UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer študija: Organizacija in management kadrov

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer študija: Organizacija in management kadrovskih in izobraţevalnih procesov MODEL KADROVSKE FUNKCIJE V PODJETJU X Mentor: red. prof. dr. Joţe Florjančič Kandidat: Maja Knez Kranj, maj 2008

2 ZAHVALA Mentorju prof. dr. Joţetu Florjančiču se zahvaljujem za odobritev uporabe teme diplomskega dela ter za izkazano zaupanje in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Hvala direktorju in kadrovici podjetja X za pomoč in posredovane podatke. Hvala moji druţini, še posebej mami, da mi je omogočila študij. Hvala tudi vsem ostalim, ki so mi pomagali in me spodbujali med študijem.

3 POVZETEK Tema diplomskega dela je Model kadrovske funkcije v podjetju X, ki je povezana predvsem s predmetom Kadrovski management, ki ga predava prof. dr. Joţe Florjančič. Dandanes je kadrovska dejavnost zelo pomemben element vsakega podjetja. Vodje organizacijskih enot bodo morali v svojo poslovno strategijo vključiti tudi kadrovsko strategijo, ki mora postati del dejavnosti, usmerjene v povečevanje konkurenčnosti podjetja. Med najpomembnejše procese kadrovske funkcije spadajo predvsem načrtovanje kadrov, njihovo izobraţevanje in tudi napredovanje. Podjetju lahko dobro razvit proces načrtovanja kadrov prinese veliko konkurenčno prednost, poleg tega pa podjetje lahko poskrbi, da so pravi kadri na zanje pravih delovnih mestih. Podjetje si mora prizadevati za delovno okolje, ki zaposlene motivira za delo in hkrati izboljšuje uspešnost in učinkovitost podjetja. Na prvem mestu razvoja druţbe je seveda skrb za razvoj kadrov. Vodenja in kadrovske funkcije se ne da več ločevati, saj se vloge vodij in kadrovskih strokovnjakov vedno bolj prepletajo. Opredelili smo tudi management glede na stopnjo vodenja in upravljanja. Definicij je veliko, skupno vsem pa je dejstvo, da management predstavlja hierarihčni vrh, od katerega je odvisen obstoj, razvoj in pa tudi rezultat podjetja. V empiričnem delu smo predstavili podjetje X, kjer smo raziskali nekatere procese kadrovske funkcije, metode selekcije kadrov in postopke, ki sledijo kandidatu, ki je bil izbran za prosto delovno mesto. KLJUČNE BESEDE - Organizacija - Kadri - Kadrovska funkcija

4 ABSTRACT The theme of the diploma is the model of Human Resources Management function in a company X. This is closely connected to the subject Human Resources Management, which lectures prof. dr. Joţe Florjančič. Nowadays Human Resources Management activities play an important part in every organization. Managers of the organizing units need to include the strategy of the Human Resources Management in their own business strategy. This would help them to improve the company s competitive position. The most important processes of Human Resources Management functions are manpower planning, their training and promotion. A well-developed process in planning Human Resources, can give a competitive precedence to the company. The company, furthermore, can ensure that the Human Resources are in their right positions. It has to create a working environment, that motivates employees to work more efficiently and at the same time improves the company s performance. First, when developing a company, is the recruitment of Human Resources. It is impossible to separate the management and the Human Resources Management functions, for their activities are more and more interlinked. We also defined the management regarding the grade of managership. There are many definitions, but they all have in common the fact, that the management represents the hierarchic top, on which depend the existence, the progress and the result of the company. In the empirical part, we presented the company, which we used for researches about the processes of Human Resources Management functions, the methods of selecting staff and the procedures, which follow, when an applicant has been chosen for the post. KEYWORDS - Organisation - Human ressources - Human ressource functions

5 1. UVOD Predstavitev problema Predstavitev okolja Predpostavke in omejitve Metode dela ORGANIZIRANOST KADROVSKE SLUŢBE Kadrovska sluţba Kadrovski proces kot del vseh drugih procesov v organizaciji Predlog organiziranosti kadrovskega sektorja KADROVSKA STATEGIJA V POVEZAVI S POSLOVNO STRATEGIJO PODJETJA Pomen strategije podjetja Vloga kadrov pri izvajanju strategije podjetja Klasična kadrovska funkcija in sodobni sistemi ravnanja s človeškimi viri Poloţaj kadrovske sluţbe v sodobnem podjetju KADROVSKA FUNKCIJA IN NJENI PROCESI Načrtovanje kadrov Izobraţevanje in usposabljanje kadrov Motiviranje in napredovanje kadrov Odpuščanje kadrov DELITEV DELA KADROVSKE FUNKCIJE MED VODSTVENO STRUKTURO IN KADROVSKIMI DELAVCI OPREDELITEV MANAGEMENTA GLEDE NA STOPNJO VODENJA IN UPRAVLJANJA Vrhnji (top) management Srednji (middle) management Niţji (supervisory) management PREDSTAVITEV PODJETJA X Organizacijska struktura Proces načrtovanja in izbora novih kadrov Metode in tehnike selekcije kadrov... 43

6 7.4 Zdravniški pregled Sklep o izbiri in pogodba o zaposlitvi Proces uvajanja in usposablanja kadrov Poskusno delo Izobraţevanje ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI... 54

7 1. UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Kadrovska funkcija in njena strategija postajata vse bolj pomemben del poslovne strategije, z jasno začrtanimi potmi in cilji za upravljanje s človeškimi viri. Razna podjetja in organizacije so odvisne od svojih zaposlenih in tudi zaposleni so odvisni od svojih delodajalcev. Zavedati se moramo, da lahko ustrezno konkurenčno prednost obdrţijo le fleksibilna in inovativna podjetja, ki zaposlujejo ustrezne in sposobne kadre. Seveda pa lahko še tako sposoben delavec odpove na zanj neustreznem delovnem mestu. Namen naloge je predstaviti, kako pomembna je prava kadrovska strategija v povezavi z globalno strategijo podjetja in pa prikazati kako se izvaja kadrovska funkcija v podjetju X. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Podjetje X je organizirano kot druţba z omejeno odgovornostjo. Glavna dejavnost podjetja je distribucija in prodaja prozornih plošč. Njihova trţna strategija je agresivna, ţelijo povečati njihov trţni deleţ in intenzivneje prodreti na tuje trge. V prihodnosti bo podjetje delovalo predvsem na področju uvajanja novih izdelkov, izrabljanju znanja in izkušenj oziroma trţenju izdelkov in storitev z večjo dodano vrednostjo. Podjetje X spada med majhna podjetja, trenutno zaposluje 24 delavcev. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Glavno oviro v empiričnem delu predstavlja dejstvo, da v podjetju X nisem zaposlena, zato je toliko teţje prenesti teoretične osnove v vsakodnevno izvajanje kadrovske funkcije v obravnavanem podjetju. Interne podatke, ki sem jih potrebovala za raziskavo sta mi posredovala direktor in kadrovica. 1.4 METODE DELA Pri pripravi diplomskega dela bomo uporabili strokovno literaturo, ki obravnava področja kadrovske sluţbe, kadrovske funkcije in njenih procesov, kadrovsko strategijo ter opredelitve managementa. Vse zbrane podatke bomo povezali v zaključeno celoto, uporabljali pa bomo predvsem metodo zbiranja podatkov. Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 5

8 2. ORGANIZIRANOST KADROVSKE SLUŢBE 2.1 KADROVSKA SLUŢBA Kadrovska sluţba je organizacijska oblika izvajanja določenih kadrovskih opravil. Pomeni organizacijo kadrovske dejavnosti. Dejstvo je, da je dejavnost organizacijskih enot, imenovanih kadrovska sluţba, zelo različna. Velikokrat se v okviru kadrovske sluţbe opravljajo le najoţja kadrovska dela, kot je planiranje in zagotavljanje kadrov, sprejem in odpust kadrov, razne evidence, itd. Druge, tudi kadrovske dejavnosti, kot so na primer kulturna dejavnost, delitev dohodka, izobraţevanje, pa so stvar drugih organizacijskih enot splošnih, plansko-analitskih itd. Velikokrat posamezne kadrovske dejavnosti sploh niso v domeni določene sluţbe, temveč jih izvajajo različne sluţbe, različni posamezniki, mešane pa tudi začasne delovne skupine (Ahčin, 2004, str. 11). 2.2 KADROVSKI PROCES KOT DEL VSEH DRUGIH PROCESOV V ORGANIZACIJI Osnovni proces kadrovske funkcije je proces sprejemanja in usposabljanja, razvoja ipd. kadrov, torej tok dogodkov in aktivnosti, ki vodijo k ustrezni zasedbi delovnih mest v organizaciji. Nekateri procesi so univerzalni in značilni za vsako organizacijo (npr. proces planiranja kadrov, proces sprejemanja), medtem ko so drugi procesi specifični samo za določeno organizacijo (npr. zdravljenje zdravnikov je značilno za bolnico). Pogosto proces zajema tudi dogodke in aktivnosti, ki so istočasno vključeni tudi v nek drug proces (Bernik M., Florjančič J., Novak V., 2004, str. 76). Najpomembnejše pa je, da določimo kadrovski proces kot del vseh drugih procesov v organizaciji. Kadrovski proces namreč zajema celoto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za fizične in psihične pogoje dela. S tem pa v bistvu vstopa v vse druge procese, pri katerih je osnovni dejavnik človek, njegova sposobnost, znanje, veščina in stopnja njegove motiviranosti in integriranosti. To so pravzaprav vsi drugi procesi (proizvodni, finančno-komercialni, proces odločanja itd.) in ti le posredno vplivajo na kadrovski proces (Bernik M., Florjančič J., Novak V., 2004, str. 76). Kadrovski procesi, ki spadajo po svoji vsebini v posamezno področje kadrovske dejavnosti so naslednji (povzeto po Florjančič, 1991): 1. proces kadrovanja in razvoja kadrov 2. proces planiranja kadrov 3. proces izbire novih delavcev 4. proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe 5. proces usposabljanja 6. proces štipendiranja 7. proces pripravništva 8. proces napredovanja Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 6

9 9. proces spremljanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije 10. proces motivacije 11. proces izgradnje sistema delitve plač 12. proces vzdrţevanja sistema delitve plač 13. proces analiziranja delovne discipline 14. proces varstva pri delu 15. proces zagotavljanja celovitega VPP 16. proces varstva invalidov 17. proces odpravljanja in preprečevanja alkoholizma 18. proces varstva druţin s slabšim materialnim poloţajem 19. proces ergonomije 20. proces vodenja delovno-pravnih postopkov 21. proces vodenja pogodbenih odnosov 22. proces normativne dejavnosti 23. proces reševanja stanovanjske problematike 24. proces zagotavljanja prehrane med delom 25. proces organiziranja kulturne dejavnosti 26. proces zagotavljanja organiziranega letovanja 27. proces zagotavljanja rekreacije 28. proces javnega obveščanja 29. proces stikov z javnostjo 30. proces tiskanja, tehničnega urejanja in administrativnih nalog 31. proces DSZ 32. proces varovanja objektov in materialne koristi 33. proces opravil za organe upravljanja 34. proces splošnih opravil 35. proces arhiviranja poslovne dokumentacije (Bernik M., Florjančič J., Novak V.). 2.3 PREDLOG ORGANIZIRANOSTI KADROVSKEGA SEKTORJA Na osnovi opredeljenih in zdruţenih procesov smo izdelali predlog makro organiziranosti kadrovskega sektorja, ki ga prikazuje spodnja tabela, iz katere je razvidno, da so določeni trije nivoji, in sicer: 1. nivo vodilnega delavca (managerja), 2. nivo specialistov, ki pokrivajo vseh devet področij, pri čemer vsako področje ne pomeni samostojnega nosilca, lahko pa, glede na obseg dela, eno področje opravlja več nosilcev (specialistov) ali pa en nosilec (specialist) opravlja več področij, 3. strokovno-administrativno-operativni nivo, na katerem se opravljajo strokovna administrativna dela, ki niso opredeljena po posameznih področjih (kar zagotavlja večjo prilagodljivost in boljšo izkoriščenost delovnega časa), in operativna dela( Florjančič J., Jesenko J., Pagon M.). Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 7

10 Slika 1: Predlog organiziranosti kadrovskega sektorja Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 8

11 3. KADROVSKA STATEGIJA V POVEZAVI S POSLOVNO STRATEGIJO PODJETJA V tem poglavju nameravamo opredeliti kadrovsko strategijo kot pomemben člen v celotni strategiji podjetja. Predvsem ţelimo pojasniti pomen, vlogo in poloţaj globalne strategije v povezavi s kadrovsko strategijo. Poudariti nameravamo tudi dejstvo, da so zaposleni pomemben element pri merilu uspešnosti podjetja ter da se kadrovska funkcija vedno bolj spreminja in pridobiva čedalje večji pomen v celotni strategiji podjetja. Hitro rastoča globalizacija in posledično prestrukturiranje podjetij zahtevata strokovno in temeljito izdelan strateški načrt. S strateškim načrtom organizacija načrtuje nadaljnji razvoj, v katerega mora v fazi razvijanja strategije podjetja obvezno vključiti tudi kadrovsko strategijo. Za vsako podjetje je namreč pomembno, da proces strateškega načrtovanja začne z opredelitvijo poslanstva podjetja, nadaljuje pa z oblikovanjem vizije, opredelitvijo strateških ciljev in opredelitvijo kadrovske funkcije. 3.1 POMEN STRATEGIJE PODJETJA Moţina (1998, str. 10) navaja, da je strategija vsaka moţna poslovna usmeritev, ki obeta, če bo uresničena, da bomo dosegli planske cilje. Strategijo v širšem smislu razumemo kot splet namenov, politik, načrtov, programov, akcij, odločitev, lokacij ter virov za dosego ciljev organizacije. V oţjem smislu besede pa so strategija odločitvena pravila, ki se uporabljajo pri izbiri kombinacij, ki so vodstvu na voljo (Moţina, 1998, str. 10). Strategijo oblikujemo po stopnjah in te so pri opredeljevanju strategije ponavadi naslednje: - opredelitev vizije in poslanstva - opredelitev ciljev organizacije - priprava strateške analize - izbira med moţnimi usmeritvami organizacije - oblikovanje dolgoročnih ciljev ter - določitev integriranih programov v skladu s potrebno strukturo in kakovostjo kadrov (Moţina, 1998, str. 11). Izhodišče za oblikovanje strategije je v smotru, ki je namen obstoja in razvoja podjetja ter omogoča spoznanje o tem, kakšna je vloga podjetja v okolju. Na določitev smotra vplivajo številni dejavniki, med katerimi je treba omeniti predvsem filozofijo podjetja, ki zajema: Mišljenje kot vpliv okolja - svetovni nazor, - vrednote in Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 9

12 - ideologijo Prepričanje organizacije - nazor o organizaciji, - sprejetje vrednote ter - temeljni koncepti za sistem in o njem. Stališča zaposlenih v organizaciji - volja za sodelovanje, - pri izvajalcih pa tudi privrţenost organizaciji in zavzetost za izvedbo strategije (Treven, 1998, str. 36). Oblikovanje strategije vsebuje tudi oceno okolja in podjetja samega. Namen ocene okolja je določiti priloţnosti in nevarnosti, ki grozijo organizaciji v njenem okolju, poleg tega pa je potrebna še natančna ocena prednosti in slabosti organizacije. Temu sledi oblikovanje temeljnih ciljev in politike. Temeljni cilji so stanje, katerega namerava podjetje doseči s pravim načrtovanjem in s cilji se podrobneje določi tudi namen podjetja (njegove dejavnosti). Politiko pa sestavljajo stališča, načela ali merila, katera usmerjajo dejanja v okoliščinah, ki se ponavljajo. V zadnji fazi oblikovanja strategije pa nastopi ocenjevanje različnih strategij in končni izbor najprimernejše oziroma tiste, ki bo uresničila zastavljene cilje. Da bi izbrano strategijo kar se da učinkovito izvajali, mora vodstvo podjetja oblikovati primerno organizacijsko sestavo, ki bo omogočala doseganje zastavljenih ciljev. Potrebno je razumeti, da je podjetje vedno sestavljeno iz več elementov, ki so odvisni drug od drugega. Zatorej je uspešnost takega podjetja v veliki meri odvisna od števila prilagajanj in usklajevanj, ki so nujno potrebna na poti do uspeha. Čim bolj so skladna, tem uspešnejše bo podjetje. Uspešnost pa opredeljujemo s stopnjo skladnosti med izidi, tako na individualni kot na organizacijski ravni, in seveda izidi, ki so začrtani s strategijo podjetja. Ključni dejavnik za uspeh podjetja je njegova sposobnost hitrega načrtovanja in prilagajanja spremembam v okolju. Hitro odzivnost na spremembe pa lahko zagotovi le sposoben in prilagodljiv kader, kar posledično pomeni, da so prav kadri ključni dejavnik na poti do uspeha. Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 10

13 3.2 VLOGA KADROV PRI IZVAJANJU STRATEGIJE PODJETJA Zavedati se moramo, da ni nič več stalno, edina stalnica so spremembe, brez katerih ne bo razvoja. Če pa ni razvoja, ni preţivetja v svetovni konkurenci. Poslovni cilji vsakega podjetja morajo biti visoki, taki, ki narekujejo hiter način ţivljenja. V tem boju bodo zmagovali le najboljši. To so tisti, ki se bodo na spremenjene zahteve odzivali najhitreje in bodo vedno korak pred tekmeci. Vedeti moramo, da so kadri tisti, ki bodo s svojimi sposobnostmi in znanji, odgovornostjo in zavzetostjo za delo razvijali in izpolnjevali vse potrebne postopke za uspešno in učinkovito izvajanje zastavljene kadrovske strategije. Kadri so vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev v organizaciji (Moţina, 1998, str. 3). Proces strateškega načrtovanja kaţe, kako pomembna je kadrovska funkcija. Za učinkovitost podjetja so potrebni prilagodljivi, motivirani, ciljno usmerjeni in ustvarjalni kadri. Za oblikovanje kadrovske strategije sta potrebna povsem enak pristop in postopek kot za oblikovanje celotne poslovne strategije podjetja. Opredeliti moramo: - poslanstvo kadrovske funkcije, - določiti njen namen, - analizirati kulturo organizacije, - odnose med zaposlenimi, - zakonodajo ter - konkurenčna podjetja. Da bi zaposleni uspešno izvedli strategijo in z njo dosegli cilje podjetja morajo opraviti določene naloge, imeti potrebne spretnosti za izvedbo teh nalog ter biti motivirani za učinkovito izvedbo omenjenih nalog (Treven, 1998, str. 42). Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 11

14 Slika 2: Teorije ravnanja z ljudmi (Možina, 1998) Tradicionalna teorija o delu z ljudmi Teorija o medčloveških odnosih Podmena: Podmena: Podmena: - Zaposleni delo sovraţijo - Zaposleni ţelijo biti - Osnovni motiv za delo je koristni in pomembni plačilo - Ljudje imajo ţeljo po - Le malo delavcev si ţeli pripadnosti in ţelijo biti ustvarjalno in prepoznavni samousmerjajoče delo - Radi bi bili zadovoljni na - Zaposlene je treba k delu svojih delovnih mestih priganjati - Delavci bi radi bili obveščeni o rezultatih svojega dela Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri - Ljudje radi opravljajo svoje delo - Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam - Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov - Intelektualni potencial zaposlenih delavcev je le delno izkoriščen Politike Politike Politike - Nadzor in kontrola - Naloge razdeljene v enostavne, ponavljajoče se operacije Podrobna opisanost delovnih postopkov - Vzbuditi pri zaposlenih občutek koristnosti in pomembnosti - Ljudi obveščati in jim prisluhniti - Dopuščati samokontrolo pri rutinskih delih - Zagotoviti popolno uporabo kadrovskih virov - Pomoč zaposlenim pri sproščanju njihovih zmoţnosti - Ustvarjati pogoje za participacijo zaposlenih pri skupnih ciljih, samousmerjanju, kontroli Zavedati se moramo, da se je odnos do zaposlenih skozi čas nenehno spreminjal in se spreminja tudi danes. V kratkem pregledu zgodovine lahko vidimo, da pojma kadrovskih virov tako rekoč ni bilo mogoče zaslediti. Na začetku so bile kadrovske sluţbe obravnavane bolj kot administrativne ali socialne sluţbe. Sčasoma pa je stalen tehnološki napredek povzročil spremembe na tem področju, kar je na nek način prisilo organizacije k drugačnemu pogledu na vrednotenje kadrov. Pojavljati so se začele strokovno usposobljene kadrovske sluţbe, katerih naloge so bile uravnavanje kadrov in načrtovanje kadrovske strategije. Do danes je hitrost sprememb, ki jih narekuje konkurenca, vse pripeljala ţe tako daleč, da začenjajo vodstva slovenskih podjetij zanemarjati kadre kot vire (kar je v nasprotju s tistim, kar navajajo nekateri avtorji, npr. Moţina, 1998), saj jih zanima le, kakšne koristi lahko kadri ponudijo svojemu podjetju. Moţina navaja, da je človek najpomembnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoţenje, ki ga ima organizacija ter da razvoja in uspešnosti organizacije ni Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 12

15 mogoče pojasniti le s finančnimi in materialnimi naloţbami, ampak čedalje bolj s prispevki zaposlenih (Moţina, 1998, str. 7). 3.3 KLASIČNA KADROVSKA FUNKCIJA IN SODOBNI SISTEMI RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Namen klasične kadrovske funkcije je, da v podporo poslovanju zagotavlja določene storitve (kadrovanje, izobraţevanje, nagrajevanje ), ki bodo pomagale pri zaposlovanju ljudi, ki jih organizacije potrebujejo. Nova funkcija v smislu ravnanja s kadrovskimi viri, pa naj jo opravlja specializiran posameznik ali strokovna sluţba, mora dejansko prinašati korist pri poslovnem odločanju in ne le zastopati svoje funkcije. Prispeva naj k dobičkonosnosti poslovanja, kar se navadno doseţe posredno. Profesionalci na področju kadrovskih virov so tisti, ki stvari omogočajo, hkrati pa imajo smisel za doseganje poslovne uspešnosti z optimalnimi prispevki vseh zaposlenih (Moţina, 1998, str. 14). Ljudje se iz dneva v dan spreminjamo. S tem, ko se spreminjamo, spreminjamo tudi način svojega dela. To pa ni nič slabega, nasprotno, vsaka sprememba v pozitivno smer pomeni razvoj in napredek. Dogodki, ki so zaznamovali pretekla desetletja, so pokazali, da zasnovana kadrovska funkcija ni več kos kadrovskim strokovnjakom, ki se morajo prilagajati spremembam okolice. Medtem ko se je po klasičnem pristopu kadrovska dejavnost obravnavala statično in izolirano, namenjena je bila bolj sami sebi, pa jo novejši pristopi povezujejo s celotnim procesom v organizaciji in njenem okolju. Pomembna sprememba glede obeh vrst gledanj je zahteva po usklajenosti kadrovske in globalne in lokalne poslovne politike ter delitev nalog med strokovne sluţbe in vodstvo (Moţina, 1998, str. 14). Lipičnik trdi, da učinkovito vključevanje človeških virov v poslovno dogajanje lahko bistveno spremeni končne rezultate. Zato ni dovolj le razumeti človeške zmoţnosti, ampak jih je treba spoštovati, ceniti in znati vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih akcij. Ne glede na to kakšne in koliko zmoţnosti lahko najdemo pri človeku, so za organizacije in vedenje ljudi v njih odločilne sposobnosti, znanje, spretnosti in osebnostne lastnosti (Lipičnik, 1998, str. 26). Ena glavnih sprememb, ki se kaţe v sodobnem sistemu ravnanja s človeškimi viri je, da niso tisti, ki izvajajo kadrovsko funkcijo le kadrovski strokovnjaki, ampak tudi vodje posameznih organizacijskih enot. Če ţelimo uspešno in sodobno organizirano kadrovsko sluţbo, ne smemo ločevati vodenja in kadrovske funkcije. Več o tem bomo povedali v petem poglavju. Na ravnanje s človeškimi viri vpliva veliko dejavnikov. Med najvplivnejše štejemo: - scenarij, po katerem se ravnajo v posameznem podjetju (največkrat je odvisen od stanja na trgu). - politične razmere v drţavi, v kateri je podjetje. Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 13

16 - znanje tistih, ki se v podjetjih z ljudmi ukvarjajo (to predvsem vpliva na organiziranost sluţb, ki se profesionalno ukvarjajo z ljudmi v podjetju). - model ravnanja s človeškimi viri, ki večinoma ustreza tehnologiji, ki jo uporabljajo v podjetju (ta odgovarja predvsem na vprašanje, kakšno je notranje izhodišče za delo z ljudmi. Zato ima vsako podjetje svoj model in pričakuje, da bo z njim človeške vire kar najbolje izrabilo). - razvitost posameznih strok, ki napajajo podjetja z ustreznim znanjem itd. (Lipičnik, 1998, str. 31). V današnjem poslovnem svetu, kjer vladajo huda konkurenca, negotovost in stalne spremembe, postajajo človeški viri čedalje pomembnejši dejavnik uspeha v podjetju. Zato so tudi bolj dragoceni in vredni obravnave. Tehnične skrivnosti med konkurenco so iz dneva v dan manjše. Prav zato posamezni delodajalci ne vidijo posebnega konkurenčnega prostora več v tehničnih prednostih, ampak v neizrabljenih in celo neznanih človeških virih. Modeli ravnanja s človeškimi viri se nenehno spreminjajo. Skozi zgodovino so se izoblikovali različni pristopi ravnanja z ljudmi. V nekem obdobju so cenili predvsem človekove fizične zmoţnosti, kasneje so ljudi pregledovali samo toliko, da so ugotovili ali njihove lastnosti ustrezajo zahtevam stroja. Sčasoma pa je človek zopet postal osnovni predmet preučevanja. Kateri model uspešnega ravnanja z ljudmi pri delu uporabiti, je čedalje pomembnejši dejavnik uspešnosti organizacije. Pri različnih avtorjih je mogoče zaslediti številne študije preučevanja načina ravnanja z ljudmi ali načina izrabe njihovih zmoţnosti. Pri tem se srečamo s šestimi modeli: Administrativni model Za ta model je značilno vodenje evidenc, vzdrţevanje poročil, podatkov in dokumentov o posameznikih. Delovanje je omejeno le na zbiranje podatkov o delavcih. V preteklosti je mnogo kadrovskih sluţb začelo s tem modelom, veliko majhnih podjetij pa to počne še danes. Legalni model Tu je ravnanje z ljudmi zakonsko določeno. Gre za postopke, ki imajo dolgo zakonsko zgodovino, kot npr. sklepanje delovnega razmerja. Ravnanje z ljudmi je v tem modelu omejeno na izvajanje pravil s področja delovno-pravne zakonodaje. Finančni model Tukaj je v ospredju vprašanje, koliko človeške zmoţnosti stanejo. Vodstveni model Kot pove ţe sam naslov, je ta model osredotočen na vodenje in vodje. Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 14

17 Humanistični model Osrednja ideja tega modela pravi, da bi morali tisti, ki se ukvarjajo s človeškimi potenciali, razvijati in vzgajati človeške vrednote ter zmoţnosti glede na organizacijo. Vedenjsko-spoznavni model Ta model ravnanja z ljudmi pa je tisti, ki ţeli vključiti vsa spoznanja in izsledke znanosti, ki se ukvarjajo z ljudmi. Temelji na resničnih znanstvenih ugotovitvah, ki se kaţejo v tehniki povratne informacije, načrtovanju kariere itd. 3.4 POLOŢAJ KADROVSKE SLUŢBE V SODOBNEM PODJETJU Eden od osnovnih pogojev in elementov razvoja moderne druţbe je prav gotovo trajna in usmerjena skrb za razvoj ljudi, njihovega delovnega in socialnega poloţaja, torej skrb za razvoj kadrov. Treba je narediti še več: povezati in zdruţiti kadrovsko funkcijo in sodobni management (Florjančič, 1994, str. 179). Vodje v modernem podjetju so odgovorni za vsa sredstva in vire v podjetju, torej tudi za kadre. Lahko dobro upravljajo finančna sredstva, a istočasno slabo vodenje kadrov vodi podjetje v propad (Florjančič, 1994, str. 179). Skoraj vse organizacije imajo organizirane posebne sluţbe ali oddelke, ki se ukvarjajo s kadri oziroma izvajajo naloge kadrovske funkcije. Take sluţbe ali oddelke imenujemo najpogosteje kadrovska sluţba. Vedno bolj pa se uveljavlja ime oddelek za upravljanje s človeškimi viri. Misel o preoblikovanju kadrovske sluţbe se vedno bolj uveljavlja v vseh uspešnih organizacijah. Ravno zato se marsikje ukvarjajo s problemom slabe kadrovske zasedbe. Florjančič trdi, da kadrovska sluţba (sektor itd.) nudi specializirano pomoč in organizira vse delo kadrovske funkcije. Šef kadrovske sluţbe (sektorja) pa je tudi sam vodja na treh področjih: - vodi kadrovsko sluţbo (sektor itd.), poleg tega pa tudi svetuje najvišjim poslovodnim organom o posameznih kadrovskih zadevah in ima zato veliko»inherentno avtoriteto«. - snuje vsa opravila v okviru kadrovske funkcije (selekcija, sprejemanje, premeščanje itd.) in kontrolira njihovo opravljanje. - svetuje poslovodnim organom o smereh razvoja organizacije dela, o posameznih metodah in tehnikah vodenja (npr. o»vodenju na osnovi ciljev«,»vodenju na osnovi rezultatov«itd.). Kadrovski vodja mora tudi stalno spremljati tekoči razvoj kadrovskega vidika organizacijskih ved v svetu in ta znanja prenašati v podjetje, skupaj s sluţbo za organiziranje in metode, če ta obstaja, in sluţbo za raziskave in razvoj (Florjančič, 1999, str. 45). Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 15

18 4. KADROVSKA FUNKCIJA IN NJENI PROCESI Kadrovska dejavnost funkcija obsega splet različnih medsebojno povezanih nalog, ki se nanašajo na kadre: sistemizacijo delovnih mest, strukturo zaposlenih, kadrovske vire in medsebojne odnose pri delu. Naloga kadrovske funkcije je tudi, da se ukvarja z razvojem, stimuliranjem in organiziranjem kadrov v procesu dela. Vključuje se v kratkoročni in dolgoročni razvoj podjetja, izbira, adaptira, stimulira in razvija ustrezne kadre (Glavan, 1990, str. 21). Kadrovska funkcija je definirana kot medkadrovski odnosi in kadrovsko poslovanje v podjetju. Obenem je poslovna in organizacijska funkcija. Z vidika poslovne funkcije je njena osnovna naloga usklajevanje kadrovskih zmoţnosti in materialnih sredstev v poslovnem sistemu. Kot organizacijsko funkcijo pa jo lahko poimenujemo kadrovanje. Kadrovska funkcija ima naslednje organizacijske oblike: - referate - sluţbe in - sektorje ter naslednje procesne dejavnosti: - planiranje - sprejemanje - razporejanje - razvoj in izobraţevanje kadrov ter - oblikovanje delovnih razmerij Kadrovska sluţba je torej organizacijska oblika, ki jo sestavljajo notranje organizacijske enote in delovna mesta, ki opravljajo s kadrovsko funkcijo povezana opravila. Obenem pa je tudi procesna enotnost vseh dejavnosti, ki se ukvarjajo s planiranjem, sprejemanjem, razporejanjem, izobraţevanjem, razvojem in prenehanjem dela kadrov (Florjančič, 1999, str. 85). Delodajalci so tisti, ki se trudijo zaposliti čim boljše kadre. Ko organizacija zaposli delojemalca na delovno mesto, mora imeti izoblikovano kadrovsko strategijo, katera skrbi za delojemalčev razvoj, napredovanje, kariero, nagrajevanje itd. Kadrovske procese je treba sistematizirati v»zadovoljivem«ali optimalnem obsegu. V procesu odločanja se pogosto odločimo za zadovoljive in ne za optimalne alternative (optimalna alternativa je tista, pri kateri smo na nevtralen in objektiven način upoštevali vse dejavnike, vplivne za njen izbor). V organizacijskem procesu je na današnjem nivoju nujno izbrati zadovoljive rešitve pri kadrovski sanaciji podjetij. Štartna osnova, s katere se organizacija razvija, je namreč nizka, velika je čustvena napetost, organizacija pa je obremenjena s preseţkom zaposlenih (Florjančič, 1999, str ). Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 16

19 Načrtovanje kadrov, proces izobraţevanja in usposabljanja kadrov, motiviranje in napredovanje kadrov ter njihovo odpuščanje so le nekateri od procesov, ki so sestavni del zaposlovanja. Nekoliko podrobneje jih bom predstavila v naslednjem poglavju. 4.1 NAČRTOVANJE KADROV Ustrezno opravljeno načrtovanje človeških virov omogoča, da vodstvo v organizaciji pridobi čas, v katerem se lahko pripravi na moţne teţave, ki bi lahko ogrozile konkurenčni poloţaj organizacije. Prav načrtovanje ima lahko v dinamičnem okolju velik vpliv na razvoj in uspeh organizacije ali na njeno neuspešnost in propad. V celotnem procesu zaposlovanja je prav proces načrtovanja kadrov eden izmed pomembnejših. Načrtovanje kadrov mora biti v vsaki organizaciji tesno povezano s strateškim načrtom organizacije. Ţal pa sta pri nas načrtovanje kadrov in njihov razvoj trenutno še slabo razvita. To je namreč dejavnost, s katero se morajo ukvarjati vsi managerji v podjetju, še posebej pa najvišje vodstvo, ki je odgovorno za politiko, pridobivanje in razporejanje virov ter uspešnost podjetja (Treven, 1998, str. 170). Sestavni del načrtovanja v organizaciji so poleg drugih načrtov tudi kadrovski plani in plani razvoja kadrov. Povezanost obeh vrst planiranja shematično prikazuje naslednja slika (Florjančič, 1998, str. 31): Slika 3: Povezanost načrtovanja kadrovskih virov in načrtovanja razvoja kadrov Kadrovski management Načrtovanje kadrovskih virov Načrtovanje razvoja kadrov Načrtovano stanje kadrov Obstoječe stanje kadrov Individualni razvojni načrti Skupinski razvojni načrti Kadrovske potrebe in/ali preseţki Operativni kadrovski plani Vir: Moţina: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 1998 (Zbirka Profesija), str. 31 Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 17

20 Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavina procesa planiranja v organizaciji (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 14). Florjančič opredeljuje tri faze načrtovanja kadrov, ki so prikazane na sliki: Slika 4: Faze planiranja kadrov Analiza sedanjega stanja kadrov (število, struktura). Ocena potreb v prihodnosti Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodočih potreb Vir: Florjančič, Ferjan, Bernik, Zaloţba Moderna organizacija v okviru FOV, 1999, str. 15 Planiranje kadrov se logično začne z analizo sedanjega stanja kadrov. Gre za ugotavljanje števila kadrov, strukture (formalna izobrazba, dejanska usposobljenost, navade, produktivnost, starost, spol, ). Gre za to, da ugotovimo, kaj z razpoloţljivimi kadri lahko doseţemo. Najzahtevnejša faza planiranja kadrov je ocena potreb za prihodnost, potrebe pa lahko opredelimo šele, ko so poznani cilji organizacije. Na osnovi poznavanja sedanjega stanja in opredeljenih potreb za prihodnost moramo najti instrumente za zadovoljitev potreb (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str 15). Kadar ima kadrovska sluţba neke organizacije dobro razvito načrtovanje kadrov, ima ţe konkurenčno prednost. Načrtovanje kadrov zagotavlja organizaciji ustrezno število človeških virov in poskrbi, da so zaposleni z ustrezno izobrazbo na ustreznih delovnih mestih. Prav tako je tudi razvijanje, izobraţevanje in vse ostalo prilagajanje zunanjemu okolju veliko laţje in hitrejše. Vsako načrtovanje kadrov pa je sestavljeno iz različnih delovnih načrtov. Kadrovanje je mogoče, zaradi njegove kompleksnosti, obravnavati kot proces, ki je sestavljen iz faz: - določitev prostih delovnih mest - preučevanje razpoloţljivih virov - priprava in objava informacij - zbiranje in ocenitev prošenj - potrditev prošenj (Treven, 1998, str. 181) Prva faza je povezana z vprašanjem o potrebnih človeških virih, druga pa se nanaša na preučevanje razpoloţljivih virov, ki se jih lahko uporabi pri izpopolnjevanju prostih delovnih mest. V tretji fazi procesa kadrovanja se pripravlja in objavi Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 18

21 informacije o prostih delovnih mestih, četrta faza se nanaša na dejavnost zbiranja in ocenjevanja prošenj za delo, ki so prispele v organizacijo do določenega roka, zadnja faza pa vključuje potrditev izbranih in zavrnjenih prošenj (Treven, 1998, str ). S plani se lahko zajame vse dogodke v nekem časovnem razdobju. Kot druge gospodarske plane, tudi plane kadrov delimo glede na vsebino, čas in obseg (Florjančič, Ferjan, Bernik, 199, str. 41). Po vsebini delimo plane kadrov na: - plan strukture potrebnega kadra - plan pridobivanja in vključevanja kadrov - plan izobraţevanja kadrov - plan sprejemanja in razporejanja - plan napredovanja in premeščanja - plan štipendiranja in pripravništva - plan drugih ukrepov Glede na čas delimo plane kadrov v: - perspektivne (dolgoročne) plane, ki zajemajo obdobje, daljše od pet let - srednjeročne plane, ki se v praksi izdelujejo za razdobje od enega leta do pet let - kratkoročne plane, to so plani za razdobje enega leta. Sem lahko prištevamo tudi operativne plane kot posamezne dele letnega plana. Po obsegu pa ločimo plane kadrov v: - generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko jih imenujemo tudi skupne plane) - posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote (lahko bi jih imenovali tudi pomoţni plani) (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 42). V praksi je načrtovanje človeških virov povezano z ugotavljanjem potrebe po zaposlenih delavcih, njihovim pridobivanjem ter s problemi, ki izhajajo iz procesa usklajevanja teh dveh dejavnikov. Pri določanju zahtev po novih delavcih se upoštevajo cilji celotnega podjetja, pa tudi marketinški in finančni cilji (Treven, 1998, str. 172). Glavni cilj načrtovanja kadrov je predvidevanje prihodnosti ter razvijanje takih programov, s katerimi se izognemo mogočim problemom IZOBRAŢEVANJE IN USPOSABLJANJE KADROV Dandanes se izredno hitro spreminjajo tehnološki postopki, organizacija in metode dela. Odkritja v znanosti dajejo vedno širše moţnosti za ustvarjanje novih vrst materiala, orodja, strojev in naprav, katerih uporaba v proizvodnji daje nove, Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 19

22 velikokrat neslutene moţnosti za povečanje storilnosti in gospodarskih koristi. Vse te nagle spremembe pa terjajo od delavcev stalno prilagajanje novim razmeram. Del in opravil, za katere bi se lahko človek usposobil enkrat za vse ţivljenje, ni več; vsak delavec se mora izpopolnjevat ali dopolnilno usposabljati vso delovno dobo (Moţina, 1998, str. 181). Izobraţevanje in usposabljanje sta torej trajna, nepretrgana procesa, kar velja tako za posameznika kot za organizacijo. Posamezne izobraţevalne akcije ne zadovoljujejo vseh potreb. To pomeni, da mora organizacija nenehno upoštevati vse skrite rezerve, kot so sposobnosti, interesi in pripravljenost za izobraţevanje vsakega sodelavca, ki bo lahko uspešen in učinkovit takrat, ko bo za svoje delo ustrezno izobraţen in usposobljen (Moţina, 1998, str. 181). Vsaka organizacija si lahko izbere različne metode, sredstva in oblike, s katerimi si pomaga pripraviti, izvajati in spremljati izobraţevanje. Cilji izobraţevanja so od skupine do skupine zaposlenih različni. Glede na vsebino lahko klasificiramo cilje izobraţevanja v naslednje skupine: 1. Spoznavni cilji: Spoznavne cilje izobraţevanja je moţno opredeliti kot: - znanje (poznavanje dejstev, lastnosti) - razumevanje (razumevanje zakonitosti, odvisnosti) - aplikacijo pridobljenega znanja za obstoječe in nove rešitve - kritični odnos do pridobljenega znanja (splošna in strokovno-teoretična znanja) 2. Cilji vzgojnega področja: Opredelimo jih lahko le splošno, ker stopnje doseganja ciljev na vzgojnem področju zelo teţko merimo. Te cilji so: - odzivanje na draţljaje okolja - kritično sprejemanje (zavedanje, voljno sprejemanje, usmerjena pozornost) - razvoj celovitega značaja - oblikovanje sistema vrednot - kritični odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja (sprejemanje vrednot, dajanje prioritet, zavzemanje za vrednote) - drugo Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 20

23 3. Cilji psihomotornega področja: - naučiti se morajo specifičnih telesnih gibov, potrebnih za uspešno opravljanje posameznih poklicev - spoznati morajo karakteristike»nebesednega sporočanja«, značilnega za posamezne poklice - pridobiti morajo govorne spretnosti ipd. (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str ) V praksi se seveda različni vidiki izobraţevalnih ciljev med seboj prepletajo ter dopolnjujejo. Na izobraţevalni proces ogromno vplivajo tudi temeljni dejavniki izobraţevanja, to so udeleţenci izobraţevanja, učitelj in vsebina izobraţevanja. Izobraţevalne metode ločimo po raznih kriterijih, temeljni razloček med metodami pa je v odnosu udeleţencev izobraţevanja do učne snovi oziroma v načinu komuniciranja med izvajalcem izobraţevanja in udeleţenci. Glede na to ločimo (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str 132): - pasivne metode, pri katerih izvajalec udeleţencem neposredno posreduje informacije - aktivne metode, pri katerih udeleţenci sami pridobivajo informacije s pomočjo izvajalca ali brez njega - pasivno-aktivne metode, pri katerih si del informacij udeleţenci pridobijo sami, del pa jih posreduje izvajalec (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 133) Oblike izobraţevanja pa so: - mnoţične ali frontalne: posebnost teh oblik je poučevanje učitelja. Hkrati poučuje večjo skupino udeleţencev izobraţevanja, komunikacija je navadno enosmerna in poteka od učitelja k učencem - skupinske: njihova značilnost je oblikovanje manjših skupin, ki delajo samostojno, z rezultatom dela pa seznanijo učitelja ter druge skupine - individualne oblike: temeljijo na samostojnem delu posameznikov ob pomoči učitelja Preden organiziramo izobraţevalni sistem v posamezni organizaciji, moramo najprej ugotoviti, kakšne so izobraţevalne potrebe in interesi zaposlenih. Globalne potrebe izobraţevanja zaposlenih so opredeljene v načrtu potreb po kadrih, v načrtu pridobivanja kadrov in načrtu razvoja kadrov. Z ustrezno analizo moramo ugotoviti potrebno število izobraţenih kadrov ter ugotoviti, na katerih področjih je treba usposobiti ţe zaposlene delavce in kje zaposliti nove. Diferencirane potrebe izobraţevanja pa so tiste, katere zadovoljujemo z usposabljanjem in izpopolnjevanjem zaposlenih, opredeljene so v načrtu razvoja kadrov in tudi v načrtu sprejemanja in razporejanja kadrov. Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 21

24 Slika 5: Stopnje izobraževalne dejavnosti v organizaciji Raziskovanje izobraţevalnih potreb Globalne izobraţevalne potrebe Usklajene izobraţevalne potrebe Diferencirane izobraţevalne potrebe Načrtovanje izobraţevanja Izvedbena komponenta Programska komponenta Finančna komponenta Oblike Programiranje izobraţevanja Metode Organizacija izobraţevanja Lokacija Pripomočki Kadri Vrednotenje izobraţevanja Notranje vrednotenje Zunanje vrednotenje Vir: Moţina et al.: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 1998, str. 198 Proces permanentnega izobraţevanja v organizaciji lahko definiramo kot mreţo dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi. Usposobljeni za reševanje obstoječe in bodoče problematike organizacije in produktivnosti dela le-ti omogočajo organizaciji povečati njeno prilagodljivost okolju. Izobraţevalni proces temelji na znanstvenih načelih in ustvarjalni praksi. Širok in učinkovit izobraţevalni proces dosti bolj določa tempo razvoja organizacije kot pa tehnološke spremembe (Florjančič, Vukovič, 1999, str. 69). Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 22

25 Z dobro organiziranim izobraţevanjem zaposleni izboljšujejo: - svojo sposobnost za razumevanje okolja trţišča in pogojev, ritma, vsebine dela in delovnih metod, ki vladajo v razvitih deţelah, predvsem v Evropi, ki ji kulturno pripadamo - usposobljenost za kvalitetno odločanje in iniciativnost pri izvajanju zahtev poslovne politike - razumevanje bistva vodenja in hitro dojemanje vsebine svojih delovnih nalog - sposobnost za ocenjevanje uspešnosti lastnega dela, za samokontrolo in razvoj koristnega ustvarjalnega delovanja - pripravljenost za nadaljnje učenje (Florjančič,1994, str. 183) MOTIVIRANJE IN NAPREDOVANJE KADROV Motivacija je splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdrţujejo. Motivacija je usmerjanje človekove dejavnosti k ţelenim ciljem ob pomoči njegovih motivov, to je splošna opredelitev. Po natančnejši definiciji je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali njegovem okolju, na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem moţnosti v resničnosti. Druga opredelitev motivacije je, da je motivacija pripravljenost vloţiti trud za dosego cilja, če vloţeni napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov. Če motivacijo preučujemo v povezavi z organizacijo, sta zanjo značilna najmanj dva pomena. Po prvem pomenu lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in bolj prizadevno. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika (Treven, 1998, str. 106). Pojma motivacija in načrtovanje napredovanja kadrov sta med seboj zelo povezana. Ljudje delamo zaradi različnih namenov in vzrokov; nekateri zato, da zasluţijo denar in si tako omogočijo sredstva za preţivetje, drugi pa zato, da se z delom lahko uveljavijo. Motivov za delo je več, lahko so primarni ali sekundarni. Za primarne motive je značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki mu omogočijo preţivetje. Mednje uvrščamo: - lakoto - ţejo Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 23

26 - spanje in počitek - spolnost - materinstvo in druge (Treven, 1998, str. 108) Sekundarnih motivov pa se je mogoče naučiti. Katerih motivov se človek nauči, pa je odvisno od razvitosti druţbe, v kateri ţivi. Med pomembnejše spadajo predvsem: - moč - uveljavitev - pripadnost - varnost in - status (Treven, 1998, str. 110) Trevnova opisuje ameriško podjetje, ki je zanimivo predvsem zaradi svoje organizacijske strukture, ki ima značilnosti za katere domnevajo, da bodo opredeljevale organizacijsko strukturo podjetij v prihodnosti. To so predvsem usmerjenost na porabnika, enote delovnih timov, visoka stopnja samostojnosti in odgovornosti zaposlenih, spodbujanje njihove kreativnosti in podobno (Treven, 1998, str. 128). Podjetja, ki so fleksibilna, so tista, ki motivirajo zaposlene in jih spodbujajo, da sodelujejo pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Delo, ki je oblikovano kot izziv, delavca motivira in je pomemben motivacijski dejavnik. Stabilnemu okolju ustreza birokratski model organiziranosti, turbulentnemu pa model fleksibilne organiziranosti. Birokratski model je usmerjen v učinkovitost, temelji na nezaupanju v ljudi, torej na predpisovanju vsega in vsem na poslušnosti in poklicni rutini. Temeljna predpostavka je jasen, homogen cilj organizacije, s katerim se morajo delavci identificirati. Fleksibilni model je usmerjen v uspešnost, temelji na zaupanju v ljudi, torej na avtonomiji in kulturi organizacije. Cilji organizacije so rezultat dogovora in niso vsiljeni»od zgoraj«, zato se (so)delavci identificirajo z delom, izdelkom, rezultatom (Treven, 1998, str. 129). Konkurenčna prednost podjetja je v sposobnosti za organiziranje, motiviranje in vodenje zaposlenih. V sodobnih podjetjih je čedalje bolj poudarjeno ustvarjanje kreativnega in inovativnega dela zaposlenih. Vrh managementa se trudi ustvariti delovno okolje, ki zaposlenim nudi motivacijo za delo, hkrati pa izboljšuje uspešnost in učinkovitost podjetja. Poznamo različne vidike spodbujanja sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja, med pomembnejše štejemo predvsem: - zadovoljstvo pri delu - vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela - obogatitev dela Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 24

27 - samoupravljani delovni timi - pospeševanje kreativnosti in zbiranje»zlatih«idej ter - nagrajevanje in posebne oblike pozornosti do zaposlenih (Treven, 1998, str. 131). Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju dela lahko prihaja v podjetjih do nezaţelenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje (Treven, 1998, str. 131). Pojem zadovoljstvo pri delu lahko opredelimo kot prijeten občutek, ki ga posameznik zazna na podlagi izpolnitve svojih pričakovanj, ki so povezana z delom. Napredovanje zaposlenega je torej ena izmed mnogih moţnosti motiviranja zaposlenih. Izhodišče za napredovanje je načrt potreb po kadrih. Delovna uspešnost in učinkovitost posameznika, njegov odnos do dela ter njegove razvojne zmoţnosti na določenem področju so najbolj pomembna merila tako pri izbiri in usmerjanju zaposlenih v izobraţevanje in izpopolnjevanje kot za napredovanje (Moţina, 1998, str. 53). Vsa napredovanja so vezana na zakonodajo in na veljavne interne akte posameznega podjetja. Merila napredovanja pa so znana in dostopna vsem. Napredovanje zaposlenih delimo na: - vertikalno (navpično) - horizontalno (vodoravno) - diagonalno (prečno) Vertikalno napredovanje je po navadi povezano z organizacijsko strukturo oziroma z vodstveno hierarhijo (kolikor je ravni vodenja toliko je stopenj napredovanja). Moţne poti ter funkcije in delovna mesta, ki omogočajo tako napredovanje, so vedno vnaprej opredeljene ter številčno omejene. Po navadi so ustrezno dokumentirane z organigrami oziroma organizacijskimi shemami-hierarhične ravni (Moţina, 1998, str. 59). Horizontalno napredovanje je praviloma povezano z večjo zahtevnostjo dela. Pogoji so različni, kot na primer: ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje in podobno. Število moţnih stopenj napredovanja znotraj posameznih skupin je lahko različno (Moţina, 1998, str. 59). Diagonalno napredovanje je podobno vertikalnemu, vendar med različnimi organizacijskimi enotami. V nekaterih organizacijah so moţnosti napredovanja in s tem motiviranje zaposlenih povezani z letnimi pogovori, katerih nosilci so kadrovski strokovnjaki. Njihova Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 25

28 glavna naloga je usposobiti vodje posameznih enot za strokovno izvedbo letnih pogovorov. Zaposleni morajo biti obveščeni o času in kraju izvedbe ter namenu letnega pogovora. Z letnim pogovorom se spremlja doseganje ciljev postavljenih na začetku leta, spremlja se zastavljene cilje organizacije in posameznega delavca. Ugotovi se tudi zadovoljstvo zaposlenega delavca z delovnim mestom, ki ga zaseda, seznani se z odnosi v kolektivu, z delovnimi rezultati ter z moţnostjo razvoja kariere. Letni pogovor pa lahko uporabimo tudi kot instrument, s katerim ugotavljamo izobraţevalne potrebe. Kadre pa lahko motiviramo tudi drugače. V praksi so najpogosteje uporabljeni naslednji načini: - Mesečno, kvartalno in letno ocenjevanje delovne uspešnosti - Nagrade delavcem enkrat letno v skladu z internimi akti - Bonusi za ključne kadre vodilne in vodstvene delavce 4.4 ODPUŠČANJE KADROV Med delovne naloge delavcev v kadrovski sluţbi spada tudi odpuščanje zaposlenih. Odpuščanje je ena izmed najteţjih in najmanj prijetnih nalog, ki jih opravlja kadrovska sluţba. Odpuščanje je vedno tudi čustveno obarvano; malo s strahom pred prihodnostjo, malo z dvomom, nostalgijo Torej pri izvajanju tovrstnega opravila pridemo do spoznanja, da morajo biti zaposleni v kadrovski sluţbi psihično zelo stabilni, z določeno mero sočutja ter biti sposobni to izpeljati na optimalen način, ki bo ohranil samospoštovanje na obeh straneh ( ). Pogodba o zaposlitvi neha veljati: - s potekom časa, pri pogodbi, sklenjeni za določen čas - s smrtjo delavca ali delodajalca (fizične osebe) - zaradi uvedbe postopka za prenehanje delodajalca ali prisilne poravnave - s sporazumno razveljavitvijo - z odpovedjo (redno ali izredno) - s sodbo sodišča - v drugih primerih, ki jih določa zakon Ob prenehanju delovnega razmerja je delodajalec dolţan vrniti delojemalcu vse njegove dokumente ter mu na njegovo zahtevo izdati potrdilo o vrsti dela, ki ga je opravljal. Delodajalec ne sme v potrdilu napisati nič takega, kar bi delojemalcu oteţilo sklepanje nove pogodbe o zaposlitvi (Meţnar, 1998, str. 140). Delodajalec lahko redno odpove pogodbo o zaposlitvi, če obstaja utemeljen razlog za redno odpoved, kar mora delodajalec tudi dokazati. Kadar gre za izredno odpoved, mora utemeljen razlog dokazati tista stranka, ki izredno odpoveduje pogodbo o zaposlitvi. O nameravani redni ali izredni odpovedi delavcu mora delodajalec pisno obvestiti sindikat pri delodajalcu katerega član je delavec; če delavec ni član Maja Knez: Model kadrovske funkcije v podjetju X 26