IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI PROCESA PRI DOBAVITELJU V AVTOMOBILSKI PANOGI

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega programa Organizacija in management poslovnih in delovnih sistemov IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI PROCESA PRI DOBAVITELJU V AVTOMOBILSKI PANOGI Mentor: doc. dr. Matjaž Maletič Kandidat: Siniša Vukelić Kranj, maj 2015

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem doc. dr. Matjažu Maletiču za mentorstvo, strokovno pomoč, nasvete in napotke pri pisanju diplomske naloge. Obenem se zahvaljujem tudi g. Griesbecku in g. Augustinu iz podjetja Faurecia, ki sta mi skozi celotno diplomsko nalogo nudila popolno podporo in mi priskočila na pomoč, ko sem jo potreboval. Posebej se zahvaljujem družini in partnerki za potrpežljivost in spodbujanje k dokončanju študija. Iskrena hvala vsem!

POVZETEK Podjetje Faurecia Autositze GmbH Geiselhöring je del korporacije Faurecia. V tovarni v Geiselhöringu proizvajajo kovinske sedežne okvirje in mehanizme. Podjetje ima vpeljane različne standarde s področja kakovosti, kot so ISO 9001, ISO/TS 16949 in ISO 14001. V podjetju je več ključnih procesov, ki vplivajo na doseganje zahtev in pričakovanj kupcev, vendar smo se v okviru študije primera osredotočili na izboljšanje kakovosti tistega procesa, ki je v letu 2013 povzročil največje število reklamacij. Glavni namen diplomskega dela je bil izboljšati kakovost izvajanja procesa v obstoječem stanju in posledično zmanjšati število napak v procesu. Poleg navedenega so v diplomskem delu predstavljeni tudi nekateri segmenti kakovosti v obravnavanem podjetju, management kakovosti v avtomobilski industriji ter orodja managementa kakovosti, ki so bila uporabljena pri izvedbi študije primera, ki jo obravnava pričujoče diplomsko delo. V diplomskem delu smo prikazali uporabo metodologije stalnega izboljševanja na praktičnem primeru izboljšanja kakovosti procesa montažne linije sedežev. Pri tem smo uporabili številna nestatistična orodja managementa kakovosti, ki smo jih vključili v posamezne faze stalnega izboljševanja. Tehnična rešitev, ki je bila rezultat sistematičnega izboljševanja procesa je bila usklajena tudi z zahtevami končnega kupca. S pomočjo pareto analize smo dobili podatek, da se je 78,3% vseh reklamacij montažne linije pripetilo na prvi postaji in le 21,7% na preostalih štirih postajah. Tako smo se odločili za izboljšavo prve postaje montažne linije. Pri poteku izboljšave procesa smo se držali načel PDCA cikla: načrtovanje izvršitev preverjanje - ukrepanje. V diplomskem delu smo po uvedbi izboljšave s pomočjo pareto analize prikazali za kolikšen odstotek se je zmanjšalo število napak. Pri tem smo upoštevali celotno število in stroške reklamacij, ki so se zgodile v letu 2014. Rezultati študije primera kažejo na to, da smo z izboljšanim procesom dosegli nižje stroške neustrezne kakovosti. Kot dobavitelj moramo poskrbeti, da so naši kupci zadovoljni. To nam mora biti vedno glavni cilj, saj kupec odloča o tem ali bomo imeli naročila in delo. Vsak kupec želi kupiti najboljši izdelek po najnižji ceni. Zaradi tega dejstva je vsako podjetje prisiljeno k stalnemu izboljševanju svojih procesov, saj je končni proizvod rezultat dela le-teh. KLJUČNE BESEDE: proces kakovost stroški nekakovosti orodja managementa kakovosti PDCA cikel avtomobilska industrija

ABSTRACT The company Faurecia Autositze Geiselhöring GmbH is an integral part of the corporation Faurecia. In the Geiselhöring factory we produce metal seats frames and mechanisms. The company has established all the relevant standards such as ISO 9001, ISO/TS 16949 and ISO 14001. There are lot of key processes in the company that are essential in terms of fulfilling the customer demands; however, at the beginning of 2014 we have decided to improve the process which was considered as the worst in terms of the reclamations in year 2013. The main purpose of the thesis was to improve the quality of this process and to consequently reduce the number of complaints. Additionally, the thesis presents the quality in the case company, quality management in automotive industry and the quality tools which were used in the thesis. In this thesis we have utilised the continuous improvement methodology and analysed the corresponding process using the quality management tools and techniques. Several non-statistical quality management tools were considered within different stages of continuous improvement methodology. The technical solution that emerged from the improvement activities was also aligned with the expectations of the final customer. Using Pareto diagram we got the information that 78.3% of all assembly line reclamations occurred at the first and only 21.7% on the remaining four stations. Therefore, we decided to improve the first station of assembly line. We have improved process with Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle. After the proposed improvement solution was implemented Pareto diagram was used again in order to present the achieved improvement results. In doing so we took in account total number and costs of reclamations in year 2014. With an improved process we have achieved a lower cost of poor-quality. As a supplier we are urged to ensure the satisfaction of our customers. That latter must always be the main goal of the company, since the customer judges the quality of our products which consequently influences the number of orders that are received by the company. Every customer wants to buy the best product at the lowest price. Due to this fact, each company is forced to continuously improve of its processes, since the product is the result of these processes. KEYWORDS: process quality the costs of poor-quality quality management tools PDCA cycle automotive industry

KAZALO 1. UVOD...1 1.1.PREDSTAVITEV OKOLJA...2 1.2.PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE...4 1.3.METODE DELA...4 2. TEORETIČNE OSNOVE...6 2.1. OPREDELITEV KAKOVOSTI...6 2.1.1. KAKOVOST V PODJETJU...6 2.2. MANAGEMENT KAKOVOSTI V AVTOMOBILSKI PANOGI...9 2.3. ORODJA IN TEHNIKE MANAGEMENTA KAKOVOSTI...11 2.3.1. PARETO DIAGRAM...11 2.3.2. ANALIZA 5 x ZAKAJ...12 2.3.3. ANALIZA MOŽNIH NAPAK IN NJIHOVIH POSLEDIC FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS)...13 2.3.4. POKA YOKE...17 2.4. PROCESNI PRISTOP...18 2.5. IZBOLJŠEVANJE PROCESA S PDCA CIKLUSOM...21 3. ŠTUDIJA PRIMERA...24 3.1. NAČRTOVANJE...26 3.1.1. NAVODILA ZA DELO NA LEPILNI POSTAJI...31 3.1.2. POTEK DELA NA LEPILNI POSTAJI...32 3.2. IZVRŠITEV...33 3.2.1. 7 PRAVIL KAKOVOSTI V PODJETJU...33 3.3. PREVERJANJE...40 3.3.1. STROŠKI NEKAKOVOSTI...41 3.4. UKREPANJE...43 4. DISKUSIJA...44 5. ZAKLJUČKI...47 PRILOGE...48 LITERATURA IN VIRI...49 PRILOGE...52 KAZALO SLIK...52 KAZALO TABEL...52 KRATICE IN AKRONIMI...52

1. UVOD Pri uspehu izdelka ali storitve, sta v mnogih panogah strošek in kakovost ključna dejavnika, zlasti ker kupci pričakujejo višjo kakovost pri nižji ceni (Tiwari, Turner in Sackett, 2007). Zaradi nenehnih spreminjajočih poslovnih zahtev ter izzivov, kot so padajoča krivulja življenjskega cikla izdelka, globalna konkurenca in pritisk zniževanja stroškov, so podjetja primorana izboljševati svoje procese z namenom ohranjanja konkurenčne prednosti (Neubauer, 2009). Kakovost ne izhaja le iz kontrole izdelkov, temveč iz stalnega izboljševanja procesov (Deming, 2000). Stalno izboljševanje je skupek procesov, ki zajema celotno organizacijo in vključuje stalne ter postopne (t.i. inktrementalne) inovacije procesov (Bessan, 1994). Pravzaprav je stalno izboljševanje kakovosti procesov eden izmed ključnih segmentov v vsaki organizaciji (Dahlgaard et al., 1998), saj le-to predstavlja pomemben prispevek k doseganju učinkovitosti in uspešnosti organizacije (Kaynak, 2003). Izboljšave ne moremo obravnavati le z vidika stroškov, saj imajo na dolgi rok učinke na proizvodni sistem. Njihovi varčevalni učinki se raztezajo čez več obdobij. V kolikor organizacija uspe izboljšati kakovost svojih procesov, lahko posledično izboljša različne vidike proizvodnega procesa, kot je to na primer produktivnosti. Zato je še posebej pomembno, da izboljšave obravnavamo kot investicije (Freiesleben, 2005). V splošnem lahko stalno izboljševanje definiramo kot kulturno stalnega izboljševanja, ki je osredotočena na odstranitev izgub v vseh sistemih in procesih organizacije. Vključuje vse zaposlene, ki so vključeni v izvajanje stalnih izboljšav. Pri tem je pomembno, da stalno izboljševanje ne zahteva velikih investicijskih vložkov. Stalno izboljševanje je lahko posledica evolucijskega izboljšanja, v katerem so izboljšave primarnega pomena, ali kot radikalne spremembe, ki so posledica inovativnih idej ali novih tehnologij. Pogosto velike izboljšave potrebujejo čas zaradi uvajanja številnih postopnih izboljšav. Izboljšava je dosežena z uporabo številnih orodij in tehnik, namenjenih iskanju virov problema, odpada in variacije, ter iskanju načinov za njihovo zmanjševanje (Bhuiyan in Baghel, 2012). PDCA ciklus podaja sistematični pristop za razumevanje in reševanje problemov (Dahlgaard et al., 1998). Cikel stalnega izboljševanja sestoji iz pričakovanj in zahtev kupcev, izpolnjevanja zahtev, merjenja uspešnosti in nadaljnjega preverjanja zahtev kupcev, z namenom iskanja možnosti izboljšav. Kupci so lahko notranji ali zunanji, odvisno od tega ali se nahajajo znotraj ali zunaj organizacije. Vsem, ki so v vključeni v notranje procese organizacije, mora biti skupni cilj usmerjen v doseganje in/ali preseganje zadovoljstva zunanjih kupcev (Kanji, 1999; Chang, 2002; Cole, 2002). Dosedanja spoznanja iz literature kažejo na številne dejavnike uspešnosti vpeljave stalnega izboljševanja, kot so (Jaca et al., 2012): zavezanost in podpora vodstva, povezanost kazalnikov kakovosti z rezultati, povezanost ciljev s strategijo, uporaba ustrezne metodologije in orodij managementa kakovosti, vključenost in usposobljenost zaposlenih, timsko delo, ustrezen komunikacijski sistem ipd. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 1

V diplomskem delu bomo predstavili korake izboljševanja kakovosti procesa montažne linije v podjetju Faurecia. Pri tem bomo predstavili ter uporabili nekatera orodja managementa kakovosti v sklopu metodologije stalnega izboljševanja (PDCA). Diplomsko delo izhaja iz problemskega stanja neustrezne stopnje dosežene kakovosti v obravnavanem procesu, kar posledično vpliva na uspešnost podjetja na trgu. Pri konceptualizaciji in uvajanju predlaganih rešitev, bomo upoštevali tudi merilo stroškovne učinkovitosti. V okviru diplomskega dela smo postavili naslednje cilje: pregled literature s področja tematike diplomskega dela, opredelitev teoretičnega okvira, izdelava študije primera izboljšanja kakovosti procesa. 1.1. PREDSTAVITEV OKOLJA Podjetje Faurecia je bilo ustanovljeno leta 1997 po združitvi Bernard Faure-a, specialista na področju vzmetenih sedežnih garnitur in ECIA-Peugeotovega hčerinskega podjetja in izdelovalca sedežev, vmesnikov ter notranjosti vozil, ki ima ugled ene vodilnih evropskih imen na področju izpušnih sistemov. Sedež podjetja se nahaja v Nanterru v Franciji. Medtem ko je podjetje PSA Peugeot Citroën večinski delničar, s 57,4% lastniškim deležem, se Faurecia obravnava kot samostojno podjetje. Skupno zaposlujejo več kot 97000 zaposlenih. S 320 lokacijami, vključno s 30 raziskovalno-razvojnimi središči v 34 državah sveta, so vodilni na svojih 4 področjih poslovanja: avtomobilski sedeži avtomobilski notranji sistemi avtomobilska zunanjost tehnologija nadzora emisij Proizvodna prodaja je prikazana na sliki 1. Podjetje Faurecia je vodilni oblikovalec in izdelovalec sedežnih okvirjev, izpušnih sistemov, notranjih sistemov (armaturnih plošč, centralnih konzol, vratnih oblog, akustičnih modelov), zunanjih modulov (odbijačev, zunanjih sistemov in sistemov za absorbiranje udarcev) in dekorativnih aspektov vozil (aluminij, les). Poleg naštetga je omenjeno podjetje v svetovnem merilu tretji največji svetovni dobavitelj celotnih sedežnih sistemov. V letu 2013 beleži prvo mesto na področju notranjosti vozil in tehnologije za nadzor emisij. Vsak četrti avto je opremljen z njihovimi produkti. Nemški trg predstavlja 38% prodaje. Ameriški trg predstavlja 28% prodaje. Francoski trg predstavlja 21% prodaje. Azijski trg predstavlja 7% prodaje. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 2

Proizvodna Proizvodna Ostanek sveta Azija Južna Amerika 5% 13% 1% 54% Severna Amerika 27% Avtomobilska zunanjost 1.7 mrd Tehnologija Evropa Nadzora emisij 3.4 mrd 24% 12% 28% Avtomobilski sedeži 4.9 mrd 36% Notranji sistemi avtomobila 3.8 mrd Slika 1: Proizvodna prodaja po kontinentih ter aktivnostih Današnji avtomobilski proizvajalci so razširili svoje programe na globalno raven in pričakujejo od svojih dobaviteljev enako visok standard podpore povsod po svetu. Z inženirsko in proizvodno zmogljivostjo v 34 državah sveta in visokim ugledom za operativno odličnost, smo le eno imed redkih podjetij, ki lahko izpolnjuje to zahtevo. V avtomobilski industriji se vsa podjetja soočajo z izzivi,ker le na ta način lahko nudijo najboljšo podporo svojim strankam. Naši kupci so zelo priznani avtomobilski proizvajalci, kar prikazuje slika 2. 7,1% 24,7% 6,1% Proizvodna prodaja po strankah 14,9% 1,9% 14,0% 7,9% 6,5% 1,6% 1,3% 5,0% 4,2% VW Group BMW Daimler Ford GM Chrysler Ostala Azija Hyundai Nissan Renault Psa Komercialna vozila Slika 2: Proizvodna prodaja po strankah Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 3

Danes je podjetje Faurecia poznano kot pionir na področju tehnoloških inovacij, ki lahko zmanjšajo težo avtomobila, ponujajo prilagojeno udobje in stilske rešitve ter zmanjšajo vpliv na okolje. Znano je, da v podjetju razvijajo nove proizvodne procese, ki so namenjeni revoluciji proizvodnih aktivnostih. 1.2. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predhodne raziskave so pokazale, da je za izboljšanje procesa potrebno njegovo podrobno proučevanje, analiziranje in spreminjanje. Ob nastopu problemov je pomembno, da rešujemo tisti ključni problem, ki ima največji vpliv na proces. Če rešujemo napačen problem se nam lahko dogodi, da zaradi napačne izbire izgubimo vložena finančna sredstva in čas, poleg tega pa obstaja velika verjetnost, da bomo celo razočarali končnega kupca. Ravno zaradi tega moramo ob izboljševanju procesa vedno misliti na končnega kupca ter se truditi zadovoljiti njegove potrebe in želje. Pri odločanju smo bili omejeni s strani končnega kupca, saj je izrecno zahteval tehnično izboljšavo, s katero bi bili zmožni potrditi 100% preverjanje vsakega izdelka. Prav tako nismo mogli zamenjati dobavitelja preprog, saj je bil določen s strani končnega kupca. Izboljšavo smo morali izvesti čim hitreje, saj bo podjetje Faurecia julija leta 2015 zaprlo svoj obrat v Geiselhöringu. Ravno tako nekaterih podatkov ni bilo možno natančno predstaviti zaradi nepopolnih dokumentov. Po izboljšavi bomo ponovno analizirali proces ter primerjali podatke pred in po izboljšavi. 1.3. METODE DELA V skladu z namenom in cilji dispozicije diplomskega dela smo oblikovali raziskovalno strategijo, ki temelji na uporabi kvalitativnega metodološkega pristopa (Yin, 2003). Raziskovalni proces (Brewerton in Millward, 2001) smo razdelili na naslednje glavne korake: opredelitev teoretičnih izhodišč in raziskovalnega problema, oblikovanje teoretičnega okvira raziskave, načrtovanje in izvedba raziskave. Raziskovalno strategijo študije primera smo izbrali predvsem zaradi fleksibilnosti uporabe različnih metod zbiranja podatkov (Yin, 2003). Študija primera je še posebej uporabna v primerih, ko želimo odgovoriti na raziskovalni vprašanji»zakaj«in»kako«. V okviru pričujočega diplomskega dela lahko postavimo naslednji vprašanji: Kako lahko s pomočjo metodologije stalnega izboljševanja izboljšamo proces montažne linije za sedeže avtomobilskega proizvajalca Audi? Kateri so ključni dejavniki učinkovitosti in uspešnsti reševanja problemov in s tem zmanjšanja števila napak v procesu montažne linije avtomobilskih sedežev? Za analizo izboljšave procesa bomo uporabili nekaj nestatističnih orodij managementa kakovosti, in sicer v okviru metodologije stalnega izboljševanja (PDCA cikel): načrtovanje izvršitev preverjanje - ukrepanje (Marolt in Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 4

Gomišček, 2005). Poleg primarnih virov podatkov (podatki podjetja Faurecia) bomo preučili tudi sekundarne vire podatkov, vključujoč strokovno in znanstveno literaturo s področja managementa kakovosti. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 5

2. TEORETIČNE OSNOVE 2.1. OPREDELITEV KAKOVOSTI Beseda kakovost ima v vsakdanjem življenju za ljudi iz različnih panog gospodarstva različen pomen. Skoraj vsak izmed nas ima svojo definicijo kakovosti, ki izhaja iz spoznanj in izkušenj (Pivka, 2000). Veliko organizacij opredeljuje kakovost kot osrednji del vrednosti za kupca ter kot glavni dejavnik pri doseganju konkurenčnosti. Pojem kakovosti je zelo obsežen in vključuje vrsto različnih vidikov. Kakovost je lahko abstraktna in subjektivna. Za nekatere je dobra kakovost popoln produkt brez napak, za nekatere pa pravočasna dobava proizvodov in prav ta raznolikost prinaša kompleksnost pri opredeljevanju kakovosti (Andersson in Ryfors, 2000). Zadnji dve desetletji dvajsetega stoletja smo bili priča razvoju novih pristopov managementa kakovosti. Razvoj managementa kakovosti se je hitro pomikal iz kontrole kakovosti (QC) do zagotavljanja kakovosti (QA) ter do managementa celovite kakovosti (TQM) (Youssef et al., 2006). Hkrati je bil ob razvoju pristopov managementa kakovosti velik poudarek namenjen proučevanju prednosti, ki jih prinašajo pristopi managementa kakovosti. V tem kontekstu so se predhodne raziskave osredotočale na prednosti in koristi, ki izhajajo iz vpeljave in izvajanja pristopov managementa kakovosti, na primer standarda ISO 9001 (Rusjan in Alič, 2010). Iz literature s področja managementa kakovosti ni mogoče razbrati univerzalne definicije kakovosti. Nekateri avtorji kakovost opredeljujejo kot»filozofijo oz. pristop k managementu«, ki sestoji iz medsebojno povezanih načel, ustreznimi aktivnostmi, kakor tudi tehnikami (Dean in Bowen, 1994). V nadaljevanju je podanih nekaj definicij kakovosti, ki označujejo zlasti tradicionalni pogled na kakovost. W. Edwards Deming je definiral kakovost kot brezhibnost, Joseph M. Juran jo razume kot ustreznost namenu, Philip Crosby kot usklajenost z zahtevami, Feigenbaum pa definicijo kakovosti prepušča odjemalcem (Piskar in Dolinšek 2006, 36). Moderna definicija kakovosti izvira iz Juranovega pojmovanja primernosti za predvideno uporabo. Ta definicija pravi, da je cilj kakovosti doseči ali celo preseči pričakovanja kupca. Deming trdi, da je edino pomembna opredelitev kakovosti s strani kupcev. Kot pogost vir navajajo definicijo kakovosti kot celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali storitev, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali naznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga (Marolt, 1994). Standard kakovosti ISO definira kakovost kot stopnjo, v kateri skupek svojevrstnih karakteristik izpolnjuje zahteve odjemalca (Standard SIST ISO 9000:2005, 2005). Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 6

2.1.1. KAKOVOST V PODJETJU Kakovost je skupek lastnosti in značilnosti proizvoda ali storitve, ki nosi njegovo sposobnost, da izpolni dane zahteve (vir: podjetje). Cilj vseh vpletenih v proizvodnem procesu mora biti skupen, seveda ob upoštevanju pravnih in prilagojenih zahtev: pravi produkt, v pravi količini, na pravem mestu, v pravi kakovosti, v pravem času, s pravimi stroški, ob ohranjanju okoljskih virov, ob vidiku varnosti in zdravja pri delu, na ergonomskem in varnem delovnem mestu. Sistem odličnosti v podjetju je način, s katerim podjetje skuša delovati: prinaša celovito vizijo, kako naj bi podjetje delovalo kot posledica izvajanja in nenehnega izboljševanja ključnih procesov, zagotavlja strukturiran, standardiziran pristop za doseganje te vizije, vključuje orodja in tehnike, s katerimi pomaga vsakemu zaposlenemu k njegovemu napredku in prispeva k uspehu celotne skupine. Slika 3: Sistem odličnosti v podjetju Faurecia (vir: podjetje) Na sliki 3 lahko vidimo, kako je sestavljen sistem odličnosti v podjetju Faurecia. Zaposleni v podjetju so strokovnjaki za razvoj, projektiranje, izdelavo in dostavo večjih modulov za lahka in komercialna vozila. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 7

POSLANSTVO Njihovo poslanstvo je ustvarjanje in zagotavljanje visoko kakovostnih in inovativnih izdelkov, ki so skladni z zakonskimi omejitvami in zahtevami glede kakovosti, ki jih pričakuje naročnik. Poleg tega stremijo k izpolnjevanju naročnikovih pričakovanj v smislu tehničnih rešitev in storitev. To jim bo omogočilo, da prispevajo h konkurencnosti njihovih strank in ustvarjanje vrednosti za njihove zaposlene in delničarje. Zavzemajo se za ohranitev okolja in družbene odgovornosti. VIZIJA Zavezani so k zagotavljanju motiviranega, zdravega in varnega okolja za vse zaposlene po vsem svetu. Vsi si prizadevajo, da bi obvladali individualno in kolektivno prihodnost z upoštevanjem 5-ih temeljnih vrednot skupine: zavezanost, timski igralec, preglednost, stalno izboljševanje, podjetnost. Sistem odličnosti je sestavljen iz 6-ih glavnih procesov: 1) VODSTVENI Vključuje procese, ki so potrebni, da bi vodstvo opredelilo strategijo in načrt, kot tudi sprejelo najboljše možne odločitve. Vsebuje ponavljajoče naloge, kot je proračun, razmeščanje ciljev ter nadzor. V centru vodstva sta kakovost in varnost pri delu s procesi, ki opredeljujejo kako merimo in vzdržujemo učinkovitost bodisi v smislu zagotavljanja kakovosti za naše stranke bodisi zagotavljanja varnega okolja za naše zaposlene. Ravno tako vodstvo vključuje tudi funkcije, ki zagotavljajo varnost sredstev, upravljanje s tveganji, zakonske in davčne obveznosti in komuniciranje z notranjimi ter zunanjimi posamezniki. 2) RAZVOJNI Prične se s procesom inovacij in opredelitve ponudbe njihovih izdelkov. Narejenih je bilo 5 korakov za razvoj in potrjevanje inovacij. Po inovacijah je podsistem razdeljen v pet faz pridobitev programa in sistem vodenja. Cilj podsistema je zagotavljanje potrjenih izdelkov in procesov, ki sovpadajo s kupčevimi zahtevami in predpisi. 3) PROIZVODNI Ta novi pristop je bil razvit z namenom, da bi dosegli najvišjo učinkovitost v naših tovarnah. Zajema kakovost in učinkovitost v proizvodnji kot tudi nadzor proizvodnje in logistike v proizvodnji ter proizvodno inženirstvo. Podsistem temelji na preprostih načelih: odpravo varnostnih tveganj, izboljšanje kakovosti z uporabo 7 osnov kakovosti in pridobljenih izkušnjah, Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 8

proizvodnja točno ob pravem času (angl.just in time JIT) s 3 načeli: neprekinjen tok obdelave, sistem fill up and pull ter uravnoteženost procesov, uporaba dveh pogojev: izravnavanje in standardiziranje dela, cilj podsistema je v pravem času ter z najnižjimi stroški zagotoviti ustrezno kakovost sestavnih delov v varnem okolju. 4) PROCES KUPCEV Usmerjen je k zadovoljevanju tako kupčevih potreb kot tudi Faurecinih ambicij z razvijanjem naročniško usmerjenih ponudb. Ta podsistem opredeljuje, kako pridobiti posel in kako meriti ter upravljati ključne kupčeve indikatorje, kot sta donosnost in zadovoljstvo strank. Cilj podsistema sta: splošno znanje prodajnega procesa in organizacije, poudariti pomen zadovoljstva kupcev kot ključni dejavnik, ki vpliva na rast dobičkonosnosti Faurecie. 5) DOBAVITELJSKI Zagotavlja vsa potrebna orodja za nabavo surovin ob primerni kakovosti, stroških in dostavi. Podsistem vključuje proces za vstop v pogodbene dogovore s poddobavitelji in upravljanje z zunanjimi ter notranjimi dobavitelji. Hkrati zagotavlja jasne smernice za vključevanje dobaviteljev kot partnerjev pri razvoju in proizvodnji naših izdelkov. Cilj podsistema je, da bi dosegli najboljšo kakovost, stroške in dobavo. 6) EMPLOYEE EMPOWERMENT OPOLNOMOČENJE ZAPOSLENIH V središču podsistema je osredotočenost podjetja na zagotavljanje pogojev, ki so potrebni za dodeljevanje določenih pooblastil zaposlenim. To naredimo z uporabo 7-ih osnovnih procesov pooblastitve: organiziranje človeškega vidika proizvodnje, dnevno sporočanje ključnih kazalnikov uspešnosti, določanje vloge nadzornika in vodje skupine, obvladovanje delovnih postaj, izvajanje predlogov izboljšav, prenos nalog, usposabljanje zaposlenih. Vključuje tudi procese kot so razvoj vodenja, industrijski odnosi, nadomestila in ugodnosti ter upravne postopke. Cilj podsistema je pooblastitev vsakega zaposlenega v svojem prispevku k organizaciji z nenehnim izboljševanjem miselnosti. 2.2. MANAGEMENT KAKOVOSTI V AVTOMOBILSKI PANOGI Izzivi avtomobilske industrije so ogromni. Pri uspehu organizacije v tej industriji igra kakovost izdelka zelo pomembno vlogo, kar pa vodi k porastu pritiska, s katerim se zadnje čase proizvajalci srečujejo iz dneva v dan. Pomembnost razumevanja dimenzij kakovosti pri dobaviteljih v avtomobilski panogi je zelo pomembno za pridobivanje konkurenčnih prednosti (Curkovic et al., 2000). To zavedanje ni le pomembno za proizvajalca, temveč tudi za vse Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 9

druge organizacije v oskrbovalni verigi. Vsak od njih potrebuje dobavitelje, ki imajo svoje lastne procese pod nadzorom. S tem mislim na dobavitelje, ki razumejo posebne zahteve svojih strank in so osredotočeni na nenehno izboljševanje svojih procesov. S certificiranim sistemom vodenja kakovosti si dobavitelji lahko pridobijo konkurenčo prednost v primerjavi z drugimi dobavitelji. Zaradi potrebe po svetovno usklajenem sistemu vodenja kakovosti, je leta 1999 izšel standard oziroma tehnična specifikacija ISO/TS 16949. Razvila jo je IATF (International Automotive Task Force) na podlagi standarda ISO 9001:1994. Nov standard je nadomestil obstoječe ameriške (QS-9000), nemške (VDA 6.1), francoske (EAQF) ter italijanske (AVSQ) avtomobilske standarde sistema kakovosti. ISO/TS 16949 določa sistem kakovosti za razvoj, proizvodnjo, montažo ter servisiranje avtomobilskih proizvodov. Pomemben je za vse vrste avtomobilskih podjetij za dobavo, in sicer od malih proizvajalcev pa vse do multinacionalnih organizacij, ki se nahajajo kjerkoli na svetu. Cilj ISO/TS 16949 je razvijanje temeljnih sistemov kakovosti, ki bodo zagotavljali stalno izboljševanje, poudarek na preprečevanju napak ter zmanjšanje variacije in odpada v dobavni verigi. Trenutno je v uporabi že tretja izdaja standarda ISO/TS 16949:2009. Standard ISO/TS 16949:2009 je zasnovan na osmih načelih vodenja kakovosti: osredotočenost na kupca, vodenje, procesni pristop, sistemski pristop k managementu, stalno izboljševanje, sodelovanje zaposlenih, obojestranski koristni odnosi z dobavitelji, odločanje na osnovi dejstev. Za pridobitev certifikata standard ISO/TS 16949:2009 od podjetij zahteva vzpostavitev petih stebrov kakovosti: FMEA Analiza možnih napak in njihovih posledic (Failure Mode and Effect Analysis). MSA Analiza merilnih sistemov (Measurment System Analysis). APQP/CP Sodobno planiranje kakovosti in plan nadzora (Advanced Product Quality Planning and Control Plan). SPC Statistični nadzor proizvodnih elementov (Statistical Process Control). PPAP Odobritev proizvoda in proizvodnega procesa (Production Part Approval Process). Prednosti pridobitve standarda ISO/TS 16949 so (vir: podjetje): izboljšana kakovost procesa ter proizvoda, izboljšanja proizvodna učinkovitost, povečana konkurenčnost, povečanje kredibilnosti ob prizadevanju za pridobitev globalnih pogodb ali pri razširitvi dela na lokalni ravni, zmanjšana potreba po večkratni presoji druge in tretje strani, skupen jezik, vezan na povečanje razumevanja kakovosti. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 10

Koraki pridobitve standarda ISO/TS 16949 v organizacijo (vir: http://16949store.com/steps-to-16949-certification.aspx): 1) učenje o ISO/TS 16949 standardu, 2) izvedba ISO/TS 16949 GAP analize, 3) planiranje projekta vpeljave standarda ISO/TS 16949:2009, 4) izobraževanje organizacije o ISO/TS 16949:2009, 5) dokumentiranje svojega sistema managementa kakovosti, 6) vpeljava svojega sistema managementa kakovosti ter izvajati dejavnost, 7) presojati svoj sistem managementa kakovosti z uporabo presojo procesa, 8) registracija presoje. 2.3. ORODJA IN TEHNIKE MANAGEMENTA KAKOVOSTI Zaposleni pogosto ne vedo kako ravnati s poplavo organizacijskih instrumentov, ki se uporabljajo za oprativne odločitve in izvršilne ukrepe (Hamrol, 2005). Orodja in tehnike managementa kakovosti so praktične metode, znanja, sredstva ali mehanizmi, ki se lahko uporabljajo za posebne naloge. Med drugim se jih uporablja za lažje pozitivne spremembe in izboljšave. Po Springu (1998) je splošno priznano, da je uporaba orodij in tehnik managementa kakovosti bistvenega pomena za razumevanje in olajšajo izboljševanje katerega koli procesa. Z uporabo kombinacije orodij in tehnik je mogoče (Bramford in Greatbanks, 2003): označiti kompleksne podatke na preprost, vizualen in učinkovit način, oceniti področja, ki povzročajo največ težav, dati usmeritve za območja, ki jim je potrebno dati prednost pred drugimi, prikazati odnos med spremenljivkami, ugotoviti vzroke za neuspeh, prikazati razširjenosti podatkov, ugotoviti ali je proces, ki deluje v stanju statističnega nadzora in ob prisotnosti poudari učinek posebnih vzrokov variacije. Ključno sporočilo je, da je brez učinkovitega zaposlovanja in kombinacije orodij in tehnik, reševanje problemov težavna naloga. Povedano drugače če imate samo kladivo, je presenetljivo, koliko težav izgleda kot žeblji (Dale, 2003). 2.3.1. PARETO DIAGRAM Pareto diagram je eno od sedmih osnovnih orodij za nadzor kakovosti (Marolt in Gomišček, 2005; Dahlgaard et al., 1998). Omogoča grafično upodobitev s Paretovim načelom. To je teorija, ki zatrjuje, da 20% vzrokov povzroči 80% problemov povezanih s proizvodnjo izdelka. Tako se z osredotočenjem na glavne vzroke odstrani večino problemov. Teh 20% vzrokov predstavlja manjšino, toda ima največjo pogostost nastanka problemov. Z izboljšanjem te manjšine vzrokov se odpravi večina problemov, ki nastanejo pri proizvodnji izdelka. Koraki, potrebni za nastanek Pareto diagrama so (Marolt in Gomišček, 2005): Izberemo vzroke ali probleme, ki jih bomo spremljali, primerjali ali razvrščali na osnovi podatkov, ki smo jih zbrali v preteklosti ali idej pridobljenih s timskim ustvarjanjem idej. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 11

Izberemo enoto merjenja, ki je običajno: količinska, stroškovna ali v obliki kritičnosti. Določimo reprezentativno časovno obdobje, v katerem bomo zbirali podatke ali iz katerega bomo vzeli že zbrane podatke. Paziti moramo, da bo obdobje dovolj dolgo, da obstajajo različne variacije procesa. Podatke grafično predstavimo s pomočjo histograma in kumulativnega diagrama. 2.3.2. ANALIZA 5 x ZAKAJ Orodje je razvil Sakichi Toyoda in je bilo uporabljeno v sklopu Toyota Motor Corporation med razvojem lastnih proizvodnih metodologij. V začetku leta 1950 je razvil metodo, ki s pomočjo petih zakajev dejansko ugotovi in odpravi vir oziroma vire določenih težav. Gre za metodo spraševanja, ki vodi k identifikaciji osnovnega enega ali več vzrokov težave. Njena uporaba je univerzalna, najpogosteje jo uporabimo pri obravnavanju težav ali napak: kakovosti, varnosti pri delu, izgubah proizvodne učinkovitosti itn. Analiza 5x zakaj nam omogoča iskanje rešitev za odpravljanje osnovnih vzrokov težav z namenom, da bi jih preprečili in se le te ne bi ponovile. Omenjena analiza je eno pomembnejših orodij celovite kakovosti za ugotavljanje in odpravljanje vzrokov napak v proizvodnih ali poslovnih sistemih in širše. Je orodje, ki se uporablja v fazi analize pri projektu šest sigma. Le-ta pa je sestavljen iz petih faz: 1) definiraj (Define), 2) izmeri (Measure), 3) analiziraj (Analyze), 4) izboljšaj (Improve), 5) preveri (Control). Iz tega izhaja DMAIC krog. Je zelo uporabno šest sigma orodje, ki ne vključuje razdrobljenosti podatkov, testiranja hipotez, regresije ali drugih naprednih statističnih orodij. V mnogih primerih se lahko konča brez načrta za zbiranje podatkov. Uporaba in omejitve To orodje deluje tako, da vedno znova postavljamo vprašanje zakaj (najprimernejše je pet zakajev). S tem lahko prepoznamo tiste plasti simptomov, ki vodijo do glavnega vzroka težave. Zelo pogosto navidezne težave vodijo k naslednjem vprašanju. Čeprav se orodje imenuje 5x zakaj, se lahko zgodi, da moramo vprašati vprašanje manj ali večkrat kot zgolj petkrat, preden dobimo vzrok, ki je povezan s težavo. Prednosti orodja pomaga prepoznati temeljni vzrok težave, določi razmerje med različnimi temeljnimi vzroki težave, eno izmed najpreprostejših orodij, s katerim si lahko pomagamo brez statistične analize. Postopek Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 12

1) Zapišemo težavo. Njen zapis nam jo pomaga formalizirati in v celoti opisati. Ravno tako pomaga tudi timska osredotočenost na isto težavo. 2) Vprašamo zakaj pride do težave in odgovor zapišemo pod težavo. 3) Če odgovor, ki smo ga ravnokar zapisali ne pokaže temeljnega vzroka težave, ki smo ga zapisali v prvi točki, vprašamo še enkrat zakaj in odgovor zapišemo. 4) Tolikokrat ponovimo tretjo točko dokler se tim ne zedini, da je identificiran temeljni vzrok. Še enkrat je treba ponoviti, da postopek lahko traja manj ali pa več kot pet zakajev. Kaj je treba upoštevati, da bi bila analiza 5x zakaj učinkovita? Vključimo prave ljudi - to pomeni, da vključimo ljudi, ki so predvsem seznanjeni s problemi in dejstvi in so sposobni odgovoriti na vprašanja zakaj se je nekaj zgodilo. Prav tako je koristno imeti nekoga s svežim pogledom na situacijo, ki pomaga od vključenih izvleči prave informacije kaj se je dogajalo. Izogibajmo se obteževanju - iščemo vzroke in ne krivce! Obtoževanje posameznika se konča le s slabim počutjem. Analize naj bodo robustne in naravnane v sistemske rešitve - nobena analiza sama po sebi ne zagotavlja rešitev. Potrebno je upoštevati osnovna pravila dela, kot npr.: jasna določitev problema, ne preozko ali preširoko zastavljanje problema, upoštevanje dejstev, tvorjenje jasnih stavkov, (vir: www.demetra-leanway.com) Povezava z diagramom vzrokov in učinkov Analizo 5x zakaj lahko uporabljamo samostojno ali pa kot del diagrama vzrokov in učinkov. Ta diagram nam pomaga raziskati vse morebitne ali dejanske vzroke, ki nastanejo zaradi ene napake ali okvare. Ko so na diagramu vsi vhodi določeni, lahko to učinkovito analizo uporabimo za iskanje temeljnega vzroka. 2.3.3. ANALIZA MOŽNIH NAPAK IN NJIHOVIH POSLEDIC FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) Analiza možnih napak in njihovih posledic (FMEA) je namenjena preprečevanju napak in njihovih posledic, še preden se sploh pojavijo (Marolt in Gomišček, 2005). Potencialne napake analiziramo kot posledice različnih vzrokov. FMEA je bila razvita v 40-ih letih prejšnjega stoletja s strani ameriške vojske, medtem ko je njena nadgradnja potekalav vesoljski in avtomobilski industriji. Zgoraj omenjeno analizo uporabljamo že v zgodnjih fazah razvojnega in proizvodnega procesa, saj je to stroškovno najbolj ugodno, ker se želimo izogniti pojavljanju napak v fazah proizvodnje. Prav tako pa jo lahko uporabimo pri izboljšanju obstoječih proizvodov oziroma procesov. FMEA uporabimo (vir:http://asq.org/learn-about-quality/process-analysistools/overview/fmea.html) : ko razvijamo nov proces, produkt ali storitev, ko preoblikujemo obstoječ proces, produkt ali storitev, pred razvojem nadzornega plana za nov ali obstoječi proces, Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 13

ko so planirani cilji za izboljšanje za obstoječ proces, produkt ali storitev, ko analiziramo napake pri obstoječem procesu, produktu ali storitvi, občasno tekom izvajanja procesa, produkta ali storitve. Cilj FMEA je (vir: podjetje): izločevanje možnosti nastanka potencialnih napak, določitev ustreznih konstrukcijskih, proizvodno-procesnih ter kontrolnih ukrepov, dokumentirati proces načrtovanja. Prednosti uporabe FMEA (vir: podjetje): izboljšanje zanesljivosti procesa, produkta ali storitve, zgodnje odkrivanje in izločanje potencialnih napak, relativne nevarnosti posledic teh napak pri procesu, produktu ali storitvi, poudarek pri odkrivanju in izločanju dotičnega procesa, produkta ali storitve, poudarek na preventivnih ukrepih, dokumentiranje tveganja in rešitve za zmanjšanje tveganja, zagotavljanje osredotočenosti za izboljšanje testiranja in razvoja, minimiziranje najnovejše spremembe in z njimi povezanih stroškov, spodbujanje timskega dela in izmenjave idej med funkcijami, pridobivanje na ugledu organizacije ter konkurenčnosti, povečanje zadovoljstva uporabnikov, zmanjšanje časa in stroškov razvoja procesa, produkta ali storitve, povzetek znanja o izdelku oz. procesu. Koraki metode FMEA zavzemajo predvsem naslednje aktivnosti (McDermott et al., 2009; Marolt in Gomišček, 2005): pregled vzorca analize (izdelek ali proces), opredelitev vseh možnih napak, opredelitev možnih posledic napak, identifikacija vzrokov za vsako posamezno napako, opredelitev obstoječih kontrolnih ukrepov, določitev ocene verjetnosti nastopa napake, določitev ocene resnosti nastanka napake, določitev ocene verjetnosti odkritja napake, izračun indeksa pomembnosti napake, določitev prioritet ukrepov na osnovi indeksa pomembnosti, izvedba ukrepov za izboljšanje obstoječega stanja, ponovni izračun indeksa pomembnosti po izvedenih izboljšavah. Vrste FMEA Obstajajo štiri vrste FMEA (Kokol, 2006): FMEA sistema Ukvarja se s potencialnimi problematičnimi področji v večjih procesih. Pri tej analizi je bistvenega pomena upoštevanje soodvisosti med vsemi elementi sistema. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 14

FMEA pri načrtovanju oziroma razvoju Uporablja se za odpravo vseh možnih napak pri posamezni komponenti, elementu ali proizvodu v načrtovanju, razvoju in projektiranju le tega. FMEA procesa Uporablja se za analizo samega proizvodnega procesa ali procesa sestavljanja. Zaradi procesnih napak sta lahko prizadeti tako kakovost kot zanesljivost. V vsakem procesu se definirajo vhodne in izhodne zahteve, kontrolne mere in potrebni resursi za uspešno realizacijo posameznih procesnih korakov. Brez jasne opredelitve procesa in faze postopka ni mogoše doseči maksimalne koristi od uporabe FMEA metode. FMEA pri servisiranju (storitev) Uporablja se za analizo storitve preden se ta ponudi uporabniku. Pri tej FMEA prihaja v ospredje različnost razumevanja koncepta kakovosti, saj so ljudje subjekti in tako subjektivno pokazejo občutek zadovoljstva ali nezadovoljstva z nivojem kakovosti storitve. Postopek izdelave FMEA (vir: http://asq.org/learn-about-quality/processanalysis-tools/overview/fmea.html): 1) Sestavimo tim z različnimi znanji o procesu, izdelku ali servisu. Tim mora imeti vodjo, ki mora poznati metodo analize. Tim se razdeli v dve skupini: osnovni tim, podporni tim. 2) Identificiramo obseg FMEA. Ali gre za koncept, sistem, načrtovanje, proces ali storitev. Določimo meje ter koliko podroben naj bo FMEA. Za določitev obsega FMEA uporabimo diagram poteka. Poskrbeti moramo, da vsak član tima razume obseg FMEA. 3) Izpolnimo identificirane informacije v glavo FMEA obrazca. 4) Identificiramo funkcije sistema in določimo ali gre za proces, storitev ali načrtovanje. 5) Za vsako funkcijo določimo vse načine odpovedi ali napak, ki se lahko pripetijo. Če je potrebno, moramo zapisati funkcije bolj podrobno, da smo prepričani, da okvare pokažejo izgubo te funkcije. 6) Za vsako odpoved identificiramo vse posledice, ki vplivajo na sistem. To so potencialne posledice napak. Vprašati se moramo, kakšne so posledice napak za uporabnika ter kaj se zgodi ob pojavu te napake. 7) Za vsak vzrok moramo določiti VERJETNOST NASTOPA NAPAKE P (probability) faktor. Določimo ocene od 1 do 10, kjer 1 pomeni, da praktično ni verjetnosti, da se napaka pojavi in 10 zelo velika verjetnost pojava napake. Ocene P faktorjev so vidne v tabeli 1. Oceno moramo določiti tako, da ne upoštevamo možnosti za odkritje napake in njenega pomena za kupce. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 15

P faktor - VERJETNOSTI NASTOPA NAPAKE Izredno majhna 1 Zelo majhna 2-3 Nizka 4-6 Zmerna 7-8 Visoka 9-10 Tabela 1: P faktor 8) Za vsako odpoved moramo določiti vse možne razloge teh odpovedi. Naredimo seznam vseh možnih vzrokov za vsak način odpovedi na FMEA obrazcu. 9) Ugotoviti moramo kako resna je vsaka posledica odpovedi in jo imenujemo RESNOST NAPAKE ZA KUPCA G (gravity) faktor. Resnost je običajno ocenjena na lestvici od 1 do 10, kjer je 1 nepomembna in 10 katastrofalna, kar kaže tabela 2. Pri določanju ocene ne smemo upoštevati verjetnosti nastopa napake in verjetnosti njenega odkritja. G faktor RESNOST NAPAKE ZA KUPCA Komaj zaznavna 1 Nepomembna napaka 2-3 Zmerno huda napaka 4-6 Resna napaka 7-8 Zelo resna napaka 9-10 Tabela 2: G faktor 10) Za vsak vzrok opredelimo trenutne kontrole procesa. To so testi, postopki ali mehanizmi, ki jih uporabljamo z namenom, da napake ne pridejo do kupcev. Te kontrole lahko zmanjšajo možnost nastanka napake ali celo preprečijo nastop napake. Poleg tega lahko zaznajo napako, ko se je vzrok že zgodil, vendar še preden ta vpliva na stranko. 11) Za vsak opravljen nadzor določimo VERJETNOST ODKRITJA NAPAKE D faktor. To ocenjevanje pokaže, kako dobro lahko kontrole zaznajo vzrok ali pa odpoved, še preden ta vpliva na stranko. Iz tabele 3 je razvidno, da se ocene gibajo od 1 do 10, kjer 1 pomeni sigurno zaznavanje težave in 10 nezaznavanje težave. D faktor - VERJETNOST ODKRITJA NAPAKE Visoka 1 Zmerna 2-3 Nizka 4-6 Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 16

Zelo nizka 7-8 Ni verjetna 9-10 Tabela 3: D faktor Ocena verjetnosti odkritja napake temelji na: obstoječih ali predvidenih karakteristikah izdelka/storitve,ki jih preverjamo, obstoječem ali predvidenem sistemu preverjanja karakteristike kakovosti proizvoda oz. vrste napake (Marolt in Gomišček, 2005). Pri določanju ocene se ne smemo ozirati na resnost napake za kupca kot tudi na verjetnost nastopa napake. 12) Izračunamo INDEKS POMEMBNOSTI NAPAKE IP. Ta indeks dobimo tako, da pomnožimo vse tri faktorje med seboj. IP = P x D x G Dobljeni indeks nam daje napotke za razvrstitev potencialnih napak po vrstnem redu, ki jih je treba obravnavati. Razdelitev indeksa pomembnosti napake v štiri skupine je viden v tabeli 4. IP - INDEKS POMEMBNOSTI NAPAKE Visok < = 1000 Srednji < = 250 Nizek < = 125 Ničeln = 1 Tabela 4: IP 13) Določimo priporočene ukrepe. Ti ukrepi so lahko spremembe procesa ali konstrukcije z namenom zmanjšanja pogostosti ali resnosti napake. Gre za dodatna preverjanja za izboljšanje odkrivanja napak. Določimo tudi odgovorne osebe ter roke za izvedbe ukrepov. 14) Po končanih ukrepih ponovno ocenimo indeks pomembnosti napake, ter upoštevamo nove P, D in G faktorje, da ugotovimo, če se je stanje izboljšalo do predvidene stopnje. Narediti je potrebno FMEA dokument in ga sprotno pregledovati. 2.3.4. POKA YOKE Direktni prevod Poka Yoke je naključne, nenamerne napake (Poka) in izogniti, preprečiti (Yoke), tako da to skupaj pomeni preprečevanje nenamernih napak. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 17

Poka Yoke je tehnika, ki omogoča sistematično zaznavanje napake, preden se sprevrže v okvaro. Tako zaposlenim ni potrebno vedno misliti na mogoče napake ali okvare in se lahko popolnoma osredotočijo na doseganje dodane vrednosti. Najboljše Poka Yoke so preproste, poceni, zanesljive in ne povzročajo dodatnega dela operaterjem. Na podlagi Poka Yoke je napaka odklon, ki se pojavi na proizvodu. Dejstvo je, da se nihče od nas ne more popolnoma izogniti nenamernim napakam (npr.: zamenjava, pozabljivost). Nenamerne napake so človeške narave in vplivajo na kakovost proizvoda. Cilj Poka Yoke je preprečevanje človeških napak s tehničnimi izboljšavami ali vprašalnikom. Poka Yoke uporablja relativno preproste načine in pristope, ki preprečujejo, da bi zaposleni naredili napake. Zagovarja načelo, da se mora napako ugotoviti na prvi pogled ter jo izločiti. Poka Yoke je zelo pomembna tudi s stroškovnega vidika, saj se s tem, ko preprečimo neustrezen proizvod na samem začetku procesa, zmanjšajo stroški napak. Toda samo preprečevanje napak za organizacijo ni dovolj. Dolgoročni cilj vsake organizacije bi morala biti odprava morebitne napake in ne zgolj njena preprečitev (vir: podjetje). V podjetju Faurecia se izvaja Poka Yoke tako, da mora biti pregledana in dokumentirana ob vsakem začetku proizvodnje. To velja za: začetek delovne izmene, menjave serije proizvoda, ponovni zagon sistema po problemu kakovosti, ponovni zagon sistema po vgradni, inštalacijski napaki. 2.4. PROCESNI PRISTOP Proces je beseda, ki pomeni vsakomur nekaj drugačnega. Tudi za strokovnjake, ki so zelo seznanjeni s konceptom vodenja procesov, je še vedno zmeda med disciplinami (Gulledge in Sommer, 2002). Zairi (1997) definira proces kot pristop za pretvorbo inputov v outpute, v katerem vsi viri organizacije uporabljajo na zanesljiv, ponovljiv ter dosleden način, da se dosežejo cilji. Standard ISO 9000:2000 definira proces kot: niz medsebojno povezanih ali vzajemno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo inpute v outpute. Proces naj bi spreminjal input v output, ki ima neko dodano vrednost. Vsak proizvodni proces je povezan z inputom in outputom. Z uporabo procesnega pristopa je mogoče izboljšati delovanje organizacije. Procese vodimo kot sistem, opredeljen z omrežjem procesov in njihovih medsebojnih vplivov, tako da se ustvarja boljše razumevanje dodane vrednosti. Standard ISO 9000:2000 (2000) navaja procesni pristop kot eno izmed osmih načel vodenja kakovosti, ki jih lahko uporablja najvišje vodstvo, da vodi organizacijo k izboljšanemu delovanju. Poudarja da mora organizacija identificirati in obvladovati procese, da bi delovala učinkovito. Da bi organizacija delovala učinkovito, mora identificirati in voditi številne povezane aktivnosti. Aktivnost, ki porablja vire in ki jo vodimo z namenom, da Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 18

omogoči spremembo vhodov v izhode, lahko obravnavamo kot proces. Izhod enega procesa pogosto tvori vhod v drugi proces. Glavne koristi, ki jih organizacija lahko pridobi ob primerni uporabi načela procesnega pristopa (vir: podjetje): Krajši časi, bolj učinkovita uporaba virov ter posledično nižji stroški; Bolj zanesljivi in predvidljivi rezultati; Določitev najpomembnejših možnosti za izboljšave. Glavni prednosti (vir:podjetje) procesnega pristopa v primerjavi z drugimi pristopi sta vodenje in obvladovanje medsebojnih vplivov med procesi, ter povezava med funkcionalnimi hierarhijami v organizaciji. Vhodi in predvideni izhodi so lahko opredmeteni (npr. oprema, materiali ali sestavni deli) ali neopredmeteni (npr. energija ali informacije). Obenem so izhodi lahko tudi nepredvideni, npr. odpadki in onesnaženje. Vsak proces ima svoje odjemalce in druge zainteresirane strani (ki so lahko znotraj ali zunaj organizacije) s potrebami in pričakovanji glede procesa, ki opredeljujejo zahtevane izhode procesa. Uporabi naj se sistem za zbiranje podatkov, ki zagotavlja informacije o delovanju procesa, pozneje analizirane zaradi ugotavljanja, ali so potrebni korektivni ukrepi ali izboljšave. Vsi procesi naj bodo usklajeni s cilji, obsegom in kompleksnostjo organizacije ter naj bodo zasnovani tako, da bodo organizaciji dodajali vrednost. Uspešnost in učinkovitost procesov lahko ocenimo s postopki notranje ali zunanje presoje (vir: http://www.iso.org). Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 19

Slika 4: Procesni pristop v organizaciji (vir: podjetje) Slika 4 prikazuje model procesno zasnovanega sistema managementa kakovosti. Iz slike je razvidno, da zgradba sistema temelji na štirih elementih: 1) odgovornost managementa 2) management virov 3) management procesov in merjenje 4) stalno izboljševanje Opazni sta tudi tako imenovani vertikalna in horizontalna zanka (Marolt in Gomišček, 2005). Vertikalna zanka pomeni, da želi organizacija doseči, da se kupčeve zahteve, preko izvajanja, procesov pretvorijo v tak izdelek ali storitev, s katerimi bodo kupčeva pričakovanja zadovoljena ali celo presežena. Horizontalna zanka pomeni, da morajo biti vsi elementi v organizaciji skladno vodeni. Vse naloge se izvajajo kot procesi, ki naj dajejo zelene rezultate. Zelo pomembno je tudi, da procese merimo, analiziramo ter stalno izboljšujemo (Marolt in Gomišček, 2005). V standardu ISO 9001 (poglavje 4.1) mora organizacija, če želi uvesti procesni pristop: 1) Identificirati procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti, in njihovo uporabo v celotni organizaciji. 2) Določiti zaporedje in medsebojno delovanje teh procesov. 3) Zagotoviti potrebne informacije in vire za podporo in nadzor the procesov. 4) Določiti kriterije in metode, potrebne za zagotovitev, da sta učinkovita tako delovanje in nadzor teh procesov. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 20

5) Nadzorovati in meriti, kjer je to potrebno ter analizirati te procese 6) Izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje teh procesov. Procesni pristop omogoča, da dogajanje v organizaciji prikažemo strukturirano kot medsebojno povezane procese, od katerih ima vsak posebne aktivnosti, svojega lastnika ter opredeljene vhode in izhode. Tak pristop omogoča nenehen nadzor nad povezavami med procesi, in kar je najpomembneje, obvladovanje procesov, tako da so izhodi v mejah, ki jih opredelimo z merili sprejemljivosti. Ker mora biti vsak proces obvladovan, je možno slediti problemom do vira, analizirati vzroke in z uporabo ustreznih korektivnih ukrepov preprečiti ponavljanje problemov (vir: podjetje). Procesni pristop standarda ISO 9000:2000 ponuja organizacijam številne priložnosti za izboljševanje dejavnikov uspešnosti (Marolt, Gomišček, 2005): Oblikovanje in izvajanje politike in strategij: določitev in učinkovito vodenje procesov vodi k bolj predvidljivim rezultatom in učinkovitejši uporabi virov. Določanje nalog in ciljev: poznavanje in razumevanje sposobnosti procesov omogoča postavljanje optimalnih ciljev. Operativno vodenje: učinkovito vodenje procesov omogoča racionalnejše organiziranje in s tem krajše roke izvedbe, nižje stroške, preprečevanje napak, obvladovanje odstopanj in doseganje zastavljenih ciljev. Razvoj zaposlenih: omogoča povezanost procesov z izobraževanjem, usposabljanjem ter razvojem zaposlenih za sedanje in prihodnje potrebe organizacije. Philip B.Crosby navaja v študiju primera, da je vsako napako, ki se pojavi več kot enkrat, potrebno raziskati, najti zanjo točen vzrok in opredeliti metodo, s pomočjo katere se prepreči ponovitev napake (Crosby, 1989). 2.5. IZBOLJŠEVANJE PROCESA S PDCA CIKLUSOM Izboljševanje procesa se lotimo zaradi želje po večjem zadovoljstvu kupca. To pa bomo dosegli tako, da izdelamo najboljše možne izdelke z stalnim preverjanjem svojih procesov ter izločanjem problemov iz njega. Najprej se lotimo tistega problema, ki ima največji vpliv na proces. To nas pripelje do zmanjšanja ali celo odprave neustreznih izdelkov ter zmanjšanja stroškov procesa kot tudi stroškov izmeta. ISO 9001:2008 poudarja, da je za organizacijo pomembno, da identificira, uvaja, obvladuje in nenehno izboljšuje učinkovitost procesov, potrebnih za sistem managementa kakovosti in da obvladuje medsebojne vplive the procesov, če želijo doseči svoje cilje (ISO 9000:2008). Prvotno je koncept stalnega izboljševanja prišel na Japonsko iz ZDA. To se je zgodilo po drugi svetovni vojni zaradi obnovitve japonske industrije (Schroeder in Robinson, 1991). O stalnem izboljševanju govorimo takrat, ko način vodenja, vključenost zaposlenih in kultura v organizaciji spoduja zaposlene, da stalno razmišljajo o možnih izboljšavah, dajejo predloge in jih skladno s postavljenimi prioritetami ciljev tudi uresničujejo (Marolt in Gomišček, 2005). Stalno izboljševanje je Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 21

izboljševanje procesa, ki je konstantno, stalno in tekočeter vključuje različne vrste izboljšav, od postopnih do bolj radikalnih izboljšav (Staberg, 2014). Po mnenju Elg-a (2007) je težko opredeliti pristop stalnega izboljševanja, saj obstajajo različna pojmovanja. Vendar obstajajo nekatere trditve, ki so skupne vsem opredelitvam: Stalno izboljševanje je dnevna aktivnost, je tekoč proces, ki se nikoli ne konča in zahteva predanost stalnega učenja. Stalno izboljševanje naj ne vodi le k izboljševanju kakovosti, temveč tudi za boljše rezultate na področju dobička, stroškov, produktivnosti in zadovoljstva kupcev in zaposlenih. Od vseh v organizaciji se pričakuje, da bodo sodelovali pri projektu stalnih izboljšav, vključno z najvišjim managementom. Iskanje načinov za izboljšanje učinkovitosti je normalno, vsakdanje delo za vse zaposlene. Stalno izboljševanje mora biti organizirano na sistematični način. Izboljševanja morajo temeljiti na statističnih podatkih in/ali kvantitativnih ocenjevanjih uspešnosti procesov. Stalno izboljševanje je sestavljeno iz sistematičnosti izboljševanja in ponavljanja izboljšav. Slednje je pravzaprav ponavljanje PDCA ciklusa. Leta 1939 je Walter A.Shewart prvi začel razpravljati o konceptu PDCA, ko je predstavil pojem nenehnega ocenjevanja postopka upravljanja kot ključnega pomena za razvoj uspešnega podjetja. V 50-ih letih prejšnjega stoletja Edward W.Deming začne spodbujati PDCA kot primarno sredstvo za dosego stalnega zagotavljanje kakovosti. Plan Do Check Act (PDCA) metoda je lahko koristno orodje za opredelitev, izvajanje ter kontrolo korektivnih ukrepov in izboljšav. Je dinamična metodologija, ki se lahko uporabi za vsak organizacijski proces in medsebojne povezave. Ishikawa (1987) redefinira PDCA, saj je vključil cilje, določanje ciljev in metode za doseganje ciljev v fazi načrtovanja. V korak DO je vključil tudi usposabljanje in izobraževanje, ki naj tečeta skupaj z izvajanjem. Trdi, da dobra nadzorna sredstva omogočajo standardom, da so nenehno pregledana. Poleg tega odražajo želje in pripombe kupcev ter služijo tudi kot zahteve za naslednji proces. Kontrola se izvaja po celotni organizaciji. Slika 5: PDCA ciklus (vir: http://admonsis.info/site/wpcontent/uploads/2014/07/pcda-anglais.jpg) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 22

PLAN (načrtovanje) Za proces je potrebno čim bolj natančno določiti problem in metode za rešitev letega. To se naredi s pregledom vseh podatkov, ki so na voljo. Na koncu je potrebno narediti tudi plan možnih izboljšav. So vhodi in izhodi določeni? So primerna navodila ter/in postopki za delo? So kontrolni ukrepi definirani? So odgovornosti za proces definirani? DO (izvršitev) Potrebno je slediti planu možnih izboljšav in izvesti planirane dejavnosti. Obvezno je dokumentirati težave in nepričakovane pojave. Ali sledimo navodilom procesov? Ali mora biti proces validiran ali kvalificiran? Ali validacije kažejo, da je proces sposoben? CHECK (preverjanje) Preveri se ali je planirana izboljšava dosežena. Če rezultati kvantitativno in analitično zadovoljujejo našim zahtevam, potrdimo planirano izboljšavo. Pokažemo tudi kaj smo se naučili. Se proces spremlja? Ali pridejo podatki do osebe odgovorne za kontrolo procesa? Ali podatki kažejo,da proces dosega planirane rezultate? ACT ali ADJUST(ukrepanje) Analizirati je potrebno dobljene rezultate. Če rezultati ustrezajo našim kriterijom oz.ciljem, spremenjen proces dokumentiramo in ga kot standardiziranega začnemo uporabljati. Če pa rezultati ne ustrezajo našim ciljem, ponovimo celoten postopek in določimo nov plan sprememb. So sprejeti ukrepi, če proces uide nadzoru? So sprejeti ukrepi, če rezultati ne dosegajo pričakovanih planov? So analizirani podatki procesa za morebitne preventivne ukrepe ali izboljšanja (vir: podjetje)? Na sliki 5 je razviden vrsti red, ki se začne pri načrtovanju, konča pa pri ukrepanju. Ko so vse te faze uspešno končane, je izboljšanje standardizirano. Standardizirano delo ali izdelek je rezultat pobude za izboljšanje. S spremembo okoliščin ali uvedbo nove tehnike je potrebno ponovno izvesti nadaljnje izboljšanje ter tako znova in znova ponavljati Demingov cikel, kot je razvidno na sliki 6. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 23

Slika 6: Izboljševanje kakovosti s PDCA in SDCA ciklom (vir: Strojni vestnik 53, 2007) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 24

3. ŠTUDIJA PRIMERA Obravnavana študija primera se navezuje na izboljšanje kakovosti procesa izdelave avtomobilskega sedeža. Podjetje se je v zadnjih letih soočalo s problemom doseganja specifikacij glede ustreznega pozicioniranja logotipa na preprogi. Do leta 2013 je podjetju uspelo navedeni proces ohranjati pod kontrolo, zatem pa so se pojavili problemi. Problemi sovpadajo z informacijo zaposlenim (poleti leta 2013), da se obrat Audi zapira (slednji je bil pomemben kupec avtomobilskih sedežev, ki jih proizvaja podjetje Faurecia). Sledil je padec motivacije ter angažiranosti pri zaposlenih, ki so svoje delo opravili na nižjem nivoju kakovosti. S tem se je povečalo število reklamacij ter strošek neustrezne kakovosti. Reklamacije so prihajale zaradi različnih razlogov, največ jih je bilo zaradi premaknjenega logotipa, in sicer 9. Slika 7: Nepravilna pozicija logotipa (vir: podjetje) Na sliki 7 je jasno razvidna nepravilna pozicija logotipa na preprogi. Presoja o pravilni poziciji logotipa je včasih precej težka naloga, saj je odločitev o pravilni poziciji subjektivna in o njej odločajo zaposleni. Poleg nepravilne pozicije logotipa pa so prejeli še druge reklamacije: mankajoči logotip Slika 8: Pravilno pozicioniran logotip (vir: podjetje) Slika 9: Manjkajoč logotip (vir: podjetje) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 25

Na sliki 8 je pravilno pozicioniran logotip na preprogi, medtem, ko je slika 9 v rdečem okvirju, ki sama po sebi nakazuje neko nepravilnost. Ta se kaže v tem, da na preprogi ni logotipa. Mesto, kjer bi se moral nahajati logotip, je označeno z rdečo piko. poškodovan logotip Slika 10: Celoten logotip (vir: podjetje) Slika 11: Poškodovan logotip (vir: podjetje) Slika 11 prikazuje vidno raztrgan logotip, prav tako pa je mesto reklamacije ponovno označeno z rdečo piko. Nepoškodovan logotip je prikazan na sliki 10. dvojno natisnjeni logotip Slika 12: Dvojno natisnjen logotip (vir: podjetje) Na sliki 12 je razviden dvojni logotip. Ob tem sklepamo, da je šlo za človeško napako, saj naj bi delavec preprogo dvakrat položil v napravo za stiskanje logotipa. 3.1. NAČRTOVANJE Slika 13 kaže potek procesa izdelave avtomobilskega sedeža. Na sliki je vidno, da se vsi deli, ki so narejeni na preddelovalnih napravah, dostavijo na postajo AW01. Na tej napravi, kot tudi na napravi AW02, se vsi deli zavarijo in delo se nadaljuje Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 26

preko postaje PU02 do postaje HS02, kjer je dokončno narejen sedežni okvir. Okvir sedeža potuje do lakirnice, kjer okvir polakirajo. Iz lakirnice okvir pripotuje do montažne linije. S l i k a 1 3 : P o t e k p r o c e Slika 13: potek procesa izdelave avtomobilskega sedeža (vir: podjetje) Slika 14: Potek procesa dela na montažni liniji (vir: podjetje) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 27

Slika 15: Delovna pravila na montažni liniji (vir: podjetje) Slika 14 prikazuje potek procesa dela na montažni liniji. Proces se prične na lepilni postaji. Ko je proces dela na lepilni postaji opravljen, se nadaljuje preko petih delovnih postaj do končne kontrole, kjer preverimo končni izdelek. Delo na končni kontroli je zelo zahtevno in odgovorno, saj je to zadnja postaja preden izdelek pošljemo kupcu. Delovna pravila na montažni liniji so prikazane na sliki 15. Zaposleni se morajo pravil pri delu nujno držati. Za prikaz števila reklamacij po postajah na montažni liniji smo uporabili pareto diagram. Upoštevali smo samo eksterne reklamacije. Na diagramu se jasno vidi, da je podjetje dobilo večino reklamacij zaradi 1.delovne postaje oz. lepilne postaje. V tabeli 5 smo predstavili reklamacije v letu 2013. Razdelili smo jih po mestu nastanka, t.j. po delovnih postajah. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 28

Postaja Št.reklamacij Komulativa Delež v % Komulativa v % 1.postaja 18 18 78,3 78,3 2.postaja 2 20 8,7 87,0 3.postaja 1 21 4,3 91,3 4.postaja 1 22 4,3 95,7 5.postaja 1 23 4,3 100,0 Tabela 5: Število reklamacij v letu 2013 Reklamacije na montazni liniji pred izboljsavo 100,0 Delez v % 80,0 60,0 40,0 20,0-1.postaja 2.postaja 3.postaja 4.postaja 5.postaja Delez v % Komulativa v % Postaje Slika 16: Graf montažne linije pred izboljšanjem Iz tabele 5 lahko razberemo, da je bilo 23 prejetih reklamacij, ki so nastale na montažni liniji. Največ, kar 18, jih je bilo povezanih s prvo postajo in predstavljajo kar 78,3% vseh reklamacij, ki jih je podjetje prejelo v povezavi z montažno linijo. Ta odstotek je zelo velik in na grafu 16 se lepo vidi, da bo izboljšanje prve postaje prineslo največjo izboljšanje delovanja procesa. Tako smo se konec leta 2013 sestali predstavniki našega podjetja, podjetja Audi ter podjetja Durmont, ki proizvaja preproge. Najprej smo preverili kje se dogajajo napake ter razloge za nastanek le-teh. Kot pričakovano je napaka nastajala v podjetju Durmont. Najlažje bi bilo izboljšati proces izdelave preproge. Ker je za podjetje Durmont izdelava preprog za naše podjetje eden manj pomembnih procesov, so to delo zaupali svojemu hčerinskemu podjetju na Češkem. Tam pa smo odkrili izvor vseh problemov, saj proces ni mogel zagotoviti 100% poteka dela prek delovnega stroja. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 29

Slika 17: Delovni stroj za stiskanje logotipa (vir: podjetje) Problem nastaja, ker na delovnem stroju ni nameščene kamere, ki bi poskrbela za natančno lokacijo logotipa in možne poškodbe le-tega. Tako je proces odvisen od presoje delavca, ki pa lahko preprogo označi kot narejeno, ne da bi jo sploh položil v delovni stroj za stiskanje logotipa. Na sliki 17 lahko vidimo, kako poteka delo na delovnem stroju. Delavec položi preprogo na šablono delovnega stroja in pritisne gumb za začetek stiskanja logotipa na preprogo. Proces stiskanja logotipa na preprogo traja 70 sekund. Delavec naredi v eni izmeni približno 350 kosov. Sami smo hoteli zamenjati dobavitelja preprog, toda podjetje Audi je nasprotovalo tej ideji. Ker je njihova odločitev glavna smo morali najti drugo rešitev. Iskali smo, kje v procesu bi lahko potrdili 100% pregled preprog. Po analizi procesa smo spoznali, da je to možno samo na montažni liniji v našem podjetju. Pri načinu izboljševanja procesa smo bili omejeni s strani podjetja Audi. Le-to je namreč zahtevalo tehnično izboljšavo, s katero bi drastično zmanjšali število neustreznih preprog. Poleg tega smo se zavedali, da delo na montažni liniji ne bo Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 30

več dolgo potekalo. Zatorej smo se v dogovoru s podjetjem Durmont, s pomočjo orodja timskega ustvarjanja idej dogovorili o namestitvi 3D kamere na lepilno postajo montažne linije, kot kaže slika 18. Poleg tega smo se dogovorili tudi o skupnem financiranju kamere. Slika 18: Kamera na lepilni postaji (vir: podjetje) 3.1.1. NAVODILA ZA DELO NA LEPILNI POSTAJI 1. POZICIJA PREPROGE Pregledati moramo prvi proizvod, če je v skladu z vzorcem oz. specifikacijami. Podatke o skladnosti oz.neskladnosti vnesemo v formular navodil za delo, ki mora biti izpolnjen ob začetku izmene. 2. PARAMETER LEPILNE POSTAJE Pri začetku proizvodnje moramo odčitati podatke z monitorja naprave in jih vnesti v formular. 3. LEPILNE KROGLICE ŠTEVILO, POZICIJA Prvi izdelek moramo primerjati z vzorcem in podatke vnesti v formular. 4. LEPILO SERIJA Po spremembi lepila je potrebno številko proizvodne serije vnesti v formular in v karto parametrov. 5. TRPEŽNOST PREPROGE Opraviti moramo preizkus trdnosti lepila. To opravimo tako, da takoj po leplenju dvignemo rob preproge in preverimo, če je vidno lepilo. Ob tem pa moramo paziti, da je lepilo raztegljivo, kar kaže na to, da se je začelo spreminjati iz tekočega v trdno stanje. Takrat označimo preizkus kot uspešen. Naslednje kar moramo preveriti je pozicija lepila. Najprej z okovja sedeža strgamo preprogo in preverimo pozicijo lepila na njej. Lepilo mora biti na Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 31

istem mestu kot je na vzorcu. Pomembno je tudi, da je lepilo vidno tako na preprogi kot tudi na okovju sedeža. Nazadnje kar je potrebno preveriti pri trpežnosti preproge je preveriti oprijem lepila. Oprijem preverimo tako,da povzdignemo eno stran preproge in na to mesto preproge trdno pritrdimo železno ploščico. Na ploščico pritrdimo vzmetno utez ter dvignemo utež. Ugotoviti moramo ob kateri teži se začne preproga odlepljevati. To težo tudi zapisemo v formular. 6. PIKTOGRAM LOGOTIP Paziti moramo, da bo logotip v celoti natisnjen in nepoškodovan. 3.1.2. POTEK DELA NA LEPILNI POSTAJI Iz lakirnice se po tekočem traku pripeljeta dva sedežna okova. Delavec pregleda, če je varjenje po postopku TIG uspešno. V kolikor je var dober, ga označi z belo piko, v nasprotnem primeru pa okov označi z magnetnim listkom ni brezhiben. Okov vstavi v levi vhod lepilne naprave. S skenerjem skenira kodo na okovu in pritisne gumb start. Spustijo se drsna vrata in okov odide v lepilno napravo. Na desni vhod delavec položi preprogo in pritisne gumb start. Oba vhoda sta vidna na sliki 19. Preproga odide v lepilno napravo. Slika 19: Lepilna postaja (vir: podjetje) Delo v lepilni napravi se prične tako, da robotska roka vzame preprogo in jo približa lepilu. Na preprogo robot nanese lepilo. Le-to robotska roka položi na okov. Kamera preveri pozicijo preproge na okovu. V kolikor je pozicija dobra, Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 32

hidravlika za dvanajst sekund stisne preprogo na okov. Nato se okov pripelje iz lepilne naprave. Na vrsti je delo nove tehnološke izboljšave. Kamera, ki je pozicionirana na stropu izhoda lepilne naprave, preveri pozicijo logotipa. Ob pravilni legi logotipa se vrata odprejo. Pred vpeljavo tehnološke izboljšave je bil za ocenjevanje lege logotipa odgovoren delavec na lepilni postaji. Obenem je moral preveriti, če je logotip poškodovan ali ga celo ni na preprogi. Delavec nalepi dve nalepki s črtno kodo in z mehansko roko odnese okov do naslednje delovne postaje. 3.2. IZVRŠITEV Sama vgradnja ter testiranja kamere v lepilno postajo so potekala med zimskim kolektivnim dopustom. Na začetku so delavci potrebovali nekaj časa, da se naučijo programske opreme nove tehnične izboljšave ter reševanja možnih napak kamere. Ravno zato je bil v mesecu januarju zaznan manjši padec izdelanih sedežev. Do prvega dne februarja so se delavci popolnoma naučili dela s kamero. Zaradi nove tehnične izboljšave se število proizvedenih sedežev ni spremenilo. Celotni stroški nakupa in vpeljave kamere na lepilno postajo so znašali 15000. FMEA za leto 2014 smo spremenili ter dodali v njo kamero, kar je razvidno s priloge FMEA (2014), ki je spremenjena v primerjavi z FMEA (2013). 3.2.1. 7 PRAVIL KAKOVOSTI V PODJETJU POKA YOKE Povsem normalno je, da ljudje delajo napake (Lopes in Forster, 2013). Shingo (1988) je Poka Yoke mehanizem za odkrivanje napak in pomanjkljivosti, pri čemer se izvaja 100% kontrola, ki je neodvisna od pozornosti operaterja. Poka Yoke je torej senzor ali naprava, ki sistematično lovi napako, še preden se spremeni v okvaro. V obravnavanem podjetju obstaja 5 obveznih pravil v povezavi z uvajanjem metode Poka Yoke: 1) FAZA PRIDOBIVANJA začetni poslovni načrt vključuje proračun za napovedano Poka Yoke. 2) FAZA OBLIKOVANJA obremenitev ljudi pri pregledu je bila znižana na minimum s pravilno uporabo Poka Yoke. Prizadevamo si, da morajo delavci pregledati največ 3 kontrolne točke na delovni postaji. Vse potrebne Poka Yoke se pretvorijo v nadzorni načrt. 3) FAZA DOLOČANJA PROIZVODNJE vse Poka Yoke, ki so določene v nadzornem načrtu, so potrjene in delujejo v proizvodnji. Navodila, varnostni ter glavni deli so na potrebnem mestu in delavci so usposobljeni za njihovo uporabo. 4) REZERVNO DELOVANJE primeren le, če je enako varen kot normalno delovanje. Za varnostni vidik je poskrbljeno z: Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 33

100% ročni pregled, 100% vizualni pregled kontrolnih točk, voditi evidenco o delih, ki so bili proizvedeni v rezervnem delovanju. 5) PREVERJANJA V SERIJSKI PROIZVODNJI - vsa Poka Yoke so pregledana tako pogosto, kot zahteva nadzorni načrt. Poka Yoke se preveri na začetku vsake izmene, po okvari ali zamenjavi, če le-ta vpliva na delovanje naprave. Na podlagi rezultatov je logotip ključavnice obarvan v rdečo ali zeleno barvo. Po vsaki okvari, ki lahko poslabša ali zaustavi delovanje naprave, morajo biti vse Poka Yoke ključavnice rdeče barve. S tem se zagotovi ponovni pregled Poka Yoke pred naslednjim zagonom proizvodnje. Poka Yoke mora delovati neprekinjeno. V primeru okvare mora biti stroj ustavljen, ključavnica se obrne na rdečo, popravimo stroj in preverimo delovanje preden se ponovno zažene proizvodnja. PRVI BREZHIBEN IZDELEK Spremembe in zaustavitev proizvodnje predstavljata za področje kakovost potencialno grožnjo. Zato je potrebno predhodno preveriti, da so izpolnjeni vsi zahtevani pogoji za varno proizvodnjo delov ustrezne kakovosti. Pri nastopu prvega neustreznega izdelka se proizvodnja ne sme nadaljevati. Šele po rešitvi problema in ponovnem preverjanju pogojev ali uvedbi določenega rezervnega načrta, se proizvodnja lahko zažene. Dokazila o ustreznem preverjanju so: prvi brezhiben izdelek, to je prvi izdelek v procesu, ki je narejen brez napak in odgovarja vsem zahtevanim kriterijem, kontrolni list»prvi brezhiben«izdelek. Vodja skupine je odgovoren za pravilno uporabo kontrolnega lista. Ta standard določa pravila in smernice za izvajanje dnevnih pregledov»prvih brezhibnih«izdelkov v proizvodnji. Obvezna pravila: 1) Navodila in pregledni listi za prvi brezhiben izdelek so ustvarjeni na podlagi nadzornega načrta. Le-ta pokrivajo: zdravje, varno delo in okolje, 5 S, usposabljanje, Poka Yoke, procesni parametri, lastnosti izdelka. 2) Opisujejo kdaj so potrebni pregledi prvih izdelkov. 3) Opredeljeni so vsak pregledan izdelek, metode preverjanja, kriteriji in rezervni načrt. 4) Vodja skupine potrdi pregled prvega brezhibnega izdelka. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 34

5) Če eden ali več izdelkov niso brezhibnega se proizvodnja ne zažene, dokler ni potrjen rezervni načrt. Sumljivi deli so pod kontrolo. SAMOSTOJNI NADZOR Obvezna pravila: 1 Nadzornik z vodjo skupine Ustvarja in posodablja navodila za delo, določa kako naj se dobro opravlja delo v skladu z zahtevami nadzornega načrta. 2 Vodja skupine Nadzornik Poučuje operatorje s standardiziranim delom. Potrjuje pridobitev stopnje usposobljenosti. 3 Operator Se strogo drži standardiziranemu delu. Se trudi po najboljsih močeh, da ne preda dela z okvaro na naslednjo postajo. 4 Vodja skupine Stalno zagotavlja obvezno spoštovanje notranjega nadzora v standardiziranem delu. 5 Operator Vsi člani skupine Ob pojavu problema zaustavi trak. Nemudoma se lotijo reševanja problema. V primeru okvare aktualizirati tekoč proces ter poskrbeti za akcije za obvladovanje in izboljšanje odkrivanja napak. 6 Nadzornik Spremlja učinkovitost samostojnega nadzora s spremljanjem dela operatorjev. Tabela 6: Obvezna pravila pri samostojnem nadzoru Tabela 6 prikazuje obvezna pravila, ki se jih morajo držati določeni zaposleni. Kakršno koli delovanje, ki ni v skladu s pravili, je striktno prepovedano. KONČNI PREGLED OZ. KONTROLA Pomeni zadnji pregled preden kupec dobi proizvod. Značilnosti končnega pregleda se odražajo predvsem v tem, da: se pregledajo značilnosti proizvoda (funkcionalne, dimenzionalne) in ne pravkar končana operacija, veliko število pregledanih enot vzorca lahko predstavlja precejšnjo psihofizično obremenitev za izvajalca končne kontrole. Obvezna pravila: 1) Navodila za izvedbo končne kontrole izhajajo iz kontrole kakovosti oz. iz plana vzorčenja. 2) Čas za pregled je jasno naveden v standardiziranem delu. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 35

3) Pregledane enote so del standardiziranega dela. Največje število pregledanih enot naj bo 20. Opombe: za končno delovno postajo ni potrebno 100% preverjanje kakovosti, preverjamo lahko eno območje izdelka ali pa eno karakteristiko na različnih lokacijah, optimalno število pregledanih enot na posameznem izdelku je 10. Preveliko število lahko povzroči prekomerne psiho-fizične obremenitve za upravljalca in tveganje za nenamerne napake. 4) Pregledani vzorci so posodobljeni glede na zahteve kupca, predvsem zaradi morebitnih pritožb. 5) Za vsako pregledano enoto je točno določeno kako, kaj, kje, kako pogosto pregledati, kako določiti ali je pregledana enota brezhibna in kaj storiti v nasprotnem primeru. 6) Vse pregledane enote so prikazani na delovni postaji, skladno z navodili za zaporedje pregledov pri delu. 7) Merila sprejemljivosti so določena bodisi s strani stranke bodisi s strani oddelka kakovosti. Ta merila, meje ter vzorci okvar so na voljo na delovnem mestu. 8) Delovno mesto mora biti vedno čisto in urejeno. Za pregledane enote mora biti osvetljava popolnoma enaka kot pri kupcu. 9) Vodja skupine skrbi za ustrezno znanje delavcev na končnem pregledu. 10) Za kakršne koli napake, ugotovljene na končnem pregledu, je potrebna takojšnja povratna informacija k procesu, na katerem se je ta napaka pojavila. Takoj začnejo potekati akcije za preprečevanje ponovitve napake. RDEČI ZABOJI Rdeči zaboji so vidni in lahko dostopni operaterjem. Vsak izdelek z napako mora biti označen. Popravila in ostanki so fizično ločeni. Ob koncu izmene se zaboji izpraznijo. PREDELAVA POD NADZOROM Predelava je nesistematično delovanje brez dodane vrednosti, ki je izvršeno na izdelku. Po prednostnem vrstnem redu za ukrepanje spada predelava v tri kategorije: popravila, ki niso izvršena na traku, popravila, izvršena na traku, nestandardne operacije. Predelava je odpadek. Cilj podjetja je odprava predelave z napadom na njihove temeljne vzroke. HITRI ODZIV IN STALNO IZBOLJŠEVANJE (QRCI) Hitri odziv in stalno izboljševanje (ang. Quick Response Continous Improvement (QRCI)) je vsakodnevna dejavnost podjetja, da se odzove na odstopanja, neskladnosti, reševanja kakršnih koli težav in pridobivanja izkušenj za prihodnost. QRCI je treba razširiti v vsa področja podjetja in za vse vrste enot vzorcev. QRCI je bolj miselnost in pristop k upravljanju, kot pa samo nabor orodij. 6 glavnih točk QRCI: Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 36

1) KRAJ DOGODKA potrebno je iti na kraj dogodka, da se na lastne oči prepričamo o resnosti napake. 2) REALNI DELI primerjamo dobre dele s slabimi. Brez te primerjave ni možno določiti izboljšave. 3) REALNI PODATKI na kraju dogodka moramo opazovati situacijo in se pogovoriti z operaterjem. 4) HITRI ODZIV odreagirati moramo hitro, da zaščitimo kupca. Ne smemo prehitro sprejeti korektivnih ukrepov, temveč moramo najprej najti in dokazati temeljne vzroke. 5) LOGIČNO RAZMIŠLJANJE se nanaša na sposobnost, da preprosto pojasnimo logično zaporedje analiz in ukrepov. 6) USPOSABLJANJE NA DELOVNEM MESTU za izvajanje QRCI moramo imeti voditelje za vsakodnevno usposabljajo svoje ekipe. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 37

POK A YOK E OBRAZ EC Ref.st.: PKY99 Mesto: 01 Datum: 09.05.2014 Seite: 1 v. 2 Interval pregledov: Zacetek proizvodnje, vsaka jutranja Tovarna: Geiselhöring Stranka: FC Lozorno izmena (prav tako po okvari naprave ali vzdrzevanja) Naprava: Lepilna naprava 2.SR Vozilo/Produkt: AU716 Funkcija: Pregled piktograma na preprogi St. FUNKCIJA Stevilo. St. FUNKCIJA Stevilo. 1 Pregled piktograma na preprogi na lepilni 2 napravi z elektronskim senzorjem. St. Navodila Pomembna lastnost DIAGRAM 1 Poka Yoke del 1, lepilna naprava 2.SR, poloziti preprogo (slika 1). Naprava je na samodejni stopnji. 1 2 Pritisniti gumb za zacetek (slika 2). Drsna vrata se zaprejo (slika 3). Poka Yoke za vse variante 2.SR 3 Poka Yoke ni v redu. Preproga brez sporocila o napaki gre v lepilno napravo. Zacne se proces leplenja. Ce Poka Yoke poizvedba ni v redu, takoj reagiramo po poznanih pravilih ukrepanja. Izobesimo rdeco Poka Yoke karto. 2 4 Poka Yoke v redu. Drsna vrata se po nekaj sekundah dvignejo. Preproga lezi se naprej na odlagalnem mestu. Proces leplenja se ni zacel. Na monitorju se prikaze sporocilo o napaki (slika 4). Izobesimo zeleno Poka Yoke karto. 3 5 Nadaljujemo z 2.Poka Yoke poizvedbo. 4 Ce naprava sporoci napako, se mora do popravila opraviti 100% pregled. Po sporocilu o napaki se mora napaka odpraviti v roku 8-ih ur. Nadzorovati je treba popis del vse do zadnje Poka Yoke poizvedbe, ki je bila v redu. Narejeno: 13.05.2014 Pregledano: 13.05.2014 Dovoljeno: 13.05.2014 Ime: M-L Haase Ime: B.Griesbeck Ime: H.Schmid Funkcija: QMP Podpis Funkcija: Q-Mgr. Podpis Funckija: UAP1-Mgr. Podpis FAU-F-PS3-0222/de Version 02 Slika 20: Poka Yoke obrazec, 1.stran (vir: podjetje) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 38

POK A YOK E OBRAZ EC Ref.st.: PKY99 Mesto: 01 Datum: 13.05.2014 Stran: 2 v. 2 Interval pregledov: Zacetek proizvodnje, vsaka jutranja Tovarna: Geiselhöring Stranka: FC Lozorno izmena (prav tako po okvari naprave ali vzdrzevanja) Naprava: Lepilna naprava z nakladanjem in HL3 Vozilo/Produkt: AU716 Funkcija: Pregled piktograma na preprogi St. FUNKCIJA Stevilo St. FUNKCIJA Stevilo 1 Pregled piktograma na preprogi na lepilni 2 napravi z elektronskim senzorjem. St. Navodila Pomembna lastnost DIAGRAM 1 Na napravi izbrati varianto (slika 1) in kljuc zasukati na pozicijo 1 (slika 2). Naprava je na samodejni stopnji. 1 2 Poka Yoke del odloziti na odlagalno mesto 1 lepilne naprave DL. (slika 3). Naprava je na samodejni stopnji. Poka Yoke del za vse variante DL 2 3 Pritisniti gumb za zacetek (slika 4). Drsna vrata se zaprejo. 3 4 Poka Yoke ni v redu. Preproga brez sporocila o napaki gre v lepilno napravo. Zacne se proces leplenja. Ce Poka Yoke poizvedba ni v redu, takoj reagiramo po poznanih pravilih ukrepanja. Izobesimo rdeco Poka Yoke karto. 4 5 Poka Yoke v redu. Drsna vrata ostanejo zaprta. Odpreti jih moramo s pritiskom na gumb (slika 5). Preproga lezi se naprej na odlagalnem mestu. Proces leplenja se ni zacel. Na monitorju se prikaze sporocilo o napaki (slika 6). Izobesimo zeleno Poka Yoke karto. 5 6 Nadaljujemo z 2.Poka Yoke poizvedbo. 6 Ce naprava sporoci napako, se mora do popravila opraviti 100% pregled. Po sporocilu o napaki se mora napaka odpraviti v roku 8-ih ur. Nadzorovati je treba popis del vse do zadnje Poka Yoke poizvedbe, ki je bila v redu. Narejeno: 13.05.2014 Pregledano: 13.05.2014 Dovoljeno: 13.05.2014 Ime: M-L Haase Ime: B.Griesbeck Imee: H.Schmid Funkcija: QMP Podpis Funkcija: Q-Mgr. Podpis Ime: UAP1-Mgr. Podpis FAU-F-PS3-0222/de Version 02 Slika 21: Poka Yoke obrazec, 2.stran (vir: podjetje) Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 39

Z vpeljavo kamere v proces dela na montažni liniji smo morali spremeniti tudi nekatere dokumente. Na sliki 20 in 21 sta prikazani dve strani Poka Yoke obrazca, ki prikazujeta navodila za izvedbo Poka Yoke na lepilni postaji. 3.3. PREVERJANJE Postaja Št.reklamacij Komulativa Delež v % Komulativa v % 1.postaja 0 0 - - 2.postaja 3 3 60,0 13,0 3.postaja 1 4 20,0 17,4 4.postaja 1 5 20,0 21,7 5.postaja 0 5-21,7 Tabela 7: Število reklamacij v letu 2014 Reklamacije na montazni liniji po izboljsavi 100,0 Delez v % 80,0 60,0 40,0 20,0-1.postaja 2.postaja 3.postaja 4.postaja 5.postaja Delez v % Komulativa v % Postaje Slika 22: Graf reklamacij za leto 2014 Na sliki 22 so predstavljeni odstotki reklamacij na montažni liniji po uvedbi izboljšave. Da bi lahko določili za kolikšen odstotek smo uspeli zmanjšati število reklamacij, smo pri izračunu kumulative za osnovo vzeli predhodno vrednost števila reklamacij (23). Z grafa na sliki 22 je razviden drastičen padec vseh reklamacij s 23 v letu 2013, na vsega 5 v letu 2014, kar je razvidno iz tabele 7. Najbolj opazen padec reklamacij je viden ravno na prvi postaji. To tudi ne preseneča, saj smo se posvetili izboljšavi procesa z izboljšanjem prve postaje. Predvsem nas veseli dejstvo, da v letu 2014 še nismo dobili reklamacije v zvezi s prvo postajo na montažni liniji. Ravno tako je bilo opaženo, da se je rahlo povečalo število reklamacij na drugi postaji. Lotili smo se pregleda teh treh reklamacij in prišli do zanimivega zaključka. Vse tri reklamacije so se pripetile na isti dan. Že to nas je malo presenetilo, še bolj pa podatek, da so se vse tri pripetile v roku dveh ur. Toda ravno takrat je Nemčija igrala pomembno tekmo na svetovnem prvenstvu v nogometu. Delavec, ki je v tem času delal na drugi postaji je s seboj prinesel radio in ni bil popolnoma osredotočen na delo, ki bi ga moral suvereno opravljati. Celotno izboljšanje je kar 88,3%. Proces smo uspeli zelo izboljšati, kar pomeni, da smo dosegli zastavljeni cilj, ki je bil izboljšanje procesa za vsaj 50%. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 40

3.3.1. STROŠKI NEKAKOVOSTI Nižji stroški nekakovosti pomenijo stalno doseganje zaželene kakovosti, brez neustreznih proizvodov. Eden glavnih ciljev, povezanih s kakovostjo, je stalnost doseganja izbranega nivoja kakovosti izdelkov in storitev. Da bi dosegli zmanjšanje stroškov, povezanih z neustrezno kakovostjo, moramo zmanjšati predvsem variabilnost proizvodnih procesov. Če dosežemo, da je dejanska variabilnost procesa manjša od dovoljene variabilnosti, potem so praviloma vsi izdelki ali storitve znotraj dovoljenih mej odstopanja, ki so podana s standardom oz. specifikacijo, in zato nimamo neustreznih proizvodov in napak, ki pomenijo stroške povezane s popravili, popolnim izmetom, reklamacijami, pritožbami itd. Ta pristop zahteva, da pozornost usmerimo na proces, v katerem bo proizvod proizveden (Marolt in Gomišček, 2005). Kakovost ima svojo vrednost, ceno in svoje stroške, ki jih je potrebno čim bolje spoznati. Poleg tega je potrebno še zagotoviti, da bodo čim nižji ob doseženem namenu, zaradi katerih so nastali. Zato se danes v podjetjih izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogoča hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, najbolj izrazito pa stroškov napak. Pomembnost ukvarjanja s stroški kakovosti se odraža v tem, da zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni povečanje dobička brez povečanja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih zaposlenih. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave ter na razpolago ob pravem času. Tako lahko tisti, ki se vpodjetju ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjševanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje večjega dobička (Crosby, 1990). MAKRO DELITEV STROŠKOV KAKOVOSTI Stroške, ki so povezani s kakovostjo, po makro delitvi razdelimo v tri kategorije: 1) stroški preventive 2) stroški preverjanja skladnosti 3) stroški neustrezne kakovosti 1) STROŠKI PREVENTIVE Nastanejo še preden se prične s proizvodnjo z namenom preprečiti realizacijo neustreznega izdelka ali storitve. Stroški preventive so vsi stroški, ki nastajajo na vseh področjih organizacije, ki sodelujejo pri definiranju procesov proizvodnje ter razvoju izdelkov (Marolt in Gomišček, 2005). 2) STROŠKI PREVERJANJA SKLADNOSTI Medtem ko so stroški preventive za izdelek večinoma enkratni, imamo stroške za ocenjevanje pri vsaki dejavnosti ali izdelku. Stroški preverjanja skladnosti so vsi tisti, ki nastajajo pri nadzorovanju in vzdrževanju predpisane ravni kakovosti (Žnidaršič, 1990). 3) STROŠKI NEUSTREZNE KAKOVOSTI Stroške neustrezne kakovosti delimo na notranje ter zunanje izgube. Notranje izgube so stroški, ki nastanejo zaradi napake, ki je odkrita preden kupec dobi proizvod zaradi neizpolnjevanja zahtev izdelka zunanjega ali notranjega kupca. Polega tega pa tukaj spadajo še stroški raznih izgub tekom procesa, ki so prikriti, Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 41

pa čeprav obstajajo smo zadovoljili potrebe kupca. Enako kot zunanje izgube tudi ti ne bi obstajali, če bi imeli nič defektov (Juran, 1998). V notranje izgube spadajo (Marolt in Gomišček, 2005): a) stroški izmeta - so neskladni proizvodi in jih ni mogoče popraviti ali pa celo popravilo ni ekonomsko upravičeno, b) stroški popravil popravilo ali dodelava neskladnih proizvodov, c) zmanjšanje vrednosti zmanjšanje vrednosti proizvodov, ki so še uporabni in se prodajajo pod normalno ceno, vendar ne ustrezajo zahtevam, d) dodatni pregledi in preizkusi po izvršenih popravilih, e) raziskava problemov analiza vzrokov neskladnosti in predlaganje izboljšav, f) stroški skritih napak so posledica skritih napak v materialih in sestavnih delih, ki jihje sprejel dobavitelj, g) indirektni časovno-organizacijski stroški nastanejo kot posledica planiranih potekov v proizvodnji. Pod zunanje izgube štejemo stroške, kot so (Marolt in Gomišček, 2005): a) jamstvo za proizvod so vsi stroški povezani z jamstvom proizvajalca za izdelek ali storitev, dano kupcu (reklamacije, popravila proizvoda v garancijski dobi, sodni stroški, pritožbe ipd.), b) jamstvo proizvajalca so stroški, ki nastanejo v okviru jamstva proizvajalca (škoda na premoženju, poškodbe ljudi, zavarovalne premije ipd.), c) stroški zaradi poslabšanja ugleda organizacije nastanejo kot posledica neustreznih izdelkov ali storitev, ki jih je kupec prejel od strani organizacije. S tem je povzročila nezadovoljstvo kupcev ter si hkrati pridobila negativni imidž pri potencialnih kupcih. Te stroške je težko točno določiti in izmeriti. Lotili smo se ocene uspešnosti izboljšave procesa. Kot smo že omenili so znašali celotni stroški kamere 15000. Vemo tudi, da smo imeli v letu 2013 23 reklamacij, ki so nastale zaradi montažne linije. Število reklamacij se je v letu 2014 zmanjšalo na 5, vendar so to samo eksterne reklamacije. Potrebno je upoštevati tudi interne reklamacije, ki smo jih odkrili v našem podjetju. Omeniti je potrebno tudi dejstvo, da ob prejetju treh reklamacij v roku 30 dni s strani kupca, sledi celovita kontrola vseh izdelanih sedežev v našem skladišču, ter v Lozornu, kjer se ti sedeži vgrajujejo v avtomobile. Prav tako mora naš dobavitelj pregledati vse izdelane preproge, ki so v njihovem skladišču. Za pregled vseh sedežev v našem podjetju je potrebno približno 16 ur. Stroški pregleda znašajo 1445. Stroški pregleda v Lozornu so nekoliko nižji in znašajo 985. Pregled pri dobavitelju znaša 270. Tako znaša celoten pregled sedežev pri vseh organizacijah 2700. Že sam hiter pregled teh stroškov nam da slutiti, da se nam je odločitev o namestitvi kamere skozi stroškovni vidik obrestovala. Če samo pogledamo leto Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 42

2013 vidimo, da smo imeli kar 23 eksternih reklamacij. To je privedlo k temu, da smo lansko leto morali opraviti kar 7 celotnih pregledov. Celotni pregledi v letu 2013 7 x 2700 = 18900 Z zgornjim izračunom smo ugotovili, da smo samo zaradi pregledov imeli za 18900 stroškov. Do 1. novembra 2014 smo zabeležili samo pet zunanjih reklamacij. Precej večje je število notranjih reklamacij, saj smo do meseca julija beležili mesečno povprečno štiri notranje reklamacije. Toda meseca julija smo zabeležili kar 12 internih reklamacij. Sklicali smo sestanek z dobaviteljem in ugotovili, da so k temu dogodku botrovali letni dopusti. Zaposleni so odšli na dopust, na njihova delovna mesta pa so bili zaposleni agencijski delavci, ki pa so bili deležni slabega uvajanja na delovnem mestu. Že samo za mesec julij bi morali opraviti tri celotne preglede, za kar bi imeli 8100 stroškov. 3 x 2700 = 8100 Že naslednji mesec se je stanje izboljšalo, saj smo zabeležili pet reklamacij. Tako smo do 1. novembra imeli 48 internih reklamacij. Če ne bi namestili kamere, bi morali opraviti vsaj šest celotnih pregledov. 6 x 2700 = 16200 Tako bi imeli stroške v višini 16200. Ob upoštevanju dejstva, da je namestitev kamere znašala 15000 vidimo, da se nam je odločitev o izboljšanju procesa že do sedaj obrestovala. Poleg tega je končni kupec precej bolj zadovoljen s končnim izdelkom. Proces smo izboljšali, poleg tega pa privarčevali denar, ki bi ga sicer morali nameniti reklamacijam. Proizvodnja sedežev Audi naj bi predvidoma tekla do poletja 2015. Zato lahko predvidevamo padec motiviranosti zaposlenih. Ob upoštevanju vseh podatkov bi brez namestitve kamere morali opraviti še vsaj 4 celotne preglede. 4 x 2700 = 10800 3.4. UKREPANJE Cilj, stroškovno pokriti tehnično izboljšavo, smo dosegli že do meseca novembra, navkljub vsem težavam, s katerimi se sooča podjetje. Tudi sami smo bili presenečeni nad tem, kako hitro se nam je povrnila investicija. Nekaj sodelavcev je sicer imelo resne pomisleke glede tehnične izboljšave, saj so menili, da je premalo časa za brezhibno delovanje. V teh devetih mesecih nismo prejeli nobene reklamacije in s tem dvignili nivo zaupanja končnega kupca. Pričakujemo, da bo proces ostal pod kontrolo vse do konca delovanja, ki je trenutno določeno za konec junija 2015. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 43

Tudi angažiranost samih zaposlenih se je povečala, saj smo ravno z njihove strani opazili porast odkritja napak. Veliko večji pomen namenjamo motiviranosti zaposlenih, saj smo se prepričali, da je motiviranost zaposlenih zelo velik dejavnik pri doseganju ustreznega nivoja kakovosti procesa. V kolikor bo v prihodnosti prišlo do novih odstopanj ali nastopa novih problemov, se bomo ponovno poslužili PDCA ciklusa za reševanje problema. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 44

4. DISKUSIJA Diplomsko delo se navezuje na vpeljavo metodologije stalnega izboljševanja v podjetje, ki je dobavitelj v avtomobilski industriji. Na osnovi predhodnih raziskav lahko argumentiramo, da je za vsako podjetje pomembno, da razume pomembnost vseh aktivnosti izboljševanja, saj so le-te pozitivno povezane s pridobivanjem konkurenčne prednosti (Jaca et al., 2012). Rezultati študije primera so pokazali, da se je stopnja neustrezne kakovosti povečala v obdobju, ko so bili zaposleni seznanjeni s tem, da se bo obrat izdelave sedežev Audi zaprl. Kljub postopni opustitivi določenega dela proizvodnega programa, so si v podjetju še naprej prizadevali za izboljšanje kakovosti svojih izdelkov in s tem zadovoljitve zahtev in želja kupca. Vsako podjetje, ki želi biti uspešno in ohraniti svoj položaj na trgu, si prizadeva imeti zadovoljne ter zveste kupce. Želje in potrebe kupcev so razlog sprememb, bodisi zaradi tehnološkega razvoja ali kot posledica impulzivnih gospodarskih, političnih in kulturnih gibanj v negotovem in kaotičnem globalnem okolju. Temeljni cilj za vsako podjetje je zadovoljevanje potreb in zahtev kupcev, ki vodi k ustvarjanju dobička, kar pa ostaja glavni cilj vseh podjetij (Kranjc, 2012). Ključno vlogo ima pri tem vodstvo podjetja, ki mora določiti merljive cilje s področja kakovosti, ki odražajo usmeritev podjetja k doseganju zadovoljstva kupcev ter izboljševanja učinkovitosti in uspešnosti podjetja (Demirbag in Sahadev, 2008). Na osnovi ugotovitev študije primera lahko sklepamo, da uvedba tehnične izboljšave predstavlja organizacijsko spremembo in posledično lahko vodi k demotivaciji in odporu zaposlenih. Slednji so pogosto prepričani, da so zaradi vse bolj napredne tehnologije ogrožena njihova delovna mesta. Rezultati kažejo, da je bila izboljšava v obravnavanem podjetju izvedena brez nepotrebnega zmanjševanja števila zaposlenih v okviru delovnih mest na montažni liniji. Box in Lucero (1997) trdita, da so zaposleni po nerešenemu problemu kakovosti pogosto preobremenjeni z novimi navodili in ne morejo razviti delovnih navad. Poleg tega obstaja premalo pozornosti in koordinacije s strani nadrejenih, ki so v pretežni meri osredotočeni na reševanje problema. Vse to lahko vodi do zmanjševanja števila ur namenjenih za usposabljanje ter v splošnem manj usposobljenega delovnega osebja (Bohn, 2000). Ravno to se je dogodilo v obravnavanem podjetju, saj se je zaradi novice o zaprtju obrata, fokus nadrejenih preusmeril stran od zaposlenih. Tako so bili zaposleni na montažni liniji deležni manjšega števila ur usposabljanja ter nadrejeni niso poskrbeli za dvig motiviranosti svojih zaposlenih. Podjetje se je tako znašlo precej kočljivi situaciji, saj je bilo nemogoče nadzirati delo vsakega posameznika. Povsem razumljivo je, da je padla motiviranost zaposlenih, toda za podjetje je bilo nujno, da se v relativno kratkem obdobju najde način kako izboljšati kakovost procesa. To smo dosegli z uporabo orodij in tehnik managementa kakovosti, ki nas je pripeljala do izboljšanja učinkovitosti procesa. Predhodne raziskave (Kobayashi, 2003) poudarjajo pomembnost obvladovanja učinkovitosti, saj ustrezen sistem upravljanja učinkovitosti motivira zaposlene, zlasti, ker podpira njihove cilje in interese. Pri stalnem izboljševanju procesov morajo sodelovati vsi zaposleni in mora biti stalen proces, ki se nikoli ne konča. Vse organizacije se trudijo stalno izboljševati Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 45

svoje procese, v kar jih prisili trg s svojo konkurenco. Procesi imajo močan vpliv na delovanje organizacije, saj majhne spremembe v ključnih procesih lahko povzročijo velike spremembe v delovanju organizacije (Gotzamani, 2005). Pri tem je tudi pomembno, da so ključni procesi v organizaciji integralni del sistema zagotavljanja kakovosti, katerega namen je sistematično načrtovanje in proaktivni pristop h kakovosti, kot tudi dokumentiranje, izvajanje in nadziranje vseh aktivnosti, ki so povezane s kakovostjo proizvoda (Marolt in Gomišček, 2005). Vsekakor smo na strani uvedbe tehničnih izboljšav v organizacije. Hkrati se zavedamo, da je človek edino bitje tega sveta, ki je sposobno rešiti še tako zapletene težave. Toda omeniti velja, da človek v primerjavi z delovnim sredstvom deluje sentimentalno in ravno tu lahko pride do nekaterih težav. Slednje je bilo opaziti tudi v obravnavanem primeru. Čeprav je razvoj tehnike in tehnologije neizprosen, temelji sodobna gospodarska prednost najboljših na obratnem stališču. Tehnika in tehnologija da, vendar sta vedno bolj podrejeni inovativni moči posameznika in skupine (Pivka In Uršič, 2001). V študiji primera, Crosby (1989) trdi, da bi morali vsako napako, zlasti ponavljajoče, temeljito preiskati, da bi določili temeljni vzrok, opredelili metode nadzora in uvedli ukrepe za trajno preprečitev ponovitve napake. V našem primeru smo odkrili temeljni vzrok napake, ki pa ga nismo mogli v celoti odpraviti pri našem dobavitelju. Najboljši način uvedbe trajne preprečitve napake je bila namestitev kamere na lepilni postaji. Reklamacij se nobena organizacija ne bi smela bati. Tako dobijo povratne informacije, katere procese izboljšati. Tudi sami končni kupci zmanjšujejo število dobaviteljev in želijo imeti dolgoročne poslovne partnerje, ki jim lahko zaupajo. Ob tem se tudi sami trudijo izboljšati procese svojih dobaviteljev z aktivnim sodelovanjem. Čeprav zveni čudno, bi morali vsako pritožbo kupca sprejeti kot ''darilo'' (Barlow in Moeller,1996). Kot smo že omenili bo proizvodnja izdelave Audi sedežev tekla do poletja leta 2015. Vsekakor to v podjetju pušča negativen prizvok, saj je bilo veliko napora vloženega v izboljšanje procesa montažne linije, katerega nivo kakovosti je bil v precejšnji meri izboljšan. Ravno tako so se predlagane rešitve izkazale za ustrezne, še zlasti z vidika preprečevanja nastanka napak. Prav zaradi zaprtja obrata menimo, da se nadaljnje izboljševanje procesa ekonomično ne obrestuje. Zaradi pozitivnih rezultatov diplomskega dela bomo kamero poskusili vpeljati tudi v druge procese v podjetju Faurecia. V kolikor bi proizvodnja sedežev Audi tekla tudi v prihodnjih letih, bi se izboljševanja procesa lotili nekoliko drugače. Proces bi poskušali izboljšati že pri našem dobavitelju z zamenjavo ali modernizacijo stroja za stiskanje logotipa. V kolikor to ne bi bilo možno, pa bi bili prisiljeni zamenjati preddobavitelja, toda pri tem bi morali dobiti soglasje podjetja Audi. Tako pa smo bili deležni nastajanja nepotrebnih stroškov skladiščenja, stroškov neustrezne kakovosti, logističnih stroškov ter nezadovoljstva končnega kupca. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 46

5. ZAKLJUČKI Namen diplomskega dela je bil izboljšati kakovost procesa montažne linije sedežev za avtomobilskega proizvajalca Audi in zmanjšati število reklamacij za 50%. Z rezultatom izboljšanja smo lahko zelo zadovoljni saj smo proces izboljšali za kar 88,3%. S tem smo končnemu kupcu dokazali, da smo sposobni izboljšati trenutni proces v zelo kratkem času. Posebej nas veseli, da nismo dobili nobene reklamacije v zvezi z lepilno postajo, ki je predstavljala največjo težavo v celotnem procesu. Prav tako smo zelo hitro povrnili stroške izvedbe izboljšave. Nekateri sodelavci v podjetju so bili prepričani, da tehnična izboljšava nikakor ne more biti ekonomična v tako kratkem času. Zato smo še kako ponosni, da smo s pričujočim diplomskim delom dokazali, da se z relativno poceni izboljšavo lahko doseže občuten dvig kakovosti procesa. Vsako uvajanje sprememb v poslovnem svetu zahteva ogromno mero vložene energije, truda, volje in dela. Ravno tako je vsekakor potrebno imeti tudi dovolj časa za načrtovanje in vpeljavo potrebnih sprememb V obravnavanem podjetju smo bili soočeni s pomanjkanjem časa, saj smo se lotili vgradnje in testiranja kamere med zimskim kolektivnim dopustom, ki je trajal dva tedna. To je za brezhibno delovanje in testiranje uvedene izboljšave precej kratek čas. Kot pri vsaki spremembi v katerem koli podjetju, smo tudi sami naleteli na nekatere skeptike, ki so bili precej pesimistični glede delovanja kamere. Po predstavitvi rezultatov so le-ti tudi sami priznali svojo zmoto. Zaposleni bi morali biti bolj motivirani za izboljševanje kakovosti procesov. V številnih organizacijah zaposleni ni primerno nagrajen ob uspešno sprejetem predlogu za izboljšanje procesa. Vsi zaposleni bi morali biti vedno motivirani in se truditi, da s svojim znanjem ter sposobnostmi, kar se da največ prispevajo k uspešnem delovanju organizacije. Ugotovitve študije primera kažejo na to, da je ravno motiviranost zaposlenih zelo pomembna pri odkrivanju napak, saj se zaposleni, ki niso motivirani ne čutijo odgovornih za dvig kakovosti v organizaciji. Pri tem je pomembno, da organizacija najde učinkovit način vključevanja zaposlenih v reševanje težav, povezanih s kakovostjo. Prihodnje raziskave bi se tako lahko usmerjale v proučevanje dejavnikov uspešnega izvajanja programov stalnega izboljševanja. Poudarek bi bil lahko namenjen predvsem proučevanju timskega dela in iskanju primernega načina nagrajevanja, kot pomembnega dejavnika promocije in spodbujanja kulture stalnega izboljševanja. Z diplomskim delom smo dokazali kako pomemben je Demingov PDCA cikel in s tega vidika sistematičen pristop k izboljšanju kakovosti procesa. Izkazalo se je, da bil prav ta sistematičen pristop in vključevanje različnih tehnik in orodij managementa kakovosti ključnega pomena za učinkovito reševanje težav v procesu montažne linije. Z večkratno ponovitvijo cikla postopno dvigujemo kakovost izdelkov, kar vsekakor predstavlja enega od glavnih ciljev vseh organizacij. Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 47

PRILOGE Priloga 1: FMEA 2013 Priloga 2: FMEA 2014 Siniša Vukelić: Izboljšava kakovosti procesa pri dobavitelju v avtomobilski panogi stran 48