Microsoft Word - janez-nevenka.doc

Transkripcija

1 DIPLOMSKO DELO UVEDBA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V PROIZVODNO PODJETJE BALANCED SCORECARD IN THE MANUFACTURING COMPANY Kandidatka: Nevenka Janež Naslov: Kolovrat 2, 3333 Ljubno ob Savinji Številka indeksa: Redni študij Program: Univerzitetni Študijska smer: Računovodstvo in revizija Mentor: doc. dr. Žan Jan Oplotnik Ljubno ob Savinji, junij 2008

2 2 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju doc. dr. Žanu Janu Oplotniku za ažurno usmerjanje, strokovno pomoč ter prijaznost pri nastajanju diplomskega dela. Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila tudi vsem domačim za vzpodbudne besede ter podporo v času študija.

3 3 PREDGOVOR Časi, ko je podjetje samodejno delovalo in je bilo treba spremljati le nekaj osnovnih dejavnikov poslovanja, so minili. Današnje poslovno okolje postaja vedno bolj spremenljivo in kompleksno. Na dolgoročen obstoj in rast podjetij v razmerah globalizacije pomembno vpliva poslovna odličnost strategije in izvirnosti managerskih taktik, inovativnega preseganja konkurence, skrajševanja ciklov razvoja proizvodov, sposobnosti kreativnega in strokovnega vodenja in razvoja kadra. Mnogi strokovnjaki celo menijo, da naj bi bilo uresničevanje strategije pomembnejše kot strategija sama, saj strategija ne more prispevati k večji konkurenčnosti in uspešnosti podjetja, če ni uresničena. Nujnost zagotavljanja odličnih informacij za sprejemanje pravih poslovnih odločitev in zastarelost tradicionalnih sistemov za merjenje uspešnosti poslovanja je spodbudilo strokovnjake po vsem svetu, da so začeli razvijati sodobne modele, ki za spremljanje uresničevanja strategije in merjenje uspešnosti poslovanja uporabljajo tudi nefinančne kazalce. Eden izmed teh sodobnih modelov je tudi uravnoteženi sistem kazalnikov oziroma angleško Balanced scorecard. Označujejo ga za eno najvplivnejših poslovnih managerskih orodij. Gre za sistem, ki sta ga v začetku devetdesetih let zasnovala znanstvenik Robert S. Kaplan in podjetniški svetovalec David P. Norton. Glavni namen koncepta je, da profitnim in neprofitnim organizacijam omogoča pretvorbo jasno razumljive vizije in strategije v aktivnosti. Poslovanje spremlja in meri skozi štiri vidike: finančnega, poslovanja s strankami (kupci/odjemalci, dobavitelji..), vidika notranjih poslovnih procesov ter vidika učenja in rasti. Zagotavlja povratne informacije, tako od notranjih poslovnih procesov kot tudi zunanjih vhodov, z namenom neprestano izboljševati strateško izvajanje in rezultate. Diplomska naloga je razdeljena na dva poglavja, teoretičnega in aplikativnega. Sprva povzemamo in primerjamo opredelitve tradicionalnega in sodobnega pristopa za merjenje in presojanje uspešnosti podjetij. Sledi navajanje teoretičnih spoznanj in mnenj o uravnoteženemu sistemu kazalnikov. Sistem predstavlja način udejanjanja vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh podjetja. Povzemamo definicije poslanstva, strategije in strateških ciljev, ki so osnova za implementacijo sistema kazalnikov skozi prizmo štirih vidikov. Preko koncepta kazalnikov se jasno pokaže katera znanja, sposobnosti in sisteme podjetje potrebuje (učenje in rast), da bo lahko razvilo potrebne strateške sposobnosti in procese (notranji proces), ki bodo kupcem zagotovili jasno definirano vrednost (stranki), kar bo podjetju omogočilo doseganje želenih finančnih ciljev (finance). Pri implementaciji je pomembno zasnovati pravilno sosledje korakov ter predvideti ustrezno časovno obdobje. V zaključnem delu teoretičnega dela analiziramo prednosti, slabosti, omejitve ter napake, ki se pojavljajo pri opredelitvi in uporabi kazalnikov. Namen aplikativnega dela diplomske naloge je izdelati in opredeliti sistem finančnih in nefinančnih kazalnikov v proizvodnem podjetju. Vodstvu bo omogočal sprotno (mesečno) spremljanje izvajanja in uresničevanja strateških ciljev, strategije in vizije ter s tem posredovanje rezultatov in gibal prihodnje uspešnosti zaposlenim in drugim udeležencem podjetja. Vsekakor bo sistem kazalnikov olajšal sprejemanje prihodnjih dolgoročnih odločitev. V prihodnosti bo uravnoteženi sistem kazalnikov postal temelj za vodenje podjetja. Podali bomo tudi prednosti in slabosti, ki smo jih opazili pri implementaciji sistema v obdobju od decembra 2007 do aprila 2008.

4 4 KAZALO 1 UVOD Opredelitev problema in opis problema, ki je predmet raziskave Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja MERJENJE IN PRESOJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA Tradicionalna orodja merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja Sodobni pristopi merjenja in presojanja uspešnosti poslovanj Sklep URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV Nastanek in razvoj metode uravnoteženega sistema kazalnikov Pomen uravnoteženega sistema kazalnikov za merjenje in presojo uspešnosti Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem Opredelitev pomena vizije, poslanstva in strategije Splošna opredelitev vizije, poslanstva in strategije Udejanjanje vizije in strategije Načela strateško usmerjenih organizacij Oblikovanje strateških ciljev Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov Preoblikovanje strateških ciljev v operativne cilje Strateški sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja Finančni vidik Vidik poslovanja s strankami Vidik notranjih procesov Vidik učenja in rasti Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov Faze implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov Časovni okvir izvajanja Analiza ustreznosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov Omejitve uravnoteženega sistema kazalnikov Napake pri opredelitvi in vpeljavi uravnoteženega sistema kazalnikov Izkušnje z uvedbo in uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v svetu Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v Sloveniji Sklep... 51

5 5 4 UVAJANJE SISTEMA URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV V PROIZVODNO PODJETJE Predstavitev proizvodnega podjetja Analiza obstoječih meril za presojanje uspešnosti podjetja Oblikovanje poslanstva, vizije, strategije in ciljev podjetja Oblikovanje potencialnega sistema uravnoteženega kazalnikov v podjetju Finančni vidik Vidik poslovanja s strankami Vidik notranjih procesov Vidik učenja in rasti Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov Sklep SKLEP POVZETEK/ABSTRACT VIRI IN LITERATURA SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL SEZNAM GRAFIKONOV SEZNAM PRILOG PRILOGE...72

6 6 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema in opis problema, ki je predmet raziskave Sodobno poslovno okolje odražajo nenehne, hitre tržne spremembe ter hud konkurenčni boj za obstanek. Podjetja, ki želijo preživeti na zahtevnih svetovnih trgih, morajo fleksibilno poslovati, saj jim le ta pristop omogoča hitro odzivanje na spremembe v okolju ter prilagajanje vedno novim zahtevam kupcev ter na ta način pravočasno prepoznati priložnosti in nevarnosti. V takih okoliščinah morajo biti nosilcem odločanja v podjetju na razpolago kakovostne in pravočasne informacije, ki jim omogočajo sprejemanje ustreznih poslovnih odločitev. Za učinkovito merjenje podjetniške uspešnosti in učinkovitosti pa tradicionalni pristopi niso več sposobni zagotavljati zadovoljivega poslovnega izida. Mnoga podjetja trdijo, da so znanje, inovativnost, kakovost, zadovoljstvo zaposlenih, kupcev in dobaviteljev, njihov glavni cilji, vendar niso sposobni realizirati zastavljenih ciljev s pravim pristopom. V sodobnem poslovnem okolju so za to potrebni novi koncepti za pravočasno pridobivanje informacij, ki zagotavljajo sprejemanje pravih poslovnih odločitev. To so sodobni managerski sistemi vodenja, med katere nedvomno sodi tudi metoda uravnoteženih kazalnikov. Model uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti oziroma ang. Balanced Scorecard je nov pristop v prikazovanju in proučevanju uspešnosti podjetja, ki temelji na uravnoteženemu spletu kazalcev in poleg finančnih združuje še nefinančne kazalce. Model je bil razvit na osnovi spoznanj, pridobljenih s projektom, opravljenim na inštitutu Nolan Norton v letu Spoznanja so bila prvič objavljena leta, v reviji Harvard Business Review. Posebnost te metoda je v tem, da podjetje na podlagi točno določene strategije pripravi sistem kazalnikov, ki so za uspešnost poslovanja podjetja v prihodnosti enakega pomena. Ti vidiki so: finančni, notranji (procesni), vidik kupcev in inovacijski vidik ali vidik zaposlenih. Merila za merjenje vidikov morajo biti medsebojno uravnotežena. Povezovati morajo kratkoročne poslovne cilje z dolgoročno vizijo in strategijo poslovanja ter s tem zagotavljati dolgoročno poslovanje podjetja, kar naj bi se odražalo v rasti in razvoju podjetja, v doseganju dobička ter zadovoljstvu zaposlenih. V diplomski nalogi je teoretični del namenjen predstavitvi metode uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer izhajamo predvsem iz ugotovitev avtorjev Kaplana in Nortona, ki sta omenjeno metodo uvedla v teorijo in prakso. V tem delu je tudi primerjava razširjenosti metode v Sloveniji ter v svetu. V aplikativnem delu nameravamo opredeliti uravnoteženi sistem kazalnikov za proizvodno podjetje, saj se je v podjetju pojavila zahteva po spremljanju poslovanja s takšnim pristopom, ki bi jim zagotavljal hitre in pravilne informacije s finančnega in tudi nefinančnega področja na celotni ravni podjetja. Sprva bo potrebno v podjetju na novo opredeliti cilje, strategije, poslanstvo in vizijo podjetja. Sledila bo zasnova sistema kazalnikov ter dejanska implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov.

7 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je analizirati trenutno poslovno stanje podjetja ter način presojanja uspešnosti. Opredeliti bo potrebno potencialni sistem uravnoteženih kazalnikov za proizvodno podjetje. Prav tako bomo predvideli tudi ustrezno sosledje korakov uvedbe koncepta. Tako zasnovan koncept bo podjetju zagotavljal dober način upravljanja in s tem dobre poslovne rezultate v prihodnosti. Pravilna izbira sistema kazalnikov bo omogočala celovitejše informacije o poslovanju podjetja ter o njegovi tržni poziciji. Koncept bo potrebno predstaviti vodilnim v podjetju ter jih prepričati, da lahko le ta izboljša poslovanje podjetja v prihodnosti. Cilji Cilji diplomske naloge so sledeči: V teoretičnem delu nameravamo primerjati ocenjevanje uspešnosti poslovanja podjetja v preteklosti in danes. Osredotočili se bomo na opis značilnosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov avtorjev Kaplana in Nortona. Ugotoviti splošno vlogo in pomen metode za uspeh poslovanja podjetja v prihodnosti. Podati prednosti, slabosti, omejitve ter napake, ki se pojavljajo pri vpeljavi koncepta. Primerjati razširjenost uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov pri nas in v svetu. V aplikativnem delu diplomske naloge nameravamo na konkretnem primeru proizvodnega podjetja opredeliti cilje, strategijo in vizijo. Oblikovati uravnoteženi sistem kazalnikov skozi prizmo štirih vidikov: finančnega, procesnega, kupčevega vidika in vidika učenja in rasti. Predvideti potek dejanske implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov. Analizirati začetne ugotovitve z uvedbo metode v podjetju. Temeljni cilj diplomske naloge je dokazati učinkovitost in pomembnost strateškega orodja - uravnoteženega sistema kazalnikov za podjetje, ki bodo želela obvladovati poslovanje ter obstati in se razvijati v dinamičnem poslovnem okolju. Osnovne trditve Za uspešno podjetje je ključnega pomena, da meri poslovanje podjetja s pomočjo finančnih in nefinančnih kazalnikov. Trdimo, da je ena izmed najprimernejših sodobnih metod uravnoteženi sistem kazalnikov. Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov zagotavlja vzpostavitev konsistentnega sistema ter na ta način omogoča objektivnejše in kompleksnejše spremljanje uspešnosti podjetja. Uspešno uveden koncept uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju omogoča osredotočanje poslovanja na ključne dejavnike uspeha in s tem uresničevanje strateških ciljev.

8 8 Metoda pripomore tudi k poenostavi dialoga med managementom ter zaposlenimi in lastniki glede strateških ciljev, poslanstva ter vizije. Pravilno izbrani in zasnovani uravnoteženi kazalniki omogočajo merjenje zadovoljstva odjemalcev, dobaviteljev ter tudi zaposlenih v podjetju. S takšnim pristopom ocenimo možnosti za rast in razvoj podjetja v prihodnosti. Managersko orodje uravnoteženega sistema kazalnikov bo uspešno implementirano v proizvodno podjetje. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Predpostavljamo, da bodo ugotovitve diplomskega dela podjetju koristile, saj predstavlja vzpostavitev potencialnega uravnoteženega sistema kazalnikov način, ki naj bi poslovodstvu podjetja pripomogel pri udejanjanju strategije in vizije. Podjetje bo s takšnim sistemom pridobilo celosten vpogled na poslovanje in se bo lahko usmerilo na ključne dejavnike pri doseganje zastavljenih strateških ciljev. Pri izračunu kazalnikov bomo uporabili finančne podatke iz letnih poročil podjetja in internega gradiva, zato trdimo, da so vsi finančni podatki resnični in verodostojni. Omejitve diplomske naloge so: Dostopnost strokovne literature, saj se sistem uravnoteženega sistema kazalnikov nenehno izpopolnjuje. Vsebinsko je diplomska naloga omejena le na metodo uravnoteženega sistem kazalnikov ter njegovo uporabnost. Omejitev predstavlja tudi dostopnost podatkov v aplikativnem delu diplomske naloge. Strateško pomembnih podatkov nismo razkrili iz strateških razlogov, saj bi lahko koristili konkurenci podjetja. Ustreznost uporabe oblikovanega sistema kazalcev bo vidna šele v prihodnosti, zato ni mogoče z gotovostjo trditi, da so izbrani kazalci odločilni za dosego zastavljenih ciljev. Struktura kazalnikov ni dokončna, saj se poslovno okolje in podjetje nenehno modificirata. S tem se spreminjajo cilji in tudi kazalniki. V svojo raziskavo ne bomo zajeli vseh vplivov in dejstev, zato predpostavljamo»ceteris paribus«oz. da je vse drugo nespremenjeno.

9 9 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi bomo uporabili poslovno raziskavo, ker gre za presojo metode uravnoteženega sistema kazalnikov na podlagi konkretnega proizvodnega podjetja. Osredotočili se bomo tudi na dinamično in statično metodo, saj bomo poleg uporabe dostopne domače in tuje literature, izvajali tudi konkretne raziskave poslovnega okolja, v katerem posluje proizvodno podjetje x. Opisati nameravamo tudi teoretične značilnosti modela uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer gre za deskriptivni pristop; natančneje, metodo kompilacije, ki je postopek povzemanja razpoložljive literature in navajanja opazovanj, spoznanj, stališč ter sklepov različnih avtorjev ter jih smiselno vgraditi v diplomsko delo. Uporabljena bo tudi metoda deskripcije, saj bomo opisovali dejstva, procese in pojave. Pri pisanju diplomskega dela je uporabljena domača in tuja literaturo, ki zajema knjige, članke iz revij, spletno gradivo, seminarsko gradivo ter konferenčno gradivo. V praktičnem delu bo v pomoč tudi interna dokumentacija proizvodnega podjetja, predvsem letna poročila.

10 10 2 MERJENJE IN PRESOJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA Osnovni namen vsakega podjetja je zagotavljanje dolgoročnega obstoja ter trajnostnega razvoja. V današnjem dinamičnem okolju si ne moremo predstavljati upravljanja podjetja brez zavestnega usmerjanja sedanje in bodoče dejavnosti, ki temelji na jasno zasnovanih strateških ciljih (Pučko 1996, str. 13). Te pa je mogoče spremljati in nadzorovati le, če so opredeljeni v obliki merljivih ciljev. Podjetja že od nekdaj merijo svoje poslovanje, saj merjenje vpliva na obnašanje, delovanje in odločanje zaposlenih, omogoča neposredno primerjavo s konkurenti, odkriva področja za izboljšanje poslovanja in nakazuje potencialna razvojna področja. Različne raziskave potrjujejo, da so podjetja, ki merijo in presojajo poslovanje uspešnejša od tistih, ki tega ne izvajajo. V industrijski dobi so v podjetjih sprejemali poslovne odločitve na osnovi finančnih kazalnikov. Uspešnost so presojali s pomočjo koristi od ekonomije obsega in ekonomije povezanosti. Tradicionalni kazalniki oz. tradicionalno spremljanje uspešnosti temelji na finančnih kazalnikih in na doseženih uspehih, ki temeljijo na preteklosti. Usmerjeni so kratkoročno, zato je na podlagi teh težko sprejemati strateško pomembne dolgoročne odločitve. Takšen pristop je zadostoval v stabilnih in predvidljivih tržnih razmerah v katerih je bila konkurenca redkost. Takrat je prevladovala množična proizvodnja. Podjetje potrebuje pravočasne in predvsem prave informacije, na osnovi katerih lahko sprejme prave poslovne odločitve, česar pa tradicionalni računovodski izkazi, ki temeljijo zgolj na finančnih kazalnikih, niso sposobni zagotavljati (Fajt 2005, str. 3). Z razvojem informacijske dobe so se pogoji poslovanja zaostrili. Podjetja si zagotavljajo konkurenčnost na trgih z izbiro agresivnejših strategij, ki vedno bolj temeljijo na izkoriščanju informacij in neopredmetenih sredstev. Angažiranost neopredmetenih sredstev podjetju omogoča vzpostavitev odnosov s strankami, uvedbo inovativnih izdelkov in storitev, proizvajanje visokokakovostnih izdelkov in storitev, izkoriščanje sposobnosti zaposlenih in informacijske tehnologije (Kaplan in Norton 2000, str. 15). Pri konceptu uravnoteženega sistema kazalnikov pa cilji in kazalniki izhajajo iz vizije in strategije. Poleg finančnih kazalnikov podjetja spremljajo tudi nefinančne, ki morajo biti med seboj uravnoteženi, in sicer v razmerju»vzrok-posledica«. Le na ta način je mogoče dobiti prave informacije, na podlagi katerih je mogoče sklepati in načrtovati poslovanje na dolgi rok (Stöhr-Dill in Leidig 2003, str. 117). Tabela na naslednji strani prikazuje osnovne razlike med tradicionalnimi in sodobnimi merili uspešnosti poslovanja glede na temeljne operativne postavke.

11 11 Tabela 1 Primerjava tradicionalnega in sodobnega presojanja uspešnosti podjetij KKOONNKKUURREENNČČNNAA PPRREEDDNNOOSSTT NNOOTTRRAANNJJI I PPOOSSLLOOVVNNI I PPRROOCCEESSI I PPOOMEENN INNOOVVAACCI I IJJ PPOOVVEEZZAAVVEE ZZ NNAARROOČČNNI IKKI I INN I DDOOBBAAVVI ITTEELLJJI I TTRRGGI I PPOOSSLLOOVVAANNJJAA ZZNNAANNJJEE ZZAAPPOOSSLLEENNI IHH TTRRAADDI ICCI IOONNAALLNNOO PPRREESSOOJJAANNJJEE UUSSPPEEŠŠNNOOSSTTI I Finančna naravnanost/dobiček Usmerjenost v preteklost Kratkoročna perspektiva Delna prilagodljivost Osredotočenost na stroške in učinkovitost Osredotočen navznoter ~ specializacija v proizvodnji ali prodaji, distribuciji, trženju in tehnologiji Po področjih Ločeno obravnavanje rezultatov Nezadostna analiza odstopanj Posamezno spodbujanje zmogljivosti Najpomembnejše merilo uspešnosti je bilo zniževanje stroškov. Dolgi razvojni cikli proizvodov. Niso merili in ocenjevali izboljšav. Navpična struktura poročanja Ponudba poceni in standardnih proizvodov ter storitev Podjetja so omejena na lokalnem trgu. Posamezno učenje, saj je veljala stroga razmejitev na dve skupini zaposlenih: intelektualna elita in neposredna delovna sila. SSOODDOOBBNNOO PPRREESSOOJJAANNJJEE UUSSPPEEŠŠNNOOSSTTI I Naravnanost na stranke Usmerjenost v prihodnost Dolgoročna perspektiva Visoka fleksibilnost Osredotočenost na dodajanje vrednosti Osredotočenost navzven ~ celoviti poslovni procesi, ki so hitri, učinkoviti ter kakovostni. Združevalen Istočasno obravnavanje rezultatov Odstopanja so neposredno določena Skupinsko spodbujanje zmogljivosti Invencije in inovacije so ključne za uspeh podjetja. Spremljanje napredovanja in ocenjevanje izboljšav procesov. Vodoravna struktura poročanja Ponudba izdelkov in storitev po meri posameznega segmenta strank, brez doplačil za raznovrstno proizvodnjo v majhnih količinah Podjetja tekmujejo za obstoj na svetovnih trgih ~ globalizacija. Učenje celotne organizacije ~ ključ do uspeha. Cenjeni vsi predlogi zaposlenih. Vir: Prirejeno po De Tonci in Tonchia (2001, str ) in Kaplan in Norton (2000, str.14-19). 2.1 Tradicionalna orodja merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja Merjenje uspešnosti proizvodnje in trgovanja se je začelo že pred začetkom 19. stoletja. V tistih časih je bila menjava blaga preprosta, zato niso bila potrebna posebna orodja za merjenje uspešnosti. V podjetjih so se praviloma ukvarjala samo z eno dejavnosti. Prevladovala je množična enostavna proizvodnja relativno homogenih proizvodov v stabilnih in predvidljivih tržnih razmerah, kjer se je le redko pojavilo konkurenčno podjetje. Ravno zaradi tega je merjenje uspešnosti poslovanja pretežno temeljilo le na ozko usmerjenih finančnih kazalnikih, ki temeljijo na preteklih poslovnih dogodkih. Le-ti so v takih stanovitnih okoliščinah zadostovali za sprejemanje odločitev. Glavni cilj lastnikov podjetij (manufaktur) je bil preprost: od prodaje proizvoda iztržiti čim več denarja, kot ga je bilo potrebno vložiti v proizvodnjo proizvoda. Ali drugače: dobaviteljem za material in delavcem za delo je bilo treba plačati manj, kot zaslužiti od prodaje končnega blaga. Presežek denarja so uresničevali z ekonomijami obsega. Poslovodstvo (lastniki) je lahko

12 12 spremljalo in kontroliralo doseganje ekonomij obsega in smoter podjetja dobiček z ustreznimi informacijami v zvezi s stroški, ki so nastali pri proizvodnji proizvoda. Sistem spremljanja stroškov je postal osnova za poslovodske odločitve glede učinkovitosti proizvodnje in celotnega dobička podjetja. Podatke o stroških, povezanih s proizvodnjo proizvodov, na osnovi katerih je bilo mogoče prepoznati, katera linija proizvodnje je najbolj donosna, je bilo zaradi enostavne proizvodnje (relativno homogene linije proizvodnje) in drugih okoliščin, v katerih je podjetje delovalo, relativno lahko in hitro pridobiti (Kaplan, Norton 1992, str. 2-3). Tradicionalno merjenje uspešnosti poslovanja podjetja temelji na finančno - računovodskem modelu. Med najpogosteje uporabljena tradicionalna merila uspešnosti uvrščamo: dobiček na delnico, dobičkonosnost navadnega kapitala, dobičkonosnost investicij in dobičkonosnost sredstev. Omejitev tradicionalnega merjenja uspešnosti finančnih kazalnikov je kratkoročna usmerjenost managerjev k presojanju poslovnega izida. Zaradi tega se v podjetju izvajajo odločitve povezane z doseganjem bolj kratkoročnih ciljev, kar pa ne predstavlja nujno tudi doseganja delovanja v smeri dolgoročno zastavljene strategije. Druga omejitev izhaja iz prikrojevanja dejavnikov, saj si managerji želijo prikazati čim boljši poslovni rezultat. Pri tem si pomagajo z različnimi knjigovodskimi metodami. Slabost klasičnih računovodskih meril je tudi presojanje uspešnosti in učinkovitost poslovanja podjetja in managerjev s pomočjo otipljivih dejavnikov - sredstvi in kapitalom. Sodobne okoliščine poslovanja zahtevajo vključevanje tako imenovanih nefinančnih meril poslovne uspešnosti, ki so usmerjena v merjenja nove tehnologije in opreme ter vlaganje vanju, vzpostavitev trajnejših odnosov s kupci, pri razvoju asortimenta proizvodov in storitev upoštevati želje kupcev, proizvodnjo zelo kakovostnih proizvodov pri nizkih stroških, motivirani in usposobljeni zaposleni, odzivnosti in predvidljivi notranji procesi, razvoj informacijske tehnologije, podatkovnih baz in drugih sistemov (Hočevar 2003, str ). Koširjeva (2003, str ) pomanjkljivosti tradicionalnega modela razdeli na dve skupini. Prva skupina se osredotoča na način izkazovanja oziroma merjenja računovodskih kategorij. Pomanjkljivosti se odražajo predvsem pri vplivu računovodskih standardov in različnih okoliščin na izkazovanje računovodskega dobička, podvrženost tako imenovanemu kreativnemu računovodstvu ter nekonsistentnost meril in manipuliranje. Druga skupina se navezuje na vsebino posameznih kazalnikov v tem modelu, kaj s temi kazalniki merimo. Pomanjkljivosti te skupine so naslednje: neustreznost v sodobnih poslovnih razmerah ter neupoštevanje stroškov lastniškega kapitala (pričakovanih dividend / kapitalskih dobičkov), kazalniki z zamikom, ki so odraz rezultatov in ne vzrokov za nastalo situacijo, zaradi finančne orientiranosti ne namenjajo pozornosti poslovnemu okolju, kjer je pomemben tudi nefinančni vidik,

13 13 finančni kazalniki so preveč abstraktni, da bi jih lahko povezali z aktivnostmi, ki se odvijajo v procesu izvajanja storitev (zaposlenim je potrebno opredeliti njim jasne cilje, ki jih morajo doseči za skupen uspeh podjetja), velik poudarek je na stroških medtem ko ostajajo prihodki zapostavljeni, podpirajo večjo usmerjenost v kratkoročne učinke, neutemeljena prednost tistim oblikam naložb katerih učinki so enostavneje in hitreje merljivi, navajajo na obsežnejše naložbe, ki jih je lažje vrednotiti, zapostavljajo notranje razvojne projekte, ki jih je težje vrednotiti, podjetjem z močno premoženjsko osnovo dovoljujejo neučinkovito poslovanje z neizkoriščenimi sredstvi, dokler je poslovni izid zadovoljiv (Košir 2003, str ). Finančni kazalci naj bodo vključeni v sistem kazalcev vsakega podjetja, saj služijo za presojanje uspešnosti poslovanja. Predstavljajo namreč pomemben vidik poslovanja - vidik lastnikov. Upoštevati je potrebno, da se izboljšave v poslovnih procesih, ki jih merimo z nefinančnimi kazalci, polno izrazijo v boljših finančnih rezultatih le takrat, ko vodijo do povečane prodaje in tržnega deleža, zmanjšanja operativnih izdatkov ali hitrejšega obrata sredstev. 2.2 Sodobni pristopi merjenja in presojanja uspešnosti poslovanj Podjetja se morajo nenehno prilagajati potrebam in zahtevam nestabilnega, negotovega okolja. Z njim so neločljivo povezana. Vsak dan morajo biti pripravljena na nova spoznanja in novosti. Ugotoviti morajo vpliv okolja in se organizirati tako, da se bodo na spremembe sposobna pravočasno odzvati, se jim prilagoditi ter v njih poiskati nove priložnosti. Za podjetja, ki se spremembam le prilagodijo, pravimo, da se vedejo pasivno. Pomembno je, da vsako spremembo natančno presodijo in iz nje poiščejo možne koristi za poslovanje podjetja, pri čemer pa igra pomembno vlogo čas. Ustrezne rezultate lahko pričakujejo le tista podjetja, ki se bodo pravočasno prilagodila spremembam v poslovnih okoljih. Redka so podjetja, ki spremembe generirajo ali nanje vsaj v določeni meri vplivajo. To so tako imenovana proaktivna podjetja. Za podjetje, ki na spremembe nima vpliva, si zastavi takšne cilje, ki bodo usklajeni s spremembami in zato dosegljivi. Stabilnost podjetja je mogoče zagotoviti le s stalnimi spremembami, zato je pomembno, da so v podjetjih vodilni in vodstveni delavci skupaj s svojimi sodelavci usmerjeni predvsem v spremembe, kajti le te vodijo k izboljšanju konkurenčnosti, kakovosti in uspešnosti poslovanja podjetja (Rejc 1999, str. 6-8). Skupaj s spremembami, ki so se dogajale v poslovnem okolju, so se spreminjali tudi načini merjenja uspešnosti poslovanja v podjetjih. Podjetja so spoznala omejitve tradicionalnega merjenja uspešnosti, zato so bili v zadnjih dvajsetih letih razviti številni novi sistemi, ki se v literaturi navajajo pod pojmom merila uspešnosti (»Performance Measurement«). Novi sistemi sicer ohranjajo tradicionalne finančne kazalnike uspešnosti, ki govorijo o preteklih dogodkih. Vendar ob tem vključujejo kazalnike gonil prihodnje uspešnosti. Najpomembnejši vidik takšnih sistemov je njihova sposobnost, da merijo rezultate in njihova gibala na način, ki usmerja delovanje podjetja v skladu s postavljeno strategijo. Preko povezave strateških ciljev s cilji na operativnem nivoju dosežemo, da se vsi zaposleni v podjetju zavedajo, kako njihova dejanja vplivajo na izvajanje strategije. Bolj

14 14 ko je vizija razširjena in sprejeta med zaposlenimi v podjetju, tem bolj bo sprejet tudi nov način merjenja učinkovitosti, saj imajo z novim načinom merjenja vse dejavnosti in organizacijske ravni svoje natančno opredeljene strategije in merljive cilje (Nemec 2000, str. 497). Z razvojem in spreminjanjem načina poslovanja in poslovnega okolja se spreminja tudi pogled na uspešnost poslovanja in s tem načini merjenja uspešnosti podjetja, ki obsega šest stopenj (Bergant 1998, str. 98): Intuitivno presojanje uspešnosti, kjer prevladujejo kvantitetno izraženi cilji. Računovodsko presojanje uspešnosti izpostavlja pomen računovodsko ugotovljenega dobička in kazalnikov uspešnosti. Finančno presojanje uspešnosti - pomembnost razpoložljivega dobička - poudarek na stroških in strukturi financiranja. Ekonomsko presojanje uspešnosti - ekonomski dobiček je merilo uspešnosti - sovpada z raziskavami o tržni vrednosti delnic. Kombinirano presojanje uspešnosti - vsa področja je potrebno razvijati za dolgoročno uspešnost t.i. mehke dejavnike uspešnosti. Celovito presojanje uspešnosti - ustrezno upoštevati dosežke ekonomskega in kombiniranega presojanja uspešnosti. Skozi te razvojne stopnje so se kot posledica pomanjkljivosti predhodnih sistemov merjenja uspešnosti razvili številni novi sistemi. Navajam nekaj najpogosteje omenjenih sodobnih managerskih orodij za presojanje uspešnosti poslovanja podjetja: celostno obvladovanje kakovosti - TQM (Total quality management), analiza ovojnice podatkov (Data Envelopment Analysis), upravljalna tabla (Tableau de Bord), piramida uspešnosti (Performance Pyramid), poslovno podjetniško okno (Business Management Window), koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa ABC (Activity based costing), ekonomska dodana vrednost EVA (angl.:economic Value Added), preurejanje oziroma Business reeingineering, benchmarking, proizvodne in distribucijske sisteme dobave ravno ob pravem času (JIT - just in time), zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih (empoverment) Med vsemi naštetimi sistem merjenja uspešnosti se je v Evropi najbolj uveljavilo managersko orodje, ki sta ga uvedla Kaplan in Norton. V svetu se je uveljavilo pod angleškim imenom»balanced Scorecard«- BSC, pri nas pa kot uravnoteženi sistem kazalnikov. Predstavlja celovito in zagotovo najbolj formalizirano rešitev povezovanja finančnih in nefinančnih kazalnikov za merjenje uspešnosti poslovanja (Gleich 2002, str.449). Tudi pri slovenskih podjetjih je opaziti preobrat pri merjenju uspešnosti podjetij. Managerji velikih slovenskih podjetij tudi presojajo uspešnost poslovanja podjetij s pomočjo sodobnih meril. Zavedajo se pomena nefinančnih kazalnikov (Rejc 2002, str ). Sodobni modeli spremljanja uspešnosti se odražajo v sledečih značilnostih: kazalniki o uspešnosti poslovanja so izvedeni iz poslanstva podjetja, strateških ciljev in strategije, kazalniki so strukturirani v smislu vzročno-posledičnih povezav med dejavniki in rezultati - podpirati morajo strategijo podjetja,

15 15 kazalniki so z vidika enote mere tako finančni kot nefinančni, pri čemer je poudarek na nefinančnih, ki odražajo strateške dejavnike, struktura kazalnikov uspešnosti poslovanja omogoča sprotno presojanje (razčlenjeni so na podsisteme), kako uspešno podjetje posluje, v najvišjo razvojno stopnjo in sodobno spremljanje uspešnosti poslovanja zagotovo uvrščamo strateško spremljanje uspešnosti in strateške modele. 2.3 Sklep Merjenje in presojanje uspešnosti je pomembno zaradi nepredvidljivih razmer poslovanja. Podjetja se morajo v času svojega poslovanja primerjati z drugimi konkurenčnimi podjetji, jim slediti ter poskušati biti boljši. V preteklosti so presojali uspešnost izključno z finančnimi kazalniki. Finančni rezultati so pomembni predvsem z dveh vidikov. Predstavljajo informacije potrebne za spremljanje ključnih poslovnih odločitev ter perspektivo, ki temelji na videnju njegovih lastnikov oz. delničarjev. Slabost teh pa je, da so ponavadi kratkoročno usmerjeni (donosnost kapitala, donosnost sredstev, dobiček na delnico ). Vedno več je razlogov za opredelitev tradicionalnih finančnih meril kot nezadostnih za presojanje in merjenje poslovanja. Avtorji navajajo pomanjkljivosti tradicionalnih meril za presojanje uspešnosti. Navajamo le temeljne dejavnike, v katerih se odraža nezadostnost spremembe v naravi dela, vedno večja konkurenčnost na trgu, spremembe vlog v podjetjih, zahteve poslovnega okolja, vedno hitrejši razvoj informacijske tehnologije, pojav naprednih poslovnih (proizvodnih) konceptov ter mednarodne nagrade za kakovost. V podjetjih se vedno bolj zavedajo potrebe po vključevanju nefinančnih kazalnikov kar utemeljujemo s tem, da morajo podjetja, če hočejo biti uspešna, zagotoviti visoko učinkovitost opravljanja dejavnosti v vseh delih poslovnega procesa. Za merjenje uspešnosti se poslužujejo sodobnih meril med katere zagotovo sodi uravnoteženi sistem kazalnikov. Glavni namen tega je povezati kratkoročne poslovne cilje z dolgoročno vizijo in strategijo poslovanja skozi štiri vidike kazalnikov, ki temeljijo na vzročno-posledičnih razmerjih.

16 16 3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV 3.1 Nastanek in razvoj metode uravnoteženega sistema kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov oziroma»balanced Scorecard«je metoda, ki je bila razvita na osnovi spoznanj, pridobljenih z raziskavo opravljeno na inštitutu Nolan Norton v devetdesetih letih prejšnjega stoletja v ZDA. Spodbuda za raziskavo je temeljila na prepričanju, da postajajo obstoječi pristopi presojanja uspešnosti, ki temeljijo le na finančnih in računovodskih kazalnikih, zastareli. Vodja raziskave Norton ter Kaplan, akademski svetovalec, sta v raziskavo vključila predstavnike iz dvanajstih ameriških proizvodnih in storitvenih podjetij različnih dejavnosti. Predstavniki teh podjetij so se v letu 1990 sestajali vsaka dva meseca. Glavni namen sestankov je bil razviti nov model meril za merjenje učinkovitosti. Proučevali so obstoječe primere iz dosedanje prakse. Ugotovili so, da je obstoječim merilom (Scorecards) treba dodati nove razsežnosti. Sistem novih meril so zasnovali na osnovi dejavnikov, odločilnih za uspešnost poslovanja podjetja v prihodnosti. Nastala je metoda, katere posebnost je, da vsebuje štiri vidike, ki so za uspešnost poslovanja enako pomembni; finančnega, notranjega (procesnega), vidik kupcev in inovacijski vidik ali vidik zaposlenih. Spoznanja raziskovalne skupine so bila prvič objavljena leta, v reviji Harvard Business Review. Merila za merjenje teh vidikov morajo biti medsebojno uravnotežena (Kaplan, Norton 2000, str. 7-11). Obstajati mora tudi uravnoteženost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi kazalniki (gibali) ter med zunanjimi in notranjimi vidiki uspešnosti (Olve, Sjöstrand, 2002, str. 78). Temeljna naloga vodstva je poznavanje dejavnikov, od katerih je odvisen dolgoročni finančni uspeh in ne kratkoročni. Ti dejavniki izhajajo iz poslanstva (vizije) in strategije. Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja okvir s pomočjo katerega preoblikujemo strategijo v dejanja. Če je za bodoči uspeh odločilno zniževanje stroškov, potem je treba meriti, koliko smo znižali stroške na enoto proizvoda. Določiti moramo tudi ključne procese, s katerimi bomo dosegli želena znižanja ter nato načrtovati ukrepe za nadaljnje spremembe. Tudi ustrezno motivirani ter informirani zaposleni pripomorejo k doseganju strateških ciljev, saj opravljajo naloge veliko uspešneje kot pred uvedbo metodologije. Eden izmed pomembnih elementov motivacije je sodelovanje in soodločanje pri postavljanju ciljev ter načrtovanju načinov, kako jih bomo v uresničili. Pomembno je, da v proces strateškega načrtovanja vključimo vse ključne zaposlene. Prvotno je bila metoda razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje. Glavni namen metode uravnoteženega sistema kazalnikov je pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metodologija sistem vodenja (Kaplan, Norton 2000, str. 7-11). V Sloveniji je model doživel razcvet z obiskom Roberta Kaplana, v Ljubljani, leta 2000, pred tem pa so ga že nekaj let uspešno uporabljali v profitnih podjetjih sistema Activa Group. Prednost metode je tudi ta, da je metodo mogoče uspešno uporabiti tudi v podjetjih različnih dejavnosti, različne uspešnosti in organiziranosti. Večinoma jo prevajajo v»uravnoteženi sistem kazalnikov«. Nekateri se seveda ne strinjajo s tem nazivom, saj naj ne bi ustrezal vsebini. Menijo, da bi bilo pravilneje imenovati»uravnoteženo poslovanje«.

17 Pomen uravnoteženega sistema kazalnikov za merjenje in presojo uspešnosti Merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja je ena izmed najpomembnejših aktivnosti vsakega podjetja. V teoriji namreč velja pravilo, da nemerljivega ne moremo spoznati ter uspešno obvladovati. S tega vidika se uspešnost odraža v odvisnosti od poslovnih sprememb. Sodobna podjetja delujejo in poslujejo na zahtevnih poslovnih trgih. Konkurenčnost in obstoj si zagotovijo z uporabo sodobnih sistemov merjena in managerskimi koncepti. Ti so odvisni od strategije in poslanstva posameznega podjetja. Uspešnost delovanje vsakega podjetja je pogojena z zmožnostjo pretvorbe strategije v dejanja in s tem doseganje zastavljenih ciljev. Uravnoteženi sistem kazalnikov je eno izmed sodobnih managerskih orodij za obvladovanje strategije. Inovativnim podjetjem služi tudi kot vodilo v procesu strateškega managemneta. Vključuje komuniciranje skozi strategijo, vrsto organizacije, izvedbo strategije ter proces povratnega informiranja. Analiza uravnoteženega sistema kazalnikov nam pokaže, na katerih področjih se strategija uresničuje, kakšno uspešnost je podjetje doseglo v določenem obdobju in na določeni ravni delovanja (Kaplan, Norton 2000, str ). Vloga uravnoteženega sistema kazalnikov je medsebojno povezovanje dejavnikov za doseganje konkurenčnega položaja podjetja. Sistem kazalnikov vključuje pomembne dejavnike za konkurenčni uspeh. Z njim spremljamo in preučujemo dosežke podjetja v primerjavi s strateškimi cilji. Cilj metode je preprost: povezati do sedaj slabo povezane poslovne strategije prek optimizacije procesov z merjenjem poslovne uspešnosti (Kolar 2000, str. 189). Uporabnost uravnoteženega sistema kazalnikov (Kolar 2000, str ): podjetje ima strategije izražene z merljivimi cilji, katere lahko spremljamo in preučujemo, informacije pridobljene z uravnoteženim sistemom kazalnikov omogočajo oblikovati vizijo, strategijo in cilje podjetja na bolj zanesljiv in inovativen način, poslovodstvo podjetja ima opredeljene merljive cilje strategij, procesov in rezultatov tudi z vidika kupcev, procesov in inovacij in ne samo s finančnega vidika. 3.3 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem Dimovski (2002) označuje uravnoteženi sistem kazalnikov kot vsestranski managerski sistem kontrole, ki tradicionalne finančne kazalnike uravnoteži z operativnimi kazalniki, povezanimi s kritičnimi faktorji uspeha. Njegova glavna prednost je združevanje štirih vidikov poslovanja. Ti so finančni vidik, poslovanje s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter učenje in rast. Prvotno je bil uravnoteženi sistem kazalnikov razumljen kot proces pojasnjevanja, posredovanja in pretvarjanja strategije v merljive cilje. Praktične izkušnje so sčasoma pokazale, da managerji sistema kazalnikov uspešnosti niso uporabljali zgolj za oblikovanje strategije, ampak tudi za njeno upravljanje in uresničevanje. Tako naj bi se po mnenju avtorjev razvil iz sistema merjenja v sistem vodenja. Uravnoteženi sistem je več kot taktični ali operativni sistem merjenja. Združevati mora finančne kot tudi nefinančne kazalnike v enovit del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Razumeti ga moramo kot način komuniciranja, obveščanja in učenja in ne

18 18 kot sistem nadzora. Vodstvo in ostali odgovorni za sprejemanje poslovnih odločitev se morajo zavedati finančnih posledic ter poznati tudi gibala trenutnega in prihodnjega uspeha. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu izhajajo iz procesa»od zgoraj navzdol«, ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Poslanstvo in strategija se nadalje pretvarjata v oprijemljive cilje in kazalnike. Kazalniki predstavljajo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delničarje in stranke ter notranjimi kazalniki ključnih poslovnih procesov, inovacij ter učenja in rasti. Uravnoteženost se odraža med kazalniki rezultatov - posledic preteklega delovanja - in kazalniki, ki spodbujajo prihodnje poslovanja (Kaplan, Norton 2000, str ). Slika 1 Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja okvir za preoblikovanje strategije v dejanja FFI INNAANNČČNNI I VVI IDDI IKK Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo dosegli finančno uspešnost? VVI IDDI IKK PPOOSSLLOOVVAANNJJAA SS SS TTRR AANN KKAAMI I Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili svojo vizijo? Vizzi ijjaa in i ssttrraatteeggi ijjaa VVI IDDI IKK NNOOTTRRAANNJJI IHH PPOOSSLLOOVVNNI IHH PPRROOCCEESSOOVV V katerih poslovnih procesih se moramo izkazati, da bomo zadovoljili svoje delničarje in stranke? VVI IDDI IKK UUČČEENNJJAA INN I RRAASSTTI I Kako naj okrepim svojo sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo? Vir: Kaplan in Norton 2000, str.21. Kaplan in Norton (2000, str ) trdita, da se prava moč uravnoteženega sistema kazalnikov razkrije, ko se iz sistema merjenja preoblikuje v managerski sistem. Podjetja ga uporabljajo kot osrednji organizacijski okvir. Namen tega je dolgoročno izvajanje strategije. S takšnim pristopom uporabe postane uravnoteženi sistem kazalnikov temelj za vodenje podjetij informacijske dobe. S slike 1 so razvidna področja, ki so merjena v sistemu in se uporabljajo za izvajanje ključnih managerskih procesov: pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, posredovanje in povezovanje strateških ciljev in kazalnikov, načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud, učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja.

19 19 Uravnoteženi sistem kazalnikov dobi svoj pomen, ko postane del managerskega sistema, kar je razvidno s spodnje slike. Slika 2 Povezava med uravnoteženim sistemom kazalnikov in managerskim sistemom Jasna opredelitev strategije in pridobitev soglasja o njej. Jasna usmeritev organizacije. Razvoj učinkovitega vodenja. Obbl likkoovvaannj jee uurraavvnnoot teežžeenneeggaa ssi isst teemaa kkaazzaa lnni l ikkoovv... Strateške intervencije. Izobraževanje organizacije. Obbl likkoovvaannj jee nnoovveeggaa maannaaggeerrsskkeeggaa ssi isst teemaa... Zastavljanje strateških ciljev. Usklajevanje programov in naložb. Vzpostavitev sistema za pridobivanje povratnih informacijj. Vir: Kaplan in Norton 2000, str Opredelitev pomena vizije, poslanstva in strategije Splošna opredelitev vizije, poslanstva in strategije Biloslavo (2006, str. 114) opredeljuje vizijo kot projekcijo organizacije v prihodnosti, ki smiselno opredeljuje in izraža dolgoročne interese udeležencev podjetja. Dobra vizija je zasnovana s pomočjo ključnih udeležencev, ki verjamejo vanjo in se zavzemajo, da se

20 20 uresničuje. Vizija odraža želeno podobo organizacije v prihodnosti, opisuje njene dosežke in njen položaj v odnosu do vplivnih udeležencev. Pomembna je tudi pri sprožitvi gibanja od stabilnosti poslanstva in temeljnih vrednot do dinamike strategije, ki je naslednji korak na nepretrgani poti. Nato organizacija razvije strategijo, ki jo skozi čas ustrezno dopolnjuje in spreminja. Slika 3 Povezanost poslanstva, vizije, strateških ciljev in strategije Preden preidemo na poslanstvo podjetja, moramo znati odgovoriti na PPOSSLLANSSTTVO nekaj temeljnih vprašanj. S čim se Zakaj obstajamo? ukvarjamo? Kdo je naš kupec? Kaj je tisto, kar pomeni vrednost v očeh naših kupcev? S čim se bomo ukvarjali? S čim naj bi se ukvarjali? Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi VIIZZIIJJA in vlogi podjetja v odnosu do Kaj želimo biti? njegovega okolja. S poslanstvom podjetje opredeljuje svojo temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja. Torej SSTTRATTEEŠŠKII CIILLJJII svojo vlogo v menjalnih razmerjih s Kaj želimo doseči? tržnimi partnerji in z vplivnimi udeleženci. Poslanstvo organizacije odraža vrednote in smotre podjetja. SSTTRATTEEGIIJJA Vedno izhaja iz zaupanja njegovih Kaj moramo storiti? udeležencev, da bo podjetje zadovoljilo njihove interesne potrebe. S spreminjanjem teh interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja (Belak 2002, str. 76). Vir: Prilagojeno po Kaplan in Norton, 2001, str.85. Poslanstvo sestoji iz petih elementov: zgodovine združbe, trenutnih ciljev lastnikov in poslovodstva, tržnega okolja, virov združbe ter sposobnosti in znanj, ki jih združba obvladuje. Strategija podjetja je način uresničevanja temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov. Torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Belak (2002, str ) navaja sledečo delitev strategij: splošne strategije, ki so splošno uporabne ne glede na raven za celovito kot tudi za posamezna poslovna in programsko-tržna področja, temeljne strategije, ki opredeljujejo optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti. Podjetje lahko izbira med strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja, strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti, poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, ki opredeljujejo cilje posameznega programsko-tržnega področja. Na posameznemu programsko-tržnem področju imamo možnost izbire in kombiniranja med strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, strategijo diferenciacije proizvodov in strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine.

21 Udejanjanje vizije in strategije Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov predvideva poenotenje vizije in strategij najprej na ravni podjetja. Šele potem vodstvena skupina zaposlenih prenese svojo vizijo in strategijo na nižje ravni poslovanja. Takšen pristop se imenuje od zgoraj navzdol. Končne modele kazalnikov za nižje ravni poslovanja prav tako potrdi vrhnji management. Vrhnji management mora tudi opredeliti, katera merila v modelu je treba spremljati na vseh ravneh in se odločiti, do katere ravni bodo v podjetju uvajali model. Koncept namreč omogoča prenos modela od ravni podjetja preko ravni sektorjev, oddelkov ali služb do ravni posameznega zaposlenega. V tem primeru so cilji, postavljeni za posamezno delovno mesto, podlaga za osebno nagrajevanje zaposlenih (Kaplan, Norton 2001, str ). Sistem kazalnikov pretvarja vizijo in strategijo neke organizacije v celovito paleto kazalnikov uspešnosti, ki zagotavljajo okvir strateškemu sistemu merjenja in managementa. Slika 2 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja Pojasnjevanje in preoblikovanje vizije in strategije Komuniciranje in povezovanje nagrajevanja s kazalniki uspešnosti Urraavvnootteežžeeni i ssi isstteem kaazzaal lnikoovv Strateške povratne informacije in učenje Načrtovanje in zastavljanje finančnih ciljev Vir: Kaplan in Norton, 2000, str.24. Avtorja Olve in Sjöstrand (2002, str. 57) poudarjata, da razvoj kazalnikov zaposlenim omogoča, da vidijo podjetje in njegovo poslovanje v»novi luči oziroma na nov način«. Pogosto to vodi do novih idej o pojmovanju vizije in strategije podjetja. To je tudi glavni razlog, zakaj predstavlja pojasnjevanje in udejanjanje vizije in strategije prvi korak pri procesu vpeljave uravnoteženega sistema kazalnikov.

22 Načela strateško usmerjenih organizacij Uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča inovativnim in uspešnim podjetjem, da oblikujejo novo obliko managementa - takšnega, ki obvladuje strategijo. Ta sistem ima tri razsežnosti: Strategija je osrednja organizacijska točka. Uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča opis in posredovanje strategije na razumljiv način. Usmeritev vseh resursov in dejavnosti je skladna s strategijo. Organizacija. Zaposlene je potrebno motivirati. Novi sistem je zagotovil vzročnoposledična razmerja in ustroj za vzpostavitev novih organizacijskih povezav med poslovnimi enotami, skupnimi službami in posameznimi zaposlenimi. Na ta način so te organizacije postale strateško usmerjenje (Kaplan in Norton, 2001, str ). Slika 4 Načela strateško usmerjene organizacije Preoblikovanje strategije v dejanja Strateški diagram Uravnoteženi sistem kazalnikov Spodbujanje sprememb z vrha organizacije Spodbujanje Proces vodenja Sistem strateškega managementa Usklajevanje organizacije s strategijo Korporatovna vloga Singergije poslovnih enot Sinergije skupnih služb STRATEGIJA Strategija kot vsakdanje delo zaposlenih Strateško zavedanje Osebni sistemi Uravnotežene plače Strategija kot nenehen proces Povezovanje načrtov in strategij Analitika in informacijski sistemi Strateško učenje Vir: Kaplan in Norton 2001, str. 22.

23 23 Uravnoteženi sistem kazalnikov pravilno usmerja in usklajuje interese vodstvenih ekip, poslovne enote, človeške resurse, informacijsko tehnologijo in finančne vire s strategijo organizacije, kar prikazuje tudi slika 4 na prejšnji strani. Strokovnjaki so pri raziskovanju uspešnih podjetij, ki uporabljajo sistem kazalnikov, naleteli na ponavljajoč vzorec doseganja strateške usmerjenosti in usklajevanja. Čeprav so podjetja pristopila k izzivu na različne načine, z različno časovno dinamiko in zaporedjem, so odkrili pet skupnih načel. Poimenovali so jih načela strateško usmerjenih organizacij (Kaplan, Norton 2001, str. 22 ). 1. Preoblikovanje strategije v dejanja. Z zasnovo novih strategij in uravnoteženega sistema kazalnikov so odkrili sposobnosti in sredstva, ki so bila prikrita, ter način, kako z obstoječimi sestavinami organizacije dolgoročno ustvarjati vrednost. Takšen sistem predstavlja okvir za opisovanje in posredovanje strategije na dosleden in razumljiv način. Strokovnjaki so na osnovi izkušenj razvili splošno ogrodje za opisovanje in uresničevanje strategij. Poimenovali so ga strateški diagram. Skupaj z uravnoteženim sistemom kazalnikov zagotavljata orodje za opisovanje, kako se ustvarja vrednost za lastnike iz neopredmetenih sredstev, in sestavlja merilno tehnologijo za upravljanje v ekonomiji, ki temelji na znanju (Kaplan, Norton 2001, str. 23). 2. Uskladitev organizacije s strategijo. Prioriteto podjetja predstavljajo sinergijski učinki, saj vsako sestoji iz številnih sektorjev, poslovnih enot in specializiranih oddelkov, ki se povežejo s strategijo prek skupnih nalog in ciljev (Kaplan, Norton 2001, str. 24). 3. Strategija kot vsakodnevno delo. Vsakodnevni problem vodstva zagotovo predstavlja iskanje odgovora na vprašanje, kako prenesti strategijo iz sejne sobe v zaledno pisarno in s tem med delavce, ki opravljajo vsakodnevna operativna dela ter storitve za stranke. Strateško usmerjene organizacije zahtevajo, da zaposleni razumejo strategijo in izvajajo dnevne posle, ki vodijo do uspeha. Pri tem gre za komunikacijo od zgoraj navzdol. Ta pristop lahko v podjetju udejanjajo le, če izobražujejo zaposlene na vseh ravneh o ključnih sestavinah strategije in celovito predstavo uravnoteženega sistema kazalnikov. Tako strategija dejansko postane vsakodnevno delo vseh delavcev, saj jo vsi razumejo in jo želijo izvajati (Kaplan, Norton 2001, str. 25). 4. Strategija kot nenehen proces. Uspešna podjetja, ki že uporabljajo uravnoteženi sistem kazalnikov, so uvedle tudi proces za obvladovanje strategije»proces z dvojno zanko«, ki združuje taktični (finančni načrti in mesečni pregledi) in strateški management v brezhiben in nenehen proces. Strategijo obvladujejo tako, da jo povezujejo s procesom načrtovanja, z uvedbo sestanka (odprtega poročanja) managementa z namenom preverjanja strategije ter jo prilagaja s pomočjo procesa učenja (Kaplan, Norton 2001, str ). 5. Spodbujanje sprememb z vrha organizacije. Izkušnje nenehno kažejo, da je eden izmed najpomembnejših pogojev za uspeh lastništvo in dejavno udejstvovanje vodstvene ekipe. Strategija zahteva spremembe skoraj v vsakem delu organizacije. Spremembe pa naj bi usklajevali skupaj, in sicer z medsebojnim spodbujanjem v smeri želenih rezultatov. Ko je organizacija v pogonu se je potrebno preusmeriti k vodenju, ki naj temelji na tekočih pristopih (ekipno delo) in se posvetiti nestrukturirani značilnosti prehoda na nov model poslovanja. Proces vodenja obsega opredelitev, prikazovanje in