UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO OBVLADOVANJE ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB V NOVI KBM d.d. Kandidat: Jure Rošker Študent rednega študija Številka indeksa: 81553039 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: prof. dr. Duško Uršič Maribor, junij, 2007
PREDGOVOR Organizacija je zelo pomembna, ker zagotavlja učinkovito doseganje ciljev podjetja. Pogosto je organizacija neustrezna in v tem smislu premalo prispeva k doseganju ciljev. Premalo se prilagaja danim situacijam. Predvsem zunanje spremembe zahtevajo ustrezne spremembe v organizaciji podjetja. Takšno stanje je tudi v Novi KBM d.d. Maribor. Predmet preučevanja diplomskega dela je organizacija podjetja Nova KBM d.d. Maribor s poudarkom na obvladovanju organizacijskih sprememb, ki nastajajo v zadnjem času s ciljem za izboljšanje organizacije podjetja in posledično njene uspešnosti. Ustrezna organizacija zagotavlja smotrno doseganje cilja združbe, na primer podjetja. Razmerja in njihova dinamika med člani združbe morajo biti smotrna. Od organizacije je v veliki meri odvisna uspešnost podjetja. Organizacija je ustrezna, če so različna razmerja v medsebojnem soglasju in v soglasju s situacijskimi spremenljivkami. Če niso, uspešnost podjetja pade in organizacijo je treba spremeniti, da bo uspešnost porasla. Prav zaradi želje po uspešnosti je treba organizacijo proučevati, jo spreminjati in te spremembe učinkovito prilagajati in obvladovati. Banke so kot nosilci finančnega sistema del današnjega hitro razvijajočega okolja, povzročitelji teh sprememb pa so lahko notranji ali zunanji dejavniki. Ne le da se morajo banke hitro in uspešno prilagajati spremembam, predvideti morajo tudi razvoj dogodkov v prihodnosti in si tako pridobiti konkurenčno prednost. V diplomski nalogi bom opredelil organizacijsko obliko Nove KBM d.d. in ugotavljal ustreznost organizacije podjetja glede na vplive zunanjih in notranjih dejavnikov. Raziskoval in ugotavljal bom, katere organizacijske spremembe mora banka uveljaviti, da bo dosegla in obdržala pomembne prednosti v poslovanju, ter kako spremembe uresničiti, da bo uveljavljeno čim več ustvarjalnih zmožnosti vseh zaposlenih. Z vidika posamezne poslovne banke spreminjanje njene organizacije (s statičnega vidika kot spreminjanje organizacijske strukture ali z dinamičnega vidika kot spreminjanje organizacijskih procesov) vpliva na kakovost, hitrost in inovativnost izvedenih bančnih storitev, kar se odraža v zadovoljstvu komitentov. Prav tako spreminjanje organizacije vpliva na učinkovitost spremljanja in nadzora stroškov poslovanja. Zato lahko kot organizacijski namen preučevanja spreminjanja organizacije Nove KBM d.d. Maribor opredelimo kot ugotavljanje možnega povečanja odzivnosti in prilagodljivosti banke na spremembe v zunanjem in notranjem okolju ter možnosti pospeševanja komuniciranja in sodelovanja med organizacijskimi deli kot dejavnikov kakovostnejšega in učinkovitega odločanja v banki. Z ekonomskega vidika ima Nova KBM d.d. Maribor na podlagi spreminjanja organizacije možnost izboljšanja svojega konkurenčnega položaja s povečevanjem zadovoljstva svojih komitentov, izboljšanja učinkovitosti in kakovosti poslovanja na podlagi spreminjanja poslovnih procesov ter s tem povečanja uspešnosti celotnega poslovanja. Znane ugotovitve na podlagi razmer v posameznih slovenskih bankah in primerjave s tujimi bankami so koristne za ohranitev oziroma povečanje konkurenčnosti celotnega slovenskega bančnega sektorja, ki je zaradi sprostitve pretoka bančnih storitev ter povečane globalizacije soočen s tujimi bankami, saj te intenzivno spreminjajo svojo organizacijo, da bi se čimbolj približale potrebam in željam komitentov ter hkrati racionalizirale svoje poslovanje. 2
KAZALO 1 UVOD...4 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja...4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve...4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave...4 1.4 Uporabljene raziskovalne metode...5 2 VLOGA IN POMEN ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB...6 2.1 Opredelitev organizacije...6 2.2 Razlogi za uvajanje sprememb v organizaciji...7 2.2.2 Skupine sprememb...9 2.2.3 Vrste sprememb...10 3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE...15 3.1. Definicija banke...15 3.2 Banke in bančno poslovanje...15 3.2.1 Pojem banke in dejavniki, ki vplivajo na razvoj bančnega sistema...15 3.2.2 Opredelitev bančnih storitev...16 3.2.3 Različni vidiki bančnih storitev...17 3.2.4 Razvojni trendi bančništva...17 3.3 Organizacijska struktura banke...18 3.3.1 Vzroki spreminjanja organizacije bank z vidika situacijskih spremenljivk...19 3.4 Obvladovanje organizacijskih sprememb...21 3.4.1 Obvladovanje sprememb za povečanje učinkovitosti...22 4 OBVLADOVANJE ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB V NOVI KBM d.d....25 4.1 Splošno o Novi KBM d.d....25 4.1.1 Poslovanje v Novi KBM d.d...27 4.2 Opredelitev pomembnejših strategij...30 4.2.1 Trženjska strategija in trženjske aktivnosti...30 4.2.2 Planiranje...30 4.3 Sistem vodenja kakovosti...31 4.4 Management kadrov...32 4.5 Interna poročila Nove KBM d.d....32 4.6 Notranja revizija...34 4.7 Lastninsko preoblikovanje...34 5 SKLEP...35 6 POVZETEK...37 7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV...38 3
1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Današnje poslovno okolje podjetja je postalo precej nepredvidljivo. Okolje postaja vse bolj nestabilno, negotovo in raznovrstno, zato moramo oblikovati takšno strukturo organizaciji, ki bo kar najbolj zadovoljila potrebe okolja in zahteve same organizacije. Spremembe so vedno hitrejše in kompleksnejše ter prisotne na vseh področjih poslovanja. Intenzivna in raznovrstna konkurenca s svojim neizprosnim bojem za preživetje terja od organizacij delovanje in ravnanje po načelih odličnosti. Za soočanje z današnjimi izzivi pa mora podjetje dobro in natančno poznati, razumeti in preučiti notranje in zunanje dejavnike, ki vplivajo na poslovanje. Predmet raziskovanja diplomskega dela je organizacija Nove KBM d.d. in obvladovanje njenih sprememb v skladu z njenim delovanjem v bančnem sistemu, ki zajema tudi predpisano zakonodajno organiziranost. Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo. Ker se cilji s časom spreminjajo, moramo strukture organiziranosti prilagajati spremenjenim ciljem. Za vsako organizacijo je treba izbrati organizacijsko strukturo, ki najbolj ustreza svojim razmeram dela in poslovanja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V ekonomskem, poslovnem, socialnem, družbenem in političnem okolju so podjetja prisiljena v vsakodnevni boj za odjemalce, tržišča in za svoj obstoj in razvoj. Pri tem se soočajo z vedno večjimi tveganji. Klasične oblike organiziranosti podjetja niso dovolj, da bi podjetje sledilo sodobnim trendom in se prilagodilo situacijskim spremenljivkam. Tudi ni enotnih pravil glede tega, katera organizacijska struktura je za določeno podjetje najboljša. Ljudje so zato postali najpomembnejši del premoženja podjetja, ki pomaga v konkurenčnem boju. Za izkoriščanje potenciala človeških mišljenj, znanj in spretnosti morajo podjetja ustvariti ugodno okolje. Podjetje bo konkurenčno, če se bo pravočasno zavedalo in predvidelo spremembe, ki jih prinaša prihodnost. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V današnjem svetu drži trditev, da so spremembe edina stalnica. Spremembe pa so tudi gonilna sila doseganja odličnosti in doseganja konkurenčne prednosti podjetja. Bistvenega pomena je, da so v procese spreminjanja in izboljševanja vključeni vsi zaposleni, kar povečuje učinkovitost organizacije, obenem pa spodbuja pripadnost zaposlenih ter dviguje njihovo motivacijo. V konkurenčnem okolju je rast podjetja odvisna od mnogih dejavnikov. Inovativnost in nenehno izboljševanje sta pri poslovanju ključna dejavnika uspeha. Intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnovna značilnost sedanjega časa. Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja zaposlenih, procesi združevanja so tudi v Sloveniji vsakdanji pojav. Omejil sem se na organizacijo Nove KBM d.d., nastale in bodoče spremembe in njihovo obvladovanje v skladu z osnovnim ciljem, torej izboljšanjem poslovnih rezultatov. Trenutno so tudi slovenske poslovne banke na točki razvoja, kjer je potreben sistematičen pristop k razvoju organizacije na podlagi upoštevanja teoretičnih spoznanj, lastnih in tujih izkušenj, saj je to eden ključnih dejavnikov učinkovitosti in uspešnosti poslovanja ter s tem nadaljnjega obstoja slovenskih bank v širšem finančnem prostoru. Mnenja organizacijskih strokovnjakov glede najprimernejše oblike organizacije so deljena. 4
Spremembe v organizaciji pa se ne kažejo le kot izboljševanje organizacijske strukture, temveč tudi kot preurejanje strukture z ukinjanjem, povezovanjem ali uvajanjem novih organizacijskih delov. Pristopi kot so prenova poslovnih procesov (Business Process Reeingeneering), celovito ravnanje s kakovostjo (Total Quality Management) itd. so že uveljavljeni v proizvodnih podjetjih, vedno bolj pa jih uveljavljajo tudi storitvena podjetja. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Prvi del naloge je temeljita proučitev obsotječe literature. V drugem delu bo sledila analiza prakse banke in meni dostopnih njenih podatkov. Raziskava je poslovna, saj je osredotočena na obvladovanje organizacijskih sprememb v banki. Ker sem raziskoval problem v določenem zaključenem obdobju je raziskava statična. V nalogi je uporabljen deskriptivni pristop. V okviru tega sta v največji meri uporabljeni metoda deskripcije, postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov ter metoda kompilacije, povzemanje spoznanj, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Metoda primera iz prakse (teoretičnim delu je dodan konkretni primer iz prakse) zaokrožuje diplomsko nalogo. Podatke sem pridobil iz domače in tuje literature in nekoliko tudi iz internih gradiv banke. 5
2 VLOGA IN POMEN ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB 2.1 Opredelitev organizacije Organizacija ima vedno večji pomen tako za človeka kot tudi za vso družbo, saj smo le preko organizacij sposobni zadovoljevati večino svojih potreb. Samo tisti, ki uspešno obvladujejo organizacije, prispevajo svoj delež k gospodarskemu in splošno družbenemu napredku. Kljub pomembnosti je to področje v veliki meri še slabo in različno opredeljeno in zato tudi precej nerazvito. Zaradi tega na to področje posegajo strokovnjaki drugih področij in je nemalokrat mnenje organizacijske stroke premalo upoštevano. S preučevanjem organizacije se ukvarja vrsta različnih znanstvenih disciplin (Rozman, 2000, 27). Te pristopajo k raziskovanju iz svojih zornih kotov, pa tudi povezano. Vsaka znanost vidi združbo drugače, saj proučuje samo svoj del, medtem ko ostale dele zanemari. S proučevanjem združbe se ukvarja predvsem sociologija, člane združbe in njihove lastnosti preučuje psihologija. Lipovec, prvi slovenski avtor razvite teorije organizacije, opredeljuje organizacijo (Lipovec, 1987, 34) kot sestav razmerij med ljudmi-člani združbe, ki zagotavljajo obstoj, družbenoekonomske in druge značilnosti združbe ter smotrno uresničevanje njenih ciljev. Tej opredelitvi se pridružuje tudi Rozman (Rozman, 1997, 13), ki pravi, da je organizacija podjetja množica razmerij med ljudmi, ki zagotavljajo obstoj in razvoj podjetja ter smotrnost doseganja njegovega cilja. Organizacijo členi na organizacijske strukture in procese. Enako opredeljuje organizacijo Mihelčič (Mihelčič, 1999, 553), in sicer kot sestav razmerij med ljudmi (ki s to povezavo v sestavo postanejo člani s tem nastale združbe), ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni skupini ljudi ter smotrno uresničevanje v sestavi usklajenih ciljev delovanja skupine. Avtor meni, da je organizacija tudi razmeroma avtonomna celota ljudi in sredstev, ki si z določenim delovanjem prizadeva doseči zastavljene cilje in tako uresničiti smotre. Rozman in soavtorja (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, 127) ugotavljajo, da organizacijo mnogi razumejo kot odprt, vzročno povezan in ciljno usmerjen družbeni sistem, kot združbo med seboj povezanih članov. Njene razsežnosti so: družbena usmerjenost, socialna in psihološka komponenta, ki obsegata delovanje posameznika v odnosu do drugih posameznikov v skupini ali pa skupin med seboj, tehnološka komponenta in struktura, ki poudarja medsebojna razmerja. Organizacijo lahko opredelimo (Kovač, 2001, 84-85) v pomenu subjekta (združbe) ali v instrumentalnem pomenu (razmerja). V instrumentalnem pomenu razumemo organizacijo kot najpomembnejši ravnateljev pripomoček pri doseganju postavljenih ciljev. V navedenem pomenu ima vsaka organizacija več razsežnosti, osnovne razsežnosti vsake organizacije pa so: 1. Organizacijska struktura Medsebojno usklajevanje vseh sestavin v poslovanju podjetja glede postavljenih ciljev zahteva oblikovanje določenih trajnih oblik povezav. Te so zajete v strukturi organizacije, ki določa pravila in načine izvajanja nalog. Struktura predstavlja urejenost, ubranost in stabilnost organizacije. Zato pogosto govorimo o togosti organizacije, ki je lahko tudi vzrok za njeno neučinkovitost. 2. Organizacijski procesi Uresničevanje poteka vedno v procesu. Statični vidik organizacije je njen trenutni časovni presek. Organizacija deluje samo procesno. 6
Procesni vidik pomeni aktivnosti, ki potekajo v določenem časovnem intervalu in v medsebojni prostorski in logistični povezanosti. 3. Kultura Človek je snovalec in izvajalec organizacije. V organizaciji se pojavlja v vsej svoji razsežnosti in s tem oblikuje tudi»nevidno«strukturo, ki jo imenujemo neformalna organizacija. Empirične raziskave so potrdile hipotezo, da je»nevidna organizacija«, ki je zajeta v t.i. organizacijski kulturi, pomemben dejavnik učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote. Ustrezna organizacija je eden najvplivnejših elementov v usmerjanju razvoja podjetja in s tem uspešnosti njegovega poslovanja. Biti mora dinamična in sposobna omogočiti izvajanje sprememb v podjetju, prilagojenih spremembam v okolju. Dobra organizacija mora torej podjetju zagotavljati skladnost delovanja interesov podjetja z interesi okolja, možnosti obvladovanja poslovnih procesov v skladu z zahtevami okolja na racionalen način, nemoteno oskrbo z vsemi potrebnimi produkcijskimi viri, sproščanje in polno izkoriščenost človekovih ustvarjalnih zmožnosti in sposobnosti ter razpoložljivih tehnologij podjetja, usklajenost različnih razmerij oziroma notranjo harmonijo podjetja. 2.2 Razlogi za uvajanje sprememb v organizaciji Vsaka organizacija je v neposrednem in neprestanem stiku z okoljem. Okolje je zunanji faktor, na katerega ni mogoče vplivati. Organizacija pa se mora na spremembe okolja odzivati in se jim prilagajati. Če ne reagira na spremembe v okolju s spremembo v organizaciji, se v njej pojavi kriza. Krize prilagajanja v prvem koraku ogrožajo le posamezne poslovne dejavnosti prodajo, nabavo, sisteme poslovodenja in se kažejo na primer v obliki relativne rasti režijskih stroškov. Če se management krize ne loti pravočasno, se razširi na druga področja, s čimer nastane potreba po prestrukturiranju celotne organizacije. Vsaka organizacija se mora torej okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati in se jim prilagajati z ustreznimi spremembami (Vizjak, 1994, 851). Poleg sprememb v okolju, ki pogojujejo spremembe v podjetju, je tudi konkurenca pomemben dejavnik za organizacijske spremembe v podjetju. Pojav novih konkurentov, za katere je značilno, da so vedno močnejši, lahko na tržišču oblikuje zelo dinamične razmere poslovanja. Kot pomemben razlog uvajanja organizacijskih sprememb v podjetje lahko navedemo tudi vstopanje države v gospodarsko in politično unijo, kar zahteva velike spremembe v podjetjih. Rozman (Rozman, 2001, 121) pravi, da morajo podjetja globalizirati svoje delovanje in spreminjati organizacijsko strukturo, da jim to globalizacijo sploh omogoča. Prav tako morajo spremeniti in prilagoditi svojo kulturo. Po Kovaču (2003) so razlogi, ki silijo podjetja v hitro prilagajanje naslednji: razsežnosti družbenega razvoja: spremembe vrednot, povečana usmeritev v individualizem, povečanje razlik med družbenimi sloji, zavest o skupni povezanosti se povečuje, razširjanje zavesti o omejitvah okolja, razsežnosti gospodarskega razvoja: povečanje stopnje konkurenčnosti, internacionalizacija in globalizacija trgov, pritisk na znižanje stroškov, čas postaja najpomembnejši konkurenčni dejavnik, iskanje novih oblik strateških povezav in drugih oblik sodelovanja, deregulacija, povečan pritisk na zniževanje produktivnosti, koncentracija na ključne konkurenčne zmožnosti podjetja, dosledna usmeritev na potrebe kupca, 7
razsežnosti tehnično tehnološkega razvoja: eksplozija znanja, avtomatizacija in informatizacija, integrirane komunikacijske povezave, nove tehnologije in materiali. Nemec (2004) pravi, da teoretiki sprememb ugotavljajo, da živimo v prehodu iz moderne družbe v postmoderno, oziroma v času, ko je staro začelo umirati, novo pa še ni rojeno. Za novo velja, da se ne ukvarja z absolutnostjo, vse je tukaj in zdaj. Vse je začasno in se spreminja. Vse, kar delamo, mora biti boljše in drugačno od včerajšnjega. Za človeka, ki je želel biti uspešen včeraj, je bilo dovolj, da je končal šole, se za reševanje problemov dobro naučil pravil in receptov, potem pa ob domnevi, da bo ta pravila lahko uporabljal vse življenje, vstopil v svet dejanj. Danes je uspešen tisti, ki se uči, medtem ko dela, in problem rešuje, ko nanj naleti. Uči se ravnanja v posameznih situacijah, kako biti prožen, ustvarjalen in naj ne verjame teorijam, ampak svojim izkušnjam. Ta postmodernistični optimizem je morda najbolje opredeljen v izreku:»prihodnost pripada tistim, ki si upajo tvegati, kršiti pravila in poiskati nova. Prihodnost pripada tistim, ki bodo izkoristili priložnost in prihodnost ustvarili sami«. Spremembe nastajajo in se razvijajo z različno intenzivnostjo. Za nekatere stvari je v podjetju celo zaželeno, da so čim bolj stalne, kot na primer vizija in poslanstvo podjetja, ki predstavljata os, okoli katere se vrtijo vse spremembe. Hitro spreminjanje vizije in poslanstva nas lahko privede v katastrofo. Želeno je, da so osnovne vrednote v podjetju čim bolj stalne. Vizija in poslanstvo podjetja sta relativno stalni vrednoti (Gabrijelčič, 1995, 26). 2.2.1 Področja uvajanja sprememb v podjetje Spremembe lahko uvajamo na različnih področjih v podjetju. Lahko se nanašajo na celotno organizacijo, posamezne procese ali proizvode, pa tudi na spreminjanje ljudi. Rozman (Rozman, 2001, 125-128) loči naslednja področja sprememb: Spremembe na področju tehnologije: gre za spremembe v poslovnih procesih, najbolj pogosto prav v proizvodnji. Raziskave in izkušnje kažejo, da je v procesu spreminjanja tehnologije potrebno ločiti dva procesa: iskanje, oblikovanje in določitev spremenjene tehnologije ter izvedbo nove tehnologije v podjetju. Oblikovanju nove tehnologije najbolj ustreza organska organizacija s svojo decentralizacijo in samostojnostjo zaposlenih. Izvedbi in uporabi nove tehnologije pa najbolj ustreza mehastična organizacija. Spremembe na področju proizvodov in storitev: novi proizvodi in storitve so močno odvisni od porabnikov, tako je stopnja tveganja večja. V uvajanju novih proizvodov so uspešna zlasti podjetja, v katerih tesno sodelujejo oddelki, ki so v največji meri udeleženi v razvijanju novih proizvodov. Ključni oddelki so: oddelek za raziskovanje in razvoj, oddelek za trženje in oddelek proizvodnje. Pomembno pri tem je, da morajo znotraj teh oddelkov biti zaposleni taki ljudje, ki se spoznajo na svoje delo, oddelki morajo biti povezani tako z okoljem kot tudi sami med seboj. Spremembe na področju organizacije oziroma organiziranja: najbolj vidne spremembe organizacije v podjetjih so naslednje: zmanjševanje števila ravni v podjetju, decentralizirano odločanje, vse bolj prevladujejo vodoravne strukture in timi, podjetja uvajajo zunanje izvajanje dejavnosti in drugo. Za vse te spremembe so odgovorni vodilni v podjetju. Spreminjanje zaposlenih, skupin in podjetja: tehnične spremembe so spremembe v tehničnih razmerjih, v tehnični organizaciji. Težave z uvajanjem teh sprememb ponavadi niso velike. Organizacijske spremembe so spremembe v razmerjih med ljudmi. Obenem z navedenimi spremembami se spreminjajo zaposleni. Spreminjajo se njihove sposobnosti, znanje, vedenje, vrednote in podobno. Spreminja pa se tudi 8
kultura podjetja. Spreminjanje podjetij kot je celotno zaznanje kakovosti (TQM), reinženiring, ali prenova, uvajanje timov in podobno, je predvsem spreminjanje kulture v podjetju. 2.2.2 Skupine sprememb 2.2.2.1 Spreminjanje organizacije glede na spremembo cilja Organizacija je sredstvo za doseganje cilja. Organizacija je torej vedno podrejena cilju, nikoli ne more biti cilj podrejen organizaciji. Organizacija se mora spremeniti vselej, ko se spremeni cilj. Kaj natančno se mora spremeniti, je odvisno od novega cilja in stare organizacije. Včasih je potrebno spremeniti samo kakšno malenkost, kakšen element v organizacijski strukturi ali samo del postopka dela. Včasih pa do novega cilja lahko pridemo kar s staro organizacijo (Lipičnik, 1997, 222). 2.2.2.2 Spreminjanje organizacije glede na lastni razvoj Včasih se organizacija spremeni kar sama od sebe. To se dogaja takrat, ko gre za njeno lastno izpopolnjevanje. Tudi organizacija kot orodje se želi posodobiti in tako postati bolj iskano orodje, ki more dajati več in boljše rezultate. Včasih je bilo mogoče oblikovati organizacijo nekega podjetja brez posebnih informacijskih sistemov, brez računalnikov, brez telefaksov, itd. Takšna organizacija podjetja je danes obsojena na propad pred rojstvom, ker ni sposobna zagotoviti podjetju ustrezne mobilnosti, informiranosti, konkurenčnosti in tudi sicer bi veljala za nazadnjaško (Lipičnik, 1997, 222). 2.2.2.3 Spreminjanje organizacije v časovni razsežnosti V zadnjih dveh desetletjih se na področju organiziranosti učinkovitih in uspešnih podjetij dogajajo številne spremembe. Značilna je eksplozija organizacijskih oblik in postopkov. Raznovrstnost in fleksibilnost sta značilni za vse ravni organiziranosti podjetij (Ivanko, 1999, 11). TABELA 1: SPREMINJANJE ORGANIZIRANOSTI V ČASOVNI RAZSEŽNOSTI V PRETEKLOSTI V SEDANJOSTI IN PRIHODNOSTI - trajnost organizacijskih rešitev - problemsko usmerjene začasne organizacijske usmeritve - celovita organizacijska regulacija - fleksibilna eksperimentalna organizacijska regulacija - usmerjenost navznoter - eksterna v okolje usmerjena organiziranost - primarna usmerjenost na nacionalno tržišče - globalna usmerjenost na širša tržišča - hierarhični odnosi - interaktivno delovanje med sodelavci - nosilec funkcije (specialist) - nosilec odgovornosti (podjetnik) - plansko vodenje - vodenje dnevnih bitk Navedeni in še tudi drugi pristopi v spreminjanju organiziranosti opozarjajo na raznolikost in fleksibilnost organizacijskih oblik in postopkov, kar so tudi glavne značilnosti spreminjanja sodobne organiziranosti. Navedene značilnosti opozarjajo tudi na različne možnosti in pristope oblikovanja, razvijanja, vodenja in upravljanja sodobnih organizacij. Skupna značilnost spreminjanja sodobne organiziranosti je upoštevanje vedno večjega števila organizacijskih 9
spremenljivk, zlasti tistih, ki so povezane s človeškim dejavnikom v organizacijah (Ivanko, 1999, 12). 2.2.3 Vrste sprememb Organizacijske spremembe v podjetju se lahko razlikujejo glede na postopek spreminjanja, velikost, hitrost, obseg, obliko, globino, način uvedbe sprememb in tudi glede na druge dejavnike. Od zunanjega okolja in notranjih težav je odvisno, v kakšnem obsegu bo podjetje uvajalo organizacijske spremembe. 2.2.3.1 Z vidika postopka spreminjanja Rutinske spremembe Rutinske spremembe so razmeroma pogoste, nanašajo se na manjše spremembe v obrazcih posameznikovega vedenja in ne povzročajo pomembnejših sprememb njegovega položaja. Te spremembe so s posameznikovega vidika manj pomembne, odpor proti spremembam je manjši. Kljub temu pa obstaja nevarnost, da bo delo teklo po starem, velika (Kavčič, 1994, 201). Nerutinske spremembe Nerutinske spremembe pa so enkratne, praviloma večjega pomena za organizacijo in za posameznika in lahko bistveno spremenijo položaj posameznika v organizaciji. Takšne so recimo večje reorganizacije, spreminjanje stila vodenja, lastninjenje organizacije, uvajanje ali opuščanje novih programov, odpuščanje večjega števila zaposlenih in podobno (Kavčič, 1994, 201). Možina (Možina, 1994, 201) meni, da večje in nerutinske spremembe v organizaciji pomenijo tudi spremembe vrednot, in šele s spremembo vrednot se lahko spremembe učvrstijo. 2.2.3.2 Vrste sprememb in hitrost spreminjanja Evolucijske spremembe Če je prilagajanje podjetja spremenjenih razmeram v okolju načrtovano, tekoče, pravočasno in pravilno, lahko govorimo o postopnih spremembah (Dubrovski, 1998, 65). Rozman (Rozman, 2001, 130-131) opredeljuje evolucijske spremembe kot postopne spremembe, ki predstavljajo neprestano izboljševanje v poslovanju. Evolucijske spremembe kot postopne spremembe, ki predstavljajo neprestano izboljševanje v poslovanju. Evolucijske spremembe po njegovem mnenju dopolnjujejo obstoječe stanje in težijo k večji učinkovitosti. Med evolucijske spremembe uvršča družbeno tehnične sisteme spreminjanja in celovito ravnanje kakovosti. Mnogi avtorji so mnenja, da je potrebno spremembe voditi evolucijsko, in to takrat, ko je podjetje še v ugodnem položaju. Da bi pa jim to uspelo, pa je potrebno spremljati evolucijo v okolju (Vila, 2000, 119). Po Macdonaldu je to na šestih področjih (Citirano v: Vila, 2000, 119): tehnološka evolucija, konkurenčna evolucija, evolucija znanja, demografska evolucija, evolucija povečanih pričakovanj (ne le v deželah v razvoju, temveč tudi v razvitih deželah npr. pričakuje se izboljšanje na področju kakovosti življenja, ekologije, manjših delovnih obremenitev in podobno) in evolucija spremembe. 10
Revolucionarne spremembe Če pa mora podjetje poslovodenje korenito in dramatično spremeniti, potem imajo spremembe značaj revolucionarnih sprememb (Dubrovski 1998, 65). Po Juranu (1964, 2) je izraz za revolucionarne spremembe tudi prelom ali prodor (breakthrough), ki pomeni spremembo oziroma dinamični in odločujoč premik k novemu, višjemu nivoju uspešnosti (Citirano v: Dubrovski, 1998, 65). Rozman (Rozman, 2001, 130-131) opredeljuje revolucionarne spremembe kot hitre spremembe, ki so slabše predvidljive in zahtevajo veliko spremembo v gledanjih, vrednotah in podobno. Za svoje vodilo imajo delati drugače, delati nove stvari na povsem nov način. Med revolucionarne spremembe uvršča prenovo poslovanja, prenovo organizacije in inoviranje. Revolucionarne spremembe (široko usmerjene, dramatične, radikalne, občasne) so potrebne, če so bile postopne (stalne, ozko usmerjene, evolucijske) zamujene ali pa so glede na okoliščine neprimerne (Dubrovski, 1998, 65). Kobayashi (Kobayashi, 2003, 11) ima svoj pogled na reinženiring. Meni, da reinženiring ni celovit sistem, zato tudi prenova podjetja s pomočjo te metode ne more biti uspešna. Rezultati niso zadovoljivi, saj z reinženiringom ne more doseči celovite prenove in dolgoročnega uspešnega razvoja podjetja. Mnoga podjetja so s prenovo po metodi reinženiringa dosegla hiter napredek, vendar so v procesu celovite prenove kmalu naletela na ovire in njihov dolgoročni razvoj je postal negotov. To se zgodi takrat, kadar pri prenovi in razvoju podjetja nimamo jasnih ciljev. Če se prenove podjetja lotimo, ne da bi si zastavili konkretni cilj in določili rok, potem doseženega v procesu prenove ne moremo niti oceniti niti nadgrajevati. Nekateri avtorji nasprotujejo revolucionarnemu pristopu k spremembam. Macdonald pravi, da pomeni revolucionaren pristop k uvajanju sprememb katastrofo (Citirano v: Vila, 2000, 119). Njegova teza je, da ne živimo v revolucionarnem obdobju in da spremembe sploh niso tako hitre, kot se to pogosto govori, in da se podjetje globokih in hitrih sprememb loteva takrat, ko pade v krizo, kar pa je sicer posledica slabega vodenja podjetja v preteklosti ali pa napačnih velikih odločitev in zgrešenih ocen glede prihodnosti. 2.2.3.3 Vrste sprememb in njihova oblika Z vidika vsebine in obsega sprememb loči Vizjak (Vizjak, 1994, 851) naslednje vrste sprememb: optimiranje poslovnih procesov, optimiranje poslovnih dejavnosti, prestrukturiranje in reorganizacijo. V nadaljevanju so navedene osnovne značilnosti, ki jih Ivanko pripisuje posamezni spremembi. Prestrukturiranje kot celovita strateška sprememba S prestrukturiranjem razumemo večje spremembe v ukinjanju in postavljanju oddelkov, v zmanjševanju organizacijskih ravni, v spreminjanju hierarhije v timsko delo in podobno (Rozman, 2001, 132). 11
SLIKA 1: KAZALCI, KI KAŽEJO NA TO, KDAJ JE POTREBNO PRESTUKTURIRATI ORGANIZACIJO Kdaj spreminjati Kaj spreminjati realizacija - relativni tržni delež - povprečna cena Neto sedanja vrednost - bodočega cash flowa + brez spremembe Profitna stopnja kapitala stroški obrat kapitala - relativni stroški na enoto proizvoda - delež fiksnih stroškov - delež obratnih sredstev v realizaciji - delež osnovnih sredstev dezinvesticija združitev s strateškim partnerjem racionalizacija Vir: Vizjak (1994, 856). S sliko 1 je Vizjak (Vizjak, 1994, 856) prikazal analizo kazalcev, ki prikazujejo, kdaj je potrebno prestrukturirati organizacijo. Pri tem dinamika in konkurenčna primerjava kazalcev, kot so realizacija, stroški in obrat kapitala, pokažeta potrebo po spremembah zaradi povečanja profitne stopnje. Analiza neto sedanje vrednosti bodočega cash - flowa pa organizaciji omogoči odločitev, katero spremembo bo izbrala. Organizacija se bo odločila za tisto spremembo, ki bo obetala najvišjo donosnost. Optimiranje poslovnih procesov kot delna strateška sprememba Nekateri avtorji so mnenja, da če pravočasno ne opazimo in se zavemo sprememb v okolju (na trgu), kar lahko povzroči slabšanje poslovnih rezultatov, je nujno, da se lotimo delne spremembe poslovanja optimiranja poslovnih procesov, kar pomeni manj vodstvenih ravni, poenostavitev režijskih del in decentralizacijo. Takšne spremembe so možne le, ko podjetje še ni v krizi. Optimiranje poslovnih procesov je delna strateška sprememba poslovnega sistema, pri kateri z izboljšanjem zaporedja integracije storitev izbranih poslovnih dejavnosti dosežemo dolgoročne konkurenčne prednosti. 12
SLIKA 2: ANALITIČNI OKVIR OPTIMIRANJA POSLOVNIH PROCESOV Kdaj spreminjati Kaj spreminjati Trikotnik konkurenčnih prednosti Skica procesa STROŠKI - variabilni - fiksni input KVALITETA - % reklamacij - % ponavljanja del ČAS - pretočni - razvojni output Vir: Vizjak (1994, 860) Po analizi kazalcev, ki določajo konkurenčne prednosti, lahko organizacija odloči, kdaj je potrebno osnovati projekte optimiranja poslovnih procesov. Iz slike je razvidno, da gre predvsem za tri ključne konkurenčne prednosti: nižji stroški, krajši pretočni in razvojni časi ter višja kvaliteta. Analiza skic prenosov pa omogoča izbor ključnih sprememb, ki so potrebne za optimiranje izbranih poslovnih procesov, pri tem je treba pri popisu procesa zajeti vse stopnje procesa od inputa do outputa. Z optimiranjem števila pretočnih mest ter zaporedja, obsega in kvalitete stopenj procesa se lahko potem dosežejo začrtane konkurenčne prednosti (Vizjak, 1994, 860). 2.2.3.4 Reorganizacija kot celovita operativna sprememba Reorganizacija je operativna sprememba, ki zajema celovit poslovni sistem. Osnovni vzroki za reorganizacijo so v: Tržni usmerjenosti, ki povzroča decentralizacijo (prenos odgovornosti in poslovnih odločitev na nižje ravni vodenja, ki so bližje operativnemu poslovanju). Izboljšani komunikaciji, ki terja zniževanje števila ravni vodenja. Raven vodenja je raven odločanja kot del hierarhije poročanja v organizaciji. Zniževanje ravni vodenja znižuje režijske stroške in poenostavlja režijska dela. Višji produktivnosti dela, ki znižuje stroške dela in poenostavlja režijska dela. Optimiranje dejavnosti kot delna operativna sprememba Optimiranje poslovnih dejavnosti je sprememba, pri kateri z novimi metodami oziroma boljšo sistemsko podporo dosežemo racionalizacijo posameznih dejavnosti. 13
SLIKA 3: VRSTE SPREMEMB Z VIDIKA VSEBINE IN OBSEGA SPREMEMB Strateška OPTIMIRANJE POSLOVNIH PROCESOV PRESTRUKTURIRANJE Operativna OPTIMIRANJE POSLOVNIH DEJAVNOSTI REORGANIZACIJA Delna Celovita OBSEG SPREMEMB Vir: Vizjak (1994, 851) 2.2.3.5 Vrste sprememb in njihova globina Globina sprememb pomeni, kako globoko te posegajo v naravo poslovanja. Vila (Vila, 2000, 115) loči globoke in površinske ali lokalne spremembe. Zelo velike spremembe po njegovem mnenju zahtevajo tudi spremembe struktur, strategije, kulture, lahko zahtevajo tudi precejšnje investicije. Površinske in lokalne spremembe niso nepomembne, vendar so manjšega obsega. Gre za številne izboljšave tako na izdelkih ali storitvah kot tudi pri organizaciji, času dobave in podobno. 2.2.3.6 Vrste sprememb glede na način uvedbe Vila (Vila, 2000, 116) loči spremembe, ki so uvedene na prostovoljni ravni in spremembe, ki so uvedene s prisilo. Pri prvih je pomembno, da se doseže visoka stopnja konsenza med vrhovnim vodstvom in celotnim managementom, pa tudi z drugimi zaposlenimi. Spremembe te vrste se izvajajo, ko je poslovanje uspešno. Glede sprememb uvedenih s prisilo pa Vila pravi, da tako uvedene spremembe ponavadi diktirajo krize, zahteve po hitrih spremembah ali katerikoli drugi razlogi v okolju. Tu se naleti na vrsto težav in spremembe običajno izvajajo z zakasnitvijo. 14
3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE 3.1. Definicija banke Opredelitve bank se razlikujejo glede na kriterij, po katerem jih definiramo (finančni, pravni kriterij). Finančne opredelitve avtorjev poudarjajo vlogo bank pri finančnem posredništvu, razlikujejo pa se glede podrobnosti opredelitev. Pravna opredelitev banke pa se osredotoči na pomen nadzora poslovanja bank in pogoje, ki jih mora banka izpolnjevati za poslovanje. Slovenski zakon o Bančništvu (december 2006) v 2. poglavju v 38. členu opredeljuje, da mora biti banka organizirana v pravnoorganizacijski obliki delniške družbe ali evropske delniške družbe. Omenjeni zakon ureja pogoje za ustanovitev, poslovanje, nadzor in prenehanje kreditnih institucij s sedežem v Republiki Sloveniji in pogoje, pod katerimi lahko osebe s sedežem zunaj Republike Slovenije opravljajo bančne storitve, vzajemno priznane finančne storitve in storitve izdaje elektronskega denarja na območju Republike Slovenije. Zakon o bančništvu v pravni red Republike Slovenije prenaša direktive Evropskega parlamenta in Sveta, ki se nanašajo na poslovanje bank. Na bančnem prostoru Slovenije prevladujejo slovenske banke za katere je značilno, da izvajajo predvsem univerzalne bančne storitve. V tujini pa so tudi prisotne različne oblike specializiranih bank (hipotekarne banke, investicijske banke, itd.). 3.2 Banke in bančno poslovanje 3.2.1 Pojem banke in dejavniki, ki vplivajo na razvoj bančnega sistema Vloga bank je bila skozi zgodovino odvisna od razvojne stopnje gospodarstva in značilnosti gospodarskega sistema, ki je vladal v posameznih državah. Prvotna funkcija hranjenja vrednosti takratnega kovanega denarja se je skozi stoletja razvijala v danes prevladujočo funkcijo financiranja. Znotraj narodnega gospodarstva je za zagotovitev nemotene preskrbe s plačilnimi sredstvi in za ohranitev makroekonomskega pretoka denarja potreben finančni intermediar. To posredniško vlogo opravljajo banke. Banke posredujejo med potrebo po naložbah kapitala in povpraševanjem po kapitalu, zagotavljajo storitve v zvezi z denarnimi oz. kapitalskimi naložbami ter najemom denarja ter s tem opravljajo transakcijsko funkcijo banke kot pogodbenega partnerja. Z mikroekonomskega stališča bank gre za opravljanje obsežnega spektra storitev, ki imajo naslednje skupne značilnosti: bančna podjetja se ukvarjajo z bančnim poslovanjem, najemajo in dajejo kredite, opravljajo storitve denarnega, kreditnega in kapitalskega prometa in ponujajo ostale storitve. 15
S stališča strank delimo bančne aktivnosti na naslednja funkcionalna področja: ponudbo in odpiranje možnosti plačilnega prometa in pripadajočih aktivnosti, ponudbo in odpiranje možnosti financiranja in pripadajočih aktivnosti, ponudbo in odpiranje možnosti denarnih in kapitalskih naložb in pripadajočih aktivnosti, ponudbo ostalih storitev (Glogovšek, 1995; 24-25). Dejavniki, ki so posebnega pomena tako za pretekli kot prihodnji razvoj bančnega sistema, so: družbena in gospodarska ureditev oz. stanje gospodarstev, v katerih se izražajo osnovni gospodarski in družbenopolitični cilji in njihove spremembe v poteku časa, struktura in obseg povpraševanja po bančnih storitvah in spremembe v poteku časa, splošni in za bančne sisteme specifični pravni okvirni pogoji za bančno poslovanje in spremembe zakonov, stanje razvoja in razvojne spremembe v gospodarstvu nasploh in posebej v posamezni banki, pri čemer imajo pomembno vlogo sposobnost za inovacije in volja za inovacije (Glogovšek, 1998, 41, povzeto po Bueschgen, Hans E 1983, 349 409). Posamezni dejavniki, ki delujejo v času na banke in bančni sistem, ustvarjajo nove situacije, katerim se je potrebno prilagoditi. Sposobnost in pripravljenost oz. volja reagirati na novonastale situacije oz. delovati znotraj spremenjenih okvirnih pogojev je odločilnega pomena za to, ali bodo in v kakšni meri uvedene inovacije in kako hitro jih bo mogoče implementirati (Glogovšek, 1998, 55). 3.2.2 Opredelitev bančnih storitev Zakon o bančništvu (december 2006) opredeljuje pojme v zvezi s finančnimi storitvami, ki so: bančne storitve, vzajemno priznane bančne storitve, dodatne finančne storitve in druge finančne storitve. Omenjene storitve podrobneje opredelimo kot sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb ter dajanje kreditov iz teh sredstev za svoj račun in druge bančne storitve, med katere po tem zakonu štejemo: factoring, finančni zakup (leasing), izdajanje garancij in drugih jamstev, kreditiranje, vključno s potrošniškimi krediti, hipotekarnimi krediti in financiranjem komercialnih poslov, trgovanje s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, trgovanje z izvedenimi finančnimi instrumenti, zbiranje, analizo in posredovanje informacij o kreditni sposobnosti pravnih oseb, posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic, po zakonu, ki ureja zavarovalništvo, izdajanje in ravnanje s plačilnimi instrumenti (npr. plačilne in kreditne kartice, potovalni čeki, bančne menice), oddajanje sefov, posredovanje pri sklepanju posojilnih in kreditnih poslov, storitve v zvezi z vrednostnimi papirji, po zakonu, ki ureja trg vrednostnih papirjev, ravnanje s pokojninskimi oziroma investicijskimi skladi po zakonu, ki ureja pokojninske oziroma investicijske sklade in opravljanje poslov plačilnega prometa. Splošneje lahko bančno storitev opredelimo kot del bančnega posla, ki ga banka opravlja za komitenta v skladu z obojestranskimi interesi oziroma je njen namen zadovoljiti tiste potrebe občanov in organizacij, ki jih lahko izrazimo z denarjem (Turner et.al., 1996, 4). 16
3.2.3 Različni vidiki bančnih storitev Glede na obseg storitev, ki jih banke opravljajo, ločimo dve vrsti bank: univerzalne te opravljajo celovito strukturo storitev, kar pomeni, da lahko komitenti banke realizirajo vse bančne posle v eni banki, specializirane te se osredotočijo le na posamezno ali pa na več soodvisnih bančnih storitev. Glede na storitve, ki jih specializirane banke opravljajo, le-te tudi poimenujemo (hipotekarne banke, investicijske banke, depozitne banke,..). Vendar je za specializirane banke značilno, da skušajo poleg svojih običajnih specializiranih bančnih storitev opravljati svojim komitentom tudi druge bančne storitve. Opravljanje bančnih storitev z vidika komitentov, s katerimi banka posluje, lahko razdelimo na dva velika bančna segmenta: poslovanje bank s posamezniki (ang. retail banking) in poslovanje z velikimi komitenti podjetji (ang. wholesale banking). Opravljanje bančnih storitev lahko delimo še z vidika bančnih poslov. Bančne posle delimo na pasivne, aktivne ter nevtralne bančne posle. Skupna značilnost vseh pasivnih poslov je ta, da banka zbere prosta, neporabljena denarna sredstva gospodarstva in prebivalstva ter jih kasneje v svojem poslovnem procesu pretvori v kredite in druge plasmaje najrazličnejših oblik in rokov. Pri pasivnih bančnih poslih gre predvsem za sprejemanje depozitov, izdajanje blagajniških zapisov in obveznic, sprejemanje hranilnih vlog, najemanje kreditov pri drugih bankah. V nasprotju s pasivnimi bančnimi posli pa banka pri aktivnih bančnih poslih plasira svoj denar, najpogosteje v obliki kreditov in naložb v vrednostne papirje. Nevtralne bančne posle predstavlja posredovanje pri finančnih transakcijah bančnih komitentov. Tako v sklop nevtralnih bančnih poslov spadajo predvsem posli plačilnega prometa, inkaso posli, depo posli itd. 3.2.4 Razvojni trendi bančništva V zadnjih desetletjih je svet doživel silovite politične in ekonomske spremembe. Vstop pridruženih članic Evropske unije, med njimi tudi Slovenije v združeno Evropo kot polnopravne članice, pomeni velike spremembe na domala vseh področjih družbenega in ekonomskega življenja v teh državah. Bančništvo in skupna evropska bančna zakonodaja iz procesov združevanja seveda nista izvzeta. Bančništvo je med tistimi gospodarskimi panogami, ki se razvijajo z neverjetno hitrostjo. Spremembe so prodrle v vsa področja bančnega poslovanja, rušijo se zadnji tabuji o varnosti prenosov podatkov preko svetovnega spleta, banke pa si med seboj konkurirajo in razmišljajo o procesih celovite optimizacije bančnega poslovanja. Slovenski bančni prostor se sooča z pozitivnimi in negativnimi učinki združitev, ki so se zgodile v našem bančništvu. Poglavitne značilnosti našega bančnega sektorja v preteklosti so uspešno zaključena sanacija obeh državnih bank in donosnost dejavnosti na eni strani in nezadostno razvit finančni trg, slabo upravljanje s tveganji, visoke rezervacije, marže in upadanje dolgoročnega varčevanja, neprimerni informacijski sistemi v večini bank in relativno slaba produktivnost na drugi strani. To vse kaže, da je bilo in bo potrebno izvesti nemalo 17
projektov za reorganizacijo in optimizacijo bančnega poslovanja. Enotnega recepta, kako slovensko bančništvo približati evropskemu povprečju razvitih držav, ni. Ob upoštevanju zgodovinskega razvoja našega gospodarstva in s tem tudi bančništva so možne razvojne poti usmerjene v konsolidacijo bančnega sistema, povečanje konkurenčnosti, večjo učinkovitost, večanje pomena investicijskega bančništva in širitev na tuja tržišča (Glogovšek, Beloglavec, 2001, 83-84). Razvojni trendi v evropskem bančništvu so usmerjeni predvsem v: konsolidacijo znotraj državnih meja ter prevzeme in združitve med bankami iz različnih držav, pospešen razvoj elektronskih distribucijskih poti in usmerjanje v investicijsko bančništvo. Banke se združujejo, ker želijo tako zmanjšati stroške, povečati produktivnost, zvišati dobiček, racionalizirati poslovanje z učinkovito uporabo nove tehnologije ter tako povečati premoženje delničarjev. Splošni motivi za združitve in prevzeme v evropskem bančnem sektorju so predvsem: uresničevanje ekonomije obsega (racionalizacija podružnic in poslovalnic, ponujanje paketov storitev), ponujanje storitev velikim strankam, konkuriranje tujim oz. mednarodnim bankam, diverzifikacija poslovanja v druge dejavnosti (npr. zavarovalništvo), povečanje rasti banke (hitrejše širjenje oz. vstop v določeno industrijo), razpršitev tveganja z uvajanjem novih produktov in področij, optimiranje strukture kapitala. Pospešen razvoj elektronskih distribucijskih poti je močno spremenil evropski bančni trg. Učinkovita uporaba oz. izraba sodobne informacijske tehnologije je bistvenega pomena za večjo notranjo učinkovitost banke in zagotavljanje boljše kakovosti bančnih storitev. Z uveljavljanjem internetnega bančništva so se banke, reorganizirale, sledile novim strategijam in se prilagodile elektronski kulturi poslovanja. Povezava bank z mobilnimi telekomunikacijskimi družbami omogoča strankam dostop do internetnih finančnih storitev, ki omogoča uporabniku dostop do interneta prek mobilnega telefona (Grenko, 2000, 37, 40, 65). 3.3 Organizacijska struktura banke Organizacijska struktura banke je predvsem odvisna od velikosti, vrste ponujenih storitev ter pravnih omejitev v posamezni državi. Večje banke z velikimi komitenti, ki ponujajo široko paleto bančnih storitev, to raznovrstnost odsevajo tudi v svoji organizacijski strukturi. V manjših bankah pa je določenemu obsegu storitev prilagojena tudi organizacijska struktura. Univerzalna struktura bank, ki bi ustrezala vsem poslovnim situacijam, ne obstaja. Banke organizirajo svoje funkcije tako, da zadovoljijo potrebe komitentov oziroma izkoriščajo znanje in sposobnosti zaposlenih. Banke razvijajo tržne pristope k organizaciji, saj se zavedajo potreb komitentov po posameznih storitvah. 18
Na podlagi mednarodne širitve poslovanja pa so se banke tudi geografsko diverzificirale. V organizacijsko strukturo so poleg poslovnih enot, ki so delovale lokalno, vključile tudi geografske izpostave in podružnice, ki samostojno delujejo na določenem področju. Za dosedanjo organizacijsko strukturo bank lahko v splošnem ugotovimo, da banke želijo ustvariti podobo trdnosti in organiziranosti poslovanja, kar naj bi vzbujalo zaupanje strank, da bi vanje vlagale svoje presežke denarnih sredstev. Stroga hierarhična organizacijska struktura z natančno specificiranimi delovnimi mesti bi naj kazala na varnost in strokovnost banke. 3.3.1 Vzroki spreminjanja organizacije bank z vidika situacijskih spremenljivk Težnja po povečanju velikosti je značilna tudi za banke, ki s tem izkoriščajo ekonomijo obsega, kar jim omogoča ohranitev ali povečanje tržnega deleža. Prednost velikih bank je prav tako privlačnost za strokovnjake za zaposlitev. Posledica velikosti pa je pojav težav pri usklajevanju dejavnosti, kar je zmanjševalo pričakovano učinkovitost, in to pa so reševale banke predvsem z vpeljavo birokracije (pravila, delitev dela, hierarhija, avtoriteta), tako da spreminjanje organizacije poteka predvsem v smeri iskanja načinov povečevanja učinkovitosti v vedno bolj kompleksni organizaciji (Rozman, 2000, 48). Poglavitni vzrok po spreminjanju bančne organizacije je povečana nestabilnost v poslovnem okolju. Konec prejšnjega stoletja se je v ZDA in drugih razvitih državah Evrope zaradi presežne ponudbe in zrelih trgov povečala kupna moč, kar je povzročilo boljšo in večjo ponudbo, razvoj tehnologije in medijev. S to spremembo moči so bile soočene tudi banke, ki so prisiljene iskati vedno nove ciljne trge in jim prilagajati svojo ponudbo oziroma zanje razvijati popolnoma nove bančne storitve. Pri klasičnih bančnih storitvah (depozit, kredit) je bančna ponudba izenačena, bistvenega pomena pri teh storitvah pa je odnos banke do komitenta, hitrost in kakovost storitev. Spremembe so prisotne tudi na področju konkurence, saj se ta ne le povečuje, ampak postaja tudi vedno bolj raznolika. Torej se tudi med bankami bije hud konkurenčen boj. Spremenil pa se je tudi sam značaj sprememb. Danes so te splošne, zelo hitre in stalno prisotne (nenehne inovacije, skrajševanje življenjske dobe storitev in časa, ki je na razpolago za njihovo razvijanje in predstavitev). Vse to pa od bank zahteva, da so fleksibilne in se hitro odzivajo na signale iz okolja. Spremenjeno poslovno okolje pred podjetja (in tudi banke) tako postavi zahtevo po povečani prožnosti (pripravljenosti izpolniti zahteve strank in tudi sposobnost samoprenove banke), hitrosti in ustreznosti odzivanja (potrebna je razvejana mreža odnosov z odjemalci ter čimbolj neposreden stik z njimi, znotraj podjetja pa hitrost omogočajo ustrezna organizacijska struktura, procesno organiziran poslovni proces in celovito računalniško podprt informacijski sistem), ekonomičnosti poslovanja ter inovacijah (Jeraj, 2001, 602). Tudi ekonomista Middleton in Gentle ugotavljata, da v bančnem sektorju prihaja do dramatičnih sprememb, saj so jim podvrženi tako poslovni procesi pri odnosih s strankami kot administrativno poslovanje v ozadju. Ne glede na lokacijo, nobeno podjetje ne bo preživelo, če ne bo predvidelo prihodnjih gibanj ter se jim prilagajalo s poslovno strategijo. Povečanje konkurence je posledica deregulacije, pojava novih, nebančnih finančnih posrednikov in razvoja tehnologije, ki od banke terja izboljševanje in razvoj storitev. Posledica povečanja 19
konkurence je zniževanje obrestnih marž. Zniževanje ali celo odprava denarnih nadomestil za nekatere storitve, po drugi strani pa poslovni stroški hitro naraščajo zaradi uvajanja novih storitev in zahtevnejše tehnološke podpore izvajanju poslovnih procesov (Middleton, Gentle, 2000, 2-4). Danes ni nič stalnega, niti ponudba in povpraševanje, življenjski cikli izdelkov in storitev, stopnja tehnoloških sprememb, niti narava konkurence. V tem smislu specializacija, s katero so banke včasih povečevale učinkovitost, delitev moči in odgovornosti zaradi nadzora rasti, ni nujno najboljša rešitev. Uspešnost poslovanja v obdobju 1930-1970 je zagotavljala piramidno hierarhična organizacija. Gonilna sila rasti bank je bilo stabilno poslovno okolje z nespremenljivo obrestno mero. Povečevanje obsega komitentov je povečevalo dobičkonosnost, kar je spet zahtevalo povečanje števila zaposlenih in s tem povečano kompleksnost organizacijske strukture banke. Od leta 1973 dalje pa so začeli številni dejavniki povzročati nestabilnost v bančnem okolju. Pojav stagflacije kot kombinacije inflacije in recesije (kar je skupaj z naftno krizo in naraščanjem obrestnih mer povzročalo gospodarstvu zelo negotove razmere), deregulacija v bančnem sektorju (omogočila je vstop konkurentov ter s tem konkurenčno oblikovanje obrestnih mer), intenzivno vlaganje bank v sistemsko tehnologijo (po eni strani je to omogočalo zniževanje stroškov, vendar pa so bila potrebna tudi velika začetna vlaganja), prenehanje delovanja bank le na lokalnem območju ter povečanje konkurence domačih in tujih bank (Gray, Harvey, 1992, 6-7). Novo okolje je od bank zahtevalo prilagodljivost in zniževanje stroškov poslovanja, da bi lahko konkurirali s ceno storitev. Ker pa je bila organizacija zaradi nenačrtnega razvoja in spremenjenih razmer neučinkovita, je zniževanje stroškov potekalo na račun zniževanja kakovosti, kar je povzročilo nezadovoljstvo komitentov in neuspešnost bank. Sprva so torej banke delovale v razmerah gotovosti (stabilno in enostavno poslovno okolje), s pojavom negotovosti (povečanje dinamike in kompleksnosti okolja) pa so se porušili temelji, na katerih so gradile svojo uspešnost poslovanja. Kljub temu, da so se v teh časih nestabilne razmere, veliki prevzemi, ter združitve umirili, je bančno okolje ostalo nepredvidljivo. Razmere so se glede na čas pred letom 1973 za vedno spremenile, kar pa ni veljalo za organizacijsko strukturo bank, zato so banke v primerjavi z nebančnimi finančnimi institucijami dosegale nižji dobiček in manjše zadovoljstvo komitentov. Z vidika tehnologije kot situacijske spremenljivke je bila v bankah dolgo prisotna rutinska tehnologija (dela so bila predvidljiva in jih je bilo možno členiti), zato so se na podlagi take tehnologije oblikovale značilnosti mehanske organizacije bank: visoka formalizacija in centralizacija, širok razpon kontrole, navpična pisna komunikacija in številna pravila. Vendar se je zaradi pospešenega razvoja tehnike (zaradi uporabe telefona, interneta in ostale programske opreme) pričelo zmanjševati število bančnih enot, njihova velikost in organiziranost, povečala pa se nepredvidljivost in kompleksnost dela. Zmanjševala se je tudi možnost členitve dela, kar vedno vodi do pojava nerutinske tehnologije z ravno nasprotnimi značilnostmi organizacije. Namesto strategije učinkovitosti so banke vedno bolj izvajale strategijo diverzifikacije z namenom povečevanja zadovoljstva komitentov. Diverzifikacija je lažje uresničljiva v organizacijski strukturi, ki ima značilnosti organske strukture (Rozman, 2000, 63). 20