Microsoft Word - BRACKO-DENIS.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO DENIS BRAČKO Kapelski vrh, september 2007

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE IN URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV Kandidat: Denis Bračko Študent rednega študija Številka indeksa: Program: univerzitetni Študijska smer: računovodstvo in revizija Mentor: prof. dr. Bojana Korošec Kapelski vrh, september 2007

3 UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat, Denis Bračko, absolvent študijske smeri: računovodstvo in revizija, študijski program: univerzitetni, izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom prof. dr. Bojane Korošec in uspešno zagovarjal Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, Podpis:

4 ZAHVALA Za pomoč in nasvete pri pisanju diplomskega dela se zahvaljujem mentorici dr. Bojani Korošec. Prav tako se zahvaljujem vsem domačim, da so mi v času študija stali ob strani in me podpirali.

5 PREDGOVOR Zadnja desetletja so se nepridobitne organizacije znašle sredi korenitih sprememb. Zastarele so številne temeljne domneve o konkurenčnosti v industrijski dobi. Nepridobitne in pridobitne organizacije niso mogle več dosegati konkurenčne prednosti zgolj s hitrim pretvarjanjem nove tehnologije v materialne naložbe. Konkurenčnost industrijske dobe se je spremenila v konkurenčnost informacijske dobe, kjer konkurenca temelji predvsem na informacijah. Okolje informacijske dobe od nepridobitnih organizacij za konkurenčni uspeh zahteva nove zmogljivosti. Sposobnost nepridobitne organizacije, da angažira in izkorišča svoja neopredmetena sredstva, je postala odločilnejša od vlaganj in upravljanja materialnih, opredmetenih sredstev. Nepridobitne organizacije informacijske dobe bodo uspeh dosegla z vlaganjem v svoje intelektualno premoženje in njegovim upravljanjem. Prav to je v začetku 1990 leta spodbudilo avtorja Davida Nortona in Roberta Kaplana, da razvijeta Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti, ki meri uspešnost poslovanja nepridobitne organizacije na več ravneh hkrati. Zajema ravnotežje med kratko in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med zunanjimi in notranjimi vidiki uspešnosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov je razdeljen na štiri ločene vidike poslovanja: finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Predstavlja model, ki zagotavlja, da organizacija pri merjenju uspešnosti poslovanja poleg finančnih kazalnikov upošteva tudi druge nefinančne kazalnike, ki so pomembni za celovit pregled nad organizacijo. Z razvijanjem Uravnoteženega sistema kazalnikov se je izkazalo, da nepridobitne organizacije, ki so sprejele ta sistem, tega uporabljajo za pomembnejše naloge, kot je merjenje uspešnosti poslovanja v informacijski dobi. Nepridobitne organizacije ga uporabljajo kot osrednji organizacijski okvir za svoje managerske procese, ki pretvarja vizijo in strategijo nepridobitne organizacije v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja. Uravnoteženi sistem kazalnikov lahko postane temelj managerskega sistema organizacije, ker usklajuje in podpira ključne procese kot so: jasna opredelitev in posodabljanje strategije, posredovanje strategije po celotni organizaciji, usklajevanje ciljev oddelkov in posameznikov s strategijo, določitev in usklajevanje strateških pobud, povezovanje strateških ciljev z dolgoročnimi ožjimi cilji in letnimi načrti, usklajevanje strateških in operativnih pregledov, pridobivanje povratnih informacij o strategiji in njeno izboljšanje. Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja način za udejanjanje vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje organizacije v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh. Kazalniki sistema tvorijo orodje managerjev za posredovanje rezultatov in gibal prihodnje uspešnosti zaposlenim in drugim udeležencem nepridobitne organizacije. Če je uporabljen na tak način, uravnoteženi sistem kazalnikov postane temelj za vodenje organizacije informacijske dobe.

6 KAZALO: 1. UVOD Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Namen, cilji in trditve (hipoteze) diplomskega dela Predpostavke in omejitve raziskave Metode raziskovanja OSNOVNE ZNAČILNOSTI EKONOMIKE NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ IN PRESOJANJE NJIHOVEGA DELOVANJA IN DOSEŽKOV Značilnosti prvin, procesov, učinkov in dosežkov v nepridobitnih organizacijah Merjenje prvin, procesov, učinkov in dosežkov v nepridobitnih organizacijah URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV V NEPRIDOBITNIH ORGANIZACI- JAH Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem v nepridobitnih organizacijah Faze oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitnih organizacijah Uravnoteženi sistem kazalnikov kot temelj strateško usmerjenih nepridobitnih organizacij Spodbujanje sprememb z vrha organizacije Preoblikovanje strategije v dejanja Usklajevanje organizacije s strategijo Strategija kot vsakodnevno delo zaposlenih Strategija kot nenehen proces Sklep o uravnoteženem sistemu kazalnikov v nepridobitnih organizacijah ZNAČILNI STRATEŠKI KAZALNIKI USPEŠNOSTI V RAZLIČNIH VRSTAH NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ Kazalniki finančnega vidika Kazalniki poslovanja s strankami Kazalniki notranjih procesov Kazalniki učenja in rasti Sklep o strateških kazalnikih uspešnosti v nepridobitnih organizacijah OMEJITVE, PREDNOSTI IN SLABOSTI PRI VPELJEVANJU URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V RAZLIČNE VRSTE NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ Omejitve Prednosti Slabosti SKLEP POVZETEK ABSTRACT LITERATURA IN VIRI Literatura Viri SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC PRILOGE

7 7 1. UVOD 1.1. Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja V današnjem hitro spreminjajočem se okolju so se pridobitne in nepridobitne organizacije znašle pred vprašanjem, kako najbolje izkoristiti vire, ki jih imajo na razpolago. Na vse načine se trudijo, da bi si na globalnem trgu izborile svoje mesto pod soncem. O uspehu ali neuspehu lahko v hudi konkurenci odločajo malenkosti. Svojim lastnikom in ustanoviteljem predstavljajo svoje poslovanje v računovodskih poročilih in na osnovi teh poročil načrtujejo poslovanje v prihodnosti. Odločitve, ki jih organizacije sprejemajo danes, lahko imajo zanje daljnosežne posledice v prihodnosti. Zato je lahko usodno, če te odločitve temeljijo predvsem na finančnih kazalnikih poslovanja v preteklosti. Zato so se razvili različni sistemi izmed katerih velja izpostaviti uravnoteženi sistem kazalnikov (Anthony, Young 1994, 1010). Metoda merjenja rezultatov z uravnoteženimi kazalniki omogoča vodstvom nepridobitnih organizacij definirati cilje, ki presegajo zgolj finančno uspešnost in zajemajo vlaganja v ljudi ter v izboljšanje procesov, s pomočjo katerih lahko zagotovijo dolgoročno uspešnost. Kazalniki uspešnosti izhajajo iz poslanstva in strategije organizacije in izražajo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki, osredotočenimi na stranke in med notranjimi kazalniki ključnih poslovnih procesov, učenja in rasti. Sistem uravnoteženih kazalnikov ohranja finančne kazalnike kot osnovno merilo pretekle uspešnosti, dodaja pa ji tiste, ki vplivajo na uspešnost v bodoče. Sistem torej uravnoteži objektivno določljive kazalnike rezultatov s subjektivnimi gibali uspešnosti (Kaplan, Norton 1996, 75-78; Kaplan, Norton 1996a, 15-17). Uravnoteženi sistem kazalnikov naj bi poslanstvo in strategijo organizacije izrazil z oprijemljivimi cilji in kazalniki, kar je tudi razvidno iz nadaljevanja, kjer je to predstavljeno na primeru zdravstvenih organizacij in državne uprave. Ker izhaja iz poslanstva in strategije organizacije, ga je mogoče uporabiti kot osrednji okvir managerskih procesov in ne zgolj kot sistem za merjenje uspešnosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov je učinkovito managersko orodje izvajanja strategije in temelj uspešnega poslovodenja (Kaplan, Norton 1996b, 93). Najpogostejša težava, ki jo imajo organizacije v nepridobitnem sektorju, je problem jasne opredelitve strategije. Oblikovanje strategije izhaja iz poslanstva organizacije. Poslanstvo mora biti opredeljeno tako, da ga je mogoče uresničevati, sicer ni nič drugega kot opis dobrih namenov. Definirati mora cilje organizacije in izražati način delovanja, zato da lahko v posameznih aktivnostih slehernih zaposlenih, zaposleni prepozna svojo vlogo in svoj prispevek k doseganju zastavljenih ciljev. Nepridobitne organizacije obstajajo prav zaradi svojega poslanstva, zato je pomembno, da vsak zaposleni pozna poslanstvo organizacije, da ga razume in se mu prilagodi, kar je še posebej pomembno pri zdravstvenih organizacijah (tukaj mislim predvsem na bolnišnice) in državni upravi, kjer so zaposleni zelo pomembni (Drucker 1990, 4).

8 8 Pregovor pravi, da dobri nameni ne premikajo gora, buldožerji pa jih. Če ima organizacija le opredeljeno poslanstvo in plane, ima zgolj dobre namene. Strategije pa so buldožerji in ti namene spreminjajo v dejanja, ki pripeljejo do rezultatov (Drucker 1990, 4). Uravnoteženi sistem kazalnikov je niz meril, ki razkrivajo medsebojno odvisnost nepridobitnih organizacij, njenih zaposlenih in strank. Za managerje nepridobitnih organizacij je nepogrešljiv, saj jim nudi celostni vpogled v oblikovanje, razvijanje in uresničevanje strateškega plana organizacije in omogoča njegovo skladnost z načeli celostnega obvladovanja kakovosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov vključuje nefinančne kazalnike uspešnosti, ki pa niso posebnost le tega modela, saj so prisotni tudi v modelu celovitega upravljanja kakovosti. Posebnost uravnoteženega sistema kazalnikov je v dejstvu, da ta sistem zahteva intenzivno strateško razpravljanje in nenehno dvosmerno komunikacijo, kar sta zagotovili za učinkovito izvajanje strategij. Strateški cilji niso vsiljeni z vrha organizacije, ampak so rezultat razumevanja in sprejetja ciljev na nižjih ravneh. Izvajanje strategije omogočajo opredeljena vzročno posledična razmerja med kazalniki, med katerimi so eni gibala uspešnosti, drugi pa rezultati oziroma kazalniki z zamikom (Zingales, O'Rourke, Hockerts 2002, 12). Kazalniki, relevantni za zdravstvene organizacije, javno upravo oz državno upravo, morajo jasno izražati, kje in na kakšen način lahko te organizacije ustvarjajo vrednost. Vendar pa te organizacije ne bi smele gledati samo na rezultate, ki jih kažejo računovodska poročila. Potrebujejo poročila z rezultati, ki upoštevajo vidika poslovanja s strankami in zaposlenih ter finančni vidik. Iz tega izhaja, da je naloga managerjev oblikovati strateški plan za uresničevanje vizije, ki ponazarja podobo organizacije v prihodnosti in vključuje merila, po katerih bo vizija oblikovana po metodi sistema uravnoteženih kazalnikov (Castaneda et al 1998, 2-3) Namen, cilji in trditve (hipoteze) diplomskega dela Osnovni namen diplomskega dela je predstaviti proces uvajanja, tipične kazalnike, prednosti, slabosti in omejitve uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitnih organizacijah, ki so ta sistem uspešno uvedle in približati koncept uravnoteženega sistema kazalnikov vodilnim v nepridobitnih ustanovah in jim pokazati, kako lahko pomaga pri povečevanju uspešnosti organizacije. Cilj: - predstaviti osnovne značilnosti ekonomike nepridobitnih organizacij, - predstaviti uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem za nepridobitne organizacije, - predstaviti faze oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov in pomen strategije v nepridobitnih organizacijah, - identificirati ključne strateške kazalnike uspešnosti za različne vrste nepridobitnih organizacij, - predstaviti omejitve, prednosti in slabosti s katerimi so se srečale različne vrste nepridobitnih organizacij pri vpeljevanju uravnoteženega sistema kazalnikov.

9 9 Trditve: 1. V nepridobitnih organizacijah, ki so uvedle moderni sistem spremljanja uspešnosti, v tem primeru uravnoteženi sistem kazalnikov, se je izboljšalo poslovanje, zato ker sistem pripomore k večji uspešnosti organizacije. 2. Pri vpeljevanju uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitne organizacije obstajajo določene omejitve, prednosti in slabosti. 3. Z vizijo in strategijo nepridobitne organizacije mora biti do prave mere seznanjen vsak zaposlen, saj lahko le na ta način organizacija teži k istim skupnim ciljem. 4. Uravnoteženi sistem kazalnikov uporablja veliko nepridobitnih organizacij predvsem zdravstvene organizacije in javna uprava oz državna uprava Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da so pridobljeni viri podatkov o uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitnih organizacijah zadostni za posplošeno sodbo o njegovi uporabnosti zanje. Prvo omejitev diplomske naloge predstavlja dostopnost in prikaz podatkov, ki so omejeni na nivo javnih podatkov, ki jih je moč dobiti na internetu ali kupiti v obliki različnih informacijskih baz. Pri pisanju tega dela je bilo na voljo dosti gradiva, ki opisuje problematiko iz teoretičnega vidika, kot omejitev pa se pojavlja pomanjkanje gradiva, ki se nanaša na praktične primere, saj le-te vsi, ki imajo zadevo izdelano, definirajo kot poslovno tajno. Nabor značilnih kazalnikov v uravnoteženem sistemu kazalnikov ponazarjam na primeru bolnišnic, davčne uprave in centra za usposabljanje gasilskih enot, ne pa tudi v šolstvu in kulturi, kjer tudi obstajajo Metode raziskovanja Izdelava diplomskega dela temelji na analitično deskriptivnem pregledu uravnoteženega sistema kazalnikov. Uporabljena je predvsem anglosaksonska, pa tudi slovenska literatura s tega področja, ki zajema knjige, članke iz revij, zakone, spletno gradivo, seminarsko gradivo ter konferenčno gradivo. Teoretični del temelji na deskriptivnem pristopu. Uporabil sem metodo deskripcije, metodo klasifikacije, komparativno metodo in metodo kompilacije. Diplomsko delo poleg teoretičnega vsebuje tudi praktični del. V praktičnem delu so združena spoznanja, ki sem jih z deduktivno metodo pridobil pri študiju različnih strateških kazalnikov uspešnosti. Prav ta spoznanja so temelj za postavitev uravnoteženega sistema kazalnikov za nepridobitne organizacije. Pri tem je bila uporabljena metoda sinteze. V besedilu so uporabljeni strokovni izrazi tako v slovenščini kot tudi v angleščini, če zanje ne obstajajo ustrezni prevodi v slovenščino. To zadnje velja predvsem v primerih, ko slovensko izrazoslovje za posamezne pojme še ni poenoteno in različni avtorji isti pojem različno prevajajo, sami angleški izrazi pa so bolj razširjeni in splošno poznani.

10 10 2. OSNOVNE ZNAČILNOSTI EKONOMIKE NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ IN PRESOJANJE NJIHOVEGA DELOVANJA IN DOSEŽKOV 2.1. Značilnosti prvin, procesov, učinkov in dosežkov v nepridobitnih organizacijah Nepridobitne organizacije ne posvečajo posebne pozornosti svojim rezultatom, ker so primarno humanitarno usmerjene. Svoje delovanje obravnavajo predvsem z vidika pravičnosti, moralnosti in upravičenosti. Če rezultatov ni, ne bodo rekli, naj se razpoložljivi viri raje uporabijo drugje (Drucker 2001, 8-10). Iskanje ravnotežja med humanitarnim poslanstvom in ekonomsko logiko poslovanja je težavna naloga, saj velikokrat nastopi protislovje med etičnimi in poslovnimi odločitvami. V nepridobitnih organizacijah velja, da je zelo težko postaviti eksplicitna pravila etičnosti. Z vidika ekonomije je to prav gotovo maksimiranje koristi, ki se izkazuje z izboljšanjem stanja tako, da se omenjeni viri usmerjajo v aktivnosti, ki te koristi zagotavljajo. Ali je tak pogled sprejemljiv tudi za družbo in izvajalce storitev, je seveda odvisno od tega, kakšne cilje si družba postavi in koliko finančnih in drugih virov lahko za to zagotovi (Drucker 2001, 12-14). Značilnosti in načela nepridobitnih organizacij, ki vplivajo na proces vodenja in nadzor izvajanja načrtovanega, so (Anthony, Young 1994, ): ustvarjanje dobička ni merilo; pretežno so storitvene organizacije; odvisnost od davkov in pravnega reda države; omejitve glede ciljev in strategij; nezanesljiva finančna pomoč porabnikov storitev; prevlada specialistov nad drugimi zaposlenimi; vpliv politike na poslovanje; tradicionalno neustrezna kontrola izvajanja načrtovanega. Za oblikovanje vsake nepridobitne organizacije moramo najprej poznati okolje, v katerem bo nepridobitna organizacija delovala. V vsaki družbi, naj je še tako pravno demokratična in etična s popolnimi vrednostnimi načeli, obstaja diferenciacija interesov. Ta diferenciacija se s časom ob prepletanju interesov izoblikuje in izpostavi kot problem. Problem lahko definiramo kot nekaj, kar zaradi določenih dejstev nekomu predstavlja skrbi in težave (Anthony, Young 1994, ). Za ustanovitev posamezne organizacije mora obstajati določen razlog ali motiv, na podlagi katerega se izoblikuje pobuda. To je jasno izkazan interes posameznika ali skupine ljudi, ki imajo nek skupen cilj. V tej fazi gre lahko za natančno določen cilj ali za neko podobo cilja, kot je to v večini primerov nastajanja nepridobitnih organizacij. Cilj nepridobitnih organizacij v fazi nastajanja ponazarjamo s predstavo želenega stanja. To želeno stanje je izraženo kot skupek določenih koristi za posredne in neposredne udeležence (Anthony, Young 1994, ).

11 11 Da bi bila učinkovita, pa se mora nasloniti na kakovostne informacije, s pomočjo katerih bo uspešneje dosegla želeni cilj. Prav informacije (to so podatki, opremljeni s pomenom in namenom) so ključni element poslovanja vsake nepridobitne organizacije. Prvobitna dejavnost je njihovo zbiranje, obdelava, uporaba in širjenje. Zato so potrebna določena specializirana znanja, ki se akumulirajo v managmentu organizacije (Anthony, Young 1994, ). Pri ustanavljanju nedobičkonosne organizacije ne smemo spregledati vidika uspešnosti. Za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti so nepridobitne organizacije usmerjene h koristim svojih udeležencev/strank/pobudnikov. Te zahtevajo vedno večjo prilagodljivost storitev, boljšo odzivnost in partnersko razmerje. Da bi pa dosegle višjo raven učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, so nepridobitne organizacije prisiljene vzpostaviti sistem merjenja svoje uspešnosti in učinkovitosti (Anthony, Young 1994, ) Merjenje prvin, procesov, učinkov in dosežkov v nepridobitnih organizacijah Nepridobitne organizacije ponavadi rezultatom in uspešnosti ne posvečajo posebne pozornosti. V nepridobitnih organizacijah konkretnih ciljev ni mogoče tako preprosto določiti. Nepridobitne organizacije imajo lahko več ciljev, ki so lahko medsebojno v konfliktu. Kadar se je potrebno odločiti za kompromisno rešitev, pa tudi nima pri roki preprostega merila učinkovitosti (Anthony, Young 1994, ; Weisbrog 2000, 26-27). Nepridobitne organizacije praviloma ne znajo odgovoriti na vprašanje, kako uspešne so, saj je ocenjevanje uspešnosti zaradi neopredeljene odgovornosti za rezultate prezahtevno. Posamezniki različno vrednotijo oziroma uporabljajo različna merila. Merila se lahko nanašajo tako na inpute v poslovni proces kot na outpute, zato je treba zanje najti kazalce, jih kvantificirati in ugotavljati tendence v uspešnosti organizacije (Weisbrog 2000, 29). Ob vse večji konkurenci je logično, da se strategije, ki temeljijo na kakovosti, razvijajo v strategije, ki v ospredje postavljajo zadovoljstvo strank. Nepridobitne organizacije zato upoštevajo tudi povratne informacije od strank, raziskave mnenj in podobno. Tudi s pomočjo benchmarkinga nepridobitne organizacije drugače, bolj globalno ocenjujejo svojo uspešnost. Benchmarking namreč prinaša metodologijo, ki jo je možno aplicirati na finančne kazalce in še posebej učinkovito na nefinančne kazalce. Vpliva tudi na način razmišljanja managerjev. Notranji standardi, s katerimi nepridobitne organizacije primerjajo trenutne rezultate s prejšnjimi in z rezultati drugih enot v nepridobitni organizaciji, pogosto niso učinkoviti, ker se velikokrat pojavi lažen občutek varnosti in ker lahko povzročijo notranje rivalstvo, ki ni produktivno (Trunk-Širca, Tavčar 1998, 45-47; Rejc 1998, 23). K novim načinom ocenjevanja uspešnosti je prispevala tudi informacijska tehnologija. Nove vrste softvera in nove podatkovne baze omogočajo hitrejšo, cenejšo in učinkovitejšo obdelavo podatkov in komunikacijo. Pomembno se je zavedati, da je razvoj informacijske tehnologije prinesel tudi prenasičenost z informacijami. Managment znanja je proces, s katerim poskušamo kontrolirati količino informacij in ločiti pomembne podatke od manj pomembnih ali nepomembnih. Gre torej za obvladovanje informacij, ki je osredotočeno na pridobivanje, uporabo in razširjanje informacij med zaposlenimi, partnerji in strankami ob

12 12 podpori mehanizmov, ki filtrirajo preobilje informacij. To je tudi eden izmed načinov, ki pripomorejo k večji poslovni učinkovitosti. Znanje je namreč zbir informacij v glavah posameznikov, ki spodbujajo nastajanje novih zamisli in omogočajo uspešnejše odločanje (Construction Informatics Digital Library). Za merjenje uspešnosti je pomembno pridobivanje relevantnih podatkov. Vodenje in analiza financ sta že tradicionalno najbolj kompleksna in do potankosti izdelana procesa. Merjenje tržnega deleža, kakovosti, inovativnosti, človeških virov in zadovoljstva strank pa še zdaleč ni tako sofisticirano. Ti podatki se tudi redkeje zbirajo in so le malokrat vključeni v redna poročila vodilnih managerjev. Za vpeljavo širšega ocenjevanja uspešnosti je potrebno veliko truda ter človeških in materialnih virov. Kdo je odgovoren za zbiranje in izbiranje podatkov? Kdo posreduje podatke? Kdo jih analizira? Kdo je odgovoren za spreminjanje pravil? Nepridobitne organizacije imajo v zvezi z informacijami zaprto ali odprto politiko, pri nekaterih so podatki dostopni zelo ozkemu krogu ljudi, pri drugih lahko podatke zahteva vsak zaposleni, če dokaže, da jih potrebuje, pri tretjih pa o dostopnosti podatkov še vedno odloča direktor. Napredek informacijske tehnologije omogoča hitrejši pretok, večjo dostopnost informacij in kontrolo dostopnosti, zagotoviti pa je potrebno varnost oziroma zaščito podatkov (Kovač 2002, 3-6). Če želi nepridobitna organizacija učinkovito meriti uspešnost, si mora najprej zagotoviti podatke, ki ji omogočajo izraziti realno vrednost kazalnika oziroma glavnih indikatorjev uspešnosti in uresničevanja začrtane strategije. Pomembno je vedeti, da ni enega samega kazalnika, ki bi prikazal uspešnost nepridobitne organizacije. S finančnimi kazalniki težav ne moremo predvideti, z nefinančnimi pa lahko. Kljub temu potrebujemo ene in druge kazalnike, saj se med seboj ne izključujejo, temveč dopolnjujejo. Prednost finančnih kazalnikov je, da so konkretni indikator pravilnosti odločanja, saj so izraženi v oprijemljivi enoti, denarju, in prikažejo skupno uspešnost vseh enot in podenot. Toda izboljšanje relevantnih nefinančnih kazalnikov bi moralo prav tako povečati finančno uspešnost. Če so izbrani pravi nefinančni kazalniki. Za merjenje uspešnosti so pomembne tri značilnosti uravnoteženega sistema kazalnikov (Weisbrog 2000, ; Jelovac 2002, 4-6): v enem dokumentu je zbranih več indikatorjev, ki omogočajo celostni pregled uspešnosti poslovanja; je dokument, ki v povezavi z informacijskim sistemom omogoča vpogled tudi v podrobnejše podatke, sicer pa je kratek in jedrnat in nasprotno od klasičnih mesečnih pregledov od managerjev ne zahteva veliko časa in znanja, da ga obsolvirajo; indikatorji so razdeljeni v 4 skupine, ki merijo uspešnost vsak na svojem področju, vendar so povezani z vizijo in strategijo celotne nepridobitne organizacije. Nepridobitna organizacija bo finančno uspešna, če bo ustvarjala vrednost za stranke in če si bo ustvarila dobro ime, vendar mora pri tem paziti, da tega ne bo izvajala sebi v škodo. Treba je upoštevati vse indikatorje, od strategije, vizije in poslanstva nepridobitne organizacije pa je odvisno, kateri bo najbolj izpostavljen in najpomembnejši (Jelovac 2002, 5). Prvine, procese, učinke, predvsem pa dosežke je v nepridobitnih organizacijah očitno težko meriti, kar verjetno povečuje tudi zahtevnost vzpostavljanja sistemov kazalnikov za presojanje njihove učinkovitosti in uspešnosti.

13 13 3. URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV V NEPRIDOBITNIH ORGANIZACI- JAH V nepridobitnih organizacijah finančni vidik ni primarni cilj, zato ni postavljen na najvišje mesto v ustroju uravnoteženega sistema kazalnikov. Za večino nepridobitnih organizacij je najpomembnejše poslanstvo, ki odraža razloge za njihov obstoj in njihovo odgovornost do družbe. Nepridobitne organizacije morajo prirediti ustroj uravnoteženega sistema kazalnikov svojim posebnostim. Toda sistem, ki ne vsebuje finančnega vidika, ni popoln, saj nobena organizacija ne more zadovoljevati potreb strank brez finančnih sredstev ne glede na dejavnost. Racionalna izraba finančnih virov ni v nasprotju s kakovostjo dela, večja kakovost se vedno odrazi v relativno nižjih stroških (Niven 2003, 2). Tako managerji v gospodarskih družbah kot tisti v organizacijah javnega in nepridobitnega sektorja potrebujejo sistem, ki ne bo meril zgolj inputov in outputov organizacij, ampak jim bo dajal priložnosti in zagotavljal, da lahko uresničijo poslanstvo svoje organizacije. Managerji nepridobitnih organizacij morajo skrbeti za racionalno razporejanje in porabo virov, vendar je bolj pomembno, da zagotavljajo pogoje, v katerih bo poslanstvo organizacije, ki je usmerjeno v zagotavljanje blaginje določene družbe, mogoče uresničiti na najboljši možni način. Skrb za uspešnost, pri čemer se managerji učijo iz doseženih rezultatov na področju strank, notranjih procesov, učenja in rasti zaposlenih ter na področju finančnih dosežkov, jih pripelje do informacij, ki jih potrebujejo, pri izpolnjevanju poslanstva organizacije. Temu primerno je mogoče ustroj kazalnikov prilagoditi posebnostim nepridobitnih organizacij, kar je prikazano na sliki 1(Niven 2003, 1-2). Strategija je jedro sistema kazalnikov in se nanaša na prioritete, ki jih mora organizacija uresničiti, da bo lahko izpolnjevala svoje poslanstvo. Te prioritete morajo biti medsebojno usklajene, saj se je le tako mogoče učinkovito odzvati na izzive in izrabiti ponujene priložnosti. Pri tem je prav v nepridobitnih organizacijah treba paziti, da so realno oblikovani strateški cilji vključeni v strateški sistem kazalnikov. Velikokrat so v sistem kazalnikov umeščeni ključni kazalniki uspešnosti, ki jih organizacije oblikujejo po modelu poslovne odličnosti in so usmerjeni v lokalne procese izboljšanja. Zato je pomembno, da nepridobitne organizacije razvijejo takšno vizijo, ki ne bo zgolj pogojevala izboljšav obstoječih procesov, ampak bo tudi natančno opredelila najpomembnejše procese in dejavnosti, ki so ključni za uresničitev opredeljene strategije. To pomeni, da morajo organizacije opredeliti predvsem aktivnosti, ki jih ne bodo izvajali (Kaplan, Norton 1996b, 92; Hood 2001, 7-8). Znameniti stavek Stephena Coveya (Hood 2001, 8), ki potrjuje pomembnost pravilnega definiranja strategije, se glasi:»zaposleni in njihovi managerji zelo garajo, da bi se prepričali, ali stvari počnejo na pravi način, da preprosto nimajo časa, da bi premišljevali, ali sploh delajo prave stvari.«

14 14 SLIKA 1: PRIREJEN USTROJ URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ZA NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE POSLANSTVO POSLOVANJE S STRANKAMI Koga opredelimo kot naše stranke? Kako ustvarjamo vrednost za naše stranke? FINANČNI VIDIK Kako ustvarjamo vrednost za naše stranke, če nadzorujemo stroške? STRATEGIJA NOTRANJI PROCESI V katerih procesih moramo biti odlični, da zadovoljimo stranke, kljub omejenim virom? Kako si bomo zagotavljali rast in razvoj, ki sta nenehni potrebi? UČENJE IN RAST Vir: Niven 2003, 1. Vidik strank je postavljen na najvišjo pozicijo, iz česar je mogoče sklepati, da so tudi ostali vidiki v sistemu kazalnikov usmerjeni v zadovoljevanje potreb strank. Vendar v nepridobitnem sektorju ni tako zelo preprosto določiti, kateri segment strank in njihove potrebe so tiste, ki so najpomembnejše pri izpolnjevanju poslanstva organizacije. Stranke so uporabniki storitev, plačniki storitev in tisti, ki imajo splošno dobrobit od dejavnosti organizacije. V privatnem sektorju organizacije največ pozornosti posvečajo kupcem, v nepridobitnem sektorju pa so stranke uporabniki storitev in plačniki. Ker plačniki storitev hkrati zastopajo tudi interese uporabnikov, je pomembno, da postavljeni cilji nepridobitne organizacije zadovoljujejo interese obeh. To pomeni, da je potrebno definirati notranje procese, ki ustvarjajo vrednost za obe strani (Kaplan, Norton 1996b, 94). Cilji in merila uspešnosti notranjih procesov so usmerjeni v tiste procese, ki imajo, če so odlično opravljeni, za stranko največjo vrednost. Zato je za uspešnost sistema kazalnikov odločilnega pomena izbira procesov, ki jih bodo organizacije merile in ocenjevale in jim zagotavljale izpolnjevanje poslanstva. Ta vidik uravnoteženega sistema kazalnikov ima v nepridobitnih organizacijah običajno največ ciljev in meril (Niven 2003, 3).

15 15 Nepridobitne organizacije, ki si prizadevajo izpolnjevati svoje poslanstvo, so zelo odvisne od ljudi, od njihovega strokovnega znanja, pripadnosti in njihove usmerjenosti v izvrševanje ciljev, pomembnih za družbeno skupnost. Zato je vidik učenja in rasti zanje zelo pomemben. Zaposleni in organizacijska infrastruktura se vpletajo v vse ostale vidike uravnoteženega sistema kazalnikov in s svojim delovanjem pogojujejo uspešnost na ostalih področjih. Poleg znanja in sposobnosti ter primernih delovnih sredstev, je treba zaposlenim zagotoviti primeren način informiranja in jih motivirati za doseganje čim večje učinkovitosti in uspešnosti (Kaplan, Norton 1996c, 19-21; Hood 2001, 12-13) Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem v nepridobitnih organizacijah Poleg uporabnosti za merjenje uspešnosti poslovanja se je uravnoteženi sistem kazalnikov izkazal tudi kot nepogrešljivo orodje za pojasnjevanje, posredovanje in uresničevanje strategije organizacije. Lahko bi rekli, da se je iz sistema merjenja razvil v sistem managmenta. Cilji razvoja in uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov kot strateškega managerskega sistema so (Kaplan, Norton 2002, 1-3): pojasnjevanje in doseganje soglasja o strategiji; posredovanje strategije v celotni organizaciji; usklajevanje ciljev oddelkov in posameznikov s strategijo organizacije; povezovanje strateških ciljev z dolgoročnimi cilji in letnimi načrti; določanje in usklajevanje strateških pobud; izvajanje občasnih in sistematičnih strateških presoj; pridobivanje povratnih informacij za učenje o strategiji in njeno izboljšavo. Slika 2 prikazuje uravnoteženi sistem kazalnikov z vidika managmenta, ki lahko sistem uporabi kot učinkovito orodje za pojasnjevanje in preoblikovanje vizije in strategije, za komuniciranje znotraj organizacije, načrtovanje in zastavljanje ciljev pri poslovanju in za pridobivanje strateških povratnih informacij. S strategijo, ki jo sistem pojasnjuje, so povezani strateški cilji v posameznih vidikih in s temi cilji so nato povezani kazalniki uspešnosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov tako omogoča tudi proces nenehnega učenja, saj je mogoče predpostavke, na katerih je zgrajen, hitro preveriti in po potrebi spremeniti oziroma dopolniti cilje ali pa celo na novo določiti strategijo organizacije. Vse to skupaj lahko omogoči nastanek učeče se organizacije, ki se je sposobna hitreje prilagajati nenehnim spremembam v notranjem in zunanjem okolju organizacije (Kaplan, Norton 2002, 4).

16 16 SLIKA 2: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT STRATEŠKI OKVIR DELOVANJA Vir: Kaplan, Norton 2002, 3. Iz vsega do sedaj omenjenega je moč sklepati, da je definiranje strategije za organizacijo zelo pomembno. Kot prikazuje slika 3, mora biti strategija povezana s poslanstvom in vizijo organizacije, pa tudi s strateškimi cilji organizacije in njenih zaposlenih. SLIKA 3: POVEZAVA STRATEGIJE S POSLANSTVOM, Z VIZIJO IN S CILJI Vir: Prirejeno po Kaplan 1994, Akcijska skupina za uravnoteženi sistem kazalnikov, ki jo je ustanovila kanadska vlada, ugotavlja, da devetim od desetih organizacij spodleti pri uresničevanju njihovih strategij in kot ovire navaja naslednje (Kaplan 2001, ; Government of Canada Balanced Scorecard Action Working Group 2004, 4):

17 17 ovire v viziji (samo 5 % zaposlenih razume strategijo); ovire v managmentu (85 % vodstvenih timov se strategiji posveča manj kot eno uro na mesec) ovire v sredstvih (60 % organizacij ne poveže proračunov s strategijo) ovire v ljudeh ( samo 25 % managerjev je povezalo spodbude s strategijo) Skupina v istem viru (str. 3) navaja tudi ugotovitev časopisa Fortune Magazine, da je manj kot 10 % učinkovito oblikovanih strategij tudi učinkovito uresničevanih. Iz tega izhaja, da obstajajo problemi tako pri oblikovanju strategije kot tudi pri njenem uresničevanju oziroma izvajanju. Proces oblikovanja in uresničevanja strategij organizacije opisujejo različni modeli. Tako na primer Vuković (2000, 5) navaja modela strateškega planiranja, prvega osredotočenega na analizo planske vrzeli, drugega pa na tržni položaj in tržno privlačnost. Prav tako na istem mestu med drugim omenja tudi celovit model strateškega upravljanja in poslovodenja ter Hunger-Wheelenov model strateškega upravljanja in poslovodenja. Ne glede na variacije je vsem modelom skupno, da proces strateškega upravljanja in poslovodenja delijo v proces strateškega planiranja, proces uresničevanja in proces kontrole uresničevanja strategij. Modeli za upravljanje in poslovodenje so tako uporabni za (Vuković 2000, 6): organizacijo procesa strateškega planiranja; postavljanje potrebnih zvez med deli in celotnim procesom strateškega managmenta v podjetju; organizacijo podatkov v raziskovalni in analitični sistem; testiranje smiselnosti planskih ciljev glede na razpoložljive temeljne sestavine in konkurenčne cilje. Glede na zgoraj zapisano, so modeli do določene mere podobni uravnoteženemu sistemu kazalnikov. Proces strateškega planiranja lahko primerjamo z oblikovanjem strategij na osnovi poslanstva in z definiranjem ciljev, ki te strategije pomagajo uresničiti. Proces uresničevanja strategije je pravzaprav doseganje postavljenih ciljev v uravnoteženem sistemu kazalnikov, proces kontrole pa lahko ponazorimo z uporabo kazalnikov, ki nam kažejo uspešnost izpolnjevanja ciljev. Kazalniki tako zagotavljajo povratno informacijo za morebitne popravke ciljev in same strategije. Prednost uravnoteženega sistema kazalnikov je morda v nekoliko nazornejšem prikazu vzročno-posledičnih razmerij med kazalniki in cilji ter v bolj poudarjeni možnosti uporabe sistema za posredovanje strategije med zaposlenimi v organizaciji in za strateško učenje. Med bolj popularnimi in uporabljanimi v literaturi je Hunger-Wheelenov model strateškega upravljanja in poslovodenja, zato bo na tem mestu nekoliko podrobneje opisan. Model, prikazan na sliki 4, obsega štiri osnovne elemente (povzeto po Kaplan 2001, ): spremljanje okolja; oblikovanje strategije uresničevanje strategije spremljanje in kontrola.

18 18 SLIKA 4: HUNGER-WHEELENOV MODEL STRATEŠKEGA UPRAVLJANJA IN POSLOVODENJA Vir: Kaplan 2001, 358. Kaplan (2001, ) ter Hunger in Wheelen model opišejo takole: managment organizacije spremlja tako priložnosti in nevarnosti za organizacijo v zunanjem okolju kot tudi prednosti in slabosti, ki izhajajo iz notranjega okolja organizacije (SWOT analiza). Na ta način prepozna strateške dejavnike, ki najbolj vplivajo na prihodnost organizacije. V zunanjem okolju sta pomembni socialno in poslovno okolje. V socialno okolje spadajo dejavniki, ki neposredno ne vplivajo na kratkoročno poslovanje organizacije, vplivajo pa na njene dolgoročne odločitve. Ti dejavniki so lahko ekonomski, tehnološki, sociološki in pravni. V poslovno okolje spadajo posamezniki in skupine, ki neposredno vplivajo na delovanje organizacije ali pa delovanje organizacije neposredno vpliva nanje. To so lahko delničarji, vlada, dobavitelji, lokalne skupnosti, konkurenti, stranke, posojilodajalci, sindikati, posebne interesne skupine in gospodarske zbornice. Oblikovanje strategije zajema dolgoročno načrtovanje učinkovitega obvladovanja priložnosti in nevarnosti v okolju na osnovi prednosti in slabosti organizacije. Sestavljeno je iz definicije poslanstva, postavljanja ambicioznih, vendar dosegljivih ciljev, razvijanja strategij in oblikovanja politik organizacije. Poslanstvo organizacije predstavlja definicija smisla oziroma razloga za njen obstoj. Poslanstvo mora biti definirano tako, da se organizacija po njem razlikuje od drugih podobnih organizacij, hkrati pa z njim opredeljuje namen svojega delovanja. Cilji so končni rezultati načrtovanih aktivnosti. Z njimi je opredeljeno, kaj in do kdaj je treba opraviti. Strateški načrt opredeljuje načine, s katerimi bo organizacija dosegla cilje in poslanstvo. Organizacija opredeli strategije na ravni celote, na ravni strateške poslovne enote in na funkcionalni ravni. Politike organizacije izhajajo iz oblikovanih strategij in dajejo splošne smernice za določanje v vseh delih organizacije (Kaplan 2001, ; A Handbook for Strategic Planning 2004, 34) ). Uresničevanje strategij je proces, s katerim managment ob upoštevanju kulture, organizacijske strukture in načina vodenja v organizaciji pretvarja strategije in politike v prakso s pomočjo oblikovanja programov, predračunov in postopkov. V programih so navedene skupine aktivnosti, potrebne za doseganje določenega cilja. V predračunih so vrednostno izraženi posamezni programi na osnovi načrtovanih stroškov in prihodkov ter

19 19 drugih vrednostnih dimenzij in se uporabljajo tako za podrobnejše načrtovanje kot tudi kontrolo. Postopki so v organizaciji opredeljeni kot sistem zaporednih korakov ali tehnik, ki podrobno opredeljujejo, kako je treba izvesti določeno opravilo (Kaplan 2001, 368) Spremljanje in kontrola sta proces, v katerem se spremlja izvajanje načrtovanih aktivnosti v organizaciji. Na osnovi ugotavljanja razlik med želenimi in dejansko doseženimi rezultati se ugotavljajo ovire pri izvajanju strategij. Za njihovo odpravljanje izvajajo managerji popravljalne aktivnosti ali pa prilagodijo cilje. Proces spremljanja in kontrole je povezan z vsemi predhodnimi fazami v modelu strateškega upravljanja in poslovodenja (Kaplan 2001, ). Za razvijanje strategij v nepridobitnih organizacijah je Bryson (1999, 8-10) razvil model strateškega planiranja, ki upošteva nekatere njihove posebnosti. Proces strateškega planiranja je razčlenjen na osem korakov (glej sliko 5): organiziranje procesa strateškega managmenta-začetni dogovor; opredelitev pooblastil organizacije; identifikacija poslanstva organizacije; ocenjevanje zunanjega okolja organizacije; ocenjevanje notranjega okolja organizacije; identifikacija strateških vprašanj; razvijanje strategije; uresničevanje strategije. Proces strateškega planiranja, ki ga povzemam na sliki 5, se prične z ustrezno odločitvijo vodstva organizacije. Ta odločitev pomeni začetni dogovor, v katerem so opredeljeni namen in faze procesa ter roki za pripravo analiz in poročil. Prav tako so na tem mestu določeni nosilci aktivnosti ter odobrena potrebna sredstva. Nepridobitne organizacije morajo že v fazi planiranja, ko razvijajo svoje strategije delovanja v prihodnosti, upoštevati pooblastila, ki so jim dana navadno s strani ustanovitelja. Ustanovitelj organizaciji običajno opredeli tudi poslanstvo, ki v povezavi s pooblastili govori o smislu obstoja in namenu delovanja organizacije. Poslanstvo je pomembno, ker na zunaj loči organizacijo od drugih, navznoter pa zaposlenim pomaga spoznati njene osnovne namene (Byrson 1999, 11-12). Pri odločanju o strateških ciljih mora managment nepridobitne organizacije poleg že omenjenega upoštevati tudi notranje in zunanje okolje organizacije. Ti dve okolji analizira s pomočjo SWOT analize. V zunanjem okolju se analizirajo trendi na političnem, gospodarskem, kulturnem in tehnološkem področju. Prav tako je potrebna analiza odjemalcev, konkurence in partnerskih organizacij. V notranjem okolju organizacije je verjetno ena težjih nalog ocena uspešnosti poslovanja, saj je v nepridobitnih organizacijah odgovornost za rezultate manj jasna ali pa se spreminja. Pri ocenjevanju virov, ki jih ima organizacija na razpolago, pridejo v poštev na primer kadrovski, tehnološki, raziskovalni, finančni in organizacijski viri. Pri tem sta pomembna obseg in kakovost teh virov (Byrson 1999, 14-15; Buy Stuff Furniture Malls 2003, 25-27). Managment nepridobitne organizacije mora pred določitvijo strateških ciljev oceniti tudi dosedanjo strategijo. Pri tem se lahko pokaže, da organizacija doslej mogoče niti ni sledila

20 20 SLIKA 5: PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA V NEPRIDOBITNI ORGANIZACIJI Vir: Prirejeno po Byrson 1999, kakšni jasni usmeritvi. Če je to res, je treba na osnovi poslanstva definirati strategijo in načine za njeno izvajanje. Če pa je organizacija že izvajala kakšno strategijo, je treba oceniti, ali je le-ta primerna za v bodoče. Na osnovi zgoraj opisanih analiz in ob upoštevanju pooblastil in poslanstva, se postavijo strateški cilji organizacije. Ti cilji se nanašajo na pooblastila, poslanstvo in vrednote organizacije, na program, obseg in kakovost storitev, na stranke, uporabnike in plačnike itd. Pri oblikovanju ciljev se lahko pojavijo konflikti, saj je obseg različnih virov vedno omejen. Ko so strateški cilji postavljeni, je treba razviti še strategije, ki jih pomagajo doseči. Proces razvijanja strategij se lahko začne z ugotavljanjem možnih alternativnih usmeritev. Temu sledi postopek opredeljevanja ovir, ki so povezane z uresničevanjem posamezne alternative in se konča z oblikovanjem glavnih predlogov. Ti predlogi lahko pomenijo neposredno navajanje strateških alternativ, ki naj jih organizacija uresniči, ali pa posreden pristop z navajanjem načinov za premagovanje ovir pri posameznih alternativah (Byrson 1999, 17; Guidelines for Implementing Balanced Scorecard 2002, 45). Ko so strategija in strateški cilji definirani, jih je treba uresničiti. Za uresničevanje strategije je predvsem odgovorno vodstvo organizacije pa tudi drugi vodilni in vodstveni delavci nižje v hierarhiji. Za uresničevanje strategije je pogosto treba spremeniti organizacijsko strukturo ustanove. Tako je mogoče treba namesto funkcijske postaviti matrično strukturo ali pa dodati kakšno organizacijsko enoto. Ko je vse to opravljeno, je treba strategijo razčleniti na obvladljive dele s pomočjo programov, predračunov, projektov in akcijskih načrtov. Na ta način se potem lotimo uresničevanja strategije in iz nje izhajajočih strateških ciljev. Vsemu temu seveda mora slediti ustrezna kontrola uresničevanja in po potrebi izvajanje korektivnih ukrepov (Byrson 1999, 30-34).

21 Faze oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitnih organizacijah Oblikovanje in uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v nepridobitno organizacijo je tipična projektna naloga, ki se je zato najpametneje lotiti po načelih vodenja projektov. Za izvedbo projekta je treba identificirati več nosilcev vlog. Tako je za pravilen potek zadolžen vodja projekta. Le-ta za izvajanje potrebnih aktivnosti v okviru projekta imenuje projektno skupino, ki je oblikovana kar najbolj heterogeno. Vodja projekta si mora za uspešno delo pridobiti sponzorja, običajno v najvišjem managmentu organizacije. Naloga sponzorja je, da s svojo avtoriteto podpre delo vodje projekta in projektnega tima. Zaposleni v organizaciji se na ta način bolj zavedajo, da je projekt pomemben za celotno organizacijo in da bo vodja storil vse, kar je v njegovi moči za uspeh projekta. Sponzor tudi pomaga vodji projekta pri zagotavljanju sodelovanja srednjega managmenta nepridobitne organizacije, ki je tudi eden od sodelujočih. Na koncu pridemo do naročnika projekta, ki je v primeru oblikovanja in uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov najpogosteje managment nepridobitne organizacije (Kaplan, Norton 2000, 341). Omenjeni nosilci sodelujejo pri fazah projekta, ki si sledijo v naslednjem zaporedju (Kaplan, Norton 2001a, 88): izbira ustrezne organizacijske enote in opredelitev povezav z drugimi enotami in celotno nepridobitno organizacijo; opredelitev vizije nepridobitne organizacije in njeno povezovanje s strateškimi cilji; razčlenitev strateških ciljev in oblikovanje kazalnikov; oblikovanje načrta za izvajanje merjenja. Uravnoteženi sistem kazalnikov je mogoče oblikovati za različne ravni v nepridobitni organizaciji: za organizacijo kot celoto, za posamezne strateške poslovne enote, v skrajnem primeru pa tudi za vsako posamezno delovno mesto. Naloga je poenostavljena, če je nepridobitna organizacije sestavljena iz ene same strateške poslovne enote ali pa ima več zelo podobnih strateških enot. Uravnoteženi sistem kazalnikov se običajno oblikuje za posamezne strateške poslovne enote, saj če je organizacijska enota opredeljena preširoko, je težko določiti povezano, celovito strategijo. Struktura strateške poslovne enote vsebuje dejavnosti celotne verige vrednosti, kar omogoča oblikovanje vseh štirih vidikov kazalnikov sistema (Kaplan, Norton 2001a, 89-90). V fazi opredelitve vizije nepridobitne organizacije in njenega povezovanja s strateškimi cilji projektna skupina iz postavljene strategije strateške poslovne enote pripravi osnove za oblikovanje strateških kazalnikov. Pri tem je pomembno določanje strateških ciljev, glede na posamezne vidike uravnoteženega sistema kazalnikov. Projektna skupina poskuša ugotoviti, kateri procesi in kakšni cilji v okviru finančnega vidika, vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih procesov in vidika učenja in rasti prispevajo k uspešni izvedbi zastavljenih strategij in strateških ciljev. Običajno se postavi tri do štiri strateške cilje za vsak vidik sistema (Kaplan, Norton 2001a, 92-94). Na osnovi oblikovanih strateških ciljev projektna skupina izbere in oblikuje ustrezne kazalnike. Kazalniki morajo (Kaplan, Norton 2001a, 96): izražati pomen strategije; izražati vzročno-posledična razmerja v okviru vidika in med vidiki;

22 22 biti usklajeni glede na svoj finančni in nefinančni položaj; biti usklajeni glede na vnaprejšnji ali povratni značaj. Pri tem naj bi kazalniki izhajali iz strategije, bili naj bi enostavni, razumljivi in uporabni ter medsebojno usklajeni. Omogočali naj bi svoje spreminjanje skladno z razvojem nepridobitne organizacije, dajati bi morali hitre povratne informacije, spodbujali pa naj bi tudi nenehne izboljšave v organizaciji. Za izbrane kazalnike je treba določiti ciljne in vmesne vrednosti, formule za izračun, pogostost merjenja in odgovornega nosilca. Ciljne vrednosti kazalnikov morajo biti ambiciozne, vendar realno uresničljive (Kaplan,Norton 2001a, 97-99). V zadnji fazi mora projektna skupina oblikovati sistematičen načrt izvajanja meritev. Kazalnike je treba povezati z informacijskim sistemom in na ta način zagotoviti vhodne podatke. Če obstoječi sistemi še ne zagotavljajo potrebnih podatkov za kazalnike, je treba razviti čimbolj samodejne načine za njihovo zbiranje. Pri tem je že v fazi oblikovanja kazalnikov treba imeti v mislih enostavnost zbiranja, po možnosti z že obstoječimi sistemi. Vrednosti kazalnikov se morajo shranjevati v podatkovno zbirko, kar omogoča spremljanje uspešnosti poslovanja skozi daljše časovno obdobje in tudi enostavno uporabo v različnih aplikacijah za podporo delu v nepridobitni organizaciji. Pri tem so mišljeni na primer sistemi za podporo odločanju, podatkovna skladišča itd.. Načrt mora prav tako vsebovati smernice za posredovanje novega sistema po celotni nepridobitni organizaciji. Uvajanje novega sistema mora biti postopno. Smiseln način uvedbe je od enostavnejših meritev h kompleksnejšim (Kaplan, Norton 2001a, ). Faze oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov si lahko zamislimo kot postopno napredovanje proti cilju, to je izoblikovanemu sistemu kazalnikov, pripravljenem za uporabo v praksi. Pri tem se moramo zavedati, da mora biti za prehod v naslednjo fazo zaključena predhodna faza. Grafično je to ponazorjeno na sliki 6 (Kaplan, Norton 2001a, 104). SLIKA 6: FAZE OBLIKOVANJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Vir: Prirejeno po Kaplan, Norton 2001a, 105.

23 23 Pri vseh fazah oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov si lahko pomagamo z načeli Demingovega kroga kakovosti 1. Najbolj posplošen primer takega kroga kakovosti je prikazan na sliki 7, obstajajo pa tudi primeri, ko je posamezen cikel podrobneje razdeljen, pač v skladu s potrebami. Prav tako je pri podrobnem definiranju vizije in strategije ter strateških ciljev in njihovih kazalnikov smiselno uporabiti tudi katero od orodij za skupinsko iskanje rešitev (na primer brainstorming 2 ) (Kaplan, Norton 2001a, 106). SLIKA 7: DEMINGOV KROG KAKOVOSTI ALI CIKEL PDCA (PLAN-DO- CONTROL-ACT) KOT POMOČ PRI DELU Vir: Prirejeno po Kaplan, Norton 2001a, Uravnoteženi sistem kazalnikov kot temelj strateško usmerjenih nepridobitnih organizacij Nepridobitne organizacije, v katerih dobi uravnoteženi sistem kazalnikov osrednjo vlogo pri uresničevanju njihovih strategij, postanejo strateško usmerjene. Dobro zastavljena strategija, ki je tudi stalno preverjana, strateški cilji, ki izhajajo iz nje in zaposleni, ki vedo, kaj je treba storiti za doseganje teh ciljev, so dober temelj za uspeh nepridobitne organizacije. Vendar pa pot do uspeha pogosto ni kratka niti lahka. Nepridobitne organizacije to pot običajno naredijo po naslednjih korakih (Kaplan, Norton 2001b, ; Epstein, Manzoni 1997, 29-33): v nepridobitni organizaciji se še ne načrtuje sprememb. To lahko pomeni, da je poslovanje dovolj uspešno, lahko pa tudi, kot pravi Bowman, da so težnje po ohranjanju trenutnega stanja zelo močne, čeprav je poslovanje organizacije slabo; v nepridobitni organizaciji načrtujejo spremembe, vendar zaenkrat še ne potekajo nobene aktivnosti. To je obdobje, ko se zaposleni v organizaciji pričnejo zavedati, da bodo za uspešno poslovanje organizacije v prihodnje potrebne spremembe. Obseg teh sprememb pa je odvisen od resnosti trenutnega položaja; nepridobitna organizacija lahko prične z izvajanjem posameznih aktivnosti, ko so opredeljeni njeno poslanstvo, vizija in strategija. Na osnovi strategije so postavljeni strateški cilji in za merjenje njihovega doseganja izbrani določeni kazalniki. Lahko 1 Po dr. W. Edwards Demingu, ponekod poimenovan tudi cikel PDCA. 2 Viharjenje možganov ali tudi viharjenje idej. (Običajno skupinska tehnika za generiranje idej in reševanja problemov. Več o tem v Basic Tools for Process Improvement: Brainstorming.

24 24 se pričnejo aktivnosti posredovanja in obveščanja zaposlenih. Končni uspeh je v mnogočem odvisen prav od tega, kako bodo vse skupaj sprejeli zaposleni; sčasoma nepridobitna organizacija uravnoteženi sistem kazalnikov popolnoma uvede v svoje poslovanje in dosledno izvaja aktivnosti za doseganje svojih strateških ciljev. Na tem nivoju so postavljeni vsi kazalniki, podatki zanje pa se sistematično zbirajo. Lahko bi rekli, da organizacija in njeni zaposleni sprejmejo sistem za svojega in da se zavedajo njegovih koristi; čeprav nepridobitna organizacija uporablja sistem v praksi in uspešno posluje, pa je to ne sme uspavati. Vedno mora preverjati pravilnost svoje strategije in na njej temelječih strateških ciljev glede na spremembe v okolju (notranjem in zunanjem). Truditi se mora za uvajanje najboljših praks, tako iz svoje panoge kot tudi iz drugih panog, seveda ustrezno prilagojenih njeni dejavnosti. Kaplan in Norton (2001b, 150) sta predstavila skupna načela, ki so značilna za strateško usmerjene nepridobitne organizacije. Te načela so: spodbujanje sprememb z vrha organizacije; preoblikovanje strategij v dejanja; usklajevanje organizacije s strategijo; strategija kot vsakodnevno delo zaposlenih; strategija kot nenehen proces. Vsa ta načela lahko povežemo v krogotok delovanja (glej sliko 8), ki se glede na prilagajanje strategije spremembam v notranjem in zunanjem okolju nepridobitne organizacije po potrebi večkrat ponovi. SLIKA 8: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT OSNOVA STRATEŠKO USMERJENIH NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ Vir: Prirejeno po Kaplan, Norton 2001b,

25 Spodbujanje sprememb z vrha organizacije Uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov v poslovanje nepridobitne organizacije je lahko zanjo, odvisno od trenutnega stanja, velika sprememba. Vsaka sprememba pa naleti na ovire in nasprotovanja. Ljudje na splošno težko sprejemajo novosti, pa naj bo to posledica navade, ki je, kot vemo, železna srajca, ali pa iz kakšnih bolj koristoljubnih nagibov. Vsekakor je za uspeh potrebna zavzetost najvišjega vodstva nepridobitne organizacije. Vodenje, ki ustvarja uravnoteženi sistem kazalnikov, mora biti gonilna sila sprememb v nepridobitni organizaciji, ki gradi ekipo in predanost strategiji. Način vodenja in komuniciranja managerja je odločilna sestavina uravnoteženega sistema kazalnikov. Na začetku vodstvo spodbuja zaposlene (pojasnjuje nujnost sprememb) za začetek procesa, nato se preusmeri na vodenje in čez čas s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov razvije nov sistem strateškega managmenta (Kaplan, Norton 2001b, ) Preoblikovanje strategije v dejanja Bolj splošno strategijo nepridobitne organizacije se preoblikuje v strateške cilje v vseh štirih vidikih poslovanja. Za vsakega od teh ciljev se postavi enega ali več kazalnikov, ki bodo kazali napredek pri doseganju postavljenih ciljev. Cilje in kazalnike povezujejo vzročno-posledična razmerja. Za nepridobitne organizacije je najpomembnejše čim boljše zadovoljevanje potreb svojih strank v okviru danih proračunskih omejitev. V vsakem primeru se na tej stopnji oblikujejo strateški diagrami, ki grafično prikazujejo vzročnoposledična razmerja med cilji in kazalniki vseh štirih vidikov ter omogočajo jasno posredovanje sistema kazalnikov vsem zaposlenim v organizaciji. Strateški diagram prikaže proces preoblikovanja neoprijemljivih sredstev v oprijemljive rezultate poslovanja s strankami in finančne rezultate (Kaplan, Norton 2001b, ). Če je nepridobitna organizacija večja in obsega več med seboj povezanih strateških poslovnih enot, je lahko krovni strateški diagram sestavljen iz več diagramov posameznih poslovnih enot. Na ravni celotne nepridobitne organizacije so tako lahko pomembni samo skupni cilji v vidiku poslovanja s strankami ali pa v finančnem vidiku. Ostali cilji v vseh štirih vidikih poslovanja pa so podrobneje razdelani v diagramih posameznih poslovnih enot. S sistemom merjenja je treba opredeliti razmerja med cilji različnih vidikov. Enostavnost grafične ponazoritve v strateških diagramih veliko pripomore pri posredovanju strategije nepridobitne organizacije zaposlenim. Prav tako pa je s pomočjo diagramov vsakomur jasno, kaj je treba na določenem področju storiti, da bi nepridobitna organizacija kot celota izpolnila svoje strateške cilje in se pomikala v smeri, ki si jo je zadala v svoji viziji (Kaplan, Norton 2001b, 157; Pan 2004, 4) Usklajevanje organizacije s strategijo Nepridobitne organizacije, ki želijo postati strateško usmerjene, podredijo doseganju strategije vse svoje delovanje. To pomeni, da poslovne enote znotraj organizacije, skupine in posamezniki uskladijo svoje cilje s cilji organizacije. Na ta način se dosega največja možna stopnja sinergije. Nepridobitna organizacija mora zagotoviti komunikacijske kanale, po katerih poteka pretok informacij od zgoraj navzdol in obratno. Tako vodstvo posreduje strateške cilje in usmeritve organizacije zaposlenim, v obratni smeri pa poteka

26 26 povratna povezava informacij, s pomočjo katere vodstvo ocenjuje napredek pri izvajanju strategije. Ta povratna povezava tudi omogoča prilagajanje strateških ciljev ali pa kar same strategije, če se izkaže, da so predpostavke, na katerih so bili postavljeni, napačne. Prav tako je prilagajanje lahko potrebno zaradi velikih sprememb vplivnih dejavnikov v okolju nepridobitne organizacije. Zaradi vsega naštetega je zagotavljanje okolja, v katerem je pretok informacij intenziven in dvosmeren, zelo pomembno. Ko usklajujemo delovanje organizacije s strategijo, se pogosto pojavi potreba po prenovi procesov, ki jih nepridobitna organizacija izvaja. Lahko se izkaže, da z obstoječimi procesi ne bomo mogli doseči strateških ciljev, ali pa, da ti procesi sploh nič ne doprinesejo k uresničitvi ciljev. Take procese je zato treba odpraviti, saj po nepotrebnem trošijo človeške in finančne vire. Pri drugih procesih bo mogoče potrebna samo prilagoditev, v nekaterih primerih pa bomo morda morali vzpostaviti popolnoma nove procese. Pri tem pa ne smemo zamuditi priložnosti, da uvedemo res optimalne procese, ki bodo popolnoma usklajeni s strategijo nepridobitne organizacije. Tukaj ponuja uravnoteženi sistem kazalnikov uporaben okvir za usklajevanja organizacije s postavljeno strategijo. Strateški cilji, skupaj z njihovimi kazalniki in vzročno-posledičnimi razmerji med njimi, so razumljivi za posamezne strateške poslovne enote, skupine in posameznike ter kot taki sredstvo za prilagajanje njihovega delovanja strategiji nepridobitne organizacije (Kaplan, Norton 2001b, ; Silk 1998, 39-41) Strategija kot vsakodnevno delo zaposlenih Četrto načelo strateško usmerjenih nepridobitnih organizacij skuša povezati vsakega zaposlenega s strategijo nepridobitne organizacije in mu omogočiti njeno razumevanje. Uravnoteženi sistem kazalnikov pretvori marsikdaj dokaj abstraktno strategijo v bolj oprijemljive cilje. S pomočjo vzročno-posledičnih razmerij med cilji in kazalniki sistema, si zaposleni lažje predstavljajo, kako njihovo delo in doseganje ciljev na njihovem področju prispeva k doseganju ciljev nepridobitne organizacije. Širši vpogled v delovanje nepridobitne organizacije, ki ga tako dobijo, pozitivno vpliva na poslovanje nepridobitne organizacije. Posamezniki lahko prispevajo svoje zamisli tudi za področja, na katerih neposredno ne sodelujejo. Tak pogled z določene distance, od zunaj, pa je ravno tisto, kar včasih potrebujemo. Ljudje, ki niso neposredno vpeti v določen proces, lahko prav zaradi neobremenjenosti z rutino prispevajo dragocene zamisli za izboljšanje poslovanja in doseganje zastavljenih ciljev (Kaplan, Norton 2001c, 167). Uravnoteženi sistem kazalnikov tako postane način delovanja vseh zaposlenih v nepridobitni organizaciji. Da se to doseže, je treba vložiti nemalo naporov. Veliko je seveda odvisno od stanja v nepridobitni organizaciji pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. Če ni bilo okolja, ki bi omogočalo dvosmerno komunikacijo, če ni bilo nekega osrednjega cilja, h kateremu bi nepridobitna organizacija kot celota težila in če so zaposleni v ospredje postavljali svoje parcialne cilje, cilje nepridobitne organizacije pa zanemarjali, potem lahko traja dolgo časa, da se ustvarijo pogoji za vzpostavitev strateško usmerjene nepridobitne organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov ponudi strategijo kot luč, ki sveti na koncu temnega predora. Da jo zaposleni sprejmejo za svojo, so nujni programi obveščanja in posredovanja. V nepridobitni organizaciji je treba ustvariti tako navdušenje, da bodo ljudje uskladili svoje cilje s cilji nepridobitne organizacije in jim sledili tudi v težkih obdobjih. Nepridobitne organizacije morajo svoje sisteme nagrajevanja

27 27 (denarne in druge bonitete) povezati z doseganjem strateških ciljev. Zaposleni pa se morajo zavedati, da se jim doseganje ciljev, skladnih s strategijo, izplača. To je tudi način, s katerim uresničevanje strategije postane vsakodnevno delo zaposlenih (Kaplan, Norton 2001c, 168) Strategija kot nenehen proces Za uresničitev načela strategije kot nenehnega procesa je treba poleg strateškega in finančnega načrtovanja zagotoviti tudi povratne informacije in učenje. Tukaj uravnoteženi sistem kazalnikov ponuja povratno povezavo za učenje v dvojni zanki. Vodstvo nepridobitne organizacije mora stalno preverjati veljavnost predpostavk, na katerih temelji strategija. To jim uspeva s pomočjo povratne informacije, ki jo ponujajo kazalniki. Prav tako pa morajo biti tudi vsi zaposleni pozorni na spremembe v okolju nepridobitne organizacije in na nastajajoče priložnosti za uspešnejše poslovanje nepridobitne organizacije. Informacije o takih priložnostih in z njimi povezane zamisli morajo posredovati vodstvu, da jih le-to lahko upošteva pri prilagajanju strategije in postavljanju novih strateških ciljev. Vse te povratne povezave so dandanes ob pomoči informacijske tehnologije zelo olajšane. Nepridobitne organizacije si morajo prizadevati za postavitev takih informacijskih sistemov, v katerih bodo informacije o kazalnikih doseganja ciljev in porajajočih se priložnostih dostopne vsem, ki jih pri svojem delu potrebujejo. Danes namreč ni več zadosten pregled poslovanja v smislu kontrole odstopanja dejanskega stanja od načrtov. Za strateški managment je značilno povezovanje strategije s procesom načrtovanja ter proces učenja in prilagajanja strategije. Kot pravita Mintzberg in Simons (Kaplan, Norton 2001c, 169): strategije se razvijajo in spreminjajo s časom; nepridobitne organizacije lahko izpodrinejo načrtovane strategije; izdelava in izvedba strategije sta medsebojno tesno povezani; strateške zamisli lahko nastanejo povsod v nepridobitni organizaciji; strategija je proces. Strategija je dinamičen proces in torej ni enkrat za vselej določena in fiksirana. Tega se morajo zavedati vsi zaposleni. Nepridobitna organizacija mora biti prilagodljiva in prav takšna mora biti tudi njena strategija. Biti mora kot mlado drevo, ki se v viharju upogne, medtem ko staro drevo kljubuje za vsako ceno, dokler ga veter ne izruje Sklep o uravnoteženem sistemu kazalnikov v nepridobitnih organizacijah Za nepridobitne organizacije je najpomembnejše poslanstvo, saj se morajo vprašati zakaj obstajajo. Nepridobitne organizacije obstajajo zato, da bi zadovoljevali potrebe svojih strank. Zato je vidik poslovanja s strankami postavljen na najvišji rang in zato je moč sklepati, da so tudi ostali vidiki v uravnoteženem sistemu kazalnikov usmerjeni k zadovoljevanju potreb svojih strank. Izjemno pomembno vlogo v nepridobitni organizaciji igra strategija, zato ji managment posveča posebno pozornost. Kot smo videli je strategija povezana s poslanstvom, vizijo in cilji. Zato si morajo nepridobitne organizacije izbrati tako strategijo, ki bo upoštevala tako poslanstvo kot vizijo in cilje. Če si organizacija ne izbere prave strategije, se lahko oddalji od poslanstva, vizije in predvsem od svojih ciljev,

28 kar pa za nepridobitno organizacijo ni dobro, saj lahko ogrozi njen obstoj. Zato ker je strategija jedro na katerem se potem gradi uravnoteženi sistem kazalnikov, si managerji v nepridobitni organizaciji želijo, da bi se s strategijo seznanil vsak zaposleni, saj bi le tako lahko pripomogli, da bi bila nepridobitna organizacija, še bolj uspešna. Potrebno je imeti dobro zastavljeno strategijo, ki je stalno preverjana, cilje, ki izhajajo iz strategije in zaposlene, ki strategijo razumejo, potem ni možno, da nepridobitna organizacija ne bi bila uspešna. Vendar, pa se pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov pojavlja veliko problemov, saj nepridobitne organizacije nimajo zastavljene dovolj dobre strategije, skratka v uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov gredo slabo pripravljene. Zato si managment še posebej prizadeva, da bi uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov spodbujali z vrha organizacije, saj kot vemo, velika večina zaposlenih nasprotuje spremembam oziroma novostim. Zato je zelo pomembno, da se za novosti zavzame najvišje vodstvo nepridobitne organizacije, saj bodo le tako lahko prepričali zaposlene, da je to za njih dobro. Želijo si, da bi strategijo spremljali oziroma s strategijo bili seznanjeni vsi, saj bi le tako lahko uskladili nepridobitno organizacijo s postavljeno strategijo. Managment si tudi prizadeva, da bi bila strategija kot vsakodnevno delo zaposlenih, tukaj mislimo predvsem na to, da bi zastavljeno strategijo razumeli vsi zaposleni, saj lahko pomembno vplivajo oziroma pomagajo pri nadaljnjem razvoju nepridobitne organizacije, kot vemo so zaposleni, ki razumejo strategijo dobrodošli v organizaciji. Prav tako pa jih nepridobitna organizacija za spremljanje strategije in za njeno uresničevanje lahko ustrezno nagradi. Managerji si želijo, da bi bila strategija kot nenehen proces, to pomeni, da bi zaposleni uporabljali informacije, ki so jim na voljo, ter se ob njih tudi učili. To jim ponuja uravnoteženi sistem kazalnikov. Skratka zaposleni morajo biti pozorni na vse spremembe, ki se dogajajo okoli njih pa naj bo to v podjetju ali zunaj njega, saj bodo le tako lahko preprečili tisto najhujše. Za uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov morajo imeti nepridobitne organizacije dobro definirano strategijo, ki je povezana s poslanstvom vizijo in cilji. Če so dobro pripravljeni in budno spremljajo dogajanje v svoji okolici, kot tudi znotraj nepridobitne organizacije, potem z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov nepridobitna organizacija ne bi smela imeti velikih problemov. 28

29 29 4. ZNAČILNI STRATEŠKI KAZALNIKI USPEŠNOSTI V RAZLIČNIH VRSTAH NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ 4.1. Kazalniki finančnega vidika 1. Kazalniki finančnega vidika v bolnišnici Prizadevanja managementa bolnišnice izključno za zagotavljanje več dodatnega denarja za njeno dejavnost so nevarna. Kadar managerji mislijo, da je moč vse težave rešiti z več denarja, se lahko zgodi, da postane zagotavljanje dodatnih sredstev njihovo edino poslanstvo. Bolnišnice, ki postanejo ujetniki miselnosti o nujnosti nenehnega povečevanja budžeta, so v resnih težavah zaradi krize lastne identitete (Hindle 2002, 20-28). Povsod po svetu se dogaja, da zaradi naraščajočih stroškov v zdravstvu prihaja do kriz, saj velja, da skupnost zdravstvu namenja premalo denarja. Razhajanja med finančnimi možnostmi neke države in med možnostmi medicine so vedno večja, zato povsod po svetu potekajo razprave, kako premostiti ta razkorak. O teh stvareh se razprave odvijajo predvsem na makro ravni in mnogi makro ekonomisti zagovarjajo tezo, da je lažje nadzorovati stroške zdravstva, kadar obstaja le en vir financiranja, npr. davki in prispevki, kot pa v primerih, ko je financiranje fragmentarno, iz več virov (Grisold 2003, ). Poslovni rezultat je pojem, ki ga morajo managerji zdravstvenih organizacij integrirati v svoj način razmišljanja. Najpomembnejši cilj zdravstvenih managerjev mora biti zagotavljanje najboljših storitev, v skladu s finančnimi zmožnostmi. Razmišljanje o poslovanju in poslovnem rezultatu lahko okrepi sposobnosti zdravstva, kajti poslovna uspešnost, kakovostno zdravljenje in profesionalna etika so združljivi, obvladovanje stroškov pa postaja imperativ (Chan, Ho 2000, ). Vodstvo bolnišnice mora temeljito pretehtati cilje, saj se le tako lahko obvaruje pred tratenjem denarja zaradi lastne negotovosti. Zdravstveno osebje v bolnišnicah običajno misli, da je preprosto nemogoče, da bi katerokoli storitev opustili, ker za vse, kar naredijo, obstaja dober razlog. Zato je treba razlikovati med ekonomskimi in moralnimi razlogi in vire uporabiti tam, kjer bodo dali ustrezne rezultate. Management bolnišnice si ne sme privoščiti, da bi tratili vire tam, kjer nimajo možnosti, da bi dosegli zastavljene cilje. Vedno se namreč najde dovolj moralnih razlogov za nekaj, kar je treba narediti, toda za to ni nikdar na razpolago dovolj virov (Hindle 2002, 75-80). S finančnega vidika so za bolnišnico pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 1) (Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; The Road to Better Care 2004, 4-24): rast prihodkov iz poslovanja; stroški standardnega zdravljenja na bolnika rastejo počasneje od valorizacije cene storitev; obveznosti do dobaviteljev poravnavajo v dogovorjenih rokih; zaloge zdravstvenega materiala znašajo največ 25% povprečne mesečne porabe; novi načini zdravljenja ne ogrožajo finančne stabilnosti bolnišnice;

30 30 zasedenost bolnišnice. TABELA 1: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI FINANČNEGA VIDIKA ZA BOLNIŠNICO Strateški cilji F1-Rast prihodkov iz poslovanja F2-Stroški standardnega zdravljenja na bolnika rastejo počasneje od valorizacije cene storitev F3-Obveznosti do dobaviteljev poravnavajo v dogovorjenih rokih F4-Zaloge zdravstvenega materiala znašajo največ 25% povprečne mesečne porabe F5-Novi načini zdravljenja ne ogrožajo finančne stabilnosti bolnišnice F6-Zasedenost bolnišnice Strateški kazalniki Prihodki tekočega leta/prihodki preteklega leta Rast stroškov na bolnika/rast cen storitev Neplačane zapadle obveznosti Mesečno stanje zalog zdravil/mesečna poraba zdravil Stroški novosti/dodatna sredstva Stroški novosti/vrednost Število prvikrat vpisanih pacientov/število vseh vpisanih pacientov Vpisi, izpisi, načrtovani posegi, preklicani posegi Vir: Prirejeno po Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, 40-85; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 4-24; Urrutia, Eriksen 2005, 24. Kazalnik prihodki tekočega leta/prihodki preteklega leta. Višine prihodka, ki ga bolnišnica realizira z izpolnitvijo obsega dela, določenega v pogodbi z zavodom za zdravstveno zavarovanje, ni težko predvideti, saj je vsako leto realno na enaki ravni. Edini dejavnik, ki pomembno vpliva na višino prihodka, je vključevanje dodatnih sredstev za nove načine diagnostike in zdravljenja, predvsem za uvajanje novih zdravil. Pomemben del prihodka bolnišnice predstavljajo prihodki, ki jih posamezne enote opravijo za druge zdravstvene zavode, in sredstva raziskovalnih programov, ter projektov. S prihodki od samoplačnikov lahko pomembno vplivajo na višino prihodka bolnišnice. Kazalnik bi naj spremljali enkrat letno (Jolt 2001, ). Kazalnik rast stroškov na bolnika/rast cen storitev. Zdravnik je odločilni dejavnik pri procesih diagnostike in zdravljenja. Vendar zdravniki zaradi narave svojega poklica pri svojem delu ne razmišljajo o ekonomiki in težavah, vezanih s pomanjkanjem sredstev. V skrbi za zdravje bolnika strokovno medicinsko znanje in dojemanje dolžnosti zdravnika vedno prevladata nad ekonomskimi dejavniki, kar velikokrat povzroči tratenje virov. Na drugi strani pa managerji bolnišnic, ki niso zdravniki, kažejo bolj malo zanimanja za dnevne težave zdravniškega dela in vrednotenje njihovih rezultatov. V takšnem primeru obstaja nevarnost, da bi ekonomski interesi bolnišnice prevladali nad kakovostjo zdravstvene oskrbe. Na prvi pogled se zdi, kot da zdravnik ni več tisti, ki sam odloča, kako bo ravnal v konkretnem primeru, in da individualna obravnava bolnika ni več najpomembnejša, saj, ker pri svojem delu uporablja predpisan vzorec, kako naj ravna. Tako kot v katerikoli drugi dejavnosti se tudi v bolnišnici trošijo različni resursi, ki se v produkcijskem procesu spremenijo v koristen izdelek. Vodstvo bolnišnice mora vedeti, s

31 31 kakšnimi stroški lahko ustvari proizvod določene kakovosti in kakšna je njegova vrednost. Vedeti mora tudi, ali so bili proizvodni stroški primerno nadzorovani in ali so ustrezni. Podatki o porabi materialov in o stroških so bili dolgo podatki, za katere se v zdravstvu niso kaj prida menili, danes pa so enako pomembni kot podatki o bolniku in njegovi bolezni. V večini zdravstvenih sistemov je skoraj nemogoče opisati in definirati zdravstveni proizvod in izmeriti njegove značilnosti, pa vendar je kot proizvod mišljeno vsako posamezno dogajanje v procesu zdravstvene obravnave bolnika. Določanje stroškov proizvodov v zdravstvu je bolj zapleteno in težavnejše kot v drugih industrijskih podjetjih, saj se način dela nenehno spreminja. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (The Road to Better Care 2004, 4-9). Kazalnika neplačane zapadle obveznosti in mesečno stanje zalog zdravil/mesečna poraba zdravil. Prizadevanja, da bi bilo poslovanje bolnišnice ekonomsko uspešno, so usmerjena v prizadevanja po stabilnem likvidnostnem položaju. Pravočasno poravnavanje obveznosti do dobaviteljev je osnova dobrih poslovnih odnosov in je pogoj za vzpostavljanje partnerskih odnosov. Zavod za zdravstveno zavarovanje izvajalcem nakazuje mesečno akontacijo sredstev v treh obrokih, z vnaprej določeno dinamiko in strukturo, enako je tudi pri nas. To je osnova, na kateri temelji dnevno planiranje in zagotavljanje sredstev za plačilo zapadlih obveznosti. V primeru, ko je planiran nakup medicinske opreme, je treba z nekajmesečnim dnevnim planiranjem in usklajevanjem denarnega toka zagotoviti potrebna sredstva za izvedbo nabave, ne da bi bilo ogroženo poravnavanje obveznosti do dobaviteljev blaga in storitev za tekoče poslovanje. Na stabilen likvidnostni položaj bolnišnice vpliva višina zalog zdravstvenega materiala, zato je pomembno, da na zalogi ni materialov, ki jih lahko dobavitelji sprotno dobavljajo. Oba kazalnika bi naj spremljali enkrat mesečno oziroma po potrebi, lahko tudi večkrat mesečno (Chan, Ho 2000, 149). Kazalnika stroški novosti/dodatna sredstva in stroški novosti/vrednost. Nenehno usklajevanje prihodkov in odhodkov je gotovo najzahtevnejše delo. Največji pritisk na odhodke bolnišnice predstavljajo novi načini diagnostike in zdravljenja, ko se na trgu pojavijo nova, praviloma izjemno draga zdravila in novi materiali. Razumljivo je prizadevanje zdravnikov, da bi bolnikom nemudoma omogočili dostop do novih zdravil in drugih novih načinov zdravljenja, toda za novosti je treba najprej zagotoviti soglasje zdravstvenega sveta pri Ministru za zdravje in dodatna sredstva. Časovni razkorak med registracijo novega zdravila in prisotnostjo zdravila na tržišču je običajno približno 18 mesecev (enako velja tudi za Slovenijo) in zato so pritiski zdravnikov in bolnikov izjemno veliki. Pri tem jim izdatno pomagajo farmacevtske firme, ki zdravnike vabijo na kongrese in druga strokovna srečanja, posvečena prav temu novemu zdravilu. Vedno pomembnejšo obliko pritiska na zdravstveno politiko in zdravstvene zavode pa izvaja tudi civilna družba. Ta kazalnika bi naj spremljali vsake štiri mesece (The Road to Better Care 2004, 12-18). Kazalnika število prvikrat vpisanih pacientov/število vseh vpisanih pacientov in vpisi, izpisi, načrtovani posegi, preklicani posegi. Za bolnišnico je zelo pomembno, da spremlja koliko pacientov je vpisanih v bolnišnico, ker lahko na podlagi tega ugotovi koliko prostih postelj še ima. Prav tako tudi spremlja izpise, posege, ki jih načrtujejo in posege katere so preložili ali pa so jih preklicali. Ta dva kazalnika mora bolnišnica spremljati še posebej pozorno, zato ker lahko potem izstavi račun zavodu za zdravstveno zavarovanje, da krije stroške svojih zavarovancev, seveda, če so ti zavarovani, če ne pa krijejo stroške bolniki sami. Kazalnika bi naj spremljali zelo natančno vsak mesec (Urrutia, Eriksen 2005, 24).

32 32 2. Kazalniki finančnega vidika v centru za usposabljanje gasilskih enot Znižanje stroškov poslovanja je pomembno za vsako organizacijo. Tu gre predvsem za znižanje stroškov energije, telefona in komunalnih storitev, kar je mogoče doseči z varčevanjem. Prav tako je mogoče znižati ali pa celo odpraviti določene stroške že z drugačno organizacijo in načinom dela (na primer več elektronskega in manj papirnega poslovanja). Znižanje stroškov na udeleženca usposabljanja je mogoče doseči s formiranjem optimalno velikih skupin udeležencev, z drugačnimi oblikami izobraževalnih gradiv (na primer na zgoščenkah namesto v papirni obliki) in načrtovanje datumov izvedb usposabljanj (na primer, ko lahko predavatelj z enim prihodom pokrije več usposabljanj). Cilj povečanje prihodkov iz lastne dejavnosti je mogoče doseči z dodatno ponudbo storitev. Pri tem cilju pa se rado pokaže, da je težko motivirati zaposlene za dodatno delo. Cilj povečanje sredstev, ki so namenjena izobraževanju in usposabljanju ni toliko odvisen od Centra samega, kod od tistih, ki vsako leto razporejajo finančna sredstva. V tem primeru lahko center za usposabljanje gasilskih enot samo oblikuje čimboljše predloge in utemeljitve za potrebna sredstva, potem pa upa, da bodo argumenti prepričali dodeljevalce sredstev (Feuerwehr Magazin 2003, 35-37). S finančnega vidika so za center za usposabljanje gasilskih enot pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 2) (Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr-Wikipedia 2005, 45-67; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80): znižanje stroškov poslovanja; znižanje stroškov na udeleženca usposabljanja; povečanje prihodkov iz lastne dejavnosti; povečanje sredstev, namenjenih izobraževanju in usposabljanju. TABELA 2: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI FINANČNEGA VIDIKA ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT Strateški cilji F1-Znižanje stroškov poslovanja F2-Znižanje stroškov na udeleženca usposabljanja F3-Povečanje prihodkov iz lastne dejavnosti F4-Povečanje sredstev, namenjenih izobraževanju in usposabljanju Strateški kazalniki Višina stroškov energije, telefona, komunalnih storitev Zasedenost kapacitet Število načrtovanih izvedb usposabljanj Količina storitev dodatne ponudbe Delež sredstev iz lastne dejavnosti Količina sredstev, namenjenih izobraževanju in usposabljanju na leto Vir: Prirejeno po Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr- Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, S kazalnikom višina stroškov energije, telefona, komunalnih storitev lahko vplivamo na ekonomičnejše poslovanje. Kazalniku je na osnovi izkušenj mogoče določiti standardno vrednost, nato pa spremljati odmike od nje in v primeru naraščanja njegovih vrednosti poiskati vzroke in ukrepati. To je dokaj enostavno narediti pri stroških, za katere je mogoče

33 33 določiti odgovorno osebo (na primer stroški telefonskih pogovorov). Kazalnik je treba spremljati mesečno (Retungsforum 2004, 19-20). Kazalnik zasedenost kapacitet vpliva na višino stroškov na udeleženca usposabljanj. Center za usposabljanje gasilskih enot ima enake stroške za energijo in predavatelje pri polnih ali pa polpraznih predavalnicah. Zato je primerno paziti na karseda optimalno zasedenost kapacitet in v primeru premajhnega števila prijav usposabljanje raje odpovedati. Polna zasedenost kapacitet pa lahko vpliva tudi na povečanje prihodkov iz lastne dejavnosti. Kazalnik je treba spremljati mesečno (FEUERWEHRWEBLOG 2006, 75-76). Kazalnika količina storitev in dodatne ponudbe in delež sredstev iz lastne dejavnosti imata vpliv na doseganje cilja povečanja prihodkov iz lastne dejavnosti. Lastna dejavnost centra za usposabljanje gasilskih enot je vsa oskrba (prehrana in nastanitev) udeležencev usposabljanj, poleg tega pa tudi storitve pogostitev, fotokopiranja, oddaje predavalnic, izdelave elektronskih predstavitev, snemanj itd. Center v pomanjkanju drugih virov ta sredstva nameni za financiranje svojega poslovanja. Predvsem pri kazalniku dodatne ponudbe lahko na nižjo vrednost vpliva slaba motiviranost zaposlenih, saj jim to običajno pomeni samo povečan obseg dela brez kakršnihkoli nadomestil. Prvi kazalnik naj bi spremljali enkrat letno, drugega pa mesečno (Feuerwehr-Wikipedia 2005, 50-53). Kazalnik število načrtovanih izvedb usposabljanj naj bi vplival na količino dodeljenih sredstev, namenjenih usposabljanju in izobraževanju (torej osnovni dejavnosti ustanove) s strani ustanovitelja. Dejansko je delež sredstev za usposabljanje in izobraževanje v proračunu države iz leta v leto nespremenjen in se višina teh sredstev povečuje samo za stopnjo rasti cen. Tako sredstva iz postavke, ki je namenjena izključno delovanju centra za usposabljanje gasilskih enot običajno zadostuje samo za osem do devet mesecev poslovanja. Ostala sredstva mora ustanova pridobiti iz prihodkov lastne dejavnosti in iz drugih postavk v proračunu Centra, ki pa nikakor niso zanesljivo na voljo. Podobno vlogo ima kazalnik količina sredstev, namenjenih izobraževanju in usposabljanju na leto, ki pravzaprav kaže, kako prepričljivi so bili s svojimi argumenti pri razrezu in dodelitvi sredstev. Vsaj ta kazalnik že kar nekaj časa v primeru gasilskega centra iz Berlina kaže, da ne najbolj, saj bi bilo resnično potrebno prestrukturiranje proračuna centra. Oba kazalnika naj bi spremljali enkrat letno (Berliner Feuerwehr 2004, 37-38). 3. Kazalniki učinkovitosti delovanja v davčni upravi Merjenje učinkovitosti in uspešnosti v državni upravi je težje, saj ta ni opredeljena za doseganje finančnih učinkov, pač pa za doseganje poslanstva oziroma storitev, ki jih opravlja. Državne inštitucije sili k cilju družbena odgovornost, zato bi bilo merjene uspešnosti delovanja državne uprave in tudi davčne uprave samo z ekonomskim prispevkom neutemeljeno in napačno. Temeljna naloga davčne uprave je učinkovito pobiranje davkov. Za dosego le-tega je potrebno zagotoviti učinkovito odmero, kontrolo, nadziranje, pobiranje in izterjavo javnofinančnih prihodkov. Postavitev tega vidika omogoča davčni upravi izboljšanje načrtovanja in spremljanja uresničevanja zastavljenih strateških usmeritev. Ta vidik je usklajen s 1. strateškim ciljem davčne uprave, katerega cilj je vzpostaviti najvišjo možno stopnjo izpolnjevanja davčnih obveznosti. Davčna uprava lahko za dosego tega cilja uporabi uravnoteženi pristop. Na eni strani bo krepila,

34 34 pospeševala in naredila še bolj učinkovite obstoječe prisilne ukrepe, uvajala pa bo tudi nove. Na drugi strani pa bo davčna uprava krepila prostovoljno izpolnjevanje davčnih obveznosti (Atkinson, Epstein 2000, 22-24). Vidik učinkovitosti je zelo pomemben v organizacijah državne uprave, saj morajo odgovarjati za vsak porabljen tolar. Gre za klasično razmerje med vložki in izložki. Odgovorna organizacija državne uprave bo poskušala maksimizirati izložke v odnosu na vložke. Osredotočiti se zgolj na učinkovitosti ni dovolj, kajti kritiki pravijo, da»lahko delaš napačne stvari zelo učinkovito«. Drugače povedano, če organizacija potroši sredstva v skladu z načrtovanim obsegom, še ni rečeno, da je poslovala uspešno in učinkovito (Atkinson, McCrindell 1997, 20-23). S vidika učinkovitosti delovanja je za davčno upravo pomemben strateški cilj, učinkovito pobiranje davkov, katerega uresničevanje je mogoče spremljati z vrsto različnih kazalnikov (glej tabelo 3) (Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100; Žurga 2001, 1-130). TABELA 3: STRATEŠKI CILJ NI KAZALNIKI VIDIKA UČINKOVITOSTI DELOVANJA DAVČNE UPRAVE Strateški cilji F1-Učinkovito pobiranje davkov Strateški kazalniki Realizacija javno-finančnih prihodkov Povečanje oziroma zmanjšanje davčnega dolga po vrstah davkov Število izvedenih ukrepov prisilne izterjave po vrstah ukrepov Učinki prisilne izterjave po posameznih oblikah prisilne izterjave Število izvedenih inšpekcijskih pregledov po vrstah pregledov Učinki pri izvedenih inšpekcijskih pregledih Število opravljenih kontrol Učinki kontrole Vir: Prirejeno po Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, 1-130; Interno gradivo DURS 2006, 1-160; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100; Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 1-60; Predstavitev DURS 2006, Kazalnik realizacija javnofinančnih prihodkov. V večini razvitih držav pri merjenju učinkovitosti in uspešnosti davčnih uprav kot pomemben kazalnik uporabljajo realizacijo davčnih prihodkov. Javno finančni prihodki se realizirajo s prostovoljnim plačilom davkoplačevalcev, s prisilno izterjavo ter v postopkih kontrole in inšpiciranja. Plan realizacije javno finančnih prihodkov si davčna uprava postavlja glede na realizacijo preteklega leta, pri tem pa upošteva tudi pomembne ekonomske indikatorje ter spremembe davčne zakonodaje, ki utegnejo vplivati na znesek pobranih davčnih prihodkov. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Arveson 2003, 10-11).

35 35 Kazalnik povečevanje ali zmanjšanje davčnega dolga. Ena izmed temeljnih nalog davčne uprave je zmanjševanje davčnega dolga. Za dosego tega cilja uporablja davčna uprava vse oblike prisilne izterjave, ki ji določa Zakon o davčnem postopku, Zakon o izvršbi in zavarovanju ter Zakon o stečaju, prisilni poravnavi in likvidaciji. Novi plan stanja davčnega dolga si davčna uprava postavlja glede na višino celotnega davčnega dolga in glede na realizacijo v preteklem letu. Pri planiranju upošteva tudi višino izterljivega davčnega dolga ter druge ekonomske ukrepe, ki utegnejo vplivati na stanje davčnega dolga. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Bretschneider 2004, 536). Kazalnik število izvedenih ukrepov prisilne izterjave po vrstah ukrepov. Davčna uprava uporablja za izterjavo davčnega dolga vse zakonske oblike prisilne izterjave. Zakon o davčnem postopku določa, da davčni organ lahko izterjuje davčni dolg iz denarnih sredstev dolžnika pri bankah in hranilnicah, iz denarnih prejemkov dolžnika, iz terjatev dolžnikov ter z izvršbo na njegovo premično premoženje. V kolikor vse te oblike prisilne izterjave ne pripeljejo do poplačila davčnega dolga, lahko davčni organ predlaga izvršbo na dolžnikovih nepremičninah. V skladu z Zakonom o prisilni poravnavi, stečaju in likvidaciji lahko davčni organ predlaga tudi uvedbo stečajnega postopka zoper insolventne zavezance oziroma zavezance, katerih davčni dolg še naprej narašča. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Organizacija in naloge davčne službe 2006, 12-17). Kazalnik učinki prisilne izterjave po posameznih oblikah prisilne izterjave. Pomemben podatek pri strateškem odločanju davčnega organa je tudi podatek o učinkih prisilne izterjave po posameznih oblikah prisilne izterjave. Iz Poročila o delu davčne uprave v letu 2006 izhaja, da je bil najvišji odstotek plačil glede na znesek terjanega dolga pri izvršbi iz denarnih sredstev dolžnika na računih pri bankah in hranilnicah, sledi izterjava iz terjatev dolžnika, iz denarnih prejemkov in šele nato iz premičnega premoženja. Ne glede na to, da je prisilna izterjava iz denarnih sredstev dolžnika najcenejša, najenostavnejša in najuspešnejša, mora davčni organ pri izbiri oblike prisilne izterjave upoštevati tudi druge okoliščine, kot npr. ali ima dolžnik odprt račun pri banki, ali ima prilive na račune, ali ima redne denarne prejemke, ali obstaja možnost prodaje premičnega premoženja in drugo. Ta kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 20-24). Kazalnik število izvedenih inšpekcijskih pregledov. Za učinkovito pobiranje davkov je izrednega pomena tudi učinkovit davčni nadzor. Z davčnim išpiciranjem davčni organ ugotavlja pravilnost obračunavanja in plačevanja davčnih obveznosti, vodenja predpisanih evidenc ter kršitve davčnih predpisov. Število izvedenih inšpekcijskih pregledov je možno spremljati po vrstah obveznosti (prispevki za socialno varnost, davek na dohodek iz dejavnosti, davek iz dobička, drugi davki), po vrsti pregleda (celovit pregled, delni pregled, hitri pregled, akcija), po vsebini pregleda (pregled vseh olajšav, pregled obračuna DDV, pregled inventure, zalog, pregled poslovnih knjig, dokumentacije in drugo), po velikosti in statusu zavezanca (pregled samostojnega podjetnika posameznika, pregled pravne osebe, pregled velike, srednje in male pravne osebe) in po dejavnostih (pregled zavezancev, ki se ukvarjajo z gostinsko, trgovsko, prometno in drugo dejavnostjo). Vsak izmed teh podatkov je pomemben za izvajanje učinkovitega nadzora. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 30-33). Kazalnik učinki pri izvedenih inšpekcijskih pregledih. V postopkih inšpiciranja se ugotavljajo dodatne neposredne obveznosti ter posredni učinki davčne inšpekcije:

36 36 zmanjšanje izgube pri samostojnih podjetnikih posameznikih in pri pravnih osebah ter dodatno priznane olajšave. Tudi ta kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 34). Kazalnik število opravljenih kontrol. Davčna uprava sproti preverja pravilnost in pravočasnost davčnih napovedi in obračunov, obračunavanja in plačevanja davkov na podlagi obrazcev in drugih predpisanih podatkov in ob nepravilnostih tudi ukrepa. Izvajanje sprotnega nadzora zavezancev pomeni pomemben preventivni učinek, ki je težko merljiv, kaže pa se v povečani stopnji prostovoljnega plačevanja davkov in izpolnjevanja davčnih obveznosti. V okviru tega kazalnika bi kazalo meriti število vhodnih in izhodnih dokumentov. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 50-51). Kazalnik učinki kontrole. Z učinkovito kontrolo se ugotavljajo morebitne nepravilnosti, ki vplivajo na povečanje ali zmanjšanje davčne osnove. Tudi ta kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 54) Kazalniki poslovanja s strankami 1. Kazalniki poslovanja s strankami v bolnišnici Stranke bolnišnice so bolniki, dobavitelji, izbrani osebni zdravniki, Ministrstvo za zdravje, Zavod za zdravstveno zavarovanje, Zdravniška zbornica, razna društva, šole, fakultete in drugi zdravstveni zavodi na primarni in sekundarni ravni. Z vidika poslovanja s strankami so za bolnišnico pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 4) (Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; The Road to Better Care 2004, 26-35): bolniki in svojci bodo zadovoljni s storitvami; osebni zdravnik naj opravi pri bolniku vse osnovne preiskave; zdravstveni zavodi zaradi kakovosti storitev in konkurenčnih cen ostajajo njihovi kupci; obračun storitev je skladen z navodili zdravstvenega zavoda o evidentiranju in obračunavanju; delež umrljivosti. Kazalnika delež zadovoljnih in število pritožb. Bolniki izhajajo iz različnih socialnih in ekonomskih okolij. Njihova bolezen je pogosto posledica njihovega načina življenja in okoliščin, v katerih živijo in delajo. Vendar je treba vsakega bolnika ne glede na njegov socialni in ekonomski status obravnavati celostno kot osebo s svojo življenjsko potjo, z družino, sorodniki in prijatelji, ki so lahko bolniku v oporo in mu pomagajo pri premagovanju bolezni. Zato si mora vse osebje prizadevati, da bolnika in svojce obravnava dostojno in spoštljivo in dosledno varuje bolnikove osebne podatke. Informacije o zdravstvenem stanju in o zdravljenju morajo biti bolniku podane tako, da jih razume. Vzpostaviti je treba zaupanje med bolnikom in zdravnikom. Samo bolnik odloča, ali lahko zdravnik te informacije posreduje njegovim sorodnikom. Pomemben vpliv na počutje in zadovoljstvo bolnika imajo tudi bivalne razmere, vključno z zadovoljevanjem bolnikovih prehranskih potreb. Zdravstveni zavod mora vzpostaviti sistem, ki bo bolniku in svojcem

37 37 omogočal, da izrazijo zadovoljstvo ali nezadovoljstvo, in bo v primeru pritožb zagotavljal povratne informacije o tem, kako se je zavod odzval na pritožbo in kako bo saniral stanje, ki je nezadovoljstvo povzročilo. Zdi se, da bolniki in svojci postopoma prevzemajo nadzor nad storitvami. Pričakujejo in zahtevajo vedno več, ker vedo, da lahko več tudi dobijo. Mediji jim zagotavljajo več informacij o sodobnih postopkih diagnostike, zdravljenja, rehabilitacije, seznanjajo jih s sodobno tehnologijo in dosežki farmacevtske industrije. Pritiski in zahteve po sodobnih načinih zdravljenja so vedno močnejši in, če bodo bolniki zavrnjeni doma, bodo uveljavljali pravico do zdravljenja v tujini. Zanimanje in pozornost zaposlenih v bolnišnici sta usmerjena v merjenje zadovoljstva bolnika in njegovih svojcev. Katere elemente, ki vplivajo na zadovoljstvo, bodo merili, je odvisno od tega, kakšno pomembnost jim pripisujejo bolniki. Kazalnika bi naj spremljali enkrat mesečno (Hindle 2002, 90-96; The Road to Better Care 2004, 26-29). TABELA 4: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA BOLNIŠNICO Strateški cilji S1-Bolniki in svojci bodo zadovoljni s storitvami S2-Osebni zdravnik naj opravi pri bolniku vse osnovne preiskave S3-Zdravstveni zavodi zaradi kakovosti storitev in konkurenčnih cen ostajajo njihovi kupci S4-Obračun storitev je skladen z navodili zavoda za zdravstveno zavarovanje o evidentiranju in obračunavanju S5-Delež umrljivosti Strateški kazalniki Delež zadovoljnih Število pritožb Opravljeni diagnostični postopki in primerna zdravstvena dokumentacija Pogodbe o sodelovanju Obseg storitev Ugotovljene nepravilnosti Teža nepravilnosti Število umrlih/število darovalcev organov Vir: Prirejeno po Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 26-35; Urrutia, Eriksen 2005, 23. Kazalnik opravljeni diagnostični postopki in primerna zdravstvena dokumentacija. Odnosom med primarno in sekundarno ravnijo zdravstvenega varstva je treba posvetiti več pozornosti, pri čemer je poudarek na partnerstvu v kontinuiranem procesu zdravstvene oskrbe bolnika in ne na prenašanju skrbi in odgovornosti z ene ravni na drugo. Osebni zdravnik mora prepoznati simptome bolezni in bolnika pravočasno napotiti k specialistu. Pomembno je, da zna bolniku na primeren način razložiti, zakaj ga napotuje v bolnišnico, in mu pomaga premagati strah pred nadaljnjimi diagnostičnimi postopki, ki bodo potrdili ali ovrgli sum o bolezni. Zato je zelo pomembno, da se s strokovnim sodelovanjem osebnih zdravnikov in specialistov nenehno dviguje raven znanja osebnih zdravnikov pri prepoznavanju bolezni. Osebni zdravniki poznajo bolnike, njihovo delovno in družinsko okolje, zato lahko z informacijami pomembno pomagajo specialistom v procesu diagnostike, zdravljenja in rehabilitacije. Osebni zdravnik lahko pomembno vpliva na

38 38 proces diagnostike in na začetek zdravljenja, če pri bolniku opravi vse osnovne preiskave, ki jih omogoča zdravstvena dejavnost na primarni ravni. Na ta način vpliva tudi na stroške bolnišnice. Sodelovanje med specialistom in osebnim zdravnikom vpliva tudi na nadaljevanje zdravljenja in rehabilitacijo bolnika, ko po navodilih specialista osebni zdravnik zagotavlja bolniku terapijo in rehabilitacijo v njegovem domačem okolju ter mu prihrani mnogokrat dolgo in naporno pot v bolnišnico. Pri izvajalcih zdravstvenih storitev na primarni ravni, ki so vključeni v mrežo javnega zdravstva, je potrebno krepiti zavest o tem, da prenašanje opravljanja storitev s primarne ravni na sekundarno ni racionalno že zato, ker je opravljanje storitev na sekundarni ravni dražje kot na primarni ravni. Racionalno ravnanje je, da preiskave opravi tisti zdravnik, ki jih indicira kot potrebne, izvide pa nato pošlje specialistu, h kateremu je napotil bolnika. Neracionalno pa je ravnanje osebnega zdravnika, ki bolnika z napotnico pošlje k specialistu, dokumentacijo pa shrani v bolnikovo kartoteko. Pri osebnih zdravnikih lahko merimo primernost zdravstvene dokumentacije, s katero je bolnik napoten k specialistu, in udeležbo osebnih zdravnikov na strokovnih srečanjih. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Hindle 2002, ; The Road to Better Care 2004, 29-33). Kazalnika pogodbe o sodelovanju in obseg storitev. Bolnišnice po vsej državi naročajo storitve v laboratorijih vodilne bolnišnice v državi in pomembno vplivajo na višino prihodka. Vodilne bolnišnice v državi so znane po visoki kakovosti diagnostike, zato se mnoge bolnišnice in zdravniki zasebniki odločajo za sodelovanje. To dejavnost pa postopoma razvijajo tudi nekatere druge bolnišnice in postajajo pomembna konkurenca vodilni bolnišnici v državi. Z uveljavljanjem oddajanja storitev z javnimi razpisi, ko je velikokrat odločilna le cena, bo v prihodnje zelo pomembno obdržati visoko raven kakovosti storitev in jih ponuditi po konkurenčni ceni. Uspešnost sodelovanja z drugimi zavodi lahko merimo s številom naročnikov diagnostičnih storitev in z gibanjem deleža prihodka iz tega naslova v prihodku vodilne bolnišnice v državi. Kazalnika bi naj spremljali enkrat mesečno (Jolt 2001, 138; Chan, Ho 2000, ). Kazalnika ugotovljene nepravilnosti in teža nepravilnosti. Zavod za zdravstveno zavarovanje zavarovanim osebam zagotavlja pravice do zdravstvenih storitev iz obveznega zdravstvenega zavarovanja, za kar pridobiva sredstva iz zakonsko določenih prispevkov, ki jih plačujejo zavezanci. Je zastopnik interesov zavarovancev in plačnik zdravstvenih storitev v obsegu in pod pogoji, dogovorjenimi v vsakoletnem postopku partnerskih pogajanj. S sklenitvijo pogodbe Zavod za zdravstveno zavarovanje in bolnišnica prevzemata obveznosti, ki se nanašajo na obseg zdravstvenih storitev, način evidentiranja in zaračunavanja storitev in zagotavljanje dostopnosti do zdravstvenih storitev. Zavod za zdravstveno zavarovanje nadzira spoštovanje ordinacijskega časa ambulant, vodenje seznama bolnikov, čakajočih na diagnostiko ali terapijo in pravilnost obračuna opravljenih zdravstvenih storitev. Kakovost medsebojnega sodelovanja je odvisna od korektnosti izvajanja sprejetih pogodbenih obveznosti. Tu ne gre za preprost kupoprodajni odnos med Zavodom za zdravstveno zavarovanje in bolnišnico, temveč za partnerski odnos, ki koristi bolniku. Napačno obračunane zdravstvene storitve zmanjšujejo prihodek bolnišnice. Merjenje števila ugotovljenih napak in odpravljanje vzrokov za njihovo nastajanje pripomoreta h kakovosti sodelovanja in k doseganju planiranega prihodka. Kazalnika bi naj spremljali enkrat mesečno (Chan, Ho 2000, ; Grisold 2003, ).

39 39 Kazalnik število umrlih/število darovalcev organov. Zelo pomembno je, da bolnišnica poleg števila umrlih spremlja tudi zakaj so bolniki umrli, saj si vsaka bolnišnica želi, da bi imela čim manj smrtnih primerov zaradi napake zdravnikov. Ker bi s tem izgubila veliko bolnikov, saj bi se ti raje zdravili v drugi bolnišnici, kot pa v bolnišnici kjer veliko pacientov umre prav zaradi malomarnosti zdravnikov, s tem bi bolnišnica izgubila na svojem glasu. Prav tako je za bolnišnico pomembno koliko pacientov se odloči, da bodo po svoji smrti darovali organe. Kadar ima bolnišnica veliko bolnikov, ki so pripravljeni po svoji smrti darovati organe, zmanjša čakalne vrste tistim pacientom, ki potrebujejo določeni organ, ki je na voljo, ko pacient umre (Urrutia, Eriksen 2005, 23). 2. Kazalnik poslovanja s strankami v centru za usposabljanje gasilskih enot Ker je poslanstvo centra za usposabljanje gasilskih enot izvajanje usposabljanj gasilskih enot, je za ustanovo zelo pomembno zadovoljstvo udeležencev, ki prihajajo na usposabljanja. Prav tako sta za center za usposabljanje gasilskih enot in za družbo kot celoto pomembna tudi cilja pridobivanje in ohranjanje udeležencev usposabljanj ter dosegljivost učnih gradiv. Stalno zadostno število udeležencev Centru pomaga pri izpolnjevanju njegovega poslanstva, za širšo družbo pa pomeni zagotovilo, da bodo v primeru naravnih in drugih nesreč na voljo izurjeni ljudje, ki bodo pomagali pri odpravljanju posledic. Čim večja dosegljivost učnih gradiv z vidika širše družbe pomeni popularizacijo načel gasilstva ter zmanjšanje števila dni odsotnosti udeležencev z dela in s tem manjše stroške za nadomestila za odsotnost in potnine, ki jih plačuje država delodajalcem in udeležencem. To velja kadar imajo udeleženci gradiva doma oziroma lahko dostopajo do njih prek interneta in tako teoretičnega dela usposabljanj ne opravljajo več v centru za usposabljanje gasilskih enot. Elektronska gradiva, ki so dostopna prek interneta, znižajo stroške izobraževanja za center za usposabljanje gasilskih enot (Berliner Feuerwehr 2004, 40-42). Z vidika poslovanja s strankami so za center za usposabljanje gasilskih enot pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 5) (Feuerwehr 2005, 25-45; Feuerwehr und Retung 2004, 23-45): zadovoljstvo udeležencev usposabljanj; pridobivanje in ohranjanje udeležencev usposabljanj; dosegljivost učnih gradiv. Kazalnik indeks zadovoljstva udeležencev je sestavljeni kazalnik na osnovi rezultatov anketiranja udeležencev usposabljanj, ki ob zaključku prejmejo potrdilo o udeležbi. Anketa se nanaša na primernost dolžine usposabljanja, kakovost izvedbe, učnih gradiv in organizacije usposabljanja, na primernost predavalnice, zadovoljstvo z nastanitvijo, prehrano in osebjem, na oceno pridobljenega znanja in usposabljanja kot celote ter na celotni vtis ustanove. Skupna ocena je tehtano povprečje vseh navedenih kriterijev in trenutno znaša 4,3 na lestvici od 1 do 5. Ocena pridobljena na vzorcu 300 naključno izbranih anketnih listov različnih usposabljanj. Pri tem kazalniku se je izkazalo, da vsi vodje programov sproti ne analizirajo anketnih listov, tako da tudi rezultati niso na voljo v realnem času. Kazalnik je treba spremljati mesečno, zajem in obdelavo podatkov zanj pa je smiselno čimbolj avtomatizirati (Feuerwehr 2004, 27-28).

40 40 TABELA 5: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT Strateški cilji S1-Zadovoljstvo udeležencev usposabljanj S2-Pridobivanje in ohranjanje udeležencev usposabljanj S3-Dosegljivost učnih gradiv Strateški kazalniki Indeks zadovoljstva udeležencev Načini obveščanja ciljnih skupin Število udeležencev Naložbe v prenovo gradiv (odstotek od sredstev, namenjenih usposabljanju) Delež učnih gradiv v elektronski obliki Vir: Prirejeno po Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr- Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, Kazalnik načini obveščanja ciljnih skupin vpliva na pridobivanje kandidatov za usposabljanja. Trenutno center za usposabljanje gasilskih enot potencialne udeležence oziroma njihove pošiljatelje obvešča na tri načine. Vsako leto izda program dela, ki ga posreduje ciljnim skupinam. Elektronska verzija je na voljo na internetu in tako dostopna vsem, ki jih zanima. Tretji način obveščanja pa je objava razpisa za vpis v gasilsko šolo v dnevnem časopisu. Poleg tega Center pošilja dopise z obvestili o usposabljanjih v elektronski in papirni verziji tudi drugim interesentom (na primer podjetjem). S posodobitvijo informacijskega sistema in z uvedbo funkcij upravljanja odnosov s strankami (ang. Customer Relationship Management CRM), je bilo mogoče obveščanje tudi s posamezniku prilagojenimi obvestili (po e-pošti, s SMS sporočili, v papirni obliki). Kazalnik načini obveščanja ciljnih skupin naj bi se spremljali vsaka dva meseca (Feuerwehr Magazin 2003, 10-12). Kazalnik število udeležencev nam kaže, kako uspešni so pri pridobivanju oziroma ohranjanju udeležencev, hkrati pa prikazuje tudi, kakšno je zanimanje za posamezno usposabljanje. Pri nizkih vrednostih je to znak za pomanjkljivo obveščanje, lahko pa tudi za potrebo po prenovi oziroma celo ukinitvi določenega usposabljanja. Kazalnik prav tako tudi vpliva na planiranje usposabljanj v naslednji sezoni. Kazalnik število udeležencev naj bi spremljali vsaka dva meseca (Feuerwehr 2004, 17). Kazalnika naložbe v prenovo gradiv (kazalnik je izražen v odstotku od sredstev, namenjenih usposabljanju) in delež učnih gradiv v elektronski obliki, nam kažeta doseganje cilja čim večje dosegljivosti učnih gradiv. Učna gradiva v elektronski obliki je možno izdati na zgoščenkah ter jih objaviti na internetu, kar zelo razširi krog potencialnih uporabnikov. V primerjavi z izdelavo papirnatih verzij je to tudi zelo hitro in poceni, vendar pa na strani uporabnikov zahteva uporabo računalnika. Če bi bila vsa gradiva na voljo v elektronski obliki in bi do njih imeli dostop vsi potencialni uporabniki (prek interneta, na zgoščenkah itd.), bi center za usposabljanje gasilskih enot lahko povečal praktični del usposabljanj, saj bi udeleženci teoretični del predelali že pred prihodom v Center. Na ta način bi bilo mogoče skrajšati usposabljanja in hkrati tudi znižati stroške (državi in delodajalcem za nadomestila in potnine) ter odpraviti probleme, ki lahko pri delodajalcih nastanejo z daljšo odsotnostjo zaposlenih. Oba kazalnika naj bi spremljali enkrat letno (Feuerwehrlinks Deutschland 2005, 24-25).

41 41 3. Kazalnik poslovanja s strankami v davčni upravi Poslanstvo vidika stranke je zagotavljanje njihovega zadovoljstva pri opravljanju storitev. Zahteve strank iz dneva v dan naraščajo in tudi davčna uprava mora vzpostaviti in prilagoditi svoj način delovanja, da bo čim bolj zadovoljeval potrebe strank. Davčna uprava si je kot eno izmed osnovnih načel poslovanja postavila zagotavljanje kakovostnih storitev za davčne zavezance. Davčna uprava si mora pri svojem delovanju prizadevati doseči višjo raven prostovoljnega izpolnjevanja davčnih obveznosti. To bo lahko dosegla s pravilnim in pravočasnim informiranjem davčnih zavezancev. Poudarjati mora plačevanje davkov kot državljansko vrednoto. Za dosego slednjega je potrebno sodelovanje s strokovno javnostjo, z univerzami in vključevanje davčnega izobraževanja v srednješolski sistem. Sodelovanje s strokovno javnostjo na raznih seminarjih mora slediti cilju razreševanja strokovnih vprašanj pri izvajanju davčne zakonodaje ter pridobivanju informacij o pomanjkljivostih in pravnih prazninah v zakonodaji. Pomemben prispevek k zadovoljstvu strank bo vsekakor tudi uvedba elektronskega poslovanja. Davčna uprava bo obnovila in posodobila spletne strani, Ministrstvu za finance bo predlagala poenostavitev postopkov in obrazcev v smislu zmanjševanja stroškov izpolnjevanja davčnih obveznosti (Boyne 2002, 45-48). Z vidika poslovanja s strankami (z davkoplačevalci) so za davčno upravo pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 6) (Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Predstavitev DURS 2006, 1-240): kakovost in strokovnost opravljenih postopkov; pravočasnost pri delu; informiranje davčnih zavezancev. Kazalniki Število pritožb in upravnih sporov na upravne akte ter načini rešitve pritožb in sporov. Med kazalnike sem uvedel število pritožb in upravnih sporov na izdane upravne akte. To je zagotovo pokazatelj strinjanja ali nestrinjanja s kakovostjo in strokovnostjo opravljenih postopkov. Vendar pri tem ni najpomembnejše število vloženih pritožb in tožb, saj sta pritožba in tožba včasih zgolj formalni in ne odražata strokovnosti pri delu. Pomembnejši podatek je način rešitve pritožbe oziroma tožbe. Način rešitve pritožbe kaže na strokovnost in kakovost opravljenih postopkov, učinkovitost delovanja davčne uprave, hkrati pa je zavezancu tudi informacija o pravilnem načinu poslovanja. Davčna uprava že spremlja podatke o številu vloženih, rešenih in nerešenih pritožb. Potrebno bi bilo vpeljati spremljanje načina rešitve pritožb ter podatke o vloženih tožbah in načinih rešitve tožb. Kazalnike naj bi spremljali enkrat mesečno (Bretschneider 2004, ). Kazalnik število nerešenih zadev v zakonsko predpisanem roku. Eden izmed temeljnih ciljev davčne uprave je tudi pravočasno reševanje vlog davkoplačevalcev. Na pravočasnost reševanja vlog vsako leto opozarja tudi Varuh človekovih pravic. Dolžnost vsakega državnega organa je reševanje vlog v zakonsko predpisanem roku. Davčna uprava spremlja pravočasnost oziroma nepravočasnost reševanja vlog davkoplačevalcev. Kazalnik bi naj spremljali vsak mesec (Nemec 2001, 65).

42 42 TABELA 6: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA DAVČNO UPRAVO Strateški cilji Strateški kazalniki S1-Kakovost in strokovnost Število vloženih pritožb na upravne akte opravljenih postopkov Načini rešitve pritožb (ugodeno, vrnjeno ponovno v postopek, zavrnjeno) Število vloženih upravnih sporov Načini rešitve upravnih sporov (tožba zavrnjena, tožbi ugodeno) Število pritožb in pohval na delo davčnega organa, vloženih s strani davkoplačevalcev Število ugotovljenih kršitev s strani službe za notranji nadzor S2-Pravočasnost pri delu Število zadev nerešenih v zakonsko predpisanem roku S3-Informiranje davčnih Število obvestil, biltenov, brošur, vodnikov in zavezancev drugih oblik informiranja Število izobraževanj za davčne zavezance Strokovno sodelovanje z javnostjo Vir: Prirejeno po Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, 1-130; Interno gradivo DURS 2006, 1-160; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100; Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 1-60; Predstavitev DURS 2006, Kazalnika število pritožb in pohval na delo davčnega organa vloženih s strani davkoplačevalcev in število ugotovljenih kršitev s strani službe za notranji nadzor. Davčna uprava si prizadeva vzdrževati in krepiti spoštovanje do poklicne etike s poudarkom na strokovni in osebni integriteti vseh zaposlenih. V primeru nekorektnega delovanja organa ima stranka pravico do dostopa do knjige pritožb in pohval. Slednje določa tudi Uredba o upravnem poslovanju. Pritožbe strank se lahko nanašajo bodisi na delo organa po posameznih področjih dela bodisi na etični kodeks. Državni organ mora redno pregledovati knjigo prejetih pritožb in pohval. Na prejeta pisma mora stranki, ki se identificira, tudi posredovati odgovor najkasneje v 15. dneh od prejete pripombe. Seveda tudi Služba za notranji nadzor prejema različne prijave na delo davčnega organa. V primeru prijetja prijav nepravilnosti Služba za notranji nadzor izvede neposredni nadzor in v primeru ugotovitve kršitev predlaga ustrezne ukrepe. Davčna uprava spremlja in izvaja kontrolo nad prejetimi pritožbami davkoplačevalcev. Ravno tako tudi spremlja ugotovitve Službe za notranji nadzor glede prejetih pritožb na delo delavcev davčne uprave ter sprejete ukrepe v primeru ugotovljenih nepravilnosti. Kazalnika naj bi se spremljala dvakrat mesečno (Organizacija in naloge davčne službe 2006, 75-82). Kazalnik število obvestil, biltenov, brošur, vodnikov in drugih oblik informiranja. Davčna uprava si mora prizadevati doseči višjo raven prostovoljnega izpolnjevanja davčnih obveznosti. To bo lahko dosegla s pravilnim in pravočasnim informiranjem davčnih zavezancev. Poudarjati mora tudi plačevanje davkov kot državljansko vrednoto. Davčni

43 43 zavezanci dobijo informacije o davkih osebno na davčnih uradih in njihovih izpostavah ali po telefonu. Zavezancem se na pisna vprašanja prejeta po pošti ali na elektronski naslov, dajejo tudi pisni odgovori. Davčna uprava objavlja v Davčnem biltenu novosti s področja davčnih predpisov in plačevanja davkov in drugih dajatev, pojasnila, najpogostejše oblike nepravilnosti iz inšpekcijskih pregledov, primere iz sodne prakse in druge novosti. Davčna uprava je izdala tudi več tematskih publikacij, kot npr.: eddv, edohodnina, edavki za poslovne subjekte. O novostih pri obdavčitvi z DDV za fizične osebe, ki ne opravljajo dejavnosti po vstopu Slovenije v EU, je davčna uprava izdala posebno brošuro. Davčna uprava sprotno informira davčne zavezance tudi preko svoje spletne strani. Na spletnih straneh so bili zavezancem na voljo obrazci in programi za vnos in predložitev podatkov davčnih napovedi in obračunov, pa tudi možnost izračunov nekaterih davkov. Davčnim zavezancem so bili programi na voljo tudi na disketah, redno so prejemali tudi obrazce davčnih obračunov in plačilnih instrumentov. Davčna uprava je izvedla tudi 17 krogov nagradne igre»vzemite račun«, katere namen je bil krepitev davčne zavesti pri davkoplačevalcih. Davčna uprava v skladu z Zakonom o dostopu do informacij javnega značaja zagotavlja informacije javnega značaja na svetovnem spletu. Kazalnik naj bi spremljali enkrat mesečno oziroma po potrebi (Predstavitev DURS 2006, 45-53). Kazalnik število izobraževanj za davčne zavezance. Davčna uprava je z namenom povečevanja prostovoljnega plačevanja davkov veliko pozornost namenila izvedbi programov za izobraževanje davčnih zavezancev. Davčne zavezance je o novostih pri obdavčitvi z DDV po vstopu Slovenije v EU seznanjala na več enodnevnih seminarjih, ki jih je skupaj z Gospodarsko zbornico Slovenije pripravljala na območnih zbornicah. Več seminarjev je bilo organiziranih tudi za interesirane skupine poslovnih subjektov. Kazalnik naj bi spremljali štirikrat letno (Predstavitev DURS 2006, ). Kazalnik strokovno sodelovanje z javnostjo. Navedel sem že, da si davčna uprava prizadeva doseči višjo raven prostovoljnega izpolnjevanja davčnih obveznosti. Za dosego slednjega je potrebno sodelovanje s strokovno javnostjo, z univerzami in vključevanje davčnega izobraževanja v srednješolski sistem. Sodelovanje s strokovno javnostjo na raznih seminarjih mora slediti cilju razreševanja strokovnih vprašanj pri izvajanju davčne zakonodaje ter pridobivanju informacij o pomanjkljivostih in pravnih prazninah v zakonodaji. Davčna uprava zelo uspešno sodeluje z Gospodarsko zbornico Slovenije, Zvezo računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, Davčnim inštitutom, Društvom davčnih svetovalcev in s Slovenskim inštitutom za revizijo ter drugimi organizacijami. Kazalnik bi naj spremljali vsake tri mesece (Interno gradivo DURS 2006, 30-33) Kazalniki notranjih procesov 1. Kazalniki notranjih procesov v bolnišnici Vidik notranjih procesov ocenjujejo za najbolj problematičnega, kar je tudi sicer najbolj značilno in odločilno za uspešnost poslovanja bolnišnic. Ta segment namreč vključuje najpomembnejše procese, ki so tesno povezani in v medsebojni odvisnosti s preostalimi tremi vidiki poslovnega procesa. Za bolnike, ki so zboleli, je zelo pomembno, da se postopek diagnostike in zdravljenja pričneta čimprej. Z vstopom bolnika v bolnišnico, se sproži proces opredeljevanja potreb, ki preko medsebojno odvisnih operativnih procesov

44 44 pripelje do zadovoljevanja bolnikovih potreb. Prva je potreba po čim hitrejšem začetku zdravljenja, ki bo izboljšalo zdravstveno stanje. Pri tem si pomagajo z analizo verige vrednosti, da opredelijo ključne procese in cilje, ki jih želijo doseči, da bi povečali zadovoljstvo strank in hkrati dosegli tudi ugodnejše finančne učinke. Z verigo vrednosti prikažejo proces specialistične obravnave bolnika v bolnišnici, ga analizirajo in iščejo tiste kritične točke, ki pomembno vplivajo na zadovoljstvo strank ter na finančno plat poslovanja (Hindle 2002, ). Z vidika notranjih procesov so za bolnišnico pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 7) (Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; The Road to Better Care 2004, 35-48): skrajšanje časa od prvega obiska do začetka zdravljenja; ključne aparature in operacijske dvorane bodo obratovale v dveh izmenah; zdravniki bodo enakomerno obremenjeni; obravnava bolnika bo vedno potekala v skladu z opredeljenimi kliničnimi potmi. TABELA 7: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA BOLNIŠNICO Strateški cilji N1-Skrajšanje časa od prvega obiska do začetka zdravljenja N2-Ključne aparature in operacijske dvorane bodo obratovale v dveh izmenah N3-Zdravniki bodo enakomerno obremenjeni N4-Obravnava bolnika bo vedno potekala v skladu z opredeljenimi kliničnimi potmi Strateški kazalniki Čakalna doba do začetka zdravljenja Število ur efektivnega obratovanja Število pregledov na zdravnika Število posegov na zdravnika Nedopustna odstopanja Vir: Prirejeno po Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, Kazalnik čakalna doba do začetka zdravljenja. Pomembno je, da na notranje procese gledamo z vidika strank, saj smo le tako lahko dovolj kritični. Pri vsakem procesu je potrebno opredeliti stranke in njihova pričakovanja, določiti ključne procese in aktivnosti, vzpostaviti učinkovite delovne skupine za izboljšanje procesov in postaviti merila, s katerimi merimo napredek. Da bi bila organizacija uspešna, mora zadovoljiti ali celo preseči pričakovanja strank. Prvi in najzahtevnejši korak je določitev ključnih procesov glede na mnenje strank in ne glede na to, kaj vodstvo misli, da je za stranke pomembno. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno oziroma večkrat, če ocenijo, da je to potrebno (Chan, Ho 2000, 154). Kazalnik število ur efektivnega obratovanja. Pri poslovodenju bolnišnice in predvsem pri obvladovanju vedno večjih stroškov (kamor spada tudi vzdrževanje ključnih aparatur), ki

45 45 spremljajo sodobno medicino, je treba poznati klinične poti oziroma posamezne korake, ki si sledijo v procesih odkrivanja, zdravljenja in rehabilitacije bolnika. Klinična pot je neke vrste standard zdravstvene obravnave in oskrbe bolnika, ki upošteva lokalne posebnosti, finančne zmožnosti in dobro klinično prakso, opredeljena pa so tudi posamezna odstopanja, ki so še dopustna. Izpolnjevanje kliničnih poti je v rokah ljudi, ki jih definirajo in ki dnevno preizkušajo njihovo učinkovitost. Definiranje postopkov terja multidisciplinarni pristop in angažiranje strokovnjakov iz več področij, v sodelovanje pa so vključeni tudi uporabniki, bolniki, ki zagotavljajo povratne informacije. Zato morajo biti s temi postopki poleg izvajalcev dobro seznanjeni tudi uporabniki. Glavni razlogi, zakaj je pomembno izdelati klinične poti za posamezne primere, so (The Road to Better Care 2004, 35-38) : na voljo so naprednejša tehnologija in različni načini zdravljenja z omejenimi dokazi o njihovi učinkovitosti; negotovost o učinkovitosti mnogih posegov za izboljšanje zdravstvenega stanja; prizadevanja, da bi zmanjšali nepotrebne, neučinkovite ali škodljive posege; prizadevanje, da bi bolj učinkovito izrabili razpoložljive vire; neupravičene razlike v klinični praksi v enakih primerih. Kazalnik bi naj spremljali vsaka dva meseca. Kazalnika število pregledov na zdravnika in število posegov na zdravnika. Klinični procesi in finančni procesi ne potekajo vsak zase po paralelnih poteh, temveč so medsebojno odvisni. V preteklosti je veljalo, da je finančna plat poslovanja osredotočena na denar, klinična plat pa na pridobivanje informacij in na predpisovanje smernic zdravnikom. Klinični procesi, ki potekajo v bolnišnici so tisti, ki vplivajo na prihodke in odhodke, na izrabo virov, na denarni tok in na ustvarjanje dobička. Čim bolj so finančne in klinične informacije povezane, tem večji vpliv imajo na načrtovanje in izvajanje učinkovitejše in uspešnejše zdravstvene oskrbe. Zdravstvena oskrba se začne s sprejemom v bolnišnico in zaključi z odpustom. Zato so v tem primeru najbolj obremenjeni zdravniki. V tem času poteka množica procesov, kliničnih in administrativnih, ki vplivajo na kakovost obravnave bolnika, na bolnikovo varnost in ne nazadnje tudi na finančno uspešnost bolnišnice. Boljšo zdravstveno oskrbo, ki ima za posledico tudi boljši končni rezultat bolnišnice je moč doseči, če so v izboljšave procesov vključeni tudi zdravniki. Kazalnika bi naj spremljali enkrat mesečno (Hindle 2002, ; Jolt 2001, ). Kazalnik nedopustna odstopanja. Zelo pomembno je, da procesi bolniku zagotavljajo kakovostno zdravstveno oskrbo. Največkrat se kot najpomembnejše dimenzije kakovosti zdravstvene oskrbe poudarjajo: primernost oskrbe: bolniku je potrebno nuditi samo tiste storitve, ki mu koristijo; odličnost oskrbe: vsaka storitev je opravljena na način, ki maksimira koristi glede na stopnjo tveganja; humanost: vsaka opravljena storitev mora biti v skladu z veljavnimi družbenimi normami. Klinične poti so standardi za oskrbo bolnika, ki so zdravniku v oporo, ko se odloča, kako bo ravnal. Kajti klinične poti se nanašajo na bolezen, ki jo bolnik ima, in ne na bolnika kot osebo. Ker temeljijo na doktrinah, zmanjšujejo negotovost zdravnika glede učinkovitosti nekaterih posegov, zato zmanjšujejo število odvečnih in nepotrebnih storitev ter posledično zagotavljajo racionalnejšo porabo razpoložljivih virov. Zdravnik ima še vedno možnost individualne presoje in, če je kdaj treba ravnati drugače, bo to tudi storil. Toda v takih

46 46 primerih je treba odstopanja upravičiti in oceniti rezultat drugačnega ravnanja. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Hindle 2002, ). 2. Kazalniki notranjih procesov v centru za usposabljanje gasilskih enot Najpomembnejše je zagotavljanje varnosti za udeležence usposabljanj in predavatelje ter preprečevanje emisij škodljivih snovi v okolje. Ker Center nima redno zaposlenih predavateljev in inštruktorjev, ampak samo organizatorje usposabljanj, je pomembno tudi ažurno izplačevanje honorarjev zunanjim izvajalcem. Veliki zamiki pri izplačilih bi lahko vplivali na osip in kakovost predavateljev, s tem pa bi nastale težave pri zagotavljanju kakovostnih usposabljanj. Cilj uvajanje novih oziroma prenovljenih programov izobraževanja je pomemben z vidika stalnega napredka in razvoja na področjih, ki jih usposabljanja pokrivajo, zato mora k temu s svojimi programi slediti tudi center za usposabljanje gasilskih enot. Zadnji cilj, poenotenje postopkov in procesov, se nanaša predvsem na poslovanje Centra. V tem smislu je pomembna optimizacija procesov v nabavi, administraciji, izvajanju usposabljanj in vzdrževanju ustanove, prav tako pa tudi standardizacija rutinskih opravil in postopkov (Retungsforum 2006, 34-36). Z vidika notranjih procesov so za center za usposabljanje gasilskih enot pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 8) (Feuerwehr-Wikipedia 2005, 45-67; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, 23-45): zagotavljanje varnosti in preprečevanje emisij; ažurno izplačevanje honorarjev predavateljem; uvajanje novih oziroma prenovljenih programov izobraževanja; poenotenje postopkov in procesov. TABELA 8: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT Strateški cilji N1-Zagotavljanje varnosti in preprečevanje emisij N2-Ažurno izplačevanje honorarjev predavateljem N3-Uvajanje novih/prenovljenih programov izobraževanja N4-Poenotenje postopkov in Procesov Strateški kazalniki Število nepredvidenih dogodkov Delež programov z izdelanimi navodili v primeru nepredvidenih dogodkov Povprečno število dni do izplačila honorarja Naložbe v prenovo programov (odstotek od sredstev, namenjenih usposabljanju) Delež novih/prenovljenih programov v obdobju Delež standardiziranih postopkov in procesov Vir: Prirejeno po Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr- Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, Kazalnika število nepredvidenih dogodkov 3 in delež programov z izdelanimi navodili v primeru nepredvidenih dogodkov sta povezana in kažeta, kako uspešni so pri zagotavljanju 3 Nepredvideni dogodek je lahko poškodba (na primer zlom, rana, nezavest, v skrajnem primeru smrt) in emisija škodljivih snovi v okolje (na primer dim pri kurjenju energentov, nevarne snovi v vodi)

47 47 varnosti za udeležence usposabljanj in pri preprečevanju emisij škodljivih snovi v okolje. Trenutno je veljavnih okoli sto programov izobraževanja, vendar vseh ne izvajajo. Od tega približno pri tretjini obstaja tveganje za zdravje udeležencev (programi usposabljanj s področja varstva pred NUS 4, ravnanja z nevarnimi snovmi in RKB zaščite 5 ), vendar nobeden od njih ne vsebuje ocene stopnje tveganosti niti eksplicitnih navodil za ravnanje v primeru nesreč in nepredvidenih dogodkov. K sreči v centru za usposabljanje gasilskih enot, glede na število udeležencev in na velik del tveganih programov, do sedaj še niso imeli veliko nesreč. Najhujši tak primer se je zgodil pred leti, ko se je pri usposabljanju tujih deminerjev smrtno ponesrečil en udeleženec, več pa jih je bilo lažje ranjenih. Vsak tak dogodek ima lahko resne posledice za neposredno odgovorno osebo in tudi za celotno ustanovo (kazenska in odškodninska odgovornost, padec ugleda, opustitev izvajanja določenih programov usposabljanj). Kazalnik število nepredvidenih dogodkov naj bi spremljali vsaka dva meseca, kazalnik delež programov z izdelanimi navodili v primeru nepredvidenih dogodkov pa enkrat letno (Feuerwehr und Retung 2004, 20-24)). Kazalnik povprečno število dni do izplačila honorarja nam kaže, kako ažurni so pri izplačevanju honorarjev izvajalcem usposabljanj. Zunanji strokovnjaki pogodbeno sodelujejo z centrom za usposabljanje gasilskih enot kot predavatelji in inštruktorji. V imenu centra za usposabljanje gasilskih enot Ministrstvo za obrambo z njimi sklene avtorske pogodbe, ki se izplačujejo po dejanski realizaciji. Zamiki pri plačilu lahko nastanejo pri pripravi pogodb v centru za usposabljanje gasilskih enot, podpisovanju pogodb s strani predavateljev in podpisnika v Ministrstvu, obdelavi pogodb v Avtorski agenciji in pri samem postopku izplačila. Zamik je mogoče skrajšati z neposrednim podpisovanjem pogodb predavateljev, ko so le-ti v centru za usposabljanje gasilskih enot, s pogostejšim pošiljanjem pogodb v podpis na Ministrstvo in nato na Avtorsko agencijo ter na koncu s hitrim posredovanjem v izplačilo. Pri tem pa se je treba zavedati, da pomeni večje število pogodb tudi večje transakcijske stroške, tako da je na koncu treba skleniti kompromis. Vrednost kazalnika več kot 40 dni dejansko ni potrebna niti sprejemljiva. Kazalnik povprečno število dni do izplačila honorarja naj bi spremljali štirikrat letno (Feuerwehr-Wikipedia 2005, 65-67). Kazalnika naložbe v prenovo programov in delež novih/prenovljenih programov v obdobju nam kažeta, kako uspešni so pri izpolnjevanju cilja uvajanja novih oziroma prenovljenih programov izobraževanja. Tehnologija in postopki se vsak dan razvijajo in spreminjajo, zato se morajo temu prilagajati tudi usposabljanja. Nizek delež novih in prenovljenih programov lahko pomeni, da ne spremljajo dovolj razvoja na področjih, ki jih pokrivajo usposabljanja, nizka vrednost kazalnika naložbe v prenovo programov pa lahko pomeni, da niso uspešni pri zagotavljanju sredstev za razvoj. Kazalnika naj bi spremljali enkrat letno (FEUERWEHRWEBLOG 2006, 67-68). Kazalnik delež standardiziranih postopkov in procesov nam kaže, kako uspešni so pri poenotenju postopkov in procesov v ustanovi. Z opredelitvijo procesov, ki resnično prispevajo k uresničevanju njihovega poslanstva, jih lahko optimizirajo in s tem naredijo učinkovitejše in cenejše, hkrati pa lahko opustijo vse nepotrebne postopke. Vse skupaj lahko pripelje do zmanjšanja potrebnega obsega dela in posredno do manjših potreb po 4 Neeksplodirana ubojna sredstva 5 Radiološka, kemijska in biološka zaščita

48 48 delovni sili. Kazalnik naj bi se spremljal enkrat letno (FEUERWEHRWEBLOG 2006, 58-59). 3. Kazalniki notranjih procesov v davčni upravi Vidik notranjih procesov je izredno pomemben zaradi vpliva na zadovoljstvo davkoplačevalcev, zadovoljstvo zaposlenih ter na uspešnost in učinkovitost delovanja davčne uprave. Vsaka inštitucija si mora znotraj vidika notranjih procesov opredeliti ključne procese, tudi nove, ki bodo zagotavljali izpolnitev zastavljenih ciljev. Cilj vidika notranjega procesa je učinkovito, hitro in ekonomično izvajanje upravnih in drugih postopkov, njegovo doseganje pa je pogoj za doseganje poslanstva in vidika poslovanja s strankami in vidika učinkovitosti. Davčna uprava je z letom 2004 pričela z elektronskim poslovanjem na področju DDV obračunov, napovedi za odmero dohodnine, kontrolnih podatkov, obračunov davka od dobička pravnih oseb in napovedi davka iz dejavnosti. Nadaljevati mora še na področju REK obrazcev, plačilnih list, registracije DDV in drugo. Za kakovostno izvajanje upravnih postopkov je potrebna temeljita prenova upravnih in drugih postopkov, racionalizacija ter integracija upravnih registrov. Seveda mora biti prioriteta davčne uprave tudi poenotenje davčnih postopkov na vseh ravneh delovanja z izdelavo metodologij za delo organa. Strateška usmeritev vidika notranjih procesov so učinkoviti notranji procesi, zmanjševanje stroškov poslovanja in zadovoljni davkoplačevalci (Atkinson, Epstein 2000, 26-28). Z vidika notranjih procesov so za davčno upravo pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 9) (Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, 1-130; Interno gradivo DURS 2006, 1-160; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100): učinkovito, hitro in ekonomično izvajanje upravnih in drugih postopkov; poenotenje davčnih postopkov na vseh ravneh delovanja davčne službe. TABELA 9: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA DAVČNO UPRAVO Strateški cilji N1-Učinkovito, hitro in ekonomično izvajanje upravnih in drugih postopkov N2-Poenotenje davčnih postopkov na vseh ravneh delovanja davčne službe Strateški kazalniki Število novih storitev v edavkih Racionalizacija in integracija upravnih registrov Povprečen čas izvedbe določenega postopka Število vhodnih in izhodnih dokumentov pri izvedbi določenega postopka Povprečni stroški za izvedbo postopka Število izdelanih metodologij za delo organa Število usposabljanj za poenotenje davčnih postopkov Vir: Prirejeno po Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, 1-130; Interno gradivo DURS 2006, 1-160; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100; Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 1-60; Predstavitev DURS 2006,

49 49 Kazalnik število novih storitev v edavkih. V sistemu elektronskega davčnega poslovanja je davčna uprava že uvedla možnost oddaje obrazcev po elektronski poti, in sicer obrazce za DDV, kontrolne podatke, napovedi za odmero dohodnine, napovedi davka od dobička iz kapitala, dohodkov iz dejavnosti in obračune davka od dobička pravnih oseb. Z razvojem oddaje obrazcev po elektronski poti je potrebno nadaljevati za plačilne liste, registracijo za DDV in drugo. Kazalnik naj bi spremljali vsaka dva meseca (Interno gradivo DURS 2006, ). Kazalnik racionalizacija in integracija upravnih registrov. Za kakovostno izvajanje upravnih postopkov je potrebna njihova temeljita prenova, racionalizacija ter integracija upravnih registrov in to ne le v davčni upravi, pač pa na nivoju javne uprave v celoti. Veliko postopkov namreč še vedno poteka čez več organov. Naj navedem primer: registracija samostojnega podjetnika posameznika poteka pri več organih. Vse to podaljšuje postopke in povzroča strankam dodatne stroške. Za izvedbo prenove, racionalizacije in integracije bodo potrebne različne spremembe v pristojnosti posameznih organov ter organizacijske spremembe. V Zadnjem času je zelo odmeven projekt e-vem (Vse na enem mestu), ki je zaživel V skladu z omenjenim projektom so bile določene vstopne točke VEM, in sicer so to Upravne enote in krajevni uradi, področne enote Obrtne zbornice, območne zbornice Gospodarske zbornice Slovenije, izpostave AJPES-a, pospeševalni centri za malo gospodarstvo in izpostave davčne uprave. Na kateri koli omenjeni vstopni točki lahko samostojni podjetnik posameznik opravi vsa dejanja, ki so potrebna za njegovo registracijo. Kazalnik naj bi spremljali enkrat mesečno (Organizacija in naloge davčne službe 2006, 23-25). Kazalnik povprečen čas izvedbe določenega postopka. Kakovostno, hitro in strokovno reševanje zadev je eno izmed načinov za približevanje uporabnikom storitev. Postopke je potrebno, če je le mogoče, skrajšati in poenostaviti. Kazalnik naj bi spremljali enkrat mesečno (Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 22). Kazalnik število vhodnih in izhodnih dokumentov pri izvedbi določenega postopka. Merilo števila dokumentov na posamezni postopek govori o stopnji integriranosti postopka. Zaželen je model dveh dokumentov za stranko, npr. vloga in odločba, pa še to v elektronski obliki, če je le mogoče. Enako naj bi bilo čim manj dokumentov za notranjo komunikacijo med organi in tudi ti naj bi bili v elektronski obliki. Davčna uprava že spremlja število vhodnih in izhodnih dokumentov na področju kontrole, ne pa tudi na drugih področjih delovanja davčne uprave. Kazalnik naj bi spremljali enkrat mesečno (Žurga 2001, 61-63). Kazalnik povprečni stroški za izvedbo postopka. Potrebno je spremljanje stroškov za izvedbo določenega postopka ter izvajanje ukrepov za njihovo bistveno zmanjšanje. Kazalnik naj bi spremljali vsaka dva meseca (Žurga 2001, 65). Kazalnik število izdelanih metodologij za delo organa. Prioriteta davčne uprave mora biti tudi poenotenje davčnih postopkov na vseh ravneh delovanja z izdelavo metodologij za delo organa. Večkrat se davčni zavezanci pritožujejo nad različnim načinom izvajanja davčnih postopkov. Davčnim zavezancem je potrebno zagotoviti enako obravnavo, ne glede na to kje se postopek izvaja. Izdelati je potrebno metodologije za posamezne vrste postopkov in posamezne vrste odmer. Davčna uprava je že izdelala veliko metodologij za

50 50 delo davčnega organa. Tako je izdelana metodologija za postopke davčne izvršbe, kontrole obračunov, davčnega inšpiciranja in kontrole DDV. Potrebno bi bilo izdelati še metodologijo za ostale postopke ter odmere davkov. Kazalnik naj bi spremljali vsake tri mesece (Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 53-55). Kazalnik število usposabljanj za poenotenje davčnih postopkov. Strokovno napisana metodologija je vsekakor dobra podlaga za poenotenje postopkov. Vendar še tako dobra metodologija ne more predvideti vseh možnih variant, zato je zelo pomembno usposabljanje zaposlenih za poenotenje davčnih postopkov. Usposabljanje mora biti usmerjeno v obravnavo specifičnih primerov, ki se pojavljajo po davčnih uradih. Kazalnik naj bi spremljali trikrat letno (Nemec 2001, 68-69) Kazalniki učenja in rasti 1. Kazalniki učenja in rasti v bolnišnici Z vidika učenja in rasti so za bolnišnico pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 10) (Grisold 2003, ): uvajanje novosti bo v naprej načrtovano, temeljilo bo na strogih indikacijah; pridobivanje raziskovalnih programov in projektov ter kliničnih študij; rezultati zdravljenja v bolnišnici bodo primerljivi z vodilnimi bolnišnicami po svetu; izpopolnjevanje zdravnikov v vodilnih svetovnih bolnišnicah. TABELA 10: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA BOLNIŠNICO Strateški cilji U1-Uvajanje novosti bo v naprej načrtovano, temeljilo bo na strogih indikacijah U2-Pridobivanje raziskovalnih programov in projektov ter kliničnih študij U3-Rezultati zdravljenja v bolnišnici bodo primerljivi z vodilnimi bolnišnicami po svetu U4-Izpopolnjevanje zdravnikov v vodilnih svetovnih bolnišnicah Strateški kazalniki Uveden novosti/načrtovane novosti Število novih programov, projektov, kliničnih študij Število ozdravljenih v bolnišnici/povprečje vodilnih bolnišnic po svetu Trajanje izobraževanja Vir: Prirejeno po Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, Kazalnika uvedene novosti/načrtovane novosti in število novih programov, projektov, kliničnih študij. Raziskovalna dejavnost bolnišnice obsega bazične raziskave, raziskave o diagnostičnih in prognostičnih dejavnikih, predklinične raziskave ter klinične in epidemiološke študije, s katerimi tudi poskuša uvesti določene novosti oziroma jih

51 51 preizkusiti, če bodo delovale tako kot so to ugotovili v študijah. Najbolj zastopane so raziskave o diagnostičnih in prognostičnih dejavnikih ter klinične študije. Med kliničnimi študijami je veliko takšnih, kjer se bolnišnica vključuje v mednarodne multicentrične projekte. Poleg teh pa spodbuja tudi lastne klinične študije, ki uvajajo in vrednotijo nove pristope k zdravljenju. Mednarodni projekti bolnišnice potekajo predvsem v sodelovanju z evropskimi projekti in predstavljajo neposredno vez med bolnišnicami po svetu. Z bilateralnimi projekti navezujejo stike s priznanimi tujimi ustanovami, kar omogoča pretok raziskovalcev med ustanovami. V bolnišnici je pedagoško delo neločljivo povezano s strokovnim delom. Predavanja in praktični pouk na vseh stopnjah izobraževanja ter mentorstvo pripravnikom, specializantom in mladim raziskovalcem so redne obveznosti delavcev bolnišnice. Učitelji in sodelavci bolnišnice poleg sodelovanja z Medicinsko fakulteto sodelujejo v izobraževalnih programih drugi fakultet, visokih in srednjih šol ter drugih zdravstvenih zavodov. Izobraževalna dejavnost obsega tudi organizacijo seminarjev, tečajev in drugih oblik izobraževanja za vse zdravstvene delavce. Kazalnika bi naj spremljali vsaka dva meseca (Jolt 2001, ; The Road to Better Care 2004, 55-58). Kazalnik število ozdravljenih v bolnišnici/povprečje vodilni bolnišnic po svetu. Vsaka stroka ima svoje doktrine, tako so v vseh zdravstvenih ustanovah medicinske doktrine glavno vodilo, kako ravnati z bolnikom. Medicinska doktrina je zbir sistematično pridobljenih ugotovitev na osnovi evalvacije podatkov o zdravljenjih, ki povedo, kaj je najustreznejši način obravnave bolnika. Doktrine se spreminjajo oziroma dopolnjujejo na osnovi raziskav in novih znanstvenih dognanj in se ne spreminjajo zaradi lokalnih posebnosti, različnih pogledov na zdravstveno oskrbo ali zaradi finančnih možnosti posamezne države. Medicinska doktrina je globalni strokovni okvir delovanja vsake zdravstvene ustanove. Smernice diagnostike in zdravljenja so standard, ki bolnikom zagotavljajo multidisciplinarni pristop k njihovi obravnavi in enako kakovost obravnave. Ker bolnišnica ne more zdraviti vseh bolnikov, ki so zboleli, z izdelanimi smernicami diagnostike in zdravljenja usmerja specialiste v drugih zdravstvenih ustanovah k primernejši obravnavi bolnikov. Izid zdravljenja bolnikov je v bolnišnici težko merljiv, saj je poleg ozdravitve oziroma preživetja pomembna tudi boljša kakovost življenja in zmanjšanje bolnikovih osebnih težav. Preživetje je najlažje meriti, kakovost življenja in zmanjšanje subjektivnih težav pa sta težje merljiva. Raziskave so pokazale, da je preživetje bolnikov, ki so se zdravili v specializiranih centrih za zdravljenje bolezni, boljše od preživetja bolnikov, ki so se zdravili v splošnih bolnišnicah. Upoštevanje izdelanih smernic diagnostike in zdravljenja je podlaga za smotrno razporejanje resursov, kar je ob nenehno omejenih finančnih možnostih države predpogoj za enako raven zdravstvenega varstva celotne populacije. Na sprejetih standardih temelji tudi kontrola kakovosti dela v bolnišnici, saj ti standardi temeljijo na novejših dognanjih medicinske znanosti, na individualnih in skupnih kliničnih izkušnjah in na izsledkih kliničnih raziskav. Smernice diagnostike in zdravljenja so zelo pomembne pri uvajanju novih metod diagnostike in zdravljenja, saj omogočajo primerjavo rezultatov zdravljenja in načrtovan prenos novosti v okolje bolnišnice. Še posebej pomembno je sprotno posodabljanje smernic, ki mora temeljiti na izboljšavah pri zdravljenju podprtimi z dokazi. Kazalnik bi naj spremljali enkrat mesečno (Hindle 2002, ). Kazalnik trajanje izobraževanja. Ne glede na dejavnost, ki jo neka organizacija opravlja, je znanje njenih zaposlenih ena temeljnih konkurenčnih prednosti, izobraževanje pa naložba

52 52 in temeljni razvojni dejavnik. Bolnišnica se pri tem prav nič ne razlikuje od drugih organizacij, le posledice zastarelega znanja so lahko usodnejše kot drugod, kjer nimajo neposrednega opravka s človeškimi življenji. Družba prihodnosti bo družba znanja, v kateri bo znanje njen najpomembnejši vir, intelektualci pa prevladujoča delovna sila. Za znanje ni meja, potuje celo lažje kot denar in zato bo pridobljena formalna izobrazba ljudem odpirala poti do novih priložnosti. Vsakdo si torej lahko pridobi to delovno sredstvo, ki ga neko delo zahteva, toda v družbi, kjer je močno prisotna tekmovalnost, vsak ne more zmagati. Znanje ne bo glavna konkurenčna prednost samo v gospodarskih družbah, ampak tudi v šolah, na univerzah in v bolnišnicah. S formalno izobrazbo se ljudje usposobijo za delo, toda intelektualci potrebujejo kontinuirano izobraževanje skozi celo delovno dobo, da lahko svoje znanje posodabljajo. Zato je danes permanentno izobraževanje odraslih z visoko stopnjo formalne izobrazbe nujno. Na voljo je več vrst strokovnega izpopolnjevanja, ki imajo različne prednosti in tudi pomanjkljivosti. Nekaj najpogostejših oblik, ki jih je smotrno združiti, da bi dobili najprimernejšo kombinacijo, s katero bi zadovoljili zaposlene in sledili potrebam bolnišnice, so kongresi, tečaji, samoizobraževanje in praktično izpopolnjevanje. Kazalnik bi naj spremljali vsake tri mesece (Hindle 2002, ; The Road to Better Care 2004, 60-65). 2. Kazalniki učenja in rasti v centru za usposabljanje gasilskih enot Zelo pomemben cilj je zadovoljstvo zaposlenih, ki močno vpliva tudi na doseganje ciljev v drugih vidikih. Le zadovoljni zaposleni se bodo lahko poistovetili z organizacijo in kakovostno opravljali svoje delo. Zadovoljstvo vpliva tudi na cilj ohranjanje ključnih zaposlenih, v doseganju katerega Center v zadnjem času ni bil najbolj uspešen. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih je prav tako pomembno, saj z njima ohranjajo stik z napredkom na svojih področjih in tudi osebno rastejo. Tudi doseganje tega cilja vliva tako na zadovoljstvo kot tudi na ohranjanje ključnih zaposlenih. Zadnji cilj, priprava opisov postopkov in zbirk podatkov, je pomemben za samo poslovanje ustanove. Opisi postopkov naj bi bile najboljše prakse pri izvajanju določenih opravil. Tako ne bi bilo potrebno vedno znova odkrivati že odkritega, v primeru odsotnosti določenega ključnega človeka pa bi taki postopki pomagali drugim pri izvedbi dela. Zbirke podatkov so pomembne za izdelavo najrazličnejših analiz, za primerjave skozi daljše časovno obdobje in za pridobivanje ažurnih informacij (Feuerwehr Magazin 2003, 23-25). Z vidika učenja in rasti so za center za usposabljanje gasilskih enot pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 11) (Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Retungsforum 2004, 18-38): zadovoljstvo zaposlenih; izobraževanje in usposabljanje zaposlenih; ohranjanje ključnih zaposlenih; priprava opisov postopkov in zbirk podatkov.

53 53 TABELA 11: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT Strateški cilji U1-Zadovoljstvo zaposlenih U2-Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih U3-Ohranjanje ključnih zaposlenih U4-Priprava opisov postopkov in zbirk podatkov Strateški kazalniki Indeks zadovoljstva zaposlenih Povprečno število dni usposabljanj /zaposlenega Delež zaposlenih, ki se formalno izobražuje Stopnja bruto fluktuacije Delež procesov, za katere so v realnem času na voljo povratne informacije Vir: Prirejeno po Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr- Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, Kazalnik indeks zadovoljstva zaposlenih je sestavljeni kazalnik na osnovi rezultatov obdobne ankete, ki naj bi se izvajala dvakrat letno, spomladi in jeseni. Pri izvedbi ankete je treba upoštevati sezonski vpliv na dobljene rezultate. Anketa zato ne sme biti izvajana neposredno pred oziroma takoj po daljših dopustih. V prvem primeru bi bili rezultati verjetno slabši (naveličanost in utrujenost ljudi po daljšem obdobju dela), v drugem pa verjetno boljši od dejanskih (spočitost, nov zagon). Rezultat je povprečje odgovorov na petnajst vprašanj, ki se nanašajo na delovne pogoje, možnosti za napredovanje, nagrajevanje in splošno klimo v ustanovi. Rezultat zadnje ankete v proučevanem centru iz leta 2004 znaša 3,3 na lestvici od 1 do 5. Kazalnik je med najpomembnejšimi, saj so zadovoljni zaposleni poglavitni za uspeh organizacije (Feuerwehr 2005, 42-43; Retungsforum 2004, 18). Kazalnik povprečno število dni usposabljanj na zaposlenega nam kaže, koliko ustanova vlaga v usposabljanje svojih zaposlenih. Usposabljanja in izobraževanja so ob odsotnosti drugih načinov lahko dober vir motivacije. Iz analize usposabljanj zaposlenih v letu 2006 sledi, da je bilo posamezniku povprečno omogočeno 2,5 dneva usposabljanj. Treba pa je priznati, da so vrednosti zelo neenakomerno porazdeljene in da kar 16 od skupno 37 zaposlenih ni bilo na nikakršnem usposabljanju. Kazalnik delež zaposlenih, ki se formalno izobražuje služi podobnemu namenu. Organizaciji mora biti v interesu, da njeni zaposleni pridobivajo nova znanja in sposobnosti. Trenutna vrednost kazalnika je 30 %, kar je veliko, če vemo, da so vsi, ki se izobražujejo, samoplačniki, saj imajo za trenutna delovna mesta že zahtevano izobrazbo. Če v prihodnje splošne razmere v centru za usposabljanje gasilskih enot ne bodo zadovoljive, se lahko zgodi, da se bo fluktuacija tudi na njihov račun povečala. Oba kazalnika naj bi spremljali enkrat letno (Berliner Feuerwehr 2004, 46-47). Kazalnik stopnja bruto fluktuacije (glej formulo za njegov izračun spodaj) nam kaže, kakšno je gibanje delovne sile v organizaciji. Za center za usposabljanje gasilskih enot je izrednega pomena, da zadrži dobre delavce, predvsem na ključnih delovnih mestih. Odhod ključnih ljudi lahko zelo negativno vpliva na poslovanje, saj organizacija skupaj z njimi izgubi tudi dragoceno znanje. Z odhodom ključnih ljudi se pojavi še druga težava, povezana z izborom in uvajanjem njihovih zamenjav, ki je pogosto drago in dolgotrajno.

54 54 Visoke vrednosti tega kazalnika, ki naj bi ga spremljali enkrat letno, so lahko za organizacijo skrb vzbujajoče in zahtevajo takojšnje ukrepanje (Berliner Feuerwehr 2004, 48-50). Število zamenjanega osebja v obdobju Stopnja bruto fluktuacije = x 100 Povprečno število zaposlenih v obdobju Vir: Prirejeno po Berliner Feuerwehr 2004, 49. Kazalnik delež procesov, za katere so v realnem času na voljo povratne informacije, naj bi spodbujal k doseganju cilja priprava opisov postopkov in zbirk podatkov. Če hoče center za usposabljanje gasilskih enot standardizirati svoje procese in postopke, jih mora popisati. To je osnova za njihovo optimizacijo, pa tudi izredno dragocen vir pri odhodu ključnih ljudi iz organizacije. Podatki, zbrani v zbirkah podatkov omogočajo analize in posredovanje rezultatov v realnem času. Center za usposabljanje gasilskih enot si mora prizadevati, da bodo tudi vsi podatki za kazalnike vneseni v primerne zbirke. Kazalnik naj bi spremljali enkrat letno (Feuerwehrlinks Deutschland 2005, 18-19). 3. Kazalniki učenja in rasti v davčni upravi Za učinkovito izvedbo nalog davčne uprave je potrebno zagotoviti sodobno in dobro podprto računalniško tehnologijo ter programe. Sodobna tehnologija skrajšuje postopke odmere, omogoča hitri servis občanom, hkrati je tudi velik pripomoček zaposlenim pri opravljanju postopkov. Za doseganje učinkovitosti in strokovnosti pri delu je potrebno dvigovati tudi izobrazbeno raven zaposlenih. Kadri in znanje so največji kapital vsake združbe in hkrati pogoj za njeno uspešno poslovanje (Žurga 2001, 80-82). Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu, da bi skupaj z drugimi viri dosegali postavljene cilje. Zaposleni so s svojim znanjem in sposobnostmi temelj razvoja združbe, zato je treba z raznimi oblikami izobraževanja in usposabljanja razvijati usposobljenost zaposlenih. Stalno izobraževanje je nujno zaradi stalnega spreminjanja na davčnem področju, v upravnih postopkih ter sprememb drugih zakonskih in podzakonskih aktov. Zaradi velike fluktuacije, odioznosti dela in omejitev, ki veljajo za davčne delavce, je potrebno zagotoviti ustrezen način nagrajevanja in napredovanja delavcev. Zadovoljen delavec je sigurno pogoj za učinkovito delo. Strokovno usposobljeni in motivirani delavci predstavljajo temelje za uresničevanje postavljeni ciljev in usmeritev. Uresničitev ciljev na področju tega vidika omogoča uresničitev ciljev na področju vidika notranjih procesov, njegovo uresničevanje nadalje omogoča uresničevanje vidika poslovanja z davkoplačevalci, njegovo uresničevanje pa doseganje uspešnosti in učinkovitosti (Žurga 2001, 84-87). Z vidika učenja in rasti so za davčno upravo pomembni naslednji strateški cilji (glej tabelo 12) (Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ): zagotoviti sodobno in dobro podprto računalniško tehnologijo in programe; povečanje strokovnosti in usposobljenosti zaposlenih; povečanje zadovoljstva in pripadnosti delavcev davčni upravi.

55 55 TABELA 12: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA DAVČNO UPRAVO Strateški cilji U1-Zagotoviti sodobno in dobro podprto računalniško tehnologijo in programe U2-Povečanje strokovnosti in usposobljenosti zaposlenih U3-Povečanje zadovoljstva in pripadnosti delavcev davčni upravi Strateški kazalniki Investicijska vlaganja v informacijsko tehnologijo Število predlogov za izboljšanje programov in povezav Čas potreben za prenovo projekta Število usposabljanj za uporabo nove informacijske tehnologije Povprečna stopnja izobrazbe Obseg sredstev za izobraževanje na zaposlenega Število izobraževanj na zaposlenega Delež zaposlenih, ki so napredovalo Porabljena sredstva na zaposlenega Število opravljenih razgovorov z zaposlenimi Število rednih delovnih sestankov Delež zaposlenih z usklajenimi cilji s sistemom BSC Vir: Prirejeno po Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, 1-130; Interno gradivo DURS 2006, 1-160; Organizacija in naloge davčne službe 2006, 1-100; Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 1-60; Predstavitev DURS 2006, Kazalnik investicijska vlaganja v informacijsko tehnologijo. Za učinkovito izvedbo nalog davčne uprave je potrebno zagotoviti sodobno in dobro podprto računalniško tehnologijo ter programe. Sodobna tehnologija skrajšuje postopke odmere, omogoča hitri servis občanom, hkrati je tudi velik pripomoček zaposlenim pri opravljanju postopkov. Zmogljivost informacijskih sistemov je mogoče meriti s tem, koliko natančnih, ključnih informacij o strankah in notranjih procesih je na voljo odgovornim za sprejemanje odločitev v realnem času. Zato je zelo pomembno, da se zagotovi dovolj sredstev za razvoj sodobne informacijske tehnologije. Kazalnik bi se naj spremljal enkrat letno (Bretschneider 2004, ). Kazalnik število predlogov za izboljšanje programov in povezav. Eden izmed pokazateljev razvoja je tudi število predlogov za izboljšanje programov ali povezav. V davčni upravi je potrebno neprestano izboljševati postopke in procese z namenom povečevanja kakovosti poslovanja. Zaposleni so stalno v stikih s strankami in jih najbolje poznajo, zato so prvi, ki lahko prispevajo inovativne ideje in predloge za izboljšanje delovnega procesa. Za zagotovitev učinkovitega informacijskega sistema so potrebne stalne izboljšave in prenove ter razvoj kakovostne aplikativne podpore izvajanju upravnih in podpornih postopkov. Prenove programov omogočajo zaposlenim hitro in učinkovito vodenje postopkov. Kazalnik bi naj spremljali vsakih šest mesecev (Arveson 2003, 15-17).

56 56 Kazalnik čas potreben za prenovo projekta. Spremenjena zakonodaja zahteva hitro in učinkovito prilagoditev računalniških programov in druge potrebne infrastrukture. Nepravočasna prilagoditev programov lahko pomeni slab servis davkoplačevalcem na eni strani in otežkočeno delo zaposlenim na drugi strani. Kazalnik naj bi spremljali vsaka dva meseca (Bretschneider 2004, 544). Kazalnik število usposabljanj za uporabo nove informacijske tehnologije. Vsekakor velja pravilo, da nabava nove informacijske tehnologije ter razvoj novih programov ne zagotavljata učinkovitosti pri delu, če ne zagotavljamo tudi usposabljanj za njuno uporabo. Ena od značilnosti informacijske družbe je namreč potreba po nenehnem izobraževanju, upravljanju znanja in njegovi uporabi za tehnološke in vsebinske inovacije izdelkov in storitev. Kazalnik naj bi spremljali enkrat letno (Arveson 2003, 27-28). Kazalnik povprečna stopnja izobrazbe. Davčna uprava si prizadeva izboljšati izobrazbeno strukturo zaposlenih, saj bo le tako lahko kvalitetno in učinkovito dosegla zastavljene cilje. Kazalnik naj bi spremljali vsakih šest mesecev (Interno gradivo DURS 2006, 66). Kazalnik število izobraževanj na zaposlenega in obseg sredstev za izobraževanje na zaposlenega. Ena izmed značilnosti informacijske družbe je namreč potreba po nenehnem izobraževanju, upravljanju znanja. Tako se kaže potreba po organizacijskih in komunikacijskih znanjih ter znanjih s področja vodenja postopkov. Davčna uprava mora zato kontinuirano spremljati izobraževanja vseh zaposlenih. Povečevanje strokovnosti in usposobljenosti zaposlenih pa ni odvisno le od vodstva in želje samih zaposlenih, ampak od deleža sredstev, namenjenih izobraževanju in usposabljanju. Kazalnik naj bi spremljali trikrat letno (Interno gradivo DURS 2006, ). Kazalnik število zaposlenih, ki so napredovali. Zaradi velike fluktuacije, odioznosti dela in omejitev, ki veljajo za delavce davčne uprave, je potrebno zagotoviti ustrezen način nagrajevanja in napredovanja delavcev. Zadovoljen delavec je vsekakor pogoj za učinkovito delo. Sedanji Pravilnik o napredovanju zaposlenih v državni upravi, ki se uporablja do uveljavitve Zakona o sistemu plač v javnem sektorju, ne zagotavlja stimulacije zaposlenim za uspešno opravljeno delo. Sistem ne vsebuje nikakršnih mehanizmov za ustvarjanje zadovoljstva zaposlenih. Sistemi in metodologije za ocenjevanje delovne uspešnosti niso izdelani, napredovanje je bolj avtomatizem. Zaslediti je pomanjkanje občutka za odkrito razlikovanje zaposlenih glede na njihov prispevek k delu organizacije. Kazalnik naj bi spremljali štirikrat letno (Interno gradivo DURS 2006, ). Kazalnik porabljena sredstva na zaposlenega. Eden izmed pomembnih kazalnikov povečevanja zadovoljstva zaposlenih je obseg porabljenih sredstev na zaposlenega. Med sredstva sodijo vsa sredstva, ki so potrebna za normalno izvajanje postavljenih nalog. Kazalnik naj bi spremljali enkrat mesečno (Interno gradivo DURS 2006, 88). Kazalnik število opravljenih razgovorov z zaposlenimi. V javni upravi se letnim pogovorom s sodelavci do nedavnega ni posvečalo preveč pozornosti, čeprav je v podjetniškem svetu inštrument precej dobro poznan. Nov Zakon o javnih uslužbencih uvaja letni pogovor s sodelavcem. Letni razgovor s sodelavcem je v bistvu poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem, v katerem se oba seznanita na eni strani o delu in

57 57 delovnem prispevku posameznika in njegovi vlogi v poslanstvu in programu organizacije, na drugi strani pa se seznanita o delovnih zmožnostih, interesih in željah posameznika. Letni razgovor s sodelavcem je neke vrste čas za razmišljanje, poglobljen pogovor o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, motivacijo in uspešnost dela. Kazalnik naj bi spremljali enkrat letno (Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 12-13). Kazalnik število rednih delovnih sestankov. Delovni sestanki morajo potekati redno. Na njih je potrebno obravnavati aktualno problematiko, ki se pojavlja pri vsakodnevnem delu. Organizirani morajo biti tako, da ima vsak od udeležencev možnost sodelovanja v razpravi. Vsakomur je potrebno dati možnost, da prispeva svoj delež pri oblikovanju stališč. Zaposleni se bodo z aktivnim vključevanjem v razprave in s posredovanjem predlogov počutili pomembnejše in s tem bodo tudi bolj motivirani. Kazalnik naj bi spremljali vsak mesec (Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , 20-23). Kazalnik delež zaposlenih z usklajenimi cilji s sistemom BSC. Cilji posameznikov in oddelkov morajo biti usklajeni s cilji organizacije, ki so navedeni v BSC sistemu. Postopek usklajevanja osebnih ciljev poteka preko predstavitve kazalnikov vsem zaposlenim, določanja ciljev in usklajevanja osebnih ciljev. Kazalnik naj bi spremljali dvakrat mesečno (Arveson 2003, 29-30) Sklep o strateških kazalnikih uspešnosti v nepridobitnih organizacijah Kot je mogoče razbrati iz zapisanega so strateški kazalniki uspešnosti tesno povezani s strategijo, poslanstvom in vizijo vsake posamezne nepridobitne organizacije. Strateški cilji so tesno povezani s poslanstvom in strategijo nepridobitne organizacije in ob upoštevanju teh ciljev potem nastajajo strateški kazalniki, kar je bilo moč ugotoviti iz proučevanih primerov. Saj mora nepridobitna organizacija slediti oziroma zadovoljiti svoje poslanstvo. Zelo pomembno je da so izbrani tisti kazalniki, ki niso v nasprotju s strategijo proučevanih nepridobitnih organizacij to je bolnišnice, davčne uprave in centra za usposabljanje gasilskih enot. Kajti, če bi izbrali kazalnike, kateri bi bili v nasprotju s strategijo, poslanstvom in vizijo, bi v organizaciji nastopile težave. Kot je razvidno iz proučevanih primerov si lahko vsaka organizacija izbere poljubno število kazalnikov, ki jih bo spremljala. Nekatere organizacije si izberejo več kazalnikov kot druge in jih potem skrbno spremljajo in testirajo ali so v skladu z njihovo strategijo. Organizacije kot so bolnišnica, davčna uprava in center za usposabljanje gasilskih enot, so morale prehoditi dolgo in trnovo pot preden so lahko uvedle uravnoteženi sistem kazalnikov. Morale so paziti na cilje, ki so se morali ujemati s poslanstvom, strategijo, vizijo in zaposlenimi, če ne bi lahko zašle v velike težave. Kot je mogoče ugotoviti, dajejo organizacije posebno pozornost kazalnikom, ki opredeljujejo poslovanje s strankami, saj so one ključ do njihovega uspeha. Veliko pozornost dajejo tudi kazalnikom notranjih procesov in kazalnikom učenja in rasti. Saj kot vemo, če ima organizacija zadovoljne zaposlene, ki hitro sprejemajo novosti potem se ji ni treba bati, da ne bi bila uspešna. Vendar pa ima prav večina organizacij med njimi tudi bolnišnice, davčna uprava in center za usposabljanje gasilskih enot, težave s zaposlenimi, ker niso pripravljeni na hitro spreminjanje oziroma sprejemanje novosti. Manj pozornosti pa dajejo organizacije kazalnikom finančnega vidika. Vsaj tako je zapisano v literaturi, vendar je mogoče videti, da organizacije prav tako budno spremljajo te kazalnike, ki prav nič ne zaostajajo za ostalimi tremi skupinami kazalnikov. Le davčna uprava daje večji pomen kazalnikom

58 učinkovitosti delovanja, to pa zato, ker so kazalniki finančnega vidika za davčno upravo precej kompleksni. Prav tako si lahko organizacija sama določi dodatne kazalnike, ki jih bo spremljala. Kot je mogoče razbrati iz proučevanih primerov so si kazalniki med organizacijami malce podobni, vendar so prilagojeni vsaki organizaciji posebej. Izjemno pomembno vlogo pri strateških kazalnikih igra informacijska tehnologija, ki jo organizacija nujno potrebuje, da lahko spremlja kazalnike, s katerimi pridobi podatke, ki jih potrebuje. Vendar pa je nakup informacijske tehnologije zelo velik strošek za organizacijo. Prav tako so vse zgoraj omenjene organizacije zelo zadovoljne z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikom, čeprav je bilo na začetku nekaj nasprotovanja uvedbi, saj jim je prinesel več prednosti kot slabosti, zaradi katerih se je poslovanje organizacije izboljšalo, saj je organizacija bolj uspešna, kot pa pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. 58

59 59 5. OMEJITVE, PREDNOSTI IN SLABOSTI PRI VPELJEVANJU URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V RAZLIČNE VRSTE NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ Primeri uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov v proučevanih nepridobitnih organizacijah, kažejo, da so se pri njegovem vpeljevanju pojavile različne omejitve, prednosti in slabosti. V nadaljevanju sledi nekaj omejitev, prednosti in slabosti s katerimi so se srečale proučevane nepridobitne organizacije Omejitve Najbolj pridejo do izraza omejitve v bolnišnici. Čeprav je zdravstvena dejavnost nepridobitna dejavnost in ni odvisna od trga v taki meri kot gospodarske dejavnosti, je v njej mogoče uporabiti enaka načela in metode poslovodenja, kot jih uporabljajo v gospodarskih dejavnostih. Razlogi, da glavni managerji zdravstvenih zavodov ne uporabljajo podobnih, če že ne enakih managerskih principov kot tisti v gospodarskih družbah so v drugačnem pogledu na zdravstvo in zdravje ljudi. Ta se spreminja počasi, zaradi treh dejavnikov (Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 4-70.): Proizvode procesa zdravljenja je težko opisati in kategorizirati. Zdravljenje je samo po sebi zelo zapletena dejavnost, opisati proizvod te dejavnosti pa je še težje. Vsak bolnik potrebuje svojstven pristop in postopke zdravljenja, kar pomeni, da se proces zdravljenja vseskozi prilagaja vsakemu posamezniku. Hkrati se načini zdravljenja spreminjajo pogosto in hitro, zdravniki pa so nenasitni potrošniki novih idej in tehnologij, kar predstavlja veliko težavo pri postavitvi učinkovitega informacijskega sistema, ki bi zagotavljal podatke o obsegu zdravstvenih storitev in porabi resursov v procesu zdravljenja. Zdravje je neizmerljivo in neoprijemljivo. Zdravstvo se ne srečuje s tržnim povpraševanjem, kjer trg narekuje ceno storitve. Uporabniki zdravstvenih storitev težko v denarju vrednotijo korist, ki jo imajo zaradi zdravljenja. Za industrijske proizvode je mogoče ugotavljati konkretne podatke o trgu, količinah in cenah, o ponudbi in povpraševanju. Kako bi na primer vrednotili zmanjšanje bolečine ali izboljšanje počutja? Zdravstvo je tradicionalno nenaklonjeno kategorizacijam in merjenju. Močno je prisotna miselnost, da je razmišljanje o racionalizacijah pri obravnavi bolnika neetično, zdravniki pa so prepričani, da smejo samo oni soditi, kakšna je primerna obravnava bolnika. Zdravniki želijo skrbeti le za zdravljenje, potrebne vire naj zagotavljajo nezdravstveni delavci, sodelovanje pa bi moralo potekati z malo ali z nič komunikacije. Zaradi teh treh dejavnikov zdravstvo ni natančno opredelilo svojih produktov in jim določilo atributov, ki bi jih bilo mogoče meriti. Omejitve s katerimi so se srečale ostale nepridobitne organizacije, pa mejijo že bolj na slabosti oziroma pomanjkljivosti. Vpeljevanje uravnoteženega sistema kazalnikov pomeni vpeljavo sprememb, kar ni nikoli preprosto in je povezano s številnimi težavami. Poročanje o rezultatih namreč prinaša tudi določeno tveganje, da lahko pride do prerazporeditve moči

60 60 znotraj organizacije. Prva težava, ki se lahko pojavi takoj na začetku, zadeva konsenzualno opredeljevanje strategije. Managerji imajo zelo različne poglede na celostno strategijo organizacije, odvisno od tega, kje vidijo svoje področje. Vpeljevanje, vzdrževanje in razvijanje uravnoteženega sistema kazalnikov je za številne zaposlene dodatna delovna obremenitev. Obstaja nevarnost, da zaposleni, z ozirom na prejšnje izkušnje, ko mnogi podatki niso bili uporabljeni, preprosto te naloge ne vzamejo resno. Zato mora biti vsaka odločitev o dodatnih aktivnostih zaposlenih kritično pretehtana. Pogosto so tudi managerji na nižjih ravneh zelo zainteresirani, da obstaja določena stopnja nepreglednosti podatkov, na katero se lahko izgovarjajo in bi ravno večja preglednost ogrozila njihov položaj v hierarhiji organizacije. Zelo pomembno je, da poročila vključujejo podatke o vseh vidikih uspešnosti, tudi finančnih, kajti izkušnje so pokazale, da razpravljanje izključno o preostalih treh lahko povzroči neugodne finančne razmere. Posledica pa je, da spet postane pomembna le finančna stran poslovanja. Pri vodenju vsakega projekta je zelo pomembna stimulacija vseh, ki so angažirani pri njegovi zasnovi in realizaciji. Pri tem govorimo tudi o finančni stimulaciji. Plačilni sistem, ki temelji na Zakonu o plačah, je resna omejitev in ta hip nepremostljiva ovira že pri opravljanju rednega dela. Nagrajevanje dodatnih obremenitev pa je praktično nemogoče Prednosti Prednosti uravnoteženega sistema kazalnikov, kot jih vidijo oziroma s katerimi so se srečali v bolnišnici, davčni upravi in v centru za usposabljanje gasilskih enot so naslednje (Povzeto po: Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 4-70; Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr-Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, 23-45; Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, ): BSC je managerski sistem upravljanja in nadzorovanja poslovanja, ki zagotavlja uresničitev zastavljene strategije nepridobitne organizacije ter usmerja energijo, sposobnosti, znanja in veščine ljudi v nepridobitni organizaciji k doseganju dolgoročnih ciljev; povečuje pomembnost nefinančnih kazalnikov in njihov vpliv na stanje nepridobitne organizacije; pozornost managementa usmerja h strateško pomembnim temam; zagotavlja jasno oblikovanje in posodabljanje strategije; zagotavlja jasno komunikacijo strategije v celotni nepridobitni organizaciji; zagotavlja okvir za strateško načrtovanje in ključne informacije o rezultatih načrtov; je dobra podlaga za izpopolnjen sistem nagrajevanja; v povezanosti; nepridobitna organizacija povezuje in usklajuje številna navidezno ločena, v resnici pa odvisna področja konkurenčnega poslovanja. S tem, ko so managerji prisiljeni obravnavati vse pomembne kazalnike hkrati, lahko preprečijo dosego izboljšav na enem področju na račun drugih področij;

61 61 v nefinančnih kazalnikih; metoda zahteva, da managerji izberejo omejeno število kazalnikov za vsakega od štirih vidikov in se osredotočijo na ključne dejavnike strategije podjetja. Uravnoteženi sistem kazalnikov odpravlja prepad med kratkoročnim merjenjem uspešnosti in merjenjem dolgoročne uspešnosti podjetja; v uresničevanju strategije; bistvo uravnoteženega sistema kazalnikov je strategija in ne nadzor, kar je značilno za klasične načine merjenja. V sodobnih okoliščinah ni mogoče natančno predpisati, kako naj zaposleni dosegajo cilje. Uravnoteženi sistem kazalnikov vključuje zaposlene v izbiro takšnih dejanj, ki bodo vodile do skupnega cilja. Zato je pomembno, da so z modelom seznanjeni vsi zaposleni; poleg preteklosti je usmerjen tudi v sedanjost in predvsem v prihodnost Slabosti Slabosti oziroma pomanjkljivosti s katerimi so se srečali v bolnišnici, davčni upravi in v centru za usposabljanje gasilskih enot so naslednje (Povzeto po: Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 4-70; Feuerwehr 2005, 25-45; Berliner Feuerwehr 2004, 37-50; Feuerwehr-Wikipedia 2005, 45-67; Feuerwehr 2004, 15-33; Retungsforum 2004, 18-38; FEUERWEHRWEBLOG 2006, 55-80; Feuerwehr und Retung 2004, 23-45; Arveson 2003, 10-30; Bretschneider 2004, ; Nemec 2001, 61-72; Žurga 2001, ): pomanjkanje predanosti vodstvenih delavcev pri uvajanju sistema. Proces oblikovanja učinkovitega sistema kazalnikov od njih zahteva ne le znanje in avtoriteto, pač pa tudi čustveno predanost; premalo vključenih posameznikov pri izgradnji sistema. Vodstvena ekipa mora biti dejavno vključena v oblikovanje ciljev in kazalnikov uravnoteženega sistema. Vendar skupina naj ne bo prevelika. Izkušnje kažejo, da naj velikost skupin ne preseže števila, ko je še mogoče dejavno sodelovanje vseh navzočih v razpravi in je doseganje soglasja še možno; predolg proces razvoja. Uspešna uporaba kazalnikov se začne z manjkajočimi kazalniki. Včasih ni na voljo celo tretjina kazalnikov. Vodstvo v tem času sistem še vedno uporablja. O kazalnikih potekajo razprave, čeprav še ni oprijemljivih podatkov; najem neizkušenih svetovalcev pri oblikovanju sistema; BSC zahteva večletne izkušnje pri uvajanju metode; sistem uravnoteženih kazalnikov zahteva ustrezen informacijski sistem.

62 62 6. SKLEP V današnjem zelo razburkanem in zahtevnem trgu je obstanek nepridobitne organizacije in njena rast odvisna od odličnosti strategije in izvrstnosti managerskih taktik ter sposobnosti kreativnega vodenja. Danes organizacije tekmujejo med seboj v kompleksnih okoljih, tako da je podrobno razumevanje njihovih ciljev in metod za dosego le-teh življenjskega pomena. V takih razmerah je zelo pomembno, da ima vodstvo na voljo kakovostne informacije, na podlagi katerih sprejema pomembne odločitve. Podatki oziroma informacije, ki jih daje računovodstvo, vsekakor ne zadoščajo za sprejemanje ustreznih poslovnih odločitev, saj gre za informacije, ki so pomanjkljive in prepozne ter se preveč osredotočijo na kratkoročne vidike poslovanja. Zato organizacije rabijo kazalnike, na osnovi katerih bodo hitro odreagirale na spremembe v okolju. Manj pomembni postajajo kratkoročni finančni kazalniki poslovanja, narašča pa pomen nefinančnih kazalnikov. Različni avtorji predlagajo različne nefinančne dejavnike ob vzporedni uporabi finančnih kazalnikov. Za najbolj celovito in zanesljivo rešitev povezovanja finančnih in nefinančnih kazalnikov za presojanje poslovanja velja pristop, ki sta ga uvedla Kapaln in Norton pod imenom uravnoteženi sistem kazalnikov (BSC). BSC presoja uspešnost poslovanja skozi prizmo štirih vidikov: finančnega, poslovanja s strankami, notranjih procesov ter učenja in rasti. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov poslovanja izhajajo iz vizije in strategije. Prvi vidik, s katerim merimo uspešnost poslovanja, je finančni, ki ga sestavljajo finančni kazalniki. Ti kazalniki dajejo pomembno informacijo za lastnike. Drugi vidik predstavlja vidik kupcev in zajema kazalnike, s katerim managment spremlja, kako kupci vrednotijo podjetje. Tretji vidik zajema kazalnike, ki so pomembni za učinkovitost in kakovost notranjih procesov. Četrti sklop pa zajema kazalnike, ki omogočajo presojanje in zagotavljanje učenja in rasti podjetja. Organizacije si po potrebi lahko vključijo tudi druge vidike, če je to za njihovo poslovanje bistveno pomembno. Na izbor kazalnikov v modelu vplivajo tehnologija, strategija, organizacija in drugi dejavniki. Sistem kazalnikov ponuja vodstvenim delavcem novo orodje za usmerjanje njihovih organizacij v strategijo in posledično za dolgoročen uspeh organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov lahko postane tudi temelj managerskega sistema organizacije, ker usklajuje in podpira ključne procese. V diplomskem delu sem najprej predstavil osnovne značilnosti ekonomike nepridobitnih organizacij in presojanje njihovega delovanja in dosežkov. To poglavje sem predstavil zelo na kratko, saj, če bi hotel to poglavje predstaviti bolj podrobno, bi kar precej presegel obseg mojega dela. Bolj podrobno sem poskušal predstaviti uravnoteženi sistem kazalnikov v nepridobitnih organizacijah. Mislim, da sem ga predstavil dovolj podrobno, tako, da bodo tisti, ki bodo moje diplomsko delo tudi pregledali uspeli ugotoviti, kaj vse morajo upoštevati oziroma s čim vse morajo biti seznanjeni preden bodo hoteli uvesti uravnoteženi sistem kazalnikov. Menim, da sem zelo dobro pokazal kaj vse je potrebno dobro vedeti preden se odločijo za uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov.

63 63 Organizacije morajo imeti dobro zastavljeno strategijo, ki sovpada s poslanstvom in vizijo celotne organizacije. Ključnega pomena pa so tudi zaposleni v nepridobitni organizaciji. Še bolj podrobno pa sem predstavil značilne strateške kazalnike uspešnosti. Kot je mogoče videti so tudi ti kazalniki močno povezani s strategijo, ki si jo je posamezna nepridobitna organizacija zastavila. Vendar pa imajo nekatere nepridobitne organizacije postavljenih več kazalnikov kot pa druge. Vsaka organizacija se lahko odloči za poljubno število kazalnikov in ciljev, ki si jih zastavi sama. S tem ko sem pregledoval te kazalnike, sem prišel tudi do naslednjega poglavja v moji diplomski nalogi in to so omejitve, prednosti in slabosti s katerimi so se srečale nepridobitne organizacije, ko so vpeljevale uravnoteženi sistem kazalnikov. S tem, ko sem predstavil posamezna poglavja sem tudi dosegel cilje, katere sem si zastavil v diplomski nalogi. Morda je kateri cilj uresničen bolj podrobno kot kateri drugi, kar pa je tudi odvisno od namena diplomske naloge. Podrobno sem predstavil uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem. Zelo podrobno sem uspel predstaviti faze oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov in pomen strategije ter ključne strateške kazalnike uspešnosti. V uvodu diplomske naloge oblikovane trditve lahko le delno sprejmem, saj mi ni uspelo povsem dosledno dokazati, da se je izboljšalo poslovanje v proučevanih nepridobitnih organizacijah zaradi uvedbe uravnoteženega sistema kazalnikov, saj bi tako presegel namen moje diplomske naloge in povečalo bi se tudi število strani. Vendar, če izhajam iz literature, ki mi jo je uspelo pridobiti, pa vidim, da se je poslovanje izboljšalo, vendar ne takoj na začetku, saj so vse organizacije imele težave. Kot vemo, poteka proces uvedbe uravnoteženega sistema kazalnikov dlje časa. Če upoštevamo vse kar sem zapisal v diplomski nalogi, bi se naj poslovanje nepridobitne organizacije izboljšalo z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov. Vse organizacije, ki so uvedle uravnoteženi sistem kazalnikov, trdijo, da se je poslovanje izboljšalo. Drugo trditev lahko sprejmem, saj sem uspel ugotoviti, da obstajajo določene omejitve, prednosti in slabosti s katerimi so se srečale nepridobitne organizacije pri vpeljevanju uravnoteženega sistema kazalnikov. Ocenjujem, da sem tudi uspel dokazati s prikazom faz oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov, da mora s strategijo biti seznanjen vsak zaposleni in ne samo seznanjen tudi razumeti jo mora, saj lahko le tako organizacija teži k istim skupnim ciljem in je seveda na koncu tudi uspešna. Prav tako sem potrdil zadnjo trditev, saj sem uspel pridobiti predvsem veliko primerov, nekaj teh primerov je podanih tudi v prilogi, ki se nanašajo na uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov za zdravstvene organizacije in državno upravo, prav tako mi je uspelo zaslediti primere, ki se nanašajo na šolstvo in kulturo, vendar, bi z novimi primeri krepko presegel obseg moje diplomske naloge. Uvajanje sprememb je težavno delo. Ljudje sprememb ne marajo, posebej kadar te prinašajo dodatno delo in če je zaradi sprememb njihovo delo dnevno pod drobnogledom. Nasprotovanja spremembam in odpori so običajen pojav, še zlasti če klima organizacije temu ni naklonjena in če kakovost dela, enaka dostopnost do storitev in varnost strank niso prave vrednote. Toda spremembe se dogajajo in so edina stalnica, učenje pa vsakodnevna nujnost. Brez učenja ni razvoja in napredka ne za organizacijo ne za posameznika. Če na tem mestu predvidim, da jim uspe premagati odpor pri uvajanju, ki je pričakovan in če uspejo zaposlenim posredovati pravi smisel novega sistema, lahko upravičeno pričakujejo izboljšanje uspešnosti organizacije. Zaposleni namreč lahko s pomočjo kazalnikov, ki jih

64 64 ponuja uravnoteženi sistem, na enostaven način ocenijo, kako uspešni so pri izpolnjevanju ciljev, ki posredno ali neposredno vplivajo na poslanstvo organizacije. Rezultati jim povedo, pri doseganju katerih ciljev so dobri in pri katerih morajo storiti več. Ker imajo povratno informacijo, ki jih na nek način motivira za boljše delo, se mora to kmalu odraziti tudi pri poslovanju organizacije. Če na koncu povzamem spoznanja, ki sem jih pridobil med delom, lahko rečem, da je predstavljeni koncept vsekakor zanimiv tudi za slovenske nepridobitne organizacije. Sicer je pogosteje uporabljen v pridobitnem sektorju. Vendar pa menim, da strateška usmerjenost organizacije ter jasnost in medsebojna povezanost ciljev in kazalnikov, ki jo uravnoteženi sistem omogoča, odtehta vse napore pri njegovem uvajanju.

65 65 7. POVZETEK V današnjem času nenehnih sprememb in ostre konkurence na trgu, so nepridobitne organizacije prisiljena v sprejemanje hitrih odločitev. Le te so mogoče na podlagi ustreznih in pravočasnih informacij. Prav zaradi tega je izjemnega pomena, da zelo dobro poznajo svoje cilje in metode, kako jih doseči. Za nepridobitne organizacije postaja vse bolj pomembno poslovodenje z neotipljivimi dejavniki, kot so znanje, odnosi s kupci, sposobnosti. Od managerjev se zahteva vedno več, saj sta obstoj in nepridobitne organizacije in njena rast odvisna predvsem od njihovih dejanj. Z obvladovanjem sprememb lahko nepridobitna organizacija doseže dolgoročno finančno in konkurenčno uspešnost. Informacije pridobivamo s kazalniki, ki nam prikazujejo razvoj poslovanja v primerjavi s postavljenimi cilji. Merjenje uspešnosti poslovanja s finančnimi kazalniki je premalo, saj so kazalniki z zamikom in ne dajejo ustrezne usmeritve za ukrepe v prihodnosti. Zato je v zadnjem času v uporabi več sodobnih metod merjenja in ena izmed njih je tudi uravnotežen sistem kazalnikov. Poslovodstvu nepridobitne organizacije daje informacije ali se poslovanje nepridobitne organizacije giblje po poti zastavljene strategije ali ne. Pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov morajo v nepridobitni organizaciji biti dobro opredeljeni vizija, poslanstvo, strategija in cilji. Na podlagi tega se nato oblikuje potencialni model uravnoteženega sistema kazalnikov s vidika poslovanja s strankami, finančnega vidika, vidika notranjih poslovnih procesov in vidika učenja in rasti. Takšen model sem oblikoval za bolnišnice, davčno upravo in center za usposabljanje gasilskih enot. Pri proučevanju izbranih primerov sem prišel tudi do omejitev, prednosti in slabosti s katerimi so se srečale proučevane nepridobitne organizacije. Vse proučevane nepridobitne organizacije so z uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov zadovoljne. Ključne besede: uravnoteženi sistem kazalnikov, kazalniki, poslanstvo, vizija, startegija, strateški cilji podjetja, vidik poslovanja s strankami, finančni vidik, vidik notranjih oslovnih procesov, vidik učenja in rasti.

66 66 8. ABSTRACT Nowadays unprofitable organisations are obliged to take quickdecissions because of the changes and severe competition at the market. This is possible by suitable and timely information. Is vital to understand the goals and the methods for attaning aims of good managing. Regarding the importance of managing intangible assets like knowledge, customer relations, abilities, and so on, managers are expected to have good knowledge of these issues, since the unprofitable organisations exist and growth based on that knowledge. An unprofitable organisations can achieve long-term financial and competition success with controling changes. Information we get with ratios presenting business development, compared with goals. Performance measurement with financial measures is not enough. These measures are based on the past and they do not give us oppropriate directions fot the future. Now modern methods of measuring are being used and one of them is the Balanced Scorecard. Balanced Scorecard gives information to top management about business success. It is very important that an unprofitable organisations has a defined vision, mission, strategies and goals before implementing a Balanced Scorecard. Than we can form a potencial Balanced Scorecard model divided into customer perspective, financial perspective, internal process perspective also innovation and learning perspective. That kind of model I founed for hospitals, taxadministration and for qualification the firework units. By investigating the ceases that I mentioned in the text, I have found out same restrictions, benefits and feebleness that unprofitable organisations had to face with. All unprofitable organisations that I include in my research are with introduction of Balanced Scorecard satisfied. Key words: balanced scorecard, measures, mission, vision, strategy, goals, customer perspective, financial perspective, internal process perspective, innovation and learning perspective.

67 67 9. LITERATURA IN VIRI 9.1. Literatura 1. Anthony, Robert N., Young, David W Management Control in Nonprofit Organizations. Boston: Irwin str. 2. Arveson, Paul A Balanced Scorecard for City and Country Services. The Balanced Scorecard Institute. Str Dostopno na: [ [ ]. 3. Atkinson, A. A. and McCrindell, J. Q. April Strategic Performance Measurement in Government. CMA Management Magazine. Str Atkinson, A. A. and Epstein, M. J. September Measure for measure: realizing the power of the balanced scorecard. CMA Management Magazine. Str Boyne, George A Public and private management: What is the difference? Journal of Management Studies, 39. Str Bretschneider, S Management Information Systems in Public and Private Organizations: An Empirical Test. Public Administrations Review. Str Byrson, J. M Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Str Castaneda-Mendez, Kicab et al. Januar/februar The Role and Application of the Balanced Scorecard in Helthcare Quality Management. Journal for Helthcare Quality, 18. Str Chan, Y. L. and Ho, S. K Performance measurement and the use of balanced scorecard in Canadian Hospitals. Advances in Management Accounting, 9. Str Drucker, Peter F Managing the Non-Profit Organization. Oxford: Butterworth-Heinemann. 177 str. 11. Drucker, Peter F The next society. The Economist, 361. Str Epstein, J. Marc, Manzoni, Jean-Francois. Avgust The Balanced Scorecard and Tableau de Bord. Translating Strategy into Action. Management Accounting. Str Grisold, Wolfgang et al Continuing medical education in Europe-trends and developments. European Journal of Neurology. Oxford, 4. Str

68 Hindle, Don Background notes for Inception Workshop: Health Sector Management Project. Ljubljana. 183 str. 15. Hindle, Don Product Costing in Australian Hospitals: A background to national costing work. Ljubljana. 148 str. 16. Hood, C A Public Management for All Seasons? Public Administration, 69. Str Jolt, Harvey et al Refocusing Health Care Management: Education and Training for National Health Reform. Health Care Management. Philadelphia: Hanley&Belfus, 1. Str Kaplan, Robert S. in Norton, David P Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 341 str. 19. Kaplan, Robert S.. November/december The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations. Balanced Scorecard Report. Boston, MA: Harvard Buisiness Review. Str Kaplan, R. S Devising a balanced scorecard matched to businees strategy. Planning Review. Boston, MA: Harvard Buisiness Review, 22. Str Kaplan, R. S Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership. Boston, MA: Harvard Buisiness Review, 11. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P.. Januar/februar The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance. Boston, MA: Harvard Buisiness Review. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P.. Januar/februar 1996a. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Boston, MA: Harvard Business Review, 24. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P.. Januar/februar 1996b. The Balanced Scorecard- Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business Review, 24. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P. Januar/februar 1996c. Strategic learning and the balanced scorecard. Strategy and Leadership. Boston, MA: Harvard Business Review, 24. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P a. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Boston, MA: Harvard Business School Press, 15. Str

69 Kaplan, R. S. and Norton, D. P b. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II. Boston, MA: Harvard Business School Press, 15. Str Kaplan, R. S. and Norton, D. P c. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press, 15. Str Nemec, Tomislav Ali se kakovost v upravi splača? Na poti k poslovni odličnosti javne uprave. Zbornik referatov. Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve. Str Niven, Paul. April Adapting the Balanced Scorecard to fit the Public and Nonprofit Sectors. Primerus Consulting. 4 str. [online]. Dostopno na: [ Consulting]. [ ]. 31. Pan, F. C Identifying key performance indicator of balanced scorecard by analytic hierarcchy process. New York: Proceedings of the 2004 Multi-Criteria Decision Making Confererence. Str Rejc, Adrijana Presojanje uspešnosti poslovanja podjetja z usklajenim spletom finančnih in nefinančnih kazalcev. Slovenska ekonomska revija, Ljubljana, 49. Str Shutt, Judith. September Balancing the Health Care Scorecard. Managed Care. Str [online]. Dostopno na: [ [ ]. 34. Silk, S Automating the Balanced Scorecard. Management Accounting, 80. Str Stephen, Robert Why is Quality Strategic? The Quality-Strategy Imperative in Healthcare. The Balanced Scorecard Framework. Visum Healthcare, Inc. Bloomington. Str [online]. Dostopno na: [ [ ]. 36. Trunk-Širca, Nada in Tavčar, Mitja I Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management v Kopru. 136 str. 37. Urrutia, Ignacio and Eriksen, Scott D Application of the Balanced Scorecard in Spanish private health-care management. Measuring Business Excellence, 9,4. Str Vuković, Vesna Uvajanje nove strategije in BSC z roko v roki. Ljubljana: Finance, 96. Str Weisbrog, Burton A To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector. Cambridge University Press. 352 str.

70 Zingales, Francesco, O'Rourke, Anastasia, Hockerts, Kai Sustainability Balanced Scorecard State of the Art Review. Fontainebleau Cedex: INSEAD- CMER. 86 str. [online]. Dostopno na: [ [ ]. 41. Žurga, Gordana Kakovost državne uprave: pristopi in rešitve. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 130 str Viri 1. A Handbook for Strategic Planning. The Balanced Scorecard Institute. Dostopno na: [ [ ]. 2. Berliner Feuerwehr. Dostopno na: [ [ ]. 3. Buy Stuff Furniture Malls. Learning The Balanced Scorecard Methodology. Dialog Software. Dostopno na: [ [ ]. 4. Construction Informatics Digital Library. Dostopno na: [ [ ]. 5. Feuerwehr. Dostopno na: [ [ ]. 6. Feuerwehr. Dostopno na: [ [ ]. 7. Feuerwehrlinks Deutschland. Dostopno na: [ [ ]. 8. Feuerwehr Magazin. Dostopno na: [ [ ]. 9. Feuerwehr und Retung. Dostopno na: [ [ ]. 10. FEUERWEHRWEBLOG. Dostopno na: [ [ ]. 11. Feuerwehr-Wikipedia. Dostopno na: [ [ ]. 12. Government of Canada Balanced Scorecard Action Working Group: Creating Strategy-Focused Public-Sector Organizations. Balanced Scorecard Collaborative. Dostopno na: [ [ ]. 13. Guidelines for Implementing Balanced Scorecard. Dostopno na: [ [ ].

71 Interno gradivo DURS Jelovac Dejan: Odisejada krmarjev nepridobitnega sektorja str. Dostopno na: [ [ ]. 16. Kovač Bogomir: Lobiranje v nepridobitnem sektorju str. Dostopno na: [ [ ]. 17. Organizacija in naloge davčne službe. Dostopno na: [ [ ]. 18. Osnutek Poslovne strategije DURS za obdobje , gradivo DURS Predstavitev DURS. Dostopno na: [ [ ]. 20. Rettungsforum. Dostopno na: [ [ ]. 21. The Road to Better Care: Merging Financial and Clinical Pathways. Healthcare financial management. September Dostopno na: [ [ ].

72 SEZNAM SLIK SLIKA 1: PRIREJEN USTROJ URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ZA NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE SLIKA 3: POVEZAVA STRATEGIJE S POSLANSTVOM, Z VIZIJO IN S CILJI SLIKA 4: HUNGER-WHEELENOV MODEL STRATEŠKEGA UPRAVLJANJA IN POSLOVODENJA SLIKA 5: PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA V NEPRIDOBITNI ORGANIZACIJI SLIKA 6: FAZE OBLIKOVANJA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV 22 SLIKA 7: DEMINGOV KROG KAKOVOSTI ALI CIKEL PDCA (PLAN-DO-CONTROL- ACT) KOT POMOČ PRI DELU SLIKA 8: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV KOT OSNOVA STRATEŠKO USMERJENIH NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJ... 24

73 SEZNAM TABEL TABELA 1: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI FINANČNEGA VIDIKA ZA BOLNIŠNICO TABELA 2: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI FINANČNEGA VIDIKA ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT TABELA 3: STRATEŠKI CILJ NI KAZALNIKI VIDIKA UČINKOVITOSTI DELOVANJA DAVČNE UPRAVE TABELA 4: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA BOLNIŠNICO TABELA 5: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT TABELA 6: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA POSLOVANJA S STRANKAMI ZA DAVČNO UPRAVO TABELA 7: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA BOLNIŠNICO TABELA 8: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT TABELA 9: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA NOTRANJIH PROCESOV ZA DAVČNO UPRAVO TABELA 10: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA BOLNIŠNICO TABELA 11: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA CENTER ZA USPOSABLJANJE GASILSKIH ENOT TABELA 12: STRATEŠKI CILJI IN KAZALNIKI VIDIKA UČENJA IN RASTI ZA DAVČNO UPRAVO... 55

74 SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC 1. BSC: ang.the Balanced Scorecard - Uravnotežni sistem kazalnikov 2. CRM: ang. Customer Relationship Management 3. NUS: Neeksplodirana ubojna sredstva 4. PDCA cikel: Plan-Do-Control-Act 5. RKB: Radiološka, kemijska in biološka zaščita

75 PRILOGE Primer Ophea 6 OPHEA je ena izmed nepridobitnih organizacij v Kanadi, ki je uspešno uveljavila nekaj novih tehnik, ki so bile opisane v delu»the World of Work in 2010«. OPHEA je nepridobitna organizacija, ki pomaga mladim živeti zdravo in konstruktivno življenje. Organizacija sodeluje tudi z raznoraznimi ministrstvi. Najbolj tesno sodeluje z ministrstvom za zdravstvo in ministrstvom za šolstvo, ter drugimi nepridobitnimi organizacijami. V nepridobitni organizaciji OPHEA so prepričani, da so fizične aktivnosti bistvenega pomena in da zelo prispevajo k zdravemu telesnemu razvoju, menijo tudi, da je šola oziroma šolski sistem osnova za učenje in pripravljanje mladih, da bodo živeli čim bolj zdravo oziroma pravilno. Odkar je bil uveden model za posvojitev otrok leta 1998, je OPHEA dosegla 100% kapaciteto izvrševanja projektov. Sedaj izvaja projekte v vrednosti 3 mio dolarjev z dvajset zaposlenimi. OPHEA je nova vrsta nepridobitnih organizacij, ki uporablja oziroma deluje po principu uravnoteženega sistema kazalnikov, procesu reeingineringa (prestrukturiranja procesov) in Total Quality Managementa- TQM. To jim je tudi neka osnova za oceno prednosti in primerljivosti glede na ostale nepridobitne organizacije. OPHEA deluje na področju fizičnih aktivnosti in zdravja. In kot marsikatera druga nepridobitna organizacija, se trudi dokazati, kako prispeva k javnim interesom. Leta 2000 je management OPHEA-je predstavil uravnoteženi sistem kazalnikov s planom, da bi vse svoje aktivnosti izvajal v skladu z eno strategijo. OPHEA je z uravnoteženim sistemom kazalnikov zagotavljala primerno izobrazbo zaposlenih, ter njihovo produktivnost. Poslovni procesi so bili zelo učinkoviti. S pravilnimi matrikami je uravnoteženi sistem kazalnikov omogočil nepridobitnim organizacijam preučiti mnoge zahteve raznoraznih garantov, da pri tem niso zašli iz začrtane poti. S tem, ko so v OPHEA-ji določali indikatorje uravnoteženega sistema kazalnikov, so ugotovili, da imajo eno priložnost oziroma možnost. Ne le, da si lahko samo postavijo cilje, temveč lahko tudi izvršujejo proces, ki bo neprestano izboljševal te cilje s pomočjo procesa reeingeniringa. 6 Povzeto po Markham, Chris. Dec 2002/ Jan Charity's changed environment. CMA Management, 76, 9. Str

76 76 SLIKA 1: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV V NEPRIDOBITNI ORGANIZACIJI OPHEA POSLANSTVO Vsi otroci in mladostniki v Ontariu bodo cenili in bodo deležni aktivnega in zdravega življenja ter si tudi ustvarili takšen način življenja. FINANČNA STABILNOST Če želimo uspeti, moramo zagotavljati plačilno sposobnost in finančno stabilnost. PONUDBA STORITEV Za dosego naše vizije, poslanstva in ciljev moramo svojim strankam nuditi kvalitetne storitve. POSLOVNI PROCESI Za zadovoljitev potreb naših strank na stroškovno sprejemljiv način moramo izvrševati učinkovite poslovne procese. UČENJE IN RAST Za doseganje naših organizacijskih ciljev morajo naši zaposleni (osebje, uprava, prostovoljci) sprejeti nenehno izobraževanje, se truditi za učinkovito komunikacijo in biti odprti za spremembe. Vir: Povzeto po Markham 2002/2003, 26. Raziskave v nepridobitni organizaciji OPHEA so pokazale, da bi bil najprimernejši in najbolj učinkovit sistem za doseganje zastavljenih ciljev ISO Qualiti Management System (QMS). ISO sistem ima bistveni pomen pri ocenjevanju kako in zakaj so stvari storjene po določenem načinu. Drugače gledano je to postopek zapisovanja kako je bilo kaj storjeno in arhiviranje rezultatov, kot dokaz, da se je to res zgodilo. V bistvu obstajajo sorodstvene povezave med orodji in tehnikami BSC, QMS in procesom reinžiniringa, ki podpirajo in dopolnjujejo izvedbo prikazovanja in proučevanja uspešnosti nepridobitne organizacije na vseh ravneh odločanja. Povezanost med QMS in BSC je prikazana na sliki 2.

77 77 SLIKA 2: POVEZANOST QMS IN SISTEMA BSC Vir: Povzeto po Markham 2002/2003, 28. Priloga k primeru, ki obravnava bolnišnice 7 Pri več primerih, ki obravnavajo bolnišnice sem še zasledil naslednja dva vidika: Okoljski vidik Ti indikatorji olajšajo prepoznavanje značilnosti v oboleli populaciji: - vidik starosti - vidik rodnosti - vidik staranja - vidik odvisnosti Vidik poslanstva Ti vidiki olajšajo pridobivanje informacij glede uresničevanja poslanstva. Vključujejo lahko na primer število ozdravljenih pacientov, vendar je težko opredeliti, kdaj je pacient resnično ozdravljen. To je precej odvisno od tega ali ima bolnik kronično bolezen ali ne. Vendar pa ni bilo podanih podrobnih kazalnikov, kateri bi omogočili, da bi lahko ta dva vidika uvrstil v 4. poglavje moje diplomske naloge. Primer Vinfen 8 Vinfen je privatna, nepridobitna, dobrodelna organizacija v Cambridgu. Zastavili so si cilj, da bodo sprejemali in oddajali informacije glede na posamezna kolektivna mišljenja in dejanja. Po njihovem mnenju bo ta osredotočena komunikacija zgradila in obdržala njihovo prisego do pospešenega učenja in organizacije, ter povzdignila predstavnost organizacije. To so skušali doseči s uravnoteženim sistemom kazalnikov, ki so jih razvrstili na štiri vidike: 7 (Povzeto po: Jolt 2001, ; Chan, Ho 2000, ; Hindle 2002, ; Shutt 2003, 1-5; Stephen 2003, 4-8; The Road to Better Care 2004, 4-70;) 8 Povzeto po Lyons, Derrick Performance measurement and management. Measuring Buiness Excellence 9, 3. Str