Microsoft Word - GartnerMagistrskodelo_final.docx

Transkripcija

1 UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO ZAGOTAVLJANJE PODATKOV ZA SISTEM MERJENJA POSLOVNIH PROCESOV: PRIMER PRODUKCIJSKIH PROCESOV NA RADIU SLOVENIJA Ljubljana, marec 2018 ROBERT GARTNER

2 IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Robert Gartner, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom Zagotavljanje podatkov za sistem merjenja poslovnih procesov: primer produkcijskih procesov na Radiu Slovenija, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr. Jurijem Jakličem I Z J A V L J A M 1. da sem predloženo delo pripravil samostojno; 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani; 4. da se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označil; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobil soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice; 9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani; 10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi. V Ljubljani, dne Podpis študenta:

3 KAZALO UVOD MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV Poslovni proces Značilnosti in vrste procesov Procesi in organizacijske strukture organizacije Deležniki managementa poslovnih procesov Modeliranje procesov MERJENJE USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI Uravnoteženi sistem kazalcev Določanje točk merjenja MANAGEMENT PODATKOV Ocena kakovosti informacij Kakovost podatkov Viri podatkov za merjenje Sistem za management podatkov ZAGOTAVLJANJE PODATKOV ZA SISTEM MERJENJA V PPE RADIO SLOVENIJA Organizacija RTV Slovenija Vloga ter vizija, strategija, poslanstvo in cilji javnega zavoda Produkcijski proces Radia Slovenija Sistem merjenja Stanje sistema kazalcev na nivoju RTV Slovenija Izbira kazalcev uspešnosti in učinkovitosti procesov i

4 5 ANALIZA STANJA ZAGOTAVLJANJA PODATKOV ZA SISTEM MERJENJA Analiza virov podatkov Analiza razpoložljivosti podatkov za posamezne kazalce MODEL PRODUKCIJSKEGA PROCESA Vloge v procesu radijske produkcije Opis in model procesa Produkcija in izvedba programskih vsebin Tehnična izvedba Določitev točk merjenja DISKUSIJA IN PREDLOGI SKLEP LITERATURA IN VIRI KAZALO TABEL Tabela 1: Dimenzije kakovosti Epplerjevega modela kakovosti informacij Tabela 2: Analiza stanja evidenca opravljenih intervjujev Tabela 3: Analiza razpoložljivosti podatkov evidenca opravljenih intervjujev Tabela 4: Model procesa evidenca opravljenih intervjujev KAZALO SLIK Slika 1: Temeljni elementi procesa... 5 Slika 2: Model klasifikacije metrik procesa Slika 3: Razgradnja procesa z označenimi točkami merjenja Slika 4: Pregled TIQM procesa ii

5 Slika 5: Umeščenost PPE Radio Slovenija v shemo makro organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija Slika 6: Organizacijska shema PPE Radio Slovenija Slika 7: Sistem kazalcev uspešnosti in učinkovitosti strateški diagram Slika 8: Vpetost informacijskih sistemov v podprocese radijske produkcije Slika 9: Model procesa Radio Slovenija Slika 10: Vloge v okviru UPE in enote Izvedba programov Slika 11: Vloge v okviru OE Radijska produkcija Slika 12: Podproces Produkcija in izvedba programskih vsebin Slika 13: Podproces Izvedba radijskih programov Slika 14: Podproces Koordinacija produkcije Slika 15: Podproces Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj Slika 16: Podproces Govorna snemanja in prenosi Slika 17: Podproces Predvajanje radijskih programov Slika 18: Podproces Montaža in vzdrževanje opreme Slika 19: Podproces Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme Slika 20: Točki merjenja v podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin Slika 21: Točki merjenja v podprocesu Izvedba radijskih programov Slika 22: Točki merjenja v podprocesu Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj. 60 Slika 23: Točki merjenja v podprocesu Govorna snemanja in prenosi Slika 24: Točke merjenja v podprocesu Predvajanje programov Slika 25: Točki merjenja v podprocesu Koordinacija produkcije Slika 26: Točki merjenja v podprocesu Montaža in vzdrževanje opreme Slika 27: Točka merjenja v podprocesu Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme iii

6

7 UVOD Številna storitvena podjetja, zlasti na področju prevozništva, javnih služb, komunikacij, financ in zdravstva, so desetletja obstajala v udobnih, nekonkurenčnih okoljih (Kaplan & Norton, 2000, str. 15). Enako lahko trdimo za Radiotelevizijo Slovenija (RTV Slovenija). Spremembe v poslovnem okolju na področju medijev v Sloveniji tudi Javnemu zavodu že dalj časa pomenijo izziv in ga, poleg trenutne ekonomske situacije v Sloveniji, silijo v bolj ekonomično poslovanje. Konkurenčnost se lahko poleg vsebinske zanimivosti za uporabnike povečuje s tehnološko učinkovitostjo ter hitro in kakovostno izvedbo storitev, kar pa zahteva nenehno izboljševanje produkcijskih procesov. RTV Slovenija je javni zavod posebnega kulturnega in nacionalnega pomena, ki opravlja javno službo na področju radijske in televizijske dejavnosti (RTV Slovenija, javni zavod, 2014). Radijsko dejavnost izvaja enota Radio Slovenija, v njenem okviru poteka produkcijski proces, njegov produkt so trije radijski programi. Czarnecki (1999, str. 3) omenja, da za organizacije na splošno velja, da bodo tiste, ki merijo kakovost in učinkovitost svojih procesov, sposobne dosegati višje cilje na področjih kakovosti in učinkovitosti. Za informatizirano poslovanje, ki ga narekuje poslovno okolje, je primernejša procesna usmeritev (Tenner & DeToro, 1999, str. 15). Organizacija Javnega zavoda je še vedno bolj funkcijska, vendar posamezne procese lahko prepoznamo. Ljungberg (2002, str. 255) navaja, da se transformacija v procesno usmerjeno organizacijo olajša z izdelavo procesno usmerjenega sistema merjenja in da so procesi skriti v strukturah sorodnih aktivnosti.»vedno so bili tu, čeprav smo se do zdaj nagibali k temu, da jih zanemarimo in jih nismo niti definirali.«sistem merjenja, s katerim bi želeli izboljševati proces radijske produkcije, podjetje že uporablja, vendar ne zagotavlja vseh informacij. RTV Slovenija potrebuje sistem merjenja, ki bo omogočal nenehno ocenjevanje izvedbe posameznih aktivnosti znotraj procesov in bo s tem podlaga za možne izboljšave. Če želimo nekaj izboljšati, potem moramo imeti najprej možnost merjenja rezultatov sprememb, ki jih izvajamo. V literaturi pogosto naletimo na to trditev, ki je postavljena kot izhodišče za proces merjenja. Med drugim enako navajata tudi Kaplan in Norton (2000, str. 33). Merjenje je pomembno:»česar ne moreš izmeriti, ne moreš obvladovati.«vse aktivnosti v podjetju morajo biti povezane z vizijo in strategijo podjetja. Podjetja strategijo veliko lažje izvajajo, če jo prenesejo v sistem merjenja, saj tako skoznjo posredujejo svoje cilje in namene (Kaplan & Norton, 2000, str. 157). V dokumentu Strategija RTV Slovenija (RTV Slovenija, javni zavod, 2011) so kot slabost v notranjem okolju navedeni»številni, a ne vedno realni cilji, za katere se ne preverja doseganja, prav tako pa ne kakovosti doseženega«. To je sicer splošna ugotovitev, vendar zahteva uporabo merjenja. Za izvedbo merjenja pa moramo zagotoviti podatke. 1

8 Vir podatkov bodo različne programske rešitve, ki jih je RTV Slovenija z razvojem vključevala postopno. Podatki se zbirajo na operativni ravni za različne namene in iz različnih virov, kot so poslovni informacijski sistem, programske rešitve produkcijskih sistemov, aplikacije za planiranje ter drugi viri in se poskušajo urejeno pripravljati in hraniti v enotni bazi podatkov. Nahajališča podatkov so trenutno razpršena, locirana so tudi izven poslovne enote. Pri tem so težave pri integraciji podatkov, hkrati pa je treba reševati vprašanja v zvezi s kakovostjo podatkov, ki se zbirajo in hranijo. Do tega je pripeljalo, navaja Watson (1999, str. 1), uvajanje tehnologije v procese ter nizka cena in avtomatizacija zbiranja. Navaja še, da je postalo upravljanje podatkov ključno in od organizacije zahteva spretnosti načrtovanja in uporabe sistemov za hranjenje podatkov. Pri upravljanju podatkov moramo vedeti, katere podatke zbiramo in zakaj, moramo jih vzdrževati in organizirati tako, da podpiramo deljenje in ponovno uporabo. Aktivnosti upravljanja podatkov so enake kot aktivnosti, povezane z upravljanjem drugih virov organizacije (Jaklič, 2002, str. 27). Predvidevam, da se podatki ne zagotavljajo v celoti, zato menim, da bo treba omogočiti njihovo pripravo in dodatno zbiranje. Produkcijski proces v radijski produkciji, ki ga želim meriti, pogosto temelji na ustvarjalnem delu izvajalcev, katerega kakovost je zaradi kompleksnosti delovnega procesa lahko težko merljiva ali pa je težko določiti merila. Zato pričakujem, da bo določene podatke težko pridobiti. Procesa ne poznamo dobro, izvajanje aktivnosti temelji na tihem znanju udeležencev procesa. Da bi lahko zagotovili podatke za merjenje, je potrebno natančno poznavanje in razumevanje procesov. Tako bomo lahko določili, kje bodo merilne točke za zajem podatkov, oziroma na katerih točkah v procesu bomo uvedli merjenje (Simons, 2000, str. 62). Namen mojega dela je torej z analizo teoretičnih dognanj in dobrih praks ter z analizo obstoječega procesa v radijski produkciji omogočiti pridobivanje ustreznih podatkov in s tem prispevati k izboljšanju sistema za merjenje učinkovitosti in uspešnosti produkcijskega procesa. Pri raziskavi bom uporabil deduktiven pristop in v literaturi preučil teoretična dognanja s področja managementa poslovnih procesov, managementa in merjenja uspešnosti in učinkovitosti ter s področja managementa podatkov. S pomočjo induktivnega pristopa bom analiziral obstoječe načine zajemanja ter obdelave podatkov in jih poskusil umestiti v teoretični okvir znanj s teh področij. Problematiko bom predstavil v prvih treh poglavjih. Na podlagi interne dokumentacije podjetja bom preučil strateške cilje in že oblikovana izhodišča, kot je na primer uravnoteženi sistem kazalcev (angl. Balanced Scorecard, v nadaljevanju BSC). Pregledal in ovrednotil bom obstoječe podatkovne vire, ki jih lahko že zdaj identificiram, in na podlagi dokumentacije preučil obstoječi podatkovni model. Drugi, empirični del se začne s četrtim poglavjem, ki se nanaša na problematiko zagotavljanja podatkov za sistem merjenja v eni od poslovnih enot RTV Slovenija, v programsko-produkcijski enoti (v nadaljevanju PPE) Radio Slovenija. Tu bom skozi podpoglavja predstavil poslovni primer, definiral produkcijski proces in analiziral obstoječi 2

9 sistem merjenja. V petem poglavju bom predstavil analizo stanja zagotavljanja podatkov. Ker ne vem, katere vire lahko uporabim kot podlago za merjenje, bom analiziral posamezne aktivnosti ter poskusil identificirati vire podatkov in jih analiziral. Spoznal se bom s programskimi rešitvami v okviru informacijskega sistema, ki se trenutno uporabljajo. Identificiral bom manjkajoče vire podatkov, določil bom točke v procesu, kjer bom uvedel dodaten zajem podatkov in izdelal predlog, kako te podatke zajemati oziroma kako vire pripraviti, da bodo primerni kot vir informacij za izvedbo merjenja. Preveril bom, v kakšni meri se podatki za definirane kazalce, ki so bili izbrani kot relevantni za merjenje procesa, zagotavljajo in če podatki omogočajo merjenje tistih definiranih kritičnih dejavnikov uspešnosti in učinkovitosti, ki v skladu s strateškimi cilji in strategijo RTV Slovenija najbolj odražajo uspešnost in učinkovitost procesa. Na podlagi predstavitve skrbnikov podatkovnega skladišča in aplikacij informacijskega sistema bom pridobil manjkajoče informacije za integracijo podatkov. Z uporabo opazovalnih študij bom razčlenil in analiziral obstoječi proces ter na podlagi tega izdelal model poslovnega procesa oziroma posameznih podprocesov, ki ga bom predstavil v šestem poglavju. Pri izdelavi si bom pomagal tudi s pogovori z lastniki procesov in z izvajalci posameznega podprocesa oziroma aktivnosti. Identificiral bom sodelujoče v procesu, ki vplivajo na organizacijo in izvajanje procesov ter vhodne in izhodne objekte procesa in posameznih podprocesov. Na koncu poglavja bom predstavil, kako določiti točke v procesu, kjer se zajemajo manjkajoči podatki za potrebe merjenja. V zadnjem, sedmem poglavju Diskusija in predlogi bom povzel problematiko zagotavljanja podatkov na izbranem poslovnem primeru in predstavil predloge za izboljšanje postopkov zagotavljanja podatkov in sistema za merjenje učinkovitosti in uspešnosti produkcijskega procesa. 1 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV Procese v podjetju analiziramo in nato predstavimo v okviru metodologije managementa poslovnih procesov, kjer prepoznamo in definiramo tudi vloge, ki nastopajo v procesih. Management poslovnih procesov (angl. Business Process Management, v nadaljevanju BPM) je umetnost in znanost nadzora nad tem, kako naj se opravlja delo v organizaciji, da se zagotovijo dosledni rezultati in izkoristijo priložnosti za izboljšave, kot so zmanjšanje stroškov, skrajšanje časa izvedbe in zmanjšanje števila napak. BPM ne skrbi za izboljšanje izvedbe posameznih aktivnosti, temveč za izboljšavo procesov, ki jih definira kot verigo dogodkov, aktivnosti in odločitev, ki dodajo vrednost za organizacijo in njene stranke (Dumas, 2013, str. 1). Kovačič in Bosilj-Vukšić (2005, str ) BPM opisujeta kot širše področje obravnave, ki je usmerjeno v razvoj okvirja za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki so ključna infrastruktura podjetja; v literaturi ga imenujejo tudi sistem za upravljanje poslovnih procesov. 3

10 BPM ni edina veda, ki se ukvarja z izboljševanjem operativne učinkovitosti organizacij. Izhaja iz filozofije nenehnih izboljšav celostnega obvladovanja kakovosti (angl. Total Quality Mangement), zajema pa principe in tehnike operativnega managementa, Lean in Six Sigma in jih združuje z zmožnostmi, ki jih ponuja moderna informacijska tehnologija, z namenom optimalno uravnavati procese s cilji organizacije (Dumas, 2013, str. 7). Dumas (2013, str. 13) navaja dva ključna razloga za pojav BPM. Iz študij se je izkazalo, da so procesno orientirana podjetja na splošno uspešnejša. Drugi razlog je razmah IT tehnologije, ki je omogočil razvoj celovitih programskih rešitev (angl. Enterprise Resource Planing, v nadaljevanju ERP). Hoeven (2009, str. 8) kot sinonim za management poslovnih procesov uporablja ERP celovite programske rešitve. ERP se ukvarja z načrtovanjem in usklajevanjem vseh virov v organizaciji ali podjetju kot celoti. Sestavlja ga programska rešitev v obliki aplikacije z močno integriranimi funkcionalnostmi na različnih področjih. Management poslovnih procesov odraža bolj poslovni pogled, ERP pa bolj odraža vprašanja implementacije in informacijske tehnologije. ERP prinaša enovito integrirano informacijsko rešitev in enovito centralno bazo podatkov, obsegati mora poslovanje celotnega podjetja in pokrivati mora vse procese znotraj podjetja, ki so povezani na več nivojih. ERP v osnovi dosledno shranjujejo podatke, povezane s poslovnim operacijami podjetja, tako da imajo vsi deležniki dostop do podatkov, ki jih potrebujejo. Ideja o enotni, centralizirani bazi podatkov omogoča optimizacijo rabe in izmenjave informacij, kar je ključno za izboljšanje procesov (Dumas, 2013, str. 13). 1.1 Poslovni proces Vsaka organizacija, naj bo vladni organ, neprofitna organizacija ali podjetje, mora upravljati veliko število različnih procesov. To, kako so procesi načrtovani in izvajani, vpliva na kakovost storitve in na učinkovitost izvajanja. Organizacija lahko prekaša konkurenčno organizacijo, če ima boljše procese in jih bolje izvaja (Dumas, 2013, str. 2). Poslovni proces je to, kar organizacije počnejo, ko izvajajo neko storitev oziroma proizvajajo produkt za svojo stranko (Dumas, 2013, str. 2). Hoeven (2009, str. 4) poslovni proces definira kot zbirko koherentnih aktivnosti, ki se začnejo s sprožilcem in končajo z dostavo enega ali več produktov. Ljungberg (2002, str. 257) definira proces kot ponavljajočo se uporabo mreže urejeno povezanih aktivnosti z uporabo informacij in virov za pretvorbo inputov v produkte, ki poteka od točke identifikacije do točke zadovoljitve potreb stranke. Pri tem poudarja, da procesi niso samo tok nečesa, ampak so tudi strukture za delovanje in načini za koordinacijo delovanja Značilnosti in vrste procesov Ljungberg (2002, str. 258) definira proces s pomočjo temeljnih elementov procesa, kot je prikazano na Sliki 1. 4

11 Slika 1: Temeljni elementi procesa Vir: A. Ljungberg, Process measurement, 2002, str Razlikuje vhodne in izhodne objekte od vložkov (inputov) in izložkov (outputov), s čimer poimenuje vse, kar gre v proces ali pride iz njega (vhodni objekt, informacija, viri in izhodni objekt). Vhodni objekt niso viri in niso informacije, ki podpirajo proces, ampak je vhodni objekt to, kar sproži proces, brez tega se aktivnost ne bo začela. Dumas (2013, str. 3) to, kar sproži izvajanje aktivnosti, imenuje dogodek, ki nima časa trajanja. Ljungberg (2002, str. 258) opisuje aktivnost kot nalogo oziroma zaporedje nalog, za izvedbo katerih so potrebni viri. Dumas (2013, str. 4) vire deli na aktivne udeležence procesa (človek, organizacije, programski sistemi, ki delujejo v imenu človeka), fizične objekte (oprema, materiali, izdelki, papirni dokumenti) in nematerialne objekte (elektronski dokumenti, elektronski zapisi). Ljungberg (2002, str. 258) pod temeljne karakteristike procesa šteje še informacije, ki podpirajo in nadzorujejo proces, in transformacijo, ki predstavlja združitev aktivnosti in virov, potrebnih, da se ustvari izhodni objekt, ki je rezultat procesa. Izvedba procesa na koncu pripelje do enega oziroma več izidov, ki so lahko pozitivni (dodajo neko vrednost) ali negativni, stranke pa so aktivni udeleženci, ki prejmejo izhod procesa (Dumas, 2013, str. 4). Poslovni procesi so sestavljeni iz zaporedja relacij dobavitelj stranka, kjer je vsaka poslovna organizacija, vsak oddelek in vsaka posamezna operacija tako stranka prejšnjega koraka v procesu kot tudi dobavitelj za naslednji korak v procesu (Stevenson & Hojati, 2007, str. 10). Poslovni proces torej lahko opredelimo kot skupino med seboj logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica je načrtovani izdelek ali opravljena storitev. Proces ni prepoznaven samo po aktivnostih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, pač pa predvsem po zaporedju dejavnosti in opravil, ki jih je treba izvesti, da bi na izhodni strani dobili predvidene rezultate (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger, & Groznik, 2004, str. 58). Poslovanje podjetij je sestavljeno iz več med seboj povezanih procesov (Stevenson & Hojati, 2007, str. 10). V literaturi zasledimo različne delitve, ki so nastale na podlagi preučevanja poslovnih procesov v podjetjih. Harrington (1991, str. 9) razlikuje proizvodni in poslovni 5

12 proces. Proizvodni proces je vsak proces, ki pride v stik z izdelkom ali storitvijo za stranko, medtem ko je poslovni proces storitveni proces ali proces, ki podpira proizvodni proces. Earl (1994, str. 8) loči štiri vrste poslovnih procesov. Temeljni procesi: so osrednji procesi delovanja podjetja in so neposredno povezani z zunanjimi strankami organizacije. Navadno predstavljajo glavne aktivnosti verige vrednosti. Podporni procesi: ti zajemajo poslovanje z notranjimi odjemalci podjetja in obsegajo aktivnosti, ki podpirajo temeljne procese. Predstavljajo bolj administrativne oziroma sekundarne aktivnosti verige vrednosti. Procesi poslovnega omrežja so poslovni procesi, ki presegajo okvire podjetja in vključujejo zunanje stranke in dobavitelje. S pomočjo managerskih procesov podjetja načrtujejo, upravljajo in nadzirajo vire v podjetju. Stevenson in Hojati (2007, str. 10) uporabljata podobno delitev, le da se omejita na temeljne, podporne in upravljavske procese, temeljne procese podjetja pa imenujeta operativni procesi Procesi in organizacijske strukture organizacije Ivanko (1999, str. 17) navaja, da morajo organizacijsko strukturo v organizaciji oblikovati cilji organizacije, struktura organiziranosti je sredstvo za uresničitev ciljev, oblikujejo jo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja, strukture organiziranosti pa se skladno s cilji in s časom lahko spreminjajo. Strukture prehajajo od hierarhične do nehierarhične organiziranosti. Rummier in Brache (v Tenner & DeToro, 1999, str. 13) hierarhično organizacijsko strukturo v organizaciji poimenujeta tradicionalna struktura. Tradicionalna organiziranost ne upošteva strank, dobaviteljev, horizontalnega poteka dela in ne prikazuje povezav med posamezniki znotraj iste funkcije, med funkcijami in s strankami. Večinoma so podjetja organizirana kot funkcionalne enote, manjša podjetja se nagibajo k strukturi v obliki oddelkov (Harmon, 2007, str. 111). Oddelek ali z drugim imenom poslovna funkcija je organizacijska enota, znotraj katere se izvajajo izomorfne aktivnosti. Podjetja so običajno organizirana v oddelke, ki so specializirani za eno ali morda nekaj nalog celotnega poslovanja. Vsak oddelek je samostojna entiteta, ki jo upravlja vodja oddelka (Hoeven, 2009, str. 1). Vsaka struktura organiziranosti ima svoje prednosti in slabosti. Ivanko (1999, str. 24) navaja, da so prednosti funkcijske strukture, ki je najpogostejša in je centralizirana struktura organiziranosti, predvsem v njeni racionalnosti ter da povečuje specializacijo in profesionalizacijo. Primerna je za stabilno okolje, njena slabost pa je, da ni prilagodljiva, komuniciranje je počasno, odločitve se počasi sprejemajo in uresničujejo, izidi razvojnega dela se težko prenašajo v prakso. Kovačič in Bosilj-Vukšić (2005, str. 32) kot slabosti navajata še povezovanje med funkcijami, saj lahko razvoj posamezne funkcije poteka samostojno in nepovezano s potrebami podjetja. Tako je za izvedbo skupne naloge treba veliko medsebojnega usklajevanja in koordinacije. Poleg funkcijske Ivanko (1999, str ) omenja še produktno (divizijsko, panožno) strukturo, ki je znatno bolj prilagodljiva glede na funkcijsko, matrično strukturo organiziranosti, ki je kombinacija funkcijske in 6

13 divizijske strukture organiziranosti, trapezoidno strukturo organiziranosti, kjer so enote medsebojno povezane s skupnim interesom in uporabljajo skupno infrastrukturo ter omogoča učinkovito vodenje timov. Navaja še mrežno in virtualno strukturo organiziranosti, ki sta dejansko nevidni, sta zelo fleksibilni, dobro izrabljata človeške vire in sta bolj učinkoviti. S procesno strukturo organiziranosti preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. Praviloma ima organizacijska struktura tri ravni, glavnega vodjo (general manager), vodje procesov in time znotraj procesov. Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogočajo samostojno delovanje. Procesna struktura je primerna le za procese, ki so popolnoma neodvisni drug od drugega, kar pomeni, da razpolagajo z vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih izdelkov. Posamezni procesi delujejo samostojno pod vodstvom lastnika procesa, ki ima vsa pooblastila (Ivanko, 1999, str ). Informatizacija in hitre spremembe na tržišču od organizacij zahtevajo procesno usmeritev. Konkurenca ni več prisotna med posamezniki, proizvodi ali podjetji, temveč med procesi (Tenner & DeToro, 1999, str. 15). V primeru, da lahko proces kompletiramo z vsemi potrebnimi funkcijami in strokovnjaki za popolnoma samostojno delovanje, je izvedba procesne organiziranosti dokaj preprosta, tudi v storitvenih in v neprofitnih organizacijah (Ivanko, 1999, str. 36). Hoeven (2009, str. 4, 5) poudarja, da procesna usmerjenost postavi v ospredje poslovni proces in meni, da je očitno, da so poslovni procesi boljše orodje za servisiranje strank, ki vedo, kaj hočejo, kot striktno ločeni oddelki v podjetju. Davenport (1993, str. 7) meni, da je sprejemanje procesno usmerjene strukture na splošno prednost pred funkcijsko strukturo poslovanja. Pravila, ki izhajajo iz poslovnih funkcij in nazivov zaposlenih in odražajo tradicionalno hierarhično strukturo, nadomeščajo lastniki procesov, to so vodje, ki so pristojni in odgovorni za izvedbo in izboljšanje temeljnih procesov (Tenner & DeToro, 1999, str. 17). V praksi se izkazuje, da je dejanska organizacijska struktura v organizacijah hibridna in ponuja najboljše od vseh usmerjenosti. Funkcijske strukture ostajajo tam, kjer so najpomembnejša specialistična znanja, hkrati pa se izkorišča odzivnost sploščene, procesno usmerjene strukture (Tenner & DeToro, 1999, str. 19). Procesi obstajajo kot skrite strukture sorodnih aktivnosti v organizacijah. Te strukture so povezava med potrebami strank in njihovim zadovoljstvom (Ljungberg, 2002, str. 255). Harrington (1991, str. 13) v hibridni strukturi vidi tudi pomanjkljivosti, saj ugotavlja, da horizontalni potek dela v kombinaciji z vertikalno organizacijo lahko povzroči prazen tek in prekrivanje nalog. 1.2 Deležniki managementa poslovnih procesov Pri managementu poslovnih procesov igrajo svojo pomembno vlogo posamezni deležniki. Predstavil jih bom na tem mestu, saj njihove vloge prav tako nastopajo v okviru managementa uspešnosti in učinkovitosti, ki ga bom obdelal v naslednjem poglavju. Dumas (2013, str. 23) deležnike BPM definira takole: 7

14 Vodstveni tim: Skupina vodstvenih delavcev, ki so odgovorni za skupni poslovni uspeh podjetja in za projekte preoblikovanja projektov, za definiranje delovanja, za uspešnost procesov, za učinkovito in uspešno delovanje infrastrukture informacijskega sistema, za celotno finančno poslovanje podjetja, še posebej za tiste procese, ki imajo neposreden finančni vpliv na uspešno poslovanje podjetja, in za razporejanje človeških virov, še posebej v procesih, ki vsebujejo večje število udeležencev procesa. Lastniki procesov so odgovorni za učinkovitost in uspešnost posameznega procesa, odgovorni so za načrtovanje in organiziranje ter za spremljanje in nadzor procesa. Lastnik procesa definira kazalce učinkovitosti procesa oziroma metrike in cilje procesa. Skrbi za zagotavljanje sredstev za nemoten potek procesa. V okviru kontrole procesa skrbi za izvajanje korekcijskih ukrepov, kadar se cilji ne dosegajo. Lastnik procesa usmerja udeležence procesa pri odpravi težav v procesu. Sodeluje pri modeliranju procesa, analizi, preoblikovanju, uvedbi in nadzoru procesa. Udeleženci procesa so ljudje, ki izvajajo aktivnosti procesa v skladu s standardi in usmeritvami podjetja. Udeleženi so tudi kot strokovnjaki področja pri fazah prepoznave in analize procesa. Podpirajo preoblikovanje in uvajanje procesov. Procesni analitiki vodijo faze identificiranja in prepoznave (še posebej modeliranje), analize in preoblikovanja. Koordinirajo uvedbo procesa ter spremljajo in nadzorujejo proces. Poročajo managementu in lastnikom procesov in tesno sodelujejo z udeleženci procesov. Sistemski inženirji so vključeni v preoblikovanje in uvedbo procesov. Sodelujejo z analitiki za ugotavljanje sistemskih potreb, ki jih preoblikujejo v načrtovanje sistema. Odgovorni so za izvedbo, testiranje in uvedbo sistema. Sodelujejo z lastniki procesov in udeleženci tako, da zagotavljajo, da sistem učinkovito podpira njihovo delo. 1.3 Modeliranje procesov Že v uvodu sem navedel, da je za zagotavljanje podatkov treba natančno poznati in razumeti procese. Da bi na podlagi merjenja lahko v proces uvedli potrebne spremembe, je najprej treba razumeti delovanje obstoječega procesa. Poznavanje in razumevanje podrobnosti poslovnega procesa je pomembno, saj to omogoča identifikacijo ozkih grl in optimizacijo poslovnega procesa (Jurič & Pant, 2008, str. 7). Proces spoznamo tako, da izdelamo model poslovnega procesa, kar imenujemo tudi modeliranje poslovnih procesov (Jurič & Pant, 2008, str. 57). Pri modeliranju poslovnih procesov najpogosteje uporabljamo metodo, ki vključuje pogovore z udeleženci procesov, izdelovanje modelov procesov in sprotno preverjanje pravilnosti modelov v ponovnih pogovorih z izvajalci, ki potrdijo pravilnost izdelanih modelov. Pri tem si pomagamo s tehnikami, ki so skupek običajno grafičnih oznak ali simbolov ter pravil za izdelavo modelov, in uporabljamo različna orodja, programsko opremo, ki je namenjena modeliranju. Modeliranje poteka s pomočjo členjenja procesa na aktivnosti ali, če so procesi kompleksnejši, na podprocese. Raven podrobnosti je treba 8

15 prilagoditi namenu modeliranja (Kovačič et al., 2004, str ). Raven podrobnosti modeliranja procesa mora biti dobro uravnotežena; če je model preveč podroben, postane diagram prezapleten in mu je težko slediti, premalo podroben diagram pa je nenatančen in zato neuporaben (Tenner & DeToro, 1999, str. 135). Jurič in Pant (2008, str. 69) pri priporočata, da se pri načrtovanju modela najprej identificira vloge, nato se identificirajo aktivnosti, te se povežejo z vlogami in nato se definira zaporedje aktivnosti. Nato se v model dodajo še dogodki in dokumenti. Za dokumentiranje modela potrebujemo zapis. Uveljavljen je grafični zapis BPMN (angl. Business Process Modeling Notation), ki se uporablja pri modeliranju procesov. Uporaben je za modeliranje celotnih procesov ali delov posameznih procesov, modeliramo lahko z različnimi stopnjami natančnosti. Primeren je tako za modeliranje internih procesov na nivoju podjetja kot tudi na nivoju poslovanja med podjetji (Jurič & Pant, 2008, str ). 2 MERJENJE USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI Učinkovitost organizacije je ključni kriterij za uspeh, saj je operativna učinkovitost poleg inovativnosti ključna za izboljšanje konkurenčne prednosti na trgu (Jurič & Pant, 2008, str. 7). S pomočjo merjenja si na podlagi primerjanja dejanskih rezultatov s strateškimi cilji in nameni pomagamo pri odločanju in vodstvenih ukrepih. Za ta namen so v uporabi sistemi za merjenje učinkovitosti, ki na podlagi podatkov posredujejo finančne in nefinančne informacije (Simons, 2000, str. 4). Managerji morajo načrtovati in strateško razmišljati tako v profitnih kot tudi v neprofitnih podjetjih, zato morajo postaviti cilje in meriti učinkovitost. Neprofitna podjetja že po definiciji ne poslujejo zaradi ustvarjanja dobička, vseeno pa se od njih pričakuje, da uspešno delujejo in svoje vire porabljajo učinkovito. Razumeti morajo, da tekmujejo med seboj za redke vire, ki so na voljo (Hill & Jones, 2010, str. 8). Za merjenje uspešnosti in učinkovitosti želimo zagotoviti ustrezne podatke in to je ena od faz managementa uspešnosti in učinkovitosti (angl. Corporate performance management, v nadaljevanju CPM), zato bom to fazo obdelal v kontekstu tega managerskega pristopa. Da bi ugotovili, kako dobro organizacija posluje danes, kaj želi doseči in kako to doseči, literatura, med drugimi tudi Turban, Sharda in Delen (2014, str. 342), priporočajo uporabo CPM, ki je zgrajen na podlagi strategije podjetja, vsebuje postavljanje ciljev, metrik in standardov ter spremljanje in merjenje uspešnosti in učinkovitosti. V zaprti zanki cikla CPM si sledijo naslednji procesi (Turban et al., 2014, str. 343): strateško načrtovanje strategija: zastavljanje ciljev, planiranje: izvajanje iniciativ in planiranje za doseganje zastavljenih ciljev, merjenje uspešnosti in učinkovitosti: nadzor izvajanja primerjava glede na zastavljene cilje, ukrepanje in prilagajanje (angl. act/adjust): izvajanje korektivnih ukrepov. 9

16 Merjenje uspešnosti in učinkovitosti je v ciklu CPM torej umeščeno med fazo planiranje in fazo ukrepanje in prilagajanje. Harmon (2007, str. 140) navaja, da uvedba merjenja temelji na viziji podjetja in strategiji, ki se prevede v skupek ciljev, ki definirajo, kaj mora podjetje za uresničitev svoje strategije narediti. Ti strateški cilji se poimenujejo tudi kritični dejavniki uspeha. Ko so strateški cilji definirani, mora podjetje izdelati bolj specifične cilje, ki jih pogosto poimenujejo kazalci (uspešnosti in učinkovitosti). Czarnecki (1999, str. 3) navaja nekatere splošne koristi merjenja uspešnosti. Organizacije, ki merijo zadovoljstvo svojih strank, bodo verjetno ponudile uspešnejše izdelke in storitve, sposobne bodo dosegati višje cilje na področjih kakovosti in učinkovitosti; če bodo merile zadovoljstvo svojih zaposlenih, pa bodo verjetno lažje obdržale dobre delavce in imele manjšo stopnjo pretoka delovne sile. Za izvedbo merjenja se moramo opreti na neko strukturo oziroma sistem v okviru uveljavljene metodologije. Taka struktura je sistem za merjenje uspešnosti in učinkovitosti, ki je podlaga managementa uspešnosti in učinkovitosti (Turban et al., 2014, str. 354). Ljungberg (2002, str. 263) sistem za merjenje definira kot zaporedje šestih pomembnih korakov med trenutkom, ko so bili podatki registrirani, in trenutkom, ko informacija doseže ciljno skupino in vodi do ukrepanja, če je potrebno. Koraki so naslednji: zbiranje podatkov, strukturiranje in kvantitativna obdelava podatkov, predstavitev oziroma prikaz rezultata, komunikacija distribucija rezultata do ciljne skupine, analiza spremljanje in identifikacija problemov in priložnosti, ukrepanje načrtovanje in uresničitev potencialnih ukrepov. Prvi štirje koraki so povezani s sistemom merjenja in procesom merjenja, zadnja dva pa se nanašata na to, ali sistem merjenja dejansko uporabimo oziroma izkoristimo rezultate merjenja. Za vsako metriko mora sistem merjenja vsebovati opise, kako se podatki zbirajo in obdelujejo ter kako se rezultati predstavljajo in posredujejo, še navaja Ljungberg. Merjenje poteka na podlagi meritev oziroma metrik, ki jih Ljungberg (2002, str. 267) v svojem modelu za klasifikacijo metrik procesa (Slika 2) deli na dve glavni skupini (označeno kot večja črtkana pravokotnika). Metrike deli na tiste, ki se nanašajo na dejanski proces procesne metrike ali metrike aktivnosti in tiste, ki se nanašajo na vire metrike virov. Če so na voljo relevantne metrike za obe skupini, za proces sam in za vire, ki so za proces potrebni, so tako metrike sorodne in pospešujejo vrednotenje učinkovitosti in produktivnosti, tako je učinkovitost grafično umeščena med obe skupini. Vhodna in izhodna informacija nista vključeni v shemo, če ju je treba meriti, ju lahko obravnavamo enako kot vhodni oziroma izhodni objekt. 10

17 Slika 2: Model klasifikacije metrik procesa Vir: A. Ljungberg, Process measurement, 2002, str Zgornja skupina na Sliki 2 so procesne metrike, ki so sestavljene iz metrik kakovosti objekta, ki se nanašajo na sam objekt, ter metrik kakovosti procesa, ki se nanašajo na to, kako je objekt sprejet, obdelan in dostavljen. Metrike rezultata se nanašajo na izhodni objekt. Te metrike poimenujemo tudi gonila (angl. performance drivers). Najbolj zanimive metrike, povezane z aktivnostjo, so tiste, ki zagotavljajo izpolnitev zahtev za izhodni objekt. Vse metrike, ki se nanašajo na izhodni objekt kakovost procesa, kakovost objekta in rezultat izražajo učinkovitost procesa in predstavljajo jasno osredotočenost na stranko. Spodnja skupina metrik so metrike virov in se nanašajo na porabo, uporabo in karakteristike virov. Povezovanje metrik učinkovitosti in metrik virov, ki odražajo porabo in uporabo teh, omogoča, da lahko učinkovitost in produktivnost procesa ovrednotimo. Larsson in Ljungberg (v Mentzer, Myers, & Stank, 2006, str. 114) opozarjata na pomanjkljivosti sistemov merjenja, med drugim tudi na preveliko fokusiranost na finančne kazalce. Sistemi za merjenje se lahko zelo razlikujejo, to so lahko tabele ali pa popolnoma integrirani sistemi, ki vsebujejo tudi kontrolne procese. Tudi strojna oprema je lahko različno kompleksna, od uporabe enega samega osebnega računalnika do celotne mreže računalnikov (Czarnecki, 1999, str. 222). Organizacije so kompleksne entitete, v katerih je treba poskrbeti za ravnovesje sil. Simons (2000, str. 7) navaja pet glavnih skupin napetosti v organizaciji, ki jih je treba za učinkovito uvajanje sistema za merjenje uspešnosti in učinkovitosti uravnotežiti: 1. uravnoteženje dobička, rasti in nadzora, 2. uravnoteženje kratkoročnih rezultatov in dolgoročnih sposobnosti in možnosti za rast, 11

18 3. uravnoteženje pričakovanj uspešnosti in učinkovitosti na različnih področjih, 4. uravnoteženje priložnosti in pozornosti, 5. uravnoteženje motivov človeškega vedenja. Pri določanju, kaj se bo merilo, je treba upoštevati štiri kriterije: tehnično izvedljivost, razumevanje vzroka in posledice, stroške ter želen nivo inovacije (Simons, 2000, str ). Pri izvedbi sistema za merjenje uspešnosti in učinkovitosti Simons (2000, str. 74) kot enega od korakov predlaga izdelavo sistema uravnoteženih kazalcev uspešnosti in učinkovitosti, ki ga bom predstavil v nadaljevanju. 2.1 Uravnoteženi sistem kazalcev V okviru merjenja uspešnosti in učinkovitosti v literaturi srečamo različne metodologije, kot so uravnoteženi sistem kazalcev ter Six Sigma in Lean (Turban et al., 2014, str ). Sistem merjenja uspešnosti in učinkovitosti BSC sta leta 1992 objavila Robert Kaplan in David Norton. To ni le sistem merjenja, predstavila sta ga kot orodje, ki omogoča managerjem s kombinacijo finančnih in nefinančnih kazalcev zagotavljati relevantne informacije za izvajanje poslovnih aktivnosti. Prvotni sistem je bil izboljšan z uvedbo povezav med posameznimi strateškimi cilji, ki so povezani s posameznim vidikom, z enim ali več kazalci uspešnosti in učinkovitosti. Druga ključna izboljšava je bila uvedba grafičnega prikaza vzročno-posledičnih povezav med strateškimi cilji, ki se prikažejo v diagramu, ki so ga poimenovali strateški diagram (angl. Strategic linkage model) ali strateška mapa (angl. Strategy map). Tako izboljšan sistem so opredelili kot BSC druge generacije (Lawrie & Cobbold, 2002, str. 6). Tudi v tem sistemu so se sčasoma pokazale potencialne slabosti. Ena od njih se nanaša na to, kdo v organizaciji izdela izbor strateških ciljev. V originalnem pristopu manjša skupina, ki jo sestavljajo ključno osebje in njihovi svetovalci, v imenu vodstvene ekipe organizacije naredi analizo, ki se nato uporabi za izbiro prednostnih nalog ali strateških ciljev. Neuporaba kolektivnega pristopa lahko zaradi pomanjkanja podpore tistih, ki so odgovorni za njegovo izvajanje (managementa), oslabi vrednost strategije in učinkovitost njenega izvajanja. Pristop druge generacije BSC tudi ne upošteva vzročne zveze med strateškimi cilji, saj se vzročno-posledične zveze ne upoštevajo pri strategiji, temveč se obravnavajo šele naknadno (Lawrie & Cobbold, 2002, str. 9). Uvedba izjave o viziji (angl. Destination Statement), ki opisuje poenoteno videnje in opis uspeha organizacije, je privedla do tretje generacije BSC. Izkazalo se je, da je izhajanje iz izjave o viziji poenostavilo izbiro strateških ciljev in oblikovanje vzročno-posledičnih povezav, kar je pospešilo doseganje konsenza znotraj managementa. Sistem tretje generacije tako vsebuje naslednje ključne komponente (Cobbold & Lawrie, 2002, str. 5): izjavo o viziji, ki opisuje, kaj želi organizacija doseči in kako bo videti v določenem času v prihodnosti, 12

19 skupino strateških ciljev, ki v obliki ciljev in prioritet definirajo, kaj je treba postoriti in kaj je treba doseči in imajo identificirane vzročno-posledične povezave strateški diagram, ki grafično ponazarja strateške cilje, razporejene v štiri vidike, po dva in dva združena v vidika aktivnosti in rezultatov, kazalci in iniciative: ko so cilji določeni, se identificirajo kazalci za nadzor napredka v doseganju ciljev. Iniciative so projekti z definiranim datumom začetka in konca in so povezani s posameznim strateškim ciljem ter definirajo aktivnosti za njihovo doseganje. Druga izboljšava, ki je skupaj z uvedbo izjave o viziji privedla do definiranja tretje generacije BSC, je poenostavitev strateškega dokumenta iz druge generacije, kjer so štirje vidiki združeni v dva. Finančni in vidik poslovanja s strankami sta združena v vidik»rezultat«, vidika učenje in rast in vidik notranjih poslovnih procesov pa združuje vidik»aktivnost«. Ta pristop se je še posebej izkazal v javnem sektorju. Glavna razlika, ki loči BSC tretje generacije od prejšnje, je v tem, kako je strateški dokument sestavljen. Strateški cilji definirajo najpomembnejše aktivnosti in z njimi povezane rezultate, da se management lahko fokusira na kratkoročne cilje za doseganje srednje in dolgoročnih ciljev organizacije, zapisanih v izjavi o viziji (Lawrie & Cobbold, 2002, str ). Sistem merjenja, na podlagi katerega je izdelan empirični del moje magistrske naloge, je bil zasnovan na sistemu druge generacije BSC, zato se bom v nadaljevanju navezal na to inačico sistema. Uravnoteženi sistem kazalcev zagotavlja okvir za strateški sistem merjenja in managementa, postavlja temelj za komuniciranje z upravo in nadzornim svetom, spodbuja dialog med poslovnimi enotami in vodstvom podjetja ter člani upravnega odbora in se uporablja tudi za (Kaplan & Norton, 2000, str. 21): pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalcev, načrtovanje, zastavljanje ciljev in usklajevanje strateških pobud, učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja. Sistem uravnoteženih kazalcev prevede poslanstvo in strategijo v cilje in kazalce in je organiziran v štiri vidike: finančni, glede na stranko, glede na notranji poslovni proces ter glede na učenje in rast (Turban et al., 2014, str. 360). V uravnoteženem sistemu kazalcev se mora kazati struktura organizacije, za katero je bila oblikovana strategija (Kaplan & Norton, 2000, str. 177). Sistem mora vsebovati tako finančne kot tudi nefinančne kazalce. Uravnoteženost sistema se nanaša na enakovredno zastopanost objektivnih kazalcev rezultatov, ki so lažje določljivi, ter gibali njihove uspešnosti, ki jih ocenjujemo predvsem subjektivno. Ravnovesje mora obstajati tudi med kazalci, in sicer med zunanjimi kazalci (za delničarje in stranke) ter notranjimi kazalci ključnih poslovnih procesov, inovacij ter učenja in rasti. Uravnoteženost kazalcev se odraža tudi v ravnovesju med kazalci rezultatov, ki so posledica preteklega dela, in kazalci, ki spodbujajo prihodnje poslovanje (Kaplan & Norton, 2000, str. 22). Simons (2000, str. 187) vidike kazalcev opisuje takole: Finančni kazalci so bistveni pri ugotavljanju ekonomskih posledic implementacije strategije. Kazalci z vidika 13

20 stranke merijo učinkovitost in uspešnost poslovnih enot pri zadovoljevanju strank podjetja. Pri pogledu z vidika notranjega poslovnega procesa se identificira kritične notranje procese, pri katerih mora podjetje pri uveljavljanju svoje strategije izkazati svojo odličnost, saj vsako podjetje izvaja unikaten izbor procesov, ki prinašajo dodano vrednost. Pomemben element sistema BSC so vzročno-posledična razmerja v obliki hipotez. Razmerja je treba opredeliti med cilji in kazalniki znotraj posameznega vidika ter med različnimi vidiki tako, da jih je mogoče potrditi in oceniti (Kaplan & Norton, 2000, str. 42). Turban et al. (2014, str. 356) opredeljujejo naslednje lastnosti kazalcev, ki omogočajo učinkovito merjenje uspešnosti in učinkovitosti: metrike morajo biti osredotočene na ključne dejavnike, morajo odražati preteklost, sedanjost in prihodnost, morajo uravnotežiti potrebe delničarjev, zaposlenih, partnerjev, dobaviteljev in ostalih deležnikov, začeti se morajo na vrhu in potekati navzdol do dna, odražati morajo realnost in temeljiti na raziskavah, kazalci morajo izhajati iz korporativne strategije in iz strategije poslovnih enot. Dober uravnoteženi sistem kazalcev mora vsebovati tudi splet kazalcev rezultatov ali kazalcev z zamikom (angl. lagging indicators) in gibal uspešnosti poslovanja ali vnaprejšnjih kazalcev (angl. leading indicators), ki so povezani s strategijo podjetja. Harmon (2007, str. 143) za gibala uspešnosti navaja, da so to merila oziroma kriteriji o situacijah, ki so vzročno povezani z želenimi rezultati in omogočajo vnaprejšnje ukrepanje in prilagajanje dejanj, kazalci z zamikom pa opisujejo situacije, ki so se že zgodile in jih ni mogoče spremeniti. Kazalce razdeli še na zunanje, ti opisujejo rezultate, dosežene v procesu, in notranje, ki opisujejo rezultate, dosežene v podprocesih ali aktivnostih znotraj procesa. Sistem kazalcev BSC je namenjen uporabi tako v pridobitnem (zasebnem) sektorju, kot tudi za izboljšanje managementa vladnih in nepridobitnih ustanov. Uspešnost vladnih in nepridobitnih ustanov bi morali meriti z oceno, kako uspešno in učinkovito zadovoljujejo potrebe svojih odjemalcev (Kaplan & Norton, 2000, str. 190). BSC se uporablja kot strateški managerski sistem, s pomočjo katerega organizacije lahko redno preverjajo strategijo in ne samo tekoče poslovanje. Proces pridobivanja strateških povratnih informacij in učenja, zasnovan na uravnoteženem sistemu kazalnikov, vsebuje tri bistvene sestavine (Kaplan & Norton, 2000, str. 265): 1. Skupni strateški okvir, ki posreduje strategijo in omogoča zaposlenim vpogled, koliko prispevajo k uresničevanju celotne strategije. 2. Proces pridobivanja povratnih informacij o stopnji uspešnosti strategije. Proces tudi omogoča preverjanje hipotez o medsebojni povezanosti strateških ciljev in pobud. 3. Proces skupinskega reševanja problemov, ki omogoča analizo in učenje na podlagi podatkov o uspešnosti in ki strategijo prilagaja novim razmeram. 14

21 Organizacija za kontrolo svoje strategije in za učenje iz izkušenj potrebuje povratne informacije. Če so neustrezne, pomanjkljive ali pa jih sploh ni, organizacija ne more nadzorovati poslovanja in preverjati, če strategija deluje (Kaplan & Norton, 2000, str. 206). Kadar torej nimamo ustreznih podatkov, moramo v okviru sistema BSC v procesu ali podprocesu poiskati točke, kjer bomo te podatke pridobili. 2.2 Določanje točk merjenja Eden od načinov za izvedbo merjenja je s postopkom razgradnje procesa na podprocese in aktivnosti ter z razmislekom, na katerem mestu bi lahko merili (Harmon 2007, str. 305). Na Sliki 3 je prikazana razgradnja procesa z označenimi točkami merjenja, kot jo predlaga Harmon. Slika 3: Razgradnja procesa z označenimi točkami merjenja Vir: P. Harmon, Business process change: A guide for business managers and BPM and Six Sigma professionals (2 nd ed.), 2007, str Na podlagi aktivnosti, ki se izvajajo, je treba proces najprej identificirati, izdelati njegov model in nato na ustreznih mestih določiti točke merjenja. Model procesa nam pomaga določiti pomembne aktivnosti v procesu, kako so aktivnosti med seboj povezane, kdo sodeluje v njih in kateri sistemi so vključeni v izvedbo ter v katerih točkah prihaja do komunikacije (Reijers, Mendling, & Recker, 2010, str. 169). V zgornjem desnem kotu Slike 3 je prikazana glavna metrika, ki je označena z M1-Z (metrika 1, zunanja). To je zunanja metrika, ki je neposredno vezana na uspešnost z vidika stranke. Stranka bi lahko bila resnična stranka zunaj našega podjetja, lahko pa je to naslednji proces. Stranka v tem primeru sama izvaja meritev (pogodbeni odnos) in tako metrika M1- E ali M1-Z predstavlja isto metriko. Če je pojem stranke kompleksnejši (na primer več strank 15

22 hkrati), potem meritev poteka indirektno, na primer z anketo, tako da organizacija meritev izvaja sama. V tem primeru mora sama definirati metriko, ki je v tem primeru označena M1- N. Če se uporablja M1-Z ali M1-N, metrika oziroma izbor metrik definira cilj procesa in meri, če je proces uspešen. Zunanjo metriko bi lahko nadomestili tudi z notranjimi metrikami, ki predvidevajo rezultat oziroma dosežek metrike M1. Prav tako so uporabne notranje metrike, ki zasledujejo stroške ali učinkovitost in prilagodljivost procesov. V takem primeru se s pomočjo notranje metrike določi skupno uspešnost procesa. Nižji nivo meritev zagotavljajo štiri M-2 metrike, ki kontrolirajo izhode štirih podprocesov. Rezultate metrik M-2 nadzira procesni manager ali kot ga poimenuje Dumas (2013, str. 23), lastnik procesa. Metrike M-2 nadzirajo tudi managerji, zadolženi za podprocese. Tako bodo dobro definirane metrike zagotavljale, da bodo prenosi med podprocesi dosegali zahtevane standarde. Metrike M-3 kontrolirajo uspešnost posameznih aktivnosti. Te metrike spremljajo procesni managerji ali pa nadzorniki, zadolženi za specifično aktivnost, in procesni managerji, zadolženi za podproces, ki vsebuje posamezno aktivnost. Točke merjenja lahko evidentiramo v delovnem listu za zapis metrik, kot ga predlaga Harmon (2007, str. 307). Delovni list mora vsebovati ime procesa, ki vsebuje vse točke merjenja, ki jih bomo kontrolirali, seznam vseh metrik z navedbo, na kateri podproces ali aktivnost se nanaša in seznam vseh metrik, ki se nanašajo na določeno točko merjenja. 3 MANAGEMENT PODATKOV Pri oblikovanju sistema merjenja je ključnega pomena, da vzpostavimo postopke za zagotavljanje kakovostnih podatkov. Zato moramo razumeti tudi principe, kot je management podatkov, ki ga Watson (1999, str. 8) definira kot zbirko najboljših praks, ki organizirajo ključne deležnike, udeležence in stranke podjetja pri vključevanju poslovnih aplikacij, metod za upravljanje informacij in orodij za management podatkov za uvajanje politik, postopkov, storitev in infrastrukture za podporo zajemanja, integracijo in nadaljnjo skupno uporabo točnih, pravočasnih, doslednih in popolnih podatkov. Podatki so eden najpomembnejših virov v vsaki organizaciji, saj večina opravil na vseh ravneh organizacije danes temelji na informacijah. To pomeni, da moramo podatke obravnavati in ravnati z njimi enako kot z vsemi drugimi viri (Kovačič et al., 2004, str. 198). Učinkovita raba podatkov je lahko za podjetja velik izziv, saj so podatki navadno nekje v njihovih razpršenih sistemih (Watson, 1999, str. 27). Organizacije v sodobni informacijski dobi brez kakovostnih informacij ne morejo opravljati svojega dela in ne učinkovito izpolnjevati svojega poslanstva. Pomanjkanje informacij zadostne kakovosti jim preprečuje, da bi dosegale konkurenčno prednost (English, 2009, str. 27). Uspešen management podatkov pomeni, da morajo biti podatki dostopni takrat, ko jih potrebujemo in v obliki, v kakršni jih potrebujemo. 16

23 Aktivnosti managementa podatkov so najprej poslovna in šele nato tehnična vprašanja (Kovačič et al., 2004, str. 198). Podatke, ki obstajajo, je treba obdelati, urediti in iz operativnega okolja prenesti v analitično okolje. V organizacijah pogosto vlada splošno pomanjkanje integracije podatkov. Podatki so razpršeni v različnih oblikah ali pa manjka povezava med posameznimi sistemi v organizaciji (Watson, 1999, str. 24). Integracija podatkov zajema dve kategoriji procesov. Prva kategorija je proces za določanje podatkovnih potreb in programskih rešitev. Druga kategorija je proces fizičnega zbiranja podatkov iz njihovih virov in nato njihovo preoblikovanje v informacije za poslovne odločitve (Sherman, 2004). Operativni sistemi obdelujejo transakcije, ki omogočajo delo v organizaciji. Podatki iz teh sistemov so prehodne narave in se kopičijo v podatkovnem skladišču. Pri prenosu z operativnega nivoja v podatkovno skladišče morajo biti podatki transformirani in integrirani. Treba jih je preoblikovati, prečistiti, zagotoviti njihovo kredibilnost in jih opremiti s časovno dimenzijo ter metapodatki (Inmon, 1996, str. 116). Pomanjkanje integracije postane stalen problem v organizaciji, ker sistemi zaradi omejitev tehnologije niso bili že v preteklosti integrirani. Organizacije so ustvarile preproste sisteme zapisov za podporo določene funkcije, ti sistemi pa ostajajo v funkciji. Poleg tega je integracija podatkov dolgoročen proces, ki poteka z razvojem tehnologije, integracija v enem koraku bi bila predraga in za delovanje organizacije preveč moteča (Watson, 1999, str. 24). Tematiko zagotavljanja podatkov sem obdelal tudi z vidika zagotavljanja njihove kakovosti. Pri tem sem se oprl na Model celovitega upravljanja kakovosti informacij (angl. Total Information Quality Management, v nadaljevanju TIQM), ki ga je avtor (English, 2009, str. 49) utemeljil na preverjenih modelih managementa kakovosti, ki so dozoreli v industrijski dobi in se nanašajo na zagotavljanje kakovosti izdelkov. English (2009, str. 28) navaja, da je namen njegovega modela TIQM, da zagotovi organizacijam, ne glede ali delujejo v zasebnem ali javnem sektorju, sredstvo za izpolnjevanje njihovega poslanstva in za povečanje zadovoljstva njihovih strank. TIQM kot sistem omogoča vzpostavitev okolja in procesov, ki najprej omogočajo in po vzpostavitvi tudi ohranjajo kakovost podatkov v poslovnem sistemu. Model sistematično zajema vse vidike kakovosti informacij, kot so (English, 2009, str. 27): kakovost podatkov kot takih (definicija podatkov, veljavne vrednosti, specifikacija poslovnih pravil, korektnost informacijskega modela ter stabilnost zasnove, fleksibilnost in ponovna uporaba podatkovne baze), kakovost vsebine (točnost, celovitost), kakovost predstavitve (relevantna, objektivna, intuitivna), kakovost preobrazbe kulture organizacije. English (2009, str. 60) model TIQM predstavlja kot veliko več kot le orodje za management podatkov. Začne in nadaljuje se s krovnim procesom vzpostavitve okolja informacijske 17

24 kakovosti, ki s pomočjo izobraževanja v podjetju omogoča stalno transformacijo podjetja pri zagotavljanju kakovosti informacij in skrbništvu nad njimi. TIQM temelji na treh komponentah, ki so potrebne za popolno in trajnostno informacijsko okolje za zagotavljanje kakovosti informacij ter informacijsko optimizirano organizacijo kot zaokrožen sistem, ki nastane s preobrazbo dezintegriranih poslovnih enot: Ocenjevanje (angl. Assessment) je meritev zmožnosti zagotavljanja kakovosti informacij in meritev stroškov zaradi slabe kakovosti informacij, Izpopolnjevanje (angl. Betterment) skozi procesa P4 in P5 kontinuirano izpopolnjuje proces zagotavljanja kakovosti informacij ter skozi krovni proces P6 na Preobrazbi kulture podjetja (angl. Culture Transformation) v smeri boljšega odnosa do uporabnikov informacij in opolnomočenja tistih, ki informacije zagotavljajo (English, 2009, str. 30). Šest procesov TIQM (od P1 do P6) je prikazanih na Sliki 4. Slika 4: Pregled TIQM procesa Vir: L. P. English, Information quality applied: Best practices for improving business information, processes and systems, 2009, str. 50. Avtor poudarja, da oznake na sliki ne kažejo zaporedja izvajanja procesov. Procesi P1 do P5 so diskretni procesi, ki imajo definiran začetek in konec, P6 pa je kontinuiran proces transformacije in izobraževanja za kontinuirano povečevanje sposobnosti doseganja kakovosti informacij, ki prispeva k poslovni učinkovitosti organizacije. Pri tematiki zagotavljanja podatkov se bom oprl na prvo komponento procesa TIQM, na Ocenjevanje. 18

25 3.1 Ocena kakovosti informacij Stanje zagotavljanja podatkov v podjetju lahko s pomočjo modela TIQM v okviru komponente Ocenjevanje ocenimo z več vidikov. Krovni proces P6 omogoča oceno zrelosti in oceno stabilnosti organizacije za uporabo principov, procesov in postopkov za zagotavljanje kakovosti informacij. Tu se prepoznajo vrzeli, ki jih je treba za vzpostavitev učinkovite kulture za zagotavljanje kakovosti informacij v podjetju premostiti. Ocenjevanje kakovosti specifikacije podatkov poteka v procesu P1, ki meri pravilno, celovito in jasno definiranje poslovnih informacij, ki jih organizacija potrebuje. Ocena kakovosti informacij se izvaja v okviru procesa P2, ki meri atribute, ki so nujni za zagotavljanje kakovosti, da uporabniki informacij lahko izvajajo svoje procese optimalno. Proces P3 obsega meritev stroškov in tveganj zaradi slabe kakovosti informacij; to je nujen proces, ki zagotavlja vzpostavljanje in vzdrževanje pozornosti, predanosti in ukrepanja managementa (English, 2009, str. 50). Od uvedbe tehnologije v procese dalje se v organizacijah samodejno zbirajo podatki, nato pa jih začnejo zbirati tudi načrtno. Zato je treba zagotoviti kakovost že zbranih in podatkov, ki jih procesi zagotavljajo. English (2009, str. 33) razširi pojem kakovosti informacij na tri komponente: 1. Kakovost specifikacije informacij (angl. Information Product Specification IPS) 2. Kakovost vsebine informacij (angl. Information Content Quality) 3. Kakovost predstavitve informacij (angl. Information Presentation Quality) Kakovostna specifikacija informacij omogoča, da vsi uporabniki informacij in tisti, ki jih zagotavljajo, zajemajo in zbirajo, lahko uspešno sodelujejo. V razumevanju mora obstajati konsenz med vsemi vključenimi deležniki, ki pa lahko medsebojno komunicirajo le, če so specifikacije o podatkih pravilne, popolne in jasne (English, 2009, str. 176). Specifikacija informacij vsebuje ime podatka (atribut ali karakteristika objekta ali dogodka v realnem svetu, ki ga podjetje mora poznati), definicijo podatka (jasna definicija karakteristike objekta ali dogodka v realnem svetu), veljaven izbor vrednosti (celoten izbor diskretnih vrednosti atributa), format vrednosti podatka (struktura vrednosti kot oblika zapisa), poslovna pravila (jasna in pravilna specifikacija pravil, ki vplivajo na integriteto veljavnih vrednosti), formulo za izračun izpeljanih podatkov (pravilen algoritem ali formula za izračun izpeljanega podatka) in informacijski model (predstavlja objekte, dogodke in atribute dejstva, ki jih podjetje mora poznati, da bi bilo uspešno in da bi doseglo svoje poslanstvo). Zajeti podatki morajo ustrezati specifikaciji. Najprej moramo torej poznati pomen informacij, da bi jih lahko zajeli in nato lahko merili njihovo kakovost. Naslednji komponenti kakovosti, kakovost vsebine in kakovost predstavitve informacij, sta kakovost surovih podatkov in končnih, pripravljenih informacij, ki jih potrebujejo analitiki. S to tematiko se bom ukvarjal v naslednjem podpoglavju. Na tem mestu je treba omeniti le, da 19

26 moramo biti pri oceni kakovosti informacij pozorni na stroške, ki jih lahko postopek povzroči. Za obvladovanje stroškov se je treba osredotočiti najprej na za podjetje ključne informacije in na za analitika potrebne informacije in pri veliki količini podatkov uporabljati tudi statistične metode (English, 2009, str. 177). 3.2 Kakovost podatkov Pri tematiki kakovosti podatkov sem se oprl na Epplerjev model IQF (Eppler, 2003), ki sem ga uporabil tudi za analizo virov podatkov na podlagi življenjskega kroga informacij. V kontekstu zagotavljanja kakovosti se avtorji v literaturi ukvarjajo predvsem s kakovostjo informacij in ne s kakovostjo podatkov kot takih. Podatki so surova, nezgoščena in neanalizirana dejstva. Na podlagi podatkov, ki jih obdelamo in jim s tem dodelimo nek pomen, izluščimo informacijo (Watson, 1999, str. 26). Informacija je uporaben podatek in je odvisna od podatka, njegove definicije in predstavitve (English, 1999, str. 19). Zato sem se pri obravnavi kakovosti podatkov oprl na koncepte zagotavljanja kakovosti informacij, ki sicer predstavljajo širši pogled, saj vseh dimenzij kakovosti ne moremo aplicirati na surove podatke. Model IQF je sestavljen iz štirih glavnih elementov (Tabela 1). Tabela 1: Dimenzije kakovosti Epplerjevega modela kakovosti informacij Faze Principi managementa Namenska ustreznost Kakovost informacij Kakovost procesa Kakovost infrastrukture Identifikacija Vrednotenje Umestitev Uporaba Izčrpnost Točnost Razumljivost Uporabnost Zgoščenost Usklajenost Pravilnost Ažurnost Priročnost Pravočasnost Sledljivost Interaktivnost Dostopnost Varnost Zmožnost vzdrževanja Odzivnost infrastrukture Kakovost vsebine Kakovost storitve Povzeto in prirejeno po M. J. Eppler, Managing Information Quality, 2003, slika 6. Prvi element je vertikalna struktura, ki jo sestavljajo štirje pogledi na kakovost informacij, ki delijo odločilne kriterije kakovosti informacij glede na namen, na kakovost informacij kot produkt, glede na proces nastajanja informacije in na infrastrukturo, ki informacije zagotavlja. Drugi element je horizontalna struktura, ki jo sestavljajo štiri faze (identifikacija, vrednotenje, umestitev, uporaba), ki predstavljajo informacijski življenjski krog s perspektive uporabnika. Dimenzije kakovosti informacij, tretja komponenta okvira modela, so razporejene po fazah glede na pomembnost za določeno fazo. Zadnji, četrti element okvira so štirje principi managementa, ki opisujejo, kako izboljšati kakovost informacij v vsaki fazi. Šestnajst dimenzij kakovosti Epplerjevega modela, ki pokrivajo glavne vidike kakovosti 20

27 informacij, je bilo premišljeno izbranih izmed množice atributov kakovosti informacij, ki so jih identificirali različni avtorji (Eppler, 2003, str. 62). Dimenzije kakovosti so definirane takole: Izčrpnost. Je vsebinska dimenzija in izraža popolnost, celovitost informacij. Točnost. Tudi to je vsebinska dimenzija in je definirana s tem, kako se informacija sklada s stanjem nečesa v realnem življenju, torej je sinonim za preciznost in je povezana z zanesljivostjo informacije. Tehnično gledano je to stopnja ustreznosti meritve nekemu standardu ali pravi vrednosti. Razumljivost. Je vsebinska dimenzija, ki določa, ali je informacija dovolj razumljiva, da jo uporabnik lahko uporabi. Uporabnost. Je vsebinska dimenzija in pove, koliko je informacija za uporabnika uporabna. Zgoščenost. To je oblikovna dimenzija, ki govori o tem, da mora biti informacija dovolj kratka in jedrnata, da uporabnika ne obremenjuje s preveliko količino podrobnosti. Usklajenost. To je oblikovna dimenzija. Usklajene informacije ne vsebujejo nasprotujočih si informacij in neskladij. Pravilnost. Je vsebinska dimenzija. Pravilna je tista informacija, ki ni popačena, prirejena oziroma ne vsebuje napak. Ažurnost. To je časovna dimenzija. Ažurna informacija je posodobljena oziroma ni zastarela. Priročnost. To je oblikovna dimenzija in določa, ali informacija ustreza potrebam in navadam uporabnika. Pravočasnost. Je časovna dimenzija in govori o tem, ali je informacija obdelana in dostavljena dovolj hitro in brez zastojev. Sledljivost. Je oblikovna dimenzija in je predpogoj za kredibilnost informacije. Omogoča bolj obsežno vrednotenje informacije na podlagi njenega vira in metodologije, na podlagi katere je bila pridobljena. Interaktivnost. Je oblikovna dimenzija, ki opisuje sposobnost informacijskega sistema, da reagira na vnose oziroma zahteve uporabnika informacije in generira uporabniku prilagojene odzive na njegova dejanja oziroma poizvedbe. Fleksibilnost pri zagotavljanju informacij oziroma pri procesu zagotavljanja je lahko ključni dejavnik uspeha. Dostopnost. To je oblikovna dimenzija in pove, ali je informacija kontinuirano in neovirano dostopna uporabniku in je izražena s časom, ki preteče od trenutka zahteve do trenutka dostave informacije do uporabnika. Varnost. Je oblikovna dimenzija, ki govori o tem, ali so informacije varno shranjene in zaščitene pred izgubo in ali je dostop do informacij za nepooblaščene omejen. Zmožnost vzdrževanja. To je oblikovna dimenzija, ki opisuje zmožnost kontinuiranega organiziranja in posodabljanja informacij in je relevanten atribut predvsem za skrbnike informacij in administratorje. Naslavlja karakteristiko informacijskega okolja, ki naj bi bilo obvladljivo za sprejemljivo ceno v smislu količine in kakovosti vsebine, možne 21

28 frekvence dostopanja in potrebne infrastrukture za obvladovanje te vsebine. Odgovarja na vprašanje, kakšno kakovost informacije si lahko privoščimo in za kakšno ceno. Odzivnost infrastrukture. Je časovna dimenzija in opisuje, kako odzivna je infrastruktura za uporabnika informacije, kakšni so odzivni časi dostopanja do informacij. Kot je pomembna vsaka dimenzija posebej, sta pomembni tudi njihova skupna logika in struktura. Dimenzije kakovosti so med seboj tudi odvisne. Soodvisnost se nanaša na možne konflikte v doseganju ciljev, ko povečanje kakovosti ene dimenzije vodi v zmanjšanje kakovosti druge dimenzije. Poleg medsebojnih konfliktov so pomembni tudi stroški v splošnem pomenu zagotavljanja kakovosti informacij. Več informacij (izčrpnost) navadno pomeni tudi večje stroške, saj se s tem povečujejo stroški njihovega zagotavljanja in vzdrževanja. Zavedanje o morebitnih konfliktih pomaga načrtovalcem informacijskega sistema ali produkta pri interakciji z lastniki in uporabniki informacij, saj osvetljuje omejitve, ki jih morajo načrtovalci upoštevati (Eppler, 2003, str ). Za uspešno uporabo informacij pri odločanju mora rešitev odgovoriti na štiri vprašanja uporabnika, ki jih Eppler (2003, str. 76) prikaže kot faze življenjskega kroga uporabe informacij: 1. Kje so informacije, ki jih potrebujem (identifikacija)? 2. Jim lahko zaupam (vrednotenje)? 3. Jih lahko prilagodim svojim trenutnim potrebam (umestitev)? 4. Kako jih lahko najbolje uporabim (uporaba)? Vsaka faza je sestavljena iz aktivnosti. Prva faza se imenuje identifikacija, v njenem okviru se določi informacijsko območje, do podrobnosti se določi vire in z njimi povezane informacije. V naslednji fazi vrednotenje se presodi kredibilnost, kakovost in relevantnost vira, oceni se ažurnost in usklajenost ter izvede primerjava z ostalimi viri. V tretji fazi umestitev se informacije pretvorijo, določi se obseg, nato se informacije obogatijo. V zadnji, četrti fazi uporaba se informacije preizkusi, uporabi za rešitev problema in pripravi za nadaljnjo rutinsko uporabo. Razdelitev na faze opisuje strukturo kriterijev kakovosti informacij, poleg tega pa faze pokažejo štiri prevladujoče izzive v zvezi s kakovostjo informacij. Kakovost informacij je vprašljiva, če informacije niso integrirane in ne morejo biti učinkovito identificirane, če niso preverjene in je vprašljiva njihova pravilnost, če so informacije lahko napačno interpretirane, ker niso kontekstualizirane in če so informacije napačno uporabljene, ker niso uporabne za kar so bile uporabljene (Eppler, 2003, str. 77). 3.3 Viri podatkov za merjenje Viri podatkov igrajo pomembno vlogo pri celovitosti in točnosti podatkov. Nekateri viri podatkov so dragi ali pa je podatke težko pridobiti. Aplikacije za pridobivanje podatkov morajo iskati kompromis med natančnostjo in praktičnostjo zbiranja podatkov. Prevelika natančnost lahko vzame preveč časa. Zato je treba izbrati pri merjenju premišljen pristop in 22

29 se osredotočiti na večje razlike ali vrzeli ter kako izboljšati izvajanje operacij okoli teh vrzeli (Czarnecki, 1999, str. 12). Največjo vrednost ima tista informacija, pri kateri je razlika med stroški in koristmi največja. Stroške zbiranja podatkov je po navadi lahko ugotoviti, težave pa nastanejo pri opredeljevanju koristi in s tem upravičenosti zbiranja. Vprašanje je tudi, ali je bila na podlagi prave informacije sprejeta tudi prava poslovna odločitev (Turk, Kavčič, & Kokotec Novak, 2003, str. 60). Czarnecki (1999, str ) loči štiri načine pridobivanja podatkov in jih opiše takole: Direktno merjenje se uporablja predvsem kadar je mogoč avtomatski zajem podatkov za enote proizvodnje ali za dogodke. Tako merjenje je zelo zanesljivo, saj meri dogodke, ki se dejansko dogajajo. Omogoča preprosto primerjavo in visoko zanesljivost rezultatov. Primer iz proizvodnje je merjenje števila izdelanih enot. Indirektno merjenje se uporablja, ko se dejanski podatki ne zbirajo ob času nastanka dogodka, ki ga merimo, ampak podatke pridobimo iz posrednih dogodkov, na primer poročil. Indirektna metoda navadno ni tako dobra kot direktna, saj so podatki odvisni predvsem od natančnosti alternativnega vira podatkov. Merjenje s pomočjo statističnih vzorcev se uporablja za pridobivanje ocen, kjer so celotni podatki nepopolni. V primeru, ko imamo veliko število transakcij, za katere nimamo sumariziranih podatkov, bo, da bi ugotovili približen rezultat, morda treba izvesti statistično vzorčenje. Tak primer je ugotavljanje števila napak v bazi podatkov, ki ga lahko, če je baza zelo velika, ugotavljamo statistično na podlagi majhnega števila naključnih vzorcev. Preverjanje celotne baze podatkov je upravičeno le, če vzorec izkazuje zelo veliko napako, ki pa lahko nastane tudi zaradi nezadostnega števila vzorcev, slabih tehnik vzorčenja in tveganja zaradi vzorčenja (angl. Sampling risk). Statistični vzorci lahko zadovoljivo odgovorijo na vprašanja primerjalnih študij, ki se v podjetju ne izvajajo redno. Intervjuji ali ankete se za merjenje uporabljajo kot zadnja možnost, tako merjenje se uporablja, kadar drugi viri niso na voljo. Intervjuji so najbolj koristni, kadar merjenje temelji na zaznavanju oziroma dojemanju intervjuvancev. Dojemanje posameznika navadno vsebuje inherentne nejasnosti in pristranskosti. Kljub temu so zaznavne informacije dragocene, saj jih je mogoče povezati z neotipljivim, tihim znanjem in so lahko podlaga za izboljšave v zvezi s kakovostjo, časom izvajanja cikla, produktivnostjo in nadzorom. Ko dandanes govorimo o direktnem merjenju, se to nanaša večinoma na principe, ko se podatki zajemajo predvsem s pomočjo naprav, ki delujejo na osnovi računalnika, s čimer se avtomatizirajo aktivnosti, ki so jih prej opravljali ljudje. To je tako imenovani koncept Internet stvari (angl. Internet of Things, v nadaljevanju IoT), ki temelji na jasno prepoznavnih napravah, ki so s pomočjo pametnega vmesnika povezane z računalniškim omrežjem (interneta) in imajo tako možnost neposrednega ali posrednega zbiranja, obdelave in izmenjave podatkov (Gierej, 2017, str. 207). Vsaka računalniška aplikacija lahko poleg 23

30 svoje osnovne funkcije zagotavlja tudi podatke (Inmon, Imhoff, & Sousa, 1998, str. 117). Kjer so torej aktivnosti informatizirane, zajem podatkov lahko poteka samodejno in vzporedno z izvajanjem aktivnosti, tako da dodatnih aktivnosti, povezanih z zajemom podatkov, večinoma ni treba uvajati. Uporaba indirektnega merjenja ni več omejena le na razna poročila. Medijske vsebine se zdaj spremljajo tudi na različnih platformah, kot so vmesniki pri kabelskih omrežjih (angl. set-top box), pametni telefoni, tablice in računalniki, pri tem lahko uporabniki ocenjujejo vsebine, kar poenostavi merjenje. To se lahko izvaja aktivno, ko se uporabniki opredeljujejo do vsebine s sprotnim ocenjevanjem, lahko pa tudi pasivno, ko ponudniki vsebin v svoje aplikacije za spremljanje vsebin vgradijo funkcionalno merjenje spremljanja vsake posamezne vsebine. Ponudniki sledijo posameznikovim dostopom do vsebin in tako merijo spremljanje posamezne vsebine, na primer poslušanost določene oddaje ali programa (Green, 2017). 3.4 Sistem za management podatkov Sistem za management podatkov je arhitektura informacijskega sistema, ki je lahko zgrajen na različne načine, bistvene sestavne enote pa so aplikacijsko okolje, integracijski in transformacijski nivo, podatkovno skladišče s trenutnimi in historičnimi podatki, področna skladišča ter repozitorij metapodatkov (Inmon et al., 1998, str. 13). V aplikacijskem okolju so aplikacije, ki skrbijo tudi za zbiranje podrobnih izvornih podatkov, kar je poleg njihovega osnovnega namena ena od njihovih osnovnih funkcij pri avtomatizaciji ključnih procesov v podjetju. V aplikacijskem okolju se srečujemo s problemom zmožnosti prilagajanja aplikacij na spremembe, saj je aplikacije po implementaciji v sistem zelo težko spreminjati. Tiste, ki predstavljajo osnovno poslovanje podjetja, se morajo s spreminjanjem poslovnega okolja spreminjati, kar pa je za podjetje velik izziv. Naslednji izziv je neintegriranost aplikacij, posledice te so nekonsistentna organizacija podatkov, referenčnih struktur podatkov in njihovih definicij (Inmon et al., 1998, str ). Integracijski in transformacijski nivo (angl. Extract, Transformation and Load, v nadaljevanju ETL) podatkom doda vrednost in jih obogati. Sestavljajo ga orodja za zajem, preoblikovanje in polnjenje podatkov. Zajem je pridobivanje podatkov iz operativnih virov, ki jih predstavljajo operativni sistemi oziroma aplikacije na operativnem nivoju. V okviru transformacije podatkov v ETL sistemu se, če je to potrebno, najprej izvede čiščenje podatkov. Zadnji korak ETL sistema vsebuje fizično strukturiranje in polnjenje podatkov v ciljne dimenzionalne modele (Ross & Kimball, 2013, str ). Inmon (2005, str. 29) podatkovno skladišče definira kot predmetno orientirano, integrirano, časovno odvisno in nespremenljivo zbirko podatkov. Podatki v podatkovnem skladišču so 24

31 usmerjeni na glavne poslovne subjekte. Podatki so integrirani, to je pridobljeni iz različnih virov v različnih formatih in konsistentno združeni v skupni podatkovni bazi. Podatki so časovno odvisni, ker so v podatkovnem skladišču natančni in veljavni samo v določenem trenutku ali intervalu in se v rednih intervalih osvežujejo iz operativnih sistemov. Novi podatki se v podatkovno bazo le dodajajo in ne nadomeščajo, obstoječi zapisi pa so nespremenljivi (Connolly & Begg, 2005, str. 1151). Podatki v skladišču so navadno strukturirani, v obliki, pripravljeni za aktivnosti analitične obdelave, kot so Online Analytical Processing OLAP, podatkovno rudarjenje, poizvedovanje, poročanje in druge aplikacije za podporo odločanju (Turban et al., 2014, str. 291). Področno skladišče je zbirka podatkov, prilagojena potrebam določenega oddelka. Tako analitičnih podatkov ni treba deliti in integrirati za potrebe celotnega podjetja, temveč so podatki prilagojeni poslovnim pravilom oddelka (Ross & Kimball, 2013, str. 26). Podatki pritekajo v področno skladišče skoraj izključno iz podatkovnega skladišča in so pri tem sumarizirani, razvrščeni in združeni. Pomembno je, da je področno skladišče prilagodljivo in dostopno, saj tako, tudi zaradi manjšega obsega podatkov, lahko omogoča različne poizvedbe in zahteve skoraj kadarkoli (Inmon et al., 1998, str ). Repozitorij metapodatkov hrani metapodatke, to je podatke o podatkih. Metapodatki opisujejo strukturo podatkov in kaj ti pomenijo ter s tem omogočajo njihovo učinkovito uporabo. Osnovni namen metapodatkov je priskrbeti kontekst zbranim podatkom (Turban et al., 2014, str. 294). 4 ZAGOTAVLJANJE PODATKOV ZA SISTEM MERJENJA V PPE RADIO SLOVENIJA Razlogov za uvedbo sistema merjenja uspešnosti in učinkovitosti v Javnem zavodu je veliko. Spremembe v poslovnem okolju na področju medijev v Sloveniji silijo RTV Slovenija v bolj ekonomično poslovanje. Nujna je odgovorna in racionalna poraba javnih sredstev, primeren odnos do plačnika in naročnika javnega servisa gledalca in poslušalca, kar izhaja iz teorije, ki sem jo obdelal v predhodnih poglavjih. Konkurenčnost na področju medijev zahteva nenehno izboljševanje procesov, kar dosegamo tudi z merjenjem kakovosti in učinkovitosti svojih procesov, pri čemer pa ne smemo pozabiti na sodelujoče v procesih, meriti moramo njihovo zadovoljstvo, da bi lažje obdržali dobre delavce in imeli manjšo stopnjo pretoka delovne sile (Czarnecki 1999, str. 3). Merjenje je potrebno nenazadnje tudi za poročanje inštitucijam, na primer Nadzornemu svetu RTV Slovenija. Sistem merjenja, ki je v uporabi v podjetju, temelji predvsem na finančnih kazalcih. Teorija CPM pravi, da začnemo finančne kazalce prej spremljati, ker je to področje bolj urejeno, vendar pa se izkaže, da je podjetje uspešnejše, če je sposobno meriti, katere nefinančne spremenljivke direktno vplivajo na finančne rezultate (Cokins, 2009, str. 28). Ker so nefinančni kazalci morda še bolj pomembni za usmerjanje delovanja podjetja, niso pa 25

32 vključeni v sistem merjenja, se poraja vprašanje, če viri podatkov zanje obstajajo in če so podatki, ki so na voljo, primerni za uporabo v sistemu merjenja. Problematiko zagotavljanja podatkov za sistem merjenja uspešnosti in učinkovitosti sem obdelal na primeru produkcijskega procesa Radia Slovenija, ki je zaključena programskoprodukcijska enota v javnem zavodu RTV Slovenija. Da bi bil pregled nad vpetostjo Radia Slovenija v sistem merjenja in okoljem, v katerem deluje, preglednejši, bom v nadaljevanju predstavil organizacijo RTV Slovenija in njeno vlogo na področju medijev. Nato bom predstavil produkcijski proces Radia in prek obstoječega sistema merjenja prikazal problematiko zagotavljanja podatkov. 4.1 Organizacija RTV Slovenija RTV Slovenija je javni zavod posebnega kulturnega in nacionalnega pomena, ki opravlja z zakonom določeno javno službo na področju radijske in televizijske dejavnosti. Deluje na podlagi zakona o RTV Slovenija, Statuta RTV Slovenija in zakona, ki ureja področje medijev (RTV Slovenija, javni zavod, 2014). Iz statusa javnega zavoda izhaja, da je RTV nepridobitna organizacija. Za RTV Slovenija je značilna vertikalna organiziranost s petimi hierarhičnimi nivoji. Na najvišjem nivoju je generalni direktor, njegovi pomočniki in programski direktorji pa so na drugem nivoju. Večinski del moči je skoncentriran na makro ravni, predvsem pri generalnem direktorju, njegovih pomočnikih in programskih direktorjih, ki odločajo o strategiji, ciljih, programu in programsko-poslovnem načrtu, ki je osnovno vodilo za delovanje zavoda v tekočem letu (Ravnikar, 2005). Odgovorni uredniki in vodje organizacijskih enot predstavljajo tretji hierarhični nivo in so vmesni člen med makro in mikro organizacijo. Na četrtem nivoju so uredniki programov in vodje skupin znotraj posamezne organizacijske enote. Peti nivo so vodje oddelkov in uredniki uredništev (RTV Slovenija, javni zavod, 2006b). Upravljanje in nadzor RTV Slovenija izvajajo organi RTV Slovenija. To so Programski svet, Nadzorni svet, Programska odbora za italijanski in madžarski narodnostni program, Programski odbor za problematiko programskih vsebin za invalide oziroma za ljudi s posebnimi potrebami in Svet delavcev. Enote, ki tvorijo makro raven organiziranosti in izvajajo dejavnosti javnega zavoda, so opredeljene v Statutu javnega zavoda RTV Slovenija. To so programsko-produkcijske enote in znotraj njih organizacijske enote (OE) in uredniško-producentske enote (UPE). V nalogi sem se omejil na procese PPE Radia Slovenija, zato bom v nadaljevanju posebej predstavil, kako je Radio umeščen v shemo makro organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija in kako je organiziran. Slika 5 prikazuje umeščenost PPE Radio Slovenija v shemo makro organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija. 26

33 Slika 5: Umeščenost PPE Radio Slovenija v shemo makro organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija Povzeto in prirejeno po RTV Slovenija, javni zavod. Informator 06-34: Pravilnik o notranji organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija, 2006b. PPE Radio Slovenija sestavlja pet enot, tri uredniško produkcijske enote za vsak radijski program, enota Izvedba radijskih programov in Organizacijska enota Radijska produkcija. Poleg enot pod PPE Radio Slovenija spadajo še štiri službe: Promocija Radia Slovenija, Trženje oglasnega prostora Radia Slovenija, Mednarodni oddelek in Spletno uredništvo. V sklopu posamezne UPE deluje več uredništev. Enoto Izvedba radijskih programov sestavljajo oddelki Govorna izvedba, Kultura govora, Producenti in Radijski arhiv in dokumentacija. Organizacijsko enoto Radijska produkcija sestavljajo oddelki Koordinacija, Predvajanje radijskih programov in razdelilnica, Glasbena snemanja in režiranje oddaj, Govorna snemanja in prenosi, Tehnično tehnološka skupina in Radijski inženiring. Organizacijska shema je prikazana na Sliki 6. 27

34 Slika 6: Organizacijska shema PPE Radio Slovenija Povzeto in prirejeno po RTV Slovenija, javni zavod. Informator 06-34: Pravilnik o notranji organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija, 2006b. 4.2 Vloga ter vizija, strategija, poslanstvo in cilji javnega zavoda Sistem merjenja se uporablja za pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, za načrtovanje, zastavljanje ciljev ter za usklajevanje strateških pobud podjetja (Kaplan & Norton, 2000, str. 21), zato mora imeti podjetje to podlago dobro opredeljeno. V nadaljevanju bom predstavil, kako je to opredelila RTV Slovenija. Vloga ter vizija, poslanstvo in cilji javnega zavoda so opredeljeni v dokumentu Strategija razvoja RTV Slovenija (RTV Slovenija, javni zavod, 2011), novejši dokument so v času nastajanja tega dela še pripravljali. Vloga RTV Slovenija je naslednja:»biti mora garant kakovosti, verodostojnosti, neodvisnosti, znanja in vedenja, postaviti mora referenco. Promovirati mora visoke moralne in etične vrednote. Ustvarjati mora tisto, kar je družbeno pomembno in koristno. Določati mora smernice programskega in tehničnega razvoja 28

35 elektronskih medijev.«vizija zavoda je naslednja (RTV Slovenija, javni zavod, 2011):»Radiotelevizija Slovenija bo osrednji javni in neodvisni ustvarjalec avdiovizualnih vsebin, ki bodo bogatile življenje ljudi prek vseh obstoječih in novih komunikacijskih poti.«poslanstvo RTV Slovenija je opisano takole:»slovenska nacionalna radiotelevizija je v službi javnosti in najširšega javnega ter nacionalnega interesa. Njeno osnovno poslanstvo je neodvisno in objektivno informiranje, izobraževanje in razvedrilo ter spodbujanje razvoja ustvarjalnosti, jezika, kulture in identitete slovenskega naroda znotraj in zunaj Republike Slovenije, avtohtonih narodnostnih manjšin in drugih prebivalcev Slovenije.«V Strategiji razvoja RTV Slovenija (RTV Slovenija, javni zavod, 2011) RTV Slovenija v zunanjem okolju, ki ga predstavljajo ustanovitelj, družba in uporabniki, prepoznava nevarnosti oziroma tveganja za obstoj in delovanje javnega servisa. Ta se med drugimi kažejo v tem, da ima podjetje»številne, a ne vedno realne cilje, za katere pa ne preverja doseganja ciljev in kakovosti doseženega«. Navaja tudi svoje slabosti, kot je neustrezno spremljanje odziva gledalcev, poslušalcev in drugih uporabnikov storitev in neupoštevanje ugotovljenih dejstev o gledanosti, poslušanosti in obiskanosti, med drugim je navedena še ena slabost, ki se nanaša na obravnavano tematiko, to je nedorečenost kriterijev kakovosti. Ključni element poslovnega modela za prihodnje obdobje je tehnološka politika, del te je tudi tehnična kakovost, to je zagotavljanje in nadzor visoke tehnične kakovosti avdio in video vsebin od izvora do arhiva, s posebno skrbjo ob prehodih skozi produkcijski proces. V strateških ciljih je med drugimi navedena nadgradnja sistema merjenja in priprava ustreznih virov za izračun ključnih kazalcev uspešnosti in učinkovitosti. Eden glavnih strateških ciljev v obdobju (RTV Slovenija, javni zavod, 2013) je med drugim tudi optimizacija delovnih procesov. 4.3 Produkcijski proces Radia Slovenija Obravnava zagotavljanja podatkov za sistem merjenja se nanaša na produkcijski proces Radia Slovenija, zato bom na tem mestu nakazal glavne značilnosti procesa. Produkcijski proces omogoča uresničevanje osnovnega poslanstva Radia Slovenija, končni produkt procesa so radijski programi Radia Slovenija. Proces poteka v PPE Radio Slovenija. Definicija PPE je navedena v 4. členu Pravilnika o notranji organiziranosti javnega zavoda RTV Slovenija (RTV Slovenija, javni zavod, 2006b):»Programsko-produkcijska enota (PPE) je programsko, poslovno in funkcijsko zaokrožena celota, v kateri se izvajajo vse medsebojno povezane in odvisne naloge, ki zagotavljajo: pripravo, realizacijo in arhiviranje v njej združenih programov, ki jih pripravljajo v njej združene organizacijske enote in uredniško-producentske enote, ter izvedbo spremljajočih nalog, ki so določene v Statutu javnega zavoda.«29

36 Pri obravnavi procesa sem se omejil na za to tematiko bistvene aktivnosti PPE Radio Slovenija, zato sem izvzel del, ki se nanaša na programsko odgovornost v povezavi z regionalnima centroma PPE Regionalni RTV-center Koper-Capodistria in PPE Regionalni RTV-center Maribor. Produkcijski proces Radia Slovenija je zelo kompleksen, tako po zastopanosti vlog, ki nastopajo v procesu, kot tudi po kompleksnosti in raznovrstnosti tehnološke opreme, ki omogoča izvajanje aktivnosti. Vsak od treh programov, ki jih oddaja Radio Slovenija, v smislu virov do neke mere uporablja svojo, ločeno produkcijsko verigo, nekaj virov pa je skupnih, tako v okviru vlog kot tudi pri uporabi tehnologije in infrastrukture. Do končnega izdelka vodi zaporedje in preplet številnih aktivnosti, vse to pa ostaja končnemu uporabniku poslušalcu, ki se za radio ne zanima bolj podrobno, skrito, vendar bistveno vpliva na njegovo zadovoljstvo. Proces ni sam sebi namen, ampak mora zadovoljevati svoje stranke. Da bi zadovoljstvo lahko spremljali, ga je treba meriti, ker pa to ni edino merilo za dobro poslovanje, mora biti vpogled v delovanje precej širši. 4.4 Sistem merjenja Razlogi za uvedbo sistema merjenja, ki izhajajo iz teorije merjenja uspešnosti in učinkovitosti procesov, so predvsem ekonomična raba sredstev, zagotavljanje konkurenčnosti ter zadovoljstvo strank in zaposlenih. Sistem merjenja, ki je bil uveden na RTV Slovenija, izhaja iz strategije podjetja in njegovih ciljev zagotoviti vsebinsko in tehnično kakovost ter optimizirati delovne procese. RTV Slovenija je sistem merjenja izdelala na podlagi svoje strategije, ki jo je objavila tudi v dokumentu Strategija razvoja (RTV Slovenija, javni zavod, 2011). Novejše strategije v času nastajanja tega dela zaradi zapletov okoli menjave vodstva RTV še ni objavila, zato sem se oprl na omenjeni dokument. V tem dokumentu se je RTV zavezala, da bo v sodelovanju s svojimi službami oblikovala sistem ključnih kazalcev uspešnosti in učinkovitosti. RTV Slovenija v dokumentu Strategija razvoja navaja še, da se zaveda, da so ti kazalci pomembni pri zasledovanju ciljev strategije in operativnih planov, saj kažejo odmike od začrtane poti. Za sistem merjenja uspešnosti in učinkovitosti je vodstvo RTV Slovenija izbralo Uravnoteženi sistem kazalcev. Sistem kazalcev uspešnosti in učinkovitosti je bil izdelan po metodologiji BSC druge generacije, ki sem jo predstavil v poglavju 2.1 Uravnoteženi sistem kazalcev. Sistem kazalcev uspešnosti in učinkovitosti je skupina v okviru RTV Slovenija s pomočjo svetovalcev vzpostavila že pred leti. Nastal je tako, da je bil postavljen splošni okvir, potem pa je bilo izvedeno večje število pogovorov z vodilnimi in vodstvenimi zaposlenimi, vodji služb in ostalimi zaposlenimi v zavodu. Tako so bili kazalci dopolnjeni in nekateri na novo določeni. Zasnova sistema kazalcev je razvidna iz strateškega diagrama na Sliki 7. 30

37 Slika 7: Sistem kazalcev uspešnosti in učinkovitosti strateški diagram Vir: RTV Slovenija, javni zavod. Sistem kazalcev uspešnosti, delovni osnutek (v ) (interno gradivo), V diagramu so navedene skupine kazalcev in njihove medsebojne odvisnosti. Sistem je bil zasnovan zelo uravnoteženo, saj so enakomerno zastopane vse skupine kazalcev. Prikazani sistem kazalcev RTV Slovenija je delovni osnutek in ni najbolj aktualen, nastal je že leta 31

38 2010, medtem so se spremenile tudi okoliščine in zato v tej obliki ni bil nikoli implementiran. Sistem se še razvija, njegov delovni osnutek pa v tem primeru zadostuje in je podlaga za obravnavo zagotavljanja podatkov za sistem merjenja. Iz predloga sistema merjenja pa je bil implementiran razmeroma majhen del kazalcev, predvsem finančnih. Sistem kazalcev je bil izdelan s štirih osnovnih vidikov (RTV Slovenija, javni zavod, 2011): kupci gledalci in poslušalci, finance, notranji poslovni procesi, učenje in rast. Sistem vsebuje dejavnike, ki odražajo uspešnost in učinkovitost javnega zavoda in kazalce, s pomočjo katerih se uspešnost in učinkovitost lahko meri. Za vsak kazalec so podani podatki, kot je ocena zrelosti, ocenjevalno obdobje, lastnik kazalca, vir podatkov in za katero organizacijsko enoto je kazalec relevanten. Definiranih je bilo veliko število kazalcev, vendar se vsi ne izračunavajo, saj še ni zagotovljenih ustreznih virov podatkov Stanje sistema kazalcev na nivoju RTV Slovenija Sistem merjenja posameznih procesov mora izhajati iz sistema merjenja celotne organizacije (Turban et al. 2014, str. 356), zato sem stanje sistema merjenja najprej preučil na nivoju celotnega podjetja. Pri raziskavi dejanskega stanja v zvezi s sistemom kazalcev sem ugotovil naslednje: Iz celotnega sistema kazalcev je bilo za izračunavanje za zdaj izbranih 56 kazalcev, od teh za 14 kazalcev izračunavanje še ni bilo izdelano. Vključevanje kazalcev v postopek izračunavanja poteka postopoma, ker za vse kazalce viri podatkov niso primerni oziroma niso na voljo. Kako bo potekalo nadaljnje vključevanje kazalcev v postopek izračunavanja, je odvisno od primernosti in dostopnosti virov in tudi od podpore projektu. Podatki za vse kazalce, ki se izračunavajo oziroma spremljajo na nivoju RTV Slovenija, izhajajo iz izkaza prihodkov in odhodkov, in sicer iz planskih postavk tega izkaza, nekaj jih izhaja iz bilance stanja in drugih virov, kot so plače, kadri in programski kontroling. Izbranih 56 kazalcev je bilo pripravljenih za prezentacijsko orodje Oracle Business Intelligence (OBI). Predvideno je, da se bo nadaljnji izbor kazalcev določil v novi strategiji, ki jo pripravlja zavod. Vpogled v vrednosti in gibanje kazalcev ima vodstvo RTV Slovenija. Pri pregledu izbora kazalcev, ki se jih že spremlja, sem ugotovil, da je trenutno poudarek predvsem na finančnih kazalcih (prihodki, odhodki, stroški) vidik Finance, na kazalcih stanja in razvoja kadrov (število redno zaposlenih) vidik Učenje in rast ter na vidiku Kupci (gledanost in poslušanost). Kazalci po vidikih niso enakomerno in v celoti zastopani, pri čemer kazalci vidika Notranjih poslovnih procesov (P.1 Količina produkcije programa, P.2 32

39 Racionalno izvajanje poslovnih procesov, P.3 Ustrezna organiziranost, P.4 Informatizacija poslovanja, P.5 Obvladovanje investicij) niso na seznamu. Pri vidiku Učenje in rast manjkajo kazalci U.2 Motivacija in U.3 Komunikacija. Pri vidiku Kupci manjkajo kazalci, zbrani pod skupinami K.3 Kakovost vsebin in storitev (vseh produktov), K.4 Količina programa in K.5 Odnosi s partnerji. O vrednosti in gibanju nekaterih kazalcev s seznama 56 kazalcev se redno poroča tudi Nadzornemu svetu. Gre za omejen izbor kazalcev, iz širšega izbora se jih v kvartalno poročilo za Nadzorni svet predloži deset: 1. Celotni prihodki 2. Celotni odhodki 3. Prihodki od oglaševanja 4. Stroški dela zunanjih sodelavcev 5. Delež stroškov dela redno zaposlenih in zunanjih sodelavcev v celotnih odhodkih 6. Stroški dela na redno zaposlenega 7. Število redno zaposlenih na zadnji dan obdobja 8. Povprečna gledanost programov TVS1, TVS2, TVS3 9. Delež gledalcev TVS1, TVS2, TVS3 10. Povprečna poslušanost programov RAS Vsi kazalci se nanašajo na RTV Slovenija kot celoto, razen kazalca Povprečna poslušanost programov Radia Slovenija. Iz izbora kazalcev lahko vidimo, da je poudarek predvsem na finančnih kazalcih (prihodki, odhodki, stroški) vidik Finance, na kazalcu stanja in razvoja kadrov (število redno zaposlenih) vidik Učenje in rast ter na vidiku Kupci (gledanost in poslušanost). Če se vrnem na trenutni, sedanji izbor kazalcev, ki se v tem trenutku že izračunavajo, lahko ugotovim, da v sistemu kazalcev manjkajo predvsem tisti, ki so povezani z merjenjem kakovosti in spremljanjem izvajanja procesov. Če to velja za celotno podjetje, to še bolj velja za posamezne enote, saj se samo nekateri kazalci izračunavajo tudi za posamezne organizacijske enote. Tako je za PPE Radio Slovenija trenutno na voljo naslednjih šest kazalcev: 1. F.2.4 Prihodki od oglaševanja 2. F.3.1 Stroški dela redno zaposlenih 3. F.3.4 Stroški dela zunanjih sodelavcev 4. F.3.5 Stroški dela redno zaposlenih in zunanjih sodelavcev skupaj 5. F.3.6 Delež stroškov dela redno zaposlenih in zunanjih sodelavcev v celotnih odhodkih 6. K.2.3 Povprečna poslušanost programov RAS. Kazalci predstavljajo zelo omejen izbor, sestavljen iz petih finančnih in enega kazalca z vidika Kupci; vsi vidiki tako niso enakomerno zastopani. 33

40 Obseg merjenja na RTV Slovenija je trenutno najbolj skoncentriran na kazalce, s katerimi se meri uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja kot celote, za posamezne enote zavoda pa se spremlja le nekaj kazalcev Izbira kazalcev uspešnosti in učinkovitosti procesov Iz skupnega sistema kazalcev so bili že ob izdelavi sistema za vsako organizacijsko enoto izbrani tisti, ki so zanjo relevantni. Glede na to, da sem se omejil na sistem merjenja na primeru procesa radijske produkcije, bom v nadaljevanju predstavil kazalce iz osnutka sistema kazalcev, ki so bili prepoznani kot bistveni za PPE Radio Slovenija. V okviru vidika Kupci (K) sta v skupini K.1 Pozitivna javna podoba RTV Slovenija dva prepoznana kazalca. To sta K.1.1 Podoba enote in K.1.2 Analiza mere učinkovitosti medijskih objav (MUMO). V skupini K.2 Gledanost, poslušanost, obiskanost so bili prepoznani kazalci K.2.3 Poslušanost (rating), ki je že implementiran kot K.2.3 Povprečna poslušanost programov RAS in se na podlagi zunanje raziskave že izračunava, K.2.4 Doseg poslušalcev in kazalec K.2.9 Sredstva za oglaševanje in PR/Tržni prihodki, ta kazalca pa še nista implementirana. V skupini K.3 Kakovost vsebin in storitev (vseh produktov) je bilo prepoznanih več kazalcev, noben od teh pa ni implementiran. Ti kazalci so K.3.1 Zagotavljanje vsebin za vse interesne javnosti, K.3.2 Prispevek k zagotavljanju vsebin za vse interesne javnosti, K.3.3 Interna ocena kakovosti, K.3.4 Kakovost programa, K.3.5 Ustreznost programskega načrtovanja, K.3.6 Število pohval, K.3.7 Število pritožb, K.3.8 Število nagrad (internih in eksternih), K.3.9 Delež programskih sprememb, K.3.10 Delež prihodkov za razvoj novih formatov, K.3.11 Delež odhodkov za razvoj novih formatov in K.3.12 Število tehničnih napak. V skupini K.4 Količina programa so bili prepoznani kazalci K.4.1 Število minut predvajanega programa, K.4.3 Razmerje govorni/glasbeni program in K.4.4 Delež domače glasbene produkcije, ti kazalci pa niso implementirani. V skupini K.5 Odnosi s partnerji sta bila prepoznana kazalca K.5.4 Razpoložljivo število minut oglasov in K.5.5 Dejansko število minut oglasov. V okviru vidika Finance (F) je na nivoju celotne RTV Slovenija implementiranih največ kazalcev, saj so podatki na voljo, vendar se izračunavanje po enotah uvaja postopoma, za potrebe PPE Radio Slovenija se izračunava pet finančnih kazalcev. V okviru skupine F.2 Prodaja na trgu se za PPE Radio Slovenija izračunava kazalec F.2.4 Prihodki od oglaševanja. V skupini F.2 je bil kot bistven prepoznan še kazalec F.2.3 Delež tržnih prihodkov v celotnih odhodkih, za katerega so podatki na voljo, vendar se posebej za PPE Radio Slovenija ne izračunava. V skupini F.3 Stroški poslovanja so bili prepoznani kazalci F.3.1 Celotni stroški, F.3.2 Celotni stroški na minuto programa, F.3.3 Celotni splošni stroški, F.3.4 Celotni splošni stroški/celotni stroški, F.3.5 Delež posrednih programskih stroškov/celotni stroški oddaj brez skupnih dejavnosti, F.3.6 Delež posrednih programskih stroškov/celotni stroški oddaj, F.3.7 Stroški produkcije na minuto realiziranega programa in kazalec F.3.8 Delež stroškov produkcije/celotni stroški oddaje. Iz te skupine so že implementirani kazalci (tudi za PPE 34

41 Radio Slovenija) Stroški dela redno zaposlenih, Stroški dela zunanjih sodelavcev, Stroški dela redno zaposlenih in zunanjih sodelavcev skupaj ter Delež stroškov dela redno zaposlenih in zunanjih sodelavcev v celotnih odhodkih, ki pa so bili v sistem kazalcev dodani naknadno, z razvojem sistema kazalcev. V okviru vidika Notranji poslovni procesi (P) še ni implementiranih kazalcev. Prepoznan je bil kazalec iz skupine P.1 Količina produkcije programa P.1.1 Število minut (realizirane oddaje), kazalci iz skupine P.2 Racionalno izvajanje poslovnih procesov P.2.1 Čas izvajanja procesov, P.2.2 Stroški izvajanja procesov, P.2.3 Odstotek sprememb glede na plan produkcije oddaj po času in številu ter P.2.6 Število sodelujočih pri nastanku oddaje. V skupini P.3 Ustrezna organiziranost so bili prepoznani kazalci P.3.1 Delež dokumentiranih poslovnih procesov, P.3.2 Delež procesov, ki imajo opredeljene lastnike, skrbnike, kazalce uspešnosti in se merijo, P.3.4 Delež projektov, izvedenih v roku z načrtovanim proračunom in zahtevano funkcionalnostjo, ter P.3.5 Mednarodno programsko sodelovanje. V skupini kazalcev P.4 je bil prepoznan kot relevanten kazalec P4.3 Delež procesov, ki so podprti z informacijskimi rešitvami. V tej skupini sta tudi kazalca P.4.1 Zadovoljstvo zaposlenih z informacijskimi rešitvami in P.4.2 Zadovoljstvo zaposlenih z informacijsko podporo, ki pa nista bila prepoznana kot relevantna za Radio. V skupini kazalcev P.5 Obvladovanje investicij so bili kot relevantni za PPE Radio Slovenija prepoznani kazalci P.5.1 Delež aktiviranih projektov od vseh planiranih projektov, P.5.2 Čas do aktiviranja projekta glede na plan, P.5.3 Delež porabljenih sredstev glede na plan (denarni tok/fakturirana realizacija), P.5.4 Stopnja zastarelosti opreme: ekonomska in P.5.5 Stopnja zastarelosti opreme: tehnična. V okviru vidika Učenje in rast (U) so na nivoju RTV Slovenija nekateri kazalci že implementirani. To so kazalci iz skupine U.1 Stanje in razvoj kadrov. Za PPE Radio Slovenija so bili ti kazalci prepoznani, vendar se ne izračunavajo. Ti kazalci so U.1.1 Število redno zaposlenih na zadnji dan obdobja, U.1.2 Povprečno št. zaposlenih, odsotnih zaradi bolezni do 30 dni, ki gre v breme zavoda, U.1.3 Povprečno št. zaposlenih, odsotnih zaradi bolezni nad 30 dni, ki gre v breme drugih (daljše bolniške), U.1.4 Število zaposlenih na porodniškem dopustu oz. dopustu za nego in varstvo otroka, U.1.5 Bolniške (v breme RTV in v breme drugih) in porodniške skupaj, U.1.6 Fluktuacija redno zaposlenih (z upokojitvami), U.1.7 Število notranjih prerazporeditev, U.1.8 Izobrazbena struktura, U.1.9 Povprečna starostna struktura, U.1.10 Razkorak med zahtevano in dejansko izobrazbo ter U Sredstva za izobraževanje na zaposlenega. V skupini U.2 Motivacija so bili prepoznani kazalci U.2.1 Zadovoljstvo zaposlenih, U.2.2 Število opravljenih letnih razgovorov na število zaposlenih, U.2.3 Nagrajevanje (varianca pri stimulativnem delu) in U.2.4 Delež zaposlenih, ki so napredovali. V skupini U.3 Komunikacija sta bila prepoznana dva kazalca. To sta U.3.1 Poznavanje ciljev RTV SLO in na tej podlagi oblikovani lastni cilji ter U.3.2 Število pobud zaposlenih. Izbor kazalcev je bil narejen uravnoteženo, enakomerno so zastopane skupine kazalcev z vseh vidikov merjenja uspešnosti in učinkovitosti. Glede izbora lahko izpostavim le dva 35

42 kazalca, in sicer P.4.1 Zadovoljstvo zaposlenih z informacijskimi rešitvami in P.4.2 Zadovoljstvo zaposlenih z informacijsko podporo, ki nista bila prepoznana kot relevantna za PPE Radio Slovenija. Glede na to, da se v procesih radijske produkcije informacijske rešitve uporabljajo, navedena kazalca morda nista tako nepomembna za potrebe merjenja uspešnosti in učinkovitosti, ki se nanaša na PPE Radio Slovenija, kar je v sistemu merjenja lahko pomanjkljivost. Predstavljeni kazalci so bili prepoznani kot relevantni za PPE Radio Slovenija, zanje bom v nadaljevanju raziskal stanje zagotavljanja podatkov. 5 ANALIZA STANJA ZAGOTAVLJANJA PODATKOV ZA SISTEM MERJENJA V prejšnjih poglavjih sem opisal obstoječi sistem merjenja v podjetju in predstavil, kateri kazalci so relevantni za PPE Radio Slovenija in v kolikšni meri se že izračunavajo. V tem poglavju bom predstavil analizo virov podatkov v podjetju in obdelal razpoložljivost podatkov za posamezni kazalec, relevanten za sistem merjenja za PPE Radio Slovenija. Analizo sem izvedel s pomočjo raziskave dokumentov in na podlagi pogovorov z osebami, zadolženimi za področja, ki se jih tematika dotika. Evidenca opravljenih pogovorov je v Tabeli 2. Tabela 2: Analiza stanja evidenca opravljenih intervjujev VLOGA TEMATIKA TERMIN TRAJANJE Vodja računovodske službe Sistem merjenja pogovor 1 h in dopisovanje po elektronski pošti Pomočnik direktorja PPE Zagotavljanje podatkov pogovor 1 h in dopisovanje po elektronski pošti Vodja službe za informatiko Zagotavljanje podatkov, aplikacijsko okolje, BI h 1 h Projektni inženir Aplikacija Provys h Projektni inženir službe Zagotavljanje podatkov do Več pogovorov po 1 h za informatiko Skrbnik produkcijskega Zagotavljanje podatkov 2016 do Več kratkih pogovorov sistema 2017 Kadrovska služba Zagotavljanje podatkov aplikacija KIS h V nadaljevanju bom predstavil določanje točk merjenja za pridobivanje manjkajočih podatkov na podlagi modela procesa. Povzetek analize je na koncu poglavja v Diskusiji in predlogih. 36

43 5.1 Analiza virov podatkov Viri podatkov zagotavljajo podatke za izračun kazalcev za potrebe merjenja procesov. Pri analizi virov podatkov sem se oprl na Epplerjev model (2003, str. 76), in sicer na prve tri faze življenjskega kroga uporabe informacij: 1. Kje so informacije, ki jih potrebujem (Identifikacija) 2. Jim lahko zaupam (Vrednotenje) 3. Jih lahko prilagodim za svoje trenutne potrebe (Umestitev). V okviru faze Identifikacija sem najprej identificiral potencialne vire podatkov. Nato sem v skladu s fazo Vrednotenje preveril, katere in kakšne podatke viri sploh zagotavljajo in raziskal, če so podatki na voljo v pravi obliki za uporabo (faza Umestitev). Analizo sem predstavil v podpoglavju 5.2 Analiza razpoložljivosti podatkov za posamezne kazalce. Posamezne aplikacije, ki na operativnem nivoju zagotavljajo podatke, so viri podatkov za potrebe merjenja. Identificirani notranji viri podatkov so aplikacije informacijskega okolja RTV Slovenija, ki sem jih razdelil v dve skupini. V prvi skupini so sistemi podpornih podprocesov, v drugi pa informacijski sistemi, ki jih uporabljajo za izvajanje podprocesov radijske produkcije. Informacijsko okolje lahko torej razdelimo na poslovni del in produkcijski del, na oba pa se navezujejo aplikacije, namenjene planiranju. Poslovni del je skupen za celotni javni zavod. Poslovne aplikacije so PIS, KIS in POH, za planiranje se uporabljajo aplikacije ScheduALL, PROVYS in Hyperion Planning. Aplikacije informacijskega okolja uporabljajo svoje baze podatkov in na operativnem nivoju zagotavljajo podatke, ki se preoblikujejo v ETL okolju in se shranjujejo v podatkovnem skladišču. Kot zunanje vire podatkov lahko navedem še dokumente, ki jih RTV Slovenija naroča pri zunanjih ponudnikih v obliki raziskav. Vse postopke v zvezi s poslovanjem, vključno s končnim obračunom storitev, se na nivoju zavoda izvaja s pomočjo poslovnega informacijskega sistema (PIS). Sestavljen je iz več modulov (FRK, OD, KADRI). Poslovni sistem je v celoti integriran. S pomočjo aplikacije POH se administrirajo avtorske pogodbe. Kadrovsko informacijski sistem KIS zagotavlja podatke, povezane s kadrovskimi viri, in je sestavljen iz naslednjih modulov (RTV Slovenija, javni zavod, 2006a): kadrovska evidenca, sistemizacija delovnih mest, organizacijske strukture, izdaja dokumentov, izobraževanje. 37

44 Aplikacija POH je integrirana, kadrovsko informacijski sistem KIS je delno integriran in določene podatke zagotavlja; nekateri podatki so na voljo v obliki poročil, za zagotavljanje vseh potrebnih podatkov pa bi bilo treba aplikacijo nadgraditi. Pri organizaciji produkcijskega procesa v zavodu je bila zaradi kompleksnosti planiranja virov uvedena programska rešitev ScheduALL. To je učinkovito poenostavilo planiranje in nadzor nad izrabo produkcijskih virov. S pomočjo aplikacije se v PPE Radio Slovenija izdajajo delovni nalogi in pripravljajo poročila. Delovni nalogi in poročila so papirni dokumenti, aplikacija ni integrirana in ne zagotavlja podatkov za podatkovno skladišče. Za planiranje programa na nivoju Zavoda uporabljajo ERP aplikacijo PROVYS, ki jo v PPE Radio Slovenija uporabljajo samo za planiranje in obračun za potrebe oglaševanja. Aplikacija je integrirana in povezana s sistemom Dalet, vendar zagotavlja samo nekatere podatke. Za zagotavljanje podatkov za sistem merjenja pa bi jo bilo treba nadgraditi. Za finančno, kadrovsko, investicijsko planiranje in za projekcijo amortizacije se uporablja aplikacija Hyperion Planning, pri čemer PPE Radio Slovenija uporablja le del za finančno planiranje, ki je integriran. ETL sistem temelji na aplikaciji Oracle Data Integrator, ki je obsežna podatkovna platforma za integracijo podatkov. Podatkovno skladišče temelji na Oracle zvezdni denormalizirani podatkovni bazi. Povezovanje aplikacijskih sistemov poteka znotraj podatkovne baze do nivoja posameznih tabel. V ta namen je vzpostavljena posebna shema za izmenjavo podatkov. Ker je aplikacijski sistem PIS sestavljen iz več modulov, vsak izmed modulov hrani podatke v ločenih shemah. Podatki v tabelah so prek določenega mehanizma dodeljeni shemi, ki je namenjena izmenjavi. Informacijski sistemi, ki so neposredno povezani s procesom produkcije radijskih programov, se delijo na aplikacije za produkcijo vsebin in aplikacije za tehnično izvedbo. Produkcija vsebin poteka s pomočjo aplikacije inews in različnih urejevalnikov besedil. Za tehnično izvedbo so v uporabi produkcijski sistem Dalet, produkcijsko orodje Pro Tools, sistema planiranja ScheduALL in PROVYS ter Aplikacija za evidentiranje okvar. Te aplikacije nimajo povezave s podatkovnim skladiščem, razen aplikacije PROVYS, ki le delno zagotavlja podatke tudi za podatkovno skladišče. Skupino informacijskih sistemov in njihovo vpetost v podprocese radijske produkcije prikazuje Slika 8. Medsebojne povezave aplikacij so zaradi preglednosti izpuščene, s črnimi puščicami je označen tok vsebine, ki pride iz zunanjih virov, oziroma nastaja v procesu produkcije in nato kot produkt izhaja iz procesa v obliki radijskih programov. Radijsko produkcijsko orodje je produkcijski sistem Dalet. Dalet Radio Suite je produkcijski, predvajalni in distribucijski sistem, namenjen izvedbi radijskih programov. S pomočjo produkcijskega sistema se izvajajo vsa govorna snemanja in prenosi ter predvajanje radijskih programov. Sistem Dalet prav tako hrani vsebine in beleži vse podatke v zvezi s produkcijo in predvajanjem programov. 38

45 Slika 8: Vpetost informacijskih sistemov v podprocese radijske produkcije V okviru tega sistema je na voljo tudi modul Dalet News Suite za produkcijo vsebin, vendar uporaba tega modula nikoli ni res zaživela. Tako med produkcijo vsebin in njihovo tehnično izvedbo ni prave informacijske povezave, vezni člen so papirni dokumenti, kar pa povzroča veliko ročnega dela in dodatno komunikacijo v obliki elektronske pošte. Produkcijski sistem Dalet ni integriran, podatki se ne prenašajo v podatkovno skladišče, so pa na voljo v sistemski podatkovni bazi in se lahko pridobijo v obliki poročil. Glasbena snemanja in snemanja dramskih oddaj se izvajajo s pomočjo sistema Pro Tools, posnetki pa se arhivirajo 39

46 v arhivskem sistemu Mediateka, ki je skupen za celotni zavod. Za distribucijo posnetkov za potrebe programa se uporablja aplikacija Dalet. Nekateri viri podatkov torej obstajajo. Pri identifikaciji virov sem ugotovil, da vsi viri niso integrirani. Viri poslovnih aplikacij so integrirani in zagotavljajo podatke za podatkovno skladišče. Aplikacije, s pomočjo katerih se izvajajo ključne aktivnosti v procesu radijske produkcije, niso povezane, uvedene so bile postopoma za podporo določene funkcije in sproti niso bile integrirane. Integracija podatkov je dolgoročen proces, ki poteka z razvojem tehnologije (Watson, 1999, str. 24) in jo je tako možno še realizirati. Nekatere aktivnosti v procesu tudi niso informatizirane in tako se podatki ne zagotavljajo neposredno. Za zagotavljanje podatkov za sistem merjenja bi bilo zato treba nekatere aplikacije nadgraditi. Podatki torej nekje obstajajo, vendar je treba analizirati, v kolikšni meri in v kakšni obliki so na voljo. 5.2 Analiza razpoložljivosti podatkov za posamezne kazalce Z analizo razpoložljivost podatkov sem v okviru faze Vrednotenje preveril, katere in kakšne podatke viri zagotavljajo. Analizo sem izvedel na podlagi intervjujev, ki sem jih opravil z zaposlenimi v računovodski službi in v službi za informatiko ter s skrbniki posameznih aplikacij. Evidenca pogovorov, ki sem jih opravil v obliki polstrukturiranih pogovorov, je v Tabeli 3. Tabela 3: Analiza razpoložljivosti podatkov evidenca opravljenih intervjujev VLOGA PODPROCES TERMIN TRAJANJE VSEBINA Vodja računske službe RTV, ekonomika poslovanja Finance 2014 do 2017 Več pogovorov Sistem merjenja, zagotavljanje podatkov Vodja službe za informatiko 2013 do 2014 Več pogovorov Sistem merjenja, zagotavljanje podatkov, aplikac. okolje Pomočnik direktorja PPE Radio Slovenija finance Finance in 2015 Več pogovorov Zagotavljanje podatkov za finančne kazalce Vodja OE Radijska produkc. Tehnična 2015 do 2017 Več Zagotavljanje Vodja OE Radijska produkcija Samostojni strokovni sodelavec za finance in računovodstvo Odgovorni urednik programa Projektni inženir, SLUŽBA ZA INFORMATIKO, APLIKATIVNI RAZVOJ produkcija Tehnična produkcija Produkcija in izvedba prog. vsebin pogovorov 2015 do 2017 Več pogovorov 2017 Več pogovorov kakovosti, merjenje Zagotavljanje kakovosti, merjenje Sistem merjenja, zagotavljanje podatkov h Zagotavljanje kakovosti, merjenje 2015 do 2017 Več pogovorov Poslovno inteligenčni sistemi, zagotavljanje podatkov, aplikac. okolje se nadaljuje 40

47 Tabela 3: Analiza razpoložljivosti podatkov evidenca opravljenih intervjujev (nad.) VLOGA PODPROCES TERMIN TRAJANJE VSEBINA Samostojni strokovni raziskovalec RTV junij 2016 Več pogovorov Merjenje poslušanosti programov, FINANČNE IN SPLOŠNE ZADEVE Projektni inženir maj 2017 Več pogovorov Aplikacija Provys Samostojni strokovni sodelavec za organizacijo in poslovanje, KADR. ODD. IN RAZVOJ KADROV h Zagotavljanje podatkov, aplikacija KIS V podpoglavju Izbira kazalcev učinkovitosti in uspešnosti procesov sem predstavil kazalce, ki se že izračunavajo. Podatki zanje torej obstajajo, so na voljo in so za izračunavanje kazalcev tudi dovolj kakovostni. Nekateri so dovolj podrobni, da je možno izračunati kazalce za posamezno poslovno enoto, torej tudi za PPE Radio Slovenija. To so predvsem finančni podatki, ki jih zagotavlja poslovni informacijski sistem, ki je trenutno najboljši vir podatkov. Brez učinkovitega poslovnega informacijskega sistema Javni zavod ne bi mogel poslovati in zadovoljevati računovodskih standardov in zakonskih obveznosti, ki jih predpisujeta Zakon o javnih financah, Zakon o računovodstvu in drugi. Predvsem zato je PIS od vseh aplikacij, ki so v uporabi, najbolje integriran in zagotavlja kakovostne podatke. Podatki so tudi ažurni, saj se osvežujejo vsakodnevno. Zagotavljanje podatkov za nefinančne kazalce ni tako razvito kot za finančne, saj nefinančni procesi niso tako dobro informatizirani in povezani na aplikativnem nivoju, kot je to zagotovljeno pri finančnem poslovanju. Kakovost podatkov za posamezni kazalec bom v nadaljevanju analiziral na podlagi dimenzij kakovosti Epplerjevega modela kakovosti informacij, ki sem ga obdelal v poglavju 3.2. V okviru vidika Kupci (K), v skupini kazalcev K.1 Pozitivna javna podoba RTV Slovenija, se za kazalec K.1.2 Analiza mere učinkovitost medijskih objav (MUMO) pridobivajo podatki na podlagi raziskave, ki jo naroča RTV Slovenija pri zunanjem izvajalcu. Ta od leta 2006 izdeluje kvalitativno in kvantitativno analizo medijskih objav za polletno in letno obdobje. Medijska analiza prikazuje strukturo medijskih objav, ki lahko vplivajo na percepcijo posameznih javnosti in je podana v obliki poročila. Kazalec še ni bil implementiran in se ne izračunava. Vir podatkov je na voljo, vendar podatki niso v primerni obliki za izračunavanje kazalca, ker so podani v obliki poročila in ker je frekvenca poročil nizka (dvakrat letno). To ne ustreza dimenzijama kakovosti podatkov priročnosti in pravilnosti, ker bi bilo treba podatke pretipkavati, s tem je otežen njihov zajem, postopek pa omogoča vnašanje napak. Potencialna pomanjkljivost je tudi po dimenziji ažurnosti. V skupini kazalcev K.2 Gledanost, poslušanost doseg za kazalec K.2.3 Poslušanost se podatki zagotavljajo v obliki zunanje raziskave. Kazalec iz osnutka sistema merjenja je bil preimenovan v K.2.3 Povprečna poslušanost programov RAS, kazalec je implementiran in 41

48 se izračunava. Merjenje poslušanosti radijskih postaj v Sloveniji poteka v obliki mesečnih anket, na podlagi katerih se pridobijo podatki o poslušanosti in dosegu radijskih postaj v preteklem mesecu. Izvajalca merjenja sta dva: Mediana ( izvaja raziskavo Mediana RM, Media pool, d.o.o., ( izvaja raziskavo Radiometrija. Obe raziskavi kombinirata določen delež telefonskih anket in anket prek spleta. Uporabnikom so torej na voljo mesečni podatki, do katerih se dostopa prek posebnih aplikacij (za vsako raziskavo svoja aplikacija), s pomočjo katerih se tudi analizira podatke. Poročilo, ki se ga pripravi za uporabnike, je v obeh primerih tabela excel. Podatki se iz te tabele ročno prenesejo v prezentacijsko orodje OBI. Za kazalec K.2.4 Doseg poslušalcev podatke zagotavlja ista zunanja raziskava. Dnevni doseg, izražen v odstotkih ali absolutnem številu, prikazuje, koliko različnih posameznikov posluša določen radijski program, tj. tistih, ki ga poslušajo vsaj 15 minut na dan (100- odstotni doseg pomeni, da je vsak prebivalec Slovenije, star od 10 do 75 let, poslušal določeno oddajo oz. termin vsaj 15 minut). Poročilo se prav tako pripravi v obliki tabele excel in se ročno vnaša. Za oba kazalca velja, da glede na to, da je podatkov za vnos malo, se kakovost po dimenziji pravilnost lahko zagotavlja, ročni vnos je manjša pomanjkljivost po dimenziji priročnosti, po dimenziji ažurnosti pa lahko opozorim na nizko frekvenco izvajanja raziskave. Za kazalec K.2.9 Sredstva za oglaševanje in PR/Tržni prihodki je potencialni vir PIS, vendar se podatki ne spremljajo. Podatki za skupino kazalcev K.3 Kakovost vsebin in storitev (vseh produktov) niso na voljo, saj virov zanje ni. To so kazalci, s pomočjo katerih bi lahko spremljali nivo kakovosti procesa radijske produkcije po več dimenzijah. Za skupino kazalcev K.4 Količina programa je vir na voljo. Podatke za kazalce K.4.1 Število minut predvajanega programa, K.4.3 Razmerje govorni/glasbeni program in K.4.4 Delež domače glasbene produkcije lahko pridobimo s pomočjo produkcijskega orodja Dalet. Ker vir ni integriran, lahko podatke pridobimo le v obliki poročil. Kakovost podatkov je tako vprašljiva po dveh dimenzijah, in sicer po dimenziji priročnosti in dimenziji pravilnosti, ker bi bilo treba podatke pretipkavati, s tem je otežen njihov zajem, postopek pa omogoča vnašanje napak. Za skupino kazalcev K.5 Odnosi s partnerji je za kazalca K.5.4 Razpoložljivo število minut oglasov in K.5.5 Dejansko število minut oglasov vir podatkov aplikacija Provys, podatki pa se črpajo še iz zakonske podlage, ki predpisuje maksimalno količino oglasov, kar je treba 42

49 upoštevati. Podatki so na voljo v obliki poročila (tabele excel). Tudi ti podatki ne ustrezajo po dveh dimenzijah kakovosti, to sta priročnost in potencialno tudi pravilnost. S podatki za finančne kazalce (vidik Finance (F)) se glede na ugotovljeno ne bom posebej ukvarjal, saj so kazalci implementirani in izvedba izračunavanja poteka. Morda bi na tem mestu omenil le specifičnost nekaterih kompleksnih kazalcev, kot sta kazalca F.3.2 Celotni stroški na minuto programa in F.3.7 Stroški produkcije na minuto realiziranega programa, ki se za PPE Radio Slovenija še ne izračunavata, čeprav se tej problematiki posveča veliko pozornosti. Eden od vzrokov, da izračunavanje kazalcev še ne poteka, je težavno vrednotenje in prerazporejanje stroškov po ključih, na primer po stroškovnih mestih in stroškovnih nosilcih. Sistem ključev bi bilo treba zato nadgraditi. Podatki za ta dva kazalca ne ustrezajo po treh dimenzijah kakovosti, to so izčrpnost, usklajenost in priročnost. V okviru vidika Notranjih poslovnih procesov (P) je za skupino kazalcev P.1 Količina produkcije programa na voljo vir aplikacija Dalet, na podlagi katere se lahko pridobijo podatki za kazalec P.1.1 Število minut (realizirane oddaje). Ker vir ni integriran, se lahko podatki pridobijo le v obliki poročila. V skupini kazalcev P.2 Racionalno izvajanje procesov se lahko za kazalca P.2.3 Odstotek sprememb glede na plan produkcije oddaj po času in številu in P.2.6 Število sodelujočih pri nastanku oddaje uporabi kot vir aplikacijo ScheduALL. Lahko bi se zagotovilo tudi podatke o številu odpovedi snemanj (število nerealiziranih rezervacij), številu prestavitev snemanj (čas, kraj), številu prekinitev izvajanja (snemanja, montaže) ter številu dodatnih, nenačrtovanih terminov. Ker vir ni integriran, se podatki lahko pridobijo le v obliki poročil, kar ne ustreza dimenzijama kakovosti priročnost in potencialno tudi pravilnost. Podatki za skupini kazalcev P.3 Ustrezna organiziranost in P.4 Informatizacija poslovanja se ne zagotavljajo, ker vir ni na voljo. Podatki za kazalce iz skupine P.5 Obvladovanje investicij se ne zagotavljajo, čeprav potencialni viri v okviru PIS obstajajo. V okviru vidika Učenje in rast (U) sta za skupino kazalcev U.1 Razvoj kadrov na voljo vira KIS in POH. Nekateri kazalci so implementirani, za ostale pa se podatki ne zagotavljajo, ker aplikacija KIS tega ne omogoča. V skupini kazalcev U.2 Motivacija se podatki za kazalec U.2.1 Zadovoljstvo zaposlenih ne zagotavljajo. Za skupino U.3 Komunikacija vir ni na voljo. Pred kratkim je bila izvedena interna anketa Raziskava notranjega okolja RTV Slovenija, ki jo je izvedla RTV Slovenija, vendar se podatki za sistem kazalcev ne uporabljajo. Po pregledu razpoložljivosti podatkov v okviru zadnje faze življenjskega kroga uporabe informacij, faze Umestitev, za posamezni kazalec lahko ugotovim, da podatki iz obstoječih virov (če izvzamem finančne podatke) niso na voljo v pravi obliki, da bi bili primerni za izračunavanje kazalcev. Podatki tako niso dovolj kakovostni po več dimenzijah kakovosti informacij. Tisti, ki jih aplikacije zagotavljajo, nastajajo ob izvajanju njihovih osnovnih funkcij v sklopu ključnih produkcijskih procesov. Da bi bili na voljo za sistem merjenja, jih je treba integrirati. Pri analizi virov se je izkazalo, da viri podatkov niso integrirani. Treba je zagotoviti programske rešitve, ki bi omogočile integracijo. Podatke je treba fizično zbrati iz 43

50 njihovih virov, da bodo na voljo za merjenje, hkrati pa je za vire treba izdelati specifikacijo informacij. Viri za veliko število kazalcev niso na voljo. Z vidika uravnoteženosti sistema merjenja je največja pomanjkljivost popoln izpad podatkov za kazalce, s pomočjo katerih bi lahko spremljali kakovost procesa radijske produkcije. Pri pogovorih z udeleženci procesa se je izkazalo, da v procesu zagotavljanja podatkov ne sodelujejo in da nimajo vpogleda, koliko prispevajo h kakovosti procesa in uresničevanju strategije podjetja. 6 MODEL PRODUKCIJSKEGA PROCESA Pri analizi razpoložljivosti podatkov sem torej ugotovil, da za kar nekaj kazalcev podatki za potrebe merjenja niso na voljo, zato bo treba zagotoviti njihovo zbiranje. Literatura navaja, da je za potrebe merjenja potrebno natančno poznavanje in razumevanje procesov ter da proces spoznamo s pomočjo njegovega modela. Za proces produkcije radijskih programov je značilno, da je sestavljen iz velikega števila med seboj prepletenih aktivnosti, ki vsaka posebej zahteva posebna znanja in kompetence izvajalcev vlog; veliko aktivnosti je takih, da morajo biti izvedene v natančno določenem zaporedju in na sekundo natančno, kar še posebej velja za predvajanje programa. Vse drobne podrobnosti izvajanja aktivnosti lahko zelo vplivajo na kakovost podprocesov, za katero sem ugotovil, da se za potrebe njenega merjenja ne zagotavlja podatkov. Pri pogovorih z udeleženci procesa sem ugotovil, da produkcijski proces Radia Slovenija ni dokumentiran. Obstajajo sicer organigrami, iz katerih je razvidna organiziranost, vendar zaporedje aktivnosti in njihovo izvajanje temelji večinoma na tihem znanju udeležencev procesa, ki svoje naloge izvajajo na podlagi večinoma nenatančno izdelanih opisov del in nalog. Izvajanje aktivnosti nadzorujejo vodje oddelkov, prav tako v okviru svojih opisov del in nalog. Nadzor ni posebej predpisan in je prepuščen posameznikovi subjektivni presoji in odvisen od mnogih dejavnikov. Ker model procesa še ni bil izdelan, sem se posvetil spoznavanju procesa, na podlagi katerega sem izdelal model. V procesu radijske produkcije potekajo aktivnosti, ki sem jih smiselno razdelil na tri pasove, in sicer na produkcijo in izvedbo programskih vsebin (pas Uredništva), na izvedbo radijskih programov (pas Izvedba programov) in na tehnično izvedbo oziroma realizacijo programov (pas Tehnična izvedba). Model procesa, ki je podrobno razčlenjen v podpoglavju 6.2, prikazuje Slika 9. Z uporabo običajnega pristopa k načrtovanju, ki sem ga opisal v prvem poglavju, sem s postopkom modeliranja izdelal as-is model procesa. Pri modeliranju procesa sem uporabil tehniko in zapis BPMN. Izvedel sem dekompozicijo procesa s perspektive posameznih vlog, vključenih v proces.proces sem smiselno razdelil na podprocese, v katerih sem prikazal tiste aktivnosti, ki predstavljajo vse bistvene dogodke in dokumente, ki so vhod v določene aktivnosti, in dokumente, ki nastanejo pri posameznih aktivnostih. 44

51 Slika 9: Model procesa Radio Slovenija 45

52 46

53 Vloge sem identificiral s pomočjo organigramov in na podlagi pogovorov. Model procesa sem izdelal tudi s pomočjo opazovanja izvajanja aktivnosti in na podlagi lastnih izkušenj, ki sem jih dobil pri sodelovanju v nekaterih podprocesih. Pomagal sem si tudi z izvajanjem polstrukturiranih intervjujev, da sem aktivnosti povezal z vlogami in definiral zaporedje aktivnosti. Z lastniki procesov in z izvajalci posameznega podprocesa oziroma naloge sem opravil pogovore, da sem identificiral dogodke v podprocesih in dokumente, ki nastajajo v procesu. V Tabeli 4 je evidenca opravljenih intervjujev. Tabela 4: Model procesa evidenca opravljenih intervjujev VLOGA PODPROCES TERMIN TRAJANJE VSEBINA Tehnična produkcija 2015 do 2017 Več pogovorov Vodja OE Radijska produkcija Organiziranost, aktivnosti, vloge Odgovorni urednik programa Produkcija in izvedba programskih vsebin 14. okt h Aktivnosti, vloge Urednik programa Produkcija in izvedba programskih vsebin maj h Aktivnosti, vloge Odgovorni urednik programa Produkcija in izvedba programskih vsebin 11. nov h Aktivnosti, vloge Urednik Produkcija in izvedba programskih vsebin okt h Aktivnosti, vloge Urednik Produkcija in izvedba programskih vsebin nov h Aktivnosti, vloge Redaktor, Trženje ogl. Produkcija oglasov 26.okt h Aktivnosti Vodja skupine Koordinacija produkcije 2015 do 2016 Več pogovorov Koordinacija, ScheduALL Vodja skupine Predvajanje programov 2015 do 2016 Več pogovorov Aktivnosti, vloge Vodja skupine Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj 2015 do 2016 Več pogovorov Aktivnosti, vloge Vodja skupine Govorna snemanja in prenosi 2016 Več pog. Aktivnosti Vodja skupine Montaža in vzdrževanje opreme 2015 do 2017 Več pogovorov Aktivnosti, vloge Vodja skupine Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme 2015 do 2017 Več pogovorov Aktivnosti, vloge Skrbnik produkcijskega sist. Produkcija in izvedba program. vsebin, tehn. prod do 2017 Več pogovorov Produkcijski sistem Tonski mojster Govorna snemanja in prenosi 2015 Več pog. Aktivnosti Modeliranje vseh podrobnosti procesa presega obseg tega dela, zato je model izdelan samo do tistega nivoja podrobnosti, da lahko prikažem tiste aktivnosti, za katere v poglavju 6.3 določim točke merjenja. 6.1 Vloge v procesu radijske produkcije Iz teorije sledi, da je za izdelavo modela procesa treba določiti vloge v procesu. Določil sem jih na podlagi organizacijske sheme PPE Radia Slovenija in na podlagi pogovorov z vodji 47

54 skupin in uredniki. Na Sliki 10 so prikazane vloge, ki nastopajo v posamezni uredniško produkcijski enoti in enoti Izvedba radijskih programov. Slika 10: Vloge v okviru UPE in enote Izvedba programov Proces radijske produkcije poteka v PPE Radio Slovenija, ki ima funkcijsko strukturo organiziranosti. Organigram PPE Radio Slovenija sem smiselno razdelil na produkcijo programskih vsebin ter na tehnično izvedbo in tako tudi vloge v procesu obravnavam v dveh 48

55 sklopih. V prvem so vloge, ki nastopajo v sklopu produkcije programskih vsebin. Za UPE so prikazane vloge po vzorčni zastopanosti, saj nastopa več uredništev na več programih, ki imajo svoje specifike, ki pa za nadaljnjo obravnavo niso bistvene. Nastopajo odgovorni urednik, urednik uredništva, različni uredniki, producent programa, poslovni sekretar, novinar, dežurni novinar, voditelj, komentator in tajnica. V enoti Izvedba radijskih programov nastopajo vloge vodja, napovedovalec, napovedovalec voditelj in lektor. Določene vloge nastopajo tudi v večjem številu. Drugi sklop vlog nastopa v okviru OE Radijska produkcija, ki je zadolžena za tehnično izvedbo programov. Kot je razvidno iz Slike 11, tu nastopajo vloge vodja OE, vodja skupine, koordinator, tonski mojster, tonski tehnik, oblikovalec zvoka, razdelilničar, tehnolog in razvojni inženir. Določene vloge nastopajo tudi v večjem številu. Slika 11: Vloge v okviru OE Radijska produkcija Vodji organizacijske enote so podrejeni vodje skupin, ki organizacijsko obvladujejo posamezno funkcijo znotraj enote in imajo za to vsa pooblastila. Ivanko (1999, str ) navaja, da v takih primerih lahko opredelimo procese, ki jih v določenem trenutku lahko prepoznamo. Posamezni procesi tako delujejo samostojno pod vodstvom vodij skupin, ki jim lahko dodelimo vlogo lastnika posameznih podprocesov. Tako lahko od funkcijske 49

56 organizacijske sheme preidemo na procesno shemo, v kateri so posamezne funkcije vidne kot podprocesi. 6.2 Opis in model procesa V podpoglavju Procesi in organizacijske strukture organizacije sem navedel, da izvajanje nalog v posameznih enotah v organizaciji lahko prepoznamo kot procese in podprocese. Zato sem nastajanje programov Radia opisal kot proces, ki sem ga v grobem razdelil na produkcijo programskih vsebin in na tehnično izvedbo, enako kot pri opisu vlog, ki nastopajo v procesu. Najprej bom predstavil posamezne podprocese Produkcija in izvedba programskih vsebin Produkcija in izvedba programskih vsebin poteka v Uredniško-producentskih enotah Radia Slovenija na podlagi letnega Poslovno programskega načrta (PPN), ki ga morata potrditi Programski in Nadzorni svet RTV Slovenija. UPE oziroma uredništva ustvarjajo, pripravljajo, oddajajo in arhivirajo programske vsebine lastne produkcije za posamezni program Radia Slovenija. To so prispevki, oddaje, glasba, oglasi, samopromocijska sporočila in napovedniki. Prispevek in oddaja se razlikujeta v načinu planiranja in po trajanju, aktivnosti pa so v delovnem procesu enake. Prispevek je reakcija na sprotno dogajanje in posreduje sveže informacije in komentarje tekočega dogajanja. V program se vključi na podlagi dnevnega planiranja ali tudi nenačrtovano kot novica, ki jo prebere napovedovalec oziroma napovedovalec voditelj v vlogi povezovalca programa. Oddaja je vnaprej planirana, ima reden termin, praviloma je daljša od prispevka. Pri oddaji lahko gre za kombinacijo posnetka in živega programa, za kar je treba izdelati scenarij. Oddaja nastaja v dveh fazah. Prva je pripravljalna faza, faza ideje, snovanja (tema, koncept, umestitev v program), v katero so vključeni avtor, redaktorji in uredniki. Nato sledi faza izvedbe, v katero so vključeni različni profili, kar otežuje natančen opis vseh aktivnosti v tem delu procesa. Izvedba obsega pisanje besedila, snemanje v studiu ali na terenu (terenski posnetki: intervjuji, izjave, ankete) in montažo v studiu. Končni izdelek se hrani v produkcijskem sistemu v obliki posnetka in se po planu objavi v programu. Podproces, v katerem vsebine nastajajo, sem poimenoval Produkcija in izvedba programskih vsebin. V okviru tega podprocesa nastajajo vsebine za tri ločene radijske programe. Zaradi stopnje podrobnosti razgradnje procesa lahko vsak posamezni program obravnavam enotno, ker so si pri tej stopnji zelo podobni, bolj podrobna razgradnja pa za to obravnavo ni bistvena. V podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin (Slika 12) nastajajo vsebine treh radijskih programov, za produkcijo vsebin skrbijo uredništva. 50

57 Slika 12: Podproces Produkcija in izvedba programskih vsebin V okviru aktivnosti ustvarjanje delo posameznega uredništva poteka tako, da urednik uredništva, odgovorni urednik ali tudi direktor naroči pripravo oddaje, prispevka ali projekta urednikom. Uredniki razdelijo naloge, določijo se smernice za pripravo vsebin (zvrst, dolžina in termin). Za dnevne dogodke uredniki pripravijo izbor tem, ki so zanimive za objavo, nato se pripravi njihov dnevni izbor. Predlogi izbora dnevnih tem med uredništvi se nato koordinirajo. Uredniki delo med seboj usklajujejo s pomočjo Tedenskega načrta, dostopen je v obliki spletnega dokumenta, ki si ga med seboj delijo. Vsebino v obliki oddaj in prispevkov ustvarjajo novinarji v sodelovanju z uredniki. V aktivnost ustvarjanje lahko uvrstimo tudi pripravo na vodenje programa, za katerega je značilno, da obsega izredno mehke aktivnosti, ki jih težko ovrednotimo, in vključuje tudi aktivnosti, značilne za ustvarjanje oddaj. Ustvarjanje oddaj in prispevkov, pa tudi oglasov, se začne z zasnovo ideje, nato se izdela zasnova oddaje, prispevka ali oglasa, angažira se izvajalce, izbere se glasba in efekti. Glasbo za posamezni program pripravi glasbeni urednik v vlogi glasbenega opremljevalca. Glasbo je treba izbrati, zložiti v nek vrstni red in opremiti za voditelja, da jo lahko sproti tudi napove. Produkcija oglasov poteka na dva načina, z iskanjem direktnih naročnikov oglasov ali pa na podlagi naročila. Oglase lahko pošlje že izdelane naročnik, ali pa jih v celoti izdela Radio. Tiste, ki jih odda naročnik, je treba navadno še obdelati v studiu (obdelava dolžine in oblikovanje zvoka). Ustvarjanje vseh naštetih vrst vsebine ni informatizirano, poteka nepovezano s pomočjo uporabe urejevalnikov besedil in drugih orodij. V okviru aktivnosti pripravljanje se pripravljajo oddaje, glasba, oglasi in samopromocijska sporočila in napovedniki. Uredniki določijo tehnične potrebe oziroma vire za tehnično izvedbo oddaje in organizirajo pripravo naročilnice za rezervacijo in angažiranje virov (npr. najem studia). Rezervacija virov poteka v sodelovanju s Koordinacijo OE Radijska produkcija. Izvede se snemanje v studiu ali na terenu, pripravljeno vsebino interpretirajo 51

58 oziroma oblikujejo novinarji sami ali pa v sodelovanju z napovedovalci. Sledi oblikovanje posnetka v snemalnici, izdelava se konča s shranitvijo posnetka v produkcijski sistem. Oddaja lahko poteka tudi s terena v obliki prenosa neposredno v program. Posamezni novinar, avtor oddaje, z urednikom uskladi podrobnosti o oddaji (na primer umestitev v program), nato pošlje podrobnosti skupaj z napovedjo oddaje uredniku in hkrati uredniku dnevnega uredništva. Ko je oddaja narejena, gredo vsi podatki o oddaji (po elektronski pošti) do tajnice, ki jih vnese v dnevno shemo. Za redne (načrtovane) oddaje, ki so že v programski shemi, je postopek pripravljalne faze znan in vnaprej določen. Postopek ni dokumentiran, se pa v grobem ve, kaj se za izvedbo oddaje potrebuje. Novinarji svojim urednikom oddajajo mesečna poročila o opravljenem delu, kar je tudi podlaga za obračun dela, vendar le za honorarne sodelavce. Za primerno obremenitev ostalih novinarjev poskrbijo uredniki z individualnim pristopom. V glasbenih uredništvih uredniki pripravljajo redno dnevno glasbeno opremo, tedenske glasbene oddaje, mesečne glasbene oddaje, objave na medmrežju, zadolženi so za organizacijo in izvedbo koncertov, izvajajo studijska snemanja in skrbijo za izvedbo posebnih glasbenih projektov. Poleg tega skrbijo za novinarsko pokrivanje glasbenih dogodkov. Produkcija oglasov poteka tako, da se oglas ob naročilu vnese v aplikacijo za planiranje Provys, ki je povezana s produkcijskim sistemom Dalet. Objava oglasa se lahko načrtuje (termin, število ponovitev) že ob naročilu ali pa šele po izdelavi oglasa. Enkrat dnevno se seznami predvajanja oglasov izvozijo v produkcijski sistem. Pri izvozu se seznam predvajanja sinhronizira s seznamom predvajanja v produkcijskem sistemu, elementi s seznama se povežejo s posnetkom, ki je v sistemu. Viri se planirajo mesečno s pomočjo aplikacije ScheduALL, napovedovalci se ne planirajo, ampak se za njihovo angažiranje dogovori sproti z uredniki. Uvrstitev oglasa v program je dogovorjena z naročnikom in umesti se ga v oglasni blok v pripravljene termine v programski shemi. Dejansko predvajanje se pred pošiljanjem računa naročniku preveri s pomočjo poročila o predvajanem programu, ki ga generira produkcijski sistem Dalet. Oglasi so vezani na stroškovna mesta posameznega programa, na katerega so umeščeni. Nekateri se zaradi narave (skupnega) programa lahko hkrati objavijo na več programih. Pripravljanje samopromocijskih sporočil in napovednikov poteka dnevno. Producent, marketing ali uredniki sporočijo kode in termine posameznih posnetkov tajnici, ki jih zapiše v dnevno shemo. Aktivnost pripravljanje ni v celoti informatizirana. Delno poteka s pomočjo produkcijskega sistema Dalet, planiranje poteka s pomočjo aplikacije ScheduALL in Provys. Aplikacije niso v celoti povezane in niso integrirane. Posamezni radijski program se izvaja v okviru aktivnosti oddajanje na podlagi programske in dnevne sheme in je sestavljen iz govora, ki ni vnaprej posnet (to izvajajo voditelji napovedovalci in napovedovalci), posnetih prispevkov, oddaj ter oglasov in samopromocijskih sporočil, preostali čas pa zapolnjuje glasba iz arhiva. Program je lahko razdeljen na programske pasove, v teh pasovih je navadno voden. Programska shema je 52

59 letni tematski okvir programa in se osvežuje oziroma dopolnjuje dvakrat letno. Spremembe se izvajajo na podlagi odziva poslušalcev in predlogov dnevnih urednikov in sodelavcev v redakciji. Enkrat letno, ko se pripravlja programsko produkcijski načrt (usmeritve, smernice, cilji), se programska shema temeljito prevetri, nato jo potrdi Programski svet. V programsko shemo se uvrsti tudi bloke za oglase, ki so vnaprej določeni po trajanju. Dnevna shema je dnevni okvir programa, ki ga zapiše tajnica na podlagi podatkov dnevnega urednika in avtorjev oddaj. Shemo opremi s kodami posnetkov, nato pa shemo pregleda urednik dnevno aktualnega programa oziroma vsi uredniki, na koncu jo dobi v podpis odgovorni urednik. Dnevna shema se pripravlja za dan vnaprej do 14. ure. Programski pas poteka znotraj posameznega programa in zaseda določen termin v dnevu. Za programski pas je značilno voditeljsko delo (aktivnost vodenje) oziroma povezovanje programa, ki poteka v živo. Izvaja ga napovedovalec voditelj. Aktivnost Oddajanje je informatizirana s pomočjo produkcijskega sistema Dalet. V okviru aktivnosti Oddajanje UPE sodelujejo z Izvedbo radijskih programov, ki je, kot sem opisal pri predstavitvi vlog, poseben oddelek, ki pri izvedbi služi vsem programom. Podproces Izvedba radijskih programov je prikazan na Sliki 13. Slika 13: Podproces Izvedba radijskih programov Organizacijsko je to samostojna enota, vendar so izvajalci aktivnosti večinoma vezani na posamezni program. Z vidika procesa aktivnosti za posamezni program potekajo enako (pri tej stopnji podrobnosti razgradnje procesa) in jih zato lahko obravnavam enotno. Aktivnost Skrb za kulturo govora poteka kot zunanja storitev aktivnosti pripravljanje v podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin, saj v okviru te aktivnosti lektorji, ki so izvajalci aktivnosti, pregledajo pripravljeno vsebino in vnesejo morebitne popravke. Aktivnost Govorna izvedba izvajajo napovedovalci in napovedovalci voditelji in poteka kot zunanja storitev aktivnosti pripravljanje v podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin. Izvajalci moderirajo oziroma interpretirajo pripravljeno vsebino v živo na programu ali pri snemanju oddaje. Moderiranje oziroma interpretacija zahteva obvladovanje številnih znanj, na primer govorno ustvarjalnost, zagotavljati pa mora tudi jezikovno pravilnost. 53

60 6.2.2 Tehnična izvedba Tehnično izvedbo razumemo kot proizvodni proces, ki podpira pripravljanje vsebine programov in omogoča njihovo tehnično izvedbo. Proces poteka v OE Radijska produkcija. Kot prvi podproces bom opisal podproces Koordinacija produkcije, v okviru katerega poteka koordiniranje snemanj prispevkov in oddaj ter koordinacija izvedbe dogodkov, kar obsega predvsem koordiniranje, planiranje in razporejanje virov (Slika 14). Aktivnosti potekajo tako, da uredništvo na podlagi naročilnice naroči izvedbo oddaje, koordinacija pa nato s pomočjo uporabe aplikacije ScheduAll odpre delovni nalog, rezervira vire in organizira izvedbo. Delo poteka tudi na terenu, saj je treba za prireditve podrobnosti dogovoriti na samem mestu dogodka. Veliko časa se porabi med posameznimi aktivnostmi, predvsem zaradi usklajevanja s posameznimi deležniki, kar povzroči tudi obdobja čakanja. Slika 14: Podproces Koordinacija produkcije V podprocesu Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj vodja skupine na podlagi delovnega naloga organizira tehnično izvedbo oblikovanja in snemanja glasbenih prispevkov in oddaj ter igranega programa. Aktivnosti izvajajo tonski mojstri, delo poteka v za to namenjenih studiih v radijski hiši in na različnih drugih lokacijah, uporabljajo pa tudi mobilne studie. Vhod v podproces je vnaprej pripravljena vsebina in njena izvedba oziroma interpretacija, ki jo izvajajo glasbeniki, igralci in drugi, vhod je lahko tudi že pripravljen posnetek oziroma več njih. Aktivnosti so snemanje glasbe, ki jo izvajajo glasbeni izvajalci, oblikovanje in obdelava posnetka ter shranjevanje posnetka. Pri snemanju dramskih oddaj poteka snemanje dramskega programa, ki ga izvajajo igralci, oblikovanje in obdelava posnetka ter shranjevanje posnetka. Izhod podprocesa je posnetek oziroma posneta oddaja, ki se snema in obdeluje s pomočjo aplikacije Pro Tools in hrani v Mediateki. Aktivnosti izvajajo tonski mojstri, oblikovalci zvoka in tonski tehniki. Za aktivnosti snemanje in oblikovanje je značilno, da jih sestavlja veliko drobnih nalog, ki zahtevajo zelo natančno izvajanje in močno vplivajo na rezultat podprocesa. Podproces prikazuje Slika

61 Slika 15: Podproces Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj V podprocesu Govorna snemanja in prenosi (Slika 16) poteka oblikovanje in snemanje govornih prispevkov ter izvedba prenosov z različnih lokacij po Sloveniji. Slika 16: Podproces Govorna snemanja in prenosi Podlaga za izvedbo je delovni nalog. Naloge oblikovanja in snemanja izvajajo tonski mojstri, delo poteka v za to namenjenih studiih v radijski hiši in na drugih lokacijah, uporabljajo tudi mobilne studie. Vhod v podproces predstavlja vnaprej pripravljena ali na samem mestu snemanja nastajajoča vsebina, ki se vodi oziroma interpretira, kar izvajajo novinarji, napovedovalci in drugi, vhod je lahko tudi že pripravljen posnetek oziroma več njih. Aktivnosti so oblikovanje posnetka iz vnaprej posnetega materiala in govornih prispevkov novinarjev, oblikovanje in obdelava posnetka, snemanje dodatnih posnetkov z napovedovalci, dodajanje glasbe in shranjevanje posnetka. V primeru prenosa oddaje v živo s terena se interpretirana oziroma vodena vsebina posreduje v studio s pomočjo opreme za prenose. Pri prenosu s terena potekajo aktivnosti vzpostavljanja zveze s studiem. Izhod 55

62 podprocesa je posnetek oziroma posneta oddaja ali opravljen prenos. Aktivnost izvajajo tonski mojstri in tonski tehniki s pomočjo produkcijskega sistema. Za aktivnosti Snemanje, Oblikovanje in Vzpostavljanje zveze je značilno, da jih sestavlja veliko drobnih nalog, ki zahtevajo zelo natančno izvajanje in močno vplivajo na rezultat podprocesa. Predvajanje programov poteka v podprocesu Predvajanje radijskih programov (Slika 17) in poteka neprekinjeno 24 ur na dan. Za izvedbo skrbi skupina oblikovalcev zvoka, ki delajo v izmenah, za razpored skrbi vodja skupine, ki skrbi za tehnično izvedbo treh nacionalnih radijskih programov. Slika 17: Podproces Predvajanje radijskih programov Nadzor programov in posredovanje zvez se izvaja v radijski razdelilnici. Aktivnosti se izvajajo na podlagi stalnega delovnega naloga. Vhod v podproces je v produkcijskem sistemu pripravljena ter dnevno sveža vsebina, ki jo oblikujejo in ustvarjajo napovedovalci in napovedovalci voditelji skupaj z gosti. Aktivnosti so predvajanje posnetkov in glasbe, vključevanje živih govornih vsebin po dnevni shemi ter oblikovanje zvočne slike. Izhod podprocesa je oblikovan program. Za podproces Predvajanje radijskih programov je značilno, da jih sestavlja veliko drobnih nalog, ki zahtevajo zelo natančno izvajanje in močno vplivajo na rezultat podprocesa. Za podporni podproces naštetim izvedbenim podprocesom je zadolžena Tehnično tehnološka skupina, ki skrbi za delovanje tehnološke opreme z izvajanjem aktivnosti podprocesa Montaža in vzdrževanje opreme, ki je prikazan na Sliki 18. Aktivnosti izvajajo tehnologi pod vodstvom vodje skupine. 56

63 Slika 18: Podproces Montaža in vzdrževanje opreme Aktivnosti podprocesa se izvajajo na podlagi prejetega delovnega naloga in obsegajo kontrolo delovanja in vzdrževanje obstoječe tehnološke opreme, izvedbo modifikacij in vgradnjo nove tehnološke opreme. Izhod podprocesa je določena storitev. Aktivnosti so informacijsko podprte v smislu organizacije izvajanja del (aplikacija ScheduALL) in prijave napak (aplikacija za evidentiranje okvar), vendar se aplikaciji ne uporabljata dosledno in nista integrirani. Skupina razvojnih inženirjev skrbi za uvajanje nove in posodabljanje obstoječe tehnološke opreme v podprocesu Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme, ki je prikazan na Sliki 19. Slika 19: Podproces Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme Na podlagi predlogov sodelujočih v procesu radijske produkcije ter v okviru finančnih in izvedbenih možnosti se pripravi letni načrt investicij in nalog, ki jih skupina nato izvaja v sodelovanju s Tehnično tehnološko skupino. Aktivnosti obsegajo načrtovanje, testiranje in nabavo opreme, predajo nabavljene opreme in podporo uporabnikom. Izhod podprocesa je določena storitev. Izvajanje aktivnosti je delno informacijsko podprto le v okviru načrtovanja projektov in finančnega poslovanja. 57

64 6.3 Določitev točk merjenja Za vse kazalce podatki za potrebe merjenja niso na voljo, zdaj, ko je model procesa izdelan, pa lahko na tej podlagi v izbranih točkah zbiranje podatkov zagotovimo. Za določitev točk merjenja sem uporabil pristop z razgradnjo procesa na podprocese in aktivnosti, kot ga predlaga Harmon in sem ga opisal v podpoglavju 2.2. Z razmislekom in v sodelovanju z lastniki procesov sem določil, na katerih mestih v procesih bi lahko merili. Točke merjenja sem določil v okviru posameznega podprocesa in so predstavljene v nadaljevanju. Ob zajemu v posamezni točki je treba v okviru izbrane metodologije merjenja zagotoviti vse podatke skladno s specifikacijo informacij, ki jo priporoča English (2009, str. 176). Specifikacija naj skladno z izbranim informacijskim modelom vsebuje ime podatka, definicijo podatka, veljaven izbor vrednosti, format vrednosti podatka, poslovna pravila in formulo za izračun izpeljanih podatkov. Glede na to, da metodologija merjenja ni izdelana za nobenega od podprocesov, metodologija merjenja pa tudi ni tema moje naloge, je treba predstavljene točke merjenja obravnavati kot predlog, kaj bi lahko merili in na katerih mestih v podprocesih bi merjenje lahko potekalo. Predlagane metrike so metrike tretjega nivoja merjenja (M-3) in kontrolirajo uspešnost posameznih aktivnosti. Te metrike naj bi spremljali zadolženi za podproces, ki vsebuje posamezno aktivnost. V podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin, ki je prikazan na Sliki 20, sta določeni točki M za merjenje. V vsaki točki M lahko v okviru merjenja racionalnega izvajanja procesov izvedemo merjenje časa, potrebnega za pripravo vsebine, in merjenje kakovosti za merjenje kakovosti vsebin. Slika 20: Točki merjenja v podprocesu Produkcija in izvedba programskih vsebin Metriki za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov sta: 58

65 čas ustvarjanja glede na dolžino posnetka (aktivnost ustvarjanje) in čas priprave glede na dolžino posnetka (aktivnost pripravljanje). Čas ustvarjanja bi lahko določili s pomočjo poročila oziroma neke druge evidence ustvarjanja oddaje ali prispevka. Dolžino posnetka zabeleži produkcijski sistem, čas začetka in konca priprave pa bi bilo treba evidentirati, na primer v poročilu. Metriki za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti sta: kakovost vsebine (aktivnost ustvarjanje prispevka, oddaje) in kakovost pripravljenega materiala, pripravljenega za montažo (aktivnost pripravljanje). Aktivnosti izvajajo novinarji, za kakovost pa skrbijo uredniki in odgovorni uredniki, ki jih lahko prepoznamo v vlogi lastnika podprocesa. Merjenje kakovosti vsebine in kakovosti pripravljenega materiala je predmet subjektivne ocene, ocena je lahko na primer v pristojnosti urednika ali delovne skupine, ki jo imenuje urednik. V podprocesu Izvedba programov, ki je prikazan na Sliki 21, sta označeni točki merjenja. V točkah M lahko izvedemo merjenje trajanja izvajanja aktivnosti ter merjenje kakovosti v obliki ocene kakovosti izvedbe aktivnosti. Slika 21: Točki merjenja v podprocesu Izvedba radijskih programov Metriki za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov sta: trajanje aktivnosti skrb za kulturo govora glede na dolžino posnetka in trajanje aktivnosti govorna izvedba glede na dolžino posnetka. Trajanje posamezne aktivnosti se lahko izmeri tako, da se pri aktivnosti skrb za kulturo govora izmeri čas, potreben za pregled besedila, pri aktivnosti govorna izvedba pa se izmeri čas, ki je bil potreben za nastanek posnetka (v praksi mora napovedovalec besedilo ali dele besedila prebrati tudi večkrat, da je posnetek primeren za uporabo). Metriki za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti sta: 59

66 kakovost izvedbe (aktivnost govorna izvedba) in kakovost izvedbe (aktivnost skrb za kulturo govora). Oceni se lahko vsaka aktivnost posebej. Aktivnost skrb za kulturo govora izvajajo lektorji, ki pregledujejo pripravljena besedila in popravijo jezikovne, slogovne in druge nepravilnosti v besedilu. Kakovost te aktivnosti bi se lahko ocenila tako, da bi besedilo ali že posneto oddajo ocenila v ta namen imenovana delovna skupina. Aktivnost govorna izvedba izvajajo napovedovalci in napovedovalci voditelji, za kakovost pa skrbijo uredniki in odgovorni uredniki, ki jih lahko prepoznamo v vlogi lastnika podprocesa. Kakovost te aktivnosti bi lahko izmerili tako, da bi ocenili pravilnost in primernost govorne interpretacije v posnetem prispevku ali oddaji. Kakovost izvedbe posamezne aktivnosti se lahko subjektivno oceni na podlagi poslušanja posnetka. Ocena je lahko na primer v pristojnosti urednika ali delovne skupine, ki jo imenuje urednik. V okviru tehnične izvedbe potekajo aktivnosti podprocesa Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj. Aktivnosti so prikazane na Sliki 22. Slika 22: Točki merjenja v podprocesu Glasbena snemanja in snemanje dramskih oddaj Prikazani sta točki M, v katerih bi lahko izvajali merjenje. V vsaki točki M lahko v okviru merjenja racionalnega izvajanja procesov izvedemo merjenje časa, potrebnega za izvedbo, in merjenje kakovosti izvedbe aktivnosti. Trajanje snemanja ni neposredno odvisno od izvajalca aktivnosti (tonskega mojstra), zato je bolj primeren podatek o trajanju oblikovanja posnetka. Tako bi bila primerna metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov: čas izvajanja oblikovanja (čas oblikovanja glede na dolžino posnetka). 60

67 Trajanje izvajanja aktivnosti bi se lahko izmerilo tako, da bi registrirali začetek in konec izvajanja in nato posnetku ob shranjevanju v produkcijski sistem dodali metapodatke o začetku in koncu oblikovanja. Aktivnosti snemanja in oblikovanja se med seboj prepletata, zato je težko med seboj ločiti čas trajanja ene in druge. Morda bi bilo primernejše merjenje trajanja obeh aktivnosti hkrati, razprava o tem pa že posega v metodologijo merjenja. Metriki za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti sta: kakovost izvedbe snemanja (aktivnost snemanje) in kakovost izvedbe oblikovanja (aktivnost oblikovanje). Aktivnosti izvajajo tonski tehniki, tonski mojstri in oblikovalci zvoka, za kakovost pa skrbijo vodje, ki jih lahko prepoznamo v vlogi lastnika podprocesa. Kakovost izvedbe posamezne aktivnosti se lahko subjektivno oceni na podlagi poslušanja posnetka, pri čemer se oceni tehnična kakovost posnetka, kar bi lahko bilo v pristojnosti delovne skupine, ki jo imenuje vodja organizacijske enote. Metodologija za ugotavljanje kakovosti ni izdelana. Identičen opis točk merjenja velja pri tej podrobnosti razgradnje podprocesa tudi za podproces Govorna snemanja in prenosi, ki je prikazan na Sliki 23. Slika 23: Točki merjenja v podprocesu Govorna snemanja in prenosi V podprocesu Tehnična izvedba potekajo tudi aktivnosti predvajanja programa. Za predvajanje programa so značilne aktivnosti, ki morajo biti izvedene v pravem zaporedju in ob pravem času. Vsako odstopanje izven dopustnih meja se opredeli kot napako, napake pa se lahko štejejo. Sama izvedba štetja je z vidika metodologije in predvsem zaradi tehnične izvedljivosti kompleksna. Točke v podprocesu, kjer bi lahko uvedli merjenje, prikazuje Slika

68 Slika 24: Točke merjenja v podprocesu Predvajanje programov Za potrebe izračunavanja kazalca K.3.12 Število tehničnih napak bi v točki na izhodu posameznih aktivnosti lahko uvedli metriko: število tehničnih napak pri izvedbi programa. Aktivnosti izvajajo oblikovalci zvoka, za kakovost pa skrbi vodja, ki ga lahko prepoznamo v vlogi lastnika podprocesa. Štetje napak bi bilo upravičeno, če bi postopek uspeli avtomatizirati v okviru produkcijskega sistema. Pri aktivnosti oblikovanje zvočne slike bi lahko izvajali merjenje kakovosti izvedbe te aktivnosti. Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti je: kakovost izvedbe (aktivnost oblikovanje zvočne slike). Kakovost izvedbe aktivnosti se lahko subjektivno oceni na podlagi poslušanja posnetka, ocena je na primer v pristojnosti delovne skupine, ki jo imenuje vodja organizacijske enote. Metodologija za izvedbo merjenja kakovosti izvedbe programa ni izdelana. V podprocesu Tehnične izvedbe potekajo še aktivnosti koordinacije. Umeščenost točk merjenja med aktivnosti koordinacije je prikazana na Sliki 25. Metrike za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.3 Odstotek sprememb glede na plan produkcije oddaj po času in številu bi lahko pridobili v točki M na izhodu aktivnosti Planiranje. 62

69 Slika 25: Točki merjenja v podprocesu Koordinacija produkcije Podatki za merjenje tega kazalca so v določeni meri že na voljo v okviru aplikacije za planiranje ScheduALL, vendar bi bilo treba posamezne funkcije aplikacije nadgraditi. V okviru merjenja racionalnega izvajanja procesov bi se lahko tudi v podprocesu Koordinacija, v točki M na izhodu podprocesa, izvedli merjenje časa, potrebnega za izvedbo aktivnosti in merjenje kakovosti izvedbe. Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov je: čas za izvedbo aktivnosti (podproces Koordinacija). Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti je: kakovost izvedbe (podproces Koordinacija). Čas izvajanja bi lahko merili s pomočjo aplikacije ScheduAll, ki že zagotavlja nekatere podatke o poteku posameznih aktivnosti, kakovost pa se lahko oceni s pomočjo ankete, ki se izvede med uporabniki storitev Koordinacije. V okviru tehnične izvedbe potekajo tudi aktivnosti podprocesa Montaža in vzdrževanje opreme. V okviru merjenja racionalnega izvajanja procesov lahko izvedemo merjenje časa, potrebnega za izvedbo aktivnosti in merjenje kakovosti. Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov je: čas za izvedbo aktivnosti (podproces Montaža in vzdrževanje). Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti je: kakovost izvedbe (podproces Montaža in vzdrževanje). Na Sliki 26 sta prikazani točki M za merjenje. Aktivnosti montaže in vzdrževanja izvajajo tehnologi. 63

70 Slika 26: Točki merjenja v podprocesu Montaža in vzdrževanje opreme V okviru tehnične izvedbe pri aktivnostih podprocesa Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme poteka zaporedje aktivnosti, za katere bi lahko na koncu podprocesa v točki M izvedli dve meritvi (Slika 27). Slika 27: Točka merjenja v podprocesu Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme V okviru merjenja racionalnega izvajanja procesov lahko izvedemo merjenje časa, potrebnega za izvedbo aktivnosti, in merjenje kakovosti izvedbe aktivnosti. Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec P.2.1 Čas izvajanja procesov je: čas za izvedbo aktivnosti (podproces Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme). Metrika za zagotavljanje podatkov za kazalec K.3.3 Interna ocena kakovosti je: kakovost izvedbe (podproces Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme). Pri razvoju in posodabljanju tehnološke opreme aktivnosti izvajajo razvojni inženirji. Za kakovost v podprocesih Montaža in vzdrževanje opreme ter Razvoj in posodabljanje tehnološke opreme skrbita vodji, ki ju lahko prepoznamo v vlogi lastnikov podprocesa. Čas izvajanja bi lahko merili na podlagi poročil, kakovost pa se lahko subjektivno oceni, na primer na podlagi ankete, ki se jo izvede med uporabniki prostorov, opreme in storitev. 64