UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR Magistrsko delo PRESTRUKTURIRANJE NOVE KBM, d. d. Restructuring of Nova KBM, d. d. Kandidatka

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR Magistrsko delo PRESTRUKTURIRANJE NOVE KBM, d. d. Restructuring of Nova KBM, d. d. Kandidatka: Mia Furek Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri Mentor: prof. dr. Vojko Potočan Študijsko leto: 2013/2014 Maribor, november 2014

2

3 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Vojku Potočanu za sprejeto mentorstvo in za strokovno pomoč ter vodenje pri izdelavi magistrske naloge. Iskreno se zahvaljujem tudi izvršilnemu direktorju uprave Nove KBM, mag. Petru Kupljenu, ki mi je vseskozi pomagal in me s svojimi nasveti usmerjal ter omogočil izdelavo naloge. Prav tako se zahvaljujem družini, da mi je študij omogočila in me pri tem spodbujala.

4

5 POVZETEK Tako svet kot Evropa se v zadnjem desetletju srečujeta z resno finančno in gospodarsko krizo. Ta je globoko prizadela finančni in realni sektor. Najprej se je začela kazati na finančnem področju, saj je ta najbolj izpostavljen neravnovesju in težavam, ki pa so posledično negativno vplivale še na realni sektor. Organizacije v času svojega delovanja prehajajo v različna razvojna obdobja. V svojem življenjskem ciklusu lahko zaidejo v obdobje krize. Ko se srečajo s krizo, je njihovo nadaljnje poslovanje ogroženo. Krizna situacija v organizacije vnese številne spremembe, negotovost in nova tveganja. Onemogočeno je doseganje zastavljenih ciljev, ogrožene so njihove organizacijske sposobnosti in vprašljiv postane sam obstoj organizacije. Za takšne organizacije je pomembno, da ugotovijo glavne vzroke krize in poskušajo najti ustrezno rešitev za njeno odpravo. Svojo strukturo morajo spremeniti in prilagoditi spremembam, ki so nastale v okolju. Ko so prizadeti vsi poslovni procesi, torej celotna organizacija, je edina rešitev dobro premišljen in izveden načrt prestrukturiranja organizacije. Magistrska naloga obravnava primer prestrukturiranja izbrane organizacije. Prestrukturiranje predstavlja strateški način, s pomočjo katerega organizacije dosegajo spremembe na vseh področjih svojega delovanja. Prestrukturiranje je metoda radikalne prenove in spreminjanja. Njen osnovni cilj je preoblikovanje različnih struktur organizacije in vsebine načina dela, ki pripomore k povečanju uspešnosti ter učinkovitosti njenega nadaljnjega poslovanja. Predmet preučevanja v magistrski nalogi je postopek prestrukturiranja in spreminjanja Nove KBM, kot proces prilagajanja krizni situaciji, v kateri se je le-ta znašla. Ugotovljeni in predstavljeni so vzroki nastanka potrebe po prestrukturiranju, predstavljeni so sama izvedba in dosedanji rezultati oziroma že izvedene spremembe. V prvem delu naloge je predstavljena poslovna kriza in njene značilnosti ter državne pomoči organizacijam, ki so zašle v težave. V drugem delu pa je opredeljena krizna situacija, v kateri se je znašla Nova KBM, in predstavljen celoten načrt njenega prestrukturiranja kot rešitev na odziv sprememb v takšni situaciji. Pri načrtovanju in pisanju naloge ter pridobitvi ključnih informacij smo uporabili aktualno literaturo in javno dostopne baze podatkov, prav tako podatke in vire znotraj banke. Pri preučevanju njenega prestrukturiranja in glede na rezultate, ki jih je banka izkazala v zadnje pol leta, menimo, da se je izbran postopek reševanja iz krize pokazal kot pravilna in primerna rešitev za zelo zahtevno situacijo. Ugotovili smo, da je po drugi strani kriza tudi dobra za organizacije, saj zahteva nujne spremembe za izboljšanje njenega delovanja. Menimo, da trenutno banka učinkovito obvladuje svoje okolje in prilagaja poslovanje nastalim možnim tveganjem in spremembam v okolju. Pri svojem poslovanju skuša zagotavljati najvišje standarde varnosti in zanesljivosti za svoje komitente in bodoče stranke ter za celotno okolje v katerem deluje. Ključne besede: kriza, državna pomoč, prestrukturiranje, racionalizacija, dokapitalizacija, slaba banka, upravljanje s tveganji.

6

7 ABSTRACT In the last decade, both Europe and the whole world were faced with a serious financial crisis. This has deeply affected the financial and real sector. First, it started to show in the financial sector, as it is the most exposed to imbalances and problems which has consequently produced a negative impact on the real sector. Organizations during their operation pass through different stages of development. During their life cycle they may fall into a period of crisis. When faced with crisis, their continued operation is compromised. The crisis situation in the organization presents a number of changes, uncertainty and risk. Achievement of set objectives is prevented, organizational skills are put at risk and the very existence of the organization becomes questionable. For such organizations, it is important to identify the main causes of the crisis and try to find a solution to fix the problem. Its structure must change and adapt to the changes that have occurred in the environment. When all business processes are affected, that means the whole organization, the only solution is a well thought out and implemented restructuring plan. Master thesis deals with the case of the restructuring of the selected organization. Restructuring represents a strategic manner by which organizations achieve changes in all areas of its operations. Restructuring is a method of radical renovation and alteration. Its primary objective is the transformation of the various structures of the organization and content of work methods, which help to increase the performance and efficiency of future operations. Object of study in the master's thesis is the process of restructuring and modification of Nova KBM, as a process of adaptation to a crisis situation in which it is faced. The main causes of restructuring needs are identified and presented. As is the execution and the results obtained to date. The first part of the thesis presents the business crisis and its features, as well as State aid organizations that are struggling. The second part is defined as a crisis situation in which the company (Nova KBM) finds itself, also the whole of its restructuring plan as a solution in response to changes in such a situation is presented in detail. When planning and writing tasks and the acquisition of key information, we used current literature and publicly available databases and also information and resources within the bank. When examining its restructuring and according to the results, the bank has proven in the last six months, we believe that the chosen method of resolving the crisis proved to be correct and appropriate solution to a very difficult situation. We found that, on the other hand, the crisis is also good for the organization, since it requires urgent changes to improve its functioning. We believe that the current bank effectively manages its business environment and adjusts the emerged potential risks and changes in the environment. In its operations, it seeks to provide the highest standards of safety and security for its clients and prospective clients as well as for the whole environment in which it operates. Key Words: crisis, state aid, restructuring, rationalization, recapitalization, bad bank, risk management.

8

9 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Uporabljene metode raziskovanja 3 2 POSLOVNA KRIZA Splošna opredelitev pojma kriza Opredelitev gospodarske krize Opredelitev finančne krize Vzroki za nastanek krize Finančno gospodarska kriza in Evropska unija Slovenske banke pod pritiskom krize 10 3 DRŽAVNA POMOČ BANKAM V ČASU KRIZE Opredelitev državnih pomoči v Evropski uniji Ukrepi državnih pomoči za odziv na finančno gospodarsko krizo Državna pomoč za reševanje in prestrukturiranje organizacij v težavah Skupni ukrepi za podporo bank v težavah 17 4 PREDSTAVITEV NOVE KBM, D. D Poslovanje v Novi KBM, d. d Poslovanje Skupine Nove KBM, d. d Opredelitev vzrokov za nastanek krize v Novi KBM, d. d ANALIZA PRESTRUKTURIRANJA NOVE KBM, D. D Prestrukturiranje Nove KBM, d. d Pregled strategije Strateške prednostne naloge Racionalizacija Reorganizacija Program RAST Prenova poslovnih procesov Dokapitalizacija Razlogi za dokapitalizacijo Pregled državne pomoči in vloga lastnika v postopku dokapitalizacije Priprave, aktivnosti in časovni plan v postopku dokapitalizacije Potencialni investitorji Vloga slabe banke v prestrukturiranju Ustanovitev Družbe za upravljanje terjatev bank DUTB, d. d Interna slaba banka oziroma Sektor za upravljanje tveganih terjatev Prenos slabih terjatev na DUTB Učinki prenosa slabih terjatev na poslovanje banke Nadzor in kontrola poslovanja bank v prestrukturiranju Upravljanje tveganj v banki Notranja revizija Banka Slovenije Evropska bančna unija Analiza rezultatov prestrukturiranja Nove KBM, d. d PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE DELOVANJA BANKE Predlogi za izboljšanje poslovanja Nove KBM Predlogi za izboljšanje managementa človeških virov Nove KBM 55 i

10

11 7 SKLEP Temeljne ugotovitve Odprti problemi 60 LITERATURA IN VIRI 62 ii

12

13 KAZALO SLIK SLIKA 1: KAKO JE ZDRUŽENO KRALJESTVO PORABLJALO NA NOVO USTVARJEN DENAR 9 SLIKA 2: LASTNIŠKA STRUKTURA NOVE KBM GLEDE NA SEKTORJE (V %) 22 SLIKA 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA SKUPINE NOVE KBM NA DAN SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA SHEMA NOVE KBM, D.D., SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA SHEMA NOVE KBM, D.D., SLIKA 6: RAZDELITEV NADZORNIŠKIH AKTIVNOSTI V MEHANIZMU SSM 51 KAZALO TABEL TABELA 1: BILANCA STANJA SLOVENSKEGA BANČNEGA SISTEMA, (V MLR. EUR) 25 TABELA 2: ČASOVNA IZVEDBA DOKAPITALIZACIJE V LETU TABELA 3: POMEMBNEJŠI PODATKI POSLOVANJA SKUPINE NOVE KBM 52 SEZNAM OKRAJŠAV BDP Bruto domači proizvod DUTB Družba za upravljanje terjatev bank ECB Evropska centralna banka EBA Evropski bančni organ EMU Evropska in monetarna unija ESCB Evropski sistem centralnih bank ESFS Evropski sistem finančnih nadzornikov ZBS-1 Zakon o Banki Slovenije ZPRPGDT Zakon o pomoči za reševanje in prestrukturiranje gospodarskih družb v težavah ZSDrP Zakon o spremljanju državnih pomoči ZUKSB Zakon o ukrepih Republike Slovenije za krepitev stabilnosti bank iii

14

15 1 UVOD V zadnjem desetletju smo priča velikim spremembam v svetovnem gospodarstvu. Slednje so postale tako rekoč stalnica sodobnega poslovnega življenja. Globalna finančno gospodarska kriza ter posledično spreminjanje poslovnega okolja od organizacij zahtevajo fleksibilnost pri spreminjanju načina poslovanja. Organizacije si lahko le s hitrim prilagajanjem na razmere in smernice v okolju zagotovijo uspešno in učinkovito poslovanje. Večina današnjih organizacij deluje po vnaprej predvidenih smernicah, v skladu s svojimi načrti in cilji poslovanja. V času svojega delovanja pa se lahko znajdejo v situacijah, ki so nastale kot posledica razmer v okolju in niso odvisne od organizacij, ali pa v situacijah, ki jih organizacije niso predvidele in je vzrok nastanka v njih samih. V takšnih situacijah so se znašle tudi banke ter ostali subjekti finančnih trgov. Posledice njihovega delovanja so velike in predstavljajo velik del krivde za finančno krizo, ki se je prenesla v realni sektor. V bankah, tako svetovnih kot tudi slovenskih, je nastala skrajna situacija, navidezno prikrita ter obvladana kriza pa je prerasla v nenadzorovano. Zato so banke, ki še imajo potencial za rast, konkurenčnost in okrevanje, primorane poiskati ustrezno rešitev in se tako odločiti za pristop k strategiji prestrukturiranja. Banke morajo spremeniti svojo strukturo tako, da čim bolj ustreza spremembam, nastalim v okolju. To spremembo lahko dosežejo samo z dobro premišljenim načrtom prestrukturiranja, ki pa je zelo kompleksen in specifičen proces. Velika odvisnost gospodarstva od bančnega sektorja ter njegova velikost pa samo še poudarjata nujnost hitrega, predvsem pa učinkovitega prestrukturiranja bank v času krize. 1.1 Opredelitev področja in opis problema Finančno gospodarska kriza se je razširila po vsem svetu, tako tudi Slovenija ni izjema. Ta se odraža v finančnem in realnem sektorju. Vpliv krize smo v Sloveniji občutili nekoliko kasneje kot v razvitejših državah Evropske unije in Združenih državah Amerike. Kljub zamiku pa ima kriza v Sloveniji številne negativne posledice, ki so močno prizadele državo in njeno gospodarstvo. Vendar slovenskim bankam težave niso tuje. Po osamosvojitvi in ob prehodu iz planskega v tržno gospodarstvo je ta zaradi krize na celotnem območju bivše Jugoslavije izgubila svoje glavne trge. Posledično so v finančne težave zapadle tudi banke. Začele so se pojavljati likvidnostne težave, povečalo se je tudi samo likvidnostno tveganje. Osnovni problem slovenskega bančnega sistema je bilo slabo korporativno upravljanje in izguba jugoslovanskega trga. Prav tako je za današnjo situacijo bank krivo izjemno slabo korporativno upravljanje, predvsem pa slabo upravljanje s tveganji, prehitra rast kreditiranja in prevelik vpliv največjega lastnika države. Slovenija je tako v devetdesetih letih že izvedla sanacijo bank preko takrat ustanovljene Agencije za sanacijo bank in hranilnic. Lahko bi rekli, da se zgodba ponavlja, saj se v slovenskem gospodarstvu in bančnem sistemu ponovno ukvarjamo z reševanjem podobnih težav. Področje raziskovanja magistrske naloge je postopek prestrukturiranja ter spreminjanje Nove KBM kot proces prilagajanja spremembam v okolju ter specifičnost prestrukturiranja bank. Zanima nas, kako banka, ki je že dolga leta konkurenčna na trgu in se je znašla v ''slabi'' situaciji, uvaja spremembo in kako je sprememba do sedaj vplivala na njeno poslovanje. Zato je temeljni problem raziskave naše naloge odziv in postopek reševanja banke v času finančno gospodarske krize z metodo prestrukturiranja. 1

16 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen magistrske naloge je na konkretnem primeru predstaviti krizno situacijo, ki je nastala kot posledica finančno gospodarske krize, in postopek reševanja banke iz te situacije, pri čemer se osredotočamo na proces prestrukturiranja kot rešitev. Poudarek naloge je na obravnavi izvedbe prestrukturiranja Nove KBM, poskušamo pa tudi predstaviti dosedanje rezultate prestrukturiranja banke. Glavni cilj teoretičnega dela naloge je predstaviti poslovno krizo in njene značilnosti ter ravnanje države v krizni situaciji. Za obravnavo tega cilja v teoretičnem delu preučujemo tudi naslednje delne cilje: - opredelitev vzrokov za nastanek krize, - predstavitev finančno gospodarske krize v Evropski Uniji in njen vpliv na banke, - opredelitev državnih pomoči za reševanje in prestrukturiranje organizacij in bank, - predstavitev Nove KBM in ugotovitve vzroka za nastanek krizne situacije. Glavni cilj empiričnega dela raziskave je preučiti krizno situacijo, v kateri se je znašla Nova KBM, in predstaviti konkretno rešitev, kako se mora banka odzvati in spremeniti v takšni situaciji. Za obravnavo tega cilja v nalogi preučujemo tudi naslednje delne cilje: - preučiti, kako se je banka lotila prestrukturiranja ter ugotoviti, ali se je tako približala teoretičnim izhodiščem, ki smo jih raziskali v literaturi, - predstaviti temeljne naloge uresničevanja načrta prestrukturiranja, pomembne za zagotavljanje samega obstoja banke, - zanima nas, kakšen učinek ima prenos slabih terjatev iz banke na DUTB, - predvsem pa nas zanima končni rezultat oziroma ali se je banka s procesom prestrukturiranja uspela rešiti iz krizne situacije, - glede na ugotovljeno skušamo podati predloge za dodatne izboljšave znotraj banke. V magistrski nalogi skušamo s pomočjo teoretičnih podatkov, raziskav ter proučitvijo Nove KBM in literature potrditi naslednje osnovne trditve: - Nova KBM se lahko reši iz krize z metodo prestrukturiranja metodo radikalne prenove in spreminjanja organizacije. - Nova KBM mora doseči defenzivno ter strateško fazo prestrukturiranja. - Za kakovost prestrukturiranja Nove KBM je bil nujno potreben prenos slabih terjatev na DUTB. - Novo KBM je bilo potrebno najprej očistiti slabih terjatev in dokapitalizirati, da je postala bolj zanimiva za potencialne investitorje. - Nadzor in kontrola bančnega poslovanja se bosta morala poostriti in poenotiti, da se bodo banke v prihodnje izognile kriznim situacijam. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Vsak načrt in izvedba prestrukturiranja sta specifična od organizacije do organizacije, še posebej v primeru prestrukturiranja druge največje banke v državi, katere lastnik je Republika Slovenija. Ravno zato se moramo pri preučevanju njenega prestrukturiranja držati določenih omejitev in predpostavk. 2

17 Pri izdelavi naloge upoštevamo naslednje predpostavke: - Predpostavljamo, da se je Nova KBM znašla v krizni situaciji. - Predpostavljamo, da brez ustreznega poznavanja krize in ustreznih ukrepov nanjo banka ne more samostojno in dolgoročno obstati. - Naloga temelji na predpostavki, da je bilo glede na krizno stanje banke, prestrukturiranje najboljša možna rešitev. - Ob pisanju naloge izhajamo iz predpostavke, da ima banka s prestrukturiranjem boljše možnosti, da utrdi svoj položaj kot sistemsko pomembna banka. - Predpostavljamo, da mora proces prestrukturiranja vsebovati in upoštevati vse korake spreminjanja organizacije. - Predpostavljamo, da je uspeh prestrukturiranja odvisen predvsem od notranje prenove organizacije. - Predpostavljamo, da na kakovost prestrukturiranja vplivata prenos slabih terjatev na DUTB in preprečevanje nastajanja novih slabih terjatev. - Predpostavljamo, da se mora nujno zaostriti nadzor nad poslovanjem bank. - Predpostavljamo, da bosta okrevanje in izboljšanje poslovnih izidov počasna. Omejitve magistrske naloge: - Omejitve, s katerimi smo se srečevali pri obravnavanju problema v teoretičnem delu naloge, so osredotočenost le na tiste elemente krize in njene značilnosti, ki so podlaga za razumevanje empiričnega dela naloge ter njenih zaključkov. - Analiza naloge je usmerjena samo na prestrukturiranje Nove KBM, ker bi bilo v nasprotnem primeru pisanje in zbiranje podatkov preobsežna. - Ker se prestrukturiranje banke pojavi v občutljivih okoliščinah, ki so posledica težke poslovne in socialne situacije, v kateri se je le-ta znašla, je bilo v določenih primerih zbiranje in navajanje informacij oteženo. - Preučevali smo tako javno dostopno dokumentacijo Nove KBM kot nekatere interne vire banke. Slednjih v nalogi ne navajamo imensko. - Ker je banka med postopkom prestrukturiranja, obstaja možnost, da se bodo nekateri podatki navedeni v nalogi med pisanjem spremenili. - Intervjuje smo opravili samo z vodstvenim kadrom banke. - Magistrska naloga zajema splošen in analitičen pregled prestrukturiranja Nove KBM in podaja omejen vpogled na dogajanje na tem področju. - Prav tako ne objavljamo poslovnih skrivnosti. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Z metodološkega vidika je naloga razdeljena na dva dela, teoretični in praktični del. Uporabljena je deskriptivna metoda. V okviru tega so v največji meri uporabljene metoda deskripcije, postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov ter metoda kompilacije, povzemanje spoznanj, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Metoda študije primera pa zaokrožuje magistrsko nalogo. Teoretični del o krizi in njenih značilnostih ter državni pomoči v času krize smo raziskali s pomočjo obstoječe strokovne literature, domačih in tujih avtorjev ter javno dostopnih virov z interneta. Prav tako smo tukaj uporabili zgodovinsko metodo, saj smo s pomočjo že znanih študij v preteklosti predstavili vzroke in posledice določenih dogodkov, ki zajemajo tematiko magistrske naloge. Z metodo deskripcije pa smo opredelili osnovne pojme za boljše razumevanje obravnavane teme v nalogi. 3

18 V praktičnem delu sledi kritična analiza banke, ki se je znašla v krizni situaciji. Za zbiranje primarnih podatkov raziskave smo uporabili poslovno dokumentacijo in poročila banke ter podatke, ki smo jih pridobili z intervjuji in opazovanjem. Poudarek v praktičnem delu je torej na posluževanju metode študije primera oziroma case metode in poizvedovanja. 4

19 2 POSLOVNA KRIZA 2.1 Splošna opredelitev pojma kriza V literaturi obstajajo različne definicije pojma kriza. Slednja se vsakodnevno pojavlja na različnih področjih in v različnih povezavah. V širšem lahko govorimo o gospodarski krizi, politični krizi, finančni krizi, naftni krizi, panožni krizi, podjetniški krizi, ekološki krizi, moralni krizi, o krizi vrednot in še bi lahko naštevali. Pojem se najpogosteje uporablja v povezavi z negativnim in označuje težavna, nevarna, neugodna, za prihodnost odločilna in zaskrbljujoča stanja. Krize v sodobnem gospodarskem okolju neposredno ali posredno vplivajo na položaj posamezne organizacije in njihove udeležence, ki so s področjem širše krize bolj ali manj povezani. Ker so le-ti med seboj soodvisni in prepleteni in ker so te povezave vedno večje, je tudi možnost nastanka krize vedno večja (Dernulc, 2006, str. 5). Dubrovski (2000, str. 2 3) krizo definira kot kratkotrajno, neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov, ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj podjetja. Krizo pojmuje bolj kot stanje, ki traja izredno kratek čas. Pojem krize avtorji definirajo različno. Njihove opredelitve so predvsem odvisne od cilja, ki ga podjetja zasledujejo. Večina avtorjev pa se strinja, da je kriza nenačrtovan in najmanj zaželen proces, med katerim je poslovanje vedno bolj moteno, sam uspeh in obstoj organizacije pa sta ogrožena. Končni rezultat krize v večini primerov ni znan, lahko je pozitiven ali negativen, torej organizacija lahko preživi in svoj položaj utrdi, lahko pa popolnoma propade (Dernulc, 2006, str. 6) Opredelitev gospodarske krize Gospodarska kriza je situacija v kateri gospodarstvo države doživi nenaden upad. Gospodarstvo, ki se sooča s krizo najverjetneje doživi upad bruto domačega proizvoda (v nadaljevanju BDP), izsušitev likvidnosti in naraščanje oziroma padanje cen zaradi inflacije oziroma deflacije. Gospodarska kriza se lahko pojavi v obliki recesije ali depresije (Bussines Dictionary, 2014). Gospodarsko krizo lahko opišemo kot obdobje gospodarske neuspešnosti. V tem času vrednost organizacij pade in vse se zdi, da izgublja svojo vrednost. Proizvodnja je nizka in skorajda ne dosega ravni povpraševanja, prav tako pade tudi povpraševanje. Gospodarska dejavnost se popolnoma upočasni. Značilnosti gospodarskih kriz so (Samuelson & Nordhaus, 2002, str. 434): - Upad potrošniških nakupov, pri tem pa se povečajo zaloge drugih trajnih dobrin. Podjetja se odzovejo z zmanjšanjem proizvodnje, zato pade realni BDP. Kmalu zatem padejo tudi naložbe podjetij v tovarne in opremo. - Zmanjšanje povpraševanja po delu. To se najprej opazi v krajšanju povprečnega delovnega tedna, temu sledita odpuščanje in višja brezposelnost. - Upad cen surovin, ko se zmanjša povpraševanje po le-teh. - Upad poslovnih dobičkov, ko vlagatelji predvidijo zastoj, se znižajo tudi cene delnic, - Upad obrestnih mer zaradi zmanjšanja povpraševanja po kreditih. 5

20 Gospodarstvo nikoli ne raste enakomerno. Recesije in depresije so povsem naraven del ekonomskega ciklusa. Recesijo lahko razumemo kot dve zaporedni kvartalni obdobji z negativno ekonomsko rastjo, ali pa kot znaten negativen odklon v državni ekonomski aktivnosti, ki traja dlje kot le nekaj mesecev. Če upočasnitev traja v takšnih časovnih terminih in če se razširi čez celotno gospodarstvo, potem le-to zapade v recesijo. Kadar pa BDP pade za vsaj 10 %, govorimo o resni ekonomski katastrofi oziroma depresiji, ki je bistveno hujša od recesije in njene posledice je mogoče čutiti tudi več let. Depresija nastane, ko se naenkrat ujame več faktorjev. Ko se gospodarstvo upočasnjuje, začne rasti stopnja brezposelnosti in osebni dohodki se začno zmanjševati. Manjše plače povzročijo nadaljnjo zmanjšanje potrošnje gospodinjstev, kar pomeni še dodaten pritisk na brezposelnost in osebne dohodke. Vse to povzroči cikel, kjer je kupna moč prebivalstva tako zmanjšana, da ima težave s plačilom hipotek in kreditov, kar pa povzroči, da banke zaostrijo pogoje kreditiranja, kar v končni fazi pripelje do bankrotov (Kilar, 2014) Opredelitev finančne krize V zadnjem času je finančna kriza pogosto uporabljen izraz in omenjen pojav. Vendar njene točne definicije in pomena ni možno najti. Avtorji jo razumejo različno in jo tako tudi definirajo. Strašek (2009, povzeto po Abramović, 2008, str. 187) definira finančno krizo, kot stanje, ki ga zaznamujejo naslednje značilnosti: - več kot 30-odstotni padec finančnih naložb, - finančne naložbe postanejo nelikvidne, - množičen beg vlagateljev in umik njihovih naložb s finančnega trga (panika), - simultana kriza na več različnih trgih hkrati. Mishkin (2004, 189) pravi, da se finančne krize pojavijo, ko pride do motenj v finančnem sistemu, predvsem zaradi asimetričnih informacij na finančnem trgu. Zato finančni trgi ne morejo učinkovito razporejati sredstev od varčevalcev do investitorjev, kar privede do močnega upada ekonomske aktivnosti. Mrak (2002, str. 573) pa definira finančno krizo preko navajanja ključnih elementov, ki so prisotni v večini kriz: - kopičenje ekonomskih neravnotežij, - napihnjene vrednosti premoženja in nerealni devizni tečaj domače valute, - prisotnost slabosti finančnega sektorja in strukturnih problemov v državi, - nenadna izguba zaupanja v domačo valuto in/ali domači bančni sistem, - prekinjen dostop domačih subjektov do tujih virov financiranja, - veliki padci vrednosti premoženja in propad številnih subjektov, finančnih in nefinančnih. Finančne krize niso nek nov fenomen, saj se nestalno pojavljajo, in to na različnih področjih, kot na primer (Strašek, 2009, str. 188): - Valutna (plačilno-bilančna) kriza: izbruhne, ko špekulativni napad na valuto rezultira devalvaciji ali pa prisili monetarne oblasti, da branijo valuto z velikim zmanjševanjem deviznih rezerv ali ostrim porastom obrestnih mer. - Bančna kriza: izbruhne, ko banke suspendirajo svoje obveze oziroma ko je država prisiljena v intervencijo širokih razmer. 6

21 - Sistemska finančna kriza: definiramo jo kot hud potencialni razkroj finančnih trgov, ki oslabi (poslabša) sposobnost teh trgov, da bi delovali učinkovito, in ima zatorej močne negativne učinke na realno ekonomijo. Sistemska finančna kriza lahko vsebuje valutno krizo, medtem ko valutna kriza ne pomeni nujno tudi sistemske finančne krize. - Kriza zunanjega dolga: razmere, ko država ni sposobna servisirati svojega zunanjega dolga (javnega in privatnega). Izraz finančna kriza nam ponuja širok izbor različnih tipov kriz, ki se pojavljajo na posamičnih segmentih finančnih trgov. Vse naštete definicije pa imajo vsaj eno skupno poglavitno lastnost. Vse oblike finančne krize preko motenega delovanja finančnega sistema negativno vplivajo na ekonomsko aktivnost države (Maučec, 2002, str. 4). Prav tako je finančnim krizam skupno, da se hitro prenašajo in širijo iz ene države v drugo, zaradi medsebojnega sodelovanja finančnih ustanov in medsebojne tržne odvisnosti realnega sektorja. 2.2 Vzroki za nastanek krize Za nastanek kriz lahko naštejemo številne vzroke. Kljub velikemu zbiru klasifikacij vzrokov kriz pa večina avtorjev vzroke za nastanek le-teh razdeli na zunanje in notranje (Dubrovski, 2000, str. 9). Organizacije pri iskanju in analiziranju vzrokov največkrat precenjujejo zunanje vzroke, podcenjujejo pa notranje, saj vodilni stežka priznajo lastne napake. Zato je za odpravljanje in reševanje kriznih situacij pomembna predvsem objektivna analiza vzrokov, ki jo morajo opraviti ustrezno usposobljeni strokovnjaki s tega področja. Zunanji vzroki običajno nastanejo v okolju organizacije in na nastanek teh organizacija sama ni imela vpliva. Zato se velikokrat označujejo kot objektivni in eksogeni. Ti so lahko spremembe na trgu, spremembe v panogi, spremembe na osnovi splošnega napredka, splošna gospodarska kriza, politične spremembe, makroekonomski ukrepi, naravne nesreče in socialno patološki pojavi. Zunanji vzroki so torej določene spremembe v okolju organizacije, ki jih le-ta ni pravočasno zaznala in se nanje pravočasno in pravilno odzvala (Dubrovski, 2000, str. 9). Notranji vzroki pa so tisti, ki nastanejo znotraj organizacije in na katere imajo velik vpliv management in zaposleni. Lahko jih poimenujemo kot subjektivne oziroma endogene. Ti so najpogosteje že omenjena neustrezna usposobljenost managementa, zavirajoča organiziranost, nekonkurenčen tržni položaj, težave na področju managemneta sodelavcev, predraga proizvodnja, neučinkovita finančna funkcija in neučinkovit informacijski sistem (Dubrovski, 2000, str. 10). Vzrokov za nastalo krizo je običajno več. Ti se lahko pojavijo že pred nastankom krize, lahko pa se tudi med nastalo situacijo samo še dodajajo. V ospredje medsebojno prepletenih zunanjih in notranjih vzrokov, ki vplivajo na krizno stanje organizacije, pa lahko postavimo notranje vzroke, ki so povezani predvsem z vodilnim kadrom organizacije. O takšnih situacijah oziroma krivcih smo v zadnjih nekaj letih slišali največ. V javnosti prevladuje prepričanje, da je glavni vzrok finančne krize požrešnost bank in ostalih finančnih ustanov. V veliki meri ta trditev drži, vendar je kot takšna preveč posplošena. Zagotovo pa drži trditev, da se kriza največkrat najprej pokaže v finančnem sektorju. Finančni sistem je najbolj izpostavljen sistem različnim vplivnim 7

22 dejavnikom, zato se tukaj težave najprej pokažejo, le-te pa posledično negativno vplivajo še na realni sektor. 2.3 Finančno gospodarska kriza in Evropska unija Sedanja finančno gospodarska kriza je posledica poka balona na nepremičninskem trgu v ZDA. Cene nepremičnin so v letih od 2000 do 2007 v ZDA in drugje po svetu strmo naraščale. Glavni razlog strme rasti cen nepremičnin je bilo močno povečanje povpraševanja po le-teh, ki ima dva glavna razloga, povezana z bančnimi krediti. Prvi razlog je velika ponudba poceni denarja, ki je povzročila, da so imele banke veliko likvidnih sredstev, ki so jih plasirale v poceni hipotekarne kredite in iz njih izvedene finančne instrumente. Drugi in hkrati glavni razlog rasti nepremičninskega trga pa je nepremišljeno odobravanje drugorazrednih hipotekarnih kreditov, tistim strankam, ki niso imele zadostne kreditne sposobnosti za nakup lastne nepremičnine ali pa niso bile dovolj kreditno sposobne za nakup tako drage nepremičnine, kot so jo kupile (Simončič, 2010). Zaradi velikega in rastočega povpraševanja po nepremičninah je prišlo do razcveta v gradbeništvu in sorodnih panogah. Dobički so bili visoki, ustvarjala so se nova delovna mesta in države so dosegale visoko gospodarsko rast. Ker so imele različne interesne skupine od rasti cen nepremičnin velike koristi, je tak trg in sistem odgovarjal vsem. Vendar so ključni akterji spregledali dejstvo, da se zaradi dobičkonosnosti stanovanjske gradnje počasi ustvarja presežna ponudba nepremičnin, ki jih ne bo mogoče prodati. Presežna ponudba je povzročila konec rasti cen nepremičnin in kmalu se je pokazala vsa slabost odobravanja drugorazrednih stanovanjskih kreditov. Ljudje niso več mogli odplačevati kreditov, njihovih nepremičnin pa ni bilo možno prodati brez izgube za banke. Tako so se na aktivni strani bančne bilance pojavile prve luknje, prišlo je do prvih odpisov in začela se je bančna kriza (Simončič, 2010). Tako je v sredini leta 2007 zaradi krize drugorazrednih hipotekarnih kreditov v ZDA prišlo do prvih resnih pretresov na finančnih trgih. Po propadu investicijske banke Lehman Brothers leta 2008 pa se je veliko finančnih institucij znašlo v resnih težavah. Svetovna finančna kriza, ki je v veliki meri posledica nepravilnega ravnanja bančnega sektorja, ki mu ni uspelo omejiti finančnega sistema kreditiranja, se je razširila in zajela tudi realni sektor. V času pred krizo so banke oblikovale ogromne vsote novega denarja za dajanje posojil. Vsakič, ko je banka dala posojilo, se je ustvaril nov denar (Liebscher, 2013, str. 2). V Združenem kraljestvu so v letih med 2000 in 2007 banke ustvarile bilijon funtov novega denarja, ki se ga je zelo malo potrošilo zunaj finančnega sektorja. Na Sliki 1 je prikazano, kako se je v Združenem kraljestvu porabljal ta denar (Positive Money, 2014): - približno 31 % sredstev je šlo za stanovanjske nepremičnine, ki so dvigovale cene hitreje kot so se dvigovale plače, - okoli 20 % je šlo v poslovne nepremičnine (poslovne stavbe in druge poslovne prostore), - približno 32 % sredstev je šlo za finančni sektor, torej isti finančni trg, - le 8 % ustvarjenega denarja je šlo za podjetja izven finančnega sektorja, - okrog 8 % denarja pa je šlo na kreditne kartice in osebna posojila. 8

23 Slika 1: Kako je Združeno kraljestvo porabljalo na novo ustvarjen denar Vir: (Positive Money, 2014). Posojanje večjih vsot denarja je zviševalo cene nepremičnin. Posledično se je zviševala tudi stopnja osebnega dolga. Dolg je sčasoma začel naraščati hitreje kot so se zviševali osebni prihodki ali se sploh niso. Tako se je zgodilo, da nekateri ljudje, prav tako pravne osebe, niso zmogli ostati v koraku z rednim odplačevanjem dolga in posledično so se tudi banke znašle v likvidnostnih težavah. To pa samo potrdi dejstvo, da je za bančno krizo značilna nelikvidnost udeležencev bančnega sektorja. Banke so bile zaradi nezmožnosti odplačevanja tekočih obveznosti (saj so tudi same zadolžene pri drugih finančnih institucijah, da so lahko financirale visoko rast posojil, ki je presegala rast domačih depozitov) prisiljene zaostriti pogoje poslovanja in omejiti dajanje novih posojil podjetjem in gospodinjstvom. Takšni ukrepi imajo vpliv na realni sektor, saj se s takim ravnanjem zmanjšata obseg investicij in gospodarska rast ter posledično pade BDP. Tako je finančnim institucijam narastla prezadolženost, zmanjkalo je likvidnih sredstev in znašle so se v skrajni situaciji potrebne nujne pomoči. Ko je leta 2008 prišlo do krize, se je Evropska unija nemudoma odzvala in sprejela evropski načrt za oživitev gospodarstva in o odzivih na finančno krizo. Najpomembnejši cilj je postal obnovitev zaupanja na finančnih trgih in omejitev posledic finančne krize v gospodarstvu ter nadaljnje sodelovanje na mednarodni ravni. Oblikovala je niz ukrepov v podporo aktivnostim držav članic. Naloga vsake države članice je bila, da pripravi nacionalni načrt za odziv na finančno krizo in oživitev gospodarstva. Veliko število evropskih držav je sprejelo programe za reševanje bank skozi podelitev državne pomoči in tako se je sprožil val prestrukturiranja posameznih bank (Urad Vlade RS za komuniciranje, 2014a). Liebscher (2013, str. 2) razlaga, da je po kratkem obdobju okrevanja leta 2010 evroobmočje doletela upočasnitev gospodarske dejavnosti in je še vedno v recesiji, razen posameznih držav, kot je na primer Avstrija, ki kaže znake slabe gospodarske rasti. Pravi, da so še vedno dejanski problemi v ozadju dogodkov, ki smo jim bili priča, spodrsljaji iz preteklih let na področju fiskalnih in strukturnih politik. Sedaj je največji izziv držav, kako zmanjšati proračunski primanjkljaj in kako vzpostaviti uravnovešenje 9

24 državnega proračunskega primanjkljaja in vzpostavitev uravnovešenega državnega proračuna. Poleg tega opozarja, da je predvsem potrebno delovati usklajeno na gospodarskem planu, se strogo držati trajnostne fiskalne politike in izboljšati nadzorne mehanizme s ciljem, da se ustvarijo pogoji za solidno gospodarsko rast in visoko stopnjo zaposlenosti. 2.4 Slovenske banke pod pritiskom krize Svetovna finančno gospodarska kriza je zajela Slovenijo šele ob koncu leta 2008, vendar se je večina ekonomskih kazalnikov zelo hitro poslabšala. Pred tem je bila gospodarska aktivnost še relativno velika. Enako je veljalo za zaposlenost, rast plač, javnih prihodkov in javne porabe. Toda že od začetka leta 2008 se je na osnovi dogajanj v gospodarstvu lahko videlo, da se obdobje visoke gospodarske rasti končuje. Finančna kriza se je v Sloveniji odrazila predvsem v nezaupanju in velikem zmanjšanju posojanja med bankami. Kar pa je prizadelo naše banke, od katerih so močno odvisni gospodarski subjekti. To pomeni, da so se podjetja skoraj v celoti financirala z bančnimi posojili, medtem ko je šlo domače varčevanje, na primer gospodinjstev, samo deloma v banke. Varčevanje, ki ni šlo v domače banke, je šlo preko nebančnih finančnih posrednikov v tujino in se potem vračalo preko zadolževanja bank v tujini. Tako so se morale slovenske banke za kreditiranje gospodarstva zadolževati pri bankah in finančnih trgih v tujini. S tem je namreč bilo omogočeno kreditiranje slovenskega gospodarstva. Zato je tudi samo nezaupanje med finančnimi institucijami močno prizadelo slovenske banke, saj so le-te težje dostopale do finančnih virov. Vendar se glede na obilje poceni denarja v svetu z zadolževanjem bank v tujini ni samo vračalo domače varčevanje, temveč se je večal tudi naš neto zunanji dolg (Banka Slovenije, 2009a, str. 7). Slovenija se po osamosvojitvi še ni srečala s takšno gospodarsko krizo, kakršna je zajela državo ob koncu leta 2008 in se nadaljuje še danes. Donosne aktivnosti v državi so se pričele manjšati, naložbe v razvoj so se ustavile, zmanjšalo se je kreditiranje, prav tako varčevanje, ljudje so izgubili zaupanje tako v banke kot v sam sistem (Vozel, 2013, str. 9). Kriza je močno prizadela slovenski bančni sektor, ki je v času pred njo dosegal visoke dobičke in veljal za stabilnega. Slovenske največje banke so kljub hitremu odzivu vlade pri zagotavljanju likvidnostnih sredstev in dokapitalizaciji pričele propadati, saj so se razmere samo še poslabševale. Kreditna aktivnost se je nehala krepiti, saj so bili potrošniki že preveč zadolženi, pričeli so varčevati in povpraševanje po investicijah in potrošniških dobrinah se je zmanjšalo. Slednje pa je posledično pripeljalo do zmanjšanja gospodarske aktivnosti in tako do težav kreditiranja. Obrestne mere so se zviševale in poostril se je sam nadzor nad kreditiranjem. Posledice so se kazale v močnem oblikovanju rezervacij in oslabitev, kar pa je še bolj zaviralo kreditno aktivnost (ZPM, 2013, str. 9). Kriza je med drugim razkrila tudi nekatere slabosti in nepravilnosti v delovanju slovenskih bank in njenih zaposlenih. Izpostavimo lahko preveliko odvisnost od mednarodnih denarnih trgov, veliko število slabo zavarovanih kreditov, preveč povečane investicijske aktivnosti in preveč projektov v nepremičnine, ki so bili že od začetka izpostavljeni velikemu tveganju, saj so bili odvisni od dolžniškega financiranja, prav tako pa so banke posvečale premalo pozornosti upravljanju raznim tveganjem, katerim so bile izpostavljene. Vredno pa je izpostaviti še en velik problem slovenskih bank, in sicer njihovo lastništvo. V treh največjih in najpomembnejših slovenskih bankah je največji lastnik država (po zadnji dokapitalizaciji je država postala edini 10

25 lastnik Nove KBM), ki pa se je v primerjavi z ostalimi evropskimi državami znašla visoko na lestvici koruptivnih držav, kar je tudi pokazala raziskava revizijske hiše Ernst & Young za leto Prav tako se je pokazala kot slab kadrovik, saj nastavlja ljudi, ki so povezani z v tistem času predsedujočo vlado. Arhar in Tomec (2013, str. 9 10) menita, da so bile zaradi neustreznega upravljanja s tveganji in slabših gospodarskih razmer v državah Ekonomske in monetarne unije (v nadaljevanju EMU) banke primorane opraviti večje odpise in slabitve, ki so negativno vplivale na zaupanje in kapitalsko ustreznost. Izguba zaupanja je zmanjšala obseg depozitov v bolj tveganih bankah in povzročila zastoj v medbančnem financiranju, od katerega so bile banke preveč odvisne. Kljub splošnemu nezaupanju na trgu so se pojavile pomembne razlike pri dostopu do medbančnega financiranja med bolj stabilnimi in manj stabilnimi bančnimi sistemi. Posledica tega so bili nestandardni ukrepi Evropske centralne banke (v nadaljevanju ECB), ki so povrnili likvidnost na trgu ter preprečili hujše posledice. Negotovost in slabšanje kapitalske ustreznosti sta zmanjšali obseg kreditne aktivnosti in povzročili t. i. kreditni krč. Na eni strani se je zaradi prevelike zadolženosti realnega sektorja zmanjšalo povpraševanje po kreditiranju, na drugi strani pa so bile banke zaradi ostrejših kapitalskih zahtev prisiljene zaostriti pogoje kreditiranja ter tako zmanjšati kreditno aktivnost. Naša država se je znašla pred enim izmed največjih izzivov, in sicer, kako v težkih razmerah, ki se še vedno niso izboljšale, ponovno zagnati gospodarstvo. Možna rešitev, ki se je je država lotila, je med drugim ustanovitev Družbe za upravljanje terjatev bank (v nadaljevanju DUTB), za odpravo t. i. kreditnega krča in reševanja slabih naložb ter prestrukturiranja slovenskih bank in podjetij. 11

26 3 DRŽAVNA POMOČ BANKAM V ČASU KRIZE 3.1 Opredelitev državnih pomoči v Evropski uniji Če se ozremo nazaj v zgodovino, vidimo, da je država že od nekdaj imela določeno vlogo v gospodarstvu. Njena vloga se je spreminjala ustrezno z razvojem gospodarstva in družbe, prav zato so se skozi zgodovino oblikovale različne teorije o vlogi države, ki pa so postajale medsebojno nasprotujoče in različne (Medved, 2009, str. 12). V teoriji stežka najdemo enotno definicijo, ki bi opredelila celotni sklop državnih pomoči. V 2. členu Zakona o spremljanju državnih pomoči (v nadaljevanju ZSDrP) (2004) so državne pomoči opredeljene kot ''izdatki in zmanjšani prejemki države oziroma občine, ki pomenijo korist za prejemnika pomoči in mu tako zagotavljajo prednost pred konkurenti in so namenjeni za financiranje in sofinanciranje programov v institucionalnih enotah, ki se ukvarjajo s tržno proizvodnjo blaga in storitev z namenom zagotavljanja določene konkurenčne prednosti''. V Zakonodaji Evropske unije je zapisano naslednje: ''V okviru svobodne konkurence na notranjem trgu in predvsem odprtja javnih storitev za konkurenco, države članice včasih posredujejo z uporabo javnih sredstev, da bi spodbudile določene gospodarske dejavnosti ali zaščitile državne industrije. Z dajanjem prednosti nekaterim podjetjem pred njihovimi konkurenti lahko državna pomoč povzroči izkrivljanje konkurence. Vendar pa nekatere izjeme pomoč dovoljujejo in jo opravičujejo s cilji v skupnem interesu, tj. za storitve splošnega gospodarskega pomena, dokler ne izkrivljajo konkurence na način, ki ni v javnem interesu. Nadzorovanje državne pomoči, ki ga izvajata Evropska komisija in Evropsko sodišče, torej sestoji iz vzdrževanja ravnovesja med pozitivnimi in negativnimi učinki te pomoči.'' (Europa, 2014) Kdaj pomeni določen ukrep državno pomoč in v kakšnih okoliščinah je le-ta upravičen, določa 107. člen Pogodbe o delovanju Evropske unije (2012) in navaja, da je: ''vsaka pomoč, ki jo dodeli država članica, ali kakršna koli vrsta pomoči iz državnih sredstev, ki izkrivlja ali bi lahko izkrivljala konkurenco z dajanjem prednosti posameznim podjetjem ali proizvodnji posameznega blaga, nezdružljiva z notranjim trgom, kolikor prizadene trgovino med državami članicami.'' Prav tako 107. člen Pogodbe o delovanju Evropske unije (2012) navaja, da je z notranjim trgom združljiva (a, b) oziroma je pogojno združljiva naslednja pomoč: a) pomoč socialnega značaja, dodeljena posameznim potrošnikom, pod pogojem, da je dodeljena brez diskriminacije glede na poreklo zadevnih izdelkov, b) pomoč za povrnitev škode, ki so jo povzročile naravne nesreče ali izjemni dogodki, c) pomoč za pospeševanje gospodarskega razvoja območij, kjer je življenjska raven izjemno nizka ali kjer je podzaposlenost velika in v regijah iz člena 349 glede na njihov strukturni, gospodarski in socialni položaj, d) pomoč za pospeševanje izvedbe pomembnega projekta skupnega evropskega interesa ali za odpravljanje resne motnje v gospodarstvu države članice, e) pomoč za pospeševanje razvoja določenih gospodarskih dejavnosti ali določenih gospodarskih območij, kadar takšna pomoč ne spreminja trgovinskih pogojev v obsegu, ki bi bil v nasprotju s skupnimi interesi, 12

27 f) pomoč za pospeševanje kulture in ohranjanje kulturne dediščine, kadar takšna pomoč ne škoduje trgovinskim pogojem in konkurenci v Uniji v obsegu, ki je v nasprotju s skupnimi interesi, g) druge vrste pomoči, kakšne lahko Svet določi v sklepu, ki ga sprejme na predlog komisije. V prvih dveh primerih gre za samodejne izjeme, medtem ko so ostali primeri, ki predstavljajo pogojno dopustne pomoči, v pristojnosti Evropske komisije, ali jih ta odobri ali ne. 1. in 2. točka, 108. člena Pogodbe o delovanju Evropske unije (2012), navajata slednje: ''Komisija v sodelovanju z državami članicami redno preverja vse sisteme pomoči, ki obstajajo v teh državah. Slednjim predlaga ustrezne ukrepe, ki so potrebni za postopen razvoj ali delovanje notranjega trga. Če komisija po tem, ko je pozvala zadevne stranke k predložitvi pripomb, ugotovi, da pomoč, ki jo je dodelila država članica, ali pomoč iz državnih sredstev ni združljiva z notranjim trgom glede na člen 107, ali če se takšna pomoč zlorablja, odloči, da mora zadevna država takšno pomoč odpraviti ali spremeniti v roku, ki ji ga določi. Če zadevna država ne upošteva tega sklepa v predpisanem roku, lahko komisija ali katerakoli zainteresirana država, z odstopanjem od določb, zadevo predloži neposredno Sodišču Evropske Unije.'' Torej osnoven namen državnih pomoči je ureditev delovanja enotnega notranjega trga in sistema. Evropska unija ima strogo in natančno opredeljena pravila dodeljevanja državne pomoči, ki je določeno s pravnimi predpisi. Organizacijam omogočajo obstanek in nadaljnje poslovanje. Lahko bi rekli, da je dodeljena pomoč ekonomsko upravičena samo v primeru, če organizacija preživi in deluje na dolgi rok. Podrobnejša pravila o dodeljevanju državnih pomoči v Sloveniji so zapisana v Zakonu o spreminjanju državnih pomoči. Ta uredba ureja način in roke posredovanja podatkov, vsebino in obliko letnega poročila ter določa evidence državnih pomoči. Države članice morajo redno poskrbeti in zagotavljati, da se vodijo podrobne evidence o dodeljevanju pomoči, jih hraniti in jih na zahtevo predložiti komisiji. 3.2 Ukrepi državnih pomoči za odziv na finančno gospodarsko krizo Evropska komisija je 26. novembra 2008 sprejela t. i. Evropski načrt za oživitev gospodarstva, za izhod Evrope iz sedanje finančne krize. Načrt za oživitev gospodarstva temelji na dveh osnovah, ki se vzajemno krepita. V prvo spadajo kratkoročni ukrepi za povečano povpraševanje, ohranjanje delovnih mest in obnovitev zaupanja, v drugi pa so naložbe za večjo rast in trajnostno blaginjo v dolgoročni perspektivi (Uradni list EU, 2009, str. 1). Načrt za oživitev gospodarstva vsebuje tudi dodatne pobude za uporabo pravil o državnih pomočeh, ki bi omogočale kar največjo fleksibilnost pri spopadanju s krizo, hkrati pa ohranjale enake konkurenčne pogoje in preprečevale neupravičeno omejevanje konkurence. Ker je finančna kriza močno prizadela bančni sektor skupnosti, se je Komisija odzvala z različnimi ukrepi, vključno s sprejetjem Sporočila o uporabi pravil o državni pomoči za ukrepe v zvezi s finančnimi institucijami v okviru trenutne svetovne finančne krize in več odločitev, ki dovoljujejo dodeljevanje pomoči za reševanje finančnih institucij. Potreba po dodatnih ukrepih državnih pomoči se je pojavila iz dveh razlogov oziroma ciljev. Prvi je sprostitev bančnih posojil za organizacije in s tem zagotavljanje, da imajo le-te stalen dostop do financiranja, zaradi izrednih in prehodnih težav s financiranjem, povezanih z bančno krizo, drugi cilj pa je spodbujanje 13

28 organizacij, da še naprej investirajo v prihodnost, zlasti v gospodarstvo trajnostne rasti. Pomoč finančnemu sektorju mora biti ciljno usmerjena in zagotoviti, da banke ponovno začnejo opravljati svoje običajne dejavnosti posojanja (Uradni list EU, 2009, str. 1 2). Načrt za oživitev gospodarstva je bil sprejet kot odgovor na trenutne gospodarske razmere. Zaradi razsežnosti krize je potrebovala skupnost usklajen pristop, ki bi bil dovolj širok in drzen, da bi obnovil zaupanje potrošnikov in podjetij. Strateški cilji načrta za oživitev gospodarstva so (Uradni list EU, 2009, str. 2): - hitro spodbuditi povpraševanje in povečati zaupanje potrošnikov, - zmanjšati upad obsega gospodarske aktivnosti za posameznika in njegov učinek na najbolj ogrožene dele prebivalstva. Ustrezni ukrepi lahko zaustavijo izgubo delovnih mest in tako pomagajo ljudem, da se ponovno vključijo na trg dela, - pomagati Evropi, da se pripravi na izkoriščanje prednosti ob ponovni rasti gospodarstva, tako da se bo evropsko gospodarstvo lahko ustrezno odzvalo na zahteve konkurenčnosti, trajnosti in potrebe, ki jih prinaša prihodnost, kot je določeno v lizbonski strategiji 1. To pomeni podpiranje inovacij, vzpostavitev gospodarstva znanja in pospešitev prehoda v nizkoogljično in glede virov učinkovito gospodarstvo. Tudi Vlada Republike Slovenije je z namenom reševanja kriznih razmer že novembra 2008 ustanovila t. i. krizno skupino ključnih ministrov za aktiven boj proti finančni in gospodarski krizi. Njihova temeljna naloga je bila oblikovanje ukrepov za ublažitev vpliva krize na slovensko gospodarstvo. Sprejeta je bila serija ukrepov, namenjenih finančnemu sektorju, gospodarstvu ter javnemu sektorju. Pripravljene so bile tudi smernice za izboljšanje črpanja sredstev kohezijskih politik. Prvi sveženj ukrepov je bil sprejet decembra Usmerjen je bil predvsem v povečanje likvidnosti v bančnem sistemu, zagotavljanje dodatnih spodbud gospodarstvu, zmanjševanje javne porabe in ohranjanje delovnih mest. Drugi sveženj je bil sprejet februarja 2009 in je predstavljal nadaljevanje vladnih aktivnosti pri obvladovanju finančne in gospodarske krize v Sloveniji in je bil predvsem razvojno naravnan. Sestavljali so ga dodatni ukrepi s področja financ in likvidnosti podjetij, ukrepi s področja trga dela, vseživljenjskega učenja in socialne varnosti, ukrepi za spodbujanje trajnostnega razvoja ter ukrepi za izboljšanje koriščenja kohezijskih sredstev. Ker so se razmere samo še poslabševale, se je Slovenija ob ukrepih za omilitev finančne in gospodarske krize lotila tudi korenitejših strukturnih ukrepov. Vlada je oktobra 2009 sprejela gradivo o strukturnih prilagoditvah v letih 2010 in V začetku februarja 2010 pa je vlada sprejela še Slovensko izhodno strategijo (SVREZ, 2011). Lah (2011) navaja, da je za reševanje kriznih razmer v svetu bilo značilno, da so vlade za reševanje bank in nacionalnih bančnih sektorjev v letu 2009 in 2010 namenile izjemno visoke državne pomoči. Danska je za banke in druge finančne institucije namenila okoli 28 % BDP-ja, Velika Britanija približno 12 % BDP-ja in Slovenija okoli 1 %. Nekatere vlade so posamezne državne banke začasno nacionalizirale in dokapitalizirale, v Sloveniji pa se je država kot večinska lastnica NLB-ja odločila za 1 ''Voditelji vlad držav članic EU so se na vrhu Evropskega sveta v Lizboni marca leta 2000 dogovorili o novem strateškem cilju Evropske unije, in sicer do leta 2010 postati najbolj konkurenčno, dinamično ter na znanju temelječe gospodarstvo na svetu. Od tedaj je napovedani cilj in proces izvrševanja tako imenovane lizbonske strategije doživel kar nekaj modifikacij in prehod v novo fazo''. (Urad Vlade RS za komuniciranje, 2014b). 14

29 njeno dokapitalizacijo v višini okoli 250 milijonov EUR. Pokazalo se je, da primarni val globalne finančne krize naših bank ni prizadel, najprej je prizadel gospodarstvo. V letu 2009 je prišlo do skoraj 8 % zmanjšanja gospodarske rasti, prezadolžene organizacije so lahko preživele le s pomočjo refinanciranja bančnih posojil, kar je poslabšalo kreditne portfelje velike večine domačih bank. Svetovno gospodarstvo je uživalo ugodno stanje za prodajo in njeno pospeševanje, naša vlada pa žal ni vodila politike ustvarjanja proračunskih presežkov. V razmerah nizke obrestne mere so se banke pospešeno zadolževale v tujini in sposojeni denar plasirale predvsem v nefinančne družbe ter prevzemne posle. Ocenjuje se, da je bil pomemben del kreditov usmerjen v prevzemne aktivnosti in ne v novo tehnologijo, povečanje dodane vrednosti ter konkurenčnosti. V letih 2010 in 2011 so bile banke primorane zmanjšati svojo odvisnost od tujih virov sredstev, država pa je pomagala omiljevati posledice finančne krize predvsem z izdajo obveznic. S tem je prišlo do prenosa zasebnega dolga v javni dolg, ki se je v zadnjih treh letih skoraj podvojil in je znašal okoli 40 % BDP-ja. V času krize je priskočilo na pomoč tudi finančno ministrstvo, ki je naložilo v banke državne depozite, država pa je organizacijam pomagala pri najemanju kreditov z državnimi jamstvi. V zadnjih dveh letih so banke in organizacije šle skozi zahteven in boleč proces razdolževanja in okrepitve. Državna pomoč slovenskim bankam proti drugim pa je bila vseeno minimalna. Vendar pa je država v letu 2014 ponovno dokapitalizirala naše banke, oblikujejo in pripravljajo se novi strateški programi , ustanovila se je DUTB, oblikovala se je nova vlada. 3.3 Državna pomoč za reševanje in prestrukturiranje organizacij v težavah Državne pomoči za reševanje in prestrukturiranje organizacij, v našem primeru banke, v težavah so precej sporna oblika državnih pomoči. Njihovo dodeljevanje je dovoljeno pod posebnimi pogoji, ki zahtevajo posebno obravnavo in privolitev. Negativna in nevarna stran njihovega dodeljevanja je predvsem neučinkovito podpiranje slabo poslujočih organizacij, ki posledično pripelje do izkrivljanja konkurence ter rušenja tržnih zakonitosti. Obstajajo pa tudi argumenti, ki opravičujejo državno pomoč. Ti so največkrat povezani s socialnimi in regionalno političnimi razlogi. Male in srednje velike organizacije v gospodarstvu in pri vzdrževanju konkurenčne tržne strukture predstavljajo pomembno vlogo. Propad le-teh, enako seveda velja za korporacije, lahko pripelje k monopolni ali hudi oligopolni situaciji in ima hude posledice za vse udeležence na trgu, delavce, dobavitelje, kupce in tudi državo. Največkrat pa razlog za odobritev tovrstne pomoči izhaja iz ublažitve socialnih problemov, do katerih pripelje propad organizacije. Seveda pa pri dodeljevanju pomoči velja splošno načelo, da se pomoč za prestrukturiranje dodeli samo ''enkrat in zadnjič'' in le v okoliščinah, v katerih je mogoče prikazati, da ne nasprotuje interesu skupnosti. Torej takrat, ko bo kakršnokoli izkrivljanje konkurence nadomestilo koristi zaradi preživetja organizacije in ko načeloma obstajajo zadostni izravnalni ukrepi v korist konkurentov. Pomoč organizacijam v težavah mora prispevati k razvoju gospodarstva, ne da bi ob tem škodila skupnim interesom Evropske unije (Medved, 2009, str. 27). Kaj pa sploh prestrukturiranje organizacije pomeni? Dubrovski (2000, str. 98) razlaga, da če določena struktura organizacije, fizična, tehnološka, organizacijska, demografska, mentalna ali njene posamezne sestavine ne ustrezajo razmeram, ki jih zahteva okolje, je nujno potrebno obstoječo strukturo spremeniti in postaviti novo. Ta proces, ki pomeni prehod iz obstoječe strukture na novo, ki omogoča večjo uspešnost in učinkovitost 15

30 poslovanja podjetja, imenujemo prestrukturiranje. Prestrukturiranje je ena od metod temeljitega spreminjanja in načinov doseganja prenove strukture ter načinov dela organizacije. Z vidika ogroženosti ali perspektivnosti položaja, v katerem se organizacija nahaja, ima prestrukturiranje vlogo pri zdravljenju krize, preprečevanju krize in razvoju organizacije. Prestrukturiranje temelji na izvedljivem, skladnem in daljnosežnem načrtu za obnovo dolgoročne sposobnosti preživetja organizacije, v našem primeru banke. Navadno vključuje enega ali več od naslednjih elementov: reorganizacijo in racionalizacijo dejavnosti organizacije na učinkovitejšem temelju, ki običajno vključuje prenehanje deficitnih dejavnosti, prestrukturiranje tistih obstoječih dejavnosti, ki lahko znova postanejo konkurenčne, in po možnosti širitev smeri novih in donosnih dejavnosti. Fizično prestrukturiranje mora običajno spremljati še finančno prestrukturiranje (kapitalske naložbe, zmanjšanje dolgov). Vendar pa ukrepi za prestrukturiranje, na katere se nanašajo te smernice, ne smejo biti omejeni na finančno pomoč, namenjeno pokritju preteklih izgub, ne da bi se pred tem ugotovili razlogi za te izgube (Uradni list EU, 2004). Osnovni namen pomoči za reševanje in prestrukturiranje organizacij v težavah je sofinanciranje izvajanja ukrepov prestrukturiranja organizacij, ki svojih težav ne morejo odpraviti same, ter na ta način preprečitev večjih socialno-političnih in gospodarskih problemov. Prav tako je namen pomoči ohranitev organizacij in njihovih programov, ki imajo zagotovljen trg, finančna konsolidacija, ohranitev delovnih mest, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ter dolgoročna stabilnost poslovanja le-teh. Pomoč se dodeljuje v skladu z načeli racionalnosti, transparentnosti in nujnosti in ni namenjena financiranju novih projektov. Oblike teh pomoči so krediti, subvencije, poroštva in kapitalske naložbe (Medved, 2009, str. 27). Od leta 2003 naprej se v Sloveniji pomoč za reševanje in prestrukturiranje organizacij v težavah dodeljuje na podlagi Zakona o pomoči za reševanje in prestrukturiranje gospodarskih družb v težavah (v nadaljevanju ZPRPGDT), ki je bil sprejet v skladu z evropskimi smernicami o državni pomoči za reševanje in prestrukturiranje organizacij v težavah in je bil skladno z zahtevami Evropske unije deležen že več dopolnitev in sprememb. Zakon ureja način pridobitve, merila ter vrste državnih pomoči, ki jih gospodarska družba v težavah s sedežem v Republiki Sloveniji lahko pridobi. Državna pomoč pa se organizaciji v težavah lahko dodeli kot pomoč za reševanje in/ali kot pomoč za prestrukturiranje, ki sta lahko dve stopnji z istim postopkom, vendar zahtevata različne procese (ZPRPGDT, 2002). Pomoč za prestrukturiranje je namenjena izvajanju programa prestrukturiranja za obnovo dolgoročne sposobnosti preživetja organizacije. Pogojena je s popolnim izvajanjem programa prestrukturiranja, ki ga mora odobriti tudi Evropska komisija (ZPRPGDT, 2002). Program prestrukturiranja mora vsebovati (ZPRPGDT, 2002): - analizo vzrokov za nastale težave z oceno gospodarskih in socialnih posledic v primeru stečaja družbe, - predstavitev ciljev družbe in strategije za dosego ciljev po posameznih področjih, - prestrukturiranje (tržno, tehnološko, finančno, kadrovsko, ekološko), 16

31 - projekcije poslovanja za petletno obdobje (variantno: optimistična, realna, pesimistična), - časovni razpored aktivnosti, - izravnalne ukrepe, s katerimi se zmanjšujejo škodljivi učinki dodeljene državne pomoči na pogoje poslovanja in preprečujejo motnje konkurence na trgu. 5. člen ZPRPGDT (2002) pravi, da državnih pomoči niso upravičene zaprositi novo nastale organizacije oziroma organizacije, ki poslujejo nepretrgoma manj kot tri leta, organizacije, ki so nastale z likvidacijo prejšnje organizacije in povezane organizacije, razen, če je mogoče dokazati, da so vzroki težav v organizaciji sami in da težave niso rezultat samovoljnega prerazporejanja stroškov med njimi ter da povezana organizacija kot celota ni sposobna odpraviti težav. Organizacije, ki želijo in lahko pridobijo sredstva kot pomoč za reševanje oziroma izvajanje programa prestrukturiranja, pa morajo izpolnjevati naslednje pogoje: - da je organizacija v težavah in zmožna z lastnimi sredstvi ali sredstvi, ki jih lahko pridobi od svojih družbenikov, delničarjev ali upnikov, ustaviti negativna gibanja poslovanja, ki bi brez posredovanja države ogrozila obstoj organizacije, - da pripravi predlog programa prestrukturiranja predloži program prestrukturiranja oziroma načrt finančne reorganizacije organizacije v prisilni poravnavi, - da zoper organizacijo ni uveden stečajni postopek oziroma likvidacija. Torej državna pomoč je pomoč, ki se v skladu z določbami ZPRPGDT (2002) dodeli po načelu ''enkrat in zadnjič''. Njena višina je omejena na najnižjo potrebno vsoto. Ponovna državna pomoč po tem zakonu je možna po obdobju desetih let od zaključenega prestrukturiranja oziroma od prvega izplačila državne pomoči. Izjemoma se lahko ponovno podeli pred potekom desetih let v točno določenih primerih, vendar je treba predhodno pridobiti odobritev Evropske komisije. Državno pomoč veliki organizaciji ali državno pomoč, ki presega 10 milijonov EUR, lahko Vlada Republike Slovenije odobri šele, ko po posamični priglasitvi Evropski komisiji prejme njeno odobritev dodelitve državne pomoči. Program prestrukturiranja se lahko med izvajanjem spremeni samo na podlagi potrditve Evropske komisije. Za male in srednje velike organizacije, programe prestrukturiranja potrjuje vlada. 3.4 Skupni ukrepi za podporo bank v težavah Z namenom stabilizacije bančnega sektorja ekonomsko-finančni svet že vse od leta 2008 sprejema sklepe in pogoje dodeljevanja državnih pomoči v obliki dokapitalizacij in jamstvenih shem ter nove kapitalske direktive in uredbe. Pomembno je omeniti, da sta Evropski parlament in svet Evropske unije sprejela novo kapitalsko direktivo in uredbo, znano kot ''paket CRD IV''. Direktiva CRD IV in Uredba CRR v EU bančno zakonodajo prenašata vsebino Basla III, hkrati pa pomenita pomemben korak k uveljavitvi t. i. enotnega pravilnika na področju bančništva. Cilj obeh dokumentov je zagotoviti finančno stabilnost in okrepiti predpise bančnega sektorja. Nova zakonodaja je pričela veljati julija 2013, banke in investicijska podjetja pa morajo uporabljati nova pravila od 1. januarja 2014, s polno implementacijo 1. januarja 2019 (Banka Slovenije, 2014a). 17

32 Skupne ukrepe za krepitev stabilnosti bank v Republiki Sloveniji, Družbo za upravljanje terjatev bank (v nadaljevanju DUTB) in sklad za stabilnost bank v Sloveniji ureja Zakon o ukrepih Republike Slovenije za krepitev stabilnosti bank (v nadaljevanju ZUKSB). Ukrepi za krepitev stabilnosti bank po tem zakonu so namenjeni krepitvi stabilnosti finančnega sistema v Republiki Sloveniji, izvajajo pa se lahko v bankah in hranilnicah, kot so opredeljene v zakonu, ki ureja bančništvo, in ki imajo sedež v Republiki Sloveniji (ZUKSB, 2012). Ukrepi, namenjeni doseganju krepitve stabilnosti bank, so naslednji (ZUKSB, 2012): 1. Odkup oziroma odplačni prevzem premoženja banke. 2. Poroštva države za krepitev stabilnosti bank, in sicer: - za prevzete obveznosti DUTB, - za obveznosti namenske družbe, ki so jo ustanovile banke ali DUTB skupaj z bankami zaradi prevzemanja tveganj, - za obveznosti bank iz naslova zadolževanja pri Banki Slovenije iz naslova ukrepov za zagotavljanje potrebne likvidnosti bank v skrajni sili. 3. Povečanje osnovnega kapitala bank ter vplačila drugih kapitalskih instrumentov, ki jih izda banka in se v skladu z zakonom, ki ureja bančništvo, upoštevajo pri izračunu temeljnega kapitala banke. Festićeva (2012, str ) razlaga, da so programi pomoči za reševanje bank glede postopkov, pogojev črpanja in zahtev soodvisni. Vsaka država mora ob zaprosilu za pomoč predložiti ukrepe za vzpostavitev stabilnosti v gospodarstvu, o ustreznosti katerih presoja evropska komisija v sodelovanju z ECB. Programi pomoči za članice evrskega območja zajemajo več programov: - posojila zagotavljanja finančne stabilnosti: program zahteva korenitejše reforme gospodarstva in finančnega sistema, - preventivno finančno pomoč: stroški posojil za države so enaki, izvajajo se prek kreditnih linij, prek naprednih kreditnih linij, ki niso dostopne državam, ki se niso sposobne zadolževati na mednarodnem trgu in ki jim preti nesposobnost servisiranja javnega dolga na srednji rok, in z instrumenti s parcialnim prevzemanjem tveganj države pri zadolževanju na mednarodnih trgih, - nakup državnih obveznic na primarnem ali sekundarnem trgu: neposreden nakup ali posreden nakup prek investicijskih skladov in vključitve zasebnega kapitala, - pomoč za dokapitalizacije finančnih institucij: ob ex-ante ali ex-post pogojih črpanja in presoji makroekonomskega položaja države ter nujnosti ukrepanja v sistemsko pomembnih finančnih institucijah, katerih prejemnik je država. ''Programi pomoči naj bi prispevali k stabilizaciji bančnega sektorja s krepitvijo kapitalske ustreznosti, razdolževanjem bank, ureditvijo mehanizmov sodelovanja podrejenega dolga pri pokrivanju izgub, pripoznavanjem izgub v breme obstoječega kapitala, s prenosom premoženja bank, zmanjševanjem odvisnosti od financiranja bank pri Evrosistemu, s krepitvijo likvidnosti in solventnosti bank, krepitvijo nadzorniškega in regulatornega okvirja, z načrtom dezinvestiranja bank in zmanjšanjem obsega nebančnih dejavnosti, določanjem dolgoročne ekonomske vrednosti premoženja bank, ustanavljanjem premostitvene banke in tudi z nadzorovano likvidacijo posameznih bank ob izpolnitvi sheme jamstva za vloge, s strukturnimi reformami ter podporo pri odpravljanju zunanjih in notranjih neravnovesij, z izboljšanjem pravnih okvirjev za 18

33 urejeno in učinkovito prestrukturiranje dolgov podjetij in gospodinjstev ter celotno prestrukturiranje bank'.' (Festić, 2012, str ) V primeru državne pomoči bankam morajo biti izpolnjeni določeni pogoji, da je državna pomoč sploh dopustna. Pogoje za sanacijo bank določa Evropska komisija v okviru svojih pristojnosti na področju varstva konkurence. Dopustnost vsakega posamičnega primera državne pomoči Evropska komisija presoja posebej in njeno soglasje je pogoj, da država lahko nameni državno pomoč posamezni banki (Banka Slovenije, 2014b). Torej povzamemo lahko, da je začetni in nujen pogoj za ustrezno bančno prestrukturiranje, pripoznanje izgub in odštevanje le-teh v breme obstoječega kapitala, sledi ustanovitev subjekta, ki prevzame problematične oziroma slabe terjatve z ustreznim nadzorom, v Sloveniji je to pred kratkim na novo ustanovljena DUTB, in tretjič, dokapitalizacija. Seveda pa pri reševanju bank prestrukturiranja, strožje bančne regulative in razne državne pomoči, DUTB ne bodo dovolj za preživetje na dolgi rok. Tako v Sloveniji kot v svetu gre za velik sistemski problem v samem kapitalizmu. Prav tako bi morala država, kjer je večinski lastnik, banke v celoti in v najkrajšem možnem času odprodati. Tako z vidika racionalnosti, kot z vidika slabega lastnika. Potrebno je razmišljati na dolgi rok in preučiti dobro prakso reševanja bank, saj gospodarske in finančne krize niso le enkraten pojav, ampak so spremljajoči dejavnik ekonomskega cikličnega gibanja. V prihodnje se jim sicer ne moremo izogniti, lahko pa s pravilno nadaljnjo strategijo omilimo njihove posledice, tako v finančnem kot realnem sektorju. 19

34 4 PREDSTAVITEV NOVE KBM, d. d. 4.1 Poslovanje v Novi KBM, d. d. Nova KBM je delniška družba, katere 100-odstotni lastnik je država Republike Slovenije. Je druga največja slovenska banka z razvitimi vsemi funkcijami univerzalne banke. Nova KBM ima dvotirni sistem upravljanja, po katerem odnosi med posameznimi organi temeljijo na medsebojni delitvi pravic in obveznosti, s tričlansko upravo in nadzornim svetom. Predsednik uprave je Aleš Hauc, člana uprave pa Igor Žibrik in Robert Senica (na dan ). Upravo banke nadzoruje šestčlanski nadzorni svet v sestavi: dr. Peter Kukovica (predsednik), dr. Niko Samec (namestnik predsednika), Keith Miles, mag. Peter Kavčič, Miha Glavič in dr. Andrej Fatur (na dan ) (Nova KBM, d. d., 2014a). Poslanstvo Nove KBM kot vodilne članice Skupine je delovati kot sodobna in varna banka s tradicijo, ki razume in spremlja stranke in sledi razvojnim ciljem ter živi z okoljem. Njene vrednote so strokovnost, skrb za stranke, skrb za donosnost, pripadnost banki, poštenost in odgovornost, sodelovanje na vseh nivojih, inovativnost in razvoj ter samoiniciativnost. V prihodnje želi Nova KBM ostati sodobna in donosna banka s tradicijo in regionalno prisotnostjo na področju jugovzhodne Evrope. Nova KBM je banka s pestro ponudbo finančnih storitev, ki jih dosega v sodelovanju z ostalimi članicami Skupine Nove KBM (Nova KBM, d. d., 2014a). Zgodovina banke in Skupine Nove KBM dokazuje premišljenost vizije in strateških usmeritev, s katerimi se krepi njun ugled doma in po svetu. Nova KBM je banka z najdaljšo tradicijo bančništva v Sloveniji, ki sega v polovico 19. stoletja. S tujino neprekinjeno sodeluje že od leta 1972, ko je odprla svoje prve račune v tujini. V začetku devetdesetih let 20. stoletja je banka kot obvladujoča družba začela oblikovati Skupino Nove KBM, ki danes združuje že 12 družb v štirih državah. Konec leta 2013 je bilo v Novi KBM zaposlenih ljudi in v Skupini Nove KBM. Nova KBM je univerzalna banka z razvejano mrežo bančnih enot in celovito ponudbo bančnih storitev, ki opravlja vse posle za fizične in pravne osebe. V Sloveniji ima odprtih 68 svojih poslovalnic. Rast in razvoj Nove KBM in vseh njenih družb sta rezultat zavzetega in kakovostnega dela vseh zaposlenih ter zaupanja in zadovoljstva strank in poslovnih partnerjev. Njihovo delovanje temelji na uresničevanju zaupanja, ki je prav tako njihova temeljna vrednota. V banki in ostalih članicah Skupine Nove KBM se zavedajo njihove vloge in soodvisnosti v okoljih, kjer delujejo, zato dejavno sodelujejo pri razvoju gospodarskega in družbenega okolja (Nova KBM, d. d., 2014b). Nova KBM po 10. členu ZBan-1 opravlja naslednje vzajemno priznane finančne storitve (Nova KBM, d. d., 2014c): 1. sprejemanje depozitov; 2. dajanje kreditov, ki vključuje tudi: - potrošniške kredite, - stanovanjske kredite, - odkup terjatev z regresom ali brez njega (factoring), - financiranje komercialnih poslov, vključno z izvoznim financiranjem na podlagi odkupa z diskontom in brez regresa dolgoročnih nezapadlih terjatev, zavarovanih s finančnim instrumentom (forfeting); 3. finančni zakup (lizing); 20

35 4. plačilne storitve; 5. izdajanje in upravljanje drugih plačilnih instrumentov (potovalni čeki in bančne menice); 6. izdajanje garancij in drugih jamstev; 7. trgovanje za svoj račun ali za račun strank: - z instrumenti denarnega trga, - s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, - s standardiziranimi terminskimi pogodbami in opcijami, - z valutnimi in obrestnimi finančnimi instrumenti in - s prenosljivimi vrednostnimi papirji; 8. sodelovanje pri izdaji vrednostnih papirjev in storitve, povezane s tem; 9. svetovanje in storitve v zvezi z združitvami in nakupom podjetij; 10. upravljanje z naložbami in svetovanje v zvezi s tem; 11. hramba vrednostnih papirjev in druge storitve, povezane s hrambo; 12. oddajanje sefov in 13. investicijske storitve in posli ter pomožne investicijske storitve iz prvega odstavka 10. člena ZTFI 2. Zadnje leto oziroma preteklih nekaj let je bilo za banko težkih in v marsičem tudi prelomnih. Na osnovi odločbe Banke Slovenije je decembra lani Republika Slovenija postala 100-odstotni lastnik Nove KBM. Spremembe v lastniški strukturi v letu 2013 prikazuje Slika 2. Banka Slovenije je odločbo izdala po odobritvi ukrepov državne pomoči in načrta prestrukturiranja s strani Evropske komisije. Skladno z odločbo je banka povečala svoj osnovni kapital za 870 milijonov EUR, ki jih je vplačala Republika Slovenija, od tega 620 milijonov EUR v denarju in 250 milijonov EUR v obveznicah. S tem dnem so v celoti prenehale tudi vse kvalificirane obveznosti banke do imetnikov delnic, hibridnih obveznic in obveznic z lastnostmi inovativnega instrumenta. Razlog za prenehanje kvalificiranih obveznosti so izredni ukrepi, ki veljajo za državne pomoči v Evropski uniji. Ključne aktivnosti, ki so bile izpeljane v letu 2013 in pomembno vplivajo ter bodo vplivale tako na banko kot tudi na Skupino Nove KBM, so (Nova KBM, d. d., 2013, str ): - izdelava načrta prestrukturiranja in njegova potrditev s strani evropske komisije, - uresničitev nove organiziranosti, - oblikovanje novega poslovnega modela in novega strateškega programa, - izvedba AQR 3 in obremenitvenih testov, - aktivnejše upravljanje slabih terjatev in njihov prenos na DUTB, - državna dokapitalizacija in prenehanje kvalificiranih obveznosti banke, - program RAST 4, - pričetek prodajnega postopka. 2 ZFTI Zakon o trgu finančnih instrumentov. 3 AQR Asset Quality Review oziroma pregled kakovosti sredstev. 4 Racionalizacija stroškov. 21

36 Slika 2: Lastniška struktura nove KBM glede na sektorje (v %) Vir: (Nova KBM, d. d., 2013, str. 49). Prav tako je v letu 2013 banka izdelala strateški razvojni program za obdobje 2014 do Program predvsem določa poslanstvo in vizijo banke, korporacijske vrednote in strateške usmeritve ter strateške usmeritve na posameznih poslovnih področjih. Program tudi določa, kateri trgi oziroma produkti so strateškega pomena in so ključni za uspešno poslovanje banke. Tako se je Skupina Nove KBM že pričela umikati s trgov in iz produktov, ki so bili prepoznani kot nedonosni in ne predstavljajo temeljev za nadaljnjo dobičkonosnost in rast (Nova KBM, d. d., 2013, str. 25). Tudi v tem letu se je že odvilo kar nekaj pomembnih dogodkov. Marca 2014 je Slovenska odškodninska družba podpisala pogodbo z izvajalcem finančnega skrbnega pregleda (KPMG) in še v istem mesecu Pogodbo za namene pravnega svetovanja in izvedbo pravnega pregleda z White & Case v sodelovanju z Ulčar & partnerji. Evropska komisija je kot monitoring trustee potrdila revizijsko hišo Ernst & Young. Nova KBM tako od januarja 2014 intenzivno izvaja vse aktivnosti za nemoten proces prodaje z vsemi udeleženci (Nova KBM, d. d., 2013, str. 33). Kot pomemben gospodarski in družbeni akter ima banka dobro postavljene načrte, ki so usmerjeni k zagotavljanju pogojev za rast in razvoj, tako zase kot za vse, ki so z banko povezani na kakršenkoli način. 4.2 Poslovanje Skupine Nove KBM, d. d. Skupina Nove KBM je do pred kratkim sodila med največje finančne skupine v Sloveniji. Zraven obvladujoče članice, Nove KBM, jo sestavljajo še članice, ki poslujejo v Avstriji, na Hrvaškem, v Srbiji in Sloveniji. Na Sliki 3 vidimo, da Skupino Nove KBM sestavlja skupaj 12 članic. Obvladujoča družba skupine je Nova KBM, d. d., med članicami je 10 odvisnih družb, v katerih ima Nova KBM prevladujoči delež, in 1 pridružena družba, ki zaokrožuje poslovanje skupine. Skupina je še vedno aktivna na področju finančnih storitev, ki poleg klasičnih bančnih storitev vključujejo tudi storitve upravljanja in naložb v vzajemne sklade, lizinga, nepremičninske dejavnosti in finančnega svetovanja (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013). 22

37 Skupina Nove KBM je univerzalna bančna institucija strukturirana v pet glavnih oddelkov tradicionalnega bančništva (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): 1. Tradicionalno bančništvo: - Nova KBM in PBS v Sloveniji, - KBM Banka v Srbiji, - Adria Bank v Avstriji. 2. Upravljanje vzajemnih in pokojninskih skladov: - KBM Infond, ena izmed vodilnih družb za opravljanje premoženja v Sloveniji, - Moja naložba, ena od šestih glavnih družb za upravljanje pokojninskih skladov v Sloveniji. 3. Moderno bančništvo: - Banka@net je priznan kot eden najboljših e-bančnih programov, - M-Pay, mobilna plačila preko sistema M-Pay, združuje tri glavne nacionalne mobilne operaterje, ki predstavljajo več kot 90 % slovenskih mobilnih uporabnikov. 4. Leasing: - KBM Leasing in Gorica Leasing v Sloveniji, finančni in poslovni leasing, kot tudi prodaja in najem nepremičnin, osebnih in gospodarskih vozil in opreme, - KBM Leasing Hrvatska na Hrvaškem, leasing storitve za nepremičnine in premičnine. 5. Nepremičnine: - KBM Fineko v likvidaciji in KBM Invest v Sloveniji, razvoj nepremičnin in s tem povezane dejavnosti, vključno z nakupom, prodajo in upravljanjem z nepremičninami, svetovalnimi dejavnostmi in upravljanje kapitalskih naložb preko KBM Fineka v likvidaciji. Slika 3: Organizacijska shema Skupine Nove KBM na dan Vir: (Nova KBM, d. d., 2014d, str. 3). 23

38 Skupina Nove KBM se je v lanskem letu počasi pričela umikati s trgov in iz produktov. Tako so lani družbe v Skupini izvajale aktivnosti in ukrepe za izboljševanje in racionalizacijo poslovanja s poudarkom na dezinvestiranju zalog, odprodaji nepomembnega poslovnega premoženja in zniževanju operativnih in administrativnih stroškov. Prav tako je banka pozornost namenila zniževanju izpostavljenosti družb do Nove KBM. Posebno pozornost je namenjala pristopu in vzpostavitvi koncepta poenotenja standardov pri upravljanju s slabimi terjatvami s ciljem večjega poplačevanja. Tako kot banka se je tudi Skupina zavezala, da si bo prizadevala uresničiti glavna cilja načrta prestrukturiranja, torej vzpostavitev ponovno uspešnega poslovanja in dobičkonosnosti (Nova KBM, d. d., 2013, str ). 4.3 Opredelitev vzrokov za nastanek krize v Novi KBM, d. d. Izvor evropske finančne krize najdemo v dogodkih ameriškega bančnega sektorja. Ker so se banke zadolževale v tujini in tako bile zmožne financirati visoko rast posojil, ki pa je presegla rast domačih depozitov, je kriza zajela skoraj vse države Evrope, med njimi tudi Slovenijo in slovenske banke. Tako v tujini kot tudi v Sloveniji je naraščalo povpraševanje po nepremičninah zaradi velike ponudbe poceni denarja in predvsem enostavnega in prehitrega ter ne dovolj zavarovanega odobravanja stanovanjskih kreditov (Koren, 2009, str. 1). Slovenija je leta 2004 vstopila v EU in s tem se je politično tveganje za njo avtomatsko zmanjšalo, prav tako je ob vstopu v ERM2 5 leta 2004 znižala obrestne mere in anuitete za odplačevanje, in tako odprla vrata slovenskemu kreditnemu bumu, ki se je zgodil v obdobju zgolj štirih let nekje od leta 2005 do leta Prišlo je do rasti gradbeniških panog in posledično do gospodarske rasti. Vse skupaj pa je pripeljalo do velikih posledic (Mramor, 2009). Gospodinjstva, ki so si v začetku jemala kredite za nakup nepremičnin, nato še enako ugodne potrošniške kredite, brez pravega zavarovanja, so se občutno prezadolžila. Enako velja za gospodarske družbe, ki so se znašle v brezizhodnem stanju. Trg je kmalu postal prenasičen z nepremičninami oziroma ponudba je presegla povpraševanje. Kvaliteta kreditnega portfelja v slovenskem bančnem sistemu se je zaradi prevelike osredotočenosti na kreditiranje, velikih težav nepremičninskega in gradbenega sektorja ter finančnih holdingov pričela iz leta v leto slabšati. Sledil je padec prodaje nepremičnin in tako prenehanje odplačevanja kreditov. Zaradi vpetosti slovenskega gospodarstva v mednarodne tokove je medbančni denarni tok pričel stagnirati in zavladalo je vsestransko nezaupanje v bančni sistem. Damijan (2013) nam je v svojem blogu dobro razložil nastanek slovenske bančne luknje. V Tabeli 1 je predstavljena bilanca stanja slovenskega bančnega sistema od leta 2002 do 2008, iz katere lahko razberemo, da se je t. i. kreditni ples začel po letu Od leta 2002 do leta 2004 je bilančna vsota celotnega bančnega sistema dosegla le 85 % do 87.5 % BDP-ja, kar je bilo bistveno pod EU povprečjem. Bilančna vsota je sicer naraščala, vendar le za okoli dve milijardi evrov letno in le nekoliko hitreje od rasti BDP-ja. Nato se je med letoma 2004 in 2008 obseg bilančne vsote slovenskih bank podvojil. Povečal se je za 23.8 milijarde evrov ali povprečno za 6 milijard evrov letno. Glede na BDP se je bilančna vsota bank povečala za 43 % bolj kot se je povečal BDP v 5 Exchange-rate mechanism, mehanizem tečajnih razmerij za države Evropske skupnosti, ki niso članice monetarne unije. 24

39 istem obdobju. Večina povečanja bilančne vsote bank, okrog 20.5 milijarde evrov, je šla na račun povečanja kreditov nebančnemu sektorju. Od tega 80 %, to je dobrih 16 milijard evrov, odpade na povečanje posojil podjetjem in gospodinjstvom. Podjetja so najela za skoraj 12 milijard evrov dodatnih kreditov, gospodinjstva pa za dodatnih 4.2 milijardi evrov. Če pogledamo vire sredstev, vidimo, da je skoraj 15 milijard evrov prišlo s kreditiranjem med bankami. Od tega skoraj 12 milijard s krediti, najetimi pri tujih bankah. Le slabih 6 milijard evrov virov za kreditno večanje je prišlo iz povečanih vlog nebančnega sektorja. Večina povečanja kreditov gospodinjstvom je bilo pokritih s povečanjem vlog gospodinjstev pri bankah (4.2 proti 3.6 milijard evrov). Nasprotno pa so podjetja najela za skoraj 12 milijard evrov kreditov, njihove vloge v bankah pa so se povečale za manj kot milijardo. 11-milijardna razlika je torej nastala večinoma tako, da so slovenske banke najele kredite v tujini in jih nato posredovale naprej podjetjem pri nas. Torej slovenski kreditni bum se je zgodil v obdobju od leta 2005 do leta Od takrat dalje do letošnjega leta pa je samo upadal. Tabela 1: Bilanca stanja slovenskega bančnega sistema, (v mlr. EUR) Vir: (Damijan, 2013, povzeto po Banka Slovenije, 2007 in 2009b). Vsi predhodno našteti dejavniki, kot tudi vmešavanje politike v bančni sistem, predvsem v bankah, kjer je bila oziroma še vedno je država delni ali celo večinski lastnik, pohlepnost po novih nepremičninskih projektih in investicijskih vlaganjih, obdobje visoke konjunkture v svetu in seveda velik apetit uprav bank po prevzemu konkurentov v panogi in širjenje v sorodne panoge ter konsolidaciji lastništva, seveda tudi zadovoljevanje osebnih interesov, so vplivali na stanje, v katerem se je znašla Nova KBM. K temu je prispevala še centralna banka, ki ni naredila veliko, kljub temu da je videla, da je kreditna aktivnost bank v letih od 2005 do 2008 drastično naraščala in tudi preslabo upravljanje s tveganji v banki ter slabo korporativno upravljanje. Velik del krivde za krizo v Novi KBM lahko pripišemo interesu večinskega lastnika, države in takratne vlade, ki je tudi leta 2005 zamenjala celoten nadzorni svet banke s svojim preizkušenim strankarskim kadrom. Za krinko je služilo odobravanje kreditov prav vsem, tako gospodinjstvom kot osebnim prijateljem, znancem, levim, desnim, malim podjetjem in velikim korporacijam. Seveda je pri vsem tem svojo vlogo odigrala takratna uprava, delček krivde pa nosi tudi nekaj bivših zaposlenih v banki. Tako nadzorniki kot uprava se niso ukvarjali z optimizacijo procesov, prav tako se je premalo delalo na transparentnosti. Sistematično so preprečili razvoj banke v smislu ugotavljanj, kje so možne izgube, kje se pričakuje nadaljnji razvoj in zaslužek. Lastnik banke ima omejeno odgovornost v primeru izgub, v primeru visokih donosov pa prevzame celotno korist. Tako država kot večinski lastnik in po njenem merilu 25

40 postavljeni nadzorniki niso imeli interesa omejevati takratne uprave pri prevzemanju tveganj, celo spodbujali so jih k temu, seveda za lastno korist. Zaradi visokega finančnega vzvoda je bila takratna uprava spodbujena, da skladno z interesi lastnikov sprejema tvegane strategije. Žal pa posojilodajalci banke niso bili udeleženi v visokih donosih v primeru dobička, so pa tisti, ki so obremenjeni s tveganjem izgube svojega vložka. Enako velja za davkoplačevalce. Sedanja uprava Nove KBM je na podlagi opravljene forenzične revizije vložila odškodninske tožbe zoper 15 odgovornih oseb. Skupna škoda je bila ocenjena na 66,5 milijona evrov. Tožbe se nanašajo na posle doma in v tujini. Nepravilnosti pa so posledica sistemskih problemov, v katere je bila vpletena širša skupina ljudi (Klipšteter, 2013). Vzroki za izgube Nove KBM so slabe naložbe, slabe razmere na kapitalskih trgih in slaba plačilna disciplina. Večmilijonske izgube so nastale zlasti zaradi oslabitev in rezervacij ter zaradi prevelike razširjenosti odobravanja drugorazrednih kreditov. 26

41 5 ANALIZA PRESTRUKTURIRANJA NOVE KBM, d. d. 5.1 Prestrukturiranje Nove KBM, d. d. Nova KBM se je tako kot večina bank leta 2008 znašla v težkem položaju z vidika dobičkonosnosti in likvidnosti. Na nastalo situacijo so vplivali tako zunanji kot tudi notranji dejavniki. Največ krivde se pripisuje izjemno slabemu upravljanju s tveganji v predkriznih časih, prehitri rasti kreditiranja, povečanju slabih kreditov in znižani vrednosti zavarovanj. Načrt prestrukturiranja Nove KBM je bil pripravljen zaradi zahteve Evropske komisije, saj je banka konec leta 2012 s strani Republike Slovenije prejela 100 milijonov EUR hibridnega posojila (pogojno zamenljive obveznice CoCo) kot državno pomoč zaradi nastale krizne situacije. Obveznice CoCo so bile nato pretvorjene v delnice Nove KBM, prav tako pa so bile v delnice Nove KBM pretvorjene obresti na obveznice CoCo. Osnovni kapital Nove KBM se je tako povečal s stvarnim vložkom, ki je bil rezultat te pretvorbe (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013). Načrt prestrukturiranja je pripravljen za obdobje od leta 2013 do konec leta 2017 s ciljem temeljitega preoblikovanja banke in njene skupine ter zagotavljanja njunega preživetja na dolgi rok v smislu sedanje in prihodnje kapitalske ustreznosti, sposobnosti ustvarjanja dobička in skladnosti z regulatorno zahtevanim količnikom likvidnosti. Podrobnejši izračuni in plani do leta 2017 so bili do konca leta 2013 že večkrat predmet osvežitev in usklajevanj tako z vidika obsega poslovanja, tveganju prilagojene aktive, količnika kapitalske zahteve in obsega prenosa na DUTB. Evropska komisija je načrt potrdila konec decembra Pomembni ukrepi, ki so navedeni v načrtu prestrukturiranja, so bili že izvedeni, vendar se ta proces še vedno dopolnjuje in pospešeno izvaja. Prav tako pa načrt vsebuje zavezo, da bo Republika Slovenija banko najkasneje do konca leta 2016 prodala (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013). Načrt prestrukturiranja vsebuje 16 krovnih zavez. Glavne zaveze banke iz načrta prestrukturiranja so (Nova KBM, d. d., 2013, str. 96): - prenos slabih terjatev na DUTB (knjigovodsko v decembru 2013, fizično pa je potekalo v več tranšah) in znižanje deleža slabih terjatev v kreditnem portfelju, - postopno krčenje bilančne vsote (za 7 % do leta 2017 glede na leto 2012), - znižanje in racionalizacija stroškov (za 12,6 % do leta 2017 glede na leto 2012), - odprodaja in likvidacija sedmih hčerinskih družb (Adria Bank, leasing družbe, družbe z nepremičninsko dejavnostjo) ter osredotočanje Skupine Nove KBM na bančno dejavnost, - zmanjšanje obsega kreditiranja, zmanjšanje poslovanja s tujimi komitenti in zapiranje poslovalnic (tveganju prilagojena aktiva se do konca leta 2017 glede na leto 2012 zmanjša za 23 %), - ponovna osredotočenost na glavne trge banke, - dezinvestiranje oziroma odprodaja nestrateškega premoženja, - izboljšanje korporativnega upravljanja, - izboljšanje modela tveganj in kreditnega sistema. Celovito in pravilno izpolnjevanje vseh zavez in obveznosti stalno spremlja in preverja ustrezno usposobljen in s strani Evropske komisije potrjen skrbnik, Monitoring trustee. 27

42 V primeru uresničitve prodaje banke pa novemu lastniku prenehajo vse zaveze iz načrta prestrukturiranja in posledično tudi strateške usmeritve Pregled strategije Pri načrtovanju razvoja in tudi v primeru prenove ter spreminjanja organizacije so pravilno izbrane strategije ključnega pomena. Z njimi podamo jasno usmeritev za prihodnost organizacije. Strategije nam predstavljajo dolgoročen načrt dejanj, potrebnih za reševanje problemov pri doseganju določenih ciljev (Wikipedija, 2013). V letu 2013 je Nova KBM izdelala strateški razvojni program za obdobje od leta 2014 do konca leta 2018, ki ga je oktobra 2013 sprejel nadzorni svet banke. Strateški razvojni program je usklajen z načrtom prestrukturiranja banke in Skupine. Strateški razvojni program, ki je temelj novega poslovnega modela banke in Skupine, predvsem določa poslanstvo, vizijo, korporacijske vrednote, korporacijske strateške usmeritve in strateške usmeritve na posameznih poslovnih področjih. Program prav tako določa, kateri trgi oziroma produkti so strateškega pomena za razvoj banke in skupine ter kateri trgi in produkti so ključni za uspešno poslovanje banke in Skupine, upoštevajoč redkost kapitala, primarnih virov financiranja in dobrih kadrov. Strateškega pomena bodo trgi in produkti, kjer bo imela banka konkurenčno prednost in nadpovprečno rast (Nova KBM, d. d., 2013, str. 60). Nova KBM sledi poslanstvu, da bo še naprej kot vodilna družba Skupine sodobna stabilna in varna banka, ki bo s svojimi bančnimi in drugimi storitvami uspešno sodelovala s svojimi komitenti, drugimi deležniki banke in njenim okoljem. Temelj njenega poslanstva predstavlja zadovoljstvo strank, lastnika in vseh deležnikov banke ter upravljanje z vsemi vrstami tveganj (Nova KBM, d. d., 2013, str. 60). Njena vizija je stabilnost poslovanja v domačem okolju in regiji, kjer je prisotna, podprta z operativno učinkovitostjo v ključnih bančnih dejavnostih ter z zmožnostjo ustvarjanja stalnih donosov v prihodnosti. Banka si bo prizadevala do leta 2018 obdržati status druge največje in sistemske banke v Sloveniji. Kot vodilna družba skupine želi še naprej poslovati z deležniki, vrednimi zaupanja, jim nuditi kakovostne in sodobne storitve ter donosno poslovati. Nova KBM bo prednost dajala kvaliteti portfelja in upravljanju z vsemi tveganji pred rastjo obsega poslovanja, tako bo skušala dosegati varnost vseh deležnikov poslovanja in same banke (Nova KBM, d. d., 2013, str. 60). Banka in skupina bosta še naprej temeljili korporacijsko kulturo na vrednotah, kot so brezpogojna poštenost, delavnost, iskrenost, pozitiven pristop, odgovornost, odličnost, zaupanje in pripadnost ter nična toleranca do vseh vrst prevar in nezakonitega ravnanja (Nova KBM, d. d., 2013, str. 61). Strategija Nove KBM in Skupine temelji na dveh ključnih področjih, korporativnem bančništvu in bančništvu za prebivalstvo, ter na naslednjih korporacijskih strateških usmeritvah (Nova KBM, d. d., 2013, str. 61): - usmerjenost h komitentom, - evropska orientacija in zaveze bančnega poslovanja, - varnost in stabilnost poslovanja ter varnost vlog, - procesna organiziranost, - uporaba naprednih poslovnih modelov, - uspešnost in donosnost poslovanja, 28

43 - doseganje ciljnih kazalcev uspešnosti (določeni na osnovi strokovnih kriterijev), - zagotavljanje virov za doseganje strateških ciljev (kapital, dolžniški viri, človeški viri), - oblikovanje in uresničevanje ukrepov za doseganje kratkoročnih ciljev, - uresničevanje družbene odgovornosti. Na področju gospodarskih družb se bo banka usmerila v razvoj in krepitev področja poslovanja z malimi in srednjimi gospodarskimi družbami ter s samostojnimi podjetniki. Na področju kreditnega poslovanja bo skušala minimizirati kreditno tveganje. Na področju poslovanja s prebivalstvom se bo osredotočala na stalno dopolnjevanje ponudbe produktov in krepila profesionalen odnos s komitenti ter vzpostavljala trajnejše in zaupljive poslovne odnose z njimi. Na področju financ in upravljanja tveganj pa bo izboljšala kontrolo nad upravljanjem z vsemi vrstami tveganj s poudarkom na kreditnem, likvidnostnem, obrestnem, valutnem in operativnem tveganju (Nova KBM, d. d., 2013, str. 61) Strateške prednostne naloge Bulc (2011) navaja, da so pravilno izbrane strategije organizacijam v pomoč pri napovedovanju in optimiziranju poslovnih rezultatov ter jim pomagajo jasno določiti ključne strateške prednostne naloge. Cilj načrta prestrukturiranja Nove KBM in njene Skupine je zagotavljanje uspešnosti in poslovanja na dolgi rok, v smislu sedanje in prihodnje kapitalske ustreznosti, sposobnost ustvarjanja dobička in skladnost s količnikom likvidnosti. Za dosego tega cilja načrt prestrukturiranja zaokrožuje naslednjih 6 strateških prednostnih nalog (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - Osredotočanje Skupine na osnovne, bančne dejavnosti ter prodaja oziroma umik ne-osnovnih dejavnosti in nepotrebnih sredstev. Sem se uvrščajo vse dejavnosti, ki niso vključene v področje poslovanja z gospodarskimi družbami in poslovne mreže ter vzajemne in pokojninske sklade. Strategija ne-osnovnih dejavnosti bo temeljila na dezinvestiranju in ''running off'' nekaterih neosnovnih sredstev. - Aktivno upravljanje slabih kreditov ter znižanje deleža slabih terjatev. Banka se že od leta 2009 sooča z naraščanjem slabih kreditov, predvsem na področju kreditiranja pravnih oseb, zaradi kritičnega gospodarskega okolja, ki je prizadelo predvsem gradbeništvo, nepremičnine in čezmejni finančni sektor. Banka bo skušala pozitivno kreditno osnovo razvijati na podlagi uvedbe strožje politike odobravanja kreditov in njihovega zavarovanja, reorganizacije prestrukturiranja kreditov oziroma oddelka, ki upravlja s tveganimi terjatvami, strožje udeležbe upravljavcev s tveganji, reorganizacije poslovne mreže in dnevne izboljšave spremljave in upravljanja s krediti. - Racionalizacija poslovne mreže. Z namenom prilagajanja na nove tržne aktivnosti, zaprtje nekaterih manj donosnih poslovalnic ter optimizacija delovnega kadra. Banka namerava zapreti vse nedonosne poslovalnice in tako povečati produktivnost ostalim strateško pomembnim poslovalnicam. Prav tako se bo odvijala racionalizacija bankomatov in POS terminalov. V koraku z zapiranjem poslovalnic in v skladu z zavezami načrta prestrukturiranja se bo v poslovni mreži odvijalo zmanjševanje zaposlenih. Banka bo delala na izboljšavi prihodkov, predvsem preko izboljševanja segmentacije kupcev, 29

44 fokusiranja prodaje na nekaj osnovnih in najdonosnejših produktov, racionalizaciji delovnega časa itd. - Izboljšanje operativne učinkovitosti za povečanje produktivnosti, s poenostavitvijo in prenovo glavnih poslovnih procesov znotraj skupine (IT, poslovanje, finance, človeški viri) in racionalizacijo podpornih funkcij. - Večja pozornost na zmanjševanje stroškov na ravni celotne skupine, predvsem skozi optimizacijo dobavne dejavnosti, centralizacijo in združevanja naročil z namenom pridobitve boljše cene, zmanjševanje papirne dokumentacije, strožji nadzor, spremljava in analiza stroškov, optimizacija in konsolidacija poslovnih prostorov, zaradi namena centralizacije in zmanjševanja zaposlenih. - Izboljšanje likvidnosti banka bo skušala izboljšati likvidnost z optimizacijo na ravni skupine za zmanjšanje stroškov financiranja, hkrati pa ohranjanje konzervativnega količnika likvidnosti z združevanjem lastnih stališč v skladu z nacionalnimi predpisi Racionalizacija Racionalizacija pomeni ''poceniti poslovanje''. Zanjo se v večini primerov organizacije odločajo, kadar nastopi finančna kriza. Njen namen je ohraniti organizacijo, ki se je znašla v finančnih ali kakršnihkoli težavah. Glavni cilj, ki ga organizacije z racionalizacijo želijo doseči, je, finančni prihranek (Sirius, 2013). Zeni (2013) meni, da so v organizacijah nujni sistemski ukrepi in v čim krajšem možnem času uresničena kakovostno pripravljena racionalizacija. Tako bi morali biti v organizacijah najprej pregledani vsi procesi, da se lahko ugotovi, kaj je za doseganje ciljev nujno, kaj pa ne in kaj se lahko izvede na čim bolj učinkovit in stroškovno sprejemljiv način. V prvi vrsti pa je potrebno opredeliti cilje racionalizacije, šele na to se lahko prične uvajanje konkretnih predlogov sistemskih in drugih ukrepov. Pri uresničevanju zastavljenih ciljev je pomembno, da se kljub racionaliziranju zagotovi vrhunska kakovost storitev in zadovoljstvo vseh zaposlenih. Racionalizacija ne bi smela pomeniti samo enostranskega ukinjanja ali združevanja nekaterih služb in sorazmernega zmanjšanja števila zaposlenih, ampak jih narediti maksimalno učinkovite, optimalno organizirane in vodene z zelo jasno določenimi cilji, opredeljenimi pristojnostmi in odgovornostmi na vseh ravneh, po hierarhiji navzdol. Uspešna uvedba v prakso pa je predvsem odvisna od primerno usposobljenih in motiviranih vodij ter zainteresiranih zaposlenih, ki morajo v takem projektu videti svojo prihodnost. Tudi v Novi KBM so se pokazali nujni sistemski ukrepi in potreba po čimprejšnjem pričetku uresničevanja kakovostno začrtane racionalizacije. Tako se je banka z jasnim namenom in cilji lotila priprave plana racionalizacije in njegovega uresničevanja. Da bi dosegla stroškovno učinkovitost, je banka pristopila k racionalizaciji z: - reorganizacijo, - programom RAST, - prenovo poslovnih procesov. Namen racionalizacije v Novi KBM je v okviru temeljev strateških ciljev in smernic plana prestrukturiranja zastaviti in uresničiti usmeritve za (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - znižanje operativnih stroškov, - povečanje učinkovitosti resursov, porabljenih v poslovnih procesih, 30

45 - povečanje produktivnosti dela Reorganizacija Namen kadrovskega prestrukturiranja in reorganizacije, torej spreminjanja organizacijske strukture je zagotoviti takšno kadrovsko strukturo, ki bo omogočala doseganje strateških ciljev banke. Načrt prestrukturiranja, strateška izhodišča in zavedanje poslovodstva banke potrebe po spremembi organiziranosti ter nujnost prilagoditve tržnim potrebam in prilagajanje danim situacijam so narekovali novo notranjo organiziranost Nove KBM. Nova, učinkovitejša in varčnejša organiziranost je začela veljati 1. oktobra Nova organizacija banke in Skupine je predvsem pozitivna razvojna sprememba, ki je bila potrebna zato, da bosta banka in Skupina v prihodnosti boljši, kar pa doprinese dodano vrednost vsem, ki so z banko povezani (Nova KBM, d. d., 2013, str. 25). Za cilj reorganizacije si je banka zadala doseči (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - učinkovitost, - donosnost. Koristi nove organiziranosti so naslednje (Nova KBM, d. d., 2013, str. 25): - učinkovitejše poslovanje, - učinkovitejše odločanje in komuniciranje ter več individualne pristojnosti in odgovornosti pristojnih vodilnih delavcev, - večja usmerjenost h komitentom in storitvam, - manjši obseg administracije, - večja standardizacija dela, - učinkovitejše obvladovanje Skupine Nove KBM. Med številnimi organizacijskimi in razvojnimi ukrepi so najbolj izpostavljene uvedba sistema skrbništva za komitente s ciljem izboljšanja servisa za stranke, enotne obravnave in standardizacije poslovanja, centralizacija geografske razpršenosti in posledična optimizacija poslovanja v okviru komercialnih področij, racionalizacija poslovne mreže, za zagotovitev strokovne podpore znotraj posameznega komercialnega področja; za učinkovitejše in hitrejše rešitve ter razbremenitve komercialnih organizacijskih enot nekomercialnih aktivnosti je banka ustanovila nova Sektorja strokovne podpore komerciali, ki skrbita za podporo, nadzor in kakovostno izvajanje storitev; ustanovitev Sektorja za razvoj s ciljem pravočasnega prilagajanja ponudbe tržnim razmeram ter prenove in vzdrževanja tržnim razmeram prilagojenega kataloga produktov; ustanovitev Sektorja za poslovne procese in povezovanje področja razvoja organizacije ter na ta način zagotovitev učinkovitejše organizacije procesov in posledično organizacijske strukture v smeri procesne organiziranosti, združitev nekaterih podpornih služb in spremljave v enovito področje s ciljem optimizacije virov in izboljšanja učinkovitosti (Nova KBM, d. d., 2013, str. 91). Na področju zaposlovanja banka načrtuje zmanjševanje števila zaposlenih. To ciljno stanje zaenkrat dosegajo z zmanjševanjem zaposlenih z individualno pogodbo in z mehkimi metodami odpuščanja, kot je spodbujanje upokojevanja, ter z ostalimi organizacijskimi in drugimi ukrepi, ki zmanjšujejo potrebo po zaposlenih in so bile neobhodna posledica nove organiziranosti banke, katere rezultat je bila centralizacija posameznih dejavnosti. Banka je nove potrebe po kadrih v letu 2013 zapolnjevala 31

46 predvsem z mobilnostjo internih kadrov, pri premeščanju le-teh pa so bila uporabljena tudi orodja za merjenje ustreznosti kompetenc zaposlenih. V določenih primerih, ko potreb po kadrih ni bilo mogoče zapolniti z internimi kadri, pa je banka zaposlovala iz zunanjega kadrovskega vira oziroma se je v primeru potreb po manj zahtevnih delih posluževala storitev študentskih servisov. Tako je v letu 2013 na novo zaposlila 14 delavcev, pogodba o zaposlitvi pa je prenehala 93 delavcem. Tako na področju kadrovanja tudi na področju izobraževanja banka zasleduje cilj racionalizacije stroškov. V letu 2013 so se zaradi letnega zniževanja sredstev za izobraževanje, izpopolnjevanja in usposabljanja v banki posluževali kakovostnega internega znanja, ki so ga preko internih delavnic, predavanj, seminarjev in posvetov prenašali interni bančni strokovnjaki. Banka hierarhično strukturo spreminja v bolj vodoravno, ki bolj ustreza hitro spreminjajočemu se okolju ter dopušča večje individualne odgovornosti vodilnega kadra. V vodoravni organizacijski strukturi je odločanje bolj decentralizirano, zato morajo zaposleni vložiti več razmišljanja in znanja v naloge, ki jih morajo opraviti. Tako se spodbuja iskanje novih načinov dela, ki bi bili bolj prilagojeni spremembam in bi izboljševali poslovanje banke. Na Sliki 4 je prikazana nova organizacijska shema v primerjavi s prejšnjo organizacijsko urejenostjo, ki je prikazana na Sliki 5. Nova organiziranost predstavlja začetek trajno učinkovite in trgu prilagojene procesne organiziranosti (Nova KBM, d. d., 2013, str ). 32

47 Slika 4: Organizacijska shema Nove KBM, d. d., 2013 Vir podatkov: (Nova KBM, d. d., 2013, str ). 33

48 Slika 5: Organizacijska shema Nove KBM, d. d., 2012 Vir: (Nova KBM, d. d., 2012, str ). 34

49 Program RAST Nova KBM je v preteklih letih pričela zaostajati za konkurenčnimi bankami, ki so uspešno zagotavljale in učinkovito obvladovale stroške in si tako utrdile svoj položaj na trgu. Da bi ponovno bila tako uspešna, je banka konec leta 2012 pristopila k programu RAST. Program je sistem trajnega izboljševanja stroškovne učinkovitosti, katerega namen je evidentirati in izpeljati ukrepe racionalizacije ter vzpostaviti sistem stalnega izboljševanja stroškovne učinkovitosti, s čimer je že in še bo banka izboljšala učinkovitost svojega poslovanja (MedNami, 2012, str. 16). Banka je morala za začetek projekta najprej opredeliti in izvesti vse potrebne ukrepe za racionalizacijo. Nato je morala vzpostaviti sistem stalnega izboljševanja stroškovne učinkovitosti, ki bi ji pomagal, da lahko poveča svojo uspešnost in zmanjša stroške poslovanja tako v banki kot v njeni skupini. Glavni cilji programa RAST so do konca leta 2014 znižati administrativne stroške banke, torej stroške dela, materiala in storitev. Največji trajni prihranki in stroškovna učinkovitost bodo omogočeni predvsem zaradi vitkejše organiziranosti, učinkovitejšega procesa dela, večje produktivnosti zaposlenih, prilagoditve kadrovske strukture dejanskim potrebam in zahtevam, racionalnega ravnanja z materialom in storitvami ter učinkovitejših pogajanj in odnosov z dobavitelji. Prav tako je RAST skupen program vseh zaposlenih v banki (MedNami, 2012, str. 17). Podrobne prednostne naloge banke so že opisane v točki Po enem letu delovanja programa banka ocenjuje, da se je le-ta uspešno prijel, zaživel in da daje prve rezultate. Program se izvaja tako v banki kot v Skupini. V letu 2013 je banka preko programa RAST evidentirala in razdelila 113 ukrepov, ki bodo imeli trajen vpliv na zmanjševanje stroškov v skupnem ocenjenem znesku 10,2 milijona EUR. Od tega je že zaključenih 70 ukrepov v skupnem ocenjenem znesku 5,1 milijona EUR. Pomembnejši zaključeni ukrepi so: optimizacija nabavnih verig (na primer optimizacija izvajanja storitev čiščenja, racionalizacija oskrbovanja z gotovino, znižanje cen komunikacijskih storitev ter zmanjšanje stroškov storitev zunanje podpore v informacijski tehnologiji), racionalizacija poslovne mreže (zapiranje poslovalnic) ter odprodaja poslovno nepotrebnega premoženja, znižanje stroškov sponzorstev, donacij ter reprezentance, zmanjšanje stroškov na univerzalnih poštnih okencih Pošte Slovenije, izboljšanje uporabe transfernih cen, širjenje e-poslovanja na vsa področja, na primer: ukinitev izpiskov in obvestil komitentom, ki so uporabniki spletne banke, in preusmeritev izpiskov in obvestil v nabiralnik spletne banke (Bank@Net in Poslovni Bank@Net). V Skupini je banka izvedla delavnice za evidentiranje ukrepov. Prijavljenih je bilo 134 ukrepov v skupni ocenjeni vrednosti 2,2 milijona EUR. Od tega je realiziranih 108 ukrepov v skupnem ocenjenem znesku 1,6 milijona EUR. Izpostavljeni so ukrepi, povezani z zniževanjem stroškov dela, stroškov pravnih svetovanj, zniževanjem višine zneskov za sponzorstva in donatorstva, optimizacijo vzajemnih skladov, odprodajo poslovnih prostorov in migracijo na nov bančni informacijski sistem. Skupna ocenjena vrednost 247 ukrepov racionalizacije na ravni celotne Skupine je 12,4 milijona EUR. Prihranek se bo poznal tudi zaradi spremembe plač in vitkejše organizacije. Osnovne plače vodilnega kadra z individualno pogodbo so se znižale, prav tako se je zmanjšala stimulacija vsem zaposlenim iz naslova uspešnosti. Znižalo se je tudi število izvršilnih direktorjev oziroma pomočnikov direktorjev in nekaj zaposlenih. Zniževanje števila zaposlenih se bo še nadaljevalo (Nova KBM, d. d., 2013, str. 27). 35

50 Finančni učinki so deloma že vidni, v celoti pa se bodo odrazili še v naslednjih letih, saj je namen programa RAST trajno zniževanje stroškov Prenova poslovnih procesov Prenovo poslovnih procesov lahko razumemo kot uravnotežen pristop k izvedbi ustreznih sprememb. Prenova poslovnih procesov nam predstavlja temeljito preverjanje poslovnih procesov, postopkov in aktivnosti ter njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov. Razlogov za prenovo je lahko več. Med glavne se uvrščajo nova tehnologija, povečanje oziroma zmanjšanje števila zaposlenih v podjetju, razni zakonski predpisi, reorganizacija, zniževanje stroškov, poenostavitev poslovnih aktivnosti, odstranitev nepotrebnih in nepomembnih aktivnosti, skrajševanje poslovnega ciklusa, dviganje dodane vrednosti, izločanje neključnih procesov itd. Prenova poslovnih procesov je zahtevna naloga, ki zahteva znanje na področju človeških zmogljivosti, ekonomike, trženja, informatike in drugih tehnologij, ki se vršijo v okviru organizacije (Pris, 2014). Nova KBM je pristopila k projektu prenove poslovnih procesov, katerega rezultat bo v povezavi s spremembami tehnološke podpore optimalna procesna organiziranost banke (Nova KBM, d. d., 2013, str. 25). Banka se je lotila prenove in poenostavitve glavnih poslovnih procesov (IT, poslovanje, finance, človeški viri) v okviru načrta prestrukturiranja za izboljšanje operativne učinkovitosti, povečanje produktivnosti in racionalizacije podpornih funkcij. Prenova poslovnih procesov poteka na podlagi 30 glavnih ugotovljenih procesov, s katerimi bo banka postopno izboljšala operativno učinkovitost. Med pomembnejše spremembe spadajo (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - uvedba elektronskih delovnih procesov, ki bodo povečali učinkovitost digitalnega komuniciranja s strankami, - centralizacija poslovanja z velikimi in srednjimi ter malimi gospodarskimi družbami, - migracija na nov in skupen bančni informacijski sistem med NKBM, PBS in KBM banko, s posledično koristjo v smislu centralizacije podpornih funkcij, krepitve infrastrukture, optimizacije javnih naročil, racionalizacije storitev (aplikacij), racionalizacije ponudnikov, ter boljši pregled nad stroški in konsolidacijo telekomunikacij, - centralizacija podpornih oddelkov (kadrovska služba, finance, informatika in tehnologija, pravna pisarna) med pravnimi subjekti skupine (NKBM, PBS, KBM banko, KBM Infond). To bi prispevalo k močnemu povečanju učinkovitosti z odpravo vseh nepotrebnih podvojenih struktur in bi bilo preoblikovanje pravnih oseb v smiselne poslovno usmerjene strukture, - uvedba stalnega ocenjevanja produktivnosti in uskladitev notranjih in zunanjih praks, še posebej v IT in operativnih oddelkih, kjer se pričakuje največji potencial za povečanje učinkovitosti, - splošno zmanjševanje kompleksnosti, predvsem v smislu izdelka, ki ponuja preusmeritev osnovnih bančnih produktov, politične skupine, komuniciranje s strankami. Koristi bodo postopoma naraščale, ko se bo konsolidacija IT in podpornih funkcij na ravni skupine zaključila. 36

51 5.1.4 Dokapitalizacija Dokapitalizacija je povečanje osnovnega kapitala organizacije oziroma banke. Osnovni kapital se v delniških družbah, poveča z novo izdajo delnic. Kapital banke, in sicer delniški ali lastniški, se lahko veča notranje, s pridržanimi dobički, in zunanje, z izdajo novih delnic. Kadar banka ne izpolnjuje zahtev glede zagotavljanja minimalnega kapitala predpisanega s strani regulatorja, nastane potreba po dodatnem kapitalu oziroma dokapitalizaciji (Ribnikar, 2012, str. 5). Kocbek (1995, str. 202) razlaga, da gre pri dokapitalizaciji lahko za nominalno ali realno povečanje osnovnega kapitala. Če se s povečanjem osnovnega kapitala delniške družbe sočasno poveča njeno premoženje (tako aktiva kot pasiva), govorimo o realnem povečanju osnovnega kapitala. Če pa se pri povečanju osnovnega kapitala delniške družbe premoženje družbe ne poveča, govorimo o nominalnem povečanju osnovnega kapitala. Če izhajamo iz tega, ugotovimo, da so dokapitalizacije bank v času krize v večji meri nominalno povečanje kapitala za pokrivanje preteklih slabih poslovnih odločitev. Stabilni in odporni bančni sistemi so temelj za vzdržljivo ekonomsko rast. Banke so ključne institucije v procesu posredovanja finančnih prihrankov med depozitorji in investitorji, saj zagotavljajo pomembne storitve tako fizičnim kot pravnim osebam, saj so njihove vsakodnevne dejavnosti odvisne od teh storitev. Kadar banke prekoračijo mejno regulatorno zahtevano kapitalsko ustreznost je potrebna njihova dokapitalizacija. Banke, ki ne zmorejo pravočasno izpolniti zahtev po zadostnem kapitalu in imajo težave s financiranjem, lahko zaprosijo za državno pomoč pod pogojem, da niso uspele zbrati ustreznega kapitala iz zasebnih virov oziroma nastale situacije ne zmorejo rešiti same Razlogi za dokapitalizacijo V zadnjih nekaj letih se evropske banke lotevajo dokapitalizacij zaradi zagotavljanja kapitalske ustreznosti po zahtevah ECB in Evropskega bančnega organa (v nadaljevanju EBA). Zaradi slabšanja kreditnega portfelja in s tem povečanja tveganih naložb so se v bankah zahteve po kapitalu dvigovale, odpisi slabih naložb pa so posredno zmanjševali kapital bank. V obdobju od 2008 do 2010 je Nova KBM poslovala z dobičkom, vendar so se znaki krize v banki že kazali. V letih 2011 in 2012 pa je banka poslovala z večmilijonsko izgubo. V tem obdobju se je postopoma slabšala kakovost kreditnega portfelja Nove KBM, ki je beležil povečanje slabih naložb. Slabi rezultati so nastajali zaradi precejšnjega kapitalskega pritiska, zaradi poslabšanja kakovosti njenega portfelja sredstev, višjih kapitalskih količnikov, ki jih je zahteval regulator in ki so jih pričakovali vlagatelji, ter manjše razpoložljivosti kapitala (Nova KBM, d. d., ). Poslabšanje gospodarskega stanja v državi, predvsem po letu 2010, je zaradi propada številnih podjetij vplivalo na kapitalsko ustreznost bank, z zmanjšano sposobnostjo zadolževanja države pa tudi na poslabšanje likvidnostnega stanja slovenskega bančnega sistema. V letu 2013 se je stanje tako poslabšalo, da se je izkazalo, da brez državne pomoči v obliki dokapitalizacije določene banke ne bodo preživele. Slovenska bančna luknja je bila decembra 2013 velika za 4,778 milijarde EUR (Banka Slovenije, 2014b). 37

52 Zaradi načrtovanega prenosa slabih terjatev na DUTB je Evropska komisija zahtevala, da se pred prvimi prenosi v bankah opravi neodvisno in strokovno analizo. Tako sta se Banka Slovenije in Vlada Republike Slovenije, s ciljem zagotavljanja izvajanja ukrepov za nadaljnjo izvedbo zagotavljanja finančne stabilnosti, odločili za skrben pregled bančnega sektorja. Na podlagi zahteve je Nova KBM v juliju 2013 pričela s pripravami na izvedbo skrbnega pregleda. Za zagotovitev neodvisne ocene pregleda kakovosti aktive banke (AQR) ter obremenitvenega testa so bili na osnovi priporočila Evropske komisije najeti zunanji svetovalci. Skrbni pregled aktive banke je v Novi KBM izvajala družba Ernst & Young (loan data tape, pregled kreditnih map, vključitev zunanjih ocenjevalcev za ocenjevanje nepremičnin), stresne teste (napovedovanje izgub in absorbcija izgub) pa družba Oliver Wyman Financial Services. Izvedbo AQR in stres testov je nadzoroval Usmerjevalni odbor, sestavljen iz Banke Slovenije, Ministrstva za finance, opazovalcev iz Evropske komisije, ECB in EBA (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013). Banka Slovenije je na podlagi rezultatov obremenitvenih testov ugotovila, da je Nova KBM v tveganem stanju, zaradi katerega se lahko odvzame dovoljenje za opravljanje bančnih storitev. Banka na podlagi ugotovitev neodvisnega pregleda kreditnega portfelja ni izpolnjevala zahtev glede zagotavljanja minimalnega kapitala. Tako je Banka Slovenije odločila, da z dnem v celoti prenehajo vse kvalificirane obveznosti banke in obveznosti banke do upnikov iz naslova podrejenih terjatev. Na podlagi odločbe o izrednih ukrepih je bil zaradi prenehanja kvalificiranih obveznosti osnovni kapital zmanjšan na nič. Zaradi zmanjšanja osnovnega kapitala je bilo z dnem z odločbo o izrednih ukrepih razveljavljenih delnic banke, ki so bile izdane v centralnem registru nematerializiranih vrednostnih papirjev, ki ga vodi KDD. Po prenehanju kvalificiranih obveznosti je bilo na podlagi odločbe o izrednih ukrepih izvedeno povečanje osnovnega kapitala banke z novimi vložki, ki so bili vplačani Znesek dokapitalizacije je bil določen na podlagi rezultatov obremenitvenih testov in načrta prestrukturiranja Nove KBM. Na podlagi vplačanega kapitala v skupni višini 870 milijonov EUR banka ponovno izpolnjuje zahteve glede kapitalske ustreznosti. Skladno s tretjim odstavkom 253. člena ZBan-1 izredni ukrepi štejejo za reorganizacijske ukrepe, kot jih določa Direktiva 2001/24/ES (Nova KBM, d. d., 2013, str ). Kljub temu, da je zadnja dokapitalizacija že peta v zadnjih šestih letih, gre z njeno realizacijo za korake k stabilizaciji bančnega sistema in predpogoj da se znova zažene gospodarska rast. Dokapitalizacija banke je bila nujno potreben ukrep za zagotovitev trajnejše kapitalske ustreznosti, dolgoročne uspešnosti poslovanja banke in ohranitev stabilnosti bančnega sistema. Namenjena je reševanju pričakovanih izgub banke, kar bo omogočilo, da bo Nova KBM izpolnjevala kapitalske zahteve v celotnem obdobju prestrukturiranja. Prav tako dokapitalizacija nosi velik prispevek k razvoju banke v učinkovitejšo in ponovno dobičkonosno ter konkurenčno finančno institucijo. Nova KBM je kot druga največja banka pomembna za stabilnost finančnega sistema v državi in ima velik razvojni potencial, kakovostne storitve in prav tako prispeva k razvoju širšega okolja Pregled državne pomoči in vloga lastnika v postopku dokapitalizacije Ker Nova KBM sama ni uspela izpolniti regulatornih kapitalskih zahtev, je leta 2012 nastala potreba po dokapitalizaciji kot reševalnem ukrepu. Rešitev s pomočjo zasebnih vlagateljev ni bila mogoča, zato je bila Nova KBM decembra 2012 dokapitalizirana s 38

53 100 milijoni EUR hibridnega posojila. Ker se takšna dokapitalizacija šteje za državno pomoč, je Evropska komisija od banke zahtevala načrt prestrukturiranja. Načrt prestrukturiranja NKBM pa je zaradi dolgoročne vzdržnosti predvidel finančno injekcijo in transfer terjatev na DUTB. Evropska komisija je tako decembra lani odobrila ukrepe državne pomoči in načrt prestrukturiranja Nove KBM. Zaradi brezizhodne situacije, v kateri se je znašla Nova KBM, in potrebe po takojšnji finančni injekciji, je bila dokapitalizacija banke v tako kratkem roku možna le z državno pomočjo. Nujen predpogoj za realizacijo je bila razveljavitev delnic in podrejenih obveznic. Ta ukrep je bil edina možna rešitev glede na situacijo, da se prepreči stečaj banke. Tako je slednja povečala svoj osnovni kapital za 870 milijonov EUR (620 milijonov v denarju in 250 milijonov v obveznicah RS), ki jih je vplačala Republika Slovenija in postala edini lastnik in delničar banke. Banka Slovenije je v skladu z novelo Zakona o bančništvu (ZBan-1L), ki je bila sprejeta decembra lansko leto, banki dan prej z odločbo izrekla ukrepe v zvezi z razveljavljenjem delnic obstoječih delničarjev in prenehanjem obveznosti banke do imetnikov hibridnih obveznic. Po vpisu in vplačilu novih delnic ter vpisu v sodni register osnovni kapital banke znaša 150 milijonov EUR in je razdeljen na 10 milijonov kosovnih delnic (Nova KBM, d. d., 2013, str. 26). Država je Novo KBM dokapitalizirala, saj je bila do tega trenutka pomemben večinski lastnik in je imela do banke enake obveznosti, kot jih imajo lastniki drugih bank in organizacij do svojih bank in organizacij. Prav tako v nasprotnem primeru ne bi smela razglašati, da se mora bančni sistem v Sloveniji sanirati oziroma njegova stabilnost okrepiti. Vse države evropske unije morajo po maastrichski pogodbi skrbeti za stabilnost svojega finančnega sistema. Zato je bila dokapitalizacija Nove KBM in drugih bank nujna poteza države Priprave, aktivnosti in časovni plan v postopku dokapitalizacije Priprave na dokapitalizacijo so povezane z razlogi za dokapitalizacijo. Postopki in priprave tečejo po vnaprej pripravljenem časovnem planu, ki mora vsebovati vsa predvidena dejanja v samem postopku priprav na dokapitalizacijo. Prav tako je potrebno vse predvidene aktivnosti medsebojno in kar se da natančno časovno koordinirati. Časovni plan mora biti ustrezno prilagojen različnim zahtevam in potrebam, kot je uskladitev z zahtevami nadzornega sveta, zakonskimi zahtevami, Banko Slovenije, Ministrstvom za finance, zmožnostmi zagotavljanja podatkov in željami oziroma zahtevami investitorja. Zaradi velikega števila zunanjih dejavnikov in raznih vplivov se velikokrat aktivnosti dokapitalizacije ne odvijajo tako, kot je bilo zastavljeno v časovnem planu. V Tabeli 2 je prikazana predvidena časovna izvedba dokapitalizacije Nove KBM v letu 2013, ki se je na koncu odvila nekoliko drugače (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013). 39

54 Tabela 2: Časovna izvedba dokapitalizacije v letu 2013 Aktivnost: Predvideni datum izvedbe: Pošiljanje programa prestrukturiranja do zaradi koriščenja državne pomoči na Evropsko komisijo ter pričetek dodatnih usklajevanj (iz programa prestrukturiranja bodo razvidne obveze glede delovanja skupine Nove KBM v prihodnjih 5 letih) Objava revidiranega letnega poročila za leto 2012 Sklic skupščine s sklepom o odobrenem kapitalu Predstavitve potencialnim investitorjem od maja 2013 Prenos posameznih nedonosnih naložb na maj julij 2013 družbo za upravljanje s terjatvami bank Skupščina Pričetek javne ponudbe za vpis delnic Zaključek javne ponudbe za vpis delnic Obvestila delničarjem in pričetek registracije Pridobitev sklepa sodišča Vpis v KDD Skrbni pregled (ta bo izveden na zahtevo junij julij 2013 strateškega vlagatelja) Zaključek dokapitalizacija do Vir podatkov: (Interno gradivo Nove KBM d.d., 2013). Aktivnosti dokapitalizacije Nove KBM so se z vso intenzivnostjo odvijale že v letu 2012 in nadaljevale do uspešnega zaključka v letu V nadaljevanju so prikazane aktivnosti, ki so se odvijale v letu 2012, in dejanska izvedba dokapitalizacije v letu Leto 2012 (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - sodelovanje pri stres testih na ravni Evropske unije, - zaradi slabitev konec leta 2012 količnik kapitalske ustreznosti na čisti temeljni kapital pade pod priporočeno mejo s strani EBA, - ob pričetku mandata nove uprave v juliju se je pripravil akcijski načrt, ki je vključeval najverjetnejši kot tudi dva alternativna scenarija, - celotno leto 2012 so potekale predstavitve potencialnim investitorjem, - odkup podrejenih instrumentov v novembru, - prodaja Zavarovalnice Maribor v decembru, - prejem konvertibilnega depozita s strani Republike Slovenije v decembru. Leto 2013 (Interno gradivo Nove KBM, d. d., 2013): - priprava in oddaja Načrta prestrukturiranja za Evropsko komisijo v marcu, - konverzija konvertibilnega depozita v kapital v aprilu, - aktivno in sistematično iskanje potencialnih vlagateljev, - priprava in oddaja pobude za pomoč v obliki ukrepa prenosa terjatev na DUTB v juniju, 40

55 - izvedba skrbnega pregleda in opravljen predstavitveni pogovor uprave banke ter izvršilnih direktorjev s potencialnim vlagateljem v juliju, - pričetek aktivnosti skrbnega pregleda portfelja s strani Deloitte in Oliver Wyman v juliju, - zamenjava izvajalca skrbnega pregleda v avgustu (E & Y namesto Deloitte), - zaključek skrbnega pregleda v decembru, - prejem odločbe Banke Slovenije o prenehanju kvalificiranih obveznosti Nove KBM v decembru, - prenos terjatev na DUTB v decembru, - pridobitev soglasja Evropske komisije in izvedba dokapitalizacije v višini 870 milijonov EUR v decembru Potencialni investitorji Načrt prestrukturiranja Nove KBM je usklajen z zavezo, da bo Republika Slovenija, ki je bankin večinski lastnik, le-to najkasneje do konca leta 2016 prodala. Banka je v letu 2013 komunicirala s kar nekaj potencialnimi investitorji, iz različnih držav. Nekaj obiskov pri potencialnih investitorjih je opravila sama, nekateri pa so pripotovali v Slovenijo, kjer so jim bile predstavljene možnosti vstopa v lastniško strukturo in možnost vlaganj v nepremičninske projekte. Aktivnosti iskanja investitorja oziroma strateškega partnerja so bile uspešne samo z vidika nadaljevanj pogovorov pri nepremičninskih projektih in večjega zanimanja s strani enega potencialnega investitorja. Vendar dlje kot do skrbnega pregleda tega interesenta v letu 2013 ni prišlo, saj sta se v tem času v slovenskem bančnem prostoru odvijala dva pomembna procesa, DUTB in stres testi, zato je potencialni investitor predlagal nadaljevanje po zaključku obeh navedenih procesov in hkrati izrazili potrebo po predhodnem očiščenju bilance Nove KBM. Zadržanost in negativno mnenje potencialnih investitorjev glede morebitnega nakupa deleža banke sta bila zaradi stanja in dogajanja v banki in državi pričakovana. Zato je bila dokapitalizacija s strani države edina in nujna rešitev. V oktobru 2014 se neuradno za nakup banke zanimajo trije interesenti, ena tuja banka in dva sklada. Popoln umik države iz upravljanja tako Nove KBM kot drugih slovenskih bank z njihovo privatizacijo bi še posebej razbremenil davkoplačevalce, saj bi z dobičkom od prodaje zmanjšali javni dolg, upravljanje državnih bank pa bi se izboljšalo, prav tako bi se izognili potencialnim prihodnjim dokapitalizacijam. Prenos slabih terjatev in neposredna dokapitalizacija bank sta izboljšala tudi mnenje investitorjev glede solventnosti same države. 5.2 Vloga slabe banke v prestrukturiranju Slaba banka je posebna banka, ki od bank prevzema slabo aktivo. Cilj slabe banke je, da se iz bančnih bilanc izloči slabo premoženje, s čimer se teoretično v bankah sprosti denar za nadaljnje kreditiranje. Slovenija je dobila slabo banko, s katero bo poskušala sanirati slabe kredite normalnih slovenskih bank. Slaba banka se uradno imenuje Družba za upravljanje terjatev bank (Kapital, 2013, str. 14). Vozel (2013, str. 10) razlaga, da je institut ''slabe banke'' zasnovan kot nekakšen ukrep, s katerim se iz poslovnih bank umaknejo že identificirane slabe naložbe, kot so zapadli krediti in druge bančne aktive, na primer zasežene nepremičnine, premičnine in lastniški deleži, ki kritično obremenjujejo kapital bank in ne ustvarjajo donosa. Med nedonosne 41

56 kredite se umeščajo tisti krediti, kjer je dolžnik v stečaju, prisilni poravnavi ali več kot 90 dni zamuja s plačilom katerekoli pomembne kreditne obveznosti do banke. Na drugi strani pa se morajo identificirati tudi potencialne slabe naložbe v portfelj bank, ki denarni tok še ustvarjajo. Slaba banka naj bi obrodila dobre rezultate. V EU imajo nekaj pozitivnih izkušenj s slabo banko že Švedska, Finska, Irska in Španija. Slaba banka ima dobre lastnosti, kot je odprava kreditnega krča, banke se lahko osredotočajo samo na donosne posle in v prvi vrsti na kakovostno prestrukturiranje. Pomembno pa je vedeti tudi, da se je s slabo banko spremenila samo lokacija slabih posojil. Zato nimajo prav vsi pozitivnega mnenja glede njene ustanovitve. Šušteršič (2009) je bil mnenja, da bi državni odkup terjatev od poslovnih bank pomenil neupravičeno darilo lastnikom in menedžerjem. Še naprej bi tvegali, težava pa bi še naprej bila neučinkovito korporativno upravljanje. Kot eden izmed glavnih vzrokov za nastop sedanje krize je moralni hazard, torej preveč tvegano obnašanje bank in posojilojemalcev, ki so verjeli, da bodo njihove probleme na koncu reševali drugi. In tako jim je državni odkup terjatev dal prav. Zgodilo se je torej prav to, kar so pričakovali. Lahovnik (2013) pa meni, da je konceptualna napaka ta, da je v Sloveniji ''slaba banka'' v 100-odstotni lasti države. Po zgledu dobrih praks iz tujine bi morali v lastništvo pritegniti zasebne investitorje, s čimer bi odpravili morebitno politizacijo njenega upravljanja in tako porazdelili tveganja Ustanovitev Družbe za upravljanje terjatev bank DUTB, d. d. DUTB je bila ustanovljena marca 2013 kot družba v državni lasti. Zakonska podlaga za njeno ustanovitev je podana z ZUKSB, ki je stopil v veljavo in je namenjen krepitvi stabilnosti finančnega sistema v Republiki Sloveniji (DUTB, d. d., 2013a). V ZUKSB (2012), ki vsebuje ključne določbe o delovanju družbe, je zapisano, da je osnovni cilj ustanovitve DUTB, da se pri izvajanju ukrepov po tem zakonu zagotovi gospodarna poraba javnih sredstev in povrnitev proračunskih sredstev, pospeševanje kreditiranja nefinančnega sektorja, zagotovitev pogojev za odprodajo kapitalskih naložb države v bankah in ugotavljanje odgovornosti za nastanek kreditov in naložb, ki se vodijo kot slabitve v bilancah bank, deležnih ukrepov po ZUKSB. DUTB je delniška družba v 100-odstotni lasti države. Vlada je družbo dokapitalizirala s 3,6 milijona evrov in kot edini delničar opravljala naloge skupščine. V skladu z najvišjimi mednarodnimi standardi pa jo vodi sedemčlanski upravni odbor, ki ga sestavljajo trije izvršni direktorji, ki so na DUTB zaposleni za polni delovni čas, in štirje neizvršni direktorji (DUTB, d. d., 2013a). DUTB ima naslednje poslanstvo (DUTB, d. d., 2013a): - stabilizirati slovenski finančni sektor z izvajanjem ZUKSB tako, da od sistemsko pomembnih bank prevzame slaba sredstva, - spodbujati zaupanje v finančni sistem in delovati v skladu z najvišjimi mednarodnimi standardi korporativnega upravljanja, - doseči najvišjo možno unovčljivo vrednost odkupljenih sredstev, - olajšati in spodbujati trajnostno prestrukturiranje gospodarstva v Sloveniji. Na zahtevo medresorske komisije DUTB neodvisno predlaga pogoje in strukturo pomoči upravičenim bankam. Pomoč je lahko v obliki injekcij kapitala, jamstev za 42

57 terjatve in prenosa jamstev za zmanjšanje zaznanega tveganja ter izboljšanje upravljanja bank in prenesenih terjatev. Poleg že naštetega DUTB opravlja še naslednje naloge (DUTB, d. d., 2013b): - izvaja odločitve o pomoči, ki jih je sprejela vlada, - z lastnimi ukrepi spodbuja zaupanje v finančni sistem in deluje v skladu z najvišjimi mednarodnimi standardi, - prevzema aktivno lastništvo bank in drugih terjatev, - DUTB je začasni lastnik in upravlja terjatve na način, ki omogoči izhod z najboljšo možno ceno, - na zahtevo medresorske komisije občasno zagotavlja druga neodvisna mnenja. Torej naloga DUTB-ja je pomagati pri prestrukturiranju bank, ki so se znašle v hudih solventnih in likvidnostnih težavah. Ker družba ni banka, ne more financirati strank ali jim odobriti državne pomoči. Njihova sredstva skušajo samo najprej prestrukturirati in jih, ko bodo razmere na trgu ugodne in normalizirane, odprodati Interna slaba banka oziroma Sektor za upravljanje tveganih terjatev Sektor upravljanja tveganih terjatev (v nadaljevanju: Sektor) v Novi KBM je razdeljen na tri oddelke: Oddelek intenzivne spremljave in izterjave, ki se ukvarja z intenzivno spremljavo komitentov z zamudami plačil obveznosti nad določeno mejo in izpostavljenostjo, izterjavo zapadlih neporavnanih obveznosti komitentov in prestrukturiranjem terjatev, Oddelek za nepremičninske projekte, ki spremlja in predlaga rešitve za nedokončane nepremičninske projekte, kar vključuje pospeševanje prodaje zastavljenih nepremičnin, opravljanje cenitev in ocenjevanje stroškov in Oddelek za spremljavo insolvenčnih postopkov, ki pa se ukvarja s spremljanjem komitentov v postopkih stečaja in osebnem stečaju, prijavljanjem terjatev v stečajnih postopkih in postopkih prisilne poravnave. Naloga sektorja je spremljanje in reševanje neporavnanih terjatev oziroma slabih naložb banke v skladu z zakonskimi predpisi, internimi navodili in akti, ki določajo način prenosa slabih naložb v nadaljnjo izterjavo v sektor. Kadar komitent s poravnavanjem svojih obveznosti zamudi več kot 180 dni ali razglasi katerega od insolvenčnih postopkov, se izterjava prenese v Sektor ali v Pravno pisarno. Po prenosu slabih naložb v Sektor ta analizira in oceni vse razpoložljive informacije, predvsem zavarovanost kreditov, in na podlagi ocene oblikuje pričakovano izgubo. Sektor hkrati analizira razloge za neizpolnjevanje obveznosti komitentov do banke, s čimer poskuša vplivati na zmanjšanje podobnih dejanj v prihodnosti. Sektor skuša skupaj z dolžnikom ugotoviti in oblikovati možnosti prestrukturiranja naložb pod pogoji, ki bi dolžniku ponovno omogočili redno odplačevanje obveznosti do banke, in pridobiti dodatna možna zavarovanja. Po izvedbi prestrukturiranja se aktivno spremlja dolžnikovo izpolnjevanje obveznosti. Če prestrukturiranje ali kakšna druga za banko sprejemljiva rešitev ni možna, se poda nalog za izvedbo ustreznih sodnih postopkov, v okviru katerih se banka in dolžnik poskušata poravnati sodno ali izvensodno. Sektor išče možnosti ureditve razmerij z dolžnikom tudi v sodelovanju z družbami v Skupini Nove KBM ali v konzorcijih bank. Pri svojem delu upošteva interna navodila banke in veljavno zakonodajo ter pri tem sodeluje s strokovnjaki s pravnega področja in tudi s strokovnjaki z drugih področij tako znotraj kot zunaj banke. Dolgovi se odpišejo le v primeru, da je Sektor za njihovo izterjavo izvedel vse potrebne ukrepe oziroma ko so izčrpane vse pravne in dejanske možnosti za poplačilo v skladu z zakoni in internimi predpisi. V prihodnje bo Sektor v interne predpise in prakso vnesel model 43

58 preventivnega postopka prestrukturiranja in druge novosti, ki jih prinaša novela Zakona o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju (Nova KBM, d. d., 2013, str. 257) Prenos slabih terjatev na DUTB Nova KBM je v skladu z določilom 1. odstavka 4. člena ZUKSB in na podlagi sklepa Vlade Republike Slovenije z dne , da izpolnjuje pogoje za izvedbo ukrepov za krepitev stabilnosti bank, pristopila k izvedbi prenosa terjatev na DUTB, skladno z zakonodajo (Interno gradivo Nove KBM, d. d. 2014). Banka je skrbno in premišljeno pripravila nabor terjatev, za katere so menili, da jih je smiselno prenesti na DUTB. Ključni razlog je bil predvsem izločitev slabega premoženja in pa tudi razbremenitev zaposlenih ter premik razmišljanja v smeri nadaljnjega uspešnega poslovanja banke in delujočega portfelja. Pri prenosu je banka zasledovala cilj maksimizacije izplena oziroma minimizacije nastanka dodatne izgube in potencialnih stroškov. Nabor terjatev je bil pripravljen na podlagi določil Uredbe o izvajanju ukrepov za krepitev stabilnosti bank (v nadaljevanju: Uredba), ki določa merila in pogoje, ki jih morajo izpolnjevati banke, da so upravičene do ukrepov ter za izvajanje le-teh. Seznam terjatev je nastal na podlagi naslednjih kriterijev iz Uredbe (2013): 1. samo bilančna izpostavljenost (za izvenbilančno je upoštevana kontragarancija Republike Slovenije) 2. izpostavljenost nad EUR, 3. tvegane postavke, ki so nastale pred 1. septembrom 2012, 4. upoštevani neplačniki s sedežem v Republiki Sloveniji, 5. upoštevani dolžniki s klasifikacijo C, 6. upoštevani neplačniki z manj kot 90 % obstoječimi slabitvami, 7. podatki o izpostavljenosti iz naslova kreditnih pogodb (kjer je izpostavljenost banke samo z garancijami, le-teh niso upoštevali). Vrednotenje sredstev za namene prevzema tveganj je bilo izvedeno v Sektorju za upravljanje tveganih terjatev in v komercialnem delu banke na osnovi tabele, ki jo je na podlagi realne ekonomske vrednosti sredstev, ki je bila izračunana v skladu z metodologijo in kriteriji iz Uredbe, opredelil Sektor upravljanja tveganj. Seznam terjatev za prenos je bil v Novi KBM večkrat preverjen in usklajen. Seznam je prav tako prejel in pregledal zunanji revizor E & Y, ki je na zahtevo Evropske komisije podal mnenje o primernosti izračunane prenosne vrednosti. Nominalna vrednost prenesenih terjatev z Nove KBM znaša 1,22 milijarde EUR. Prenos nedonosnih terjatev je bil formalno izveden , dokončen prenos kreditnih map pa je potekal nekje do aprila 2014 (Interno gradivo Nove KBM, d. d. 2014) Učinki prenosa slabih terjatev na poslovanje banke Učinek prenosa slabih terjatev je predvsem pozitivnega značaja, tako na kratki kot na dolgi rok. Banka se sedaj osredotoča samo na donosni del portfelja. Pospešil se je tudi proces prestrukturiranja banke. V Novi KBM ocenjuje prenos dela slabih terjatev na DUTB kot pozitiven, tudi zaradi razbremenitve banke tako z vidika kadrov kot možnosti za osredotočanje na donosne naložbe. Kader banke sedaj vso svojo pozornost namenja in se osredotoča na prestrukturiranje rešljivih terjatev in se ne ukvarja več s tistimi, ki jih tako ali tako niso premaknili z mrtve točke. Najbolj razbremenjen je Sektor upravljanja tveganih terjatev. Pri prenosu slabih terjatev na DUTB je banka zasledovala cilj maksimizacije izplena oziroma minimizacije nastanka dodatne izgube 44

59 in potencialnih stroškov. Prenos slabih terjatev je okrepil finančni položaj banke, saj je prenos v veliki meri vplival, v skladu z zavezami plana prestrukturiranja, na znižanje bilančne vsote in izboljšanje same bilance banke. Na srednji rok se lahko pričakuje tudi lažjo dostopnost in cenejše kredite, tako za gospodinjstva kot tudi gospodarstvo. Prav tako je zaradi izločitve teh ''nerešljivih'' oziroma nedonosnih posojil iz bilance banke, sedaj Nova KBM bolj privlačna za potencialne investitorje oziroma strateške partnerje. Banka je sedaj pripravljena in se usmerja na ustvarjanje trajnosti, vzdržnosti in profitabilnosti samega poslovanja. Če bo te naloge opravljala skrbno in ciljno, bo na dolgi rok pripomogla k nujnemu okrevanju domačega gospodarstva. 5.3 Nadzor in kontrola poslovanja bank v prestrukturiranju Banke so zaradi svoje pomembnosti za gospodarstvo države med najbolj reguliranimi finančnimi institucijami. Zaradi svoje narave poslovanja so nenehno izpostavljene različnim tveganjem. Zato so ustrezen in reden nadzor ter kontrola nad njihovim delovanjem zelo pomembni. Zagotavljati mora varno in stabilno poslovanje (Gajšek, 2005, str. 2). Osnoven del nadzornega sistema je neodvisna ocenitev bančne politike, prakse in postopkov pri odobravanju kreditov, depozitov in odločitvah o naložbah ter sprotnem upravljanju kreditnega in naložbenega portfelja. Vsaka država ima zato urejeno posebno regulativo za zmanjševanje tveganj. Da je nadzorni sistem nad bankami res efektiven, mora biti kombinacija zunanjega in notranjega nadzora ter kontrole. Nadzor in kontrola poslovanja bank temeljita na uredbah in direktivah evropske bančne zakonodaje. Še posebej velik poudarek je na preverjanju upravljanja tveganj, ki so jim banke vsakodnevno izpostavljene, in usklajevanju poslovanja z veljavnimi predpisi, ki določajo standarde varnega in skrbnega poslovanja bank. Naloge sistema notranjih kontrol v splošnem izvajajo funkcija upravljanja tveganj, funkcija zagotavljanja skladnosti in služba notranje revizije. Zunanji nadzor in kontrolo bančnega poslovanja pa lahko izvajajo različne institucije. V Sloveniji ga izvaja centralna banka, Banka Slovenije. Aktualna kriza je med drugimi slabostmi razkrila tudi številne pomanjkljivosti sistemov finančne regulacije in nadzora, ki so nujno potrebni prenove in poostritve. Številni ekonomisti in strokovnjaki menijo, da je takšno stanje posledica človeških dejanj, med katera lahko uvrstimo pomanjkljivo vodenje in upravljanje finančnih institucij, korporacijske prevare, šibko in preslabo kontrolo in nadzor s strani pristojnih organov, kot so nadzorni sveti, centralna banka, prav tako tudi notranje revizije in upravljanje tveganj. V času krize so že bili vzpostavljeni okrepljeni nadzorni organi, ki so združevali nacionalne regulatorje držav članic EU in ki bi naj zagotavljali večjo finančno stabilnost ter omogočali hitrejše zaznavanje slabosti na celotnem območju EU in učinkovitejše spopadanje s sedanjo in prihodnjimi krizami. Ker pa to ni zadostovalo, da bi preprečili škodljivo ravnanje znotraj finančnih institucij in vsesplošno krizo, so bili višji organi primorani razmisliti in sprejeti nove ukrepe, in tako so pričeli z ustanavljanjem skupnega bančnega nadzora pod okriljem ECB oziroma bančne Unije, kamor so ta trenutek usmerjena nova evropska reformna prizadevanja Upravljanje tveganj v banki Funkcija upravljanja tveganj mora zagotoviti prepoznavanje in ustrezno upravljanje vseh pomembnih tveganj, ki jih prevzemajo poslovne funkcije banke, prav tako pa mora aktivno sodelovati pri izdelavi strategije prevzemanja in upravljanja tveganj, ki jim je banka izpostavljena, ter pri sprejemanju vseh pomembnih odločitev, ki jih banka 45

60 sprejme in so izpostavljena določenemu tveganju. Ekonomisti, razni strokovnjaki, politiki in vsi, ki iščejo oziroma so iskali krivca za nastanek kriznih situacij v bankah pri tretjih osebah, so prav tako velikokrat krivdo pripisali slabemu delovanju funkcij upravljanja tveganj, predvsem zaradi nezadostne moči teh funkcij v organizacijski strukturi bank ter neustreznega internega komuniciranja in obveščanja vodstvenih ravni glede prevzetih tveganj. Ali preprosto povedano, zaradi lažjega uresničevanja lastnih interesov vodilnih delavcev banke. Nova KBM se je v procesu prestrukturiranja tega ukrepa že lotila in se trudi na področju upravljanja tveganj v prihodnje izboljšati kontrolo nad upravljanjem z vsemi vrstami tveganja s poudarkom na kreditnem tveganju, likvidnostnem tveganju, obrestnem tveganju, valutnem tveganju in operativnem tveganju. Prav tako se v banki konstantno trudijo, da bi bilo njeno poslovanje varno, zato dajejo veliko pozornost prepoznavanju tveganj in si prizadevajo doseči najvišjo skladnost s standardi njihovega obvladovanja. V banki se zavedajo tveganj, ki nastajajo pri vsakodnevnem poslovanju, ločeno po vrsti tveganja, posamezni organizacijski enoti, poslovni liniji in zaposlenih. Prav tako se zavedajo preteklih napak, zato so v okviru prestrukturiranja banke namenili veliko pozornosti in izpostavili pomembnost pravočasnega prepoznavanja in ustreznega upravljanja tveganj. V okviru sprejetih politik in metodologij ima banka jasno opredeljeno, kolikšno tveganje je sposobna in pripravljena prevzeti, da ga lahko pravočasno, uspešno in učinkovito obvladuje. Banka vsako izmed tveganj identificira, meri, ocenjuje, spremlja in obvladuje. Ko to opravi, skuša ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na višino izpostavljenosti, in dejavnike, ki povzročajo spremembo vrednosti. Naloga vsakega zaposlenega je, da pri svojem delu prepozna in identificira vrsto tveganja. Sprejemljiv nivo, način merjenja in spremljanje posamezne vrste opredelijo in skušajo odpraviti strokovni sodelavci, ki so zadolženi in specializirani za določitev sprejemljive ravni tveganja, način merjenja in spremljanja za posamezno vrsto tveganj in so tudi organizacijsko ločeni od enot, ki tveganja sprejemajo. Spremljanje in obvladovanje posamezne vrste tveganj podrobneje opredeljuje politika upravljanja z obravnavanim tveganjem, ki upošteva specifične lastnosti posamezne vrste tveganja, upoštevaje veljavne zakonodaje in dobre bančne prakse (Nova KBM, d. d., 2013, str. 54). Izvedba postopkov upravljanja s tveganji poteka neodvisno na ravni vsake posamezne družbe, tako lahko pri obvladovanju posameznega tveganja uporabljajo lasten pristop, ki upošteva pomembnost tveganja in zakonske omejitve posamezne družbe. Skupina ima za posamezno tveganje določene načine poročanja, vsebino poročanja, pogostost poročanja in prejemnike poročil. Članice Skupine delujejo samostojno, skladno z zastavljenimi cilji in zakonskimi predpisi. Na ravni skupine so poenotene naslednje metodologije merjenja, spremljanja in upravljanja tveganj, razvite v Novi KBM in nato uporabljene v članicah Skupine (Nova KBM, d. d., 2013, str. 55): - metodologije za razvrščanje strank v bonitetne skupine, - obravnava skupnih strank, - metodologija za ocenjevanje izgub iz kreditnega tveganja, - metodologija določanja zgornje meje zadolženosti komitentov, - kriteriji za opredelitev in evidentiranje povezanih oseb, - spremljanje izpostavljenosti po regijah, dejavnostih in sektorjih, - spremljanje pozicijskega tveganja, obrestnega in tečajnega tveganja, - spremljanje izpostavljenosti zaradi neusklajenosti med dospelostjo sredstev in njihovih virov. 46

61 Nova KBM in ostale članice Skupine upravljanje tveganj obravnavajo kot stalen proces ugotavljanja, vrednotenja, merjenja in obvladovanja tveganj, ki se dnevno pojavljajo v okviru njihovega poslovanja Notranja revizija V Novi KBM pomembne naloge in aktivnosti notranjega nadzora izvaja Center za notranjo revizijo. Njegova osnovna naloga je nepristransko poročanje upravi in nadzornemu svetu glede učinkovitosti upravljanja tveganj. Naloga revizorjev je ocenitev ustreznega obvladovanja glavnih tveganj in delovanja notranjega kontrolnega sistema. Dober kontrolni sistem v banki predstavlja glavni dejavnik učinkovitega upravljanja tveganj, ki pa je prvi korak k dosegu poslovnih ciljev banke. Druge pomembne naloge in aktivnosti, ki jih služba notranje revizije izvaja, so svetovanje, koordiniranje izvedbe zunanje revizije in pregledov BS, sodelovanje pri skrbnih pregledih in pomembnih projektih, spremljanje izvajanja podanih priporočil, neodvisno ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti notranjih kontrol na upravljavskih in osnovnih procesih ter podpornih procesih, projektih in drugih poslih, nadziranje notranjega revidiranja itd. Center za notranjo revizijo Nove KBM deluje v skladu z Zakonom o bančništvu, z Mednarodnimi standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju, s Kodeksom poklicne etike notranjih revizorjev in Kodeksom načel pri notranjem revidiranju. Dovoljenje za notranje revidiranje v banki temelji na Listini notranjerevizijske dejavnosti, način izvajanja revizije pa je opredeljen v Pravilniku o izvajanju notranjerevizijske dejavnosti. Center za notranjo revizijo je odgovoren za koordinacijo delovanja vseh notranjih izvajalcev v Skupini ter za prenos dobre prakse (Nova KBM, d. d., 2013, str. 43). V letu 2013 je bilo v banki na področju kreditiranja gospodarskih družb, samostojnih podjetnikov in prebivalstva ter obravnavanja neplačnikov v komercialnih organizacijskih enotah banke izvedenih 19 rednih revizij. V podružnicah so bile opravljene revizije gotovinskega poslovanja, depotne banke in gotovinskega centra kovancev. Prav tako je bila opravljena vsakoletna revizija razkritij po Zakonu o bančništvu. Na področju informacijskih sistemov pa so bile opravljene revizije aplikacij in informacijskih sistemov, pregledana je bila tudi varnost delovanja banke. Ostala področja revidiranja so zajemala pregled stroškov storitev in postopke banke v primeru ugotovljenih kršitev. Zraven načrtovanih revizij se je izvršilo 9 izrednih revizij, na osnovi sklepa uprave banke in na osnovi ukrepa Banke Slovenije. Večina izrednih revizij se je nanašala na pregled posameznih poslov in kreditov, sklenjenih v preteklih obdobjih in na področje kreditiranja gospodarskih družb v posameznih podružnicah za tekoče poslovanje. Na podlagi pregleda posameznih poslov, sklenjenih v preteklih obdobjih, so bila ugotovljena neskrbna in negospodarna ravnanja, ugotovljeno je bilo, da banka v preteklosti ni imela vzpostavljenega ustreznega kontrolnega okolja na področju odobravanja kratkoročnih kreditov z dolgoročnim namenom. Prav tako je bilo ugotovljeno, da so se pojavljale pomanjkljivosti, povezane s kreditnim tveganjem, ki se je nanašalo na (ne)pridobivanje mnenj službe za tveganja v skladu z internimi pravili, vzdržanje pri glasovanju predstavnikov področja upravljanj s tveganji, neustrezne cenitve, neskladnost pridobivanja soglasij nadzornega sveta k velikim izpostavljenostim s posodobljenimi pravili banke, premajhen obseg zavarovanj ter nepopolno dokumentacijo za zavarovanja in (ne)pravočasnost prenosa slabih terjatev v oddelek prestrukturiranja. Ugotovitve rednih revizij gospodarskih družb in samostojnih 47

62 podjetnikov so pokazale, da sistem notranjih kontrol pri postopkih kreditiranja v preteklih letih ni bil na zadovoljivi ravni in notranje kontrole občasno niso delovale, kar pa je eden izmed vzrokov za nastalo situacijo banke. Prav zato je potrebno v prihodnje nameniti večjo pozornost področju oslabitev naložb in skladnosti njihovega oblikovanja z bančno metodologijo ocenjevanja izgub in kreditnega tveganja. Uprava banke je v primeru ugotovljenih pomembnih kršitev sprejela ukrepe zoper odgovorne osebe in zahtevala vzpostavitev ustreznih notranjih kontrol (Nova KBM, d. d., 2013, str ). V letu 2013 je bila opravljena tudi presoja kakovosti notranjerevizijske dejavnosti v Novi KBM in PBS-u v skladu z Mednarodnimi standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju s strani zunanjega izvajalca. Slednji je za Novo KBM ocenil, da je skladnost notranje revizijske dejavnosti dosežena, razen na področju dveh standardov, kjer je bila dosežena le delna skladnost. Zunanji izvajalec je izpostavil in poudaril pomembnost izboljšanja na področju timskega dela, izmenjavi znanja, potrebo po pridobivanju strokovnih nazivov ter svetovalno in s tem preventivno vlogo delovanja notranje revizije. V PBS-u je bila skladnost dosežena, le pri neodvisnosti, kjer so izpostavili potrebo po posodobitvi pristojnosti revizijske komisije oziroma organov nadzora (Nova KBM, d. d., 2013, str. 43). V letu 2013 se je na osnovi poročila forenzične revizije poslovanja v Novi KBM in nekaterih družb Skupine pričelo izvajati potrebne ukrepe s ciljem izboljšanja delovanja sistema notranjih kontrol in opozorilnega sistema ter posledično izboljšanja obvladovanja kreditnega in operativnega tveganja, ter druge ukrepe za zaščito interesov banke, med katerimi je tudi vložitev odškodninskih tožb proti domnevno odgovornim osebam za nepravilnosti v preteklem poslovanju banke. Banka bo s podobnimi ukrepi nadaljevala tudi v prihodnje (Nova KBM, d. d., 2013, str. 27) Banka Slovenije V večini držav je funkcija nadzora bančnega poslovanja dodeljena centralni banki. V teh državah je centralna banka nosilka monetarne politike, kar je tudi njena osnovna naloga. Da lahko vodi učinkovito monetarno politiko, je njena brezpogojna funkcija opravljanje nadzora nad bankami in bančnim poslovanjem z namenom zagotovitve varnosti poslovanja in likvidnosti celotnega plačilnega sistema (Gajšek, 2005, str. 13). V Sloveniji nad bančnim poslovanjem bdi Banka Slovenije. Banka Slovenije je centralna banka Republike Slovenije. Ustanovljena je bila s sprejetjem Zakona o Banki Slovenije (v nadaljevanju: ZBS-1) 25. junija Banka Slovenije in člani njenih organov odločanja so neodvisni in pri opravljanju svojih nalog, po ZBS-1, niso vezani na sklepe, stališča in navodila državnih ali katerihkoli organov. Banka Slovenije je neodvisna nevladna institucija, nadzor nad njenim poslovanjem pa izvaja Državni zbor Republike Slovenije, kateremu je dolžna poročati vsaj vsakih šest mesecev tako, da predloži poročilo o svojem poslovanju. Položaj Banke Slovenije se je spremenil z vstopom v Ekonomsko in monetarno unijo (v nadaljevanju EMU) s , saj je postala del Evropskega sistema centralnih bank (v nadaljevanju ESCB). Pri uresničevanju svojih nalog v celoti upošteva določila statuta ESCB in ECB. Od uvedbe evra je Banka Slovenije skladno s Pogodbo o ustanovitvi Evropske skupnosti in prej omenjenim statutom članica Evrosistema (Banka Slovenije, 2014c). Naloge Banke Slovenije v zvezi z izvajanjem denarne politike so oblikovanje in uresničevanje denarne politike ter denarnega nadzora, odgovornost za splošno 48

63 likvidnost bančnega sistema, sodelovanje pri transakcijah na deviznih in finančnih trgih, sprejemanje v depozit sredstva bank in hranilnic, odpiranje računov bankam in hranilnicam, urejanje plačilnih sistemov (ZBS-1, 2006). Vendar pa njene naloge niso omejene le na ZBS-1, določene so še v drugih predpisih, na primer o preprečevanju pranja denarja, bančništvu, potrošniških kreditih ipd. Pristojnost in naloga Banke Slovenije je, da v rednih časovnih intervalih spremlja in preverja, ali banke opravljajo svoje bančne posle in dejavnosti v skladu z zakonodajo ter njihovo solventnost ter likvidnost. Prav tako so predmet nadzora, kako banke upravljajo s tveganji ter zagotavljanje varnosti depozitov. Kar pa še ne pomeni, da je Banka Slovenije stalno prisotna pri nadzoru bank ali da spremlja vsako njihovo poslovno odločitev. Njena naloga je redno opravljanje nadzora nad bančnim poslovanjem, s časovno in vsebinsko določenimi pregledi v bankah, tako zahteva razne podatke in poročila, ki jih nato podrobno pregleda in preuči, prav tako določi pregled revizorja in opravlja pogovore z zaposlenimi, v večini primerov z vodstvom oziroma vodilnimi delavci v banki. Če Banka Slovenije pri izvajanju nadzora ugotovi nepravilnosti in nedoslednost pri njenem poslovanju, izreče ustrezne ukrepe, ki se lahko nanašajo tako na banke kot ustanove, kot tudi na člane uprav in nadzornih svetov ter na imetnike kvalificiranih deležev. V primeru suma kaznivega dejanja ali gospodarskega kriminala Banka Slovenije sodeluje tudi s policijo, Nacionalnim preiskovalnim uradom, tožilstvom, komisijo za preprečevanje korupcije itd. V primeru Nove KBM in ostalih slovenskih bank, ki so se znašle v resnih težavah, je bilo veliko očitkov med drugim namenjenih tudi Banki Slovenije, vendar le-ta ni hotela prevzeti nobene odgovornosti za nastale situacije, saj stoji za dejstvom, da sta za varno in stabilno poslovanje v prvi vrsti odgovorna uprava in nadzorni svet. Banka Slovenije se je v Sodelovanju z Vlado Republike Slovenije lotila prestrukturiranja Nove KBM, s ciljem doseganja kapitalske ustreznosti banke, saj je ocenila, da ima Nova KBM še potencial dobičkonosne banke, ki lahko učinkovito opravlja storitve finančnega posredovanja, ravna v skladu z dobrimi praksami korporativnega upravljanja in v prihodnje ne bo ponavljala poslovnih praks iz obdobja hitre rasti (Banka Slovenije, 2014d, str. 5) Evropska bančna unija ECB je centralna banka za enotno evropsko valuto evro. Glavna naloga ECB je vzdrževati njegovo kupno moč in s tem stabilnost cen v evroobmočju 6, ki obsega 18 držav članic Evropske unije, ki so po letu 1999 uvedle evro. Pravna podlaga za enotno denarno politiko sta Pogodba o ustanovitvi Evropske skupnosti ter Statut ESCB in ECB. ECB in ESCB sta bila ustanovljena s Statutom 1. junija ECB je bila ustanovljena kot jedro Eurosistema 7 in ESCB. ECB in nacionalne centralne banke skupaj opravljajo naloge, ki so jim bile zaupane. ECB deluje kot pravna oseba v mednarodnem javnem pravu (ECB, 2014). EBA pa je neodvisen organ EU, katerega namen je zagotoviti učinkovito in usklajeno stopnjo ureditve varnega in skrbnega poslovanja ter nadzora v evropskem bančnem 6 Evroobmočje sestavljajo države članice EU, ki so sprejele euro (Wikipedija, 2014). 7 Eurosistem sestavljajo ECB in nacionalne centralne banke tistih držav članic, ki so sprejele euro. Eurosistem in ESCB bosta delovala sočasno, dokler bodo obstajale države članice EU zunaj euroobmočja (Wikipedia, 2014). 49

64 sektorju. Njegova splošna cilja sta ohranjati finančno stabilnost v EU ter zagotavljati integriteto, učinkovitost in pravilno delovanje bančnega sektorja. Pooblaščen je za ocenjevanje tveganj in ranljivosti v bančnem sektorju EU ter kot del Evropskega sistema finančnega nadzora (v nadaljevanju ESFS) spodbuja sodelovanje bančnih nadzornikov v Evropski uniji. EBA je neodvisen organ, vendar je odgovoren Evropskemu parlamentu, Svetu Evropske unije in Evropski komisiji (EBA, 2014). Finančna kriza je v preteklih letih zelo prizadela finančni in gospodarski sistem Evropske unije in hkrati izpostavila vse strukturne pomanjkljivosti javnih financ in bančnega sektorja številnih držav članic. V marcu 2013 sta se Evropski parlament in Svet ministrov sporazumela o zasnovi mehanizma SSM (single supervisory sistem), ki bo operativno začel delovati proti koncu leta. Mehanizem SSM bo vključeval države evrskega območja ter druge države članice, ki želijo v njem sodelovati, pri čemer pripada ECB vloga prvega nadzornika bančnega sektorja, sodelujočim nacionalnim nadzornikom pa vloga njenih pomočnikov. SSM predstavlja prvi razvojni korak obsežne revizije javnega nadzora evropskega bančnega sektorja, katerega končni cilj je vzpostavitev bančne unije, v okviru katere se bosta izvajala učinkovit nadzor bank in krizno upravljanje bančnega sektorja. Vzrok za vzpostavitev mehanizma SSM je poleg vzpostavitve boljšega čezmejnega nadzora in zmanjšanja odstopanj od zakonodajnega oziroma nadzorniškega okvira EU na nacionalnih ravneh povezan tudi s potrebo po bolj učinkovitem obvladovanju sedanjih in bodočih kriznih razmer v evropskem bančnem sektorju. Od mehanizma SSM se pričakuje, da bo hitro in učinkovito zmanjševal in odpravljal negativne medsebojne učinke med previsokim javnim dolgom posameznih držav članic in krizami, ki so jim zaradi tega izpostavljeni njihovi bančni sistemi. Mehanizem SSM bo korenito spremenil način nadzora, saj znaten del pristojnosti bančnega nadzora prenaša na evropsko raven oziroma na ECB, ki bo postala prvi evropski bančni nadzornik. Ker pa se tak model ne bo uporabil pri vseh nadzorniških nalogah, je dobro poznati elemente nadzora bančnega poslovanja, ki jih mehanizem SSM ne pokriva, ter elemente, ki bodo tudi v okviru mehanizma SSM predmet delitve nadzorniških aktivnosti med evropsko in nacionalno ravnijo. Ta razdelitev nadzorniških aktivnosti v okviru SSM je prikazana na Sliki 6. ECB bo ob upoštevanju omenjenih pristojnosti nacionalnih nadzornikov, postala odgovorni nadzornik za bančni sektor v sodelujočih državah članicah. Klub temu, da je seznam nadzorniških nalog, ki jih mora ECB izvajati na podlagi uredbe o mehanizmu SSM, obsežen, pa jih ne bo v celoti izvajala sama. Neposredno bo namreč nadzirala le banke, ki bodo opredeljene kot pomembne za namen mehanizma SSM. Za nadzorniške naloge v zvezi z bankami, ki za namen mehanizma SSM niso pomembne, bo ECB pooblastila nacionalne nadzornike, čeprav bo tudi pri njih obdržala pravico do končne odločitve (Rotovnik, 2014, str ). 50

65 Slika 6: Razdelitev nadzorniških aktivnosti v mehanizmu SSM Sodelujoče države v mehanizmu SSM Nesodelujoče države Banke Bistvene naloge Nebistvene naloge Nadzor na nacionalni ravni Pomembne naloge Manj pomembne banke Nadzor na nacionalni ravni Finančne institucije, ki niso banke Nadzor na nacionalni ravni Vir: (Rotovnik, 2014, str. 22). Neposreden nadzor ECB Nadzor na nacionalni ravni/ ECB končni nadzornik Mehanizem SSM Zunaj mehanizma SSM Eden glavnih ciljev SSM je pretrganje povezave med javnim in zasebnim bančnim dolgom. Torej gre za idejo o oblikovanju enotne bančne unije, ki naj bi okrepila finančno stabilnost evrskega območja in utrdila vlogo evra v svetovnem gospodarstvu. Predvideno je, da naj bi bančno unijo tvorili trije stebri, in sicer enotni bančni nadzor, enotni sistem varovanja hranilnih vlog in poenoteni način reševanja bank. V okviru EU je bilo narejeno Likannenovo poročilo o razmerah v evropskem bančnem sektorju, v katerem se predlaga razmejitev na komercialno in investicijsko bančništvo. Tako naj bi zmanjšali sistemska bančna tveganja, ki ogrožajo finančno stabilnost evropskega bančnega sektorja. Z razmejitvijo komercialnega bančništva od investicijskih bank naj bi preprečili prelivanje prevelikih tveganj v celotnem bančnem sektorju (Lah, 2013, str ). Evropski dogovor glede uvedbe mehanizma SSM je ena drznejših odločitev in dogovorov od pričetka nastopa finančne krize. Svetovna finančna kriza je budnica nujni uvedbi strožjega in natančnejšega bančnega nadzora. Lahko bi rekli, da SSM predstavlja prvi korak k izboljšanju bančnega nadzora in prav tako boljšo pripravljenost na reševanje evropskih finančnih kriz. Tako se bosta tudi povečali kakovost in konsistentnost bančnega nadzora, saj bo temeljil na doslej najboljši nadzorni praksi v Evropi, pravila in predpisi pa bodo za vse banke enaki. Pozitivna stran mehanizma SSM je tudi ta, da so vključene skoraj vse banke, ki poslujejo v sodelujočih državah SSM in ne samo največje, kot so na začetku načrtovali, ter možnost sodelovanja tudi za države, ki niso del evrosistema. Prav tako pa je Nova KBM ena izmed treh slovenskih bank, ki bodo v novembru 2014 prešle pod neposredni nadzor ECB v okviru enotnega nadzorniškega mehanizma. 5.4 Analiza rezultatov prestrukturiranja Nove KBM d.d. Da se je banka odločila za metodo prestrukturiranja, je bila nujno potrebna odločitev za njeno dolgoročno usmeritev in obstoj na trgu. Ker pa je proces prestrukturiranja banke dolgoročen proces in je od pričetka njegovega izvajanja preteklo nekaj več kot pol leta, se bodo pravi rezultati pokazali šele čez nekaj časa. Na podlagi dosedanjih rezultatov pa lahko rečemo, da se je banka procesa prestrukturiranja lotila pravilno in v skladu s potrjenim načrtom. V banki so se najprej lotili ugotavljanja problemskega stanja. Določili so tako zunanje kot notranje vzroke in vplive, ki so takšno stanje povzročili. Nato so skrbno pripravili dolgoročen načrt prestrukturiranja, določili pot in način, kako bo spreminjanje potekalo in kako bodo dosegli želene rezultate ter se tako pospešeno lotili reševanja banke. Prestrukturiranje je zelo kompleksen proces, zato pri samem spreminjanju v banki delujejo večpodročno oziroma so v sam proces vključena skoraj vsa področja poslovanja. Uspešen preobrat v banki pa ne temelji samo na izvajanju in sprejemanju sprememb, temveč tudi na managementu in ostalih zaposlenih v banki, ki 51

66 so v ta proces vključeni in pomagajo pri njegovi izpeljavi. Za zdaj so rezultati zadovoljivi in v skladu s pričakovanji. Celotna Skupina Nove KBM je v prvem polletju letošnjega leta ustvarila 20,9 milijona EUR čistega dobička iz rednega poslovanja, od tega je Nova KBM ustvarila 14,8 milijona EUR oziroma 37,9 milijona EUR dobička pred rezervacijami in oslabitvami. V enakem obdobju lani je Skupina ustvarila izgubo v višini 62,7 milijona EUR. Skupina je imela skoraj tretjino več prihodkov kot v enakem obdobju lani, od tega 55 milijonov EUR čistih obresti in 29,5 milijonov čistih opravnin, ki so ostale na nivoju lanskih v enakem obdobju. Skupina je s čistimi opravninami pokrila dobro polovico svojih operativnih stroškov. Slednji so se od decembra lani znižali za 9,3 %, stroški dela pa za 7 %. Število zaposlenih se je od do znižalo za 204 oziroma v Novi KBM za 96. Bilančna vsota Skupine je konec junija znašala 4,5 milijarde EUR, kar je za 5,5 % manj kot konec leta 2013 in je skladno z načrtom prestrukturiranja. Kapital Skupine je znašal 611,4 milijona EUR in je bil glede na konec leta 2013 višji za 9,2 %. Kapitalska ustreznost Skupine (na celotni kapital) je bila konec junija 21,35 %, konec leta 2013 pa 18,13 % (Nova KBM, d. d., 2014d, str. 6). Rast stanja depozitov strank, ki niso banke, se je v Skupini Nove KBM v prvih šestih mesecih letos povečala za 3,3 %, kar kaže na povrnitev zaupanja strank v Skupino Nove KBM. Neto krediti nebančnemu sektorju so se znižali za 6,0 %, pri čemer Nova KBM ohranja 7,8 % tržni delež bruto kreditov nebančnemu sektorju. Tudi razmerje med krediti in depoziti se je v prvih šestih mesecih 2014 izboljšalo in znižalo za 5,91 % prav tako se je izboljšala stroškovna učinkovitost banke, kar je pokazatelj, da se razmerje med dolžniškim in lastniškim financiranjem podjetij v Sloveniji izboljšuje. Podjetja se počasi razdolžujejo tako pri domačih bankah kot tudi pri medpodjetniškem financiranju. Povpraševanje gospodinjstev po posojilih pa je precej nizko (Nova KBM, d. d., 2014e). Tabela 3: Pomembnejši podatki poslovanja Skupine Nove KBM Prirejeno po: (Nova KBM, d. d., 2014d, str. 5). 52