-

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov REDNI LETNI RAZGOVORI V PODJETJU INDRAMAT ELEKTROMOTORJI, D. O. O. Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Tatjana Svoljšak Kranj, junij 2013

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik. Hvala tudi lektorici Miji Jandrlić, univ. dipl. spl. jez., ki je lektorirala moje diplomsko delo. Posebna zahvala gre moji družini, ki mi je v času študija stala ob strani in me podpirala pri mojih odločitvah.

POVZETEK Vodja in zaposleni se enkrat letno srečata v odprtem dialogu, kjer se pogovorita o opravljenih nalogah in o doseženih ciljih za preteklo leto ter postavita temelj za prihodnje leto, tako na področju strokovnega kot tudi osebnega razvoja. Diplomsko delo obravnava izvajanje rednih letnih razgovorov v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o., kjer jih izvajajo že od leta 2005. Da bi izvedeli, kako se ti razgovori izvajajo v praksi v navedenem podjetju, smo v uvodnem delu diplomskega dela opredelili problem ter si zastavili 5 raziskovalnih vprašanj, na katera smo skušali poiskati odgovore. Diplomsko delo obsega dva dela - teoretični in empirični. V teoretičnem delu smo najprej opredelili pojma komuniciranje in redni letni razgovor, določili smo njegov namen in cilje, se poglobili v pripravo, vsebino in potek rednega letnega razgovora. V nadaljevanju smo se posvetili poročilu in arhiviranju rednih letnih razgovorov, dejavnosti po opravljenem razgovoru, prednostim in možnim slabostim, izobraževanju vodij, razvoju zaposlenih ter predstavitvi podjetja Indramat elektromotorji, d. o. o. V empiričnem delu smo izvedli raziskavo glede uspešnosti izvajanja rednih letnih razgovorov v proučevanem podjetju. S pomočjo zaposlenih v podjetju in z elektronsko spletno anketo (za vodje in zaposlene) smo poskušali ugotoviti, kako so v podjetju organizirani redni letni razgovori, ali zaposleni poznajo njihov namen, ali pripomorejo k učinkovitosti in zadovoljstvu zaposlenih, ali zaposleni dobijo povratno informacijo ter ali so vodje dovolj izobraženi za izvajanje rednih letnih razgovorov. Rezultati raziskave so pokazali, da je izvajanje rednih letnih razgovorov v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. dobro organizirano, da so tako vodje kot zaposleni seznanjeni z njihovim namenom, da zaposleni od svojih vodij dobijo povratno informacijo ter da so vodje dovolj izobraženi za izvajanje rednih letnih razgovorov. Poleg tega je bilo ugotovljeno, da redni letni razgovori le deloma pripomorejo k učinkovitosti in zadovoljstvu zaposlenih ter da je to stanje nujno treba izboljšati, zato smo podali predloge za izboljšanje. KLJUČNE BESEDE: - komunikacija - redni letni razgovor - vodja - zaposleni - cilj

ZUSAMMENFASSUNG Der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter treffen sich einmal im Jahr zu einem offenen Dialog, in dem Sie über die abgeschlossenen Aufgaben, die erreichten Ziele des vergangenen Jahres sprechen, gleichzeitig aber setzen Sie einen Grundstein für das bevorstehende Jahr, für die fachliche so wie für die persönliche Entwicklung. Die Diplomarbeit umfasst die Ausführung der Mitarbeitergespräche in der Firma Indramat elektromotorji d.o.o., wo diese schon 2005 eingeführt wurden. Um zu erfahren wie die Mitarbeitergespräche in der Praxis ausgeführt werden, haben wir in der Einleitung dieser Diplomarbeit das Problem vorgestellt, uns dazu 5 Fragen zur Meinungsforschung gebildet und versucht darauf Antworten zu finden. Die Diplomarbeit besteht sich aus zwei Teilen theoretischer und empirischer. Im theoretischen Teil haben wir zuerst die Begriffe Kommunikation und Mitarbeitergespräch definiert, wir bestimmten seinen Zweck und seine Ziele, danach haben wir uns in die Vorbereitung, den Inhalt und den Verlauf des Mitarbeitergespräches vertieft. In der Fortsetzung widmeten wir unsere Aufmerksamkeit der Aufzeichnung und der Archivierung des Mitarbeitergespräches, der Tätigkeiten nach dem Gespräch, den Vorteilen und möglichen Nachteilen, der Qualifikation der Vorgesetzen, der Entwicklung der Mitarbeiter so wie der Präsentation der Firma Indramat elektromotorji d.o.o. Im empirischen Teil haben wir eine Umfrage über die erfolgreiche Ausführung des Mitarbeitergespräches in der Firma Indramat elektromotorji d.o.o. gemacht. Durch die Hilfe der Mitarbeiter der Firma Indramat elektromotorji d.o.o. und einer elektronischen Online Umfrage für Vorgesetzte und Mitarbeiter, haben wir versucht herauszufinden, wie die Mitarbeitergespräche in der Firma organisiert sind, kennen die Mitarbeiter dessen Zweck, tragen sie etwas zur Wirksamkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, erhalten die Mitarbeiter Feedback und sind die Vorgesetzten für die Umsetzung des Mitarbeitergespräches qualifiziert. Die Ergebnisse der Umfrage haben gezeigt dass die Ausführung der Mitarbeitergespräche in der Firma Indramat elektromotorji d.o.o. gut organisiert ist, das beide Gesprächspartner dessen Zweck kennen, dass die Mitarbeiter von dem Vorgesetzten Feedback erhalten und das diese zur Ausführung der Mitarbeitergespräche gut geschult sind. Außerdem wurde festgestellt das die Mitarbeitergespräche leider nur teilweise etwas zur Wirksamkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen und das man diesen Stand verbessern müsste, deshalb haben wir Verbesserungsvorschläge vorgeschlagen. SCHLÜSSELWORTE: - Kommunikation - Mitarbeitergespräch - Vorgesetzter - Mitarbeiter - Ziele

KAZALO 1. UVOD... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA... 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA... 2 1.3. METODE DELA... 2 2. TEORETIČNI DEL... 3 2.1. KAJ JE KOMUNICIRANJE... 3 2.2. OPREDELITEV POJMA REDNI LETNI RAZGOVOR... 4 2.3. NAMEN IN CILJI REDNIH LETNIH RAZGOVOROV... 6 2.4. PRIPRAVA, VSEBINA IN POTEK REDNIH LETNIH RAZGOVOROV... 8 2.4.1. Priprava na redni letni razgovor... 9 2.4.2. Vsebina in potek rednega letnega razgovora... 10 2.5. POROČILO IN ARHIVIRANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV... 11 2.6. DEJAVNOSTI PO OPRAVLJENEM REDNEM LETNEM RAZGOVORU... 12 2.7. PREDNOSTI IN MOŽNE SLABOSTI REDNIH LETNIH RAZGOVOROV... 12 2.8. IZOBRAŽEVANJE VODIJ ZA IZVAJANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV... 14 2.9. RAZVOJ ZAPOSLENIH... 16 3. PREDSTAVITEV PODJETJA INDRAMAT ELEKTROMOTORJI, D. O. O.... 17 3.1. OPIS PODJETJA... 17 3.1.1. Strategija podjetja... 19 3.1.2. Ustvarjamo vrednote živimo vrednote... 19 3.2. IZVAJANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU INDRAMAT ELEKTROMOTORJI, D. O. O.... 20 3.2.1. Aktivnosti po opravljenih letnih razgovorih... 22 3.2.2. LeaD usposobljenost vodij... 23 4. EMPIRIČNI DEL... 25 4.1. SPLETNA RAZISKAVA... 25 4.2. INTERPRETACIJA REZULTATOV... 26 5. GLAVNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV... 46 6. ZAKLJUČEK... 51 LITERATURA IN VIRI... 52 PRILOGE... 53 KAZALO SLIK... 53 KAZALO TABEL... 54 KRATICE IN AKRONIMI... 54

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Kvalificirani in motivirani zaposleni so temelj vsakega uspešnega podjetja, zato je potrebno, da se jih usmerja k zaupanju, kreativnosti in inovativnemu mišljenju. Hitrost tehnoloških sprememb in napredkov, kompleksni procesi ter stalni razvoj podjetij potrebujejo fleksibilne zaposlene, ki imajo širok spekter znanja in izkušenj. Na osnovi tega je razvoj zaposlenih stalni proces za obstoj in nadaljnji razvoj znanj, ki jih zaposleni potrebujejo, da lahko opravljajo sedanje in bodoče naloge. Razvoj zaposlenih je v prvi vrsti naloga vodij, vendar tudi zaposleni sami lahko veliko pripomorejo k temu. Ena taka možnost je izvajanje rednih letnih razgovorov med zaposlenimi in vodjami, pri tem se dragocene in kreativne ideje ne izgubijo, ampak dosežejo svoj namen in so uslišane iz strani vodij. Redni letni razgovori pomagajo določene procese izboljšati, olajšajo nadaljnji razvoj zaposlenih in prisilijo vse sodelujoče, da se zastavljeni cilji upoštevajo in dosežejo. Redni letni razgovor je orodje, s katerim naj bi vodje bolje spoznavali svoje zaposlene, hkrati pa z motiviranjem in predstavitvijo ciljev ter vizije podjetja izboljšali delovno uspešnost in klimo v podjetju. Včasih pa prihaja pri izvajanju teh razgovorov do težav, na primer zaradi nezadostne komunikacije, zaradi neizvedenih ukrepov, ki so bili določeni na rednem letnem razgovoru, ali pa zaradi slabe pripravljenosti udeležencev. Zato je zelo pomembno, da so razgovori opravljeni kvalitetno, da so udeleženci nanje dobro pripravljeni in da vsi poznajo namene in cilje razgovorov. Ne glede na dejstvo, da se redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. izvajajo že vrsto let, je še vedno občutiti, da so delavci nezadovoljni in da ne vidijo pravega smisla v njihovem izvajanju, mnogim se zdi samo dodatno, nepotrebno delo, ki ne prinese želenega rezultata. V diplomskem delu bomo ugotavljali, kako redne letne razgovore narediti čim optimalnejše: od priprave, izvedbe in do same realizacije skupnega dogovora med udeleženci. Cilji diplomskega dela bodo predstavljeni kot odgovori na spodaj zastavljena raziskovalna vprašanja, na katera bomo skušali odgovoriti s pomočjo raziskave: Ali je izvajanje rednih letnih razgovorov v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. dobro organizirano? Ali vodje in zaposleni poznajo namen izvajanja rednih letnih razgovorov? Ali redni letni razgovori pripomorejo k učinkovitosti in zadovoljstvu zaposlenih ali ne? Ali zaposleni dobijo povratno informacijo in kako to vpliva na njihov osebni in strokovni razvoj? Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 1

Ali so vodje dovolj izobraženi za izvajanje rednih letnih razgovorov? Na osnovi dobljenih odgovorov na zgoraj zastavljena vprašanja bomo podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. pomagali vpeljati nove ideje in razne izboljšave pri izvajanju rednih letnih razgovorov. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA V diplomskem delu bomo opredelili osnovni pojem in potek rednih letnih razgovorov s teoretičnega in praktičnega vidika, in sicer na primeru podjetja Indramat elektromotorji, d. o. o., ki je bilo ustanovljeno leta 1998 in izdeluje visokokvalitetne elektromotorje. Podjetje bomo podrobno predstavili v tretjem poglavju diplomskega dela. 1.3. METODE DELA V teoretičnem delu bomo uporabili deskriptivno metodo, interno literaturo podjetja Indramat elektromotorji, d. o. o. in matičnega podjetja Robert Bosch, d. o. o., spletne strani ter domačo in tujo strokovno literaturo na temo rednih letnih razgovorov. V praktičnem delu bomo uporabili spletno anketo za vodje in zaposlene režijske delavce, kajti samo z njimi se v proučevanem podjetju izvajajo redni letni razgovori. Anketirali bomo 75 zaposlenih, in sicer 11 vodij in 64 zaposlenih. Anketa bo anonimna in prostovoljna, vprašanja pa bodo odprtega in zaprtega tipa. Pridobljene rezultate bomo analizirali in interpretirali. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 2

2. TEORETIČNI DEL 2.1. KAJ JE KOMUNICIRANJE V vsakdanjem življenju smo nenehno v stiku z drugimi ljudmi, z njimi se pogovarjamo, prepiramo, smejimo, jokamo, igramo, učimo in še marsikaj. Če to povzamemo z eno samo besedo - z njimi komuniciramo.»beseda komuniciranje izvira iz latinske besede "communicare", kar pomeni posvetovati se, razpravljati o nečem, vprašati za nasvet«(mihajlič, Šantl Mihajlič, 2000: 12). Po našem mnenju je komunikacija»a in Ž«vsega, kar delamo in s čimer se ukvarjamo v vsakdanjem življenju, brez nje ne gre.»komunikacija je torej proces, v katerem vsi udeleženci sprejemajo, pošiljajo in interpretirajo sporočila oziroma simbole, ki so povezani z določenim pomenom. Je vedno dvosmeren proces, saj je povezana s sočasno medsebojno zaznavo in hkratno izmenjavo sporočil«(http://www.google.com/search?q=sl.wikipedia.org/wiki/komuniciranje).»komuniciranje je medsebojna izmenjava informacij, ki so vsebinske in čustvene narave. Sporočamo svoje misli in svoje občutke. Sogovornik ta sporočila sprejema in se nanje odziva«(majcen, 2001: 153). Po Možini, Tavčarju, Zupanu in Kneževiču (2004: 20) je komuniciranje v našem življenju tako zelo razširjeno, da ga jemljemo za nekaj vsakdanjega in samoumevnega. Na osnovi tega se velikokrat ne zavedamo, kakšen velik pomen ima komuniciranje v našem družbenem in gospodarskem življenju. Poznamo več vrst komuniciranja (Mihajlič, Šantl Mihajlič, 2004: 15 17): glede na razdaljo med udeleženci (neposredno in posredno), glede na število sodelujočih (intrapersonalno, interpersonalno ter javno komuniciranje), glede na smer (enosmerno in dvosmerno), glede na obliko (besedno in nebesedno). Vsakdanje življenje lahko prenesemo tudi v podjetje, le tam se delovne aktivnosti povežejo preko raznih vrst in oblik komuniciranja. Glavna naloga vsakega podjetja je, da vzpostavi učinkovit sistem vodenja in upravljanja zaposlenih, ki pa mora aktivirati vrednote, vodenje in razvoj zaposlenih v podjetju. Redni letni razgovor je ena oblika komuniciranja med vodjo in zaposlenim. Njegov namen je poudariti skupno reševanje nastalih problemov, permanentno izobraževanje ter nadaljnji razvoj zaposlenega. Vse to pripomore k doseganju ciljev posameznika, oddelka in tudi podjetja. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 3

V primeru, da je bil redni letni razgovor uspešno izveden, ima to lahko velik vpliv na pozitivne poslovne rezultate, večjo produktivnost, večjo pripadnost, motivacijo ter zadovoljstvo zaposlenih v podjetju. 2.2. OPREDELITEV POJMA REDNI LETNI RAZGOVOR Redni letni razgovor je več kot samo razgovor o vsakodnevnem dogajanju. V središče se postavljata osebna delovna situacija zaposlenega in način vodenja nadrejenega. Redni letni razgovor naj bi predstavljal izmenjavo med vodjem in zaposlenim in daje možnost za: pogovor o delovnih nalogah in delovnih pogojih ter o novih idejah, ki zaposlenemu dajejo možnost, da se še bolj vključi v proces dela, odpravo nesporazumov in problemov, ki se pojavljajo pri delu, pogovor o sodelovanju med zaposlenimi in o načinu vodenja nadrejenega. Zaposlenim daje možnost, da prevzemajo odgovornost zase in za svoje delo, s tem pa se povečuje njihovo zadovoljstvo. Za vodjo pa redni letni razgovor pomeni možnost, da pridobi več podatkov o interesih, potencialu ter skrbeh svojih zaposlenih, hkrati pa dobi povratno informacijo o svojem načinu vodenja.»redni letni razgovor je poglobljen pogovor vodje z vsakim neposrednim podrejenim sodelavcem posebej. Je sistematično voden pogovor, ki ga vsak vodja najmanj enkrat na leto opravi z vsemi svojimi sodelavci. Pogovarjata se o stvareh, ki so pomembne za oba, pa v vsakdanji naglici po navadi ni časa zanje«(majcen, 2004: 11). Razgovori med vodjami in zaposlenimi potekajo vsakodnevno. Redni letni razgovori so razgovori, v katerih se obravnava preteklo delovno obdobje, določijo se cilji in sodelovanje za naslednje obdobje. Vsem prisotnim dajejo možnost, da se zavestno in brez časovnega pritiska vzpostavi zaupanje ter da se lahko odkrito pogovorijo o medsebojnem sodelovanju (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011). Po Majcnu (2004: 12) so redni letni razgovori izvrstno orodje za vodje, da svoje zaposlene lahko spremljajo, omogočajo in spodbujajo delovne uspešnosti in osebni razvoj zaposlenih, ki jih vodijo. Meni, da so redni letni razgovori potrebni povsod, kjer delajo ljudje, ker ti potrebujejo povratne informacije o svojem delu v preteklem obdobju, spodbujanje za tekoče delo ter določitev nalog in ciljev za prihodnje obdobje kaj se od njih pričakuje in kakšne možnosti imajo za osebni razvoj.»razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja ali pogojev, v katerih dela. Opis pogojev je preprosta ugotovitev stanja in izhodišča za izboljšanje«(majcen, 2001: 54). Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 4

Redni letni razgovor ne nadomesti medsebojne kritike, aktualne težave in probleme je treba reševati sproti, saj te niso predmet razgovora (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011). Pri letnem razgovoru ne gre za ocenjevanje zaposlenega, ki sprašuje in odgovarja, tu naj bi potekala sproščena komunikacija med zaposlenim in vodjo, s poudarkom na zaupanju. Z rednim letnim razgovorom želimo spodbuditi uspešnejše delo, zaposlenega obvestiti, kaj točno se od njega pričakuje. S tem razgovorom dosežemo, da so vsi seznanjeni s skupnimi cilji, ki jih bodo tako tudi uspešno uresničevali.»redni letni razgovor nima nič skupnega z nasprotovanjem, pa tudi nič skupnega z družabnim kramljanjem. Veljati mora za bistveno komunikacijsko vez med dvema osebama, ki ju povezuje obojestranska korist«(brečevič, 2000: 7). Tabela 1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru (Majcen, 2001: 52) SODELAVEC VODJA Vodji predstavi: svoja občutja, opažanja, razmišljanja in ideje v zvezi s svojim preteklim delom in tekočimi nalogami načrte želje želeni razvoj in zamišljeno delovno kariero Vodji razloži: pretekle dosežke in vzroke za rezultate uporabljene delovne metode predloge za izboljšanje pogojev in organizacije dela Z vodjo usklajuje: svoje delovne cilje in prioritete želje po izobraževanju možnost napredovanja Sodelavcu predstavi: vlogo, strategijo, cilje in naloge organizacijske enote, ki jo vodi Ugotavlja: kako sodelavec vidi svojo vlogo in svoje mesto v organizaciji kako sodelavec razmišlja o organiziranosti in o delu, ki ga opravlja kakšni so njegovi načrti za prihodnost kako se počuti v delovnem okolju pomembne stvari iz njegovega zasebnega življenja in iz osebnih načrtov, ki vplivajo na njegove delovne rezultate in na odločitve v zvezi z delom S sodelavcem usklajuje: njegove delovne cilje in prioritete potrebe po izobraževanju možnost napredovanja Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 5

Po Majcnu (2001: 52 53) se odnos med vodjo in sodelavcem poglobi. Skupno razmišljata in izmenjavata informacije o počutju delavca v organizaciji, o njegovi vlogi, njegovih željah, o izboljšavah ter o tem, kaj se v prihodnosti od njega pričakuje glede na dane možnosti celotnega delovnega procesa in ciljev ter strategije podjetja. Na osnovi pozitivnih učinkov, ki jih imajo redni letni razgovori na vse udeležence, si je treba prizadevati, da bi vodje te razgovore opravili z vsemi svojimi zaposlenimi. Da se pozitivni učinek, pridobljen s temi razgovori, ne bi izgubil, je pomembno, da se ti izvajajo redno, vsako leto od tu tudi naziv redni letni razgovori. Redni letni razgovor je najpomembnejši instrument kooperativnega stila vodenja, ker se pri tem razgovoru izpostavi kontinuirano sporazumevanje med vodjo in zaposlenim, in sicer tako na strokovni kot tudi osebni ravni (Daigeler/Hölzl/Raslan, 2012: 40). Redni letni razgovor ima naslednje značilnosti (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011): izvaja se med dvema partnerjema na različnih hierarhičnih ravneh, izvaja se periodično (večinoma enkrat letno), služi za posvet in podporo, nima pa značilnosti razgovora za napredovanje, ima določeno obliko v primerjavi z vsakodnevnim razgovorom, tu se določijo sistematske vsebine, obvezna je priprava na redni letni razgovor obeh partnerjev, veljajo točno določena pravila o vsebinskem poteku razgovora ter o ravnanju po razgovoru. Posebnost rednega letnega razgovora je, da se v enem samem razgovoru združi več razgovorov: razgovor o ciljih, razgovor o nadaljnjem razvoju zaposlenega, kot tudi razgovor o preteklem obdobju (Jochen Kießling-Sonntag, 2010: 101). 2.3. NAMEN IN CILJI REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Namen letnega razgovora je spodbuditi sodelavce k razmišljanju o njihovih poklicnih željah in strokovnih ambicijah (Ivanuša - Bezjak, 1999: 70).»Letni razgovor postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Je način kreiranja skupne vizije, namena oziroma razloga obstoja organizacije, informiranja posameznika, da razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja«(brečevič, 2000: 77). Pred izvedbo rednega letnega razgovora je zelo pomembno, da si določimo, kakšen namen želimo doseči. Ti nameni so lahko večstranski in se lahko nanašajo na zaposlene, vodje ali pa podjetje samo. Glavni nameni rednih letnih razgovorov ter hkrati tudi nameni za ocenjevanje učinkovitosti so sledeči (Nickols, 2007: 13): 1. pridobitev povratne informacije: zaposleni pri ocenjevanju njegove delovne učinkovitosti pridobi s strani vodje povratno informacijo o svojem delu. Pridobitev teh povratnih informacij zmanjša napake pri delu, Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 6

zaposlenemu daje občutek pripadnosti, ga motivira in s tem se povečuje tudi produktivnost, 2. določitev ciljev: zaposleni in vodja imata na rednem letnem razgovoru možnost, da določita cilje, ki so vezani na delo posameznika, hkrati pa so usklajeni s cilji oddelka in celotnega podjetja, 3. nadaljnji razvoj zaposlenega: na rednem letnem razgovoru se zaposleni in vodja dogovorita o nadaljnjem razvoju zaposlenega v smeri dodatnega izobraževanja ter tudi o napredovanju zaposlenega, 4. objektivna ocena: redni letni razgovori so izpeljani po enotnih procesih in kriterijih in tako dajejo objektivno oceno. To pa je osnova za veljavno in opravičljivo osnovo za nagrajevanje in ugotavljanje posameznikove uspešnosti. Nameni za uvajanje rednih letnih razgovorov so sledeči (SIQ izobraževanje: Vodenje letnih razgovorov, 2011): povezovanje ciljev podjetja s cilji posameznika, zastavljanje ciljev in merjenje uspešnosti, odkrivanje razvojnih potencialov, spodbujanje izboljšav in posledično dvig delovne uspešnosti, pripomorejo k razvijanju pozitivne podjetniške kulture, redni letni razgovor kot temelj dobre poslovne prakse, v skladu z obče priznanimi standardi odličnosti. Zaposleni, s katerimi se izvede redni letni razgovor, ima od tega osebni namen, ki je močno odvisen od tega, kako sam razvija svoje sposobnosti, dviguje svojo storilnost in zadovoljstvo ter se na ta način dolgoročno pripravlja na nove naloge. Cilji, ki si jih zastavi zaposleni sam, v primeru uresničitve dvigujejo njegovo samozavest. Preko rednega letnega razgovora s svojim nadrejenim imajo zaposleni možnost, da sodelujejo pri oblikovanju svoje vloge, delovne situacije in nadaljnjega razvoja v podjetju. Uspeh vodje je močno odvisen od tega, kako zaposleni izvajajo svoje naloge v podjetju. Pri izvajanju rednih letnih razgovorov imajo možnost, da opravijo svoje naloge, ki se kažejo v vodenju zaposlenih s pomočjo ciljev in nadaljnjega razvoja. Preko rednih letnih razgovorov lahko zaupanje do svojih zaposlenih poglobijo ter pridejo do povratnih informacij o svoji vlogi kot vodje (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011). Če bo vodja dobro pripravljen na redni letni razgovor in bo vedel, kaj želi in bo njegov namen jasen, bo razgovor lažje vodil in bo imel od njega večjo korist. V nasprotnem primeru bo redni letni razgovor njemu in zaposlenemu le dodatna obremenitev in pravi namen razgovora ne bo dosežen. Mihalič (2010: 12 13) meni, da je izvajanje rednih letnih razgovorov osnovni cilj za izboljšanje posameznika, delovnih rezultatov in celotne organizacije. Z njimi iščemo načine za povečanje uspešnosti in učinkovitosti. Strateški cilj letnih razgovor se kaže v povečanju dodane vrednosti organizacije. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 7

Njihov cilj je postaviti temeljni kamen za dobro sodelovanje, določitev oziroma načrtovanje nadaljnjega razvoja zaposlenega ter izboljšava medsebojnega zaupanja in komunikacije. Izvajanje rednih letnih razgovorov izboljša pretok informacij, komunikacije, poveča prizadevnost in uspešnost zaposlenih, hkrati pa tudi počutje in zadovoljstvo. Vse skupaj pa ima pozitiven vpliv na dobre delovne rezultate in poslovni uspeh podjetja. Včasih se dogaja, da so vodje in zaposleni proti uvajanju rednih letnih razgovorov, kar argumentirajo s tem, da obstaja dobra vsakodnevna komunikacija. Ob natančnem pregledu ugotovimo, da se razlogi teh dveh komunikacij med seboj razlikujejo (Tabela 2) (Daigler/Hölzl/Raslan, 2012: 42). Tabela 2: Tehnike vodenja (Daigeler/Hölzl/Raslan, 2012: 42) Vsakodnevna komunikacija je: Komunikacija na rednih letnih razgovorih je: osredotočena na probleme osredotočena na cilje operativna, strateška, se nanaša na preteklost se nanaša na prihodnost kratkoročna reakcija pripravljena, strukturirana strokovne informacije so v osebni pomen stvari ter ospredju subjektivni pogledi so v ospredju 2.4. PRIPRAVA, VSEBINA IN POTEK REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Praviloma naj bi redni letni razgovori potekali od vrha navzdol (to pomeni od glavnega direktorja navzdol do vseh vodij in končno do posameznih zaposlenih), ker lahko se samo na ta način cilji podjetja prenesejo na cilje posameznih oddelkov in tako naprej na posamezne zaposlene. Napaka, ki jo naredi zelo veliko vodij, je ta, da počakajo na»čas rednih letnih razgovorov«in se potem skušajo spomniti na dogodke, ki so se z zaposlenim dogajali med letom. Da se to ne bi dogajalo, je zelo pomembno, da si vodja preko celega leta dela zapiske o zaposlenem, da bo redni letni razgovor dobro izveden. Vodja mora biti zelo pozoren, da se ne osredotoča samo na negativne stvari. Dober vodja pove tudi pozitivne stvari in jih tudi močno poudarja (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011). Redne letne razgovore naj bi opravili vsi vodje, v nasprotnem primeru ima to lahko negativni vpliv na zaposlene, s katerimi njihov vodja ni izvedel rednega letnega razgovora. To se lahko kaže v demotiviranosti, ne pripadnosti in tudi neproduktivnosti. Termin za začetek in izvedbo rednih letnih razgovorov skupaj z vodstvom podjetja določi kadrovska služba. Zaposlene informira o izvedbi rednih letnih razgovorov, vodjam pa zagotovi primerno usposabljanje za njihovo izvedbo. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 8

2.4.1. Priprava na redni letni razgovor Za uspešno izveden redni letni razgovor je zelo pomembna priprava obeh sodelujočih strani. Vodja ima pri tem še večjo vlogo, ker naj bi prišla pobuda zanj prav z njegove strani, seveda pa lahko tudi zaposleni poda pobudo za izvedbo rednega letnega razgovora. Pri sami pripravi rednega letnega razgovora morajo biti vodje pozorni na sledeče točke (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011): 1. organizacijska priprava: redni letni razgovor naj se izvaja enkrat letno, po možnosti v enakem časovnem obdobju, vodja in zaposleni naj skupaj določita termin za njegovo izvedbo vsaj 2 do 3 tedne pred samo izvedbo, vodja naj na osnovi določitve termina zaposlenemu pošlje tudi pisno vabilo na razgovor, termin naj bo določen tako, da bo razgovor čim bolj produktiven, v tihem in mirnem okolju, če se le da, naj se ne izvede v pisarni vodje ali zaposlenega, za izvedbo je treba načrtovati dovolj časa, vendar ne predolgo (približno od 1 do 2 uri), pri sami izvedbi naj ne bi prihajalo do raznih motenj in prekinitev, ki bi jih povzročale tretje osebe (brez telefonskih pogovorov), redni letni razgovor naj se izvaja po sistemu na»4 uči«med vodjo in zaposlenim, 2. vsebinska priprava: določitev cilja rednega letnega razgovora (kaj točno želimo s tem doseči), določitev alternativnih ciljev rednega letnega razgovora (v katero smer bo šel redni letni razgovor, če ne bomo dosegli zastavljenega cilja), zbiranje čim večjega števila informacij (kakšne nove informacije želimo pridobiti, kakšni dogovori so bili sprejeti, ali obstajajo stare zamere, kateri dokumenti so potrebni za izvedbo razgovora), vživeti se v vlogo nasprotnika (kako dobro se poznava, kakšne argumente bo navedel), v mislih začrtati potek rednega razgovora (kako pričeti, katera vprašanja postaviti, kaj mora biti ob koncu rednega letnega razgovora dorečeno). Odgovornost za vsebinsko pripravo nosita obe sodelujoči strani, tako vodja kot zaposleni, ne ozirajoč se na drugega se pripravita na redni letni razgovor. Smiselno je, da si vodja in zaposleni pred pričetkom ogledata zapis rednega letnega razgovora iz prejšnjega leta in se tako lahko dobro pripravita. Kot dobra praksa se je izkazalo, da je primerno, da si oba delata zapiske na prazen obrazec, ki ga potem prineseta na razgovor. Prednost tega je v tem, da imata več časa za ocenjevanje in pregledovanje drugih zadev. Veliko vodij je mnenja, da je tako samoocenjevanje zaposlenih zelo dobro orodje za pričetek razprave. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 9

2.4.2. Vsebina in potek rednega letnega razgovora Po Majcnu (2001: 143 151) je razgovor sestavljen iz treh delov: začetek, osrednji, vsebinski del in zaključek. Najobširnejši del je osrednji del, kar ne pomeni, da prvi in drugi del nista pomembna. V začetnem delu rednega letnega razgovora: si sogovornika izmenjata nekaj osebnih besed (o konjičkih, o aktualnih temah itd.) in tako ustvarita spodbudno klimo, vodja poda opozorilo o zaupnosti razgovora, vodja razloži namen, cilje, postopke in trajanje rednega letnega razgovora ter vpraša zaposlenega, ali ima kakšne predloge oziroma vprašanja. Pomembno je, da vodja nastopi umirjeno in razbremeni zaposlenega treme in nelagodnosti. Vse to doseže, če razgovor prične neformalno, če deluje umirjeno in prijetno. Ko se vzpostavi sproščeno vzdušje, potem se razgovor prevesi iz začetnega v osrednji oziroma vsebinski del. V osrednjem, vsebinskem delu rednega letnega razgovora: pregledata rezultate iz preteklega obdobja, pregledata doseženo delovno uspešnost in tudi pomanjkljivosti, določita ukrepe za odpravo oziroma izboljšavo pomanjkljivosti, podata osebno mnenje, predstavita probleme jasno in odkrito, skupaj določita usposabljanje in nadaljnji razvoj zaposlenega, dogovorita se o osebnih ciljih zaposlenega in te tudi uskladita. Osrednji del je najobširnejši in tudi najzahtevnejši, saj je tu zajeta vsa vsebina, gre za izmenjavo informacij in občutkov. Komunikacijska klima je zelo odvisna od sogovornikov, kako sta pozorna drug na drugega in kako se počutita. Na razgovor se morata pripraviti oba, tako vodja, kot tudi zaposleni. Priporočljivo je, da uporabljata zapiske in skice. Vodja uporablja vprašanja odprtega tipa in reflektivna vprašanja za pojasnitev določenih stvari. Na tej točki vodja in zaposleni pregledata delo v preteklem obdobju, opredelita cilje in aktivnosti za prihodnje leto ter izdelata načrt za nadaljnji razvoj zaposlenega. Pri določanju ciljev, ki so rezultat dela, je treba upoštevati, da so cilji: časovno opredeljeni, merljivi, realni, izziv za delavca, jedrnato zapisani (jasno, razumljivo). Priporočljivo je, da se jih razdeli na več faz in da se zaposlenemu opredeli 3 5 ciljev na leto (SIQ izobraževanje: Vodenje letnih razgovorov, 2011). Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 10

Zelo pomembno je, da imata vodja in zaposleni spoštljiv odnos eden do drugega. Med pogovorom je potrebno, da se sogovornika aktivno poslušata, ne smeta se prekinjati, še manj pa kritizirati. Graja se lahko izreče samo za dejanja ali rezultate, nikakor pa ne osebno. V zaključnem delu rednega letnega razgovora: najprej povzameta glavne točke, dogovore ter določita osebne cilje za prihodnje leto, ko se oba strinjata, vodja pripravi zapisnik, ki ga oba podpišeta, vodja in zaposleni prejmeta vsak po eno kopijo, original pa prejme kadrovska služba, razgovor je zaupne narave. V zaključenem delu rednega letnega razgovora, ko so izčrpane že vse teme, vodja povzame vsebino razgovora. Zaposleni ima pravico dajanja pripomb, pritožb in dopolnitev. Na koncu se pripravi poročilo, v katerem se zapišejo zaključki in dogovori. Primerno je, da vodja zaključi razgovor s poudarkom, da zaposlenemu zaupa in da se mu zahvaljuje za sodelovanje (Majcen, 2001: 150). V primeru, da ne pride do strinjanja oziroma do podpisa poročila z ene ali druge strani, je treba o tem obvestiti naslednjega nadrejenega ter skupaj z njim določiti nadaljnje korake. Ne redne letne razgovore moramo gledati tako s perspektive zaposlenega, kot tudi s perspektive vodje. Zaposleni in vodja bosta skupaj obdelala sedanjo situacijo, pretekle izkušnje in določila naloge in cilje za prihodnje leto. Na drugi strani pa je naloga vodje, da gleda predvsem vlogo zaposlenega pri doseganju ciljev za oddelek in prispevek tega za celotno podjetje (Majcen, 2001: 123 124). 2.5. POROČILO IN ARHIVIRANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Po Majcnu (2001: 201) je poročilo seznam sklepov in dogovorov, ki jih bo v prihodnje s pomočjo vodje skušal uresničiti zaposleni. Vodja ga bo pri tem podpiral, mu zagotovil ustrezne pogoje ter mu nudil tudi svojo pomoč. Poročilo je formalni dokument o opravljenem letnem razgovoru. Izpolnjeno mora biti pazljivo in korektno. Hrani se v osebni mapi zaposlenega in ima enako pomembnost kot ostali dokumenti. V fazi priprave na razgovor si vodja obrazec natančno ogleda, da mu je vsebina natančno poznana. Po zaključku posameznih vprašanj naredi vodja kratek povzetek in šele, ko se zaposleni popolnoma strinja s povedanim, misel zapiše v poročilo. Poročilo se izpolnjuje sproti, ko se obdela posamezni sklop vprašanj. Zapišejo se bistvene stvari, različni sklepi in dogovori, pomembni za izvajanje nalog v prihodnosti. Misli naj bodo kratke in jedrnate, s konkretnimi podatki, datumi in roki izvedbe. Pomembno je, da se poročilo uporabi kot načrt dela v prihodnje. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 11

Naloga vodje je, da še enkrat prebere napisano poročilo, ga dopolni ali korigira, nato ga oba podpišeta. Podpis je jamstvo za verodostojnost zapisa (Majcen, 2001: 200). Vsak vodja naj bi se po vsakem opravljenem razgovoru vprašal, kako uspešen je bil pri tem in ali je od sodelavca dobil informacije, ki jih je želel, kaj bi moral na naslednjem razgovoru izboljšati, kakšno je bilo vzdušje med razgovorom. Vodja si po vsakem razgovoru zamisli potek in vsebino razgovora ter si zapiše dodatne opombe, zamisli in stvari, ki so pomembne samo zanj, v zasebno beležnico. Vanjo si skozi celo leto zapisuje svoja opažanja o sodelavcih, njihove rezultate, prizadevanja in morebitne pomanjkljivosti. Eno kopijo izvoda poročila prejme zaposleni, drugo vodja pospravi v svoj arhiv, original izvod poročila vodja odda v kadrovsko službo, kjer jo arhivirajo v osebno mapo zaposlenega. Po končanih razgovorih vodja pripravi predlog načrta izobraževanja in načrt napredovanja vseh svojih sodelavcev, kar prav tako posreduje kadrovski službi, ki skrbi za izvajanje kadrovske politike. Pomembno je, da imajo vsi udeleženci letnih razgovorov možnost izraziti svoja mnenja o poteku letnih razgovorov in dati pripombe, predlagati spremembe, ki se lahko upoštevajo pri naslednjih letnih razgovorih. Dober vodja bo med letom redno spremljal uresničevanje zastavljenih sklepov in ciljev, evidentiral pomembne dogodke, sodelavcu pomagal in ga spodbujal ter ga obveščal, kako se uresničujejo njegovi predlogi. Letni razgovor naj torej ne bo samemu sebi namen, pač pa naj vpliva na ravnanje sodelavca v prihodnje, vodji pa pomaga pri usmerjanju, kontroliranju in motiviranju svoji zaposlenih (Majcen, 2001: 215 218). 2.6. DEJAVNOSTI PO OPRAVLJENEM REDNEM LETNEM RAZGOVORU Vodja ima nalogo, da po opravljenem letnem razgovoru občasno preverja dogovorjene cilje in razvoj zaposlenega, mu je v podporo, če potrebuje pomoč, ohranja pozitivno komunikacijo (pohvale in tudi kritika), sprotno rešuje nastale težave ter se izpopolnjuje v veščini vodenja. Zaposleni nosi skrb za doseganje dogovorjenih ciljev in delovne uspešnosti, skrbi za izboljšave na določenih področjih, prevzema odgovornost za svoj razvoj ter skrbi, da se načrtovana izobraževanja izvedejo (SIQ izobraževanje: Vodenje letnih razgovorov, 2011). 2.7. PREDNOSTI IN MOŽNE SLABOSTI REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Podjetje in njegovi zaposleni vplivajo eden na drugega, kar pomeni, da imajo dobro izvedeni redni letni razgovori obojestranske učinke in prednosti. Pozitivne prednosti za vodjo in zaposlene: več povratnih informacij pomeni tudi večjo odprtost, vzpostavi se direktna povezava izven vsakodnevnega delovnika, obstaja možnost pogovora o temah, ki se pri vsakdanjem delu izgubijo, Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 12

vzpostavi se komunikacija s sogovornikom kot človekom ne glede na njegovo pozicijo ali vlogo, okrepitev motivacije, lažje načrtovanje kadrovskih aktivnosti (plan izobraževanja, napredovanje itd.). Pozitivne prednosti za podjetje oziroma za posamezne oddelke: preko skupnih dogovorov se naloge oddelka ali podjetja še boljše izvedejo, skupni in delni cilji se bolje dopolnjujejo, preko izmenjave mnenj se izboljša komunikacija in sodelovanje, na osnovi jasnega določanja ciljev se lahko izognemo raznim sporom, letni razgovori predstavljajo orodje ciljnega vodenja, pomoč pri odkrivanju razvojnih potencialov, razvija se pozitivna podjetniška kultura. Redni letni razgovori predstavljajo orodje za kooperativno vodenje zaposlenih in naj bi dolgoročno zagotavljali dobro delovno klimo na podlagi medsebojnega zaupanja (http://www.zaverwaltung.at/fileadmin/zaverwaltung.at/za_site_data/files/pd F/Leitfaden_zum_Mitarbeitergespraech.pdf). Pri sami izvedbi rednih letnih razgovorov lahko prihaja tudi do možnih slabosti ali problemov, ki imajo različne vzroke (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011). Možne slabosti na strani vodje: premalo časa za izvedbo rednega letnega razgovora, premalo znanja in izkušenj za izvajanje rednega letnega razgovora, strah pred nastopom v vlogi vodje, strah pred rezultati oziroma o nadaljnjem procesu po letnem razgovoru. Možne slabosti na strani zaposlenega: strah pred prevzemom odgovornosti pri določitvi ciljev, strah pred tem, da bo vodja njihovo delo primerjal z delom drugih zaposlenih, ni pripravljenosti oziroma dovolj zaupanja za odkrit pogovor z vodjem. Pri izvajanju rednega letnega razgovora ima vodja ključno vlogo, da ne pride do zgoraj navedenih težav. Pred izvedbo rednega letnega razgovora mora dobro poznati cilje podjetja, planirana sredstva in kadrovsko politiko podjetja. Vedeti mora, kaj lahko ponudi zaposlenemu (v smislu nadaljnjega razvoja zaposlenega), izraziti jasna pričakovanja, uporabljati razne tehnike komuniciranja, po izvedenem rednem letnem razgovoru mora spremljati oziroma pomagati uresničevati dogovor, najpomembneje pa je, da z zaposlenim sproti rešuje tekoče probleme. Tudi zaposleni se morajo pripraviti na redni letni razgovor, in sicer tako, da pregledajo obrazec, ga primerjajo z lanskoletnim ter premislijo o svojem nadaljnjem razvoju. Pri sebi preverijo, katere zastavljene cilje iz preteklega obdobja so dosegli, kaj morajo izboljšati in kako se želijo razvijati vnaprej. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 13

Poleg tega je zelo pomembno, da vodja letni razgovor razume kot del procesa vodenja, kateremu sledijo ustrezna dejanja (pomoč, podpora itd.). Kot orodje vodenja označimo redni letni razgovor, ki posameznika vrača v središče prednosti podjetja pred svojo konkurenco. Njegov namen je odkriti skrite talente svojih zaposlenih in usmerjati njihovo energijo. Zaposleni naj se odkrito pogovorijo s svojim vodjem (Brečko, 2007: 32). 2.8. IZOBRAŽEVANJE VODIJ ZA IZVAJANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Po Majcnu (2001: 223 225) je zelo pomembno, da se vodje pred pričetkom rednega letnega razgovora s svojimi zaposlenimi temeljito pripravijo. Ta priprava na razgovor poteka v obliki treninga in ima kot cilj vsebinsko in psihično pripravo vodje. Pri tem treningu gre predvsem za pridobivanje praktičnih znanj, izkušenj in spretnosti. Trening naj bi vsebinsko zajemal: cilje in namene za izvedbo rednih letnih razgovorov, posamezne postopke za izvedbo preko celega leta, pristop iz organizacijskega vidika, sam potek razgovora, opredelitev razgovora glede na njegovo vsebino, načine komuniciranja. Priporočljivo je, da bi tak trening trajal dva dni, izvedla pa bi ga usposobljena oseba, ki ima ustrezno strokovno znanje in izkušnje z vodenjem takega treninga. Priporočljivo je, da se treningi opravijo pred začetkom razgovora, tako da je znanje še sveže, saj čim daljši je presledek med treningom in samim razgovorom, tem večja je možnost, da bodo vodje imeli težave in da bodo na stvari pozabili. Veliko vlogo pri uvajanju in izvajanju samih letnih razgovorov ima tudi samo vodstvo podjetja, ki mora to podpirati in biti za vzgled. Po opravljenem treningu naj bi bili vodje usposobljeni za izvajanje rednih letnih razgovorov. Usposobljeni vodja ima znanja in veščine dobre komunikacije, ki se kažejo v: aktivnem poslušanju sogovornika, posredovanju povratne informacije (pohvala in kritika), spodbujanju, spraševanju in tudi molčanju, obvladovanju težavnih situacij, usmerjenosti na dejanja in ne na osebne lastnosti zaposlenega. Usposabljanje vodij za izvedbo letnih razgovorov (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/letni -razgovori/): razumevanje vsebine vseh postavk obrazca redni letni razgovor, razumevanje celotnega postopka sistema upravljanja delovne uspešnosti, sposobnost določiti ključne zadolžitve posameznika, sposobnost določanja ciljev, nalog in standardov, Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 14

sposobnost dajanja pravočasne, koristne in uporabne povratne informacije, sposobnost kritike in pohvale ter reševanje konfliktnih situacij, sposobnost razumevanja motivacijskih dejavnikov, komunikacijske veščine in spretnosti, razumevanje ocenjevalne lestvice za cilje, naloge in kompetence, trenerska sposobnost, identifikacija ključnih kadrov, sposobnost prevajanja organizacijskih ciljev na raven posameznika. Poleg tega usposobljeni vodja razume redni letni razgovor kot del procesa vodenja in iz katerega izhajajo ustrezna dejanja (pomoč, podpora ) (SIQ izobraževanje: Vodenje letnih razgovorov, 2011).»Letni razgovori bodo dosegli predvidene učinke le tedaj, ko jih bodo opravili vsi vodje, s tem da bodo tudi vsi natančno vedeli, kako jih voditi, kakšen je njihov namen, kako se vesti, kako se nanje pripraviti «(Majcen, 2001: 225). Po našem mnenju je izvedba rednih letnih razgovorov smiselna za vse zaposlene v podjetju. Na osnovi tega imajo vsi zaposleni možnost, da s svojim vodjem pregledajo dogajanja v preteklem letu in določijo cilje za prihodnje, hkrati pa skupno določita nadaljnji razvoj zaposlenega.»razvoj vodij lahko definiramo kot proces, s katerim vodje dobivajo izkušnje, razvijajo nagnjenja, sposobnosti in veščine in z njihovo pomočjo postanejo in ostanejo uspešni vodje svoji organizacij«(florjančič, Bernik, Novak, 2004: 117). Vodenje ni samoumevno in zato morajo podjetja svoje zaposlene, ki kažejo potencial za vodenje, analizirati, usmerjati in razvijati v pravo smer, da bodo tudi ti nekega dne dobri vodje. Pri tem imajo podjetja na voljo veliko internih in eksternih izobraževanj. Zaposleni svoje vodje cenijo, če vidijo, da so izkušeni, sposobni in da se k njim lahko zatečejo po pomoč. Po našem mnenju mora biti vodja vzor svojim zaposlenim. V skupini Bosch in tako tudi v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. uporabljajo Boscheve smernice za vodenje (Interno gradivo podjetja Bosch Rexroth, 2010): 1. pričakujte uspeh, 2. bodite pogumni, 3. vodite preko ciljev, 4. podarjajte zaupanje, 5. oblikujte skupaj, 6. dajte pobudo, 7. obveščajte sodelavce, 8. dajte povratne informacije, 9. zamenjajte perspektivo, 10. spodbujajte svoje zaposlene. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 15

2.9. RAZVOJ ZAPOSLENIH Zaposleni so največje bogastvo podjetja, zato je pomembno, da so ti zadovoljni in motivirani. Ta dva dejavnika lahko dosežemo tudi z uvedbo in izvajanjem rednih letnih razgovorov, ki služijo kot orodje in aktivnost ter tako pripomorejo k samemu razvoju zaposlenih. Pomembno je, da vodja in zaposleni na rednem letnem razgovoru definirata (SIQ izobraževanje: Vodenje letnih razgovorov, 2011): potrebna znanja in ravnanja, ki imajo cilj izboljšati uspešnost zaposlenega, pogovorita se o karierni usmeritvi in potencialu razvoja zaposlenega, izdelata načrt osebnega razvoja za prihodnje obdobje, izdelata načrt izpopolnjevanja in izobraževanja. Zaposleni imajo lahko dve možnosti za nadaljnji razvoj, in sicer na delovnem mestu ali pa izven tega. Možnosti razvoja na delovnem mestu: pridobivanje inštrukcij preko nadrejenega, strokovnjaka ali sodelavca, dodelitev posebnih nalog/razširitev nalog, sodelovanje ali vodenje projektov, nadomeščanje nadrejenega ob njegovi odsotnosti, sodelovanje pri internih seminarjih, sodelovanje pri nalogah, ki posegajo tudi na druga področja, izven njegovega delovnega okolja, samostojni študij določene literature, napotitev v tujino, rotacija delovnega mesta. Možnosti razvoja izven delovnega mesta (Interni seminar Indramat elektromotorji, d. o. o. Letni razgovori, 2011): seminarji, tečaji, študij pridobitev in razširitev znanja, konference poglobitev znanja, izmenjava izkušenj, sodelovanje pri zunanjih delovnih skupinah poglobitev strokovnega znanja. Po Florjančiču, Bernikovi, Novakovi (2004: 109 110) je doseganje dolgoročnih ciljev organizacije najbolj odvisno od sposobnosti njenih članov na eni strani, na drugi pa je tudi razvoj višjih potreb zaposlenih odvisen od sposobnosti, ki jih ima organizacija, da jih zadovoljuje. Če gledamo proces permanentnega izobraževanja in razvoja organizacije, sta ta dva povezana. Permanentno izobraževanje je aktivnost za razvoj individualnih sposobnosti zaposlenih, medtem ko ima izobraževalni proces za osnovo znanstvena načela in ustvarjalno prakso. Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 16

3. PREDSTAVITEV PODJETJA INDRAMAT ELEKTROMOTORJI, D. O. O. 3.1. OPIS PODJETJA Podjetje Indramat elektromotorji, d. o. o. spada v skupino Bosch. Ta je sestavljena iz družbe Robert Bosch GmbH, ki ima preko 300 podružnic in regionalnih podjetij v več kot 60 državah po celem svetu. Če vključimo še prodajno in servisno mrežo, potem je Bosch zastopan v približno 150 državah po celem svetu. Leta 1886 je v Stuttgartu Robert Bosch (1861 1942) ustanovil družbo Robert Bosch kot»delavnico za finomehaniko in elektrotehniko«(orig. Workshop for Precision Mechanics and Electrical Engineering). Temelj za nadaljnjo rast predstavljajo razvoj, proizvodnja in prodajna mreža po celem svetu. Industrijski sklad Robert Bosch Industrietreuhand KG ima v rokah večinsko pravico. Sklad izvaja lastniško funkcijo podjetja. Dobrodelna ustanova Robert Bosch Stiftung GmbH ima v lasti dvaindevetdeset odstotkov osnovnega kapitala Robert Bosch GmbH in se zavzema za izobraževanje, zdravstvo, sporazumevanje narodov, družbo, kulturo in znanost. Poleg tega je Robert Bosch tudi nosilec bolnice v Stuttgartu. Preostali delež je v lasti družine Bosch in Robert Bosch GmbH. Na osnovi posebne strukture lastništva Robert Bosch GmbH zagotavlja podjetniško svobodo skupine Bosch, zaradi česar družba lahko načrtuje dolgoročno in sprejema pomembnejše naložbe za varovanje prihodnosti. Družba Robert Bosch GmbH je imela leta 2011 302.519 zaposlenih. Bosch z vsemi svojimi izdelki in storitvami povečuje kakovost življenja z zagotavljanjem rešitev, ki so tako inovativne kot tudi koristne. V skupino Bosch spada tudi družba Bosch Rexroth AG, ki je leta 2011 imela cca 38.000 zaposlenih. Družba Bosch Rexroth AG je eden od vodilnih svetovnih specialistov za vodilne pogonske in kontrolne tehnologije. Za več kot 500.000 kupcev blagovna znamka Rexroth ponuja rešitve za vsako nalogo, naj gre za hidravliko, pnevmatiko, električne pogone, linearne pogone ter naloge, ki zahtevajo mešane tehnologije. Vsako leto Bosch nameni več kot 3,5 milijard evrov za raziskave in razvoj ter prijavi več kot 3.000 patentov po vsem svetu. Z reorganizacijo Rexroth 2.0 se je Rexroth razdelil v tri poslovne divizije: industrijske aplikacije (Industrial Applications), mobilne aplikacije (Mobile Application), Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 17

obnovljivi viri (Renewable Energies). Z novo organizacijsko strukturo, ki ima jasno tehnično orientacijo, manj ravni odločanja ter jasno razdelitev odgovornosti za tehniko in izdelke, bodo lažje, hitreje in uspešnejše zadostili potrebe trga. Družba Industrial Application (IA) v več kot 80 državah sveta razvija, proizvaja in prodaja komponente in sisteme za avtomatizacijo v industriji, mobilnih aplikacijah in ostalih industrijskih vejah. Podjetje Indramat elektromotorji, d. o. o. je eno izmed štirih družb v skupini Industrial Applications skupine Bosch Rexroth AG. V podjetju je zaposlenih približno 320 delavcev, ki razvijajo in proizvajajo motorje in transformatorje za potrebe avtomobilske industrije, obdelovalne stroje ter avtomatizacijo proizvodnje. V letu 1982 se je pričelo sodelovanje med podjetjema Iskra in Indramat iz Nemčije. Leta 1998 je sledil odkup Domelove proizvodnje pogonskih motorjev (oddelek Indramat) s strani Mannesmann Rexrotha in tako je bilo 1. 9. 1998 ustanovljeno podjetje Indramat elektromotorji, d. o. o. Podjetje Mannesmann Rexroth je bilo leta 2001 prevzeto s strani Roberta Boscha in tako je postalo podjetje Indramat elektromotorji, d. o. o. leta 2002 del skupine Bosch Rexroth. Podjetje Indramat elektromotorji, d. o. o. je najprej delovalo na dveh lokacijah v Železnikih, vendar se je del proizvodnje in celotna administracija skupaj z vodstvom leta 2003 preselila v Škofjo Loko, medtem ko je v Železnikih do danes ostala mehanska obdelava. Poleg proizvodnje in razvoja imajo v podjetju še podporne službe, kot so kontroling, računovodstvo, nabava, služba za kakovost, tehnologija in kadrovska služba. Skrbijo tudi za razvoj svojih zaposlenih. Nadrejeni lahko svoje zaposlene usmeri v različna izpopolnjevanja, kot so: strokovna izobraževanja, tečaji tujih jezikov, računalniški tečaji, izobraževanje za kakovost in meroslovje ter izobraževanje iz varstva pri delu. S poznavanjem različnih del v proizvodnji, varnostjo in natančnostjo vedno obstaja tudi možnost za napredovanje. V podjetju je organiziran sindikat, svet delavcev in evropski svet delavcev, proizvodni program pa je sledeči (Interno gradivo podjetja Indramat elektromotorji, d. o. o., 2012): zračno hlajeni motorji z ohišjem, vodno hlajeni motorji z ohišjem, Tatjana Svoljšak: Redni letni razgovori v podjetju Indramat elektromotorji, d. o. o. stran 18