Igor L1.pdf

Transkripcija

1 IGOR LOBOREC MAGISTRSKA NALOGA 2016 UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT MAGISTRSKA NALOGA IGOR LOBOREC KOPER, 2016

2

3 UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT Magistrska naloga POVEZANOST SISTEMOV UPRAVLJANJA Z USPEŠNOSTJO POSLOVANJA SLOVENSKIH ELEKTROENERGETSKIH PODJETIJ Igor Loborec Koper, 2016 Mentor: prof. dr. Štefan Bojnec

4

5 POVZETEK Z razvojem sistemov upravljanja se marsikatero podjetje, tako v svetu kot doma, sprašuje, ali sistemi upravljanja v obliki posameznih standardov vodenja prinašajo podjetju dodano vrednost in posledično uspešnost v poslovanju. V ospredje poslovanja se vse bolj postavlja izboljševanje učinkovitosti, konkurenčnosti in optimizacije poslovanja ter s tem tudi zmanjševanje stroškov. Ne glede na dejstvo, da so slovenska elektroenergetska podjetja v delni državni lasti in nekatera celo monopoli, so to vprašanja, na katera morajo biti v kratkem pripravljena odreagirati. Magistrska naloga obravnava ugotavljanje povezanosti med sistemi upravljanja z uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij. Na postavljene tri hipoteze ugotavlja, da obstaja pozitivna povezanost med oceno vpeljanosti sistemov upravljanja, pridobljeno na podlagi vprašalnika, in izbranimi finančnimi kazalniki, da zaposleni v elektroenergetskih podjetjih nadpovprečno pozitivno sprejemajo sisteme upravljanja ter da zaposleni na vseh ravneh upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje sistemov upravljanja, kar skupaj vpliva na uspešnost poslovanja. Ključne besede: sistemi upravljanja, kakovost, management, proces, standardi, finančni kazalniki. SUMMARY With the development of management systems, many domestic and foreign companies have begun to ask themselves whether management system standards bring added value and improve business performance. Improving efficiency and competitiveness, optimizing operations, and consequently reducing costs, are becoming increasingly important for businesses. Despite the fact that Slovenian electricity companies are partially state-owned, and some are even monopolies, they still need to be able to respond quickly. The master s thesis deals with the relationship between management systems and the performance of Slovenian electricity companies. It presents three hypotheses: that there is a positive relationship between the questionnaire assessments of how management systems have been implemented and the chosen financial indicators; that employees of electric companies have an above-average positive view of management systems; and that company employees at all levels have an above-average positive view of the functioning of management systems, all of which has an effect on business performance. Keywords: management systems, quality, management, processes, standards, financial indicators. UDK: :621.31(043.2) III

6

7 VSEBINA 1 Uvod Opredelitev problema in teoretična izhodišča Namen raziskave Cilji raziskave Temeljna teza in hipoteze raziskave Uporabljene raziskovalne metode Omejitve in predpostavke pri obravnavanju problema Pregled razvoja sistemov upravljanja Začetki pristopov h kakovosti Razvoj in model sistema vodenja kakovosti ISO Razvoj in model sistema vodenja ravnanja z okoljem ISO Razvoj in model sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu ISO Razvoj in model sistema vodenja varovanja informacij ISO Ostali pristopi k upravljanju in vodenju podjetij Model odličnosti EFQM Balanced Scorecard (BSC) Povezanost sistemov upravljanja z uspešnostjo poslovanja podjetja Pregled in ugotovitve raziskav v svetu Raziskave s področja vplivov sistemov vodenja kakovosti na uspešnost poslovanja Raziskave s področja vplivov sistemov vodenja ravnanja z okoljem na uspešnost poslovanja Povzetki ostalih raziskav in člankov s področja vplivov sistemov vodenja na uspešnost poslovanja Pregled in ugotovitve raziskav v Sloveniji Analiza in sinteza raziskav Raziskava ocenjevanja uspešnosti sistemov upravljanja (SU) Namen empirične raziskave Populacija in vzorec Metodologija Metoda zbiranja podatkov Metode analize podatkov Podatki o anektiranih osebah Vključenost sistemov upravljanja (SU) v organizacijo podjetja Stanje certificiranosti Ocena delovanja SU Ocena dokumentacije SU Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU V

8 4.7.3 Ocena notranje presoje SU Ocena zunanje presoje SU Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU Ocena podpore vodstva SU Ocena vpeljanosti SU Regresijski model SU podjetja Opredelitev ključnih kazalnikov na finančno uspešnost poslovanja podjetja Izračun finančnih kazalnikov poslovanja podjetij za leto Faktorska analiza finančnih kazalnikov poslovanja Preverjanje hipotez Uspešnost poslovanja podjetja je pozitivno povezana z vzpostavljenimi SU v podjetju Zaposleni v elektroenergetskih podjetjih so nadpovprečno pozitivno sprejeli SU Zaposleni na vseh nivojih upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU Ugotovitve Povzetek ugotovitev iz celotne raziskave Predlogi za izboljšanje Prispevek k znanosti in stroki Predlogi za nadaljnje raziskovanje Sklep Literatura Priloge VI

9 PREGLEDNICE Preglednica 1: Število pregledanih študij Preglednica 2: Avtorji pregledanih študij Preglednica 3: Podatki o anketiranih osebah Preglednica 4: Delovna skupina, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU Preglednica 5: Leto pridobitve certifikata po standardu ISO Preglednica 6: Ocena dokumentacije SU Preglednica 7: Celotna pojasnjena varianca ocene dokumentacije SU Preglednica 8: Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU Preglednica 9: Celotna pojasnjena varianca ocene izobraževanja in usposabljanja s področja SU Preglednica 10: Ocena notranje presoje SU Preglednica 11: Celotna pojasnjena varianca ocene notranje presoje SU Preglednica 12: Ocena zunanje presoje SU Preglednica 13: Celotna pojasnjena varianca ocene zunanje presoje SU Preglednica 14: Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU Preglednica 15: Celotna pojasnjena varianca ocene sodelovanja zaposlenih v procesih SU Preglednica 16: Ocena podpore vodstva SU Preglednica 17: Celotna pojasnjena varianca ocene podpore vodstva SU Preglednica 18: Ocene regresijskih koeficientov Preglednica 19: Izračunani finančni kazalniki poslovanja podjetij za leto Preglednica 20: Celotna pojasnjena varianca Preglednica 21: Sintezni kazalniki (faktorji) finančnih kazalnikov poslovanja Preglednica 22: Ocene regresijskih koeficientov Preglednica 23: T-test pri H Preglednica 24: T-test pri H SLIKE Slika 1: Model delovanja standarda ISO 9001: Slika 2: Model delovanja standarda ISO 14001: Slika 3: Model delovanja standarda BS OHSAS 18001: Slika 4: Model delovanja standarda ISO 27001: Slika 5: Temeljna načela odličnosti modela EFQM Slika 6: Model odličnosti EFQM Slika 7: Štirje osnovni vidiki BSC Slika 8: Strateški diagram organizacije Slika 9: Vrednost portfelja certificiranih podjetij Slika 10: Vrednost spremembe kazalnika ROS Slika 11: Različne metode in sistemi upravljanja kakovosti VII

10 Slika 12: Posebna organizacijska enota v podjetju, ki je zadolžena za vzpostavitev in vzdrževanje sistemov upravljanja Slika 13: Umeščenost organizacijske enote v širše vodstvo Slika 14: Delovna skupina, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU Slika 15: Mnenje anketiranih glede stanja certificiranosti v podjetju Slika 16: ISO Slika 17: ISO Slika 18: BS OHSAS Slika 19: ISO Slika 20: Ocene vpeljanosti SU po posameznih podjetjih VIII

11 KRAJŠAVE ANOVA AJPES ASX BSC BV BSI CEBR CMI COGS/SALES CQI DISC PD003 EFQM ENTER EOSF EU EXCEL GATT ISO ITSEC KMO LPR M MGRT MIRS NYSE NASDAQ OECD PCA PDCA PRSPO PQASSO RADAR ROA ROE ROS ROTA SAGE SALES/ASSETS SD Analiza variance Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve Avstralska borza vrednostnih papirjev Balanced Scorecard sistem uravnoteženih kazalnikov Bureau Veritas, certifikacijska hiša British Standards Institute Center za ekonomijo in poslovne raziskave Metoda nadzora kakovosti Delež prodajnih prihodkov Metoda nadzora kakovosti Dokument informacijske varnosti Europian Foundation for Qualitiy Management Regresijska metoda Enter (sočasna) Earnings on shareholders funds - prihodek delničarskih skladov Evropska unija Programsko orodje General Agreement on Tariffs and Trade dogovor v okviru WTO International Standard Organization Dokument informacijske varnosti Kaiser-Myer-Olkin Labour productivity ratio - prodaja/št. zaposlenih Srednja vrednost Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo Urad za meroslovje Ameriška borza vrednostnih papirjev New York Ameriška borza vrednostnih papirjev, tudi index Organizacija za ekonomsko sodelovanje in razvoj Principal Component Analysis Plan, Do, Check, Act planiraj, izvedi, preveri, ukrepaj Priznanje republike Slovenije za poslovno odličnost Vrsta certifikata kakovosti Metodologija ocenjevanja po modelu EFQM Kazalnik donosnosti sredstev Kazalnik donosnosti kapitala Kazalnik donosnosti prodaje Return on total assets Strateška svetovalna skupina za okolje Delež med prihodki iz prodaje in sredstvi podjetja Standardni odklon IX

12 SIQ SPSS SSKJ SU STEPWISE SVVI Tobin's Q TQM VIF QM QMS QSA UNGC WTO Slovenski inštitut za kakovost, certifikacijska hiša Programsko orodje za statistične obdelave Slovar slovenskega knjižnega jezika Sistemi upravljanja Regresijska metoda Stepwise (postopna) Sistem vodenja varovanja informacij Razmerje med tržno vrednostjo in nadomestljivo vrednostjo istega fizičnega sredstva Total Quality Management Faktor multikolinearnosti Quality management Quality management system Quality System Asurance sistem zagotavljanja kakovosti Organizacija v sklopu Združenih narodov (UN) World Trade Organization Svetovna trgovinska organizacija X

13 1 UVOD V uvodnem delu magistrske naloge bomo opredelili raziskovalni problem in teoretična izhodišča, opisali namen in cilje raziskave, oblikovali temeljno tezo ter hipoteze, predstavili metode raziskovanja ter omejitve in predpostavke pri obravnavanju problema. 1.1 Opredelitev problema in teoretična izhodišča Poslovno okolje postaja dandanes vse bolj kompleksno. Globalizacija, novi igralci na trgu in pravila igre silijo podjetja k inovativnim načinom poslovanja v okviru ustaljenih in zakonsko določenih pravil ter uzanc. Za preživetje in prosperiteto poslovanja se pojavljajo vedno novi pristopi k upravljanju družb, v zadnjem času tudi preko sistemov upravljanja (SU). Certificirani 1 SU so le eden od pristopov k uspešnemu vodenju gospodarskih družb. SU so na podlagi standardov certificirani sistem vodenja kakovosti ISO 9001, sistem vodenja ravnanja z okoljem z ISO 14001, sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu BS OHSAS ter sistem vodenja varovanja informacij skladno z ISO 27001, ki bodo vključeni v raziskavo te magistrske naloge. Navedeni štirje standardi so pripomoček pri vodenju podjetja in ne upravljanja, kot se ga tolmači v teoriji in praksi. Zaradi lažjega razumevanja SU je vsekakor potrebno bolj podrobno obrazložiti izraze kot so vodenje podjetja, upravljanje podjetja in organizacija podjetja. Izraz vodenje podjetja razumemo, kot izvajanje tekočih operativnih aktivnosti in poslov, ki se izvajajo za podjetje kot pravno osebo v okviru poslovne sposobnosti za opravljanje dejavnosti. Aktivnosti, ki predstavljajo vodenje korporacije, opravlja management družbe. Upravljanje podjetja pa predstavlja aktivnosti personalnega substrata podjetja (ljudi), ki omogočajo delovanje podjetja, torej, da kot pravna oseba nastopa kot subjekt pravic in obveznosti v pravnem prometu (Djokić 2011, 24-25). Organizacija podjetja je struktura, ki jo oblikujemo v podjetju, da lahko opredelimo organizacijske enote, ki ustrezajo funkcijskim in procesnim zahtevam, preko katerih podjetje bolj učinkovito opravlja svojo dejavnost. Ker pa imajo podjetja upravo, izhajamo iz dejstva, da s pomočjo SU predsedniki uprav upravljajo podjetja. Termin sistemi upravljanja torej v tej magistrski nalogi uporabljamo na način, kot se uporablja in je opredeljen v družbi ELES, kar pomeni dokumentiran sistem vodenja podjetja, ki bazirajo na vsaj enem od omenjenih štirih standardov vodenja. Manifestirajo se v zapisanih internih predpisih, ki določajo pravila delovanja in način izvajanja procesov, s čimer poudarjajo pomen razumevanja in izpolnjevanja zahtev notranjih 1 Certificiranje je postopek, s katerim podjetje dokazuje skladnost svojega poslovanja z zahtevami posameznih standardov. Gre za pisno zagotovilo neodvisne tretje stranke, certifikacijskega organa, s katerim se zagotavlja skladnost bodisi sistema vodenja, proizvoda ali storitve z zahtevami standarda. Zaupanje v standard in certifikacijske organe je temeljno načelo certifiranja. 1

14 in zunanjih odjemalcev, uspešnosti in učinkovitosti, obvladovanja tveganj ter nenehnega izboljševanja na osnovi objektivnih merjenj. V odvisnosti od poslovnih potreb in zahtev odjemalcev podjetja uporabijo tudi druge sisteme vodenja in managerska orodja za podporo pri vodenju in obvladovanju poslovanja kot npr. sistem družbene odgovornosti ISO ter sistem upravljanja s tveganji ISO Že več kot 10 let je pri nas prisotna metodologija European Foundation for Quality Management (EFQM), ki se udejanja preko priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost. Nekatera podjetja uporabljajo tudi orodja in modele Total Quality Management (TQM) in Balanced Scorecard (BSC), s katerimi dokazujejo uspešnost poslovanja. Razvoj sistemov upravljanja mora torej stremeti k integriranemu sistemu, ki bo upošteval vse sisteme, ki bazirajo na podlagi uveljavljenih standardov vodenja. Vprašanje, ki se poraja v gospodarskih družbah, kjer imajo vpeljane in certificirane posamezne sisteme vodenja, je predvsem, ali in do katere mere se to ekonomsko izplača? Konkurenčni pritiski, tako na prihodku, ki je omejen z velikostjo trga in gospodarsko klimo (kriza), kot na obvladovanju in nižanju stroškov, naraščajo. Glede na stroške prihaja v ospredje uspešnost delovanja posameznega sistema vodenja. Za vzpostavitev posameznega sistema vodenja mora gospodarska družba zagotavljati vire v obliki zaposlenih, prostorov in delovne opreme, internih izobraževanj vseh zaposlenih, eksternih izobraževanj zaposlenih v sistemih upravljanja ter vključenost vseh nivojev zaposlenih v aktivnosti sistemov upravljanja. SU torej v svoji osnovni funkciji primarno povzročajo stroške. Po drugi strani pa vpeljani SU zagotavljajo določen prihranek gospodarski družbi npr. pri optimizaciji delovnih procesov, zmanjševanju tveganj in s tem povezanimi okoljskimi dajatvami zaradi primernega ravnanja z odpadnimi olji, zmanjševanju stroškov posledic nezgode na delovnem mestu ter zmanjševanju stroškov ponovne vzpostavitve informacijske baze podatkov. Navedena problematika je še posebej pereča v 17-ih podjetjih slovenske elektroenergetike, saj so ta zaradi svoje specifičnosti nekateri naravni monopoli, ki imajo vsa več ali manj dolgoročno zagotovljen denarni tok in delovanje na trgu. Pravi monopoli so sicer danes redki, zares tipično obstajajo le z vladno zaščito. Podoben primer monopolnega lokalnega dobavitelja proizvodov je poleg elektrike tudi oskrba z vodo, ko je podjetje edini prodajalec storitve brez dobrih nadomestkov (Samuelson in Nordhaus 2002, 156). Večina teh podjetij je v pretežnem lastništvu države, nekatera delno, nekatera popolnoma, kar jim pogosto omogoča, da v določenih segmentih poslovanja ravnajo manj gospodarno kot podjetja, ki delujejo na trgu. Prav tako je vzpostavitev SU v večjem obsegu možna šele v podjetjih primerne velikosti in 2

15 primerne organizacijske strukture, kar pa podjetja slovenske elektroenergetike nedvomno so. To velja predvsem za 17 podjetij, ki so navedena v Pravilniku o določitvi Elektro Slovenije, d. o. o. za koordinatorja pri pripravah in izvajanju nalog v kriznem in vojnem stanju na področju elektrogospodarstva in premogovništva ter opredelitvi nalog podjetjem s področja elektrogospodarstva in premogovništva (Ur. l. RS št. 112/2006), na katere se nanaša magistrska naloga in sicer: - Elektro Slovenija, d.o.o. (Eles) - Elektro Celje, d.d. - Elektro Gorenjska, d.d. - Elektro Ljubljana, d.d. - Elektro Maribor, d.d. - Elektro Primorska, d.d. - Holding slovenskih elektrarn HSE d.o.o.: - Dravske elektrarne Maribor, d.o.o. - Savske elektrarne Ljubljana, d.o.o. - Soške elektrarne Nova Gorica, d.o.o. - Termoelektrarna Šoštanj, d.o.o. - Termoelektrarna Brestanica, d.o.o. - Premogovnik Velenje, d.d. - Termoelektrarna Trbovlje, d.o.o. - Termoelektrarna-toplarna Ljubljana, d.o.o. - Nuklearna elektrarna Krško, d.o.o. - RTH-JP Rudnik Trbovlje-Hrastnik, d.o.o. Eles kot sistemski operater prenosnega omrežja in naravni monopol od elektrarn (nuklearna, hidro, termo ter plinske) prejema električno energijo ter jo dobavlja petim distributivnim podjetjem. Termoelektrarne kot svoj primarni vir uporabljajo fosilna goriva, ki se pridobivajo v premogovnikih. Navedena podjetja, ki imajo zaradi svojega poslanstva različne standardne klasifikacije dejavnosti iz baze Statističnega urada RS (SKD 2008 V2), sestavljajo slovenski elektroenergetski sistem, ki zagotavlja zanesljivo oskrbo z električno energijo vsem zainteresiranim odjemalcem. V magistrski nalogi jih opredeljujemo kot elektroenergetska podjetja. 1.2 Namen raziskave Namen raziskave je, da se pri 17-ih elektroenergetskih podjetjih analizira zastavljeni raziskovalni problem, ali so bili v okvirih SU vzpostavljeni pogoji za uspešno vodenje in upravljanje podjetij preko SU in ali so ti bili uspešni v svoji funkciji. V informacijskopotrošniški družbi se uspešnost poslovanja podjetij meri predvsem skozi finančne vidike, čeprav določeni modeli, kot npr. EFQM in TQM, opredeljujejo tudi drugačne kriterije. 3

16 Podjetja, ki v svetu na dolgi rok izpolnjujejo zahteve iz navedenih modelov, so uspešna, kar dokazujejo predvsem s svojim dolgoročnim preživetjem in obstankom na trgu. Po drugi strani je pa pomembno, kako dejansko analizirati in kako spremljati posamezen vidik poslovanja. Vsekakor imamo pri analiziranju lastnega podjetja na razpolago skoraj vse informacije, pri analiziranju tujega podjetja pa smo po navadi omejeni na letne računovodske izkaze, kot so bilanca stanja in izkaz uspeha (Bojnec idr. 2007, 219). Namen magistrske naloge je tako proučiti SU slovenskih elektroenergetskih podjetij in njihovo povezanost z uspešnostjo poslovanja v letih , kot je razvidno iz poročil AJPES-a in anketnih ocen zaposlenih. Pri tem bodo uporabljeni panelni podatki. 1.3 Cilji raziskave SU v svoji osnovi vključujejo postopke, procese in aktivnosti, ki so opredeljeni v organizacijskih predpisih, navodilih ter pravilnikih. Njihova skladnost s standardi in zakonodajo, mora omogočati uspešno poslovanje podjetja., zato je pomembna kakovost in primernost predpisov, njihovo upoštevanje s strani zaposlenih in možne koristi, ki jih od zapisanih pravil pri svojem delu zaposleni vidijo. Magistrska naloga analizira in podaja relevantne odgovore na vprašanje glede kakovosti in primernosti predpisov, upoštevanja predpisov s strani zaposlenih in možne koristi, ki jih vidijo zaposleni od zapisanih pravil pri svojem delu, upoštevajoč navedene omejitve ter njihovo povezanost z uspešnostjo poslovanja podjetja. Sama raziskava in rezultati raziskav pa so v magistrski nalogi osredotočeni na pet temeljnih ciljev: 1. Predstaviti rezultate in ugotovitve o povezanosti SU z uspešnostjo poslovanja podjetja na podlagi dostopne tuje in domače literature. 2. Izvesti anketno raziskavo med slovenskimi elektroenergetskimi podjetji glede dejanskega stanja upoštevanja standardov SU. 3. Določiti primerne kazalnike v slovenskih elektroenergetskih podjetjih preko katerih smo določili mero uspešnosti poslovanja posameznega podjetja. 4. Opredeliti in empirično analizirati temeljno tezo, da je uspešnost poslovanja podjetja značilno povezana z ustreznim sistemom upravljanja v podjetju in z zavedanjem zaposlenih glede primernosti uvedenih SU podjetja. 5. Pridobiti in analizirati anketne podatke o zavedanju zaposlenih glede primernosti uvedenih SU in njihove povezanosti z uspešnostjo poslovanja podjetja. 1.4 Temeljna teza in hipoteze raziskave Temeljna teza se glasi: Uspešnost poslovanja podjetja je značilno povezana z ustreznim sistemom upravljanja v podjetju in z zavedanjem zaposlenih glede primernosti uvedenih SU podjetja. 4

17 Opredeljeno temeljno tezo raziskave smo empirično preverjali s pomočjo naslednjih treh hipotez (H), ki so testirane za slovenska elektroenergetska podjetja: H1: Uspešnost poslovanja podjetja je pozitivno povezana z vzpostavljenim SU v podjetju. H2: Zaposleni v elektroenergetskih podjetjih so nadpovprečno pozitivno sprejeli SU. H3: Zaposleni na vseh ravneh upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU. H1 je središčna hipoteza, ki jo dopolnjujeta H2 in H3, in sicer zadovoljstvo zaposlenih s SU zaradi lažjega dela, enostavnosti postopkov, zadovoljstva pri delu, manj napornega dela in zaradi večjega izkoristka dela, kar je v pozitivni povezanosti z uspešnostjo poslovanja podjetja. Uspešnost poslovanja smo ugotovili na podlagi kazalnikov iz bilanc podjetij, obstoječih baz in poslovnih poročil, medtem ko so dokazila za uspešnost SU podjetja osnovana na rezultatih anket med zaposlenimi in njihove ocene stanja ter kasnejših analiz. 1.5 Uporabljene raziskovalne metode V teoretičnem delu smo pregledali relevantno literaturo in izsledke posameznih avtorjev glede povezanosti SU z uspešnostjo poslovanja podjetja. Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili dve kvantitativni metodi in tehniki zbiranja podatkov, in sicer: anketni vprašalnik, pridobitev najpomembnejših finančnih kazalnikov v vzorec vključenih podjetij iz letnih poročil FI-PO AJPES. Vprašalnik Pri oblikovanju vprašalnika smo se opirali na teoretična izhodišča magistrske naloge. Vprašalnik (e-oblika) je bil sestavljen iz treh delov, in sicer: 1. prvi del vprašalnika: 10 vprašanj o statusu oziroma poziciji anketirancev, samem podjetju, organiziranosti podjetja ter vključenosti SU v organizacijo podjetja; 2. drugi del vprašalnika: 4 vprašanja glede poznavanja štirih standardov SU; 3. tretji del vprašalnika: 7 vprašanj (s skupaj 34 trditvami) glede ocenjevanja delovanja SU v posameznem podjetju. Vprašalnik smo predhodno testirali (opravili pilotsko raziskavo) s pomočjo petih zaposlenih oseb v vzorec vključenih podjetij. Težav z razumevanjem trditev v anketnem vprašalniku ni bilo, zato smo ga pustili nespremenjenega. Kot tehniko anketiranja smo uporabili anketiranje po elektronski pošti (e-anketa). S kontaktno 5

18 osebo v posameznem podjetju smo najprej opravili telefonski pogovor, nato pa smo jim po elektronski pošti poslali povabilo za izpolnitev ankete. V povabilu je bil opisan namen raziskave, čas izvedbe ter opisana navodila za izpolnjevanje vprašalnika, kakor tudi zagotovilo o anonimnosti. Kontaktna oseba v posameznem podjetju je povabilo za izpolnitev ankete posredovala dalje. Zbir ključnih finančnih kazalnikov iz letnih poročil FI-PO AJPES Finančne kazalnike poslovanja v vzorec vključenih podjetij smo pridobili v zbirki najpomembnejših podatkov in kazalnikov iz letnih poročil FI-PO AJPES. Finančne kazalnike poslovanja podjetij (za leto 2010, 2011 in 2012) smo pridobili februarja 2014, z metodo trenda pa smo v nadaljevanju izračunali finančne kazalnike poslovanja podjetij za leto V analizo smo vključili naslednje sintezne finančne kazalnike poslovanja: ROA (stopnja čiste dobičkonosnosti sredstev); ROE (donosnost kapitala); dodana vrednost na zaposlenega; koeficient gospodarnosti poslovanja; koeficient celotne gospodarnosti; stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov; finančna stabilnost; delež kapitala v virih podjetja. Podatke smo statistično obdelali in analizirali s pomočjo programske opreme SPSS V raziskavi smo opravili osnovno statistično analizo (deskriptivno analizo), PCA analize, faktorsko analizo, regresijsko analizo, analizo variance (ANOVA), t-test za odvisne vzorce in t-test za neodvisne vzorce. Rezultate posameznih analiz smo predstavili v grafični obliki kot posamezne diagrame in v preglednicah, ki jih komentiramo in so obrazloženi skladno s poznavanjem dobre prakse obravnavanega področja. V zaključku smo potrdili oziroma ovrgli postavljene hipoteze. 1.6 Omejitve in predpostavke pri obravnavanju problema Možno je predpostavljati delno nerazumevanje SU v elektroenergetskih podjetjih, kot se ga pojmuje v družbi Eles in sicer, da so SU dokumentiran sistem vodenja podjetja, ki bazirajo na vsaj enem od omenjenih štirih standardov vodenja. Predpostavljamo, da velika večina slovenskih elektroenergetskih podjetij že uporablja različne standarde iz SU, kar je razvidno iz javnih baz podatkov in javno objavljenih referenc akreditacijskih podjetij, kot sta Slovenski inštitut za kakovost (SIQ) ter Bureau Veritas (BV) 6

19 ter letnih poročil teh podjetij. Predpostavljamo, da ima večina elektroenergetskih podjetij vpeljan sistem vodenja kakovosti po standardu ISO 9001 ter najmanj po sistemu vodenja varovanja informacij ISO Ključni pri tem pa je sistem vodenja kakovosti ISO 9001, na katerega se nanašajo vsi ostali sistemi vodenja, še posebej, če so že integrirani v en sam sistem vodenja. Zaradi tega predpostavljamo, da je v anketah manj pričakovanih odgovorov iz manj poznanih sistemov vodenja, kar pa bistveno ne vpliva na rezultate raziskav. Omejitve magistrske naloge so zajete z omejitvami v prostoru, globini analize in z dostopnostjo virov. Omejitev v prostoru je mišljena kot omejitev na zaposlene iz slovenskih elektroenergetskih podjetij, tako da je raziskava zajela le že omenjena podjetja iz Slovenije. Omejitev v globini analize obravnave teme je prilagojena glede na obseg magistrske naloge, saj lahko pričakujemo, da je treba nekatera poglavja prilagoditi pridobljenim podatkom. Mišljena so predvsem teoretična izhodišča glede pristopa k vpeljavi SU, saj smo se morali omejiti na članke in raziskave, ki se nujno ne nanašajo na tuja in domača elektrogospodarska podjetja, temveč povzemajo ugotovitve iz drugih gospodarskih panog, pri čemer se v ospredje postavlja sistem kakovosti ISO Omejitev raziskave predstavlja tudi časovni okvir raziskave. Večina virov je dostopnih preko interneta ali pa v monografskih publikacijah, ki so dostopne v knjižnicah. Glede na obravnavano problematiko nekaj teh virov že obstaja, nekatere pa je bilo treba še pridobiti, v kolikor se je v raziskavi pojavila potreba po njih. Predvsem pa smo pričakovali pomanjkanje monografskih publikacij glede tematike iz samih slovenskih elektroenergetskih podjetij. Ker je obstajala možnost, da se bodo pojavile tudi omejitve iz naslova neverodostojnih odgovorov, smo uporabili kontrolna vprašanja in statistično dokazali verodostojnost. Če so nekateri anketiranci premalo poznali temo oziroma na vprašanja niso odgovorili, smo to posebej označili v samem pojasnilu rezultatov. 7

20 2 PREGLED RAZVOJA SISTEMOV UPRAVLJANJA SU za namen raziskave iz te magistrske naloge razumemo kot certificirane sisteme vodenja, ki lahko vključujejo sistem vodenja kakovosti ISO 9001, sistem vodenja ravnanja z okoljem ISO 14001, sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu ISO 18001, sistem vodenja varovanja informacij ISO SU lahko vključujejo tudi druga orodja, modele in sisteme vodenja, ki jih obravnava ta magistrska naloga (EFQM, BSC), vendar le-ti niso bili zajeti v raziskavo, so pa predstavljeni v nadaljevanju. SU so vzpostavljeni v primeru najmanj enega certificiranega sistema vodenja. 2.1 Začetki pristopov h kakovosti Namen pregleda začetkov pristopov h kakovosti je ugotoviti in razumeti širšo potrebo vseh udeležencev poslovnih procesov različnih dejavnosti in panog za doseganje zadostnega nivoja kakovosti, ki bi na eni strani zniževalo stroške ter s tem na drugi strani pripomoglo k izboljšanju uspešnosti poslovanja. V okviru pregledanih celovitih prispevkov sta najbolj jedrnat, izčrpen in vsebinsko popoln pregled zgodovine razvoja standardov vodenja kakovosti opisala Solomon in Hogan (2012, 6 9) pri svoji raziskavi Prispevek vodenja kakovosti na ekonomijo Velike Britanije iz leta 2012, zato v nadaljevanju povzemamo povzet prevod omenjenega prispevka. Glavni pogon razvoja sodobnega vodenja kakovosti so bile inovacije in ideje opaznih posameznikov. Ti so spremenili način vodenja kakovosti celotnih podjetij. Dosegli so korenite spremembe v poslovni kulturi in poslovnih praksah celotnih držav. Predvsem so poudarjali vlogo managementa in aktivnega sodelovanja zaposlenih kot pogon izboljšave kakovosti. Sodobno vodenje kakovosti ima skromne začetke. Med prvo svetovno vojno so vojaki pošiljali orožje nazaj v domovino, na popravila. Če ga ni bilo mogoče popraviti v skladu s kakovostnimi proizvodnimi standardi, so ga zavrgli in s tem so zaradi neupoštevanja povzročali dodatne stroške. Do srede 20-let 20. stoletja so sistemi vodenja kakovosti preusmerili pozornost na analizo in prilagajanje proizvodnih procesov. Napake so želeli najti in odstraniti, še preden bi se te pojavile v končnem izdelku. S tem se je zmanjšala tako potreba po popravilih kot tudi število zavrženih izdelkov. Te nove metode so se zanašale na statistično analizo procesov. A od tedaj je panoga vodenja kakovosti razvila mnogo bolj vseobsegajoča orodja, ki jih uporabljajo vsi sektorji ekonomije. Moderne metode vodenja kakovosti navadno obsegajo statični nadzor procesov in poudarjajo vodstvo managementa in predanost do kakovosti pri vseh zaposlenih (Solomon in Hogan 2012, 6). Ko so vojskujoče vlade opazile, da nekakovostna vojaška oprema vpliva na število padlih, so uvedle vodenje kakovosti v tovarne z orožjem. Čeprav so bili postopki v primerjavi z današnjimi primitivni, je splošno priznano, da se je vodenje kakovosti pričelo med prvo 8

21 svetovno vojno. Tedanja metodologija se je zanašala na inšpektorje kakovosti, ki so poiskali orožje, neskladno z zahtevanimi standardi. To orožje so nato predelali ali zavrgli. Metode vodenja kontrole so se osredotočale predvsem na nadzor kakovosti po sami proizvodnji, ne med njo, zato so bile bolj preproste (Solomon in Hogan 2012, 6). Naprednejše metode so se pojavile sredi 20-let 20. stoletja, ko je statistik dr. Walter Shewhart oblikoval prvo statistično»kontrolno karto«. Izumil jo je za potrebe podjetja Western Electric Company's Bell Laboratories v ZDA, kjer je bil tedaj zaposlen. Kontrolne karte so pokazale, koliko je bil za variacije v proizvodnji odgovoren proizvodni proces, ne pa zunanji faktorji. To je pomenilo, da je imela kontrolna karta dve glavni funkciji: prvič: kontrolna karta se uporablja za zmanjšanje variacij v proizvodnji, ki je bila posledica zunanjih faktorjev; drugič: kontrolna karta se uporablja za spremembe proizvodnega procesa z namenom spremembe kakovosti izdelkov. Ta inovacija je bila prvi poskus, da bi se določilo, kako proizvodni proces vpliva na končni izdelek in kako se poveže kakovost izdelka s proizvodnim procesom. Prejšnji poskusi nadzora kakovosti izdelkov (med prvo svetovno vojno) so se osredotočali predvsem na izločevanje že končanih izdelkov. Shewartov prispevek je bil uporaba statističnih podatkov za analizo in spreminjanje proizvodnega procesa, kar je bilo namenjeno preprečevanju napak, preden se te sploh pojavijo (Solomon in Hogan 2012, 6). V obdobju med prvo svetovno vojno in do konca druge svetovne vojne so Shewartove ideje izboljšali Deming, Dodge in Roming. Čeprav so bili prispevki vseh pomembni, se bomo osredotočili na Demingovo vlogo. Deming je ugotovil, da so Shewartove metode primerne tudi za namene izven proizvodnje. Tako je razvil štiri inovacije (Solomon in Hogan 2012, 6 7): 1. Razložil je, da se lahko uporabijo metode statističnega vzorčenja za potrebe vodenja kakovosti in nadzor kakovosti rezultatov CQI in CMI. Te metode je uporabila vlada Združenih držav Amerike med drugo svetovno vojno. 2. Izvedel je kvantitativno analizo organizacijskih struktur, s katerimi je določil vzroke proizvodnih napak. Odkril je, da je sistemska šibkost v proizvodnih metodah ter slabih managementskih procesih odgovorna za večino napak. Odkril je torej, da so zasnovne napake v samem proizvodnem procesu pogosto odgovorne za velik odstotek neprimernih končnih izdelkov. Deming je ravno tako ugotovil, da ima slab management podoben vpliv. 3. Na podlagi teh ugotovitev je predlagal, da je breme izboljšav na ramenih manegementa ter da mora ta ostati predan izboljšanju procesnih napak. Ravno tako je vztrajal, da mora management ustvariti okolje, kjer lahko delavci za katere je predlagal ključno vlogo v sistemu vodenja kakovosti opozorijo na napake ter popravijo pomanjkljive procese. 9

22 4. Cikel Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj (PDCA). To je ponavljajoč se proces, v katerem organizacija: a. Načrtuje, s tem da postavi procese, potrebne za doseganje ciljev kakovosti. b. Izvede, s tem da izvede načrtovane procese in izdela končne izdelke ali nudi končne usluge. Hkrati zbira kvalitativne podatke o procesu in kakovosti izdelkov. c. Preveri, s tem da preko analize zbranih podatkov identificira razliko med zaželeno kakovostjo izdelkov in dejansko kakovostjo izdelkov. d. Se odziva, s tem da spremeni procese glede na podatkovno analizo, tako da je kakovost izdelkov bližje zaželenemu nivoju. V obdobju po drugi svetovni vojni je imel Deming velik vpliv na japonsko kulturo vodenja kakovosti. Japonski industrijalci so bili navdušeni nad uporabo njegovih idej za ponovno rast njihove ekonomije, ki jo je zrušil poraz v drugi svetovni vojni. Aplikacija Demingovih idej je pripomogla k izboljšavam kakovosti japonskih izdelkov. Demingove ideje so zbrane v njegovem delu Izhod iz Krize. Na Japonskem so ustanovili Demingovo nagrado v čast njegovim prispevkom v panogi vodenja kakovosti. Po Demingu je k teoriji in praksi vodenja kakovosti opazno prispeval Juran. Poudaril je, da mora kakovost izdelka ali ponudbe upoštevati tudi, do katere stopnje izdelek zadovolji kupca, ne le kako blizu je nameravanim kakovostnim standardom. Začel je s pristopom»cene slabe kakovosti«, ki je organizacijam dovolil, da so kvantificirale ceno napak v kakovosti. Tako so postali dosežki vodenja kvalitete med različnimi organizacijami direktno primerljivi. Tako kot Deming je tudi Juran verjel, da so delavci ključni del za pogon izboljšav kakovosti. Tudi Juran je imel močan vpliv na japonsko kulturo vodenja kakovosti. Do leta 1970 je visoka kakovost japonskih izdelkov začela dušiti ameriški trg, ki je nudil izdelke precej nižje kakovosti. Crosby (1979) je napisal delo Kakovost je zastonj, kjer je poudaril idejo ničnih defektov. Crosby (1979) je trdil, da je možno načrtovati in izvesti proces, pri katerem ni defektnih izdelkov. Trdil je, da bi to moral biti cilj metod vodenja kakovosti, ter da se s tem, da se dovoli, da je del izdelkov defektnih spodbuja defekte. Ravno tako je trdil, da korist, ki pride z robustnim sistemom vodenja kakovosti skoraj vedno odtehta ceno implementacije takega sistema od tu naslov njegove knjige Kvaliteta je zastonj. Predlagal je, da defektni izdelki niso nujno naraven del kakršnegakoli proizvodnega procesa, temveč da je možno defekte zmanjšati na nič, hkrati pa obdržati specifikacije izdelka ter ugoditi zahtevam strank. Crosbyjeve ideje so vplivale na poskuse ameriških podjetij, ki so hotela vzpostaviti močno konkurenco japonskim podjetjem. Crosybjev glavni praktični dosežek je bil opazno znižanje defektov, ko je bil zaposlen kot vodja nadzora kakovosti pri Pershing Missile Programme (Solomon in Hogan 2012, 7). Bela knjiga britanskega parlamenta (United Kingdom Parliament 1982), naslovljena 10

23 Standardi, kakovost in mednarodna konkurenčnost, je med drugim trdila, da je uspeh na svetovnem tržišču vedno bolj odvisen od dobaviteljeve zmožnosti, da zadovolji stranke, kar se tiče kakovosti. Bela knjiga je torej trdila, da bo splošna posvojitev metod vodenja kakovosti pri britanskih podjetjih povečala mednarodno konkurenčnost. S povečanjem celotne vrednosti, kakovosti in kvantitete izvoza je Bela knjiga predvidevala, da bo posvojitev metod vodenja kakovosti pospešila ekonomsko rast Velike Britanije. Od tedaj se je vodenje kakovosti še naprej razvijalo. Tehnike vodenja kakovosti se danes uporablja tako v privatnem sektorju (proizvodna podjetja ali podjetja s storitvami) kakor tudi v javnem sektorju ter organizacijah tretjega sektorja (neprofitne in nevladne organizacije). Sodobne metode vodenja kakovosti vključujejo (Solomon in Hogan 2012, 7): 1. Kansei inžiniring: ta metoda cilja na to, da bi v svoj izdelek ali storitev vključila čustvene in psihološke zahteve stranke. Da se stranki s svojimi čustvenimi in psihološkimi zahtevami stranki omogoči vpliv na izdelek, Kansei inžiniring uporabi statistiko. Statistične tehnike uporabi tudi za piljenje proizvodnega procesa, tako da so deviacije pridobljenih podatkov čim manjše. 2. Taguchi metode: nabor metod vodenja kakovosti, ki se osredotočajo na kakovost zasnove izdelka ali storitve. Načelo za takšno razmišljanje je prepričanje, da je bolj ugodno dobro zasnovati izdelke in storitve, kot pa popravljati napake, ki se pojavijo med ali po proizvodnem procesu. 3. Postopek šest sigem: to metodo je razvilo podjetje Motorola Mobility LLC leta 1986 (Solomon in Hogan 2012). Z njo želi izključiti razloge za napake in variacijo izdelkov preko uporabe statističnih metod. Postopki šestih sigem imajo štiri glavne značilnosti: a. Osredotočajo se na kvantificiranje vpliva izboljšav v procesu na finančni donos. b. Poudarjajo potrebo po aktivnem vodstvu poslovodstva kot pogoj za nadaljnje izboljšave procesov. c. Želijo združiti človeške elemente npr. delovno okolje in odnose s strankami, procesne elemente, kot npr. upravljanje procesa in statistično analizo ter s tem izboljšati proces. d. Uporabljajo definiran set orodij za izboljšanje procesov na urejen in konsistenten način. Čeprav se je postopek začel v proizvodnem sektorju, se postopek šest sigem danes uporablja v storitvah privatnega sektorja, pa tudi v javnem in tretjem sektorju. 4. Nenehno izboljševanje: ta set metod se osredotoča na postopno izboljševanje proizvodnih tehnik, ki ga vodijo delavci. S tem želi doseči predvsem tri stvari: a. Manj verjetno je, da bodo stalne, a manjše spremembe motile proizvodnjo ali nudenje storitev do te mere, kot to storijo večje spremembe, npr. tiste, pri raziskavah in razvoju. b. Navadno so manj drage kot spremembe, ki izhajajo iz večjih iniciativ vodenja kakovosti (kot so tiste, pri raziskavah in razvoju ali tiste, ki izhajajo od zunanjih svetovalcev), saj slednje prekinejo vsakodnevno utečenost delavcev. 11

24 Mehanizmi stalnega izboljševanja lahko odkrijejo izboljšave, ki bi jih druge metode vodenja kakovosti spregledale. Delavci, ki so bližje proizvodnemu procesu, lahko najdejo izboljšave, ki jih je vodstvo zgrešilo Lean: to je vseobsegajoči set metod vodenja kakovosti, ki cilja na odpravo potratnih ali neučinkovitih korakov v proizvodnem procesu in s tem povezanim zmanjševanjem cene proizvodnega procesa. Ravno tako se posveti utečenosti in sinergiji med koraki v procesu, s čimer nadalje zmanjšuje ceno proizvodnje. Toyota je bila prvi advokat Lean metodologij. Definirala jih je s petimi glavnimi značilnostmi: a. Specifikacija zaželenih vrednosti b. Identifikacija toka vrednosti ter vrednotenje potratnih procesov c. Izdelek naj utečeno prehaja skozi cel proces d. Vpeljava povezovanja med vsemi koraki e. Stalno zmanjševanje časa, potrebnega za zadovoljitev strank. Od tedaj so avtorji našli dva glavna cilja Lean metodologije (Solomon in Hogan 2012, 8), ki se ju danes sprejema kot samoumevna: a. Stalno dobavljanje izdelkov konsistentne kakovosti do strank, hkrati pa zmanjševanje cene proizvodnega procesa, s čimer se dviguje dobiček. b. Povečevanje vrednosti, ki jo prejme stranka. Kot priznanje pomembnosti vodenja kakovosti, se je razvilo veliko število certifikatov. V splošnem ti certifikati omogočajo organizacijam in posameznikom, da dokažejo, da so dosegli primeren nivo znanja v določenih metodologijah vodenja kakovosti. Zanimivo je, da je dosti raziskav pokazalo, da je proces pridobitve teh certifikatov izboljšal procedure vodenja kakovosti. Trije v svetu najbolj splošno uporabljani certifikati so opisani spodaj (Solomon in Hogan 2012, 8). Ti certifikati niso bili izbrani kot izčrpen opis trenutnega stanja certifikatov v panogi vodenja kakovosti, temveč kot vzorec širokega spektra certificiranja tehnik vodenja kakovosti, ki so na voljo. Opisano je tudi, na katere sektorje se nanašajo, zahteve ter ali se jih podeli posameznikom ali organizacijam. Certifikat ISO 9001 je primeren za organizacije v privatnem in javnem sektorju ter za nevladne in neprofitne organizacije. S strani neodvisnega telesa za certificiranje 3 se podeli organizaciji ali delu organizacije, pod pogoji da: se aktivno sledi politiki kakovosti, s strani vseh zaposlenih in s podporo poslovodstva, 2 Točki 3 in 4, se lahko skupaj interpretira tako: Lean programi naj vpeljejo sinergijo med različnimi koraki procesa. Primer: recimo, da je prvi korak v proizvodnem procesu (A) da se naredi dele, ki se jih sestavi med drugim procesom (B). Delavci koraka B lahko zaprosijo kolega pri koraku A da jim dele pošiljajo po vrstnem redu, ki olajša sestavljanje. To bi pomenilo, da je korak A prilagojen koraku B, kar bi zmanjšalo ceno sestavljanja pri koraku B in s tem ceno celotnega proizvodnega procesa. 3 Ta telesa za certificiranje pridobijo pristojnost za izdajo ISO 9001 certifikatov. Akreditirajo jih neodvisna nacionalna telesa za akreditacijo Dogovori med telesi za certificiranje in akreditacijo pomenijo, da so ISO 9001 certifikati globalno sprejeti. 12

25 da so z vodenjem kakovosti povezane odločitve osnovane na analizi ustreznih podatkov ter da se sistem vodenja kakovosti redno pregleduje, da organizacija redno komunicira s svojimi strankami ter ugotavlja njihove potrebe preko formalnih komunikacijskih procesov, ter da sistemi vodenja kakovosti upoštevajo to komunikacijo, da je politika vodenja kakovosti formalno izražena ter povezana s potrebami strank, da organizacija redno pregleduje in nadgrajuje lastno uspešnost preko sistema internih revizij, s čimer zmanjšuje obstoječe in možne prihodnje napake vodenja kakovosti. Certifikat zahteva tudi, da organizacija dokumentira politiko kakovosti, procedure vodenja kakovosti, verifikacijo vodenja kakovosti ter sisteme izboljševanja, revizije ter nekatere kontrolne postopke. Da se ISO 9001 podeli organizaciji ali njenemu delu, mora biti telo za certificiranje prepričano, da je organizacija ali njen del dosegla in zadržala visok standard na vseh omenjenih področjih (ISO 2015). 1. Certifikat šest sigem izvira pri Motoroli v 70-letih 20. stoletja. Je rezultat kritik vodstvenega delavca Art Sundryja, naperjenih proti standardom kakovosti in vodenja kakovosti podjetja. Izraz šest sigem izvira iz statističnega stanja, kjer morajo skoraj vse enote doseči specifikacije kar vodi do poudarka pri reševanju kakovostnih težav preko podatkovne analize. Certifikat šest sigem se lahko podeli posameznikom v vseh sektorjih glede na njihovo stopnjo usposobljenosti v postopkih in standardih šest sigem. Na primer, vedno višje stopnje usposobljenosti pri postopkih šestih sigem označujejo naslednji nazivi: zeleni pas, črni pas, mojstrski črni pas, in prvak. Z njimi posamezniki vodijo implementacijo programa šest sigem v organizaciji. Šest sigem zahteva: a. da se zmanjša variabilnost procesa, b. merjenje in izboljševanje karakteristik proizvodnega procesa, c. poslovodstvo, ki aktivno spodbuja izboljšave, d. pridobitev merljivega finančnega donosa za katerikoli projekt šest sigem, e. predanost o odločanju o kakovosti na podlagi podatkovne analize. Veliko teles izdaja certifikate šest sigem, tako so tudi zahteve nekoliko variabilne glede na izbrano telo. American Society for Quality na primer zahteva, da kandidati za črne pasove pokažejo precejšne praktične izkušnje pri vpeljevanju šestih sigem v proizvodnjo za opravljanje izpita. Druge organizacije, vključno z Air Academy Associates, Six Sigma Qualtec in Aveta Business Institute, ravno tako nudijo certifikate. Tako kot Motorola v 80-letih mnoge organizacije certificirajo zaposlene v procesih, ki so (vsaj delno) interni, medtem ko se druge zanašajo na zunanje izvajanje certifikatnih procedur (Solomon in Hogan 2012). 13

26 2. PQASSO certifikat je v široki uporabi v sektorju neprofitnih in nevladnih organizacij. 4 V okviru PQASSO se lahko tem organizacijam podeli certifikat nivoja 1, 2 ali 3, kar odgovarja osnovni usposobljenosti, napredni usposobljenosti in izjemnem delovanju. Nivoji se nanašajo na 12 vidikov kakovosti, ki so: načrtovanje, upravljanje, vodstvo in management, storitve, osredotočene na uporabnike, upravljanje ljudi, učenje in razvoj, upravljanje z denarjem, upravljanje z viri, komunikacija in promocija, delo z drugimi, spremljanje in vrednotenje, doseganje rezultatov. 3. Za doseganje določene stopnje pri enem izmed vidikov kakovosti mora organizacija doseči relevantne indikatorje za to stopnje ter načrtovati potrebne izboljšave. Za podelitev PQASSO certifikata, se morajo neprofitne in nevladne organizacije udeležiti samoocenjevalne vaje, ki jo morajo nato neodvisno preveriti PQASSO Quality mark recenzenti. Te zunanje recenzije so celovite. Vključujejo pregled dokumentacije, intervjuje z osebjem in člani odbora in zbiranje dokazov. Od preprostih začetkov v orožni industriji med prvo svetovno vojno, preko povsem statistične metodologije nadzora v privatnem sektorju proizvodnje v 20-letih 20. stoletja, se je vodenje kakovosti počasi razširilo in vplivalo na prakse in kulturo managementa in delavcev. Dandanes se vodenje kakovosti uporablja na vseh področjih, tako javnega kot tudi privatnega sektorja in tudi sektorja neprofitnih in nevladnih organizacij. Pojavilo se je izjemno veliko metod in certifikatov vodenja kakovosti. Celo na nacionalnem nivoju se težko preceni vpliv vodenja kakovosti. Sprejetje tega je bilo ključni faktor v povojnem okrevanju Japonske in v spremembi zahodnih ekonomij. Navsezadnje so bile te spremembe, zahvaljujoč vodenju kakovosti, odgovor japonski dinamičnosti na svetovnem trgu. Tako so zahodne ekonomije imele na izbiro le, da posvojijo prakso in filozofijo vodenja kakovosti (Solomon in Hogan 2012, 8 9). 4 Včasih je kratica PQASSO krajšala frazo»pracitcal quality assurance systems for small organizations«(prevedeno: praktičen sistem zagotavljanja kakovosti za male organizacije). Trenutna verzija certifikate je oblikovana tako, da zaobjema organizacije vseh velikosti, ne le malih. Zatorej trenutno okrajšava PQASSO ne pomeni nič. 14

27 Še vedno velja, da je bistvo obvladovanja kakovosti (Ishikawa 1987, 47) strnjeno v naslednjih alinejah: Spoznati zahteve potrošnikov, naslednjič pa spoznati, kaj hoče potrošnik kupiti. Kakovosti ne moremo določiti, ne da bi poznali stroške. Preprečevati je treba možne napake in pritožbe. Vedno moramo pretehtati položaj in primerno ukrepati. Obvladovanje kakovosti, ki je ne spremlja akcija, je zgolj razvedrilo. Obvladovanje kakovosti zadovoljuje, ko preverjanje (kontrola) postane nepotrebno. Ugotovitev Ishikawa (1987, 47) potrjuje dejstvo, da je sistem kakovosti osnovni gradnik SU, na katerem temeljijo in se razvijajo vsi novejši standardi in sistemi vodenja, ki jih magistrska naloga opisuje v nadaljevanju, čeprav se v praksi pojavljajo trendi, da je ISO 9000, ki je nastal na podlagi omenjenih dobrih praks že preživet in da nima več ključnega vpliva na uspešnost poslovanja podjetij. 2.2 Razvoj in model sistema vodenja kakovosti ISO 9001 Formalizirano zagotavljanje kakovosti izvira iz potrebe po standardih v vojaški industriji. Kot primer za dobavljanje opreme Ministrstvu za obrambo Velike Britanije je moralo podjetje napisati postopek izdelave artikla in poskrbeti, da ga ministrstvo za obrambo preveri in nato zagotoviti, da so delavci sledili zapisanim postopkom (The British Assessment Bureau 2015b). Ideja zagotavljanja kakovosti se je razširila čez meje vojaških potreb. Leta 1966 je vlada Velike Britanije začela in vodila prvo mednarodno kampanjo za kakovost in zanesljivost s sloganom Quality is everyone s business, ali Kakovost se tiče vseh. A do tedaj so dobavitelje v velikem številu ocenjevali že potrošniki, tako da je bilo splošno sprejeto, da bi bilo podvojevanje dela nesmiselno zapravljanje časa in denarja. Leta 1969 se je končno pokazal napredek. Takrat je poročilo odbora vlade Velike Britanije priporočilo, da se metode dobaviteljev ocenijo glede na skupni standard zagotavljanja kakovosti (The British Assessment Bureau 2015b). Leta 1971 je British Standards Institute (v nadaljevanju BSI) izdal prvi standard za zagotavljanje kakovosti v Veliki Britaniji (BS 9000), ki je bil razvit za elektrotehnično industrijo. Nato je leta 1974 BSI izdal BS 5179 (smernice za zagotavljanje kakovosti). To je vodilo do prenosa bremena preverjanja artiklov na dobavitelje, saj je lahko zagotovitev kakovosti nudil dobavitelj preko zunanjih inšpekcij (The British Assessment Bureau 2015b). Skozi sedemdeseta leta prejšnjega stoletja je BSI organizirala sestanke z industrijo z namenom postavitve skupnega standarda, kar je leta 1979 rodilo standard BS Ključne gospodarske organizacije so prišle do dogovora, da bodo zavrgle lastne standarde in prevzele 15

28 BS Namen BS 5750 je bil ustvariti skupno pogodbo, ki bi pokazala, da se industrijska proizvodnja nadzira. Certifikacijski standard ISO 9000 (angl. International Standards Organization - Mednarodna Organizacija za Standardiziranje) se je razvil preko številnih revizij. Prva verzija, izdana leta 1987 (ISO 9000:1987), je imela isto strukturo kot standard Združenega kraljestva BS Vključevala je tri modele za sisteme vodenja kakovosti. Njihov izbor je temeljil na obsegu aktivnosti organizacije. Na jezik prve verzije standarda so vplivali obstoječi standardi ZDA in drugi standardi vojaške obrambe. Kot tak je bil bolj dostopen proizvodnji in primeren strogim in stabilnim procesom izdelave v tovarnah, a v strukturi dvajsetih elementov oz. zahtev je bil pretežno poudarek na sledenju procedur, ne pa na celotnem procesu upravljanja, kakršen je bil izvorni namen (The British Assessment Bureau 2015b). Verzija iz leta 1994 (ISO 9000:1994) se je poskušala oddaljiti od praks, ki so nekoliko zameglile standard iz leta Tudi ta verzija je poudarjala zagotovitev kakovosti preko preventivnih dejavnosti in je še naprej zahtevala dokaze o skladnosti dejavnosti z dokumentiranimi procedurami. Na žalost se je ponovila zgodba prve verzije in podjetja so zahteve standarda uvedle preko ogromno proceduralnih priročnikov. Tako so bili hitro pokopani v ISO birokraciji. Adaptiranje in izboljševanje procesov je v takem okolju izjemno težko. Verzija iz leta 2000 (ISO 9001:2000) je želela vpeljati spremembo v miselnosti. V središče standarda je postavila koncept upravljanja procesov, kar je zagotovilo okrepitev glavnih ciljev standarda, ki naj bi bili že od začetka usmerjeni v dokumentiran sistem in ne v sistem dokumentov. Vselej je bil cilj, da bi se zagotovila učinkovitost sistemov upravljanja preko procesa merjenja uspešnosti. V tretji verziji je to bolj vidno, kar pa je posledično zmanjšalo poudarek na dokumentiranih procedurah, dokler je obstajalo dokazno gradivo, da proces dobro deluje. Ravno tako je ta verzija izrecno izrazila, da se pričakuje stalne procesne izboljšave in sledenje zadovoljstvu strank (The British Assessment Bureau 2015b). Poleg tega se je uvedel nov set osmih osnovnih principov vodenja kakovosti, ki se jih je zasnovalo kot nove temelje vseh standardov, ki se tičejo vodenja kakovosti: izboljšana konsistentnost s sledljivostjo, poudarjen fokus na stranke, osredotočeno vodstvo, vključitev ljudi, sistemski pristop k vodenju, stalno izboljševanje, proces odločevanja, ki temelji na dejstvih, vzajemno koristni odnosi z dobavitelji. 16

29 Četrta verzija standarda (ISO 9001:2008), ki je še v uporabi, je prispela 14. novembra Ta revizija sestoji le iz manjših popravkov. Njen cilj je pojasniti že obstoječe zahteve ter izboljšava konsistentnosti pristopa z ostalimi standardi, kot je ISO 14001:2004 (The British Assessment Bureau 2015a). Organizacija ISO je v septembru 2015 objavila ISO 9001:2015, že peto izdajo v katero je vključila najnovejša dognanja na področju vodenja kakovosti. Ključne spremembe so v prenovljenih načelih kakovosti, novi zgradbi standarda, izrazoslovju in v vsebini, kjer je na novo opredleljen kontekst organizacije, voditeljstvo, načrtovanje, podpora, delovanje, ocenjevanje uspešnosti in izboljševanje. Organizacije, ki že imajo certificiran sistem vodenja kakovosti skladno z zahtevami ISO 9001:2008 bodo imele čas za prehod na novo izdajo standarda do septembra Model delovanja sistema vodenja kakovosti bazira na Demingovem krogu PDCA (Načrtuj- Izvedi-Preveri-Ukrepaj), kjer se proces prične kot vodenje virov, realizacija proizvoda se upošteva kot izvedba, merjenje, analiza in izboljšave kot preverjanje in odgovornost vodstva kot del procesa ukrepanja za doseganje stalnih izboljšav. Po tem modelu zahteve odjemalca, ki so vhodni parameter v model, rezultirajo v zadovoljstvu odjemalca, ki je izhodni parameter modela, v končnem namenu - nenehnem izboljševanju sistema vodenja kakovosti (SIST EN ISO 9001:2008). Model delovanja standarda ISO 9001:2008 prikazuje slika 1. Slika 1: Model delovanja standarda ISO 9001:2008 Vir: SIST EN ISO 9001:2008, 7. Model opredeljuje procesni pristop na način, da mora vsaka organizacija prepoznati in voditi 17

30 številne povezane aktivnosti, ki uporabljajo vire in ki se vodijo z namenom, da omogočijo spremembo vhodov v izhode, ki tvorijo proces. Izhod iz enega procesa pogosto tvori vhod v drug proces. Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema procesov kot tudi med njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi (The British Assessment Bureau 2015b). Najpomembnejše pa je, da so poslovni procesi in njihovi izhodi dejansko stičišče med organizacijo in kupcem oziroma da je procesno orientirana tista organizacija, ki pri svojem delovanju poudarja procese napram hierarhiji s poudarkom na končnih rezultatih in zadovoljstvu kupca (Križman in Novak 2002, 63). Model spreminja klasično funkcijsko urejeno organizacijo v procesno urejeno organizacijo. Spreminjanje funkcijske urejenosti v procesno urejenost zadeva potrebe in vrednote mnogih sodelavcev v organizaciji, zato mora biti premišljeno in postopno (Tavčar 2006, 287). 2.3 Razvoj in model sistema vodenja ravnanja z okoljem ISO ISO je serija mednarodnih standardov za upravljanje z okoljem. Nudi okvir za razvoj sistemov za upravljanje z okoljem in podporni revizijski program. Serija ISO se je začela predvsem kot rezultat Urugvajskega kroga GATT pogajanj in Srečanja o Okolju v Riu leta Medtem ko se GATT osredotoča na potrebo po zmanjševanju netarifnih ovir za trgovanje, je Srečanje v Riu ustvarilo zavezanost zaščiti okolja po celem svetu (The British Assessment Bureau 2015a). Po hitrem sprejetju standard ISO 9000 in višanju okoljevarstvenih standardov po svetu, je International Standards Organisation (ISO, Mednarodna organizacija za standardiziranje) ocenila potrebo po mednarodnih standardih za upravljanje z okoljem. Leta 1991 so oblikovali Strategic Advisory Group on the Environment (SAGE, Strateška Svetovalna skupina za okolje) z namenom, da bi ugotovili, ali bi lahko taki standardi služili: promociji skupnega pristopa k upravljanju okolja, podobnemu vodenju kakovosti; izboljšali sposobnost organizacij, da pridobijo in merijo izboljšave v okoljski učinkovitosti; in olajšali trgovino ter odstranili ovire. Leta 1992 so priporočila, ki jih je izdal SAGE, ustvarila nov komite za standarde za mednarodno upravljanje okolja, TC 207. Ta komite in podkomiteji so vključevali predstavnike industrije, organizacije za standardizacijo, vlado in okoljske organizacije iz mnogih držav. Razvili so serijo standardov ISO 14000, ki so bili zasnovani, da pokrijejo: sisteme upravljanja z okoljem, okoljsko presojo, vrednotenje okoljske uspešnosti, okoljsko označevanje, 18

31 oceno življenjskega cikla, okoljske vidike v standardih za izdelke. ISO je bil prvič izdan leta Določa dejanske zahteve sistema ravnanja z okoljem. Nanaša se na okoljske vidike, nad katerimi ima organizacija nadzor in kjer se lahko pričakuje njihov vpliv. ISO je splošno priznan kot temeljni standard serije ISO Določa okvir nadzora za sistem upravljanja okolja in je edini ISO standard, za katerega je trenutno možno pridobiti certifikat preko zunanjega certifikacijskega organa. Toda sam po sebi ne navaja kriterijev okoljske uspešnosti. Standard je primeren za vse organizacije, ki želijo (The British Assessment Bureau 2015a): vzpostaviti, vzdrževati in izboljšati sistem upravljanja okolja, prepričati se, da sledijo lastni okoljski politiki, dokazati skladnost, zagotoviti skladnost z zakoni in predpisi, pridobiti certifikat za svoj sistem upravljanja okolja pri zunanjem certifikacijskem organu, in se odločijo pridobiti celovito skladnost. Preostali standardi v seriji so pravzaprav vodila, namenjena, da pomagajo organizaciji doseči ISO Vključujejo sledeče standarde: ISO nudi vodila za razvoj in izvedbo SUO (sistema upravljanja okolja), ISO nudi principe okoljskih presoj (sedaj ga je nadomestil ISO 14011), ISO nudi specifična vodila za revizijo SUO (sistema upravljanja okolja), ISO nudi vodila za kvalifikacijske kriterije revizorjev in glavnih revizorjev (tudi ta je bil nadomeščen), ISO 14013/5 nudi pregled revizijskega programa in gradivo za ocenjevanje, ISO pokrivajo vprašanja označevanja, ISO nudijo vodila za cilje uspešnosti in nadzora v SUO (sistemu upravljanja okolja, ISO pokrivajo vprašanja življenjskega cikla. Tudi ISO model temelji na že pri ISO 9001 omenjeni metodologiji PDCA s tem, da so izvedbene faze posamezne aktivnosti v procesu prilagojene okoljskim zahtevam in ciljem, ki jih je mogoče objektivno presojati. Namen planiranja (P) kot prve faze modela, je vzpostavitev ciljev in procesov, ki so potrebni za doseganje rezultatov v skladu z okoljsko politiko organizacije, v fazi izvedbe (D) se izvaja procese, v fazi preverjanja (C) se nadzoruje in meri procese glede na okoljsko politiko, okvirne in izvedbene cilje, zakonske in druge zahteve ter poročanje o rezultatih, v fazi ukrepanja (A) pa se ukrepa na način, da se učinek 19

32 ravnanja z okoljem nenehno izboljšuje. Model delovanja standarda ISO 14001:2004 prikazuje slika 2. Slika 2: Model delovanja standarda ISO 14001:2004 Vir: SIST EN ISO 14001:2004, 7. Sistem ravnanja z okoljem nudi organizaciji predvsem sistematičen pristop k uresničevanju zakonov, predpisov in uredb, katerih število zaradi direktiv EU zadnja leta močno narašča. Organizacija sama pa si mora definirati nivo podrobnosti, primeren obseg dokumentacije in uporabljenih virov, da bo ravnanje z okoljem dejansko obvladovala (SIST EN ISO 14001:2004). Standardi ravnanja z okoljem pomembno prispevajo k uspešnosti poslovanja podjetij, saj omogočajo sistematičen pristop k zagotavljanju skladnosti s slovensko in evropsko zakonodajo. Podjetja morajo upoštevati pri svojem delovanju več sto različnih zakonov, uredb in predpisov s področja ravnanja z okoljem in za obvladovanje teh so standardi serije odlična podlaga. Organizacija ISO je v septembru 2015 objavila ISO 14001:2015, že tretjo izdajo v katero je vključila najnovejša dognanja na področju ravnanja z okoljem. Ključne vsebinske spremembe nove izdaje so večja zavezanost vodstva, vključenost sistema ravnanja z okoljem v stratepko načrtovanje, varovanju okolja s poudarkom na preventivnih aktivnostih, bolj učinkovito komuniciranje in razmišljanje o okoljskih vplivih v celotnem življenjskem ciklu izdelka, od razvoja do konca njegove življenjske dobe. Organizacije, ki že imajo certificiran sistem ravnanja z okoljem skladno z zahtevami ISO 14001:2004 bodo imele čas za prehod na novo izdajo standarda do septembra

33 2.4 Razvoj in model sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu ISO OHSAS je Britanski Standard za sisteme upravljanja zdravja in varnosti pri delu. Namenjen je kot pomoč pri vpeljavi preverjenih prijemov za zdravje in varnost pri delu za organizacije vseh vrst. Na splošno velja za najbolj priznan standard za sisteme upravljanja zdravja in varnosti pri delu (QSU Publishing Company 2001; SIST-TS BS OHSAS 18001:2012). Podjetja priznavajo potrebo po nadzoru in izboljšavi zdravja in varnosti pri delu, kakor tudi s povezanimi sistemi upravljanja zdravja in varnosti pri delu (SUVZD). Toda pred letom 1999 je bilo na izbiro ogromno nacionalnih standardov in lastniških shem certificiranja, kar je vodilo v zmedo in razdrobljenost trga in spodkopavalo kredibilnost posameznih shem. To je lahko vodilo do trgovskih ovir. Zaradi vseh teh primanjkljajev se je začelo mednarodne sodelovanje v obliki projektne skupine pod imenom The Occupational Health and Safety Advisory Services (Svetovalne Storitve za Zdravje in Varnost pri delu, kratica OHSAS), da bi ustvarili enoten pristop. Skupino so sestavljali predstavniki nacionalnih organov za standardizacijo, akademskih organov, akreditacijskih organov, certifikacijskih organov in institucij za zdravje in varnost pri delu (International Labour Office 2008). Nacionalni organ za standardiziranje Velike Britanije, BSI Group (British Standards Institution, Britanska inštitucija za standardiziranje), je prevzel vlogo sekretariata (OHSAS Project Group 2005). Projektna skupina OHSAS je leta 1999 izdala OHSAS serijo, ki je vlekla navdih iz najboljših standardev in shem. Serija je bila sestavljena iz dveh specifikacij: je vsebovala zahteve za sisteme upravljanja zdravja in varnosti pri delu, pa je nudila izvedbene smernice. Do leta 2005 je več kot organizacij v več kot 80 državah uporabljalo OHSAS specifikacije (The British Standards Institution 2015). Do leta 2009 je bilo izdanih več kot OHSAS standardov ali ekvivalentnih certifikatov v 116 državah. Specifikacije OHSAS so bile posodobljene julija Med drugimi spremembami je nova specifikacije bližje sovpadla s strukturo ISO 9000 in ISO 14000, tako da bi lahko organizacije lažje implementirale OHSAS poleg že obstoječih sistemov za upravljanje. Poleg tega je bilo dodanega več poudarka tudi zdravstvenemu delu zdravja in varnosti pri delu (The British Standards Institution 2007). Kasneje se je BSI group odločila, da sprejme OHSAS kot Britanski standard od tu BS OHSAS BSI Group je leta 2008 za izdajo posledično sprejela posodobljeno specifikacijo pod nazivom BS OHSAS

34 Podporniki Sistemov upravljanja zdravja in varnosti pri delu (Occupational Health and Safety Management Systems, kratica OHSMS) trdijo, da ti promovirajo varno in zdravo delovno okolje preko tega, da nudijo okvir, ki pomaga organizacijam dosledno prepoznavati in nadzorovati tveganja za zdravje in varnost, zmanjša možnost nesreč, pomaga pri zakonodajni skladnosti in na splošno izboljša rezultate. OHSAS standardi opremijo organizacije z elementi učinkovitega OHSMS, ki ga te lahko integrirajo z ostalimi zahtevami za upravljanje in tako pomagajo organizacijam doseči bolj učinkovite prijeme pri zdravstvu in varnosti pri delu in tudi lažje doseganje ekonomskih ciljev. BS OHSAS določa zahteve za sisteme za upravljanje zdravja in varnosti pri delu z namenom, da bi pomagal organizaciji razviti in implementirati politiko in cilje, ki upoštevajo pravne zahteve ter informacije o tveganju za zdravje in varnost pri delu. Velja za vse tipe in velikosti organizacij ter vključuje raznolike geografske, kulturne in družbene vidike. BS OHSAS nudi splošno pomoč pri postavitvi, implementaciji ali izboljšavi OHSMS in dokazuje uspešno implementacijo BS OHSAS OHSAS se lahko uskladi z obstoječimi ISO 9001 in ISO sistemi za upravljanje. Mnoge organizacije začnejo z sistemom za upravljanje kakovosti (ISO 9001) in nato dodajo zahteve za upravljanje z okoljem iz standarda ISO Potem preverijo tveganja pri zdravju in varnosti pri delu in dodajo OHSAS V zadnjem času mnoge organizacije implementirajo vse tri standarde istočasno, kar je lahko stroškovno učinkovito in zmanjša motnje pri delu. Standarde se lahko integrira preko standarda, kot je BSIjev PAS 99. OHSAS standardi so bili napisani in objavljeni povsem izven okvirov International Standard Organization (ISO, Mednarodna organizacija za standardiziranje). Da bi se izognili zmedi, je pomembno vedeti, da standard ISO obstaja, a je standard za identifikacijo radijskih frekvenc (Arkins 2003, 13). Decembra 2013 je ISO odobrila predlog projekta za razvoj standarda ISO ISO ekvivalenci standardov OHSAS ISO podkomite, ki organizira standard, upa, da bo ta dosegel večjo mednarodno razpoznavnost in implementacijo, kot so to dosegli OHSAS standardi. Kot celotna skupina standardov ISO, ki temeljijo na ISO 9001 metodologiji, tudi BS OHSAS uporablja procesni pristop s PDCA krogom. Namen planiranja (P), kot prve faze modela, je vzpostavitev ciljev in procesov, ki so potrebni za doseganje rezultatov v skladu s politiko varnosti in zdravja pri delu organizacije. V fazi izvedbe (D) se izvaja procese, v fazi preverjanja (C) se nadzoruje in meri procese glede na politiko varnosti in zdravja pri delu, okvirne in izvedbene cilje, zakonske in druge zahteve ter poročanje o rezultatih, v fazi 22

35 ukrepanja (A) pa se ukrepa na način, da se bosta varnost in zdravje pri delu nenehno izboljševala. Model delovanja standarda BS OHSAS 18001:2012 prikazuje slika 3. Slika 3: Model delovanja standarda BS OHSAS 18001:2012 Vir: SIST-TS BS OHSAS 18001:2012, 10. Glede na ostale standarde sistemov upravljanja BS OHSAS prav tako vsebuje tudi zahteve, ki jih je mogoče objektivno presojati, hkrati pa ne postavlja absolutnih zahtev za vodenje varnosti in zdravja pri delu, ki bi presegale zavezanost skladnosti z veljavnimi zakonskimi zahtevami in drugimi zahtevami, ki se jim je organizacija zavezala v svoji politiki varnosti in zdravja pri delu za preprečevanje poškodb in okvare zdravja (SIST-TS BS OHSAS 18001:2012; Darnall, Henriques in Sadorsky 2008). BS OHSAS je v slovenskih podjetjih pomemben pripomoček pri upravljanju varnosti in zdravja pri delu predvsem in tudi zato, ker določene elemente predpisuje slovenska zakonodaja. S tem, ko zaradi sistematičnosti spoštovanja določil standarda podjetja znižujejo verjetnost odškodninskih tožb s strani zaposlenih zaradi poškodb pri delu in hkrati, ker zaposlenim omogočajo varno opravljanje delovnih aktivnosti, si povečujejo možnost uspešnejšega poslovanja. 2.5 Razvoj in model sistema vodenja varovanja informacij ISO Zgodovina in koncept standarda serije se je začela leta 2005, ko je bil standard tudi uradno objavljen, čeprav je bil v drugih oblikah uporabljan še pred letom Zasnova standarda je nastala na podlagi aktivnosti britanske vlade, Oddelka za trgovino in industrijo, kjer je bila ena od nalog, da na podlagi dobre prakse britanskih podjetij s področja informacijske tehnologije pripravijo kriterije, na podlagi katerih se bo lahko definirala informacijska varnost. Zasnovali so dokument ITSEC, ki se je kasneje kot dokument pojavil pod imenom DISC PD003 (The ISO Directory 2007). PD003 je bil vsebinsko razdeljen na deset poglavij, od katerih so bili v vsakem definirani cilji 23

36 in kontrole doseganja zadanih ciljev. Razvoj dokumenta je prevzel BSI, ki ga je leta 1995 formaliziral v obliki britanskega standarda BS7799. Še vedno pa je bil to dokument, ki je opredeljeval samo varnostne kontrole, ne pa sistema vodenja varovanja informacij. Razvoj se je nadaljeval po dveh smereh. BSI se je začel z razvojem drugega standarda Information Securitiy Management System (v nadaljevanju ISMS), ki je bil objavljen leta 1998 kot BS in je v nadaljevanju oktobra 2005 postal ISO Hkrati je BS prišel pod ingerenco organizacije ISO, ki je v decembru 2000 postal ISO/IEC 17799, kodeks dobre prakse, usklajen in v končni verziji objavljen junija 2005, leta 2007 pa ga je organizacija ISO preimenovala v ISO Konec leta 2013 je ISO objavil novo revizijo standarda ISO/IEC 27001:2013, ki ima glede na predhodno veljavno verzijo kar nekaj ključnih sprememb. Novi standard tako daje večji poudarek merjenju vpeljanosti ISMS oziroma kako ISMS vpliva na opravljanje dejavnosti podjetja, ki ga je vpeljalo. Predvsem s stališča zavedanja, da mnogo podjetij najema IT 5 storitve zunaj svojega delovnega okolja, je dodano novo poglavje z naslovom Zunanje izvajanje. Ne poudarja več toliko PDCA kroga sistema vodenja kakovosti, kot ga je verzija iz 2005, čeprav ga je potrebno izvajati v drugi obliki, kot: načrtuj, izvedi, ocenjuj uspešnost, izboljšuj. Model delovanja standarda ISO 27001:2013 prikazuje slika 4. NAČRTUJ IZBOLJŠUJ IZVEDI OCENJUJ USPEŠNOST Slika 4: Model delovanja standarda ISO 27001: IT Informacijska tehnologija 24

37 Več pozornosti namenja organizacijskemu kontekstu informacijske varnosti, predvsem pa je poudarek na oceni tveganja, ki še zmeraj vključuje tri glavne atribute (zaupnost, verodostojnost, dostopnost), na podlagi katerih moramo oceniti vsa zaznana informacijska sredstva. Izvedena je povezava s standardom serije ISO 31000, ki opredeljuje sistem upravljanja s tveganji, poleg tega se strukturno bolj nanaša na standarde serije ISO 9000 (SIST ISO/IEC 27001: ). Serija standardov ISO je bila ena prvih, ki je za izvajanje določenih ukrepov pogojevala predhodno oceno tveganj. V najnovejši verziji - skladno z ISO tveganje obravnava kot učinek negotovosti na doseganje zastavljenih ciljev (Ključevšek 2013). Tveganje se ocenjuje glede na možne posledice ter verjetnost, da se tveganje uresniči. Na podlagi izvedene ocene informacijskih tveganj podjetje izoblikuje nabor ukrepov, ki tveganja zmanjšujejo. Ukrepi so sestavni del letnega plana in programov sistema vodenja varovanja informacij. Zavedati se je potrebno, da sistem vodenja varovanja informacij ni samo tehnična domena, ampak je predvsem organizacijske narave. K SVVI mora podjetje pristopiti na celovit način in imeti sistemsko organiziran pristop ter upoštevati čim širši krog nevarnosti, ranljivosti in groženj, ki bi lahko ogrozili delovanje poslovanja. Varnostna politika je ena izmed ključnih stebrov celovitega varnostnega pristopa zagotavljanja sistema vodenja varovanja informacijske varnosti. Vključuje najvišje vodstvo in ne samo oddelke in zaposlene, ki so odgovorni za informacijsko tehnologijo (Jeznik 2011, 7). Z uresničevanjem varnostne politike je podjetje na dobri poti k dejanskemu udejanjanju poslovne uspešnosti. SVVI nam prav tako kot prej omenjeni certificirani SU omogoča sistematičen pristop k obvladovanju informacijskih tveganj in predvidljivih ukrepih za njihovo zmanjševanje. Danes je marsikatero podjetje odvisno od delovanja informacijske infrastrukture, v marsičem tudi podjetja slovenskega elektrogospodarstva, ki so odvisna predvsem na področju vodenja omrežij. Nedelovanje sistemov vodenja omrežij v elektroenergetiki (SCADA) lahko povzroči ogromno poslovno škodo, izpadi prihodkov se lahko merijo v milijonih evrov, tako da lahko trdimo, da je SVVI eden ključnih sistemov, ki omogoča in zagotavlja uspešno poslovanje. 2.6 Ostali pristopi k upravljanju in vodenju podjetij V preteklem poglavju smo opisali predvsem ključne sisteme upravljanja, ki so certificirani in jih uporablja kot pomoč pri upravljanju uporablja večina podjetij in organizacij. Vendar so se tekom let pojavili novi pristopi, predvsem iz razloga, ker so nekateri vodstveni delavci, ki praviloma odločajo o uvajanju sistemov upravljanja, menili, da so ISO sistemi, predvsem sistem kakovosti ISO 9001, že preživeti in da večjo pozornost namenjajo dokumentiranju poslovnih procesov ter sledljivosti aktivnostim procesa kot pa doseganju cilja procesa. V ta 25

38 namen se zadnjih 20 let vedno bolj uveljavljata model odličnosti EFQM in Balanced Scorecard (BSC) Model odličnosti EFQM Model odličnosti EFQM temelji na sklopu evropskih vrednosti, prvič izraženih v Evropski konvenciji o človekovih pravicah (1953) in Evropski socialni listini. To pogodbo je ratificiralo 47 držav članic Sveta Evrope, njena načela pa so vključena v nacionalne zakonodaje. Model odličnosti EFQM predvideva, da bo odlična organizacija spoštovala in upoštevala deset načel UN Global Compact (UNGC) ne glede na to, ali jih zakon k temu obvezuje ali ne (MGRT-MIRS 2013, 2). Načela UNGC so pomembna iz razloga, ker so se na podlagi teh razvila načela modela odličnosti EFQM. Načela UNGC so naslednja (United Nations Global Compact 2015): 1. Načela do človekovih pravic: načelo 1: Podjetja morajo podpirati in spoštovati varovanje mednarodno razglašenih človekovih pravic. načelo 2: Prepričajte se, da niso sokriva pri kršenju človekovih pravic. 2. Načela do dela: načelo 3: Podjetja naj ohranjajo svobodo združevanja in učinkovito priznavanje pravice do kolektivnih pogajanj; načelo 4: odpravo vseh oblik prisilnega in obveznega dela; načelo 5: učinkovito odpravo otroškega dela; in načelo 6: odprava diskriminacije pri zaposlovanju in poklicu. 3. Načela do okolja: načelo 7: Podjetja naj previdno pristopajo do okoljskih izzivov; načelo 8: izvajajo naj pobude za spodbujanje večje okoljske odgovornosti; in načelo 9: spodbujajo razvoj in širijo okolju prijazne tehnologije. 4. Načela do korupcije: Načelo 10: Podjetja morajo delovati proti korupciji v vseh oblikah, vključno z izsiljevanjem in podkupovanjem. Vsa podjetja si želijo biti uspešna. Vendar so nekatera lahko uspešna samo na kratki rok in to niso odlična podjetja. Odlična podjetja dosegajo uspešnost trajnostno, na podlagi pravilnih strategij in vizij, pri čemer jim je lahko model odličnosti EFQM v veliko pomoč. Model odličnosti EFQM temelji na treh ključnih komponentah (MGRT-MIRS 2013, 2): Temeljna načela odličnosti to so osnovna načela, ki so bistveni temelj doseganja trajne odličnosti vsakega podjetja. Modeli odličnosti EFQM to so okviri, ki podjetjem pomagajo prenesti temeljna načela in logiko RADAR v prakso. Logika RADAR to je managersko orodje za ocenjevanje odličnosti, ki pomaga podjetju 26

39 k doseganju trajne odličnosti. Temeljna načela odličnosti modela EFQM 2013 ponazarja slika 5. Trajno ohranjanje izjemnih rezultatov Dodajanje vrednosti za odjemalce Ustvarjanje trajnostne prihodnosti Doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih Razvijanje sposobnosti organizacije Agilni management Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto Izkoriščanje ustvarjalnosti in inovativnosti Slika 5: Temeljna načela odličnosti modela EFQM 2013 Vir: Novak 2014, 9. Model odličnosti EFQM temelji na osmih načelih iz slike 5, opredelitev (MGRT-MIRS 2013, 4 8) posameznih načel pa je naslednja: Dodajanje vrednosti za odjemalce: odlične organizacije dosledno dodajajo vrednost za odjemalce z razumevanjem, predvidevanjem in izpolnjevanjem potreb in pričakovanj ter izkoriščanjem priložnosti. Ustvarjanje trajnostne prihodnosti: odlične organizacije z izboljševanjem uspešnosti svojega delovanja pozitivno vplivajo na svet okoli sebe, s tem pa tudi na gospodarske, okoljske in družbene razmere v skupnostih, s katerimi so stiku. Razvijanje sposobnosti organizacije: odlične organizacije razvijajo svoje sposobnosti z uspešnim managementom sprememb znotraj in zunaj svojih meja. Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti: odlične organizacije ustvarjajo višjo vrednost in raven uspešnosti svojega delovanja s stalnim izboljševanjem in sistematičnim inoviranjem, tako da izkoristijo ustvarjalnost svojih deležnikov. Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto: odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije. Agilni management: odlične organizacije so splošno priznane zaradi svoje sposobnosti prepoznavanja ter uspešnega in učinkovitega odzivanja na priložnosti in nevarnosti. Doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih: odlične organizacije cenijo svoje zaposlene ter ustvarjajo kulturo pooblaščanja za doseganje ciljev organizacije in osebnih 27

40 ciljev zaposlenih. Trajno doseganje izvrstnih rezultatov: odlične organizacije dosegajo na svojem področju delovanja trajno izvrstne rezultate, ki izpolnjujejo tako kratkoročne kot dolgoročne potrebe vseh njihovih deležnikov. Model odličnosti EFQM (MGRT-MIRS 2013, 26) je sestavljen iz devetih meril, in sicer iz petih dejavnikov ter štirih rezultatov. Če na strani dejavnikov delamo prave stvari na pravi način, tudi pravi, odlični rezultati ne bodo izostali. Vzpostavlja se vzorčno posledična povezanost med dejavniki in rezultati, hkrati pa model odličnosti v povratni zvezi zagotavlja učenje, ustvarjalnost in inovativnost. Vsako od devetih meril ima svojo definicijo, ki popisuje njegovo bistvo, vsako od meril je podprto še s pod-merili. Slika 6 ponazarja model odličnosti EFQM, ki je ključ do razumevanja delovanja modela. Slika 6: Model odličnosti EFQM Vir: Novak 2014, 10. Logika sistema RADAR, ki je sistematičen pristop k ocenjevanju poslovne odličnosti, temelji na povezanosti štirih korakov. Podjetje mora v svoji strategiji najprej določiti, katere rezultate želi doseči. V drugem koraku mora podjetje načrtovati in razvijati nabor utemeljenih pristopov (Kaj delamo?) za doseganje želenih rezultatov v sedanjosti in prihodnosti. Tretji korak zahteva sistematičnost pri razširjanju pristopov in udejanjanju njihove uvedbe, zadnji korak pa zahteva ocenjevanje in izboljševanje že udejanjenih in razširjenih pristopov na podlagi spremljanja ter analiziranja doseženih rezultatov in na podlagi dejavnosti stalnega učenja (MGRT-MIRS 2013, 24). 28

41 Namen doseganja odličnosti po modelu EFQM je nastaviti si ogledalo in si odgovoriti na vprašanje, koliko smo zares dobri, odlični? Na to vprašanje je možno odgovoriti glede na interni doseg števila točk, ki nam pokažejo neko relativizirano vrednost do drugih podjetij, ki se tudi ocenjujejo po modelu odličnosti EFQM. Odličnost se ocenjuje tako po dejavnikih kot po rezultatih, utež vsakega dela v končni oceni je 50 %, končni rezultat pa je kvantitativen in obsega področje med točkami. Najboljša evropska podjetja dosegajo do 800 točk, najboljša slovenska do 650 točk (npr. Krka d. d., Novo mesto). V Sloveniji v okviru Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo vsako leto podeljujejo Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO), in sicer v treh segmentih: Podjetja z več kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja. Podjetja z manj kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja. Organizacije na področju javnega sektorja. Leta 2012 je nagrado Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost v segmentu podjetij z več kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja prejelo podjetje Elektro Gorenjska, d. d., ki je zajeto v empirični del raziskave te magistrske naloge. Model EFQM je lahko logična nadgradnja certificiranih SU, lahko je tudi samostojen sistem vodenja. Za razliko od drugih SU ima vpeljan sistem kazalnikov za dejavnike in rezultate in nas s tem sili v nenehno izboljševanje rezultatov. Rezultati poslovanja, kot eden ključnih ciljev modela EFQM, imajo direkten vpliv na uspešnost poslovanja Balanced Scorecard (BSC) V petdesetih letih dvajsetega stoletja je kot posledica industrijske, predvsem pa tehnološke revolucije ter s tem povezano velikostjo in kompleksnostjo posameznih organizacij nastala potreba po dolgoročnem gospodarskem načrtovanju poslovanja podjetij. Očitno je postajalo, da tradicionalno letno planiranje ne zadošča več, projekcije bilanc uspeha in stanja, načrti prodaje, kadrov in investicij, so obsegali le eno poslovno leto, čeprav je bilo mogoče z izidi računati šele čez nekaj let. Predpostavka, da se bodo razmere iz preteklosti večinoma nadaljevale v prihodnost, je postajala vse manj verjetna. Tudi dolgoročno načrtovanje (5 let) ni prinašalo smiselnih učinkov, zato mu je konec 70 let prejšnjega stoletja sledilo strateško načrtovanje, kot ga poznamo danes. Za strateško načrtovanje so organizacije uporabljale različne pristope in modele (Ansoff, Aaker, Mintzberg), kot eden zadnjih in sodobnejših pristopov pa organizacije za strateško načrtovanje uporabljajo BSC (Tavčar 2007, ). BSC (sistem uravnoteženih kazalnikov) je metoda managementa, s katero lahko v primeru primerno izbranih kazalnikov merimo tako finančne kot tudi nefinančne učinke vodenja. S finančnimi meritvami si na podlagi poročil oblikujemo rezultate preteklih aktivnosti, nefinančne meritve (zadovoljstvo kupcev, notranji procesi in inovacije, aktivnosti nenehnega 29

42 izboljševanja), ki nam delujejo kot kazalniki finančnih učinkov v prihodnosti. Z drugimi besedami, BSC omogoča managerjem, da preverijo svoje poslovanje iz najmanj štirih vidikov na način, da poiščejo odgovore na sledeča osnovna vprašanja (Kaplan in Norton 1992, 72): Kako nas vidi kupec? (vidik kupca) Kje se moramo dokazovati? (notranji vidik) Ali lahko nadaljujemo z izboljševanjem in ustvarjanjem dodane vrednosti? (vidik učenja in inovacij) Kako gledamo na deležnike? (finančni vidik) Hoque in James (2000, 1 3) sta leta 2000 glede na štiri vidike bolj podrobno razdelala pomen kazalnikov, in sicer: Finančni vidik: vključuje merjenje dobičkonosnosti, kot so obratovalni prihodki, vračilo kapitala zaradi zaposlenih, rast prodaje, ustvarjanje denarnih tokov ter ekonomske dodane vrednosti. Vidik kupca: obsega merjenje zadovoljstva kupcev, zadrževanje kupcev, pridobivanje novih kupcev, odzivni čas do kupcev, tržni delež in kupčevo donosnost. Notranji poslovni vidik: v katerem ključne meritve vključujejo oblikovanje izdelka, razvoj izdelka, poprodajne storitve, učinkovitost proizvodnje in kakovost. Vidik učenja in rasti: vključuje merjenje zmožnosti zaposlenih, informacijski sistem in organizacijske postopke za upravljanje poslovanja, vključno z možnostjo prilagajanja spremembam. Gornja opredelitev uporabe BSC domneva, da se BSC merjenja in kazalniki uporabljajo za namen ovrednotenja delovanja na način zbiranja finančnih in ne-finančnih učinkov delovanja v enem samem poročilu, ko s tem preprečujejo managerjem, da bi sprejemali najbolj optimalne odločitve. Hoque in James (2000, 8) sta priznala, da je njuna definicija uporabe BSC omejena z uporabo več ukrepov pri ocenjevanju uspešnosti. Zato pravita, da je treba poudariti, da njun pristop k BSC morda ne pripomore k strateški povezanosti med elementi BSC, pripomore pa k težnji, da podjetje pri ocenjevanju uspešnosti uporablja več različnih kvantitativnih ukrepov (pogostost in razširjenost poročanja). Kaplan in Norton (1992, 79) sta po drugi strani zagovarjala tezo, da je BSC namensko bolj usmerjen direktno k usmerjanju zaposlenih proti strategiji in viziji podjetja, kot pa k nadzoru. Kaplan in Norton (1996, 10) sta se strinjala, da lahko BSC zadovolji različne vodstvene potrebe. BSC je predvsem orodje, ki nam dandanes pomaga pri uresničevanju strategije podjetja preko strateškega poslovnega načrta. Z razvojem znanosti managementa se je delno spremenilo tudi pojmovanje štirih osnovnih vidikov BSC, katerega logiko in delovanje pojasnjuje slika 7. 30

43 Slika 7: Štirje osnovni vidiki BSC Vir: Trampuž 2013, 6. Kot končni rezultat sistema BSC je strateški diagram, ki iz vseh štirih vidikov opredeljuje povezanost in vpliv posameznih strateških ciljev iz različnih procesov poslovanja na ključni strateški cilj, ki je v gospodarskih družbah poslovno izidna uspešnost in dolgoročna finančna stabilnost. Management s strateškim diagramom pridobi jasno sliko povezanosti in vpliv procesov v družbi in s tem enostavnejše upravljanje. Za vsak strateški cilj so določeni tudi strateški kazalniki, preko katerih merimo učinkovitost doseganja strateških ciljev. Kot primer strateških kazalnikov finančnega vidika, ki se pojavljajo v večini gospodarskih družb, je odstotek doseganja reguliranega donosa, stopnja lastniškega financiranja in dolgoročna pokritost dolgoročnih sredstev. Strateški diagram je pomemben za razvoj in komuniciranje strategije, ker pomaga razumeti, izraziti in predstaviti strategijo, jasno prikaže ključne strateške cilje, povezuje dele strategije in zagotavlja njihovo medsebojno podporo ter zaposlene osredotoča na najpomembnejši skupni strateški cilj. Primer strateškega diagrama prikazuje slika 8. Sistem uravnoteženih kazalnikov tako omogoča razumevanje strategije in prispeva h konsenzu, izboljšuje notranje in zunanje komuniciranje, usmerja uresničevanje strategije, zaposlenim omogoča vključevanje v uresničevanje strategije, povezuje poslovne aktivnosti s strategijo, omogoča nadzor uspešnosti realizacije strateških ciljev ter predstavlja osnovo za učenje in posodabljanje strategije. 31

44 Slika 8: Strateški diagram organizacije Vir: Trampuž 2013, 7. Ugotovitve tega dela so v popolni skladnosti s tezo magistrske naloge. Namreč, če uspemo povezati vse vidike in strateške cilje v pravilno vzorčno posledično odvisnost, vse skupaj rezultira v končnem cilju poslovno izidne uspešnosti in dolgoročni finančni stabilnosti podjetja. 32

45 3 POVEZANOST SISTEMOV UPRAVLJANJA Z USPEŠNOSTJO POSLOVANJA PODJETJA Vsekakor je prva dolžnost upravljanja podjetja prizadevati si za najboljše možne ekonomske rezultate virov, ki se trenutno uporabljajo ali so na voljo (Drucker 2004, 82). Eni od virov so tudi raziskave s področja vodenja, ki omogočajo in učijo odgovorne k bolj uspešnemu upravljanju. Raziskave same s področja uspešnosti sistemov vodenja so stare približno toliko kot sami sistemi vodenja. Do današnjih dni ostaja neodgovorjeno, koliko in če sploh certificirani sistemi vodenja vplivajo oziroma so povezani z določenimi kazalniki poslovanja podjetij. Prve dostopne in za današnji čas uporabne raziskave segajo v devetdeseta leta prejšnjega stoletja, večina njih se je osredotočila na prvi uveljavljen in razširjen sistem vodenja sistem vodenja kakovosti ISO 9001, ki je lahko okvir za razvoj in vpeljavo ostalih sistemov vodenja (sistem vodenja varovanja informacij, sistem vodenja ravnanja z okoljem, sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu). Večina raziskav se nanaša na t.i. vpliv (angl. influence, impact), ki po SSKJ (1993) pomeni tako delovanje na kaj, da se to spreminja, medtem, ko je magistrska naloga osredotočena na termin povezanost. Povezanost na nekaj je nujen in potreben pogoj, da se pojavi vpliv, brez povezanosti vpliva ne more biti. V okviru posameznih raziskav se v tej magistrski nalogi bolj osredotočamo tudi na metodologijo in vzorec raziskave, saj so lahko določeni vzorci neprimerljivi z izsledki te magistrske naloge. To je še toliko bolj pomembno pri raziskavah, ki so se izvajale po modelu študije primera, ker so bili tam vzorci manjši. 3.1 Pregled in ugotovitve raziskav v svetu V svetu se pojavlja mnogo raziskovalcev, ki so na temo uspešnosti povezali ne samo standard vodenja kakovosti ISO 9001, temveč tudi standarde ravnanja z okoljem, BSC in TQM. To je samo po sebi razumljivo, saj smo v Sloveniji bolj množično pričeli z uvajanjem sistemov vodenja šele po letu Pojem uspešnosti kot koncepta vodenja se spreminja. Uspešnost potrebuje novo definicijo, kajti 30-letno preživetje podjetja z namenom zadovoljevanja potreb delničarjev ni dovolj. Potrebno bo definirati tudi nefinančno korist (Drucker 2001, 66). Vendar tudi v svetu obstaja pomanjkanje raziskav na temo uspešnosti poslovanja, ki so v povezavi s sistemom vodenja varovanja informacij ter sistemom varnosti in zdravja pri delu. Zato se bomo v tej magistrski nalogi osredotočili predvsem na prej omenjene managerske sisteme vodenja, tudi iz razloga primerljivosti s slovenskimi študijami in nalogami. 33

46 3.1.1 Raziskave s področja vplivov sistemov vodenja kakovosti na uspešnost poslovanja V ZDA so od leta 1988 do leta 1997 izvajali raziskavo v treh različnih industrijskih panogah (kemična industrija, industrijski stroji ter računalniška oprema, elektronika in elektronska oprema in komponente), kjer so primerjali podjetja, ki so bila ISO 9000 certificirana z necertificiranimi glede na finančne učinke. Postavili so štiri hipoteze (Corbett, Montes- Sancho in Kirsch 2005, 6 8): hipoteza 1: ISO 9000 certifikacija vodi k povečevanju ROA in ROS; hipoteza 2: ISO 9000 certifikacija vodi k povečevanju Tobin's Q; hipoteza 3: ISO 9000 certifikacija vodi k nižjemu razmerju COGS/SALES; hipoteza 4: ISO 9000 certifikacija vodi k višji relativni rasti prodaje in povečuje vrednosti vračanja sredstev (SALES/ASSETS). V raziskavo je bilo zajetih 373 ameriških podjetij, ki so bila certificirana do leta Iz javno dostopnih baz podatkov so spremljali štiri finančne kazalnike, in sicer ROA (delež med čistimi prihodki in povprečno vrednostjo sredstev, ki nam pove, kako profitabilna so sredstva podjetja pri generiranju prihodkov), Tobin's Q (razmerje med tržno vrednostjo in nadomestljivo vrednostjo istega fizičnega sredstva), COGS/SALES (razmerje prikazuje delež prodajnih prihodkov, ki se uporabljajo za plačilo stroškov povezanih direktno s prodajo) ter SALES/ASSET (delež med prihodki iz prodaje in sredstvi podjetja). Ker traja povprečna uvedba sistemov vodenja v posamezno podjetje v ZDA po ocenah avtorjev najmanj mesecev, so ničelno stanje nastavili na čas, ko je podjetje pridobilo certifikat, nato pa od te točke odšteli 2 leti. S tem so pridobili začetno točko merjenja finančnih kazalnikov. Vsak kazalnik za certificirana in necertificirana podjetja so vrisali v graf in spremljali trende tekom let raziskave (Corbett idr. 2002, 31 34). Pri podjetjih kemične industrije so bili vsi kazalniki pri certificiranih podjetjih boljši kot pri necertificiranih. Referenčne točke krivulje grafa za certificirana podjetja so imela večjo vrednost kot pri necertificiranih, razen pri kazalniku COGS/SALES, kjer je bilo stanje obratno. Tak rezultat avtorji pojasnjujejo z dejstvom, da so morala necertificirana podjetja zaradi neurejenega sistema vodenja večji delež prodajnih prihodkov nameniti za samo prodajo, kot certificirana podjetja. V raziskavi so analizirali tudi razlike v posameznih kazalnikih tekom let. Ugotovili so, da se razlike med certificiranimi in necertificiranimi podjetji tekom let v povprečju pri vseh kazalnikih povečujejo v korist certificiranim podjetjem (Corbett idr. 2002, 35 36). V raziskavo panoge industrijski stroji ter računalniška oprema je bilo zajetih 132 podjetij. Rezultati so identični podjetjem kemične industrije, s to razliko, da so zaradi posebnosti panoge razlike krivulj certificiranih in necertificiranih podjetij večje, kar je posebno izrazito pri panogi elektronike in elektronske opreme (Corbett idr. 2002, 36 39). Avtorji zaključujejo z ugotovitvijo, da je v prvih letih po vzpostavitvi certificiranega sistema 34

47 vodenja opazna razlika pri vseh finančnih kazalnikih, ki so v prid certificiranim podjetjem. Tekom let se kazalniki slabšajo, vendar pri necertificiranih podjetjih bolj kot pri certificiranih. Raziskava je ne glede na omejitve in razlike v industrijskih panogah dokazala, da se je podjetjem, ki so se odločila za certifikacijo po sistemu vodenja ISO 9001, to tudi finančno izplačalo (Corbett idr. 2002, 40). Obstaja vpliv in povezanost uvedenega sistema vodenja na poslovno uspešnost. Ker se v tej nalogi večkrat pojavljata termina uspešnost in učinkovitost, je potrebno pojasniti razliko. Podjetje je uspešno, če doseže svoje planirane in zastavljene cilje. Učinkovito pa je v primeru, če doseže zastavljene cilje s čim manj stroški, viri in resursi. Ni nujno, da je uspešno podjetje tudi učinkovito, če pa je podjetje učinkovito, potem se pričakuje, da je tudi uspešno. Različni tuji raziskovalci so v svojih študijah opisovali bodisi profitabilitiy (dobičkonosnost), bodisi financial performance (finančni učinek), efficiency (zmogljivost) ali bussiness succes (poslovno uspešnost), kar pa je za namen te magistrske naloge manj pomembno. Pomembno je, da vsi navedeni termini prikazujejo kazalnike, katerih trende in velikostne razrede se da pojasniti glede na nivo uvedenih sistemov vodenja v podjetjih. Študija finančne donosnosti med certificiranimi in necertificiranimi podjetji Baskovske regije v Španiji je v letih zajela 400 podjetij (Heras, Casadesús in Dick 2002, 72 78) in jih primerjala glede na njihovo učinkovitost. Avtorji so pričakovali, da bo študija potrdila povezanost med certifikacijo in poslovno učinkovitostjo, ki z manjšimi stroški omogoča večjo konkurenčnost ter donosnostjo, ki z manjšimi prodajnimi stroški povečuje dobiček. Kot povprečen kazalnik donosnosti so definirali finančni kazalnik ROA. V skladu z omejitvami raziskave so statistično dokazali, da imajo podjetja, ki so certificirana po standardu ISO 9000 večjo donosnost kot necertificirana podjetja. Višino povečanja donosnosti certificiranih podjetij v primerjavi z necertificiranimi v odstotkih so primerjali z izsledki nekaterih predhodnih raziskav. Raziskava Lloyd's Register of Qualitiy Assurance iz leta 1996 je pokazala, da so nekateri finančni kazalniki pri certificiranih podjetjih tudi do dva krat višji kot pri necertificiranih. Višja donosnost, vendar v povprečju 15 %, je ugotovitev danske študije (Haversjo 2000). Španska raziskava je pokazala, da se donosnost ROA certificiranih podjetij giblje v povprečju med 25 % 45 % nad vrednostjo donosnosti necertificiranih podjetij. Nasprotno pa so avtorji v istem članku povzeli ugotovitve raziskav, ki niso dokazale povezanosti oziroma vpliva certificiranosti na finančne kazalnike poslovanja. Batchelor (1992) je pri raziskavi 600-ih britanskih certificiranih podjetij ugotovil, da ima samo 15 % teh podjetij pozitivni učinek iz naslova certifikacije, ki se je kazal predvsem v učinkih notranjih procesov, manj pa v odnosu do zunanjih deležnikov (npr. povečanje tržnega deleža). Terziovski, Samson in Dow (1997) so preučevali vzorec 1000 avstralskih in novozelandskih podjetij, kjer je ugotovil, da certifikacija sistema vodenja kakovosti nima značilne pozitivne povezanosti s poslovno uspešnostjo. Kot ključni razlog za ugotovljen rezultat raziskave je navedel, da so se podjetja certificirala iz razloga dostopnosti do kupcev in ne iz razloga 35

48 izboljšanja kakovosti. Brez certifikata sistema vodenja kakovosti podjetja sploh niso mogla vzpostaviti poslovnega odnosa s svojimi strankami, ker je bil certifikat pogoj za sodelovanje. Najdlje v tej smeri je prišel Seddon (1997), ki je v študiji primera britanskih podjetij ugotovil, da učinkovitost poslovanja ni v pozitivni povezavi s certifikacijo, celo več, povezava je bolj negativna (Heras, Casadesús in Dick 2002, 74). V okviru raziskav učinkov strateškega vodenja kakovosti so v avstralski raziskavi Strategic qualitiy management and financial performance indicators opredelili pet ločenih kazalnikov, ki naj bi bili ključni za uspešno integracijo QSA/TQM (Chapman, Murray in Mellor 1997, 434): prvi kazalnik: strateška integracija (načrt kakovosti mora biti vključen v strateški poslovni načrt); drugi kazalnik razvoj/vključenost (vključenost vseh zaposlenih v proces strateškega planiranja); tretji kazalnik: načrtovanje, usmerjeno h kupcem (ključno je zadovoljstvo kupcev, ki ga merimo); četrti kazalnik: benchmarking (mora biti vključen in sprejet kot proces, ki učinkuje na uspešnost poslovanja); peti kazalnik: inoviranje in stalno izboljševanje (strateška pomembnost, vključenost v glavne cilje). Vseh pet kazalnikov je ključnih ne samo za vzpostavitev integriranega sistema QSA/TQM, temveč naj bi bili ključni tudi pri izboljšanju učinkovitosti poslovanja, kar se da meriti z klasičnimi finančnimi kazalniki. Metodologija raziskave je potekala preko vprašalnika, ki je bil poslan 150 avstralskim podjetjem, ki so kotirala na borzi in so bila med 1000 največjimi po dobičku. Od 135-ih podjetij, ki so se strinjala s sodelovanjem v raziskavi, je samo 75 podjetij vrnilo najmanj en uporaben in izpolnjen vprašalnik. Pričakovali so, da bo vprašalnike izpolnilo vsaj pet višjih/srednjih direktorjev, pa je bilo to storjeno samo v 1/3 podjetij. Ostala podjetja so vrnila manj kot 5 pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Finančne podatke o podjetjih, ki so sodelovali v raziskavah, so pridobili iz javno dostopnih baz, predvsem iz ASX (Australian Stock Exchange) ter poslovnih poročil. Za indikatorje merjenja finančne uspešnosti so izbrali kazalnike, ki naj bi bili najmanj odvisni od zunanjih vplivov EOSF (prihodek delničarskih skladov), ROTA (donosnost vseh sredstev) in LPR (prodaja glede na število zaposlenih). Primerjali so odgovore iz prejetih individualnih vprašalnikov ter finančne kazalnike, ki so jih ovrednotili na podlagi Pearsonovega korelacijskega koeficienta (Chapman, Murray in Mellor 1997, 442). Ugotovili so, da obstaja mnogo več značilnih povezav pri LPR kazalniku kot pri ostalih dveh. Rezultat utemeljujejo tudi s tem, da lahko podjetja izvajajo poslovne izboljšave preko različnih ukrepov za obvladovanje kakovosti, med drugim tudi z zmanjševanjem števila zaposlenih, kar direktno vpliva na povečanje vrednosti kazalnika LPR. Raziskovalci so bili presenečeni nad negativnim koeficientom ROTA, kar pomeni, da čim je višja ocena učinkovitosti timov za kakovost za svoje delovanje, možnosti 36

49 razvoja in vključenosti v poslovne odločitve, slabša je relativna uspešnost podjetja. Avtorji zaključujejo z ugotovitvijo, da v splošnem podatki iz raziskave prikazujejo pozitivno povezanost med strateškim vodenjem kakovosti in kazalniki finančne uspešnosti. Ena najnovejših kompleksnih raziskav je bila končana sredi leta 2012 v izvedbi Centra za Ekonomijo in Poslovne Raziskave (CEBR), ki je raziskoval ekonomski vpliv na programe vodenja kakovosti na celotnem področju Velike Britanije skozi učinke storilnosti in uspešnosti podjetij tako javnega kot tudi privatnega sektorja in neprofitnih združenj (Solomon in Hogan 2012, 1 62). Cilja raziskave sta bila dva: 1. Dokazati, da intenzivna in bolj dolgoročna uporaba sistemov vodenja kakovosti ustvarja bolj produktivne in uspešne organizacije. 2. Pokazati, kako se uporabo sistemov vodenja kakovosti lahko prevede v pozitivne vplive na gospodarske kazalce. Raziskava je vključevala več metodologij, od pregleda literature, študij primera, proučevanja 120 organizacij ter izdelave lastnega ekonomskega modela, s katerim so lahko ocenili učinke sistema vodenja kakovosti na angleške gospodarske kazalce. Vzorec raziskave je pokril več gospodarskih panog, katerih rezultate so preslikali na celotno angleško gospodarstvo. Ključne ugotovitve raziskave so: Glede na različne metode merjenja v različnih gospodarskih panogah je prispevek sistemov vodenja kakovosti k večji uspešnosti organizacij, kjer imajo tak sistem uveden, dokazano pozitiven. Kazalnik ROI (razmerje med čistim dobičkom in stroški investicij) podpira omenjeni zaključek, ker dokazuje, da imajo podjetja več koristi s tem, ko uvedejo sistem vodenja kakovosti, kot stroškov s samo uvedbo in vzdrževanjem sistema vodenja kakovosti (QM Quality management). Sistemi vodenja kakovosti značilno izboljšujejo angleški makroekonomski rezultat. Če bi bili sistemi vodenja bolj razširjeni, bi prinesli pozitivne učinke tako v podjetjih kot tudi v angleškem gospodarstvu. Glede na serijo intervjujev se ugotavlja, da je povprečni prihodek ROI 6:1, kar pomeni, da za vsako enoto, ki jo potrošiš za sistem vodenja kakovosti, prihodek poveča za 6 enot, le v enem odgovoru iz študije primera je bilo to razmerje 3:1, kar pa je še vedno odličen rezultat. Dodatno so ugotovili, da je povprečen strošek ROI v razmerju 16:1, kar pomeni, da se za vsako vloženo enoto v sistem vodenja kakovosti stroški znižajo za 16 enot, pri enem odgovoru (certifikacijska hiša), ki je imel podatke za 830 podjetij, je bilo razmerje celo 18:1. Rezultati raziskave potrjujejo hipotezo, da sistemi vodenja kakovosti pozitivno prispevajo k poslovni uspešnosti podjetij. Naveh in Marcus (2005, 4) sta v svoji raziskavi nastavila model vpeljave standarda vodenja kakovosti v fiktivno podjetje, ki je temeljil na dveh stopnjah. V prvi stopnji je potekala uvedba sistema vodenja kakovosti, ki je bil znotraj podjetja združen v enovit sistem in pri 37

50 uvedbi koordiniran s strani zunanjih deležnikov (kupci in dobavitelji). V drugi stopnji se je ugotavljala uporabnost sistema vodenja kakovosti v dnevni praksi in kot pobudnika sprememb, kar naj bi najprej vplivalo na obratovalni učinek podjetja (nižje razmerje izmeta, nižji stroški kakovosti, večja produktivnost, dobava v pravem času, zadovoljstvo kupcev, stroški prodanega blaga) in naknadno še na poslovni učinek delovanja podjetja (rast letne prodaje, izboljšanje letnega bruto dobička, zagotoviti borzno ceno delnice na daljši rok). Pri raziskavi so bile postavljene 4 hipoteze: hipoteza 1: Uporaba ISO 9000 v dnevni praksi in kot pobudnik sprememb je v pozitivni povezavi z obratovalnim učinkom podjetja; hipoteza 2: Obstaja pozitivna povezanost med prvo in drugo stopnjo modela; hipoteza 3: Uporaba ISO 9000 v dnevni praksi in kot pobudnika sprememb je pozitivno povezana s poslovno učinkovitostjo; hipoteza 4: Obratovalni učinek podjetja je v pozitivni povezavi s poslovnim učinkom delovanja podjetja. Hipoteze so bile preverjene z uporabo metode hierarhičnega linearnega modela, rezultati pa so bili potrjeni s primerjavo longitudinalnih učinkov ISO 9000 certificiranih podjetij proti štirim primerljivim podjetjem, ki niso bili ISO 9000 certificirani. Analiza je pokazala, da je prva stopnja nujna za uspešno uvedbo ISO 9000 ter da je podjetje s tem doseglo izrazito prednost, če je tudi sistem vodenja uporabljalo v dnevni praksi in kot pobudnika sprememb. Analiza je tudi pokazala, da izvajanje standarda ISO 9000 pripelje do izboljšane učinkovitosti poslovanja, hkrati pa ni nujno, da izvajanje standarda ISO 9000 samodejno prispeva tudi k boljšim poslovnim rezultatom. Neil Hannah, kot eden direktorjev za certificiranje iz BSI Group, ki je certifikacijska hiša za sisteme vodenja (Hannah 2011, 1), v svojem prispevku analizira nekaj raziskav na temo povezanosti med poslovno uspešnostjo in certificiranostjo po sistemu vodenja kakovosti ISO Na začetku navaja, da je v svetu preko milijon organizacij certificiranih skladno s standardom ISO 9001, stopnja certificiranosti se še vedno povečuje za 8 % letno. Kot eno ključnih raziskav navaja Corbettovo idr. (2002) 10-letno raziskavo, ki smo jo že bolj podrobno obrazložili. Omenja raziskavo Rajana in Tamimija (2003), ki sta predstavila izsledke raziskav prav tako 10-letnega merjenja razvoja certificiranih podjetij glede na Standard in Poor 500 Index 6. Vrednost portfelja certificiranih podjetij je v času raziskave porastel za več kot 100 %, kar je predstavljeno v sliki 9. 6 S&P 500 je delniški indeks, ki temelji na tržnih kapitalizacijah 500 velikih podjetij, ki kotirajo na borzah NYSE ali NASDAQ. 38

51 Slika 9: Vrednost portfelja certificiranih podjetij Vir: Hannah 2011, 1. Na abscisni osi so predstavljena leta spremljanja, na ordinatni osi pa vrednost portfelja v 1000 $. Za spremljana podjetja je razvidno, da se je obseg spremljanega portfelja za certificirana podjetja na koncu raziskave povečal za več kot $ (slika 9), merjeno z borznimi cenami Indexa S&P 500 na presečni datum. Glede na predhodne raziskave so se v BSI odločili, da bodo naredili svojo interno raziskavo med svojimi odjemalci, ki so bili ISO 9001 certificirani in ostalimi odjemalci. V raziskavo so bila zajeta vsa britanska podjetja z letnimi prihodki med 10 Mio in 500 Mio v treh dejavnostih, in sicer predelovalne (774 odjemalcev BSI, 3339 ostalih), gradbeništva (151 odjemalcev BSI, 1121 ostalih) ter trgovine (maloprodaja in grosisti 209 odjemalcev BSI, 3895 ostalih)). Merjena količina je bila povprečna dobičkonosnost (ROS Return on Sales) v letih 2007/2009. Na sliki 10 so na abscisni osi predstavljene vse tri panoge, na ordinatni osi pa povprečna vrednost spremembe kazalnika ROS v % za leto 2007/2009 glede na to, ali je bilo podjetje certificirano ali ne. Iz tabele je razvidno, da obstaja značilna razlika med dobičkonostnostjo cerificiranih in necertificiranih podjetij, kar pomeni, da je bilo dokazano, da certifikacija po ISO 9001 vpliva na uspešnost podjetja. V okviru iste raziskave je potekala še raziskava zadovoljstva svojih odjemalcev, ki je samo še potrdila pridobljene rezultate, in sicer (Hannah 2011, 1): 83 % njihovih odjemalcev verjame, da jim ISO 9001 certifikacija pomaga pri izboljšanju uspešnosti poslovanja; 77 % odjemalcev je sposobnih prodajati tako novim kupcem, kot ohranjati stare; 62 % odjemalcev je doseglo znižanje stroškov. 39

52 Rezultati BSI vsekakor dokazujejo povezanost podjetij, ki so certificirana po standardu ISO 9001, z uspešnostjo poslovanja ob pomisleku, da raziskava sploh ne bi smela prikazati drugačnih, obratnih rezultatov, ker bi ti lahko bili za certifikacijsko hišo pogubni. Iz prispevka ni razvidna natančna metodologija same raziskave in posledično s tem tudi omejitve, ki lahko vplivajo na pridobljene rezultate. Slika 10: Vrednost spremembe kazalnika ROS Vir: Hannah 2011, 1. Prav nasprotne rezultate pa je pokazala raziskava (Bewoor in Pawar 2010, ) indijskih raziskovalcev, ki je raziskovala vpliv QMS/ISO 9001 certificiranih indijskih podjetij na produktivnost, učinkovitost in uspešnost poslovanja. Študija je zajemala pregled 220-ih indijskih podjetij, osredotočila se je na pridobivanje podatkov iz 11 organizacijskih enot/oddelkov v vsakem posameznem podjetju, katerih vodje naj bi imeli možnost odločanja. Pri samo 3 podjetjih (1,4 %) so dokazali zmeren vpliv, pri 158 podjetjih (73,6 %) minimalen vpliv, pri ostalih podjetjih pa nobenega vpliva oziroma celo negativen vpliv na poslovanje podjetja. Avtorji rezultate pripisujejo dejstvu, da so bili v prejšnjih raziskavah raziskovalci preveč osredotočeni na dokazovanje prednosti certifikacije, namesto da bi raziskovali dejanske učinke certifikacije (Bewoor in Pawar 2010, 102). Podobne rezultate so dobili avtorji študije, ki je raziskovala pričakovane učinke in stroške ISO 9000 implementacije v Katalonskih podjetjih v določenem časovnem obdobju (Casadesús in Karapetrovic 2005). Prva študija iz leta 1998 je analizirala 283 podjetij, druga iz leta 2002 pa 399 katalonskih podjetij. Stopnja odgovorov je bila v obeh primerih 30 %, kar je avtorjem pridoneslo dovolj visok nivo zaupanja v zanesljivost pridobljenih podatkov. Ključna ugotovitev je bila, da je bil v štirih letih opažen značilen upad zaznavnosti, da ISO

53 uvedba v absolutnem pogojuje bolj uspešno poslovanje. Še več, večina anketirancev meni, da je povezanost med uvedbo ISO 9000 in poslovno uspešnostjo vedno pozitivna. Druga ugotovitev je bila, da so stroški uvedbe in stroški vzdrževanja sistema v štiriletnem obdobju močno upadli. Avtorja pridobljene rezultate deloma pripisujeta pojavu, da je imela večina podjetij sistem vodenja kakovosti certificiran še po standardu iz leta 1994, leta 2000 je namreč pričel veljati nov standard ISO 9001:2000, ki predpisuje procesni pristop. ISO 9000 je zbirka mednarodnih standardov, ki zagotavlja uresničevanje zahtev vodstva pri ustvarjanju in vzdrževanju sistema vodenja kakovosti v podjetju. Kakorkoli, glede na obstoječo literaturo in raziskave še vedno ni enoznačno potrjeno, da ISO 9000 prinaša določene koristi podjetjem, ki so ga uvedla in se tudi certificirala. Z namenom ugotavljanja vpliva certficiranih podjetij na povečanje prodaje in s tem posredno vplivanje na uspešnost poslovanja, sta avtorja raziskave (Kawthar in Vinesh 2011, 1 31) pregledala poslovanje 39 certificiranih podjetij iz Mauritiusa, v primerjavi z 39-imi podjetji, ki niso bila certificirana. Za namene te magistrske naloge so zanimive predvsem naslednje 3 hipoteze: hipoteza 1: Prodaja ISO 9000 certificiranih podjetij je večja od podjetij brez ISO 9000 certifikata; hipoteza 2: Obstaja značilna povezanost med ISO 9000 certifikacijo in prodajo; hipoteza 3: Obstaja pozitivna povezanost med ISO 9000 certifikacijo in prodajo. Avtorja raziskave sta z različnimi statističnimi metodami (t-test in regresijska analiza) potrdila vse tri hipoteze, kar posledično pomeni, da imajo podjetja z Mauritiusa večjo prodajo v primeru, če so certificirana po ISO 9000 in so s tem posledično tudi poslovno bolj uspešna. Kot zadnjo raziskavo v sklopu proučevane tuje literature navajamo raziskavo, ki so jo opravili nizozemski raziskovalci, z osnovnim namenom preveriti vrednost novega standarda ISO 9001:2000 proti verziji iz leta 1994 (Van der Wiele idr. 2004, 1 36). Raziskava je zajemala 773 nizozemskih podjetij, certificiranih po standardu ISO 9000, od kateri jih samo 22 še ni vpeljalo verzije iz leta Odzivnost je bila 21,4 %, kar je zagotavljalo še vedno dovolj velik statistični vzorec, da so bili rezultati veljavni. Ključna ugotovitev je bila, da podjetja bolje ocenjujejo verzijo standarda iz leta 2000 ter da bodo s tem bolj poslovno uspešna. Namen raziskave se sicer ne nanaša direktno na temo magistrske naloge, razen pri primerjavi obeh verzij standarda ob vprašanju pozitivnih in negativnih učinkov med obema verzijama, kjer so ocenjevali elemente kot tržni delež (+ 2,8 % zaradi nove verzije), zadovoljstvo kupcev (+ 10,6 %), kakovost proizvodov (+ 5,4 %), stalno izboljševanje (+14 %), in blagovno znamko (+ 4,2 %), kar vse skupaj lahko rezultira v poslovni uspešnosti. Vsi elementi iz tega dela raziskave (Van der Wiele idr. 2004, 32) so pozitivni. Ena od omejitev te raziskave, ki bi lahko sprožila vprašanje verodostojnosti rezultatov, je bila v tem, da so odgovore podajali zaposleni, ki so mogoče preveč verjeli v ISO 9000, kar je v zaključku raziskave posebej poudarjeno. Ugotovitve navedenih tujih raziskav podajamo v posebnem poglavju. 41

54 3.1.2 Raziskave s področja vplivov sistemov vodenja ravnanja z okoljem na uspešnost poslovanja Raziskovalci (Molina-Azorín idr. 2009, 197) so v svoji študiji pregledali empirične raziskave drugih raziskovalcev in ugotavljali povezanost med integracijo sistemov vodenja kakovosti in sistema vodenja ravnanja z okoljem in njihov vpliv na finančni učinek poslovanja podjetij. V ta namen so pregledali 29 raziskav, ki so ugotavljale učinek sistemov vodenja kakovosti na finančni rezultat poslovanja podjetij in 22 raziskav, ki so ugotavljale učinek sistema vodenja ravnanja z okoljem na finančni rezultat poslovanja podjetij. Ker smo študije iz področja vodenja kakovosti že podrobneje analizirali, se bomo tokrat osredotočili predvsem na nekatere zaključke študij, ki so iskale učinke sistema vodenja ravnanja z okoljem na poslovanje podjetij. Študija je v tem delu (Molina-Azorín idr. 2009, 209) obravnavala tri vrste spremenljivk, in sicer: spremenljivke, ki se nanašajo na sam sistem vodenja ravnanja z okoljem (npr. nagrade s področja varovanja okolja, zapisane strategije, okoljske politike, zunanje presoje); spremenljivke, ki se nanašajo na okoljske učinke (merjene količine nevarnih toksičnih emisij, izlivi kemikalij, razmerja med različnimi emisijami). spremenljivke, ki se nanašajo na finančne učinke (ROA, ROS, ROE, Tobin's Q in borzna cena). Nekateri zaključki vseh pregledanih študij so glede na različno postavljene spremenljivke sledeči (avtorji in letnice študij so navedeni kot referenca naslova posamezne študije): Obstaja pozitiven, vendar ne značilen vpliv na finančni učinek poslovanja podjetja v primeru integracije sistema vodenja kakovosti in sistema vodenja ravnanja z okoljem. Obstaja pozitiven in značilen vpliv sistema vodenja ravnanja z okoljem na finančni učinek poslovanja podjetja (De Burgos Jiménez in Céspedes Lorente 2001). Obstaja pozitivni in značilen vpliv sistema vodenja ravnanja z okoljem na ROA (Russo in Fouts 1997). Ne obstaja nobena značilna razlika pri finančnih učinkih med podjetji, ki so uvedla sistem vodenja ravnanja z okoljem in podjetji, ki tega sistema niso uvedla (Watson idr. 2004). Obstaja negativen vpliv na ceno delnice na borzi za novonastala podjetja, podjetja, ki v svojem procesu srednje onesnažujejo okolje ter manjša podjetja, če se certificirajo skladno s standardom ISO (Cañón in Garcés 2006). Sistem vodenja ravnanja z okoljem lahko podjetjem prinese nove konkurenčne priložnosti, čeprav nekatere okoljske prakse proizvajajo negativne učinke (González- Benito in González-Benito 2005). Pri podjetjih, certificiranih po standardu ISO 14001, učinki na okolje nimajo vpliva na poslovne učinke (Link in Naveh 2006). Iz izbranih zaključkov je razvidno, da ni enoznačnega odgovora glede povezanosti in vpliva vpeljanega sistema ravnanja z okoljem na uspešnost poslovanja podjetij. Študija razdeljuje tri 42

55 pristope in možne faze razvoja sistemov vodenja k izboljšanju finančnih učinkov, in sicer: Iz sistema vodenja kakovosti izhaja sistem ravnanja z okoljem, ki ni povratno povezan s sistemom vodenja kakovosti. Oba sistema imata vpliv na učinke kakovosti ter okolja, kar se rezultira v finančnih učinkih. Iz sistema vodenja kakovosti izhaja sistem ravnanja z okoljem, ki je povratno povezan s sistemom vodenja kakovosti. Oba sistema imata vpliv na učinke kakovosti ter okolja, kar se rezultira v finančnih učinkih. Integriran sistem vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem, ki ima vpliv na učinke kakovosti ter okolja, kar se rezultira v finančnih učinkih. Eden od zaključkov študije je, da integriran sistem vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem prinaša koristi podjetjem, sistem vodenja kakovosti pa je lahko ogrodje in okvir za uspešno implementacijo sistema ravnanja z okoljem oziroma integriranega sistema. Raziskava povezanosti sistema vodenja ravnanja z okoljem gleda na okoljske učinke (Nawrocka in Parker 2009, ) se ni nanašala direktno na finančne učinke, ki pa posledično vsekakor vplivajo tudi na uspešnost poslovanja podjetij, ki so zajeta v raziskavo. V času raziskave je imelo v svetu več kot organizacij certificiran sistem vodenja ravnanja z okoljem ISO V raziskavi so analizirali 23 študij, ki so iskale povezanost sistema vodenja ravnanja z okoljem na okoljske učinke. Rezultati pregleda vseh študij niso enoznačni, ker: ni bilo natančno dogovorjeno, kateri sploh so okoljski učinki in kako jih meriti; ni bilo pojasnjeno in dogovorjeno, kako naj bi sistem vodenja ravnanja z okoljem pospeševal učinke na okolje; ni bilo pojasnjeno ali je mehanizem, ki vodi v izboljšanje učinkov na okolje enak za vsa podjetja, ki so bila zajeta v raziskavo ali pa je izboljšanje učinkov odvisno od vsake posamezne implementacije. Še več, ko je posamezno podjetje izboljšalo okoljske učinke v okviru sistema vodenja ravnanja z okoljem, ni bilo razvidno, ali so bili ti učinki povzročeni izključno zaradi sistema samega. Dokaj verjetno je, da so bili dosežki okoljskih učinkov le posledica drugih aktivnosti v poslovanju podjetja. Ni bilo možno prikazati korelacije med sistemom vodenja ravnanja z okoljem in izboljšanimi okoljskimi učinki. Če bi se vprašali, ali sistem vodenja ravnanja z okoljem vodi k izboljšanju okoljskih učinkov, bi bil najverjetnejši odgovor - odvisno. Raznolikost rezultatov podpira hipotezo, da niso učinki sistema vodenja ravnanja z okoljem splošni za vsa podjetja, zajeta v raziskavo, temveč so odvisni od drugih faktorjev, kot stil vodenja, ciljev poslovanja, kulture podjetja ter vseh deležnikov posameznega podjetja. Avtorja celo predlagata, da bi morala biti pravilna vprašanja v pregledanih študijah predvsem kako, kdaj in zakaj v odvisnosti od ciljev, kulture, ekonomije in zakonodaje sistem vodenja ravnanja z okoljem izboljšuje okoljske učinke. Za nadaljnje raziskave priporočata, da se okoljski učinki lahko merijo samo kot posamezen primer v določenem podjetju, ker ima 43

56 vsako podjetje svoj pristop k uvedbi različnih sistemov vodenja. Študijo zaključujeta z ugotovitvijo, da ni možno posploševanje glede povezanosti učinkov sistema vodenja ravnanja z okoljem na okoljske učinke, temveč da je to odvisno od vsakega posameznega primera. Darnall, Henriques in Sadorsky (2008, ) so raziskovali ali ima sistem vodenja ravnanja z okoljem vpliv na izboljšanje poslovnih učinkov v mednarodnem okolju. Za izhodišče so vzeli podatke iz še nedokončane študije Organisation for Economic Co-operation and Develompment (OECD), ki je analizirala podatke iz držav članic Kanade, Francije, Nemčije, Madžarske, Japonske, Norveške in Združenih držav Amerike (ZDA). V letu 2003 so bili anketni vprašalniki posredovani posameznikom, ki so bili v navedenih državah zaposleni v proizvodnih podjetjih z več kot 50 zaposlenimi. Gospodarska panoga, proizvodnja, je bila izbrana z namenom, ker ima večji vpliv na okolje kot panoga storitvenih dejavnosti. Ker je bila večina dosedanjih raziskav o vpeljanosti sistema vodenja ravnanja z okoljem narejenih na pridobljenih podatkih iz samo ene države, so se avtorji zaradi boljše pojasnjenosti in verodostojnosti rezultatov osredotočili na podjetja iz štirih držav Kanade (pridobljenih odgovorov, n = 256), ZDA (n = 489), Nemčije (n = 898) in Madžarske (n = 466). Od podjetij, zajetih v raziskavo, jih kar 54 % ni imelo vpeljanega sistema vodenja ravnanja z okoljem, 14 % podjetij je bilo v postopku implementacije, 32 % pa je že imelo uveden sistem vodenja ravnanja z okoljem. Pri doseganju poslovne uspešnosti so se avtorji osredotočili predvsem na dva finančna kazalnika dobičkonosnost in letno rast poslovanja. Dobičkonosnost je bila merjena z uporabo OECD podatkov glede na vprašanje okoljskim managerjem, kako so se dobički spreminjali v zadnjih treh letih. V zvezi s povezavo med povečanjem letne rasti poslovanja in sistemom vodenja ravnanja z okoljem v zadnjih treh letih, je 9 % anketirancev odgovorilo, da se jim je proizvodnja močno zmanjšala, 28 % anketirancev je odgovorilo, da se jim je proizvodnja zmanjšala, 29 % anketirancem je proizvodnja ostala na enakem nivoju, 28 % anketiranim se je proizvodnja povečala, le 6 % anketiranim se je proizvodnja močno povečala, kar lahko kaže na nekonsistentnost podatkov OECD. V okviru raziskave so bile postavljene štiri hipoteze: hipoteza 1: Podjetja, na katerih so se vršili večji institucionalni pritiski, 7 so uvedla celovitejši sistem vodenja ravnanja z okoljem; hipoteza 2: Podjetja z večjimi sredstvi in zmožnostmi so uvedla bolj celovit sistem vodenja ravnanja z okoljem; hipoteza 3: Podjetja, ki so uvedla celovitejši sistem vodenja ravnanja z okoljem, dosegajo boljše finančne učinke in poslovno uspešnost; hipoteza 4: Za podjetja, ki izvajajo in obvladujejo sistem vodenja ravnanja z okoljem z lastnimi viri in zmožnostmi (namesto institucionalnih pritiskov) obstaja večja verjetnost 7 Mišljeni so regulatorji, kupci, občine, skupnosti, delavski sindikati, zainteresirana okoljska združenja, trgovske organizacije. 44

57 doseganja pozitivnih finančnih učinkov in poslovne uspešnosti. Rezultati regresijske analize študije (Darnall, Henriques in Sadorsky 2008, 373) so zajemali pet modelov odvisnih spremenljivk, in sicer: Restriktivni model (odvisne spremenljivke velikost podjetja in vrste gospodarskih podpanog ZDA (hrana, tekstil, transport, les) vključujoč OECD podatke Kanade, Nemčije in Madžarske. Model institucionalnega pritiska (odvisne spremenljivke Restriktivni model z dodanimi vplivi regulatorjev, frekvenco obiskov okoljskih inšpekcij, vplivi zaradi trga, socialnih parametrov in lastniških interesov). Model virov in zmožnosti (odvisne spremenljivke sistem vodenja kakovosti (QMS), sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu, zaveze zaposlenih, proračun za raziskave in razvoj na področju okolja, izvozna naravnanost). Kombinirani model (odvisne spremenljivke kombinacija prvih treh modelov). Model poslovne uspešnosti (odvisne spremenljivke - kombinacija restriktivnega modela in celovitega sistema vodenja ravnanja z okoljem). Vse ocenjene statistične spremenljivke regresijske analize so bile značilno pozitivne, kar pomeni, da so bil vse štiri hipoteze potrjene kot pravilne. Za namene te magistrske naloge je zanimiva ugotovitev iz hipoteze 4, ki si jo lahko eksplicitno razlagamo tudi na način, da obstaja večja verjetnost, da vzpostavljeni sistem vodenja ravnanja z okoljem, ne glede na lastne ali tuje vire ter zmožnosti, dosega pozitivne finančne učinke in s tem tudi boljšo poslovno uspešnost. Zaključimo lahko, da raziskava poda odgovor na vprašanje, ali lahko sistem vodenja ravnanja z okoljem ustvari poslovno vrednost v več mednarodnih okoljih. Podjetja, ki so usmerjena k bolj celovitem sistemu vodenja ravnanja z okoljem v odzivu na institucionalne pritiske, morajo za večjo zunanjo legitimnost graditi na obstoječih dopolnilnih virih in zmogljivostih. Za podjetja, ki se zanašajo na svoje vire in zmogljivosti, kot so izvozna usmerjenost, upravljanje kakovosti, raziskave in razvoj in zavzetost zaposlenih pri razvoju svojega sistema vodenja ravnanja z okoljem, pa obstaja večja verjetnost, da bodo tudi v splošnem poslovno bolj uspešna. ISO je globalni standard za uvedbo sistema vodenja ravnanja z okoljem. Namen študije španskih raziskovalcev (Heras-Saizarbitoria, Landín in Molina-Azorín 2011, ) je bil dokazati koristi za podjetja, ki so uvedla sistem vodenja ravnanja z okoljem. Kot koristi v okviru študije štejejo različne kategorije, od zmanjšanja kemičnih emisij in onesnaževanja okolja do zniževanja stroškov, povečanja produktivnosti, zadovoljstva kupcev, izboljšanja kakovosti in tržnega deleža posameznega podjetja, zajetega v raziskavo, kar na koncu vse skupaj lahko rezultira v poslovni uspešnosti. Študija je zajemala 658 baskovskih podjetij z 815 veljavnimi certifikati. Baskovska regija je bila izbrana izključno z namenom, ker ima tamkajšnja vlada podatkovno bazo z vsemi podjetji, ki so certificirana po standardu ravnanja z okoljem ISO Stopnja pridobljenih odgovorov je bila 34,5 %, kar je za španske razmere 45

58 presenetljivo dobro in izkazuje izsledkom raziskave dodatno vrednost in zanesljivost. Postavljene so bile tri hipoteze: hipoteza 1: Notranje (v podjetju) motiviranje ima pozitivno vlogo glede koristnosti uvedbe ISO 14001; hipoteza 2: Zunanje (izven podjetja) motiviranje ima pozitivno vlogo glede koristnosti uvedbe ISO 14001; hipoteza 3: Notranje (v podjetju) motiviranje ima glede koristnosti uvedbe ISO večjo pozitivno vlogo kot zunanje motiviranje (viri izven podjetja). Vse hipoteze so bile potrjene s ključno ugotovitvijo, da ima pravilna motivacija zaposlenih znotraj podjetja bistveno večji vpliv na koristi poslovanja kot zunanji pritisk in to ne glede na velikost podjetja oziroma na gospodarsko panogo, v kateri podjetje posluje Povzetki ostalih raziskav in člankov s področja vplivov sistemov vodenja na uspešnost poslovanja Enega prvih prispevkov na temo uspešnosti poslovanja v zvezi s sistemom vodenja kakovosti sta objavila Shank in Govindarajan (1994, 1 17). V prispevku analizirata pristope k zmanjševanju stroškov v posameznih ameriških podjetjih. V tistih časih je bila kakovost osredotočena predvsem na fizičen izdelek, produkt in manj na sistem kot orodje, ki bi lahko vplivalo, da bi proizvedli manj nekakovostnih izdelkov, da bi bilo manj defektov. Večina managerjev je verjela, da morajo biti stroški izdelave 100 % dobrega izdelka absolutno večji klasični pogled, kot stroški izdelave, ki dosega dogovorjen nivo kakovosti (npr. 50 %). Dilemo pojasnjuje slika 11. Slika 11: Različne metode in sistemi upravljanja kakovosti Vir: Shank in Govindarajan 1994, 6. 46

59 V primeru uvedenega TQM imajo odgovornost za kakovost izdelka vsi zaposleni. Dejstvo je, da večina problemov v zvezi s kakovostjo izdelka nastane že veliko prej, preden pride izdelek v proizvodnjo. Kot primer je narejena analiza stroškov podjetja ABC Corporation, kjer so imeli leta 1982 stroške slabe kakovosti v višini 25 % vseh stroškov. Z različnimi metodami in sistemi upravljanja kakovosti jim je do leta 1998 uspelo zmanjšati te stroške na samo 8 %. V tem primeru se je pokazalo, da z različnimi metodami obvladovanja sistema kakovosti lahko vplivamo na poslovno uspešnost. 3.2 Pregled in ugotovitve raziskav v Sloveniji Ena od prvih raziskav glede vpliva standarda vodenja kakovosti ISO 9001 za višjo kakovost proizvodov in storitev je bila izvedena v letu V raziskavi je bilo ugotovljeno, da pri 44 % podjetjih, ki imajo vpeljan sistem vodenja kakovosti, obstaja vpliv na višjo kakovost proizvodov in storitev (Topič 1997, 12 18). V letih 1998 in 1999 je v Sloveniji potekala raziskava (Pivka in Uršič 2002, 27 45), v katero so bila zajeta vsa podjetja, ki so imela ISO 9001 ali ISO 9002 certifikat. Vprašalniki so bili posredovani vodjem kakovosti v več kot 800 podjetjih. Veljavnih odgovorov je prispelo 333 in jih je bilo možno segmentirati v tri skupine. Največ veljavnih odgovorov je bilo v skupini, kjer so bila postavljena vprašanja na temo kontrole kakovosti (korektivni ukrepi), nekoliko manjše število odgovorov je bilo v skupini, kjer so bila postavljena vprašanja s področja zagotavljanja kakovosti (zadovoljstvo kupcev), najmanj pa jih je bilo v skupini podjetij, kjer so izvajali samo ocene po različnih metodologijah in modelih sistemov vodenja (TQM, EFQM). Ugotovljeno je bilo, da je več kot 51 % podjetij pričelo z uvajanjem parametrov vodenja kakovosti izključno zaradi zahtev standarda ISO Glede postavljenih 40-tih kriterijev, po katerih se je ocenjevalo poslovno uspešnost podjetij v odvisnosti od sistema vodenja kakovosti ISO 9000, sta avtorja prišla do zaključka, da se je pokazala minimalna izboljšava v primerjavi pred in po certifikaciji sistema vodenja ISO Ocena vpliva certifikata ISO 9001 na poslovno uspešnost je obratno sorazmerna glede na čas izdaje certifikata. Za podjetja, ki imajo certifikat dlje časa, se ocenjuje, da ima ta manjši vpliv na poslovno uspešnost. Pivka in Uršič (2002) v zaključku priporočata, da se morajo notranji presojevalci sistema kakovosti ob presojah osredotočiti ne samo na preverjanje ustreznosti delovanja podjetja s standardom, temveč predvsem na zagotavljanje izvajanja zapisanih nalog in aktivnosti za doseganje poslovnih ciljev podjetja. V raziskavi The Impact of the Quality Manangement System ISO 9000 on Customer Satisfaction of Slovenian Companies iz leta 2002 (Piskar 2007, 45 61), ki je bila usmerjena predvsem na ugotavljanje kakovosti, pripadnosti in zadovoljstva kupcev, je bilo anketiranih 47

60 212 slovenskih podjetij, ki so imela uveden sistem vodenja kakovosti ISO 9001:2000. Ključne ugotovitve raziskave so bile (prav tam): Vpeljan sistem vodenja kakovosti ISO 9001 ima vpliv na zadovoljstvo kupcev. Ne obstaja vpliv na pripadnost kupcev v povezavi z uvedenim standardom ISO Ne obstaja značilen vpliv na povečanje prodaje oziroma uspešnost poslovanja. Ena od spremenljivk v raziskavi je bila tudi število let uvedenega standarda v posameznem podjetju v povezavi z vplivom na povečanje prodaje. Ugotovljeno je bilo, da so značilne razlike pri podjetjih, ki so imela uveden standard vodenja kakovosti ISO 9001 pred letom 1997 ter med podjetji, ki so ga uvedla v letih 2000 ali Podjetja, ki so standard uvedla prej, imajo boljše prodajne rezultate kot podjetja, ki so standard uvedla kasneje, kar pa avtorica pripisuje predvsem kulturi podjetja, h kateri je pripomogel prav standard kakovosti ISO Kot vzrok k tej ugotovitvi avtorica navaja, da se zaposleni v teh podjetjih dobro zavedajo pomembnosti kakovosti. Problem raziskave je, da ni bila možno spoznanje ali razširitev vpliva na leto vpeljave standarda na poslovno uspešnost, ker v raziskavi niso bili zajeti tudi drugi elementi, ki vplivajo na uspešnost poslovanja. Kot glavni izziv za nadaljnje raziskave na tem področju avtorica predlaga vzpostavitev metodologije za definiranje direktnega vpliva standarda ISO 9001 na poslovno uspešnost (Piskar 2007, 45 61). Raziskava v okviru magistrskega dela Analiza povezav med pridobljenimi certifikati kakovosti po standardih serije ISO 9000 in uspešnostjo podjetij (Alič 2004, 77) se je na podlagi javno dostopnih baz podatkov osredotočila na 720 certificiranih slovenskih gospodarskih družb v primerjavi s ostalimi necertificiranimi družbami. Glede na pojavnost izbranih družb po panogah iz klasifikacije SKD se je definiralo pet najbolj zastopanih panog. V okviru teh panog je raziskava obravnavala 15 skupin certificiranih gospodarskih družb, tako da je bilo v primarni vzorec zajetih 668 certificiranih in preostalih necertificiranih družb, kar je pomenilo, da je vzorec dobro predstavljal celotno populacijo. Iz vsake skupine je bilo naključno, v sekundarni vzorec, izbranih 7 certificiranih in 30 necertificiranih gospodarskih družb. Statistično gledano je bilo v sekundarni vzorec izbranih 105 certificiranih in 450 necertificiranih družb (Alič 2004, 78 79). Raziskava je zajemala podatke gospodarskih družb za leto Na podlagi določitve vzorca je bila izvedena raziskava, in sicer po kriterijih, iz katerih so se definirali naslednji kazalniki (Alič 2004, 82 84): struktura in velikost gospodarskih družb; izvozna naravnanost gospodarskih družb; gospodarnost poslovanja gospodarskih družb; dohodkovnost gospodarskih družb; 48

61 dobiček in dobičkonosnost gospodarskih družb; sredstev in kapitala gospodarskih družb. Ugotovljeno je bilo, da ne obstaja niti ena certificirana gospodarska družba v pod panogi CApridobivanje energetskih surovin- kar je podobno rezultatu empiričnega dela raziskave tega magistrskega dela ter da obstaja značilna povezava med certificiranjem in panogo (Alič 2004, 87). Glede na postavljene hipoteze je raziskava podala odgovor (Alič 2004, ) še na sledeča področja raziskave: da obstaja značilna povezanost med pridobljenimi certifikati po standardih kakovosti serije ISO 9000 in velikostjo gospodarskih družb; da obstaja značilna povezanost med pridobljenimi certifikati po standardih kakovosti serije ISO 9000 in izvozno usmeritvijo gospodarskih družb; da je delež gospodarskih družb, ki ustvarjajo prihodke iz poslovanja na tujem trgu, pri certificiranih gospodarskih družbah višji kot v primerjavi z necertificiranimi gospodarskimi družbami, ne obstaja pa povezanost pri višjem deležu prihodkov certificiranih gospodarskih družb iz poslovanja na tujih trgih glede na necertificirane gospodarske družbe; da je dodana vrednost na zaposlenega pri certificiranih gospodarskih družbah višja v primerjavi z necertificiranimi gospodarskimi družbami, kar pa ne velja za prihodke iz poslovanja na zaposlenega ter pri skupnih prihodkih na zaposlenega; da obstaja povezava med pridobljenimi certifikati kakovosti serije ISO in številom gospodarskih družb, ki v izkazu uspeha za leto 2011 izkazujejo dobiček, pozitivno ničlo ali izgubo; da imajo certificirane gospodarske družbe v primerjavi z necertificiranimi višjo dobičkonosnost prihodkov iz poslovanja in višjo dobičkonosnost skupnih prihodkov; da je med certificiranimi gospodarskimi družbami večji delež družb, ki poslujejo brez izgube, kot med necertificiranimi gospodarskimi družbami; da dosegajo certificirane gospodarske družbe v primerjavi z necertificiranimi višjo čisto donosnost sredstev (ROA) in višjo čisto donosnost kapitala (ROE). Zaradi določenih omejitev raziskava ni vključila nekaterih dejavnikov, ki bi lahko značilno vplivali na rezultate, kot npr. uspešnost poslovanja v odvisnosti od časa na daljši rok, vpliv ostalih sistemov vodenja na rezultate uspešnosti, izbira dodatnih nefinančnih kazalnikov ter gospodarska klima in trendi v času raziskave. Vsekakor pa je raziskava dokazala, da obstaja pozitivna povezanost med uspešnim poslovanjem in uvedenim sistemom vodenja kakovosti po standardu ISO 9001 (Alič 2004, 108). Druge raziskave v Sloveniji so se nanašale tudi na uspešnost poslovanja v povezavi s sistemi vodenja kakovosti posameznih podjetij. Statistični vzorci so manjši, metodologije so zato 49

62 manj zahtevne, zbiranje podatkov je lažje, saj so pridobljeni na enem mestu, bodisi v obliki poslovnih finančnih kazalnikov bodisi na podlagi anketiranja samih zaposlenih. V nadaljevanju navajamo izsledke raziskav v podjetjih Mercator Goriška, d. d., in v manjšem slovenskem podjetju Hobotnica, d. o. o, ki so podobni, kot v raziskavah pri večjih vzorcih. Raziskava vpliva standarda ISO 9001:2000 na poslovanje družbe Mercator Goriška (Besednjak Suhadolnik 2005, 64 87) je poleg klasičnih finančnih kazalnikov zajemala tudi t.i. mehke kazalnike (odnos do kupcev, kazalniki uspešnosti in učinkovitosti notranjih poslovnih procesov, kazalniki učenja in rasti), potekala je v letih po uvedbi sistema vodenja kakovosti, od Vzorec pri anketiranju je zajemal 50 zaposlenih v podjetju od skupaj 655 vseh zaposlenih. Struktura anketirancev je zajemala tako osebe s pooblastili (najvišji managerji, srednji managerji, skupaj 40 %) kot tudi zaposlene v prodajalnah (60 %). V okviru analize vpliva finančnih bilančnih postavk, kot so prihodki iz prodaje blaga, kapital, knjigovodska vrednost delnice, prihodki iz financiranja, čisti dobiček, RVC (razlika v ceni), stroški, število zaposlenih, sredstva in celotni prihodek, je bilo ugotovljeno, da so se po uvedbi sistema vodenja kakovosti ISO 9001:2000 izboljševali trendi samo pri prihodkih iz prodaje, višini kapitala in knjigovodski vrednosti delnice, pri vseh ostalih kazalnikih pa je bil zaznan negativen trend oziroma slabši rezultati kot v letu pred uvedbo sistema vodenja kakovosti ISO 9001:2000. Ker so na uspešnost poslovanja vplivali še drugi kazalniki, se je s pomočjo analize ugotovilo, da je uvedba standarda ISO 9001:2000 v obdobju pozitivno vplivala na poslovanje družbe Mercator Goriške. Potrjene so bile tudi vse ostale hipoteze: Vpliv uvedbe standarda ISO 9001:2000 je večji na mehke kazalnike uspešnosti. Mercator Goriška d. d. je v obdobju po certifikaciji standarda ISO 9001:2000 dosegla boljše rezultate trdih kazalnikov uspešnosti poslovanja kot v letu pred certifikacijo. Zaposleni ocenjujejo, da ima uvedba standarda ISO 9001:2000 pozitiven vpliv na poslovanje. Raziskava je v splošnem potrdila, da obstaja pozitiven vpliv med uvedbo sistema kakovosti in poslovno uspešnostjo podjetja, ob omejitvah, da v navedenem obdobju niso bili hkrati proučevani dejavniki gospodarskega in političnega okolja (Besednjak Suhadolnik 2005, 64 87). Raziskava Vpliv ISO standardov v proizvodnem podjetju na kakovost (Bohinc 2009, 71) je za svoje cilje postavlja štiri hipoteze, od katerih se le ena nanaša na temo te magistrske naloge. Opravljena je bila v manjšem proizvodnem podjetju s 17-imi zaposlenimi, od katerih jih večina dela v proizvodnji, certificiranem je od leta Metodologija je zajemala izpolnitev vprašalnikov s strani zaposlenih, ocenjevala se je aritmetična sredina možnih odgovorov od 1 (se ne ) do 5 (se ). Raziskava je potrdila hipotezo, da je podjetje s tem, ko je pridobilo certifikat kakovosti ISO, doseglo boljšo kakovost (tehnično) in je uspešnejše 50

63 (poslovno) kot pred pridobitvijo (prav tam). Dejavniki v anketnem vprašalniku so bili t. i. mehki kazalniki - finančni kazalniki se niso upoštevali. Avtorica poudarja problem, da se je boljša poslovna uspešnost pokazala kot posreden rezultat na podlagi boljše tehnične kakovosti proizvodov. Ostale hipoteze se ne nanašajo na temo te magistrske naloge. Poleg klasičnih raziskav merjenja uspešnosti poslovanja na podlagi sistema vodenja kakovosti so bile v Sloveniji izvedene tudi raziskave z drugimi sistemi upravljanja uravnotežen sistem kazalnikov. Avtor analizira implementacijo BSC v podjetju Alples, in sicer iz vseh štirih metodoloških vidikov (Kek 2004, 21): finančni vidik; vidik kupcev; vidik notranjih poslovnih procesov; vidik učenja in rasti. Pri finančnih vidikih so najprej definirali maksimalno ceno njihovega proizvoda, na podlagi tega pa so se postavila merila za zvišanje produktivnosti, kjer je bilo glavno merilo prihodek in dodana vrednost na zaposlenega. Z vidika kupcev si je Alples za doseganje finančnih ciljev zastavil, da mora kupcu ponuditi najboljšo razmerje med ceno in kakovostjo. Zadovoljstvo kupcev so merili z anketiranjem in na osnovi internih podatkov merili delež kupcev z reklamacijo in delež naročil, ki niso bila izvedena v 20 dneh. Na podlagi meril so definirali kazalnike, ki so jih spremljali in na podlagi njihove analize tudi primerno ukrepali. Da bi dosegli zastavljene cilje, so z vidika notranjih poslovnih procesov definirali pet procesov, ki jih morajo izboljšati. V okviru aktivnosti teh procesov so definirali merila, kot so zadovoljstvo trgovcev (merjeno z anketo), povprečno maržo, število obiskov komercialistov pri kupcih, prodajo na komercialista, število klicev direktorju trženja, učinkovitost proizvodnje (ton/uro), povprečni dobavni rok dobaviteljev, povprečen čas od zasnove proizvoda do prodaje na trgu in profitno stopnjo novih izdelkov. Na področju vidika učenja in rasti so kot merilo definirali delež strateških znanj, delež investicij v trženje, izobraževanje, informacijsko tehnologijo in razvoj ter število inovacij na zaposlenega (Kek 2004, 60 62). Številčne vrednosti avtor ne navaja zaradi tajnosti podatkov, je pa vsekakor pomembno, da se je v slovenskem prostoru že pred več kot desetimi leti pojavilo podjetje, ki je zaradi potreb po rasti in dvigu konkurenčnosti uporabilo metodo vodenja, ki ni temeljila na že takrat uveljavljenih mednarodnih standardih vodenja. V okviru raziskave, katere značilnosti povezujejo slovenske poslovne Gazele leta 2009, je bila med 29-imi gazelami opravljena anketa glede povezanosti njihove poslovne uspešnosti s certificiranim sistemom vodenja. Presenetljivo je bilo dejstvo, da ima samo 9 podjetij certificiran sistem vodenja po standardu kakovosti in od teh 7 iz razloga, ker tako zahtevajo njihovi dobavitelji. Po drugi strani pa necertificirana podjetja uporabljajo načela standardov, dobre elemente upoštevajo, nerelevantne, ki za njim niso dodale dodatne vrednosti pa izpuščajo (Perič in Savič 2009, 51). 51

64 3.3 Analiza in sinteza raziskav Iskanje primerne literature je potekalo skladno s planiranimi aktivnostmi iz dispozicije. Na ta način so bile pridobljene raziskave, ki so kazale na pozitivno povezanost posameznih sistemov vodenja z uspešnostjo poslovanja, kot tudi raziskave in študije, ki te povezanosti in vpliva niso potrdile. Vsega skupaj smo bolj podrobno pregledali primarnih 23 raziskav, študij, diplomskih in magistrskih nalog, v katerih je bilo zajetih še 11 dodatnih sekundarnih raziskovalnih ugotovitev, kar je ponazorjeno v preglednici 1. Sekundarne ugotovitve so podane v oklepajih. Sekundarna ugotovitev pomeni, da so avtorji v svoji študiji analizirali druge študije. Glede na to, kako so posamezni avtorji opredelili izsledke svojih raziskav, smo dopolnili spodnjo tabelo. Tako smo pri raziskavah v Sloveniji pridobili samo dve ugotovitvi, da certificirani sistemi vodenja nimajo povezanosti oziroma vpliva na uspešnost poslovanja, ter sedem ugotovitev, da povezanost oziroma vpliv obstaja. Ugotovitev, kjer ni bilo možno določiti povezanosti oziroma vpliva na uspešnost poslovanja v slovenskih raziskavah, ni bilo. Sekundarnih ugotovitev prav tako ni bilo. Pri tuji literaturi lahko ugotovimo, da jih od pregledanih študij in raziskav kar sedem izkazuje ugotovitev, da ni povezanosti oziroma vpliva certificiranja sistemov vodenja na uspešnost poslovanja, od tega šest sekundarnih. Pri treh raziskavah, od tega ene sekundarne, avtorji niso mogli definirati, ali obstaja kakršenkoli vpliv oziroma povezanost med certifikacijo in poslovno uspešnostjo. Nasprotno so pa povezanost oziroma vpliv dokazali v 17 ih raziskavah, od tega v petih sekundarnih. V skupnem deležu tako slovenskih kot tujih raziskav je 66,66 % raziskav, ki potrjujejo hipoteze te magistrske naloge. Vendar jih je hkrati tudi 25,00 %, ki hipotez ne potrjujejo oziroma 8,34 % tistih, ki hipotez niti ne potrjujejo niti jih ne zanikajo. Preglednica 1: Število pregledanih študij Slovenska Tuja (6) 2 + (1) 12 + (5) V preglednici pomeni znak da ni bilo ugotovljena povezava med certificiranostjo in poslovno uspešnostjo, znak 0 pomeni, da ni možno niti trditi niti zanikati povezanosti med certificiranostjo in poslovno uspešnostjo, znak + pomeni, da je bila povezanost med certificiranostjo in poslovno uspešnostjo ugotovljena in potrjena. V preglednici 2 ponazarjamo, kako so posamezni avtorji raziskav opredelili povezanost sistemov vodenja s poslovno uspešnostjo podjetij, ki so bila zajeta v raziskavo. 52

65 Preglednica 2: Avtorji pregledanih študij Piskar, Perič in Savič Slovenska Tuja Topič Pivka in Uršič Alič Besednjak Suhadolnik Bohinc Kek Batchelor Terziovski Seddon Bewoor in Pawar Watson Canon Link Molina-Azorín idr. González-Benito in González-Benito Nawrocka in Parker Corbett idr. Heras idr. Lloyd's Haversjo Chapman idr. Solomon in Hogan Naveh in Marcus Hannah Rajan in Tamimi Casadesus Kawthar V. der Wiele De Burgos in Cespedes Russo Darnall idr. Heras-Saizarbatoria idr. Shank in Govindarajan Podatkov o deležu posameznih ugotovitev pa nikakor ne smemo posploševati, saj zaradi naslednjih dejstev nimajo nobene prave znanstvene vrednosti, in to predvsem iz razloga, ker so študije in raziskave različno definirale elemente, ki jih v obsegu te magistrske naloge ni možno primerjati med seboj, in sicer: nekateri avtorji so raziskovali vpliv, drugi povezanost certificiranih sistemov vodenja z uspešnostjo; postavljene so bile različne hipoteze; nameni in cilji raziskav so bili različni; različno definirani finančni učinki (ROA, ROE, tržni delež); osredotočenost na t. i. mehke kazalnike, ki jih je možno oceniti samo kvalitativno (zadovoljstvo kupcev, motivacija zaposlenih); raziskovanje različnih sistemov vodenja (ISO 9001, ISO 14001, BSC, TQM). Predvsem zaradi prej navedenega je bilo potrebno vse študije in raziskave bolj podrobno pregledati. Ključna ugotovitev pregleda literature je, da ni možno posploševanje glede primerjave povezanosti različnih sistemov vodenja in upravljanja z uspešnostjo poslovanja določenega podjetja ali gospodarske panoge, temveč je poslovna uspešnost odvisna od vsakega posameznega primera. Skupno sporočilo je, da osnovni certifikat ISO 9001 sam po sebi v razvitem svetu ne 53

66 predstavlja več konkurenčne prednosti, saj ima ta certifikat veliko organizacij, ki se kljub prejetemu certifikatu po svoji poslovni praksi, kakovosti proizvodov in uspešnosti poslovanja razlikujejo. Kljub temu umik oziroma prenehanje vzdrževanja certifikata daje javnosti negativno sporočilo, saj je ta korak pogosto eden zgodnjih znakov, da je organizacija v težavah (Alič 2012, 34). Kakovost, ki se udejanja preko sistemov upravljanja, danes mnogi vidijo kot odvečen strošek, a je vendar daleč najmanjši v primerjavi z vsemi ostalimi, ki jih družba plačuje. Vsaka ne-kakovost v proizvodih, storitvah ali delu, ki ga opravljamo, je mnogo, mnogo bolj draga. Ugotavljamo, da so kompetence kakovosti, ne-matereialni kapital družbe (Benčina 2012, 1). 54

67 4 RAZISKAVA OCENJEVANJA USPEŠNOSTI SISTEMOV UPRAVLJANJA (SU) V tem poglavju bomo predstavili namen raziskave, populacijo in vzorec, metodologijo (metodo zbiranja in metode analize podatkov) in analizo podatkov iz raziskave. 4.1 Namen empirične raziskave Namen empirične raziskave je analizirati uspešnost SU v podjetjih na področju elektrogospodarstva in premogovništva v Sloveniji. 4.2 Populacija in vzorec V raziskavo smo vključili sedemnajst podjetij, ki so navedena v Pravilniku o določitvi Elektro Slovenije, d. o. o. za koordinatorja pri pripravah in izvajanju nalog v kriznem in vojnem stanju na področju elektrogospodarstva in premogovništva ter opredelitvi nalog podjetjem s področja elektrogospodarstva in premogovništva (Ur. l. RS št. 112/2006). Vzorec so predstavljale osebe, ki so v teh podjetjih zadolžene za opravljanje zgoraj omenjenih nalog. Te osebe imajo največ informacij in moči, da vplivajo na uspešnost SU, zato smo vprašalnik poslali le njim, ki so jih po svoji presoji posredovali naprej ostalim v svojem podjetju. 4.3 Metodologija Uporabili smo kvantitativno metodo raziskovanja, kot jo opisujejo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2007, ) Metoda zbiranja podatkov Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili dve kvantitativni metodi in tehniki zbiranja podatkov, in sicer: anketni vprašalnik; pridobitev najpomembnejših finančnih kazalnikov v vzorec vključenih podjetij iz letnih poročil FI-PO AJPES. Anketni vprašalnik Anketni vprašalnik spada med kvantitativne metode in tehnike zbiranja podatkov. Za raziskavo je bil uporabljen vprašalnik (priloga 1), ki je vseboval vprašanja zaprtega tipa - uporabili smo Likertovo 7-stopenjsko ocenjevalno lestvico. 55

68 Pri oblikovanju vprašalnika smo se opirali na teoretična izhodišča magistrske naloge. Vprašalnik (e-oblika) je bil sestavljen iz treh delov, in sicer: prvi del vprašalnika: 10 vprašanj o statusu oziroma poziciji anketirancev, samem podjetju, organiziranosti podjetja ter vključenosti SU v organizacijo podjetja; drugi del vprašalnika: 4 vprašanja glede poznavanja štirih standardov SU; tretji del vprašalnika: 7 vprašanj (s skupaj 34 trditvami) glede ocenjevanja delovanja SU v posameznem podjetju. Vprašalnik smo predhodno testirali (opravili pilotsko raziskavo) s pomočjo petih zaposlenih oseb v vzorec vključenih podjetij. Težav z razumevanjem trditev v anketnem vprašalniku ni bilo, zato smo ga pustili nespremenjenega. Kot tehniko anketiranja smo uporabili anketiranje po elektronski pošti (e-anketa). S kontaktno osebo v posameznem podjetju smo najprej opravili telefonski pogovor, nato pa smo jim po elektronski pošti poslali vabilo za izpolnitev ankete. V vabilu je bil opisan namen raziskave, čas izvedbe ter opisana navodila za izpolnjevanje vprašalnika, kakor tudi zagotovilo o anonimnosti. Kontaktna oseba v posameznem podjetju je vabilo za izpolnitev ankete posredovala dalje. Anketiranje se je izvajalo od do Prejeli smo odgovore iz 15 podjetij (88,24 % odzivnost). Iz teh podjetij smo prejeli 403 odgovorov. Ker je bilo 123 vprašalnikov nepopolno izpolnjenih, smo jih iz raziskave izključili. Tako v nadaljevanju prikazujemo rezultate analize 280 popolnoma izpolnjenih anketnih vprašalnikov, kar je zadostna podlaga za nadaljnjo statistično obdelavo in analizo. Zanesljivost anketnega vprašalnika smo ugotavljali z izračunom Cronbach α, ki je ena izmed metod analize notranje konsistentnosti nanaša se na stabilnost, trdnost in doslednost podatkov, da se na podatke lahko zanesemo. Cronbach α posameznih vprašanj je znašal od 0,747 do 0,923, kar kaže na to, da je zanesljivost vprašalnika kot instrumenta merjenja uspešnosti SU vzorna (Ferligoj, Leskošek in Kogovšek 1995, 159). Zbir ključnih finančnih kazalnikov iz letnih poročil FI-PO AJPES Finančne kazalnike poslovanja v vzorec vključenih podjetij smo pridobili v zbirki najpomembnejših podatkov in kazalnikov iz letnih poročil FI-PO AJPES. Finančne kazalnike poslovanja podjetij (za leto 2010, 2011 in 2012) smo pridobili februarja 2014, z metodo trenda pa smo v nadaljevanju izračunali finančne kazalnike poslovanja podjetij za leto V analizo smo vključili naslednje finančne kazalnike poslovanja: ROA (stopnja čiste dobičkonosnosti sredstev) = (čisti dobiček/čista izguba) / povprečna sredstva, ROE (donosnost kapitala) = (čisti dobiček/čista izguba) / povprečni kapital, 56

69 dodana vrednost na zaposlenega = (kosmati donos iz poslovanja stroški blaga, materiala in storitev drugi odhodki iz poslovanja) / povprečno število zaposlenih, koeficient gospodarnosti poslovanja = prihodki iz poslovanja / odhodki iz poslovanja koeficient celotne gospodarnosti = skupni prihodki / skupni odhodki, stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov = (čisti dobiček/čista izguba) / prihodki iz poslovanja, finančna stabilnost = dolgoročne obveznosti do virov sredstev / dolgoročna sredstva = (kapital + rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve + dolgoročne obveznosti) / dolgoročna sredstva, delež kapitala v virih podjetja = kapital / obveznosti do virov sredstev Metode analize podatkov Podatke smo statistično obdelali in analizirali s pomočjo programske opreme SPSS V raziskavi smo opravili: osnovno statistično analizo (deskriptivno analizo), PCA analize (metode glavnih komponent), faktorsko analizo, regresijsko analizo; analizo variance (ANOVA), t-test za odvisne vzorce, t-test za neodvisne vzorce. Z osnovno statistično analizo smo izračunali osnovne značilnosti vzorca in posameznih spremenljivk o vključenosti SU v podjetje, poznavanja standardov sistema upravljanja in ocenjevanja delovanja SU v podjetju (ocenjevanje dokumentacije, izobraževanja in usposabljanja, notranjo presojo, zunanjo presojo, sodelovanje zaposlenih in ocenjevanje podpore vodstva). Uporabili smo aritmetično sredino, standardni odklon, frekvenčno porazdelitev. Z metodami glavnih komponent smo z uvedbo sintetičnih spremenljivk komponent (določeni kot linearna kombinacija prvotnih spremenljivk) zmanjšali število spremenljivk ocenjevanja delovanja SU v podjetju (ocenjevanje dokumentacije, izobraževanja in usposabljanja, notranjo presojo, zunanjo presojo, sodelovanje zaposlenih in ocenjevanje podpore vodstva), te komponente pa so pojasnili delež celotne variance. Komponente smo v nadaljevanju uporabili kot pojasnjevalne spremenljivke pri regresijskem modelu SU podjetja. S faktorsko analizo smo z uvedbo sintetičnih kazalnikov (faktorjev) zmanjšali število finančnih kazalnikov poslovanja podjetij, ti. sintetični kazalniki pa so pojasnili (čim večji) delež celotne variance. Sintetične kazalnike smo v nadaljevanju uporabili kot pojasnjevalne 57

70 spremenljivke pri hipotezi H1. Multivariatno regresijsko analizo smo uporabili pri oblikovanju modela vzpostavljanja SU v podjetjih ter pri preverjanju hipoteze H1. Z analizo variance (ANOVA) smo preverili, ali se aritmetične sredine ocenjevanja delovanja SU v podjetju (ocenjevanje dokumentacije, izobraževanja in usposabljanja, notranjo presojo, zunanjo presojo, sodelovanje zaposlenih in ocenjevanje podpore vodstva) razlikujejo glede na posamezno podjetje. T-test za odvisne vzorce smo uporabili pri testiranju hipoteze H2. T-test za neodvisne vzorce smo uporabili pri testiranju hipoteze H Podatki o anektiranih osebah Največ anketiranih oseb je v posameznem podjetju zaposlenih več kot 10 let (195 anketiranih; 69,64 %), kar pomeni, da dobro poznajo delovanje svojega podjetja, največ anketiranih oseb pa opravlja vodilne in vodstvene naloge (158 anketiranih; 56,80 %). Ugotavljamo, da je porazdelitev anketiranih skladna s ciljem, da je malo več kot polovica odgovorov podana s strani managerjev, malo manj kot polovica pa s strani operativnih delavcev brez pooblastil. S tem so odgovori bolj verodostojni, saj je anketa zajela dva različna profila zaposlenih in ne samo managerjev ali samo delavcev brez pooblastil, ker imata oba profila različen odnos do SU. Največ anketiranih je zaposlenih v Elektro-Slovenija (ELES) (51 anketiranih; 18,20 %), sledijo anketirani iz podjetja Elektro Gorenjska (40 anketiranih; 14,30 %) in Premogovnika Velenje (26 anketiranih; 9,30 %), najmanj anketiranih pa je zaposlenih v Soških elektrarnah Nova Gorica (6 anketiranih; 2,10 %). Ostali podatki so razvidni v preglednici 3. V nadaljevanju prikazujemo analizo posameznih podjetij. 58

71 Preglednica 3: Podatki o anketiranih osebah Karakteristike Deskriptor f 8 f % 9 Čas zaposlitve v podjetju Manj kot 2 leti 15 5,36 Med 2 in 10 let 70 25,00 Več kot 10 let ,64 Delovne naloge Vodilne in vodstvene naloge ,80 Operativne naloge ,20 Podjetje Elektro Slovenija (ELES) 51 18,20 Elektro Celje 15 5,40 Elektro Gorenjska 40 14,30 Elektro Ljubljana 15 5,40 Elektro Maribor 17 6,10 Elektro Primorska 13 4,60 Dravske elektrarne Maribor 23 8,20 Savske elektrarne Ljubljana 10 3,60 Soške elektrarne Nova Gorica 6 2,10 Termoelektrarna Šoštanj 9 3,20 Termoelektrarna Brestanica 11 3,90 Premogovnik Velenje 26 9,30 Termoelektrarna Trbovlje 19 6,80 Termoelektrarna toplarna Ljubljana 7 2,50 Nuklearna elektrarna Krško 18 6,40 Skupaj , Vključenost sistemov upravljanja (SU) v organizacijo podjetja Analiza je pokazala, da 235 (83,9 %) anketiranih meni, da imajo v podjetju posebno organizacijsko enoto, ki je zadolžena za vzpostavitev in vzdrževanje SU. Slika 12 prikazuje odgovore anketirancev glede na posamezno podjetje. Razvidno je, da ima večina podjetij (73,33 %) posebno organizacijsko enoto, ki je zadolžena za vzpostavitev in vzdrževanje SU. To je pomembno zaradi sistematičnega pristopa k upravljanju. 8 Absolutna frekvenca 9 Relativna frekvenca 59

72 Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 12: Posebna organizacijska enota v podjetju, ki je zadolžena za vzpostavitev in vzdrževanje sistemov upravljanja Večina anketiranih (237; 84,60 %) prav tako meni, da imajo v podjetju organizacijsko enoto umeščeno v širše vodstvo. Slika 13 prikazuje odgovore anketirancev glede na posamezno podjetje. Razvidno je, da ima večina podjetij (73,33 %) organizacijsko enoto umeščeno v širše vodstvo. Podatek je pomemben, ker ima višje hierarhično postavljena enota večji vpliv na poslovanje podjetja. Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 13: Umeščenost organizacijske enote v širše vodstvo Prav tako večina anketiranih (210; 78,20 %) meni, da imajo na nivoju najvišjega vodstva imenovano delovno skupino, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU. Slika 14 prikazuje odgovore anketirancev glede na posamezno podjetje. Razvidno je, da imajo vsa 60

73 podjetja na ravni najvišjega vodstva imenovano delovno skupino, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU. Odločanje o sistemih upravljanja se izvaja na najvišjem mestu, kar pripomore k večji prepoznavnosti in možnostih za uveljavljanje SU. Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 14: Delovna skupina, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU Anketirani so v nadaljevanju podali oceno delovanja delovne skupine v okviru podjetja, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU. Stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami so podali na Likertovi lestvici od 1 do 7. Podatke v preglednici 4 smo razvrstili padajoče glede na povprečno vrednost posamezne trditve. Iz preglednice je razvidno, da so se anketirani najbolj strinjali s trditvijo, da se na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva potrjujejo dokumenti sistemov upravljanja (M = 5,57), najmanj pa s trditvijo, da se na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva oblikujejo dokumenti sistemov upravljanja (M = 5,05). Razvidno je, da se anketirani s trditvami delno strinjajo, kar kaže na to, da se vrhovni management ne ukvarja z vsebino, temveč samo formalno potrjuje prejete izdelke SU. SD se gibljejo med 1,35 in 1,54. Preglednica 4: Delovna skupina, ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov SU Trditve M 10 SD 11 Na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva se potrjujejo dokumenti sistemov upravljanja. Umeščenost posebne organizacijske enote za sisteme upravljanja v širše vodstvo zagotavlja kakovostno izvajanje sistemov upravljanja. Zaposleni posebne organizacijske enote nudijo drugim zaposlenim kakovostno pomoč pri popravkih in urejanju dokumentacije sistemov upravljanja. 5,57 1,42 5,54 1,35 5,33 1,48 10 Povprečna vrednost 11 Standardni odklon 61

74 Trditve M 10 SD 11 Na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva se oblikujejo dokumenti sistemov upravljanja. 5,05 1,54 Analiza je prav tako pokazala, da med anketiranimi v posameznih podjetjih obstajajo statistično značilne razlike v stopnji strinjanja s posamezno trditvijo (sig < 0,05). S trditvijo, da umeščenost posebne organizacijske enote za sisteme upravljanja v širše vodstvo zagotavlja kakovostno izvajanje sistemov upravljanja (sig = 0,005), se najbolj strinjajo anketirani iz podjetij Nuklearna elektrarna Krško (M = 6,22), Soške elektrarne Nova Gorica (M = 6,17) in Termoelektrarna toplarna Ljubljana (M = 6,14), najmanj pa iz podjetij Savske elektrarne Ljubljana (M = 4,60) in Termoelektrarna Brestanica (M = 4,55), ki se z omenjeno trditvijo delno strinjajo. S trditvijo, da zaposleni posebne organizacijske enote nudijo drugim zaposlenim kakovostno pomoč pri popravkih in urejanju dokumentacije sistemov upravljanja (sig = 0,000), se najbolj strinjajo anketirani iz podjetij Termoelektrarna Šoštanj (M = 6,44) in Nuklearna elektrarne Krško (M = 6,22), najmanj pa iz podjetij Termoelektrarna Brestanica (M = 4,36) in Soške elektrarne Nova Gorica (M = 4,17), ki se z omenjeno trditvijo delno strinjajo. S trditvijo, da se na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva oblikujejo dokumenti sistemov upravljanja (sig = 0,005), se najbolj strinjajo anketirani iz podjetij Elektro Gorenjska (M = 5,73), Nuklearna elektrarna Krško (M = 5,72) in Termoelektrarna toplarna Ljubljana (M = 5,57), najmanj pa iz Termoelektrarna Brestanica (M = 3,91) in Soške elektrarne Nova Gorica (povprečna vrednost = 3,83), ki se z omenjeno trditvijo delno ne strinjajo. S trditvijo, da se na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva potrjujejo dokumenti sistemov upravljanja (sig = 0,007), se najbolj strinjajo anketirani iz podjetij Elektro-Slovenija (ELES) (M = 6,24), Termoelektrarna toplarna Ljubljana (M = 6,14) in Nuklearna elektrarna Krško (M = 6,11), najmanj pa iz podjetja Termoelektrarna Brestanica (M = 4,09), ki se z omenjeno trditvijo delno strinjajo. Ugotavljamo, da rezultati analize kažejo na to, da anketiranci menijo, da obstaja povezanost med primerno umeščenostjo SU in organiziranostjo delovanja v podjetjih iz raziskave. 4.6 Stanje certificiranosti Slika 15 prikazuje razmerje glede skupne ocene anketirancev o stanju certificiranosti med imetniki posameznih certifikatov. Za certifikate ISO 9001, ISO in BS OHSAS večina anketiranih meni, da ga imajo, pri certifikatu ISO pa se razmerje obrne, saj večina anketiranih ocenjuje, da njihovo podjetje tega certifikata nima. Skupni odgovori so skladni s 62

75 pričakovanji in omejitvijo magistrske naloge, da sta najmanj prisotna sistema ISO in BS OHSAS ISO 9001 ISO BS OHSAS ISO Da Ne Slika 15: Mnenje anketiranih glede stanja certificiranosti v podjetju V nadaljevanju prikazujemo oceno anektiranih za posamezen certifikat v okviru podjetij. Iz slike 16 je razvidno, da ima 93,33 % podjetij po mnenju anketiranih uveden standard ISO 9001, razen v podjetju Nuklearna elektrarna Krško, kjer večina anketiranih (13) meni, da omenjenega certifikata nimajo. Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 16: ISO 9001 Vsa podjetja, ki imajo po mnenju anketiranih uveden standard ISO (slika 17). 63

76 Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 17: ISO Vsa podjetja, ki imajo po mnenju anketiranih uveden standard BS OHSAS (slika 18). Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 18: BS OHSAS 60,00 % podjetij ima po mnenju anketiranih uveden standard ISO (slika 19). Rezultati so pričakovani in skladni z omejitvami iz raziskave, da bo pri poznavanju ISO delež odgovorov najnižji. ISO je novejši standard, prve vpeljave v Sloveniji so se začele leta 2005, hkrati je pa zelo kompleksen za vpeljavo. 64

77 Nuklearna elektrarna Krško Termoelektrarna toplarna Ljubljana Termoelektrarna Trbovlje Premogovnik Velenje Termoelektrarna Brestanica Termoelektrarna Šoštanj Soške elektrarne Nova Gorica Savske elektrarne Ljubljana Dravske elektrarne Maribor Elektro Primorska Elektro Maribor Elektro Ljubljana Elektro Gorenjska Elektro Celje Elektro Slovenija (ELES) Ne Da Slika 19: ISO Vsa analizirana podjetja so certifikat ISO 9001 uvedla pred letom 2005, kar pomeni, da poznajo ustroj standarda v praksi preglednica 4. Nuklearna elektrarna Krško pa, kot smo že predhodno ugotovili (slika 16), po mnenju anketiranih standarda ISO 9001 nima uvedenega. Preglednica 5: Leto pridobitve certifikata po standardu ISO 9001 Pred letom 2000 Med letom 2000 in 2005 Med letom 2005 in 2010 Med letom 2010 in 2013 Ni uvedenega Elektro Slovenija (ELES) Elektro Celje Elektro Gorenjska Elektro Ljubljana Elektro Maribor Elektro Primorska Dravske elektrarne Maribor Savske elektrarne Ljubljana Soške elektrarne Nova Gorica Termoelektrarna Šoštanj Termoelektrarna Brestanica Premogovnik Velenje Termoelektrarna Trbovlje Termoelektrarna toplarna Ljubljana Nuklearna elektrarna Krško Skupaj

78 4.7 Ocena delovanja SU V poglavju bomo predstavili posamezne ocene delovanja SU v podjetjih, in sicer oceno dokumentacije SU, oceno izobraževanja in usposabljanja, oceno notranje presoje, oceno zunanje presoje, oceno sodelovanja zaposlenih in oceno podpore vodstva pri tem. Stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami so podali na Likertovi lestvici od 1 do 7. Podatke smo razvrstili padajoče, glede na povprečno vrednost posamezne trditve. V nadaljevanju smo za potrebe nadaljnjih analiz z metodo glavnih komponent (v nadaljevanju PCA) za vsako posamezno oceno z uvedbo sintetičnih spremenljivk komponent (določeni kot linearna kombinacija prvotnih spremenljivk) zmanjšali število spremenljivk ocene (dokumentacije, izobraževanja in usposabljanja, notranjo presojo, zunanjo presojo, sodelovanje zaposlenih in ocenjevanje podpore vodstva), te komponente pa so pojasnili (čim večji) deleži celotne variance. Smiselnost uporabe PCA smo preizkusili z Bartlettovim testom sferičnosti. Poleg Bartlettovega testa sferičnosti smo uporabili tudi Keiser-Meyer-Olkinovo statistiko (KMO), ki temelji na primerjavi velikosti korelacijskih in parcialnih korelacijskih koeficientov. Uporaba PCA je smiselna pri veliki vrednosti te statistike, to je pri vrednosti, ki je večja od 0, Ocena dokumentacije SU Med dokumentacijo SU smo šteli interne predpise, pravilnike in navodila s področja SU. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 6 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da imajo v podjetju vse procese in postopke primerno dokumentirane (M = 5,45), najmanj pa s trditvijo, da jim urejenost dokumentacije omogoča večje zadovoljstvo pri delu (M = 5,01). Standardni odkloni se gibljejo med 1,36 in 1,57. Preglednica 6: Ocena dokumentacije SU Trditve M SD Vse procese in postopke imamo primerno dokumentirane. 5,45 1,39 V primeru nejasnosti in zapletov mi je dokumentacija v pomoč. 5,22 1,38 Dokumentacija je napisana razumljivo in jasno. 5,21 1,36 Dokumentacija mi pomaga pri opravljanju rednih delovnih nalog. 5,14 1,38 Urejenost dokumentacije mi omogoča boljši izkoristek pri delu. 5,11 1,44 Urejenost dokumentacije mi omogoča večje zadovoljstvo pri delu. 5,01 1,57 66

79 PCA ocene dokumentacije SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,864) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena dokumentacije SU skupaj pojasni 72,71 % celotne variance preglednica 7. Preglednica 7: Celotna pojasnjena varianca ocene dokumentacije SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 4,362 72,707 72,707 4,362 72,707 72, ,706 11,773 84, ,350 5,828 90, ,273 4,542 94, ,180 3,003 97, ,129 2, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,745 do 0,909, iz katere je moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena dokumentacije SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena dokumentacije SU (M=5,18; SD=1,212) Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU Med izobraževanja in usposabljanja štejemo udeležbo zaposlenih na seminarjih in delavnicah, poslovnih akademijah, poslovnih konferencah in MBA programih slovenskih izobraževalnih inštitucij. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 8 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da je usposabljanje zaposlenih nujno za dolgoročno uspešno poslovanje (M = 6,19), najmanj pa s trditvijo, da jim usposabljanja dajejo vsa potrebna znanja za sodelovanje pri razvoju in izboljšavah SU (M = 4,99). Standardni odkloni se gibljejo med 1,03 in 1,48. 67

80 Preglednica 8: Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU Trditve M SD Usposabljanje zaposlenih je nujno za dolgoročno uspešno poslovanje. 6,19 1,03 Podjetje mi zagotavlja primerno število usposabljanj. 5,14 1,48 Usposabljanja mi dajejo vsa potrebna znanja za sodelovanje pri razvoju in izboljšavah sistemov upravljanja. 4,99 1,46 PCA ocene izobraževanja in usposabljanja SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,566) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU skupaj pojasnijo 66,68 % celotne variance preglednica 9. Preglednica 9: Celotna pojasnjena varianca ocene izobraževanja in usposabljanja s področja SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 2,000 66,675 66,675 2,000 66,675 66, ,791 26,370 93, ,209 6, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,793 do 0,920. Iz nje je moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU (M=5,34; SD=1,160) Ocena notranje presoje SU Z notranjo presojo preverjamo stanje in stopnjo zrelosti SU. Proces izvajanja notranje presoje obsega določanje in usposabljanje notranjih presojevalcev, načrtovanje notranjih presoj, priprave na notranjo presojo, podpis dogovora o izvedbi notranje presoje, izvajanje zaključnega sestanka presoje in izdelavo poročila za vodstveni pregled. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 10 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da brez predhodne priprave ni možno izvesti kakovostne notranje presoje (M = 5,98), najmanj pa s trditvijo, da jim zaradi izvajanja notranje presoje delo ni moteno (M = 4,88). Standardni 68

81 odkloni se gibljejo med 1,01 in 1,67. Preglednica 10: Ocena notranje presoje SU Trditve M SD Brez predhodne priprave ni možno izvesti kakovostne notranje presoje. 5,98 1,22 Priprava na notranjo presojo omogoča vpogled v druge procese in širi razumevanje procesov. 5,90 1,01 Realizirani ukrepi notranje presoje imajo pozitiven vpliv na poslovanje podjetja. 5,44 1,30 Realizirani ukrepi notranje presoje omogočajo lažje delo. 5,36 1,28 Zaradi izvajanja notranje presoje moje delo ni moteno. 4,88 1,67 PCA ocene notranje presoje SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,754) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena notranje presoje SU skupaj pojasni 61,39 % celotne variance preglednica 11. Preglednica 11: Celotna pojasnjena varianca ocene notranje presoje SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 3,069 61,388 61,388 3,069 61,388 61, ,938 18,767 80, ,500 10,004 90, ,320 6,401 96, ,172 3, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,742 do 0,878 in je iz nje moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena notranje presoje SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena notranje presoje SU (M=5,52; SD=1,009) Ocena zunanje presoje SU Zunanja presoja s strani priznanega akreditiranega zunanjega ocenjevalca ocenjuje izvajanje SU glede na izbrane referenčne dokumente kot so priznani mednarodni standardi ter aktualne zakonske zahteve. Uspešnost delovanja SU se potrjuje s pridobljenim certifikatom, ki dokazuje, da ima podjetje vzpostavljen ustrezen sistem vodenja glede na izbran referenčni dokument, da so SU ustrezno dokumentirani, da izvaja, vzdržuje in nenehno izboljšuje 69

82 učinkovitost SU. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 12 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da neskladnosti in priporočila zunanje presoje anketirani ne razumejo kot nezaupnico svojemu delu (M = 5,33), najmanj pa s trditvijo, da brez zunanjih presoj ne bi bilo potrebnih sprememb (M = 4,54). Standardni odkloni se gibljejo med 1,48 in 1,68. Preglednica 12: Ocena zunanje presoje SU Trditve M SD Neskladnosti in priporočila zunanje presoje ne razumem kot nezaupnico svojemu delu. 5,33 1,59 Zunanjo presojo lahko razumemo kot enega od vzvodov uspešnega poslovanja. 5,05 1,48 Zunanja presoja je nujen vzvod, s katero premikamo stvari v podjetju na bolje. 4,66 1,54 Brez zunanjih presoj ne bi bilo potrebnih sprememb. 4,54 1,68 PCA ocene zunanje presoje SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,654) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena notranje presoje SU skupaj pojasni 68,94 % celotne variance preglednica 13. Preglednica 13: Celotna pojasnjena varianca ocene zunanje presoje SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 2,357 68,937 68,937 2,357 68,937 68, ,868 16,709 85, ,544 7,601 94, ,230 5, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,666 do 0,896 Iz nje je moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena zunanje presoje SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena zunanje presoje SU (M=4,75; SD=1,348). 70

83 4.7.5 Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU Med sodelovanja zaposlenih v procesih SU v podjetju štejemo udeležbo na notranjih in zunanjih presojah, aktivno članstvo v timih SU ter vzpostavitvijo okolja, ki zaposlenim omogoča izvajanje nenehnega izboljševanja procesov SU. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 14 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da je informiranje zaposlenih o spremembah sistemov upravljanja v podjetju dobro urejeno (M = 5,18), najmanj pa s trditvijo, da sodelovanje v procesih sistemov upravljanja rezultira v večjem zadovoljstvu in boljši klimi v podjetju (M = 4,73). Standardni odkloni se gibljejo med 1,19 in 1,41. Preglednica 14: Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU Trditve M SD Informiranje zaposlenih o spremembah sistemov upravljanja v podjetju je dobro urejeno. Kako ocenjujete sodelovanje za: Preko timov sistemov upravljanja zaposleni vplivajo na izboljševanje procesov. Timi sistemov upravljanja izboljšujejo procese ne glede na izvajanje presoj. Vodstvo spodbuja udeležbo zaposlenih v procesih sistemov upravljanja. Sodelovanje v procesih sistemov upravljanja rezultira v večjem zadovoljstvu in boljši klimi v podjetju. 5,18 1,29 5,10 1,22 5,10 1,19 5,05 1,41 4,73 1,40 PCA ocene sodelovanja zaposlenih v procesih SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,654) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU skupaj pojasni 68,94 % celotne variance preglednica

84 Preglednica 15: Celotna pojasnjena varianca ocene sodelovanja zaposlenih v procesih SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 2,357 68,937 68,937 2,357 68,937 68, ,868 16,709 85, ,544 7,601 94, ,230 5, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,666 do 0,896, iz katere je moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU (M=4,75; SD=1,348) Ocena podpore vodstva SU Med podporo vodstva SU štejemo aktivnosti najvišjega vodstva podjetja, da primerno umesti SU v organizacijsko shemo, da imajo zaposleni SU na razpolago vse vire za opravljanje njihovih aktivnosti ter da so vzpostavljeni mehanizmi za motiviranje in stimuliranje vseh zaposlenih, ki aktivno sodelujejo v procesih SU. Osnovna statistična analiza Iz preglednice 16 je razvidno, da se anketirani v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da imajo sistemi upravljanja dejansko in polno podporo vodstva (M = 5,74), najmanj pa s trditvijo, da vodstvo z izrednimi nagradami motivira in stimulira zaposlene za dosežke v procesih sistemov upravljanja (M = 4,28). Standardni odkloni se gibljejo med 1,10 in 1,23. Preglednica 16: Ocena podpore vodstva SU Trditve M SD Sistemi upravljanja imajo dejansko in s tem polno podporo vodstva. 5,74 1,16 Vodstvo zagotavlja vse potrebne vire za delovanje sistemov upravljanja. 5,69 1,10 Vodstvo spodbuja in zagotavlja primerne pogoje za izboljševanje delovnega okolja preko sistemov upravljanja. 5,43 1,23 Vodstvo zagotavlja, da se metode sistemov upravljanja dejansko izvajajo s strani vseh zaposlenih. 5,20 1,30 Vodstvo z izrednimi nagradami motivira in stimulira zaposlene za dosežke v procesih sistemov upravljanja. 4,28 1,22 72

85 PCA ocene podpore vodstva SU Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,844) kažeta na primernost podatkov za analizo. Komponenta Ocena podpore vodstva SU skupaj pojasni 67,64 % celotne variance preglednica 17. Preglednica 17: Celotna pojasnjena varianca ocene podpore vodstva SU Začetne lastne vrednosti Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Komponenta Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % Skupaj Delež variance v % Kumulativa v % 1 3,382 67,644 67,644 3,382 67,644 67, ,779 15,584 83, ,375 7,491 90, ,271 5,411 96, ,193 3, ,000 Preglednica Component matrix (priloga 2) prikazuje vrednosti faktorskih uteži, ki se gibljejo od 0,658 do 0,911. Iz nje je moč razbrati, da so posamezne spremenljivke dokaj enakomerno predstavljene znotraj nove komponente Ocena podpore vodstva SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena podpore vodstva SU (M = 5,34; SD = 1,040) Ocena vpeljanosti SU Na osnovi posameznih ocen delovanja SU v podjetjih, in sicer iz ocene dokumentacije SU, izobraževanja in usposabljanja, ocene notranje in zunanje presoje, ocene sodelovanja zaposlenih in ocene podpore vodstva pri tem, smo izračunali spremenljivko, ki meri, v kolikšni meri je vzpostavljen oz. vpeljan sistem upravljanja v podjetjih. Imenovali smo jo Ocena vpeljanosti sistemov upravljanja oziroma krajše Ocena vpeljanosti SU. Za potrebe nadaljnjih analiz smo izračunali povprečno vrednost in standardni odklon nove spremenljivke Ocena vpeljanosti sistemov upravljanja (M = 5,12; SD = 0,954). 4.8 Regresijski model SU podjetja V nadaljevanju smo izide regresijske analize predstavili skozi model. V analizo smo vključili posamezne komponente delovanja SU, in sicer komponente ocene sodelovanja zaposlenih v procesih SU, ocene notranje presoje SU, ocene dokumentacije SU, ocene zunanje presoje SU, ocene izobraževanja in usposabljanja s področja SU in ocene podpore vodstva SU. Izpolnjene so vse predpostavke veljavnosti regresijskega modela: ostanki so normalno porazdeljeni (razvidno iz histograma in grafa standardiziranih regresijskih ostankov priloga 73

86 3), prisotnosti heteroskedastičnosti ni (White test priloga 3). Test multikulinearnosti je pokazal (vrednost VIF 1,87), da multikolinearnost ni prisotna. Pri regresijski metodi Stepwise se je izkazalo (preglednica 18), da vseh šest komponent delovanja SU pozitivno vpliva na oceno vpeljanosti SU, komponenta ocene sodelovanja zaposlenih v procesih SU na oceno vpeljanosti SU vpliva srednje močno (ß = 0,451), komponente ocena notranje presoje SU (ß = 0,154), ocena dokumentacije SU (ß = 0,129) in ocena zunanje presoje SU (ß = 0,117) vplivajo na oceno vpeljanosti SU šibko, komponenti ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU (ß = 0,089) in ocena podpore vodstva SU (ß = 0,098) pa zelo šibko. Analiza je pokazala, da regresijski model pojasni 78,6 % variabilnosti odvisne spremenljivke v našem primeru ocene vpeljanosti SU. Preglednica 18: Ocene regresijskih koeficientov Model Beta Nestandardni koeficienti Standardna napaka Standardni koeficient Beta R 2 t sig Konstanta -0,217 0,186 0,786-1,169 0,243 Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU 0,451 0,056 0,439 8,043 0,000 Ocena notranje presoje SU 0,154 0,048 0,144 3,199 0,002 Ocena dokumentacije SU 0,129 0,039 0,145 3,324 0,001 Ocena zunanje presoje SU 0,117 0,028 0,146 4,117 0,000 Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU 0,089 0,037 0,096 2,431 0,016 Ocena podpore vodstva SU 0,098 0,047 0,094 2,097 0,037 Ocena vpeljanosti SU:F=166,652, R=0,886. Regresijsko funkcijo za ocenjevanje odvisne spremenljivke z ocenjenimi vrednostmi regresijskih koeficientov zapišemo v obliki enačbe regresijske hiperravnine: y0, 217 0, 451 x 0,154 x 0,129 x 0,117 x 0, 089 x 0, 098 x kjer so spremenljivke: y: Ocena vpeljanosti SU x1: Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU x2: Ocena notranje presoje SU x3: Ocena dokumentacije SU x4: Ocena zunanje presoje SU x5: Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja SU x6: Ocena podpore vodstva SU Koeficient regresijske enačbe pri x1 (Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU) pove, za 74

87 koliko se v povprečju spremeni y (Ocena vpeljanosti SU) - odvisna spremenljivka, če se neodvisna spremenljivka x1 (Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih SU) poveča za enoto pri nespremenjenih vrednostih ostalih neodvisnih spremenljivk. 4.9 Opredelitev ključnih kazalnikov na finančno uspešnost poslovanja podjetja Finančne kazalnike poslovanja v vzorec vključenih podjetij smo za leto 2010, 2011 in 2012 pridobili februarja 2014, z metodo trenda pa smo v nadaljevanju izračunali finančne kazalnike poslovanja podjetij za leto Za nadaljnjo analizo smo uporabili naslednje kazalnike uspešnosti poslovanja podjetja: Stopnja čiste dobičkonosnosti sredstev (krajše ROA) Dobičkonosnost kapitala - donos na kapital (krajše ROE) Dodana vrednost na zaposlenega (krajše DVNZ) Koeficient gospodarnosti poslovanja (krajše KGP) Koeficient celotne gospodarnosti (krajše KCG) Stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov (krajše SČDP) Finančna stabilnost (krajše FS) Delež kapitala v virih podjetja (krajše DKVP) Izračun finančnih kazalnikov poslovanja podjetij za leto 2013 Zgoraj omenjene finančne kazalnike smo za posamezno podjetje za leto 2013 izračunali z enačbo trenda, in sicer (preglednica 19): enačba trenda: koeficienti: T x t y y y y x 1 y 0 y 1 y y y y in t xt y y y y y y T x 3 2 2y1 2y2 2y3 6y3 6y1 8y3 2y2 4y1 6 6 y kazalnik za leto 2010 (tehnični čas "-1") napoved: (2013) ( t 2) y kazalnik za leto 2011 (tehnični čas "0") 2 y kazalnik za leto 2012 (tehnični čas "+1") 3 75

88 Preglednica 19: Izračunani finančni kazalniki poslovanja podjetij za leto 2013 ROA ROE DVNZ KGP KCG SCDP FS DKVP Elektro Slovenija (ELES) 0,02 0, ,46 1,15 1,09 0,16 1,11 0,76 Elektro Celje 0,04 0, ,22 0,81 0,81 0,32 0,94 0,69 Elektro Gorenjska 0,01 0, ,56 0,94 0,91 0,15 0,91 0,68 Elektro Ljubljana 0,01 0, ,79 0,98 0,95 0,14 0,89 0,56 Elektro Maribor 0,03 0, ,74 0,92 0,92 0,26 0,91 0,69 Elektro Primorska 0,01 0, ,45 0,84 0,86 0,07 0,97 0,68 Dravske elektrarne Maribor 0,04 0, ,98 1,01 1,03 0,05 1,08 0,79 Savske elektrarne Ljubljana 0,00 0, ,09 1,02 0,73 0,11 1,16 0,98 Soške elektrarne Nova Gorica 0,00 0, ,68 0,87 0,86 0,00 1,24 0,98 Termoelektrarna Šoštanj 0,03 0, ,23 1,24 1,18 0,33 0,93 0,70 Termoelektrarna Brestanica 0,01 0, ,98 1,01 0,94 0,08 0,65 0,44 Premogovnik Velenje 0,00 0, ,85 0,99 1,00 0,07 1,30 0,95 Termoelektrarna Trbovlje 0,01 0, ,69 0,95 0,97 0,02 0,84 0,51 Termoelektrarna toplarna Ljubljana -0,01-0, ,56 0,98 0,91-0,02 0,84 0,56 Nuklearna elektrarna Krško -0,05-0, ,64 0,89 0,91-0,11 1,44 0, Faktorska analiza finančnih kazalnikov poslovanja Za potrebe nadaljnjih analiz smo s faktorsko analizo (priloga 4), ki nam z uvedbo sintetičnih spremenljivk (faktorjev) zmanjša število finančnih kazalnikov poslovanja, opredelili sintezne kazalnike, ki pojasnijo delež celotne variance. Smiselnost uporabe faktorske analize smo preizkusili z Bartlettovim testom sferičnosti. Poleg Bartlettovega testa sferičnosti smo uporabili tudi Keiser-Meyer-Olkinova statistiko (KMO), ki temelji na primerjavi velikosti korelacijskih in parcialnih korelacijskih koeficientov. Ugotavljamo, da Bartlettov test (sig=0,000<0,05) in KMO mera (KMO=0,811) kažeta na primernost podatkov za analizo. Pri izboru števila sinteznih kazalnikov smo upoštevali lastno vrednost (angl. Eigenvalues), delež pojasnjene variance (preglednica 20) in grafični prikaz (angl. scree plot). V preglednici 21 so prikazani trije sintezni kazalniki (faktorji), katerih lastna vrednost je večja kot 1, skupaj pa pojasnijo 74,02 % celotne variance. 76

89 Preglednica 20: Celotna pojasnjena varianca Faktor Skupaj Začetne lastne vrednosti Delež variance v % Celotna pojasnjena varianca Kumulativa v % Skupaj Ekstrakcijski seštevki kvadratov uteži Delež variance v Kumulativa % v % Rotacijski seštevki kvadratov uteži Skupaj 1 3,175 39,693 39,693 2,835 35,437 35,437 2, ,309 28,858 68,552 1,901 23,767 59,204 2, ,249 15,610 84,161 1,186 14,820 74,024 2, ,664 8,304 92, ,283 3,541 96, ,243 3,039 99, ,047 0,588 99, ,029 0, ,000 Ob upoštevanju komunalitet posameznih spremenljivk > 0,40 (priloga 4) smo obdržali vse spremenljivke. Glede na vsebino smo prvi sintezni kazalnik F1 poimenovali DKVP in FS, ki obsega dva finančna kazalnika, in sicer delež kapitala v virih podjetja in finančno stabilnost. Drugi sintezni kazalnik F2 obsega tri finančne kazalnike, in sicer koeficient gospodarnosti poslovanja, dodano vrednost na zaposlenega in koeficient celotne gospodarnosti. Preglednica 21: Sintezni kazalniki (faktorji) finančnih kazalnikov poslovanja Spremenljivka Rotirana vrednost *Faktor Delež kapitala v virih podjetja -0,961 Finančna stabilnost -0,878 Koeficient gospodarnosti poslovanja 0,873 Dodana vrednost na zaposlenega 0,788 Koeficient celotne gospodarnosti 0,757 Stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov 0,875 Dobičkonosnost kapitala (donos na kapital) 0,815 Donosnost sredstev 0,790 *Faktorji: F1 DKVP in FS; F2 KGP in DVNZ in KCG; F3 SČDP in ROA in ROE Glede na vsebino teh kazalnikov smo sintezni kazalnik F2 poimenovali KGP in DVNZ in KCG. Tretji sintezni kazalnik F3, v katerega sodijo trije finančni kazalniki (stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov, dobičkonosnost kapitala, donosnost sredstev), smo poimenovali SČDP in ROA in ROE - preglednica

90 4.10 Preverjanje hipotez V nadaljevanju smo preverjali naslednje zastavljene hipoteze: H1: Uspešnost poslovanja podjetja je pozitivno povezana z vzpostavljenimi SU v podjetju. H2: Zaposleni v elektroenergetskih podjetjih so nadpovprečno pozitivno sprejeli SU. H3: Zaposleni na vseh nivojih upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU Uspešnost poslovanja podjetja je pozitivno povezana z vzpostavljenimi SU v podjetju Ugotovitev S hipotezo H1 smo preverjali, ali je uspešnost poslovanja podjetja pozitivno povezana z vzpostavljenimi SU v podjetju. Hipotezo smo preverili z regresijsko analizo, ki je pokazala, da je sintezni kazalnik SČDP in ROA in ROE, sestavljen iz kazalnikov: stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov, dobičkonosnost kapitala in donosnost sredstev pozitivno povezan z vzpostavljenimi SU v podjetju. Drugi sintezni kazalnik KGP in DVNZ in KCG, sestavljen iz kazalnikov: koeficient gospodarnosti poslovanja, dodana vrednost na zaposlenega in koeficienta celotne gospodarnosti je negativno povezan z vzpostavljenimi SU v podjetju. Tretji sintezni kazalnik DKVP in FS, sestavljen iz kazalnikov: delež kapitala v virih podjetja in finančna stabilnost pa statistično ni značilen, zato hipoteze H1 ne moremo popolnoma zavrniti. Obrazložitev Izide regresijske analize smo predstavili skozi model priloga 5. V model smo vključili naslednje spremenljivke: ocena vpeljanosti SU (odvisna spremenljivka); sintezni kazalnik DKVP in FS (neodvisna spremenljivka); sintezni kazalnik KGP in DVNZ in KCG (neodvisna spremenljivka); sintezni kazalnik SČDP in ROA in ROE (neodvisna spremenljivka). Izpolnjene so vse predpostavke veljavnosti regresijskega modela, ostanki so normalno porazdeljeni (razvidno iz histograma in grafa standardiziranih regresijskih ostankov), prisotnosti heteroskedastičnosti ni (White test). Test multikulinearnosti je pokazal, da vrednosti VIF posameznih sinteznih kazalnikov ni dovolj visoka (< 3), da bi vplivala na izide ocene. Pri regresijski metodi Stepwise se je izkazalo (preglednica 22), da na oceno vpeljanosti SU 78

91 pozitivno, vendar šibko vpliva sintezni kazalnik SČDP in ROA in ROE (ß = 0,171) (sestavljen iz kazalnikov: stopnja čiste dobičkonosnosti prihodkov, dobičkonosnost kapitala in donosnost sredstev), negativno, vendar šibko pa sintezni kazalnik KGP in DVNZ in KCG (ß = -0,144), ki je sestavljen iz treh finančnih kazalnikov, in sicer koeficienta gospodarnosti poslovanja, dodane vrednosti na zaposlenega in koeficienta celotne gospodarnosti. Sintezni kazalnik DKVP in FS, ki ga sestavljata kazalnika delež kapitala v virih podjetja in finančna stabilnost, pa na oceno vpeljanosti SU nima vpliva (β = 0). Regresijski model pojasni 13,3 % variabilnosti odvisne spremenljivke v našem primeru ocene vpeljanosti SU. Preglednica 22: Ocene regresijskih koeficientov Model Nestandardni koeficienti Standardna Beta napaka Standardni koeficient Beta R 2 t sig *Konstanta 5,122 0,057 0,133 89,972 0,000 SČDP in ROA in ROE 0,171 0,070 0,146 2,444 0,015 KGP in DVNZ in KCG -0,144 0,065-0,132-2,217 0,027 *Konstanta: Ocena vpeljanosti SU: F = 4,735, R = 0,182. Regresijsko funkcijo za ocenjevanje odvisne spremenljivke z ocenjenimi vrednostmi regresijskih koeficientov zapišemo v obliki enačbe regresijske hiperravnine: y = 5, ,171 * x1-0,144 * x2. kjer so spremenljivke: y: ocena vpeljanosti SU x1: sintezni kazalnik SČDP in ROA in ROE x2: sintezni kazalnik KGP in DVNZ in KCG Koeficient regresijske enačbe pri x1 (SČDP in ROA in ROE) pove, za koliko se v povprečju spremeni y (ocena vpeljanosti SU) - odvisna spremenljivka, če se neodvisna spremenljivka x1 (SČDP in ROA in ROE) poveča za enoto pri nespremenjenih vrednostih neodvisne spremenljivke x2. Z regresijskimi modeli smo želeli oceniti razlike med podjetji. Na osnovi prejšnje analize smo ugotovili, da je ocena vpeljanosti SU spremenljivka, ki v sebi vsebuje vse odgovore zaposlenih. Ker pa želimo ugotoviti ali so te razlike odvisne tudi od uspešnosti podjetja, smo sintezne kazalnike vključili v regresijski model kot neodvisne spremenljivke, oceno vpeljanosti SU pa kot odvisno spremenljivko. Dobljeni regresijski model, ki ima determinacijski koeficient R 2 = 13, 3% dokazuje, da te razlike tudi obstajajo. To nam dokazuje, da so bila mnenja, ki smo jih pridobili od zaposlenih, odvisna tudi od uspešnosti. Vzrok za razlike med podjetji je torej zaradi uspešnosti 13,3% in 86,7% zaradi komponent ocene vpeljanosti SU, s čimer dokazujemo povezanost. 79

92 Zaposleni v elektroenergetskih podjetjih so nadpovprečno pozitivno sprejeli SU Ugotovitev S hipotezo H2 smo preverjali, ali so zaposleni v elektroenergetskih podjetjih nadpovprečno pozitivno sprejeli SU. Hipotezo 2 smo testirali s t-testom in analizo variance ANOVO. Analiza je pokazala, da so zaposleni v elektroenergetskih podjetjih nadpovprečno pozitivno sprejeli SU. Hipoteze H2 ne moremo zavrniti. Obrazložitev Hipotezo 2 smo preverjali na dva načina, in sicer: s t-testom (angl. One sample t-test), pri katerem je testna pozitivna vrednost ocena 5, z analizo variance ANOVO ugotavljali, ali se povprečne vrednosti ocene vpeljanosti SU statistično značilno razlikujejo glede na posamezno podjetje. T-test je pokazal (M = 5,12; SD = 0,95; sig < 0,05 = 0,037; t = 2,098; df = 279), da so v elektroenergetskih podjetjih nadpovprečno pozitivno sprejeli SU preglednica 23. Preglednica 23: T-test pri H2 Testna vrednost = 5 M SD t df Sig (2-nska) M razlika Ocena vpeljanosti SU 5,12 0,954 2, ,037 0,1196 V nadaljevanju smo z analizo variance ANOVO ugotavljali, ali se povprečne vrednosti ocene vpeljanosti SU statistično značilno razlikujejo glede na posamezno podjetje. Analiza je pokazala (sig < 0,05 = 0,000), da se ocene vpeljanosti SU statistično značilno razlikujejo glede na posamezno podjetje slika 20. Prav tako pa glede na postavljeno testno vrednost 5 ugotavljamo, da podjetja od Termoelektrarne toplarne Ljubljana do vključno Elektro Ljubljana ne prispevajo k skupni oceni nadpovprečno pozitivnega sprejemanja sistemov upravljanja. 80

93 Premogovnik Velenje 5,58 Termoelektrarna Šoštanj 5,51 Elektro Celje Elektro Gorenjska Nuklearna elektrarna Krško 5,84 5,41 5,28 5,27 Dravske elektrarne 5,13 Maribor Elektro Maribor Termoelektrarna toplarna Ljubljana 6,00 5,80 5,60 5,40 5,20 5,00 4,80 4,58 4,65 4,79 4,60 4,40 4,80 4,20 4,00 4,82 5,02 Elektro Slovenija (ELES) 4,89 Elektro Primorska 5,12 Elektro Ljubljana Termoelektrarna Brestanica Savske elektrarne Ljubljana Soške elektrarne Nova Gorica Termoelektrarna Trbovlje Slika 20: Ocene vpeljanosti SU po posameznih podjetjih Zaposleni na vseh nivojih upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU Ugotovitev S hipotezo 3 smo preverjali, ali zaposleni na vseh nivojih upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU. Hipotezo smo testirali s t-testom. Analiza je pokazala, da zaposleni, ki opravljajo vodilne in vodstvene naloge (direktor, predsednik uprave, član uprave, direktor sektorja, vodja službe, vodja oddelka) in zaposleni, ki opravljajo operativne naloge (referent, administrator, tajnik, računovodja, analitik), nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje SU. Hipoteze H3 ne moremo zavrniti. Obrazložitev T-test (angl. Independent sample t-test) je pokazal (sig > 0,05 = 0,245), da med zaposlenimi na različnih nivojih upravljanja in delovanja podjetja glede ocen delovanja SU obstajajo statistično značilne razlike preglednica

94 Preglednica 24: T-test pri H3 Vodilne in vodstvene naloge (direktor, predsednik uprave, član uprave, direktor sektorja, vodja službe, vodja oddelka) ,18 0,827 Operativne naloge (referent, administrator, tajnik, računovodja, analitik ipd.) ,04 1,098 N M SD t df Sig. M razlika 1, ,025 0,134 Zaposleni, ki opravljajo vodilne in vodstvene naloge (direktor, predsednik uprave, član uprave, direktor sektorja, vodja službe, vodja oddelka) v povprečju bolje ocenjujejo delovanje SU kot zaposleni, ki opravljajo operativne naloge (referent, administrator, tajnik, računovodja, analitik ipd.), vendar pa oboji delovanje SU ocenjujejo kot nadpovprečno pozitivno (M < 5,00). 82

95 5 UGOTOVITVE V tem poglavju na strnjen način prikazujemo bistvene teoretične ugotovitve s področja razvoja in opisov posameznih modelov SU ter bistvene empirične ugotovitve, s katerimi smo preverjali formirane hipoteze. Na osnovi teoretičnih in empiričnih ugotovitev oblikujemo predloge za izboljšanje SU. Navajamo prispevek raziskave k znanosti in podajamo predloge za nadaljnje raziskovanje. 5.1 Povzetek ugotovitev iz celotne raziskave V prvem delu magistrske naloge smo najprej pregledali literaturo, ki pojasnjuje vrsto in razvoj sistemov upravljanja. V nadaljevanju smo za vsak predstavljen sistem pregledali dostopne študije in raziskave na temo povezanosti oziroma vpliva na uspešnost poslovanja podjetij. Posebej je bila pregledana literatura slovenskih avtorjev, kjer smo našli 9 različnih raziskav, študij, diplomskih in magistrskih nalog s primerljivo vsebino te magistrske naloge. V tuji literaturi je bilo pregledanih 27 različnih prispevkov. Ključna ugotovitev tega dela naloge je bila, da ni možno posploševanje glede primerjave povezanosti različnih sistemov vodenja in upravljanja na uspešnost poslovanja določenega podjetja ali gospodarske panoge, temveč je poslovna uspešnost odvisna od vsakega posameznega primera posebej. V nadaljevanju smo izbrali tri ključne vrste finančnih kazalnikov in jih na podlagi javno dostopnih podatkov iz baze AJPES izračunali za vsa podjetja, zajeta v raziskavo. Vzporedno smo izvedli anketo o poznavanju sistema upravljanja med različnimi strukturami zaposlenih iz podjetij, zajetih v raziskavo. Po statistični obdelavi smo pridobili 280 verodostojnih odgovorov. Z različnimi statističnimi metodami smo analizirali verodostojnost vprašalnika, izvedli osnovno statistiko, PCA metodo in preko regresije prišli do indeksa vpeljanosti sistema upravljanja, imenovanega ocena vpeljanosti sistemov upravljanja. Izbrana metodologija, da iz šestih sklopov vprašanj oziroma ravni sistemov upravljanja definiramo posamezne vplivne faktorje ocen ravni, iz katerih izhaja samo ena spremenljivka, ocena sistemov upravljanja, in posledično en indeks vpeljanosti sistemov upravljanja, nam je podprta s statističnimi metodami zagotovila možnost analize povezanosti z izbranimi vrstami finančnih kazalnikov in naknadno potrjevanje oziroma zavrnitev postavljenih hipotez. V nasprotnem bi bilo podatkov in spremenljivk preveč in dokazovanje hipotez ne bi bilo možno, niti statistično izvedljivo niti znanstveno dokazljivo. Zaradi treh vrst izbranih sinteznih finančnih kazalnikov lahko trdimo, da prve hipoteze H1 ne moremo popolnoma zavrniti, in sicer, da obstaja pozitivna povezanost med oceno vpeljanosti sistemov upravljanja, pridobljeno na podlagi vprašalnika in izbranimi sinteznimi finančnimi kazalniki. Vzrok tej ugotovitvi je sintezni kazalnik DKVP in FS, ki ga sestavljata kazalnika 83

96 delež kapitala v virih podjetja in finančna stabilnost, ker na oceno vpeljanosti SU nima vpliva in s tem posledično na povezanost z uspešnostjo poslovanja. Prav tako samo z elementi osnovne statistike in t-testa ne moremo zavrniti hipoteze H2, da zaposleni v elektroenergetskih podjetjih nadpovprečno pozitivno sprejemajo sisteme upravljanja. Pri hipotezi H2 smo šli v raziskovanju še naprej in opredelili povezanost nivojev sistemov upravljanja glede na posamezna podjetja. Na enak način kot pri H2 nismo mogli zavrniti hipoteze H3, in sicer, da zaposleni na vseh nivojih upravljanja in delovanja podjetja nadpovprečno pozitivno ocenjujejo delovanje sistemov upravljanja. Raziskava je temeljila na t-testu ocene sistemov upravljanja, odvisne od vrste nalog, ki jih zaposleni opravljajo v podjetju. Končni zaključek raziskave iz te magistrske naloge je, da obstaja pozitivna povezanost SU z uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij, k čemur pripomorejo posamezni certificirani sistemi upravljanja. 5.2 Predlogi za izboljšanje Rezultati raziskave pokažejo, katera so tista področja, kjer so potrebni ukrepi za izboljšanje obstoječega stanja. Vsem področjem raziskave je skupna ugotovitev, da je primarno potrebno ozavestiti in usposobiti vse strukture zaposlenih, da lahko z uporabo metodologij in pristopov SU tvorno prispevajo k uspešnosti poslovanja. To pomeni, da bi morali v vsakem podjetju iz raziskave uveljaviti sistematični pristop k usposabljanju v obliki rednih mesečnih delavnic in seminarjev o vsebinah SU. Razmisliti bi bilo potrebno o ustanovitvi strokovnega neprofitnega združenja, katerega primarni namen bi bil izmenjava dobrih praks in promocija SU in vanj vključiti vsa podjetja slovenske elektroenergetike. 5.3 Prispevek k znanosti in stroki V teoretičnem delu magistrske naloge smo preučili in predstavili literaturo s področja razvoja in opisov posameznih modelov SU. Pregledali in analizirali smo raziskave o ocenjevanju uspešnosti SU (raziskave s področja vplivov sistemov vodenja kakovosti na uspešnost poslovanja, raziskave s področja vplivov sistemov vodenja ravnanja z okoljem na uspešnost poslovanja in ostale raziskave iz obravnavanega področja). Teoretični prispevek magistrske naloge k znanosti je tako v strnjeni in sistematično podani literaturi s področja razvoja in opisov posameznih modelov SU. Teoretična spoznanja in analize izidov predhodnih raziskav smo uporabili za izvedbo empiričnega dela magistrske naloge izvedbo raziskave o povezanosti SU z uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij, ki v Sloveniji še ni bila izvedena. Na 84

97 osnovi podatkov raziskave smo ugotovili, da obstaja pozitivna povezanost SU z uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij. To je naš empirični prispevek magistrske naloge k znanosti. Ugotovitve raziskave bodo lahko v praktično pomoč vsem managerjem ter drugim raziskovalcem, ki bodo lahko na osnovi ugotovitev te raziskave in na osnovi dodatno zbranih podatkov izpeljali nadaljnje analize, povezane s SU ter si z njimi pomagali pri načrtovanju, organiziranju, vodenju in kontroliranju organizacije. 5.4 Predlogi za nadaljnje raziskovanje Z omenjeno raziskavo smo prispevali pomemben delček k razumevanju sistemov SU. Za popolnejše razumevanje predlagamo naslednje: redno izvajanje raziskav s področja ugotavljanja povezanosti SU z uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij; izide posameznih raziskav bi bilo smiselno primerjati med seboj in na ta način ugotoviti napredek oziroma spremembe, ki so cilj ukrepov za izboljšanje posameznih vsebinskih področij SU; izvedba raziskave v preostalih dejavnostih v Sloveniji in EU, da bi bila mogoča primerjava med različnimi domačimi in tujimi podjetji/dejavnostmi. 85

98 6 SKLEP Namen raziskave iz te magistrske naloge je bil preučitev stanja certificiranosti podjetij slovenske elektroenergetike in s tem povezanosti SU z uspešnostjo poslovanja. Predvsem iz razloga, ker so bila do sedaj ta podjetja več ali manj v delni državni lasti in se jim ni bilo potrebno prilagajati tržnim zakonitostim. SU so zadnjih 25 let v Sloveniji močno prisotni kot eno od orodij vodenja podjetij in v pomoč managerjem za doseganje zastavljenih ciljev. Zaradi razvoja in nenehnega izboljševanja se posledično oblikujejo nove metode in pristopi k obvladovanju poslovanja, ki temeljijo na že uveljavljenih standardiziranih sistemih. Hkrati so prvi mednarodni standardi serije ISO 9001 temeljili predvsem na dokumentiranju postopkov in procesov in so bili manj usmerjeni na uspešnost in učinkovitost poslovanja. Vse to vodi v postopno degeneracijo sistemov proti kaosu in neobvladovanju. Zato se mora vsak manager vprašati, ali SU prinašajo podjetju dodano vrednost v obliki izboljšanja učinkovitosti, konkurenčnosti, optimizaciji procesov in metodologij dela in posledično uspešnost v poslovanju ali pa so SU nepotrebni, saj z birokratizacijo postopkov povzročajo dodaten strošek podjetju. In kje je slovenska elektroenergetika? Danes se cene električne energije tudi za slovenska elektroenergetska podjetja oblikujejo na borzi v Leipzigu, postali smo del globalnega sveta in samo majhna sprememba cene električne energije nam povzroči nekonkurenčnost Termoelektrarne Šoštanj in zaprtje Termoelektrarne Trbovlje. Na vprašanje, v kolikšni meri in na kakšen način SU pripomorejo k uspešnosti poslovanja si morajo odgovoriti predvsem direktorji in predsedniki uprav podjetij slovenske elektroenergetike, ki so bila do nedavnega še neobčutljiva na gospodarske krize in tržne spremembe tako pri nas, kot v svetu. V pomoč pri lažjem odločanju smo naredili raziskavo, ki jo obravnava ta magistrska naloga. Sklepna ugotovitev je, da ne moremo popolnoma zavrniti dejstva, da obstaja pozitivna povezanost med oceno vpeljanosti SU in uspešnostjo poslovanja slovenskih elektroenergetskih podjetij, kar pomeni, da bi se morali vodilni delavci slovenske elektroenergetike zavedati, da vsak investiran euro v SU prispeva k lažjemu doseganju zastavljenih ciljev. Seveda je pa od njih samih odvisno, na kakšen način bodo ugotovitev udejanili v svojih okoljih. Z uvajanjem primernih metodologij izboljševanja SU, pravilnim razumevanjem matrik pooblastil in odgovornosti, aktivnim strateškim načrtovanjem, obvladovanjem tveganj na procesih in vzpostavitvijo poročanja na podlagi kazalnikov učinkovitosti - kar vse so vsebine SU - so dolgoročno lahko še bolj konkurenčni in še bolj uspešni. 86

99 LITERATURA Alič, Milena Analiza povezav med pridobljenimi certifikati kakovosti po standardih serije ISO 9000 in uspešnostjo podjetij. Magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Alič, Milena ISO 9001 danes poslovne koristi in dileme. V Predavanje na konferenci 21. letna konferenca SZKO, Bernardin, november Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Arkins, Paul Solving the Mystery: A summary of OHSAS 18000, ISO & ISO/IEC JTC-1/SC31. Professional Safety 12 (3): 13. Batchelor, Chris Badge of quality. Financial Times, 1. september, 14. Benčina, Janez Udejanimo kakovost. Kakovost julij: 1. Besednjak Suhadolnik, Ariana Vpliv standarda ISO 9001:2000 na poslovanje družbe Mercator Goriška. Specialistično delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Bewoor, Anand K. in Maruti S. Pawar An Empirical Analysis of Impact of QMS/ISO Implementation on Productivity/Performance of Indian SMEs. International Journal of Industrial Engineering and Technology 2 (1): Bohinc, Špela Vpliv ISO standardov v proizvodnem podjetju na kakovost. Diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo. Bojnec, Štefan, Žiga Čepar, Tanja Kosi in Bojan Nastav Ekonomika podjetja. Koper: Fakulteta za management. Cañón, Joaquin in Garcés Ayerbe Repercusión económica de la certificación medioambiental ISO Cuadernos de Gestión 6 (1): Casadesús, Martí in Stanislav Karapetrovic Has ISO 9000 lost some of its lustre? A longitudinal impact study. International Journal of Operations & Production Management 25 (6): Chapman, Ross L., Peter Charles Murray in Robert Mellor Strategic quality management and financial performance indicators. International Journal of Quality & Reliability Management 14 (4): Corbett, Charles J., Maria J. Montes, David A. Kirsch in Maria José Alvarez-Gil Does ISO certification pay? ISO Management Systems 2 (4): Corbett, Charles J., Maria J. Montes-Sancho in David A. Kirsch The Financial Impact of ISO 9000 Certification in the United States: An Empirical Analysis. Management Science 51 (7): Crosby, Philip B Quality is free. New York: New American Library. Darnall Nicole, Irene Henriques in Perry Sadorsky Do environmental management system improve business performance in an international setting? Journal of International Management 14 (4): De Burgos Jiménez, Jerónimo in José Céspedes Lorente Environmental performance as an operations objective. International Journal of Operations & Production Management 21 (12): Djokič, Danila Korporacijsko upravljanje in nadzor delniških družb.ljubljana: Javno podjetje Uradni list Republike Slovenije. 87

100 Drucker, Peter F Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba. Drucker, Peter F O managementu. Ljubljana: GV Založba. Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management Koper. Ferligoj, Anuška, Karmen Leskošek in Tina Kogovšek Zanesljivost in veljavnost merjenja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. González-Benito, Javier in Óscar González-Benito Environmental proactivity and business performance: an empirical analysis. Omega 33 (1): Hannah, Neil ISO 9000 and the bottom line. Hub/Qualityworld/Qualityworld-archive/Features/ISO-9001-and-the-Bottom-Line/ ( ). Haversjo, Tord The financial effects of ISO 9000 registration for Danish companies. Managing Auditing Journal 15 (1/2): Heras, Inãki, Martí Casadesús in Gavin P. M. Dick ISO 9000 certification and the bottom line: a comparative study of the profitability of Basque region companies. Managerial Auditing Journal 17 (1/2): Heras-Saizarbitoria, Inaki, German Arana Landín in José Francisco Molina-Azorín Do drivers matter for the benefits of ISO 14001? International Journal of Operations & Production Management 31 (2): Hoque, Zahirul in Wendy James Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impacts on organisational performance. Journal of Management Accounting Research 12 (1): International Labour Office Report of the Director-General. document/wcms_ pdf ( ). Ishikawa, Karou Kako celovito obvladovati kakovost: japonska pot. Ljubljana: Tehnična založba Slovenije. ISO Management system standards. ( ). Jeznik, Nina Vzpostavitev sistema za upravljanje varovanja informacij v podjetju Dravske elektrarne Maribor. Delo diplomskega seminarja, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Kaplan, Robert S. in David P. Norton The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review 70 (1): Kaplan, Robert S. in David P. Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. Kawthar, Moolna in Sannassee Raja Vinesh The Impact of ISO 9001 Certification on Sales: A Case Study of Mauritius. sales1nov_2011-mv_clean_mauritius.pdf ( ). Kek, Tine Merjenje poslovne uspešnosti s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov. Diplomsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. 88

101 Ključevšek, Rado Spremembe v novi izdaji standardov ISO/IEC 27001:2013 in ISO/IEC 27002:2013. Ljubljana: ELES. Križman, Vojko in Rajko Novak Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. Link, Sharon in Eitan Naveh Standardization and discretion: does the environmental standard ISO lead to performance benefits? Engineering Management, IEEE Transactions on 53 (4): MGRT-MIRS (Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje) Model odličnosti EFQM Ljubljana: Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje. Molina-Azorín, José F., Juan J. Tarí, Enrique Claver-Cortés in María D. López-Gamero Quality management, environmental management and firm performance: A review of empirical studies and issues of integration. International Journal of Management Reviews 11 (2): Naveh, Eitan in Alfred Marcus Achieving competitive advantage through implementing a replicable management standard: Installing and using ISO Journal of Operations Management 24 (1): Nawrocka, Dagmara in Thomas Parker Finding the connection: environmental management systems and environmental performance. Journal of Cleaner Production 17 (6): Novak, Rajko Samoocenitev po modelu odličnosti. Usposabljanje nosilcev in pripravljalcev vloge v ELES. Ljubljana: ELES. OHSAS Project Group Occupational Health and Safety (OH&S) Management Systems, Standards and Certificates Survey to 31 December ( ). Perič, Mojca in Nenad Savič Kako kakovost razumejo letošnje gazele. V Kakovost ustvarja razliko: zbornik referatov / Slovensko združenje za kakovost in odličnost, 18. letna konferenca, Bernardin, 12. in 13. november, ur. Zoran Lekič, Gašper Žargi in Andrej Treba. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Piskar, Franka The Impact of the Quality Management System on Customer Satifaction of Slovenian Companies. Managing Global Transitions 5 (1): Pivka, Marjan in Duško Uršič The impact of ISO 9001 certification process on Slovenian companies. Journal for East European Management Studies 7 (1): Pravilnik o določitvi Elektro Slovenije, d. o. o. za koordinatorja pri pripravah in izvajanju nalog v kriznem in vojnem stanju na področju elektrogospodarstva in premogovništva ter opredelitvi nalog podjetjem s področja elektrogospodarstva in premogovništva. Uradni list RS, št. 112/2006. QSU Publishing Company Gamecocks Fly Safer with Environmental Systems Update 17 (4): 13. Rajan, Murli in Nabil Tamimi Payoff to ISO 9000 Registration. Journal of Investing 12 (1): Russo, Michael V. in Paul A. Fouts A resource-based perspective on corporate environmental performance and profitability. Academy of Management Journal 40 (3):

102 Samuelson, Paul A. in William D. Nordhaus Ekonomija. Ljubljana: GV Založba. Seddon, John In Pursuit of Quality: The Case Against ISO London: Oak Tree Press. Shank, John K. in Vijay Govindarajan Measuring the Cost of Quality: A Strategic Cost Management Perspective. Journal of Cost Management 8 (2): SIST EN ISO 14001: Sistemi ravnanja z okoljem Zahteve z navodili za uporabo (ISO 14001:2004). Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo. SIST EN ISO 9001: Sistemi vodenja kakovosti Zahteve (ISO 9001:2008). Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo. SIST ISO/IEC 27001: Informacijska tehnologija Varnostne tehnike - Sistemi upravljanja informacijske varnosti Zahteve. Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo. SIST-TS BS OHSAS 18001: Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu Zahteve. Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo. Slovar slovenskega knjižnega jezika Ljubljana: DZS. Solomon, Daniel in Oliver Hogan The contribution of quality management to the UK economy. ( ). Tavčar, Mitja Management in organizacija: Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Tavčar, Mitja Strateški management. Celostni koncept politike organizacije: zapiski predavanj. Koper: Fakulteta za management. Terziovski, Milé, Danny Samson in Douglas Dow The business value of quality management systems certification. Evidence from Australia and New Zealand. Journal of Operations Management 15 (1): The British Assessment Bureau. 2015a. ISO History. ( ). The British Assessment Bureau. 2015b. ISO 9001 History. ( ). The British Standards Institution Health and safety management specification OHSAS is now a British Standard BS OHSAS 18001: GB/about-bsi/media-centre/press-releases/2007/7/Health-and-safety-management- systems-specification-ohsas is-now-a-british-standard-bs-ohsas /#.u1itovv_vnu ( ). The British Standards Institution BS OHSAS Occupational Health and Safety Management. ( ). The ISO Directory A Short History of the ISO Standards. ( ). Topič, Bogdan Certifikat ISO 9001 in njegova prava vrednost. Kakovost 2:

103 Trampuž, Mirjan Sistem uravnoteženih kazalnikov za spremljanje uspešnosti uresničevanja strategije. Predstavitev na 4. strateški konferenci ELES, Nova Gorica, United Kingdom Parliament Standards, Quality and International Competitiveness. White Paper. ( ). United Nations Global Compact The Ten Principles of the UN Global Compact. ( ). Van der Wiele, Ton, Jos Van Iwaarden, Roger Williams in Barrie Dale Perceptions About The ISO 9000 (2000) Quality System Standard Revision And Its Value: The Dutch Experience. International Journal of Quality & Reliability Management 22 (2): Watson, Kevin, Beate Klingenberg, Tony Polito in Tom G. Geurts Impact of environmental management system implementation on financial performance. Management of Environmental Quality 15 (6):

104

105 PRILOGE Priloga 1 Priloga 2 Priloga 3 Priloga 4 Priloga 5 Vprašalnik PCA analize (metode glavnih komponent) Regresijski model SU podjetja Finančni kazalniki Uspešnost poslovanja SU podjetja 93

106

107 Priloga 1 VPRAŠALNIK Povezanost sistemov upravljanja z uspešnostjo podjetij EES Slovenije Kratko ime ankete: MAG ANKETA Dolgo ime ankete: Povezanost sistemov upravljanja z uspešnostjo podjetij EES Slovenije Število vprašanj: 21 Anketa je zaključena. Aktivna od: Aktivna do: Avtor: ELES Spreminjal: ELES Dne: Dne: Opis: Končna verzija Q1 - V katerem od podjetij ste zaposleni? ELEKTRO SLOVENIJA ELEKTRO CELJE ELEKTRO GORENJSKA ELEKTRO LJUBLJANA ELEKTRO MARIBOR ELEKTRO PRIMORSKA HOLDING SLOVENSKIH ELEKTRARN DRAVSKE ELEKTRARNE MARIBOR SAVSKE ELEKTRARNE LJUBLJANA SOŠKE ELEKTRARNE NOVA GORICA TERMOELEKTRARNA ŠOŠTANJ TERMOELEKTRARNA BRESTANICA PREMOGOVNIK VELENJE TERMOELEKTRARNA TRBOVLJE TERMOELEKTRARNA- TOPLARNA LJUBLJANA NUKLEARNA ELEKTRARNA KRŠKO RTH RUDNIK TRBOVLJE HRASTNIK Q2 - Koliko časa ste že zaposleni v podjetju? Manj kot 2 leti Med 2 in 10 let Več kot 10 let

108 Priloga 1 Q3 - Kakšne naloge opravljate v podjetju? Vodilne in vodstvene naloge (direktor, predsednik uprave, član uprave, direktor sektorja, vodja službe, vodja oddelka zaposleni s polnimi pooblastili direktorja za vodenje organizacijske enote) Operativne naloge (referent, administrator, tajnik, računovodja, analitik,.. zaposleni brez pooblastil direktorja za vodenje organizacijske enote) Q4 - V podjetju imamo posebno organizacijsko enoto (Služba za kakovost, Služba za sisteme upravljanja,..) ki je zadolžena za vzpostavitev in vzdrževanje sistemov upravljanja? Da Ne Q5 - Posebna organizacijska enota za sisteme upravljanja (Služba za kakovost, Služba za sisteme upravljanja,..) je umeščena v širše vodstvo? Da Ne Q6 - V podjetju je na nivoju najožjega vodstva imenovana delovna skupina oziroma kolegij (Svet za kakovost, Svet za sisteme upravljanja,...), ki je zadolžena za odločanje glede izdelkov sistemov upravljanja? Da Ne Q7 - Umeščenost posebne organizacijske enote za sisteme upravljanja (Služba za kakovost, Služba za sisteme upravljanja,..) v širše vodstvo zagotavlja kakovostno izvajanje sistemov upravljanja? Strinjanje s trditvijo Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q8 - Zaposleni posebne organizacijske enote (Služba za kakovost, Služba za sisteme upravljanja,..) nudijo drugim zaposlenim kakovostno pomoč pri popravkih in urejanju dokumentacije sistemov upravljanja? Strinjanje s trditvijo Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se

109 Priloga 1 Q9 - Na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva (Svet za kakovost, Svet za sisteme upravljanja,...) se oblikujejo dokumenti sistemov upravljanja? Strinjanje s trditvijo Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q10 - Na sestankih delovne skupine oziroma kolegija ožjega vodstva (Svet za kakovost, Svet za sisteme upravljanja,...) se potrjujejo dokumenti sistemov upravljanja? Strinjanje s trditvijo Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q11 - Po katerih standardih ste certificirani? Možnih je več odgovorov ISO 9001 ISO BS OHSAS ISO Q12 - Kdaj ste v podjetju pridobili certifikat po standardu ISO 9001? Pred letom 2000 Med letoma 2000 in 2005 Med letoma 2005 in 2010 Med letoma 2010 in 2013 Nimamo certifikata po standardu ISO 9001 Q13 - S katerimi standardi ste se že spoznali v praksi in koliko? ISO 9001 ISO BS OHSAS ISO Zelo malo Malo Malo manj Nevtralno Malo več Veliko Zelo veliko Q14 - Kateri od navedenih standardov ne vključuje stalnega ocenjevanja tveganj? ISO ISO 9001 BS OHSAS 18001

110 Priloga 1 Q15 - Kako v vašem podjetju ocenjujete dokumentacijo sistemov upravljanja (interni predpisi, pravilniki, navodila)? Vse procese in postopke imamo primerno dokumentirane Dokumentacija je napisana razumljivo in jasno Dokumentacija mi pomaga pri opravljanju rednih delovnih nalog V primeru nejasnosti in zapletov mi je dokumentacija v pomoč Urejenost dokumentacije mi omogoča boljši izkoristek pri delu Urejenost dokumentacije mi omogoča večje zadovoljstvo pri delu Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q16 - Kako v vašem podjetju ocenjujete izobraževanje in usposabljanje s področja sistemov upravljanja? Podjetje mi zagotavlja primerno število usposabljanj Usposabljanja mi dajejo vsa potrebna znanja za sodelovanje pri razvoju in izboljšavah sistemov upravljanja Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se

111 Priloga 1 Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Usposabljanje zaposlenih je nujno za dolgoročno uspešno poslovanje Q17 - Kako v vašem podjetju ocenjujete notranje presoje sistemov upravljanja? Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Brez predhodne priprave ni možno izvesti kakovostne notranje presoje Priprava na notranjo presojo omogoča vpogled v druge procese in širi razumevanje procesov Zaradi izvajanja notranje presoje moje delo ni moteno Realizirani ukrepi notranje presoje omogočajo lažje delo Realizirani ukrepi notranje presoje imajo pozitiven vpliv na poslovanje podjetja Q18 - Kako v vašem podjetju ocenjujete zunanje presoje sistemov upravljanja? Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Neskladnosti in priporočila zunanje presoje ne razumem kot nezaupnico mojemu delu Brez zunanjih presoj

112 Priloga 1 ne bi bilo potrebnih sprememb Zunanja presoja je nujen vzvod, s katero premikamo stvari v podjetju na bolje Zunanjo presojo lahko razumemo kot enega od vzvodov uspešnega poslovanja Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q19 - Kako ocenjujete sodelovanje zaposlenih v procesih sistemov upravljanja v vašem podjetju? Preko timov sistemov upravljanja zaposleni vplivajo na izboljševanje procesov Timi sistemov upravljanja izboljšujejo procese ne glede na izvajanje presoj Vodstvo spodbuja udeležbo zaposlenih v procesih sistemov upravljanja Sodelovanje v procesih sistemov upravljanja rezultira v večjem zadovoljstvu in boljši klimi v podjetju Informiranje zaposlenih o spremembah Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se

113 Priloga 1 sistemov upravljanja v podjetju je dobro urejeno Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se Q20 - Kako ocenjujete podporo vodstva sistemom upravljanja v vašem podjetju? Sistemi upravljanja imajo dejansko in s tem polno podporo vodstva Vodstvo zagotavlja vse potrebne vire za delovanje sistemov upravljanja Vodstvo spodbuja in zagotavlja primerne pogoje za izboljševanje delovnega okolja preko sistemov upravljanja Vodstvo zagotavlja, da se metode sistemov upravljanja dejansko izvajajo s strani vseh zaposlenih. Vodstvo z izrednimi nagradami motivira in stimulira zaposlene za dosežke v procesih sistemov upravljanja Sploh se ne Se ne Delno se ne Niti niti Delno se Se Povsem se

114

115 Priloga 2 PCA ANALIZE (METODE GLAVNIH KOMPONENT) 1.) OCENA DOKUMENTACIJE SU KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,864 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1377,604 df 15 Sig. 0,000 Communalities Extraction Vse procese in postopke imamo primerno dokumentirane 0,555 Dokumentacija je napisana razumljivo in jasno 0,668 Dokumentacija mi pomaga pri opravljanju rednih delovnih nalog 0,766 V primeru nejasnosti in zapletov mi je dokumentacija v pomoč 0,818 Urejenost dokumentacije mi omogoča boljši izkoristek pri delu 0,826 Urejenost dokumentacije mi omogoča večje zadovoljstvo pri delu 0,729 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4,362 72,707 72,707 4,362 72,707 72, ,706 11,773 84, ,350 5,828 90, ,273 4,542 94, ,180 3,003 97, ,129 2, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Vse procese in postopke imamo primerno dokumentirane 0,745 Dokumentacija je napisana razumljivo in jasno 0,818 Dokumentacija mi pomaga pri opravljanju rednih delovnih nalog 0,875 V primeru nejasnosti in zapletov mi je dokumentacija v pomoč 0,904 Urejenost dokumentacije mi omogoča boljši izkoristek pri delu 0,909 Urejenost dokumentacije mi omogoča večje zadovoljstvo pri delu 0,854 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

116 Priloga 2 2) OCENA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA S PODROČJA SU KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,566 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 307,137 df 3 Sig. 0,000 Communalities Extraction Podjetje mi zagotavlja primerno število usposabljanj 0,801 Usposabljanja mi dajejo vsa potrebna znanja za sodelovanje pri razvoju in izboljšavah sistemov upravljanja 0,847 Usposabljanje zaposlenih je nujno za dolgoročno uspešno poslovanje 0,452 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,000 66,675 66,675 2,000 66,675 66, ,791 26,370 93, ,209 6, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Podjetje mi zagotavlja primerno število usposabljanj 0,895 Usposabljanja mi dajejo vsa potrebna znanja za sodelovanje pri razvoju in izboljšavah sistemov upravljanja 0,920 Usposabljanje zaposlenih je nujno za dolgoročno uspešno poslovanje 0,793 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

117 Priloga 2 3) OCENA NOTRANJE PRESOJE SU KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,754 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 700,812 df 10 Sig. 0,000 Communalities Extraction Brez predhodne priprave ni možno izvesti kakovostne notranje presoje 0,545 Priprava na notranjo presojo omogoča vpogled v druge procese in širi razumevanje procesov 0,639 Zaradi izvajanja notranje presoje moje delo ni moteno 0,543 Realizirani ukrepi notranje presoje omogočajo lažje delo 0,771 Realizirani ukrepi notranje presoje imajo pozitiven vpliv na poslovanje podjetja 0,771 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,069 61,388 61,388 3,069 61,388 61, ,938 18,767 80, ,500 10,004 90, ,320 6,401 96, ,172 3, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Brez predhodne priprave ni možno izvesti kakovostne notranje presoje 0,742 Priprava na notranjo presojo omogoča vpogled v druge procese in širi razumevanje procesov 0,799 Zaradi izvajanja notranje presoje moje delo ni moteno 0,659 Realizirani ukrepi notranje presoje omogočajo lažje delo 0,878 Realizirani ukrepi notranje presoje imajo pozitiven vpliv na poslovanje podjetja 0,878 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

118 Priloga 2 4) OCENA ZUNANJE PRESOJE SISTEMOV UPRAVLJANJA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,654 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 376,904 df 6 Sig. 0,000 Communalities Extraction Neskladnosti in priporočila zunanje presoje ne razumem kot nezaupnico svojemu delu 0,517 Brez zunanjih presoj ne bi bilo potrebnih sprememb 0,639 Zunanja presoja je nujen vzvod, s katero premikamo stvari v podjetju na bolje 0,802 Zunanjo presojo lahko razumemo kot enega od vzvodov uspešnega poslovanja 0,699 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,357 68,937 68,937 2,357 68,937 68, ,868 16,709 85, ,544 7,601 94, ,230 5, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Neskladnosti in priporočila zunanje presoje ne razumem kot nezaupnico svojemu delu 0,666 Brez zunanjih presoj ne bi bilo potrebnih sprememb 0,800 Zunanja presoja je nujen vzvod, s katero premikamo stvari v podjetju na bolje 0,896 Zunanjo presojo lahko razumemo kot enega od vzvodov uspešnega poslovanja 0,836 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

119 Priloga 2 5) OCENA SODELOVANJA ZAPOSLENIH V PROCESIH SU KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,833 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 635,758 df 10 Sig. 0,000 Communalities Extraction Kako ocenjujete sodelovanje za: Preko timov sistemov upravljanja zaposleni vplivajo na izboljševanje procesov 0,705 Timi sistemov upravljanja izboljšujejo procese ne glede na izvajanje presoj 0,681 Vodstvo spodbuja udeležbo zaposlenih v procesih sistemov upravljanja 0,652 Sodelovanje v procesih sistemov upravljanja rezultira v večjem zadovoljstvu in boljši klimi v podjetju 0,659 Informiranje zaposlenih o spremembah sistemov upravljanja v podjetju je dobro urejeno 0,532 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,229 64,573 64,573 3,229 64,573 64, ,665 13,300 77, ,436 8,724 86, ,407 8,137 94, ,263 5, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Kako ocenjujete sodelovanje za: Preko timov sistemov upravljanja zaposleni vplivajo na izboljševanje procesov 0,840 Timi sistemov upravljanja izboljšujejo procese ne glede na izvajanje presoj 0,825 Vodstvo spodbuja udeležbo zaposlenih v procesih sistemov upravljanja 0,807 Sodelovanje v procesih sistemov upravljanja rezultira v večjem zadovoljstvu in boljši klimi v podjetju 0,812 Informiranje zaposlenih o spremembah sistemov upravljanja v podjetju je dobro urejeno 0,729 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

120 Priloga 2 6) OCENA PODPORE VODSTVA SU KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,844 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 819,222 df 10 Sig. 0,000 Communalities Extraction Sistemi upravljanja imajo dejansko in s tem polno podporo vodstva 0,727 Vodstvo zagotavlja vseh potrebnih virov za delovanje sistemov upravljanja 0,744 Vodstvo spodbuja in zagotavlja primerne pogoje za izboljševanje delovnega okolja preko sistemov upravljanja 0,830 Vodstvo zagotavlja, da se metode sistemov upravljanja dejansko izvajajo s strani vseh zaposlenih 0,770 Vodstvo z izrednimi nagradami motivira in stimulira zaposlene za dosežke v procesih sistemov upravljanja 0,312 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,382 67,644 67,644 3,382 67,644 67, ,779 15,584 83, ,375 7,491 90, ,271 5,411 96, ,193 3, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix a Component 1 Sistemi upravljanja imajo dejansko in s tem polno podporo vodstva 0,852 Vodstvo zagotavlja vse potrebne vire za delovanje sistemov upravljanja 0,863 Vodstvo spodbuja in zagotavlja primerne pogoje za izboljševanje delovnega okolja preko sistemov upravljanja 0,911 Vodstvo zagotavlja, da se metode sistemov upravljanja dejansko izvajajo s strani vseh zaposlenih. 0,877 Vodstvo z izrednimi nagradami motivira in stimulira zaposlene za dosežke v procesih sistemov upravljanja 0,558 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

121 Priloga 3 REGRESIJSKI MODEL SU PODJETJA Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1. Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih sistemov upravljanja v vašem podjetju 0,842 0,710 0,709 0, Ocena notranje presoje sistemov upravljanja 0,868 0,754 0,752 0, Ocena dokumentacije sistemov upravljanja (interni predpisi, pravilniki, navodila) 0,875 0,765 0,763 0, Ocena zunanje presoje sistemov upravljanja 0,880 0,775 0,772 0, Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja sistemov upravljanja 0,884 0,782 0,778 0, Ocena podpore vodstva sistemom upravljanja v vašem podjetju 0,886 0,786 0,781 0,50399 Model Coefficients a Unstand Coefficients Stand Coeff Collin. Statistics B Std. Error Beta t Sig. VIF (Constant) -0,217 0,186-1,16 0,043 Ocena sodelovanja zaposlenih v procesih sistemov upravljanja v vašem podjetju 0,451 0,056 0,439 8,04 0,000 3,792 Ocena notranje presoje sistemov upravljanja 0,154 0,048 0,144 3,19 0,002 2,585 Ocena dokumentacije sistemov upravljanja (interni predpisi, pravilniki, navodila) 0,129 0,039 0,145 3,32 0,001 2,428 Ocena zunanje presoje sistemov upravljanja 0,117 0,028 0,146 4,11 0,000 1,599 Ocena izobraževanja in usposabljanja s področja sistemov upravljanja 0,089 0,037 0,096 2,43 0,016 1,979 Ocena podpore vodstva sistemom upravljanja v vašem podjetju 0,098 0,047 0,094 2,09 0,037 2,582 a. Dependent Variable: Ocena sistemov upravljanja glede na uspešnost poslovanja vašega podjetja.

122 Priloga 3 White test Criterion Variable f6 Model Fit: R-sq F df1 df2 p, ,3252 6, ,0000,2120 Heteroscedasticity-Consistent Regression Results Coeff SE(HC) t P> t f1,1278,0486,6274,7391 f2,0827,0413 2,0030,1462 f3,1371,0527 1,0542,4497 f4,1131,0319 1,1122,1335 f5,4543,0727 1,6273,0524 f7,0830,0508 1,2670,1031

123 Priloga 4 FINANČNI KAZALNIKI 2010 Delež kapitala v virih podjetja 2010 Finančna stabilnost 2010 Hitrost obračanja sredstev 2010 Stopnja čiste dobičkovnosti 2010 Koeficient celotne gospodarnosti 2010 Koeficient gospodarnosti 2010 Dodana vrednost na zaposlenega 2010 Donosnost sredstev 2010 Dobičkonosnost kapitala 2010 Dobičkonosnost sredstev 2010 Matična številka Termoelektrarna Brestanica d.o.o. 0, , , , , , , , , , Nuklearna elektrarna Krško d.o.o. 0, , , , , , , , , , Termoelektrarna Trbovlje d.o.o. 0, , , , , , , , , , Premogovnik Velenje, d.d. 0, , , , , , , , , , Termoelektrarna Šoštanj d.o.o. 0, , , , , , , , , , Dravske elektrarne Maribor d.o.o. 0, , , , , , , , , , Savske elektrarne Ljubljana d.o.o. 0, , , , , , , , , , Elektro Gorenjska, podjetje za 0, , , , , , , , , , distribucijo električne energije, d.d. Elektro Celje, podjetje za -0, , , , , , , , , , distribucijo električne energije, d.d. Elektro Ljubljana, podjetje za 0, , , , , , , , , , distribucijo električne energije, d.d. Elektro Primorska podjetje za 0, , , , , , , , , , distribucijo električne energije, d.d. Elektro Maribor, podjetje za 0, , , , , , , , , , distribucijo električne energije, d.d. Elektro - Slovenija, d.o.o. 0, , , , , , , , , ,746344

124 Priloga Finančna stabilnost 2011 Hitrost obračanja sredstev 2011 Stopnja čiste dobičkovnosti 2011 Koeficient celotne gospodarnosti 2011 Koeficient gospodarnosti 2011 Dodana vrednost na zaposlenega 2011 Donosnost sredstev 2011 Dobičkonosnost kapitala 2011 Dobičkonosnost sredstev 2011 Matična številka Termoelektrarna Brestanica d.o.o. 0, , , , , , , , , Nuklearna elektrarna Krško d.o.o. 0, , , , , , , , , Termoelektrarna Trbovlje d.o.o. -0, , , , , , , , , Premogovnik Velenje, d.d. 0, , , , , , , , , Termoelektrarna Šoštanj d.o.o. 0, , , , , , , , , Dravske elektrarne Maribor d.o.o. 0, , , , , , , , , Savske elektrarne Ljubljana d.o.o. 0, , , , , , , , , Elektro Gorenjska, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , energije, d.d. Elektro Celje, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , energije, d.d. Elektro Ljubljana, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , energije, d.d. Elektro Primorska podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , energije, d.d. Elektro Maribor, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , energije, d.d. Elektro - Slovenija, d.o.o. 0, , , , , , , , ,970474

125 Priloga Delež kapitala v virih podjetja 2012 Finančna stabilnost 2012 Hitrost obračanja sredstev 2012 Stopnja čiste dobičkovnosti 2012 Koeficient celotne gospodarnosti 2012 Koeficient gospodarnosti 2012 Dodana vrednost na zaposlenega 2012 Donosnost sredstev 2012 Dobičkonosnost kapitala 2012 Dobičkonosnost sredstev 2012 Matična številka Termoelektrarna Brestanica d.o.o. 0, , , , , , , , , , Nuklearna elektrarna Krško d.o.o. 0, , , , , , , , , , Termoelektrarna Trbovlje d.o.o. 0, , , , , , , , , , Premogovnik Velenje, d.d. 0, , , , , , , , , , Termoelektrarna Šoštanj d.o.o. 0, , , , , , , , , , Dravske elektrarne Maribor d.o.o. 0, , , , , , , , , , Savske elektrarne Ljubljana d.o.o. 0, , , , , , , , , , Elektro Gorenjska, podjetje za distribucijo 0, , , , , , , , , , električne energije, d.d. Elektro Celje, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , , energije, d.d. Elektro Ljubljana, podjetje za distribucijo 0, , , , , , , , , , električne energije, d.d. Elektro Primorska podjetje za distribucijo 0, , , , , , , , , , električne energije, d.d. Elektro Maribor, podjetje za distribucijo električne 0, , , , , , , , , , energije, d.d. Elektro - Slovenija, d.o.o. 0, , , , , , , , , ,741705

126 Priloga 4 FAKTORSKA ANALIZA FINANČNIH KAZALNIKOV KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,811 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 85,747 df 28 Sig. 0,000 Communalities Initial Extraction Dobičkonosnost kapitala (donos na kapital) 0,921 0,867 Koeficient gospodarnosti poslovanja 0,863 0,763 Delež kapitala v virih podjetja - kapitalska pokritost osnovnih sredstev 0,914 0,876 Dodana vrednost na zaposlenega 0,837 0,642 Donosnost sredstev 0,679 0,733 Koeficient celotne gospodarnosti 0,803 0,691 Stopnja čiste dobičkovnosti prihodkov 0,854 0,770 Finančna stabilnost 0,925 0,880 Extraction Method: Image Factoring. Factor Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadingsa Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total 1 3,175 39,693 39,693 2,835 35,437 35,437 2, ,309 28,858 68,552 1,901 23,767 59,204 2, ,249 15,610 84,161 1,186 14,820 74,024 2, ,664 8,304 92, ,283 3,541 96, ,243 3,039 99, ,047 0,588 99, ,029 0, ,000 Extraction Method: Image Factoring.

127 Priloga 4 Pattern Matrix a Factor Delež kapitala v virih podjetja - kapitalska pokritost osnovnih sredstev -0,961 0,008 0,070 Finančna stabilnost -0,878-0,020-0,130 Koeficient gospodarnosti poslovanja 0,039 0,873-0,013 Dodana vrednost na zaposlenega -0,146 0,788 0,045 Koeficient celotne gospodarnosti 0,112 0,757 0,004 Stopnja čiste dobičkovnosti prihodkov -0,056 0,128 0,875 Dobičkonosnost kapitala (donos na kapital) 0,127 0,244 0,815 Donosnost sredstev 0,050-0,126 0,790 Extraction Method: Image Factoring. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.

128

129 Priloga 5 USPEŠNOST POSLOVANJA SU PODJETJA Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N PRE_1 5,12 0, fac1 0, , fac2 0, , fac3 0, , Model Summary c Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 0,126 a 0,016 0,012 0, ,182 b 0,133 0,126 0,942 1,069 a. Predictors: (Constant), fac3 b. Predictors: (Constant), fac3, fac2 c. Dependent Variable: PRE_1 ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 4, ,039 4,492 0,035 b Residual 249, ,899 Total 253, Regression 8, ,198 4,735 0,010 c Residual 245, ,887 Total 253, a. Dependent Variable: PRE_1 b. Predictors: (Constant), fac3 c. Predictors: (Constant), fac3, fac2 Model Unstandardized Coefficients Coefficients a Standardized Coefficients Collinearity Statistics B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF 1 (Constant) 5,108 0,057 89,695 0,000 fac3 0,148 0,070 0,126 2,120 0,035 1,000 1,000 2 (Constant) 5,122 0,057 89,972 0,000 fac3 0,171 0,070 0,146 2,444 0,015 0,977 1,023 fac2-0,144 0,065-0,132-2,217 0,027 0,977 1,023 a. Dependent Variable: PRE_1

130 Priloga 5 Model Beta In t Sig. Excluded Variables a Partial Correlation Tolerance Collinearity Statistics VIF Minimum Tolerance 1 fac1-0,032 b -0,536 0,592-0,032 0,988 1,012 0,988 fac2-0,132 b -2,217 0,027-0,132 0,977 1,023 0,977 2 fac1-0,026 c -0,443 0,658-0,027 0,986 1,014 0,964 a. Dependent Variable: PRE_1 b. Predictors in the Model: (Constant), fac3 c. Predictors in the Model: (Constant), fac3, fac2