti tudi to, da za nekatera delovna mesta model spremljanja aktivnosti zaposlenih ne pride v poštev in v takšnem primeru mora vodstvo biti še posebej pozorno, da ne naredi krivice ali napake do le-teh. To velja predvsem za večja podjetja, saj nekateri zaposleni nimajo pravice, dostopa ali kako drugače do predlaganja idej. Igrifikacija Pred predstavitvijo modela je vredno podati nekaj besed o igrifikaciji, ki je temelj celotnega modela spremljanja aktivnosti zaposlenih. Igrifikacija (angleško gamification) je možnost apliciranja osnovnih elementov, ki delajo igre zabavne in privlačne, na stvari, ki tipično niso označene kot igre. Ta nov trend, ki je v zadnjih letih požel veliko pozornosti v trženjski stroki in medijih, spreminja vedenja ljudi, tako potrošnikov kot tudi zaposlenih (Štrok, 2011). Igrifikacijo dandanes zasledimo na vsakem koraku, vendar se tega sploh ne zavedamo. V praksi se pojavlja na družbenih omrežjih, kjer podjetja in posamezniki objavljajo razne nagradne igre in tekmovanja, nato v trgovinah z raznim zbiranjem točk na karticah (Mercator Pika, Spar Plus) in organizacije je vse bolj uporabljajo tudi v svojih delovnih procesih za pospeševanje in povečanje delovne uspešnosti zaposlenih. Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 45

51 Strateško in ciljno naravnane»igre«, ki spodbujajo posameznika, da sodeluje in ga obenem motivirajo, vse bolj povečujejo uspešnost, učinkovitost in tudi hitrost zaposlenih pri opravljanju svojih delovnih nalog. Pri igrifikaciji gre dejansko za simulacijo delovnih procesov, ki se odvijajo v delovnem okolju. Delovne procese torej prestavimo v virtualni svet zato, da lahko zaposleni trenirajo, zmanjšujejo število napak in se nenehno izboljšujejo. Prednost takšnega sistema je izogibanje večjim napakam, ki bi se v nasprotnem primeru zgodile v realnem delovnem postopku (Tandulwadikar, 2013). Osnovne informacije Ideja je bila zasnovana in izdelana v oblikovnem programu in je le osnutek za lažjo predstavo o bodoči aplikaciji. V nadaljevanju je z opisom in s slikami predstavljen osnutek spremljanja aktivnosti zaposlenih za izmišljeno Podjetje X, kjer je zaposlenih 12 ljudi, ki smo jih poimenovali Oseba 1, Oseba 2,, Oseba Vstopna stran Model spremljanja aktivnosti zaposlenih je narejen kot spletna aplikacija in je zaprtega tipa. Dostop do nje imajo le zaposleni v podjetju in nihče drug. Vsak zaposleni od vodstva prejme svoje uporabniško ime in geslo, s katerim lahko dostopa do aplikacije in pregleda vse module, vendar je ne more urejati, popravljati ali ustvariti nove aktivnosti. Dostop do urejanja imajo le tisti zaposleni, katerim je bila dodeljena vloga zapisovalca. To je lahko ena ali več oseb v podjetju. Na sliki 37 je prikazana vstopna stran aplikacije in za uspešno prijavo je potrebno vpisati ime ustanove, uporabniško ime ter geslo in klikniti prijava. Slika 37: Vstopna stran aplikacije Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 46

52 2. Naslovna stran Po uspešni prijavi se nam odpre začetna stran modela spremljanja aktivnosti zaposlenih (slika 38). Na vrhu so z leve proti desni okvirčki, ki hkrati delujejo kot»gumbi«z napisom: ime podjetja, novice, aktivnosti, statistika ter zaposleni in s klikom na posamezno področje dostopamo do posameznih strani. Na prvi in tako tudi domači strani so v spodnjih dveh okvirjih podatki in informacije o podjetju. Uvodna stran je bolj statične narave, v kolikor se podatki podjetja ne bi spreminjali. Slika 38: Naslovna stran aplikacije Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 47

53 3. Novice V modulu novice so objavljene vse prihajajoče aktivnosti, aktualne novice in druge pomembne informacije za zaposlene, kjer lahko s klikom na povezavo»več o tem«dostopamo tudi do celotnega članka oz. podrobnejših informacij. V tem modulu bi podjetje lahko objavljalo raznorazne novice in obveščalo zaposlene o dogajanju v podjetju. Virtualna»oglasna deska«je lahko namenjena objavi novic iz vseh področij in dogajanj v podjetju. Prednost tega modula je seveda v sprotnem obveščanju zaposlenih o preteklih, trenutnih in bodočih dogajanjih. Na sliki 39 je prikazan izmišljen primer novic podjetja X. V tem razdelku lahko podjetje deli vse pomembne dosežke, ki so jih dosegli, pohvali svoje zaposlene, objavi prihajajoče sestanke in ga tako rekoč uporabi kot oglasno desko za obveščanje zaposlenih o dogajanju v podjetju. Slika 39: Modul novice Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 48

54 4. Aktivnosti S klikom na»gumb«aktivnosti se odpre pojavno okno, kjer lahko izbiramo med dvema možnostma:»ustvari novo aktivnost«in»pregled aktivnosti«. Pri izboru prve možnosti se odpre stran z dvema okvirčkoma, do katere imajo dostop le zapisovalci oziroma zaposleni, ki imajo pooblaščeno nalogo zapisovanja idej in predlogov zaposlenih pri različnih aktivnostih. Novo pojavno okno je v celoti namenjeno izpolnjevanju. V levem okvirčku (Splošni podatki o novi aktivnosti) so odebeljene besede statične narave (Vrsta aktivnosti, Ime aktivnosti, Sodelujoči, Cilji), desno od dvopičja pa je prostor za izpolnjevanje podatkov. V desnem okvirčku (Beleženje aktivnosti zaposlenih) pa se nahaja prostor za sprotno beleženje idej, predlogov in zamisli sodelujočih zaposlenih. Na koncu aktivnosti ocenjevalec klikne na gumb»potrdi IN SHRANI«, da se datoteka shrani v bazo aktivnosti. Na sliki 40 je prikazan izmišljen primer aktivnosti podjetja X. Slika 40: Modul aktivnosti ustvari novo aktivnost Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 49

55 S klikom na drugo možnost; to je»pregled aktivnosti«pa se odpre stran z arhivom shranjenih aktivnosti. V prvem okvirčku so aktivnosti razporejene po datumu za aktivno leto in s tem je omogočeno tudi lažje iskanje in boljši pregled, katere aktivnosti so se izvajale. S klikom nanje dostopamo do posameznih aktivnosti, kot je prikazano že na prejšnji sliki 16. V okvirčku zgoraj so torej aktivnosti za tekoče leto, nakar so v spodnjem okvirčku posebej shranjene vse aktivnosti iz prejšnjih let, do katerih lahko dostopamo s klikom nanje. S tem ne izgubimo nobene shranjene informacije in imamo lepši pregled nad celotnim letom. Na sliki 41 so prikazane izmišljene aktivnosti podjetja X. Slika 41: Modul aktivnosti pregled aktivnosti Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 50

56 4. Statistika Najbolj obširen in tudi kompleksen je modul Statistika, kjer so objavljeni statistični podatki o delovni uspešnosti zaposlenih. Potrebno je izpostaviti, da je omenjena aplikacija namenjena zbiranju idej in predlogov in s tem ocenjevanju le ene vrste aktivnosti. Delovna uspešnost je povezana tudi z drugimi elementi dela in zato aplikacija ne prikazuje celotne ocene iz naslova delovne uspešnosti. V aplikaciji bi zbrane podatke od vseh aktivnosti računalnik oz. program statistično obdeloval in jih prikazal v grafu ali tabeli (to je odvisno od števila zaposlenih in s tem uporabnikom prijaznejšega prikaza podatkov). Na levi strani so v stolpčnem grafikonu prikazani zaposleni po številu predlaganih idej in številu realiziranih idej. Število predlaganih in realiziranih idej sta zelo pomembna podatka, saj ju lahko primerjamo in uporabimo pri vrednotenju delovne uspešnosti. Za podjetje je pomembno, da so ideje pametne in uporabne, zato je pomembno, da se loči ta dva podatka. Na desni strani pa je s tortnim grafikonom prikazana delovna uspešnost zaposlenih. Izbiramo lahko med letnim prikazom ali prikazom po posameznih mesecih, kar nam omogočata spodnja dva gumba (Letni prikaz in Prikaz po mesecih). Na sliki 42 je izmišljen primer, kjer lahko opazimo, da je v mesecu januarju sodelovalo 5 (od 12) zaposlenih. Oseba 6 je predlagala veliko idej, vendar sta bili le dve realizirani. V mesecu januarju se je najbolje izkazala Oseba 12, kar lahko opazimo tako v stolpčnem kot tudi v tortnem grafikonu. Program bi lahko bil prilagodljiv organizacijam in meril tudi katerokoli drugo področje delovne uspešnosti. Slika 42: Modul statistika Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 51

57 5. Zaposleni V zadnjem modulu se nahajajo zaposleni po imenu in priimku. Zelo dober način za pospeševanje sodelovanja, inovativnosti in vzbujanja tekmovalnega duha pa so virtualne nagrade, kot so značke. Na vsake tri mesece bi najboljši zaposleni na podlagi jasno definiranih kriterijev prejeli značko (zlato, srebrno ali bronasto). Na sliki 43 so na podlagi prejšnjih podatkov iz slike 42 prejeli nagrado najboljši trije, katerih ideje so bile največkrat realizirane. Morda se virtualna nagrada ne sliši nič kaj obetavna in zato predlagamo, da se poleg tega najboljšim podeli tudi denarno ali nedenarno nagrado. Obvezno pa morajo kriteriji o ocenjevanju in podeljevanju nagrad biti predhodno jasno definirani in opredeljeni. Slika 43: Modul zaposleni Špela Strojin: Vrednotenje delovne uspešnosti na delovnem mestu stran 52