-

Transkripcija

1 Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov PROBLEMATIKA POSREDOVANJA DELA IN ZAPOSLITEV V AGENCIJAH ZA ZAPOSLOVANJE Mentor: doc. dr. Vesna Novak Kandidat: Tinka Škraba Kranj, februar 2013

2 ZAHVALA Zahvaljujem se svoji mentorici doc.dr. Vesni Novak za nasvete, usmerjanje, hiter odziv, doslednost, njen čas in trud pri diplomskem delu. Zahvaljujem se tudi gospodični Mojci, zaposleni v agenciji X na področju posredovanja dela, za njeno pomoč in vse odgovore na moja vprašanja ter njeni vodji, ki mi je to omogočila. Prav tako se zahvaljujem vsem, ki so si v agenciji X vzeli čas in rešili anketni vprašalnik. Hvala tudi Kristini, ki je bila zaposlena v agenciji X za pomoč in informacije. Brez nje ne bi izbrala te teme za raziskovalno delo. Zahvala tudi seveda moji družini, domačim ter prijateljem za podporo pri diplomskem delu. Posebna zahvala prijateljici Branki, ki me je podpirala in tudi nekajkrat pazila moje otroke med časom mojega pisanja. Posebna zahvala tudi prijatelju Simonu za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

3 POVZETEK Iskanje in selekcija kandidatov, ki bi bili najbolj primerni za določeno delovno mesto zahteva od svetovalca veliko časa, znanja, zbranosti in natančnosti ter izkušenj na tem področju. Kandidatov na trgu je dovolj, ki bi ustrezali pogojem in zahtevam prostega delovnega mesta. Da svetovalci pridejo do izbora primernih kandidatov se poslužujejo različnih metod pri selekcioniranju in se različno odločajo. Diplomsko delo smo razdelili na teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu smo opredelili osnovne pojme kot so: trg delovne sile, zaposlovanje, metode iskanja zaposlitev, kadrovanje in opis celotnega postopka selekcije in izbora kadrov ter možnih metod za izvedbo le tega, pa vse do nekaj zapisanih besed o nastanku agencij za zaposlovanje in njihovih dejavnosti ter načinu dela. Opisali smo tudi nekaj besed o najemu delovne sile oziroma o tako imenovanem tripartitnem zaposlovanju. V raziskovalnem delu pa smo na kratko predstavili izbrano agencijo za zaposlovanje in njen postopek posredovanja dela, ki smo ga deloma podprli tudi s teorijo. V tej agenciji smo izvedli anketni vprašalnik z vprašanji, katere odgovori so nam služili za raziskovalno delo. Nato smo interpretirali rezultate izvedene ankete v agenciji X. S pomočjo pridobljenih podatkov raziskave smo odgovorili na raziskovalna vprašanja in v zaključnem delu podali ugotovitve ter predloge za izboljšanje stanja. Ugotovili smo, da bi svetovalci hitreje in bolj uspešno prišli do rezultatov oziroma do primernih kandidatov, če bi naredili nekaj sprememb pri svojem načinu dela, delovnih nalogah, v sami organizaciji agencije ter odločanju in zavzetosti svetovalca. Ko bi se pokazala večja uspešnost svetovalcev na tem področju, bi si lahko privoščili tudi nekaj sprememb na področju plačila agenciji in stimulaciji svetovalcev. KLJUČNE BESEDE - Zaposlovanje - Iskanje in selekcija kadrov - Proces posredovanja dela - Kadrovanje - Agencija za zaposlovanje

4 ABSTRACT A lot of time, knowledge, focus, accuracy and experience in this field is requested from a counsellor in his search and selection of candidates most suitable for a specific workplace. There are plenty of candidates on the market which would suit the conditions and demands of the available workplace. Counsellors use different methods in their selection process to get to the selection of appropriate candidates and make different decisions. This thesis is divided into theoretical and research part. In the theoretical part we present the basic elements such as job market, employment, methods of finding employment, personnel filtering and a description of the entire process of selection of personnel and possible methods for its implementation, and on to a few written words about the origin of employment agencies and their activities and work process. We have also written some words on workforce for hire or about the so called triangular employment. In the research part we briefly present the chosen employment agency and its procedure of job proposal which we partly supported through theory. We applied a question survey in the agency with the answers serving for our research work. Later we interpreted the results of the survey in the employment agency X. With the help of gathered research data we answered the research questions and offered findings and propositions for improvement of current condition in the concluding part. We discovered that counsellors could reach their results or suitable candidates faster and with more success if they would make some changes to their work process, work assignments, to the organization of agency in general and to the decision making and enthusiasm of the counsellor. With a greater successfulness of counsellors in this field we could afford some changes to the field of agency payment and stimulation of counsellors as well. KEYWORDS employment selection and staff searching work mediation procedure recruitment employment agency

5 KAZALO 1 UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA IN CILJEV TEMELJNA VPRAŠANJA DIPLOMSKE NALOGE METODE DELA TEORETIČNE OSNOVE TRG DELOVNE SILE ZAPOSLOVANJE METODE ISKANJA ZAPOSLITVE KADROVANJE PRIDOBIVANJE KADROV SELEKCIJA ALI IZBIRANJE KADROV METODE IN POSTOPKI ZA IZBOR KADROV NASTANEK AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE DEJAVNOST AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE NAJEM DELOVNE SILE TRIPARTITNO ZAPOSLOVANJE PREDNOSTI AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE RAZISKOVALNI DEL PREDSTAVITEV AGENCIJE X POSTOPEK POSREDOVANJA DELA V AGENCIJI X NAMEN IN CILJ RAZISKAVE POSTOPEK IN STRUKTURA VPRAŠALNIKA ANALIZA IN INTERPRETACIJA REZULTATOV DEMOGRAFSKI PODATKI PREDSTAVITEV REZULTATOV ANKETE POSAMEZNIH VPRAŠANJ O DELOVNIH NALOGAH SVETOVALCEV, NJIHOVEM NAČINU DELA IN MNENJU UGOTOVITVE KLJUČNE UGOTOVITVE ANALIZE VPRAŠALNIKA ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE STANJA ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI PRILOGE... 56

6 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA IN CILJEV Šarlah (2006) je v raziskavi diplomske naloge ugotovila, da se več iskalcev zaposlitve odloča za ponudbo agencij za zaposlovanje, ker se te iskalcem bolj posvetijo kot pa pri drugih načinih pridobivanja zaposlitev in dela. Če zasebne agencije za zaposlovanje (v nadaljevanju - agencije) želijo, da se bodo ljudje še naprej odločali za ta način pridobivanja dela in delavcev, morajo biti še bolj prilagodljive. Vedno morajo biti na tekočem s svojim načinom dela, pri svojem delu se morajo še naprej izpopolnjevati ter dosegati čedalje boljše oziroma najboljše rezultate. To pa pogosto ni tako lahko. Omenjeni pogoji za uspešnost so nas vodili v raziskovanje načinov dela v zasebnih agencijah. V diplomski nalogi bomo skušali raziskati način in organizacijo dela v agenciji X, ki jo imajo zaposleni na področju posredovanja dela. Opisali bomo celoten postopek dela, ki ga uporablja agencija pri posredovanju dela. Pridobili bomo čimveč podatkov o tem, koliko jih dela na tem področju, kakšen način dela imajo in poizkusili raziskati, kaj bi pri svojem delu lahko spremenili, da bi bili bolj uspešni. S pomočjo ankete, ki jo bomo izvedli med zaposlenimi na področju posredovanja dela (v nadaljevanju - svetovalci), bomo ugotavljali prednosti in slabosti v njihovem načinu dela in podali mnenja ter predloge, ki bi jih zaposleni morda sami uvedli za boljšo učinkovitost pri delu. Na koncu pa bomo dodali še lastne predloge, za katere menimo, da bi jih kazalo upoštevati. V raziskovalni nalogi bi radi prišli do odgovorov na vprašanja, naštetih v nadaljevanju. Njihova obdelava bi nam prinesla veliko predlogov za olajšanje načina dela in za izboljšanje njegove učinkovitosti. Lahko pa bi s predlogi pomagali tudi drugim agencijam. 1.2 TEMELJNA VPRAŠANJA DIPLOMSKE NALOGE V raziskovalnem delu želimo odgovoriti oziroma se naslanjati na naslednja vprašanja: 1. Kakšni so primerni načini (metode) za izbor najboljšega kandidata za zaposlovanje? 2. Kako stimulacija vpliva na svetovalca? 3. Kako organizacija dela v sami agenciji vpliva na rezultate dela? 4. Kako bi svetovalec sam doprinesel k boljšemu uspehu pri svojem delu? 1.3 METODE DELA Diplomska naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu diplomske naloge bomo uporabili deskriptivno metodo s študijem domače in tuje literature na področju kadrovanja in posredovanja dela v zasebnih agencijah. Kot dodaten vir pa nam bodo služili članki in strokovne revije, ki obravnavajo izbrano tematiko. V empiričnem delu diplomske naloge bomo za uresničitev naših TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 1

7 ciljev anketirali nekaj zaposlenih iz neimenovane agencije, ki so usposobljeni za posredovanje zaposlitev. Z anketo bomo tako dobili podatke, ki jih bomo statistično obdelali in analizirali. Uporabili bomo zaprti tip vprašanj. S pomočjo rezultatov bomo oblikovali zaključke in predloge za izboljšanje stanja. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 2

8 2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 TRG DELOVNE SILE Bagon (v Novak, 2008: 22) navaja naslednje tri strukturne elemente, ki sestavljajo trg delovne sile: povpraševanje po delovni sili, ponudbe delovne sile in cene delovne sile (rezultat srečevanja med ponudbo in povpraševanjem). Bagon (v Novak, 2008: 23) pravi, da strukturo trga delovne sile oblikujejo zaloge na strani povpraševanja in zaloge na strani ponudbe. Na strani povpraševanja so: prosta delovna mesta (aktualno povpraševanje) in zasedena delovna mesta (realizirano povpraševanje). Na strani ponudbe pa jih sestavljajo: vsi zaposleni (realizirana ponudba), iskalci zaposlitve ali brezposelni (aktualna ponudba) in osebe, ki niso niti zaposlene niti ne iščejo dela, vendar so sposobne in pod nekimi pogoji tudi pripravljene na zaposlitev (potencialna ponudba). Kupci na trgu delovne sile so delodajalci, prodajalci pa delojemalci dela. Odločitve, ki jih sprejemajo so neprestano pod vplivom odločitev drugih, tako delodajalcev kot tudi delojemalcev. Na ta način je trg delovne sile sestavljen iz vseh kupcev in vseh prodajalcev (Novak, 2008: 23). 2.2 ZAPOSLOVANJE Kot navaja Lipičnik (1994: 449) je zaposlovanje proces, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človeških zmožnostih. O zaposlovanju v širšem smislu govorimo takrat, ko mislimo na verigo aktivnosti od planiranja do ravnanja z že zaposlenimi delavci. O zaposlovanju v ožjem smislu pa takrat, kadar mislimo samo na del zaposlovanja v širšem smislu, ko pridobimo novega delavca. Zaposlovanje in zaposlenost sta bistvena faktorja ekonomskega razvoja in družbenega položaja ljudi. Pri zaposlovanju kadrov se najprej srečamo z vprašanjem koliko in kakšni delavci so potrebni pri uresničevanju določenih poslovnih rezultatov pri maksimalni produktivnosti dela (Novak, 2008: 42). 2.3 METODE ISKANJA ZAPOSLITVE Po mnenju Smonkarjeve (1994: 81) iskalci zaposlitve ponujajo svojo delovno silo z metodami iskanja zaposlitve, podjetja in drugi iskalci kandidatov pa z različnimi metodami iščejo in zaposlujejo delavce. Posamezne skupine iskalcev uporabljajo različne metode, vprašanje pa je, ali uporabljajo svojim značilnostim primerne in TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 3

9 zato učinkovite. Proučevanje metod zaposlovanja lahko iskalcem zaposlitve pomaga pri iskanju zaposlitve. Iskalcem zaposlitve pomagamo tako, da jim razložimo, kako delujejo posamezne metode in jih spodbujamo k uporabi različnih, njim primernih ter tako poizkušamo preprečiti marginalizacijo iskalcev zaposlitve. Zaposlitve ne iščejo le brezposelni, ampak tudi že zaposleni, ki bi želeli zamenjati zaposlitev. Nekateri pa si želijo dodatnega dela ali le preveriti, kakšne so možnosti za to. Ob pomanjkanju delovnih mest in ostrejši selekciji med kandidati za prosta delovna mesta, je za iskalce zaposlitve izredno pomembno, da dobro poznajo možnosti in načine, kako priti v stik s potencialnimi delodajalci (Novak, 2008: 37). Na vprašanje kako se pride do fleksibilnih oblik dela, odgovarjamo z naslednjimi metodami ali kanali iskanja zaposlitev, kot jim pravi Svetlik (1994: 133). Novak (2008: 37-38), Smonkar (v Novak, 1994: 87-88) in Trbanc (v Novak, 1992: 50-54) opisujejo, da pri iskanju zaposlitve brezposelni najpogosteje uporabljajo naslednje metode: Metoda iskanja zaposlitve preko specializiranih institucij Institucije, ki brezposelnim pomagajo pri iskanju zaposlitve so lahko: Javne službe za zaposlovanje (To so organizacije, ki jih financira država. Namenjene so pomagati brezposelnim pri iskanju zaposlitve. Njihova osnovna dejavnost je zbiranje in posredovanje informacij o iskalcih zaposlitve in prostih delovnih mestih. Podatke sproti ažurirajo. Na voljo so tako iskalcem zaposlitve kot tudi delodajalcem. Poleg informiranja, službe za zaposlovanje, skrbijo za stik med iskalci zaposlitve in delodajalci, vendar se bolj posvečajo brezposelnim. Brezposelnim svetujejo, organizirajo različne izobraževalne in delovne programe ter programe usposabljanja. Tisti brezposelni, ki se registrirajo pri zavodu, imajo možnost prejemanja denarnih pomoči in nadomestil zaradi brezposelnosti) in Zasebne agencije (To so zasebne organizacije za posredovanje med iskalci zaposlitve in delodajalci. Lahko so splošne, specializirane (posredujejo zaposlitev za določene panoge) ali visoko specializirane (ukvarjajo se s posredovanjem strokovnjakov, specialistov in managerjev). Pri iskanju primernih kandidatov za svoje stranke zasebne agencije pogosto dajejo oglase v časopise in svoje usluge zaračunavajo. Obstajajo tudi agencije za posredovanje začasnih, nestalnih del. Take agencije delavce zaposlijo in jih»posojajo«različnim podjetjem. Ko podjetje teh delavcev ne potrebuje več, nima do njih nobenih obveznosti.). Po mnenju Mlakarjeve in Faganeljeve (Avsec in ostali, 2007: 49) se kadrovske oziroma zasebne agencije za zaposlovanje ukvarjajo z dejavnostjo posredovanja dela med iskalci zaposlitve in podjetji, ki iščejo delovno silo. Iz svojih in drugih najetih baz podatkov podjetjem predlagajo najprimernejše kandidate. Te storitve so še posebej dobrodošle v manjših podjetjih, saj takšna podjetja ponavadi nimajo strokovno usposobljenih kadrovikov. Poznamo splošne, specializirane (za vse TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 4

10 profile iskalcev zaposlitve) in visoko specializirane (za določen kader). Take zaposlitvene agencije imenujejo headhunterji. O tej metodi bo še veliko napisanega. Ostale najbolj pogoste metode iskanja zaposlitve so: - Metoda pregledovanja oglasov v časopisih in revijah (Ta metoda pomeni pridobivanje informacije o zaposlitvah, ki so na voljo v javnosti), - Metoda zbiranja informacij o možnostih zaposlitve pri sorodnikih, prijateljih in znancih (Ta metoda je v svetu močno uveljavljena in jo delodajalci ocenjujejo kot zelo uspešno, še posebej pri zaposlovanju strokovnjakov), - Metoda neposrednega poizvedovanja pri delodajalcu (Brezposelni na slepo sprašujejo v podjetjih ali pošiljajo pisne ponudbe v njihove kadrovske službe, čeprav prosta delovna mesta niso razpisana), - Metoda iskanja zaposlitve z javljanjem na oglase in razpise v časopisih, revijah in elektronskih medijih (Gre za javljanje na oglase in razpise, prav tako pa tudi za dajanje oglasov s strani iskalcev zaposlitve) in - Metoda iskanja možnosti za samozaposlitev (Gre za iskanje zemlje, zgradb, opreme, dovoljenj, licenc in denarnih sredstev za samozaposlitev ter zbiranje informacij pri ustreznih organih o možnostih samozaposlitve.). Omeniti velja še: - metodo iskanja zaposlitve preko zaposlitvenih portalov in - karierne zaposlitvene sejme. 2.4 KADROVANJE Kadrovanje je proces pridobivanja, razvrščanja in ohranjanja ustrezno številčne in kakovostne delovne sile z namenom pozitivnega vpliva na uspešnost organizacije. V organizaciji se glede na omenjeno definicijo, izvaja vrsta aktivnosti kot so: planiranje, pridobivanje, selekcija, uvajanje in razvoj kadrov vse do prekinitve delovnega razmerja. V organizaciji morajo poskrbeti za najbolj učinkovit sistem kadrovanja ta temelji na kvantiteti (ustreznem številu kadrov) in kvaliteti (kadri z ustreznim znanjem, veščinami sposobnostmi in drugimi potrebnimi lastnostmi) (Novak, 2008: 79-80). Proces kadrovanja je torej sestavljen iz različnih faz: planiranja kadrov, vabljenja, selekcije, uvajanja v delo, nadaljnjega razvoja kadrov, vse dokler delavec svojega delovnega mesta ne zapusti. Tako se delovno mesto sprosti in proces kadrovanja se začne znova (Novak, 2008: 85). 2.5 PRIDOBIVANJE KADROV Pridobivanje kadrov vključuje iskanje ustreznega števila posameznikov s primerno usposobljenostjo ter spodbujanje zadostnega števila le teh, da se prijavijo za delo v določeni organizaciji. Glavni cilj pridobivanja kadrov je zagotoviti zadostno število ustreznih prijav, od katerih bodo izbrani kandidati, ki so najbolj primerni. Za pridobivanje ustreznih kadrov na prosta delovna mesta je treba poznati natančen opis dela, ki daje podatke o aktivnostih na tem delovnem mestu (Novak, 2008: 96). TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 5

11 Interno pridobivanje kadrov je usmerjeno k delavcem, ki so v organizaciji že zaposleni. Ko iščemo primerne kandidate znotraj podjetja, jih večinoma poizkušamo pridobiti s pomočjo kadrovske evidence, objavami na tablah, v okrožnicah in internih glasilih organizacije, preko intraneta in tudi s priporočili sodelavcev (Novak, 2008: ). Po mnenju Kraglja In Pervanje (2009: 15-16) se mora praviloma selektor v podjetju najprej ozreti na že zaposlene osebe v podjetju, saj je to najhitrejša in najcenejša rešitev. Včasih pa je zaposlitev nove osebe nujna, saj nov član tima prinese spremembo, svežino in nov pogled, kar lahko prinese veliko napredka. Njuno priporočilo za selektorja bi bilo, da najprej prouči zaposlene, vsakega posebej in preveri zapiske letnih razgovorov ter razmisli o možnostih napredovanja, preden se odloči za novega sodelavca zunaj podjetja. Eksterno pridobivanje kadrov Zunanja ponudba kadrov je praviloma večja in bolj raznolika od notranje. Da se lažje odločimo, katero metodo bomo uporabili, je priporočljivo preučiti prednosti in slabosti obeh skupin virov. K zunanjim virom kadrov se organizacije obračajo predvsem zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji. Najpogostejše metode, ki jih organizacije uporabljajo pri pridobivanju zunanjih virov so (Novak, 2008: 107): - pridobivanje kadrov preko javnih služb ali uradov, - pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij, - objave v javnih medijih, - uporaba interneta, - objave na vidnem mestu, - neformalno, - stiki s šolami, - štipendiranje in - dnevi odprtih vrat. O nekaj naštetih metodah smo že pisali pri metodah oziroma kanalih iskanja zaposlitev, vendar pa bomo nekaj besed še namenili pridobivanju kadrov preko zasebnih agencij. Zasebne agencije so se v Sloveniji uveljavile šele v zadnjih letih. Delodajalcem ne dajejo le podatkov o iskalcih dela, ampak tudi lahko pridobivajo že zaposlene kadre. Zasebne agencije lahko pomagajo zmanjševati tveganja pri najemanju zaposlenih s pomočjo predhodne selekcije, ki temelji na zahtevah profila in okolja osebe, ki naj bi jo zaposlili. Prav tako za te kandidate dajejo ustrezna jamstva. Ker svoje storitve zaračunavajo, se delodajalci v Sloveniji večinoma odločajo za njih, ko iščejo kadre s specifičnim znanjem. Storitev kadrovskih agencij se poslužujejo tudi podjetja, ki nimajo ustrezno usposobljenih kadrov, da bi sama izpeljala vse potrebne aktivnosti za zaposlitev novega delavca. Nekatere agencije nudijo tudi storitev posojanja delavcev (Novak, 2008: ). 2.6 SELEKCIJA ALI IZBIRANJE KADROV To je faza, kateri bomo namenili še nekaj besed, saj nadaljnje faze v postopku kadrovanja (uvajanje, razvoj kadrov in prenehanje razmerja) veljajo za ravnanje v TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 6

12 podjetju, če kandidata zaposlijo. Če pa kandidata ne zaposlijo, se proces kadrovanja zopet začne znova. Selekcija je izbor ustreznega števila kadrov med večjim številom kandidatov, za katere smatramo, da imajo vse tiste lastnosti, znanja in sposobnosti, ki so potrebne za zasedbo določenega delovnega mesta (Novak, 2008: 114). Po mnenju Čučkove so selekcijski postopki različni pristopi zbiranja informacij o posamezniku. Z njimi ugotavljamo kandidatovo primernost za določeno delovno mesto (Avsec in ostali, 2007: 53). Izbirni postopek večinoma poteka na način, da uporabimo manj zahtevne metode na začetku dela, ko za prosto delovno mesto kandidira veliko število kandidatov. V nadaljevanju, ko je krog ustreznih kandidatov ožji, pa prehajamo na zahtevnejše metode. Te nam bodo seveda vzele več časa. Prijave in življenjepise ponavadi kandidati pošljejo v podjetje ali organizacijo, ko ta razpiše prosto delovno mesto. Tako se lahko že na podlagi prijav izloči tiste, ki zahtevanih pogojev ne izpolnjujejo. Brez posebnih stroškov se zoži krog ustreznih kandidatov. Primerne kandidate organizacija povabi na intervju. Kakšne vrste intervjuja bomo vodili s kandidati, je odvisno od števila kandidatov in od zahtevnosti delovnega mesta. Od tega je odvisna tudi uporaba drugih metod, kot so razna testiranja, delovni preizkusi, priporočila, ocenjevalni centri, ipd. Zaporedje metod ni določeno, zato si vsaka organizacija vrstni red uporabljenih metod priredi po lastnih željah, potrebah in izkušnjah. Za končno oceno ustreznih kandidatov je potrebno analizirati vse informacije, ki smo jih pridobili in kandidate med seboj primerjati. Tiste, za katere smo prepričani, da bodo dodeljene naloge uspešno opravili, zaposlimo. Preden z njimi podpišemo pogodbo o zaposlitvi, je potrebno: - pregledati vse originalne dokumente in dokazila ter - poslati na območno enoto Zavoda za zaposlovanje ustrezen obrazec (Novak, 2008: ). Ob nastopu dela s posebnim obrazcem prijavimo izbrane kandidate v zdravstveno, invalidsko in pokojninsko zavarovanje na območni enoti Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije. V roku osmih dni po podpisu pogodbe je potrebno ostale kandidate obvestiti, da niso bili izbrani (Novak, 2008: 121). 2.7 METODE IN POSTOPKI ZA IZBOR KADROV Stroka največkrat navaja naslednje metode za izbor kadrov (Novak, 2008: 122): - pisne prijave, življenjepis in dokazila, - prijavni obrazci oziroma kadrovski vprašalniki, - intervjuji, - testi, - delovni preizkusi, - opazovalni centri, - priporočila in - zdravniški pregledi. Čučkova meni, da smo ljudje in delovna mesta kompleksni, zato nobena od metod ni popolnoma zanesljiva in je priporočljivo uporabiti več kot eno samo. V TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 7

13 selekcijskem postopku večinoma preverjamo več stvari. Voditi pa bi nas morala naslednja vprašanja: Ali je oseba zmožna opravljati to delo? (To vprašanje se nanaša na sposobnosti, spretnosti in veščine, ki jih ima kandidat. Pomembno je, da mora določene imeti, določenih pa se lahko tudi nauči.), Ali bo oseba opravljala to delo? (Vprašanje se nanaša na motivacijo kandidata oziroma njegovo dolgoročno zainteresiranost za delovne naloge.) in Ali se bo ujela z ostalimi? (Zanimajo nas kandidatove osebnostne lastnosti, kako se bo kandidat ujel z ostalim kolektivom.) (Avsec in ostali 2007: 53). Pisna prijava je ponavadi prvi stik kandidata z organizacijo in vsebuje priložen življenjepis ter dokazila. Na podlagi analize prijav delodajalec opravi prvi krog selekcije, v katerem izloči kandidate, ki ne izpolnjujejo formalnih pogojev. Ko delodajalec opravi prvi krog selekcije na podlagi analize prijav, življenjepisa in zahtevanih dokazil, se lahko poslužuje tudi vprašalnikov, s katerimi organizacije pridobijo dodatne informacije, ki so koristne pri ugotavljanju posameznikovih sposobnosti za opravljanje določenega dela (Novak, 2008: 122). Navezujoč na to temo sta Kragelj in Pervanje (2009: 83) opredelila naslednje pojme. Prošnja ne poudarja prednosti, ki jih kandidat ponuja, prav tako tudi ne njegovih pričakovanj. Cilj je sprejetje kandidata na delovno mesto. Vloga je odziv na razpisano prosto delovno mesto. Kandidat jasneje predstavi, kaj ponuja in pričakuje ter navaja razloge, zakaj je primeren za določeno delovno mesto. Življenjepis je skrajšana opredeljena poklicna pot kandidata. V njem so omenjene njegove izkušnje, znanja, lastnosti in ambicije predvsem tiste, ki delodajalca najbolj zanimajo. S ponudbo potencialni kandidati poskušajo pritegniti pozornost potencialnega delodajalca, čeprav ta ne išče novih sodelavcev. K selekciji prijav bi Čučkova še dodala, da je odvisno od števila prijavljenih in od zahtevnosti delovnega mesta, kako zahtevni bomo pri selekciji prijav. Če jih bomo imeli več, smo pri zahtevah lahko strožji. Pri iskanju kadra, ki ga na trgu dela primanjkuje, pa bomo morali ocenjevati manj strogo ali zato najeti agencijo (uporabiti tako imenovani head hunting). Seveda pa je priporočljivo predhodno določiti naše zahteve na podlagi analize delovnega mesta, osnovne pogoje od katerih ne bomo odstopali (Avsec in ostali, 2007: 54). Kadrovske vprašalnike v splošni obliki za vsa delovna mesta je potrebno nadgraditi oziroma prilagoditi z vprašanji za konkretno delovno mesto. Določena vprašanja nam lahko predstavljajo izhodišče intervjuja, ki pa jih seveda na intervjuju globlje raziščemo. Vprašalniki naj ne bi bili predolgi, da jih kandidati lahko rešijo pred intervjujem. Vprašalniki, ki jih kandidati lahko rešijo doma ali drugod, pa niso priporočljivi, saj je kandidatu tako lahko omogočena dodatna pomoč in literatura (Avsec in ostali, 2007: 57). Merkač (v Novak, 2008: 123) pravi, da je intervju sistematičen, metodičen in organiziran pogovor, ki ima definiran smoter, vsebino, postopek, pripravo in način preverjanja uspešnosti. Intervjuje lahko razdelimo na: TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 8

14 - namen, - potek, - osebe, ki sodelujejo v intervjuju, - število oseb in - pogostost izvajanja. Ker je intervju načrtovan pogovor med najmanj dvema osebama, kjer zasledujemo vnaprej postavljen cilj, ima vsak intervju določen namen. Poznamo (Novak, 2008: ): - preliminiran oziroma uvodni intervju (osebno spoznamo kandidate, pridobimo določene informacije, kandidatom posredujemo tudi informacije o delu in organizaciji), - klasični selekcijski intervju (pridobimo informacije, ki bodo odločale o primernosti kandidata), - problemski intervju (preverimo kako se kandidat znajde v problemski situaciji) in - stresni intervju (preverimo kako se kandidat znajde v stresni situaciji). Florjančič in drugi (v Novak, 2008: 124) glede na potek intervjuja ločijo strukturirane, delno strukturirane in nestrukturirane intervjuje. Pri nestrukturiranih intervjujih spraševalec ne pripravi nobenih vprašanj, vendar se mora na intervju temeljito pripraviti. Za delno strukturiran intervju je značilno, da je večina vprašanj pripravljena vnaprej, spraševalec pa med intervjujem postavlja dodatna vprašanja, odvisno od situacije in odgovorov kandidata. Za strukturirane intervjuje je značilno, da so vsa vprašanja vnaprej pripravljena. Enako je značilno tudi za standardizirane intervjuje, vendar tukaj spraševalec ne sme dodati prav nobenega vprašanja, medtem ko se pri strukturiranih intervjujih pogovor razvija bolj sproščeno. Glede na osebe, ki sodelujejo pri intervjuju, ločimo direktni in indirektni intervju. Direktni intervju je tisti, ki ga vodimo z osebo, o kateri pridobivamo podatke, indirektni pa so pogovori z drugimi osebami, ki dajejo podatke o osebi, za katero se zanimamo (Novak, 2008: 125). Glede na število oseb v intervjuju govorimo o individualnem (pogovor med dvema osebama), skupinskem (skupina intervjuvancev) in panelnem intervjuju (intervjuvanec in skupina spraševalcev) (Novak, 2008: 125). Intervjuji so lahko enkratni oziroma trenutni in zaporedni oziroma sekvenčni. Pri trenutnem intervjuju že prvič dosežemo namen in sprejmemo odločitev. Pri zaporednem intervjuju pa kandidat ponavadi najprej opravi razgovor z vodjo kadrovske službe, nato pa z nadrejenimi ali celo s sodelavci (Novak, 2008: 126). DeNisi in Griffin (v Novak, 2008: 129) pravita, da zaposlitveni testi predstavljajo mehanizem za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznika. S testom preverjajo določeno aktivnost, njen učinek pa merijo ter ocenjujejo. Psihološki testi so po mnenju Čučkove najbolj zanesljiva, natančna in objektivna metoda selekcije. To velja le v primerih, ko so dobro sestavljeni in strokovno TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 9

15 izvedeni. Primerne teste pa lahko ponudi le strokovnjak oziroma psiholog, ki ga moramo najeti. Ta metoda ne sme biti edini vir informacij, ker ti testi lahko vsebujejo določeno možnost napake (Avsec in ostali, 2007: 69-70). Merkač in Skok (v Novak, 2008: 130) navajata, da so zaposlitveni testi glede na način reševanja lahko pisni, ustni ali praktični. V procesu selekcije v večini uporabljamo tri skupine testov: - teste sposobnosti, - teste osebnosti ter - teste uspešnosti in znanja. Svetlik (2002: ) razdeli teste na individualne in skupinske. Med individualne prišteva: - inteligenčni testi (ugotavljajo splošne sposobnosti kandidata), - testi posebnih sposobnosti (pri posamezniku iščejo sposobnosti, ki so ključne za opravljanje določenega dela), - testi dosežkov (meri predvsem znanje, ki ga je posameznik pridobil v šoli, v izobraževanju ali pri delu), - osebnostni testi (merijo lastnosti, kot so introvertiranost, stabilnost, čustvenost, zaskrbljenost, zaupljivost in podobno), - testi sposobnosti učenja (ugotavljajo kako dobro posamezniki sledijo navodilom oziroma kako hitro napredujejo pri učenju) in - testi interesov (ugotavljajo interese posameznika in jih primerjajo z interesi, ki so značilni za prosto delovno mesto). Med skupinskimi testi Svetlik omenja: - teste odločanja (skupino seznanijo z določenim problemom organizacije in posameznikom dodelijo različne vodstvene vloge) in - diskusije brez vodij (šest do osem ljudi se pogovarja o splošno poznanih vprašanjih ali pa si sami izberejo temo). Individualni testi kažejo predvsem lastnosti posameznika, po katerih lahko sklepamo, kako se bo posameznik vedel v organizaciji. Skupinski testi pa neposredno kažejo vedenje posameznika v konkretnih delovnih razmerah. V skladu z Lipičnikom (1994: 459) je preizkušanje kandidatovih konkretnih zmožnosti možno opraviti s testi v konkretni situaciji (kandidatu damo konkretno nalogo, ki jo mora opraviti iz okvira nalog, za katere kandidira) ali pa v eksperimentalni situaciji (izmislimo si naloge, ki po teoretičnih predpostavkah terjajo enake zmožnosti kot tiste, ki jih bo opravljal). Uporaba delovnih preizkusov kot selekcijske metode je odvisna od delovnega mesta, za katerega se kandidati potegujejo. Kandidati opravljajo ključne naloge, ki jih bodo v primeru zaposlitve opravljali na delovnem mestu. Ocenjevalni center je metoda zbiranja podatkov, ki temelji na opazovanju kandidatov, kjer morajo v TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 10

16 različnih situacijah v določenem času opraviti različne naloge in aktivnosti, ki so čimbolj podobne bodočim delovnim zadolžitvam (Novak, 2008: 132). Za nekatera delovna mesta je sestava situacijskih preizkusov precej preprosta in pogosto uporabljena, medtem ko je za kompleksnejša dela tak preizkus veliko zahtevnejši in dražji. Da bodo podatki zanesljivi in objektivni, moramo za to imeti dobre ocenjevalce (Avsec in ostali, 2007: 70). Pogosto se tudi dogaja, da prejšnji delodajalci na zahtevo kandidata podajo pisno mnenje o kandidatu. Govorimo o tako imenovanih priporočilih. Običajno je zdravniški pregled ena izmed končnih stopenj pri izbiri delavca, na katerega ponavadi pošljemo le tiste kandidate, ki jih nameravamo zaposliti. Organizacija se sama odloča katero metodo bo pri izbiri kandidatov uporabila glede na število prijavljenih kandidatov, zahtevnost delovnega mesta in časa, ki ga ima na razpolago (Novak, 2008: 133). 2.8 NASTANEK AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE V Sloveniji so se agencije za posredovanje kadrov pojavile po letu 1989, medtem ko so imele v Ameriki te agencije že zelo dolgo tradicijo. Ena prvih agencij naj bi bila ustanovljena za potrebe ameriške nacionalne banke. Najbolj znana med agencijami je Bernard Haldane Associates, ki je bila ustanovljena leta Med drugim so se uslug omenjene agencije posluževali tudi nekdanji ameriški predsednik J.F. Kennedy in senatorji (Gričnik, 2009). Po mnenju Kraglja in Pervanjeve (2009: 56) so se agencije za zagotavljanje oziroma posredovanje dela začele množično pojavljati v Sloveniji po letu Zakonsko pa so bile opredeljene že od leta 1999 naprej. S tem, ko je država deregulirala področje posredovanja dela, ki so ga sprva upravljale le državne službe, se je odprla pot do nastanka zasebnih agencij za zaposlovanje oziroma kadrovskih agencij. Kot navajata Glazer in Hazl (2002: 201) je po prvi svetovni vojni ustanovitev Mednarodne organizacije dela (v nadaljevanju MOD) v letu 1919 obnovila gibanje za ustanavljanje posredovalnic dela. Kmalu pa agencijam za zaposlovanje ni nič dobro kazalo. Leta 1933 je Konvencija MOD št. 34 celo preklicala delovanje zasebnih agencij za tri leta. Kasneje je konvencija MOD leta 1949 zopet omilila prejšnje stališče do zasebnih agencij in državam članicam dala možnost izbire med prepovedjo in pravno ureditvijo tega področja. Dokumenti MOD prav tako kažejo poziv k sodelovanju javne službe za zaposlovanje in zasebnih agencij za zaposlovanje, saj tako lahko prispevajo k razreševanju brezposelnosti le na urejenih, delujočih trgih delovne sile. Da bi se lahko sproti prilagajali potrebam strank na trgu delovne sile, zavodi za zaposlovanje razvijajo aktivno partnerstvo med zavodi za zaposlovanje, socialnimi partnerji, ustanovami za zaposlovanje, izobraževanje, zagotavljanje socialne varnosti, občinami, kot tudi zasebnimi agencijami za zaposlovanje. Hiter razvoj politike zaposlovanja in novi odnosi z zasebnimi agencijami za zaposlovanje nakazujejo konec monopola javnih služb za zaposlovanje v mnogih državah (Svetlik in ostali, 2002: ). TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 11

17 2.9 DEJAVNOST AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE Agencije za zaposlovanje se večinoma ukvarjajo s posredovanjem dela ter z zagotavljanjem dela drugemu uporabniku ali posojanjem delavcev. V teoretičnem delu se bomo osredotočili na zadnje omenjeno dejavnost, medtem ko bomo področje in postopek posredovanja dela natančneje raziskali in opisali v raziskovalnem delu. Po mnenju Kragelja in Pervanje (2009, 56) so agencije za zaposlovanje podjetja, ki na podlagi podeljene koncesije s strani Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve, opravljajo dejavnost posredniške vloge med podjetji in iskalci zaposlitve. Če želijo podjetja dovolj hitro slediti mednarodnim panožnim trendom, morajo svoje delovno okolje tudi dovolj hitro prilagajati. Zaradi potrebe po hitrih spremembah v delovanju podjetij je naraslo povpraševanje po najemu začasnih delavcev (Pačič & Mežek, 2005). Temeljni zakon, ki ureja področje posredovanja dela in posredovanja zaposlitev je Zakon o zaposlovanju in zavarovanju za primer brezposelnosti ((uradno prečiščeno besedilo) (ZZZPB-UPB1) Ur.l. RS, št 107/2006 z dne ; v nadaljnjem besedilu: ZZZPB). ZZZPB (v svojem 5. členu) ločuje pojma posredovanje dela od posredovanja zaposlitev. Za posredovanje zaposlitev šteje strokovne in organizacijske naloge, opravljene s ciljem, da iskalec zaposlitve sklene delovno razmerje. Za posredovanje dela pa takšne naloge, katerih cilj je vključitev v delo brezposelne ali druge osebe. Temeljna razlika med obema storitvama posredovanja je torej rezultat posredovanja. Pri posredovanju zaposlitev je cilj sklenitev delovnega razmerja, pri posredovanju dela pa že sama vključitev v delo (Kresal, 1994: 12). Dejavnosti agencije po ZZZPB so lahko: posredovanje zaposlitve in dela tako za brezposelne ali za že zaposlene osebe, agencija jim išče zaposlitev ali delo ter jih napotuje k delodajalcem, posredovanje dela, ki vključuje tudi posredovanje začasnih in občasnih del dijakom in študentom, zagotavljanje dela delavcev drugemu delodajalcu (delavce, ki so pri agenciji zaposleni na podlagi posebne pogodbe posreduje drugemu delodajalcu (3. člen)), izdelava zaposlitvenega načrta za brezposelne osebe, izvajanje ukrepov aktivne politike zaposlovanja za osebe, ki se vodijo v evidenci Zavoda Republike Slovenije za zaposlovanje in so vključene v programe aktivne politike zaposlovanja.(2.člen), pridobljeno iz ( Po Kohontu je zaposlovanje zasebnih agencij nastalo kot posledica naslednjih dejavnikov (Kohont, 2003: 444): - potreba podjetij po specifičnih oblikah dela ali fleksibilnosti delovnih razmerij, - deregulacije, ki odpravlja monopol javnih služb na področju posredovanja dela in zaposlitve, TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 12

18 - povpraševanja delavcev po občasnem delu ter - politike javnih služb za zaposlovanje, ki na temelju»outsourcinga«določene storitve prenašajo na agencije NAJEM DELOVNE SILE Najem delovne sile se je kot oblika zunanjega»outsourcinga«pojavila najprej v ZDA v sredini 80. let in postopoma prešla tudi na naš kontinent (Pačič & Mežek, 2005). Slovenija je posojanje delavcev uvedla z novelo Zakona o zaposlovanju konec leta 1998, bolj natančno pa ga je uredila v novem Zakonu o delovnih razmerjih 2002 (Šket, 2004). Delodajalec, ki ima koncesijo (po ZZZPB) za opravljanje dejavnosti zagotavljanja dela drugemu delodajalcu oziroma uporabniku sklene s temi delavci pogodbo o zaposlitvi. Stranki pogodbe sta delodajalec agencija in delavec, ki opravlja delo pri uporabniku (Avsec in ostali, 2007: 17). Delodajalci se na zasebne agencije obračajo iz več razlogov. Najpogosteje se na njih obrnejo takrat, ko iščejo ljudi s posebnimi znanji za profesionalno in vodstveno delo. Klasične agencije se ukvarjajo z dejavnostjo kadrovanja, kar predstavlja zelo donosen posel. Njihovo delo je usmerjeno predvsem v iskanje in zaposlovanje kadrov, ki imajo določeno strokovno znanje. Z javnim zavodom za zaposlovanje se razlikujejo v tem, da agencije iščejo tudi med osebami, ki so že zaposlene in iščejo novo zaposlitev. Veliko agencij se ukvarja tudi s posredovanjem oziroma tako imenovanim leasingom delovne sile. Te storitve uporabljajo predvsem organizacije, ki občasno potrebujejo delovno silo. To je ponavadi zaradi povečanega obsega dela ali za začasno zamenjavo delavcev, ki so odsotni od dela. Z najemom delovne sile v podjetjih uravnavajo količino delovne sile z dejansko potrebo po njih. Najem delovne sile pa je koristen tudi v primeru poskusnega obdobja delavca. Specializirane agencije se ukvarjajo z iskanjem in selekcijo kadrov za vodilna in vodstvena delovna mesta. Svojo storitev imenujejo kot»executive search«, ki pomeni iskanje vodstvenega in vodilnega kadra. Pri iskanju ustreznih kandidatov največkrat uporabljajo metode»lova na glave«ali head hunting (Kohont, 2003: ). Poleg iskanja primernih kandidatov za določena strokovna ali manj specifična mesta, opravljajo agencije za zaposlovanje tudi intervjuje s točno določenimi ljudmi, ki jih podjetja želijo zaposliti na določeno delovno mesto. Govorimo o izrazu Head hunting. Z intervjujem želijo motivirati točno določeno osebo, ki jo želijo zaposliti. Ponavadi gre za pomoč pri pridobivanju ustreznih kadrov iz konkurenčne družbe in se izvaja izključno na željo naročnika. Head hunting je dejavnost iskanja oseb, ki so pripravljene, voljne in sposobne prevzemati specializirana delovna mesta, managerske funkcije ali vodstvene položaje v podjetjih (Kralj, 2001: 59-60). Agencije imajo ponavadi že svojo razvito mrežo poznanstev in pridobivajo strokovnjake iz svojih evidenc. Zabeležene imajo delovne izkušnje kandidatov za vodstvena in vodilna delovna mesta ter ostala ključna delovna mesta. Dejavnost agencij je po mnenju Kohonta zelo zahtevna, saj obsega tržno TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 13

19 raziskovanje o kandidatih, razpoložljivih delovnih mestih ter celovite presoje ustreznosti kandidatov (Kohont, 2003: 453). Pri posredovanju dela ali najemu delovne sile veljajo nekatera splošna pravila. Tukaj nastopi tako imenovano tripartitno razmerje med delavcem, agencijo in naročnikom oziroma uporabnikom TRIPARTITNO ZAPOSLOVANJE Najem delovne sile je konceptualno zelo zanimiva oblika zaposlovanja, imenovana tudi»trikotno zaposlovanje«, saj povezuje tri strani. Vsebuje elemente tako delovne kot tudi obligacijske pogodbe, s tem da vključuje še tretjega akterja agencijo (Pačič & Mežek, 2005). Razmerje med naročnikom in agencijo Partnerja uredita medsebojno razmerje s pogodbo. Naročnik : Zagotavlja delo v dogovorjeni količini in obsegu. Sprejme končno odločitev o primernosti delavca, ga uvede v delo, mu zagotovi tečaj iz varstva pri delu in izvede druge aktivnosti s področja varstva in zdravja pri delu, oceni morebitno poskusno obdobje. Organizira delo delavca, mu daje ustrezna navodila in napotke za delo, izvaja nadzor nad delom delavca, meri in ocenjuje količino in kakovost opravljenega dela. Mesečno izvede obračun dela. Agencija: Poišče primernega delavca, ga predstavi naročniku in ga na podlagi skupne izbire zaposli tako, da z njim sklene pogodbo o zaposlitvi za določen ali nedoločen čas. Od naročnika prevzame pogoje dela in zaposlitve, ki morajo odgovarjati ustreznim predpisom in jih uveljavi do delavca tako, da jih vnese v pogodbo o zaposlitvi. Opravlja vse kadrovske naloge, ki so povezane z zaposlovanjem, vzdrževanjem zaposlitve in prenehanjem zaposlitve. Zagotavlja obračun in izplačilo plače in drugih prejemkov delavca. V dogovoru z naročnikom delavca napoti na potrebna izobraževanja in usposabljanja, na zdravniški pregled in izvede druge aktivnosti, ki jih predpisi nalagajo delodajalcu. Agencija posodi delavca naročniku praviloma najmanj za en mesec in ne več kot za eno leto (Kragelj & Pervanje, 2009: 54-55). Razmerje med delavcem in agencijo TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 14

20 Delavec sklene z agencijo pogodbo o zaposlitvi. (Pogodba ima v skladu z določili Zakona o delovnih razmerjih nekatere posebne značilnosti. Najpomembnejša je, da delavec opravlja delo pri naročniku, po naročnikovih pravilih in navodilih ter z naročnikovimi sredstvi. Delovno razmerje lahko skleneta delavec in agencija za določen čas, ko dela delavec pri enem naročniku ali za daljši čas. Položaj delavca je zaščiten najmanj z določili splošne kolektivne pogodbe. Za izplačilo plače jamči agencija.) Agencija mora delavca pismeno obvestiti o pogojih dela pri naročniku in pravicah ter obveznostih, ki so neposredno vezane na opravljanje dela. Če naročnik krši obveznosti, ima delavec pravico odkloniti opravljanje dela. Če delavec krši obveznosti, je to lahko razlog za izredno odpoved pogodbe o zaposlitvi (Šket, 2004). Razmerje med naročnikom in delavcem Naročnik: Zagotovi delo delavcu v dogovorjenem obsegu in pod dogovorjenimi pogoji. Organizira delo, daje delavcu ustrezna navodila za delo, nadzira in po potrebi ocenjuje in meri opravljeno delo. Odloča o organizaciji delovnega časa, odmorih in dopustih. Delavcu zagotavlja vse potrebno za varno in zdravo delo. Delavec: Izvaja delo po navodilih naročnika. Odgovarja za izvajanje dogovorjenega dela. V specifičnih primerih do naročnika delavec odgovarja tudi materialno (Šket, 2004) PREDNOSTI AGENCIJ ZA ZAPOSLOVANJE Prednosti za iskalce zaposlitve (Pačič & Mežek, 2005): osebno svetovanje, raznovrstne možnosti zaposlitve, dostop do ponudb dela, ki niso oglaševane v medijih, brezplačen vpis v bazo podatkov agencije, analiza sposobnosti, strokovnost, osebni pristop in zaupnost podatkov, brezplačne storitve, pisanje samo ene prošnje, svetovanje pri izbiri in načrtovanju nove zaposlitve, individualno načrtovanje kariere, službeno razmerje, vezano na delovni projekt, zagotovljena socialna varnost, varnost velikega delodajalca, TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 15

21 neodvisnost od konjunkturnih gibanj in poklicna usmeritev za iskalce prve zaposlitve. Prednosti za podjetja (Pačič & Mežek, 2005): prihranek časa in stroškov pri postopkih razpisov, sklepanju pogodb, delovnopravnih vprašanjih, prijavi v Zavod za pokojninsko in invalidsko zaposlovanje, hitra zapolnitev prostega delovnega mesta (velika baza vpisanih kandidatov), analiza usposobljenosti kandidatov za specifične dejavnosti (npr. avtomobilska industrija), dostop do strokovnjakov in visokih potencialov, načrtovanje in zniževanje stroškov, pridobitev sodelavca iz bližnje okolice, možnost poznejšega stalnega prevzema delavca, izvršno vodenje delavcev, koordiniranje in nadziranje začasnih delavcev in svetovanje na področju kadrovskega menedžmenta. V skladu s Rasporjem & Rožičevo (2006: ) ter Kohontom (2003: ) so ključne prednosti zaposlovanja preko zasebnih agencij za zaposlovanje naslednje: Prednosti za delodajalca: sprotno prilagajanje zaposlovanja tržnim razmeram, najcenejši način za prilagajanje števila zaposlenih glede na spremembe na trgu, podjetje si navidezno zmanjšuje število zaposlenih v podjetju, saj se tovrstni»stroški dela«skrijejo med stroške storitev, v podjetju se zmanjša obseg aktivnosti in stroškov, ki se vežejo na zaposlitev ali odpustitev delavcev, podjetje se tako razbremeni problemov, ki so povezani z zaposlitvijo in odpuščanjem delavcev, razbremenitev notranjih kadrovskih procesov (obračunavanje in izplačevanje plač, razna administrativna dela in podobno), podjetjem omogoča, da delavce spoznajo pri delu in jih po poteku dogovorjenega obdobja, če so ustrezni, tudi zaposlijo (rekrutacija), podjetjem lahko take zaposlitve omogočajo konkurenčno prednost, saj jim znižajo stroške dela in stroške prilagajanja spremembam na strani povpraševanja po njihovem proizvodu ali storitvi, agencija zagotavlja, da bo v podjetje napotenega delavca v najkrajšem možnem času zamenjala z novim, če se izkaže, da je neprimeren ali če samovoljno preneha opravljati delo, skrajša se čas od potrebe po delavcu do nastopa dela, nižji strošek za nadomestilo za čakanje na delo, večja motivacija delavcev za delo. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 16

22 Prednosti za delavca: delavci se na tak način iz brezposelnosti učinkovito in hitro vračajo v zaposlitev in vzpostavljajo najboljše odnose s potencialnimi delodajalci, s sklenitvijo delovnega razmerja in predvsem s pridobivanjem izkušenj pri več delodajalcih krepijo svoje možnosti na trgu delovne sile, na ta način lahko pridobijo delo v določenem podjetju, kamor bi sami sicer težko prišli, in spoznajo podjetje od znotraj navzven, zaposlitev pri agenciji je za posameznika lahko možnost dodatnega zaslužka, saj ni nujno, da opravlja naloge s polnim delovnim časom, zaposlitev pri agenciji delavcu zagotavlja reference za prihodnje delo, agencija dobi oceno za delovne uspešnosti delavca tudi od podjetij uporabnikov, kljub temu, da je varnost zaposlitve v tem primeru nizka, zagotavlja pravice, ki izhajajo iz zaposlitve za določen čas, delavcu omogoča aktivnejše odločanje o prostem času, saj se lahko z agencijo na začetku dogovori, kdaj želi prekiniti zaposlitev, v primeru, da je povpraševanje po znanjih in sposobnostih delavca veliko, mu agencija lahko omogoči delo pri najugodnejšem ponudniku. Po mnenju Smrekarja (2004: 47) je ustreznost opravljenega izbora agencije vprašljiva, če agencija ne dobi dobrih vhodnih podatkov. Zato je toliko pomembnejše, da agencija sama razume delovanje podjetij. Tudi podjetja morajo paziti, da posredujejo agenciji zadostne informacije. Zavedati pa se moramo tudi, da agencija ne more biti in tudi ni konkurenca kadrovski strukturi v podjetju. Je samo njena dopolnitev. In to na področju, ki je zelo težko obvladljivo. Slabost agencij se kaže v tem, da bi se morale bolj usmeriti tudi na področje usposabljanja in reintegracije določenih skupin zaposlenih, zlasti starejših. Trend po primanjkovanju delovne sile bodo spremljale tudi zahteve podjetij v pogledu znanja in izkušenj. Težava pa je tudi v tem, da se v sistemu teh agencij pojavlja kar precej neenotnosti in neorganiziranosti glede regulative in možnosti dela agencij v različnih državah. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 17

23 3 RAZISKOVALNI DEL 3.1 PREDSTAVITEV AGENCIJE X Agencija je vodilna družba na področju storitev zaposlovanja in posredovanja dela. Delodajalcem nudijo širok spekter storitev za celoten zaposlovalni in poslovni ciklus. Z več kot 60 letnimi izkušnjami omogočajo 19 milijardam podjetij stalno in začasno zaposlovanje, iskanje in selekcijo specializiranega kadra, testiranje, izobraževanje in usposabljanje kandidatov ter svetovanje na celotnem področju kadrovanja. S poslovalnicami v 82 državah omogočajo družbi izpolnjevati potrebe strank letno, kar vključuje tako majhna, srednje velika podjetja na vseh poslovnih področjih, kot tudi največje multinacionalne korporacije. Strankam omogočajo, da vse svoje napore usmerijo v svoje bistvene poslovne dejavnosti in kadrovanje prepustijo njim. V območju Evropske unije zaposlujejo ljudi, v Sloveniji pa imajo 21 zaposlenih. V Sloveniji imajo 4 poslovalnice. 5 zaposlenih se ukvarja samo s posredovanjem dela, nekaj zaposlenih se posveča obojemu, ostali pa se v celoti posvečajo najemu delovne sile. Njihova vizija je voditi pri ustvarjanju in zagotavljanju inovativnih rešitev in storitev, ki omogočajo njihovim strankam zmagovati v spreminjajočem se svetu dela. Z razvojem strateških vpogledov v potrebe in cilje strank, dvigom in razširitvijo skupnih medsebojnih odnosov in nenazadnje tudi z merjenjem prispevka k poslu, družba ustvarja čedalje več prihodkov. Ohranjajo idejno vodstvo, ki pomeni neprestano predvidevanje tržne dinamike v prihodnosti ter prispevek k ustvarjanju socialnih in zaposlitvenih sistemov po celem svetu. Trudijo se še izboljšati svojo učinkovitost, kar pomeni doseči večjo hitrost, kvaliteto in učinkovito izrabo svojih virov in znanja skozi njihove procese dela (vir: interna dokumentacija agencije X in internetni vir agencije, obiskano ). 3.2 POSTOPEK POSREDOVANJA DELA V AGENCIJI X Postopek posredovanja dela se v agenciji opravlja večinoma za specifična znanja in za vodilna delovna mesta. Za tovrstne storitve agencije se večinoma odločijo večja podjetja, pri katerih se kader hitreje menja, kjer je veliko zaposlenih ter niso v denarni stiski. Iskalci novega kadra oziroma naročniki se agenciji javijo sami ali pa so z njimi že v dolgoročnem sodelovanju. Agencija posveča malo časa iskanju novih naročnikov. Naročniki agenciji preko telefona ali preko elektronske pošte izrazijo željo po zaposlitvi novega delavca na določenem delovnem mestu. Agencija nato s pomočjo naročnikovih informacij sestavi oglas za prosto delovno mesto. Pred pripravo oglasa za prosto delovno mesto, svetovalec potrebuje natančne informacije o nazivu delovnega mesta, informacije o zahtevah in odgovornostih na delovnem mestu, znanju in izkušnjah, ki se za to delovno mesto pričakujejo, osebnostne vrednote, kompetence in lastnosti, ki naj bi jih kandidat imel, vse do navedbe delovnega razmerja in tudi, kaj naročnik ponuja kandidatu. Sistemizacijo TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 18

24 delovnega mesta ponavadi svetovalcu posreduje naročnik. Podatka o plači ponavadi ne podajajo v oglas, razen če to zahteva naročnik. Prav tako agencija v oglasih ne predstavi naročnikovega podjetja in kandidatom o naročniku ne podaja informacij po telefonu, saj bi se tako lahko kandidati direktno povezali z naročnikovim podjetjem, agencija pa bi ostala brez plačila. Roka za oddajo prošenj oziroma prijav z življenjepisi ponavadi ne podajajo. Na spletni strani podjetja Moje delo oglas poteče po 30 dneh, na svoji spletni strani pa ga izbrišejo, ko najdejo ustrezne kandidate. Informacije, ki jih za pripravo oglasa kadrovski svetovalci ne prejmejo od naročnika, skušajo pridobiti sami preko medijev, delno izdelanih profilov za določena delovna mesta, sistemizacij delovnih mest in podobno. S kadrovsko službo v naročnikovem podjetju, s katerimi že dolgo sodelujejo, se večinoma pogovorijo o prostih delovnih mestih po telefonu, z novimi naročniki pa opravijo osebni stik. Nekateri naročniki napišejo in oddajo oglas že sami, pri drugih pa jih dodela in odda agencija, v kolikor se sploh odloči oddati oglas. Velikokrat se za oddajo oglasa ne odloči, saj se na prijave javlja veliko kandidatov, ki ne ustrezajo merilom za določeno delovno mesto. Za takšne agencija porabi preveč časa pri selekciji, saj jih velikokrat dodatno motijo z vprašanji po telefonu. Z oglasom pritegnemo točno določene kandidate (Kragelj in Pervanje, 2009: 21): - ki ustrezajo strokovnim merilom, - ki imajo znanje, katerega se za to delovno mesto pričakuje, - ki imajo osebnostne vrednote, katere pričakujemo, - ki jih ta zaposlitev iskreno zanima in - v ravno pravem številu, da bomo lahko izbirali med enakovredno dobrimi prijavami. Po mnenju Kraglja in Pervanjeve (2009: 21) bo oglas uspešen, v kolikor se bodo potencialni kandidati odzvali nanj, hkrati pa da z njim ne bomo privabljali neustreznih kandidatov (Kragelj in Pervanje, 2009: 19). Oglas za prosto delovno mesto naj bi vseboval (Kragelj in Pervanje, 2009: 22-30): - predstavitev podjetja (grafična, dejavnost, pozicioniranje v gospodarskem prostoru), - naziv delovnega mesta, - kompetence, vrednote in strokovna merila, ki morajo biti merljiva (to so pogoji, ki jih morajo kandidati izpolnjevati, da bodo z dokazili dosegli, da bo njihova prijava upoštevana. To so npr. izobrazba, leta delovnih izkušenj, področja, ki jih morajo kandidati poznati, znanje jezikov, obvladovanje računalniških programov, referenčni projekti in druga dokazila), - odgovornosti na delovnem mestu (navedeno naj bi bilo le nekaj bistvenih alinej, podrobneje pa se jih razloži na osebnih razgovorih), - navedba oblike delovnega razmerja in dolžina poizkusne dobe (po pogodbi, za določen ali nedoločen čas in podobno), - vabilo ali ponudba (opiše se, kaj delodajalec ponuja, možnost izobraževanja, ponekod tudi izhodiščna plača, TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 19

25 - zaključek (vsebuje naslov, na katerem iskalci dobijo dodatne informacije, informacije o tem, kam morajo iskalci poslati prijave, v kakšni obliki in jeziku ter rok za oddajo le teh). Analiza zahtev delovnega mesta je standardni postopek določanja kritičnih zahtev, s katerimi se bo novi sodelavec moral soočati. Opis delovnega mesta običajno zajema naslednje (Kragelj in Pervanje, 2009: 67): - naziv delovnega mesta in njegovo šifro, - opis del in delovnih nalog, - zahtevano vrsto strokovne izobrazbe in stopnjo, - kraj delovnega mesta, - tarifni razred, - znanje in veščine, - zahtevane delovne izkušnje, - odgovornosti in cilje delovnega mesta. V organizacijah imajo opise delovnih mest že narejene za vsa delovna mesta. Govorimo o sistemizaciji delovnih mest. Kompetence so kombinacija strokovnega znanja, preteklih izkušenj, veščin, osebnostnih lastnosti in sposobnosti. Najbolj pomembna je torej kombinacija vseh teh značilnosti v povezavi z osebnimi vrednotami in lastnimi kariernimi cilji (Kragelj in Pervanje, 2009: 68). Za iskanje primernega kandidata je potrebno imeti jasno določene lastnosti, znanja in spretnosti, ki naj jih kandidat ima. Plača ni najpomembnejše merilo, zaradi katerega se iskalec zaposlitve odloči oziroma odzove na ponudbo delodajalca. Bolj pomembna so naslednja merila: - delovne naloge in izzivi, ki jih ponuja delovno mesto, - ljudje, s katerimi bo novi zaposleni sodeloval, - možnost osebne in strokovne rasti. Potrebno je paziti, da oglas ne bo pripravljen preveč ambiciozno, saj je s tem ciljna populacija preveč zožena in na oglas lahko ne bo nobenega odziva. Objava oglasa mora biti premišljena ter v skladu s kadrovsko strategijo in pojavnostjo podjetja kot celote (Kragelj in Pervanje, 2009: 22). V nadaljevanju bomo še povzeli nekatera priporočila za svetovalce, ki jih navajata Pervanje in Kragelj. Pri ocenjevanju potrebnih sposobnosti, lastnosti, karakteristik in potencialov kandidatov, svetujeta, da je potrebno biti pri analizi zahtev zelo realističen. V ocenah naj ne bi pretiravali. Večina lastnosti je zaželenih, niso pa nujno potrebne na vseh delovnih mestih. Potrebno je dobro razmisliti, katere lastnosti morajo biti pri kandidatu ključne in nadpovprečno izražene za določeno delovno mesto, katere pa so zgolj koristne in v splošnem pozitivne (Kragelj in Pervanje, 2009: 75). Prav tako tudi kompetence ne smejo biti preveč stroge, saj se lahko zgodi, da na tak oglas ne odgovori noben kandidat. To velja še toliko bolj za delovna mesta, ki niso TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 20

26 ključna v delovnem procesu. Pomembneje je, da se pridobi prijave interesiranih kandidatov, med katerimi bodo lahko izbrani primerni in bo v njih vloženo še nekaj šolanja ali uvajanja (Kragelj in Pervanje, 2009: 27). Ta priporočila v agenciji že upoštevajo. Če se agencija odloči oddati oglas, ga oddajo na internetno stran in na svojo internetno stran. Vsi njihovi oglasi dajejo enake informacije kandidatom in so preproste oblike. Naročniku jih ponavadi pred oddajo ne pokažejo. Prednosti internetnega oglaševanja za podjetja so (Kragelj in Pervanje, 2009: 39-41): - nizki stroški (organizacije, ki so začele uporabljati internet za iskanje kadrov so znižale stroške tudi za več kot 60 odstotkov), - prihranek časa (hitra objava oglasa, hitrejša komunikacija s kandidati, hitra obveščenost kandidatov kandidati prejmejo elektronsko obvestilo ali sporočilo na telefon, hiter odziv kandidatov, hitrejša selekcija prijav - osnovno selekcijo prijav naredi program za elektronsko kadrovanje, samodejno arhiviranje prispelih prijav in življenjepisov ter s tem hitrejši dostop do njih in vpogled v konkretne podatke), - usposobljeni in ustrezno kvalificirani kandidati (vedno več iskalcev zaposlitve, ne glede na stopnjo izobrazbe, išče zaposlitev preko interneta) - odstop in ažurnost podatkov (ponudbe so stalno ažurirane, oglasi so vidni takoj vsem uporabnikom), - obsežen oglasni prostor in velika vidnost (oglasi dosežejo širok krog potencialnih kandidatov, hkrati pa so dobra promocija potencialnih delodajalcev) in - elektronska baza iskalcev zaposlitve (oblikujemo jih lahko sami ali pa preko spletnih zaposlitvenih portalov). Slabosti uporabe interneta za oglase so (Kragelj in Pervanje, 2009: 41): - prevelik odziv kandidatov (lahko se prijavi veliko neustreznih kandidatov, še posebej, če je oglas nepravilno oblikovan, s preveč ohlapnimi podatki o pogojih za zasedbo delovnega mesta) in - malo ustrezno izkušenih kadrov (veliko iskalcev je brez ustreznih izkušenj in takih, ki iščejo prvo zaposlitev). Po mnenju zaposlenih v agenciji na področju posredovanja dela, se prevelikemu odzivu kandidatov, ki ne ustrezajo zahtevam in pogojem za določeno delovno mesto izognejo tako, da preprosto ne oddajo oglasa. Če se agencija kljub temu odloči za oddajo oglasa, se vsem kandidatom zahvali za prijavo in povpraševanje ter jih obvesti, da bodo prošnje pregledane, vpisane v bazo in da jih bodo obvestili, v kolikor bodo ustrezali zahtevam in pogojem delovnega mesta. V kolikor oddajo oglas in nanj ni nobenega odziva, ne čakajo dolgo, da se bo kdo odzval. Pri iskanju ustreznih kandidatov uporabljajo večinoma druge metode, kot so npr. direktno iskanje kandidatov oziroma headhunting - obveščanje kandidatov iz lastne TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 21

27 baze, preko ustnih priporočil, ter poizvedovanje pri podjetjih, ki se ukvarjajo s podobno dejavnostjo, kot se bo kandidat, ki ga iščejo. Kandidate, ki bi bili lahko primerni za delovno mesto, pokličejo po telefonu in jih vprašajo, če so zainteresirani za določeno delovno mesto. V kolikor se pokaže zainteresiranost kandidata in ga imajo že vpisanega v svoji bazi (intervju s kandidatom je bil že opravljen), so že pridobili ocene o kandidatu in njegovih lastnostih. V takih primerih ponavadi ne izvedejo ponovnega intervjuja, razen če ne zaupajo ocenam svetovalca, ki je kandidata intervjuval. V kolikor pa nekatere stvari še niso jasne, ga o teh povprašajo. Če pa s kandidatom še niso imeli razgovora, ga prosijo, da agenciji pošlje prijavo za delovno mesto z življenjepisom in na podlagi tega opravijo še intervju. Prvi korak pri selekciji je zbir pogojev, ki jih zahtevamo za določeno delovno mesto in zaželenih kompetenc. Drugi korak pa je pregled vlog in življenjepisov ter ocena, ki jo postavimo glede na postavljena merila (Kragelj in Pervanje, 2009: 82). V svoji bazi imajo vse pomembne podatke in ocene o kandidatih, v priponkah pa življenjepise ter razna potrdila. Vse imajo še v fizični obliki v fasciklih, razvrščeno po posameznih področjih in delovnih mestih. Če so oddali oglas, pregledajo vse prijave in življenjepise kandidatov ter izločijo neprimerne na osnovi zahtev za zasedbo prostega delovnega mesta. Če kandidati ne ustrezajo zahtevam in pogojem prostega delovnega mesta, se s takimi prošnjami ne ukvarjajo, razen v primeru, če bi bili kandidati lahko primerni za katero drugo delovno mesto, za katerega se tudi išče kandidate. V takem primeru ga vseeno vpišejo v svojo bazo. Če so prošnje pomanjkljivo napisane in se ne nanašajo na zahteve in pogoje razpisanega delovnega mesta, se v njih ne poglabljajo. V kolikor pa so preobširne, svetovalci pregledajo le bistvene podatke. Dokazila, ki jih kandidati priložijo ali pa jih pozabijo priložiti, se ponavadi preverjajo šele v naročnikovem podjetju. Pogosto se namreč dogaja, da svetovalci iščejo kandidate vzporedno za več delovnih mest oziroma več naročnikov. Čučkova meni da, če o kandidatih nismo prejeli določenih podatkov, ki bi jih potrebovali, jih je smiselno pridobiti preko telefonskega razgovora. V nasprotnem primeru bi lahko z osebnim razgovorom izgubili veliko časa (Avsec in ostali, 2007: 55). Preverjanje referenc daje ocenjevalcu številne odgovore (Kragelj in Pervanje, 2009: 98): - sklepanje na bodoče delovanje kandidata, glede na kandidatove odzive v določenih situacijah v preteklosti ter - pogovor z nekdanjim nadrejenim ali sodelavcem, ocenjevalcu potrdi dvom o resničnih navedbah v življenjepisu kandidata. Najbolje je, da se kandidat pisno strinja s postopkom preverjanja referenc. Lahko predlaga 3-5 oseb, na katere se bo svetovalec lahko obrnil in jim postavil enaka vprašanja, saj bo le tako lahko ovrednotil odgovore. Če svetovalec zazna oklevanje TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 22

28 ali neskladje informacij s kandidatovimi pri odgovorih bivšega delodajalca, si naj to takoj zabeleži. To razčisti s kandidatom ali pa vstopi v stik še s katero od oseb, ki bi ta priporočila potrdila (Kragelj in Pervanje, 2009: ). S preverjanjem referenc se pridobi še mnenje drugih in se tako prepriča o objektivnosti ocene. Reference namreč služijo kot dodatne informacije. Pisna priporočila so vedno pozitivna, zato je koristno, da se pridobijo natančno tiste informacije, ki svetovalca zanimajo. Preverjanje referenc je smiselno pri ožjem izboru kandidatov, da se ne izgubi preveč časa (Avsec in ostali, 2007: 67). V agenciji preverjajo reference po intervjuju s kandidatom, ki bi lahko ustrezal delovnemu mestu in z njegovo vednostjo. Pravzaprav ga prosijo naj pove vsaj dve kontaktni osebi, pri katerih bi priporočila lahko preverili. Če kandidat tega ne želi, ne preverjajo brez njegove privolitve in kandidata vprašajo po razlogih, v kolikor obstajajo. Po izkušnjah svetovalcev iz neimenovane agencije so lahko priporočila tudi negativna ali pa se iz njih ne da razbrati nič prepričljivega. V vlogah kandidati navajajo predvsem svoje prednosti in dobre lastnosti, nihče pa ne navaja svojih pomanjkljivosti ali slabosti. Te informacije pa so nujno potrebne za objektivno oceno kandidatove primernosti za delovno mesto. Z uporabo kadrovskega vprašalnika se lahko tem težavam izognemo (Kragelj in Pervanje, 2009: ). V agenciji se omenjene metode ne poslužujejo. Prav tako se tudi ne poslužujejo psiholoških testov, delovnih preizkusov ali ocenjevalnega centra. Ko pregledajo še vse zadnje zahteve in podrobnosti življenjepisov in vlog, jim ostane le nekaj kandidatov, ki jih bodo povabili na razgovor ali intervju. Intervju kot naslednja faza v selekcijskem procesu je srečanje s kandidati, ki so prešli sito proučevanja prijav. Selekcijski intervju je proces, v katerem ocenjevalec ocenjuje ključne značilnosti kandidata (Kragelj in Pervanje, 2009: 84). Agencija uporablja klasični selekcijski intervju, kjer svetovalec želi pridobiti informacije, ki bodo odločale o primernosti kandidata. V pomoč pri intervjuju imajo obrazec, ki je za vse kandidate enak in vsebuje vse pomembne podatke o kandidatu, ki jih svetovalec na intervjuju izpolni. Pred začetkom intervjuja si nanj zapiše tudi določene pomembne podatke iz življenjepisa, vloge in vprašanja ali oporne točke, o katerih mora prediskutirati s kandidatom. Ko opravlja razgovor s kandidatom, si svetovalec zapisuje vse pomembne stvari, ki jih izve s postavljanjem vprašanj in raziskovanjem njegove primernosti. Glede na potek intervjuja, bi njihov način uvrstili med delno strukturirane intervjuje. Glede na osebe, ki sodelujejo, bi njihov intervju uvrstili med direktne intervjuje in individualne, saj je to pogovor le med kandidatom in svetovalcem. Intervju opravijo enkrat, zato bi ga uvrstili med enkratnega oziroma trenutnega, razen če naročnik želi, da je svetovalec prisoten še pri njihovem intervjuju v podjetju. Intervju ponavadi traja pol ure do 45 minut. Največ časa izpraševalec posveti delovni zgodovini, nekaj pa tudi ambicijam, interesom in motivaciji kandidata. Prav tako pa ga ponavadi izpraša tudi o dodatnih izobraževanjih. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 23

29 Po mnenju Kraglja in Pervanjeve (2009: 147) dobro izveden intervju redko traja manj kot pol ure, pri zelo zahtevnih delovnih mestih pa velikokrat več kot uro. Svetovalcem pa dodatni viri informacij (npr. kadrovski vprašalnik) skrajšajo čas trajanja intervjuja. Najboljši način, da se oceni, kakšen bo kandidat kot novi sodelavec, kako se bo vedel in delal pri potencialnem delodajalcu je, da se razišče, kako je to počel v preteklosti. Prav zaradi tega je potrebno njegovo zgodovino raziskati sistematično in kronološko (Kragelj in Pervanje, 2009: 142). V intervjuju moramo raziskati 4 glavna področja: - delovna zgodovina (50 odstotkov časa), - ambicije, interesi in motivacija (25 odstotkov časa), - šolanje in izobraževanje (20 odstotkov časa) in - prosti čas, hobiji, interesi (5 odstotkov časa). Seveda so to le priporočila in se razlikujejo tudi od zahtevnosti delovnega mesta in dobe delovnih izkušenj (Kragelj in Pervanje, 2009: ). V selekcijskem intervjuju naj bi najprej raziskali najpomembnejše področje delovne zgodovine. Pri tem vprašanju veliko odgovorov podajo že kandidatova vloga in kadrovski vprašalnik, če je bil kandidatu ponujen v reševanje. Primerno je raziskati in dopolniti še naslednje informacije (Kragelj in Pervanje, 2009: ): - informacije o zadolžitvah na vsakem od prejšnjih delovnih mest (odgovornosti, napredovanje, koliko časa je trajala zaposlitev in podobno), - vidiki dela, ki so mu bili všeč in tisti, ki jih ni maral (odgovori na to vprašanje nam podajo oceno sposobnosti, osebnostne poteze in kandidatovo motivacijo ter pomanjkljivosti kandidata), - prevladujoči pogoji dela (delovni čas in obremenitve dajo informacijo o prilagojenosti kandidata. Raziskati moramo predvsem tiste zahteve, ki jih delovno mesto zahteva in kako so v preteklih delovnih izkušnjah vplivale na kandidata), - plača, plačna dinamika in nagrade (večja plača je lahko posledica doseženih rezultatov, motivacije in vztrajnosti, ni pa nujno tako. Zavedati se moramo, da so razlogi za zmanjšanje plače lahko tudi zaradi splošne gospodarske situacije v Sloveniji, pogostejša bolniška odsotnost, porodniški dopusti, preveriti je treba tudi koliko je višanje ali nižanje plače vplivalo na kandidata in ali je bil to razlog za odhod iz takratne zaposlitve), - razlogi za menjavo zaposlitve (kandidat jih mora natančno obrazložiti) in - kandidatovi uspehi na prejšnjih delovnih mestih (po teh lahko sklepamo ali bo kandidat tudi v prihodnje poizkušal vzpostaviti nov dosežek), - ključne prednosti kandidata (tukaj opredelimo najbolj izražene lastnosti, značilnosti in prednosti, ki jih poda kandidat sam. Paziti moramo, da ne TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 24

30 opredelimo le njegovega znanja, ampak precenimo, ali res ima navedene lastnosti na podlagi konkretnih situacij), - pomanjkljivosti kandidata (pri kandidatu raziščemo potrebo po razvoju in nadgradnji, katere lastnosti bi bile lahko bolj izražene, razvite in katere manj in podobno), - dejavniki zadovoljstva z delom (tukaj raziščemo kandidatova pričakovanja na delovnem mestu) in - ambicije v karieri (raziščemo, koliko si kandidat želi napredovanja, karierne rasti in sprejemanja večjih odgovornosti). Naslednja tema pogovora s kandidatom bo govorila o zgodovini šolanja in izobraževanja. Gre predvsem za kandidate, ki nimajo izrazitih delovnih izkušenj. Z njimi prediskutiramo o predmetih, ki so jim bili med šolanjem všeč in katerih niso marali, o ocenah, o vloženem trudu v študiju, obštudijskih aktivnostih in financiranju študija. Vsi ti podatki nam veliko povedo o motivaciji, trudu, sposobnostih, osebnostnih potezah, delovnih navadah in odnosu do dela (Kragelj in Pervanje, 2009: ). Nekaj besed namenimo tudi diskusiji o kandidatovem prostem času, hobijem in interesom. Športne aktivnosti nam podajo prednosti kandidata, saj so zaradi tega lahko bolj zdravi in posledično manj odsotni z dela, skrbijo za fizično kondicijo in imajo lahko večji tekmovalni duh. Pogovor o branju nam lahko pove veliko o intelegenci, ustvarjalnosti, intelektualni globini in širini, interesih in motivaciji kandidata. V kolikor pa se kandidat udeležuje družbenih aktivnosti (vodenje odborov in društev), nam to predstavlja njegovo sposobnost dela z ljudmi in socialnem čutu (Kragelj in Pervanje, 2009: ). Navada v agenciji je tudi, da proti koncu intervjuja postavijo vprašanje o pričakovani plači kandidata. Vprašanje o pričakovani plači kandidatu ponavadi postavimo proti koncu intervjuja. Pomembno je, da se pogovarjamo o vrednosti plače, ne o konkretnem znesku plače. Takšen odgovor kandidat lažje poda, saj lahko približno ovrednoti svoja znanja, izkušnje in sposobnosti (Kragelj in Pervanje, 2009: ). Za vse kandidate ima kadrovski svetovalec približno enaka vprašanja (za isto delovno mesto seveda) in vedno izpelje intervju do konca, četudi mu kandidat že od samega začetka ni všeč. Izkušnje pa pogosto kažejo, da čeprav se svetovalec potrudi izluščiti nekaj dobrega iz kandidata, bo rezultat enak prvotnemu občutku. Svetovalci skušajo oceniti in razvrstiti kandidatove lastnosti med prednosti in slabosti ter jih tudi raziskati, napisati dejstva, zakaj kandidatu pripisujemo določeno lastnost. Na ta način se skušajo izogniti napakam črno-belega ocenjevanja ali njegovega nasprotja centralne tendence. Logičnih napak ne delajo, saj vedo, da če je bil kandidat na določenem delovnem mestu dober, to še ne pomeni, da bo dober tudi na podobnem. Za vsakega kandidata je potrebno ugotoviti, koliko njegova dejanska znanja, veščine, lastnosti in sposobnosti ustrezajo tistim, ki smo jih opredelili v analizi TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 25

31 delovnega mesta. Ugotovitve in ocene o kandidatih si moramo zapisati takoj po zaključku intervjuja. Za bolj natančne ocene je priporočljivo uporabljati ocenjevalne liste, ki nam bodo podali bolj objektivno oceno o kandidatu in lažjo primerljivost z drugimi kandidati. V ocenjevalnem listu ocenjujemo kandidatovo izraženost lastnosti, izkušenj, znanja in veščin, ki so pomembne za določeno delovno mesto (Kragelj in Pervanje, 2009: ). Ti matematični rezultati v ocenjevalnem listu služijo kot pomoč pri razporejanju kandidatov in lažjem rangiranju. Končna ocena pa je odvisna od vsebine interpretacije podatkov, ki smo jih zbrali o kandidatih (Kragelj in Pervanje, 2009: 181). Priporočila Kraglja in Pervanjeve o načrtovanju in izvedbi intervjuja so naslednja (2009: 84, ): - Intervju mora biti načrtovan in sistematičen. To pomeni, da moramo imeti vnaprej pripravljeno predlogo. Kot osnova za oblikovanje predloge nam služi kandidatova vloga, rezultati kadrovskega vprašalnika in psiholoških testov. Na podlagi vsega omenjenega si zapišemo shemo vprašanj, oporne točke, seznam stvari, ki jih moramo s kandidatom še razčistiti. Na podlagi zahtev delovnega mesta moramo vedeti katere informacije moramo od kandidata še prejeti. - Kandidat mora govoriti 85 odstotkov časa intervjuja. Izpraševalec mora večino časa predvsem poslušati in pridobiti čim več uporabnih informacij, na podlagi katerih se bo odločil o primernosti kandidata. Izpraševalec ne sme dopustiti, da bi kandidat prevzel vodenje v pogovoru in da izpraševalec ne proučuje in predstavlja podjetja, njegove uspešnosti in podobno. - Vnaprej morajo biti določena merila, ki bodo podala realno oceno, ne pa približne ocene o ustreznosti kandidata. - Vse ugotovitve zapišemo v poročilo. Za vse navedbe in sklepe v poročilu moramo znati navesti dejstva oziroma opredeliti, kateri so pokazatelji, kako smo prišli do določenih ugotovitev. V kolikor za določen sklep nimamo argumentov, moramo oceno izpustiti iz poročila. - V poročilu ali povzetku intervjuja moramo zapisati seznam ključnih prednosti in bistvenih pomanjkljivosti. Le na tak način ima poročilo neko vrednost, saj bomo le tako lahko ocenili, koliko prednosti prevladuje nad pomanjkljivostmi kandidata. Na podlagi teh ugotovitev lahko podamo oceno primernosti kandidata. Ocenjevanje primernosti kandidata (Kragelj & Pervanje, 2009: 55-56): Ko ocenjujemo in ugotavljamo primernost kandidata, se moramo ozirati na tri sklope ključnih vprašanj: TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 26

32 - Kandidati morajo v zadostni meri razpolagati s takšnimi znanji, sposobnostmi ter zmožnostmi, da bodo zmogli dosegati zastavljene cilje in učinkovito izkoriščati vire, ki so v podjetju na voljo. - Kandidati morajo v zadostni meri razpolagati s takšno strukturo motivacije, ambicijami in interesi, da bodo sploh hoteli dosegati cilje in bodo zadovoljni z vsebino dela, nagradami, možnostjo napredovanja in osebne rasti. - Kandidati morajo v zadostni meri razpolagati s takšnimi osebnostnimi lastnostmi in vedenjskimi karakteristikami, da se bodo učinkovito in brez težav prilagodili okolju, pritiskom, sodelavcem, režimu dela, načinu vodenja in spremembam. Po intervjuju določenih kandidatov svetovalci takoj vedo, da jih bodo predlagali naročniku in vedo tudi katerih ne bodo. Pogosto pa se tudi zgodi, da mora odločitev o primernosti kandidatov še dozoreti. Takrat dobro premislijo ali pa vprašajo še sodelavca, ki dela na področju posredovanja dela, da jim poda tudi njegovo mnenje. Po temeljitem razmisleku naročniku predlagajo 3-5 najbolj primernih kandidatov in določijo čas intervjuja pri naročniku. Naročniku predložijo poročila o kandidatih, ki dokazujejo primernost kandidatov. Kot meni Čučkova (Avsec in ostali, 2007: 57-58) je selekcijski intervju najpogostejši pristop k izboru kandidatov. Gre za neposreden pogovor dveh ali več oseb z določenimi pogoji. Da je intervju veljaven, moramo ugotavljati primernost kandidata za delovno mesto, ne pa le naše všečnosti. Pomembno je, da bi ponovna izvedba pripeljala do enakih rezultatov. Prav tako pa bi do zelo podobnih zaključkov morala priti tudi druga oseba, če bi izvajala intervju. Čučkova tudi meni, da morajo biti vprašanja pri intervjuju enaka za vse kandidate in usmerjena v kompetence, ki so bistvene za delovno mesto, da mora biti dolžina intervjuja ustrezna (odvisna od zahtevnosti delovnega mesta) in da kandidat govori odstotkov časa, saj se le tako lahko pokažejo njegove osebnostne lastnosti in sposobnosti. Intervju lahko z isto osebo opravimo večkrat, vendar naj se ne bi posluževali istih vprašanj, ampak nadgradili oziroma raziskali še globlje, tisto kar nas zanima. Po koncu intervjuja je smiselno z odločitvijo o primernosti kandidata za delovno mesto še malo počakati, razmisliti in se nato odločiti. Celotni postopek iskanja in selekcije kandidatov pa v praksi le ni tako enostaven, saj se večkrat zgodi, da se naročnik ne odloči za nobenega predlaganega kandidata ali pa s svojo izbiro odlaša toliko časa, da medtem aktivni iskalci zaposlitve že dobijo ustrezno zaposlitev. Tako se postopek lahko ponavlja in traja tudi nekaj mesecev, preden pride do zaključka. Agencija prejme plačilo, ko v podjetju zaposlijo kandidata, razen če ni dogovorjeno drugače. Postopek iskanja in selekcije vodilnih kadrov je zelo podoben prej opisanemu. Razlikuje se le v tem, da se pri tem išče izključno vodstvene kadre, ki imajo visoko stopnjo izobrazbe ter dolgoletne delovne izkušnje. Pri iskanju vodilnih kadrov v večini uporabljajo metodo headhunting oziroma»lov na glave«, saj so taki kadri težko dosegljivi. S primerom, da je naročnik želel točno določenega človeka, ki bi ga zaposlil, so se malokrat srečali. Svetovalka v agenciji iz svojih izkušenj poudari kot zaključek, da je kandidatov, ki ustrezajo pogojem in zahtevam delovnega mesta, TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 27

33 ponavadi dovolj in da se problem pogosto pokaže v ustreznosti in karakterni primernosti kandidata za naročnikovo klimo v podjetju. 3.3 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Namen raziskave je proučiti postopek posredovanja dela za kandidate s specifičnimi znanji v agenciji X in odgovoriti na raziskovalna vprašanja v zvezi z delom, ki ga svetovalci opravljajo. Cilj anketiranja in namen raziskave je, da bi podali mnenja in predloge na kakšen način bi lahko svetovalcem olajšali delo in na kakšen način ali s kakšnimi sredstvi bi lahko bili pri svojem delu bolj učinkoviti. To raziskovanje bi lahko pomenilo tudi idejo drugim agencijam ali podjetjem. 3.4 POSTOPEK IN STRUKTURA VPRAŠALNIKA Odgovore v anketnih vprašalnikih smo pridobili v eni od poslovalnic agencije, dne Od 6 anonimnih anket smo prejeli rešenih 5, na podlagi katerih smo naredili raziskavo. Prvi del vprašalnika je vseboval vprašanja o demografskih podatkih anketiranih, kjer so odgovarjali na vprašanja o spolu, starosti in delovni dobi v podjetju. Drugi del vprašalnika je vseboval 10 vprašanj v zvezi s postopkom iskanja in selekcije kandidatov, uporabo metod pri postopku, izvedbo intervjuja, delovnih nalogah svetovalca, pogostostjo določenih situacij itd. Anketiranci so odgovarjali na tri vprašanja z vrednostmi od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 popolnoma se ne strinjam in 5 popolnoma se strinjam, na dve vprašanji so odgovore ovrednotili s trditvami od njim najmanj do najbolj pomembnih, pri enem vprašanju so ocenili pogostost določenih situacij, pri ostalih vprašanjih pa so izbirali med (več) možnimi odgovori. 3.5 ANALIZA IN INTERPRETACIJA REZULTATOV Z anketo, ki smo jo opravili v agenciji X smo pridobili rezultate, ki jih bomo uporabili pri raziskavi problematike pri posredovanju dela. Rezultate ankete bomo prikazali s pomočjo grafov in tabel DEMOGRAFSKI PODATKI V prvem delu smo zaposlene povprašali po podatkih o spolu, starosti in delovni dobi v podjetju. Spol anketiranih oseb V anketi je sodelovalo 5 zaposlenih, od tega so bili vse anketirane ženskega spola. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 28

34 Graf 1: Struktura anketiranih po spolu Starost anketiranih oseb V agencji so tri anketirane osebe stare od 31 let do 40 let, dve pa od 20 let do 30 let. Graf 2: Struktura anketiranih po starosti Delovna doba anketiranih V agenciji imata dve vprašani delovno dobo od enega do 5 let, dve nad 10 let in ena vprašana do 1 leta. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 29

35 Graf 3: Struktura anketiranih po delovni dobi v podjetju PREDSTAVITEV REZULTATOV ANKETE POSAMEZNIH VPRAŠANJ O DELOVNIH NALOGAH SVETOVALCEV, NJIHOVEM NAČINU DELA IN MNENJU Pomembnost metod pri izboru kandidata Anketiranke smo spraševali, katere od naštetih metod so za njih pomembne pri izboru kandidata. Odgovarjale so z možnostmi 1 najmanj pomembna metoda, 2 manj pomembna metoda, 3 srednje pomembna metoda, 4 bolj pomembna metoda in 5 najbolj pomembna metoda. Odgovori po lestvici od 1 do št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Povprečne vrednosti Anketa ,8 Intervju ,6 Testi ,2 Izčrpni intervju ,2 Delovni preizkus Pregled dokumentacije Preverjanje referenc ,8 Skupna povprečna vrednost 3,5 Tabela 1: Prikaz rezultatov pomembnosti metod V tabeli 1 so prikazani rezultati odgovorov na vprašanje o pomembnosti metod pri izboru kandidata za zaposlitev. Anketiranke so kot najbolj pomembno metodo pri TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 30

36 izboru kandidata ocenile»intervju«, saj je 60 % vprašanih odgovorilo z najvišjo oceno 5, 40 % pa z oceno 4 kot bolj pomembno metodo. Povprečna vrednost najbolje ocenjenega odgovora je znašala 4,6. Menimo, da so to metodo ocenile kot najbolj pomembno zaradi prednosti neposrednega stika med svetovalcem in kandidatom. Takoj za intervjujem so anketiranke ocenile»izčrpni intervju«kot pomembnejšo metodo s povprečno oceno odgovorov 4,2. Za odgovor»izčrpni intervju«je 40 % vprašanih izbralo oceno 5, ostalih 40 % oceno 4 in 20 % vprašanih oceno 3. Kot višje ocenjen odgovor so vprašane izbrale metodo»pregleda dokumentacije«s povprečno oceno 4. Slabše so bile ocenjene metode:»preverjanje referenc«s povprečno vrednostjo 3,8,»testi«s povprečno vrednostjo 3,2 in»delovni preizkus«s povprečno vrednostjo 3. Najslabše pa so vprašane ocenile metodo izbora»anketa«, saj jo je 40 % vprašanih označilo za najmanj pomembno metodo, 40 % za manj pomembno metodo, preostalih 20 % pa kot srednje pomembno metodo. Povprečna vrednost odgovorov pa je znašala le 1,8. Rezultate pomembnosti izbora metod prikazujemo še s spodnjim grafom. Graf 4: Prikaz povprečnih vrednosti odgovorov pomembnosti metod Psihološka testiranja kandidatov Anketiranke smo spraševali, v kolikšni meri se strinjajo s trditvijo, da bi psihološka testiranja kandidatov v večini primerov pripomogla k večji sigurnosti strokovnega delavca v kandidata in njegove sposobnosti. Vprašane so odgovarjale z ocenami od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni popolnoma se ne strinjam, 2 se ne strinjam, 3 niti se ne strinjam / niti se strinjam, 4 se strinjam in 5 popolnoma se strinjam. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 31

37 Odgovori po lestvici od 1 do 5 Povprečna vrednost št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Psihološka testiranja kandidatov v večini primerov pripomorejo k večji sigurnosti strokovnega delavca v kandidata in njegove sposobnosti ,8 Tabela 2: Prikaz rezultatov psihološka testiranja kandidatov Tabela 2 prikazuje rezultate odgovorov na trditev, da bi psihološka testiranja v večini primerov pripomogla k večji sigurnosti strokovnega delavca v kandidata in njegove sposobnosti. Anketiranke so ocenile odgovor oziroma strinjanje s povprečno oceno 3,8. Najvišjo oceno 5 (popolnoma se strinjam) je podala ena anketiranka oziroma 20 % vseh vprašanih. 40 % se jih je strinjalo s to trditvijo (podale so oceno 4), preostalih 40 % pa je podalo odgovor niti se ne strinjam / niti se strinjam. Graf 5: Prikaz rezultatov psihološka testiranja kandidatov Pomembne trditve za uspešnost pri iskanju primernega kandidata Anketiranke smo spraševali o pomembnosti predlaganih trditev (dejanj in pogojev) pri procesu iskanja kandidata. Vprašanje v anketi se je glasilo:»kaj je po vašem mnenju bolj ali manj pomembno pri vašem delu, da lahko uspešno najdete primernega kandidata?«. Vprašane so odgovarjale z ocenami od 1 do 5, pri čemer je ocena 1 pomenila, da je trditev najmanj pomembna, 2 manj pomembna, 3 srednje pomembna, 4 bolj pomembna in 5 najbolj pomembna. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 32

38 1 Odgovori po lestvici od 1 do 5 Povprečne vrednosti št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Da imate veliko bazo, nabor možnih kandidatov ,4 Bolj podroben naročnikov opis delovnega mesta in tudi karakter bodočega sodelavca ,6 Boljša seznanjenost s podatki o podjetju, njegovi viziji in usmerjeni dejavnosti ,4 Čim večja vsebina dokumentacije (vsebina prošnje in razna dokazila za navedbe v prošnji), ki jo oddajo prosilci zaposlitve ,8 Pridobljene izkušnje kandidata na področju, za katerega se išče kandidata ,6 Resnost in zanesljivost kandidatove odločitve (da se bo odločil za naročnika, ko bo prišel v stik z njim) ,2 Hitrost odzivanja bivših delodajalcev pri preverjanju referenc ,2 Delovni čas agencije oziroma razpoložljivost svetovalca za razgovore kandidatov Razpoložljivost kandidata (npr. da ni zaposlen že kje drugje, ali pa ga veže odpovedni rok) ,4 Dobro pripravljen svetovalec za razgovor s kandidatom ,4 Skupna povprečna vrednost 3,5 Tabela 3: Prikaz rezultatov trditve o pomembnosti dejanj ali pogojev pri procesu iskanja primernega kandidata V tabeli 3 so prikazani rezultati odgovorov oziroma ocen trditev v povezavi z vprašanjem o pomembnosti dejanj in pogojev za uspešno iskanje primernega kandidata. Anketiranke so trditvi o pomembnosti pridobljenih izkušenj na področju, za katerega iščejo kandidata in bolj podroben naročnikov opis delovnega mesta ter karakter bodočega sodelavca, ocenile kot najbolj pomembne. Povprečna vrednost odgovorov pri obeh odgovorih znaša 4,6. Prav tako so pri obeh trditvah podale enake ocene, in sicer 60 % jih je odgovorilo z oceno 5 (najbolj pomembna), 40 % pa z oceno 4 (bolj pomembna). S povprečno vrednostjo 4,4 so vprašane ocenile trditev, da jim je kot strokovnim delavcem pomembno, da imajo na voljo velik nabor možnih kandidatov. Kar 60 % vprašanih je to trditev ocenilo kot najbolj pomembno. Malce slabše so vprašane ocenile trditev, da je pomembna resnost in zanesljivost kandidatove odločitve (povprečna vrednost odgovorov znaša 4,2). Pri tem odgovoru je kar 80 % vprašanih podalo oceno 4 (bolj pomembno). S povprečno vrednostjo pod oceno 4 so bile ocenjene naslednje trditve:»boljša seznanjenost s podatki o podjetju, njegovi viziji in usmerjeni dejavnosti«,»dobro pripravljen svetovalec za razgovor s kandidatom«(obe trditvi imata povprečno vrednost odgovorov ocenjeno s 3,4), sledi trditev»delovni čas agencije oziroma razpoložljivost svetovalca za razgovore s kandidati«(povprečna vrednost odgovorov znaša 3) in pomembnost čim večje vsebine dokumentacije, ki jo oddajo prosilci zaposlitve (povprečna TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 33

39 vrednost znaša 2,8). Najslabši oceni so anketiranke podale pri trditvi o časovni razpoložljivosti kandidata (povprečna vrednost ocene znaša 2,4) ter trditvi glede hitrosti odzivanja bivših delodajalcev pri preverjanju referenc (povprečna vrednost ocene znaša 2,2). Pri najslabše ocenjeni trditvi, se je 40 % vprašanih odločilo za oceno 3 (srednje pomembno), 40 % za oceno 2 (manj pomembno) in 20 % za oceno 1 (najmanj pomembno). Rezultate prikazujemo še s spodnjim grafom. Graf 6: Prikaz povprečnih vrednosti trditve o pomembnosti dejanj ali pogojev pri procesu iskanja primernega kandidata Posamezni vplivi na rezultate dela v agenciji Anketiranke smo povprašali o stopnjah strinjanja s posamezno trditvijo, ki vplivajo na rezultate dela v agenciji. Vprašane so odgovarjale z ocenami od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni popolnoma se ne strinjam, 2 se ne strinjam, 3 niti se ne strinjam / niti se strinjam, 4 se strinjam in 5 popolnoma se strinjam. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 34

40 Odgovori po lestvici od 1 do Povprečne vrednosti št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Če ni dane možnosti oziroma časa za izčrpni intervju, je velika možnost, da kandidat ne bo najbolj primerno izbran ,6 Če ni namenjenega časa preučitvi naročnikovih natančnih potreb za določeno delovno mesto, vizij, usmerjenosti, je velika verjetnost, da kandidat ne bo najbolj primerno izbran Če bi bila dana možnost in dovolj časa, da bi zahtevali dokumentacijo, ki jo morda kandidati niso priložili, bi lahko bilo več možnosti za izbiro ustreznejšega kandidata ,2 Če je namenjenega več časa iskanju kandidata za določeno delovno mesto, je več možnosti da bo kandidat bolj primerno izbran Če imamo manjši nabor kandidatov, bomo lažje izluščili "pravega" ,8 Kandidati, ki niso trenutno nikjer zaposleni, so bolj primerni za naročnikove potrebe ,8 Skupna povprečna vrednost 2,9 Tabela 4: Prikaz rezultatov posamezni vplivi na rezultate dela v agenciji Tabela 4 prikazuje rezultate odgovorov, ki se nanašajo na posamezne trditve glede vpliva na rezultate dela v agenciji. Anketiranke so se najbolj strinjale z naslednjima trditvama:»če ni namenjenega časa preučitvi natančnih naročnikovih potreb za določeno delovno mesto, vizij in usmerjenosti, je velika verjetnost, da kandidat ne bo najbolj primerno izbran«, in trditvi»če je namenjenega več časa iskanju kandidata za določeno delovno mesto, je več možnosti, da bo kandidat bolj primerno izbran«. Pri obeh trditvah je bila izračunana povprečna ocena odgovorov 4. Pri prvi trditvi je 60 % vprašanih podalo oceno, da se strinjajo, pri drugi pa so se za enak odgovor odločile vse vprašane. Nekoliko slabše so se vprašane strinjale s trditvijo,»če ni dane možnosti oziroma časa za izčrpni intervju, je velika možnost, da kandidat ne bo najbolj primerno izbran«(povprečna ocena odgovorov znaša 3,6). Za odgovor niti se ne strinjam / niti se strinjam pa se jih je odločilo več kot polovica. 80 % vprašanih se jih ni strinjalo s trditvijo:»če bi bila dana možnost in dovolj časa, da bi zahtevali dokumentacijo, ki jo morda kandidati niso priložili, bi bilo več možnosti za izbiro ustreznejšega kandidata«(povprečna vrednost odgovora znaša 2,2). Najmanj so se anketiranke strinjale s trditvama:»če imamo manjši nabor kandidatov, bomo lažje izluščili pravega«in trditvijo»kandidati, ki niso nikjer zaposleni, so bolj primerni za naročnikove potrebe«. Obe trditvi sta bili ocenjeni s povprečno vrednostjo 1,8. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 35

41 Graf 7: Prikaz povprečnih vrednosti odgovorov posamezni vplivi na rezultate dela v agenciji Primernejši izbor kandidata ob predpostavki poznanosti delovnega okolja in kolektiva Anketiranke smo povprašali za mnenje o izboru primernejšega kandidata ob predpostavki, da bi poznale delovno okolje in kolektiv naročnikovega podjetja. Graf 8: Prikaz rezultatov primernejši izbor kandidata ob predpostavki poznanosti delovnega okolja in kolektiva TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 36

42 Vprašane so v celoti odgovorile pritrdilno oziroma, da bi jim bila izbira primernejšega kandidata lažja, če bi poznale delovno okolje in kolektiv naročnikovega podjetja. Ocenjevanje pogostosti posameznih situacij pri izboru kandidatov Vprašane so ocenjevale stopnjo pogostosti navedenih situacij z ocenami od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni nikoli, 2 redko, 3 včasih, 4 pogosto in 5 vedno. Odgovori po lestvici od 1 do Povprečne vrednosti št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Kljub morebitni neresnosti ali nezanesljivosti naročnika vztrajamo pri projektu zaradi stimulacije ,8 Pametno bi bilo zahtevati delno plačilo od naročnika za veliko vloženega truda, četudi je bil projekt končno neuspešen (ni pripeljal do razgovora s kandidatom) ,6 Bolj bi se posvetili iskanju določenega kandidata, če bi imeli na razpolago več časa ,8 Zaradi pomanjkljivega opisa delovnega mesta oziroma lastnosti iskanega kandidata za zaposlitev izberemo manj primernega ,4 Naročnik se ni odločil za kandidata, ki je bil po vašem mnenju najbolj primeren ,4 Določen kandidat bi bil zelo primeren za določeno delovno mesto, pa ni dobro napisal prošnje ali pa ni priložil ustrezne dokumentacije (delovne izkušnje, reference, dokazila o šolanju in izobraževanju...) ,2 Smiselno bi bilo poklicati kandidata, da poda ustrezna dokazila, če k prošnji ni priložil vseh ,2 Nismo prepričani oziroma niste uporabili dovolj metod za izbiro kandidata, da bi res izbrali najustreznejšega ,2 Nismo prepričani, da izbran kandidat resno ustreza delovnemu mestu ,8 Skupna povprečna vrednost 2,6 Tabela 5: Prikaz rezultatov ocenjevanje pogostosti posameznih situacij pri izboru kandidatov Tabela 5 prikazuje rezultate, ki so jih podale vprašane pri ocenjevanju pogostosti posameznih situacij pri izboru kandidatov. Za navedeno trditev, da bi se bolj posvetile iskanju določenega kandidata, če bi imele na razpolago več časa je 60 % vprašanih podalo oceno 4 (pogosto), 20 % oceno 5 (vedno) in preostalih 20 % slabšo oceno 2 (redko). Ta trditev je bila ocenjena z najvišjo pogostostjo navedenih situacij (povprečna vrednost odgovorov znaša 3,8). Druga situacija, ki se svetovalcem večkrat ponovila (povprečna vrednost odgovorov znaša 3,6) je,»pametno bi bilo zahtevati delno plačilo od naročnika za veliko vloženega truda, TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 37

43 četudi je bil projekt končno neuspešen". 60 % jih je na to trditev odgovorilo z oceno 4 in 40 % z oceno 3. Manjšo pogostost (povprečna vrednost odgovorov znaša 3,4) so vprašane pripisale situaciji:»zaradi pomanjkljivega opisa delovnega mesta oziroma lastnosti iskanega kandidata za zaposlitev, izberemo manj primernega«. S povprečno vrednostjo odgovorov pod 3 so bile ocenjene štiri trditve. Boljše ocenjena je bila trditev»naročnik se ni odločil za kandidata, ki je bil po vašem mnenju najbolj primeren«(povprečna vrednost odgovorov znaša 2,4), slabše ocenjene pa so bile naslednje trditve:»določen kandidat bi bil zelo primeren za določeno delovno mesto, pa ni dobro napisal prošnje ali pa ni priložil ustrezne dokumentacije«, potem»smiselno bi bilo poklicati kandidata, da poda ustrezna dokazila, če k prošnji ni priložil vseh«, ter»nismo prepričani, da smo uporabili dovolj metod za izbiro kandidata, da bi res izbrali najustreznejšega«. Vse tri so bile ocenjene s povprečno vrednostjo odgovorov 2,2. Najslabše, s povprečno vrednostjo 1,8 sta bili ocenjeni trditvi:»kljub morebitni neresnosti ali nezanesljivosti naročnika vztrajamo pri projektu zaradi stimulacije«in trditev»nismo prepričani, da izbran kandidat resno ustreza delovnemu mestu«. Graf 9: Prikaz povprečnih vrednosti odgovorov ocenjevanje pogostosti posameznih situacij pri izboru kandidatov Deljenje delovnih nalog kot večja možnost za uspešnost Anketiranke smo vprašali:»ali mislite, da bi z deljenjem delovnih nalog (da bi določene naloge opravil nekdo drug) bila večja možnost za uspešno zaključen projekt?«. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 38

44 Graf 10: Prikaz rezultatov deljenje delovnih nalog kot večja možnost za uspešnost Štiri vprašane oziroma 80% vprašanih se je strinjalo, da bi z deljenjem delovnih nalog bile večje možnosti za uspešno zaključen projekt, 20 % se s tem ni strinjalo, za neodločen odgovor pa se ni odločila nobena. Posamezen izbor deljenja delovnih nalog Anketiranke smo povprašali za mnenje, katere od naštetih delovnih nalog svetovalca bi lahko prepustile nekomu drugemu, da bi bilo njihovo delo bolj učinkovito. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 39

45 Graf 11: Prikaz rezultatov posamezen izbor deljenja delovnih nalog Anketiranke so lahko obkrožile več odgovorov. Vseh odgovorov je bilo osem. Največji delež med odgovori (37,5%) predstavlja odgovor»pridobivanje naročnikov«in»pogajanje glede cen storitve«, 25% odgovorov pa je bilo označeno z»nič od naštetega«. Poznanstvo naročnika kot vpliv na iskanje kandidata Anketirankam smo zastavili vprašanje:»kako vpliva na iskanje kandidata dejstvo, da vam je podjetje ali naročnik dobro poznan?«. Vprašane so odgovarjale pri naštetih dejstvih s stopnjami strinjanja od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni popolnoma se ne strinjam, 2 se ne strinjam, 3 niti se ne strinjam / niti se strinjam, 4 se strinjam in 5 popolnoma se strinjam. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 40

46 Odgovori po lestvici od 1 do Povprečne vrednosti št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % št.odg. % Če naročnika dobro poznate, se lažje odločite o izboru metod po katerih boste iskali kandidate ,4 Če naročnika dobro poznate, je rezultat, izbor kandidata bolj uspešen (kot če ga ne bi tako dobro poznali) ,2 Če naročnika dobro poznate, hitreje precenite kandidate in se odločite za določenega ,2 Če naročnika dobro poznate, mu lahko lažje poveste, če pride do zapletov Če naročnika dobro poznate, se s kandidati lažje pogovarjate (na razgovoru in po telefonu) Če naročnika dobro poznate je kandidatovo zaupanje v vas boljše ,2 Na vaše iskanje kandidata dejstvo, da dobro poznate naročnika, nič ne vpliva Skupna povprečna vrednost 3,6 Tabela 6: Prikaz rezultatov poznanstvo naročnika kot vpliv na iskanje kandidata Vprašane so najbolje ocenile trditev:»če naročnika dobro poznate, se lažje odločite o izboru metod, po katerih boste iskali kandidate«(povprečna vrednost odgovorov znaša 4,4). Večina se jih je s to trditvijo popolnoma strinjala, 20 % nekoliko manj in 20 % se niti ni strinjalo / niti se strinjalo (izbrale so oceno 3). Malenkost slabše, s povprečno vrednostjo 4,2, so vprašane ocenile trditvi:»če naročnika dobro poznate, je izbor kandidata bolj uspešen«, ter»če naročnika dobro poznate, hitreje precenite kandidate in se odločite za določenega«. S povprečno vrednostjo 4 so anketiranke podale strinjanje s trditvijo»če naročnika dobro poznate, mu lahko lažje poveste, če pride do zapletov«. Nekoliko slabše oziroma z negotovim strinjanjem so vprašane odgovorile na trditev:»če naročnika dobro poznate, je kandidatovo zaupanje v vas boljše«(povprečna ocena odgovorov znaša 3,2) in na trditev»če naročnika dobro poznate, se s kandidati lažje pogovarjate«(povprečna vrednost odgovorov znaša 3). Najmanj pa so se vprašane strinjale s trditvijo»na vaše iskanje kandidata, dejstvo, da dobro poznate naročnika, nič ne vpliva«. Kar 40 % vprašanih se s tem popolnoma ni strinjalo. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 41

47 Graf 12: Prikaz povprečnih vrednosti odgovorov poznanstvo naročnika kot vpliv na iskanje kandidata Mnenje o najpogostejših razlogih za neizbiro kandidata Anketirankam smo nazadnje zastavili vprašanje:»katere od spodaj naštetih odgovorov bi izbrali, če bi podali lastno mnenje o najpogostejših razlogih, zaradi katerih se naročnik ni odločil za kandidata po vaši presoji?«. TinkaŠkraba: Problematika posredovanja dela in zaposlitev v agencijah za zaposlovanje stran 42