Microsoft Word - malavasic-katja.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE KATJA MALAVAŠIČ IZSLEDKI RAZISKAV O VPLIVU KADROVSKEGA MANAGEMENTA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE DIPLOMSKO DELO LJUBLJANA 2008

2 UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE KATJA MALAVAŠIČ Mentor: red. prof. dr. Ivan Svetlik IZSLEDKI RAZISKAV O VPLIVU KADROVSKEGA MANAGEMENTA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE DIPLOMSKO DELO LJUBLJANA 2008

3 IZSLEDKI RAZISKAV O VPLIVU KADROVSKEGA MANAGEMENTA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE V diplomskem delu me je zanimalo kako kadrovski management vpliva na uspešnost organizacije. V prvem delu sem opredelila temeljne pojme, povezane s kadrovskim managementom in uspešnostjo organizacije, ter predstavila vlogo kadrovskih virov pri doseganju konkurenčne prednosti. Predpostavljala sem, da bo večina raziskav potrdila zvezo med človeškimi viri in uspešnostjo organizacije. Hipotezo sem preverila teoretično, z uporabo sekundarnih virov, in sicer na podlagi glavnih ugotovitev raziskav na to temo. V drugem delu sem predstavila raziskovanje vpliva kadrovskega managementa na uspešnost organizacije ter glavne ugotovitve raziskav. Večina raziskav je potrdila zvezo. Rezultati kadrovskih postopkov (sposobnosti, motivacija, participacija) vplivajo na vedenje (zadovoljstvo, pripadnost) in obnašanje (fluktuacija, absentizem). Vedenje in obnašanje pa vplivata na operativno uspešnost (stroški dela, produktivnost, kvaliteta) in s tem na finančno uspešnost (stroški, dobiček). Ob tem je pomembna ugotovitev, da so kadrovske prakse močno povezane s prihodnjo uspešnostjo kakor tudi s preteklo uspešnostjo, kar opozarja na previdnost pri preučevanju te povezanosti. Kritike se nanašajo predvsem na merjenje kadrovskih praks in predstavljanje rezultatov. Ključne besede: Kadrovske prakse, uspešnost organizacije, konkurenčna prednost, organizacijska kultura. FINDINGS OF STUDIES CONCERNING IMPACT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON ORGANIZATIONAL PERFORMANCE In my diploma I was interested in impact of human resource management (HRM) on organizational performance. In first part I defined basic concepts linked with HRM and organizational performance and explained how organization can sustain a competitive advantage through HRM. I posited that majority of studies will confirm connection between HRM and organizational performance. Hypothesis was verified theoretically with the use of secondary sources, based on main findings of studies, made on this topic. In second part I wrote about research of impact of human resource management on organizational performance and introduced main findings of examined studies. Majority of studies confirmed connection between human resource management and organizational performance. Human resource management outcomes (ability, motivation, opportunity to participate) impact attitude (job satisfaction, commitment) and behavior (turnover, absenteeism). Attitude and behavior impact operational performance (workers compensation, productivity, quality), through which human resource practices impact financial performance (operating expenses, profit). Human resource practices are strongly related to future performance, but they are also strongly related to past performance, causing caution in making any causal inferences. Critics point out measuring human resource practices and interpretations of results. Keywords: Human resource practices, organizational performance, competitive advantage, organizational culture.

4 KAZALO 1. UVOD Namen in cilji diplomskega dela Struktura dela Metodologija TEORETIČNA OPREDELITEV TEMELJNIH POJMOV Management Kadrovski management Razvoj kadrovskega managementa Kadrovske dejavnosti Opredelitev uspešnosti organizacije Opredelitev različnih vrst merjenja organizacijske uspešnosti Finančna merila Nefinančna merila TEORETIČNE PERSPEKTIVE VLOGA KADROVSKIH VIROV PRI DOSEGANJU KONKURENČNE PREDNOSTI Zaposleni kot vir konkurenčne prednosti Učinkovitost kadrovskega managementa kot vir konkurenčne prednosti Učinkovitost kadrovskega managementa in organizacijska kultura MODELI POVEZANOSTI KADROVSKEGA MANAGEMENTA Z USPEŠNOSTJO ORGANIZACIJE RAZISKOVANJE VPLIVA KADROVSKEGA MANAGEMENTA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE Raziskovanje kadrovskih dejavnosti Raziskovanje uspešnosti Delničarji in deležniki in uspešnost organizacije

5 7. VPLIV KADROVSKIH PRAKS NA POSAMEZNIKA VPLIV KADROVSKIH PRAKS NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE USPEŠNOST ORGANIZACIJE VPLIVA NA KADROVSKE PRAKSE? KRITIKE RAZISKAV NA TEMO VPLIVA KADROVSKIH PRAKS NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE SKLEP LITERATURA IN VIRI

6 1. UVOD V današnjem času morajo organizacije stalno tekmovati s konkurenco. Povečuje se potreba po stalni izboljšavi uspešnosti organizacije, zaradi česar managerji stalno maksimizirajo strateške vire. Teorije o virih konkurenčne prednosti pravijo, da organizacije ohranjajo konkurenčno prednost z raznovrstnimi in težko mobilnimi viri, ki so dragoceni, redki, težko posnemljivi in težko nadomestljivi. Tehnologija, trg in kapital niso več bistveni viri za uspeh kot so bili včasih. V današnjem času so to zaposleni, ki jih obravnavajo kot»najdragocenejši in najdražji«vir ter temeljni pogoj za obstoj in delovanje vsake organizacije: njihova zagnanost, ustvarjalnost, razpoloženje in veščine, zmožnost in znanje odločajo o učinkovitosti in uspešnosti vsake organizacije. Zato so mnoge organizacije učinkovitejše in uspešnejše od drugih, čeprav delujejo v enakih ali manj ugodnih zunanjih pogojih. Management»najdragocenejši in najdražjih«virov organizacije je ena temeljnih, če ne že najpomembnejša naloga managerjev ter pomembno, če že ne odločilno merilo za njihovo osebno učinkovitost in uspešnost (Ivanuša-Bezjak 2006). Podmena, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija, pripisuje kadrovskim virom strateški pomen. Ustrezno ravnanje z njimi postaja ključ do uspeha, ki ga dosežemo, če so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresničevanju ciljev organizacije. Razvoja in uspešnosti organizacije ni mogoče pojasniti le s finančnimi in materialnimi naložbami, ampak čedalje bolj s prispevki zaposlenih (Možina 2002). V želji kadrovskih managerjev, da opravičijo svojo vlogo kot strateški poslovni partner in da dokažejo prispevke zaposlenih, so se začele raziskave vpliva kadrovskih praks na uspešnost organizacije. 6

7 1.1 Namen in cilji diplomskega dela V diplomski nalogi želim predstaviti kadrovski management in njegovo vlogo pri doseganju konkurenčne prednosti. Nato ugotoviti, ali kadrovski management vpliva na uspešnost organizacij. V primeru, da vpliv obstaja, želim ugotoviti katere kadrovske prakse imajo največji vpliv na uspešnost organizacije. Preverjala bom naslednjo hipotezo: Učinkovito upravljanje s človeškimi viri vpliva na uspešnost organizacije. Večina raziskav, opravljenih na to temo, bo potrdila zvezo. 1.2 Struktura dela V prvem delu so opredeljeni temeljni pojmi povezani s kadrovskim managementom in uspešnostjo organizacije ter predstavitev vloge kadrovskih virov pri doseganju konkurenčne prednosti. Sledijo modeli in razlaga povezanosti kadrovskega managementa in uspešnosti organizacije. V drugem delu pa je predstavljeno raziskovanje vpliva kadrovskega managementa na organizacijsko uspešnost in glavne ugotovitve raziskav. 1.3 Metodologija Zastavljena vprašanja in hipotezo nameravam preveriti teoretično z uporabo sekundarnih virov, in sicer na podlagi glavnih ugotovitev do sedaj opravljenih raziskav na temo vpliva kadrovskega managementa na uspešnost organizacije. 7

8 2. TEORETIČNA OPREDELITEV TEMELJNIH POJMOV 2.1 Management V strokovni literaturi obstajajo številne definicije managementa. V osnovi zajema management upravljanje in vodenje podjetja. Lahko ga opredelimo kot proces planiranja, organiziranja, vodenja, spremljanja in kontrole ljudi in vseh razpoložljivih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev (Vila in Kovač v Florjančič 2004). Kljub različnim definicijam pa povsod velja, da predstavlja management hierarhični vrh skupino vodij, od katerih je odvisna uspešnost organizacije. Če izhajamo iz hierarhije upravljalno-vodstvenega procesa, so nosilci upravljalnih funkcij lastniki podjetja, ki odločajo o politiki organizacije, medtem ko je nosilec vodstvenih funkcij management organizacije. Na najvišji ravni se nahaja vrhnji management, kamor sodijo direktorji in drugi vodilni uslužbenci podjetja. Temu sledi srednji management, ki ga predstavljajo managerji posameznih poslovnih funkcij. Na dnu hierarhične lestvice pa se nahaja nižji management, ki ga predstavljajo delovodje. Management v organizaciji se poleg različnih področij odločanja razlikuje tudi po številu izkušenj, ki jih uporablja na teh področjih. Weelen in Hunger (Florjančič 2004) ločita tri vrste managerskih izkušenj: tehnične, kadrovske in konceptualne izkušnje. Uporaba tehničnih izkušenj je prisotna predvsem na ravni nižjega managementa, medtem ko se potreba po teh izkušnjah na ravni vrhnjega managementa bistveno zmanjša. Ravno obratno pa je s konceptualnimi izkušnjami. Potreba po kadrovskih izkušnjah je v vseh ravneh približno enaka. Razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem je obojesmerno: kadrovski strokovnjaki skrbijo za profesionalno tehnična pravila, povezana s kadri, istočasno pa so vodje in kadrovski strokovnjaki skupno odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov. Mnogo širša odgovornost vodij prinaša mnoge nove obveznosti in zahteva od njih dobro poznavanje specifičnosti kadrovske funkcije. Vsi vodje so nekoliko tudi»kadrovski managerji«. To spreminja tudi položaj in vlogo kadrovske funkcije. Njen pomen se povečuje in dosega, včasih pa celo presega pomen drugih funkcij v organizaciji (Florjančič 1994). 8

9 2.2 Kadrovski management V strokovni literaturi je izrazov, povezanih s kadrovskim managementom zelo veliko. Nekateri govorijo o managementu kadrovski virov, drugi o upravljanju s človeškimi viri, o mangementu kadrov, kadrovski politiki itd. V nadaljevanju bodo predstavljeni nekateri od teh pojmov.»kot kadre v širšem smislu obravnavamo ljudi, ki v kakršni koli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, torej delajo v neki organizaciji, gospodarski, politični, športni itd. So najpomembnejši element vsake organizacije«(florjančič 2004: 30).»S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote itd., kot tudi njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost na sodelovanje ipd.«(možina 2002: 7). Uradna definicija kadrovskega managementa, ki jo je objavil Inštitut za kadrovski management se glasi (Cuming 1994: 2):»Kadrovski management (personnel management) je del managementa, ki se ukvarja z zaposlenimi in njihovimi odnosi znotraj organizacije. Njegov namen je ustvariti aktivno organizacijo z združitvijo ljudi, ki jo sestavljajo ter jim omogočiti, da kar največ prispevajo k uspehu organizacije. Kadrovski management se ukvarja s človeškimi in socialnimi posledicami sprememb v organizacijah in načinu dela znotraj organizacij ter z ekonomskimi in socialnimi spremembami v skupnosti.kadrovski management je proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo načrtuje potrebe po kadrih, kadruje, razvija in vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose«(merkač 2005: 14). Lipičnik (1998) razlaga širši pojem od kadrovskih virov in to je pojem človeški viri oziroma zmožnosti, ki zajemajo vse znane in neznane sposobnosti posameznika. V širšem smislu pomeni človekove psihične, fizične in fiziološke zmožnostih. V ožjem smislu pa so človeški viri: sposobnosti, znanje, spretnosti, osebnostne lastnosti in motivacija. Upravljanje človeških virov so dogajanja, metode in aktivnosti, ki jih danes uporabljajo uspešne organizacije po svetu. Gre za odnos do zaposlenih ter za načine spodbujanja in 9

10 motiviranja zaposlenih, da bi čim več prispevali k organizaciji. Ljudje postajajo najpomembnejši vir vsake organizacije (Tavčar v Ivanuša-Bezjak 2006). Izraz»upravljanje«je po mnenju nekaterih bolje spremeniti v»management«. Izraz upravljanje je bolje uporabljati, ko govorimo o podjetju, ki ga upravljajo lastniki, medtem ko management uporabljamo, ko govorimo o dejavnostih v organizaciji. Izraz»človeški viri«je primernejši kadar govorimo o ljudeh na splošno. Kadar pa mislimo na ljudi v organizaciji pa je primerneje govoriti o kadrovskih virih. Zato bomo v nadaljevanju govorili o kadrovskem managementu. To je splet različnih programov in dejavnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posameznika, organizacije in družbe (Možina 2002). 2.3 Razvoj kadrovskega managementa Management kadrovskih virov je bil v začetnih fazah industrijskega razvoja v celoti prepuščen linijskim vodjem. Odnos do zaposlenih je bil praviloma grob, v smislu tesne kontrole nad nizko usposobljeno delovno silo. Poseben management kadrovskih virov se je v ZDA pojavil proti koncu devetnajstega stoletja, ko so v nekaterih podjetjih zaposlili takoimenovane sekretarje za socialne zadeve. Zaposlenim naj bi pomagali pri reševanju njihovih osebnih problemov, povezanih z izobraževanjem, stanovanjem in zdravjem. Ukvarjali so se tudi z izboljšavami delovnih pogojev. Naslednjo stopnjo razvoja je prinesel takoimenovani znanstveni management F. Taylorja in H. Fayola. Njun cilj je bil povečati učinkovitost proizvodnje z boljšo izrabo človeških virov. Aktivnosti kot so: oblikovanje delovnih mest, izbira kandidatov za zaposlitev, usposabljanje, sistem plač, so botrovale h nastanku prvih personalnih oddelkov. Nepopolnost prepričanj taylorizma, češ da stroje poganja elektrika, delavce pa denar, je dokazal Elton Mayo s svojimi Hawthornskimi eksperimenti. Odkril je, da ima na produktivnost zaposlenih izreden vpliv upoštevanje raznovrstnih potreb zaposlenih oziroma upoštevanje zaposlenih kot osebnosti. Upravljanje s človeškimi viri je začelo vse več pozornosti posvečati odnosom med vodji in podrejenimi ter sodelavci. V sedemdeseti letih se začnejo velike spremembe v strukturi proizvodnje, ki vplivajo na vse večji pomen človeških virov. Nove tehnologije prinašajo vedno nove zahteve po več in 10

11 drugačnih znanjih in prilagajanju zaposlenih nanje. Svetovno gospodarstvo je vse bolj povezano. Najsodobnejše tehnologije, surovine in finančni kapital so v zelo kratkem času dostopni vsem proizvajalcem. To pa ne velja za ljudi. Zato lahko prav v ljudeh iščemo konkurenčno prednost. Od izobraženih in usposobljenih ljudi je odvisno kako bodo dane tehnologije uporabljene. Znanje v zadnjih časih vedno bolj prispeva k rasti družbenega proizvoda. Vse bolj pomembno postaja pridobivanje in izbira novih delavcev, še posebej pa upravljanje z njimi v organizaciji. Težišče upravljanja se premika od takoimenovanih trdih k mehkim dejavnikom, kot so organizacijska kultura, znanje, komunikacija, motivacija in podobno (Svetlik v Adizes 1996). 2.4 Kadrovske dejavnosti Načrtovanje kadrov pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, kritično analizo obstoječe strukture kadrov, stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, sestavni del načrtovanja v organizaciji, izhodišče za izdelavo plana razvoja kadrov, s tem pa napredovanja kadrov v organizaciji (Florjančič, Jereb v Možina 2002). Proces načrtovanja kadrov je sestavljen iz štirih faz. Prva faza se nanaša na naslednja področja: razpoložljivost kadrovskih virov v organizaciji, morebitne izgube teh virov zaradi odhoda zaposlenih, morebitne spremembe teh virov zaradi napredovanja zaposlenih, viri preskrbe z zunanjega in notranjega trga delovne sile. Druga faza vključuje napoved, koliko ljudi bo verjetno na voljo v organizaciji ter prihodnje število potrebnih ljudi. Tretja faza procesa načrtovanja kadrov se nanaša na usklajevanje zahtev po zaposlenih s stanjem zaposlenih v organizaciji. Četrta faza procesa vključuje dejavnost oblikovanja različnih načrtov, ki bodo, če bodo uresničeni, uskladili presežke in pomanjkanje zaposlenih. Iz teh načrtov izhajajo spremembe, ki bodo potekale v organizaciji v zvezi s kadrovanjem in izbiro novih delavcev, usposabljanjem in razvojem ter presežki in upokojevanjem zaposlenih (Treven 1998). Analiza dela je proces določanja tistih značilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspešno opravljanje in proces ugotavljanja razmer, v katerih delo poteka. Je vsak sistematičen postopek pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o delu, delovnih nalogah ali delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale. Analiza dela se najpogosteje uporablja za pridobivanje in izbiro kandidatov za zaposlitev. Po eni strani pokaže značilnosti dela, po drugi strani pa opredeli lastnosti, ki naj jih ima delavec, da bi lahko določeno delo uspešno opravljal. Analiza dela se uporablja tudi za usposabljanje za delo ter za vrednotenje dela in 11

12 nagrajevanje, pri katerem je treba vsakemu delu oziroma delovnem mestu določiti njegovo denarno vrednost. S pomočjo analize dela so zaposleni seznanjeni z zahtevami njihovega dela ter izdelani veljavni instrumenti za ocenjevanje uspešnosti dela. Informacije, pridobljene z analizo dela, omogočajo načrtovanje kadrov in načrtovanje kariere, pomagajo pri urejanju odnosov med delavci in vodstvom organizacije ter pri oblikovanju dela (Svetlik v Možina 2002). Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev so dejavnosti, s katerimi kadrovski management uravnava odnose organizacije z okoljem, predvsem s trgom delovne sile. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga od zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Novega delavca lahko organizacija dobi izmed že zaposlenih delavcev ali iz okolja in sicer s pomočjo izbirnega postopka. Na koncu le-tega dobimo delavca, ki ima vse nujne in želene lastnosti, ki smo jih opredelili v opisu dela. Izbiri novega delavca sledi njegovo uvajanje v organizacijo. S sistematičnim uvajanjem se zmanjša verjetnost fluktuacije in skrajša čas, v katerem delavec doseže pričakovano delovno uspešnost (Svetlik v Možina 2002). Oblikovanje dela opredeljuje vsebino in metode dela ter razmerja med delovnimi nalogami, da bi povečali uspešnost in storilnost dela ter možnosti zadovoljevanja potreb delavcev. Osrednje vprašanje oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente, da bo delavce spodbujalo k čim uspešnejšemu opravljanju nalog in da jim bo dajalo osebno zadovoljstvo. Z oblikovanjem dela se običajno uporabljajo rešitve, kot so: kroženje med delovnimi nalogami oziroma med delovnimi mesti, dodajanje oziroma širitev delovnih nalog, razporejanje delovnega časa, ciljno vodenje, vključevanje delavcev v odločanje, avtonomne delovne skupine, krožki za kakovost in oblikovanje začasnih timov. Oblikovanje dela je v veliki meri odvisno od razmer, v katerih poteka. Med njimi je pomembna kultura organizacije, organizacijski pogoji ter sposobnosti in pričakovanja delavcev (Svetlik v Možina 2002). Izobraževanje in usposabljanje kadrov sta procesa oblikovanja in razvijanja tistih človekovih znanj in sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela. Da lahko organizacija organizira izobraževalni sistem, ki bo ustrezal njenim potrebam in potrebam in interesom zaposlenih, mora najprej raziskovati in ugotavljati izobraževalne potrebe. Njihovo postopno zadovoljevanje je predvideno v planih 12

13 izobraževanja, kjer opredelimo programe, nosilce, obseg, število udeležencev in potrebna sredstva za izobraževalne dejavnosti. Svoje izobraževalne načrte lahko organizacija izvede v sodelovanju z izbranimi izobraževalnimi organizacijami, s svojo lastno izobraževalno dejavnostjo ali na oba navedena načina. Ključnega pomena za učinkovito realizacijo izobraževalne dejavnosti v organizacijah je uporaba ustrezne izobraževalne tehnologije, ki vključuje različne oblike, metode in učna sredstva, s pomočjo katerih izobraževanje pripravljamo, izvajamo in vrednotimo (Jereb v Možina 2002). Ocenjevanje delovnih dosežkov je proces, katerega glavni namen je zagotoviti povratno informacijo o izvajanju dela in o rezultatih dela. S to povratno informacijo poizkuša management organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. Standarde delovnih dosežkov se oblikuje na podlagi različnih tehnik in metod. Pomembno je, da ti izhajajo iz ciljev organizacije, ki organizaciji zagotavljajo dolgoročno konkurenčnost in so v skladu s pričakovanju deležnikov. Ocenjevanje dosežkov je povezano s sistemom nagrajevanja in sistemom razvoja kadrov (Jamšek v Možina 2002). Nagrajevanje zaposlenih: Sistem nagrajevanja pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno. Nagrajevanje vključuje finančne in nefinančne nagrade, ugodnosti pri delu in v mnogih primerih tudi sistem nagrajevanja uspešnosti. Načrt sistema nagrajevanja je učinkovit, če smo popolnoma gotovi, da je vanj vgrajena strategija nagrajevanja in jo bo mogoče doseči s postavljenimi cilji. Sam načrt lahko preverimo glede na njegove posebnosti, ustreznost in merljivost rezultatov. Odgovoriti mora tudi na vprašanje, kako se bo razvijal posamezni del sistema in kakšne bo imel posledice za slehernega posameznika ter kako bo to vplivalo na njegovo nagrado. Različni tipi izplačil različno vplivajo na zavzetost delavca za delo, na uresničevanje ciljev, spremembo kulture, kakovost opravljenega dela, razvoj odgovornosti in prožnosti pri delu (Lipičnik v Možina 2002). 13

14 2.5 Opredelitev uspešnosti organizacije Vse organizacije si prizadevajo izboljšati svoje poslovne performanse (performance = učinkovitost + uspešnost, ali povedano drugače: delati stvari prav in delati prave stvari) (Dialogos 1998). V tržnem sektorju je temeljno merilo ekonomske učinkovitosti (efficiency) poslovanja doseganje maksimalnega»outputa«(dobička, količine proizvodnje) z danimi viri (količino razpoložljivih proizvodnih faktorjev oziroma stroški) oziroma danega outputa z minimalnimi viri. Temeljni cilj poslovanja takšnega podjetja je kratkoročna maksimizacija dobička. Gre za izrazito kvantitativno in statično merilo aktivnosti organizacije. Literatura s področja managementa in teorije organizacije učinkovitost razume kot»delanje stvari na pravi način«, se pravi kot ekonomsko ustreznost načina poslovanja za dosego določenih (kratkoročnih) ciljev. Učinkovitost razlikuje od uspešnosti (effectiveness) organizacije: slednja naj bi bila usmerjena na celovite, kompleksne cilje organizacije, v katere se vključujejo poleg ekonomskih tudi socialni cilji, odnosi v organizaciji in odnosi organizacije z okoljem; pomenila naj bi stopnjo, do katere organizacija realizira postavljene cilje ali»delanje pravih stvari«. Uspešnost organizacije naj bi bila torej odvisna od njene sposobnosti, da pravočasno zazna, kako izkoristiti priložnost v notranjem in zunanjem okolju, v katerem obstaja in se razvija. S tega vidika lahko uspešnost razumemo tudi kot kvalitativno in dinamično merilo aktivnosti organizacije. Podjetje je tako uspešno, če dosega zastavljene cilje, hkrati pa neučinkovito, če pri tem posluje stroškovno neoptimalno (z izgubo) (Kramberger in drugi 2004). Uspešnost organizacije pomeni različno različnim skupinam deležnikov. Glede na okolje in panogo, v kateri organizacija deluje, pa so tudi različni dejavniki, ki vplivajo na uspešnost. Ključne skupine dejavnikov so dejavniki okolja (značilnosti panoge v kateri organizacija posluje), organizacijski dejavniki (struktura, strategija, relativni tržni delež, velikost, kultura ter kapitalska struktura organizacije) in človeški kapital (Hansen in Wernfelt v Rozman 2005). 14

15 2.5.1 Opredelitev različnih vrst merjenja organizacijske uspešnosti Obstajajo različne vrste merjenja uspešnosti, ki se razlikujejo glede na uporabljena merila in glede na dobljene rezultate. Izbor ustreznih meril uspešnosti je odvisen predvsem od cilja merjenja, ciljne javnosti, ki so ji rezultati merjenja namenjeni in časovnega obdobja, znotraj katerega organizacija meri rezultate. Uporabljena merila so objektivna in subjektivna, rezultati merjenja pa finančni in nefinančni (Devinny v Rozman 2005). Avtorji razvrščajo merila uspešnosti v zelo različne kategorije. V nadaljevanju bodo razvrščena v finančna in nefinačna merila Finančna merila Za večino organizacij je finančni oziroma ekonomski cilj osnovni cilj organizacije. Pri ocenjevanju uspešnosti poslovanja uporabljajo v veliki meri zgolj finančne kriterije. Uspešnost ocenjujejo na osnovi računovodskih meril ter borznih meril ali na osnovi obeh pristopov. Kljub njihovi pogosti uporabi so kritike uporabe finančnih meril številne. Avtorji navajajo predvsem naslednje slabosti: - s podatki je možno manipulirati in so lahko zavajajoči; - pomanjkanje konsistentnosti v računovodskih metodah; - pomanjkanje standardizacije v mednarodnih konvencijah, kar onemogoča oziroma otežuje interpretacijo in primerjave med različnimi podjetji; - usmerjenost v preteklost, ker ne razkrijejo prihodnjega potenciala organizacije; - kratkoročna usmerjenost. Kritiki računovodskih meril kot njihovo alternativo pogosto predlagajo uporabo borznih meril. Borzni podatki odražajo ocene investitorjev o prihodnjem potencialu organizacije in so bolj osredotočeni na dolgoročno vrednost podjetja. Možna je tudi uporaba kombinacija računovodski in borznih meril. Taki merili sta na primer Tobin Q ali merjenje preostanka dobička. Podjetja po svetu za oceno uspešnosti še vedno uporabljajo skoraj izključno finančna merila. Frankental (v Rozman 2005) trdi, da je potrebno ocenjevati uspešnost tudi na širokem spektru drugih, predvsem ekološki in družbenih področij. Pojavlja se zahteva po vključevanju tudi drugih meril, ki niso usmerjena zgolj na finančne rezultate (Rozman 2005). 15

16 Nefinančna merila V zadnjem času smo priče širši konceptualizaciji uspešnosti organizacij. Te ne zavračajo uporabe meril finančne uspešnosti, vendar se sprašujejo o ustreznosti njihovih rezultatov in predlagajo njihovo dopolnitev s kvalitativnimi merili. Nefinančna merila uspešnosti lahko delimo v naslednje tri kategorije: prodajna in tržna merila (tržni delež in njegova sprememba), družbena merila (človeški kapital) in strateška merila (raziskovanje prednosti in slabosti organizacije glede na dejavnike uspeha v panogi) (Rozman 2005). Slabosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti že dalj časa niso nobena neznanka managementa gre za njihovo zelo ozko osredotočenost in naravnanost samo v pretekla poslovna dogajanja. Merjenje poslovne uspešnosti mora biti hkrati kvantifikacija preteklih dejanj organizacije na način, ki omogoča napovedovanje bodočih rezultatov. Za slednje potrebujemo ustrezno zbrane, razvrščene, analizirane, interpretirane in komunicirane informacije in podatke. Novi sistemi merjenja poslovne uspešnosti imajo trojno nalogo: na eni strani signalizirajo, da v kolikor podjetje ne ukrepa, lahko pride do usodnih posledic na katerem od strateških parametrov uspešnosti. Na drugi strani je vloga merjenja namenjena nadzorovanju parametrov, povezanih z zadovoljstvom potrošnikov, zaposlenih, delničarjev, obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnostmi organizacije, da inovira in nenehno ustvarja dodatno vrednost. Tretja funkcija sodobnih merilnikov poslovne uspešnosti, ki ne meri samo dobiček, je povezana z izborom tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove izzive. Med vsemi novostmi v merjenju poslovne uspešnosti nas še posebej zanimajo merila povezana, z ravnanjem z ljudi pri delu, z zadovoljstvom in motivacijo zaposlenih, vrednotenjem t.i. intelektualnega kapitala organizacij. V ospredje prihaja spoznanje, da konkurenčno prednost sodobnih podjetij v odnosu na njihove tekmece ne predstavlja nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces ali razvojna inovacija, pač pa zaposleni (Dialogos, Nefinančna merila poslovne uspešnosti). 16

17 3. TEORETIČNE PERSPEKTIVE Tradicionalni pristop kadrovskega managementa izhaja iz personalnega managementa, za katerega so med drugim značilne: slaba povezanost z organizacijsko strategijo, omejena participacija in nizka investicija v ljudi. Produktivnost zaposlenih razlaga z nepovezanimi kadrovskimi praksami, kot so selekcija, oblikovanje dela in nagrajevanje glede na uspešnost. Čeprav so študije potrdile povezanost, je potrebno njihove rezultate gledati z določenimi zadržki. Organizacije so kompleksni sistemi, kjer je težko izolirati učinke katerekoli spremenljivke. Poleg tega ni vedno jasen učinek prvih rezultatov na rezultate na drugi stopnji (npr. učinek zmanjšanja stroškov dela na kvaliteto, prodajo, profit) (Hughes 2002). Integrativen (dopolnilen) pristop kadrovskega managementa prav tako preučuje vpliv različnih kadrovskih praks, vendar preučuje njihovo skladnost oziroma»stopnjo notranjega ujemanja«(hughes 2002). Poudarja medsebojno odvisnost posameznih kadrovskih praks. To pomeni, da uporaba ene prakse poveča učinkovitost druge. V primeru visoke stopnje notranjega ujemanja zaposleni vedo kaj se od njih pričakuje, izoblikuje se kultura, kjer vsi ravnajo podobno in imajo enaka pričakovanja glede dela in vedenja (Lambooij in drugi 2006). Primer neskladnosti: Organizacija izobražuje zaposlene, vendar ti nimajo možnosti uporabiti pridobljeno znanje (nimajo možnosti odločanja, napredovanja, nagrade). V tem primeru izobraževanje nima takega učinka kot bi želeli. Strateški pristop kadrovskega managementa se nanaša na»kontingenčni pristop«,»bestfit«ali»zunanje ujemanje«. Boljše, ko je zunanje ujemanje kadrovske politike in praks s konkurenčno strategijo organizacije ali njeno pozicijo, bolj bo organizacija učinkovita. Model življenjskih ciklov organizacije predlaga spreminjanje kadrovskih praks glede na to ali je organizacija v fazi nastajanja, rasti, zrelosti ali upada. Pristop»zunanjega ujemanja«predpostavlja ujemanje kadrovskih praks s strategijo organizacije: - Strategija zmanjšanja stroškov je usmerjena v zmanjševanje stroškov dela in ne pripisuje veliko pomena napredovanju in izobraževanju. Organizacije v tem primeru iščejo kandidate na zunanjem trgu dela, osredotočijo se na posameznikovo in takojšnjo uspešnost ter zagotavljajo nizko varnost zaposlitve. - Strategija inovativnosti poudarja kreativnost in sodelovanje. Organizacije, ki sledijo tej strategiji, iščejo kreativne, fleksibilne kadre, ki so pripravljeni na sodelovanje in delo v 17

18 negotovem okolju. Poudarjajo izobraževanje in razvoj, nagrajevanje delovne uspešnosti, timsko delo, dolgoročno sodelovanje ter zagotavljajo visoko varnost zaposlitve. - Strategija kakovosti poudarja natančno selekcijo dobrih kandidatov glede na osebne lastnosti. Od zaposlenih se pričakuje, da prilagajajo svoje sposobnosti zahtevam organizacije, so pripravljeni na izobraževanje, sodelovanje pri zagotavljanju kakovosti ter so pripadni organizacijskim ciljem (Hughes 2002). Univerzalen pristop poudarja doseganje konkurenčne prednosti z razvojem pripadne, sposobne in motivirane delovne sile in z ustvarjanjem kulture zaupanja in praks, ki poudarjajo visoko udeležbo zaposlenih pri odločanju. Vse organizacije, ne glede na velikost, industrijo ali poslovno strategijo, bi morale uveljaviti t.i.»najboljše prakse«. Te vplivajo na uspešnost organizacije tako, da zagotavljajo kvalitetne kadre (uvajanje, selekcija, izobraževanje in razvoj kadrov), jih motivirajo (npr. nagrajevanje) ter jim dajo možnost sodelovanja in odločanja (npr. oblikovanje dela) (Hughes 2002). 4. VLOGA KADROVSKIH VIROV PRI DOSEGANJU KONKURENČNE PREDNOSTI Teorije o virih konkurenčne prednosti pravijo, da organizacije ohranjajo konkurenčno prednost z raznovrstnimi in težko mobilnimi viri, ki so dragoceni, redki, težko posnemljivi in težko nadomestljivi. Obstajata dva glavna pogleda na kadrovske vire kot vir konkurenčne prednosti. Prvi pogled pravi, da je vir konkurenčnosti človeški kapital, drugi pa, da je ta vir sposobnost upravljanja človeškega kapitala (Chan in drugi 2004). 4.1 Zaposleni kot vir konkurenčne prednosti Mnogo dejavnikov vpliva na uspešnost poslovanja neke organizacije. Pomembni so viri: finance, material, tehnologija, trg, inovacije Raziskave kažejo, da je skupni imenovalec uspešnih organizacij kader, ljudje s svojim znanjem. Ljudje so tisti, ki delajo razlike in dosegajo začrtane cilje (Možina v Adizes 1996). Zaposleni, ki imajo ustrezno znanje, sposobnosti, veščine, stališča, so motivirani ter predani organizaciji, so eden temeljnih dejavnikov produktivnosti in s tem poslovne uspešnosti vsake organizacije (Jereb v Florjančič 1994). 18

19 »Zaposleni s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi omogočajo organizaciji pridobivanje konkurenčne prednosti na tržišču«(treven 1998:11). Jančič (1990) s konceptom konkurenčne prednosti poimenuje izjemne sposobnosti ali kompetence organizacije, ki pomenijo relativno superiornost v znanju in virih. Organizacija lahko posluje bolje od konkurentov, če ima prednost pred njimi v superiornih sposobnostih zaposlenih in če ima superiorne vire. Ti zaposleni se lahko ločijo od zaposlenih v drugih organizacijah po specializiranem znanju o potrebah segmentov potrošnikov, povezanosti s trgom, sposobnosti uporabe novih znanj in pravih tehnologij in po hitrem in fleksibilnem reagiranju na izzive iz okolja. Po mnenju Svetličiča (1996) konkurenčnost vse bolj temelji na znanju in tehnologiji, zato človeški faktor postaja temeljni kamen konkurenčnosti. Pomanjkljivost teorij o virih konkurenčne prednosti je, da predvidevajo statično ravnotežje in pozabljajo, da je danes okolje dinamično in spremenljivo. Organizacije za ohranjanje konkurenčne prednosti potrebujejo več kot samo superiorne vire. Obstoječe vire mora organizacija obnavljati glede na spreminjajoče se pogoje iz okolja (Chan in drugi 2004). 4.2 Učinkovitost kadrovskega managementa kot vir konkurenčne prednosti Organizacije se vse bolj zavedajo, da sta učinkovitost in konkurenčnost poslovanja usodno povezana z ravnanjem z ljudmi. Kadrovski management je dejavnik, ki pomembno vpliva na sposobnost organizacije, da se ustrezno odzove na konkurenčne izzive ter pripomore k ekonomskemu uspehu organizacije (Treven 1998). Dinamični model virov konkurenčne prednosti pravi, da organizacije za ohranjanje konkurenčne prednosti potrebujejo dragoceno, redko in težko posnemljivo sposobnost obnavljanja in prerazporejanja virov, da dosega poslovne cilje v stalno spreminjajočem se okolju. Dinamični vir organizacije je torej njena sposobnost učinkovitega upravljanja s človeškim kapitalom v spremenljivem okolju (Chan in drugi 2004). Kadrovska funkcija ni več»strošek«ampak poslovni podsistem, ki ustvarja in dodaja vrednost. Mnenja so precej deljena glede tega, katere konkretne posamične kadrovske dejavnosti najbolj vplivajo na tvorjenje vrednosti. Kredibilnost, uveljavitev ter vpliv kadrovskih virov, kadrovskih strokovnjakov in praks so v največji meri odvisni prav od tega, ali znajo dokazati in demonstrirati kako kadrovske dejavnosti in prakse zagotavljajo vrednost (Gruban 2007). 19

20 Prvi, ki je postavil teorijo o zaposlenih kot viru konkurenčne prednosti je bil Bailey (Huselid 1995). Po njegovem mnenju so kadrovski viri premalo izkoriščeni, ker zaposleni pogosto ne izkoriščajo svoji potencialov maksimalno. Kadrovske prakse in organizacijske strukture lahko vplivajo na sposobnosti in izvajanje nalog zaposlenih, in sicer s pridobitvijo in razvojem človeškega kapitala. Selekcijski procesi, ki zagotavljajo veliko število ustreznih kandidatov, imajo velik vpliv na kvaliteto in vrsto sposobnosti novih zaposlenih. Zagotavljanje formalnega in neformalnega izobraževanja še nadalje razvija sposobnosti zaposlenih. Učinkovitost še tako visoko usposobljenih kadrov je lahko omejena, če niso motivirani. Organizacija jih lahko motivira z nagrajevanjem delovne uspešnosti posameznika ali skupine, sistemom internega napredovanja in drugimi oblikami spodbujanja. Bailey (Huselid 1995) dodaja, da je delovanje visoko usposobljene in motivirane delovne sile lahko omejeno, če je struktura delovnega mesta določena na način, ki zaposlenim onemogoča oblikovati nove in boljše načine dela in uporabo njihovih sposobnosti. Zato so potrebne organizacijske strukture, ki vzpodbujajo participacijo zaposlenih in jim dovoljuje izboljšati učinkovitost delovnega mesta (funkcijski timi, rotacija, krožki kakovosti) Učinkovitost kadrovskega managementa in organizacijska kultura Teoretiki dinamičnemu modelu dodajajo tudi organizacijsko kulturo. Stephen P. Robbins (v Treven 2001) jo opredeli kot značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov, ki se kaže v vrednotah in normah, sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijejo. V okviru dinamičnega modela jo teoretiki opisujejo kot dragoceno, redko in težko posnemljivo, kar pa predstavlja potencial za ustvarjanje konkurenčne prednosti (Barney v Chan in drugi 2004). Organizacijska kultura usmerja zaposlene k potrebnim sposobnostim, h kreativnim, pozitivnim in produktivnim vedenjem ter pripadnosti delu in fleksibilnosti. S tem izboljšuje organizacijsko sposobnost ohranjati usposobljene in motivirane kadre ter tako povečuje vpliv kadrovskih praks na uspešnost organizacije. V organizaciji, kjer kultura podpira participacijo zaposlenih, bo verjetno podpirala tudi obojestransko komunikacijo, sodelovanje zaposlenih pri reševanju problemov in podobne prakse. Pravi učinek kadrovskih praks se pokaže čez daljše časovno obdobje, za kar je potrebna doslednost. Torej v kulturi, kjer obstaja soglasje glede načina dela in kjer zaposleni v skladu z njim tudi ravnajo. Za pravi učinek ocenjevanja delovne uspešnosti in nagrajevanja je pomembno soglasje glede kriterijev, ki se bodo pri tem 20

21 uporabljali. Naslednji primer, kako kultura podpira kadrovske prakse, je organizacija kjer prevladujejo vrednote kot so prilagodljivost, fleksibilnost in pripravljenost na spremembe. V njej so kadrovske prakse kot so: usposabljanje in nagrajevanje glede na delovno uspešnost, bolje sprejete in zato učinkovitejše (Chan in drugi 2004). Potrebno je omeniti, da obstaja vpliv tudi v obratni smeri, saj kadrovske prakse z izboljševanjem znanja, sposobnosti in zmožnosti zaposlenih vzdržujejo ali spreminjajo organizacijsko kulturo. Za ohranjanje kulture organizacije je pomembna izbira novozaposlenih, ki imajo poleg potrebnih znanj in sposobnosti tudi večino vrednot, usklajenih s tistimi v organizaciji. Kljub temu se novozaposleni ne prilegajo popolnoma organizacijski kulturi. Zato jih je potrebno vključiti v proces socializacije (Treven 2001). Po mojem mnenju gre tu za proces uvajanja zaposlenih, v katerem zaposleni sprejmejo norme organizacije, postanejo samozavestni in prepričani, da lahko uspešno opravijo svoje delo, ter sposobni razumeti sistem ne samo njihove naloge, ampak tudi pravila, procedure in neformalno sprejete vzorce vedenja. Zavedajo se, kaj se od njih pričakuje v organizaciji in kako morajo opraviti svoje delo, da ga bodo nadrejeni imeli za»dobro opravljenega«. Poleg procesa izbire novozaposlenih in socializacije ima tudi najvišji management s svojimi odločitvami in akcijami velik vpliv na organizacijsko kulturo. Managerji na najvišji ravni upravljanja, torej tudi kadrovski managerji, s svojim načinom vedenja in besedami oblikujejo norme, ki se nato prevzemajo na vseh nižjih ravneh. Te se lahko nanašajo na stopnjo participacije zaposlenih, akcije v smeri povišanja plač in drugih nagrad (Treven 2001). 5. MODELI POVEZANOSTI KADROVSKEGA MANAGEMENTA Z USPEŠNOSTJO ORGANIZACIJE Podjetja so zato, da ustvarjajo rezultat, blaginjo. Uspeh temelji na razumevanju tako rezultata samega, kot tudi vzroka in vzvodov zanj. To nas vodi do t.i. mehkih poslovnih kategorij, ki lahko usodno prispevajo ali zavirajo doseganje rezultata. Merjenje mehkih kategorij, kamor uvrščamo tudi človeške zmožnosti, je kompleksno in težko. Potrebno je več vrst meril in procesov merjenja ter razumevanja vzročno posledičnih pojavov (Gruban 2007). Da bi ustrezno vključili človeške zmožnosti, so se v zgodovini oblikovali različni pristopi kadrovskega managementa. Raziskovalci so preučevali različne načine ravnanja z ljudmi ali izrabe njihovih zmožnosti in oblikovali modele kadrovskega managementa. V nadaljevanju 21

22 bodo predstavljeni modeli, ki prikazujejo povezanost kadrovskega managementa z uspešnostjo organizacije. Enega od prvih modelov so oblikovali raziskovalci Inštituta za družbene raziskave na michiganski univerzi. Model je znan kot michiganski oziroma Likertov model (po vodilnem raziskovalcu inštituta). Opredeljuje spremenljivke, ki naj bi vplivale na učinkovitost ljudi v organizaciji in s tem na uspešnost delovanja organizacije kot celote (Glej sliko 5.1). Slika 5.1: Michiganski model kadrovskega managementa Vzročne spremenljivke Izvedbene spremenljivke Posledične spremenljivke Poslovodsko obnašanje Poslovodsko obnašanje Obnašanje vodij na nižjih odločitvenih ravneh Zaznavanje Komunikacija Motivacija Poslovno odločanje Kontrola Koordinacija Visoka produktivnost Finančna uspešnost Zadovoljstvo zaposlenih Poslovodsko obnašanje Poslovodsko obnašanje Vzvratne sprege Vir: Michiganski model nedenarnega vrednotenja zaposlenih, prirejeno po Milost 2007: 118. Vzročne spremenljivke so spremenljivke, ki vplivajo na stanje človeške organizacije. Mednje spadata organizacijska struktura in poslovodsko obnašanje (vodstveni stil in podobno). Izvedbene spremenljivke so organizacijski procesi, kot na primer komunikacija, motivacija, kontrola in druge. Posledične spremenljivke pa predstavljajo želene izložke organizacije, med katere spadajo na primer visoka produktivnost, finančna uspešnost, zadovoljstvo zaposlenih in druge. Michiganski model je v bistvu namenjen posrednemu ugotavljanju vrednosti zaposlenih v organizaciji. Model namreč ne omogoča ugotavljanja njihove izhodiščne vrednosti, pač pa zaznava le spremembe vrednosti (Milost 2007). Naslednji sodoben model, ki so ga razvili Becker, Huselid, Pickus in Spratt, predstavlja verigo 7 dimenzij, ki so med seboj povezane vzročno posledično (Glej sliko 5.2). Prvo dimenzijo predstavljajo poslovne in strateške iniciative, ki oblikujejo kadrovske sisteme. Kadrovski 22

23 sistemi vplivajo na sposobnosti, motivacijo, obliko dela ter delovne strukture. Te spremenljivke vplivajo na produktivnost, kreativnost in preudarnost. Tem sledi boljša kakovost dela, dobiček in rast ter tržna vrednost organizacije. Slika 5.2: Sodobni kadrovski model po Beckerju et al., 1997 Poslovne in srateške iniciative Oblikovanje kadrovskih sistemov Sposobnosti Motivacija Oblika dela in delovne strukture Produktivnost Kreativnost Preudarnost Izboljšana operativna uspešnost Profit in rast Tržna vrednost Vir: Paauwe in Boselie 2005: 12. Avtor drugega sodobnega modela je Guest, katerega model predstavlja verigo 6 dimenzij (Glej sliko 5.3). Začne s kadrovsko strategijo katera vpliva na kadrovske postopke. Rezultati kadrovskih postopkov spremenijo vedenja zaposlenih. Motivirani zaposleni, pripravljeni za sodelovanje in soodločanje vplivajo na rezultat na ravni podjetja, katerega finančni učinek je dobiček. Slika 5.3: Sodobni kadrovski model po Guestu, 1997 Kadrovska strategija Diferenciacija (ustvarjalnost) Osredotočenje na kakovost Zmanjševanje stroškov Kadrovski postopki -selekcija - izobraževanje - ocenejvanje delovne uspešosti - nagraevanje - oblikovanje dela - soodločanje - status & varnost zaposlitve Rezultat kadrovskih postopkov Pripadnost Kakovost Fleksibilnost Sprememba vedenja zaposlenih Motivacija in trud Sodelovanje Soodločanje Organiacijska klima Spremembe na uspešnosti Višja: Kakovost Produktivnost Ustvarjalnost Nižji: Absentizem Fluktuacija Konflikti Pritožbe strank Finančni učinki Dobiček Dobiček od investicij Vir: Paauwe in Boselie 2005:

24 Ena od kritik Beckerjevega in Guestovega modela je ta, da vsebujeta preveč dimenzij in ne ustrezata kompleksni realnosti. Naslednji model avtorjev Appelbaum, Bailey, Berg in Kalleberg vsebuje samo tri dimenzije (Glej sliko 5.4). Imenovan je tudi kot AMO model (Ability, Motivation, Opportunity to participate). Slika 5.4: AMO model po Appelbaumu et al., 2000 Kadrovske prakse Sposobnosti Motivacija Zmožnost odločanja Predanost Uspešnost organizacije Vir: Paauwe in Boselie 2005: 13. Prvo dimenzijo predstavljajo sposobnosti in kompetence, motivacija in spodbude ter zmožnost odločanja. Ti elementi vplivajo na predanost (ang. discretionary effort), katere rezultat je organizacijska uspešnost (kvaliteta, stroški dela na enoto proizvoda, dobiček od proizvodnje). Omenjeni modeli razlagajo vpliv kadrovskega managementa in kadrovskih dejavnosti na uspešnost organizacije. V nadaljevanju bo predstavljeno raziskovanje tega vpliva v praksi. 24

25 6. RAZISKOVANJE VPLIVA KADROVSKEGA MANAGEMENTA NA USPEŠNOST ORGANIZACIJE Želja kadrovskih managerjev po dokazovanju njihovega pomena za organizacijo se je začela že v 50-ih letih. V odgovor na kritike, da kadrovski management ne dodaja vrednosti organizaciji, so se začele raziskave o vplivu kadrovskega managementa na uspešnost organizacije. Od leta 1995, ko je Huselid v svoji raziskavi dokazal, da kadrovski sistemi povečujejo produktivnost in finančno uspešnost organizacije, je sledilo še vrsto drugih, ki so potrdile njegove ugotovitve (Wright in drugi 2005). V nadaljevanju bom na podlagi podobnih raziskav poskušala ugotoviti, ali kadrovske dejavnosti vplivajo na uspešnost organizacije, katere so in kako vplivajo. Kadrovske dejavnosti Vpliv? Uspešnost organizacije 6.1 Raziskovanje kadrovskih dejavnosti Katere kadrovske prakse meriti? Nekatere sodobne teoretične perspektive, kot so AMO (Ability, Motivation, Opportunity) in socialno-ekonomska izmenjava, predstavljajo osnovne klasifikacije kadrovskih praks. AMO predstavlja niz kadrovskih praks, ki vplivajo na sposobnost (ability) zaposlenih: selektivno najemanje, izobraževanje in izobrazba itd. Drugi niz predstavljajo prakse, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih: napredovanje glede na zasluge, nagrajevanje glede na delovno uspešnost itd. Tretji niz pa predstavljajo prakse, ki vplivajo na možnost sodelovanja, soudeležbe pri odločanju: timsko delo, možnost predlaganja itd. Perspektiva socialnoekonomske izmenjave predstavlja izbiro kadrovski praks glede na to, kako vplivajo na ekonomsko izmenjavo med delavcem in delodajalcem (plača glede na delovno uspešnost, ciljno vodenje) in socialno izmenjavo (karierna usmeritev, varnost zaposlitve itd.) (Dorenbosch 2006). 25

26 Dorenbosch (2006) ugotavlja, da so v raziskavah največkrat vključene naslednje prakse: - izobraževanje in razvoj, - nagrajevanje, - ocenjevanje delovne uspešnosti, - timsko delo in sodelovanje, - direktna participacija, -»dobre«plače, - komunikacija in pretok informacij, - možnost napredovanja znotraj organizacije, - oblika dela (job design). Analiza 104 člankov, objavljenih v mednarodnih publikacijah med leti 1994 in 2003, je pokazala, da ni enotnega mnenja o tem katere prakse predstavljajo kadrovski management. Avtorja analize (Paauwe in Boselie 2005) ugotavljata, da so najpogosteje obravnavane prakse naslednje: izobraževanje in razvoj, sistemi plač in nagrad, ocenjevanje delovne uspešnosti ter uvajanje in selekcija. Teoretična perspektiva AMO je uporabljena v več kot polovici člankov, objavljenih po letu Lahko bi rekli, da obstaja nek konsenz o kadrovskem managementu pri preučevanju povezanosti kadrovska managementa in uspešnosti organizacije. Različna ujemanja Najboljša praksa ali najboljše ujemanje? Boxall in Purcel (Paauwe in Boselie 2005) menita, da bi se lahko strinjali z obema pristopoma. Nekatere prakse vedno zagotavljajo uspeh, vendar je dejanska uveljavitev kadrovske prakse odvisna od posamezne organizacije. Timsko delo je ena od uspešnih kadrovskih praks, vendar je ni mogoče izvajati npr. v proizvodnji s tekočim trakom. Na kadrovski sistem vpliva tudi zakonodaja. Raziskave govorijo o različnih ujemanjih, vendar najpomembnejše je ponavadi spregledano. To je ujemanje med zaznavanjem kadrovskih praks zaposlenih in vrednotami in cilji organizacije. Gre za ujemanje posameznika z organizacijo, do katerega pride: - ko vsaj ena stran da, kar druga potrebuje, - imata podobne karakteristike - ali oboje (Paauwe in Boselie 2005). 26

27 Veliko avtorjev poudarja pomembnost zaznavanja kadrovskih praks s strani zaposlenih. Ni dovolj, da ima organizacija kadrovske prakse napisane na papirju. Če tudi so uveljavljene v praksi, so nesmiselne, dokler jih posamezniki ne zaznajo kot nekaj pomembnega za organizacijo (Paauwe in Boselie 2005). Katere indikatorje uporabiti pri merjenju kadrovskih praks? V zadnjih letih se je večina študij nanašala na vprašanje obstoja določenih kadrovskih praks v organizaciji in kolikšen delež zaposlenih te prakse pokrivajo. Slabost takega načina je, da prikaže samo površinsko sliko kadrovskih praks v organizaciji. Raziskovalec in anketiranec si lahko razlagata isto prakso drugače. Drugi indikatorji so intenzivnost, učinkovitost in trajanje kadrovske prakse. Intenzivnost kadrovske prakse poudarja»težo«, ki jo praksa ima oziroma koliko je organizacija pripravljena investirati vanjo (npr. koliko nameni za izobraževanje). Drugi način merjenja intenzivnosti je stopnja udeležbe zaposlenih v tej praksi. Učinkovitost prakse pa pomeni, da smo z izvajanjem prakse prišli do želenih rezultatov. Delež zaposlenih, ki jih kadrovska praksa pokriva ni dovolj dober indikator, zato nam diferenciacija kadrovskih praks pokaže, katere skupine so vključene oziroma izključene iz te prakse (npr. glede na spol, starost, raso, modre/bele ovratnike itd.). Trajanje oz. čas implementacije kadrovske prakse je pomemben indikator. Nekateri avtorji namreč pravijo, da se šele po 2 letih od implementacije prakse pokažejo pravi učinki (Dorenbosch 2006). Na katerem nivoju raziskovati? Kadrovske prakse lahko merimo v določenem industrijskem sektorju, organizaciji, delovnem mestu, organizacijski enoti, skupini, timu ali na stopnji posameznega zaposlenega. Večina raziskav je narejenih na stopnji organizacije (Dorenbosch 2006). Postavlja se tudi vprašanje raziskovanja na stopnji korporacije ali poslovne enote. Nekateri so mnenja, da z analizo na stopnji poslovne enote pridemo do bolj točnih podatkov, ker je manj variacij kadrovskih praks. Pri raziskovanju vpliva kadrovskih praks na dobičkonosnost organizacije bi se morali najprej vprašati, kako te vplivajo na posameznika in organizacijo in nato na finančne rezultate (Wright in drugi 2003). 27