PowerPoint Presentation

Transkripcija

1 Dan slovenskega kapitalskega trga 2012 Ljubljana, 24. april 2012 PREDSTAVITEV SKUPINE GORENJE

2 EDEN VODILNIH EVROPSKIH PROIZVAJALCEV IZDELKOV ZA DOM Osebna izkaznica Temeljna dejavnost Izdelki in storitve za dom: VGA, MGA, HVAC, kuhinje Skupina Gorenje Krovna družba Gorenje, d.d., in 102 družb (79 v tujini) Število zaposlenih / 2011 Konsolidirani prihodki od prodaje 1,4 mlrd EUR / Globalna prisotnost v 70. državah; Evropa tradicionalen, domači trg, ZDA, Avstralija, Bližnji in Daljni vzhod Proizvodnja Slovenija, Švedska, Češka, Srbija, Finska Izvoz 95 % prodaje

3 VSE NAJBOLJŠE IZ GORENJA ŽE 62 LET! ustanovitev v vasi Gorenje 1958 proizvodnja štedilnikov na trda goriva 1961 prvi izvoz v Nemčijo začetek izvozne dejavnosti 1965 proizvodnja pralnih strojev 1969 proizvodnja hladilno-zamrzovalnih aparatov Nova poslovna področja: kuhinjsko pohištvo, keramika, medicinska oprema, zabavna elektronika, televizorji: vse za dom Izgradnja distribucijske mreže v Zahodni Evropi Usmeritev na temeljno dejavnost gospodinjskih aparatov Prestrukturiranje in lastninska preobrazba Močna izvozna usmerjenost - izguba jugoslovanskega trga Ustanavljanje podjetij v Vzhodni Evropi Gorenje, d.d., postane delniška družba Novi tehnološki in okoljevarstveni standardi, intenzivna vlaganja, vračanje na trge nekdanje Jugoslavije Nakup češkega proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia Otvoritev nove tovarne hladilno zamrzovalnih aparatov v Valjevu, Srbija Otvoritev tovarne grelnikov vode v Stari Pazovi, Srbija Nova design linija Gorenje Pininfarina; Gorenje Made with CRYSTALLIZED TM - Swarovski elements; Ora Ïto Nakup družbe Gorenje Surovina, Maribor in aktiven vstop na poslovno področje celovitega ravnanja z odpadki Nova design linija Gorenje Pininfarina Black in Gorenje Ora-Ïto White Prevzem nizozemske družbe ATAG Nova generacija kuhalnih aparatov; Gorenje designed by Karim Rashid; Gorenje Retro Collection; Gorenje Simplicity Prevzem švedske družbe ASKO Vstop IFC, članice Svetovne banke v lastniško strukturo Uvedba nove blagovne znamke Gorenje+ za vgradne aparate v kuhinjskih studiih Nova generacija pralnih in sušilnih strojev Zagon tovarne v Zaječarju Potrditev nove strategije 2015

4 JAVNA DELNIŠKA DRUŽBA OD 1998 Deset največjih delničarjev Št. delnic Delež v % KAPITALSKA DRUŽBA, D.D ,2207% Zaposleni in bivši zaposleni 5,18% Fizične osebe 17,22% Lastne delnice 0,76% KAD in skladi 22,91% IFC ,7991% HOME PRODUCTS EUROPE B.V ,7267% NFD 1, delniški podsklad ,1553% INGOR, d.o.o., & co. k.d ,9945% EECF AG ,5884% RAIFFEISEN BANK AUSTRIA D.D ,3631% TRIGLAV VZAJEMNI SKLADI ,8677% PROBANKA, d.d ,8675% 4 Pravne osebe 53,93% ERSTE GROUP BANK AG ,3969% Skupaj največji delničarji ,9798% Ostali delničarji ,0202% Skupaj % *Lastniška struktura na Dvotirni sistem upravljanja družbe Nadzorni svet: 6 predstavnikov kapitala in 4 predstavniki zaposlenih Uprava: 5 članov lastnih delnic (0,7626%) Slovenski kodeks upravljanja javnih delniških družb

5 Z NOVO STRATEGIJO SPREMEMBA ORGANIZIRANOSTI SKUPINE Stara organiziranost Skupine Gorenje tri divizije: APARATI ZA DOM NOTRANJA OPREMA EKOLOGIJA, ENERGIJA IN STORITVE 1 - HLADILNI APARATI(HZA) 2 - KUHALNI APARATI (KA) 3 - PRALNI, POMIVALNI, SUŠILNI APARATI (PPS) Dodatni proizvodi Dopolnilni proizvodi Grelniki vode, radiatorji in klimatske naprave Kuhinje Drugo pohištvo Keramika Kopalnice Ekologija Energija Orodje in industrijska oprema Trgovina Inženiring Posredovanje Turizem 5 Sprememba v novi organizaciji: Široka paleta proizvodov veliki gospodinjski aparati, mali gospodinjski aparati, aparati za ogrevanje in prezračevanje ter klimatske naprave, storitve.. Osrednja dejavnost DOM je temeljna dejavnost Skupine Gorenje; v letu 2015 bo predstavljala približno 90% vsega poslovanja. Spremembe v novi organizaciji: - Osredotočanje na kuhinjsko pohištvo. - Priprava novega poslovnega modela. Spremembe v novi organizaciji: - Področje ENERGIJA odprodano. - Nadaljnji razvoj področja EKOLOGIJE. - STORITVE obravnavane kot portfeljske naložbe.

6 VEČJI FOKUS NA TEMELJNI DEJAVNOSTI DO 2015 Temeljna dejavnost 77% prihodkov od prodaje v Rast deleža temeljne dejavnosti na 90% prihodkov do TEMELJNA DEJAVNOST DOPOLNILNA PORTFELJSKE NALOŽBE DOM Izdelki in storitve za dom EKOLOGIJA Storitve povezane z ekologijo OSTALO 6 VGA (veliki gospodinjski aparati) MGA (mali gospodinjski aparati) HVAC (ogrevanje, prezračevanje, klimatske naprave) STORITVE povezane z domom KUHINJSKO POHIŠTVO Celostno ravnanje z odpadki Orodjarstvo Inženiring Hoteli in gostinstvo Trgovina Storitve oblikovanja KLJUČNA USMERITEV PODPORNA vloga

7 NOVA STRATEGIJA, NOVA VIZIJA VIZIJA POSTATI NAJBOLJŠI, V OBLIKOVANJE USMERJEN INOVATOR IZDELKOV ZA DOM NA SVETU. POSLANSTVO USTVARJATI INOVATIVNE, OBLIKOVALSKO DOVRŠENE IZDELKE IN STORITVE, KI UPORABNIKOM PRINAŠAJO ENOSTAVNOST. 7 AMBICIOZNOST KREATIVNOST ODGOVORNOST ISKRENOST ENOSTAVNOST TEMELJNE VREDNOTE

8 EVROPA DOMAČI TRG, DO 2015 KREPITEV GLOBALNE PRISOSTNOSTI 11-odstotni tržni delež na Finskem 10-odstotni tržni delež na Danskem, 9-odstotni tržni delež na Norveškem 6-odstotni tržni delež na Švedskem Na trgih ZDA in Avstralije ustvarimo 4% prihodkov SG. Vodilna tuja BZ v Nemčiji Vodilna BZ v Sloveniji in na Balkanu 7-odstotni tržni delež v Rusiji V Hongkongu opremljamo luksuzne stanovanjske stolpnice z dizajnskimi aparati 8 5-odstotni tržni delež v segmentu pomivalnih strojev v Avstraliji Prodaja na 70 trgih sveta: Evropa = tradicionalen,domači trg, ZDA, Avstralija, Kitajska, Bližnji vzhod

9 STRATEGIJA VEČ BLAGOVNIH ZNAMK V VSEH CENOVNIH RAZREDIH VGRADNI PREMIUM SPECIALIST VGRADNI SPECIALIST PREMIUM VIŠJI SREDNJI RAZRED PPS PREMIUM SPECIALIST VGRADNI LOKALNI SPECIALIST KONCEPTI OBIČAJNI PROIZVODI NIŽJI CENOVNI RAZRED SREDNJI RAZRED NIŽJI CENOVNI RAZRED PROSTO STOJEČI LOKALNI VGRADNI (PROSTO STOJEČI) LOKALNI NIŽJI CENOVNI RAZRED ZA BENELUKS 9

10 RAZLIKOVALNOST GRADIMO NA DIZAJNU IN INOVATIVNOSTI 10

11 NAGRADE ZA OBLIKOVANJE, INOVATIVNOST IN BLAGOVNO ZNAMKO Oblikovanje: Plus X Award TM, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, Red Dot Design Award, 2005, 2010, 2011 DIDA - Delo Industrial Design Award, 1997 The Design Awards, 2006, 2010 Nagrade BIO za dizajn, 1979, 1996, 2002, 2006, 2008 Brezčasno slovensko oblikovanje 2011 za Simple&Logical Oblikovanje 2011 (Mesec oblikovanja) Good Industrial Design Award 2010, 2011 Zlata vez, 2006, 2008 Observeur Design 08 nagrada publike, 2007 Wallpaper izbor, 2008 Inovativnost: Nagrade GZS za inovacije, , 2010, 2011 Formatool medalja, 2005, 2007, 2011 Get Connected Product of the Year Award, 2006, 2010, 2011 Najpodjetniška ideja Hevreka!06, 2006 Le Grand Prix de l'innovation nominacija, 2007 Podium de l'innovation izbor, 2008 Grüner Stecker nagrada, Blagovna znamka: Trusted Brand, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 Eurobrand, 2007, 2008, 2009 SiBrand 2011 Zgodba o uspehu (Mesec oblikovanja), 2005 Superbrands, 2006, 2007 China Home Style Award, 2008

12 NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV Pečica z inovativnim elektronskim upravljalnim modulom svetovna revolucija v upravljanju gospodinjskih aparatov 12

13 NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV Kuhališče dizajnske linije Magna BZ Atag 13 3 pomivalni stroj linije Classic BZ Asko

14 NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV Pralni stroj iz linije Gorenje RedSet 14

15 NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV Pralni stroj Gorenje SensoCARE in kuhališče Gorenje IQcook 15

16 STRUKTURA PRODAJE VELIKIH APARATOV ZA DOM V LETU 2011 EVROPA (Trg) ~63,7 mio kos -1,3% Ohranjanje tržnih ZAHODNA EVROPA (Trg) ~87% (% celotnega trga) -3,2% Avstrija; 2% 2% Others, 7% Nizozemsk 2% 2% a; 3% Belgija; 3% Nemčija; 19% Poljska; 5% Skandinavij a; 6% Francija; 15% deležev Gorenja VZHODNA EVROPA (Trg) ~22% (% celotnega trga) +5,7% 16 GORENJE (Zahodna Evropa)* ~ 43% -3,0% Španija; 6% Rusija; 10% UK; 10% Italija; 11% GORENJE (Vzhodna Evropa) ~ 57% -8,2% Podatki CECED ne zajemajo prodaje skupin Atag & Asko MDA9 (Hladilniki, Zamrzovalniki, Pomivalni stroji, Pralni stroji, Sušilniki perila, Samostojni štedilniki, Vgradne pečice, Kuhalne plošče, Kuhinjske nape) brez Mikrovalovnih pečic Člani: BSH, Candy, Electrolux, Fagor -Brandt, Gorenje, Indesit, Liebherr, Whirlpool, Miele, Smeg Vir: CECED

17 PRIMERJALNA ANALIZA Konkurenca v panogi gospodinjskih aparatov poslabšala rezultate v primerjavi z 2010 Electrolux Whirlpool Indesit Arcelik Gorenje Prodaja: -4,4% (na M ) EBIT: -44,4% (na 335 M ) Negativni PDT (na -721 M ) Prodaja: +1,6% (na M ) EBIT: -21,4% (na 569 M ) Negativni PDT (na -40 M ) Prodaja: -1,8% (to M ) EBIT: -18,2% (na 150 M ) Negativni PDT (na -39 M ) Prodaja: +21,6% (na 3,624 M ) EBIT: +1,3% (na 278 M ) Negativni PDT (na -60 M ) Prodaja: +2,9% (na 1,422 M ) EBIT: -15,3% (na 37 M ) Pozitivni PDT (na +36 M ) Močan padec EBIT in PDT, prevzem Olympic Group in CTI, prilagoditev proizvodnih kapacitet, znižanje stroškov režije. Močan padec PDT, aktivnosti za znižanje fiksnih stroškov (2x izboljšanje operativnega dobička v S.Ameriki, nizek nivo zalog). Negativni vplivi stroškov materiala in nižjega obsega povpraševanja na profitabilnost, negativni PDT. Močna rast na strani prihodkov od prodaje, negativni PDT, prevzem družbe Defy Appliances. Nižja znižanja profitabilnosti glede na konkurenco ter pozitivni PDT. 17 Pomembno poslabšanje rezultatov v primerjavi z 2010, negativni trend se je nadaljeval v Q Vse analizirane družbe, razen Gorenja, so izkazovale negativni prosti denarni tok. Prilagajanje strukturnih (fiksnih) stroškov obsegu in strukturi poslovnih aktivnosti.

18 POSLOVANJE V LETU 2011: POUDARKI v mio EUR primerljivo Sprememba (%) Konsolidirani prihodki od prodaje 1.422, , , , , ,8 5,4% EBITDA 86,7 108,7 68,2 94,0 85,4 91,4-6,6% EBITDA Marža v % 6,1% 7,9% 5,8% 7,1% 6,6% 7,5% / EBIT 36,5 56,4 12,1 36,9 41,1 41,9-1,9% EBIT Marža v % 2,6% 4,1% 1,0% 2,8% 3,2% 3,4% / Celotni poslovni izid 11,1 22,5-9,3 15,5 15,1 8,0 88,8% Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0-12,2 10,2 11,3 4,9 130,6% ROS v % 0,6% 1,4% -1,0% 0,8% 0,9% 0,4% / Prosti denarni tok (ožji)* 35,8 17,8 33,0-45,1 18,4 7,2 154,7% Neto finančni dolg** 382,5 401,2 425,1 463,7 388,5 377,6 2,9% Neto finančni dolg / EBITDA 4,4 3,7 6,2 4,9 4,5 4,1 10,1% Donos na delnico (v EUR) 0,57 1,34-0,83 0,66 0,71 0,32 119,5% 18 Poslovni izid poslovnega leta + amortizacija Capex + Dezinvestiranje + sprememba zalog -+ sprememba terjatev do kupcev -+ sprememba obveznosti do dobaviteljev ** Dolgoročne finančne obveznosti + kratkoročne finančne obveznosti denar in njegovi ustrezniki

19 POSLOVANJE V LETU 2011: Dogodki, ki vplivajo na medletno primerljivost Vpliv izločitve Skupine Asko in prodaje družbe Istrabenz Gorenje na dobičkonosnost Skupine Gorenje v MEUR primerljivo Q4 Q4 Q4 Q Prihodki od prodaje 1.422, ,2 362,1 416, , ,8 331,9 323,2 = Prispevek za kritje (PK1) 534,2 525,4 133,3 144,0 464,7 491,1 118,2 122,9 PK 1 37,6% 38,0% 36,8% 34,6% 36,1% 40,2% 35,6% 38,0% = Dodana vrednost / DV 352,6 353,1 92,8 94,4 309,8 316,8 85,9 80,3 DV v prihodkih od prodaje 24,8% 25,5% 25,6% 22,7% 24,1% 25,9% 25,9% 24,8% = EBITDA 86,7 108,7 24,6 25,3 85,4 91,4 28,1 22,5 EBITDA marža 6,1% 7,9% 6,8% 6,1% 6,6% 7,5% 8,5% 7,0% = EBIT 36,5 56,4 13,1 12,0 41,1 41,9 18,0 10,9 EBIT marža 2,6% 4,1% 3,6% 2,9% 3,2% 3,4% 5,4% 3,4% = Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0 1,3 3,2 11,3 4,9 3,1 1,5 ROS 0,6% 1,4% 0,4% 0,8% 0,9% 0,4% 0,9% 0,5% 19 v MEUR primerljivo 2010 ČISTA SREDSTVA 735,0 740,0 718,4 Čista nekratkoročna sredstva 470,5 463,0 451,6 Čisti obratni kapital 264,5 277,0 266,8 Obratni kapital 551,4 623,6 590,8 - Kratkoročne obveznosti -286,9-346,6-324,0 ČISTI INVESTIRANI KAPITAL 735,0 740,0 718,4 Lastniški kapital 397,8 392,1 385,1 Čisti dolžniški kapital 337,2 347,9 333,3 Vpliv prodaje družbe Istrabenz Gorenje na finančni položaj Skupine Gorenje

20 POSLOVNI NAČRT 2012: CILJI Cilj: KREPITEV DOBIČKONOSNOSTI RAST DENARNEGA TOKA RAZDOLŽEVANJE, z udejanjanjem modela POSLOVNE ODLIČNOSTI. Kakovostno povečanje obsega prodaje ob geografski in izdelčni razpršitvi, razvoj in prodajno uvajanje novih izdelkov, zmanjševanje stanja zalog in terjatev - povečanje prostega denarnega toka, izvajanje aktivnosti za izboljšanje kapitalske strukture zniževanje stroškov in procesna optimizacija, zviševanje obsega nakupov iz držav z nižjimi stroški (LCC), poslovno prestrukturiranje Skupine Asko, divizije Notranja oprema in prodajne mreže na področju prodaje aparatov za dom, prestrukturiranje proizvodnih družb in geografski premiki proizvodnje, prodaja poslovno nepotrebnega premoženja in aktivnosti, prilagajanje števila zaposlenih obsegu in strukturi aktivnosti, iskanje novih možnosti borzne kotacije, izvajanje strateškega načrta do leta

21 POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (1) MEUR N 2012 Sprememba vs Sprememba vs primerljivo primerljivo Prihodki od prodaje 1.391,4-2,2% 5,6% 1.422, , ,2 PK 585,6 9,6% 26,0% 534,2 530,5 525,4 % PK 42,1% / / 37,6% 40,3% 38,0% EBITDA 101,3 16,8% 18,6% 86,7 86,2 108, % od prodaje 7,3% / / 6,1% 6,5% 7,9% EBIT 50,0 36,8% 21,7% 36,5 36,4 56,4 21 % od prodaje 3,6% / / 2,6% 2,8% 4,1% CPI 15,9 43,4% 5,2% 11,1 9,9 22,5 % od prodaje 1,1% / / 0,8% 0,8% 1,6% ČPI 13,4 47,2% 19,0% 9,1 8,1 20,0 % od prodaje 1,0% / / 0,6% 0,6% 1,4% Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje N Načrt PK - Prispevek za kritje na ravni razlike med prihodki od prodaje in stroški blaga in materiala CPI Celotni poslovni izid ČPI Čisti poslovni izid

22 POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (2) MEUR N 2012 Sprememba vs Sprememba vs PDT / ožji 28,6 / 35,8 / 17,8 Neto dolg* 380,3-0,6% 382,5-4,7% 401,2 22 Neto dolg / EBITDA* 3,8-14,9% 4,4 19,5% 3,7 Legenda: PDT / ožji = ČDT Capex + Dezinvesticije +- Spremembe v čistem obratnem kapitalu ČDT (Čisti denarni tok) = Čisti poslovni izid + Amortizacija Neto dolg = Finančni dolg - Denarna sredstva Neto dolg/ebitda = Neto finančni dolg / EBITDA za zadnjih 12 mesecev

23 POSLOVNI NAČRT 2012: PRODAJA PO GEOGRAFSKIH OBMOČJIH V MEUR Regija N primerljivo Sprememba Zahodna Evropa 559,8 (40%) 520,7 (40%) +7,5% Vzhodna Evropa 718,2 (52%) 701,7 (53%) +2,4% 23 Ostalo 113,4 (8%) 95,0 (7%) +19,4% Skupaj prodaja 1.391, ,4 +5,6% Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje

24 POSLOVNI NAČRT 2012: PRIHODKI OD PRODAJE V MEUR Prihodki od prodaje Skupine Gorenje 1.422,2-2,2% +5,6% 1.317, , primerljivo N Prihodki od prodaje Divizije AD 13,9% 1.202, , , primerljivo N 2012 N 2012 Poslovno področje Dom Delež v prodaji Skupine 74,2% 80,1% 86,4% Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje

25 POSLOVNI NAČRT 2012: EBIT 3,6% EBIT marža 2,6% 2,8% +36,8% +37,1% 50,0 25 EBIT (MEUR) 36,5 36, primerljivo N 2012 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje

26 POSLOVNI NAČRT 2012: EBITDA 7,3% EBITDA marža 6,5% 6,1% +16,8% +17,6% 101,3 EBITDA (MEUR) 86,7 86, primerljivo N 2012 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje

27 POSLOVNI NAČRT 2012: ČISTA DOBIČKONOSNOST 1,0% ROS 0,6% 0,6% ČPI (MEUR) +47,2% +66,3% 9,1 8,1 13, primerljivo N 2012 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje

28 POSLOVNI NAČRT 2012: USTVARJANJE PROSTEGA DENARNEGA TOKA MEUR N Čisti poslovni izid 13,4 9,1 20,0 Amortizacija 51,3 50,2 52,2 = Čisti denarni tok 64,7 59,3 72,3 Capex -47,6-47,5-44,7 Dezinvestiranje 19,7 4,4 4,5 Čisti obratni kapital -8,2 19,6-14,2 Zaloge 8,6 12,0-6,0 Terjatve do kupcev -11,8 50,4-25,3 Obveznosti do dobaviteljev -5,0-42,8 17,1 = Prosti denarni tok 28,6 35,8 17,8 28 Učinki optimiranja denarnega toka v 2011 glede na 2010 Čisti denarni tok za -12,9 MEUR / -17,9% Capex za -2,8 MEUR / +6,3% Dezinvestiranje za -0,1 MEUR / -2,2% + Zaloge za +18,0 MEUR + Terjatve do kupcev za +75,7 MEUR Obv.do dobavit. za +59,9 MEUR Učinki optimiranja denarnega toka v N 2012 glede na Čisti denarni tok za +5,4 MEUR / +9,1% Capex za -0,1 MEUR / +0,2% + Dezinvestiranje za +15,3 MEUR Zaloge za -3,4 MEUR / -28,3% Terjatve do kupcev za -62,2 MEUR + Obv.do dobavit. za +37,8 MEUR

29 POSLOVNI NAČRT 2012: FINANČNI POLOŽAJ MEUR N2012 MEUR N2012 Čista dolgoročna sredstva 463,0 470,5 438,9 Lastniški kapital 392,1 397,8 409,3 Zaloge 257,6 245,6 240,1 kot % v prodaje 18,6% 17,3% 17,3% Finančne naložbe -53,3-45,3-48,9 Terjatve do kupcev 306,3 255,9 281,1 Denar in denarni ustrezniki kot % v prodaje 22,2% 18,0% 20,2% Obveznosti do -237,0-194,2-180,4 dobaviteljev Finančne obveznosti skupaj kot % v prodaje 17,1% 13,7% 13,0% Čisti obratni kapital 326,9 307,3 340,8 kot % v prodaje 23,6% 21,6% 24,5% Čisti dolžniški kapital -82,7-101,6-23,5 483,9 484,1 403,8 347,9 337,2 331,4 29 Ostala obratna sredstva / obveznosti -49,9-42,8-39,0 ČISTA SREDSTVA 740,0 735,0 740,7 ČISTI INVESTIRANI KAPITAL 740,0 735,0 740,7

30 STRATEŠKI NAČRT 2015: ZAKAJ NOVA STRATEGIJA Spremembe v zunanjem okolju Okoliščine poslovanja so se v času od objave prejšnjega strateškega načrta (začetek leta 2010) zaradi nestabilnega ekonomskega okolja, ki ga je povzročila svetovna finančna kriza, izredno spremenile. Spremembe v Skupini Gorenje Skupina je v avgustu leta 2010 prevzela Skupino Asko, švedskega proizvajalca gospodinjskih aparatov, 30 V letu 2011 je pričela z intenzivnimi aktivnostmi dezinvestiranja poslovno nepotrebnega premoženja in aktivnosti (prodaja lastniškega deleža v družbi Istrabenz Gorenje, dezinvestiranja v Franciji, Srbiji, ). Prilagoditev zahtevam učinkovitega upravljanja Zagotovitev srednjeročnega pogleda na uspešnost poslovanja Skupine Gorenje.

31 STRATEŠKI NAČRT 2015: UKREPI ZA PRILAGAJANJE NA NOVE POGOJE 1. Povečanje odpornosti na učinke finančne krize Dobičkonosnost povečevanja obsega poslovnih aktivnosti. Kratkoročno ustvarjanje vrednosti: rast prostega denarnega toka. Dolgoročno ustvarjanje vrednosti: izboljšanje ekonomskega dobička. Upravljanje dolga: znižanje zadolžitve, dezinvestiranje poslovno nepotrebnega premoženja in poslovnih aktivnosti, razpršitev virov financiranja možnost kotacije delnice na mednarodni borzi Izkoriščanje priložnosti v osrednji panogi Poenostavitev / povečanje učinkovitosti poslovanja nova organizacija. Iskanje niš (tako geografskih kot produktnih). Še večja usmeritev v dizajn in inovativnost. Strategija več blagovnih znamk za vse cenovne razrede. Premik od panevropske h globalni prisotnosti predvsem z nišnimi izdelki.

32 STRATEŠKI NAČRT 2015: NOVI POSLOVNI MODEL SKUPINE GORENJE POUDAREK DEJAVNOST DOM DIFERENCIACIJA SKOZI DIZAJN INOVATIVNOST GLOBALIZACIJA STRATEŠKA PARTNERSTVA R&D, NABAVA,PROIZVODNJA ZNANJE IN IZKUŠNJE v panogi MEDNARODNO USMERJENI RAZISKAVE IN RAZVOJ TRAJNO USTVARJANJE VREDNOSTI ZA STRANKE, DIZAJN DIFERENCIACIJA DELNIČARJE IN ZAPOSLENE. OBSEG & FLEKSIBILNOST PORTFELJ BLAGOVNIH ZNAMK/ PROIZVODOV NIŠNO UPRAVLJANJE KULTURA 32 OPERATIVNA ODLIČNOST

33 STRATEŠKI NAČRT 2015: KLJUČNI STRATEŠKI CILJI Dobičkonosnost obsega Ustvarjanje vrednosti, kratki rok PDT (ožji) vsaj 40 MEUR v 2015 Promet do >1,5 mlrd EUR v 2015 (CAGR 3,8 %) * Delež blagovnih znamk / konceptov v visokem cenovnem razredu več kot 25% v letu 2015 Ustvarjanje vrednosti, dolgi rok EBIT nad 5 % v letu GLAVNI STRATEŠKI CILJI Promet izven Evrope več kot 150 MEUR v letu Upravljanje z dolgom Neto dolg/ebitda največ 3,0 od leta 2014 naprej Nov poslovni model, organizacijska struktura/upravljanje s človeškimi viri ter korporacijsko upravljanje Temeljna dejavnost bo predstavljala približno 90 % v letu 2015 Finančni/poslovni cilji * Izhodiščno leto 2011 (izločen učinek prodaje Istrabenz Gorenje) Trgi/marketinški cilji Poslovne platforme

34 STRATEŠKI NAČRT 2015: KONKRETNI STRATEŠKI CILJI Rast poslovanja 2 Izboljšanje dobičkonosnosti 3 Povečanje odpornosti na finančne krize 34 Prodaja > 5,0% EBIT marža Neto dolg / EBITDA 1,5 mlrd 3,5% CAGR max. 3,0

35 STRATEGIJA BREZ IZVEDBE JE ILUZIJA, ZATO Osvežitev strategije na letni ravni. Uprava mesečno spremlja izvajanje strategije: KPI, ključni strateški cilji Ključni projekti uvedbe/implementacije 35 Uprava poroča na vsaki seji nadzornega sveta o aktivnostih glede izvajanja strategije. STRATEŠKO PLANIRANJE Letni pregled in prilagoditev strategije enkrat letno, opravi jo Strateški poslovni svet.

36 Dejavniki, ki imajo vpliv na napovedi (forward-looking statements) Predstavitev vsebuje t.i. forward-looking napovedi in informacijami to je navedbami v povezavi s prihodnostjo in ne preteklostjo ter dogodki v okviru in povezavi z obstoječimi zakoni o javnih družbah in vrednostnih papirjih ter pravili in predpisi Ljubljanske borze. Te navedbe so lahko identificirane z besedami, kot na primer»pričakovani«,»nadejani«,»napovedani«,»nameravani«,»načrtovani ali planirani«,»verjetni«,»prizadevati si«,»ocenjeni«,»bodo«,»prognozirani«ali besede podobnega pomena. Te izjave vključujejo, med ostalim, finančne cilje krovne družbe Gorenje, d.d., in Skupine Gorenje za prihodnja obdobja in načrtovano poslovanje ter finančne načrte. Te navedbe temeljijo na sedanjih pričakovanjih in napovedih ter so predmet tveganj in negotovosti, ki lahko imajo vpliv na dejanske rezultate, ki se lahko materialno razlikujejo zaradi različnih dejavnikov. Raznovrstni dejavniki, na številne Gorenje nima kontrole, vplivajo na delovanje, uspešnost poslovanja, poslovno strategijo in na rezultate Gorenja ter lahko povzročijo, da se dejanski doseženi rezultati, uspešnost poslovanja ali dosežki Gorenja materialno razlikujejo od pričakovanih rezultatov, uspešnosti poslovanja ali dosežkov, ki so bili izraženi ali navedeni v t.i. forward-looking statements. Ti dejavniki vključujejo, vendar ni nujno, da so omejeni na naslednje: povpraševanje potrošnikov in tržni pogoji na geografskih območjih in panogah na katerih Skupina Gorenje deluje, učinki nihanj deviznih tečajev, pritiski konkurence po zniževanju cen, pomembna izguba posla pri velikem trgovcu, možnost, da kupci zamujajo s plačilom ali da se bodo cene znižale kot posledica nadaljnjih neugodnih tržnih pogojev v večji meri, kot jo trenutno pričakuje uprava Gorenja, uspešnost razvoja novih izdelkov ter uvedbe na trg, razvoj odgovornosti proizvajalca za proizvod, potek doseganja operativnih in kapitalnih ciljev učinkovitosti, uspešnost v določanju rasti priložnosti in prevzemnih kandidatov ter integracija teh priložnosti z obstoječim poslovanjem, nadaljnja volatilnost in nadaljnje poslabšanje trgov kapitala, napredek v doseganju strukturnih in nabavnih reorganizacijskih ciljev. V primeru, da se eden ali več rizikov oziroma negotovosti materializirajo, ali da se navedene predpostavke izkažejo za napačne, lahko dejanski rezultati materialno variirajo od tistih, ki so navedeni v objavi kot pričakovani, nadejani, napovedani, nameravani, planirani, načrtovani, verjetni, ocenjeni ali prognozirani. Gorenje ne namerava oziroma dopušča kakršnokoli obveznost po posodobitvi ali revidiranju teh napovedi v luči razvoja, ki se razlikuje od pričakovanih. 36