UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO POMEN OBVLADOVANJA STROŠKOV V ŠPORTNI ORGANIZACIJI: PRIMER FITNES ZVEZE SLOVENIJE Ljubljana, september 2017 MATEJ IVANKO
IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Matej Ivanko, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom Pomen obvladovanja stroškov v športni organizaciji: primer Fitnes zveze Slovenije, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko prof. dr. Metko Tekavčič 1. da sem predloženo delo pripravil samostojno; IZJAVLJAM 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani; 4. da se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označil; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobil soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice; 9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani; 10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi. V Ljubljani, dne Podpis študenta:
KAZALO UVOD... 1 1 O STROŠKIH... 3 1.1 Opredelitev stroškov... 3 1.2 Obvladovanje stroškov... 4 1.3 Pomen računovodskih informacij v procesu obvladovanja stroškov... 6 2 SODOBNI KONCEPTI OBVLADOVANJA STROŠKOV... 9 2.1 Kalkuliranje stroškov po aktivnostih poslovnega procesa - ABC... 9 2.2 Teorija omejitev - TOC... 10 2.3 Benchmarking... 11 2.4 Uravnoteženi sistem kazalnikov... 13 2.5 Celovito obvladovanje kakovosti - TQM... 15 2.5.1 Kaj je celovito obvladovanje kakovosti - TQM?... 16 2.5.2 Pomen celovitega obvladovanja kakovosti - TQM... 16 2.5.3 Demingovih štirinajst točk... 17 2.5.4 Izvajanje celovitega obvladovanja kakovosti v organizaciji... 19 2.5.5 Obvladovanje odpora do sprememb... 21 2.6 Evropski model poslovne odličnosti EFQM... 21 2.6.1 Nagrade za poslovno odličnost in modeli odličnosti... 22 2.6.2 Prednosti uporabe modela odličnosti EFQM in spodbujanje stalnih izboljšav... 22 2.6.3 Nov model odličnosti EFQM... 23 3 NACIONALNI PROGRAM ŠPORTA V REPUBLIKI SLOVENIJI ZA OBDOBJE 2014 2023... 25 3.1 Poslanstvo nacionalnega programa športa... 27 3.2 Stanje športa v Republiki Sloveniji... 27 3.3 Financiranje slovenskega športa... 29 3.4 Vizija nacionalnega programa športa... 30 3.5 Cilji nacionalnega programa športa... 30 3.6 Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje strokovnih kadrov v športu... 30 3.7 Strokovno delo v športu... 31 3.8 Pasti sedeče generacije... 31 3.9 Športna rekreacija na recept... 32 3.10 Motivacija za vadbo... 33 3.11 Pojavnost vadbe... 33 4 RAZISKOVANJE KAKOVOSTI STORITEV V FITNES PANOGI: PREDSTAVITEV NEKATERIH RAZISKAV IN NJIHOVIH REZULTATOV. 34 i
5 FITNES ZVEZA SLOVENIJE... 42 5.1 Povzetek statuta FZS... 42 5.2 Strategija, strateški cilji in vizija razvoja Fitnes zveze Slovenije... 42 5.2.1 O Fitnes zvezi Slovenije... 42 5.2.2 Vizija razvoja FZS... 43 5.2.3 Strategija in strateški cilji FZS... 43 5.3 Usposabljanje kadrov... 44 5.4 Projekti FZS... 44 5.4.1 Študentski fitnes... 44 5.4.2 SLOfit program... 45 5.4.3 Mentorstvo... 45 5.4.4 Fit liga... 45 5.4.5 Evropski teden športa... 46 5.5 Bilanca stanja FZS (2013 2015)... 46 5.6 Izkaz poslovnega izida FZS (2013 2015)... 47 5.7 Primerjava z ostalimi športnimi zvezami društev... 52 6 ZAKLJUČNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV... 52 SKLEP... 55 LITERATURA IN VIRI... 57 PRILOGA KAZALO TABEL Tabela 1: Primerjava temeljev odličnosti in njihove vsebine... 24 Tabela 2: RADAR matrika... 25 Tabela 3: Slovenski šport v številkah... 28 Tabela 4: Bilanca stanja FZS od 2013 do 2015 (v EUR)... 47 Tabela 5: Izkaz poslovnega izida FZS od 2013 do 2015 (v EUR)... 48 Tabela 6: Prihodki FZS v letih 2014 in 2015 (v EUR)... 50 Tabela 7: Odhodki FZS v letih 2014 in 2015 (v EUR)... 51 Tabela 8: Presežek prihodkov nad odhodki FZS v letih 2014 in 2015 (v EUR)... 51 ii
KAZALO SLIK Slika 1: Primerjava med finančnim in poslovodnim računovodstvom... 8 Slika 2: Povezava med različnimi deli sistema stroškov v podjetju.... 9 Slika 3: Prikaz uravnoteženega sistema kazalnikov... 15 Slika 4: Demingov cikel... 17 Slika 5: Ugotovitve študije... 37 Slika 6: Modificiran model raziskave... 41 iii
UVOD Šport je dejavnost, ki daje kakovost življenju posameznika, zaradi svojih pozitivnih učinkov pa ima pomemben vpliv na družbo. Družbeni pomen športa izhaja iz znanstveno utemeljene vloge športa za javno zdravje (telesno, duševno in socialno), socializacijo in gospodarstvo. Vsaka organizacija zasleduje cilje, in glede na to, da posluje mora paziti tudi na finančni vidik poslovanja. Pozorna pa mora biti tudi na to, kako pridobiva prihodke, kakšne stroške ima in kakšen je končni finančni rezultat. S tega vidika je za vsako organizacijo pomembno tudi obvladovanje stroškov. To velja tudi za organizacije v športu, ki so predmet moje obravnave. Ena od teh organizacij je Fitnes zveza Slovenije (v nadaljevanju FZS), ki se ji bom posebej posvetil. FZS je nacionalna športna zveza, ki skrbi za vsebinski, strokovni, kadrovski in organizacijski razvoj fitnesa, skupinskih vadb in pilatesa na področju Republike Slovenije. FZS je polnopravna članica Olimpijskega komiteja Republike Slovenije in članica mednarodne fitnes organizacije (Fitnes zveza Slovenije, b.l.a). Obvladovanje stroškov ne pomeni nižanja stroškov, kar bi vodilo v ukinitev dejavnosti, kjer ni stroškov. Obvladovanje stroškov pomeni nižanje stroškov na enoto poslovnih učinkov, kar pomeni, da prihodki rastejo hitreje kot stroški. Moderno obvladovanje stroškov, ki se še razvija, temelji na finančnem in poslovodnem računovodstvu (Seal, Garrison, & Noreen, 2008). Obvladovanje stroškov se osredotoča predvsem na proces notranjega odločanja v podjetju (Tekavčič & Peljhan, 2004). Področje fitnesa in rekreacije je relativno mlada panoga. Na trgu je veliko podjetij in posameznikov, ki ponujajo rekreacijo brez potrebnih znanj anatomije, fiziologije, živčnomišičnih osnov gibanja, ki na vadečih lahko povzročajo poškodbe, okvare, bolezni. K zdravemu načinu življenja lahko nedvomno uvrstimo vsakodnevno gibalno aktivnost in ukvarjanje z rekreativnim športom. Vzrok številnim degenerativnim obolenjem, slabitvi osnovnih življenjskih funkcij in prezgodnjemu staranju je v odsotnosti in pomanjkanju gibanja. Neaktivno življenje brez gibanja, dolgotrajno sedenje, prekomerna telesna teža in druge nepravilne obremenitve povzročijo, da mišične strukture ne opravljajo več svoje funkcije in hrbtenica se hitro znajde pod preveliko obremenitvijo (Karpljuk & Videmšek, 2010). Z magistrskim delom želim v fitnes zvezo vpeljati sistem celovitega obvladovanja kakovosti in evropski model poslovne odličnosti, kar bi Fitnes zvezi zagotavljalo dolgoročno rast, ugled in prepoznavnost v Sloveniji in v mednarodnem prostoru. Le s celovitim obvladovanjem kakovosti bo Fitnes zveza veljala kot ponudnica najboljših izobraževanj s področja fitnesa, pilatesa in skupinskih vadb ter kot najboljša podpora omenjenim kadrom oz. ponudnikom storitev, kakor tudi uporabnikom tovrstnih storitev. 1
Magistrsko delo je lahko v pomoč tudi ponudnikom rekreacije oz. fitnes storitev, saj raziskava, ki je vključena v nalogo, govori o obvladovanju kakovosti v fitnes panogi. Namen magistrskega dela je oblikovati sistem obvladovanja stroškov, ki bo Fitnes zvezi Slovenije pomagal vpeljati celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management, v nadaljevanju TQM) in evropski model poslovne odličnosti (v nadaljevanju EFQM). Cilji magistrskega dela so naslednji: Predstaviti sodobne koncepte obvladovanja stroškov, s poudarkom na celovitem obvladovanju kakovosti in EFQM, predstaviti pomen športa oz. rekreacije, predstaviti delovanje fitnes zveze, poslovanje, glavne prihodke in jedrno dejavnost, predstaviti pomen strokovnosti kadrov, ki delujejo na področju rekreacije, predstaviti obstoječi sistem, ga analizirati in podati predloge izboljšav, pripraviti priporočila in predloge izboljšav za boljše obvladovanje kakovosti v FZS. Pri pisanju magistrskega dela sem uporabljal domačo in tujo strokovno literaturo ter vire s področja obvladovanja stroškov, ekonomike podjetja, celovitega obvladovanja kakovosti, evropskega modela poslovne odličnosti in koncepta nenehnih izboljšav. Za razvoj metode sem uporabil znanstveno metodo sinteze, temelječe na kombinaciji induktivnega (sklepanje na podlagi poznavanja posebnega pojava k splošnemu) in deduktivnega (sklepanje na podlagi splošnega k posebnem). V magistrskem delu sem uporabil tudi interne vire Fitnes zveze Slovenije (statut, pravilnike in poročila). Uporabil sem tudi zbornike in strokovno literaturo s področja športa in rekreacije. Poleg tega sem se opiral na znanje, ki sem ga pridobil na različnih strokovnih izobraževanjih in kongresih s področja fitnesa, ter znanje, pridobljeno v času študija. Magistrsko delo je sestavljeno iz petih delov. V prvem delu so predstavljene teoretične osnove obvladovanja stroškov, v drugem delu pa so predstavljeni sodobni koncepti obvladovanja stroškov s poudarkom na celovitem obvladovanju kakovosti in evropskem modelu odličnosti. Nadalje sledi predstavitev Nacionalnega programa športa v Republiki Sloveniji (v nadaljevanju RS) za obdobje 2014 2023. Zatem je prikazana raziskava o kakovosti fitnes storitev, ki je bila opravljena na Švedskem. Na koncu, v empiričnem delu raziskovalne naloge, je predstavljena Fitnes zveza Slovenije, poleg tega pa sem opravil triletno primerjavo poslovanja Fitnes zveze in primerjavo z ostalimi nacionalnimi športnimi zvezami. V ta del so vključene tudi zaključne ugotovitve in predlogi izboljšav. 2
1 O STROŠKIH 1.1 Opredelitev stroškov Stroški so pri poslovanju vsakega podjetja nedvomno najpomembnejši, čeprav so za presojanje uspešnosti sprejemanja poslovnih odločitev pomembne vse gospodarske kategorije. Na stroške praviloma prej ali slej vpliva tudi spreminjanje gospodarskih kategorij, zato z vplivanjem na stroške vplivamo tudi na tiste kategorije, ki so s stroški povezane. Pogosto je poslovanje podjetij bolj usmerjeno v zniževanje stroškov kot v povišanje prihodkov, čeprav je končni rezultat za poslovni izid enak (Šobota, 2007). Za obvladovanje stroškov, je treba le te spoznati in razumeti ne samo teoretično, ampak tudi praktično. Stroški nastajajo zaradi trošenja prvin poslovnega procesa, ki jih ne dobimo zastonj in imajo torej ekonomsko vrednost. Podjetje jih mora plačati z denarjem, kar vpliva na njegovo poslovno uspešnost. Za razumevanje tistega dela gospodarjenja v podjetju, ki je neposredno povezan s stroški, denarjem in poslovnim uspehom, moramo najprej jasno definirati pojme, ki jih pri tem uporabljamo (Rebernik, 2008). Smisel vsakega poslovnega procesa je ustvarjanje določenih poslovnih učinkov, to je proizvodov in storitev, ter njihova prodaja ob primernem poslovnem izidu. Zaradi udeležbe pri poslovnem procesu se te prvine trošijo. Medtem ko so potroški količine porabljenih ali obrabljenih prvin poslovnega procesa, so stroški cenovni (vrednostni) izraz potroškov. Stroškov ne gre enačiti z izdatki oziroma z zmanjšanjem denarnih sredstev poslovnega sistema. V vsakdanjem življenju pogosto govorimo o stroških kot o tistem, kar nas je nekaj stalo. Toda stroški niso istovetni z izdatki, temveč so povezani z nastopanjem prvin poslovnega procesa. Izdatki pa pomenijo zmanjšanje denarnih sredstev podjetja (Čadež & Hočevar, 2008). Stroški so cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa pri nastajanju in prodaji poslovnih učinkov. Praviloma morajo biti vsi nastali stroški obračunskega obdobja vračunani v vrednost nastalih ali prodanih poslovnih učinkov. To se dogaja praviloma do konca obračunskega obdobja, ko mora organizacija v obračunskem obdobju nastale stroške vračunati v vrednost nedokončane proizvodnje ali gotovih proizvodov, nekateri stroški pa morajo takoj postati odhodki obračunskega obdobja. Stroški se pojavljajo pri produkciji poslovnih učinkov, to je pri izdelavi proizvodov ali opravljanju storitev. So zmnožek potroškov delovnih sredstev, predmetov dela, storitev in delovne sile z njihovimi cenami oziroma obračunskimi postavkami. O stroških ne moremo govoriti takrat, kadar (Turk, Kavčič, & Kokotec Novak, 2003): nimamo opravka s katero izmed prvin poslovnega procesa, se kaka izmed prvin poslovnega procesa ne troši, čeprav je navzoča pri poslovnem procesu, 3
kake prvine poslovnega procesa ni mogoče izraziti vrednostno ali ko v zvezi z njeno priskrbo niso potrebna denarna sredstva, cenovno izraženi potroški niso smiselno povezani z nastajanjem poslovnih učinkov, cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa presegajo utemeljeni znesek pri prizadevanju po doseganju poslovnih učinkov. Stroške opredeljujejo tudi Slovenski računovodski standardi (v nadaljevanju SRS), ki so pravila o strokovnem ravnanju na področju računovodenja. Več o stroških lahko najdete v Slovenskih računovodskih standardih 2016. V nadaljevanju navajam nekaj ključnih pojmov: potrošek potrošek je povezan s trošenjem, in sicer s trošenjem posameznih prvin poslovnega procesa ali proizvodnih virov v njihovi naravni obliki. V naravni ali stvarni obliki trošenje pomeni zmanjševanje fizičnih, stvarnih lastnosti določenega proizvodnega vira. Stroji in oprema, se trošijo, ker se med obratovanjem obrabljajo. Starajo se fizično ali pa se starajo zaradi ekonomskih razlogov. Delavci trošijo svojo psihofizično energijo. V procesu proizvodnje se trošijo tudi surovine ali energije itd. Potroške ugotavljamo tako, da z določeno mersko enoto ocenimo ali izmerimo količino potrošenega proizvodnega vira (strojne ure, delovne ure, število prevoženih kilometrov, število porabljenih kilovatnih ur ipd.). Kadar govorimo o potroških, govorimo torej o fizičnih, materialnih vrednostih, in ne o cenah ali o kakršnihkoli drugih denarno izraženih vrednostih (Tekavčič, 1997). stroški stroški so vsota pomnoženih potroškov prvin poslovnega procesa. So vsaka denarno ovrednotena poraba poslovnih prvin pri pridobivanju učinkov poslovnega procesa (Tekavčič, 1997). izdatek izdatke opredeljujemo kot zmanjševanje denarnih sredstev podjetja. Izdatki so torej izdajanje, odliv denarja (Tekavčič, 1997). odhodki odhodki so stroški, ki so zajeti v prodanih poslovnih učinkih. Ponavadi v določenem obdobju ne prodamo vseh izdelkov, zato del nastalih stroškov ostaja vezan v zalogah neprodanih izdelkov, in zato ne bremeni poslovnega izida v tem obdobju (Rebernik, 2008). 1.2 Obvladovanje stroškov Moderno obvladovanje stroškov, temelji na finančnem in poslovodnem računovodstvu. Obvladovanje stroškov zahteva znanje tako finančnega kot poslovodnega računovodstva, čeprav se metode, ki jih uporablja, precej razlikujejo od tistih, ki jih omenjena uporabljata. Glavni cilj finančnega računovodstva je vrednotenje zalog in preračunavanje stroškov prodanih poslovnih učinkov za namene finančnih izkazov podjetja. Finančno računovodstvo je torej osredotočeno na zunanje finančno poročanje, obvladovanje stroškov pa se osredotoča večinoma na proces notranjega odločanja v podjetju (Tekavčič & Peljhan, 2004). 4
Poslovodno računovodstvo nudi informacije za podporo odločanju o poslovanju podjetja. Tradicionalni pristopi poslovodnega računovodstva ne zagotavljajo ustreznih in pravočasnih informacij za odločanje menedžerjev. Rezultat tradicionalnih sistemov spremljanja stroškov so prepogosto netočne in zavajajoče informacije o stroških poslovnih učinkov in kupcev, saj se le ti preveč osredotočajo na pretekle informacije. Poleg tega ne upoštevajo celotne verige vrednosti (angl. supply chain), v kateri posamezno podjetje v skupini pomeni le enega od členov, temveč jemljejo podjetje kot enoto analize. Tradicionalni sistemi spremljanja stroškov tudi prepogosto vodijo k negospodarnemu vedenju, ki ni produktivno, kar se kaže zlasti v proizvodnji presežnih zalog z namenom porazdelitve splošnih stroškov na čim večje število poslovnih učinkov ter v nabavi surovin, ki ne ustrezajo zahtevanim standardom, in sicer zaradi doseganja postavljenih ciljev o višini prodajnih cen (Tekavčič & Peljhan, 2004). Obvladovanje stroškov se večinoma osredotoča na informacije, ki zadevajo celoten proces razvoja in izdelave poslovnega učinka ter stroške po posameznih kupcih. Obvladovanje stroškov je podjetju v pomoč pri izboljševanju poslovnih učinkov in procesov, saj opozarja na aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, in ponuja ustrezna orodja za zmanjšanje oz. odpravo opravljanja teh aktivnosti (Tekavčič & Peljhan, 2004). Moderno obvladovanje stroškov zahteva poznavanje finančnega in poslovodnega računovodstva, obenem pa tudi poznavanje vseh poslovnih procesov in celotne verige vrednosti. Menedžerji, ki se trudijo obvladovati stroške, namreč ne morejo meriti in obvladovati tistega, česar ne razumejo. Tudi mnenja o tem, katera osnovna orodja, tehnike in metode so neposredno ali posredno povezana z obvladovanjem stroškov, so si različna. V nadaljevanju bodo poimenovani kot sodobna menedžerska orodja, med katera uvrščamo orodja, ki so namenjena naprednim strateško usmerjenim podjetjem. Najpogosteje so v literaturi navajana naslednja orodja (Tekavčič & Peljhan, 2004): koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa SAPP (angl. Activity-Based Costing v nadaljevanju ABC), predračunavanje na podlagi aktivnosti (angl. Activity-Based Budgeting ABB), poslovodenje na temelju analize aktivnosti (angl. Activity-Based Management ABM), koncept stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka (angl. Life-Cycle Costing LCC), koncept ciljnih stroškov (angl. Target Costing TC), teorija omejitev (angl. Theory of Constraints v nadaljevanju TOC), benchmarking, ravno ob pravem času (angl. Just-in-time JIT), celovito obvladovanje kakovosti, koncept stalnih izboljšav poslovanja (angl. Continuous Improvement - CI), prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) in uravnoteženi izkaz poslovanja (angl. Balanced Scorecard BSC). 5
Sodobna menedžerska orodja so poskus za iskanje novih rešitev za izboljšanje uspešnosti poslovanja v sodobnem poslovnem okolju, ki zahteva doseganje poslovne odličnosti v podjetjih (Tekavčič & Peljhan, 2004). Pravilna določenost in obravnava sodobnih menedžerskih orodij podjetjem, ki se spoprijemajo s spremembami sodobnega poslovnega okolja, omogočata lažje odločanje o poslovanju. Praviloma vsa sodobna menedžerska orodja, zahtevajo poznavanje značilnosti posameznih aktivnosti poslovnega procesa. Podjetja se morajo osredotočiti na aktivnosti, ki prispevajo k vrednosti z vidika zahtev kupcev. Prizadevati si morajo, da povečajo učinkovitost opravljanja zaželenih in potrebnih aktivnosti, odpraviti ali zmanjšati morajo vse aktivnosti, ki k tej vrednosti ne prispevajo. Oboje vodi h končnemu cilju, ki je povečanje dobička z doseganjem višjih prodajnih cen in znižanjem stroškov poslovanja (Tekavčič & Peljhan, 2004). S finančnimi merili oziroma rezultati je povezana dolgoročna uspešnost podjetja. Z dejavniki usmerjamo poslovanje k doseganju dolgoročnih ciljev. Sodobne metode merjenja uspešnosti se razlikujejo glede na to, katere dejavnike vključijo v sistem merjenja in kako določijo merila znotraj dejavnikov (Tekavčič & Megušar, 2008). 1.3 Pomen računovodskih informacij v procesu obvladovanja stroškov Že 5.000 let pr. n. št so sistematično zapisovali podatke o poslovnih dogodkih. Ti so bili zapisani na glinene, kasneje na voščene tablice in na pergament. To kaže na to, kako pomembno je bilo in je zapisovanje poslovnih dogodkov. Ta potreba je prav tako pomembna tudi danes in bo v prihodnje. Že takrat je posedovanje podatkov o poslovanju dajalo konkurenčnost prednost, ter jo seveda še danes. Računovodstvo se seveda neprestano razvija, skladno s potrebami poslovanja in podjetja. Zelo pomembno revolucijo, pa predstavlja uvajanje informacijske tehnologije (Bergant, 2011). Razvoj celotnega računovodskega informacijskega sistema se odvija predvsem zaradi potreb po informacijah na dveh področjih (Bergant, 2011): zunanje računovodsko poročanje (zunanjim uporabnikom), notranje računovodsko poročanje (notranjim uporabnikom). Bergant (2011) navaja, da računovodsko poročanje za potrebe notranjih uporabnikov, v primerjavi z zunanjim poročanjem, ni standardizirano. Večinoma je prepuščeno znanju in iznajdljivosti računovodskih delavcev ter poslovodstev posameznih podjetij. Nemalokrat se zgodi, da je v podjetjih (še zlasti to velja za mala in srednja podjetja), računovodstvo usmerjeno predvsem v zunanje poročanje. Posledica tega je, različna organiziranost in učinkovitost računovodstev v podjetjih ter tudi njihova različna koristnost v smislu oblikovalca informacij za poslovodstvo. 6
Potrebe po informacijah pogosto niso dovolj celovito opredeljene ali pa jih računovodstvo zadovoljuje v manjši meri oziroma tudi na nesmiseln način. Večinoma podjetja razumejo računovodski proces kot nekaj nujnega, ne pa kot uporaben sestavni del poslovnega procesa. To privede do zmanjšanja obsega notranjega poročanja računovodstva, ki je čedalje manj sposobno opozoriti na tveganja v poslovanju. Po navedbi Berganta (2011), računovodstvo zajema pomemben del vseh štirih informacijskih funkcij (obravnavanja podatkov o preteklosti, obravnavanja podatkov o prihodnosti, analiziranja podatkov in nadziranja obravnavanja podatkov), ki sestavljajo informacijski sistem vsakega podjetja. Računovodski sistem teži k cilju oblikovanja računovodskih informacij za podporo odločanju zunanjim in notranjim uporabnikom. Zato prepoznava, preračunava, razvršča, knjiži, analizira in povzema poslovne dogodke ter o njih poroča. Zato predstavlja osrednji del informacijskega sistema podjetja. Ostali del sistema so različni neračunovodski informacijski sistemi (na primer različne operativne evidence, statistične evidence ipd.). Računovodstvo ima še drugo razsežnost, razlikujemo namreč finančno in poslovodno računovodstvo. Finančno računovodstvo naj bi bilo usmerjeno predvsem na zunanje, poslovodno računovodstvo pa na notranje uporabnike. Poudariti je potrebno, da naziv»finančno računovodstvo«ne pomeni njegove usmerjenosti zgolj v finančno funkcijo (Bergant, 2011). Poimenovanje je posledica zgodovinskega razvoja, saj so prvotno računovodski podatki služili financiranju družbe. Zato je bolj primerna ločitev obeh pojmov glede na raven podatkov: finančno računovodstvo se ukvarja s podatki in informacijami na ravni podjetja in prikazuje razmerje podjetja do okolja (zunanje poslovanje), poslovodno računovodstvo pa se ukvarja z nižjimi ravnmi (centri odgovornosti, programi, poslovni učinki, projekti, organizacijskimi enotami itd.) in prikazuje notranje poslovanje podjetja (Bergant, 2011). Poslovodno računovodstvo je: računovodstvo za potrebe po računovodskih informacijah pri poslovodenju v organizaciji, v katerem je poseben poudarek na računovodskem predračunavanju in računovodskem proučevanju, pri slednjem pa zlasti pri predstavljanju odmikov od predračunov in standardov po področjih odgovornosti. Je preoblikovan del stroškovnega računovodstva in tudi finančnega računovodstva, katerega težišče je na oblikovanju računovodskih informacij za sprotno poslovno odločanje, v preteklosti označeno tudi kot upravljalno računovodstvo (Bergant, 2011). Razlikovanje med finančnim in poslovodnim računovodstvom prikazuje Slika 1. 7
Slika 1: Primerjava med finančnim in poslovodnim računovodstvom Računovodstvo Shranjevanje Ocenjevanje Urejanje Povzemanje Finančni podatki Finančno računovodstvo Poslovodno računovodstvo - Poročanje zunaj organizacije: lastnikom, posojilodajalcem, davčnim upravam, nadzornim organom - Poudarek je na finančnih posledicah in preteklih aktivnostih - Poudarek je na objektivnosti in zanesljivosti podatkov - Zahteva se natančnost podatkov - Priprava povzetkov podatkov za celotno organizacijo - Mora slediti računovodskim standardom - Obvezno zunanje poročanje - Poročanje znotraj organizacije: planiranje, vodenje, kontroliranje, ocenjevanje uspešnosti - Poudarek je na odločitvah, ki bodo sprejete v prihodnosti - Poudarek je na pomembnosti in fleksibilnosti podatkov - Zahteva se pravočasnost podatkov - Natančno poročanje po segmentih (oddelki, prodkuti, stranke, zaposleni) - Ni potrebno slediti računovodskim standardom - Ni obvezno poročanje Vir: W. Seal, R. Grrison, & E. W. Noreen, Management accounting, 2008, str. 7. Glavni cilj poslovodnega računovodstva pojasnimo kot oblikovanje informacij za naslednje namene (Bergant, 2011): poslovno odločanje (na vseh ravneh organiziranosti podjetja in po temeljnih poslovnih funkcijah ter mestih odgovornosti), merjenje dosežkov v poslovanju, varovanje premoženja družbe (preprečevanje in odkrivanje prevar). Povezavo med različnimi deli sistema stroškov v podjetju prikazuje Slika 2. 8
Slika 2: Povezava med različnimi deli sistema stroškov v podjetju. Vir: M. Tekavčič, Obvladovanje stroškov, 1997, str. 156. Podjetje mora namenjati enako vlogo obema deloma: finančnemu in poslovodnemu računovodstvu. Zbiranje podatkov o stroških je lahko skupno za oba dela sistema, obdelava podatkov mora potekati ločeno in prilagojeno različnemu namenu posameznega dela sistema. Tako sta oba temeljna dela sistema stroškov povezana prek stroškovnega računovodstva (Tekavčič, 1997). 2 SODOBNI KONCEPTI OBVLADOVANJA STROŠKOV Pri obravnavi sodobnih menedžerskih orodij je dobro omeniti dvoje. Prvič, podjetja morajo poznati vsa orodja ter jih seveda kritično uporabiti glede na naravo svojega poslovanja, ne pa zaradi orodja samega. Vrstni red obravnavanja posameznih orodij ni povezan z vplivom, ki ga ima uporaba orodij na uspešnost poslovanja podjetja. Posamezna orodja so med seboj zelo povezana in za podjetje koristna šele takrat, ko zna podjetje izkoristiti možnosti, ki mu jih le ta ponujajo. Drugič, nekatera orodja so celostna menedžerska orodja, ki se le v posameznih elementih nanašajo na obvladovanje stroškov, druga pa so neposredno povezana z obvladovanjem stroškov. V nadaljevanju enostavno govorimo o sodobnih menedžerskih orodjih (Tekavčič & Šink, 2002). 2.1 Kalkuliranje stroškov po aktivnostih poslovnega procesa - ABC Tradicionalni sistemi stroškov lahko dajejo izkrivljene podatke o stroških proizvodov, če so izdelki izdelani različno. Velikost in raznolikost serije lahko vpliva na točnost ugotovljenih stroškov izdelka. ABC je področje produktnih stroškov, ki je doživelo razvoj 9
in pritegnilo veliko pozornosti v zadnjih nekaj letih. Tradicionalni sistemi stroškovnega računovodstva se osredotočajo na enote posameznih izdelkov. Stroški se dodelijo ali»sledijo«izdelku, saj se predpostavlja, da je vsaka enota poraba sredstev. Tradicionalne podlage za dodeljevanje stroškov merijo samo lastnosti enote, na primer, število neposrednih delovnih ur, koliko strojnih ur ali materialnih stroškov se porabi za izdelavo izdelka (Joon Jong & Kleiner, 1997). V nasprotju s tem se ABC sistemi osredotočajo na dejavnosti izvajanja proizvodnje izdelkov v proizvodni proces. Stroški so vodeni iz dejavnosti. Tri ključna področja ABC so produktna diferenciacija stroškov, aktivnosti in njihovi povzročitelji stroškov ter identifikacija priložnosti za obvladovanje stroškov za produkte brez dodane vrednosti. Sredstva, ki povzročajo dejavnosti, so t. i. povzročitelji stroškov (Joon Jong & Kleiner, 1997). Z uvedbo modela ABC je mogoče bistveno izboljšati stroškovno učinkovitost in donosnost, saj obstoječi tradicionalni modeli v proizvodnih pogojih ne dajejo prave slike dejanskih stroškov posameznega izdelka. Eden od glavnih ciljev metode ABC je večja preglednost stroškov, predvsem režijskih stroškov. Večja preglednost stroškov bo vplivala na obnašanje zaposlenih v smislu večje odgovornosti. Boljša preglednost pa se nanaša tudi na področja, na katerih lahko sprejmejo ustrezne ukrepe za povečanje učinkovitosti (Jelić, Aničić, Đurović, & Radojičić, 2014). 2.2 Teorija omejitev - TOC Teorija omejitev (v nadaljevanju TOC) je intuitiven okvir za upravljanje organizacije in želja po nenehnem izboljšanju učinkovitosti organizacije skozi proces. TOC poudarja pomen opredelitve in seznanitve z globalni cilji organizacije kot pogoj za uspeh. Ta koncept temelji na predpostavki, da so viri, ki so na voljo organizaciji, omejeni, zato jih je treba usmeriti v dobro opredeljene in jasne cilje. Cilj korporacije ne sme biti opredeljen z izrazi, kot so tehnologija, tržni delež, avtomatizacija, kakovost ali razvoj človeških virov, temveč kot sposobnost za ustvarjanje dobička v sedanjosti in v prihodnost (Motwani, Klein, & Harowitz, 1996). Teorija omejitev ima lahko vplive na vse vidike managementa odločanje, planiranje, dnevne operacije, oceno uspešnosti. Uporablja jo lahko vsaka organizacija, za večino pa TOC predstavlja revolucionarno metodo, saj spreminja način, kako organizacija funkcionira. Osnovna tehnika TOC, ki se uporablja za izboljšanje organizacij, obsega pet osnovnih korakov (Kranjc, Aljaž, & Grmek, 2014): korak 1: identificiraj najšibkejši člen. Prvi korak je identifikacija sistemskega ozkega grla. 10
korak 2: določi, kako boš uporabil najšibkejši člen. Management mora določiti prioritete, kaj bodo delali in kaj ne. korak 3: podredi delo preostalih, da bo najšibkejši člen vedno imel delo. korak 4: izboljšaj najšibkejši člen. korak 5: če se najšibkejši člen premakne, začni pri koraku 1. 2.3 Benchmarking Benchmarking je zelo razširjeno managersko orodje, ki ga uporabljajo številna podjetja doma in tudi po svetu. Najpogosteje zasledimo, da je benchmarking neprekinjen proces primerjanja organizacij, njihovih procesov, proizvodov, storitev in poslovanja z ostalimi svetovnimi organizacijami oziroma tekmeci (Mihajlović, 2002). Benchmarking je proces primerjave organizacije, obrata ali procesa s podobnimi, uspešnimi organizacijami. Je poskus, da bi ugotovili, ali je organizacija dobra ali slaba v primerjavi z drugimi, ki opravljajo enake dejavnosti. Gre za poskus, kako iz različnih primerjav prepoznati»najboljše prakse«, ki so osnova za izboljšave. Najbolj koristno je, da izberemo medsebojne organizacije na globalni ravni. Običajno je težko narediti primerjavo s»kolegi«, zlasti kadar so organizacije tudi konkurenti, zato se organizacije pogosto poslužujejo svetovalnih podjetij, ki naredijo tako primerjavo (Daniels, 1996). Pri benchmarkingu gre za razumevanje, merjenje, presojanje in primerjanje, torej za raziskovalni proces, ki zagotavlja koristne informacije za kakovostnejše odločanje. Pri tem gre predvsem za praktično iskanje idej za izboljšanje poslovanja, ne le za posnemanje. Osredotočenost na posnemanje drugih lahko zavre ustvarjalnost v podjetju, kar ima lahko za posledico manjše izboljšave kot v primeru, če si podjetje prizadeva na podlagi spoznanj iz procesa benchmarkinga izboljšati poslovanje tako, da bi ne le dohitelo, temveč tudi prehitelo svoje konkurente (Mihajlović, 2002). Innes (2004) navaja, da se najpogosteje uporablja defincija benchmarkinga, ki jo je podal David T. Kearns (vodja korporacije Xerox med leti 1982 in leti 1990), in sicer: Benchmarking je proces primerjana naših produktov, storitev in praks z našimi največjimi konkurenti oziroma vodilnimi organizacijami s tega področja. Vodilne organizacije nenehno izvajajo benchmarking iz naslednjih razlogov (Innes, 2004): imajo boljše zavedanje o tem, kaj, kako in kako dobro se obnesejo na trgu, imajo boljše zavedanje o tem, kaj in kako dobro konkurenti, panoga in najboljši v panogi nastopajo, pridobijo zunanjo perspektivo in ustvarjajo notranji timski duh, odzivajo se na zunanje pritiske, kot so izguba tržnega deleža, nezadovoljne stranke, nekonkurenčno delovanje, bližanje privatizacije, 11
potrditev strategije ali zagotovitev empiričnih dokazov za utemeljitev predstave, opredeliti, kaj je treba izboljšati, zakaj in kako. Primerjava z najboljšimi podjetji v panogi lahko pomaga (Daniels, 1996): razumeti dejavnike, ki omogočajo uspeh organizacije, opredeliti svoja problematična področja, videti, kaj je treba izboljšati. Benchmarking lahko odgovori na vprašanja organizacije (Innes, 2004): Kako dobri smo? Kako dobri smo lahko? Od koga se lahko učimo? Kako se lahko izboljšamo? Benchmarking je nepretrgan proces, ki mora vključevati vse bistvene elemente in faze benchmarkinga ter mora biti razumljiv vsem, ki bodo v procesu sodelovali. Proces poteka v petih stopnjah (Spendolini, 1992b): določitev predmeta primerjave, oblikovanje benchmarking tima, določanje benchmarking partnerjev, zbiranje in analiza informacij, izvedba (akcija). Na prvi stopnji je potrebno opredeliti, komu so namenjene benchmarking informacije, kakšne so potrebe oz. zahteve uporabnikov informacij in ključne dejavnike uspeha podjetja. Na drugi stopnji ugotavljamo, kakšne ljudi potrebujemo in koliko naj jih bo vključenih v proces benchmarkinga. Na tretji stopnji odkrivamo, katera podjetja so glede na izbor iz prve stopnje procesa primerna za primerjanje. Tu je potrebno izbrati med najboljšimi podjetji. Zbiranje informacij na četrti stopnji se vedno začne v lastnem podjetju, šele nato se lotimo zbiranja zunanjih informacij. Na zadnji stopnji procesa benchmarkinga udejanjamo ugotovitve predhodnih stopenj. Osnovni namen te stopnje je uvajanje izbranih izboljšav v podjetje z uporabo znanj, ki so se izoblikovala skozi benchmarking študijo (Spendolini, 1992a). Poznamo tri vrste benchmarkinga, in sicer: strateški, operativni in procesni. Strateški se osredotoča na tržne deleže, vrednost delnic, potencial rasti, produktivnost. Operativni primerja vodstvo organizacije, zadovoljstvo strank in verigo vrednosti (angl. supply chain). Procesni oziroma mikro benchmarking pa je skupina aktivnosti, ki so lahko povezane 12
skupaj, kamor sodijo pogoji dostave, tehnične storitve, plačili pogoji. Tipi benchmarkinga so: interni, konkurenčne panoge in nekonkurenčne panoge (Innes, 2004). Interni oziroma notranji benchmarking je najpreprostejša oblika benchmarkinga, kjer gre za primerjanje z drugimi oddelki podjetja. Podjetje išče najboljše prakse znotraj lastne organizacije s samospoznavanjem (Spendolini, 1992a). Pri konkurenčnem benchmarkingu skušamo ugotoviti, kako poslujejo neposredni konkurenti. Primerjamo izdelke, storitve, procese neposrednega konkurenta z našo organizacijo. Spada med najtežje izvedljivo vrsto benchmarkinga, ker od konkurentov ni moč pričakovati sodelovanja. Pri tem ugotovimo položaj lastnega podjetje neposredno s konkurentom (Mihajlović, 2002). Pri funkcijskem benchmarkingu nekonkurenčne panoge gre za primerjavo s podjetji, ki niso neposredni konkurenti, a delujejo v isti panogi (Mihajlović, 2002). Literatura navaja tri načine oz. metode benchmarkinga. Pri prvi metodi se poslužujemo javno dostopnih podatkov, pri drugi uporabljamo kupljene podatke, tretja pa je originalna raziskovalna metoda. Raziskovalna metoda nam vzame največ časa in je tudi najdražja. Primerjavo je možno izvesti s partnerskimi organizacijami. Lahko pa se poslužujemo tudi zunanjih svetovalcev. Benchmarking si slovenska podjetja razlagajo zelo različno: od benchmarkinga, ki zajema vsakodnevno primerjanje s cenami konkurentov, pa do benchmarkinga, katerega rezultat je odkritje položaja podjetja na lestvici vseh podjetij v panogi. Malo pa je podjetij, ki benchmarking obravnavajo celovito, kot neprekinjen poslovni proces in orodje na poti k odličnosti. Prepričanje podjetja, da se ne more primerjati z drugimi, je pogosta težava za sistematični pristop k benchmarkingu, ker naj bi bilo podjetje po lastni oceni preveč specializirano ali pa naj bi delovalo v posebnih okoliščinah, ki so značilne le zanj. Pri takem razmišljanju gre zlasti za nepoznavanje možnosti in koristi, ki jih lahko podjetje doseže z implementacijo benchmarkinga (Mihajlović, 2002). Posebnosti podjetja niso nekaj, kar bi onemogočalo primerjavo in hkrati služilo kot izgovor za izogib benchmarkingu. Potrebno se je vprašati ali so te razlike prednost ali slabost podjetja, ali je to nekaj na čemer je treba graditi, ali nekaj kar moramo spremeniti (Mihajlović, 2002). 2.4 Uravnoteženi sistem kazalnikov Robert Kaplan in David Norton iz Harvard Business School sta prvič predstavila»balanced ScoreCard«, ki ni nič novega ali izvirnega, temveč le združuje številne ukrepe v kompaktni opis operacij. Tradicionalne metode merjenja uspešnosti se osredotočajo na finančne kazalnike, znotraj poslovnega sektorja pa računovodski izkazi ne morejo ustrezno 13
zajeti vrste meritev. Visoka kakovost storitev, intelektualni kapital, usposobljenost delavcev, hitre in zanesljive storitve, odzivnost, učinkoviti in prilagodljivi poslovni procesi so vse neopredmetena sredstva, ki so pomembna, vendar se njihova prisotnost ali odsotnost ne prikaže v bilanci stanja ter ne opozarja zaposlenih, kupcev, delničarjev in skupnosti o realni vrednosti podjetja. Balanced Scorecard poudarja, da so finančni in nefinančni ukrepi del sistema, ki daje informacije za vsak del organizacije. Ukrepi so ravnotežje med zunanjimi ukrepi za stranke in delničarje ter notranjimi ukrepi poslovnih procesov, inovacij, učenja in rasti (Chavan, 2009). Da bo podjetje poslovalo uspešno in raslo v skladu s cilji, mora poslovodstvo poskrbeti, da bodo finančni in nefinančni kazalci, ki kažejo uspešnost uresničevanja ciljev podjetja, uravnoteženi (Šobota, 2011). Ravnotežje je treba poiskati tudi med ukrepi v pretekli učinkovitosti in ukrepi, ki usmerjajo prihodnjo uspešnost. Uravnotežen seznam kazalnikov, je možno uporabiti kot strateški sistem za upravljanje strategije na dolgi rok. Proces uravnoteženih kazalnikov na kratko pomaga (Chavan, 2009): pojasniti vizijo in strategijo, komunicirati in povezovati strateške cilje in ukrepe, načrtovati, določiti cilje in uskladiti strateške pobude, okrepiti strateške povratne informacije in učenje. Tradicionalne organizacije merijo svojo uspešnost na kratkoročnih finančnih ukrepih, vendar pristop uravnoteženih kazalnikov razširja ukrepe za uspešnost na stranke, notranje procese in učenje ter potrebe rasti svojih ljudi. Kartica kazalnikov je sestavljena iz naslednjih štirih vidikov (Chavan, 2009): finančna perspektiva: donosnost kapitala, izboljšana vrednost za delničarje, uporaba sredstev. perspektiva strank: lastnosti izdelkov/storitev, odnosi s strankami, podoba in ugled. notranji poslovni procesi: razvoj izdelkov in storitev, distribucija izdelkov,»poprodajne«storitve. učenje in perspektiva rasti: sposobnosti zaposlenih, zmogljiv informacijski sistem, 14
motivacija in opolnomočenje. Uporaba uravnoteženih kazalnikov je izziv za celotno organizacijo pri uresničevanju skupnega pojmovanja prihodnosti. V okviru perspektive je vizija izražena kot število bolj specifičnih ciljev (Chavan, 2009). Sistem kazalnikov je prikazan na Sliki 3. Slika 3: Prikaz uravnoteženega sistema kazalnikov Vir: M. Chavan, The balanced scorecard: a new challenge, 2009, str. 397. 2.5 Celovito obvladovanje kakovosti - TQM Danes je težko prebrati poslovno publikacijo, v kateri ne bi zasledili besed TQM, kakovost, ali celovito obvladovanje kakovosti. Toda kljub tem poudarkom ni veliko ljudi, ki razume, kaj TQM je, kaj bo naredil in kako se ga lahko izvaja. To je narava ameriškega upravljanja z uporabo modnih besed. Ta priljubljen termin generira zanimanje, osredotočeno pozornost in naznanja spremembe, kar je dobro, saj brez sprememb vsako podjetje kmalu zastane in ugasne (Williams, 1994). Ameriško neverjetno gospodarsko rast med letoma 1960 in 1970 je ustvarila masivna produkcija in organizacijske strukture. V presežni industriji je bil predvsem poudarek na količini proizvedenega blaga namesto na kakovosti izdelkov in storitev. Izboljšana kakovost podobnih izdelkov iz drugih držav, predvsem iz Japonske je kmalu privedla do velikega trgovinskega neravnovesja. V tekmi s tem uvozom se je ameriška industrija vrnila k prepotrebni skrbi za kakovost. Total Quality Management (TQM) je bil uveden in danes njegovo ime kraljuje kot najpogostejša priljubljena beseda v ameriškem delovnem okolju (Williams, 1994). TQM je 15
način izboljševanja uspešnosti, učinkovitosti, kohezivnosti, fleksibilnosti in konkurenčnosti podjetja kot celote (Samuel & Wearn,1995). 2.5.1 Kaj je celovito obvladovanje kakovosti - TQM? Je TQM proces, tehnika, stil vodenja, cilj ali orodje? Odgovor na to vprašanje je, da. TQM so vse te stvari in še več. Vendar je TQM predvsem stil vodenja, ki ustvarja organizacijsko kulturo ter pomaga doseči cilj ustvarjanja najvišje možne kakovosti izdelkov in storitev (Williams, 1994). Problem je, da večina menedžerjev gleda na TQM kot na preprosto orodje ali formulo, ki se jo da naučiti v enodnevnem seminarju in nato hitro izvajati v podjetju. Total Quality Management je predvsem proces ustvariti okolje, v katerem si vodstvo in delavci prizadevajo za nenehno ustvarjanje izboljšanja kakovosti (Williams, 1994). 2.5.2 Pomen celovitega obvladovanja kakovosti - TQM Zgodnji razvoj TQM se osredotoča na tri osnovne pojme: orodja, usposabljanje in tehnike. Orodja so sistemi odčitavanja, ki so omogočila razvoj izboljšanja, usposabljanje vključuje raven zavedanja kakovosti vseh v organizaciji, tehnike pa so metode za izboljšanje kakovosti izdelkov in storitev. TQM kot kultura organizacije opredeljuje in podpira konstantno zadovoljstvo strank z integriranim sistemom orodij, tehnik in usposabljanja, gre za stalno izboljševanje organizacijskih procesov, ki ima za posledico visoko kakovost izdelkov in storitev (Williams, 1994). TQM ni seminar ali priročnik za bliskovito organizacijsko spremembo. Management mora biti fokusiran na zadovoljstvo strank, kar mora biti vpeljano v proces organizacije. Williama Edwardsa Deminga večina ljudi priznava kot očeta kakovosti proizvodnje in nadzora kakovosti. Deming priznava, da so delavci dejansko nadzorujejo proizvodni proces. Razvil je cikel aktivnosti, ki je znan kot Demingov cikel (PDCA): Plan (planiraj), Do (stori), Check (preveri) in Act (ukrepaj) (Williams, 1994). Demingov cikel je ponazorjen na Sliki 4. 16
Slika 4: Demingov cikel PLANIRAJ UKREPAJ STORI PREVERI Vir: R. L. Williams, Essentials of total quality management, 1994, str. 7. Čeprav je Deming brez dlake na jeziku govoril o načinih za izboljšanje kakovosti, je bil v zgodnjih 40. letih prejšnjega stoletja prezrt s strani ameriških industrijskih vodij. Ichirō Ishikawa, vodja japonske zveze gospodarskih organizacij, je Deminga povabil, da je predaval japonskim poslovnim voditeljem vplivnih organizacij. Za razliko od ameriških menedžerjev so glavni japonski menedžerji sprejeli ideje Deminga. Ugotovili so, da je za japonsko blaginjo in dobro ime potrebno izdelavo blaga slabe kakovosti spremeniti. Potrebno je razviti novo kulturo, ki temelji na kakovosti proizvodnje. V letih od 1950 in 1960 je večina japonskih podjetij hitro sprejela načela Deminga za nadzor kakovosti. Uvedli so tekmovanja in nagrade za izboljšanje kakovosti. Delavci so začeli sodelovati in kakovost proizvedenega blaga se je dramatično izboljšala. V dvajsetih letih se je ugled japonskih proizvodov spremenil in japonska proizvodnja je pričela veljati za dosledno v kakovosti (Williams, 1994). 2.5.3 Demingovih štirinajst točk Omahljiva prizadevanja za izboljšanje kakovosti ne proizvajajo dolgotrajnih rezultatov. V času svoje kariere se je Deming manj osredotočal na orodja, tehnike in usposabljanje, ampak bolj na to, kar je imenoval»filozofija upravljanja«. Verjel je, da mora biti TQM temelj, ki izvira iz podjetja. Od tega revolucionarnega razmišljanja je razvil svojih štirinajst točk, kot sledi (Williams, 1994): 1. Sstvarite stanovitnost namena za izboljšanje izdelkov in storitev. Deming je poudaril, da mora biti kakovost na prvem mestu ter da je dobiček le posledica doseganja kakovosti. 17
2. Sprejmite novo filozofijo. Deming je dejal, da sprejetje filozofije kakovosti ne more biti zgolj funkcija izvršnega odbora ali uprave. Filozofija mora biti skupna odločitev in odgovornost, ki jo prevzamejo vsi v organizaciji. 3. Odpravite odvisnost od množičnih pregledov. Kakovost mora biti temelj, na katerem organizacija temelji. Masa pregledov proizvodov predpostavlja, da se kakovost lahko doseže z ugotavljanjem napak in njihovo odpravo, vendar se je to izkazalo za neresnično. 4. Odstranite oddajo poslov samo na podlagi cene. Deming je vztrajal, da stroški nabave ne smejo biti glavna ali edina skrb. Dejal je, da mora biti zavezanost h končnemu zadovoljstvu strank v središču pozornosti. Skupaj z nabavno vrednostjo je to podlaga za izbiro dobavitelja. 5. Inštitut za nenehno izboljševanje sistema proizvodnje in storitev. Vsakdo v organizaciji mora verjeti, da to, kar je dovolj dobro danes ni nujno dovolj dobro za jutri. Nenehno izboljševanje pomeni, da nekaj ne more biti standardno oz. da dosežena raven ne more biti zavezujoča za prihodnost. Ne glede na raven kakovosti, ki se uresničuje, mora biti to le osnova za nadaljnji razvoj. Uveljavljeni, nespremenljivi standardi so smrt organizacije. 6. Inštitut za učinkovit trening. Čeprav je bil Deming prvotno najbolj zahteven pri usposabljanju kontrole kakovosti, je tudi učil, da morajo biti delavci usposobljeni, kako narediti svoje delo. Usposabljanje delavcev mora biti specifično, neposredno povezano delovnim mestom in z določeno odgovornostjo. 7. Inštitut za učinkovito vodenje. Vodenje za vodstvo sestavljajo razvoj in uporaba strateške vizije TQM kulture. Nenehno vključuje modeliranje vrednosti, ki povečujejo tako kulturo. Vodenje nadzornikov linij sestavljajo uporabe ustreznih tehnik coachinga in zagotavljanje pravočasnih možnosti usposabljanj in pomoči delavcem. 8. Odstranite strah. Strah je lahko odločilna ovira za izvajanje TQM. Ko se delavci bojijo spregovoriti o težavah, prevzeti tveganje in postaviti vprašanje, je možnost izboljšanja kakovosti drastično zmanjšana. Managerji, ki vladajo s strahom, z dajanjem kazni ali z dodelitvijo posebnih uslug, ustvarijo ozračje zaznane nepravičnosti. Skrb za kakovost zahteva, da se delavci v organizaciji počutijo razmeroma varno. 9. Odpraviti ovire med oddelki. Sprva je konkurenca med delovnimi skupinami lahko dobra, vendar na dolgi rok uničuje kohezijo, moralo in željo izpopolniti proces. Tradicionalne organizacijske strukture lahko spodbudijo konkurenco med oddelki in delovnimi skupinami. Za dosego TQM morajo biti vsi delavci mnenja, da je kakovost cilj, ne pa tekmovanje s sodelavci. 10. Odpraviti slogane in izjave. Deming je bil kritičen do ljudi, ki verjamejo, da je kakovost produkt motivacije in navdiha. Dodal je, da motivacijske taktike lahko poslabšujejo kakovost, saj se osredotočajo na»željo, da«namesto»kako«. 11. Odpraviti številčne kvote. Poudarek na proizvodne številke ali kvote spodbuja ljudi, da se osredotočijo na»koliko«in ne na»kako dobro«ali»kako učinkovito«. Prepogosto cilj postane povečanje količine namesto izboljšanje kakovosti. Preseganje pričakovanj 18
kupcev glede kakovosti ima veliko večjo dolgoročno vrednost kot preseganje pričakovanj strank s količino proizvodov. 12. Odpraviti ovire za ponos nad izdelavo. Deming predpostavlja, da večina ljudi želi narediti dobro delo, nočejo pa prejemati neupravičene kritike ali napačne ocene. Njihovo najmanjše pričakovanje je, da jih obravnavajo pravično. Letna ocenjevanja uspešnosti, ki se osredotočajo na negativne posplošitve, lahko uničijo vsako željo po izboljšavi. Tako je za okolje TQM potreben sistem vodenja, ki spodbuja delavce, da opravijo svoje delo dobro in po svojih najboljših močeh, v nasprotju s sistemi upravljanja, ki poskušajo biti skladni zaradi strahu ali ustrahovanja. 13. Inštitut programa izobraževanja in izboljševanja. Deming je verjel, da morajo imeti delavci trdne temelje v orodjih in tehnikah za nadzor kakovosti. Dejal je, da so orodja in tehnike jezik kakovosti, kako komunicirati in kako izboljšati. Ključnega pomena je, da delavci za razvoj novih metod skupinskega dela in porazdelitve najdejo nove načine za doseganje nove filozofije upravljanja, ki je TQM kultura. 14. Sprejeti ukrepe za doseganje preoblikovanja. Manjšina delavcev ne more uspešno izvajati TQM, celo navadna večina delavcev je za izvajanje verjetno premalo. Potrebna je predanost vseh v organizaciji za uspešno izvajanje TQM. Top management mora biti predan celotni TQM strategiji, nato pa vzpostaviti sprejemanje pozitivnih ukrepov za izboljšanje učinkovitosti strategije dela. Deming je štirinajst točk, ki predstavljajo njegove osnovne principe oziroma filozofijo vodenja, včasih imenoval»operativna teorija upravljanja«. Čeprav je teh štirinajst točk razvijal pred več desetletji, še vedno veljajo za temelj teorije kakovosti. 2.5.4 Izvajanje celovitega obvladovanja kakovosti v organizaciji W. Edwards Deming je dejal, da TQM ni mogoče»vgraditi«v organizacijo kot»namestimo preprogo v novo hišo«. Če ni mogoče namestiti TQM in nato zagotoviti uspešno izvajanje, je to treba doseči na druge načine. Srce TQM je razumevanje, kaj ti načini so, skrivnost TQM pa je vedeti, kako jih uporabljati. Izvajanje TQM ima dve osnovni zahtevi. Prvič, imeti moramo dobro praktično znanje o organizaciji o tem, kako se stvari res dogajajo. Drugič, ljudje morajo imeti dobro temeljno znanje o TQM: kaj je, kaj ni in kako deluje. Če so delavci pripravljeni sprejeti spremembe, bo poskus vpeljave TQM najverjetneje deloval (Williams, 1994). Williams (1994) navaja, da so metode za izvajanje TQM tako raznolike kot organizacije same ter slonijo na sposobnostih, znanjih in izkušnjah oseb, ki v njem sodelujejo. Ker je TQM kompleksen proces, se tehnike razlikujejo. Ni standarden ali popoln proces, prav tako ne obstaja samo en način, da se doseže TQM, a kljub temu mnogi svetovalci sledijo postopku s petimi koraki, ki se je v mnogih organizacijah izkazal za zelo uspešnega. Na tej točki, predstavlja najboljše razmišljanje, da je TQM jedro organizacije in kultura. 19