Diplomsko delo Tomaž Gale - Zagotavljanje kakovosti v procesu proizvodnje podjetja Rujz Design d. o. o.-1

Transkripcija

1 IZOBRAŽEVALNI CENTER GEOSS D.O.O. OE Višja strokovna šola ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V PROCESU PROIZVODNJE PODJETJA RUJZ DESIGN d. o. o. DIPLOMSKO DELO Ljubljana, maj 2012 Tomaž Gale

2

3 IZOBRAŽEVALNI CENTER GEOSS D.O.O. OE Višja strokovna šola Strojništvo Diplomsko delo ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V PROCESU PROIZVODNJE PODJETJA RUJZ DESIGN d. o. o. Mentor: uni. dipl. inž. str. Janez Dulc Kandidat: Tomaž Gale Ljubljana, maj 2012

4 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju uni. dipl. inž. str. Janezu Dulcu za pomoč in vodenje pri pripravi diplomskega dela. Hvala somentorju Sandiju Prazniku in tudi vsem ostalim v podjetju, ki so mi kakorkoli pomagali in mi svetovali. Hvala vsem domačim za moralno podporo v času študija.

5 POVZETEK Kakovost lahko opredelimo na več načinov. Bistvo vseh definicij je sposobnost nekega proizvoda, da zadovolji zahteve kupca. Kakovost mora potrditi uporabnik, mnenja o svojem lastnem izdelku ne more podati proizvajalec. Na kakovost se ne sme gledati skozi ceno, pač pa skozi uporabnost. Poleg kakovosti proizvodov je potrebno zagotavljati tudi stabilen, obvladovan proizvodni proces. Kakovost je zato poleg cene ključni dejavnik uspešnosti nekega podjetja, za njeno izvajanje je v največji meri odgovorno predvsem njeno vodstvo. V teoretičnem delu so predstavljeni različni modeli, sistemi in druga orodja vodenja kakovosti, ki so na razpolago podjetjem, da jih uporabljajo. Praktični del sestavljajo analiza stanja kakovosti v opisanem podjetju, predlogi za izboljšanje trenutnega stanja kakovosti in zagotavljanje kakovosti. KLJUČNE BESEDE: kakovost, zagotavljanje kakovosti, kontrola kakovosti, standardi kakovosti, procesi, obvladovanje kakovosti.

6 ZUSAMMENFASSUNG Die Qualität können wir auf mehrere Arten bestimmen, aber das Wesentliche jeder Definition, ist die Fähigkeit des Produktes den Käufer zufriedenstellen. Die Qualität muss der Benutzer bestätigen, denn seine Meinung über ein eigenes Produkt, kann nicht der Hersteller geben. Die Qualität sollte nicht der Preis bestimmen, sondern die Verwendung und neben der Qualität des Produktes muss auch stabiler, beherrschter Produktinsprozes gewährleistet werden. Qualität steht vor dem Preis und bestimmt im Wesentlichen, den erfolg eines Unternehmens. Diese Grundlagen müssen vom Managment gewährleistet werden. Im theoretischen Teil sind verschiedene Modelle, Systeme und andere Werkzeuge des Qualitätsmanagements fur die Gewährleistung der Qualität dargestellt, die den Untenehmen zu verfügung stehen. Der praktische Teil besteht aus mehreren Analyzen der Qualität im beschriebenen Unternehmen und verschiedenen Vorschlägen, wie die jetzige Lage der Qualität noch besser werden könnte und ihre gewährleistung. SCHLÜSSELWÖRTER: Qualität, gewährleistung der Qualität, Überprifung der Qualität, Standardzieherung der Qualität, Prozesse, Qualitätbeherrschung

7 KAZALO 1 UVOD OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA CILJI IN TEZE DIPLOMSKEGA DELA PREDPOSTAVKE DIPLOMSKEGA DELA RAZISKOVALNE METODE ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI IZDELKA OPREDELITEV POJMA KAKOVOST ČASOVNI RAZVOJ KAKOVOSTI Kontrola kakovosti Quality Control (QC) Zagotavljanje kakovosti Quality Assurance (QA) Stalno izboljševanje kakovosti Continuous Quality Improvement (CQL) Načela vodenja kakovosti ZANESLJIVOST IN CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI Celovito obvladovanje kakovosti TQM Procesni pristop TQM SISTEMI VODENJA KAKOVOSTI IN POSLOVNE ODLIČNOSTI Procesni pristop po ISO Model sistema kakovosti SIST EN ISO 9001: Evropski sklad za obvladovanje kakovosti in model poslovne odličnosti (EFQM) Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) Statistični nadzor procesa (SPC) Sigma (6 s) Analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA) Metoda razvoja kakovosti (QFD) KAKOVOST V PODJETJU RUJZ DESIGN d. o. o OPIS PODJETJA RUJZ DESIGN ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA RUJZ DESIGN OPIS PROIZVODNEGA PROCESA Proizvodnja Skladišče Ročna in strojna dela Množinska obdelava Lakirnica Pakiranje in montaža PREDSTAVITEV POLITIKE KAKOVOSTI V PODJETJU ANALIZA STANJA KAKOVOSTI V PROIZVODNJEM PROCESU Demografske značilnosti anketirancev Zadovoljstvo zaposlenih Zadovoljstvo pri delu Osebna zavzetost PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE SKLEP LITERATURA IN VIRI PRILOGE...74

8 Kazalo slik Slika 1: Razvoj kontrole in kakovosti skozi zgodovino...16 Slika 2: Demingov krog (PDSA)...21 Slika 3: Celovito obvladovanje kakovosti je naloga vseh funkcij podjetja...23 Slika 4: Model sistema vodenja kakovosti...28 Slika 5: Stopnje odličnosti EFQM...32 Slika 6: Model samoocenjevanja...33 Slika 7: Štiri najpomembnejše področne točke...37 Slika 8: DMAIC osnovna struktura 6 sigma projektov...38 Slika 9: Sobe Hiše kakovosti...42 Slika 10: Organizacijska shema podjetja Rujz Design...44 Kazalo tabel Tabela 1: Število napak v ppm pri določeni stopnji...36 Tabela 2: Primer izračuna stopnje s za določen izdelek ali storitev...36 Tabela 3: Nastajanje in odpravljanje napak...39 Tabela 4: Nastajanje stroškov...40 Tabela 5: Anketiranci po spolu...52 Tabela 6: Delež po starosti...53 Tabela 7: delež po izobrazbi...54 Tabela 8: Delež po stažu...55 Tabela 9: Odnos do kakovosti...56 Tabela 10: Inovativnost in iniciativnost...57 Tabela 11: Motivacija in zavzetost...58 Tabela 12: Pripadnost...59 Tabela 13: Poznavanje poslanstva in vizije podjetja...59 Tabela 14: Vodenje...60 Tabela 15: Notranji odnosi...61 Tabela 16: Zadovoljstvo pri delu...63 Tabela 17: Osebna zavzetost...64 Grafikoni Grafikon 1: Prikaz števila anketirancev po spolu...52 Grafikon 2: Prikaz števila anketirancev glede na starost...53 Grafikon 3: Prikaz števila anketirancev po izobrazbi...54 Grafikon 4: Prikaz števila anketirancev po delovnem stažu...55 Grafikon 5: Prikaz trditev odnos do kakovosti...56 Grafikon 6: Prikaz trditev inovativnost in iniciativnost...57 Grafikon 7: Prikaz trditev motivacija in zavzetost...58 Grafikon 8: Prikaz trditev pripadnosti...59 Grafikon 9: Prikaz trditev poznavanja poslanstva in vizije podjetja...60 Grafikon 10: Prikaz trditev vodenje...61 Grafikon 11: Prikaz trditev notranji odnosi...62 Grafikon 12: Prikaz trditev zadovoljstva pri delu...63 Grafikon 13: Prikaz trditev osebne zavzetosti...65 Priloge Priloga 1: Vprašalnik za ugotavljanje vpliva zaposlenih na kakovost...74

9 Uporabljene kratice: TQM management celovite kakovosti (Total Quality Managemant) PDSA planiraj stori preuči ukrepaj (Plan-Do-Study-Act), QC kontrola kakovosti (Quality Control) QA zagotavljanje kakovosti (Quality Assurance) CQL Stalno izboljševanje kakovosti (Continuous Quality Improvement) SPC Statistični nadzor procesa (Statistical Process Control) ppm Št. slabih izdelkov na milijon (Parts per Million) DMAIC Definiraj izmeri analizira izboljšaj preveri (Define Measure Analyze Improve Control) FMEA Analiza možnih napak in njihovih posledic (Failure modes and effects analysis) EFQM Evropski sklad za obvladovanje kakovosti in model poslovne odličnosti (European Foundation for Quality Management) PRSPO Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost QFD Metoda razvoja kakovosti (Quality Function Deployment) SIST Slovenski standard EN Evropski standard ISO Mednarodna organizacija za standardizacijo (International Organization for Standardization) Pdf kratica za datoteke, ki se berejo s programom Akrobat SiOK Slovenska organizacijska klima

10 1 UVOD 1.1 OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA Zagotavljanje kakovosti v podjetju je lahko uspešno le, če je jasno in natančno določeno s poslovno politiko podjetja. V njej mora biti podana usmerjenost dolgoročnega razvoja ter določeni cilji, naloge in obveznosti kakovosti. Politika kakovosti mora biti določena na najvišjem nivoju vodenja in obveznost za vse zaposlene. Če vodstvo podjetja ne določi uradne politike, bodo delavci izbrali svojo. V današnjem času podjetja težijo h kakovostnim izdelkom, ki omogočajo ustrezno zadovoljstvo uporabnikom. Zato se dandanes vsako podjetje, ki se želi obdržati na trgu konkurence, poslužuje uporabe ustreznih standardov, sistemov, predpisov in drugih orodij za zagotavljanje kakovosti. Poleg kakovostnih proizvodov je potrebno zagotavljati tudi stabilen, obvladovan proizvodnji proces oz. kakovost v celotnem poslovnem procesu (od raziskovanja in razvijanja dalje do prodaje, distribucije in poprodaje). V diplomskem delu obravnavam vprašanje izboljšanja oz. zagotavljanja kakovosti v podjetju Rujz Design d. o. o. V podjetju se ukvarjamo s proizvodnjo aluminijastih polizdelkov in končnih izdelkov ter drugih dodatkov za pohištveno industrijo. Skozi proizvodni proces je potrebno zagotoviti sledljivost kakovosti od prejetja materiala in ostalih surovin do predaje izdelka. Naše podjetje uporablja določene prijeme za zagotavljanje kakovosti, občasni pojavi slabih izdelkov pa nas opozarjajo, da bi morali prijeme zagotavljanja kakovosti nadgraditi. Napake odkrivamo v zaključnih fazah izdelave izdelkov, zato je popravilo izdelkov zamudno, predstavlja dodatne stroške, včasih popravilo celo ni možno, zato izdelki predstavljajo izmet. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela. Teoretični del vsebuje predstavitev določenih modelov, ki obravnavajo zagotavljanje kakovosti. V drugem delu sem predstavil podjetje Rujz Design d. o. o, analiziral trenutno stanje zagotavljanja kakovosti in predlagal izboljšave. Analizo trenutnega stanja zagotavljanja kakovosti 8

11 sem izvedel s pomočjo anketnega vprašalnika v obravnavanem podjetju, na podlagi analize vrnjenih anketnih vprašanj pa ugotovil vplive delavcev na končno kakovost izdelka. 1.2 CILJI IN TEZE DIPLOMSKEGA DELA V diplomski nalogi predstavljam različne sisteme, orodja in standardne vodenja kakovosti, ki so podjetjem na voljo. Namen diplomske naloge je analiza sistema zagotavljanja kakovosti v procesu proizvodnje podjetja Rujz Design d. o. o. ter predstavitev možnosti, ki bi pripeljale do izboljšanja obstoječega sistema. Poudarek je na obvladovanju procesa proizvodnje in procesa kontrole kakovosti. Proces izdelave izdelka sloni predvsem na principu samokontrole, izdelek pa dobi svojo končno obliko tekom različnih obdelav, ki si sledijo v logičnem zaporedju. Največ napak se pojavlja med različnimi obdelavami, ugotovijo pa se, ko so vsi postopki obdelav že skoraj zaključeni. Trditve, ki jih bom poskušal dokazati, so: sistem zagotavljanja kakovosti zahteva izobraževanje zaposlenih, kar prinaša določene stroške, vendar so rezultati vidni dolgoročno; samokontrola je tekom različnih operacij v procesu proizvodnje pomanjkljiva oz. se jo premalo poudarja; poznavanje meril za oceno kakovosti je pri posameznikih pomanjkljivo. Cilji mojih raziskav bodo zato : predstavitev stanja kakovosti v proizvodnem procesu obravnavanega podjetja; ugotavljanje trenutnega stanja kakovosti izdelkov v procesu proizvodnje; predlogi za izboljšanje kakovosti v procesu proizvodnje. 9

12 1.3 PREDPOSTAVKE DIPLOMSKEGA DELA Podlaga za diplomsko delo bodo sledeče predpostavke: podjetje že uporablja določene metode za zagotavljanje kakovosti tekom procesa proizvodnje, zato jih bom lahko predstavil bolj podrobno in bom imel za analizo trenutnega stanja dovolj podatkov; predpostavljam sodelovanje vseh zaposlenih v proizvodnji; v trajanju izdelave diplomskega dela se ne bodo izvajale spremembe zagotavljanja kakovosti v proizvodnji; diplomsko delo bo zaradi omejenega obsega obravnavalo le proizvodni del podjetja; končna analiza bi bila res prava, če bi lahko podatke o zagotavljanju kakovosti v podjetju primerjal z podatki, ki bi jih pridobil od kakšnega konkurenčnega podjetja; Tu bi hitro nastal problem zbiranja podatkov, saj konkurenčna podjetja zaradi določene strategije kakovosti svojih poslovnih skrivnosti ne izdajajo. Prav zato mogoče ne bo možno pridobiti vseh potrebnih podatkov tudi v obravnavanem podjetju. zagotavljanje kakovosti je sistem, ki presega okvire proizvodnih procesov; teoretično obravnavanje in zagotavljanje kakovosti bom zaradi omejenega obsega diplomskega dela zaokrožil le na določene modele. 1.4 RAZISKOVALNE METODE Teoretični del je z deskriptivnim pristopom zasnovan na študiji strokovne literature, ki obravnava problematiko zagotavljanja kakovosti. Omenjena problematika je zajeta iz različnih knjig, publikacij, člankov ter iz internetnega gradiva. Praktični del temelji na pridobljenih podatkih v podjetju Rujz Design d. o. o. Metoda raziskovalnega dela je bila opisna, študija je bila presečna, raziskovalna tehnika je bila anketa. Vprašalnik v anketi je sestavljen iz petih delov. V uvodnem delu je bil opredeljen namen ankete. Sledila so vprašanja, ki se nanašajo na demografske značilnosti 10

13 anketirancev. Osrednji del vprašalnika je sestavljen iz 45 trditev, ki vključujejo 7 vplivov na kakovost izdelkov. Anketiranci so na lestvici od 1 do 5 izrazili svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s trditvami. Naloga anketirancev je bila, da so na dani lestvici s trditvami ocenili okolje, v katerem delajo. V nadaljevanju ankete sem z 11 trditvami poskušal ugotoviti zadovoljstvo posameznikov z različnimi vidiki dela. Poleg vsake trditve je bila podana lestvica od 1 do 5, ki je kazala zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo zaposlenih z navedenimi trditvami. Na koncu ankete so anketiranci izrazili še svoje strinjanje oz nestrinjanje v zvezi z osebno zavzetostjo. Na podlagi analiziranih odgovorov v anketi sem ugotavljal različne vplive (vpliv zadovoljstva zaposlenih, vpliv uspešne ali neuspešne medsebojne komunikacije, vpliv medsebojnih odnosov ) na končno kakovost izdelka. 11

14 2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI IZDELKA 2.1 OPREDELITEV POJMA KAKOVOST Opredelitev pojma kakovost ni lahka in enostavna naloga. V literaturi najdemo veliko definicij, ki opredeljujejo in poskušajo definirati pojem kakovost. Lahko rečemo, da je definicij za kakovost toliko, kolikor je avtorjev, ki so se ukvarjali z reševanjem tega problema. Vse definicije so več ali manj usmerjene na rezultate (izdelke) lastnega dela oziroma na rezultate procesov, ki so namenjeni za uporabnike za izpolnjevanje in zadovoljevanje njegovih potreb. Najbolj uporabna definicija v praksi je opredeljena v standardu ISO 9000 Temelji in slovar, kjer je kakovost opredeljena kot»stopnja, v kateri skupek svojevrstnih karakteristik izpolnjuje zahteve.«( ). Kakovost je bila pomembna v vsej zgodovini. Čeprav je niso znali opredeliti, se je kazala z uspešno uporabo izdelka in v zadovoljstvo uporabnika (primer je kitajski porcelan, svila, orožje, brušeno steklo ). Zaradi priznane kakovosti so si izdelki pridobili širok krog odjemalcev in svetovni sloves, kar je zagotavljalo dobro prodajo. Slaba kakovost ni imela dobrega imena, zato so takšne izdelke lahko prodajali krajši čas, v ožjem krogu in za nižjo ceno (Lah, 2009, 5). Kakovost danes ni več le tehnična kategorija, ki jo razumemo kot»skladnost«proizvoda z zahtevami. Z razumevanjem kakovosti kot zadovoljstvo kupcev, vseh zainteresiranih strani v organizaciji, pri poslu, v družbi, družini, kakovost vse bolj povezujemo in doživljamo v povezavi s človeškimi potrebami in pričakovanji. Gibanje za kakovost v svetu je usmerjeno k vsestranski odličnosti, k odnosom in kulturi, kjer od vsakega pričakujemo in zahtevamo najboljše. V grobem ločimo štiri vidike kakovosti (Kreže, 2008, 34): kakovost izdelkov in storitev, ki pomeni skladnost z referenčnimi dokumenti, preverjeno in označeno z znaki kakovosti; 12

15 kakovost procesov, ki pomeni celotno skrbno načrtovanih in racionalno izpeljanih procesov, ki zagotavljajo stabilnost proizvodnih in storitvenih operacij; kakovost organizacij, kjer so poleg procesov pomembni tudi psihosocialni in družbeni elementi, ki vodijo do odličnosti in celovitega obvladovanja kakovosti; kakovost življenja, ki obsega vse vidike vsakodnevnega življenja (Lah, 2009, 6).»Kakovost dobrin in storitev je že od začetka človeštva v središču pozornosti. Ponuditi odjemalcem neoporečno blago ali storitev je bil že od nekdaj prednostni cilj dobaviteljev, prevoznikov in ostalih ponudnikov.«(piskar in Dolinšek, 2006, 33). O univerzalni definiciji kakovosti se ne morejo poenotiti niti strokovnjaki za kakovost niti v poslovnem okolju organizacij. Zato je pomembno, da razumemo različne perspektive, s katere lahko gledamo na kakovost. Le tako bomo popolnoma upoštevali njeno vlogo na različnih ravneh določene organizacije. Kakovost pomeni zelo različne stvari za različne ljudi, običajno je povezana s ceno ali stroški. V tehničnem smislu ima lahko dvojni pomen: nanaša se na karakteristike izdelka ali storitve, ki odlikujejo potrebe sposobnosti za zadovoljevanje naprej določenih ali pričakovanih potreb odjemalca ali pa se kakovost nanaša na izdelek ali storitev, ki je brez napak (Piskar in Dolinšek, 2006, 35 36).»Kakovost je skladnost s pričakovanji o tem ni dvoma! Težji je odgovor: kako pričakovanja nastanejo in kako jih poznamo?«( ) Kakovost je v našem okolju postala moda in o njej se pogovarjamo kot o nečem samoumevnem. Toda v ozadju take miselnosti je neko splošno stališče, da kakovost zagotavlja kontrola in če je ta dobra, potem so seveda dobri tudi izdelki. Na žalost nas takšna pričakovanja vedno razočarajo, saj kontrola ni tista, ki načrtuje dober izdelek, izdela pravo tehnologijo, nabavi ustrezne vhodne materiale in pravilno dela, tako da je posledica vsega tega dober izdelek. 13

16 Potrebno se je zavedati, da se kakovost vgrajuje v vseh fazah poslovnega procesa in da kontrolorji kakovosti pravzaprav niso potrebni oziroma niso oni tisti, ki so odgovorni za slabo kakovost. Potrebno se je zavedati, da ne delamo dobro zato, da bi zadovoljili kontrolorje kakovosti v podjetju, ampak zato, da bodo zadovoljni naši kupci (Lah, 2009, 3). Ob doseganju določene kakovosti ima v današnjem svetu za obstoj podjetja poleg njenega zagotavljanja precejšnjo težo nenehnost izboljšav. Kakovost namreč že dolgo ni več samo tehnična kategorija. Vedno bolj je povezana s pričakovanji, z željami in s potrebami kupcev, kar pomeni, da se na kakovost vedno bolj gleda s stališča zadovoljstva kupca, ki postaja edini arbiter (Novak, 2001, 12). Čeprav je definicij pojma kakovosti veliko, je vsem skupno spoznanje, da kakovost določa kupec. Kakovosten proizvod naj bi zadovoljil ali celo presegel pričakovanja kupcev. Ker pa je zadovoljstvo kupcev precej subjektivna kategorija, je tudi opredelitev kakovosti subjektivna. Jocou (1995) pravi, da kupci za ocenjevanje celotne vrednosti proizvoda uporabljajo tri merila: obseg vseh proizvodov in njihovo zanesljivost, stroške nakupa in uporabe ter rok, v katerem so bile zadovoljene kupčeve potrebe. Podjetja si morajo torej prizadevati, da proizvedejo proizvod bolje, ceneje in hitreje kot njihovi konkurenti (Peljhan, 2003, 5). Kakovost lahko opredelimo tudi kot izpolnjevanje pričakovanj, odličnost pa kot preseganje pričakovanj odjemalcev, torej vseh, ki so kakor koli povezani z organizacijo. To so predvsem kupci, sledijo pa zaposleni, lastniki, dobavitelji, ožja in širša družbena skupnost. Takšna opredelitev je v današnjem času nujna za poslovno uspešnost in učinkovitost, vse bolj pa postaja pogoj za preživetje. Kakovost podjetja (Skoko, 2000) se lahko izrazi v različnih pomenih, torej kot : kakovost proizvoda, kakovost storitve, korektnost v odnosu do partnerjev, kupcev, dobaviteljev, korektnost v odnosu do zaposlenih, spoštovanje zakonov in morale, 14

17 varovanje okolja in splošna varnost. Iz tega sledi, da opredelitev, navedena zgoraj, izpolnjuje te besede (Malek, 2009, 21). Kakovost lahko opišemo tudi kot zbirko vseh lastnosti, ki jo nek izdelek ali storitev ima (Predrag in Musil, 2000, 107). Če ima nek izdelek boljše lastnosti, naj bi bil torej tudi kakovostnejši in obratno. Tradicionalno se torej za kakovostnejše proizvode štejejo tisti, ki se manj pogosto kvarijo, imajo daljšo življenjsko dobo in imajo uporabnejše lastnosti. Takšni izdelki so iz bolj kvalitetnih materialov, za njihovo izdelavo se uporablja boljša oprema in orodja, pri njihovi izdelavi sodelujejo bolj usposobljeni delavci, dovoljene tolerance so manjše, kontrola kakovosti je strožja kar vse skupaj z eno besedo imenujemo tehnična kakovost. Seveda je logično, da so takšni izdelki gledano v splošnem bolj kakovostni (Kuhelj, 2009, 4). Kot navaja Marolt (2005, 9), je praviloma kakovost končnega proizvoda organizacije skupni rezultat dela zaposlenih, timov in oddelkov ter je zanjo odgovoren vsak, najmanj za tisti del procesa, v katerega je vključen. Vsaka organizacija naj bi upoštevala tri ključna načela: doseči čim večje zadovoljstvo svojih kupcev, stalno izboljševati svoje procese in doseči čim boljše sodelovanje zaposlenih pri realizaciji ciljev kakovosti, ki si jih je postavila. Danes morajo podjetja v svojem poslovnem okolju vlagati vedno več moči, da ohranjajo svoj tržni delež in s tem svoj obstoj. To je posledica predvsem vedno večjega števila sorodnih podjetij in njihovih izdelkov. Med podjetji nastaja vse ostrejše tekmovanje za svoj krog odjemalcev, ki so jih podjetja s svojimi izdelki prepričala in zadovoljila. Trgi proizvajalcev in zahteve po čim večjih proizvedenih količinah so postale stvar preteklosti, sedaj so v ospredju trgi kupcev, ki jim je potrebno prisluhniti in s kakovostnimi izdelki in storitvami zadovoljiti njihove želje in pričakovanja. Zagotavljanje kakovosti tako odraža sinhrono delovanje različnih aktivnosti, se pravi dejavnost menedžmenta kakovosti, načrtovanja kakovosti, upravljanje in preverjanje 15

18 kakovosti. Zagotavljanje kakovosti zato ne pomeni samo preverjanja kakovosti, ampak mora podjetje izvajati tudi različne aktivnosti: določanje meril in ciljev kakovosti, razvoj lastnih analiz in preverjanj, svetovanje pri vprašanjih o kakovosti, zagotavljanje kakovostno usmerjenih razvojnih, proizvodnih in logističnih procesov (Šostar, 2000, 9). 2.2 ČASOVNI RAZVOJ KAKOVOSTI Če opravimo zgodovinski pregled, kako se je pojmovala kakovost skozi čas, nas pripelje do spoznanja, da se je ves čas spreminjala. V sredini prejšnjega stoletja je zadostovalo pojmovanje, da je kakovost izdelka ali storitve pogojena s splošnimi zahtevami in pogoji. V letih se je miselnost močno spremenila in danes izraža splošno prepričanje, da je kakovost predvsem zadovoljevanje potreb uporabnikov. Razvoj kontrole in kakovosti skozi zgodovino lahko vidimo na sliki 1. Slika 1: Razvoj kontrole in kakovosti skozi zgodovino Vir: ( ) 16

19 Skladno z razvojem tehnologije, proizvodnih sredstev, delitvijo dela, organizacijskih znanj, družbenih odnosov, ekonomskih načel, znanja delovne sile in drugih faktorjev so se spreminjali tudi pristopi in načini doseganja kakovosti. Vsaka razvojna stopnja je specifična, prilagojena vsakokratnim okoliščinam in razmeram s svojimi načeli ter tehnikami in orodji. Časovno so razvojne stopnje doseganja kakovosti ločene glede na dva glavna načina proizvodnje. To sta neindustrijski in industrijski način proizvodnje (Marolt in Gomišček, 2005, 11 13). Neindustrijski način proizvodnje je zajemal obrtniški in manufakturni način proizvodnje, ki je trajal približno do začetka 20. stoletja. Po drugi svetovni vojni je postalo tržišče željno novih izdelkov, zato so se razvila podjetja, ki so masovno proizvajala iskane izdelke in z njimi zapolnjevala povpraševanje. Ko pa se je tržišče zapolnilo z iskanimi izdelki, je prodaja upadla. Zato so določena podjetja razvila model agresivnega trženja, kar jih je držalo korak pred konkurenco. Popolna zasičenost tržišča z izdelki je privedla različna podjetja do dejstva, da je potrebno razviti nove, trgu neznane izdelke. Za ta podjetja je značilen pospešen razvojni cikel, ki jim je omogočil prehiteti konkurenco. Industrijski način proizvodnje se je delil na tri stopnje: kontrola kakovosti (QC), zagotavljanje kakovosti (QA), stalno izboljševanje kakovosti (CQL) Kontrola kakovosti Quality Control (QC) Na začetku je bilo pojmovanje kakovosti omejeno le na nadzor kakovosti, ki so jo pojmovali kot tehnično dejavnost. Uveljavilo se je prepričanje, da je kakovost odvisna od službe nadzora in njenega izvajanja nadziranja. Če bo služba nadzora korektno opravljala svoje delo, bodo tudi izdelki kakovostni. Takšni ukrepi niso prinesli zadovoljivih rezultatov, saj nadzor sam po sebi ni mogel zagotavljati kakovosti izdelkov. Služba nadzora je lahko samo preverjala, ali kakovost izdelka ustreza predpisanim zahtevam. Nadzor zato ni mogel iskati vzrokov problemov, ampak je odkrival posledice slabe kakovosti. 17

20 Ker je bilo pregledovanje vseh izdelkov časovno dolgotrajen postopek in ekonomsko predrag, so se razvile različne metode, ki so upoštevale variacijo karakteristik kakovosti v procesu. Tako so na podlagi vzetih vzorcev iz serije ali procesa dobili okvirno sliko splošne kakovosti izdelkov. Statistika se je sčasoma uveljavila tudi v drugih delih procesov in se jo tudi danes uporablja v vseh področjih zagotavljanja kakovosti, od razvoja do uporabe izdelka Zagotavljanje kakovosti Quality Assurance (QA) V 60. letih prejšnjega stoletja se je začela utrjevati miselnost, da je potrebno kakovost uvajati v vse faze delovnih procesov. V ljudeh je potrebno oblikovati mišljenje, da njihovo delo ni zadovoljevanje zahtev kontrolorjev, ampak, da bodo z izdelki zadovoljili svoje kupce. Posledica takšne miselnosti bi bila večja motivacija ljudi, izboljšalo bi se medsebojno razumevanje in spoštovanje, dvignila bi se zavest ljudi, pridobila pa bi tudi vodstva podjetji. Podjetja bi se na podlagi učinkovitega sistema zagotavljanja kakovosti lažje uvrščala na nove trge. Izboljšala bi se tudi učinkovitost poslovanj, večji bi bil tudi ugled podjetij, nastajali bi tudi manjši stroški. Kakovost izdelka naj bi postala rezultat prizadevanj vseh neposredno ali posredno vključenih v poslovni in proizvodni proces. Procesi v podjetjih ne smejo biti prepuščeni naključju. Nastajati začenjajo zapisani postopki procesov, ki omogočajo vsakokratno ponovljivost. Zagotavljanje kakovosti zato presega proizvodne procese, to je dejavnost, ki vključuje vse faze poslovnega procesa, od raziskav trgov do poprodaj. Podjetja se morajo zavedati, kakšne so potrebe in zahteve potrošnikov. Zato potrebuje zagotavljanje kakovosti v podjetju neprestano zagotavljanje izvajanja procesov skladno z zahtevami Stalno izboljševanje kakovosti Continuous Quality Improvement (CQL) Ta stopnja se je začela pojavljati na prehodu v 80. leta prejšnjega stoletja. Globalizacija trgov je prinesla miselnost, ki temelji na osredotočanju na izboljšave v vseh procesih, ki potekajo v podjetjih. Novo načelo je temeljilo na dejstvu, da kakovosti ni možno doseči le z nadzorom, ampak je potrebno kakovosten izdelek že izdelati. Pojavil se je nov, procesni pristop, ki bi popolnoma onemogočil nastanek slabe kakovosti. Imenovali so ga management celovite kakovosti, na kratko TQM (Total Quality Managemant). 18

21 Pomagal naj bi izboljševati določene elemente, ki pripomorejo k večji uspešnosti in učinkovitosti poslovanja organizacij, kot so: povečanje zadovoljstva kupca, doseganje večje vključenosti vsakega zaposlenega v izboljševanje procesa, na osnovi timsko organiziranega dela, zniževanje stroškov poslovanja, doseganje višjega nivoja usposobljenosti zaposlenih, dviganje kulture zaposlenih, doseganje optimalnega izkoristka uporabljenih virov, povečanje zadovoljstva zaposlenih itd. (Marolt in Gomišček, 2005, 12 16) Načela vodenja kakovosti Kakovost že dolgo ni več le tehnična kategorija, razumljena kot skladnost izdelka z zahtevami. Z razumevanjem kakovosti kot zadovoljstva kupcev, še več, kot zadovoljstva vseh zainteresiranih strani, tako v organizaciji, pri poslu, kot v družbi, družini, kakovost vse bolj povezujemo in doživljamo v povezavi s človeškimi potrebami, hotenji in pričakovanji. Pričakovanja so odraz vrednot. Splošne vrednote človeštva, kot so svoboda, enakopravnost, zaščita človeških življenj, varovanje zdravja, okolja in še katere, so dragocene same zase in ne sredstvo za doseganje česa drugega. Čeprav danes kakovost in odličnost še vedno razumemo predvsem kot sredstvo za zagotavljanje dolgoročnega stabilnega razvoja organizacij, verjamemo, da ju bomo v prihodnje sprejemali kot skupno splošno vrednoto (Novak, 2001, 12). Kot navaja Novak (2001, 12 15), so snovalci standardov na podlagi analiz izkušenih vodilnih svetovnih organizacij oblikovali osem načel vodenja kakovosti: načelo osredotočenosti na odjemalce pravi, da je organizacija odvisna od svojih odjemalcev, zato mora razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, izpolnjevati njihove zahteve in si prizadevati za preseganje njihovih pričakovanj; načelo voditeljstva pravi, da voditelji vzpostavljajo enotnost namena in delovanja organizacije; oni so tisti, ki odločilno vplivajo na ustvarjanje in 19

22 ohranjanje notranjih odnosov, v katerih se zaposleni čutijo polno vključeni v aktivnosti za doseganje ciljev organizacije; načelo vključenosti zaposlenih zaposlene na vseh ravneh vidi kot jedro organizacije, zato njihova polna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti kar najbolje uporabljajo v korist organizacije; načelo procesnega pristopa pravi, da se želeni rezultati dosežejo uspešnejše, če se dejavnosti in z njimi povezani viri vodijo kot proces, ki ob začetku prepozna zahteve in pričakovanja odjemalcev in se konča s predajo kakovostnega izdelka ali storitve; načelo sistemskega pristopa k vodenju pravi, da prepoznavanje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistema omogoča večjo uspešnost organizacij pri doseganju zastavljenih ciljev ter večjo učinkovitost; načelo nenehnega izboljševanja postavlja nenehno izboljševanje kot stalen cilj vsake organizacije; načelo odločanja na podlagi dejstev pravi, da učinkovite odločitve temeljijo na analizi podatkov in drugih informacij; načelo vzajemno koristnih odnosov z dobavitelji pravi, da vzajemno koristni odnosi povečujejo sposobnost organizacije in njenih dobaviteljev za ustvarjanje vrednosti. 2.3 ZANESLJIVOST IN CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI Osnovni princip koncepta inovativnih izboljšav temelji na Demingovem krogu planiraj stori preuči ukrepaj (Plan-Do-Study-Act), kot ga prikazuje slika 2. Koncept PDSA je prisoten na vseh področjih našega poklicnega in zasebnega življenja in se nenehno uporablja zavestno ali podzavestno pri vsem, kar počnemo. To je dinamičen cikel, ki je lahko razvit znotraj vsakega procesa proizvodnje in za sistem procesov kot celoto. Zelo je povezan s planiranjem, z uvajanjem, obvladovanjem ter nenehnim izboljševanjem realizacije izdelka in drugih procesov sistema vodenja kakovosti. 20

23 Slika 2: Demingov krog (PDSA) Vir: ( ) Celovito obvladovanje kakovosti TQM TQM razumemo kot enega izmed multidimenzionalnih managerskih pristopov, ki je usmerjen predvsem h kakovosti kot dejavniku, ki največ prinaša k uspešnosti organizacije. TQM je usmerjen k identifikaciji in vrednotenju uspešnosti in učinkovitosti vseh procesov, ki se izvajajo v podjetju ali ustanovi: od procesov v razvoju, proizvodnji, nabavi, prodaji, skladiščenju do procesov v informatiki, računovodstvu, upravljanju itd. Danes vključuje management kakovosti naslednje dejavnosti: kontrolo kakovosti + zagotavljanje kakovosti + stalno izboljševanje kakovosti (Marolt, Gomišček, 2005, 16). TQM dosegamo: z menedžmentom, s cilji, z vizijo, s popravnimi in preventivnimi ukrepi, s presojami vseh vrst, z izobraževanjem, s sodelovanjem vseh zaposlenih. 21

24 TQM predstavlja: model, ki se nanaša na celotno organizacijo, usmerjenost k porabniku, kakovost, ki je opredeljena glede na potrebe porabnika, sistem kupec dobavitelj znotraj organizacije podjetja, obveznost vseh delavcev do neprekinjenega izboljšanja kakovosti, skupinsko delo in krožke kakovosti, jasno določitev vseh meril kakovosti z namenom doseganja stalnih rezultatov, povečano pomembnost poročanja o kakovosti, poudarek na kakovosti procesa (ne izdelka). Različni avtorji TQM različno definirajo, toda vsi se strinjajo, da je TQM»skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljševala svojo učinkovitost, uspešnost in fleksibilnost ter s tem povečevala svojo konkurenčno prednost na trgu.«tqm zagovarja načelo, da bo organizacija učinkovita tedaj, ko se bo vsak njen del prizadeval za dosego istih ciljev in se pri tem zavedal, da vsak posameznik, na vsakem nivoju organizacije in vsaka dejavnost vpliva na delo ostalih in da tudi ostali vplivajo na njih. Lahko bi rekli, da je največja značilnost TQM-a v prizadevanju, da bi bili vsi zaposleni v čim večji meri pripravljeni, s svojim znanjem in sposobnostmi, prispevati k učinkovitemu in uspešnemu poslovanju organizacije. To velja za vse vrste organizacij, od obrtnih do industrijskih, takih, ki proizvajajo izdelke in takih, ki nudijo različne vrste storitev (Šoster, 2000,15 18). Na sliki 3 so predstavljene dejavnosti, ki so tesno povezane z uspešnostjo uvedbe in delovanja modela managementa celovite kakovosti. 22

25 Slika 3: Celovito obvladovanje kakovosti je naloga vseh funkcij podjetja Vir: ( ) Večina prispevkov h klasični teoriji in metodam sodobnega managementa izhaja iz mikroekonomskih (tehnike finančnega managementa), psiholoških (tehnike trženja, odločanja) in socioloških (tehnike načrtovanja načel organiziranja) znanosti. Teoretična osnova TQM-a izhaja s področja statističnega nadzora procesa (kratica SPC), ki temelji na vzorčenju in analizi variance. Večina modernih managerskih idej in metod je bila razvitih v znanstvenih, izobraževalnih in svetovalnih centrih, od koder so se razširjale, najprej v večje in nato v manjše organizacije. Nasprotno pa TQM izhaja predvsem iz industrijske prakse in zato v začetku ni imel strogo določene teoretične filozofije. TQM je postal globalni managerski strateški model, pri katerem so sodelovale ZDA s svojo analitično sposobnostjo, Japonska s svojim organizacijskim znanjem in izvajanjem in Evropa s svojo obrtniško tradicijo in popolnostjo (Marolt in Gomišček, 2005, 32). 23

26 Načela in praksa managementa celovite kakovosti so se razvile predvsem v organizacijah, ki so intenzivno iskala načine in poti, kako izboljšati kakovost svojih procesov in izdelkov ter kako doseči poslovno uspešnost in učinkovitost. Za TQM je značilno, da ni ene same»pravilne«poti oz. modela njegove zasnove in vpeljave v organizacijo. Model se mora prilagoditi predvsem specifičnostim, kulturi zaposlenih in zgodovini vsake posamezne organizacije. Vendar je analiza organizacij, ki so z vpeljavo TQM-a dosegle pozitivne rezultate, pokazala nekaj skupnih značilnosti. V teh organizacijah so posebno pozornost namenili: timsko zasnovani strukturi organizacije, zadovoljitvi zahtevam in željam kupca, stalnemu izboljševanju procesov, učinkovitemu voditeljstvu, sodelovanju in izobraževanju zaposlenih, široki uporabi statističnih orodij (Marolt in Gomišček, 2005, 40) Procesni pristop TQM V skladu z načelom TQM a je vsak izdelek rezultat enega ali več procesov. Zato je najbolj učinkovit način za izboljšanje kakovosti izdelka izboljšati proces, ki se uporablja za proizvodnjo izdelka ali storitve. Proces daje rezultate. Proizvod je odvisna spremenljivka procesa, zato se je potrebno osredotočiti predvsem na proces. Tako gledanje na proces se bistveno razlikuje od klasičnega, kjer je središče pozornosti posvečeno izdelku. Vloga izdelka kot rezultat procesa je predvsem v tem, da pomaga pri odločitvi, kateri proces je najbolj primeren za proizvodnjo določenega izdelka. To osredotočanje na proces se imenuje management skozi proces, ki močno vpliva tudi na spreminjanje klasičnih načel organizacije. Bistvo managementa skozi proces je v načelu, da je potrebno zasnovati in uporabljati proces, ki bo dajal zaželene rezultate in omogočal razbrati, zakaj proces daje ali ne daje določenih rezultatov. Implicitno je v konceptu osredotočanja na proces tudi ideja, da je možno vsak proces izboljšati. 24

27 2.4 SISTEMI VODENJA KAKOVOSTI IN POSLOVNE ODLIČNOSTI Sistem vodenja kakovosti in poslovna odličnost sta danes konkurenčna prednost. Vse bolj pa postaja pogoj za preživetje. Prav zaradi tega si organizacije prizadevajo vzpostaviti sistem vodenja kakovosti in se podajajo na pot k poslovni odličnosti. Seveda mora biti vzpostavljen sistem v organizaciji in njen način življenja. Vse bolj se ugotavlja, da organizacije vzpostavijo sistem kakovosti, nato pa ne»živijo«po njem, zato jim sistem bolj predstavlja breme kot korist. Vzrok je velikokrat tudi v nepoznavanju orodij, modelov in tehnik vodenja kakovosti. Poznavanje le-teh pa je danes nuja, njihova uporaba pa postane odločitev organizacije. Uspešne organizacije v svetu uporabljajo več kot deset orodij istočasno in pri tem izgrajujejo lastni model, ki jim zagotavlja dolgoročno uspešnost in učinkovitost (Malek, 2009, 30) Procesni pristop po ISO 9000 Načelo procesnega pristopa je močno vplivalo na zasnovo in vsebino zahtev družine standardov ISO Poleg številnih ostalih možnosti je takšna zasnova omogočila bolj logično in razumljivo zaporedje zahtev. Procesi se izvajajo v vsaki organizaciji oz. sistemu. Vodstvo je odgovorno, da so nedvoumno določene usmeritve in cilji organizacije ter zagotovljeni viri za učinkovito izvajanje procesov. Rezultati procesov morajo izpolnjevati zahteve in pričakovanja kupcev, saj so le zadovoljni kupci zagotovilo za dolgoročen in uspešen razvoj organizacije. Zato vodstvo ugotavlja priložnosti za nenehno izboljševanje in na tej osnovi izdelke, procese in sisteme nenehno izboljšuje. Ker so snovalci standardov ISO 9000:2000 procesni pristop uporabili kot osnovo za strukturo novega standarda, so zahteve po procesnem pristopu k vzpostavljanju, izvajanju in nenehnemu izboljševanju sistema kakovosti vgrajene v vsa poglavja in številne zahteve standarda. Za uveljavljanje procesnega pristopa so za organizacijo najpomembnejše sledeče zahteve: splošne zahteve - voditi procese skladno z zahtevami standarda, - identificirati procese sistema, - določiti njihovo zaporedje in medsebojne vplive, 25

28 - določiti merila in metode za uspešno delovanje in obvladovanje procesov, nadzorovati, meriti in analizirati procese, - izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih ciljev in nenehno izboljševanje, - identificirati procese, ki vplivajo na skladnost izdelka z zahtevami in jih izvajajo zunanji dobavitelji. vhodni podatki za pregled - zagotoviti vhodne informacije za vodstveni pregled delovanja procesov. rezultati pregleda - v rezultate pregleda vključiti vse odločitve in ukrepe, povezane z izboljšanjem sistema vodenja kakovosti in procesov. nadzorovanje in merjenje procesov - uporabiti je potrebno primerne metode za nadzor in, kjer je izvedljivo, meritve procesov, s katerimi se dokazuje sposobnost procesov za doseganje planiranih rezultatov. V primeru odstopanj od planiranih rezultatov je potrebno izvesti korektivne ukrepe, s katerimi se zagotovi skladnost izdelka. analiza podatkov - z analizo podatkov zagotovimo informacije o karakteristikah in trendih procesov. Procesni pristop standarda ISO 9000 ponuja organizacijam številne priložnosti za izboljšanje dejavnikov uspešnosti: oblikovanje in izvajanje politike in strategij: določitev in učinkovito vodenje procesov vodi k bolj predvidljivim rezultatom in učinkovitejši uporabi virov; določanje nalog in ciljev: poznavanje in razumevanje sposobnosti procesov omogoča postavljanje optimalnih ciljev; operativno vodenje: učinkovito vodenje procesov omogoča racionalnejše organiziranje in s tem krajše roke izvedbe, nižje stroške, preprečevanje napak, obvladovanje odstopanj in doseganje zastavljenih ciljev; razvoj zaposlenih: omogoča povezanost procesov z izobraževanjem, usposabljanjem ter razvojem zaposlenih za sedanje in prihodnje potrebe organizacije. 26

29 Zahteve standarda se nanašajo na procese, ki neposredno vplivajo na kakovost izdelkov in s tem zadovoljstvo kupcev, torej na procese, ki so potrebni za sistem kakovosti. Zahteve veljajo tudi za procese, ki nudijo svoj output notranjim kupcem v organizaciji. Običajno organizacije določijo vse svoje procese in se glede na njihovo pomembnost same odločijo, katere od njih bodo spremljale, s katerimi kazalci in na kakšen način (Marolt in Gomišček, 2005, ) Model sistema kakovosti SIST EN ISO 9001:2008 Brez zadovoljnih odjemalcev se organizacija znajde v nevarnosti za svoj obstoj oz. nadaljnjem delovanju na trgu. Da bi organizacija obdržala odjemalce zadovoljne, mora zadovoljiti njihove potrebe. ISO 9001 standardi zagotavljajo preizkušene okvirje za sistematični pristop do obvladovanja procesov v organizacijah tako, da lahko te neprestano zagotavljajo proizvode oz. storitve, ki zadovoljujejo odjemalčeva pričakovanja. Standard ISO 9001 spodbuja vzpostavitev procesnega pristopa pri razvijanju, izvajanju in izboljševanju učinkovitosti sistema vodenja kakovosti z namenom, da bi se z izpolnjevanjem zahtev odjemalcev povečalo njihovo zadovoljstvo. Ta standard lahko uporabljajo notranje ali zunanje stranke, vključno s certifikacijskimi organi, za ocenjevanje sposobnosti organizacije glede izpolnjevanja zahtev odjemalcev, regulative ali zahtev, ki si jih postavi organizacija sama. Vzpostavitev sistemov vodenja kakovosti naj bo strateška odločitev organizacije. Na načrtovanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti organizacije vplivajo spreminjajoče se potrebe, posebni cilji, ponujeni proizvodi, izvajani procesi ter velikost in struktura organizacije. Namen tega mednarodnega standarda ni, da bi zahteval enotno strukturo sistemov vodenja kakovosti ali poenotenje dokumentacije. 27

30 Slika 4: Model sistema vodenja kakovosti Vir: SIST ISO 9001, 2008, 8 Da bo organizacija delovala učinkovito, mora identificirati in voditi številne povezane aktivnosti (slika 4). Aktivnost, ki porablja vire in ki jo vodimo z namenom, da omogoči spremembo vhodov v izhode, lahko obravnavamo kot proces. Izhod enega procesa pogosto tvori vhod v drug proces. Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema procesov, kot tudi nad njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi. Serija standardov EN ISO 9000 je rezultat obsežnih posvetovanj z uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standarda, hkrati pa je standard tudi prožnejši za privzemanje. Predvsem pa so posvetovanja odkrila novo, pametno poslovno razmišljanje, ki temelji na uporabi načela "planiraj - stori - preuči - ukrepaj" ter procesnega vodenja. Revidirani standardi se rojevajo v jasnejši, dostopnejši obliki, ki je zgrajena na vrednotah predhodnega standarda. Zamenjava na postopku temeljne dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredno povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Standard se ne omejuje samo na znana določila serije EN ISO 9000, temveč le-ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo. 28

31 SIST EN ISO 9001:2008 tako sestavljajo naslednji glavni deli: sistem vodenja kakovosti; Organizacija mora najprej opredeliti, kateri so njeni procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek, in kako bo procese merila in izboljševala. Nato pa mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije. odgovornost vodstva; Najvišje vodstvo v organizaciji se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije. vodenje virov; Novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve. realizacija proizvoda; Ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je sprejemanje navodil od odjemalci, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in storitev. merjenje, analize in izboljševanje. Nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema. Poslovna modrost pravi, da je poslovni dobiček rezultat zadovoljnega osebja in zadovoljnih odjemalcev. Novi standard lahko z uporabo splošnih načel vodenja, pospeševanja stalnega izboljševanja in učinkovitega spremljanja zadovoljstva odjemalcev vsaki organizaciji pomaga doseči tako enovitost. Revidirani standard pa poudarja še nekaj - usmerjenost organizacije k odjemalcu in objektivni pristop vodstva k odločanju. Če hoče organizacija pridobiti zadovoljstvo 29

32 odjemalca, morajo biti med njima vzpostavljeni taki dobaviteljski odnosi, ki prinašajo obojestransko korist. Zato bi med prednostmi standarda SIST EN ISO 9001:2008 lahko poudarili: je prožen sistem vodenja, temelji na procesu in ne na postopkih, spodbuja stalno izboljševanje, vidi v zadovoljstvu odjemalca merilo za uspešnost sistema, vsakogar motivira s skupnim ciljem in zagotavlja sodelovanje, v širokem obsegu vključuje najvišje vodstvo, saj poslovne odličnosti ni mogoče delegirati, se navezuje na zakonske in regulativne zahteve, zahteva postavitev izmerljivih ciljev na različnih ravneh sistema, funkcije in proizvoda, se osredotoči na učinkovito notranje komuniciranje, usmerja pozornost na razpoložljive vire, zahteva vrednotenje učinkovitosti usposabljanja in vodenja kakovosti, več jasnosti pri samih zahtevah (besedilo prejšnjega standarda ni bilo dovolj jasno) povečanje usklajenosti z SIST EN ISO 14001:2005 ( =39&Itemid=161&lang=sl, ) Evropski sklad za obvladovanje kakovosti in model poslovne odličnosti (EFQM) Evropski sklad za upravljanje kakovosti (EFQM) je nepridobitna članska organizacija, ki jo je leta 1988 ustanovilo štirinajst vodilnih evropskih podjetij s poslanstvom postati gonilna sila trajne odličnosti v Evropi. Postavili so si takšno vizijo sveta, kjer bodo evropske organizacije izstopale. Do januarja 2000 je v EFQM pristopilo že več kot 8000 članov iz večine evropskih držav in z večine področij dejavnosti. EFQM je lastnik evropskega modela odličnosti (model EFQM) in upravitelj procesa podeljevanja evropske nagrade za kakovost, ki svojim članom nudi tudi številne 30

33 druge storitve. Organizacija, ki želi biti uspešna, mora ne glede na sektor, velikost, strukturo ali zrelost vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. Model EFQM je praktično orodje na poti k odličnosti; pomaga jim razumeti, kje so vrzeli in jim nakaže rešitve. EFQM svoj model stalno preverja in ga posodablja z zgledovanjem po dobri praksi tisočih organizacij v Evropi in zunaj nje. Na ta način mu zagotavlja dinamičnost in skladnost s sodobnimi pogledi na upravljanje (Malek, 2009, 34) Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) Priznanje RS za poslovno odličnost je najvišje državno priznanje v okviru nacionalnega programa kakovosti RS za dosežke na področju kakovosti oziroma odličnosti poslovanja kot rezultat razvoja znanja in inovativnosti. Program Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (v nadaljevanju PRSPO), naj bi z različnimi metodami spodbujal procese samoocenjevanja organizacij. Tako naj bi se celotno poslovanje za izboljšanje kakovosti v širšem smislu nenehno izboljševalo, s tem pa tudi doseganje zadovoljstva uporabnikov, kupcev, strank in odjemalcev. Merila ne predstavljajo konkurence standardom sistema vodenja kakovosti (ISO certifikati), ampak predstavljajo njihovo nadgradnjo, saj se kot eno izmed meril modela poslovne odličnosti pojavlja tudi merilo obvladovanje procesov in sistem kakovosti (slika 5). Ob približevanju Slovenije Evropski uniji je v letih takratni Urad Republike Slovenije za standardizacijo in meroslovje začel pripravljati sistem priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost. Tako so s pomočjo programa PHARE uspeli usposobiti prve ocenjevalce za priznanja ter pridobiti podjetja, ki so se kot prva zavedala priložnosti, da s pomočjo tega modela v smislu samoocenjevanja lastnega poslovanja ugotovijo svoje stanje glede kakovosti vodenja in poslovanja. 31

34 Slika 5: Stopnje odličnosti EFQM Vir: tura Slo/BrosuraPRSPO-slo.pdf ( ) Devet predalov v modelu predstavlja merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako določena organizacija napreduje v smeri odličnosti. Ta merila so razvrščena v dejavnike in rezultate. Na levi strani vidimo dejavnike, ki jih določena organizacija s samoocenjevanjem oceni in si dodeli ustrezno število točk. Kvalitete izvajanja upravljanja s temi dejavniki nam na desni strani posledično dajo določene rezultate, ki jih prav tako ocenimo z ustreznim številom točk. Samoocenjevanje je učinkovita metoda, saj z njeno pomočjo lahko kritično gledamo svojo organizacijo in jo točkujemo glede na idealno organizacijo. Rezultati izvedbe samoocenitve tako pokažejo prednosti organizacije, kje so potrebne izboljšave, hkrati pa so tudi podlaga za nadaljnje načrte doseganja konkurenčnosti na domačem in evropskem trgu. Merila upoštevajo vsa področja poslovanja. Posameznemu merilu je pripisano največje možno število točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju določenega področja. 32

35 Model nam tako prikazuje, da so zadovoljstvo kupcev, zaposlenih, vpliv na družbo in poslovni rezultati doseženi z doslednim izvajanjem strategije in načrtovanja, voditeljstvom, upravljanja z sposobnostmi zaposlenih, upravljanjem z viri ter sistemom kakovosti in vodenja procesov. Vse skupaj pa pripelje tako do finančnih kot tudi ostalih rezultatov organizacije (slika 6). Slika 6: Model samoocenjevanja Vir: Slo/BrosuraPRSPO-slo.pdf ( ) Poleg priznanja in skulpture je Odbor PRSPO od leta 2005 začel v sistem ocenjevanja PRSPO podeljevati tudi diplome za sodelovanje glede na dosežene točke oz. ravni odličnosti po vzoru EFQM in drugih primerljivih institucij. S temi diplomami je Odbor želel priznati dosežek ne le finalistom, ampak tudi drugim prijaviteljem v proces ocenjevanja PRSPO ter jih tako spodbuditi na poti stalnih izboljšav in dviga kakovosti procesov. Odbor PRSO podeljuje: bronaste diplome organizacijam, ki so v procesu ocenjevanja dosegle prag 350 točk; srebrne diplome organizacijam, ki so presegle 400 točk; zlate diplome pa organizacijam, ki so presegle 450 točk. Diplome se podeljuje v kategorijah : velika podjetja (nad 250 zaposlenih), 33

36 majhna in srednja podjetja (do 250 zaposlenih), javni sektor (od leta 2004). Model poslovne odličnosti tako predstavlja koristno orodje za menedžment oz. za vodstvo organizacije v smislu nenehnih izboljšav. S pomočjo tega modela poslovne odličnosti si podjetja razširijo: zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oz. odličnost poslovanja; poveča se tudi zavedanje o kakovosti in prizadevanju za nenehno izboljševanje kakovosti poslovanja v Sloveniji; spodbujanje procesov samoocenjevanja; spodbujanje konkurenčne primerjave z domačimi in tujimi podjetji; priznanje podjetjem v Sloveniji za dosežke na področju odločnosti; promoviranje uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini. Vir: turaslo/brosuraprspo-slo.pdf ( ) Statistični nadzor procesa (SPC) Vsak proces proizvaja različne proizvode. Statistična orodja pri tem služijo spoznavanju in nadzoru variabilnosti procesa. Spoznavanje procesa se izvaja v smislu poznavanja sposobnosti stroja in nadzor nad potekom samega procesa. Osnovni namen obeh hkrati je preprečiti proizvodnjo neustreznega proizvoda. Statistična orodja so osnova za zmanjševanje variabilnosti procesa, saj nudijo informacije, ki so koristne za spoznanje velikosti in vzrokov variabilnosti ter so uporabna za pravilno odločanje o vrstah potrebnih izboljšav. V osnovi ločimo dve skupini orodij statističnega nadzora procesa SPC (Statistical Process Control): orodja za proučevanje sposobnosti stroja ali procesa, kontrolne karte. 34

37 Razlika med njima je v tem, da orodje za proučevanje sposobnosti analizira sedanje podatke in je usmerjeno v delovanje stroja oz. procesa, kontrolne karte pa omogočajo trenutni vpogled v potek procesa. SPC vključuje podatke o analizi stroja, procesa ali kontrolnih kart, časovno obdobje študije, predmeta študije in ciljev, ki jih skušamo doseči oziroma izmeriti. Vzroki za variabilnost karakteristike kakovosti so lahko naključni ali sistematični. V kolikor govorimo o naključnih vzrokih, ki jih je v splošnem veliko, so težko določljivi in povzročajo relativno majhen obseg variabilnosti procesa, govorimo, da je proces v stanju statičnega nadzora. Sistematični ali določljivi vzroki povzročajo večja odstopanja in jih je lažje identificirati. V primeru vpliva le-teh pravimo, da proces ni v stanju statističnega nadzora. Zaradi nujne odprave sistematičnih vzrokov je študija sposobnosti stroja še kako koristna. Preden se začne z masovno proizvodnjo, je potrebno narediti analizo sposobnosti strojev, ki bodo vključeni v proizvodne procese. Sposobnost stroja ugotovimo na podlagi pregleda vzorcev proizvodov, ki so bili izdelani na strojih oz. procesih, ki jih proučujemo. Procesa ne predstavlja le delovanje strojev, pač pa tudi z njim povezani operaterji, merilna oprema, postopki proizvodnje, materiali, pogoji okolja, način preverjanja, ipd. V kolikor poznamo vlogo in moč posameznega elementa v proizvodnem procesu, se lažje odločimo za vrsto in način izboljšave. Vir: ( ) Sigma (6 s) Projekt 6 s so prvi pričeli vpeljevati leta 1979 v podjetju Motorola in je pripomoček za vodenje podjetja skozi posamezne operacije. 6 s pravzaprav pomeni prihranek in sicer večja kot je stopnja s (3, 4, 5, 6), manj bo pri določenem projektu storjenih napak. 6 s je danes največ, kar lahko dobro podjetje ponudi in pomeni 3,4 ppm (Parts per Million št. slabih izdelkov na milijon). Se pravi, da bo v milijonski seriji 99,99966 % možnosti, da bo izdelek (ali storitev) takšen, kot je bil predviden. Z nižanjem stopnje s se veča število ppm, kar povzroči slabo kakovost izdelka ali 35

38 storitve in s tem tudi večje nezadovoljstvo s strani kupca, poleg tega pa to pomeni tudi večje stroške nekakovosti s strani podjetja in s tem manjši dobiček (tabela 1). Tabela 1: Število napak v ppm pri določeni stopnji Stopnja σ ppm (nekonkurenčna podjetja) (povprečna podjetja) ,4(najboljša podjetja) Vir: ( ) Ob uvedbi projekta 6 s podjetja z nižjo stopnjo s niso mogla konkurirati uspešnejšim podjetjem, kar je pomenilo za njih velike izgube; podjetja z višjo stopnjo 6 s pa so na drugi strani imela velike dobičke. Tabela 2: Primer izračuna stopnje s za določen izdelek ali storitev Korak Dogodek Enačba Izračun 1. Kateri proces želimo preračunati? / določitev in izračun 2. Koliko enot je bilo uporabljenih v procesu? / Koliko enot je prišlo iz procesa dobrih? / Izračunati vrednost za proces določen v koraku 1. =korak 3/korak2 0, Določiti stopnjo napake glede na korak 4. =1-korak 4 0, Določiti število potencialnih napak. = št. CTQ Izračunati stopnjo napake za CTQ. =korak 5/korak6 0, Izračunati DPMO vrednost. =korak 7 * , Spremeniti DPMO vrednost v σ vrednost. / 4,1 10. Zaključek. / povprečen učinek Vir: ( ) 36

39 Pred pričetkom vpeljave projekta 6 s v podjetjih je dobro vedeti, s katero stopnjo s deluje obravnavani izdelek ali storitev. Če tega ne vemo, je priporočljivo najprej izračunati stopnjo s za določen izdelek ali storitev. Tako vemo, kako dobri oziroma slabi smo in kaj bo potrebno storiti, da pridemo do želenega cilja. Primer izračuna stopnje s je predstavljen v tabeli 2. Za uspešno izpeljavo projekta 6 s morajo biti opazovane štiri najpomembnejše področne točke, katere je potrebno spremljati ves čas izdelave izdelka v podjetju (slika 7). Če bi bilo eno področje zanemarjeno, ne bi bilo mogoče izpeljati projekta 6 s, podjetje pa bi bilo na zahtevnem trgu neuspešno. Za dobro delovanje podjetja morajo biti področne točke v sklenjenem krogu, poleg tega pa je potreben stalni razvoj in nadzor. Slika 7: Štiri najpomembnejše področne točke Vir: ( ) 37

40 Projekt 6 s pogosto imenujemo tudi DMAIC krog, ki se izvaja v petih fazah (slika 8): definiraj: v prvi fazi je potrebno določiti podatke, kot so naziv, sodelavci, cilji in faze projekta, terminski plan, vhodi in izhodi projekta, pridobiti informacije o zahtevah in željah kupcev ter opredeliti kritične karakteristike izdelka; izmeri: v drugi fazi izvajamo meritve, ki se navezujejo predvsem na ključne vhodne in izhodne spremenljivke procesa; analiziraj: v tej fazi uporabljamo različna statističnega orodja, s pomočjo katerih ugotovimo specifičnosti spremenljivk procesa, povezano med spremenljivkami ter med njihovo vhodno in izhodno vrednostjo ; izboljšaj: na osnovi predhodne faze planiramo in nato realiziramo izboljšave, ki naj bi zmanjšale ali odstranile vzroke za nastanek neustreznih izdelkov ali napak; preveri: v zadnji fazi ocenimo rezultate projekta. Če smo zadovoljni, projekt zaključimo, v nasprotnem primeru se vrnemo na prvi korak (Marolt, Gomišček, 2005, ). Slika 8: DMAIC osnovna struktura 6 sigma projektov Vir: ( ) 38

41 2.4.7 Analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA) Je metoda, s katero v zgodnjih fazah načrtovanja predvidimo možne napake (hibe) in njihove posledice. FMEA je močno orodje v fazah načrtovanja. Namen FMEA je analiziranje verjetnosti nastanka napak in njihov vpliv že v zgodnjih fazah razvojnega in proizvodnega procesa, s čimer omogoča čim zgodnejšo zviševanje nivoja kakovosti. Z metodo FMEA preventivno zagotavljamo kakovost. Cilj izvajanja metode je odkrivanje potencialnih napak pri razvoju proizvoda oz. pri novih postopkih izdelave že v času načrtovanju in preprečevanja teh napak z ustreznimi ukrepi (Predrag in Musil, 2000, 130). Znano je namreč, da ležijo vzroki večine napak v prvih fazah nastajanja proizvoda kot so načrtovanje, razvoj in uvajanje v proizvodnjo. Odpravljanje teh napak se praviloma prične šele tedaj, ko se napake pokažejo, torej v kasnejših fazah, kot so: redna proizvodnja, preizkušanje in ne nazadnje pri redni uporabi izdelkov. Napake povzročajo pri odpravljanju visoke stroške. Pogosto so tudi vzrok, da izgublja podjetje pri svojih kupcih ugled. Zato je smiselno, da že v zgodnji fazi načrtovanja ter razvoja proizvoda in procesa opazimo potencialne napake in jih v sodelovanju s timom odpravimo (tabela 3) ( ). Tabela 3: Nastajanje in odpravljanje napak Vir: ( ) 39

42 Metoda FMEA je po svoji naravi preventivna analiza kakovosti in/ali zanesljivosti. Predvideni proizvod, proces ali sistem analiziramo in korigiramo, preden gre v realizacijo, namesto da bi pasivno čakali, da se v teku uporabe pokažejo napake. Učinkovitost FMEA je odvisna od: sestave in dela tima (strokovnosti članov tima, izkušenj, vodenja, vsebine, sestankov ter zavzetosti članov); izkušenost in sposobnost tima; kako člani tima sprejmejo odgovornost za ocenjevanje in vpeljavo ukrepov za izboljšanje; pravilne uporabe metodologije FMEA (Marolt in Gomišček, 2005, 431). Če v nadaljevanju pogledamo, kako rastejo stroški napak v posameznih fazah življenja proizvoda, vidimo, da je najbolje natančno načrtovanje in razvoj, saj so stroški napak v zgodnjih fazah občutno nižji (tabela 4). Tabela 4: Nastajanje stroškov Vir: ( ) Po Šostar (2000) so cilji metode FMEA predvsem: čim zgodnejše odkrivanje kritičnih sestavin in šibkih točk, še posebej pri inovativnih izdelkov in postopkih s prepoznavanjem in z lokaliziranjem napak v kompleksnih sistemih; ocenjevanje tveganjem s pomočjo praktičnih izkušenj in spoznanj v podjetjih, 40

43 zmanjšanje tveganj z ustreznimi ukrepi; sistematično delo v strokovnih skupinah; izboljšanje preglednosti zgradbe in nastajanja izdelkov; določanje odgovornosti za ukrepe izboljšanje kakovosti, zmanjšanje razvojnega časa in nalog; optimiziranje proizvodnje strategije Metoda razvoja kakovosti (QFD) QFD metoda se uporablja v zgodnji fazi razvoja izdelka v vseh postopkih tehničnega razvoja, priprave dela, proizvodnje in zagotavljanje kakovosti. V podjetjih je metoda prinesla veliko prednosti ne glede na dejavnost podjetja. Zgradbo metode ponazarjajo v obliki hiše, zato ji pravijo tudi»hiša kakovosti«. Metoda QFD omogoča vgrajevanje zahtev kupca za kakovost. QFD izvajamo v štirih fazah: 1. faza: načrtovanje proizvoda zahteve kupca prevedemo v karakteristike proizvoda; 2. faza: matrika komponent karakteristike proizvoda prevedemo v karakteristike komponent; 3. faza: matrika procesa karakteristike komponent prevedemo v tehnologijo izdelave; 4. faza: matrika proizvodnje tehnologijo izdelave prevedemo v praktična navodila za proizvodnjo. 41

44 Slika 9: Sobe Hiše kakovosti Vir: hnika-kakovost&lang=sl ( ) QFD metoda oziroma hiša kakovosti (slika 9) prinaša podjetjem številne prednosti, zlasti za povečanje konkurenčnosti in nenehno izboljševanje kakovosti. Izražajo se v: osredotočenju na kupca (metoda omogoča zbiranje vhodnih in povratnih informacij kupcev, te pa so prevedene v zbir zahtev in postanejo ciljne vrednosti, ki jih mora podjetje doseči); boljšemu časovnemu izkoristku (metoda skrajša razvojni čas proizvoda, saj pokaže bistvene in jasno določene kupčeve zahteve); skupinskemu delu (metoda je usmerjena v skupinsko delo, saj so vse odločitve rezultat soglasja članov v skupini); dosledni dokumentaciji, katere rezultat je dokument, ki združuje podatke o procesih in prikazuje njihovo dopolnjevanje pri zadovoljevanju kupčevih zahtev (Predrag, Musil, 2000, 129). 42

45 3 KAKOVOST V PODJETJU RUJZ DESIGN d. o. o. 3.1 OPIS PODJETJA RUJZ DESIGN Podjetje Rujz design d. o. o. je na trgu prisotno že od leta 1991, s proizvodnjo in prodajo pohištvenih ročajev in dekorativnega okovja pa se ukvarja že več kot petnajst let. V začetku poslovanja so v glavnem pokrivali potrebe slovenskega in jugoslovanskega tržišča, sedaj pa delež izvoza že presega 50 % celotne proizvodnje in prodaje. Dnevno proizvedemo med ročajev oziroma sestavnih delov dekorativnega okolja. Prisotni so v celotni Evropi, skoraj v vsaki državi imajo zastopnika ali avtoriziranega prodajalca, ki skrbi za sprotno obveščanje o novostih in da je program na voljo tudi v manjših količinah in takoj oziroma v razumnih dobavnih rokih. Že od samega začetka so usmerjeni v razvoj in izdelavo dekorativnega pohištvenega okovja, predvsem pohištvenih ročajev, program pa dopolnjujejo tudi z obešalnimi kljukami, nosilci polic, pohištvenimi nogami in z drugimi dodatki za pohištveno industrijo. Program obsega izdelke iz najrazličnejših možnih materialov in obdelav, kot so les, kovina in tudi plastika. Kombinacije teh materialov dajejo izdelkom še posebno privlačnost. Program nenehno razvijajo in dopolnjujejo. Razvoj poteka tako v samem podjetju kot tudi skupaj z oblikovalci pohištvene industrije. Čas od ideje pa do skic, risb, načrtov, vzorcev, izdelave orodij in serijske proizvodnje se je izredno skrajšal. Razvoj CAD tehnologije omogoča hiter in natančen razvoj izdelkov, usmerjen po željah in zahtevah oblikovalcev in arhitektov. Vzorci se pripravljajo in popravljajo do želenega rezultata, tako da ni neprijetnih presenečenj. Sam razvoj seveda ni dovolj, zato je potrebna tudi dobra organiziranost ter usklajenost proizvodnje in logistike, da pripravijo izdelke, s katerimi bodo kupci zadovoljni, tako s kvaliteto kot tudi z kratkimi dobavnimi roki. Za programom stoji tim 43

46 strokovnjakov, sodelavcev in kooperantov, ki imajo skupni cilj zadovoljiti kupce in se nenehno izpopolnjevati ( ). 3.2 ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA RUJZ DESIGN Organizacijska shema ali organigram podjetja predstavlja odgovornost in pooblastila, ki jih ima posameznik v podjetju. V bistvu odraža strategijo podjetja, saj kaže na to, kako je možno podjetje spreminjati. V podjetju so organizirani sledeči oddelki: finance in računovodstvo, administracija, komerciala, priprava dela in razvoj, prodaja in nabava, proizvodnja, lakirnica, maloprodaja, skladišče gotovih izdelkov, skladišče polizdelkov in skladišče surovin. Trenutna organizacijska shema podjetja Rujz Design je razvidna na sliki 10. DIREKTOR FINANCE IN RAČUNOVODSTVO-Vodja ADMINISTRACIJA Administrator PRIPRAVA DELA IN RAZVOJ - Vodja PROIZVODNJA Vodja KOMERCIALA Vodja Lakirnica Skupinovodja Strojna dela Skupinovodja Prodaja in nabava Skupinovodja Sklad. got. polizd. Ročna dela Skupinovodja Maloprodaja Skupinovodja Skladišče polizd. Skupinovodja Skladišče surovin Skupinovodja Slika 10: Organizacijska shema podjetja Rujz Design Vir: Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 20 44

47 Iz organigrama lahko ugotovimo, da ima podjetje poslovno-funkcijsko organizacijsko strukturo. To je centralizirana organizacijska struktura. V tej organizacijski strukturi glavni manager usklajuje vse poslovne funkcije in je neposredno odgovoren za uspeh podjetja. Vodstvo podjetja v procesu vodenja poslovanja, ki je identificiran kot najvišji proces, preko vodenja medsebojnih procesov ter usklajevanja z zunanjimi kooperacijskimi izvajalci zagotavlja usklajeno delovanje ter zagotavljanje virov in infrastrukture za vse procese. 3.3 OPIS PROIZVODNEGA PROCESA Proizvodnja Proizvodnja je razdeljena na štiri dele, in sicer ročna in strojna dela, lakirnico, skladišče gotovih izdelkov in odpremo. Postopek proizvodnega procesa je sledeč. Komerciala posreduje naročila vodji oddelka za planiranje, ki pripravi načrt proizvodnje naročenega izdelka, pripravi vse potrebne delovne naloge ter jih preko sistema Largo posreduje vodji proizvodnje. Sistem Largo omogoča spremljanje izvajanja delovnih operacij, izpise delovnih nalogov in izdajnic ali prenosnic in hkrati omogoča analiziranje opravljenega dela, analizo opravljenih delovnih ur posameznikov in podobno. Na osnovi posredovanega plana in delovnega naloga vodja proizvodnje pripravi delovne naloge za posameznega delavca in jih posreduje skupinovodjem. Vodja proizvodnje pripravi za skladišče izdajnico (izpis iz sistema Largo), na podlagi katere skladiščnik pripravi in dostavi material za proizvodnjo. Po prejemu materiala iz skladišča delavec na podlagi prejetega delovnega naloga opravi dela, ki so določena v delovnem nalogu. Pri tem so mu v pomoč navodila za delo za posamezno delovno mesto. Delavec je med delom odgovoren za evidentiranje proizvodov s pomočjo spremnih listov, kar zagotavlja sledljivost izdelka. Kakovost izdelkov je določena z mejnim vzorcem. Mejni vzorec je vzorčni primer izdelka, ki dopušča predpisana vizualna in merilna odstopanja. Opremljen mora biti z zeleno etiketo, na kateri je navedeno naslednje: koda izdelka, naziv izdelka, napis - mejni vzorec, podpis odgovorne osebe in datum začetka veljavnosti mejnega vzorca. Po izdelavi je delavec odgovoren za knjiženje 45

48 delovnih nalogov v informacijski sistem Largo. Pri vnosu podatkov mora delavec zabeležiti izdelano količino z evidenčnih listov. Vodja skupine je poleg delavca odgovoren za kontroliranje kakovosti izdelkov ali polizdelkov med in po izdelavi. Če izdelki ali polizdelki ustrezajo predpisanim zahtevam, se jih dostavi v skladišče polizdelkov. V primeru pojava izdelkov ali polizdelkov slabše kakovosti, se jih odloži na posebno mesto in nato njihovo kakovost preverita skupinovodja in vodja proizvodnje ter se odločita o nadaljnjih postopkih. Sledljivost materiala v podjetju zagotavljamo na dva načina: s pomočjo informacijskega sistema Largo, ki je podprt z delovnimi nalogi; Iz njih je razvidno: številka delovnega naloga, koda izdelka, naziv izdelka, operacija, količina, datum začetka in zaključka delovnega naloga. evidentiranje materialov in izdelkov s spremnimi listi, na katerih se nahaja: koda izdelka, naziv izdelka, številka delovnega naloga, operacija, datum in podpis. Če oddelek proizvodnje prejme reklamacijo glede količine ali kakovosti izdelka, so vodja proizvodnje in vodje skupin odgovorni za reševanje reklamacije (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 25) Skladišče Vodja proizvodnje posreduje v skladišče izdajnico, na osnovi nje pa skladiščnik, ki izdaja material, pripravi material za obdelavo. Skladiščnikova naloga je, da preveri ustreznost in kakovost materiala za obdelavo. Skladiščnik končanim polizdelkom in izdelkom po pregledu dostavljenih izdelkov ali polizdelkov priloži delovni nalog, ki mora biti obvezno prisoten na posebnem mestu na transportni embalaži. Vodja skladišča izdela tudi medskladiščno prenosnico (vnos podatkov iz delovnih nalogov v informacijski sistem Largo), kar omogoča izvajanje nadaljnjih obdelovalnih postopkov na polizdelkih in izdelkih v proizvodni, lakirnici, množinski obdelavi ali pri kooperantih (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 27). 46

49 3.3.3 Ročna in strojna dela Ko delavec dobi delovni nalog in material iz skladišča, je odgovoren za kakovostno izvedbo delovnega postopka. Vrsta operacije je opredeljena v delovnem nalogu, z načinom dela pa delavca seznani skupinovodja. Delavec naredi izdelek ali polizdelek po načrtu (dimenzije obdelovancev so vpisane na delovnem nalogu in tudi v pdf obliki načrta na interni računalniški mreži). Izdelke med postopkom izdelave primerja z mejnim vzorcem. Proces obdelave mora biti izpeljan kakovostno in natančno. Pri delu delavec uporablja ustrezne merilne pripomočke (pomično merilo, kaliber za ugotavljanje natančnosti navojev, dolžinska merilna naprava ) Če delavec ugotovi med postopkom obdelav vizualne površinske napake na obdelovancih ali odstopanje dimenzij izdelka izven tolerančnega območja, mora ugotoviti vzrok za odstopanja in ga odpraviti ter o tem obvestiti skupinovodjo. Prav tako tudi v primeru, da je v obdelavo prejel nekakovosten material ali nekakovostne polizdelke, o tem opozori skupinovodjo. Po zaključku operacije mora delavec zabeležiti izvedene operacije v informacijski sistem Largo na naslednji način: prijava s pomočjo elektronske kartice, skeniranje črtne kode na delovnem nalogu s pomočjo čitalnika, vnos podatkov (datum, količina dobrih kosov, količina izmeta, vrsta izmeta). Po opravljenem delu delavec evidentira izdelke s pomočjo spremnega lista, na katerem je navedeno: koda izdelka, izdelana količina, vrsta operacije, številka delovnega naloga, podpis in datum izvedbe obdelovalnega postopka. Delavec spremni list in delovni nalog priloži izdelkom (posebno mesto na transportni embalaži) ter o zaključku operacije obvestiti skupinovodjo (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 26) Množinska obdelava Po prejemu delovnega naloga in prejemu polizdelkov iz skladišča delavec začne izvedbo operacije. Najprej si ogleda mejni vzorec z zeleno nalepko in prejete polizdelke iz skladišča. Če ti nimajo ustrezne kakovosti, jih delavec takoj zavrne. 47

50 Delavec mora pri delu uporabljati primerna delovna sredstva: brusni kamen ustrezne velikosti (za večje ročaje se uporablja večje brusne kamne, za manjše ročaje manjše kamne) ter določen detergent za čiščenje izdelkov, fosfat za razmaščevanje izdelkov in sol. Po zaključku operacije mora delavec zabeležiti izvedene operacije v informacijski sistem Largo na naslednji način: prijava v sistem s pomočjo elektronske kartice, skeniranje črtne kode na delovnem nalogu s pomočjo čitalnika, vnos podatkov (datum, količina dobrih kosov, količina izmeta, vrsta izmeta). Po opravljenem delu delavec evidentira izdelke s pomočjo spremnega lista, kjer je navedeno: koda izdelka, izdelana količina, vrsta operacije, številka delovnega naloga, podpis in datum. Delavec spremni list in delovni nalog priloži izdelkom (posebno mesto na transportni embalaži) ter o zaključku operacije obvesti vodjo skupine (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 31 32) Lakirnica Ko delavec dobi delovni nalog in polizdelke iz skladišča, je odgovoren za izvedbo operacije. Vrsta operacije je opredeljena v delovnem nalogu, z načinom dela pa delavca seznani skupinovodja. Delavec si ogleda mejni vzorec, označen z zeleno nalepko, in ga primerja s polizdelki, ki jih je prejel za obdelavo. Če polizdelki nimajo ustrezne kakovosti, jih zavrne pred pričetkom dela in o tem obvesti skupinovodjo. Pri delu uporablja sredstva, navedena v delovnem nalogu in v informacijskem sistemu Largo. Po zaključku operacije mora delavec zabeležiti operacijo v informacijski sistem Largo na naslednji način: prijava v sistem s pomočjo elektronske kartice, skeniranje črtne kode na delovnem nalogu s pomočjo čitalnika, vnos podatkov (datum, količina dobrih kosov, količina izmeta, vrsta izmeta). 48

51 Po opravljenem delu delavec evidentira izdelke s pomočjo spremnega lista, na katerem je navedeno: koda izdelka, naziv izdelka, izdelana količina, vrsta operacije, številka delovnega naloga, podpis in datum. Delavec spremni list in delovni nalog priloži izdelkom (posebno mesto na transportni embalaži) ter o zaključku operacije obvesti vodjo skupine. Skupinovodja izdela prenosnico in poskrbi za dostavo izdelkov na ustrezno prevzemno mesto (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 28 29) Pakiranje in montaža Po prejemu delovnega naloga in prejemu izdelkov iz skladišča ali lakirnice opravi delavec količinski in kakovostni prevzem. Če izdelki ustrezajo zahtevam, delavec izvede pakiranje, in sicer: zaščitno pakiranje, s katerim se zagotovi, da se izdelki med transportom ne poškodujejo, končno pakiranje, kot je opisano v delovnem nalogu. Po zaključku operacije sledi zaključek delovnega naloga (knjiženje v informacijskem sistemu Largo). Nato delavec priloži zapakiranim izdelkom delovni nalog (posebno mesto na transportni embalaži) ter jih odloži na za to določeno mesto v skladišču. O zaključku operacije obvesti skupinovodjo. Po zaključku vseh delovnih postopkov se na delovni nalog za določeno naročilo navede sledeče: številka kartona in izdano količino. Zaključen delovni nalog se shrani v arhivu (Interno gradivo podjetja Rujz Design d. o. o., 2009, 30). 3.4 PREDSTAVITEV POLITIKE KAKOVOSTI V PODJETJU Že od samega začetka je razvoj temeljil na kakovosti storitev, podkrepljeni s sodobno opremljenimi poslovnimi prostori in tehnologijo dela. Temeljni cilj kakovosti v podjetju je nenehno izboljševanje ključnih poslovnih procesov v podjetju. Ti se spreminjajo na mesečni in letni ravni. Za doseganje kakovosti izdelkov je zadolžena proizvodnja in 49

52 vodstvo, vendar je za kakovost v podjetju zadolžen prav vsak posameznik v organizacijski strukturi, vsi skupaj pa na koncu omogočijo kakovosten izdelek. Politika kakovosti v podjetju temelji na sledečih načelih: v podjetju, ki opravlja proizvodno, svetovalno, prodajno in distribucijsko dejavnost, so prepoznavni vsi procesi in za njih določeni skrbniki, ki skrbijo za nemoteno poslovanje; vodstvo predstavlja naravnanost h kakovosti: kaže iniciativo, razumevanje in uporablja enostaven in jasen jezik; vsi zaposleni sodelujejo tako, da se stalno usposabljajo na področju svetovanja, prodaje, distribucije, montaže in servisne dejavnosti; skupinovodja prodaje in nabave uvaja kriterije kakovosti z določanjem in uporabo relevantnih metod, ocenjevanjem uspešnosti dela in delovnih procesov ter vzpostavlja sistem notranjega in zunanjega presojanja ter poročanja o kakovosti; vodstvo spodbuja zaposlene pri izpolnjevanju zahtev in pričakovanj odjemalcev ter nenehnemu izboljševanju sistema vodenja kakovosti; zaposleni se trudijo izpolnjevati pričakovanja odjemalcev; preverjanje izvajanja zastavljenih ciljev; stalno spremljanje in prilagajanje razmeram na trgu. Med ostala načela se uvršča tudi skrb glede tehnološke podpore pri izvedbi poslovnih procesov. Vodenje podjetja temelji na povezovanju posameznih delov poslovnih procesov. Obvladovanje vodenja, načrtovanja, izvedba dogovorjenega in nenehna kontrola izvedenega omogočajo učinkovitost, konkurenčnost podjetja, zagotavljanje dobička ter zadovoljstvo zaposlenih in odjemalcev. Na podlagi izkušenj v podjetju ugotavljajo, da je usposabljanje zaposlenih eden ključnih dejavnikov uspeha in temu namenjajo ustrezno pozornost. Raven tehnologije je primerno visoka, saj mora biti podjetje v prednosti pred konkurenco in se prilagajati odjemalcem. Tem zahtevam trga bo vodstvo podjetja sledilo tudi v prihodnje (povzeto po Internem gradivu podjetja Rujz Design d. o. o., 2009). 50

53 3.5 ANALIZA STANJA KAKOVOSTI V PROIZVODNJEM PROCESU Za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih, zadovoljstva pri delu in osebne zavzetosti sem pridobil podatke z anketiranjem zaposlenih v proizvodnem procesu podjetja Rujz Design. Namen te ankete je ugotoviti trenutno stanje zadovoljstva v obravnavanem podjetju in na podlagi ugotovitev vplivati na stabilnost procesov in posledično izboljšanje kakovosti izdelkov. Za anketo sem uporabil vprašalnik, ki jo uporablja SiOK pri svoji analizi merjenja organizacijske klime v podjetjih. Sam vprašalnik je sestavljen iz več trditev, ki opisujejo določene situacije v podjetju. Pri tem je bila naloga zaposlenih, vključenih v raziskavo, da na danih lestvicah ocenijo, v kakšni meri posamezna trditev predstavlja podjetje, v katerem dela. Uporabil sem že pripravljen in usklajen vprašalnik, ki so ga sestavila svetovalna podjetja projekta Si OK. Anketa je sestavljena tako, da se najprej pridobi demografske značilnosti anketirancev, in sicer spol, starost, stopnjo izobrazbe in staž v organizaciji. Sledijo vprašanja, ki se nanašajo na vodenje, notranje odnose in komuniciranje. V nadaljevanju so postavljena še vprašanja v zvezi z zadovoljstvom pri delu in o osebni zavzetosti. Pri ocenjevanju trditev so bili možni že vnaprej določeni odgovori, ki so bili podani s številkami od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenila sploh se ne strinjam, 2 delno se strinjam, 3 niti da niti ne, 4 večinoma se strinjam, 5 popolnoma se strinjam. Anketa se nahaja v prilogi. 43 anket je bilo razdeljeno delavcem na oddelkih: ročna in strojna dela, množinska obdelava in lakirnica. Po sedmih dneh je bilo vrnjenih 26 veljavnih in dve neveljavni anketi (izpolnjena je bila manj kot polovica ankete) Demografske značilnosti anketirancev Spol V anketi prevladuje moški spol, saj je 16 anketirancev moškega spola in 10 anketirancev ženskega spola. Delež moških je 61,54 %, žensk 38,46 %, kar je tudi prikazano v tabeli 5 in grafikonu 1. 51

54 Tabela 5: Anketiranci po spolu Spol Število Delež v % Moški 16 61,54 Ženske 10 28,46 Skupaj Moški Ženske 10 Število Grafikon 1: Prikaz števila anketirancev po spolu Delež po starosti Glede na odgovore v anketah lahko vidimo, da skoraj polovica anketirancev spada v starostno skupino od 30 do 40 let. Eno tretjino predstavljajo anketiranci starostne skupine od 40 do 50 let, 23 % pa predstavljajo anketiranci v starostni skupini do 30 let. Nad 50 let ni bilo anketiranca, vsi ti podatki pa nam dajo realno podobo starostnega povprečja v proizvodni našega podjetja. Rezultati so predstavljeni v tabeli 6 in grafikonu 2. 52

55 Tabela 6: Delež po starosti Starost Število Delež v % do 30 let 6 23,07 od 30 do 40 let 12 46,15 od 40 do 50 let 8 30,76 nad 50 let 0 0 Skupaj Število do 30 let od 30 do 40 let od 40 do 50 let nad 50 let Grafikon 2: Prikaz števila anketirancev glede na starost Stopnja izobrazbe Največji delež anketirancev ima srednješolsko izobrazbo (53,84 %), sledijo jim anketiranci z zaključenim poklicnim izobraževanjem (23,07 %). Enak odstotek je ugotovljen pri osnovnošolski in višji ali visokošolski izobrazbi (11,53 %).Rezultati so prikazani na preglednici 7 in grafikonu 3. 53

56 Tabela 7: delež po izobrazbi Stopnja izobrazbe Število Delež v % osnovnošolska 3 11,53 poklicna šola 6 23,07 srednješolska 14 53,84 višješolska ali več 3 11,53 Skupaj Število Grafikon 3: Prikaz števila anketirancev po izobrazbi Delovni staž v podjetju Podatki kažejo, da ima polovica anketirancev v proizvodni podjetja delovni staž od 2 do 5 let. Sledi jim tretjina anketirancev, ki imajo delovni staž od 5 do 10 let. 11,53 % anketirancev je v podjetju več kot 10 let, 7,69 % anketirancev pa manj kot 2 leti. Podatki so prikazani in ponazorjeni v tabeli 8 in grafikonu 4. 54

57 Tabela 8: Delež po stažu Delovni staž Število Delež v % manj kot 2 leti 2 7,69 od 2 do 5 let od 5 do 10 let 8 30,76 več kot 10 let 3 11,53 Skupaj Število 2 0 manj kot 2 leti od 2 do 5 let od 5 do 10 let več kot 10 let Grafikon 4: Prikaz števila anketirancev po delovnem stažu Zadovoljstvo zaposlenih Ugotovil sem, da zaposleni v proizvodnem procesu najbolj pozitivno ocenjujejo trditve: ugled organizacije (3,96 točke), doseganje kakovosti (4,11 točke), zahteve delovne uspešnosti (3,96 točke), predlogi za izboljšave (4,42 točke), odgovornost za kakovost (4 točke), izboljšave in posodobitve (4,03 točke) ter pričakovanja pri delu (3,92 točke). Povprečno so ocenili kategorije: samostojnost pri delu (3,81 točke), zavedanje sprememb (3.65 točke), cilji kakovosti (3,73 točke), zavzetost za delo (3,73 točke), pozitivno mnenje o podjetju (3,65 točke), pripravljenost za dodatni napor (3,84 točke), pomembnost kakovosti in dela (3,80 točke). 55

58 Kot najnižje so bile ocenjene kategorije: napredovanje (2,5 točke), odločitve vodij (2,46 točke), medsebojno zaupanje (2,0 točke), stimuliranje (1.81 točke), informiranost (2,61 točke) in delovni sestanki (2,5 točke). Odnos do kakovosti Po pregledu rezultatov kategorij odnosa do kakovosti sem ugotovil, da se zaposleni večinoma strinjajo, da po svoji moči prispevajo k doseganju splošnih standardov kakovosti, kakovosti dela, zastavljenih internih standardov in ciljev ter odgovornosti za kakovost s povprečno oceno 3,72. Rezultati so prikazani v tabeli 9 in grafikonu 5. Tabela 9: Odnos do kakovosti Odnos do kakovosti Povprečna ocena 1. Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. 4,11 2. Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke. 2,96 3. Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 3,73 4. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 3,8 Skupna povprečna ocena 3,72 1. Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. 2. Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke. 3. Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 4. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. 5. Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 2,96 4,11 3,73 4 3,8 Povprečna ocena Grafikon 5: Prikaz trditev odnos do kakovosti 56

59 Inovativnost in iniciativnost Kategorija inovativnost in iniciativnost je v povprečju med višje ocenjenimi in znaša 3,67. Zelo dobro sta ocenjeni trditvi o predlogih za izboljšave in posodabljanje izdelkov, slabše pa trditev o tveganju za uveljavljanje pobud. Zaposleni se očitno zavedajo, da je uspeh odvisen od izboljševanja delovnih procesov in sposobnosti podjetja, ni pa velike pripravljenosti za uveljavljanje svojih pobud. Rezultati so prikazani v tabeli 10 in grafikonu 6. Tabela 10: Inovativnost in iniciativnost Inovativnost in iniciativnost Povprečna ocena 1. Zaposleni v naši organizaciji se zavedamo nujnosti sprememb. 3,65 2. V naši organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo, ne le naši vodje. 4,42 3. Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. 2,61 4. Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 4,03 Skupna povprečna ocena 3,67 1. Zaposleni v naši organizaciji se zavedamo nujnosti sprememb. 2. V naši organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo, ne le naši vodje. 3. Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. 4. Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 2,61 3,65 4,03 4,42 Povprečna ocena Grafikon 6: Prikaz trditev inovativnost in iniciativnost Motivacija in zavzetost V kategoriji motivacija in zavzetost je povprečna ocena 3,59, anketiranci se večinoma strinjajo, da ima podjetje zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti, so zavzeti za delo in vedo, kaj se od njih pričakuje, so tudi pripravljeni na dodatno delo v primeru 57

60 potreb. Nižje so ocenili opaženost dobrih delovnih rezultatov (število pohval je skromno). Rezultati so prikazani v tabeli 11 in grafikonu 7. Tabela 11: Motivacija in zavzetost Motivacija in zavzetost Povprečna ocena 1. V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti. 3,96 2. Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. 3,73 3. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se pri njih pričakuje pri delu. 3,92 4. Vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva. 3,84 5. Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen. 2,53 Skupna povprečna ocena 3,59 1. V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti. 2. Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. 3. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se pri njih pričakuje pri delu. 4. Vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva. 3,96 3,73 3,92 3,84 5. Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen. 2,53 Povprečna ocena Grafikon 7: Prikaz trditev motivacija in zavzetost Pripadnost V tej kategoriji se anketiranci strinjajo, da ima podjetje velik ugled, prav tako tudi pozitivno govorijo o njej zunaj organizacije. Ni zanemarljivo, da si želijo več dodatnega usposabljanja, kar pripomore k dobro opravljenem delu. Pripadnost podjetju so pokazali tudi s trditvijo, da ne bi zapustili podjetja, če bi se plača zaradi poslovnih težav znižala. Rezultati so prikazani v tabeli 12 in grafikonu 8. 58

61 Tabela 12: Pripadnost Pripadnost Povprečna ocena 1. Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 3,96 2. Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača. 2,42 3. Zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. zagotovljena. 3,31 4. Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela. 2,57 5. Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej. 3,65 Skupna povprečna ocena 3,18 1. Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 3,96 2. Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se 2,42 3. Zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. 3,31 4. Organizacija zaposlenim nudi potrebno 2,57 5. Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo 3,65 Povprečna ocena Grafikon 8: Prikaz trditev pripadnosti Poznavanje poslanstva in vizije podjetja Pri analizi lahko hitro ugotovimo, da se večina strinja glede realno postavljenih ciljev, ki jih je potrebno doseči in jasno opredeljenih zadolžitev posameznika. Prav tako zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi in kako kot posameznik s svojim delom vpliva na rezultate dela. Moti pa jih, da vodje pri postavljanju ciljev njihovo mnenje premalo upoštevajo. Rezultati so prikazani v tabeli 13 in grafikonu 9. Tabela 13: Poznavanje poslanstva in vizije podjetja Poznavanje poslanstva in vizije podjetja Povprečna ocena 1. Cilji, ki jih moramo doseči, so realno postavljeni. 3,23 2. V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 3,26 3. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni. 2,73 4. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 3,5 Skupna povprečna ocena 3,18 59

62 1. Cilji, ki jih moramo doseči, so realno postavljeni. 2. V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 3. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni. 4. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 2,73 3,23 3,26 3,5 Povprečna ocena Grafikon 9: Prikaz trditev poznavanja poslanstva in vizije podjetja Vodenje Anketni rezultati glede vodenja organizacije so pokazali strinjanje, da so zaposleni samostojni pri svojem delu in da se neposredni vodja drži dogovorov. Slabše so bile ocene glede vodenja. Pogrešajo več informacij, ki vplivajo na dobro opravljanje nalog ter menijo, da se nekatere odločitve ne sprejmejo pravočasno. Občasno informacije niso posredovane na dovolj razumljiv način, pripombe niso dovolj upoštevane, pogrešajo več pogovora o rezultatih dela. Cenijo možnost za samostojnost pri delu. Rezultati so prikazani v tabeli 14 in grafikonu 10. Tabela 14: Vodenje Vodenje Povprečna ocena 1. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 3,81 2. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 2,73 3. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 2,69 4. V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. 2,92 5. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 2,84 6. Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 2,46 7. Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 3,07 8. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje nalog. 2,61 9. Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila. 3,5 Skupna povprečna ocena 2,96 60

63 1. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 3,81 2. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 3. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 4. V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. 5. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 6. Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 2,73 2,69 2,92 2,84 2,46 7. Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 8. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje nalog. 9. Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila. 2,61 3,07 3,5 Povprečna ocena Grafikon 10: Prikaz trditev vodenje Notranji odnosi Zaposleni cenijo možnost, da se lahko sproščeno pogovarjajo s skupinovodji, da se ceni delo sodelavcev ter da se konflikte sproti rešuje. Pozitivno ocenjujejo možnost učenja eden od drugega. Prisotno pa je tudi mnenje, da odnosi med zaposlenimi niso najboljši in da se pogosto pojavi nezaupanje. Rezultati so prikazani v tabeli 15 in grafikonu 11. Tabela 15: Notranji odnosi Notranji odnosi Povprečna ocena 1. V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 3,07 2. Konflikte rešujemo v skupno korist Zaposleni se učimo drug od drugega. 3,07 4. Ljudje si medsebojno zaupajo V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. 3,53 6. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 2,88 Skupna povprečna ocena 2,92 61

64 1. V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 2. Konflikte rešujemo v skupno korist. 3. Zaposleni se učimo drug od drugega. 3 3,07 3,07 4. Ljudje si medsebojno zaupajo V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. 6. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 2,88 3,53 Povprečna ocena Grafikon 11: Prikaz trditev notranji odnosi Zadovoljstvo pri delu Poleg trditev, ki se nanašajo na splošno zadovoljstvo zaposlenih v proizvodnem procesu, sem anketirancem podal tudi trditve, s katerimi sem ugotavljal tudi zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Podan je okvir, kjer se ugotavlja individualno zadovoljstvo posameznika. Pri ocenjevanju trditev so bili možni že vnaprej določeni odgovori, ki so bili podani s številko od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenila zelo nezadovoljen, 2 nezadovoljen, 3 srednje nezadovoljen, 4 zadovoljen in 5 zelo zadovoljen. Večina anketiranih je zelo zadovoljna z delavnim časom, s samim delom pa tudi s svojim statusom v podjetju. Prav tako je večina zadovoljna s svojimi sodelavci in s svojim neposrednim nadrejenim. Pogrešajo večje možnosti za napredovanje, želijo si izboljšanja nekaterih delovnih pogojev, prav tako si želijo, da bi bila višina plače večja. Rezultati so prikazani v tabeli 16 in grafikonu

65 Tabela 16: Zadovoljstvo pri delu Zadovoljstvo pri delu Stopnja zadovoljstva 1. Zadovoljstvo z delom 3,61 2. Zadovoljstvo z vodstvom organizacije 3,11 3. Zadovoljstvo z sodelavci 3,3 4. Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim 3,69 5. Zadovoljstvo z možnostmi za napredovanje 2,57 6. Zadovoljstvo s plačo 2,76 7. Zadovoljstvo s statusom v organizaciji 3,11 8. Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostor) 2,73 9. Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje 2, Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve 3, Zadovoljstvo z delovnim časom 4,15 Skupna povprečna vrednost 3,21 1. Zadovoljstvo z delom. 2. Zadovoljstvo z vodstvom organizacije. 3. Zadovoljstvo z sodelavci. 4. Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim. 5. Zadovoljstvo z možnostmi za napredovanje. 6. Zadovoljstvo s plačo. 7. Zadovoljstvo s statusom v organizaciji. 8. Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, 9. Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje. 10. Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve. 11. Zadovoljstvo z delovnim časom. 3,61 3,11 3,3 3,69 2,57 2,76 3,11 2,73 2,53 3,76 4,15 Stopnja zadovoljstva Grafikon 12: Prikaz trditev zadovoljstva pri delu Osebna zavzetost Na koncu ankete sem anketirancem podal v ocenitev še trditve, ki se nanašajo na osebno zavzetost za delo v proizvodnem procesu. Podobno kot pri ocenjevanju trditev o zadovoljstvu zaposlenih so bili možni že vnaprej določeni odgovori, ki so bili podani s številkami od 1 do 5, pri čemer je 1 pomenila sploh se ne strinjam, 2 delno se strinjam, 3 niti da niti ne, 4 večinoma se strinjam, 5 popolnoma se 63

66 strinjam. Zaposleni se zavedajo, kaj se od njih pričakuje. Zavedajo se, da je pomembno kakovostno opravljeno delo. Zadovoljni so z možnostjo opravljanja dela, ki ga najbolje znajo z opremo, ki je na razpolago. Menijo pa, da je premalo pohval za dobro opravljeno delo, da se premalo spodbuja osebnostni razvoj. Želijo si več priložnosti za osebno učenje in rast, želijo si več pogovorov o posameznikovem napredku in da bi se njihovo mnenje bolj upoštevalo. Rezultati so prikazani v tabeli 17 in grafikonu 13. Tabela 17: Osebna zavzetost Osebna zavzetost Povprečna ocena 1. Vem, kaj se od mene pričakuje. 4,3 2. Na voljo imam vso potrebno opremo za dobro opravljanje dela. 3,11 3. V službi imam vsak dan priložnost opravljati delo, ki ga najbolje znam. 3,19 4. V zadnjem mesecu je nekdo opazil in pohvalil delo, ki sem ga dobro opravil. 2,38 5. Imam občutek, da je nadrejenemu oz. sodelavcem mar zame. 3,07 6. Nekdo v službi spodbuja moj razvoj. 2,38 7. Imam občutek, da se pri delu upošteva tudi moje mnenje. 2,69 8. Poslanstvo mojega podjetja mi daje občutek, da je moje delo pomembno. 3,07 9. Moji sodelavci težijo h kakovostnemu opravljanju dela. 3, V delovnem okolju imam dobrega prijatelja. 3, V zadnjem letu se je nekdo pogovarjal z mano o mojem napredku. 1, V zadnjem letu sem v službi imel priložnost za učenje in rast. 2 Skupna povprečna vrednost 2,92 64

67 1. Vem, kaj se od mene pričakuje. 4,3 2. Na voljo imam vso potrebno opremo za dobro opravljanje dela. 3. V službi imam vsak dan priložnost opravljati delo, ki ga najbolje znam. 4. V zadnjem mesecu je nekdo opazil in pohvalil delo, ki sem ga dobro opravil. 5. Imam občutek, da je nadrejenemu oz. sodelavcem mar zame. 6. Nekdo v službi spodbuja moj razvoj. 7. Imam občutek, da se pri delu upošteva tudi moje mnenje. 8. Poslanstvo mojega podjetja mi daje občutek, da je moje delo pomembno. 9. Moji sodelavci težijo h kakovostnemu opravljanju dela. 10. V delovnem okolju imam dobrega prijatelja. 11. V zadnjem letu se je nekdo pogovarjal z mano o mojem napredku. 12. V zadnjem letu sem v službi imel priložnost za učenje in rast. 3,11 3,19 2,38 3,07 2,38 2,69 3,07 3,26 1,96 2 3,73 Povprečna ocena Grafikon 13: Prikaz trditev osebne zavzetosti 65