VITKOST IN NJEN VPLIV NA LOGISTIKO V PROIZVODNJI

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Miran Sečki VITKOST IN NJEN VPLIV NA LOGISTIKO V PROIZVODNJI Magistrsko delo Celje, december 2011

2 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Miran Sečki VITKOST IN NJEN VPLIV NA LOGISTIKO V PROIZVODNJI Magistrsko delo Mentor: izred. prof. dr. Miroslav Jeraj Celje, december 2011

3 IZJAVA O AVTORSTVU magistrskega dela Spodaj podpisani Miran Sečki, študent magistrskega študija Logistika sistemov z vpisno številko , sem avtor magistrskega dela: VITKOST IN NJEN VPLIV NA LOGISTIKO V PROIZVODNJI S svojim podpisom zagotavljam, da: je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; sem poskrbel/a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem poskrbel/a, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem pridobil/a vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisal/a v diplomskem delu; se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili; se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru; je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Alenka Brilej. V Celju, dne Podpis avtorja:

4 ZAHVALA Mentorju dr. Miroslavu Jeraju se zahvaljujem za vso pomoč pri izdelavi magistrskega dela. Zahvaljujem se tudi moji družini za razumevanje in potrpljenje v času mojega študija. Hvala tebi, mama, in tudi tebi, žal, že pokojni oče.

5 Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji Vitkost je beseda, ki se danes uporablja tako v podjetniškem sektorju kot tudi v nagovorih raznih managerjev ter celo politikov. Skozi zgodovino je bistvo vitkosti ohranjalo svoj prvotni namen, toda z leti so se spreminjale metode in tehnike, ki so pomagale ohranjati ter razvijati podjetniško dejavnost naprej v želeni smeri. Z vitko proizvodnjo, vitko logistiko v proizvodnji, uporabo vitkega razmišljanja smo danes priča pravilnemu pristopu do uspešnega podjetja. V mnogih državah sveta se pomen vitkosti uporablja že mnogo let, v Sloveniji pa nekako ne najdemo veliko konkretnih rezultatov vitkega razmišljanja in uporabe le-tega v gospodarstvu ali v javnem sektorju. V magistrskem delu dokazujemo pomen vitkosti v proizvodnih podjetjih, hkrati pa nakazujemo, kje ima Slovenija še rezerve na področju učinkovitosti s pomočjo vitkosti. Ključne besede: vitkost, vitka proizvodnja, vitka logistika, vitko razmišljanje Lean's impact on logistic in manufacturing Lean is the word, which is today used in business sector, in discussion of various managers and also in the speeches of politicians. During the history is core lean maintained its original purpose, but with the time they have evolved methods and techniques that have helped preserve and develop the entrepreneurial activity further in the right way. With lean manufacturing, lean logistic in production, using lean thinking, we witness the correct approach to a successful business. In the many countries of the world importance of lean has been used for many years. In Slovenia we can hardly find any useful results regarding the point of lean thinking and using in economy or public sector. In the Master s degree we demonstrated the importance of lean in manufacturing companies and at the same time indicating, where Slovenia has the reserves on the effectiveness. Keywords: lean, lean manufacturing, lean logistic, lean thinking

6 KAZALO UVOD... 1 Opis problema... 1 Namen in poti za izvedbo raziskave... 2 Cilji in hipoteze raziskovanja... 2 Predstavitev okolja... 3 Predpostavke in omejitve VITKOST Zakaj potrebujemo vitkost in kaj vitkost sploh pomeni Zgodovina razvoja vitkosti Principi vitkega razmišljanja Kako vpeljati v podjetje vitko razmišljanje PROIZVODNA LOGISTIKA V POVEZAVI Z VITKOSTJO Proizvodnja Vitka proizvodnja Logistika Pomen logistike Logistični pristop Logistika v proizvodnji Vitka proizvodna logistika MANAGERSKA ORODJA ZA PODPORO VITKOSTI Push & Pull Six Sigma W ključev S SMED Ishikawa ali ribja kost Kanban Just in time (JIT) Kaizen Poka Yoke A Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji V

7 4 METODE RAZISKOVANJA Anketiranje Večparametrski odločitveni model Programsko orodje Dexi Cronbach alfa, srednja vrednost, standardni odklon, koeficient variacije REZULTATI RAZISKAVE Vitkost v manjših slovenskih proizvodnih podjetjih Področje in postopek raziskave Cilji za obravnavana proizvodna podjetja Kritična analiza Anketa za analiziranje Prikaz s preglednico in grafom Primerjalni prikaz rezultatov z Dexijem Komentar raziskave Potrditev dobljenih rezultatov Ovrednotenje namena in cilja raziskave Raziskava vitkosti med večjimi slovenskimi proizvodnimi podjetji Oblikovanje vprašalnika ankete Rezultati analize Sklep Primeri dobre prakse po svetu Poljska Turčija Izrael Južnoafriška Republika (JAR) DISKUSIJA Ocena in vrednotenje uspešnosti rešitve problema Preverjanje ciljev in hipotez Možnosti nadaljnjega razvoja LITERATURA IN VIRI Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji VI

8 KAZALO SLIK Slika 1: Principi vitke proizvodnje... 9 Slika 2: Miselni vzorec izvajanja vitkih tehnik Slika 3: Proizvodnja Slika 4: Sistemski pogled na proizvodnjo Slika 5: Načelo postopne transformacije Slika 6: Mesto proizvodnega (pod)sistema v podjetju kot poslovnem sistemu Slika 7: Vitka proizvodnja Slika 8: Logistika v proizvodnji Slika 9: Vitka proizvodna logistika Slika 10: Push in Pull princip Slika 11: Ključni temelji Lean Six Sigma Slika 12: Sedem odpadkov Slika 13: Sistem 20-ih ključev s štirimi nosilnimi ključi Slika 14: The Lean 5S Tool Slika 15: Koristi SMED-metode Slika 16: Primer Ribjega diagrama Slika 17: Osnovni (teoretični model kanbana) Slika 18: Just In Time Slika 19: Kaizen Slika 20: Večparametrski odločitveni model Slika 21: Diagram Ishikawa ali ribja kost Slika 22: Drevo kriterijev v programu Dexi Slika 23: Skupni rezultat povprečja Slika 24: Vitka proizvodna logistika (štiri boljše uvrščena podjetja) Slika 25: Vitka proizvodna logistika (štiri slabše uvrščena podjetja) Slika 26: Izvajanje vitke proizvodnje po posameznih sektorjih v letih Slika 27: Izboljšave v obravnavanih podjetjih na Poljskem na podlagi izbranih kazalnikov v letih Slika 28: Komponente kulture vitkega managementa kot sestavni del izvajanja projekta Lean Management Slika 29: Lokacije obravnavanih bolnišnic Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji VII

9 KAZALO TABEL Tabela 1: Primer napak, ki se nam pojavljajo Tabela 2: Cilji 20-ih ključev Tabela 3: Anketni vprašalnik Tabela 4: Končni rezultat obravnavanih podjetij Tabela 5: Cronbach α za posamezna področja raziskave Tabela 6: Rezultati opisne statistike za področje koncept vrednosti Tabela 7: Rezultati opisne statistike za področje prikaz toka vrednosti Tabela 8: Rezultati opisne statistike za področje kanban Tabela 9: Rezultati opisne statistike za področje tok proizvodnje Tabela 10: Rezultati opisne statistike za področje odpravljanje izgub Tabela 11: Rezultati opisne statistike za področje vzdrževanje Tabela 12: Rezultati opisne statistike za področje kupci Tabela 13: Rezultati opisne statistike za področje JIT Tabela 14: Rezultati opisne statistike za področje sodelovanje zaposlenih Tabela 15: Rezultati opisne statistike za področje razvoj odličnih dobaviteljev Tabela 16: Rezultati opisne statistike za področje vitko oblikovanje Tabela 17: Temeljna vprašanja in cilji po A3-metodi Tabela 18: Izbor projektov, ki so jih izbrale bolnišnice Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji VIII

10 KRATICE IN AKRONIMI 5S Five S (pet s-ov) 7W Seven wastes (sedem odpadkov) IED - Inside Exchange of Die (nastavitve ob mirovanju stroja) ITL Inštitut za transport in logistiko JIT Just In Time (točno ob pravem času) LEI Lean Enterprise Institute (inštitut vitkega podjetništva) OED - Outside Exchange of Die (nastavitve med delovanjem stroja) PDCA Plan Do Check Act (planiraj naredi preveri ukrepaj) SMED Single Minute Exchange of Die (hitra izmenjava orodij) TPS Toyota Production System (Toyotin proizvodni sistem) TPM - Total productive maintenance (zanesljivo orientirano vzdrževanje) TQC - Total Quality Control (skupni nadzor kakovosti) VSM - Value Stream Mapping (vrednostni tok) Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji IX

11 UVOD Opis problema Ljudje smo skozi zgodovino razvijali in iskali možnosti, kako bi delali hitreje, lažje in učinkovitejše. Ta želja nas je spremljala ves čas in tako smo razvijali nove in nove iznajdbe. Nekatere države so bile na tem področju naprednejše in prodornejše, druge pa so zaostajale. Še danes je temu tako, vendar je vpliv globalizacije omogočil hitrejše spoznavanje novosti, ki pa so predpogoj za uspešno poslovanje na mednarodnem tržišču. Države so si začele izmenjavati izkušnje, znanje se prenaša brez večjih težav, podjetja pa so temu primerno nenehno pod pritiskom, kako se obdržati na trgu in se še naprej razvijati v želeni smeri. Po eni strani lahko čutimo pozitivne učinke, kot so prenos znanja, ljudi, surovin in še česa drugega med državami, po drugi strani pa takšna odprtost med državami pomeni večjo konkurenco med podjetji in temu primerno težje poslovanje. Če na koncu prištejemo še vse večje zahteve s strani kupca, potem so podjetja v današnjem času pred velikimi izzivi. Tako pridemo do mnenja, da lahko nepravilne strateške odločitve in metode dela privedejo podjetje do težke situacije. Tega si seveda nihče ne želi, zato se je potrebno posluževati metod in tehnik, ki so se v poslovnem svetu pokazale kot koristne. Priporočeno je, če ne celo nujno, metode tudi s časom prilagajati, saj je v današnjem času skoraj nemogoče z gotovostjo napovedati, kaj se bo dogajalo s podjetjem v prihodnje. Vitkost je ena izmed besed, ki se v poslovnem svetu vse več uporablja. Pred leti se je pozornost te besede usmerjala predvsem na proizvodna podjetja, s časom pa so se pokazale prednosti vitkega pristopa, ki ima lahko pozitivne učinke tudi na drugih področjih. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 1

12 Namen in poti za izvedbo raziskave V raziskavi imamo namen priti do spoznanja, da so podjetja, predvsem proizvodna, zaradi pomanjkanja logističnega znanja in vitkega razmišljanja prikrajšana za učinkovitejše poslovanje ter da imajo možnost, da bi z nekaterimi koristnimi informacijami in postopki lahko spremenila procese na bolje. Rezultate raziskave bi želeli predstaviti podjetjem in jim tako omogočiti vpogled v delovanje konkurence, nakazali bi jim njihove slabosti in prednosti ter jim s tem ponuditi možnost sodelovanja na področju vitkih pristopov za nadgradnjo njihovega dela. Za raziskavo bomo najprej predelali teoretične osnove na področju vitkosti, vitkega razmišljanja, vitkosti v proizvodnji in logistiki ter vitke metode in tehnike. Na podlagi pridobljenega znanja bomo pripravili anketo, ki jo bomo poslali odgovornim osebam v nekatera proizvodna podjetja v sevniški občini. Anketa bo vsebovala vprašanja, ki se bodo navezovala na naše hipoteze. Poskušali bomo pridobiti tudi rezultate raziskav vitkosti v proizvodnih podjetjih na slovenskem območju ter primer dobre prakse iz kakšne druge države. Cilji in hipoteze raziskovanja Postavili smo si naslednje cilje: preučiti pomen besede vitkost in njeno uporabo v poslovnem svetu; ugotoviti, kako vpliva vitkost in vitko razmišljanje na proizvodna podjetja; spoznati metode in tehnike za podporo managerjev na področju vitkosti; raziskati, v kakšni razsežnosti deluje vitkost v manjših, srednjih in večjih slovenskih proizvodnih podjetjih in kako se opredeljuje in uporablja vitkost v drugih državah sveta. Glede na to, da bomo najprej preučevali in raziskali vitkost v manjših in srednjih proizvodnih podjetjih v Sevnici, za katera smo mnenja, da jim primanjkuje določenega znanja na tem področju, smo si zadali naslednje hipoteze: HIPOTEZA 1 (H1): Poznavanje vitke proizvode logistike je na nizkem nivoju. HIPOTEZA 2 (H2): V podjetju ne posvečajo dovolj pozornosti pridobivanju mlajšega kadra. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 2

13 HIPOTEZA 3 (H3): Podjetja imajo težavo s proizvodnim procesom. HIPOTEZA 4 (H4): Logistiki oziroma logističnemu razmišljanju ne dajejo velike vloge. HIPOTEZA 5 (H5): Ne uporabljajo sodobne informacijske tehnologije. HIPOTEZA 6 (H6): Ni dovolj vlaganja v nova znanja. HIPOTEZA 7 (H7): Visoki stroški povzročajo veliko breme podjetjem. Po dobljenih rezultatih raziskave v proizvodnih podjetjih v Sevnici bomo na koncu raziskave naše hipoteze potrdili ali zavrgli. Dobili bomo jasnejšo sliko vitkega poslovanja na tem območju Slovenije. Da pa bi nato lahko ocenili, kaj nam ti podatki pomenijo v primerjavi z ostalimi večjimi slovenskimi podjetji in kako se vitkosti lotijo v nekaterih drugih državah sveta, smo si zadali še naslednje štiri hipoteze: HIPOTEZA 8 (H8): Beseda vitkost se je s časom vpeljala kot način razmišljanja v poslovnem svetu. HIPOTEZA 9 (H9): Manjše kot je podjetje, manjši je vpliv vitkega razmišljanja. HIPOTEZA 10 (H10): Pojmovanje vitke proizvodnje, vitke logistike, vitkega razmišljanja, vitkih pristopov se razlikuje med Slovenijo in ostalimi državami sveta. HIPOTEZA 11 (H11): V Sloveniji se beseda vitkost ne uporablja dovolj in temu primerno se tudi ne odvijajo aktivnosti na tem področju. Predstavitev okolja Naše področje raziskave bomo omejili predvsem na proizvodna podjetja. Menimo, da je princip delovanja med vsemi proizvodnimi podjetji podoben in da tema raziskave lahko vključi prav vsa proizvodna področja. Prav tako se logistika v proizvodnji bistveno ne spreminja med različnimi proizvodnimi podjetji. Obstajajo odstopanja, vendar smisel je povsod enak, razlika je predvsem, kako se v podjetju tega lotevajo. Obravnavali bomo tako manjša, srednja kot velika podjetja, saj predvidevamo, da je vloga vitkosti prisotna v vseh branžah ter ni tako odvisna od velikosti podjetij. Seveda ima lahko večji vpliv v nekaterih večjih kooperacijah, vendar se v naši raziskavi nismo specializirali za točno eno smer proizvodnega delovanja. Za primerjavo vitkega pristopa bomo poskusili pridobiti kakšen projekt, ki bo prikazal pomen vitkosti tudi v netipični proizvodni dejavnosti. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 3

14 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da bomo z našo raziskavo dodobra spoznali pomen vitkosti, spoznali, kako se podjetja soočajo s težavami, kakšni so pristopi za izboljšave ter kje so možnosti za razvoj slovenskih podjetij. Verjamemo, da bodo odgovorne osebe z nami z veseljem sodelovale, ko se bomo podali v raziskavo v manjša podjetja na manjšem slovenskem območju, na takšen način bomo pridobili kvalitetne podatke. Pri pridobitvi gradiva s slovenskega območja ne pričakujemo pretiranih težav, saj smo prepričani, da nam bodo tudi strokovnjaki na tem področju z veseljem pomagali. Pri našem delu pa pričakujemo težave pri pridobitvi kvalitetnega gradiva iz svetovno znanih podjetij ali državnih institucij. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 4

15 1 VITKOST 1.1 Zakaj potrebujemo vitkost in kaj vitkost sploh pomeni Nikakor ne moremo razmišljati v smeri, da bi v današnjem svetu, kjer delujejo mednarodni trgi z vse večjim pritiskom na podjetja, delovali brezskrbno. Nenehno je potrebno analizirati stanje poslovanja, raziskovati nove trge in tržne niše, ukrepati s pravimi pristopi in seveda nenehno kontrolirati situacijo. Podjetje je enostavno primorano, da se izboljšuje, če želi obstati na trgu. To dejstvo je danes še veliko bolj pomembno kot pred leti. Največje grožnje, ki pretijo, so: globalna konkurenca (ni važno, kje si in kje deluješ, zagotovo je nekje nekdo, ki deluje bolje, hitreje in kvalitetnejše); kupci želijo več (višja kvaliteta izdelkov, krajši dobavni roki, nižje cene); tradicionalne metode ne delujejo več (push metoda se je spremenila v pull, potrebna je nenehna fleksibilnost poslovanja ). In kaj sploh pomeni vitkost? Na to vprašanje je zagotovo veliko pravilnih odgovorov, ki se v osnovi ne spreminjajo veliko. Lahko bi dejali, da je vitkost odlična strategija, ki spreminja delovanje na bolje. Zanimiv primer je dal Taichi Ohno, eden izmed izumiteljev Toyota Production System (TPS): počasna in konstantno hitra želva povzroča manj odpadkov (angleško waste, japonsko muda) in je bolj zaželena kot pa hitri zajec, ki je hiter, vendar se nenehno ustavlja. Njegova razlaga je bila, da njihov Toyotin sistem lahko realizirajo le z želvami, ki nenehno delajo, pa čeprav niso najhitrejše. Pomemben je kontinuiran proces. Vitkost pomeni uravnoteženo vključevanje zaposlenih, opreme in materiala ob najnižjih stroških življenjskega cikla. Nekaj razmišljanja o vitkosti (Lean Thinking) je zapisal tudi Womack (v Womack & Daniel, 1996, str. 15).: ''Vitkost omogoča način, kako opraviti vse več z vse manj - manj človeškega napora, manj opreme, v krajšem času in na manj prostora - medtem ko se vse bolj približujemo točno temu, kar odjemalec želi'' Taiichi Ohno, oče TPS, opredeljuje vitkost in Toyotin pristop na naslednji način: ''Mi zgolj opazujemo dogajanje v času od trenutka, ko nam odjemalec izda naročilo, do Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 5

16 trenutka, ko poberemo denar. Ta čas krajšamo z odstranjevanjem aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (potrat)'' (Liker, 2004, str. 9). Naslednja razlaga je, da je vitkost sistematično izničevanje odpadkov (waste). To so stvari, ki ne dajejo dodane vrednosti in jih konec koncev uporabnik tudi ne plača. Veliko podjetij pa pri odstranjevanju odpadkov pozablja na najpomembnejšo postavko v poslovanju - spoštovanje ljudi. Tako delajo velike napake, ko se osredotočijo preveč na procese in pri tem pozabljajo na človeški faktor, zaposlene. Ko govorimo o vitkosti, pa ne smemo pozabiti še na visoko kvaliteto in stabilne procese (Gemba Academy, 2011). 1.2 Zgodovina razvoja vitkosti Pred letom 1900 Večina ljudi meni, da se je Lean manufactoring ali vitka proizvodnja začela uporabljati po vzoru japonskih strokovnjakov, ki so s svojimi metodami v sklopu Toyota Production System (TPS) močno vplivali na proizvodna podjetja. Res je, da so bili prvi, ki so znali implementirati v vsem razumevajoči obliki, toda o začetkih bi lahko govorili že iz petnajstega stoletja, v času kralja Henrya III, ko so po Benetkah kot po tekočem traku delovale plavajoče ladje, ki so bile standardnih oblik in so morale prepluti standardno pot s standardni vmesnimi postajami. Konec osemnajstega stoletja se je začelo oskrbovati vojsko in temu primerno so bile tudi aktivnosti namenjene čim boljšemu vojskovanju. V ta namen so začeli v francoski vojski delati serije za zamenljive dele orožja, kar je bilo v tistem času seveda kot prednost pred drugimi. Šlo je za tako imenovano avtomatično proizvodnjo preprostih delov, v katerem ni bilo več ročnega dela. Kasneje se je razvila tudi avtomatična proizvodnja kompleksnih delov, saj so v ameriški vojski pripravili puške in pištole na zalogo. Razmišljamo lahko tudi tako, da se je v tem času razvila neke vrste celična proizvodnja. V sredini devetnajstega stoletja se je nato količinsko močno razširila in razvila proizvodnja rezervnih delov za orožja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 6

17 Od leta 1900 do 1945 Leta 1902 pa je mladi znanstvenik Skichi Toyoda izumil napravo za odkrivanje pretrganih nitk v statvah, kar je pomenilo avtomatičen izklop naprave. Pravi preboj oziroma, lahko bi dejali, tisti res občuten učinek serijske proizvodnje pa je bil v obdobju, ko je uspešno deloval Henry Ford, ki je razvil revolucionaren fordov proizvodni sistem. Ford je znan predvsem tudi po uvedbi tekočega traku, s katerim je povezal delovna mesta, in seveda po uvedbi serijske proizvodnje. Lata 1937 je Kiichiro Toyoda s svojim bratrancem Eiji Toyodo ustanovil Toyota Motor Company. Z drugimi strokovnjaki, med katerimi je bil tudi Taiichi Ohno, so preučili fordov proizvodni sistem ter ga nadgradili. Bistvo je temeljilo na just in time metodi. V tej tovarni so v tem času izumljali še druge metode, ki so se kasneje uporabljale tudi drugje (hitra menjava orodij, takt time ). Po letu 1945 do leta 1978 V tem obdobju pa se je zgodil občuten korak na področju vitkosti. Podjetje Toyota velja od leta 1955 za pionirja vitke proizvodnje. Razvoj Japonske je povzročil nove in nove prijeme in pristope k učinkovitejši proizvodnji. Leta 1978 je Taiichi Ohno izdal knjigo Toyota Production System (TPS) v japonščini. Po njegovem mnenju je glavni cilj TPS zmanjševanje stroškov (odprava izgub), kar lahko dosežemo le s kontrolo kakovosti, zagotavljanjem kakovosti in upoštevanjem želja kupcev. Pisec priporoča proizvodnjo samo tistih enot, ki jih kupec potrebuje, v določenem času in želeni količini. V tem obdobju so se začeli uporabljati tudi danes nam znani izrazi, kot so Lean management, PDCA krog, Kanban. Od leta 1978 do 1988, dogajanje v Severni Ameriki Leta 1973 je v Ameriki izbruhnila naftna kriza, ki je močno prizadela gospodarstvo. S tem se je močno povečalo zanimanje za nov način managementa, ki so ga predstavili japonski strokovnjaki. Tako so začeli objavljati razne članke o kanbanu in JIT, tekoči proizvodnji, stanju zalog Začelo se je sodelovanje med ameriškimi in japonskimi podjetji, tako da so v Kaliforniji celo ustanovili povezano podjetje, Join venture, katerega ustanovitelja sta bila Toyota Motor Company in General Motors. Leta 1975 je bila knjiga Toyota Production System prevedena v angleški jezik. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 7

18 , akademski razvoj Leta 1988 se začne izraz vitkost uporabljati kot opis Toyotinega proizvodnega sistema. Avtorji Womack, Jones in Roos nato leta 1990 izdajo knjigo z naslovom The Machine that changed the world. Knjiga opisuje Toyotin proizvodni sistem kot vitko proizvodnjo in pojasni vse vidike takšne proizvodnje. Knjiga postane kot nekakšen leksikon. V knjigi gre za večdimenzionalen pristop, ki združuje številne menedžerske prakse od JIT do sistemov zagotavljanja kakovosti, timsko delo, celično proizvodnjo, hitro menjavo orodij, menedžment dobavnih verig in številne druge v integriran sistem. Glavni namen prikaza vitke proizvodnje je bil, da zagotovi sinergijsko delovanje različnih praks z namenom, da oblikuje visoko kakovosten sistem, ki proizvaja končne izdelke po naročilu kupca z malo ali brez izgub v proizvodnem sistemu. V sredini devetdesetih v akademskih revijah objavljajo članke o merjenju JIT, celovitem zagotavljanju kakovosti in vplivu sprememb organizacije na izvedbo. Nekakšna nadgradnja vitkosti postane vitko razmišljanje. Tako leta 1996 natisnejo knjigo avtorjev Womacka in Jonesa, Lean thinking, v kateri so vidiki vitkosti prirejeni na raven proizvodnega podjetja. Od 2000 do danes V tem obdobju so napisali številne knjige, ki opisujejo metode in tehnike Toyotinega sistema. Strokovnjaki na področju vitkosti v sklopu društev ali kakšnih drugih organizacij izvajajo razne seminarje in ponujajo izobraževanja, ki so v pomoč današnjim managerjem. Metode in tehnike so se razširile v poslovanje mnogih podjetij, saj je primer dobre prakse s strani Toyote potrdil način, kako uspeti. Vitkost se je danes razširila tudi na druga področja delovanja in ni prisotna samo v proizvodnih podjetjih. Ugotovljeno in potrjeno je bilo, da se lahko takšen pristop oziroma način za izboljšave lahko uporabi tudi na drugih področjih, kot so mogoče netipična proizvodna podjetja, seveda z malo prirejenim pristopom. Tako se danes vitki pristopi uporabljajo v pisarnah, bolnišnicah, v vojski, poštah, v državnih ustanovah, pravzaprav vsepovsod, kjer želimo urediti in izboljšati delo ter s tem pridobiti na času, kvaliteti ter tako omogočiti ugodnost izvajalcu kot tudi uporabniku storitev. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 8

19 Leta 2007 James Womack v sklopu njegove neprofitne organizacije Lean Enterprice Institute ustanovi Lean Global Network, inštitucijo, ki promovira vitko razmišljanje po celem svetu. Trenutno deluje osemnajst izpostav po različnih državah sveta. Kljub temu da obstaja veliko društev in organizacij, ki promovirajo vitke metode, vitko razmišljanje in vitke pristope, prav ta organizacija velja za glavnega promotorja vitkosti. 1.3 Principi vitkega razmišljanja Tudi na področju vitkega razmišljanja je bilo v preteklih letih veliko napisanega. Vitko razmišljanje je nekakšna nadgradnja metod in tehnik za pomoč managerjem na področju vitkosti. Gre nekako za zavest ljudi, za sestavni del vsakdana in ne samo za nekaj, kar se da naučiti. V bistvu bi lahko celo dejali, da se je fizičnim prijemom (če lahko tako rečemo metodam in tehnikam) pridružila še notranja zavest, ki nas avtomatično pelje v smeri vitkosti. Če razmišljamo o poslovanju, se vitko razmišljanje nanaša na eliminiranje izgub v vseh poslovnih procesih, kar pomeni izboljšanje vrednosti za končnega kupca. Je sistematičen pristop k odkrivanju in odpravljanju izgub s pomočjo stalnih izboljšav. Slika 1: Principi vitke proizvodnje Vir: Gider, 2007 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 9

20 Petstopenjski miselni proces za izvajanje vitkih tehnik si je lahko zapomniti, vendar ga ni vedno lahko doseči (Lean Enterprise Institute LEI, 2011a): z vidika končnega uporabnika določite vrednost vaših izdelkov (Identify Value); opredelite vse korake vrednostnega toka za vse izdelke, če je le mogoče, odstranite tiste korake, ki ne ustvarjajo vrednosti (Map the Value Stream); naredite vrednostne korake v tesnem zaporedju, tako da bo izdelek potekal gladko do kupca (Ceate Flow); ko je tok normalno postavljen, naj kupci povlečejo vrednost od naslednjih nabavnih aktivnosti (Establish Pull); ko so vrednosti specificirane in določene tudi vrednosti tokov, odpadki odstranjeni, ko se pretok in pull izvaja, je potrebno začeti postopek ponovno, dokler ni stanje popolno, tako da je ustvarjena vrednost brez odpadkov. (Seek Perfection). Slika 2: Miselni vzorec izvajanja vitkih tehnik Vir: LEI, 2011a. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 10

21 1.4 Kako vpeljati v podjetje vitko razmišljanje Vsak posameznik ali podjetje ima pri vzpostavitvi vitkega razmišljanja lahko več različnih izzivov, ki temeljijo na njihove okoliščine. Obstaja pa nekaj ključnih korakov, ki nam lahko služijo kot pomoč, kako zmanjšati upor, kako se tega lotiti, kar povzroča vrsto pomembnih obveznosti za vitko poslovanje. Kako začeti (Lean Enterprise Institute, 2011b): poiščite agenta oziroma vodjo, ki bo imel osebno odgovornost za vitko transformacijo; pridobite vitko znanje preko predavanj ali svetovalcev, ki lahko poučujejo vitke tehnike in jih izvajajo kot del sistema, ne kot izoliran program; v času krize iščite možnost z vzpostavitvijo preoblikovanja - če vaše podjetje trenutno ni v krizi, posvetite pozornost na vitkega konkurenta ali najdite vitko stranko ali vitkega dobavitelja, ki vam bo ponudil bistveno boljše poslovanje; v tem trenutku pozabite na veliko strategijo; zemljevid vrednostnih tokov, ki se začne s trenutnim stanjem, kako poteka material in pretok informacij zdaj, narišite vitkejše stanje v prihodnosti, kako naj bi potekalo, in vse skupaj prikažite kot izvedbeni načrt s časovnim planom; čim prej začnite z vidno in pomembno aktivnostjo; preverjanje takojšnjih rezultatov; takoj ko imate še zagon, razširite svoje področje uporabe vitkih izboljšav vrednostnih tokov in delovanje zunaj svojih pisarniških procesov. Ustvarjanje organizacije kot kanal vašega vrednostnega toka (Lean Enterprise Institute, 2011b): spoznajte vaše podjetje po skupini izdelkov in vrednostnem toku; ustvarite vitko promocijsko funkcijo; širite znanje med ljudmi na začetku, nato pa obljubite, da nihče ne bo izgubil službe v prihodnje zaradi uvedbe vitkih tehnik; oblikujte strategijo rasti; ko ste enkrat nekaj popravili, popravite to še enkrat; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 11

22 "dva koraka naprej in en korak nazaj to je v redu. Noben korak naprej to ni v redu''. Namestite v organizacijski sistem spodbujanja vitkega razmišljanja: izkoristite politiko uvajanja; ustvarite vitki računovodski sistem; plačajte svoje ljudi za opravljeno delo v zmožnostih vašega podjetja; naredite učinkovitost ukrepov pregledno; vsakogar naučite vitkega razmišljanja in spretnosti; uporabite pravo mero orodij za proizvodno opremo in informacijske sisteme. Dokončajte preobrazbo: prepričajte svoje dobavitelje in kupce, da sprejmejo ukrepe, ki ste jih uvedli; razvoj globalne vitke strategije; pretvorba vodenja od zgoraj navzdol v vodenje, ki temelji na spraševanju, treniranju, poučevanju, to je potrebno zakoreniniti v znanstveno metodo PDCA. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 12

23 2 PROIZVODNA LOGISTIKA V POVEZAVI Z VITKOSTJO 2.1 Proizvodnja Proizvodnja pomeni transformacijo surovin v izdelke za prodajo in vmesne postopke, kjer gre za proizvodnjo ali obdelavo polsurovin. Je vsako ustvarjanje nove vrednosti. Slika 3: Proizvodnja Vir: Jeraj, 2009 Da bi delovni sistem deloval in delovni proces v njem tekel, je potrebno priskrbeti vse vire (vhod v proizvodni proces), proizvesti proizvode, prodati proizvode. Osnovne poslovne funkcije, ki se morajo izvajati, da bi delovni sistem deloval: nabavna funkcija; proizvodna funkcija; prodajna funkcija. Zaradi specifike delovanja so dodatne poslovne funkcije še: kadrovska funkcija; finančna funkcija; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 13

24 funkcija kakovosti. Znotraj vsake poslovne funkcije se izvajajo procesi, delni procesi, delovne naloge, opravila oziroma procesne funkcije, to so: izvajanje, organiziranje, planiranje, raziskovanje in razvijanje, predvidevanje. Ljubič (2000) pravi, da je proizvodni proces je proces proizvajanja (izdelave) proizvodov; sistem, v katerem se dogaja proizvodni proces, je proizvodni sistem. Slika 4: Sistemski pogled na proizvodnjo Vir: Ljubič, 2000 V proizvodnem sistemu se dogajajo procesi: v transformacijskem (pod)sistemu proizvodnja, temeljni transformacijski (reprodukcijski) proces; v katerem se dogaja fizična transformacija vložka (inputa - materiala, energije ter informacij) v izhod (output - izdelke/storitve, odpadke ter informacije); v regulacijskem (pod)sistemu regulacijski proces, proces vodenja in upravljanja, ki vodi (krmili) in upravlja transformacijski proces ter v informacijskem (pod)sistemu informacijski proces, sestavljen iz podprocesov planiranja, nadzora (kontrole) in analize, ki zajema podatke o vložku, dogajanju v procesu, izhodu iz procesa, podatke o ciljih procesa in podatke iz okolja, jih Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 14

25 obdeluje (procesira), pretvori v informacije ter zagotavlja informacijsko podporo za odločanje v regulacijskem procesu. Oblike izdelkov proizvodnih procesov so: Monolitni (enostavni, nesestavljeni) izdelki najpogosteje imajo malo sestavin, ki pa se fiksno vežejo med seboj; ni jih mogoče razstaviti na (izhodiščne) sestavine; običajno so rezultat kontinuirane procesne proizvodnje. Kompleksni strukturirani (sintetični) izdelki veliko število sestavin, ki se fiksno ne vežejo med seboj (predvsem mehanski procesi izdelave); (načeloma) jih je do neke mere mogoče razstaviti na njihove (izhodiščne) elemente sestavine; načelo gradnje po stopnjah (modularna gradnja); običajno so rezultat diskretnih (diskontinuiranih) proizvodnih procesov (enkratna, posamična oziroma serijska in včasih tudi kontinuirana proizvodnja). Načelo postopne transformacije: le redko se transformacija vhoda v izhod izvede v enem zamahu; običajno se sprovaja v več zaporednih korakih - delovnih operacijah; na vsaki delovni operaciji se na obdelovancu (predmetu dela) izvaja neka obdelava; delovne operacije se opravljajo na mestih obdelave delovnih mestih (delovnih sredstvih - strojih); delovno mesto razumemo kot delovno povezavo delavcev, delovnih sredstev in opreme na določeni lokaciji; proizvodni proces je tako zaporedje med seboj povezanih opravil - delovnih operacij; to zaporedje - proizvodni tok - je predpisano s tehnologijo izdelave. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 15

26 Slika 5: Načelo postopne transformacije Vir: Ljubič,2000 Slika 6: Mesto proizvodnega (pod)sistema v podjetju kot poslovnem sistemu Vir: Ljubič, Vitka proizvodnja Osnovna ideja vitke proizvodnje je pravzaprav zelo preprosta. Gre namreč za to, da si vztrajno prizadevamo za odstranjevanje odpadkov iz proizvodnega procesa. Kot odpadek mislimo vsako dejavnost, ki ne daje vrednosti z vidika kupca. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 16

27 Lean production ali Lean manufacturing je splošni izraz v angleškem jeziku, ki pomeni proizvodno prakso s stalno težnjo po odpravljanju vseh potrat ali izgub v proizvodnem procesu. V slovenskem jeziku to poimenujemo vitka proizvodnja ali tudi, rečeno v poklicnem žargonu,»lean«. Cilj vitke proizvodnje je nenehno izboljševanje procesa proizvodnje in odstranjevanje vseh elementov ali aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. Z vidika končnega kupca, ki uporablja proizvod ali storitev, je v dodani vrednosti zajet vsak ukrep ali postopek, ki ga je pripravljen plačati. Lahko rečemo tudi, da je usmerjenost principa»lean«ustvariti več vrednosti z manj dela. Organizacija proizvodnega procesa po teh načelih ne zajema zgolj izvedbe določenih aktivnosti ali metod napredovanja, temveč pomeni dejansko filozofijo vodenja proizvodnega podjetja. V tem pogledu se kot referenco najpogosteje navaja Toyoto, ki je z oblikovanjem in izvedbo TPS-Toyota Production System (Toyota proizvodnega sistema) postala sinonim modernega proizvodnega sistema. Znano je, da so po zaslugi izvedbe tovrstne organizacije uspeli iz majhne proizvodne družbe postati najbolj cenjeni svetovni proizvajalec avtomobilov. Zanimivo je to, da njihov uspeh ni posledica revolucionarnih in kompleksnih spoznanj ali ogromnih investicij, temveč le neskončna doslednost in upoštevanje enostavne ljudske naravnanosti k varčevanju ter učenje iz izkušenj Taylorja in Forda (Šinkovec, 2009). Vitka proizvodnja je način razmišljanja oziroma sistem metod in tehnik, s katerimi podjetje lahko postane zelo konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak tudi z vidika podjetja kot celote. Glavni cilj vitke proizvodnje je odstraniti vse možne zastoje, tako da delo poteka čim bolj enakomerno in tekoče. To pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru procesa porabi manj dela, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij in manj časa. Številna svetovna podjetja so z uvedbo vitke proizvodnje dosegla izjemne izboljšave, kot so skrajšanje časa izdelave, manjše zaloge, prihranke pri transportu materiala, krajše čakalne vrste, večjo odzivnost na zahteve kupca, hitrejše in zanesljivejše dobave (Vujica Herzog, 2010a, str. 78). Avtomobilska industrija in podjetja, ki izdelujejo podsklope za prvo vgradnjo, imajo najbolje organizirano proizvodnjo. Zelo pomembno bi bilo, da bi tudi druge panoge v Sloveniji razumele način delovanja teh podjetij kot edini mogoč odnos v procesu od Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 17

28 nabave do izdelave končnega izdelka. V okviru prenosa znanja iz teh podjetij bi morali dobavitelji teh družb podobno urejati vitko proizvodnjo na vsej črti (Grgič, 2010). Celoten pomen besede vitkost lahko strnemo v 5 temeljnih načel: natančno opredeljena vrednost posameznega proizvoda (ali storitve) z vidika odjemalca; prepoznan vrednostni tok (value stream) za posamezni proizvod (storitev); gladki tokovi materiala in informacij brez prekinitev; oskrba se odvija na osnovi pull načela odjemalca; strmenje k popolnosti. Na petih navedenih kontraintuitivnih resnicah o potrati (nedodajanju vrednosti) v luči filozofije TPS (Liker, 2004, str. 10): včasih je najboljša rešitev, da prestaviš stroj v prosti tek in prenehaš proizvajati (to narediš, da se izogneš prekomernemu proizvajanju (overproduction), eni od temeljnih potrat); včasih je bolje, da vzpostaviš zalogo končanih proizvodov za izravnavo proizvodnega razporeda (plana), kot pa da proizvajaš glede na nihajoče potrebe odjemalčevih naročil (izravnava proizvodnega razporeda (heijunka) je temelj za vzpostavitev tokov, načelo PULL in minimiranje zalog v dobavni verigi. Izravnava proizvodnje pomeni izravnavanje količin in proizvodnega miksa za zniževanje variacij v proizvodnji na dnevni bazi); včasih je najbolje, da selektivno dodajaš in odvzemaš splošne stroške za direktno delo (ko so potrate odstranjene od delavcev, ki dodajajo vrednost, jim moraš zagotoviti visoko kakovostno podporo, kakor bi jo zagotovil kirurgu, ki izvaja rizično operacijo); včasih ni glavna prioriteta držati sodelavce zaposlene, da proizvajajo kolikor hitro zmorejo (izdelke je treba proizvajati v taktu, kot ga želi odjemalec. Delati hitreje samo zato, da dobimo večji izplen iz dela zaposlenih, je zgolj druga oblika prekomernega proizvajanja (overproduction) in dejansko vodi k splošnemu prekomernemu zaposlovanju); najbolje je selektivno uporabljati informacijske tehnologije; mnogokrat je bolje uporabljati ročne procese tudi, ko je avtomatizacija na razpolago in bi upravičila Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 18

29 stroške na račun znižanja števila zaposlenih (ljudje so najbolj fleksibilni viri, ki jih imamo. Če nismo uspešno uredili ročnih procesov, ne bo jasno, ali avtomatizacijo potrebujemo za podporo procesov). ''Operativne strategije se ukvarjajo z izboljševanjem učinkovitosti poslovnih procesov, zato je vitka proizvodnja oz. vitko podjetje usmerjeno k operativnemu nivoju strategij'' (Polajnar, Buchmeister & Leber, 2001, str. 24). Po nekaterih podatkih lahko z uspešno vitko proizvodnjo zvišamo kakovost tudi za 80 %, zvišamo produktivnost do 50 %, zmanjšamo pretočne čase za 90 %, zmanjšamo medfazne zaloge za 80 % ter površino za 75 %. Slika 7: Vitka proizvodnja Vir: Ljubič, Logistika Pojem logistika izvira iz vojaške doktrine, kjer je bilo jasno, da učinkovitost vojaške organizacije ni odvisna samo od orožja, borbene sposobnosti in borbenega duha, ampak tudi od možnosti prevoza streliva in hrane ter oskrbovanja z njima. Urejanje prevoza in oskrbe z materialom, hrano in strelivom so imenovali logistika (Weele, 1998, str. 237). Logistika se je morda nekoč zdela precej preprosta. Najprej je skrbela za prevoz blaga iz enega kraja v drugega, nato pa tudi za optimizacijo proizvodnih in skladiščnih postopkov. Zanimiva je ugotovitev, da so logistične dejavnosti stare kot človeštvo ali celo starejše. Brez transporta in skladiščenja, ki sta osnovni dejavnosti, človeštvo sploh Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 19

30 ne bi preživelo. Bila je bolj tehnološko in manj ekonomsko usmerjena. Zdaj ni več tako, ker so se zahteve trga popolnoma spremenile. Pritisk na zniževanje stroškov je logistiki dal nove priložnosti (Jakomin, 2003, str. 3). Cilj logistike je za vsako podjetje enak: pravo blago, storitev, kapital, energijo in informacijo dostaviti (Jeraj, 2009): v pravilni količini; na pravo mesto; v dogovorjenem času; za pravega odjemalca; ob primernih stroških za uporabnika in primernem dobičku za izvajalca. Logistično podjetje mora obvladovati vse elemente: od različnih tipov prevoza (kopenski, pomorski, rečni, zračni); skladiščenja in distribucije; ima razvejano lastno in partnersko poslovno omrežje na vseh celinah; je finančno dovolj močno, da lahko financira posle; ima kakovost opravljanja storitev, dokazano z dolgoletnim obstojem na trgu in certifikatskimi spričevali; ima usposobljen in izkušen kader. Glede pojma logistike v glavnem zasledimo naslednje pristope (Oblak, 1987, str. 21): glede na dejavnost: transportna, skladiščna, špedicijska, distribucijska, nabavna logistika, intralogistika, trgovinska logistika itd.; glede na področje uporabe: industrijska, vojaška, poslovna, marketinška, tehniška, bolnišniška, gospodinjska logistika itd.; glede na področje opazovanja: mikrologistika, metalogistika, makrologistika, interorganizacijska logistika, podjetniška oziroma poslovna logistika itd. Logistični sistem ima vse lastnosti dinamičnega organizacijskega sistema, ki so (Ivanko, 2001, str. 6-7): da s svojim delovanjem teži k določenim smotrom; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 20

31 da so sestavine sistema ljudje, sredstva za delo in premeti dela; da se v sistemu odvija proces, v katerem se aktivirajo sestavine sistema, da bi se z njihovo interakcijo dosegli smotri in cilji. Povpraševanje po logističnih storitvah je v bistvu izvedeno povpraševanje, ker ne nastaja samo po sebi, ampak v zvezi z izvedbo prodajne storitve v prodajnem kanalu (Oblak, 1987, str. 83). Logistiko lahko obravnavamo z dveh vidikov (Ogorelc, 1996, str. 2): s podjetniškega vidika, t. j. podjetniška ali poslovna logistika; z vidika narodnega gospodarstva, t. j. narodnogospodarska logistika ali tudi makrologistika. Poslovna logistika kot disciplina ekonomike obravnava logistične procese v okviru podjetja. Pomeni veščino vodenja vseh aktivnosti, ki pospešujejo premikanje materiala in proizvodov od izvora do porabnika. Definicij poslovne logistike je več, skupno vsem pa je, da je to proces vodenja vseh aktivnosti, ki služijo za premikanje surovin, polproizvodov in gotovih proizvodov od dobaviteljev, nato znotraj podjetja samega, pa do kupcev (Ivanko, 2001, str. 5). Logistiko moramo pojmovati kot samostojno vedo, ki proučuje logistične sisteme: opisuje, razlaga in oblikuje logistične procese z vidika celotnega gospodarstva (Ogorelc, 1996, str. 2). Sestavine makrologistike so (Ogorelc, 1996, str. 3-4): logistični objekti: stvari, energija, informacije; logistična sredstva: vozila, skladišča, terminali itd.; logistična omrežja: cestno omrežje, železniško omrežje, omrežje cevovodov; logistični nosilci: transportni poslovni sistemi (železnica, cestni prevozniki itd.), transportni terminali (kopenski terminali, letališča, rečna pristanišča, luke). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 21

32 Za optimalno uspešnost logističnega sistema v organizaciji je nujno povezovanje z drugimi področji poslovanja organizacije, in sicer (Mihelič, 2001, str. 127): če hoče proizvodna funkcija izpolniti zahteve distribucijske logistike (napolniti skladišča, skrajšati dobavni čas, upoštevati posebne želje kupcev), tega ne more zadovoljivo rešiti brez povezave s sodobnim sistemom nabavne logistike, ki ji lahko pravočasno dostavi surovine in repromaterial v želeni količini in kakovosti; na področju notranje logistike so problemi proizvodnje, notranjega transporta, skladiščenja in manipulacij med seboj tesno povezani; v procesu proizvodnje nastajajo zaloge polproizvodov in gotovih proizvodov; notranji transport povezuje posamezne faze proizvodnega procesa ter manipulacije, sam pa je odvisen od razporeditve zgradb in naprav; proizvodnja, skladiščenje in transport morajo biti harmonizirani v smislu optimalne usklajenosti, ki neposredno vpliva na zmanjšanje stroškov logistike in skrajšuje pretočne čase proizvodnih linij; trženjski splet je pogojen z izvajanjem logističnih dejavnosti v fazi distribucijske logistike; osnovna funkcija v tem okviru je v optimalni dostavi prave količine, ustrezne kakovosti na pravo mesto Pomen logistike Pomen logistike je v zadovoljevanju potreb organizacije po premagovanju prostorskih in premoščanju časovnih razlik med viri materiala (dobavitelji) in proizvodnim podsistemom organizacije, od tod pa do točke želene dostave proizvodov (Mihelič, 2001, str. 117). Logistika se neprestano spopada z novimi izzivi ter se spreminja hitreje kot kdaj koli prej. Največji pomen pri tem gre pripisati vse naprednejši tehnologiji. Ta se kaže, na primer v gibanju materiala - npr. elektronska identifikacija paketov, satelitsko sledenje kamionov in sistem avtomatskega vodenja - največji vpliv pa je prišel s komunikacijami (Waters, 2003, str. 30). V procesu globalizacije industrije in trgovine ter zaradi potreb konkurenčnosti so logistične zahteve vedno večje. Tako mora biti logistika (ITL, 2000, str ): Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 22

33 orodje za obvladovanje oskrbovalnih verig; zanesljiva, točna in hitra; varna in stroškovno sprejemljiva; izjemno odzivna; omogočati mora oskrbo po sistemu»just-in-time«; vsebovati sisteme za informacijsko spremljanje in sledenje pošiljk; temeljiti na elektronskem poslovanju celovitih informacijskih sistemov. Pomen logistike za narodno gospodarstvo Logistični sistem je pomemben razvojni dejavnik narodnega gospodarstva. Nanj vplivajo zlasti potrebe tržišča, naraščanje mednarodne menjave, število novih proizvodov, stroški pretoka materiala, problem energije ter uvajanje sodobnih transportnih sredstev (Ivanko, 2001, str. 1). Institucionalni ali funkcionalni vidik obravnave logističnih problemov poslovnega sistema sta zaradi njune sestavljenosti in dinamike manj primerna načina. Oba vidika je treba obravnavati združeno in upoštevati tudi informacijsko-dokumentarni ter procesni vidik. Ugotavljanje procesnega logističnega pretoka stvari, energije in ljudi v medorganizacijskem vidiku daje šele dovolj jasno sliko o delitvi dela v gospodarstvu in s tem v zvezi ustrezno razlikovanje potreb, vezano na prostorsko namestitev industrijskih, trgovinskih in storitvenih poslovnih sistemov ter gospodinjstev. Če to obravnava le posamezen nosilec določene logistične naloge, vodi to do parcialnih rešitev za zadovoljevanje lastnih koristi tega posameznega nosilca, pri tem pa se zanemarja funkcija logistike in njene koristi za druge udeležence ter za celotno narodno in mednarodno gospodarstvo (Oblak, 1997, str. 29). Pri nabavi, proizvodnji in prodaji, ki predstavljajo temeljne poslovne procese gospodarskih organizacij, nastajajo številne premostitvene potrebe. Po eni strani se kažejo potrebe po premoščanju v gospodarstvu zaradi delitve dela, dislociranosti in časovne razporeditve nabave, proizvodnje in porabe, po drugi strani pa se s premoščanjem prostorske in časovne neenakomernosti med proizvodnjo in porabo blaga soodloča o strukturi, prostorski in časovni organiziranosti preoblikovalnega sektorja s pogoji transfera (Oblak, 1997, str. 29). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 23

34 V razmerah globalizacije pomen logistike stalno narašča (ITL, 2000, str. 26): logistika je neobhodna sestavina globalne poslovne in tržne strategije; logistika ostaja nesporno sredstvo za povečevanje konkurenčnosti podjetja in za zadovoljevanje potreb kupcev kjer koli v svetu; učinkovita logistika mora zagotavljati zniževanje stroškov, oblikovanje diferencirane ponudbe kupcem in čim boljši servis kupcem; logistiko praviloma kontrolirajo globalni prodajalci blaga; logistika je instrument globalnega managementa dobavnih verig. Smoter logistike je v tem, da omogoča po vrsti, količini, kakovosti, prostoru in času prilagojen dovoz stvari, tako kot so potrebne za izvedbo proizvodnih, storitvenih in potrošnih procesov. Iz tega izhaja, da ima logistika vpliv na celotno gospodarstvo, saj učinkuje na njegove stroške ter vsebuje rešitve, ki ne zadevajo le posameznega poslovnega sistema (Oblak, 1987, str. 31). Pomen logistike za podjetje Na pomen podjetniške logistike so vplivale zlasti naslednje okoliščine (ITL, 2000, str. 24): globalizacija poslovanja v industriji in trgovini ter globalizacija trgov; spremembe v obsegu in strukturi blagovnih tokov in zaostreni pogoji konkurence; odprava ovir pri trgovanju in prostem pretoku blaga, kapitala in ljudi; vplivi liberalizacije trga ter vplivi deregulacije in harmonizacije pogojev poslovanja; v Evropi še posebej učinki delovanja enotnega evropskega trga; povečan pritisk javnosti in državnih organov za zaostritev varnostnih in ekoloških standardov. Logistika postaja enakovreden dejavnik pri nakupnih odločitvah. Poleg institucionalnega in funkcijskega vidika je zelo pomemben tudi procesni vidik opazovanja logističnih aktivnosti. Osrednjo vlogi pri vsem tem ima informacijski tok. Za obvladovanje teh razmer so vse bolj potrebni ustrezno izobraženo managerji, saj izrazito raste pomen logistike kot odločujočega dejavnika konkurenčnosti (ITL, 2002, str. 68). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 24

35 Za številna podjetja je logistika pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti. Bolj ko podjetje uporablja logistiko za ustvarjanje konkurenčnih prednosti, tem bolj nezadostna je njena vloga podporne funkcije. V tistih podjetjih, kjer so uvideli strateški pomen logistike, v smislu organizacijske integracije, je logistika na višjem položaju v organizacijski hierarhiji (Logožar, 2002, str. 9). V večini slovenskih podjetij je logistična dejavnost razdrobljena po glavnih sektorjih podjetja, kot so npr. nabavna logistika in skladiščenje nabavnega materiala v nabavnem oddelku, skladiščenje gotovih izdelkov, odprema in transport v marketingu, vodenje zalog v finančnem oddelku itd. Poznamo tudi»formalno«organiziranost, ki pomeni, da imamo v podjetju poseben oddelek za logistiko, ki pa tudi vedno ne zajema vseh elementov logistike, npr. vodenje zalog (ITL, 2003, str. 26). Podjetniška logistika v razvitih državah je po ocenah 15 let pred slovensko podjetniško logistiko. V teh državah so logistični oddelki enakovredni vsem ostalim oddelkom v podjetju ter svojo dejavnost izvajajo v koordinaciji z drugimi oddelki. Razmišljajo tudi o procesnem vodenju logistike, ki jo delno izvajajo timi, sestavljeni iz raznih delovnih področij v podjetju (ITL, 2003, str. 26). Cilji podjetniške logistike Z vidika vodenja podjetja so dobro postavljeni cilji odločilnega pomena za management organizacije. Cilji povezujejo dejavnike organizacije, predstavljajo usmeritve poslovanju in odločanju ter nenazadnje omogočajo vrednotenje uspešnosti in olajšajo medsebojno koordinacijo (Mihelič, 2001, str. 35). Glavni cilji dobrega vodenja logističnih storitev so (Logožar, 2002, str. 13): znižanje stroškov logistike, ki dosegajo včasih v podjetjih tudi 30 % in več prodajne cene. To se doseže s skrajšanjem poti, primernim znižanjem zalog, z naročanjem primernih količin blaga, da bi se izognili čezmernim zalogam, s koncentracijo tovorov, s pravilnim pakiranjem, z uvedbo ustrezne mehanizacije, s sodobno informacijsko tehnologijo itd.; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 25

36 izboljševanje kakovosti logistike pri kupcih, kar dosegamo, na primer z večjo hitrostjo in točnostjo dobav, z opravljanjem logističnih storitev»od vrat do vrat«, z dostavo blaga ob pravem času in na pravem kraju, z veliko zanesljivostjo, z dostavo blaga v zahtevani obliki in nepoškodovano, s primerno ceno itd.; varstvo okolja - nanj najbolj vplivajo zlasti trije elementi logistike, in sicer: pakiranje (embalaža), transport (onesnaževanje zraka in vode, hrup) in skladiščenje (izraba prostora); humanizacija dela - pri organiziranju in izvajanju logističnih dejavnosti je potrebno posebno pozornost posvečati ergonomiki dela in preprečevanju poklicnih bolezni. Cilj logističnega sistema je optimirana preskrba proizvodnje in optimirana dobava naročenih dobrin porabnikom oziroma kupcem. To pomeni za proizvodno podjetje premagovanje prostorskih in časovnih razlik med dobavitelji, nabavo, proizvodnjo, prodajo in porabniki. Pri vsem tem je potrebno upoštevati optimalne proizvodne količine, optimalne količine naročanja, čas preskrbe, zanesljivost preskrbe in kvaliteto dobavnega servisa (Mihelič, 2001, str. 117). Med pomembnejše cilje logističnega sistema šteje naslednje (Kaltnekar, 1993, str ): ustrezna vključitev v celoten poslovni proces podjetja in izpolnjevanje vseh nalog, ki jih ta integracija postavlja; z ustrezno notranjo organizacijo vseh dejavnosti, ki so odgovorne za materialno preskrbo, zagotavljanje njihovega koordiniranega delovanja pri opravljanju postavljenih nalog; s sodelovanjem v kadrovanju in izobraževanju, z ustreznim uvajanjem v delo, razvijanjem odgovornosti in dobrih odnosov, zagotavljanjem strokovnosti in povezanosti službe, uspešnim opravljanjem njenih nalog in smotrnim razvojem v službi zaposlenih delavcev; zagotavljanje planske preskrbe vsega potrebnega materiala v zahtevanih količinah in kvalitetah, pravočasna dostava na zahtevana mesta in s tem omogočanje nemotenega dela v proizvodnji in drugih službah v delovni organizaciji; zagotavljanje uspešne distribucije gotovih proizvodov do kupcev v skladu z njihovimi časovno in prostorsko opredeljenimi zahtevami; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 26

37 prizadevanje za čim boljšo likvidnost organizacije, kar skuša doseči s smotrnim razporejanjem finančnih zmogljivosti, z usklajevanjem dobav s finančnimi zmogljivostmi, s hitro distribucijo proizvodov in čim hitrejšim obračanjem zalog; vzdrževanje solidnih odnosov z dobavitelji in kupci ter zagotavljanje obojestranske zanesljivosti dobav; tekoče obveščanje delov podjetja o stanju in spremembah na tržišču ter o celotnem zunanjem in notranjem poslovanju z materialom in proizvodi; z urejenim planiranjem, evidentiranjem in celotnim administrativnim poslovanjem, zagotavljanjem preglednosti in kontrole dela ter celotnega poslovanja v podjetju. V podjetjih, v katerih prevladuje funkcionalno razmišljanje, je velika pozornost namenjena prilagodljivosti. Logistika in prilagodljivost se med seboj dopolnjujeta. Cilj logistike je odpravljanje pomanjkljivosti v funkcionalnem razmišljanju in zagotovitev boljših storitev kupcem (Weele, 1998, str ). Za realizacijo posameznih ciljev poslovnega sistema je potrebno sprejemanje ukrepov tudi na drugih področjih njegovega poslovanja. Tako na primer ne moremo doseči boljše izrabe transportnih zmogljivosti, če ne bomo v ta namen prilagodili tudi informacijskega sistema (Oblak, 1987, str. 114). Tako mora pri ciljih obstajati nekakšna hierarhija, kar pomeni, da morajo biti posamezni cilji nadrejeni drugim ciljem (Požar, 1985, str. 107) Logistični pristop Iz sistemskega načina razmišljanja izhaja načelo, da se je potrebno pri reševanju logističnih problemov držati logističnega pristopa. Logistični pristop pomeni, da moramo upoštevati določena načela, in sicer (Logožar, 2002, str. 12): sočasno je potrebno upoštevati celoten tok materiala in informacij, ne pa samo tisti del toka, ki ga natančno proučujemo. To pomeni, na primer, da pri proučevanju nabavne logistike upoštevamo tudi, kako se bo materialni in informacijski tok nadaljeval v notranji logistiki ali pa celo v distribucijski in poprodajni logistiki; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 27

38 upoštevati je potrebno vpliv vseh sodelujočih subjektov v logistični verigi (dobavitelj, proizvajalec, kupec, prevoznik, špediter, carina, luka, porabnik); upoštevati je potrebno interese vseh oddelkov v podjetju, ki pa so lahko konfliktni (oddelek za marketing, proizvodnjo in finance); pri tem je potrebno doseči za podjetje najkoristnejši kompromis; pri reševanju problemov je potrebno pritegniti strokovnjake raznih strok (tehnike, tehnologe proizvodnje, tehnologe logistike, informatike, ekonomiste in pravnike); v bolj zapletenih primerih je potrebno pritegniti zunanje strokovnjake (svetovalna podjetja), zlasti v primerih, ko logistični problem zahteva znanje in izkušnje, ki jih podjetje ne premore Logistika v proizvodnji Vsekakor postaja proizvodna logistika z razvojem sodobnih, dragih in zmeraj bolj učinkovitih izdelovalnih tehnologij in sistemov bistven, če ne kar največji vir potrat. Pri tem je treba poudariti, da to izvira predvsem iz vse večjega zavedanja njene pomembnosti in da so te potrate predvsem izziv, priložnost ter vir skritih zmogljivosti. Zato je logistične procese in tehnologije treba čim bolje voditi in upravljati, pri čemer so avtomatizacija, informatizacija in standardizacija na področju logistike poleg učinkovitega in s sodobnimi orodji podprtega načrtovanja ključni dejavniki, ki bodo pomagali, da postane logistika iz potrate osnovni, ne samo podporni proces v proizvodnem in storitvenem podjetju (Perme, 2009, str. 11). Naloga proizvodne logistike je zagotoviti učinkovit tok materiala, sredstev in storitev skozi celoten proizvodni proces in med podjetji. Od njene organiziranosti in zmogljivosti sta precej odvisni produktivnost in učinkovitost celotne proizvodnje. Vitke proizvodnje ni brez vitke proizvodne logistike, slednje pa ne brez dobrega poznavanja osnovnih proizvodnih procesov, učinkovitega načrtovanja, podprtega s sodobnimi orodji za dinamično analizo in optimizacijo, opreme, izbrane glede na resnične potrebe, ter avtomatizacije in informatizacije kot nadgradnje vsega omenjenega (Perme, 2009, str. 11). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 28

39 Slika 8: Logistika v proizvodnji Vir: Logožar, 2004 Ko govorimo o proizvodni, včasih rečeni tudi notranji logistiki, mislimo na premik predmeta iz enega mesta na drugo z dodajanjem vrednosti. Vsa opravila, kot so prelaganje, sortiranje, komisioniranje, vmesne zaloge dolge logistične poti obravnavamo kot izgubo. Naloga proizvodne logistike je zagotoviti optimalni pretok surovin, materialov, polizdelkov, izdelkov in storitev skozi celoten proizvodni proces od vhodnega skladišča, direktnih dobaviteljev, proizvodnih kapacitet, medskladišč do distribucijskega skladišča. Konkretneje proizvodna logistika zajema: načrtovanje in upravljanje proizvodnje, razporeditve strojev in opreme ter izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti; notranji transport; skladiščno logistiko znotraj podjetja; skladiščenje končnih proizvodov v distribucijsko skladišče oz. direktna dobava dobavitelju; komisioniranje (oblikovanje dobav po naročilnih nalogih). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 29

40 Proizvodna logistika torej obvladuje vse logistične naloge znotraj podjetja. Strateške naloge se začnejo že pri določitvi lokacije proizvodnje, izbor opreme in njena razmestitev, lokacija skladišč, izbor prometnih sredstev ipd. Sodeluje predvsem z načrtovanjem proizvodnje in reagira na spremembe, ki jih narekuje proizvodnja in tudi zahteve trga. Pomembni elementi proizvodne logistike so pretočni časi in logistični stroški ter reševanje konfliktov med različnimi zahtevami, npr. med velikoserijskimi zahtevami, ki ustrezajo proizvodnji, in maloserijskimi, ki ustrezajo prodaji. Nadaljnje pomembno vprašanje je avtomatizacija transportnega in skladiščnega procesa, ki naj omogoči optimalne odnose med tehničnimi in človeškimi aspekti proizvodnje. 2.3 Vitka proizvodna logistika Spoznali smo, kaj pomeni proizvodnja, kateri so procesi, ki se odvijajo v njej, njene vhode in izhod. Kasneje bomo spoznali še konkretne metode in tehnike za dosego vitke proizvodnje, ki nam služijo za dosego vitkosti. Nato smo obravnavali logistiko ter njen pomen v proizvodnji. Lahko bi se celo izrazili, da je logistika oziroma da ima logistika v proizvodnji širši pomen od same proizvodnje. Če smo pri proizvodnji govorili, da gre za vhodne materiale, ki jih je potrebno preko proizvodnega procesa spremeniti v končni produkt, gre pri logistiki v proizvodnji za dodatne aktivnosti, ki so potrebne, da se proces izpelje učinkovito. Te aktivnosti se odvijajo od nabavne logistike, preko notranje logistike, distribucijske logistike in razbremenilne logistike. Gre torej za celoten proces, ki ga je potrebno začeti (nabava, skladišče), izdelati (proizvodnja, medskladiščenje), poskrbeti, da se pripravi in odpremi kupcu (skladišče končnih izdelkov in rezervnih delov, transport do kupca) ter skrbeti za povratno embalažo (razbremenilna logistika). Vseskozi pa je zelo pomemben informacijski tok, saj brez takojšnjih in točnih informacij proces ne teče dovolj učinkovito. In če temu dodamo še pomen vitkosti, smo na pravi poti. Skozi vitko proizvodnjo razmišljamo, kako bi odstranili vse odpadke v fazi proizvajanja, ki nam ne dajejo dodane vrednosti. Pri logistiki v proizvodnji stremimo k temu, da so dejavnosti, ki vplivajo na proizvodnjo, prav tako učinkovite (informacijski tok, materialni tok, skladiščenje, zaloge ). Jasno je, da samo pozornost na proizvodnjo ni dovolj za želeni poslovni proces. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 30

41 Ko govorimo o vitki proizvodni logistiki, imamo v mislih najvišji nivo uspešnega poslovanja proizvodnega podjetja. Predelali smo proizvodnjo in pomen vitkosti v njej, predelali smo vitko logistiko v proizvodnji. Toda, ko dosežemo zavedanje vseh zaposlenih, od vrha hierarhične letvice pa do najnižjega kvalificiranega delavca, kaj pomeni vitkost in kako delati v tej smeri, potem je uspeh zagotovljen. Vodstvo podjetij mora poznati in uvajati metode in tehnike za dosego vitkosti, zaposleni mora izvajati omenjene procese, vseskozi pa med svojim delom vitko razmišljati, kaj je nujno, kaj je pomembno, kaj je nepomembno, zakaj sem nekaj tako naredil in tako dalje. Ko pride takšno razmišljanje v zavest vsakega posameznika, potem pridejo rezultati, ki si jih vsi želimo: z manj truda narediti več, krajši čas izdelave, nižji stroški, rast podjetja. Vitka proizvodna logistika torej predstavlja sposobnost proizvodnega sistema, da odstrani vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Je način razmišljanja, razvit s ciljem, da se v celotnem poslovanju in v proizvodnem procesu zmanjšajo stroški in poveča kakovost, maksimalno poenostavi delo, skrajšajo dobavni roki, izboljša sodelovanje vseh zaposlenih in zagotovi usklajeno skupinsko delo za doseganje večje popolnosti. Slika 9: Vitka proizvodna logistika Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 31

42 3 MANAGERSKA ORODJA ZA PODPORO VITKOSTI 3.1 Push & Pull Po načelu odrivanja (potiskanje ''push'') dobi naročilo za izdelavo izdelkov (v obliki delovnega naloga) prvo delovno postajo (delovno mesto, kapacitetno mesto, delavnica, obrat) v verigi transformacije. Naročilo za izdelavo izdelkov je hkrati zahteva za izvedbo prvega opravila (operacije). Potrebni vhodni materiali se dostavijo na delovno postajo, ki izvede opravilo in obdelovance odrine na naslednjo delovno postajo v verigi transformacije. Na naslednjo delovno postajo pride tudi zahteva za izvedbo opravila na njej. Če je ta delovna postaja zasedena z drugim delom, se obdelovanci odložijo na vmesno odlagalno mesto, kjer čakajo, da se delovna postaja sprosti. Ko druga delovna postaja v verigi opravi zahtevano delo, obdelovanec spet odrine do naslednje postaje, ki izvede zadnje opravilo in dokonča izdelavo izdelkov. Vsaka delovna postaja se obravnava kot samostojen, zaprt, zaključen (pod)sistem, izoliran od okolja, ki svoje delo opravlja v skladu s terminskim planom, ne da bi jo zanimalo, kaj delajo drugi. Zaradi neenake obremenitve posameznih delovnih postaj in s tem pogojnega čakanja obdelovancev na vmesnih odlagalnih mestih, proizvodni proces časovno ni usklajen, prihaja do zastojev, proizvodni ciklus pa je lahko tako predolg. Glede na to, da sodobna proizvodnja zahteva predvsem čim krajše pretočne čase in proizvodni interval ob čim manjših zalogah, s čim večjo prilagodljivostjo kupcev ter kakovostne izdelke brez napak, predstavlja vodenje po načelu odvzemanja (vlečenja ''pull''). V tem primeru dobi naročilo za izdelavo izdelkov oziroma delovni nalog zadnja delovna postaja v transformacijski verigi. Ker ta seveda nima obdelovancev, zahteva, da jih izdela in dostavi predhodna delovna postaja. Ta to potem zahteva od svoje predhodnice in tako dalje, vse do prve delovne postaje v verigi. Ta na enak način povleče potrebne materiale iz skladišča oziroma od dobavitelja. Ko proces steče v celoti, je časovno usklajen, zastojev in čakanja obdelovancev na vmesnih odlagalnih postajah ni. Časovni proces je časovno usklajen, vse delovne postaje so obremenjene enako in enakomerno, proizvodni cikel pa je krajši. Na spodnji sliki sta jasno prikazani metodi Push (potisni) in Pull (vleci). Gre torej za sistem Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 32

43 delovanja v proizvodnem procesu. Ko govorimo o vitkem pristopu, se praviloma obračamo na metodo Pull, saj nam ta ne povzroča stroškov zalog, ter vseh dodatnih del, ki nam ne dodajajo vrednosti. Slika 10: Push in Pull princip Vir: Vujica Herzog, 2010c 3.2 Six Sigma Začetki metode Six Sigma so bili leta 1988 v podjetju Motorola, ko je ''ustanovitelj'' metode William Smith predstavil omenjeno metodo svojim nadrejenim. Po uspehih v Motoroli so metodo začeli uporabljati tudi v drugih podjetjih. Podatki iz leta 2007 kažejo, da je metodo Six Sigma uporabljalo 53 % podjetij s seznama Fortune 500, med podjetij s seznama Fortune 100 pa je metodo uporabljalo že 82 % podjetij. Six Sigma lahko na kratko imenujemo nadaljnjo stopnjo razvoja preverjenih pristopov h kakovosti, ki na edinstven način zagotavlja zmanjšanje variacije in skrajšanje pretočnih časov procesov, t. j. prikazuje na merljiv, statistično podprt in finančno ovrednoten način dvig izpolnitve pričakovanj odjemalca in kakovosti izvedbe procesov. Na tovrsten način je pristop pritegnil pozornost menedžmenta, ki je nedvomno potrebna za zagotovitev trajnosti uspeha. Sigma je osemnajsta črka grške abecede, uporabljena pri statistiki kot oznaka za standardni odklon (standardno deviacijo). Standardni odklon je statistični kazalec, uporabljen za merjenje statistične razpršenosti enot. Z njim je moč Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 33

44 izmeriti, kako razpršene so vrednosti, vsebovane v populaciji. Standardni odklon je definiran kot kvadratni koren variance. Pojem Six Sigma (šest sigma) predstavlja (dobesedno) šest standardnih odklonov. Vizijo šest sigma (v ožjem, statističnem pomenu besede) predstavlja trditev, da leži standardni odklon normalne porazdelitve ± šest krat med mejami specifikacij odjemalca (zgornja meja specifikacije: Upper Specification Limit - USL, in spodnja meja specifikacije: Lower Specification Limit - LSL). Dosežena vrednost ustreza nivoju kakovosti 99, %. Vendar je praksa pokazala, da v teku časa procesi drsijo (±1,5σ,t.i. SigmaShift), kar pomeni dejanski nivo kakovosti 99,9997 % oz. kar odgovarja 3,4 napakam na milijon možnosti (Defects Per Milion Opportunities - DPMO) (Unterlechner, 2007). Kasneje se je ugotovila velika povezanost med metodo Six Sigma in vitko proizvodnjo, zato se v zadnjem obdobju veliko uporablja tudi metoda Lean Six Sigma. Slika 11: Ključni temelji Lean Six Sigma Vir: 6 Sigma Online, 2011 Metoda Lean Six Sigma se gradi na štirih temeljih: razveseliti kupce s kvaliteto in hitrostjo; timsko delo; izboljšati svoje procese; odločitve temeljijo na podatkih in dejstvih. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 34

45 3.3 7W 7W (angl. W= waste ali muda) to so elementi, ki povzročajo stroške, vendar ne ustvarjajo nove vrednosti. Zmanjšanje količine odpadkov je velik del vitke proizvodnje, prednosti vitke proizvodnje so ogromne, saj nam pomaga zmanjšati stroške in znatno povečati dobiček. Poleg denarne koristi nam pomaga, da časovno zmanjšamo storitev in tako ugodimo stranki. Predstavljene so na naslednji način: odvečna oz. prevelika proizvodnja zaradi napačnega planiranja in varnostnih viškov; odvečne zaloge na vseh ravneh; odvečno čakanje; odvečno gibanje oz. slab način dela; odvečni transport; odvečni izmet in napake; odvečne obdelave oz. neracionalni proizvodni postopki. Slika 12: Sedem odpadkov Vir: Gider, 2007 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 35

46 Tabela 1: Primer napak, ki se nam pojavljajo AKTIVNOST Izdelava dodatnih kopij, za vsak primer Prenos dokumentacije med oddelki Zamude zaradi čakanja na odobritev Dokumenti, ki čakajo na obdelavo Večkratno klicanje kupcev za isto zadevo Napačen naslov kupca Omarica, polna pisarniškega materiala Zasedanje dodatnih področij v sistemu Tekanje do foto. stroja, ki je v drugem nadstropju Nepravilen obračun plač Kupec ''na čakanju'' VRSTA IZGUB Odvečna proizvodnja Transport Čakanje Zaloge Preveč aktivnosti Napaka Zaloge Odvečna obdelava Gibanja Napaka Čakanje ključev Metoda 20-ih ključev temelji na razvoju in uporabi timskega dela na vseh nivojih podjetja, s ciljem izboljšati konkurenčnost podjetja, kakovost proizvodov, procesov in storitev, povečati učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih, vključevanje in razvoj dobaviteljev ter pri tem upoštevati interese lastnikov, zakonodaje in širše skupnosti. Metoda je osredotočena na proces stalnih izboljšav z vključevanjem ustvarjalnosti vseh zaposlenih. Metoda je zelo praktična in omogoča vzpostavitev pogojev in kulture prilagodljivih delovnih mest in delovnih skupin v smislu BOLJE, HITREJE in CENEJE. Metoda je razširjena po celem svetu in omogoča uravnoteženo izboljševanje vseh področij delovanja podjetja, ki so ključna za pridobitev konkurenčne prednosti in doseganja strateških ciljev podjetja. S pomočjo karte 20-ih ključev in 5-nivojskega mednarodnega sistema za ocenjevanje in primerjanje, ki je enak za vsa podjetja, ocenimo, kako dobri smo na posameznem ključu, tako dobimo skupno število točk med 20 in 100. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 36

47 Metoda omogoča merjenje napredka podjetja. Najprej se podjetje samooceni, na tej osnovi pa se izbere prioritetne ključe in določi dinamiko uvajanja. Slika 13: Sistem 20-ih ključev s štirimi nosilnimi ključi Vir: Kobayashi, 2003 Nosilni so štirje ključi: ključ številka 1 Čiščenje in organiziranje; ključ številka 2 Organizacija sistema in vodenje s cilji; ključ številka 3 Aktivnosti v delovnih skupinah; ključ številka 20 Obvladovanje vodilnih tehnologij. Ti ključi so pospeševalni za rast in razvoj ostalih šestnajstih ključev Tabela 2: Cilji 20-ih ključev Številka ključa POMEN 1 Čiščenje in organiziranje 2 Organizacija sistema in vodenje s cilji 3 Aktivnosti v delovnih skupinah 4 Zmanjšanje medfaznih zalog Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 37

48 5 Hitre nastavitve 6 Vrednostna analiza delovnih postopkov 7 Proizvodnja brez nadzora 8 Povezovanje proizvodnih procesov 9 Vzdrževanje strojev in opreme 10 Disciplina na delovnem mestu 11 Sistem zagotavljanja kakovosti 12 Odnosi z dobavitelji 13 Odpravljanje vseh izgub 14 Spodbujanje zaposlenih k izboljšavam 15 Širjenje usposobljenosti zaposlenih 16 Planiranje proizvodnje 17 Upravljanje učinkovitosti 18 Računalniška podpora poslovanju 19 Varčevanje z energijo in materialom 20 Obvladovanje vodilnih tehnologij Pomembno pri metodi 20-ih ključev je tudi to, da so med seboj povezani oziroma vplivajo drug na drugega. Med njimi mora biti sinergija. Spremembe zahtevajo prilagodljivost in predvsem moramo znati predvideti, kako se na spremembe okolja odzivajo proizvodni in logistični procesi S 5S pomeni red in čistočo v delovnih procesih. Pomeni urejeno skladišče, pospravljeno orodje, kakor tudi urejanje datotek na disku, pospravljanje pošte itd. To je sistematičen organiziran pristop, ki spreminja klimo v organizaciji in omogoča nov način Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 38

49 komuniciranja, enostavno postavitev ciljev in preverjanje realizacije. Metoda je dobila ime po petih japonskih besedah, ki se vse začnejo na črko S. 1S: Seiri (odstraniti) pomeni odstraniti vse stvari z delovnega mesta, ki jih ne rabimo za normalno proizvodnjo. V bistvu gre za to, da odstranimo vse, kar ne dodaja nove vrednosti. S tem se izboljša komunikacija in kvaliteta ter posledično zviša produktivnost. 2S: Seiton (organizirati) - pomeni, da si predmete razporedimo tako, da se lahko hitro in enostavno koristijo. Potrebno jih je označiti in jih postavljati vedno na isto predvideno mesto, ki je namenjeno točno za ta predmet. S tem zmanjšujemo izgubo časa v proizvodnji. 3S: Seiso (očistiti) ko odstranimo nepotreben inventar in imamo vse zloženo na določenem mestu, se lotimo čiščenja. To je postopek odstranjevanja umazanije in odpadnih materialov z delovnega mesta. Namen je narediti delovno mesto čisto, kjer bo vsak rad delal, in obdržati celotno organizacijo v tej čistoči. S čiščenjem tako dosežemo, da se zmanjšujejo okvare strojev, da se zmanjšujejo poškodbe na izdelkih, da so okvare bolj vidne, da se zmanjša nevarnost poškodb. 4S: Seiketsu (standardizirati) aktivnosti prvih treh S-ov moramo vključiti v redne vsakodnevne delovne aktivnosti. Da pa bi doseženo obdržali, moramo določiti odgovorne osebe, ki bodo spremljale in opravljale naloge. 5S: Shitsuke (ohraniti) peti S se nanaša na dosledno uporabo vpeljanih postopkov. Dolgoročno izboljšanje kakovosti in produktivnosti bomo dosegli le s pravo disciplino, da stalno uvajanje najboljših postopkov postane del vsakdanje etike v organizaciji. Če se novo, izboljšano stanje ne ohranja, se začno hitro kopičiti nepotrebne stvari, zmanjša se produktivnost, pade delovna morala, itd. Metoda 5S ni projekt, ki bi ga začeli in po določenem času končali, ampak gre za trajno aktivnost. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 39

50 Slika 14: The Lean 5S Tool Vir: Sprick, Stegall & Associates, LCC, SMED SMED-metoda (Single Minute Exchange of Die) je ena od mnogih vitkih proizvodnih metod za zmanjšanje odpadkov v proizvodnem procesu. Omogoča hiter in učinkovit način spremembe proizvodnega procesa, hitrejši prehod iz ene proizvodne faze v naslednjo. Ta hiter prehod je ključ do zmanjšanja proizvodnje velikih serij in s tem izboljšanje pretoka (Mura - japonski izraz). Izraz "ena minuta" ne pomeni, da vse spremembe in nastavitve lahko trajajo le eno minuto, ampak da bi se morale opraviti v manj kot 10 minutah (Shingo, 1981, str. 70). Metodo SMED (Single Minute Exchange of Dies) je v sedemdesetih letih za japonsko industrijo razvil Shigeo Shingo.»Tok se mora nadaljevati«, je bila Shingova reakcija, ko je bil navzoč pri nastavitvi, ki je trajala več kot uro. Na osnovi bogatih izkušenj je razvil metodo za analizo nastavitvenega postopka, ki omogoča zaposlenim v podjetju, da spoznajo, zakaj nastavitve trajajo tako dolgo in kako jih je mogoče skrajšati. V veliko primerih je mogoče nastavitveni čas in čas za fino nastavitev skrajšati na manj Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 40

51 kot deset minut. Od tod tudi izvirno ime metode. SMED z drugimi besedami pomeni»hitro prestaviti«. S to metodo je možno nastavitvene čase skrajšati za 75 %. Metoda SMED je torej pristop k zmanjšanju proizvodnih in kakovostnih izgub zaradi nastavitev. Znanih je veliko primerov, kjer so podjetja povečala svojo učinkovitost s skrajševanjem nastavitvenih časov iz ur na minute (Starbek, 2001). Metoda SMED je postopek, razdeljen na sledečih osem korakov (Shingo, 1981): razdvajanje IED in OED; pretvarjanje IED v OED; funkcionalna standardizacija; funkcionalni pripomočki za privijanje; uporaba predhodno dogovorjenih gibov; vzporedne operacije; izločitev finih nastavitev; mehanizacija. Slika 15: Koristi SMED-metode Vir: Hubpages, 2011 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 41

52 3.7 Ishikawa ali ribja kost Ishikawa je eden izmed pionirjev kakovosti na Japonskem. Že leta 1943 je oblikoval diagram vzrokov in posledic, ki ga poznamo kot diagram ribje kosti ali Ishikawa. Diagram je pripomoček za analizo problemov kakovosti in pravi, da je treba pri analizi upoštevati vsaj pet elementov: politiko in meritve, stroje in opremo, material, človeški dejavnik ter metode in postopke. Pri tej metodi najprej izpostavimo glavni problem in ga napišemo skrajno desno. Nato narišemo vodoravno ravno črto do problema, kar predstavlja hrbtenico problema. Kot drugo moramo ugotoviti glavne vzroke za nastanek problema, ki jih povežemo do hrbtenice. V tretjem koraku pa iščemo podvzroke za nastajanje problemov. Kot primer, če imamo za glavni problem slabo zavarjeno pločevino in je eden izmed glavnih vzrokov človek, se o vzrokih vprašamo, zakaj je temu tako (podvzrok). Ali ni dovolj motiviran ali nima zagotovljenih pogojev za delo, in tako ne more kakovostno opraviti dela, ali je prisotno neznanje? Na takšen način slikovno ponazorimo celotno situacijo, jo analiziramo, identificiramo napake, te se lahko z dodatnimi analiziranji ponovno rangirajo. Primer ribjega diagrama vidimo na spodnji sliki. Slika 16: Primer Ribjega diagrama Vir: Leankaizen, 2011 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 42

53 3.8 Kanban Kanban -»kan«pomeni vizualno in»ban«pomeni kartico ali tablo. Kanban je signalni sistem, pri katerem so v preteklosti uporabljali kartice za signalizacijo potrebe po določeni komponenti. Je sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest s potrebnim materialom in komponentami, ki zahteva (vleče - načelo PULL) proizvodnjo potrebnih delov le v potrebnih količinah in ob predvidenem času. Je učinkovito orodje za podporo delovanja celotnega proizvodnega sistema Lean, saj se z omejitvijo kanban kartic v cirkulaciji zlahka zazna problematična področja. Koncept je sredstvo za dosego JIT (Just-In-Time) (Unterlechner, 2007, str. 54). Slika 17: Osnovni (teoretični model kanbana) Vir: Ljubič, 2000 Kanban proizvodni sistem mora biti podprt s pomočjo (Ohno, 1988, str. 30): glajenje proizvodnje; standardizacija opravil; zmanjšanje časovnih preureditev; izboljšanje aktivnosti; tloris proizvodnje; avtonomnost. Modeli kanbana: osnovni model kanban; kanban z odlagalnimi mesti; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 43

54 kanban model s stalno enako količino obdelovancev v procesu (Constant Work in progress CONWIN); kanban model z nadzorom celotne verige (Basestock control); kanban model z minimalnim zastajanjem (Minimal blocking); signalni kanban model. E kanban Elektronski kanban (včasih naveden tudi kot e kanban) je signalni sistem, ki uporablja kombinacijo tehnologij, da sproži gibanje materiala v proizvodnjo ali proizvodni obrat. Elektronski kanban se razlikuje od tradicionalnega v tem, da uporablja tehnologijo za zamenjavo tradicionalnih elementov, kot so kanban kartice s črtno kodo in elektronskimi sporočili. Tipičen elektronski sistem kanban videli bomo označen popis s črtno kodo, skenirani so v različnih fazah proizvodnega procesa za signalno uporabo. Sporočila so nato posredovana v notranje/zunanje trgovine, da se zagotovi obnavljanje stanja izdelkov. Elektronski kanban pogosto uporablja internet kot način usmerjanja sporočil zunanjim dobaviteljem in je kot sredstvo, ki omogoča pogled v realno stanje inventure preko portala v celotni oskrbni verigi. 3.9 Just in time (JIT) Just in time koncept je najbolj poznan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar JIT vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zaloge, temveč neprenehno izboljševanje poslovanja. Večina avtorjev pojmuje JIT kot novo proizvodno filozofijo - zaradi številnih razlik v konceptih JIT v primerjavi s tradicionalno veljavnimi koncepti v proizvodnji (Rusjan, 1997, str. 146). Za koncept JIT lahko rečemo, da temelji na naslednjih izhodiščih (Didović, 1996, str. 9): opušča model ekonomične količine in teži k stanju, v katerem je možna tudi serija enega kosa; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 44

55 zalog ne obravnava več kot zaščito proizvodnega sistema pred motnjami in trdi, da so zaloge absolutno zlo, saj samo dodajajo stroške in, kar je še najpomembnejše, zakrivajo dejanske vzroke problemov. Reševanje problemov mora biti usmerjeno k odpravi vzrokov, ki so pripeljali do problemov, in ne do odprave posledic; zavrača tradicionalno obravnavo pojma kakovosti izdelka, opredeljeno s sprejemljivo ravnijo kakovosti. Tak pristop je odmik od prave vsebine kakovosti, cilj mora biti nič napak. Proizvodnja brez napak je uresničljiva, vendar le v sistemu celovitega zagotavljanja kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa; najpomembnejši vir uspeha je človek, ki je sposoben prispevati mnogo več, kot mu je omogočal prejšnji sistem. Slika 18: Just In Time Vir: Vujica Herzog, 2010c Da bi podjetje lahko uspešno vpeljalo sistem Just-in-time, mora zadovoljiti sledeče pogoje: zagotoviti odpremo oziroma prodajo učinkov brez napak, kar še posebej velja za posamična naročila učinkov, saj povzročajo visoke proizvodne in transportne stroške (učinki po naročilu kupca); uskladiti kapacitete v celotni oskrbovalni verigi, da se omogoči lažje planiranje, kar posledično pripomore k ustvaritvi glavnega cilja sistema JIT, to je znižati zaloge na minimum; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 45

56 formirati neodvisne projektne skupine, ki bodo s skupinskim delom in sodelovanjem z ostalimi funkcijskimi področji sposobne hitreje in učinkoviteje zaznati in reševati posamične probleme v podjetju; preusmeriti se na malo serijsko in specializirano proizvodnjo, kar omogoča učinkovito in fleksibilno prilagajanje podjetij hitrim tržnim razmeram; zagotoviti optimalno dobavo materiala, po možnosti od čim manjšega števila dobaviteljev, kar omogoča nižje logistične stroške in večjo stopnjo pravočasnih dobav oziroma oskrbo z materiali. V kolikor podjetje uspešno zadovolji naštetim osnovnim zahtevam, lahko pričakuje velike prednosti vpeljave Just-in-time sistema, ki se kažejo predvsem v manjših vezavah denarnih sredstev v zalogah in hitrejšem obračanju kapitala Kaizen Kaizen je japonska metoda, ki je namenjena stalnemu izboljševanju procesov, tako v proizvodnih podjetjih kot tudi v poslovnem svetu. Beseda je sestavljena iz dveh delov KAI (sprememba) in ZEN (na boljše). Slika 19: Kaizen Ustanovitelj Kaizena je podjetje Toyota. S Kaizen metodo so v podjetju lažje realizirali proizvodnjo po načelu Just-in-time. Tako so uspeli povečati produktivnost in zmanjšati nepotrebne izgube (Taylor & Brunt, 2001, str. 182). Poznamo več načinov izvedbe metode KAIZEN (Taylor & Brunt, 2001, str. 183): analiza odziva; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 46

57 zaustavitev linije; operaterju je pri ugotovitvi problema dovoljena zaustavitev linije, kar prisili k hitremu in učinkovitemu reševanje problematike, ker zaradi njega posledično stoji celotna proizvodnja; odstranitev inventarja; preprosto umaknemo in ugotovimo, kako pomemben je odstranjeni inventar; spisek izgub - tukaj gre predvsem za postavljanje vprašanj zaposlenim glede poteka dela, s katerimi pridemo do ugotovitve, kje se skrivajo izgube oziroma področja nepotrebnih opravil. 10 zapovedi Kaizena Opustiti določene uveljavljene ideje. Misli, kako narediti, ne pa, kako se ne da narediti. Dobre ideje je potrebno implementirati takoj. Ne išči popolnosti, zastavi si 60 % cilj in gradi na njem. Napake odpravi takoj, ko se odkrijejo. Problemi ti dajo priložnost, da uporabiš možgane. Vprašaj se petkrat zakaj, najdi izvor problema in išči rešitve. Ideje desetih ljudi so boljše od znanja enega človeka. Naredi in oceni. Implementacija ne pozna meja Poka Yoke Takoj ob odkritju napake v procesih si prizadevamo za takojšnjo odpravo le-te na mestu nastanka. Metoda Poka-Yoke, ki jo je razvil Shigeo Shingo, je oblikovana tako, da otežuje oziroma preprečuje nastanek napak pri proizvodnih procesih. Vsakogar z dobro idejo, ki prispeva k zmanjševanju izgub (wastes), večji učinkovitosti in krepitvi varnosti, je potrebno vzpodbujati, da jo posreduje vodilnim (Goldsby & Martichenko, 2005, str. 236). Poka-Yoke je lahko naprava, ki naj bi preprečila napake in izgube, deluje lahko na dva načina (Shingo, 1986, str. 19): prestrežnik - stop: ko se aktivira Poka-Yoke, se stroj ali ustroj nemudoma ustavi; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 47

58 signal: ko se aktivira Poka-Yoke, operater sprejme zvočni ali svetlobni signal. Način»Stop«prekine proces in prepreči napako v proizvodnji kljub nepazljivosti operaterja. Ta način je vsekakor zanesljivejši pri preprečevanju napak kot drugi način. Pri načinu»signal«je problem, da dovoljuje nadaljnjo proizvodnjo, če operater ni pozoren na zvočne ali svetlobne signale (Shingo, 1986, str. 19). Katere načine Poka-Yoke bomo uporabili v proizvodnji, je odvisno od vrste napak, ki jih želimo preprečiti (Shingo, 1986, str. 19): občasne napake: imamo samo občasne proizvode z napako (npr. napaka v materialu, ki se sčasoma izgubi); konstantne napake: ko se napaka pojavi, se ne odpravi brez posredovanja (npr. napaka v orodju... ). V slovenščino pa bi lahko prevedli smisel metode Poka-Yoke z besedami»otročje lahko« A3 Toyota je razvila posebno komunikacijsko orodje, ki sočasno služi tudi za pridobivanje konsenza več deležnikov v podjetju. Metoda je nekaj posebnega tudi zato, ker za konsenz ni potreben skupen sestanek. Ime metode, A3, izhaja iz formata papirja. To je največji format, na katerem poročevalec opiše celotno idejo. Njihovo stališče je, da če potrebuješ več kot A3, potem nimaš jasne ideje. Začetek poročila A3 je razgovor z vodjem, ki poročevalcu zaupa problem nalogo. Ta ima za udejanjeno rešitev od nekaj dni do pol leta časa, odvisno od naloge. Proces dela poteka po Demingovem PDCA - krogu: Plan: Definiraj problem. Zberi podatke. Ugotovi pravi vzrok, ne navideznega. Opiši več možnih rešitev in argumentiraj izbor. Opiši bodoče stanje in načrt poti. Obvesti in udeleži pri procesu vse deležnike; Do: Pridobi odobritev sponzorja, izvedi po planu. Obdrži obseg naloge, obdrži rok in izvedi znotraj predvidenega stroška; Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 48

59 Check: Vizualizacija rezultata in dokaz uspeha rešitve; Act: Standardizacija rezultata. Če rezultat ni dosežen, pojdi spet na Plan. V jedru metode je komunikacija med nadrejenim in poročevalcem ter stalna obveščenost in udeleženost ostalih med planiranjem in izvajanjem. Na ta način prihajajo do konsenzualnih odločitev o spremembah. Za vsem tem je filozofija Toyota Production System, generični pojem za to je vitka proizvodnja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 49

60 4 METODE RAZISKOVANJA Pri izdelavi magistrske naloge bomo uporabili različne pristope, ki smo jih razdelili v tri skupine: preučevanje knjig, člankov, strokovne literature, ki govorijo o vitkosti in njenem pomenu v povezavi s poslovanjem; podrobnejša analiza stanja v slovenskih podjetjih na področju vitkosti; pridobitev raziskav iz drugih držav na področju vitkosti. Za raziskavo v manjših slovenskih podjetjih bomo uporabili metodo anketiranja. Sestavili bomo anketni list, ki ga bomo poslali v proizvodna podjetja. Za izpostavitev problema bomo uporabili metodo Ribja kost ali Ishikawa, ki smo jo že predstavili kot eno izmed orodij managerjev za podporo vitkosti. Ko bomo rezultate primerjali med seboj, bomo uporabili tako opisno metodo kot tudi večparametrski odločitveni model s pomočjo računalniškega programa Dexi, ki so ga ustvarili na Institutu Jožef Stefan v Ljubljani. Pri raziskavi večjih slovenskih proizvodnih podjetij bomo na podlagi dobljenih rezultatov s pomočjo ankete uporabili: izračun Cronbach alfa za preverjanje zanesljivosti merjenja ter srednjo vrednost, standardni odklon in koeficient variacije za jasni prikaz raziskave. Za pridobitev informacij iz drugih držav bomo uporabili tak način, da bomo preko raznih inštitutov in univerz iz različnih držav pridobili informacije, ki se bodo navezovale na naše področje raziskave. 4.1 Anketiranje Anketa je orodje za zbiranje mnenj in stališč s pomočjo vprašalnika. Vprašanja, na katera bi želeli dobiti odgovor, pošljemo tistim, od katerih bi radi zvedeli odgovor. Prednost takšnega zbiranja podatkov je v tem, da nam omogoča dokaj hitro zbiranje odgovorov na postavljena vprašanja od mnogih ljudi, omogoča hitro izražanje mnenja velikega števila ljudi, je relativno poceni, lahko je anonimna, omogoča pa uporabo bolj Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 50

61 zahtevnih in bolj kompliciranih statističnih tehnik. Kot pomanjkljivost pa lahko navedemo, da so vprašanja lahko nerazumljiva, kar povzroča popačen rezultat, v bistvu ne dovoljujejo odstopanja od že postavljenih vprašanj, nezadostnega znanja nekaterih anketirancev ter, seveda, če ni osebno narejena verjetnost zanesljivih odgovorov. 4.2 Večparametrski odločitveni model Večparametrsko odločanje temelji na razgradnji odločitvenega problema na manjše podprobleme. Variante razgradimo na posamezne parametre (kriterije, atribute) in jih ločeno ocenimo na vsak parameter. Končno oceno variante dobimo z nekim postopkom združevanja. Tako izpeljana vrednost je potem osnova za izbor najustreznejše variante. Slika 20: Večparametrski odločitveni model Vir. Bohanec, 1990 Vrednotenje variant pri večparametrskem odločanju tako poteka na osnovi večparametrskega odločitvenega modela, ki je v splošnem sestavljen iz treh komponent (Slika 20). Vhod v model predstavljajo parametri (atributi, kriteriji) Xi. To so spremenljivke, ki ponazarjajo podprobleme odločitvenega problema, to je tiste dejavnike, ki opredeljujejo kvaliteto variant. Funkcija koristnosti F je predpis, po katerem se vrednosti posameznih parametrov združujejo v spremenljivko Y, ki ponazarja končno oceno ali koristnost variante. Variante opišemo po osnovnih parametrih z vrednostmi ai. Na osnovi teh vrednosti funkcija koristnosti določi končno oceno vsake variante. Varianta, ki dobi najvišjo oceno, je praviloma najboljša. Praviloma poteka po naslednjih fazah: Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 51

62 identifikacija problema; identifikacija kriterijev; definicija funkcij koristnosti; opis variant; vrednotenje in analiza variant. Večparametrski modeli so koristen pripomoček za podporo odločanja v zahtevnih odločitvenih situacijah, to je takšnih, pri katerih nastopa veliko število dejavnikov, ki vplivajo na odločitev, veliko variant oziroma več skupin odločevalcev z različnimi interesi. Metode nikakor niso nadomestilo za človeka- odločevalca, ki je še vedno v celoti odgovoren za končno odločitev. Pač pa lahko večparametrske metode pomembno prispevajo k bolj sistematičnemu in bolje organiziranemu odločanju. Odločevalca usmerjajo k poglobljenemu razmišljanju in zbiranju informacij o problemu ter zmanjšajo možnost, da bi spregledal dejavnike, ki bistveno vplivajo na odločitev. Podporna računalniška orodja mu pomagajo oblikovati odločitveni model, vrednotijo variante in ponujajo vrsto različnih analiz, s katerimi lahko podrobno verificira, utemelji, razloži in dokumentira svojo odločitev. Končna odločitev je zato praviloma kvalitetnejša. Navadno se odraža tudi v kvalitetnejši realizaciji odločitve, pri kateri lahko koristno uporabimo informacije, dobljene pri vrednotenju, na primer tiste o posebej izrazitih prednostih in pomanjkljivostih obravnavanih variant (Bohanec, 1990) Programsko orodje Dexi Program Dexi nam služi za pomoč pri odločanju in z njim predstavimo optimalni izbor. Temelji na principih večparametrskega modeliranja. Namenjen je vsem, ki si želijo izboljšati proces odločanja z uporabo računalnika. Program je namenjen delu z odločitvenimi modeli in omogoča: izdelavo in preurejanje drevesa kriterijev; urejanje zalog vrednosti kriterijev in odločitvenih pravil; različne variante in njihovo vrednotenje; tabelarični pregled rezultatov; grafični prikaz rezultatov. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 52

63 4.3 Cronbach alfa, srednja vrednost, standardni odklon, koeficient variacije Zanesljivost podatkov je izrednega pomena. Če na primer neka ankete nima dovolj velik vzorec ali je zaradi nekega vzroka napačna ali nezanesljiva, lahko to povzroči nepravilne rezultate in napačne sklepe. Temeljna dejavnika pri vrednosti raziskave sta zanesljivost, kjer mislimo predvsem na stabilnost in doslednost meritve ter veljavnost, ki nam pove ustreznost meritve. Eden izmed dobrih načinov preverjanja zanesljivosti merskega instrumenta je izračun koeficienta Cronbach koeficient alpha., ki nam pove, kakšna je notranja konsistentnost izbranih indikatorjev. Koeficient narašča z naraščanjem povezanosti med koeficienti in nam zato pove, če vsi koeficienti merijo isti koncept. Večja kot je alfa, večja je zanesljivost merskega instrumenta. Alfa se giblje med vrednostima 0 in 1. Ko govorimo o zanesljivosti, lahko rečemo, da je instrument zanesljiv, če je Cronbach alfa višji od 0,7. 0,5 > α nesprejemljiva zanesljivost 0,6 > α 0,5 slaba zanesljivost 0,7 > α 0,6 vprašljiva zanesljivost 0,8 > α 0,7 sprejemljiva zanesljivost 0,9 > α 0,8 dobra zanesljivost α 0,9 odlična zanesljivost Srednje vrednosti so najpogosteje uporabljani statistični parametri. S srednjo vrednostjo želimo čim bolj stvarno opisati tendenco vrednosti v statistični množici. Za veliko statističnih množic je značilno, da število statističnih enot do določene vrednosti najprej narašča, nato pada. Področje gostitve vrednosti je eno v primeru homogenih množic. Zato nam srednje vrednosti dajo dobro informacijo o tendenci vrednosti statistične množice takrat, kadar je le-ta homogena. Izmed srednjih vrednosti so najpomembnejše: mediana, modus, aritmetična sredina, harmonična sredina, geometrijska sredina. Mediana in modus sta opredeljena z lego vrednosti, aritmetična, geometrijska in harmonična sredina pa so izračunane srednje vrednosti. Med srednjimi vrednostmi je najpogosteje uporabljana aritmetična sredina. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 53

64 Stándardni odklòn (tudi stándardna deviácija; σ, sigma) je statistični kazalec, največkrat uporabljen za merjenje statistične razpršenosti enot. Z njim je moč izmeriti, kako razpršene so vrednosti, vsebovane v populaciji. Standardni odklon je definiran kot kvadratni koren variance, s čimer je v vsakem primeru dosežena pozitivna vrednost kazalca. Standardni odklon je lahko računan kot σ (sigma), in sicer kot odklon celotne populacije ali njene naključne spremenljivke ali pa kot s, in sicer kot odklon posameznega vzorca statistične populacije. Za ta različna odklona se formuli razlikujeta. Merjenje standardnega odklona je v statistiko vpeljal angleški statistik Karl Pearson (''Standardni odklon'' [Wikipedija], b. d.). Koeficient variacije (kratica KV) je statistični kazalec, ki prikazuje razpršitev statističnih enot okoli aritmetične sredine njihove statistične populacije. Definiran je kot razmerje med standardnim odklonom in aritmetično sredino; od standardnega odklona, ki prav tako prikazuje razpršenost statističnih enot, se razlikuje po tem, da je merjen v odstotkih in ga je zato moč uporabiti za primerjavo razpršenosti enot različnih statističnih populacij (''Koeficient variacije'' [Wikipedija], b. d.). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 54

65 5 REZULTATI RAZISKAVE 5.1 Vitkost v manjših slovenskih proizvodnih podjetjih Za začetek našega raziskovanja smo se odločili, da bomo predelali oziroma preučili uporabo vitke proizvodne logistike v manjših slovenskih proizvodnih podjetjih. Zanimalo nas je, kako se soočajo s težavami, ki danes pretijo zaradi vse večje konkurenčnosti na trgu, vse večjih zahtev kupcev ter seveda težav zaradi vpliva globalizacije. Pri preučevanju stanja podjetij smo bili mnenja, da bomo težko naleteli na podjetje, ki uporablja vitke metode in tehnike, ki smo jih omenili v predhodnem poglavju. Zato smo se usmeri malo širše, kar tudi narekuje vitka proizvodnja, oziroma še širše, vitka proizvodna logistika. Premalo je pogled samo na proizvodni del, saj za nastalo situacijo zagotovo ni kriva samo proizvodnja ali proizvodni delavci. Gre za strateške odločitve, ki so bile v preteklosti sprejete, gre za nezadostno znanje določenih odgovornih oseb, nepoznavanje trenutnih ''ugodnosti'', ki jih ponuja tržišče in še bi lahko naštevali. Vsekakor je potrebno razloge iskati na mnogih področjih, kar smo v naši raziskavi tudi upoštevali. Odločili smo se za eno izmed revnejših območij v Sloveniji, kar se dotika uspešnosti proizvodnih podjetij v sevniški občini. Proizvodna podjetja na tem območju so se nam zdela primerna za raziskavo, saj je prav tu v zadnjih letih oziroma desetletjih propadlo mnogo tovarn, temu primerna je tudi brezposelnost, ki je zelo visoka. Podjetja se stežka borijo za preživetje, prebivalstvo je nezadovoljno in zelo kritično spremlja trenutno situacijo Področje in postopek raziskave Pri raziskavi smo želeli priti do jasnega odgovora, kako torej proizvodna podjetja v mestu Sevnica razumejo in pojmujejo vitkost ter vitko proizvodno logistiko. Glede na to, da v tem mestu ni izredno velikih proizvodnih podjetij, smo v raziskavo vključili osem največjih proizvodnih podjetij po številu zaposlenih: Stilles, d. d. (Podjetje 1); Tanin, d. d. (Podjetje 2); Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 55

66 Kopitarna, d. d. (Podjetje 3); Preis Sevnica, d. o. o. (Podjetje 4); Inplet, d. o. o. (Podjetje 5); Lisca, d. d. (Podjetje 6); Siliko, d. o. o. (Podjetje 7); Kmečka zadruga, z. o. o. (Podjetje 8). S predstavniki srednjega ali višjega managmenta obravnavanih podjetij smo ugotavljali, ali se uporabljajo vitke metode, ki smo jih predstavili kot managerska orodja za pomoč k vitkosti. Spoznali smo, da so bile za marsikoga od predstavnikov podjetij to metode, za katere sploh še niso slišali ali pa mogoče le bežno. Na podlagi teh izjav in seveda pomanjkanja podatkov smo se morali lotiti postopka analiziranja malo drugače, v stilu vitkega razmišljanja in vitke proizvodne logistike. Ugotavljali smo, katere so tiste bistvene točke, ki so pomembne za obstoj ter razvoj podjetja ob predpostavki, da deluje stroškovno sprejemljivo ter zadovoljuje kriterijem, ki predstavljajo konkurenčnost na tržišču. Tako kot vsakemu poslovnežu, so se nam tudi tu porajala večna vprašanja: Kaj nam povzroča težave? Ali delamo prav? Ali imamo jasno vizijo? Ali so zaposleni zadovoljni? A bomo čez nekaj časa še prisotni na tržišču? Kaj narediti, da bomo uspešni še naprej? Odgovora na ta zastavljena vprašanja seveda ni. Poslovni svet je preveč zahteven in odvisen od mnogih dejavnikov, tako da je nemogoče z enim stavkom nakazati, kaj je prav in kaj ni. Zato so potrebna analiziranja, študije, znanje, potrpežljivost in še mnogo drugih področij, ki vplivajo na izid poslovanja. Da lahko okarakteriziramo določeno podjetje, se je potrebno najprej vprašati, v kakšnem stanju trenutno smo, odkriti tista področja, ki nam mogoče ne dodajajo dodane vrednosti, in s tem posledično nekonkurenčnost, ter nato s pravim vitkim logističnim pristopom spremeniti stvari oziroma jih obrniti v pravo smer. Obravnavali smo torej zgoraj omenjena sevniška proizvodna podjetja, ki se soočajo z današnjim vse zahtevnejšim trgom ter z vidnimi osebami v podjetjih analizirati situacijo v smislu vitke proizvodne logistike. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 56

67 5.1.2 Cilji za obravnavana proizvodna podjetja Čeprav smo si nekatere cilje zastavili v uvodnem poglavju, se nam je zdelo smiselno, da za to področje raziskave določimo svoje, saj se raziskava med manjšimi slovenskimi podjetji razlikuje glede na celotno raziskavo. Nekako smo se morali podrobneje usmeriti na določena področja, zato smo si zadali naslednje usmeritve: s pomočjo ankete spoznati, kako podjetja v sevniški občini razumejo in pojmujejo logistiko ter vitko proizvodno logistiko; z izbranimi podjetji narediti analizo stanja; narediti primerjavo med podjetji ter predlagati možne izboljšave procesov z vitkim pristopom; seznaniti podjetja z rezultati raziskave. Dosežene cilje za to področje raziskave bomo nato predstavili v poglavju 5.1.9, kjer bomo preverili, ali smo dosegli namen in cilj raziskave Kritična analiza Za kritično analizo smo uporabili metodo ribja kost ali Ishikawa. Kot ključni problem smo izpostavili pomanjkanje vitkega pristopa proizvodnega podjetja. Menili smo, da je to glavni problem obravnavanih podjetij, med katerimi nekatera izgubljajo stik s konkurenco ali gredo v drugo smer, kot je razvoj podjetja. Med vzroke za takšno stanje smo postavili šest postavk: Kader, Proizvodni proces, Logistika, Informacijska tehnologija, Znanje in Stroški. Na podlagi dobljenih informacij smo ugotovili, da prav na teh področjih tičijo glavni vzroki, h katerim je potrebno podrobneje pristopiti. Glede na to, da je samo izpostavitev vzrokov premalo za obravnavo, smo glavnim vzrokom nato dodali podvzroke, ki se navezujejo na omenjene kriterije, tako kot se to analizira s pomočjo metode ribja kost. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 57

68 Slika 21: Diagram Ishikawa ali ribja kost KADER NI PRAVE MOŽNOSTI ZAPOSLITVE POMANJKANJE IT STROKOVNJAKOV STAREJŠA DELOVNA STRUKTURA CENOVNA KONKURENČNOST DEL. SILE DALJŠI ČAS UVEDBE CENOVNA DOSTOPNOST PROIZVODNI PROCES PREDOLG ČAS IZDELAVE STARI DELOVNI STROJI POČASEN INF. IN DOKUM. TOK POMANJKLJIVA PRISOTNOST NA MALO VLAGANJA V SEJMIH,.. IZOBRAŽEVANJE IN RAZVOJ POMANJKANJE ZNANJA LOGISTIKA NEIZKORIŠČENOST POTENCIALA LOGISTIKE SLABA KAKOVOST NEPOZNAVANJE VITKIH PRISTOPOV OPREDELITEV LOGISTIKE VELIKE ZALOGE NEIZKORIŠČENOST INFRASTRUKTURE POMANJKANJE VITKEGA PRISTOPA PROIZVODNEGA PODJETJA INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA ZNANJE STROŠKI Anketa za analiziranje Za analiziranje trenutne situacije v podjetjih smo uporabili metodo anketiranja. Anketo označujemo kot zbiranje mnenj, stališč, predlogov s pomočjo vprašalnika. Anketa nam je bila kot pripomoček pri doseganju kazalnikov v raziskavi. V bistvu nam je omogočila dokaj hitro zbiranje odgovorov in zbiranje mnenj. Z vodilnimi predstavniki obravnavanih proizvodnih podjetij smo stopili v stik, jih povprašali o ključnih vprašanjih, ki smo jih spoznali v kritični analizi. Nad odzivnostjo smo bili pozitivno presenečeni, saj so prav vsi želeli sodelovati v raziskavi. Vsebina anketnega vprašalnika je prikazana na spodnji tabeli, navezuje se na kritično analizo in njene vzroke za pomanjkanje vitkega pristopa proizvodnega podjetja. Vprašalnike smo jim poslali po pošti. Za vseh šest temeljnih področij, zaradi katerih smo menili, da so vzrok slabega poslovanja, smo anketirancem pripravili po tri vprašanja, na katera so lahko odgovorili z enim izmed treh odgovorov. Odgovore smo ovrednotili s točkami od ena do tri. Kot odgovor za eno točko je veljal tisti, za katerega smo menili, da je najslabša možna varianta, za tri točke tisti odgovor, za katerega smo menili, da lahko samo pozitivno vpliva na podjetje, odgovor za dve točki pa je bil ovrednoten tisti, ki ni ne navdušil niti ni bil deleže kritike. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 58

69 Tabela 3: Anketni vprašalnik KADER PROIZVODNI PROCES LOGISTIKA INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA ZNANJE STROŠKI VPRAŠANJA Mladi vidijo možnost zaposlitve v našem podjetju? Kakšna je starostna struktura delavcev? Smo cenovno konkurenčni? Dolžina časa izdelave procesa je Delovna oprema (stroji) je Informacijski. in dokumentacijski tok znotraj procesa je... Kakšna je vloga logistike (logista) v podjetju? Ali uporabljamo vitek pristop in metode? Vidite potencial v logistiki, ki ni izkoriščen? Možnost uvedbe inf. tehnologije je Je cenovno dostopna za naše razmere? Dolgotrajnost procesa glede na izobraženost? Vlagamo v izobraževanje in razvoj? Ali smo prisotni na sejmih, prireditvah...? Imamo znanje, podobno konkurenci? Izkoriščenost infrastrukture nam povzroča Kakovost nam povzroča. Zaradi zalog imamo 1 - jih to delo ne privlači 1 - pretežno starejša 1 - draga delovna sila TOČKOVANJE 2 - dobimo nekaj prošenj 2 - starejši in mlajši 3 - želijo si delati pri nas 3 - pretežno mladi 2 - konkurenčni 3 - poceni 1 - predolga 2 - zadovoljiva 3 - zelo hitra 1 - stara 2 - se obnavlja 3 - novejša 1 - nerazumljiv 2 - se tekoče prilagajamo 3 - točno se ve, kdo in kaj 1 - majhna 2 - srednja 3 - velika 1 - nič 2 - občasno 3 - večkrat 1 - ne 2 - mogoče 3 - seveda 1 - izvedljivo čez čas 2 - malo že uporabljamo 1 - preveč drago 2 - sprejemljivo 1 - več kot 1 leto 2 - nekaj mesecev 1 - ni potrebe 2 - občasno 1 - ne 2 - včasih 1 - ne, veliko nam manjka 1 - visoke stroške 1 - zelo visoke stroške 1 - visoke stroške 2 - nekje vmes 2 - še zadovoljive stroške 2 sprejemljive stroške 2 - še zadovoljive stroške 3 - zelo izkoriščamo to zvrst 3 - nizki stroški uvedbe 3 - razmeroma hitro 3 - veliko posvečamo temu 3 - se redno udeležujemo 3 - visok nivo znanja 3 - dobra izkoriščenost 3 nizke stroške, smo kvalitetni 3 - zanemarljive stroške Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 59

70 Prispele odgovore smo vstavljali v skupno primerjalno tabelo, na podlagi katere smo lahko tudi grafično prikazali rezultate. Zanimivo je bilo spremljati, kako so se z dodajanjem podatkov v skupno tabelo spreminjali tudi grafi. Dobljene rezultate smo uporabili tudi v programu Dexi, kjer smo primerjali podjetja med seboj po posameznih postavkah. Slika 22: Drevo kriterijev v programu Dexi DEXi dxi Stran 1 Drevo kriterijev Kriterij Opis VITKA PROIZVODNA LOGISTIKA KADER Možnost zaposlitve mladih Starostna struktura Cenovna konkurenčnost PROIZVODNI PROCES Dolžina časa izdelave Delovna oprema - stoji Informacijski in dokumentacijski tok LOGISTIKA Vloga logistike Uporaba vitkega pristopa in metod Vidite potencial v logistiki INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA Čas - možnost uvedbe Cenovna dostopnost Možnost uvedbe glede na kader ZNANJE Vlaganje v znanje in razvoj Prisotnost na sejmih, prireditvah Primerjava s konkurenco STROŠKI Izkoriščenost infrastrukture Vpliv kakovosti na stroške Zaloge povzročajo Prikaz s preglednico in grafom Najprej smo morali določiti kriterije. Glede na to, da je največje možno število točk na posameznem področju devet in najmanjše možno tri, je vse, kar je v področju števil od pet do sedem v zavidljivem stanju. Kar je več, je odlično, kar je pa manj pa slabo. V Excelovi preglednici smo nato barvno označili, kaj je torej za nas sprejemljivo (rumene celice), kaj je slabo (rdeče celice) in za katera področja menimo, da so zelo dobro ovrednotena (zelene celice). Dobili smo tudi skupno število točk za posamezno podjetje, ki smo jih prav tako barvno ovrednotili. Prav tako pa nas je tudi zanimalo, kakšno je povprečje po posameznih področjih. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 60

71 Tabela 4: Končni rezultat obravnavanih podjetij KADER PROIZVODNI PROCES LOGISTIKA INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA ZNANJE STROŠKI SKUPAJ (št. točk) PODJETJE PODJETJE PODJETJE PODJETJE PODJETJE PODJETJE PODJETJE PODJETJE Povprečje 5,5 6,3 6,1 7,0 7,0 5,5 37,4 Slika 23: Skupni rezultat povprečja Primerjalni prikaz rezultatov z Dexijem Z računalniškim programom Dexi smo torej primerjali podjetja med seboj. Določili smo, na primer pogoj Logistika, ter primerjali ocene med posameznimi podjetji. Ta program vsebuje razna poročila, ki so nam v pomoč pri razlagi. Tako lahko tabelarno razberemo, katere so dobre lastnosti podjetja in sprejemljive ter slabe strani podjetja. Lahko si pomagamo tudi z barvami, kar je še bolj očitno razbrano. Za končni rezultat smo želeli vedeti, v kakšni meri naša obravnavana proizvodna podjetja uporabljajo vitek način razmišljanja. Vitko proizvodno logistiko smo ovrednotili na pet nivojev: zelo slabo, slabo, dobro, zelo dobro in odlično. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 61

72 Na spodnji sliki smo grafično primerjali, kakšen je končni rezultat najboljše ocenjenih štirih izmed osmih obravnavanih podjetij. Iz grafa je razvidno, da tri podjetja potrjujejo naše ugotovitve iz tabelarnih rezultatov, medtem ko je eno podjetje prestopilo prag dobro in je ovrednoteno kot zelo dobro pri poznavanju vitke proizvodne logistike. Slika 24: Vitka proizvodna logistika (štiri boljše uvrščena podjetja) Podjetje 7 Podjetje 2 Podjetje 8 Podjetje 6 zelo slabo slabo VITKA PROIZVODNA LOGISTIKA dobro zelo dobro odlično Pri ostalih štirih podjetjih smo prav tako izpolnili vse pogoje za uspešen prikaz rezultatov. Tudi tu so se nam potrdili dobljeni rezultati iz skupne tabele, saj sta dve podjetji ovrednoteni kot podjetji, ki dobro razumeta vitko proizvodno logistiko, medtem pa sta se ostali dve podjetji znašli na rdečem polju, kar označuje področje slabega poznavanja vitke proizvodne logistike. Slika 25: Vitka proizvodna logistika (štiri slabše uvrščena podjetja) Podjetje 1 Podjetje 5 Podjetje 4 Podjetje 3 zelo slabo slabo VITKA PROIZVODNA LOGISTIKA dobro zelo dobro odlično Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 62

73 5.1.7 Komentar raziskave Raziskovalno nalogo smo delali nekaj tednov. Opravili smo temeljite pogovore z odgovornimi osebami obravnavanih proizvodnih podjetij. Nad odzivnostjo smo bili presenečeni, saj so prav vsi od povabljenih želeli sodelovati v projektu. Res je, da so bili nekateri presenečeni nad vprašanji, toda v bistvu smo v vseh vzbudili neko razmišljanje, ki jim je bilo zanimivo. Rezultati med podjetji so si dokaj podobni. Največje odstopanje je pokazalo podjetje številka 2, ki je kriteriju Logistika namenilo najmanjše možno število točk, medtem ko so kriteriju Informacijska tehnologija namenili najvišje možno število točk. Ta odgovor z njihove strani je bil presenečenje za nas, zato smo jih poklicali in se pozanimali, zakaj je temu tako. Odgovor s strani anketirane osebe je bil, da se v njihovem podjetju logistika ne obravnava kot posamezen oddelek in da sploh ne vidijo potrebe, da bi kaj spremenili na tem področju. Mnenja smo, da je takšno razmišljanje napačno. Predpostavljamo, da je vloga logistike v vsakem podjetju še kako pomembna, zato bomo ponovno poskusili vzpostaviti stik z njimi ter jim poskušali prikazati pomen pravega vitkega logističnega razmišljanja. Z najboljšim rezultatom se je predstavilo podjetje številka 1. Ned tem rezultatom nismo presenečeni, saj gre za mlajše urejeno podjetje, ki je na tržišču prisotno šele nekaj let. Glede na to, da imajo dovolj veliko možnost uporabe infrastrukture, so lahko proizvodnjo optimalno uredili ter jo opremili z novejšimi stroji. Edino pravo težavo vidijo v delovnemu kadru, ki nima ustreznega znanja, saj v tem okolju ni visoko izobraženega kadra v njihovi branži. Najslabše rezultate pa sta prikazali podjetji številka 3 in 4. Rezultati raziskave so še dodatno potrdili dejansko stanje v podjetjih, saj je prav v teh dveh podjetjih v zadnjem obdobju izgubilo službo več kot 100 ljudi. Po razgovorih smo ugotovili, da je največji problem v tem, da v teh podjetjih delajo predvsem starejši ljudje, za mlajši kader pa ni pravega prostora. S tem se občutno zmanjšuje storilnost podjetja. Nujno bi morali narediti program, ki bi zaustavil takšen trend in tudi negativno situacijo, če se želi podjetje obdržati na trgu. Menimo, da bi lahko tukaj logist z vitkim pristopom in razmišljanjem odigral vidno vlogo pri premagovanju ovir. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 63

74 Tudi podjetje številka 8 je presenetilo z dokaj nizkim rezultatom. V bistvu so bili njihovi odgovori v tako imenovani sredini, le področje logistike je bilo pod povprečjem. Glede na to, da je to podjetje, ki razpolaga z zelo širokim področjem delovanja, menimo, da je prav v tem podjetju velika možnost razvoja logistike. Predlagali bomo vodstvu podjetja, da bi pobližje spoznali njihovo delo ter jim svetovali z našim znanjem. Podjetja s številkami 1, 5 in 6 so se prikazala kot stabilna podjetja. Vsa od naštetih so v bližnji preteklosti šla skozi proces prenove, ker so se morali prilagoditi stanju konkurence in temu primerno so tudi reorganizirali delovanje podjetja. Na podlagi dobljenih rezultatov lahko rečemo, da obravnavana podjetja menijo, da je njihovo zanje na visokem nivoju. Prav tako so mnenja, da se učinkovito poslužujejo informacijske tehnologije. Malo nad povprečjem ocenjujejo učinkovitost proizvodnega procesa in poznavanje ter delovanje logistike. Skoraj vsi pa imajo težavo z delovnim kadrom, saj je le-ta v pretežni meri starejši. Prav tako pa jim povzročajo večje težave visoki stroški, predvsem zaradi visoke zaloge, slabe kakovosti ali pa neizkoriščenosti infrastrukture Potrditev dobljenih rezultatov Takšna raziskava je lahko odlična metoda za analiziranje stanja podjetja in prepoznavanje delovanja podobnih ali konkurenčnih podjetij. Menimo, da smo dovolj kakovostno prikazali trenutno stanje manjših obravnavanih proizvodnih podjetij. Za vzorec smo imeli osem po številu zaposlenih dovolj velikih proizvodnih podjetij (od 150 zaposlenih in naprej), tako da menimo, da je rezultat realen. Prav tako smo za ocenitev izbrali osebe, ki so na visokem položaju v vseh obravnavanih podjetjih. Raziskava je nazorno pokazala, kje so šibke točke vsakega izmed obravnavanih podjetij. Prav tako smo z računalniškim primerjalnim programom Dexi jasno predstavili, kakšna je primerjava z ostalimi podjetji. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 64

75 5.1.9 Ovrednotenje namena in cilja raziskave V raziskavi smo imeli namen priti do spoznanja, do so obravnavana proizvodna podjetja prikrajšana za uspešnejše delovanje, ker niso dovolj podkrepljena z vitkim pristopom v organizaciji. Če smo dejali v uvodu, da je vitka proizvodna logistika način razmišljanja oziroma sistem metod in tehnik, s katerimi podjetje lahko postane konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak tudi z vidika celote, smo po raziskavi ugotovili, da v večini od obravnavanih podjetjih sploh ne uporabljajo nobenih metod in tehnik. V podjetjih je namreč veliko govora, kako bi se pravilno orientirali v določenih situacijah, vendar konkretnih dejanj v smislu vitkega pristopa ni bilo zaznati. S to ugotovitvijo smo dosegli naš namen. Z raziskavo smo dosegli skoraj vse cilje, saj smo: s pomočjo ankete spoznali, kako podjetja razumejo in pojmujejo vitko proizvodno logistiko; z izbranimi podjetji naredili učinkovito analizo stanja na področju vitke proizvodne logistike; naredili primerjavo med izbranimi podjetji in tako ponudili možnost, da si izmenjajo izkušnje na različnih področjih. Kot zadnji cilj smo si zadali, da bi seznanili podjetja z rezultati raziskave. To imamo namen narediti v bližnji prihodnosti ter jim svetovati, kje vidimo priložnosti za izboljšave. 5.2 Raziskava vitkosti med večjimi slovenskimi proizvodnimi podjetji Po drugi svetovni vojni so se slovenska podjetja, v takratni državi Jugoslaviji, začela najprej pobirati po uničenju, nato so začeli ustanavljati nova podjetja ter zaposlovati ljudi. To je bila osnova za graditev nove države, tako da o vitkosti ni bilo veliko oziroma sploh nič govora. Kasneje, ko so nekatera podjetja postala velika, se je posledično začelo posnemati vzorce iz tujine, med katerimi so bile tudi vitke metode in tehnike. Eno izmed vidnih podjetij takratne Jugoslavije je bilo podjetje Iskra, kjer so principe vitke proizvodnje začeli uporabljati v 70-ih letih prejšnjega stoletja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 65

76 Opredeliti rojstvo ali mejnike vitke proizvodnje v Sloveniji je zelo težko, ker se temu do izpred nekaj let ni posvečalo posebne pozornosti. Morda se vsi ne bi strinjali s to trditvijo, ker se je s pojavom industrije v takrat še skupni državi Jugoslaviji razvijala tudi znanost in organizacija dela. Napredek je bil počasen in daleč od načel vitke proizvodnje, ki jih je takrat poznala japonska industrija. Razlike so seveda prisotne še danes, pa vseeno lahko rečemo, da smo bližje bistvu. Pojem vitke organizacije pri nas se je začel resneje pojavljati po letu 1980, predvsem 1986, ko je bil izdan priročnik avtorja Shigeo Shingo pod naslovom»nova japanska proizvodna filozofija«. Tega je v srbski jezik prevedel Milan Nonković, strokovnjak na področju racionalizacije dela, in izdal Jugoslovanski zavod za produktivnost dela iz Beograda. To je bil razlog, da se je pričelo obširneje pisati in govoriti o pojmu vitke proizvodnje, razkorak do implementacije v praksi pa je bil še vedno velik. Prva konkretna in širše zastavljena aktivnost vzpostavljanja vitkih proizvodnih procesov v Sloveniji je bila izvedba nacionalnega projekta uvajanja metode 20 ključev. V letih so v režiji Ministrstva za Gospodarstvo potekale mnoge aktivnosti s ciljem razširjanja te metode v naši proizvodnji industriji. Projekt je postopoma usahnil, saj trenutno skoraj ni podjetja, kjer bi ta sistem še živel. V določenih podjetjih se samoiniciativno izvajajo le še posamične komponente tega pristopa in še te bi lahko prešteli na prste ene roke. O vzrokih ali razlogih, zakaj je načeloma uspešna metoda tako klavrno končala, bi se dalo razpravljati. Na srečo so na obzorju nove aktivnosti, ki stremijo k ponovni obuditvi»lean«filozofije. Potrebno je omeniti, da je bilo v začetku letošnjega marca na Gospodarski zbornici Slovenije v režiji dr. Petra Metlikoviča organiziran posvet na temo vitke organizacije z aktualnim naslovom»kako se prilagoditi novim razmeram?«iz predstavljenih vsebin je bilo zaznati, da imamo solidno osnovo in se zavedamo nujnosti vitke organizacije za doseganje boljše konkurenčnosti gospodarstva. Obenem se je pokazala koristnost in potreba po tovrstnih srečanjih, saj so se porodila mnoga vprašanja o metodologiji, dojemanju»lean«filozofije, povezovanju, prenašanju dobrih praks, vključevanju vodilnih Na srečo ni ostalo le pri posvetu in besedah, saj že tečejo nadaljnje aktivnosti, ki lahko pomenijo zasuk v pozitivno smer. Dejstvo je, da imamo v Sloveniji mnogo»manjših«podjetij, ki sama težko razvijajo sisteme vitke proizvodnje, zato bi bilo še toliko bolje vzpostaviti nek širši nacionalni program razvoja. To zagovarjam iz stališča in izkušenj, ki jih imamo v Revozu. Zahvaljujoč vključenosti v širši Renaultov sistem proizvodnje imamo možnost pridobivanja znanja in izkušenj ter celo sooblikovanja standardnega sistema proizvodnje, ki je zelo podoben Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 66

77 primeru TPS. Sadovi tako organiziranega sistema so že vidni. Od leta 2000, po združitvi s koncernom Nissan, ko se je sistem začel vzpostavljati, je uspelo Renaultovim tovarnam izboljšati produktivnost v povprečju za 25 %. Renault je sledil njihovi proizvodni filozofiji, ki se imenuje NISSAN PRODUCTION WAY, in to dokazuje, da ni potrebno biti Japonec, da vitka proizvodnja lahko zaživi (Šinkovec, 2009). Na slovenskem področju se vsako leto organizira več konferenc ali seminarjev, kjer strokovnjaki interpretirajo pomen vitke proizvodnje. To je zelo pomembno, kot smo že prej ugotovili, brez vitkega razmišljanja bo nemogoče slediti konkurenci. Velikokrat Slovenci jemljemo vzorce iz prakse iz drugih držav ali pa celo podjetja iz drugih držav, odprejo podjetje v Sloveniji in s tem vpeljejo nov stil razmišljanja v naše okolje. Vitka proizvodnja je način razmišljanja oziroma sistem metod in tehnik, s katerimi lahko podjetje postane zelo konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak tudi z vidika podjetja kot celote. Glavni cilj vitke proizvodnje je odstraniti vse možne zastoje, tako da delo poteka čim bolj enakomerno in tekoče. Čeprav je pojem vitka proizvodnja v svetu poznan že kar nekaj časa, je v slovenskem prostoru zelo malo podjetij, ki bi bila pripravljena deliti svoje izkušnje pri uvajanju vitkosti. Šele zadnja leta se je ob pojavu gospodarske krize in svetovne recesije tudi v Sloveniji začelo govoriti o vitki proizvodnji kot o enem od načinov za izhod iz krize (Perme, 2009). Kaj pa kažejo rezultati raziskav, ki so bili narejeni v Sloveniji? Ena izmed pomembnih raziskav na področju vitke proizvodnje v Sloveniji je bila narejena leta 2009 med 72-imi slovenskimi proizvodnimi podjetji. Vprašalniki so bili poslani v srednje velika in velika podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo. Med največjimi so bili udeleženi uspešna podjetja, kot so Gorenje, Revoz, Sava Tires, Unior, Palfinger, Trimo in drugi. V nadaljevanju sledi omenjena raziskava. Pod poglavji Oblikovanje vprašalnika ankete, Rezultati analize in Sklep je vsebina raziskave, ki jo je opravila dr. Nataša Vujica Herzog s Fakultete za strojništvo Univerze v Mariboru. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 67

78 5.2.1 Oblikovanje vprašalnika ankete Pri oblikovanju vprašalnika smo upoštevali predstavljena področja in številne druge predloge iz literature ter oblikovali 11 področij (Tabela 5), ki so po našem mnenju tipična za vitko proizvodnjo in organizacijo (Vujica Herzog, 2010a, str. 80): koncept vrednosti; prikaz toka vrednosti; princip vlečenja oz. kanban; tok proizvodnje; odpravljanje izgub; vzdrževanje; kupci; JIT /vitka proizvodnja; sodelovanje zaposlenih; razvoj odličnih dobaviteljev; vitko oblikovanje. Za vsako od teh področij smo nato oblikovali več trditev, ovrednotenih s pet točkovno Likertovo lestvico: 1 - sploh se ne strinjam; 2 - se ne strinjam; 3 - nisem prepričan; 4 - se strinjam; 5 - popolnoma se strinjam. Po priporočilih oblikovanja tovrstnih vprašalnikov je ugodno, da so nekatere trditve zapisane napačno oziroma nasprotno, da se ohranja pozornost anketiranca. To priporočilo smo upoštevali tudi v naši raziskavi. Vsaj ena trditev na vsakem področju je bila zapisana napačno. Ko je bil vprašalnik sestavljen, smo ga najprej poslali v pregled trem naključno izbranim strokovnjakom iz podjetij in trem iz akademskega okolja. Po upoštevanju njihovih predlogov in pripomb smo vprašalnik, izdelan v elektronski obliki, poslali na Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 68

79 387 elektronskih naslovov podjetij (poslanih je bilo 464 anket, od tega jih je bilo 77 zavrnjenih), ki nam jih je posredovala Gospodarska zbornica Slovenije Rezultati analize Pri analizi rezultatov smo vse večtočkovne spremenljivke najprej preizkusili z vidika zanesljivosti. Prvi izračuni Cronbachovega koeficienta α, prikazani v prvem stolpcu Tabele 5, niso bili najboljši. Razloge za nizko vrednost Cronbachovega koeficienta α bi lahko pripisali slabi pripravi vprašalnika ali neenotnemu mnenju anketirancev o temi, po kateri smo jih spraševali. Ker smo vprašalnik izdelali na podlagi že preverjenih raziskav, smo skušali razloge za nizek Cronbach α poiskati pri anketirancih. Pokazalo se je, da so bili najbolj razpršeni odgovori pri negativnih oziroma nepravilnih trditvah. Ko smo rezultate teh trditev odstranili iz analize (v skladu z navodili za analize raziskav), so bili odgovori veliko bolj enotni in Cronbach α ustrezen za devet preiskovanih področij (Tabela 5). Tabela 5: Cronbach α za posamezna področja raziskave Št. Področje Št. trditev Cronbach alfa Cronbach alfa* 1 Koncept vrednosti 6 0,02-2 Prikaz toka vrednosti - VSM 5 (4)* 0,48 0,691 (brez 9) 3 Princip vlečenja/kanban 5 (4)* 0,388 0,599 (brez 13) 4 Tok proizvodnje 6 (5)* 0,485 0,640 (brez 18) 5 Odpravljanje izgub 7 0,76 6 Vzdrževanje 5 (4)* 0,402 0,670 (brez 33) 7 Kupci 5 0,342-8 JIT 6 (5)* 0,569 0,667 (brez 41) 9 Sodelovanje zaposlenih 7 0,8 10 Razvoj odločnih dobaviteljev 7 (4)* 0,354 0,642 (brez 54, 57, 58) 11 Vitko oblikovanje 6 0,832 Vir: Vujica Herzog, 2010a, str. 80 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 69

80 Cronbach alfa* pomeni ponoven izračun Cronbach alfa brez nekaterih vprašanj oziroma trditev. Rezultati opisne statistike Opisna statistika je skupina statističnih metod, ki se ukvarjajo s povzemanjem pridobljenih podatkov. Te metode iščejo opisne podatke o populaciji in njenih sestavnih delih, da bi ustvarile pregledni opis. Lastnosti posameznih področij lahko ugotavljamo z različnimi metodami. V analizi smo izračunali srednje vrednosti, standardni odklon (standardno deviacijo) in koeficient variacije (CV) za posamezne spremenljivke. Koeficient variacije je razmerje med standardnim odklonom in srednjo vrednostjo (priporočena vrednost koeficienta variacije je 20). Predstavljeni so rezultati opisne statistike za vseh 11 področij, značilnih za vitko proizvodnjo (koncept vrednosti, prikaz toka vrednosti, princip vlečenja oz. kanban, tok proizvodnje, odpravljanje izgub, vzdrževanje, kupci, JIT/vitka proizvodnja, sodelovanje zaposlenih, razvoj odličnih dobaviteljev in vitko oblikovanje). Glede na rezultate raziskave so se anketiranci o konceptu vrednosti najbolj enotno opredelili s trditvijo: Večja kakovost izdelka zagotavlja večje zadovoljstvo kupca (Tabela 6, srednja vrednost 4,56). Tabela 6: Rezultati opisne statistike za področje koncept vrednosti Št. Trditve za koncept vrednosti Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Vrednost izdelka lahko ovrednotimo s stopnjo zadovoljstva kupca Večja kakovost izdelka zagotavlja večje zadovoljstvo kupca Razmerje med kakovostjo in stroški ne vpliva bistveno na zadovoljstvo kupcev Koristnost (uporabnost) izdelka lahko opredelimo kot sposobnost izpolnjevanja zahtev kupcev 4,18 0,861 20,6 4,56 0,785 17,2 2,72 1,165 42,8 4,29 0,830 19,3 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 70

81 5 Vrednost izdelka ni odvisna od koristi za kupca 2,68 1,330 49,6 6 Vrednost izdelka je tesno povezana z lastnostmi izdelka in možnostjo uporabe Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 87 4,04 1,027 25,4 Glede na vrednost koeficienta variacije lahko ocenimo, da večina anketiranih pripisuje navedenim trditvam enako pomembnost, razen pri dveh negativnih trditvah (3 in 5), kjer so mnenja anketirancev zelo različna (zelo visok koeficient variacije). Podobne rezultate zasledimo tudi za ostala področja v vprašalniku. Kjer je koeficient variacije previsok, so mnenja anketirancev neenotna. Kot smo ugotavljali že v prvem delu prispevka, je ta neenotnost mnenj verjetno posledica različnih pristopov v podjetjih, različnih sistemov izobraževanja in neenotne terminologije. Tudi na področju prikaz toka vrednosti (Tabela 7) je koeficient variacije previsok pri negativni trditvi 9. Tabela 7: Rezultati opisne statistike za področje prikaz toka vrednosti Št. Trditve za prikaz toka vrednosti Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Prikaz toka vrednosti omogoča natančen pregled trenutnega stanja podjetja Izgube v podjetju lahko najdemo in odstranimo samo, če poznamo naše procese in jih imamo dokumentirane Ne potrebujemo posebnih orodij za ugotavljanje izgub - naši procesi tečejo brez izgub Natančen prikaz procesov je izhodišče za oceno možnih izboljšav 3,92 0,852 21,7 4,39 0,832 18,9 1,61 0,797 49,5 4,42 0,746 16,8 11 Prikaz toka procesov je zelo uporabna metoda za oceno možnosti zmanjšanja stroškov in upravičenost investicij Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 87 4,24 0,847 19,9 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 71

82 Podobno je tudi na področju kanbana negativna trditev 13: Naši kupci ne vedo točno, kaj želijo, zato jim mi ponudimo izdelek, ki bi jim bil po naši presoji zanimiv (Tabela 8). Tabela 8: Rezultati opisne statistike za področje kanban Št. Trditve za kanban Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Zgodnje iskanje informacij o potrebah in zahtevah kupcev omogoča podjetju, da v celoti izpolni njihove želje in potrebe Naši kupci ne vedo točno, kaj želijo, zato jim mi ponudimo izdelek, ki bi jim bil po naši presoji lahko zanimiv Sodelovanje s kupci v zgodnjih fazah razvoja in oblikovanja izdelkov olajša izpolnjevanje njihovih želja in potreb Izpolnjevanje želja in potreb kupcev ustvarja zadovoljnega kupca in omogoča dolgoročno sodelovanje 4,49 0,628 13,9 2,93 1,260 43,1 4,65 0,535 11,5 4,76 0,428 9,6 16 Zgodnje informacije o željah in potrebah kupcev omogočajo podjetju, da doseže večjo učinkovitost proizvodnje Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 88 4,44 0,803 18,1 Na področju tok proizvodnje so bili anketiranci najbolj enotni pri trditvi: Učinkovito načrtovanje in vodenje proizvodnje lahko prepreči pomanjkanje materiala in zamude dobav. Različna mnenja so pri trditvi 18 (Tabela 9). Tabela 9: Rezultati opisne statistike za področje tok proizvodnje Št. Trditve za tok proizvodnje Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) 17 Proizvodne celice lahko zelo skrajšajo čas in stroške transporta 4,03 0,839 20,8 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 72

83 Razmestitev delovnih sredstev nima posebnega vpliva na čas trajanja proizvodnje in transporta Standardizacija delov in modulni izdelki lahko zelo skrajšajo čas trajanja izdelave Učinkovito načrtovanje in vodenje proizvodnje lahko prepreči pomanjkanje materiala in zamude dobav Učinkovito načrtovanje in vodenje proizvodnje omogoča optimalno izkoriščenost kapacitet, z minimalnimi stroški in izpolnjevanjem zahtev kupcev 1,9 1,128 59,4 4,25 0,884 20,8 4,65 0,535 11,5 4,5 0,628 13,9 22 S podrobnim načrtovanjem ali terminiranjem lahko izboljšamo kontinuiran tok proizvodnje, tako da omogočimo nadurno delo, pogodbe z zunanjimi izvajalci, najem dodatne delovne sile ali uvedemo dodatne izmene, če je to potrebno Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 88 3,94 1,086 27,5 Tabela 10: Rezultati opisne statistike za področje odpravljanje izgub Št. Trditve za odpravljanje izgub Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Dober sistem upravljanja zalog lahko zmanjša potrebne količine materiala v skladišču V dobro urejenem skladišču, kjer so police z materialom (na paletah ali zabojih) označene in imajo točno določeno mesto v skladišču, delo poteka enostavno in brez nepotrebnega čakanja Dober sistem označevanja omogoča tudi računalniško podporo skladišča - tako lahko kadar koli preverimo, kje je material in koliko je zalog Vertikalna skladišča, ki uporabljajo dvigalo, so zelo uporabna, ker z njimi uskladiščimo veliko materiala na manjši površini Pozornost, ki jo namenjamo hitrim menjavam orodja, se lahko zelo obrestuje pri času izdelave/stroških posameznega izdelka 4,43 0,747 16,8 4,33 0,751 17,3 4,61 0,618 13,4 4,32 0,802 18,5 4,46 0, Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 73

84 28 29 Dobra izkoriščenost zmogljivosti strojev in krajši čas menjave orodij lahko bistveno zmanjšajo stroške proizvodnje Stalne spremembe zahtev kupcev in delovnih pogojev zahtevajo nenehno iskanje izboljšav in odpravo izgub pri delu 4,54 0,649 14,3 4,51 0,712 15,7 Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 88 Rezultati opisne statistike za področje odpravljanje izgub (Tabela 10) so precej enotni, podobno je tudi na področju vzdrževanje, kjer je veliko odstopanje edino pri trditvi 33: Število poškodovanih delov in delež izmeta ne vplivata bistveno na kakovost proizvodnje (Tabela 11). Tabela 11: Rezultati opisne statistike za področje vzdrževanje Št. Trditve za vzdrževanje Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Zanesljivost strojev lahko zagotavljamo s celovitim preventivnim vzdrževanjem S celovitim preventivnim vzdrževanjem, vodenjem izmeta in sistematičnimi zapiski o izvedenih popravilih lahko število slabih izdelkov zmanjšamo na najmanjše možno Delež časa, ko stroji ne delajo zaradi okvare, mora biti čim krajši Število poškodovanih delov in delež izmeta ne vplivata bistveno na kakovost proizvodnje 4,47 0,731 16,3 4,22 0,791 18,7 4,83 0,504 10,4 1,61 0,987 61,1 34 Delež izmeta in popravil glede na prodajo je pomemben kazalnik stanja vitke proizvodnje Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 88 4,21 0,821 19,3 Rezultati opisne statistike za področje kupci (Tabela 12) so ponovno neenotni pri negativni trditvi 38, enako je pri področju JIT (Tabela 13), kjer je največ različnih mnenj pri trditvi 41. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 74

85 Tabela 12: Rezultati opisne statistike za področje kupci Št. Trditve za področje kupci Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Kakovost izdelka je osnova za zadovoljstvo kupca Uveljavljanje garancije in več pritožb kupcev kažeta na to, da naša kakovost ni najboljša Najpomembnejše je, da naši procesi delujejo čim bolj zanesljivo in z najnižjo možno ravnjo napak in izmeta - naše izdelke bomo prodali brez težav Kakovost zaznavanja želja in potreb kupcev je bistvena za obstoj podjetja 4,53 0,627 13,8 4,21 1,006 23,8 3,33 1,289 38,7 4,46 0,730 16,4 39 Majhne serije omogočajo hiter in fleksibilen odziv na potrebe kupcev Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 89 3,93 0,969 24,6 Tabela 13: Rezultati opisne statistike za področje JIT Št. Trditve za JIT Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Redne in pravočasne dobave zagotavljajo tekočo proizvodnjo Dostave materiala niso nikoli čisto točne, zato imamo na zalogi vedno malo več materiala Dobro sodelovanje z dobavitelji in njihovo zgodnje vključevanje v fazi načrtovanja zagotavljata redne in zanesljive dobave Največ prihrankov časa in stroškov lahko dosežemo s skrajševanjem časa od naročila do dobave Manj sestavnih delov zmanjšuje možnost poškodovanih delov ali napak pri montaži in povečuje možnost avtomatizacije procesa 4,49 0,787 17,5 3 1,101 36,7 4,39 0,723 16,5 3,83 0,979 25,5 3,97 0,934 23,5 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 75

86 45 Red in čistoča v proizvodnji zelo vplivata na razpoloženje in zadovoljstvo zaposlenih Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 89 4,43 0,819 18,4 Na področju sodelovanje zaposlenih (Tabela 14) so rezultati zelo enotni, kar kažejo tudi vrednosti koeficienta variacije. Podobno je na področju razvoj odličnih dobaviteljev (Tabela 15), kjer se mnenja razhajajo pri negativnih trditvah 57 in 58. Rezultati opisne statistike za področje vitko oblikovanje (Tabela 16) so precej enotni. Tabela 14: Rezultati opisne statistike za področje sodelovanje zaposlenih Št. Trditve za sodelovanje zaposlenih Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Kontinuiran proces izboljšav v podjetju lahko dosežemo samo s sodelovanjem vseh zaposlenih in podporo vrhnjega managementa Nagrajevanje zaposlenih za podane predloge izboljšav je najboljši motivator za nadaljnje sodelovanje Javno objavljeni predlogi izboljšav in njihova uporabnost spodbudijo pozitivno naravnanost in sodelovanje zaposlenih Število podanih predlogov izboljšav kaže na pripravljenost zaposlenih za sodelovanje Izobraževanje o pomenu sodelovanja in pripravljenosti za spremembe je bistveno za uspeh Avtonomnost timov, odgovornih za izvedbo sprememb, omogoča učinkovito skupinsko reševanje problemov 4,67 0,65 13,9 4,18 0,793 18,9 4,15 0,85 20,4 4,35 0,675 15,5 4,18 0,678 16,2 4,18 0,775 18,5 52 Timi, ki niso vezani na posamezne poslovne funkcije, lahko upravljajo in vodijo poslovne procese v skladu z logičnimi koraki izvedbe ne glede na meje oddelkov Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 90 3,79 0, Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 76

87 Tabela 15: Rezultati opisne statistike za področje razvoj odličnih dobaviteljev Št. Trditve za razvoj odličnih dobaviteljev Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Redne in pravočasne dobave so glavni pogoj za sodelovanje Podjetje ne potrebuje veliko dobaviteljev - dovolj je, če jih ima manj, vendar zanesljive Sodelovanje z dobavitelji se lahko izboljša, če jih vključimo že v fazi oblikovanja in razvoja Dolgoročno sodelovanje z dobavitelji, ki izkazujejo zaupanje, oblikuje dobre pogoje za delo Razmere na trgu se nenehno spreminjajo, zato lahko hitro zamenjamo dobavitelja in enostavno najdemo enako dobre ali celo boljše Kakovost je danes sama po sebi umevna, zato so vsi dobavitelji enako dobri 4,19 0,685 16,3 3,81 1,016 26,7 4,44 0,603 13,6 4,46 0,604 13,5 2,36 0,909 38,5 1,63 0,740 45,4 59 Izkušen in zanesljiv dobavitelj je lahko ključni vir konkurenčne prednosti Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 90 4,22 0,791 18,7 Tabela 16: Rezultati opisne statistike za področje vitko oblikovanje Št. Trditve za vitko oblikovanje Srednja vrednost Standardni odklon Koeficient variacije (%) Natančno oblikovanje izdelka vedno izhaja iz zahtev kupca in/ali raziskav trga v skladu z metodo QFD (razvoj funkcij kakovosti ali hiša kakovosti) Pri razvoju izdelka običajno uporabljamo hišo kakovosti, da pretvorimo želje in zahteve kupca v tehnične specifikacije Pri vsakem procesu razvoja izdelkov izdelamo tudi načrt izvedbe poskusa 3,93 0,861 21,9 3,53 1,074 30,4 3,69 1,043 28,3 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 77

88 63 64 Običajno uporabljamo metodo oblikovanja za izvedbo eksperimentov (DOE), da preverimo tehnične specifikacije izdelka Pred lansiranjem novega izdelka vedno uporabimo metodo analize možnih napak in njihovih vzrokov/posledic (FMEA) 3,21 1,113 34,6 3,65 1,077 29,5 65 Pri vsaki izbiri oblikovanja dela izdelka ali delovanja procesa upoštevamo prednostno tveganje Vir: Vujica Herzog, 2010b, str. 90 3,32 1,085 32, Sklep Rezultati opisne statistike potrjujejo ugotovitve, ki so se pokazale že pri preverjanju zanesljivosti in izračunu Cronbachovega koeficienta α. Anketiranci so imeli največ težav z nepravilnimi trditvami, kjer so njihovi odgovori od 1 do 5 po Likertovi lestvici, pri opisni statistiki pa je ta odklon očiten z visokim koeficientom variacije, ki kaže na različnost mnenj. Pri vseh negativnih trditvah, ki smo jih vključili v vprašalnik, da se ohranja pozornost anketiranca, se je pokazala neenotnost mnenj, ki kaže na to, da koncepti vitke proizvodnje v naših podjetjih niso tako sprejeti, da bi lahko sklenili, da vsi zaposleni poznajo njene prednosti in pomanjkljivosti. Rezultati raziskave so zanimivi, saj dajejo vpogled v stanje vitke proizvodnje v slovenskih podjetjih oziroma vpogled v razmišljanje o vitkosti v slovenskih podjetjih. Kljub gospodarski krizi, ki je prizadela vse vrste podjetij in s tem zahtevala še večje sodelovanje zaposlenih, je bil odziv anketirancev zelo dober in je tako omogočil izvedbo raziskave. Rezultati ankete kažejo predvsem na to, da so posamezna orodja vitke proizvodnje prisotna v naših podjetjih. Vitka proizvodnja torej ostaja velika priložnost za slovenska podjetja in izobraževalne ustanove. 5.3 Primeri dobre prakse po svetu Verjetno ni potrebno posebej poudarjati, da so najaktivnejše države na področju vitke proizvodne logistike prav najbogatejše države sveta. Če govorimo poimensko, bi zagotovo lahko izpostavili Združene države Amerike, v Evropi Nemčijo in Francijo, v Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 78

89 Aziji pa Japonsko. To je nekako logično, saj so bili pionirji vitke proizvodnje Japonci, prvi, ki so začeli ''kopirati'' in posodabljati njihov način, so bili Američani, v Evropi pa že vrsto let Nemčija in Francija prednjačijo v gospodarskem in tudi negospodarskem smislu. Torej, te države so prevzemale prakso iz preteklosti, s svojimi strokovnjaki so dodajali vrednost na področjih, ki so bila potrebna, ter seveda glede na trenutno situacijo na tržišču. Njihov razvoj in vpliv na ostale države je omogočil širjenje znanja in izkušenj strokovnjakov v druge države. Ena izmed pomembnih, če ne celo največja organizacija za promocijo vitkega razmišljanja in pristopov, je Lean Enterprise Institute iz Bostona, katerega ustanovitelj je že prej omenjeni strokovnjak na področju vitkosti, James P. Womack. Institut je od svojega začetka delovanja odprl izpostave v 17-ih državah. Nekaj rezultatov raziskav iz posameznih držav bomo v nadaljevanju predstavili Poljska Poljska je naredila enega izmed največjih, če ne celo največji uspeh v Evropi na področju vitkosti. V zadnjih letih je Lean Enterprise Institute Poland prejel mnogo odlikovanj za izredne dosežke od najvišjih predstavnikov države. Razvoj vitkosti v zadnjih 10-ih letih Tako kot tudi v drugih državah, so bili prav proizvajalci avtomobilov na Poljskem tisti, ki so v devetdesetih letih prejšnjega stoletja začeli uvajati vitkost na poljskih tleh. Začelo se je z avtomobili znamk Opel in Scania. Sočasno s proizvodnjo avtomobilov je potekala prva vrsta dobaviteljev za avtomobilska podjetja. Tako je v poznih devetdesetih letih prejšnjega stoletja na področju dobavitelja avtomobilskih delov prevladovalo predvsem ameriško podjetje Delphi. To podjetje je tudi prvo predstavilo VSM (Value Stream Mapping), in to leta Temu vzorcu je konec dvajsetega stoletja in v začetku enaindvajsetega stoletja sledilo mnogo drugih ustanovljenih podjetij, ki so se zavzemala za vitko proizvodnjo. Nedvomno je med pionirje vitkosti na Poljskem zaslužno tudi podjetje Prat&Whitney ali Sauer Danfoss, ki je odigralo pomembno vlogo na prelomu stoletja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 79

90 Avtomobilskemu sektorju so sledila druga industrijska podjetja, na primer Polar plant, ki je bilo v lasti ameriškega podjetja Whirpool, Bosh Siemens, pridružila so se tudi elektronska podjetja, prehrambna industrija, medicina in drugi. Danes bi bilo težko najti na Poljskem proizvodno industrijo, ki ne bi imela vsaj nekaj primerov izvajanja vitkih pristopov. Čeprav implementacijo vitkosti predstavljajo predvsem podjetja s tujim kapitalom, čedalje večjo vlogo prevzemajo podjetja, ki so izključno v poljski lasti. Zanimiv je podatek, da se v zadnjem obdobju kaže zanimanje za vitkost tudi v pohištveni industriji. Največji razlog je ta, da je velik proizvajalec IKEA v zadnjih treh letih promoviral vitkost med njihovimi dobavitelji na Poljskem. V zadnjih letih pa se pojavlja zanimanje za vitkost tudi v težki industriji in gradbeništvu. Prav tako so se velika zanimanja pojavila tudi v neproizvodnih podjetjih, kot so administracija in pisarne. Tu se je uveljavila predvsem metoda 5S. Občutno je videti, da vitkost prodira še na nova področja: načrtovanje procesov, prodajo, storitve, management, pretok informacij, zdravstvo. Danes je jasen trend, da interes vpeljave vitkosti poteka med vsemi tremi ravnmi managementa, ne samo na najnižjem in srednjem nivoju. Pomeni, da je vitkost postala del strategije podjetij. Koristi pri izvajanju vitke proizvodnje Z izvajanjem vitkih pristopov se vidijo tudi koristi na področju poslovanja podjetij. Narejena je študija raziskave v 51-tih podjetjih iz različnih vrst industrij, ki so predstavljala svoje delovanje na področju vitkosti. Na spodnjem grafu je vidno, da je največji procent zavzela avtomobilska industrija, kar je seveda razumljivo. Slika 26: Izvajanje vitke proizvodnje po posameznih sektorjih v letih Vir: Koch, 2011 Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 80

91 Kazalniki v analiziranih podjetjih so pokazali sledeče: dvig produktivnosti (Productivity) od 5 % do 66 %; skupna učinkovitost (overall equipment effectiveness OEE) od 8 % do 59 %; delov teku (work in progress - WIP) zmanjšanje od 30 % do 80 %; zmanjšanje prostora (Space) od 15 % do 50 %; skrajšanje dobavnega roka (Lead Time) od 9 % do 92 %; prehodni čas (Changeover Time) se je zmanjšal od 30 % do 96 %. Slika 27: Izboljšave v obravnavanih podjetjih na Poljskem na podlagi izbranih kazalnikov v letih Vir: Koch, 2011 Poleg omenjenih pomembnih koristi so podjetja omenila še bistveno izboljšano kakovost, zmanjšanje pritožb kupcev, povečano število predlogov izboljšav, boljšo komunikacijo in zmanjševanje ostankov. Vitka kultura je ključnega pomena za odpravo tipičnih napak pri transformaciji podjetja. Navkljub znanju, izkušnjam in ozaveščenosti se še vedno pojavlja veliko napak pri vzpostavitvi vitkosti. Predstavljenih je nekaj bistvenih napak, ki so se ugotovile v zadnjih desetih letih na Poljskem: Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 81

92 prenos odgovornosti na Lean Manegerja/koordinatorja, ki dejansko nima formalne oblasti in ne ustreznih orodij, s tem se odvzame odgovornost tistim, ki bi morali biti odgovorni, na primer izvršilnega vodstva, vodij oddelkov; pomanjkanje interesa in časa na tistih področjih, na katerih je potrebno uvesti spremembe. Pomanjkanje zavezanosti managementa; pomanjkanje znanja (pogosto tudi osnovnega) med posamezniki, ki sodelujejo pri izvajanju; nizka zavest o potrebi za opravljanje konkretne dejavnosti, da pride do trajnostnih sprememb in posledično slabo zanimanje za standardizirane procese; odsotnost vodij, ki so ključnega pomena za rešitev problema (strah pred pretiranem povečanjem stroškov); slaba povezava med specifično implementacijo projekta in strateških ciljev podjetja; nezmožna opredelitev dejanskih problemov (vemo, kako, ampak ne vemo pa, zakaj), nerazumevanje problema; operativni sistem ocenjevanja, ki je osredotočen na kratkotrajno uspešnost na račun dolgoročne izboljšave; premalo osredotočenja na tako imenovane osnovne procese. Izvajanje implementacije za vitkost je nemogoče brez osnovnih orodij za stabilnost; napačna ocena učinkovitosti na podlagi rezultatov, ki jih naredi računovodstvo; spreminjanje ciljev; pomanjkanje spodbud in bonus sistema za zaposlene; brez ločevanja standardnih produktov (dejavnosti) od nestandardnih, kar ima za posledico konstanto težavo (prekinitve, ki jih povzročajo mali serijski produkti in aktivnosti, ki so redke in neenakomerne); pomanjkanje aktivnosti vzpostavitve vitke kulture (poudarek na orodjih brez zavedanja pomena razvoja managerskih sposobnosti in sposobnosti reševanja problemov). Management brez učenja in izobraževanja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 82

93 Slika 28: Komponente kulture vitkega managementa kot sestavni del izvajanja projekta Lean Management Vir: Koch, 2011 Če povzamemo zgornjo sliko lahko rečemo, da je vitko preoblikovanje hkrati usmerjeno na tehnične spremembe, katerih namen je doseganje stabilnosti procesa, izvajanje neprekinjenega toka vrednosti in tehnično izboljšanje ali izboljšanje procesov ter razvoj vitke kulture v podjetju. Pomembno je ustvariti organizacijsko kulturo, kjer bodo vsi zaposleni videli reševanje problemov, in skupaj sodelovati pri zagotavljanju vrednosti strankam ter verjeti v uspeh podjetja. Kje so še priložnosti za prihodnost? Jasno je, da je pot do uvedbe vitkega managementa v posamezna podjetja dolga. Nekatera so na tem področju že dokaj uspešna, nekateri so naredili začetne korake, ostane pa še veliko podjetij, ki jim bo potrebno takšne metode in tehnike predstaviti in jih vpeljati v poslovanje. Zelo optimistično je videti, da se vse več poljskih podjetij vrača k A3 metodi (poročila) in njenemu načinu razmišljanja. Strokovnjaki celo napovedujejo, da bo ta metoda v prihodnje postala prevladujoča. Najverjetneje pa bodo poleg omenjene A3 metode prevladovalo še standardizirano delo na različnih področjih kot tudi napredne nove tehnike. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 83

94 V prihodnje se pričakuje še večji porast v administraciji in pisarnah, predvsem na standardizaciji, obdelavi podatkov in obdelavi dokumentacije. Klub temu da uvedba vitkih pristopov pomaga pri efektivnosti poslovanja, to še vedno ne garantira, da bo podjetje uspešno poslovalo na trgu, saj so potrebni še drugi dejavniki: podjetje mora ponujati izdelke, ki ustrezajo pričakovanjem kupcev; podjetje mora biti pripravljeno hitro spremeniti strategijo kot odgovor na tehnološke, pravne in tržne razmere; podjetje mora izvajati učinkovito dobavo in distribucijsko verigo. Ključno je vprašanje, ali podjetja ponujajo izdelke, ki jih kupec želi. Na primer, japonski proizvajalci avtomobilov, kot so na primer Mazda ali Subaru, v Evropi ponujajo visoko zanesljivost vozil, hkrati pa ne ponujajo ekonomično bolj zanimivih dizelskih motorjev. Veliko evropskih kupcev namreč zaradi ekonomskih razlogov ali pa tudi trenutne mode raje ne kupuje avtomobilov z visoko porabo bencinskega goriva. Ključ do uspeha torej vodi v smeri vitkosti, da se določi prava vrednost oziroma želja kupcev. Tako bodo podjetja s širšim pristopom vitkega razmišljanja še napredovala. Naslednjo oviro predstavlja dober strateški management. To je poslovna strategija, ki deluje na dolgoročni rok. V velikih podjetjih je strateško planiranje velikokrat neučinkovito ali celo zapostavljeno. V raziskavi, ki jo je opravila Lean Institute Polska in je sodelovala z dvanajstimi evropskimi raziskovalnimi centri, je izpostavilo strateški management kot glavno oviro pri razvoju srednje velikih evropskih proizvajalcev. Problem je v tem, da je strategija danes drugačna od tiste v preteklosti. Spremembe v gospodarskem in tehnološkem smislu danes zahtevajo takojšnje reakcije in spremembe strategije, lahko tudi večkrat letno. Pričakovanja strank se dnevno spreminjajo in temu je potrebno slediti. To je torej tudi eno izmed področij, na katerih bo potrebno v bodoče delati v konceptu vitkega razmišljanja in dejanj. Tretje področje, na katerem bi bilo potrebno graditi v prihodnje, pa je prenova dobavne verige. Veliko Evropskih proizvajalcev je razširilo svojo dejavnost na Kitajsko, kar se je v velikih primerih izkazalo za ne najbolj učinkovito odločitev. Kitajska je namreč tako oddaljena od Evrope, da se je nemogoče fleksibilno odzivati na spremembe, ne da bi se Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 84

95 povišali stroški logistike. V zadnjem obdobju je vse več velikih proizvajalcev, ki se odločajo prestaviti svoje dobavitelje nazaj iz Kitajske v Evropo, kar je vsekakor dobrodošlo za evropske države Turčija V Turčiji so se kmalu zavedali, da je vpliv globalizacije močno posegel v uspešnost njihovega gospodarstva. Leta 2002 so ustanovili Lean Institute Turkey, neprofitno organizacijo, ki naj bi skrbela za širjenje vitkega razmišljanja. Strokovnjaki iz različnih področjih na raznih predstavitvah in konferencah širijo znanje in informacije v smeri vitkega razmišljanja. Poslanstvo same organizacije je učenje vitkega razmišljanja in množično širjenje informacij na tem področju. Ustanovitelja sta bila Američana James P. Womack in prof. Daniel T. Jones, ki sta napisala tudi knjigo The Machine That Changed the World. Lean Institute Turkey je sestavljen iz 109 članov, ki prihajajo iz vseh regij Turčije. Med njihovimi člani se najdejo člani parlamenta, akademiki, lastniki podjetij, direktorji in strokovnjaki. Članstvo je odprte narave, zato je dobrodošel vsak, ki ima sposobnosti, znanje in ima željo pomagati širiti poslanstvo. Inštitut se zavezuje, da ustvarjanje vitkega razmišljanja in implementacija le-tega mora biti razpoznavna, zagotoviti mora stabilnost, kontinuiteto kot tudi konkretne pozitivne rezultate v njihovi državi. Poudarjajo, da je izmenjava znanja, izkušenj, brez cilja po dobičkonosnosti za razliko od svetovalcev. Cilj je tudi organizacija seminarjev in konferenc ter podobnih dejavnosti. Ena izmed glavnih aktivnosti je tudi priprava trenutnega stanja ter nato nudenje pomoč pri vzpostavitvi načrta vitkih pristopov. Inštitut objavlja razne knjige, članke, prispevke iz usposabljanj, ki so pripravljeni z najvišjo možno pozornostjo. Veliko svetovno znanih knjig o vitkosti je prevedeno v turški jezik. Na svojih delavnicah (workshop) predvsem predstavljajo in učijo tehnike, kot so: 5S, TPM, SMED, Kanban. Ustanovili so tudi svojo spletno stran, kjer združujejo svoje dosežke in tako širijo znanje in izkušnje iz primerov lastnega poslovanja. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 85

96 Inštitut ima strukturo, ki podpira Total Quality Control (TQC), in učinkovitost proizvodnje. Lahko bi celo dejali, da njihovo poslanstvo na področju kvalitete opredeljuje poslanstvo kvalitete celotne Turčije. Njegov namen je celo doseči, da bi z združenimi močmi našli strateške korake za uresničitev ciljev. Lean Institute Turkey daje velik pomen dvema značilnostma v smeri vitkega podjetja: vitko upravljanje s človeškimi viri in vitko vodenje. Inštitut namenja posebno pozornost poslovnemu svetu in univerzam, zato so zelo uspešni na tem področju Izrael V Izraelu deluje veliko svetovalnih podjetij, ki delujejo in predstavljajo vitka orodja. Nekako največji oziroma glavni predstavnik na področju vitkosti je organizacija Lean Israel Enterpise, ki je del svetovne mreže Lean Global Network. Njen osnovni namen je širiti znanje v poslovnem svetu v Izraelu. Delujejo predvsem na naslednjih področjih: mentorstvo in podpora mnogim organizacijam v njihovi transformacijski poti vitkosti (vključene so predvsem banke, zavarovalnice, velika prehrambna podjetja in tovarne elektronike); so gostitelji rednih srečanj Lean držav, kjer se odvijajo pogovori in razgovori, sodelovanje na delavnicah in seveda izmenjava mnenj ter izkušenj; z lokalnimi in mednarodnimi strokovnjaki na področju vitkosti izvajajo seminarje in delavnice za posamezna področja: Spoznavanje pojma Lean (vitkost), reševanje problemov, Lean management (vsi ti seminarji so odprti za širšo javnost); objavljajo se tedenska poročila na področju Lean management. Dejstvo je, da se pojem vitkost ali lean managment širi v Izraelu. Večina managerjev je že slišalo za vitke metode in so pripravljeni delati v smeri vitkosti. Mnenje je, da je izraelsko poslovanje na točki, kjer se lahko izvajajo vitki pristopi in metode, ne želijo pa si posegov v dosedanjo v organizacijsko kulturo. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 86

97 5.3.4 Južnoafriška Republika (JAR) Kot smo uvodoma dejali, želeli smo pridobili rezultate uporabe vitkosti v netipičnem proizvodnem podjetju. Navezali smo stike institutom v Južnoafriški Republiki (JAR) in posredovali so nam zelo zanimivo raziskavo, ki so jo naredili na področju zdravstva z naslovom Skrajševanje čakalnih dob pacienta. Čeprav smo se v naši nalogi usmerjali na proizvodna podjetja, smo želeli videti vpliv vitkosti tudi na drugih področjih, saj je vitkost danes prisotna tako rekoč že vsepovsod. V nadaljevanju sledi povzetek raziskave. V Južni Afriki na univerzah kot sestavni del operativnega managmenta poučujejo tudi vitkost oziroma vitke metode in tehnike. Vlada v tem trenutku še nima posluha, da bi namenili temu področju več denarja in podpore. Obstajajo pa inštituti, ki širijo smisel vitkosti med razna podjetja in ustanove, med katerimi prevladuje Lean Institute Afrika. Enega izmed največjih uspehov si šteje učinek na področju zdravstva, kjer so doživeli kar nekaj uspehov. Poudarjajo pa predvsem naslednja dva dosežka: skrajšanje čakalne dobe pacienta iz 347 minut v 87 minut, kar jim je uspelo v štirih mesecih; skrajšanje čakalne dobe pacienta iz 120 minut v 60 minut, v zadnjem času celo 20 minut, kar jim je uspelo v šestih mesecih. V nadaljevanju bomo predstavili izvedbo raziskave na področju zdravstva z uporabo A3-strukture. Kot smo že omenili v poglavju Managerska orodja za podporo vitkosti, je tehnika A3 še eno izmed Toyotinih orodij vitkosti. V bistvu zajema PDCA-model (Plan-Do-Check- Act), ki je v središču TPS-sistema (Toyota Production System). Raziskava opisuje akcijske dejavnosti projekta, v kateri je A3-struktura uporabljena kot osnovno orodje. Celoten projekt je bil sestavljen iz 19-ih delavnic, v okviru teh delavnic je bilo obdelanih 56 projektov, vključevalo pa je 18 zdravstvenih okrožij. Okvir poskusa "Izboljšanje zdravstvenih storitev in zdravstvenih rezultatov je bilo ugotovljeno kot ena od top 5 prednostnih nalog nove vlade." (Sefularo v Faull, 2010). To je bil govor Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 87

98 namestnika ministra Južne Afrike za zdravje na konferenci javnega področju zdravja in varnosti delavcev. Kako popraviti sistema javnega zdravstva? Južno afriški zdravstveni sistem je še posebej bremenijo naslednja štiri področja (Mayosi et al. v Faull, 2010): bolezni, vključno z nalezljivimi bolezni (HIV/TB); nenalezljive bolezni življenjskega sloga (diabetes, hipertenzija); travmatične poškodbe (nasilne in nenasilne) ter bolezni mater in otrok. Nacionalni minister za zdravje navaja kot težavo slabe vodstvene sposobnosti, neukrepanje na znanih pomanjkljivostih in neodgovornost, kar povzroča velike težave zdravstvenega sistema (Kapp v Faull, 2010). Ta raziskava opisuje poskus reševanja prvih dveh skrbi ministra: vodstvene sposobnosti in akcijske ukrepe na že znanih težavah pomanjkljivostih sistema. Osnovne sestavine projekta V začetku leta 2003 je majhna skupina raziskovalcev, vključno z avtorjem, eksperimentirala "vitki" pristop k izboljšanju zdravstvenega varstva. Bistvo vitkega razumevanja je bilo, da je to sistem za ustvarjanje razmišljanja ljudi. Ekipa je imela izkušnje iz raznih seminarjev in delavnic. Tako so bili prvi začetki na tem področju leta 1996, ko so izvajali prve delavnice z japonskimi strokovnjaki v 14-ih podjetjih in dveh bolnišnicah v Južni Afriki. Kasneje so se skozi leta izvajali projekti na področju zdravstvene nege po domovih, skrajševanje čakalnih dob v zdravstvu, pediatrična skrb, nuklearna medicina in še mnoga področja, ki vplivajo na zadovoljstvo oskrbe ljudi v zdravstvu. S strani nacionalnega organa za zdravstvo je bila ustanovljena ekipa, ki je nato leta 2009 naredila preizkus vitkih pristopov v 18-ih javnih bolnišnicah, kjer so imeli prioriteto najrevnejši predeli držav. Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 88

99 Slika 29: Lokacije obravnavanih bolnišnic Vir: Faull, 2010 Preizkus in test Test je bil v obliki enotedenskih delavnic s približno 18 menedžerjev, ki sodelujejo v vsaki delavnici, 12 od njih je iz obravnavane bolnišnice. Skratka, sodelovalo je 336 posameznikov, ki so sodelovali na delavnicah. Večina delavnic je potekala od sredine julija in v začetku novembra Stavka javnega sektorja v avgustu je privedla do motenj izvedbe delavnic, ki so se nadaljevale v decembru in januarju. Dodatne delavnice so bile v februarju 2011, kjer so vsakemu predstavniku od 18-ih bolnišnic dali drugo priložnost, da izboljša proces. 12 bolnišnic je poslalo delegate na to delavnico. Ekipa sedmih moderatorjev je imela 19 delavnic. Imeli so različne pristope za dosego enotnega cilja. Izvedba z uporabo A3-strukture A3-struktura, ustvarjena s strani Toyote, je format za strukturirano reševanje problemov, zasnovan tako, da ustreza standardu A3-lista papirja (Jimmerson, 2007 v Faull, 2010; Baker & Taylor, 2009 v Faull, 2010) Medtem ko se uporabljajo predvsem pri reševanju problemov, lahko strukturo uporabijo tudi za pripravo predlogov ter za pregled stanja projekta (Sobek & Smalley, 2008 v Faull, 2010). Miran Sečki: Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji 89