UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO Božidar Rodi VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO Božidar Rodi VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2 Diplomsko delo Maribor, marec 2016

2 I Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2 Študent: Študijski program: Smer: Mentor: Somentorica: Lektorica: Božidar Rodi UN ŠP Medijske komunikacije RTV produkcija red. prof. dr. Ivan Rozman asist. Katja Kous Vesna Majcen Maribor, marec 2016

3 II ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju za vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem somentorici za pomoč in usmeritev. Hvala tudi dragim prijeteljem in vsem, ki so tako ali drugače sodelovali pri izvedbi projekta. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij, ter ženi in družini za vso podporo. Hvala ti Oče.

4 III VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2 Ključne besede: vodenje projekta, metoda PRINCE2, športni dogodek, mediji, komunikacija, projektna skupina, procesi, aktivnosti, promocija, končni izdelki, strukturni diagram izdelkov SDI, diagram zaporedja izdelkov DZI, Ganntov diagram, izvedba projekta, kritična pot projekta, vodja projekta UDK: :394.48(043.2) Povzetek Projekte srečamo na vsakem koraku. Njihovi končni izdelki vplivajo na kakovost in potek naših življenj. Ne glede na velikost, naravo ter obseg projekta, je uspešnost prav vseh odvisna od kakovosti projektnega vodenja. Eden izmed pristopov tovrstnega vodenja je metoda PRINCE2. Ta metoda je med drugim uporabna za vodenje velikih vladnih projektov. Vendar, a je uporabna tudi za vodenje izvedbe dogodka? Da bi lahko odgovorili na to vprašanje, smo izvedli medijsko podprt športni dogodek. Tako smo opravili raziskavo, ali je metoda vodenja projektov PRINCE2 primerna za vodenje večtedenskega projekta s končnim izdelkom izvedbe dogodka.

5 IV PROJECT MANAGEMENT SPORT EVENT IMPLEMENTATION WITH THE PRINCE2 METHOD Keywords: project management, PRINCE2 method, sport event, media, communication, project group, processes, activities, promotion, final products, product structure chart, product sequence chart, Gantt chart, project performance, project s critical path, project manager UDK: :394.48(043.2) Abstract We come across projects at every step we make. Their finished products affect the quality and the course of our lives. Regardless to the scale, nature and range, the success of every project depends on the quality of its management. One of the approaches to this sort of management is the PRINCE2 method. This method is useful for managing big government projects. However, will it as well be efficient with managing an event implementation? To get an answer to this question, we implemented a sport event backed by media. We made a survey, finding out whether the project managing method PRINCE2 is appropriate for managing weeks-long project, with event performance as its final product.

6 V VSEBINA 1 UVOD Vodenje projekta v splošnem Namen raziskave Pričakovan doprinos dela Osnovna predvidevanja Metodologija dela Struktura diplomskega dela METODA VODENJA PROJEKTOV PRINCE Zgodovina in razvoj PRINCE Definicije pojmov Ključne značilnosti metode PRINCE Organizacija Projekt PRINCE Nivoji organizacije Projektna skupina Struktura projektne skupine Nadzorni svet projekta Skupina za jamstvo projekta Zamenjava avtoritete Vodja projekta Vodja delovnih skupin Projektna podpora Procesi metodologije PRINCE Uvod v procese Planiranje - PL Priprava projekta - SU Usmerjanje projekta - DP Vzpostavitev projekta - IP Nadzorovanje faze - CS Vodenje dostave izdelkov - MP Vodenje mejnikov faze - SB Zaključitev projekta - CP... 31

7 VI 2.7 Povzetek IZVEDBA PROJEKTA - DOGODKA - PO METODI PRINCE Zakaj izvedba dogodka po metodi PRINCE Opis dogodka končnega izdelka projekta in lokacije Aktivnosti projekta Sledenje Ganttovemu diagramu Kritična pot projekta Izvajanje projekta Strukturni diagram izdelkov (SDI) Diagram zaporedja izdelkov (DZI) Ključni izdelki, nastali tekom izvajanja projekta PRINCE2 procesi med izvajanjem projekta Zaključitev projekta ANALIZA IZVEDENEGA PROJEKTA IN REZULTATOV ANKETE Pregled rezultatov projekta Anketa Analiza predvidevanj SKLEP VIRI IN LITERATURE PRILOGE Anketa Seznam slik Seznam grafikonov Seznam tabel... 90

8 VII UPORABLJENE KRATICE CCTA DZI IT OGC OZN SDI PRINCE Central Computer and Telecommunications Agency Diagram zaporedja izdelkov Informacijska tehnologija Office of Government Commerce Organizacija združenih narodov Strukturni diagram izdelkov Projects IN a Controlled Environment PROMPT II Project Resource Organization Management Planning Techniques

9 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 1 1 UVOD 1.1 Vodenje projekta v splošnem Pojem vodenja projekta je širok. Da bi ga lahko razumeli, ga je potrebno razčleniti. Po definiciji Slovarja slovenskega knjižnega jezika glagolnik vodenje izhaja iz glagola voditi, ki je med drugim definiran kot biti na najvišjem mestu pri usmerjanju dejavnosti kake organizacije ter z zgledom, nasveti povzročati, da kdo ravna na določen način, v skladu z določenim ciljem [11]. Na drugi strani je samostalnik projekt definiran kot načrt oz. nekaj, kar določa, kaj se misli narediti in kako se naj to uresniči [11]. Hkrati je v tradicionalnem pojmovanju vodenje definirano kot načrtovanje, usmerjanje in nadzor podrejenih, v sodobnih pojmovanjih pa vodenje opredeljujejo kot spodbujanje, mentorstvo in motiviranje, projekt pa kot ciljno usmerjen in zaključen proces razvijanja dejavnosti, usmerjenih k doseganju končnega cilja [14]. Po teoriji vodenja projektov informacijskih sistemov je projekt prizadevanje, v katerem so človeški, materialni in finančni viri med seboj organizirani na izviren način. Njihov namen je izvedba obsežnih specificiranih nalog znotraj stroškovnih in časovnih meja. S temi nalogami se dosežejo spremembe, usmerjene k določenim kakovostnim ter kvantitativnim ciljem [10]. Podobno definira projekt tudi eden izmed pristopov vodenja projektov, ki trdi, da je projekt začasno prizadevanje z namenom, da ustvari edinstven izdelek, storitev ali rezultat. Začasna narava projektov kaže, da ima projekt določen začetek in konec. Konec projekta je dosežen, ko so doseženi cilji projekta [15]. Ena izmed definicij pravi, da projekta, kakor tudi njegovega programa, ne moremo obravnavati kot zaprt proces s po svoje postavljenimi cilji. Projekt je predhodni proces med ustvarjanjem tistega, kar bi želeli, in tistim, kar bo ustvarjeno. To uvrščanje projekta v

10 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 2 celotni proces ustvarjanja nečesa lahko razširimo tudi na program, saj ta v našem kontekstu pomeni več logično povezanih projektov za doseganje ciljev programa [3]. Kot definira Project Management Institute, je projektno vodenje v splošnem uporaba znanja, veščin, orodij in tehnik s projektnimi aktivnostmi za izpolnjevanje zahtev projekta [16]. Na podlagi zgoraj podanih definicij lahko tako povzamemo, da je vodenje projekta dejavnost, ki načrtuje, usmerja ter spodbuja zaključen proces razvijanja dejavnosti, usmerjenih k doseganju končnega cilja. 1.2 Namen raziskave Ena izmed metod vodenja projektov v nadziranih okoljih je metoda PRINCE2. Uporabna je za najrazličnejše vrste projektov, vse od majhnih kratkotrajnih projektov individualne rabe, do velikih dolgotrajnih projektov za izvedbo in implementacijo novih produktov na tržišču. Zanimalo nas je, ali je mogoče to metodo uporabiti v primeru vodenja projekta izvedbe športnega dogodka. V okviru diplomske naloge smo na osnovi priporočil metode PRINCE2 organizirali in vodili dogodek športnih iger. Končni izdelek vodenega projekta je bil izveden celodnevni zabavno tekmovalni športni dogodek. Izvedba projekta je potekala dva (2) meseca. Projekt je bil izveden v namen dodatne promocije in razširitve programa za obiskovalce poletne turistično rekreativne destinacije Letnega kopališča Mariborski otok ter v namen raziskave glede uporabnosti metode PRINCE2 za izvedbo tovrstnih projektov. Ob zaključku projekta smo z izvedeno anketo analizirali odzive med sodelujočimi pri projektu. Na podlagi rezultatov ankete smo podali oceno stopnje uspešnosti vodenega projekta in uporabnosti metode PRINCE2 za vodenje tovrstnih projektov Pričakovan doprinos dela Eden izmed poglavitnih ciljev diplomskega dela je bil nazoren opis metode vodenja projektov PRINCE2 ter podrobna preučitev njenih procesov in komponent. Drugi cilj diplomskega dela je bila praktična uporaba metode PRINCE2 pri vodenju izbranega

11 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 3 projekta izvedbe športnega dogodka na Mariborskem otoku. Tretji cilj diplomskega dela je bila analiza uporabnosti metode PRINCE2 za vodenja tovrstnih projektov. V okviru zadnjega, a poglavitnega cilja, smo želeli s pomočjo ankete analizirati uspešnost izvedenega dogodka in pridobiti pomembne informacije s strani članov delovnih skupin in ostalih sodelujočih pri projektu o morebitnih spremembah, dodatkih in nadgradnjah pri pristopu k izvajanju tovrstnih projektov z metodo PRINCE2 v prihodnje Osnovna predvidevanja Predvidevanja diplomskega dela smo oblikovali in izbrali na podlagi predhodnih namenov dotičnega vodenega projekta, načina pristopa k vodenju izbranega projekta, narave in zakonitosti metode vodenja projektov PRINCE2 ter na podlagi želenih rezultatov in ciljev vodenega projekta. Osnovne teze diplomskega dela so tako bile: Vodenje projekta izvedbe športnega dogodka bo po metodi PRINCE2 omogočilo izvedbo dogodka brez večjih zapletov. Delo v projektnih skupinah projekta bo potekalo izključno po metodi PRINCE2. Dogodek kot končni produkt projekta bo z vidika vodenja projekta požel pozitiven odziv s strani vseh projektnih skupin. Pri projektu bomo vsaj DELNO izvedli več kot 75% vseh predvidenih aktivnosti po metodi PRINCE2. Pri projektu bomo v CELOTI izvedli več kot 65% vseh predvidenih aktivnosti po metodi PRINCE2. Zaradi metode PRINCE2 ne bomo prekoračili časovnih in stroškovnih meja projekta. Metoda PRINCE2 je primerna tudi za vodenje projektov izvedbe dogodkov in tako je lahko dogodek končni izdelek projekta, vodenega po metodi PRINCE2.

12 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Metodologija dela V diplomskem delu smo uporabili tri (3) raziskovalne pristope. Prva je metoda deskripcije, v sklopu katere smo opisali dejstva o metodi PRINCE2. V sklopu deduktivne metode smo primerjali teoretično izhodišče s praktičnim izvajanjem projekta. Zadnji pristop je bila metoda anketiranja, s pomočjo katere smo pridobili povratne informacije o izvedbi projekta. 1.4 Struktura diplomskega dela V sklopu prvega (1.) poglavja smo opisali vodenje projektov kot splošno področje raziskave diplomske naloge v obliki definicij. Predstavili smo namen, cilje, predvidevanja in metodologijo diplomskega dela. V drugem (2.) poglavju smo predstavili pregled že obstoječega stanja teme raziskave diplomskega dela. Izhajali smo iz splošnih zakonitosti vodenja projektov, opisanih v predhodnem poglavju. Podrobno in sistematično smo opisali metodologijo vodenja projektov PRINCE2 kot osrednji objekt teoretičnega dela raziskave diplomskega dela. Predstavili smo povzetek teorije procesov PRINCE2 kot potrebno predhodno razumevanje za kasnejšo praktično uporabo v naslednjem poglavju. V tretjem (3.) poglavju smo teorijo iz predhodnega poglavja predstavili skozi praktičen pristop implementacije teoretičnih zakonitosti z izvedbo projekta. Podrobno smo opisali, kako je vodenje projekta izvedba športnega dogodka potekala v praksi. Opisali smo projekt in njegove aktivnosti, predstavili smo Ganttov diagram, Diagram zaporedja izdelkov in Strukturni diagram izdelkov. Izračunali smo kritično pot projekta ter primerjali potek dejanske izvedbe projekta po metodi PRINCE2 s tisto iz teoretičnih navodil. Opisali smo tudi projektno skupino ter nastale izdelke tekom izvajanja projekta. V četrtem (4.) poglavju smo opravili pregled rezultatov projekta ter analizo dosega predhodno zastavljenih ciljem. Predstavili smo anketo, s katero smo ugotavljali uspešnost vodenja projekta in izvedbe dogodka, ter povzeli njene rezultate. Ob zaključku poglavja smo z analizo ovrgli oz. potrdili predhodno zastavljena predvidevanja raziskave diplomskega dela.

13 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 5 V petem (5.) poglavju smo predstavili sklepno besedo diplomskega dela, v šestem (6.) smo navedli vire in literaturo diplomskega dela po abecednem vrstnem redu, ter v zadnjem, sedmem (7.) poglavju, smo dodali priloge, bistvene za celostno razumevanje diplomskega dela.

14 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 5 2 METODA VODENJA PROJEKTOV PRINCE2 2.1 Zgodovina in razvoj PRINCE2 Metoda vodenja projektov PRINCE2 izhaja iz predhodne metode PROMPT II, ki jo je CCTA (sedaj OGC) prvotno sprejela kot vladni standard projektnega vodenja informacijskih sistemov v Veliki Britaniji. Leta 1989 so jo poimenovali PRINCE, ki je izvirno pomenila okrajšavo za PR(OMPT II )IN( the )C(CTA )E(nvironment). Kasneje je bila metoda PRINCE preimenovana v akronim za projekte v nadziranih okoljih (Projects IN Controlled Environments). Kmalu so začeli uporabljati to metodo tudi izven okolja informacijskih tehnologij znotraj vladnih projektov Velike Britanije ter v zasebnem sektorju po svetu. V letu 1996 je bila PRINCE2 izdana kot vsesplošna metoda projektnega vodenja, s čimer je kmalu postala nadvse popularna in je sedaj de facto standard vodenja projektov, med drugim v mnogih vladnih oddelkih v Veliki Britaniji in v OZN. Leta 2009 je bil pomen akronima PRINCE2 poslednjič spremenjen v projekte v nadziranem okolju (Projects IN a Controlled Environment) [povz. 13]. 2.2 Definicije pojmov PRINCE2 Druga generacija metodologije vodenja projektov v nadzorovanih okoljih. PROJEKT Vodstveno okolje, ki je ustvarjeno za namen dostave enega ali več poslovnih izdelkov glede na definirano poslovno priložnost in je začasno okolje, ki je oblikovano z namenom izdelave izbranega delovnega proizvoda ali izvedbe storitve.

15 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 6 REZULTAT PROJEKTA Cilj projekta in hkrati končni izdelek oz. produkt, ki ga je tekom projekta potrebno ustvariti. Ni nujno, da so rezultati projekta le otipljive stvari kot so fizični predmeti, naprave, dokumenti; lahko so tudi neotipljive stvari, kot so npr. organiziran dogodek, kulturna sprememba ali dojemanje javnosti [prir. 8]. Skratka nekaj, kar želi naročnik projekta s projektom doseči. IZDELEK Nekaj, kar se mora tekom projekta ustvariti ali spremeniti v obliki dokumenta, strokovnega znanja, vedenja, fizični obliki, ipd. [prir. 8] Kljub temu, da je izdelek lahko končni rezultat projekta, najpogosteje služi kot pogojeni vmesni rezultat projekta, potreben za vstop projekta v naslednjo fazo. Tako tekom projekta nastane mnogo izdelkov. DOGODEK Načrtovana in organizirana priložnost. Izhaja iz nerutinske in nevsakodnevne priložnosti, ki vsebuje prostočasne, zabavne, kulturne, osebne ali organizacijske cilje, ki ne sovpadajo z običajnimi aktivnostmi vsakdanjega življenja. Namen dogodka je zabavati, praznovati, poučevati ali izzvati določene izkušnje skupine ljudi z določenim ciljem [prir. 2]. KOMUNIKACIJA Izmenjava informacij med poznanimi ali naključnimi posamezniki s skupnim naborom simbolov preko vnaprej dogovorjenega medija na vnaprej dogovorjen način. INFORMACIJA Pomen posameznega sporočila ter skupka podatkov. MEDIJ Sredstvo za prenos informacij.

16 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Ključne značilnosti metode PRINCE2 PRINCE2 je pristop za vodenje projektov, ki zagotavlja enostavno prilagojeno in prilagodljivo metodo za upravljanje vseh vrst projektov [prim. 4]. Osredotoča se na poslovne utemeljitve znotraj projekta ter predvideva določeno organizacijsko strukturo za projektno skupino vodenega projekta. PRINCE2 temelji na načrtovanem pristopu usmerjenega h končnemu cilju v obliki produkta, t.j. izdelka najrazličnejših zvrsti ter razsežnosti 1 [prim. 5]. Struktura metode PRINCE2 je, kot ponazarja Slika 1, v grobem razdeljena na štiri (4) elemente. Prvi element je sedem (7) načel PRINCE2. V kolikor tekom vodenja niso uporabljena vsa načela, projekt ni PRINCE2 projekt. Drugi element so teme, ki opisujejo pristop vodenja projektov na vzporeden ter ponavljajoč način tekom celotnega projekta. Tretji element so procesi, ki opisujejo postopno napredovanje skozi življenjski cikel vse od vzpostavitve do zaključka projekta. Zadnji, četrti element je prilagajanje PRINCE2 metode potrebam določene vsebine, tipa in velikosti projekta [prim. 9]. Slika 1: Struktura PRINCE2 [prir. 9] 1 Za definicijo končnega produkta PRINCE2 projekta glej 2.2 v sklopu rezultata projekta.

17 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 8 PRINCE2 projekti združujejo sredstva, znanje, tehnologijo in ideje za doseganje poslovnih ciljev in zagotavljanje poslovne koristi. Dobro vodenje projektov pomaga zagotoviti, da so nevarnosti ugotovljene in ustrezno obravnavane, ter koristi in cilji doseženi v stroškovnem, časovnem in kakovostnem okviru [prim. 5]. Tako je metodologija PRINCE2 primerna za velike in male ter interne in zunanje projekte vseh vsebinskih področij [prim. 8]. Obenem je prilagodljiva metoda, saj se obseg realizacije aktivnosti ter z njimi proizvedenih izdelkov tekom vodenja projekta prilagodi glede na potrebe posameznega projekta. Tako je tudi projekt tega diplomskega dela upošteval vse procese vodenja projektov, od vzpostavitve do zaključka projekta ter predhodnim in vzporednim planiranjem Organizacija Projekt PRINCE2 PRINCE2 definira projekt kot začasno organizacijo, ki je vzpostavljena z namenom dosega cilja in z njim dostave enega ali več želenih izdelkov v skladu s predvideno poslovno priložnostjo projekta. V skladu s PRINCE2 je projekt prizadevanje, v katerem so človeški, materialni in finančni viri organizirani na izviren način z namenom izvedbe, znotraj omejenih stroškov in časa ter obsega nalog s podanimi specifikacijami, s katerimi se dosežejo spremembe, opredeljene s kvalitativnimi in kvantitativnimi cilji [10]. Na podlagi tega ima projekt PRINCE2 zmeraj tri primarne interesne skupine, pri čemer mora biti zadovoljen interes vseh treh, da je projekt lahko uspešen [9]. Predstavniki poslovnega, uporabniškega ter dobaviteljskega interesa tvorijo nadzorni svet projekta, kot prikazuje Slika 2. 2 Pri čemer vseh aktivnosti, predvidenih po metodologiji PRINCE2, tekom našega projekta nismo izvedli, saj glede na njegovo naravo ni bilo te potrebe. Pregled izvedenih aktivnostih PRINCE2 pri našem projektu se nahaja v poglavju

18 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 9 Slika 2: Tri projektne interesne skupine [povz. 9] Izdelki projekta morajo zadovoljiti poslovno potrebo, ki opraviči naložbo v projekt. Na drugi strani naredi PRINCE2 razliko med poslovnim interesom ter zahtevami tistih, ki bodo uporabljali končni izdelek projekta. Predstavniki uporabniškega interesa so torej tisti posamezniki oz. skupine, ki bodo po zaključku projekta z uporabo končnega rezultata ugotavljali njegove dejanske koristi. Spet na tretji strani so za izvedbo končnega rezultata potrebni viri z določenimi sposobnostmi. Tako dobaviteljev vidik zastopa tiste, ki bodo zagotovili te potrebne sposobnosti in proizvedli končni izdelek projekta [33], vendar pa je za uspešno realizacijo projekta potrebno vsakodnevno vodenje. Tako PRINCE2 loči usmerjanje in upravljanje projekta od dostave izdelkov projekta Nivoji organizacije Struktura vodenja projektov je sestavljena iz štirih (4) nivojev; trije predstavljajo projektno skupino, četrti pa koordinacijsko skupino, ki ni del projektne skupine.

19 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 10 Slika 3: Štirje nivoji upravljanja znotraj strukture projektne skupine [povz. 9] Koordinacijska skupina je odgovorna za zagon projekta ter vzdrževanje okvirjev, znotraj katerih deluje nadzorni svet projekta. Slednji je odgovoren za vsesplošno usmerjanje ter upravljanje projekta znotraj omejitev koordinacijske skupine. Nadzorni svet je tako odgovoren za uspeh projekta, saj med drugim odobri vse večje plane, vire in faze projekta, dovoljuje morebitna odstopanja ter komunicira z vsemi stranmi projekta. Nivo upravljanja je v domeni vodje projekta, ki je odgovoren za vsakodnevno upravljanje projekta znotraj omejitev, podanih s strani nadzornega sveta projekta. Poglavitna zadolžitev vodje projekta je zagotovitev, da projekt proizvede zahtevane izdelke znotraj časovnih, stroškovnih, kakovostnih ter dobičkonosnih ciljev. Medtem ko je vodja projekta odgovoren za vsakodnevno upravljanje projekta, so člani delovnih skupin odgovorni za dostavo izdelkov projekta primerne kakovosti v predvidenem časovnem ter stroškovnem okviru. Glede na obseg projekta je lahko za dostavo določenih izdelkov, ter upravljanje skupine specialistov za izvedbo teh izdelkov, pooblaščen vodja delovnih skupin [povz. 9]. Te štiri nivoje upravljanja ponazarja Slika 3.

20 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Projektna skupina Struktura projektne skupine Tako kot PRINCE2 definira projekt kot začasno organizacijo za dostavo želenih izdelkov projekta, tako je projektna skupina začasna struktura, oblikovana posebej za upravljanje projekta z uspešnim zaključkom. Za vsako vlogo projektne skupine so predvidene svoje odgovornosti, naloge, cilji, omejitve, znanja, sposobnosti ter izkušnje [prim. 9]. Slika 4 ponazarja strukturo projektne skupine ter njene linije avtoritete, poročanja, odgovornosti, podpore ter nasveta v medsebojni komunikaciji. Projektna skupina na eni strani hierarhično odgovarja za svoje izvajanje koordinacijski skupini, ter na drugi strani predstavlja avtoriteto članom delovnih skupin neposredno prek vodje delovnih skupin. Posamezne vloge projektne skupine so dodeljene posameznikom iz različnih okolij. Znotraj nadzornega sveta prihajata vodja uporabnikov ter direktor podjetja praviloma s strani naročnika projekta, dočim vodja izvajalcev prihaja s strani dobavitelja oz. izvajalca. Ostale vloge projektne skupine so dodeljene in prerazporejene med člani znotraj same organizacijske strukture projektne skupine.

21 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 12 Slika 4: Struktura projektne skupine [povz. 9] Nadzorni svet projekta Direktor projekta, vodja uporabnikov ter vodja izvajalcev tvorijo nadzorni svet projekta, pri čemer sta pogosto funkciji direktorja projekta ter vodje uporabnikov združeni v eno. PRINCE2 definira dolžnosti nadzornega sveta kot odgovornega za uspeh oz. neuspeh projekta z vidika poslovnega, uporabniškega ter dobaviteljskega interesa. Nadzorni svet naj

22 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 13 bi zagotovil vire ter potreben sklad za uspešen zaključek projekta. Prav tako naj bi zagotovil usmerjanje vodji projekta ter omogočil učinkovito sprejemanje odločitev [prim. 9], kar je razvidno iz poteka linije avtoritete na Sliki 4 med nadzornim svetom ter vodjo projekta. Z drugimi besedami pomeni ta linija nadzor, usmerjanje ter sprejemanje odločitev nadzornega sveta vodji projekta prek vsakodnevne komunikacije. Nadzorni svet projekta naj bi tako razpolagal s štirimi ključnimi značilnostmi za uspešno realizacijo projekta. Tako projekta, kakor tudi njegovega programa, ne moremo obravnavati kot zaprt proces s po svoje postavljenimi cilji. Projekt je predhodni proces med ustvarjanjem tistega, kar bi želeli, in tistim, kar bo, na podlagi sledenja cilju, ustvarjeno [3]. Tako avtoriteta pomaga članom nadzornega sveta sprejemati strateške odločitve in tako zagotoviti potrebne vire projekta, kot so osebje, oprema ter gotovina. Verodostojnost nadzornega sveta v očeh koordinacijske skupine močno vpliva na zmožnost usmerjanja projekta. Nadzorni svet v veliki meri vpliva tudi na opravljanje nalog vodje projekta. S svojo sposobnostjo prenašanja odgovornosti ter navodil mora nadzorni svet omogočiti vodji projekta dovolj manevrskega prostora za svobodno vodenje projekta. Po drugi strani pa morajo člani nadzornega sveta biti vedno dosegljivi za podajanje odločitev ter usmeritev vodji projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, poteka linija avtoritete neposredno od nadzornega sveta do vloge zamenjave avtoritete znotraj projektne skupine. Čeprav je nadzorni svet odgovoren za projekt, je navsezadnje direktor projekta tisti, ki je odgovoren za njegov končni uspeh ter sprejemanje ključnih odločitev, saj nadzorni svet ni demokratično nadzorovan z glasovi. Kot druga vloga nadzornega sveta je vodja uporabnikov odgovoren za določitev potreb teh, ki bodo uporabljali izdelke projekta. Njegova naloga je spremljanje poteka projekta, da rešitve dosežejo potrebe v okviru omejitev poslovne priložnosti s kakovostnega ter uporabnostnega vidika. Tretja vloga nadzornega sveta je vodja izvajalcev, ki je po potrebi lahko dodeljena več osebam. Predstavlja te, ki oblikujejo, razvijajo, omogočajo, preskrbujejo ter izvajajo izdelke projekta. Odgovorna je za kakovost izdelkov, dostavljenih s strani izvajalcev in prav tako za tehnično celovitost projekta [povz. 9]. Kot je prikazano na Sliki 4, poteka linija odgovornosti jamstva projekta neposredno med nadzornim svetom ter skupino za jamstvo projekta.

23 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Skupina za jamstvo projekta Ta vloga projektne skupine je vpletena v vse procese PRINCE2, saj mora spremljati vse vidike zmogljivosti ter izdelkov projekta, neodvisno od vodje projekta. Vendar pa skupina za jamstvo projekta ni le vloga neodvisnega nadzora. Njeno osebje je namreč odgovorno za podporo vodji projekta z nasveti in usmeritvami glede zadostitve standardom ter izbire primernega osebja za posamezne naloge projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, poteka linija odgovornosti jamstva projekta neposredno med vsako izmed treh vlog nadzornega sveta ter skupino za jamstvo projekta posamično. Hkrati vidimo tudi, da poteka linija podpore in nasveta od skupine za jamstvo projekta v dve smeri; do vodje projekta ter vodje delovnih skupin Zamenjava avtoritete Naslednja vloga v projektni skupini je zamenjava avtoritete, ki je zadolžena za potrjevanje sprememb tekom projekta. Na Sliki 4 je mogoče razbrati, da je to vmesna vloga na liniji avtoritete med nadzornim svetom ter vodjo projekta. Njena poglavitna naloga je ocenjevanje, razporejanje ter sprejemanje sprememb na prilagojen ter vnaprej določen način glede na naravo predlagane spremembe. Glede na resnost predlagane spremembe, je slednja lahko bodisi obravnavana s strani koordinacijske skupine oz. s strani nadzornega sveta, bodisi je lahko preusmerjena na vlogo zamenjave avtoritete oz. na vodjo projekta. V osnovi je sprejemanje sprememb naloga nadzornega sveta, vendar je zaradi dinamike projekta ta naloga preusmerjena na to vlogo projektne skupine, ki jo lahko opravlja bodisi vodja projekta, bodisi člani, ki jim je dodeljena vloga jamstva projekta [povz. 9]. Kot vidimo na Sliki 4, je ta vloga nekoliko odmaknjena od vsakdanjega poteka izvajanja projekta, zato pa nepogrešljiva ob slehernem sprejemanju sprememb tekom projekta Vodja projekta Osrednja vloga realizacije projekta je vodja projekta. Pojem vodje projekta je v splošnem definiran kot oseba, odgovorna za doseganje zastavljenih ciljev projekta [povz. 13]. Pred pričetkom realizacije vsakega projekta potrebuje projekt svojega projektnega vodjo, ki bi naj obvladal veliko področij in veščin povezanih predvsem s komunikacijo [povz. 14]. Po

24 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 15 definiciji PRINCE2 je vodja projekta vloga, ki se osredotoča na vsakodnevno upravljanje projekta. Ta oseba ima avtoriteto vodenja projekta v imenu nadzornega sveta, znotraj omejitev, ki jih poda sam nadzorni svet. V PRINCE2 okolju se vloga vodje projekta ne deli na več oseb. Vodja projekta je običajno posameznik, ki prihaja s strani naročnika projekta, redkeje pa lahko tudi s strani dobavitelja projekta. Vodja projekta je odgovoren za delo vseh PRINCE2 procesov, z izjemo usmerjanja projekta ter imenovanja direktorja ter vodje projekta v procesu priprave projekta [povz. 9]. Na Sliki 4 lahko razberemo, da se vodja projekta nahaja na neposredni liniji avtoritete z nadzornim svetom, zamenjavo avtoritete ter vodjo delovnih skupin. Obenem izmenjuje nasvete ter podporo s skupino za jamstvo projekta ter projektno podporo. Vodja projekta je tako osrednja osebnost projekta, ki skrbi za realizacijo dnevnih planov, komunikacijo znotraj projektne skupine ter zvezo s skupino za jamstvo projekta in nadzornim svetom projekta. Po splošni definiciji vodje projekta so nekatera izmed mnogih področij njegovih del analiziranje in koordiniranje, dokumentiranje, pripravljanje ter pogajanje, potrjevanje, predvidevanje in opazovanje ter obveščanje [prir. 14], itd. Po definiciji PRINCE2 projekta pa so glavni vidiki vloge vodje projekta, kot lahko razberemo s Slike 5, še nekoliko obsežnejši. Vodja projekta mora s primerno strategijo opravljati nalogo linijskega managerja znotraj hierarhije projektne skupine. Z jasno komunikacijo vzpostavlja produktivno skupinsko delo, ter s pozornim načrtovanjem dosega standarde kakovosti izdelkov. Prepoznati mora uporabnikove potrebe ter potrebe projekta in tako proizvesti primerni izdelek. Vodja projekta mora tudi vestno spremljati potek projekta in statusa izdelkov ter dosledno predlagati in učinkovito sprejemati potrebne spremembe tekom projekta.

25 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 16 Slika 5: Mnogi vidiki vloge projektnega vodje [prir. 9] Vodja delovnih skupin Naslednja vloga v sklopu projektne skupine projekta PRINCE2 je vodja delovnih skupin. Njegova primarna odgovornost je zagotavljanje izvedbe izdelkov, dodeljenih s strani vodje projekta. Vodja delovnih skupin poroča neposredno vodji projekta, ta pa ga usmerja z navodili tekom izvajanja projekta. Ta vloga je lahko dodeljena vodji projekta ali kateremu drugemu posamezniku, v kolikor projekt zahteva posebej specializirana znanja in sposobnosti pri proizvajanju izdelkov [povz. 9]. Kot je moč razbrati s Slike 4, vodja delovnih skupin predstavlja avtoriteto članom delovnih skupin, sam pa odgovarja vodji projekta. Hkrati se nahaja v neposredni komunikaciji podpore in nasveta s skupino za jamstvo projekta ter projektno podporo Projektna podpora Projektna podpora je zadnja vloga, ki sodi v PRINCE2 projektno skupino. Je odgovornost vodje projekta, pri čemer lahko nekaj dela po potrebi prerazporedi na projektno podporo.

26 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 17 Tej vlogi so običajno prerazporejene administrativne storitve ter urejanje potrebne konfiguracije, kar so tudi njene primarne odgovornosti tekom projekta. Vlogi projektne podpore ter skupine za jamstvo projekta bi morali biti ločeni za zagotavljanje neodvisnosti jamstva projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, se projektna podpora nahaja na liniji nasveta in podpore med vodjo projekta in vodjo delovnih skupin. To pomeni, da projektna podpora zagotavlja podporo vodji projekta, sama pa prejema podporo in nasvet s strani vodje delovnih skupin. 2.6 Procesi metodologije PRINCE Uvod v procese Metoda PRINCE2 je pristop k vodenju projektov, ki temelji na procesih, pri čemer je proces strukturiran nabor aktivnosti, oblikovanih za dosego določenega cilja. Tako PRINCE2 zajema sedem (7) procesov, ki zagotovijo nabor aktivnosti, potrebnih za uspešno usmerjanje, vodenje ter dostavo projekta [povz. 9]. Slika 6 prikazuje, kako je uporabljen vsak izmed teh sedmih PRINCE2 procesov tekom življenjskega cikla projekta. Življenjski cikel projekta se tako deli na pred-projekt, fazo vzpostavitve, vmesne faze dostave ter zaključno fazo dostave izdelkov. Prikazana je prav tako razporeditev procesov med tri nivoje upravljanja znotraj strukture projektne skupine: usmerjanje, upravljanje ter dostava.

27 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 18 Slika 6: PRINCE2 procesi [prir. 9] V pred-projektni fazi se vzpostavi ideja oz. pobuda projekta. Ta je podana s strani koordinacijske skupine, bodisi v zgolj verbalni obliki, bodisi v natančno opredeljenem opisu projekta. Pred samo analizo celostnega obsega projekta je potrebno preveriti, ali je predlagani projekt koristen ter izvedljiv. Vse te aktivnosti potekajo v okviru procesa priprave projekta, kjer nastaneta povzetek projekta in plan faze. Nadzorni svet projekta pregleda povzetek projekta ter presodi, ali se naj vzpostavitev projekta prične ali ne [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 6, se v pred-projektni fazi prične tudi proces usmerjanja projekta, ki se tekom projekta nadaljuje in se ne prekine tekom faze vzpostavitve, vseh vmesnih faz dostave (ene ali več), vse do zaključne faze in samega zaključka projekta. Po odobritvi projekta v pred-projektni fazi, se prične podrobno planiranje v vzpostavitveni fazi projekta. V tej fazi je potrebno pridobiti sredstva za izvedbo projekta ter določiti nadzor za nadaljevanje projekta v skladu z željami naročnika projekta ter uporabnikov končnega izdelka projekta. Z namenom podrobnega načrtovanja projekta ter strategij pristopa je v okviru te faze ustvarjendokument poslovnega primera. Prav tako je ustvarjena vzpostavitvena dokumentacija projekta, ki jo nadzorni svet pregleda ter presodi, če je projekt primeren za avtorizacijo [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 6, je v tej fazi, ob usmerjanju ter vzpostavitvi projekta, uporabljen tudi proces vodenja mejnikov faze, za podrobno načrtovanje naslednje faze.

28 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 19 Fazi vzpostavitve sledijo vmesne faze dostave. Tekom PRINCE2 projekta je lahko ena ali več zaporednih tovrstnih faz, kot prikazuje Slika 6. Vodja projekta je pooblaščen s strani nadzornega sveta za vsakodnevni nadzor v okviru vsake izmed teh faz, v kolikor je več kot le ena. Vodja projekta zagotavlja nabor evidenc projektnega napredka, o katerem poroča nadzornemu svetu. Prav tako dodeljuje delo ostalim članom projektne skupine ter zagotavlja, da izdelki, nastali tekom projekta, dosegajo zahtevane standarde. Proti koncu vsake vmesne faze dostave poda vodja projekta zahtevo za dovoljenje za nadaljevanje poteka projekta v naslednjo fazo. Pri tem mora nadzornemu svetu predložiti rezultate pretekle faze, posodobiti poslovni primer ter izdelati podroben načrt naslednje faze [povz. 9]. Kot je razvidno s Slike 6, je v vmesnih fazah dostave ob predhodnih procesih prisoten tudi proces vodenja dostave izdelkov. V tem procesu izvedejo vodja ali člani delovne skupine predvidene delovne pakete ter obveščajo vodjo projekta o napredku. Proces vodenja mejnikov faze je uporabljen v vsaki naslednji fazi posebej, vse do zaključka projekta. Poslednja faza vsakega PRINCE2 projekta je zaključna faza dostave. Po tem, ko vodja projekta prejme odobritev za vse proizvedene izdelke tekom projekta, je čas za razgradnjo projekta. Nadzorni svet mora biti zadovoljen, naročnik projekta mora prejeti vse proizvedene izdelke do stopnje, primerne za uporabo. V tem primeru izdelki preidejo v operativno uporabo in projekt se lahko zaključi. Dokumentacija se arhivira ter se opravi po-projektna analiza koristi uporabe proizvedenih izdelkov [povz. 9]. Na Sliki 6 je tako moč razbrati, da je v poslednji fazi projekta, ob usmerjanju projekta, nadzorovanju faze ter vodenju dostave izdelkov, uporabljen proces zaključitev projekta. In prav v sklopu tega procesa so izvedene vse aktivnosti za razgradnjo projekta ter razpustitev projektne skupine.

29 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 20 Slika 7: PRINCE2 procesni model [povz. 9] PRINCE2 procesi so porazdeljeni med štiri nivoje upravljanja znotraj strukture projektne skupine: koordinacija, usmerjanje, vodenje oz. upravljanje ter dostava. Na Sliki 7 je ponazorjen PRINCE2 procesni model, ki prikazuje PRINCE2 procese. Med vsakim procesom so prikazani tudi t.i. sprožilci (dogodki oz. odločitve, ki aktivirajo drug proces). Primer: iz Slike 7 razberemo, da proces vzpostavitve projekta, ki se nahaja na nivoju vodenja projekta in v fazi vzpostavitve projekta 3, aktivira zahtevo za dostavo projekta. Zahteva za dostavo projekta je sprožilec procesa v isti fazi projekta, ampak na drugem 3 Za razporeditev procesov v faze glej Sliko 6.

30 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 21 nivoju. Sproži namreč proces usmerjanja projekta na nivoju usmerjanja projekta v fazi vzpostavitve projekta. PRINCE2 procesi obsegajo nabor aktivnosti, ki lahko tečejo v nizu ali vzporedno. PRINCE2 aktivnosti obsegajo nabor priporočenih akcij, oblikovanih za dosego določenega rezultata [povz. 9]. Te priporočene akcije so lahko dogodki oz. odločitve, ki aktivirajo drug proces (t.i. sprožilci), lahko pa so tudi izdelki vodenja, nastali s strani aktivnosti projekta. Odnos med procesi, aktivnostmi, dogodki ter izdelki znotraj projekta, prikazuje Slika 8. Slika 8: Odnos med procesi, aktivnostmi, dogodki ter izdelki znotraj projekta [prir. 9]

31 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 22 Za lažje razumevanje simbolov, uporabljenih v opisu PRINCE2 procesnih diagramov v nadaljevanju, glej Tabelo 1. Tabela 1: Legenda simbolov PRINCE2 procesnih diagramov [prir. 9] Planiranje - PL Planiranje ne sodi med osnovnih sedem (7) PRINCE2 procesov, a je kljub temu definiran kot proces, čigar poglavitna naloga je ustvarjanje in vzdrževanje plana. Upravljanje in vodenje projekta vedno začenjamo s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato neposredno vodenje izvedbe. K temu sodi še kontrola, ki je potrebna večkrat vmes in hkrati s planiranjem, organiziranjem, neposrednim vodenjem izvedbe ter izvedbo samo [7]. PRINCE2 plan je dokument, ki opisuje, kdaj, kdo in kako bi naj dosegel določen cilj ter kaj je potrebno za dosego tega cilja. Med te cilje sodijo projektni izdelki, časovni okviri, stroški ter kakovosti in koristi. Plan mora vsebovati dovolj informacij in podrobnosti, da

32 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 23 lahko potrdi dosegljivost ciljev. Planiranje je tako bistvenega pomena za uspeh projekta, ne glede na njegovo naravo ter obseg [povz. 9]. Slika 9: PRINCE2 pristop k planom [prir. 9, 8, 10] Metoda vodenja projektov PRINCE2 priporoča tri nivoje planov za odraz potreb različnih nivojev vodenja, vpletenih v projekt, faze in projektno skupino. Prvi je projektni plan, ki je ustvarjen v sklopu procesa vzpostavitve projekta. Drugi je plan faze. Teh planov je ustvarjeno toliko, kolikor je faz tekom projekta. Prvi izmed teh je ustvarjen v procesi priprave projekta, vsak naslednji pa v korespondenčnem procesu vodenja mejnikov faze. Tretji nivo plana, predvidenega po PRINCE2, je plan projektne skupine, ki je ustvarjen v procesu vodenja dostave izdelkov. Tovrstno planiranje se imenuje planiranje na podlagi zahtev izdelkov. V sklopu PRINCE2 obstaja tudi četrti nivo planiranja, plan izjem, ki pa ne sodi v omenjeno skupino [povz. 9]. Tako Slika 9 ponazarja potrebne korake za izvedbo PRINCE2 plana. Proces planiranja zajema sedem aktivnosti, ki si v sosledju sledijo vse od

33 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 24 zasnove plana, tja do dokončanja plana. Le analiza tveganja je aktivnost, ki mora biti izvedena vzporedno z vsako izmed ostalih štirih aktivnosti od opredelitve ter analize izdelkov, do priprave urnika. Proces planiranja je v neposredni vzajemni relaciji s štirimi PRINCE2 procesi, in sicer s pripravo projekta, vzpostavitev projekta, vodenje mejnikov faze ter s procesom vodenja dostave izdelkov Priprava projekta - SU Namen procesa priprave projekta je zagotovitev predpogojev za proces vzpostavitve projekta. Ključno vprašanje na tem mestu projekta je, ali imamo izvedljiv ter koristen projekt. Tako je namen tega procesa odobritev izvedljivih projektov ter hkrati preprečitev vzpostavitve slabo zasnovanih projektov [povz. 9]. Slika 10: Pregled procesa PRINCE2 Priprava projekta [prir. 9, 8, 10]

34 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 25 Ciljev procesa priprave projekta je več. Eden izmed teh je zagotovitev poslovnega opravičila za vzpostavitev projekta. Brez tega projekt ne zadošča nivojem poslovne koristi, potrebnih za izvedbo projekta. Naslednja cilja sta zagotovitev potrebnih organov za vzpostavitev projekta ter zagotovitev zadostnih informacij za opredelitev ter potrditev obsega projekta. Pomembna cilja tega procesa sta tudi plan potrebnega dela za vzpostavitev projekta ter določitev posameznikov, ki bodo opravljali zahtevana dela in sprejeli ključne naloge znotraj projektne skupine. Aktivnosti znotraj priprave projekta so najpogosteje porazdeljene med koordinacijsko skupino, direktorjem projekta ter vodjo projekta [povz. 9]. S Slike 10 lahko razberemo, da te aktivnosti potekajo v sosledju, vse od pobude koordinacijske skupine za aktivnost imenovanja direktorja projekta in projektnega vodje, pa tja do zadnje aktivnosti, planiranja faze vzpostavitve, ki je neposredno povezana z naslednjim procesom, usmerjanjem projekta. Kot je s Slike 10 razvidno, se lahko aktivnosti določitev in imenovanje skupine za vodenje projektov, določitev projektnega pristopa in priprava povzetka projekta ter priprava osnutka poslovnega primera med seboj izključujejo, glede na trenutne potrebe procesa Usmerjanje projekta - DP Naslednji proces, ki ga predvideva metoda PRINCE2, je usmerjanje projekta. Njegov namen je zagotoviti nadzornemu svetu kredibilno odgovornost za uspeh projekta. Naloga nadzornega sveta je namreč sprejemati ključne odločitve in opravljati vsesplošen nadzor ter hkrati na dnevni bazi zagotavljati upravljanje vodji projekta. Proces usmerjanja projekta ima več ciljev. Na eni strani mora zagotoviti pooblastilo za vzpostavitev projekta ter dostavo izdelkov projekta, dočim mora na drugi strani zagotoviti usmerjanje upravljanja ter nadzor tekom celotnega projekta, ki mora v vsakem trenutku ostati izvedljiv kljub morebitnim spremembam. Ta proces predstavlja hkrati tudi vmesnik med koordinacijsko skupino ter projektom, ter hkrati zagotavi pooblastilo za zaključitev projekta [povz. 9]. Kot je razvidno s Slike 11, obsega proces usmerjanja projekta pet aktivnosti. Predhodni proces priprava projekta vpliva neposredno na aktivnost odobritve vzpostavitve projekta. Ta aktivnost vpliva ponovno na drug proces, vzpostavitev projekta, od katerega se projektni tok vrne v drugo aktivnost procesa usmerjanja projekta, odobritev projekta.

35 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 26 Slika 11: Pregled PRINCE2 procesa Usmerjanje projekta [prir. 9, 8, 10] Tako poteka tekom celotnega projekta pretok informacij ter odgovornosti med procesom usmerjanja projekta ter ostalimi procesi, prikazanimi na Sliki 11. Vsak zunanji proces aktivira s projektnim tokom, v procesu usmerjanja projekta, drugo aktivnost. Tako na primer proces nadzorovanja faze aktivira aktivnost podajanje ad hoc odločitev, proces vodenje mejnikov faze pa aktivnost odobritev faze ali plana izjem. Projektni tok tako poteka skozi proces usmerjanja projekta tekom celotnega projekta, vse do zadnje aktivnosti, potrditve zaključka projekta. Prav vsaka izmed aktivnosti tega procesa poroča neposredno nadzornemu svetu projekta tekom celotnega izvajanja projekta Vzpostavitev projekta - IP Namen tega procesa je zagotovitev trdnih temeljev projekta. Omogočiti mora organizaciji, da razume delo, ki ga je potrebno opraviti za dostavo izdelkov projekta, preden zapade v znatno porabo. Cilj vzpostavitve projekta je zagotovitev, da obstaja vsesplošno razumevanje razlogov za projekt s pripadajočimi tveganji, obsega, ki mora biti izveden za dostavo izdelkov ter kdaj, kako in za kakšno ceno bodo izdelki projekta dostavljeni. Ta proces mora zagotoviti vsesplošno razumevanje tudi o posameznikih, ki so vpleteni v sprejemanje odločitev, o načinu dosega zahtevane kvalitete ter o načinu ocenitve in nadzora tveganj in sprememb. Ob tem skrbi ta proces za razumevanje načina beleženja ter

36 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 27 nadzora napredka ter tudi obsega upravičencev informacij, ter kdaj in v kakšni obliki jih bodo ti prejeli [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 12, sestoji proces vzpostavitve projekta iz osmih aktivnosti, usmerjenih vodji projekta. Slika 12: Pregled procesa PRINCE2 Vzpostavitev projekta [prir. 8, 9, 10] Proces vzpostavitve projekta sledi neposredno procesu usmerjanja projekta. V sklopu vzpostavitve projekta je najprej potrebno pripraviti strategijo upravljanja tveganja, kakovosti ter konfiguracije. Te tri aktivnosti potekajo vzporedno. Sledi četrta aktivnost, strategija upravljanja komunikacije. Zatem je potrebno hkrati vzpostaviti nadzorne mehanizme ter izdelati projektni plan. Tema sledi aktivnost izpopolnitve poslovne priložnosti oz. poslovnega primera. Kot je prikazano na Sliki 12, je zadnja aktivnost tega

37 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 28 procesa nabor dokumentacije vzpostavitve projekta. Projektni tok se zatem nadaljuje bodisi nazaj k procesu usmerjanja projekta, bodisi k naslednjemu procesu, vodenje mejnikov faze Nadzorovanje faze - CS Namen procesa nadzorovanje faze je dodeljevanje dela, ki ga je potrebno narediti, spremljati to delo, ukvarjati se z vprašanji, poročati o napredku nadzornemu svetu ter izvajati korektivne akcije in s tem omogočiti, da projekt ostane znotraj toleranc. Cilj tega procesa je zagotoviti, da ostane dostava izdelkov faze znotraj predhodno določene smeri in obsega. Vsaka nenadzorovana sprememba je lahko razlog za odmik od osredotočenosti na ta cilj. Slika 13: Pregled procesa PRINCE2 Nadzorovanje faze [prir. 9, 8, 10]

38 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 29 Proces nadzorovanja faze ohranja tveganja in vprašanja pod kontrolo ter poslovni primer pod pregledom. Ta proces skrbi tudi, da so dogovorjeni izdelki posamezne faze dostavljeni znotraj dogovorjenih kvalitativnih standardov, stroškov, truda in časa s podporo dosežkov predhodno opredeljenih koristi. Projektna skupina je tako osredotočena na dostavo izdelkov znotraj določenih toleranc [povz. 9]. Kot lahko vidimo na Sliki 13, sestavlja proces nadzorovanja faze osem aktivnosti. Aktivnosti tega procesa je mogoče razdeliti v tri skupine; skupino delovnih paketov, skupino spremljanja in poročanja ter skupino vprašanj. S strani procesa usmerjanja projekta je aktivirana aktivnost odobritve delovnih paketov. Ta vodi, bodisi neposredno, bodisi prek procesa vodenja dostave izdelkov, v ocenjevanje napredka. Ocenjevanju napredka, ter zapisu in pregledu novih odprtih vprašanj in tveganj, sledi aktivnost pregleda statusa faze. Sledi poročanje procesu usmerjanja projekta, od koder prispe odobritev nadaljevanje s poročanjem o napredku oz. odpravljanjem odprtih vprašanj in tveganj. V kolikor so potrebne spremembe po pregledu statusa faze, se izvedejo korektivne akcije. Sledi jim ponovna odobritev delovnih paketov, pri čemer se prek procesa vodenja dostave izdelkov izvede zadnja aktivnost v procesu nadzorovanja faze, prevzem zaključenih delovnih paketov. Za to aktivnostjo se ponovno izvedejo ocenjevanje napredka, ocenjevanje statusa faze, od koder se lahko ponovno izvajajo korektivne aktivnosti, v kolikor faza še ni pripravljena na zaključek Vodenje dostave izdelkov - MP Vodenje dostave izdelkov je proces, čigar poglavitni namen je nadzor povezave med vodjo projekta ter vodjo oz. vodjami delovnih skupin. Nadzor poteka s podajanjem uradnih zahtev na sprejetje, izvajanje ter dostavo projektnega dela. Naloga vodij delovnih skupin je koordinacija področja dela, ki bodo dostavila eno ali več izdelkov projekta. Cilj tega procesa je zagotoviti delo na izdelkih, za katere so skupine pooblaščene. Proces mora zagotoviti jasna navodila vodjam delovnih skupin, članom delovnih skupin in dobaviteljem, kakšne izdelke je potrebno izdelati ter kakšni so pričakovani trud, stroški ter časovni okvir. Vodenje dostave izdelkov bi naj zagotovil, da so načrtovani izdelki dostavljeni po pričakovanjih in znotraj tolerančnega okvirja [povz. 9]. Kot je mogoče razbrati s Slike 14, je proces vodenja dostave izdelkov sestavljen iz treh aktivnosti, ki med seboj niso neposredno povezane. Vse aktivnosti bodisi aktivira, bodisi so aktivirane s strani

39 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 30 zunanjega procesa, nadzorovanje faze. Prva aktivnost vodenja dostave izdelkov je prevzem delovnega paketa s strani procesa nadzorovanja faze. Nato poteka izvajanje delovnega paketa. Kot zadnja aktivnost tega procesa je končna dostava delovnega paketa. Tako je procesu nadzorovanja faze dostavljen zaključen delovni paket. Slika 14: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje dostave izdelkov [prir. 9, 8, 10] Vodenje mejnikov faze - SB Namen vodenja mejnikov faze je zagotoviti nadzornemu svetu dovolj informacij s strani vodje projekta, da lahko pregleda uspeh trenutne faze, odobri plan naslednje faze, pregleda posodobljen projektni plan ter potrdi kontinuirano poslovno upravičenost in sprejemljivost stopnje tveganja. Zato bi ta proces naj bil zaključen ob koncu, ali pa tik pred koncem vsake faze. Cilj tega procesa je zagotoviti nadzornemu svetu, da so bili dokončani in potrjeni vsi predvideni izdelki te faze ter pripravljen plan naslednje faze. Pregledati oz. posodobiti je potrebno dokument vzpostavitve projekta ter nadzornemu svetu zagotoviti potrebne informacije za ocenitev nadaljnje izvedljivosti projekta. V okviru procesa vodenja mejnikov faze je predvidena podaja zahteve za pooblastilo pričetka naslednje faze projekta [povz. 9]. Kot je razvidno na Sliki 15, se v procesu vodenja mejnikov faze nahaja pet aktivnosti. Prva, planiranje naslednje faze, sledi iz dveh zunanjih procesov, vzpostavitve projekta ter nadzorovanja faze. Naslednja aktivnost je ažuriranje projektnega plana, tej pa sledi ažuriranje dnevnika tveganj. Poslednja aktivnost je poročanje o zaključku faze, ki ji sledi zunanji proces usmerjanja projekta. Temu procesu po potrebi sledi še izdelava plana izjem, v kolikor te obstajajo. V tem primeru tej aktivnosti sledi ažuriranje projektnega plana.

40 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 31 Slika 15: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje mejnikov faze [prir. 9, 8, 10] Zaključitev projekta - CP Zaključitev projekta je zadnji izmed vseh PRINCE2 procesov. Njegov namen je zagotoviti točko, v kateri je potrjeno sprejetje končnega izdelka projekta ter priznano, da so prvotni cilji dokumentacije vzpostavitve projekta bili doseženi. Negativen možen izid je priznanje nadaljnje neuporabnosti projekta, s čimer se projekt prav tako zaključi. Cilj zadnjega procesa je preveriti uporabnikovo sprejetje izdelkov projekta ter zagotoviti, da je naročnik sposoben podpirati izdelke po razpustitvi projekta. Prav tako se pregleda izvedba projekta v primerjavi z njegovim izhodiščem. Ocenijo se koristi, ki so že bile realizirane, posodobi napoved in opravi pregled preostalih, še ne realiziranih koristi. Poslednji cilj zaključitve projekta je zagotovitev določbe o pregledu odprtih vprašanj in tveganj z naknadnimi priporočenimi akcijami [povz. 9]. Na Sliki 16 je razvidno, da proces zaključitve projekta sestoji iz petih aktivnosti. Na pobudo procesa nadzorovanja faze se izvede prva aktivnost, priprava načrtovanega zaključka. Naslednji aktivnosti sta izročitev izdelkov ter ocenjevanje projekta. V kolikor nadzorni svet predhodno presodi o predčasnem zaključku

41 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 32 projekta zaradi utemeljenih razlogov, se izvede izredna aktivnost, priprava predčasnega zaključka. Tej sledi izročitev izdelkov, v kolikor je v dotedanjem poteku projekta kateri izmed izdelkov bil realiziran. V nasprotnem primeru sledi neposredno ocenjevanje projekta, temu pa priporočilo zaključka projekta. Usmerjanje projekta tako prejme priporočilo zaključka, ki je v tem procesu zavrnjen ali odobren. V tem primeru nadzorni svet zaključi projekt. Slika 16: Pregled procesa PRINCE2 Zaključitev projekta [prir. 9, 8, 10] 2.7 Povzetek Metoda PRINCE2 je pristop k vodenju projektov, ki predvideva osem procesov celovitega vodenja projekta. Vsak izmed osmih procesov zajema več aktivnosti, ki izvajajo sprotne

42 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 33 naloge projekta. Te naloge so razporejene med več vlog t.i. projektne skupine. Ta je ob koordinacijski skupini (t.j. naročnikom projekta) ter člani delovnih skupin (t.j. podizvajalci) osnova organizacijske strukture za izvedbo PRINCE2 projektov. Posamezen član projektne skupine lahko opravlja več vlog, prav tako je posamezna vloga lahko dodeljena mnogim članom projektne skupine. Aktivnosti teh vlog lahko vplivajo na več dogodkov, ki sprožijo drug proces, ter proizvedejo mnogo vmesnih izdelkov, ključnega pomena za izvajanje ter doseganje cilja projekta. Cilj vsakega projekta pa je bržkone realizacija končnega izdelka, ki ni nujno fizične oblike, z želenimi kvalitativnimi ter uporabnostnimi karakteristikami naročnika, na podlagi predhodno prepoznane poslovne priložnosti.

43 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE IZVEDBA PROJEKTA - DOGODKA - PO METODI PRINCE2 3.1 Zakaj izvedba dogodka po metodi PRINCE2 V Evropi je PRINCE2 ena izmed najbolj uveljavljenih metod vodenja velikih projektov, še posebej znotraj vladnih organizacij ter okolij IT 4. Kljub svoji razširjenosti pa ni mogoče zaslediti uporabe te metode za vodenje projektov izvedbe dogodka. Tako nas je zanimalo, ali je po metodi PRINCE2 mogoče voditi projekt s končnim izdelkom v obliki dogodka. V namen raziskave smo izbrali dogodek za končni izdelek projekta. Pri izbiri smo bili pozorni predvsem na karakteristike metode PRINCE2 ter obseg dogodka. Tako smo izbrali medijsko podprti dogodek srednjega obsega, izveden na atraktivni lokaciji, ki bi ji dodatna promocija koristila, ter dogodek, aktualen in zanimiv za širšo lokalno skupnost. Tako smo za projekt izbrali izvedbo enodnevnega zabavnošportnega dogodka, ter za lokacijo izvedbe dogodka naravovarstveno zaščiten naravni rečni otok, Letno kopališče Mariborski otok, v času vrhunca poletne sezone. Namen dogodka je bil promovirati in razširiti program prizorišča ter zabavati njegove obiskovalce. Cilj dogodka je bila izvedba raziskave o ustreznosti metode PRINCE2 pri vodenju projektov s končnim izdelkom izvedbe dogodka. 3.2 Opis dogodka končnega izdelka projekta in lokacije Osrednja aktivnost vodenega projekta je bil dogodek, športna prireditev na Mariborskem otoku, ki je potekala 14. avgusta 2010 med 13. in 18. uro. Prireditev je potekala po vzorcu ekipnega tekmovanja Iger brez meja. Tekmovale so štiri ekipe, ki so se prek elektronske pošte predhodno prijavile organizatorjem projekta. Ti so sestavili prijavnico in jo razposlali po adremah. Ekipe so bile sestavljene iz štirih polnoletnih članov mešano po obeh spolih. Tekmovalci so sodelovali na lastno odgovornost. Ekipe so ob prihodu na prizorišče prejele vse potrebne informacije za nemoten potek iger ter majice v barvi svojih ekip po izbiri organizatorja. Tekmovalne igre so idejno in izvedbeno pripravili člani delovnih skupin skupaj z vodjo projekta. Vse skupine so prejele praktične nagrade sponzorjev ter 4 Glej poglavje 2.1 Zgodovina in razvoj PRINCE2.

44 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 35 donatorjev projekta, po vrednosti sorazmerne glede na njihove uvrstitve. Ekipe so se pomerile v štirih igrah. Rekviziti iger so bili varnostno testirani in tehnično preverjeni. V premorih za pripravo naslednje igre so potekale manjše nagradne igre za obiskovalce. Vso prireditev je povezoval moderator prireditve, ob tem pa je za vzdušje med prireditvijo ter ambientalno zvočno podobo skrbel DJ. Kopališče obsega tri bazene, travnate površine okrog bazenov, peščena igrišča za odbojko ter igrala na travnatih površinah. Igre so potekale v srednjem bazenu in na travnatih površinah ob bazenu otoškega kopališča. Obiskovalci so igre spremljali s terase ter s ploščadi ob bazenih. Kopanje v olimpijskem in otroškem bazenu je v času prireditve potekalo nemoteno. Tekmovalce sta usmerjala koordinatorja ekip. Na prireditvenem prostoru so bili navzoči trije reševalci iz vode ter reševalec za prvo pomoč. Soglasje za uporabo prireditvenega prostora je bilo predhodno izdano s strani upravljavca športnega objekta. Prav tako dovoljenje za uporabo zvočnih sredstev in obremenjevanje okolja s hrupom s strani pristojnega urada. Pristojna krajevna skupnost je bila obveščena o samem dogodku, ki je bil, kot veleva zakon o prijavi prireditev, po uradni poti prijavljen na pristojni policijski postaji. Dogodek je imel medijskega sponzorja, najbolj poslušan radio v Mariboru in na Štajerskem ter eden izmed najbolj poslušanih v Sloveniji. Ta je zadnji teden pred prireditvijo skrbel za oglaševanje prireditve na svojih radijskih frekvencah. Organizatorju je uspelo pridobiti tudi ostale sponzorje in donatorje, čigar sredstva so pokrila stroške, nastale pri projektu. Vloge članov projektne skupine, tekom projekta izvedbe dogodka, so bile: vodja projekta, član ekipe za pripravo prireditvenega prostora, član ekipe za pripravo in izvedbo iger, član ekipe za pridobivanje sredstev, predstavnik za stike z javnostjo, član tehnične podpore,

45 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 36 sodnik tekmovanja, moderator prireditve, DJ, član snemalne ekipe, koordinator ekip, reditelj informator, tekmovalec v ekipi. 3.3 Aktivnosti projekta Vseh aktivnosti, ki jih predvideva metodologija PRINCE2, je sedeminštirideset (47). Aktivnost predstavlja količino dela, potrebnega za napredovanje od ene časovne točke do druge, pri čemer so dogodki opisani kot bodisi začetne bodisi končne točke enega od mnogih aktivnosti [Harold Kerzner]. Tekom našega projekta smo izvedli večino izmed teh; torej te, za katere smo bili mnenja, da so potrebne za uspešno izveden projekt našega obsega in karakteristik. Vendar pa vseh aktivnosti, ki jih predvideva ta metodologija vodenja projektov, nismo izvedli, saj je bil za nekatere izmed teh aktivnosti naš projekt premajhen. Tako, naprimer, v organizacijski skupini zaradi majhnosti našega projekta nismo predvideli in izvolili nadzornega sveta projekta, saj ni bilo potrebe zanj. Posledično tekom projekta ni bilo izvedenih nekaj aktivnosti, za izvedbo katerih bi bil zadolžen ta neizvoljeni nadzorni svet projekta. Prav tako nekaj sicer predvidenih aktivnosti projekta ni bilo izvedeno, ker se je tekom izvajanja projekta izkazalo, da ni potrebe po določenih aktivnostih. In prav ena izmed najuporabnejših strani metodologije PRINCE2 je ta, da se za uspešno izveden projekt ni potrebno togo držati prav vsakega navodila in izvedene aktivnosti, ki ga predvideva ta metoda. Izvedbo je namreč potrebno prilagoditi naravi, obsežnosti ter potrebam projekta v upravljanju. V Tabeli 2 so navedene aktivnosti, razdeljene po pripadajočih osmih procesih. V prvi kolonu, po imenu predvideno po PRINCE2, so navedene aktivnosti skupaj z njihovimi

46 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 37 unikatnimi identifikacijskimi oznakami, kot jih predvideva teorija o upravljanju projektov po metodi PRINCE2 5. V drugi koloni, po imenu izvedeno, se nahajajo besede da, ne oz. delno, ki opisujejo, ali je bila navedena aktivnost v celoti izvedena, v celoti izpuščena, ali pa je bila izvedena le delno. V tretji koloni tabele, po imenu projekt izvedba dogodka, se ob vsaki aktivnosti nahaja kratek opis, zakaj določena aktivnost ni bila izvedena oz. zakaj je določena aktivnost bila izvedena le delno. V primeru izvedene aktivnosti ( da ) je pripisan kratek opis, kateri izdelek oz. kateri dogodek je bil v sklopu te aktivnosti izveden. Tabela 2: Izvedba aktivnosti PRINCE2 tekom projektaizvedbe dogodka PREDVIDENO PO PRINCE2 IZVEDENO PROJEKT IZVEDBA DOGODKA Planiranje (PL) PL1 Zasnova plana NE Ni bilo potrebno zaradi majhnosti projekta. PL2 Opredelitev in analiza izdelkov DELNO Izdelava SDI in DZI da, opisi izdelkov delno, KSI ne. PL3 Določitev aktivnosti in njihovih odvisnosti DA Izdelava Ganttovega (paličnega) diagrama. PL4 Priprava ocen DA Ocena časovnega okvirja, določitev virov in truda izvedbe. PL5 Priprava urnika DA Izdelava Pertovega diagrama. PL6 Analiza tveganj DELNO Ocenitev dosegljivosti plana. 5 Za pregled aktivnosti znotraj teorije metode PRINCE2, glej poglavje 2.6 Procesi metodologije PRINCE2.

47 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 38 PL7 Dokončanje plana DELNO Preverjanje dosegljivosti plana. Priprava projekta (SU) SU1 Imenovanje direktorja projekta in projektnega vodje DA Imenovanje obeh oseb. SU2 Zajemanje prejšnjih lekcij DA Pregled lekcij predhodno izvedenih projektov. SU3 Določitev in imenovanje skupine za vodenje projektov DA Določitev skupine. Imenovanje skupine. SU4 Priprava osnutka poslovnega primera DA Priprava osnutka. SU5 Določitev projektnega pristopa in priprava povzetka projekta DA Dopolnjen povzetek projekta način izvajanja projekta. SU6 Planiranje faze vzpostavitve NE Premajhen projekt. Vzpostavitev Projekta (IP) P1 Priprava strategije upravljanja tveganj DA Dnevnik tveganj. IP2 Priprava strategije upravljanja kakovosti DELNO Plan kakovosti. Dnevnik kakovosti ne zaradi majhnosti

48 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 39 projekta. IP3 Priprava strategije upravljanja konfiguracije DELNO Plan tekom projekta uporabljene programske, strojne in tehnične opreme ter programskih in tehničnih orodij. IP4 Priprava strategije upravljanja komunikacije DA Plan komunikacije tekom projekta. IP5 Vzpostavitev nadzornih mehanizmov NE Ni bilo potrebe zaradi obsega in narave projekta. IP6 Izdelava projektnega plana DA Projektni plan. IP7 Izpopolnitev poslovne priložnosti NE Ni bilo potrebno. IP8 Nabor dokumentacije vzpostavitve projekta DA Dopolnjen povzetek projekta - vzpostavitveni dokument. Usmerjanje projekta (DP) DP1 Odobritev vzpostavitve projekta NE Ni bilo nadzornega sveta projekta. DP2 Odobritev projekta DELNO Namesto nadzornega sveta sta to aktivnost izvedla direktor in vodja projekta.

49 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 40 DP3 Odobritev faze ali plana izjem NE Ni bilo nadzornega sveta projekta in tudi ne plana izjem zaradi obsega in narave projekta. DP4 Podajanje ad hoc odločitev DELNO Namesto nadzornega sveta sta to aktivnost izvedla direktor in vodja projekta. DP5 Potrditev zaključka projekta DELNO Namesto nadzornega sveta sta to aktivnost izvedla direktor in vodja projekta. Nadzorovanje faze (CS) CS1 Odobritev delovnih paketov NE Delovni paketi niso bili potrebni. CS2 Ocenjevanje napredka DA Pregled dnevnika kakovosti. Ocenjevanje na sestankih. CS3 Zapis in pregled odprtih vprašanj in tveganj DA Pripravljen seznam odprtih vprašanj in tveganj. Pregled in posvetovanje o odprtih vprašanjih. CS4 Pregled statusa faze DA Pregled poslovne priložnosti. Pregled tveganj. CS5 Poročanje o napredku DELNO Sestava poročila o napredovanju projekta ter poročanje po potrebi.

50 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 41 CS6 Odpravljanje odprtih vprašanj in tveganj DA Delovni sestanki in komunikacija na daljavo. CS7 Izvajanje korektivnih akcij DELNO Izvedlo se je le nekaj korektivnih akcij; po potrebi individualno in brez posveta z vodjo ali direktorjem projekta. CS8 prevzem zaključenih delovnih paketov NE Delovni paketi niso bili potrebni. Vodenje dostave izdelkov (MP) MP1 Prevzem delovnega paketa NE Glede na obseg projekta, delovni paketi niso bili potrebni. MP2 Izvajanje delovnega paketa DELNO Zapis dejanskega dela in opazovanje napredovanja kljub odsotnosti delovnih paketov. MP3 Dostava delovnega paketa DELNO Predaja izdelkov in pridobivanje podpisov kljub odsotnosti delovnih paketov. Vodenje mejnikov faze (SB) SB1 Planiranje naslednje faze DA Planiranje aktivnosti in zadolžitev naslednje faze. SB2 Ažuriranje projektnega plana DA Ažuriranje projektnega plana.

51 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 42 SB3 Ažuriranje dnevnika tveganj DA Ažuriranje dnevnika tveganja. SB4 Poročanje o zaključku faze DA Poročanje po dogovorjenem komunikacijskem kanalu. SB5 Izdelava plana izjem DELNO Le priprava plana izjem; izdelava zaradi narave in poteka projekta ni bila potrebna. Zaključitev projekta (CP) CP1 Priprava načrtovanega zaključka DA Priprava razpustitve projekta. CP2 Priprava predčasnega zaključka NE Ni bilo potrebe po predčasnem zaključku, saj se je projekt zaključil v predvidenem časovnem okvirju. CP3 Izročitev izdelkov DA Predaja izdelkov, nastalih tekom projekta, njihovim lastnikom ter odgovornim za njihovo uporabo oz. arhiviranje. CP4 Ocenjevanje projekta DA Ocena koristi izvedenega projekta. Ocena vodenja. Merjenje obiskanosti dogodka in medijskega odziva. CP5 Priporočilo zaključka projekta DA Priporočilo zaključka projekta, izvedenega in odobrenega s strani vodij in direktorja projekta.

52 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Sledenje Ganttovemu diagramu Ganttov diagram oz. gantogram je organizacijski pripomoček, ki poenostavi pregled nad izvajanji del delovnega procesa, kjer posamezne delovne faze umeščamo v logično časovno zaporedje. Iz gantograma je moč razbrati tudi, kako dolgo neka faza poteka ter kdo jo izvaja [prir. 14]. Je grafična predstavitev trajanja nalog v teku projekta.

53 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 44 Tabela 3: Ganttov diagram Nazivi nalog projekta in njihova trajanja

54 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 45 Nadaljevanje Tabele 3: Ganttov diagram Nazivi nalog projekta in njihova trajanja Vodji projekta med drugim omogoča določitev dolžine plana izvedbe projekta, urejanje odvisnosti med nalogami ter vpogled v načrt, kaj je potrebno postoriti v določenem trenutku projekta [povz. 9]. Tako smo tudi sami izvedli Ganttov diagram, ki sledi izvajanju nalog delovnega procesa od samega začetka do zaključka projekta. Iz Tabele 3 je ob nazivih nalog moč razbrati njihove ugnezditve, trajanje, pričetek in zaključek naloge ter zaporedno številko pogojene predhodne naloge, v kolikor le-ta za določeno nalogo obstaja.

55 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 46 Iz Tabele 4 je mogoče razbrati trajanje nalog, njihov pričetek in zaključek ter grafični prikaz trajanja posamezne naloge ter njihovih medsebojnih odvisnosti, ponazorjenimi s puščicami. Krovne naloge so grafično prikazane s črno barvo, njihove vgnezdene naloge pa z modro barvo. Tabela 4: Ganttov diagram Trajanja nalog projekta z grafičnim prikazom

56 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 47 Nadaljevanje Tabele 4: Ganttov diagram Trajanja nalog projekta z grafičnim prikazom 3.5 Kritična pot projekta Kot je že z Ganttovega diagrama moč razbrati, si nekatere naloge, izvedene pri projektu, zaporedno sledijo, kar privede do njihove medsebojne časovne odvisnosti. Primer: Če se naloga C ne more pričeti, preden se ne zaključi naloga B, je posledično pričetek naloge C časovno pogojen s strani naloge B. Če se tudi naloga B ne more pričeti,

57 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 48 preden se ne zaključi naloga A, je tako pričetek naloge B časovno pogojen s strani naloge A. Posledično se potemtakem naloga C ne more pričeti, preden se nalogi A in B ne zaključita. Med nalogami A, B in C tako obstaja zaporedna časovna odvisnost, kar z drugimi besedami imenujemo pot projekta. In v kolikor se mora zaradi časovnega plana projekta naloga B pričeti nemudoma po zaključku naloge A, ter naloga C nemudoma po zaključku naloge B, potemtakem med izvajanjem teh treh nalog ni t.i. časovne rezerve, saj se morajo izvesti nemudoma ena za drugo. In v tem primeru se naloge A, B in C nahajajo na kritični poti projekta. Cilj obvladovanja kritične poti in časovne rezerve 6 je pravzaprav težnja k optimalnemu izvajanju celotnega projekta in ne le nekaterih njegovih delov, saj izvajalcem projekta omogoča, da se osredotočijo na kritične dele projekta in jih zavarujejo pred nepredvidenimi vplivi, hkrati pa preprečijo nadaljnje časovne zaostanke pri izvajanju nalog projekta [prir. 12]. Kritična pot je tako najdaljše trajanje niza nalog oz. aktivnosti. Pri sestavljanju mrežnih diagramov projekta pa je potrebno polagati dodatno pozornost na te aktivnosti, ki morajo biti končane pred pričetkom naslednje aktivnosti, te, ki lahko potekajo sočasno, te, ki se morajo pričeti po koncu določene aktivnosti, ter te, ki morajo biti končane sočasno [povz. 6]. Za analizo kritične poti je potrebno vsako posamezno nalogo projekta opisati po ključu, kot ga prikazuje Slika 17. Ob nazivu naloge je potrebno določiti čas trajanja naloge. Določimo tudi čas najhitrejšega začetka naloge, ki ga določa časovna omejitev predhodne naloge, ter čas najkasnejšega zaključka naloge, ki ga določa časovna omejitev naslednje naloge. Slika 17: Opis naloge za analizo kritične poti Tema dvema prištejemo oz. odštejemo čas trajanja naloge, s čimer izračunamo čas najhitrejšega zaključka ter najkasnejšega začetka naloge. Sedaj, ko imamo vse potrebne podatke, lahko izračunamo časovno rezervo posamezne naloge. Ta je enaka razliki med 6 Metodo»kritične poti in obvladovanja rezerve«je razvila Teorija omejitev (TOC - angl. Critical Chain Scheduling and Buffer Management).

58 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 49 časoma najkasnejšega ter najhitrejšega začetka oz. najkasnejšega ter najkasnejšega zaključka naloge. Vse časovne količine so izražene v obliki količine ur oz. količine dni. V kolikor je časovna rezerva enaka nič (0), pomeni, da naloga nima časovne rezerve in se tako nahaja na kritični poti projekta. Diagram kritične poti izpostavlja tiste naloge, ki s svojo zamudo zagotovo povzročijo zamudo poteku celotnega projekta in tiste naloge, ki kljub omejeni zamudi ne ogrozijo časovnega poteka projekta [prir. 9]. Tako smo po teh navodilih pripravili diagram kritične poti projekta. Primer se nahaja na Sliki 18. Naloge, ki se nahajajo na kritični poti projekta, so med seboj povezane z rdečimi puščicami. Naloge, ki imajo časovno rezervo, so med seboj povezano s črnimi puščicami. Slika 18: Diagram kritične poti projekta

59 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 50 Nadaljevanje Slike 18: Diagram kritične poti projekta 3.6 Izvajanje projekta Naš projekt je izvajalo enajst članov projekta 7. Tekom projekta člani niso bili angažirani za poln delovnik, temveč glede na potrebe projekta. Prav tako člani niso bili medsebojno količinsko identično ali sorazmerno razporejeni, temveč povsem sorazmerno s potrebami projekta ter njihovimi zadolžitvami. Tako so bili člani aktivno vpeti v projekt glede na fazo, v kateri se je projekt v določenem trenutku nahajal, glede na aktivnosti, ki jih je takrat bilo potrebno izvesti ter glede na izdelke, ki jih je posledično tekom dane aktivnosti bilo potrebno izdelati. 7 Za podrobnosti projektne skupine glej poglavje Organizacija projektne skupine v praksi.

60 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Strukturni diagram izdelkov (SDI) Strukturni diagram izdelkov je diagram, ki vizualno ponazarja strukturo projekta, sestavljeno zgolj iz izdelkov, ki so nastali tekom projekta ter so ključni za izvedbo samega projekta. Projekt izvedbe dogodka je bil razdeljen na pet sekcij, in sicer na pripravo projekta, vzpostavitev projekta, izvedbo projekta, izvedbo prireditve in vodenje projekta, kot prikazuje Slika 19.

61 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 52 Slika 19: Strukturni diagram izdelkov SDI

62 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Diagram zaporedja izdelkov (DZI) Slika 20: Diagram zaporedja izdelkov DZI

63 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 54 Diagram zaporedja izdelkov je diagram, ki ponazarja izdelke, nastale tekom projekta, umeščene v logično zaporedje izvajanja projekta. Tok izvajanja izdelkov lahko, glede na naravo in potrebe projekta, poteka tudi vzporedno, a kljub temu njegova osrednja usmerjenost poteka zaporedno. Poslednji izdelek na diagramu zaporedja izdelkov je obenem tudi končni izdelek projekta. Naš diagram zaporedja izdelkov ponazarja Slika Ključni izdelki, nastali tekom izvajanja projekta Poleg izdelkov, ki so predpisani z naročnikovimi zahtevami, praksa dobrega projektnega pristopa predpisuje še dodatne izdelke, ki sicer prve faze projekta podaljšajo in zahtevajo več načrtovanja, s čimer prenesejo kompleksnost zaključnih faz na začetne, a s tem naredijo projekt bolj predvidljiv in varen [povz. 1]. Ker pa je narava vsakega vodenega projekta drugačna, smo se v primeru našega projekta odločili za bolj dinamični pristop, saj se tekom projekta nismo spopadali s pretirano visoko stopnjo tveganja za neuspeh projekta. Nastalim izdelkom tekom našega projekta je mogoče pregledno in sistematično slediti v obeh zgoraj opisanih diagramih izdelkov, SDI ter DZI. Prav temu sta namreč ta diagrama tudi namenjena. Izdelkov, ki so torej nastali tekom našega projekta, je bilo devetinštirideset (49). V časovnem sosledju so si sledili tako: dovoljenje za uporabo objekta, shema objekta, ocena zmogljivosti objekta, sistemski plan, povzetek projekta, dnevnik tveganja, diagram zaporedja izdelkov, strukturni diagram izdelkov, termin prireditve, projektni plan,

64 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 55 načrt projektne skupine, program prireditve, dovoljenja za izvedbo prireditve, dokumentacija za prijavo prireditve, prijavljena prireditev, plan kakovosti, dnevnik kakovosti, seznam potencialnih partnerjev, ponudbe pokroviteljskih paketov, seznam pokroviteljev, seznam donatorjev, pokroviteljske pogodbe, pokroviteljska sredstva, donatorska sredstva, nagrade, seznam iger, načrt iger, seznam rekvizitov, seznam dobaviteljev rekvizitov, rekviziti, izbrani kostumi, opremljeni kostumi, pripravljen razpis zbiranja ekip, objavljen razpis zbiranja ekip,

65 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 56 seznam prijav, pripravljene pogodbe sodelovanja, podpisane pogodbe sodelovanja, promocijski material prireditve, promocija po adremi e-pošte, promocija na socialnem omrežju, promocija s transparenti, radijski oglas, predvajan radijski oglas, seznam akreditacij na prireditvi, pripravljeno prizorišče, ozvočenje, izvedena prireditev, pospravljen prireditveni prostor, uspešno izveden projekt PRINCE2 procesi med izvajanjem projekta Čeprav bi naj vsak PRINCE2 projekt izvedel vseh osem predvidenih procesov, smo pri izvedbi projekta vodenja dogodka število teh procesov omejili. Med množico vseh predpisanih aktivnosti znotraj procesov, ki jih predvideva metodologija vodenja projektov PRINCE2, smo uporabili zgolj koristne ter potrebne za uspešno izvedbo našega projekta. V določeni meri smo izvedli vsaj nekaj aktivnosti vsakega izmed osmih procesov, vendar jih tekom projekta nismo razvrstili po strogi razmejitvi, ki jo predvideva PRINCE2 teorija. Aktivnosti smo namreč razporedili v pet procesov, formiranih in prirejenih po teoriji PRINCE2 glede na potrebe projekta. Tako smo upoštevali vse predloge in lastnosti metode vodenja projektov PRINCE2, a vendar ohranili svojevrsten pristop k izvajanju teh predlog. S tem smo do projekta pristopali na zgoraj opisani prilagojen način, ki je odgovarjal naravi

66 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 57 našega projekta. Po našem mnenju je to edini pravi pristop v izogib odvečnim aktivnostim v procesih, ki ne samo, da so pri vodenju določenih projektov nepotrebni, ampak tudi odvečni. Ti namreč le polnijo urnik članov delovnih skupin, ki bi se lahko v tem času posvetili izvajanju resnično pomembnih ter potrebnih aktivnosti projektnih procesov določenega vodenega projekta za uspešen zaključek projekta. Izmed osmih predvidenih procesov znotraj metodologije vodenja projektov PRINCE2 smo tako po potrebi nekatere izvedli v celoti, druge delno, nekatere pa smo celo izpustili 8 : V procesu Planiranja projekta (PL) smo izmed sedmih predvidenih aktivnosti izvedli tri v celoti, tri zgolj delno, eno smo izpustili. V procesu Priprave projekta (SU) smo izmed šestih predvidenih aktivnosti izvedli pet, torej veliko večino. V procesu Vzpostavitve projekta (IP) smo izmed osmih predvidenih aktivnosti izvedli šest aktivnosti v celoti, dve zgolj delno. V procesu Usmerjanja projekta (DP) nismo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli nobene v celoti, tri izmed teh smo izvedli delno. V procesu Nadzorovanja faz (CS) smo izmed osmih predvidenih aktivnosti izvedli pet, dve smo izpustili, eno pa zgolj delno. V procesu Vodenja dostave izdelkov (MP) smo izmed treh predvidenih aktivnosti izvedli dve delno, tretjo pa smo izpustili. V procesu Vodenja mejnikov faz (SB) smo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli štiri v celoti, peto pa zgolj delno. V procesu Zaključitve projekta (CP) smo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli štiri aktivnosti v celoti, peto pa smo izpustili. 8 Za podrobnejšo analizo izvedenih aktivnosti vodenega projekta glej poglavje 3.3 Aktivnosti projekta.

67 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 58 Priprava projekta Izvedba celotnega projekta se je pričela s preverjanjem zmogljivosti kopališča, ki je trajala 7 dni. Pogovorili smo se z lastnikom objekta glede omejitev, si objekt podrobno ogledali ter ocenili zmogljivosti objekta in te ocene tudi zapisali. Preverjanju zmogljivosti lokacije sta sledila pogovor o sistemu dela ter priprava povzetka projekta. Po pripravi povzetka smo pripravili dnevnik tveganj, strukturni diagram izdelkov (SDI) ter diagram zaporedja izdelkov (DZI). Slednja diagrama sta nam pomagala razumeti, katere izdelke ter v kakšnem sosledju bo tekom projekta potrebno pridobiti za uspešno izvedbo projekta. Kot zaključek faze priprave projekta smo le še izbrali termin za izvedbo prireditve, pri čemer smo izbrali tudi rezervni termin za morebitno terminsko prestavitev prireditve zaradi neprimernih vremenskih razmer. Slednja poteza se je naposled izkazala za več kot dobrodošlo. Prireditev je namreč potekala na prostem, kar je na koncu koncev doprineslo do tega, da smo prireditev zaradi napovedi dežja na prvotni termin dejansko prestavili za teden dni. Sam proces priprave projekta je potekal 13 dni. Vzpostavitev projekta Ta faza se je pričela s pripravo projektnega plana. Ko je bil projektni plan znan, smo lahko sestavili projektno skupino. Skupaj s projektno skupino smo pripravili program prireditve. Po znanem programu prireditve, je bilo prireditev potrebno tudi prijaviti. Za slednje je bilo potrebno pridobiti vsa zahtevana dovoljenja za izvedbo tovrstne prireditve na izbrani lokaciji, kar nam je povzročilo nemalo preglavic. Prireditev je namreč potekala na naravovarstveno zaščitenem območju, Mariborskem otoku, naravnem otoku sredi reke Drave. Po pridobljenih dovoljenjih smo izpolnili še ustrezno dokumentacijo, nakar smo lahko po več kot 11 dneh prireditev tudi prijavili na policijski upravi z vsemi zahtevanimi prilogami vred. Vzporedno s prijavo prireditve je v sklopu faze vzpostavitve projekta potekala aktivnost priprave plana kakovosti, čemur je sledila priprava dnevnika kakovosti. S tem je bila vzpostavitev projekta po 16 dneh zaključena.

68 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 59 Izvedba projekta Na tem mestu pa se je pričela najdaljša faza, ki je trajala nekaj več kot 33 dni. Tekom izvedbe projekta se je izvajalo več aktivnosti, ki so potekale bodisi zaporedno, bodisi vzporedno. Najdlje trajajoči sklop izvedbe projekta je bila aktivnost zagotavljanja sredstev. Trajala je kar 32 dni, torej, vse od pričetka faze izvedbe projekta, pa vse do izvedbe prireditve. Prva aktivnost zagotavljanja sredstev je bila priprava seznama potencialnih partnerjev, ki so s finančno in materialno podporo omogočili izvedbo zastavljenega projekta. Ko je bil seznam pripravljen, smo lahko pričeli z iskanjem pokroviteljev. Sestavili smo ponudbe pokroviteljskih paketov in po treh dneh te ponudbe tudi pričeli tržiti. Tekom 19-dnevnega trženja teh paketov smo skladno z uspešnimi dogovori pripravili posamezne pokroviteljske pogodbe, jih s poslovnim partnerjev podpisali ter prevzeli pokroviteljska sredstva. V sklop zagotavljanja sredstev je sodila tudi aktivnost iskanja donatorjev. Medtem, ko so pokrovitelji za svoj finančni oz. materialni prispevek skladno s pogodbo prejeli promocijo pred, tekom in po sami prireditvi v radijskih, tiskanih ter digitalnih avdiovizualnih medijih, so donatorji za svoj prispevek bili deležni zgolj navedbe s strani moderatorja tekom prireditve ter zahvale s strani organizatorja. Aktivnosti dogovarjanja z donatorji ter prevzem donatorskih sredstev sta skupaj trajali 25 dni. Zadnja aktivnost zagotavljanja sredstev je bila priprava daril in nagrad, ki je potekala zadnji dan pred prireditvijo. Vzporedno z zagotavljanjem sredstev je potekala 16-dnevna priprava tekmovalnih iger. S pomočjo brainstorminga (viharjenja možganov) smo pridobili mnogo uporabnih idej. Na podlagi že ugotovljenih zmogljivosti prireditvenega prostora (letnega kopališča na Mariborskem otoku sredi reke Drave) smo izluščili le najboljše: izvedljive glede na prireditveni prostor, primerne za tekmovalce ter zanimive za gledalce. Izbrali smo 4 glavne igre za prireditev, ter določili še 3 rezervne. Ko so bile igre izbrane, je sledilo 10-dnevno projektiranje vseh sedmih (7) iger. Po dokončanju projektiranja iger smo lahko izdelali seznam rekvizitov. Na tem mestu se je pričelo zagotavljanje tehnične podpore s pripravo rekvizitov na čelu. Teden dni smo tako iskali dobavitelje rekvizitov ter naslednji teden rekvizite tudi izbrali in nabavili. Hkrati je potekala tudi priprava tekmovalnih kostumov. Glede na zahteve iger smo izbrali najprimernejše, jih nabavili ter dali opremiti s pokroviteljskim materialom (po

69 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 60 končani prireditvi so si lahko tekmovalci, skupaj z nagradami, kostume odnesli domov). Zagotavljanje tehnične podpore se je tako zaključilo. Vendar se v tem času že pričelo zbiranje ekip. Pripravili in objavili smo razpis, ga po najrazličnejših medijih (radijskih, tiskanih, digitalnih) posredovali javnosti ter 6 dni zbirali prijave. Pripravili smo pogodbe za sodelovanje, ki so jih tekmovalci na dan prireditve tudi podpisali. Kot zadnja, peta aktivnost v sklopu izvedbe prireditve je bila aktivnost promoviranja prireditve. Tako smo pripravili promocijski material za promocijo po elektronski pošti ter na socialnih omrežjih. Ob tem je promocija potekala tudi s transparenti ter na radiu. Za radijsko promocijo je bilo potrebno naročiti in pripraviti radijski oglas. Oglas se je intenzivno predvajal zadnjih pet dni pred prireditvijo na najbolj poslušanem mariborskem radiu, Radiu City. Celotno promoviranje prireditve je potekalo nekaj več kot 17 dni. Izvedba prireditve Izvedba prireditve je proces, ki opisuje realizacijo dogodka, ki je potekala na sam dan prireditve. Za začetek smo pripravili seznam akreditacij sodelujočih pri izvedbi prireditve ter povabljenih gostov za odobren prosti vstop na prireditveni prostor. Sledila je priprava prireditvenega prostora z razobešanjem transparentov pokroviteljev in opozoril za obiskovalce, pripravo tekmovališč, postavitvijo ozvočenja, idr. Po zaključenih pripravah, se je opoldne z otvoritvijo pričel sam dogodek, ki je trajal, kot načrtovano, do šeste ure zvečer. Po zaključeni prireditvi je sledilo pospravljanje prireditvenega prostora, ki se je zaključilo v treh urah. Izvedba dogodka in s tem projekta je bila tako zaključena. Vodenje projekta Ta proces je potekal tekom celotnega projekta, torej vseh nekaj več kot 62 dni. Delo je bilo razdeljeno skladno s potrebami projekta, razpoložljivostjo virov in njihovimi željami, med člane delovnih skupin. Po potrebi so se izvajali vsakodnevni kratki sestanki za osveščanje delovnih skupin in njihovih članov. Sproti smo posodabljali plane, spremljali projekt ter svetovali ob morebitnih težavah in iskali njihove rešitve.

70 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE Zaključitev projekta Zaključek projekta je zelo pomemben proces, ki ga sami nismo poimensko uvrstili med pet izbranih procesov našega projekta, a vendar smo ga v okviru drugih procesov dosledno izvedli. Je zadnji izmed vseh procesov, ki projekt tudi nedvoumno zaključi. Namen tega procesa je, da se iz izvedenega projekta česa naučimo s pomočjo njegove zaključne ocene. Sodelujoči na projektu so izpolnili anketne vprašalnike, na podlagi katerih smo naknadno pripravili oceno projekta. Na podlagi ocene smo ugotovili nove dobre prakse, ki jih po potrebi lahko razširimo na prihodnje projekte. Ocena projekta daje dodatno priložnost za izboljšave, na podlagi katerih se izboljša način dela. Preveri se uspešnost realizacije ključnih parametrov projekta (cena, obseg, kakovost, ključne napake in ključne prednosti), ter se teko ob zaključku oceni, ali je projekt tudi poslovno dosegel svoj cilj. Nato se projektno gradivo arhivira za morebitne prihodnje analize in načrtovanje podobnih projektov [prir. 1]. Tako smo tudi sami opravili vse te predvidene zaključne aktivnosti našega projekta, ki so nam omogočile podaje ocene projekta ter analize izvedenega projekta in rezultatov ankete. Zasledke rezultatov in analize opisujemo v naslednjem poglavju.

71 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE ANALIZA IZVEDENEGA PROJEKTA IN REZULTATOV ANKETE Kot opisano v prejšnjem poglavju, je končna ocena projekta najpomembnejši pokazatelj uspešnosti izvedenega projekta. Oceno smo izvedli s pomočjo pregleda rezultatov projekta ter z analizo ankete. V sklopu tega poglavja smo analizirali tudi potrditev predvidevanj, podanih ob začetku tega dela. Izsledki predvidevanj niso del izvedenega projekta, marveč del analize diplomskega dela. 4.1 Pregled rezultatov projekta Cena: Prihodki so presegli odhodke, s čimer je izvedba projekta beležila dobiček. Obseg: Enajst (11) članov projekta je v triinšestdesetih (63) dneh izvedlo znotraj osmih (8) projektnih procesov osemindvajset (28) aktivnosti, v sklopu katerih so izdelali dvainpetdeset (52) izdelkov. Kakovost: Po rezultatih projekta ter odzivih članov delovnih skupin projekta in obiskovalcev osrednjega dogodka, je projektu moč pripisati visoko stopnjo izvedbene kakovosti. Ključne napake: Zanašanje na vremensko napoved ter brezpogodbeno sodelovanje z zunanjimi izvajalci. Ključne prednosti: Kvaliteten in sposoben tim, ki je uspel brez večjih problemov izpolniti zadane naloge znotraj časovnih in finančnih okvirjev. 4.2 Anketa Namen ankete je bil odkriti ali je metoda PRINCE2 uporabna pri vodenju tovrstnih projektov s končnim izdelkom v obliki dogodka - v našem primeru športnega dogodka - ter kakšna je bila ustreznost delovanja vodje projekta z gledišča ostalih članov delovnih skupin projekta.

72 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 63 Cilj ankete je tako bil ugotoviti, kakšne aktivnosti so izvajali člani delovnih skupin, kako je potekalo njihovo delo, ali so bili zadovoljni s svojim prispevkom ter samim načinom dela in ali so bili zadovoljni s končnim produktom projekta, ter ali bi v bodoče pri izvajanju tovrstnih projektov kaj spremenili. Prav tako je bil cilj ugotoviti, kolikšna je bila, po mnenju članov projekta, primernost ter zadovoljivost vodenja s strani vodje projekta. Anketa je imela osemnajst (18) vprašanj. Sestavljena je bila iz večinoma zaprtih vprašanj, z izjemo treh odprtega tipa. Vsa zaprta vprašanja so bila kategornega tipa. Anketa se je izvajala spletno. S tem je bila zagotovljena anonimnost anketirancev, kar je doprineslo do objektivnih odgovorov tudi na vprašanja, pri katerih bi razpoznavnost anketiranca lahko igrala kakršnokoli vlogo. Anketa se je izvajala po v celoti zaključenem projektu. Vzorec anketiranih so bili prav vsi člani delovnih skupin projekta, torej enajst (11) anketirancev. Ker pa je vsak član praviloma opravljal več različnih vlog pri projektu, smo anketirali prav vsako vlogo vsakega člana delovnih skupin projekta posebej - vse skupaj torej dvaintrideset (32) anket. Vse ankete so bile v celoti ter pravilno izpolnjene in tako uporabne za kasnejšo analizo. Anketa je priložena v prilogi naloge. 1. V prvem vprašanju nas je zanimalo, katero vlogo so člani projekta opravljali pri našem projektu izvedbe dogodka. Vlog pri izvajanju projekta je bilo trinajst (13). Glede na potrebe in obseg dela posamezne delovne skupine je tudi posamezno vlogo opravljalo različno število članov, kot prikazuje Grafikon 1.

73 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 64 Grafikon 1: Število članov na posamezno vlogo 2. V drugem vprašanju nas je zanimalo, koliko izmed zgoraj naštetih vlog so člani projekta opravljali tekom projekta. Iz Grafikona 2 lahko torej razberemo, da je Član 07 tekom projekta opravljal natančno štiri (4) vloge, Član 03 pa zgolj eno (1). Grafikon 2: Število vlog na posameznega člana V sklopu tega vprašanja smo prišli tudi do ugotovitve, koliko odstotkov članov je opravljalo določeno število vlog. Iz Grafikona 3 lahko razberemo, da je velika večina

74 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 65 članov tekom projekta opravljala natančno tri (3) vloge, in sicer je bilo tovrstnih članov kar 46%, kar je natančno pet (5) članov. Slednje lahko razberemo tudi iz Grafikona 4. Grafikon 3: Odstotek članov glede na število vlog Grafikon 4: Število članov glede na število vlog 3. V tretjem vprašanju nas je zanimalo, katere so bile konkretne zadolžitve članov projekta. V nadaljevanju navajamo nekaj osrednjih zadolžitev, ki so jih izvajali posamezniki pri projektu:

75 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 66 iskanje podjetij in posameznikov za pokroviteljstvo, dogovarjanja in posredovanje informacij o poteku prireditve, pridobivanje dovoljenj za prireditev, prijava prireditve, zbiranje kontaktov za morebitne sponzorje, član ekipe za pridobivanje sredstev, pridobivanje sponzorjev za tehnične podporo, podpisovanje pokroviteljskih pogodb, priprava režije dogodka, priprava rekvizitov iger, priprava daril za zmagovalce, organizacija prehrane za ekipo, priprava prireditvenega prostora, prevoz rekvizitov na prizorišče, razobešanje sponzorskih panojev, dostava ozvočenja, postavitev ozvočenja, moderiranje dogodka, tekmovanje na igrah, skrb za tekoče izvajanje iger, predvajanje glasbe na dogodku, upravljanje z ozvočenjem na dogodku, video snemanje izvedbe iger, pospravljanje prizorišča po končanem dogodku,

76 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 67 koordiniranje projekta, idr. 4. V četrtem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo, da so s strani vodje projekta dobili jasna navodila za izvajanje posamezne naloge. Sam vodja projekta na to in na naslednji dve (2) vprašanji ni odgovarjal. Grafikon 5: Jasnost navodil za izvajanje nalog 5. V petem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo s trditvijo, da jim je vodja projekta podal jasen datum začetka izvedbe aktivnosti, ki so jih morali opraviti. Grafikon 6: Jasnost začetka izvedbe aktivnosti

77 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE V šestem vprašanju nas je zanimalo, ali je vodja projekta članom delovnih skupin podal jasen datum konca izvedbe aktivnosti, ki so jih morali opraviti. Grafikon 7: Jasnost zaključka izvedbe aktivnosti 7. V sedmem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo z izjavo, da so, zaradi prekratkega roka za izvedbo aktivnosti, za dokončanje aktivnosti potrebovali več časa, kot je bilo predvideno. Grafikon 8: Razpoložljivost časa za izvedbo aktivnosti 8. V osmem vprašanju nas je zanimalo, v katerem časovnem okviru so člani delovnih skupin opravili svoje aktivnosti. Kot je mogoče razbrati iz Grafikona 9, so veliko večino aktivnosti opravili v predvidenem času.

78 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 69 Grafikon 9: Časovni okvir opravljenih aktivnosti 9. V devetem vprašanju nas je zanimalo, koliko ur je članom delovnih skupin zmanjkalo do dokončanja vseh aktivnosti po prvotno zastavljenem časovnem planu. Grafikon 10: Časovni manko za dokončanje aktivnosti 10. V desetem vprašanju nas je zanimalo, ali je bil vodja projekta v času izvajanja projekta ves čas popolnoma dosegljiv za člane delovnih skupin. Seveda vodja projekta na to vprašanje ni odgovarjal.

79 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 70 Grafikon 11: Dosegljivost vodje projekta tekom izvajanja 11. V enajstem vprašanju nas je zanimalo, če so člani delovnih skupin v času izvajanja projekta od vodje projekta lahko vsak trenutek pridobili ustrezne potrebne informacije. Grafikon 12: Razpoložljivost potrebnih informacij tekom projekta 12. V dvanajstem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo z izjavo, da so razumeli način komunikacije z ostalimi sodelujočimi tekom projekta in se z njim tudi strinjali.

80 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 71 Grafikon 13: Nedvoumnost načina komunikacije med člani projektne skupine 13. V trinajstem vprašanju nas je zanimalo, ali je komunikacija z vodjo projekta med samo prireditvijo potekala povsem nemoteno. Grafikon 14: Nemotenost komunikacije z vodjo projekta 14. V štirinajstem vprašanju nas je zanimalo, ali je komunikacija z drugimi člani delovnih skupin med samo prireditvijo potekala povsem nemoteno.

81 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 72 Grafikon 15: Nemotenost komunikacije z ostalimi člani projektne skupine 15. V petnajstem vprašanju nas je zanimalo, kako so člani delovnih skupin ravnali, ko so med izvajanjem zadolžitev naleteli na problem. Iz rezultatov lahko razberemo, da so člani delovnih skupin v veliki večini sami poskušali reševati probleme in ne glede na to, če jim je problem uspelo rešiti ali ne, so v večini vodjo projekta obvestili o tem problemu. Grafikon 16: Reakcija ob nastopu problema 16. V šestnajstem vprašanju nas je zanimalo, kot kakšno dojemajo člani delovnih skupin tehnično učinkovitost projekta. Iz rezultatov lahko razberemo, da po mnenju članov delovnih skupin ni bilo bodisi resnih tehničnih odstopanj pri projektu, bodisi nedoseganj tehničnih zahtev.

82 Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 73 Grafikon 17: Stopnja tehnične učinkovitosti projekta 17. V sedemnajstem vprašanju nas je zanimalo, kako člani delovnih skupin ocenjujejo samo organiziranost prireditve. Iz rezultatov lahko razberemo, da prav vsi člani delovnih skupin ocenjujejo organiziranost same prireditve kot prav dobro ali odlično. Grafikon 18: Ocena organiziranosti prireditve 18. V zadnjem, osemnajstem vprašanju nas je zanimalo, kaj bi po mnenju članov projektne skupine bilo potrebno spremeniti pri vodenju tovrstnega projekta. (Spodaj so navedeni vsi njihovi odgovori.)