Organizacija in management delovnih procesov IZBOLJŠAVA DELOVNIH PROCESOV PO PRIPOJITVI PODJETJA Mentor: red. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Iztok Pečak Kranj, junij 2016
ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju prof. dr. Tomažu Kernu za njegovo strokovno pomoč in napotke pri pisanju diplomskega dela. Hvala mag. Viliju Hriberniku iz podjetja EPPS, d. o. o., za dovoljenje, da v diplomski nalogi predstavim realen primer in uporabim dejanske podatke. Zahvaljujem se tudi podjetju Lingua Service, d. o. o., za lektoriranje diplomskega dela in prevod povzetka. Posebna zahvala gre tudi ženi Nuši in hčeri Viti za vso podporo in potrpežljivost.
POVZETEK V diplomski nalogi smo preučili posledice združevanja dveh podjetij, ki uporabljata različen tehnološki pristop za proizvodnjo pisemskih pošiljk. S podrobnim posnetkom stanja obeh podjetij pred združitvijo in po njej smo želeli najprej preučiti, na kakšen način lahko izboljšamo delovne procese. Predlagane izboljšave smo nato vpeljali v prakso in na koncu ugotavljali, ali je to izboljšalo produktivnost. Pridobili smo podatke z vseh delovnih nalogov v obeh podjetij v kritičnem mesecu pred združitvijo ter iskali vzroke za nedoseganje pogodbenih rokov in povečanje števila nadur. S pomočjo posnetka stanja v ARIS-u ter posnetka delovnih nalogov pred združitvijo podjetij smo poiskali ozka grla in jih poskušali odpraviti s prerazporeditvijo delovnih nalog in kombinacijo različnih tehnoloških pristopov. Na koncu smo pridobili podatke z vseh delovnih nalogov po združitvi podjetij in ugotavljali uspešnost izboljšave delovnih procesov glede na posnetek stanja pred združitvijo podjetij. KLJUČNE BESEDE: - Poslovni in delovni procesi - Modeliranje poslovnih in delovnih procesov - Prenova poslovnih in delovnih procesov ABSTRACT The graduation thesis examines the results of merger of two companies that use different technological approaches to letter mail production. A detailed snapshot of the situation at both companies before and after the merger allowed us to first identify the ways in which the work processes, or workflow, could be improved. The proposed improvements were then implemented. Finally, we evaluated the productivity to determine whether it had indeed been improved. Data was sourced from all work orders at both companies in the critical month before the merger as we sought to identify the causes for failure to observe the delivery deadlines and for increased amount of overtime. Based on the snapshot from the ARIS software and a snapshot of work orders before the merger, we identified the bottlenecks and sought to eliminate them by redistributing the work tasks and combining several technological approaches. Finally, data was obtained from all work orders after the merger and we evaluated the work processes, or workflow, for improvements relative to the snapshot from before the merger. KEYWORDS: - Business processes, workflow - Business process and workflow modelling - Business process and workflow revision
KAZALO 1. UVOD... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA... 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA... 2 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE... 4 1.4. METODE DELA... 5 2. TEORETIČNE IN METODOLOŠKE OSNOVE... 6 2.1. POSLOVNI IN DELOVNI PROCESI... 6 2.2. OBVLADOVANJE DELOVNIH PROCESOV... 7 2.3. PRENOVA POSLOVNEGA PROCESA KOT NAČIN ORGANIZIRANJA... 9 2.4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV KOT PROJEKT... 10 2.5. IZDELAVA PISEMSKIH POŠILJK... 12 2.5.1. OPREDELITEV PISEMSKIH POŠILJK... 12 2.5.2. NAČINI TISKANJA IN KUVERTIRANJA... 13 3. OPIS OBSTOJEČEGA STANJA... 18 3.1. POSNETEK PROCESA KOMUNIKACIJSKIH IN PODATKOVNIH IZMENJAV PODJETJA EPPS, D. O. O.... 18 3.2. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK... 21 3.2.1. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK V PODJETJU EPPS, D. O. O., PRED ZDRUŽITVIJO... 22 3.2.2. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK V PODJETJU CETIS DIREKT, D. O. O., PRED ZDRUŽITVIJO... 30 4. ANALIZA... 33 4.1. ZAZNANI PROBLEMI... 33 5. PREDLOG REŠITVE PROBLEMA... 35 5.1. MODEL PRENOVLJENEGA PROCESA... 35 6. VALIDACIJA REŠITVE PO IZBOLJŠAVI DELOVNIH PROCESOV... 38 7. ZAKLJUČEK... 45 LITERATURA IN VIRI... 46 POJMOVNIK... 50
1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomskem delu smo preučili vpliv pripojitve Cetis Direkt, d. o. o., k EPPS, d. o. o., zlasti z vidika izboljšave delovnih procesov. Obe podjetji namreč zagotavljata celovito ponudbo oziroma nabor rešitev za kupca. Kupcem ne ponujata samo tiskovine, ampak tudi obdelujeta njihove baze podatkov, skrbita za pretvorbo pošiljk, oddanih prek elektronskih medijev, v fizično obliko (izpis dinamičnih podatkov in kuvertiranje) ter skrbita za zalogo pisemskih pošiljk in njihovo dostavo na pošto. Podjetji za isti rezultat uporabljata različna tehnološka pristopa. Preučili smo dosedanje postopke dela v omenjenih podjetjih in iskali sinergijske učinke. Poleg tega smo odpravljali slabosti posamičnih delovnih procesov s kombinacijo različnih tehnoloških pristopov pri obstoječem delovnem procesu, pri čemer se organizacijski sistem, ki izvaja delovne procese, ni bistveno spremenil. EPPS, d. o. o., proizvede približno 9 milijonov pisemskih pošiljk mesečno in ima na mesečni ravni približno 5.000 delovnih nalogov. Za večino delovnih nalogov je rok za izvedbo isti dan, zato je pretočnost in doseganje rokov ključnega pomena. S pripojitvijo podjetja Cetis Direkt, d. o. o., je v ospredje stopil problem racionalizacije delovnih procesov in s tem povezane organizacije spremembe proizvodnje. Proizvodnja Cetis Direkt, d. o. o., je temeljila na tiskarni matičnega podjetja Cetis, d. d. Obrazci so se predtiskali na običajnih tiskarskih strojih offset in so bili na zalogi pripravljeni za nadaljnjo obdelavo oziroma izpis dinamičnih podatkov. Tako je imel vhodni material v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., za vse stroje obliko rezanega papirja oziroma pole (angl. cut sheet) (slika 7). V podjetju EPPS, d. o. o., nimajo svoje offset tiskarne. Tiskovine v primeru predtiskanih obrazcev naročajo pri zunanjih podizvajalcih. Večinoma uporabljajo brizgalne (angl. inkjet) večbarvne tiskalnike, ki omogočajo proizvodnjo visokokakovostnih naročniku prilagojenih (personaliziranih) dokumentov in direktne pošte v velikih količinah in po zelo konkurenčnih cenah. Brizgalni tiskalniki med izpisom dinamičnih podatkov na bianco (nepotiskan) papir tiskajo tudi grafično osnovo. Vhodni material je v neskončni obliki (angl. continuous form) v obliki zvitka oziroma role (slika 5). EPPS uporablja tudi laserske tiskalnike, pri katerih je vhodni material prav tako v neskončni obliki (angl. continuous form), in sicer kot računalniški papir v obliki kupa (slika 6). V diplomskem delu smo ugotavljali, kateri so ključni kriteriji za racionalno izdelavo pisemskih pošiljk. Posneli smo različne načine izdelave (iz pole, role ali iz kupa) ter preverjali, kako oblika obrazca, naklada, rok izvedbe, cena izvedbe, kalo itd. vplivajo na sam delovni proces. Ugotavljali smo, ali lahko s pripojitvijo podjetja izboljšamo konkurenčnost na trgu ter posledično poslovne rezultate in ali lahko s prerazporeditvijo dela zagotavljamo roke za izvedbo naročil, ne da bi pri tem trpela kakovost. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 1
Cilj diplomskega dela je bila primerjava delovnih procesov obeh podjetij pred pripojitvijo in po njej s pomočjo posnetka vseh delovnih nalogov na mesečni ravni (naročnik, količina, materiali, rok izvedbe itd.). Nadalje smo želeli ugotoviti prednosti in slabosti različnih načinov izdelave pisemskih pošiljk (angl. cut sheet in continuous form) ter posledično izboljšati delovne procese. S tem diplomskim delom smo želeli pomagati podjetju pri izpolnjevanju pogodbenih obveznosti do kupcev ter preko učinkovitejših delovnih procesov izboljšati produktivnost in ohraniti kakovost kljub zmanjšanju števila zaposlenih, brez zamud in kopičenja nadur. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Elektronsko pismo Pošte Slovenije (kratica EPPS, d. o. o.), je hčerinsko podjetje Pošte Slovenije in deluje od leta 1998. Izpisni center EPPS, d. o. o., zagotavlja storitve v celotnem sklopu priprave in tiska: svetovanje pri izdelavi obrazcev in pošiljk, izpisovanje obrazcev, izdelavo pošiljk ter oddajo na pošto. V podjetju skrbijo za pretvorbo pošiljk, oddanih prek elektronskih medijev, v fizično obliko. Celostna storitev in sodelovanje olajša delo strankam, saj nudijo celotno izvedbo, od oblike in vrste pošiljke preko vodenja zalog do oddaje na pošto. Dejavnost EPPS, d. o. o., je: izpisovanje variabilnih podatkov na predtiskane in bianco obrazce, izdelava pisem zgibank in klasičnih kuvert z okencem, svetovanje pri izdelavi obrazcev, obvestil in drugih pošiljk, dogovarjanje s tiskarnami glede tiska obrazcev, programerska izdelava oblik za izpisovanje, priprava pisemskih pošiljk (navadnih, priporočenih, s povratnico ipd.) za oddajo v prenos Pošti Slovenije, arhiviranje izpisanih dokumentov, informacijske storitve. Organiziranost družbe EPPS, d. o. o., temelji na funkcijski in procesni delitvi dela (slika 1). Skupno poslovanje družbe se obravnava na dveh ravneh vodenja, ki temeljita na hierarhiji, torej nadrejenosti in podrejenosti, ki izhaja iz funkcijske členitve dela. Tim za kakovost skrbi za strokovno in svetovalno podporo vodstvu družbe (slika 2). Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 2
Slika 1: Organigram družbe (Pravilnik o organiziranosti EPPS, d. o. o., 2009 ) Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 3
1. raven Direktor družbe Tim za kakovost 2. raven Področje Področje Podporna dejavnost Temeljna dejavnost Slika 2: Ravni vodenja EPPS, d. o. o. (Pravilnik o organiziranosti, 2009) 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavke diplomske naloge Večini strank podjetja, ki je predmet diplomske naloge, je poleg kakovosti ključnega pomena tudi rok izvedbe. Tako imajo nekatere stranke zakonske obveznosti do pravočasne oddaje pisemskih pošiljk, nekaterim strankam to pomeni konkurenčno prednost (npr. banke in izpiski iz kartičnega poslovanja pri uporabniku naslednji dan), tistim, ki pošiljajo plačilne naloge, pa je rok izvedbe pomemben zaradi denarnega toka. Izboljšava delovnega procesa ter skrajšanje časa izdelave oziroma doseganje dogovorjenega roka bosta temeljila zlasti na prerazporeditvi dela. Predpostavljamo, da bomo tako izboljšali pretočnost dela v proizvodnji in posledično zmanjšali stroške dela, zastoje na strojih in nadure. Vsi delovni nalogi v EPPS, d. o. o., se trenutno izdelujejo bodisi v neskončni obliki na način izdelave iz role bodisi z računalniškim papirjem na način izdelave iz kupa. Vsi delovni nalogi v Cetis Direkt, d. o. o., se izdelujejo na način izdelave iz pole (podrobnejša razlaga vseh načinov izdelave je v poglavju 2.4.2.). Predpostavljamo, da je za manjša naročila, pri katerih je produkt kuverta z okencem, primernejši način izdelava iz pole, za večja naročila pa način izdelava iz role. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 4
Predpostavljamo tudi, da je pri izvedbi zgibanke primernejši način, ki ga uporablja podjetje EPPS, d. o. o., torej način izdelave iz kupa. V diplomskem delu bomo pri vseh naročilih, pri katerih je produkt kuverta z okencem, določili in preverili kriterije primernosti uporabe enega ali drugega načina (iz pole ali role). Pri naročilih, katerih produkt je zgibanka, pa bomo preverili primernost načinov izdelave enega ali drugega podjetja. Omejitve diplomske naloge V celotnem procesu izdelave pisemskih pošiljk sodeluje veliko ljudi. Faza obdelave podatkov je bistvena pri izboljšavi delovnih procesov v proizvodnji EPPS, d. o. o. Obdelavo podatkov, ki jih stranka po predhodno ustaljenem protokolu pošilja na strežnike podjetja, so v oddelku za pripravo podatkov v veliki meri avtomatizirali, vsaka sprememba ustaljenega načina dela pa bi najbrž naletela na odpor pri programerjih. Zaradi kronične prezasedenosti programerjev se lahko proces izboljšave delovnih procesov podaljša. Zato se je treba izboljšave delovnih procesov lotiti postopoma ter določiti prioritete in preusmeriti delovne naloge, ki najbolj odstopajo od kriterijev, ki jih bomo določili. Tako v času izdelave diplomske naloge proces izboljšave delovnih procesov ni v celoti dokončan. 1.4. METODE DELA V diplomski nalogi bomo uporabili različne metode dela, s katerimi bomo prišli do želenih rezultatov. Pri pripravi posnetka stanja bomo pridobili podatke o obeh podjetjih neposredno pred združitvijo (januar 2015) in eno leto po združitvi (januar 2016), in sicer: podatke o delovnih nalogih, ki jih bomo pridobili iz informacijskega sistema EPPS, d. o. o., za mesec januar 2015, podatke o delovnih nalogih, ki jih bomo pridobili iz informacijskega sistema Cetis Direkta za mesec januar 2015, podatke o delovnih nalogih združenih podjetij po izboljšavi delovnih procesov, ki jih bomo pridobili iz informacijskega sistema EPPS, d. o. o., za mesec januar 2016. Za opis obstoječega stanja bomo uporabili programsko orodje Aris Express, s katerim lahko natančno opredelimo dejavnosti in opišemo celoten proces priprave in izdelave pisemskih pošiljk. Pri Arisovem konceptu gre za predstavitev poslovnih procesov v obliki diagrama verige dogodkov in poslovnih dejavnosti (Urh, 2005). Podatke za obe podjetji bomo izvozili v MS Excel, v katerem bomo izvedli posnetek delovnih nalogov za vsako podjetje posebej. Osredotočili se bomo na posamezne parametre delovnega naloga, kot so naročnik, količina naročila, vrsta izdelka, rok dobave, nato pa bomo določili kriterije za določanje, kateri delovni nalog je primeren za način izdelave iz pole, kateri za način izdelave iz role in kateri za način izdelave iz kupa. Podatke pred izboljšavo (januar 2015) in po izboljšavi (januar 2016) bomo med seboj primerjali in ugotavljali uspešnost izboljšave delovnih procesov. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 5
2. TEORETIČNE IN METODOLOŠKE OSNOVE 2.1. POSLOVNI IN DELOVNI PROCESI Poslovni proces je organizirana skupina povezanih dejavnosti, ki delujejo skupaj, z namenom ustvariti rezultat, ki ima vrednost za stranko (Hammer, 2002). Proces je sestavljen iz različnih logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica ali izid je načrtovani izdelek ali storitev. Gre torej za zaporedje opravil, ki jih je treba izvesti, da je rezultat končni izdelek ali storitev. Vsak proces ima svoj vhod in izhod, ki predstavljata začetek in konec poslovnega procesa (slika 3). Poenostavljeno lahko torej poslovni proces opišemo kot preoblikovanje vhodov v izhode, katerih namen je vhodnim elementom v procesu dodati za naročnika ali kupca uporabno vrednost na izhodni strani (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005). Poslovni proces lahko opredelimo tudi kot vsoto dejavnosti, ki uporabljajo eno ali več vrst vložkov (vhod) in ustvarijo rezultat (izhod), ki ima za odjemalca vrednost (Hammer in Champy, 1993). VHOD PROCES IZHOD Slika 3: Shematski prikaz poslovnega procesa (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005). Pri poslovnih procesih nas zanimajo zlasti tiste aktivnosti, ki na kakršen koli način prispevajo k dodani vrednosti končnega produkta. Pri tem je (Mihelič in Škafar, 2008) treba upoštevati naslednje značilnosti: cilje procesa (rezultati ki jih želimo doseči), lastnika procesa (upravljavec) terminsko opredelitev začetka in konca procesa, kaj predstavlja vhode in izhode procesa, zaporedje in korake (sosledje faz) ter njihovo preoblikovanje v samem procesu, možnost ugotavljanja učinkovitosti procesa (medfazno in končno), možnost stalnega izboljševanja. Temeljni poslovni procesi, ki potekajo v večini podjetij, so nabavljanje, proizvajanje in prodajanje. Ti procesi običajno ne potekajo samo v eni organizacijski enoti, temveč posamezne aktivnosti izvajajo različni oddelki. Omogočeno mora biti gladko prehajanje podatkov, informacij in dokumentov med različnimi oddelki, da pri tem ne prihaja do zastojev. Uspešnost procesa se običajno meri s stroški, časom ali kvaliteto (Kosi, 2010). Delovni proces (angl. workflow) kot podmnožico poslovnih procesov lahko opredelimo kot koordiniran niz medsebojno povezanih aktivnosti, ki se izvajajo z Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 6
namenom, da bi dosegli niz skupnih ciljev (načrtovani proizvod ali storitev). Gre torej za zaključeno zaporedje korakov oziroma operacij, ki ob uporabi različnih vrst virov (ljudje, strojna in programska oprema, podatki in informacije) pretvarjajo vhodne količine v izhodne (Leben in Vintar, 2005). Angleški izraz»workflow«se v literaturi uporablja v dveh pomenih: kot disciplina, ki se ukvarja s preučevanjem in analizo pretoka dela oziroma delovnih procesov, kot tehnologija, kjer se nanaša na programska orodja za analizo in upravljanje posameznih komponent delovnega procesa. Delovni proces je skupek medsebojno povezanih poslovnih pravil usmeritev oziroma omejitev človekovega delovanja ter delovanja proizvodnih in informacijskih sistemov, katerih vsebina jasno izraža poslovne zahteve (Endl, Knolmayer in Pharer, 1998). 2.2. OBVLADOVANJE DELOVNIH PROCESOV Obvladovanje delovnih procesov (ang. workflow management) služi povečanju učinkovitosti in nadzoru nad opravljenim delov in ga lahko definiramo kot planiranje, kontroliranje in izvajanje poslovnih procesov. Omenjene naloge so lahko podprte s programskimi orodji ali t. i. sistemi za podporo delovnim procesom, ki jih v grobem lahko razdelimo na dve skupini: orodja za analizo in modeliranje delovnih procesov (angl. business process reengineering systems BPR tools) npr. ARIS, ActionWorkflow, Business Proces Management orodja za upravljanje delovnih procesov (angl. workflow management systems WFMS) npr. CSE WorkFlow, Staffware, FlowMark, Visual WorkFlo, LinkWorks (Leben in Vintar, 2005). Upravljanje je sestavljeno iz različnih nalog (slika 4), ki potekajo ciklično v naslednjih fazah (Leben, 1997): 1. analiza obstoječih delovnih procesov, 2. načrtovanje delovnih procesov, 3. vzpostavitev sistema za upravljanje delovnih procesov, 4. izvajanja delovnih procesov. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 7
NAČRTOVANJE VZPOSTAVITEV ZAČETNA ANALIZA ANALIZA IZVAJANJE Orodja za krmiljenje delovnih procesov Orodja za analizo in modeliranje delovnih procesov Slika 4: Ciklično izvajanje faz upravljanja delovnega procesa (po Kunstelj, 1999) Začetna analiza obstoječih delovnih procesov predstavlja temeljito analizo aktualnega poslovanja in predstavlja fazo, ko še nimamo računalniško podprtega upravljanja delovnih procesov. Obstoječe procese in stanja najprej opišemo in jih s pomočjo orodij za modeliranje podrobneje analiziramo, pri čemer moramo proces in aktivnosti ovrednotiti in pri tem upoštevati časovni, stroškovni in količinski vidik. Pri časovnem vidiku upoštevamo tako izvajalni, čakalni kot celotni skupni čas; pri količinskem vidiku pa nas zanima zlasti pogostost izvajanja posamezne aktivnosti. Osnovni cilj temeljite analize obstoječega stanja je odkrivanje pomanjkljivosti oziroma slabosti v samem procesu dela (podvajanje dela, nepotrebne aktivnosti itd.), ki jih bomo v nadaljevanju poskušali odpraviti (Leben in Vintar, 2005). Po Leben in Vintar (2005) so pri upravljanju z delovnimi procesi oziroma postopki poleg same tehnologije pomembne tudi komponente, ki se nanašajo na t. i. človeški faktor, in sicer: 1. Proces (angl. process); v izvajanje procesa je vedno vključenih več oseb, vrstni red in vrsta aktivnosti pa se spreminjata. Procesi najpogosteje niso vnaprej definirani, temveč se spontano izoblikujejo glede na splošno uporabo. 2. Politike (angl. policies); ne gre le za formalno napisana pravila, temveč bolj za razloge, zakaj nekaj počnemo oziroma na podlagi česa smo se odločili, da počnemo določene stvari na določen način. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 8
3. Navade (angl. practices); ne gre le za odraz dela, ki ga moramo opraviti, temveč tudi za dejanske izkušnje in predstave, kakšno naj bi delo bilo. 2.3. PRENOVA POSLOVNEGA PROCESA KOT NAČIN ORGANIZIRANJA Po Kern (2016) s prenovo poslovnega procesa s procesnega vidika poskušamo organizacijske strukture oblikovati tako, kot narekujejo procesi, in s tem posledično izboljšati učinkovitost. Rezultat te vrste prenove so procesi, ki se izvajajo hitreje, ceneje in bolj kakovostno. Za to obliko prenove potrebujemo: prilagojeno organizacijsko strukturo, ustrezen informacijski sistem, usposobljene kadre. Za dolgoročni napredek pa je treba uvesti tudi mehanizem stalnega izboljševanja procesov, ki ga lahko opredelimo kot management poslovnih procesov, sistemsko rešitev pa imenujemo procesna organizacija. Prenova poslovnega procesa s procesnega vidika je širok pojem, s katerim poskušamo zajeti bistvo različnih pristopov k prenovi, ki v ospredje postavljajo procese in obravnavajo urejanje poslovnih sistemov. Pristopi se med seboj razlikujejo glede na: način uvajanja in stopnjo sprememb pravil, stopnjo sprememb procesov, vpletenost ljudi v prenovo, stopnjo sprememb organizacijske strukture, ki je posledica prenove, način vodenja prenovljenih procesov, vlogo informacijske in komunikacijske tehnologije, dinamiko, s katero se spremembe uvajajo. Najbolj znani pristopi organiziranja poslovnih sistemov s procesnega vidika so (Kern,2016): 1. reinženiring poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering BPR) 2. celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management TQM) 3. stalno izboljševanje procesov (angl. Continuous Process Improvement CPI) 4. kaizen Reinženiring poslovnih procesov lahko v strogo formalnem smislu opredelimo kot temeljito premišljeno in radikalno preoblikovanje poslovnih procesov z namenom dramatičnega izboljšanja kazalnikov kakovosti, kot so stroški, kvaliteta storitev in hitrost. Bistvo pristopa je njegova radikalnost in temeljitost, saj skuša odpraviti jedro problema in ne posledic. Njegovi rezultati morajo biti dramatični, saj ni namen izboljšanje poslovanja le za nekaj odstotkov, temveč za nekajkrat. Reinženiring se v bistvu loteva sprememb procesov, katerih temeljna značilnost po končani prenovi je, da je več opravil združenih v eno nalogo ter da se faze v procesu izvajajo v naravnem vrstnem redu, procesi pa lahko imajo več verzij. Spremembe v organizaciji po končanem reinženiringu se kažejo kot redefinicija Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 9
delovnih enot, ki se preoblikujejo iz funkcijskih oddelkov v procesne time, nagrajevanje pa je odvisno od rezultatov in ne od količine opravljenega dela. Organizacijska struktura se iz hierarhične spremeni v sploščeno (vloga vodja se iz nadzorniške spremeni v trening oz. usposabljanje), način dela najvišjega vodstva pa se spremeni v liderstvo (vodenje). Uvajanje nove tehnologije povzroči spremembo pravil, saj tehnologija omogoča opravljanje dela na drugačen način (Kern, 2016). Celovito obvladovanje kakovosti je pristop z najdaljšo tradicijo in temelji na dejstvu, da je kakovost možno izboljšati. Njegovo uvajanje traja daljše obdobje, po nekaterih navedbah zahteva tudi do petnajst let kontinuiranega dela in vsebuje prenos pooblastil za odločanje na tiste, ki delo izvajajo. Temeljne zahteve pristopa so odprava izgub materiala, časa in denarja pri izvajanju dela ter nenehno izboljševanje dosežene stopnje kvalitete (ob stalnem izboljševanju procesov) (Kern, 2016). Stalno izboljševanje procesov je pristop, ki temelji na majhnih izboljšavah na nivoju opravil, posledica katerih so velike izboljšave na nivoju sistema. Njegovo temeljno načelo je postopnost ter nenehno izboljševanje procesov (pri čemer je obstoječi proces osnova novega procesa). Gre za urejanje delnih procesov znotraj obstoječih organizacijskih enot, zato se obstoječi oddelki ali službe po prenovi le malo ali nič ne spremenijo, tveganje za sistem pa je posledično relativno majhno. Značilnost pristopa je, da informacijska tehnologija pomaga pri izboljšavah, ne igra pa ključne vloge (Kern, 2016). Kaizen je filozofija nenehnega izboljševanja, ki vključuje vsakogar od najvišjega vodstva do najnižjih kadrov in jih spodbuja, da prispevajo predloge za izboljšanje poslovnih procesov. Gre za proces neprekinjenega izboljševanja vsega in česar koli v sistemu, pri katerem so udeleženi vsi zaposleni in ki je podprt s sistemom zbiranja predlogov ter s sistemom nagrajevanja. Temelji na spoštovanju standardov, uvajanju reda in posledično na dvigovanju standardov (Kern, 2016). Vsi omenjeni pristopi se nenehno razvijajo in dopolnjujejo, noben od njih pa ni primeren za vse organizacije in za prenovo vseh vrst procesov. Zato se prenova poslovnih procesov zaradi edinstvenosti poslovnih procesov v resničnem življenju nikoli ne omejuje zgolj na en pristop, temveč mora znotraj omenjenih pristopov izbrati tiste metode, tehnike in orodja, ki so najbolj primerna v konkretnem primeru. Za vsak poslovni sistem je treba torej uporabiti specifičen pristop prenove, ki mora biti prilagojen zahtevam in omejitvam konkretne organizacije. Cilj vsake prenove pa je "urejanje medsebojnih vplivov procesov in struktur poslovnih objektov v realnih poslovnih sistemih" (Kern, 2016). 2.4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV KOT PROJEKT Prenova poslovnega sistema s procesnega vidika je projekt, v katerega je vključenih več (skupin) ljudi in ima jasno opredeljen: začetek (odločitev o prenovi) in zaključek (doseganje postavljenih objektnih ciljev). Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 10
Proces prenove je razdeljen na neko končno število diskretnih delov oziroma aktivnosti, ki jih združujemo v posamezne faze (Kern, 2016). Pred projektom je treba jasno opredeliti njegov obseg in omejitve (glede na čas trajanja, predvidene stroške in uporabo resursov). Na podlagi opredeljenih problemov, predlaganega načina reševanja in omejitev nato definiramo namenski cilj in strukturo objektnih ciljev. Faza priprave projekta je sestavni del projekta prenove poslovnih procesov. V njej uskladimo plan projekta, pooblastimo vodstvo projekta in izberemo izvajalce (Kern, 2016). Vsebinski del projekta prenove poslovnih procesov se členi na pet faz (Kern, 2016): 1. faza priprave posnetka poslovnega sistema, 2. faza analize poslovnega sistema, 3. faza prenove ključnih procesov, 4. faza prilagoditve organizacijske strukture, 5. faza implementacije rešitve. Faza priprave posnetka poslovnega sistema je sestavljena iz posnetka obstoječe organizacijske strukture ter posnetka obstoječega informacijskega in kadrovskega sistema. Najpomembnejša aktivnost v tej fazi je torej posnetek procesov, aktivnosti pa morajo biti opravljene v pravilnem vrstnem redu. Pridobljene podatke moramo ustrezno pripraviti in shraniti (zajeti v ustrezen repozitorij oz. podatkovno odložišče) za kasnejšo analizo in grafično predstavitev. Eno izmed orodij za izvedbo posnetka stanja in pripravo skupnega repozitorija je programsko orodje Aris (Kern, 2016), ki smo ga uporabili tudi v diplomskem delu. Faza analize poslovnega sistema: vhodni podatki za fazo analize izhajajo iz repozitorija obstoječega sistema (rezultat posnetka stanja). Analiza vključuje zlasti indeksno analizo, v kateri upoštevamo razmerja med pretočnimi časi in tehnološkimi časi, ter analizo stroškov procesa. Analiziramo tudi morebitne informacijske in organizacijske vrzeli, pri čemer uporabimo isto programsko orodje kot v fazi priprave posnetka. V tej fazi mora naročnik projekta sprejeti nekatere strateške usmeritve, na podlagi katerih se pripravijo predlogi ciljnega stanja. Poleg tega je treba definirati in upoštevati tudi morebitne pomembne vplive iz okolja, na katere pa poslovni sistem ne more vplivati, ter po potrebi pripraviti tudi primerjalne študije s sorodnimi poslovnimi sistemi (Kern, 2016). V fazi prenove ključnih procesov sta zajeta izbira ključnih procesov in njihovo preoblikovanje. Prenova (v ožjem smislu) poteka na več nivojih: na najvišjem nivoju gre za spremembo relacij med posameznimi procesi (tako nekatere procese opustimo, izločimo, pripojimo, spremenimo njihova vozlišča itd.), na srednjem nivoju gre za preoblikovanje posameznega procesa (tako je proces mogoče razvejati, spremeniti zaporedja opravil, ga standardizirati, posplošiti, preobraziti itd., na način, da spremembe ne vplivajo na druge procese), Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 11
na najnižjem nivoju gre za urejanje zaporedja posameznih opravil, njihovo združevanje ter spremembo izvajanja novo oblikovanih opravil (ob upoštevanju npr. nove tehnologije, spremenjenega načina dela, povečanega obsega znanja zaposlenih itd.). Prenovljeni procesi in strukture se modelirajo s poslovnimi objekti v repozitoriju (podatkovnem odložišču), ki je bil oblikovan v fazi priprave posnetka stanja in dopolnjen v fazi analize (Kern, 2016). V fazi prilagoditve organizacijske strukture se odnosi med udeleženci v poslovnem sistemu na novo definirajo, pri čemer je osnova vseh sprememb prenovljeni poslovni proces. Priprava ciljnega stanja obsega a) pripravo predlogov in b) implementacijo izbranih rešitev (z organizacijskega, informacijskega in kadrovskega področja) (Kern, 2016). Faza implementacije rešitve se v praksi izvede šele, ko je sprejeta odločitev na nivoju poslovnega sistema, da se predlagane rešitve (ki so v obliki modelov) dejansko uvedejo v prakso, kar pa je možno le z ustrezno in skrbno pripravljenimi izvedbenimi projekti (ki zajemajo tako organizacijski kot informacijski in kadrovski vidik) (Kern, 2016). Rezultat projekta prenove so torej učinkovitejši procesi, ki jih omogoča uporaba novih tehnologij ob upoštevanju sodobnih organizacijskih pristopov. Rezultat projekta poslovnih procesov je t. i. procesna organizacija, ki omogoča dinamično in takojšnje prilagajanje organizacijskih struktur, informacijskega sistema in predvsem ljudi spremembam delovnega ali poslovnega procesa (Kern, 2016). 2.5. IZDELAVA PISEMSKIH POŠILJK Stranke podjetja, ki ga obravnavamo v diplomskem delu, so različna mala in velika podjetja v finančnem sektorju in sektorju maloprodaje, ki preko pisemskih pošiljk vsakodnevno komunicirajo s svojimi uporabniki. Za svoje optimalno poslovanje potrebujejo fleksibilne visokokakovostne rešitve, ki maksimalno povečajo vrednost njihove komunikacije z uporabniki, ki jim pošiljajo račune ali obvestila. 2.5.1. OPREDELITEV PISEMSKIH POŠILJK Poznamo širok nabor pisemskih pošiljk, s katerimi lahko po Sloveniji in v tujino pošiljamo različne vrste korespondence. Ločimo jih lahko na: navadne in knjižene pisemske pošiljke. Navadne pošiljke so tiste, za katere ob oddaji pošta ne izda potrdila, od naslovnika pa ne bo zahtevala potrditve prevzema pošiljke. Mednje spada tudi pismo, ki ga delimo na a) navadno pismo in b) standardno pismo. V kategorijo navadnega pisma sodijo pisma širine do 5 mm oziroma z maso nad 20 gramov, zaradi česar je poštnina dražja. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 12
V kategorijo standardnega pisma spadajo kuverte z okencem in zgibanke, v kolikor dosegajo maso do 20 gramov. Za standardno pismo veljajo tudi posebni kriteriji glede naslavljanja. Posebne zahteve pri standardnih pismih so potrebne zaradi strojnega usmerjanja pošiljk. Zaradi navedenega je poštnina za standardno pismo nižja kot poštnina za navadno pismo enake velikosti in mase. Knjižene pošiljke so tiste pošiljke, ob katerih pošta izda potrdilo o oddaji pošiljke, od naslovnika pa zahteva potrditev prevzema pošiljke. Tako navadne kot knjižene pošiljke so definirane z velikostjo in obliko; pošljemo jih lahko v pravokotni neprosojni kuverti, ki ima lahko tudi prosojno okence, skozi katerega se vidi naslov prejemnika ali pa kot zgibanko. Prav to sta tudi produkta v diplomskem delu obravnavanega podjetja (povzeto po Pošta Slovenije, 2014) 2.5.2. NAČINI TISKANJA IN KUVERTIRANJA Načini tiskanja in kuvertiranja so različni, kar lahko vidimo tudi v primeru obravnavanih podjetij pred združitvijo in po njej. Vhodni material za tiskanje in kuvertiranje je lahko: v neskončni obliki role (primer EPPS slika 5) kot računalniški papir v kupu (EPPS slika 6) v obliki rezanega papirja oziroma pole (Cetis Direkt slika 7) Slika 5: Vhodni material v obliki role (Pečak, 2016) Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 13
Slika 6: Vhodni material v obliki računalniškega papirja v kupu (Pečak, 2016) Slika 7: Vhodni material v obliki pole (Pečak, 2016) EPPS, d. o. o., ima dve vrsti vhodnega materiala: v obliki role in v obliki računalniškega papirja v kupu (slika 5 in slika 6). V podjetju Cetis Direkt, d. o. o., pa je vhodni material vedno v obliki rezanega papirja oziroma pole (slika 7). Vsi načini imajo svoje prednosti in slabosti. EPPS, d. o. o., uporablja sodobne industrijske večbarvne brizgalne tiskalnike, ki omogočajo proizvodnjo visokokakovostnih personaliziranih dokumentov in direktne pošte v velikih količinah in po zelo konkurenčnih cenah. Prednosti brizgalnega tiskanja na način izvedbe iz role: Velika hitrost tiskanja, do 128 m/min. Možnost tiskanja na bel (bianco) papir. Skupaj z variabilnimi podatki lahko tiskamo tudi grafično osnovo. Prednost tiska na bianco papir je tudi hitra odzivnost, saj tiskovine ni treba naročiti pri tiskarjih. Tiskata se dva dokumenta vzporedno (angl. 2-up), širine 420 mm. Zaradi tiskanja 2-up je tiskanje dvakrat hitrejše. Pola je širine 210 mm. Možnost dinamične perforacije dokumenta. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 14
Takojšnja izvedba naročila, saj ne potrebujemo zaloge. Možnost uporabe barvnih variabilnih podatkov, npr. poraba električne energije in grafični prikaz porabe električne energije v barvah, poudarjeni zneski v drugi barvi Manjša zaloga vhodnega materiala, saj ne potrebujemo predtiskanih obrazcev. Možnost tiskanja variabilnih podatkov tudi na predtiskane obrazce. Ta možnost je pri velikih nakladah in veliki pokritosti tiskovine z barvo smotrna, saj je barva za brizgalne tiskalnike razmeroma draga. Role uporabljajo kuvertirni sistemi, ki razvijejo hitrost do 20.000 kuvert na uro. Uporaba pinless tehnologije (t. j. transport papirja skozi stroj brez vodilnih lukenj, kar vpliva na hitrost, vhod materiala pa ne potrebuje dodelave in je zato cenejši). Možnost tiskanja zgibank, ki jih zgibamo na zgibalnem stroju, ki ima možnost apliciranja lepila z lepilnimi šobami. Slabosti brizgalnega tiskanja (inkjet) na način izvedbe iz role: velika investicija v tiskalnike in kuvertirne stroje, zamudna nastavitev stroja, menjava papirja je zamudna, poraba papirja ob menjavi delovnega naloga. V liniji je cca. 50 m papirja, kuvertirni stroj ne more pričeti z delom, dokler rola ni končana, treba je zagotoviti primerno vlago v prostoru (sušenje tiskalnih glav). Prednosti kuvertiranja na način izvedbe iz role: Velika hitrost kuvertiranja pisemskih pošiljk; hitrost do 20.000 kuvert na uro. Možno je kuvertiranje obrazcev 2-up, širine 420 mm. Uporaba tehnologije pinless (t. j. transport papirja skozi stroj poteka brez vodilnih lukenj, kar vpliva na hitrost). Vhodni material je brez dodelave in je cenejši. EPPS razpolaga s tremi kuvertirnimi stroji, ki so med sabo kompatibilni (možnost menjave stroja v primeru okvare). Slabosti kuvertiranja na način izvedbe iz role: Nastavitev stroja je ob menjavi role dokaj zamudna, menjava traja do 7 min. Treba je počakati, da je rola najprej natisnjena, medtem ko je pri polah možno takojšne kuvertiranje). Pri manjših količinah kuvertirni stroj ne more razviti svoje hitrosti in produktivnost v primeru večjega števila manjših nalogov pade tudi za do 60 %. Pri načinu tiskanja z laserskim tiskalnikom iz računalniškega papirja s kupa gre za starejšo tehnologijo. V EPPS, d. o. o., uporabljajo dve liniji laserskih tiskalnikov, ki jih je možno uporabljati kot štiri samostojne enostranske tiskalnike ali pa kot Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 15
dva obojestranska tiskalnika, pri čemer en tiskalnik tiska sprednjo stran, drugi tiskalnik pa tiska hrbtno stran dokumenta. Prednosti načina tiskanja na računalniški papir z laserskim tiskalnikom in dodelave na zgibalnem stroju na način izdelave iz kupa: Primeren je za tiskanje podatkov na zgibanke s predhodno nanesenim lepilom na pritisk. Pri zgibanju obrazca na zgibalnem stroju se dve lepilni površini zlepita pod pritiskom in tako tvorita pisemsko pošiljko v obliki zgibanke, zato je tak način priprave vhodnega materiala iz kupa najprimernejši. V roli bi se namreč lepilo zlepilo. Pri samem zgibanju lahko na ta način zlepimo vse stike, ki jih želimo zapreti, ne glede na smer teka zgibanke skozi zgibalni stroj. Slabosti načina tiskanja na računalniški papir z laserskim tiskalnikom in dodelave na zgibalnem stroju na način izdelave iz kupa so: Vhodni material je zaradi dodatnega nanašanja lepila na pritisk dražji. Za transport papirja se uporablja tehnologija z vodilnimi luknjicami (ang. pin feed). Za eno izmed linij laserskih tiskalnikov pooblaščeni serviser z novim letom ne jamči več rezervnih delov. Potrebna je zaloga materiala. Rok dobave je do 7 dni. V Cetis Direktu so se odločili za način rezanega papirja oziroma za izdelavo iz pole. Prednosti tiskanja na način izvedbe iz pole: hitra nastavitev stroja, večje število tiskalnikov je primerno za več manjših naklad, en operater obvladuje do pet tiskalnikov, za nastavitev stroja je dovolj ena pola papirja, primerno za male ponavljajoče se naklade, npr. bančni izpiski, nabavna vrednost tiskalnika iz pole je nizka v primerjavi sistemom z brizgalnim tiskalnikom. Slabosti tiskanja na način izvedbe iz pole: Manjša hitrost tiska (do 5.000 A4/uro). Tiska se posamezen dokument (angl. 1-up) širine 210 mm. Pri roli se tiskata dva dokumenta vzporedno (angl. 2-up) širine 420 mm. Potrebna je zaloga predhodno natisnjenega papirja. Za črno-beli izpis je potrebna zaloga predtiskanih obrazcev. Laserski barvni izpis je dražji od izpisa inkjet in je primeren samo za manjše naklade, do 100 kom A4. Prednosti kuvertiranja na način izvedbe iz pole: Kuvertirni stroj lahko prične z delom istočasno s tiskalnikom (v primerjavi z rolo, ki jo mora kuvertirni stroj počakati, da je natisnjena do konca). Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 16
Nabavna vrednost kuvertirnega stroja je nizka v primerjavi s kuvertirnim strojem za način izdelave iz role. Ob menjavi delovnega naloga razen menjave kuverte (menjava naročnika) ni potrebna nastavitev kuvertirnega stroja. Primeren je za manjše naklade. Slabosti kuvertiranja na način izvedbe iz pole: Manjša hitrost kuvertirnih strojev iz pole do 7.500 kuvert na uro. Pri večjih nakladah je delo zamudno v primerjavi z načinom izdelave iz role (do 20.000 kuvert/uro). Operater mora je ročno dodajati pole v vhod stroja (pri roli je to samo na začetku nastavitve stroja). Pole se lahko med sabo pomešajo. Cetis Direkt razpolaga le z dvema kuvertirnima strojema. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 17
3. OPIS OBSTOJEČEGA STANJA Združitev obeh podjetij v aprilu 2015 je za nemoten proces izdelave pisemskih pošiljk zahtevala takojšno spremembo oziroma prilagoditev delovnih procesov. Na podlagi opazovanja procesa proizvodnje pisemskih pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o., in Cetis Direkt, d. o. o., smo opisali obstoječe stanje s pomočjo programskega orodja Aris Express. Na podlagi posnetkov obstoječega stanja v obeh podjetjih smo takoj predlagali izboljšavo (opisano v poglavju 5) in jo tudi postopoma uvedli v prakso. Nadalje nas je zanimalo, v kolikšni meri so izpeljane spremembe učinkovite, zato smo primerjali podatke pred izboljšavo (januar 2015) in po izboljšavi (januar 2016) ter ugotavljali njihovo uspešnost. 3.1. POSNETEK PROCESA KOMUNIKACIJSKIH IN PODATKOVNIH IZMENJAV PODJETJA EPPS, D. O. O. Posnetek procesa prikazuje potek komunikacijskih in podatkovnih izmenjav med podjetjem EPPS, d. o. o., in naročniki glede na status delovnega naloga v informacijskem sistemu za vodenje proizvodnje (Slika 8). Spremljanje naročila temelji na sedemstopenjskem nivoju statusov, ki pomenijo: Status 0: sprejet Ko naročnik pošlje podatke, se avtomatično odpre direktorij, kamor se shranijo podatki. To je osnova za kasnejše odprtje delovnega naloga Status 1: odprt DN Za prevzete podatke (naročilo) se odpre delovni nalog z unikatno identifikacijsko številko. S to številko lahko naročnik spremlja naročilo skozi vse faze do oddaje pošiljk. Status 2: v pripravi Oddelek za pripravo podatkov pripravi primer izpisa v obliki PDF in ga pošlje naročniku v pregled. Status 3: v korekturi V tem statusu naročnik potrdi videz izpisa. Ob morebitni neustreznosti izpisa se ta vrne v status 2. Status 4: potrjen DN Delovni nalog v statusu 4 ima zeleno luč in se lahko lansira v proizvodnjo. Status 5: izpisan DN Za delovni nalog je bilo izvedeno izpisovanje na tiskalnikih. Sledi še dodelava pošiljk na kuvertirnem ali zgibalnem stroju. Operater na dodelavnem stroju po končanju delovnega naloga le-tega odloži na dogovorjeno mesto. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 18
Status 6: zaprt DN V tem statusu so vsi postopki za izvedbo delovnega naloga končani in pošiljke oddane v ekspedit. Ob spremembi statusa se generirajo spremni dokumenti, ki so potrebni za odpremo pošiljk, kot so dobavnice, če pošiljke prevzame naročnik ali oddajni popis, ki je potreben za oddajo pošiljke na Pošto Slovenije. Na oddajnem popisu so podatki o naročniku, številka delovnega naloga, podatki o vrsti storitev (navadna pošta, priporočena pošta, NDP, Dostopi ), količini pisemskih pošiljk, masi pošiljk (do 20 g, do 50 g...) itd. Ob vsakem prehodu na višji status je možno avtomatsko obveščanje naročnika o statusu naročila. Tako lahko naročnik v spremlja naročilo skozi vse faze do oddaje pisemskih pošiljk na Pošto Slovenije. Naročniki se odločajo za obveščanje po e-pošti ob prehodu v status 1, kjer dobijo obvestilo o prevzemu podatkov in odprtju delovnega naloga. Ob prehodu v status 3 dobijo obvestilo o prejemu potrditve pravilnosti izpisa, v statusu 6 pa dobijo obvestilo o zaključku delovnega naloga in oddaji pisemskih pošiljk. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 19
Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 20
Slika 8: Posnetek procesa komunikacijskih in podatkovnih izmenjav med EPPS in naročniki glede na status DN 3.2. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK V nadaljevanju bomo prikazali posnetek stanja pred združitvijo podjetij in po njej. Pri obeh je končni produkt pisemska pošiljka, medtem ko se način tiskanja in kuvertiranja razlikujeta. Podjetje EPPS, d. o. o., uporablja pristope, pri katerih je vhodni material v neskončni obliki role ali v obliki računalniškega papirja v kupu. V podjetju Cetis Direkt, d. o. o., je vhodni material v obliki rezanega papirja Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 21
oziroma pole. Oba načina imata svoje prednosti in slabosti (opisane v poglavju 2.4.2.). V posnetku stanja smo pregledali podatke podjetja EPPS, d. o. o., pred združitvijo s podjetjem Cetis Direkt, d. o. o., in sicer: skupno količino vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v mesecu januarju 2015, količino vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v mesecu januarju 2015. razvrščenih na način izdelave iz role, količino vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v mesecu januarju 2015, razvrščenih na način izdelave iz zgibanega papirja. Posneli smo tudi stanje v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., pred združitvijo s podjetjem EPPS, d. o. o., in sicer: skupno količino vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v mesecu januarju 2015 na način izdelave iz pole. Na koncu smo posneli še stanje v združenem podjetju (skupna količina vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk po združitvi obeh podjetij) in primerjali tako pridobljene podatke med seboj. 3.2.1. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK V PODJETJU EPPS, D. O. O., PRED ZDRUŽITVIJO Slika 6 predstavlja model procesa produkcije izdelave pisemskih pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o., pred pripojitvijo podjetja Cetis Direkt, d. o. o. Na sliki so že označeni problemi, ki jih bomo v nadaljevanju poskusili rešiti oziroma odpraviti. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 22
Slika 9: Prikaz posnetka procesa izdelave kuverte z okenčkom v EPPS, d. o. o., pred pripojitvijo Cetis Direkt, d. o. o. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 23
Slika 10: Prikaz posnetka procesa izdelave zgibanke v EPPS, d. o. o., pred pripojitvijo Cetis Direkt, d. o. o. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 24
Količine od do Število delovnih nalogov Količine pošiljk 1 100 2.619 65.057 101 1.000 1.228 463.839 1.001 10.000 525 2.200.777 10.001 100.000 103 3.102.171 100.001 1.000.000 7 1.033.798 Skupaj 4.482 6.865.642 Tabela 1: Prikaz skupne količine vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o., za mesec januar 2015 Slika 11: Grafični prikaz števila vseh delovnih nalogov v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 25
Slika 12: Grafični prikaz števila vseh pošiljk v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 Iz podatkov je razvidno, da je bilo v mesecu januarju 2015 v podjetju EPPS, d. o. o., opravljenih 4.482 delovnih nalogov; od tega je bilo 2.619 delovnih nalogov manjših od 100 pošiljk, kar predstavlja 58 % vseh delovnih nalogov. Izdelali so 6.865.642 pisemskih pošiljk. Omenjenih 58 % delovnih nalogov z manj kot 100 pošiljkami predstavlja le 65.057 pošiljk ali nekaj manj kot 1 % celotne količine. Količine od-do Število delovnih nalogov Količine pošiljk 1 100 871 23.342 101 1.000 459 201.448 1.001 10.000 283 1.004.560 10.001 100.000 103 3.102.171 100.001 1.000.000 7 1.033.798 Skupaj 1.723 5.365.319 Tabela 2: Prikaz količine vseh delovnih nalogov in pisemskih pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o., za mesec januar 2015 na način izdelave iz role Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 26
Število delovnih nalogov - Januar 2015 2.000 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 Slika 13: Grafični prikaz števila delovnih nalogov v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 na način izdelave iz role Slika 14: Grafični prikaz števila vseh pisemskih pošiljk v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 na način izdelave iz role Iz podatkov je razvidno, da je bilo v mesecu januarju 2015 v podjetju EPPS, d. o. o., na način izdelave iz role opravljenih 1.723 delovnih nalogov; od tega je bilo 871 delovnih nalogov manjših od 100 pošiljk, kar predstavlja 50 % vseh delovnih nalogov. Skupaj so izdelali 5.365.319 pisemskih pošiljk. Omenjenih 50 % delovnih nalogov, manjših od 100 pošiljk, predstavlja le 23.342 pošiljk ali zgolj 0.43 % celotnega števila pošiljk. Povprečni čas nastavitve stroja in zaključevanja delovnega naloga na kuvertirnem stroju je 7 minut. Kuvertirni stroj dela s hitrostjo 20.000 kuvert na uro, ki pa jo Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 27
pri količini do 100 pošiljk ne more razviti. Iz podatkov je razvidno, da se na mesečni ravni za izdelavo 871 delovnih nalogov porabi 101,6 ure samo za nastavitev kuvertirnega stroja. Število delovnih nalogov produkt ZGIBANKA Število delovnih nalogov produkt KUVERTA Z OKENCEM Količine od do Število delovnih nalogov skupaj 1 100 1.748 1.099 649 101 1.000 768 518 250 1.001 10.000 213 164 49 10.001 100.000 30 29 1 100.001 1.000.000 0 0 Skupaj 2.759 1.810 949 Tabela 3: Prikaz števila vseh delovnih nalogov v podjetju EPPS, d. o. o., v mesecu januarju 2015 na način izdelave iz kupa Slika 15: Grafični prikaz števila delovnih nalogov v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 na način izdelave iz kupa Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 28
Količine od do Število pošiljk Število pošiljk produkt Število pošiljk produkt SKUPAJ ZGIBANKA KUVERTA Z OKENCEM 1 100 41.715 22.358 19.357 101 1.000 261.391 183.670 77.721 1.001 10.000 597.355 445.885 151.470 10.001 100.000 599.862 587.862 12.000 100.001 1.000.000 0 0 0 Skupaj 1.500.323 1.239.775 260.548 Tabela 4: Prikaz števila vseh pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o., v mesecu januarju 2015 na način izdelave iz kupa Slika 16: Grafični prikaz števila vseh pisemskih pošiljk v EPPS, d. o. o., v januarju 2015 na način izdelave iz kupa Iz podatkov je razvidno, da je bilo v mesecu januarju 2015 v podjetju EPPS, d. o. o., na način izdelave iz kupa opravljenih 2.759 delovnih nalogov; od tega je bilo 949 delovnih nalogov, katerih produkt je bila kuverta z okencem in 1.810 delovnih nalogov, katerih produkt je bila zgibanka. Zanimali so nas delovni nalogi, katerih produkt je kuverta z okencem in od teh je bilo 649 delovnih nalogov, manjših od 100 pošiljk, kar predstavlja 68 % vseh delovnih nalogov. Skupaj so izdelali 1.500.323 pisemskih pošiljk, od tega 1.239.775 zgibank in 260.548 kuvert z okencem. Med slednjimi je bilo 19.357 kuvert z okencem manjših od količine 100 pošiljk, kar predstavlja 7.4 % skupne količine. Povprečni čas nastavitve stroja in zaključevanja delovnega naloga na kuvertirnem stroju iz kupa je 10 minut. Kuvertirni stroj iz kupa dela s hitrostjo 7.000 kuvert na uro. Iz podatkov je razvidno, da se za izdelavo 649 delovnih nalogov v mesecu porabi 108 ur za nastavitev stroja. Iz tabele 4 vidimo, da je največ kuvert z okencem v rangu do 10.000. Zaradi hitrosti dela kuvertirnega stroja na način izdelave iz kupa (7.000 kuvert na uro) bi Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 29
bilo smiselno prestaviti te delovne naloge na način izdelave iz role, kjer je hitrost kuvertirnega stroja 20.000 kuvert na uro. 3.2.2. POSNETEK PRODUKCIJE PISEMSKIH POŠILJK V PODJETJU CETIS DIREKT, D. O. O., PRED ZDRUŽITVIJO Na Sliki 16 je predstavljen model procesa produkcije izdelave pisemskih pošiljk v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., pred pripojitvijo k podjetju EPPS, d. o. o. Na sliki so označeni problemi, ki jih bomo v nadaljevanju poskusili rešiti oziroma odpraviti. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 30
Slika 17: Prikaz posnetka procesa Cetis Direkt, d. o. o., pred pripojitvijo k podjetju EPPS, d. o. o. Posnetek vseh delovnih nalogov v Cetis Direkt, d. o. o., za mesec januar 2015 nam pokaže sledeče: Količine od do Število delovnih nalogov Količina pošiljk 1 100 698 11.200 101 1.000 408 106.390 1001 10.000 176 652.661 10.001 100.000 36 1.028.343 100.001 1.000.000 4 651.884 Skupaj 1.322 2.450.478 Tabela 5: Prikaz skupne količine vseh delovnih nalogov (DN) in pisemskih pošiljk v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., v mesecu januar 2015 Slika 18: Grafični prikaz števila vseh delovnih nalogov (DN) v Cetis Direkt, d. o. o., v januarju 2015 Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 31
Slika 19: Grafični prikaz števila vseh pisemskih pošiljk v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., v januarju 2015 Iz podatkov je razvidno, da je bilo v mesecu januarju 2015 v podjetju Cetis Direkt, d. o. o., na način izdelave iz pole opravljenih 1.322 delovnih nalogov in 2.450.478 pisemskih pošiljk. Štirideset količinsko največjih delovnih nalogov zajema 1.680.227 pisemskih pošiljk, kar predstavlja 68 % celotne naklade. Hitrost kuvertirnega stroja na način izdelave iz pole je v primerjavi s kuvertirnim strojem na način izdelave iz role nizka. Delovna hitrost kuvertirnega stroja na način izdelave iz pole je 7.500 kuvert na uro, na način izdelave iz role pa 20.000 kuvert na uro. S prerazporeditvijo teh nalogov na kuvertirni stroj na način izdelave iz role smo tako prihranili 140 ur. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 32
4. ANALIZA Izboljšava delovnih procesov temelji na posnetku delovnih nalogov obeh podjetij pred združitvijo. Izbrali smo mesec januar 2015, ki je zaradi povečanega obsega dela kritičen. Na podlagi rezultatov analize delovnih nalogov v tem obdobju, pridobljenih izkušenj ter razgovorov z vsemi sodelujočimi v procesu smo določili kriterije primernosti izvedbe, ki bo odvisna od količine pisemskih pošiljk. Delovne naloge smo razvrstili po količini, in sicer: količine od 1 do 100 kom, količine od 101 do 1.000 kom, količine od 1.001 do 10.000 kom, količine od 10.001 do 100.000 kom, količine od 100.001 do 1.000.000 kom. 4.1. ZAZNANI PROBLEMI Problemi, ki jih srečamo med procesom proizvodnje pisemskih pošiljk v podjetju EPPS, d. o. o. Prvi problem Do 48 % delovnih nalogov je neprimernih za način izdelave iz role Delo z majhnimi nakladami do 100 kom je na velikih sistemih na način izdelave iz role zelo zamudno. Zaradi nenehnega menjavanja delovnih nalogov in ponovnih nastavitev stroja izkoriščenost strojev pade za do 50 %, kar negativno vpliva na pretočnost v proizvodnji in lahko povzroča zamude in prevelike stroške. Po drugi strani so kuvertirni stroji za izdelavo iz pole narejeni prav za hitro menjavanje delovnih nalogov. Drugi problem Delovne naloge, katerih produkt je kuverta z okencem in se izvajajo na laserskih tiskalnikih, ki uporabljajo vhodni material v obliki računalniškega papirja v kupu, je treba zaradi postopnega ukinjanja strojnih linij prenesti na drug primeren način izdelave. V preteklosti je EPPS tiskal na laserskih tiskalnikih iz računalniškega papirja iz kupa tudi velik del tiskovin, ki se vlagajo v kuverte z okenci. Laserski tiskalnik uporablja za transport papirja ali obrazcev vodilne luknjice (ang. pin-feed). Zato potrebujemo isti transportni sistem tudi na kuvertirnih strojih. V preteklosti je imel EPPS dve liniji za kuvertiranje v kuverte z okenci s transportnim sistemom z vodilnimi luknjami. Eno linijo so prodali, preostala linija pa ne omogoča primerne zmogljivosti in nima zasilne rezervne možnosti v primeru okvare (angl. back-up). Načrtuje se tudi ukinitev ene linije laserskih tiskalnikov, ki tiskajo na zgiban papir. Prestavitev moramo izvesti tudi zato, da pridobimo razpoložljivost strojev, saj bomo morali na laserskem tiskalniku pričeti z izdelavo pisemskih pošiljk, ki jih opisujemo v četrtem problemu. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 33
Problemi, ki jih srečamo med procesom proizvodnje pisemskih pošiljk v podjetju Cetis Direkt, d. o. o. Tretji problem Ob prevzemu Cetis Direkt, d. o. o., s strani EPPS, d. o. o., se je število zaposlenih zelo zmanjšalo. V Cetisu Direkt, d. o. o., je bilo poleg 10 redno zaposlenih delavcev tudi več pogodbenih sodelavcev in študentov, ki so bili primerno usposobljeni za delo na strojih. Ob povečanem obsegu dela je Cetis Direkt, d. o. o., lahko najemal zaposlene iz matičnega podjetja Cetis, d. d. Ob prevzemu je v podjetje EPPS, d. o. o., prešlo samo 6 redno zaposlenih, kar pomeni, da je bila ob obstoječem obsegu dela potrebna takojšnja preusmeritev količinsko velikih naročil v načinu kuvertiranja iz pole na primernejši način izdelave. Četrti problem Na zgibalnem stroju iz Cetis Direkt, d. o. o., je ostal zgolj en operater. Oddaja poštnih pošiljk je možna do 22.00 ure in z enim samim operaterjem ni izvedljiva. Da bi zagotovili pogodbene roke, je treba izdelavo pisemskih pošiljk v obliki zgibanke takoj preusmeriti na način izdelave z laserskim tiskalnikom EPPS, d. o. o., ki uporablja računalniški papir iz kupa. Ta način je primernejši, saj poteka izdelava zgibank v dvojni širini 420 mm (2-up) s tiskanjem dveh dokumentov hkrati. V fazi zgibanja dobimo končni format širine 210 mm in tako razpolovimo čas izdelave. Operaterja na zgibalniku je potrebno prestaviti na kuvertirni stroj za način izdelave iz pole in tako rešimo tudi kadrovski primanjkljaj pri tretjem problemu. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 34
5. PREDLOG REŠITVE PROBLEMA 5.1. MODEL PRENOVLJENEGA PROCESA PREDLOG REŠITVE PRVEGA PROBLEMA Slika 20: Prikaz predlagane rešitve prvega problema Oddelek za pripravo podatkov pripravi dva izhoda PDF, in sicer prvi izhod PDF za količine nad 100 kom za rolo 2-up širine 420 mm ter drugi izhod PDF za količine do 100 kom za polo 1-up (največkrat format A4) širine 210 mm. Izmenovodja, ki ima vpogled v plan dela, prevzame funkcijo planerja. V dogovoru s prodajo lahko planira in razporeja delovne naloge glede na prioriteto in trenutno razpoložljivost resursov ter tako laže zagotavlja dogovorjene roke. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 35
PREDLOG REŠITVE DRUGEGA IN TRETJEGA PROBLEMA Slika 21: Prikaz predlagane rešitve drugega in tretjega problema Drugi problem rešimo s postopnim ukinjanjem proizvodnje na laserskem tiskalniku, ki uporablja računalniški papir iz kupa. Namesto tega je treba del delovnih nalogov, katerih produkt je kuverta z okencem, prenesti na kombinacijo načina izdelave iz role in načina izdelave iz pole, glede na količino pisemskih pošiljk in razpoložljivost resursov. Iztok Pečak: Izboljšava delovnih procesov po pripojitvi podjetja stran 36