Microsoft Word - IDA POVSE_Diplomska naloga_ docx

Transkripcija

1 UNIVERZA V LJUBLJANI NARAVOSLOVNOTEHNIŠKA FAKULTETA ODDELEK ZA TEKSTILSTVO, GRAFIKO IN OBLIKOVANJE TERMINSKO PLANIRANJE MALOSERIJSKIH NESTANDARDNIH NAROČIL DIPLOMSKO DELO IDA POVŠE LJUBLJANA, junij 2016

2 UNIVERSITY OF LJUBLJANA FACULTY OF NATURAL SCIENCES AND ENGINEERING DEPARTMENT OF TEXTILES, GRAPHIC ARTS AND DESIGN SHORT-TERM PLANNING FOR SMALL-SCALE NONSTANDARD ORDERS DIPLOMA THESIS IDA POVŠE LJUBLJANA, June 2016

3 PODATKI O DIPLOMSKEM DELU: Število listov: 41 Število strani: 32 Število slik: 12 Število preglednic: / Število literaturnih virov: 10 Število prilog: / Študijski program: visokošolski strokovni študijski program Grafična tehnika Komisija za zagovor diplomskega dela: Predsednik: doc. dr. Maja Klančnik Mentor: prof. dr. Andrej Demšar Član: izr. prof. dr. Urška Stanković Elesini Delovni somentor: uni. dipl. inž. Marko Obad Ljubljana, :

4 ZAHVALA Najprej se zahvaljujem moji družini, ki je z veliko mero potrpljenja, veselja in veliko spodbudnimi besedami spremljala pisanje in nastajanje diplomskega dela. Zahvaljujem se obema mentorjema, prof. dr. Andreju Demšarju (Naravoslovnotehniška fakulteta) in uni. dipl. inž. Marku Obadu (Kern, d.o.o.), za nasvete in usmeritve pri pisanju diplomskega dela. Velik del zahvale pa gre tudi sodelavcem in sodelavkam v podjetju Kern, d.o.o., za vse izrečene spodbudne besede.

5 IZVLEČEK Diplomsko delo opisuje namen planiranja in načine planiranja, s katerimi se vsakodnevno srečujemo v podjetjih. Planiranje je namreč načrtovanje dogodkov v prihodnosti (jutri, naslednji teden, naslednji mesec ali naslednje leto). Če uspemo uspešno načrtovati določene dogodke, smo bolje pripravljeni na spremembe in se lahko lažje prilagajamo nepredvidenim dogodkom. Namen diplomskega dela je predstaviti planiranje in izdelavo specifičnih izdelkov v podjetju Kern, d.o.o., izdelanih po želji strank. Stranke namreč naročajo izdelke, narejene po njihovih risbah in zahtevah, v majhnih količinah in v čim krajšem roku. Postavljeni smo pred izziv, kako planirati, da ne bi prihajalo do zamud in do preobremenjenosti oziroma podobremenjenosti proizvodnih kapacitet. Ker je vsaka stranka zelo pomembna in se v podjetju za vsako stranko posebej trudimo, smo sklenili to področje podrobneje raziskati. Cilji, h katerim stremimo, so izpolnjevanje časovnih rokov in optimalna zasedenost proizvodnih kapacitet. S programsko opremo, ki nam je na voljo: Navision (ERP sistem), HYDRA (MES sistem) in TIBCO (program za analize), smo naredili seznam in gantogram zasedenosti kapacitet na točno določen dan. Ugotovitve glede njihovega stanja nam omogočajo hiter dostop do informacij ter hitre odločitve o prerazporejanju delovnih nalogov in morebitni vključitvi podizvajalcev. Program TIBCO je še v začetni fazi uvajanja, vendar že sedaj kaže rešitve, ki jih lahko s pomočjo tega programa in kombinacije ostalih koristno uporabimo. Ključne besede: planiranje; izdelki po naročilu; proizvodne kapacitete; programska oprema: Hydra, Microsoft Dynamics NAV Navision, TIBCO Spotfire; Gantogram zasedenosti proizvodnih kapacitet i

6 ABSTRACT SHORT-TERM PLANNING FOR SMALL-SCALE NONSTANDARD ORDERS The diploma thesis describes the purpose of planning and the methods of planning which companies encounter on a daily basis. Planning is the planning of events in the future (tomorrow, next week, next month or next year), If we are able to successfully plan specific events, we are better prepared for changes and can more easily adapt to unforeseen events. The purpose of the diploma thesis is to present the planning and manufacture of specific, custom-made products in the company Kern d.o.o. Its customers order products to be made according to their drawings and specifications, in small quantities, and in the shortest time possible. This poses the challenge of how to plan so that there are no delays and that the production capacities are not overloaded or underloaded. Since each customer is very important and the company works hard for each individual customer, we have decided to research this area in greater detail. The objectives we are striving towards are meeting the deadlines and optimally utilising the production capacities. Using the available software: Navision (ERP system), HYDRA (MES system) and TIBCO (analytics software), we have prepared a list and a Gantt chart of capacity utilisation on a specific day. Establishing capacity status enables quick access to information and fast decisions on reassigning work orders and on the potential involvement of subcontractors. The TIBCO program is still in its early implementation stage, yet it is already indicating solutions that could be put to good use with the help of this program and a combination of others. Key words: planning; custom-made products; production capacities; software: Hydra, Microsoft Dynamics NAV Navision, TIBCO Spotfire; Gantt chart of production capacity utilisation ii

7 KAZALO: IZVLEČEK ABSTRACT KAZALO SEZNAM SLIK i ii iii v 1 UVOD 1 2 TEORETIČNI DEL PLANIRANJE GLEDE NA ČASOVNO OBDOBJE Strateški plan Osnovni plan Terminski plan PODATKI, KI JIH POTREBUJEMO ZA PLANIRANJE URAVNAVANJE OBREMENITVE KAPACITET KAPACITETE IN NJIHOV IZKORISTEK PREDSTAVITEV PODJETJA KERN D.O.O EKSPERIMENTALNI DEL PREDSTAVITEV PROIZVODNEGA ASORTIMANA PODJETJA KERN, 11 D.O.O Standardni izdelki Izdelki po naročilu PREDSTAVITEV PROIZVODNIH KAPACITET V PODJETJU KERN, 13 D. O.O. 3.3 TIPI PLANIRANJA V PODJETJU KERN, D.O.O OPIS RAZVOJA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE V PODJETJU KERN, D.O.O. 16 iii

8 4 REZULTATI IN RAZPRAVA OKOLJE, KJER PRIHAJA DO ZAPLETOV OPIS OBSTOJEČIH SISTEMOV ZA PLANIRANJE IN OBDELAVO 17 PODATKOV V PODJETJU KERN, D.O.O Predstavitev programa Hydra Predstavitev programa Microsoft Dynamics NAV Navision Predstavitev programa TIBCO Spotfire PREDSTAVITEV REŠEVANJA NAVZKRIŽJA INFORMACIJ PREDSTAVITEV SEZNAMA IN GANTOGRAMA OBREMENITVE PROIZVODNIH KAPACITET 4.5 REŠEVANJE PREZASEDENOSTI KAPACITET S POMOČJO GANTOGRAMA PROIZVODNIH KAPACITET 4.6 PREDLAGANA UKREPANJA PRI PREOBREMENITVI IN UGOTOVITVE ZAKLJUČEK 30 6 LITERATURNI VIRI 31 iv

9 SEZNAM SLIK: SLIKA 1: Štiri skupine vrst planiranja v podjetju (2) 3 SLIKA 2: Nekateri od standardnih izdelkov podjetja Kern, d.o.o.: puše, kroglične 12 puše in stebri (fotografije so last podjetja Kern d.o.o) SLIKA 3: Izdelki po naročilu podjetja Kern, d.o.o. (fotografije so last podjetja Kern 13 d.o.o.) SLIKA 4: Prikazan potek informacij med programi Navision, Hydra, TIBCO 19 SLIKA 5: HYDRA grafična planska tabla 21 SLIKA 6: NAVISION prikaz delovnega naloga 22 SLIKA 7: NAVISION prikaz kosovnice za material 22 SLIKA 8: NAVISION prikaz postopka izdelave v delovnem nalogu 22 SLIKA 9: TIBCO prikaz delovnega naloga v teku in analize, narejene v programu 23 TIBCO SLIKA 10: Grafični prikaz (histogram) zasedenosti kapacitet proizvodnje po 24 skupinah SLIKA 11: Zasedenost kapacitet po tednih (histogram - TIBCO) 26 SLIKA 12: Preobremenjenost ali podobremenjenost določenih proizvodnih kapacitet 27 v

10 1 UVOD Planiranje je v vsakem, četudi zelo majhnem podjetju, izrednega pomena. Z ustreznim planiranjem na vseh nivojih v podjetju (prodaja, skladišče, nabava, proizvodnja in ne nazadnje planiranje financ) lahko ustvarimo sistem, ki bo usmerjen in bo za razliko od neusmerjenega sistema hitreje prispel na cilj, saj bo lažje premagoval ovire, ki bodo nastale na sami poti realizacije oziroma izdelave izdelka. Če se osredotočimo na proizvodnjo in njene procese, lahko s planiranjem dejansko načrtno usmerimo in umirimo proizvodnjo ter predvidimo, kaj se bo zgodilo v prihodnosti (z analizami preteklih dogodkov) in tako ugotovimo koliko, kdaj in kaj lahko proizvajamo. Tako lahko podjetje posluje brez strahu, da ponujenega ne bo moglo zagotoviti na trgu v pravem času, pravi količini in v pravem asortimentu. To pa je pri kupcu danes najpomembnejša vrlina, saj morajo tudi sami planirati uporabo kupljenega izdelka in pričakujejo od svojih dobaviteljev, da se bodo držali dobavnih rokov. S planiranjem predvidevamo dogodke, ki se bodo zgodili v prihodnosti. Seveda je nemogoče predvideti prav vse dogodke, saj so ti velikokrat nepredvidljivi, se dogajajo naključno in na njih nimamo vpliva. Taki dogodki pa pomembno vplivajo na planiranje, saj ovirajo in onemogočajo doseganje postavljenih planiranih ciljev. Če pa se na take dogodke pripravimo, nas ne bodo presenetili in se bomo nanje znali pravilno odzvati, ko bo to potrebno. Predvsem hiter odziv pa je potreben prav vsak dan v procesu kratkoročnega planiranja oziroma pri izdelavi finega plana. Tak plan se namreč drži zastavljenega cilja le nekaj dni ali pa celo en sam dan. Vsaka sprememba predstavlja porušenje plana ne samo za en dan, ampak je to kot verižna reakcija in vpliva tudi na planirane dogodke čez nekaj dni. Kar naenkrat ugotovimo, da dejansko nimamo več plana, saj smo ga porušili z le nekaj novimi dogodki, na katere pa nismo bili pripravljeni, da bi težave zaobšli z alternativnimi rešitvami. Za planiranje smo do sedaj uporabljali le sistem HYDRA, ki se je odlično izkazal za srednjeročno planiranje to je v podjetju Kern, d.o.o., od treh dni do enega tedna. Za fino, kratkoročno planiranje, pa je sistem prepočasen. Preden uspemo sestaviti nov plan, se kar precejšnje število dogodkov že začne in zaključi. Odločili smo se, da bi poizkusili vplesti med obstoječe sisteme tudi program TIBCO. Ta program črpa podatke iz programa Navision, kjer so matični podatki o naročilu in podatki iz programa HYDRA podatki o delovnem nalogu v proizvodnji. Analiza, ki nastane v 1

11 programu TIBCO, se nam lahko prikaže kot seznam ali kot histogram zasedenosti proizvodnih kapacitet, ki nam pove: - kje prihaja do preobremenjenosti proizvodnih kapacitet glede na število naročil; - kje prihaja do podobremenjenosti proizvodnih kapacitet glede na število naročil; - podatke dobimo hitro in zanesljivo ter tako pridobimo čas za ukrepanje. Planiranje izgubi smisel, če se planov ne upošteva. Plan mora biti obveza za vse, ki so udeleženi pri izvrševanju planiranih del. Brez teh lahko delamo veliko planov in analiz toda brez truda in prizadevanja celotne ekipe v podjetju nam planiranje ne more uspeti. Namen diplomskega dela je ugotoviti, kako priti na zelo hiter način do čim hitrejših in čimbolj obširnih informacij o samem poteku realizacije plana, ki smo si ga zastavili. Največji izziv predstavljajo naročila, ki imajo zelo hiter pretok skozi proizvodnjo. Največkrat se celo zgodi, da jih med začetkom planiranja in analizo realizacije plana niti ne zaznamo. To lahko vodi v izgubo takšnih naročil (naročilo se nekje založi), katera nato težko znova najdemo, ker smo izgubili sledljivost. Prične se kopičenje dela na posameznem delovnem mestu oziroma proizvodni kapaciteti ali pa se nam zgodi podobremenjenost na posamezni proizvodni kapaciteti. Pri procesu planiranja je izrednega pomena čas, ki ga imamo na razpolago za ukrepanje pri zapletih. Tega bomo pridobili s pomočjo programov in analiz, ki so predstavljeni v tem diplomskem delu. 2

12 2 TEORETIČNI DEL Planiranje pomeni zaznati vse dogodke in jih vključiti v nadzorovano celoto, kjer ni dovoljenih naključij. Zelo pomembno pri planiranju je zaznati vse prihajajoče dogodke ter jih pravilno vplesti v sam plan in izdelavo, da pri tem ne zmotijo in ne podrejo prejšnjih, že ustaljenih dogodkov. Pomembno je, da vsak dogodek nadzorovano pripeljemo do njegovega konca, kjer nas nagradi z dodano vrednostjo prodajo oziroma dobavo, posledica česar je prejeto plačilo. Vsako podjetje stremi k popolnem krogu, kjer ni zamud ali zapletov s kakovostjo izdelka, saj si s strani zadovoljnega kupca zagotovi naročila tudi v prihodnosti (2). Planiranje lahko razdelimo v štiri osnovne skupine (slika 1): - planiranje glede na vsebino in obseg kje v podjetju se planiranje izvaja: nabava, prodaja ; - planiranje glede na obseg predmeta planiranja stroškovno mesto, delovno mesto ; - planiranje glede na plansko obdobje nekaj let, mesec, teden ali pa celo en dan; planiranje glede na značilnosti procesov planiranja, ti pa so zelo raznoliki Slika 1: Štiri skupine vrst planiranja v podjetju (2) 3

13 2.1 PLANIRANJE GLEDE NA ČASOVNO OBDOBJE Planiranje se deli na več zvrsti planiranja, odvisno od tega, na kaj želimo biti pri planiranju pozorni. Ali je to časovno obdobje; področje, ki ga bomo planirali (finance, nabavo, skladišče, proizvodnja ); kaj bomo planirali (izdelke, polizdelke ). Ker bomo v diplomskem delu govorili predvsem o časovnem planiranju, bomo v tem delu predstavili le planiranje glede na časovno obdobje. Glede na časovno obdobje ločimo planiranje na: Strateški plan Za tak plan je značilno časovno obdobje več kot 3 leta - dolgoročni plani; - srednjeročni plani. Strateški plani segajo običajno nekaj let v prihodnost. Koliko dolgo bo časovno obdobje strateškega planiranja, določi vsako podjetje samo glede na zastavljene cilje. Z dolgoročnimi in srednjeročnimi plani se predvsem zastavlja: razvoj novih projektov; vrste izdelkov, ki se jih bo opustilo; uporaba nove vrste materiala; uporaba nove tehnologije; gibanje delovne sile (2) Osnovni plan Za tak plan je značilno obdobje 1 leta - letni plan; - trimesečni ali kvartalni plan, mesečni plan. V proizvodnem podjetju je naloga osnovnega planiranja, da določi za določeno obdobje (običajno 1 leto, ni pa nujno) nabor vrst in količine izdelkov in roke za izdelavo. Glede na 4

14 osnovni plan jih določi tako, da bo poslovanje podjetja čimbolj uspešno. V osnovnem planu podjetje planira izdelavo že znanih proizvodov z že obstoječimi kapacitetami in že usposobljenimi delavci. V osnovno planiranje spadajo štirje temeljni plani: - plan prodaje; - plan proizvodnje; - plan nabave (nabava materiala); - finančni plan. Iz teh štirih osnovnih temeljnih planov pa izhajajo še: plan delovne sile, plan izrabe delovnega časa, plan energetike, plan investicij in plan vzdrževanja. Ker je plansko obdobje osnovnega planiranja dokaj kratko, je običajno verjetnost nepredvidenih dogodkov manjša. Natančnost takšnega planiranja je torej že precejšnja. Spremembe takšnih planov med samim izvajanjem so dovoljene le v izjemnih primerih, ko ne obstajajo več možnosti za realizacijo takega plana (2) Terminski plan Za tak plan je značilno obdobje krajšega termina - grobi plan za obdobje 1 tedna; - fini plan za obdobje 1 ali nekaj delovnih dni. S terminskimi plani dejansko dokončujemo zaporedje izvajanja nekih nalog: prodajnih akcij; nabavnih akcij; proizvodnih akcij delovnih nalog oziroma del na posameznem delovnem mestu; akcij vzdrževanja in akcij financiranja. Plansko obdobje terminskega planiranje je zelo kratka časovna enota, kar pomeni, da je plan zelo natančen. Običajno je terminska enota teden dni (najdaljša enota), lahko pa tudi en dan ali celo ena ura. Ker so taki plani izredno natančni, nepredvideni dogodki nanje skorajda ne morajo več vplivati, prekine jih lahko samo še višja sila: izpad električnega toka, okvara strojev, bolezni delavcev in podobno (2). 5

15 2.2 PODATKI, KI JIH POTREBUJEMO ZA PLANIRANJE a. Definirana naročila Taka naročila so opremljena s podatki, kot so (3): - definirani kupci kupce definiramo na zahtevne, manj zahtevne, zanesljive, nezanesljive, pomembne (z veliko naročili), manj pomembne (z manj naročili)...; - definirana količina izdelkov to pomeni, da se med samim procesom proizvodnje ne povečuje ali celo zmanjšuje količin. Če stranka želi dodaten kos za pripravo orodja, mora to povedati takoj; - definirani roki skladiščenja če je dogovor, da pridejo izdelki iz proizvodnje v skladišče 1 dan pred dobavo, se je tega potrebno držati, da ne prihaja do dodatnih zamud v skladišču; - definiran način pakiranja ali skladiščenja od začetka mora biti jasno, kako mora skladišče na koncu izdelek zapakirati in ali skladiščiti (10 kosov v paketu, pakiranje v plastično embalažo in ne v kartonasto ); - definirana kakovost v naročilih definirati vse, kar vpliva na kakovost izdelka: material, ki ga zahteva stranka, zapisane tolerance, v katerih si želi stranka izdelavo izdelka ; - definirani časovni odpoklici če izdelujemo izdelke na odpoklic (stranka želi da jim izdelamo in skladiščimo izdelke za celo leto in jim dobavljamo kvartalne količine), morajo biti roki jasno definirani; - dogovorjene možnosti rokovne ali količinske realizacije naročil v primeru, ko vidimo, da ne bomo mogli zaradi kakršnih koli zapletov ali nepredvidenih dogodkov izdelka dokončati v roku, je zelo pomembno, da se da s kupcem dogovoriti o premiku dobave. Enako velja, če nam ne uspe narediti želeno število kosov (namesto 10 smo jih izdelali 9). b. Definirani izdelki Izdelki se definirajo s podatki, kot so (3): - definirana struktura izdelka natančen opis izdelka, kot na primer: igla z izmetalom, ki ima premer 3mm, dolžine 15 mm; 6

16 - definirana kosovnica natančno mora biti dorečeno, kakšen material in koliko ga potrebujemo; - definirana tehnološka dokumentacija vse risbe morajo biti narejene in priložene v delovni nalog (risba naročnika, risbe za posamezne faze obdelave) ali v programsko opremo, iz katere se v fazi izdelave črpa ključne podatke; - ustrezna klasifikacija nujno naročilo, naročilo z normalnim rokov dobave, naročila na zalogo (ta imajo po navadi najdaljše roke izdelave); - definirana kakovost definira se že pri sprejetju naročila; - definirani vhodni materiali točno določen material za točno določen izdelek, da ne pride do zamenjave materiala; - definirane kupljene komponente če je izdelek sestavljen iz več delov, tudi iz takih, ki jih sami ne izdelujemo, je zelo pomembna natančna opredelitev, kaj potrebujemo za dokončanje izdelka in kje bomo komponento dobili. c. Definiran proizvodni proces Čimbolj natančno je potrebno opredeliti (3): - definirati vrste obdelav izdelka (sklopi po prioriteti) zelo pomembno je zaporedje sklopov obdelav, da ne pride do izdelave izdelka do polovice, nato pa se ugotovi, da je bilo kaljeno pred struženjem tak izdelek je potrebno ponovno izdelati od začetka; - definirati delovna navodila navodila morajo biti jasno in enostavno napisana in v vsem razumljivi obliki; - definirani ustrezni časovni normativi če so normativi preveč ohlapni, lahko prijaha do zavlačevanja pri izdelavi, če so prezahtevni, se izdelka v tem normativu ne uspe narediti; - definirana orodja in priprave po operacijah izdelave če so orodja definirana in se jih pravočasno naroči, bodo potrebna orodja prispela na stroj ravno v času, ko bo izdelek pripravljen za obdelavo na določen stroju z določenim orodjem; - definiran normativ porabe materiala določeni morajo biti normativi, po katerih se da izračunati, koliko dejansko potrebujemo materiala za izdelavo določenega izdelka v naročeni količini; 7

17 - definirani kontrolni postopki tudi med samo izdelavo izdelka se morajo izvajati kontrolni postopki, da ne izdelamo izdelka, ki je slab zaradi vmesne operacije, po kateri niso preverili obdelave; - definiran način pakiranja za različne materiale se uporablja v proizvodnji različne barve škatel; - definirana logistika določeno mora biti, kako poteka pretok obdelovancev med posameznimi operacijami oziroma stroji. Ali je nekdo zadolžen, da po planu dobavlja do strojev ali naprav obdelovance, ali pa so sami delavci zadolženi, da po končani operaciji predajo izdelek naprej na naslednjo operacijo; - definirani človeški viri v proizvodnem procesu je določeno, kdo je operater na stroju, kdo skrbi za dostavo materiala na stroje, kdo je zadolžen za planiranje ; - definiran delovni koledar ker je za celo leto vnaprej nemogoče predvideti, kdaj se bo pojavila potreba po večjem obsegu dela, je pomembno, da je vsaj tedensko jasno kdo, kje in kdaj bo delal na določen stroju in ali bo potrebno delati tudi na dela proste dni. d. Definirana materialna poraba Material ali polizdelki, ki jih potrebujemo v proizvodnji (3): - definirane materialne potrebe glede na strukturo izdelka kakšen material potrebujemo za določen tip izdelka (standardni izdelki); - definirane nabavne poti, roki dobav pomembno je, da nabava ve, kam naročiti in da se potrjene roke dobav preverja. Če material zamuja, bo v zamudi tudi cel proces izdelave izdelka; - ustrezna nabavna politika (finance) da se ne nabavlja slabši material zaradi nižje cene. Posledično so končni izdelki slabše kakovosti in dogovorjena kakovost do kupca ni izpolnjena; - definirana kakovost vhodnih materialov pri dobavi materiala mora dobavitelj dostaviti tudi certifikat o kakovosti materiala, ki smo ga naročili; - ažurno stanje zalog je zelo pomembno pri obdelavi naročil z zelo kratkimi roki dobave, saj lahko čakanje na osnovo, ki jo dodelamo, hitro povzroči zamudo. 8

18 2.3 URAVNAVANJE OBREMENITVE KAPACITET Najpogostejša težava, ki se pojavlja pri planiranju, je pravilno usklajevanje kapacitet s potrebami kupcev (naročil). Prav hitro se nam lahko zgodi, da so potrebe po kapacitetah večje kot jih imamo dejansko na razpolago takrat prihaja do njihove preobremenjenosti, posledično pa do zamujanja z dobavo naročil in kopičenja dela ter zapletov s kakovostjo Kadar pa so potrebe manjše kot so razpoložljive kapacitete (naročil je manj kot jih zmoremo narediti), pa pravimo, da prihaja do podobremenjenosti kapacitet. Posledično so delovna mesta neizkoriščena. Vedno stremimo k temu, da ne prihaja ne do preobremenjenosti niti podobremenjenosti. Usklajevanje potrebnih in razpoložljivih kapacitet se izvaja za vsako delovno mesto posebej na različne načine (4): - razpoložljive kapacitete prilagodimo potrebnim kapacitetam. Odredi se delo preko delovnega časa v nadurah ali pa se dela v dela prostih dnevih; - potrebne kapacitete prilagodimo razpoložljivim kapacitetam. preobremenjen del se prenese v obdobje, ko imamo še proste kapacitete; - se predpostavljeni roki za izvedbo operacij obdržijo (roki se kljub zamudam ne premikajo naprej); - ali pa se predpostavljeni roki za operacijo podaljšajo, premaknejo naprej izravnavanje obremenitve. 2.4 KAPACITETE IN NJIHOV IZKORISTEK V nadaljevanju so opredeljeni pojmi, ki jih bomo uporabljali v nadaljnjih poglavjih (4): - kapaciteta je količina dela število ur, ki jih lahko opravi določeno delovno mesto; - zmogljivost je količina izdelkov, ki jih delovno mesto lahko izdela v enoti časa (v eni uri, dnevu ); - razpoložljiva kapaciteta je količina dela število ur, ki jih je mogoče opraviti na določeni kapaciteti (delovno mesto) v planskem obdobju. 9

19 Kapacitete delovnih mest, na katerih se izvajajo delovne operacije, so omejene. Pri planiranju kapacitet se lahko zgodi, da bi se na istem delovnem mestu moralo hkrati izvajati več operacij. Potrebne kapacitete so tako večje od razpoložljivih kapacitet. Ker pa je na enem delovnem mestu ob nekem času možno hkrati izvajati le eno operacijo, je potrebno potrebne in razpoložljive kapacitete usklajevati. Pri usklajevanju kapacitet obstaja več možnosti (4): - razpoložljive kapacitete prilagodimo potrebnim kapacitetam oziroma obremenitvi To naredimo tako, da začasno razpoložljive kapacitete časovno povečamo. Odredi se delo preko rednega delovnega časa, nadure, delov prostih delovnih dneh ali pa se doda še eno izmeno. Dodatna izmena pa pomeni, da je potrebno takoj aktivirati tudi dodatne delavce ali kooperante, kar prinaša tudi dodatne stroške. - potrebne kapacitete prilagodimo razpoložljivim kapacitetam Preobremenitve prenesemo v obdobja, ko kapacitete niso polno zasedene. To lahko naredimo le, če je prenos tehnološko izvedljiv (da je mogoče operacijo razdeliti v več korakov, med katerim lahko delo miruje), če imamo dovolj časa s strani naročnika (da lahko premikamo po času med najzgodnejšim začetkom in najkasnejšim rokom zaključka). 2.5 PREDSTAVITEV PODJETJA KERN, D.O.O. Podjetje Kern, d.o.o., je visokotehnološko razvojno, proizvodno in prodajno podjetje, ustanovljeno leta Ustanovitelj Vladimir Kern je začel s proizvodnjo rezilnih pestičev. Leta 1988 je njegovo delo prevzel sin Viljem Kern. Dolgoletni razvoj ter vlaganja so dovolila, da se je razširil tako proizvodni kot tudi prodajni program. Danes lahko podjetje Kern, d.o.o., ponudi svojim kupcem preko standardnih delov za orodja za izsekovalnike, orodja za oblikovanje kovin ter orodja za tlačni liv. Kombinacija tradicije ter visokotehnološkega parka ima pri podjetju Kern, d.o.o., kot rezultat vrhunsko kakovost izdelkov, kratke dobavne roke, konkurenčne cene ter odličen servis, kar zagotavlja zadovoljstvo kupcev ter izboljšuje možnosti vstopa na tržišča po vsem svetu. Eden od najpomembnejših ciljev podjetja je konstanto vlaganje tako v nove tehnologije, kot tudi v usposobljenost zaposlenih (5). 10

20 3 EKSPERIMENTALNI DEL Za lažje razumevanje in predstavitev zapletov in predlaganih ukrepanj, ki so predstavljeni v diplomski nalogi je pomembno razjasniti osnovne pojme na katerih bazira celoten sistem delovanja podjetja Kern. V nadaljevanju so predstavljene skupine izdelkov, ki smo jih razvrstili v dve osnovni skupini. Opisane so proizvodne kapacitete in tipi planiranja, ki so osnova na kateri gradimo izboljšanja s pomočjo informacijske tehnologije, ki se vsakodnevno uporablja in posodablja. 3.1 PREDSTAVITEV PROIZVODNEGA ASORTIMANA PODJETJA KERN, D.O.O. V podjetju Kern ločimo predvsem dva različna tipa naročil in izdelkov. Standardni izdelki, ki se izdelujejo že več let, s časom so se tehnološko dopolnjevali in dosegli skoraj optimalen način proizvodnje Standardni izdelki Za taka naročila je značilno (slika 2): - to so izdelki, kjer se serije med seboj bistveno ne razlikujejo, saj se vedno delajo po enakem tehnološkem postopku; - za izdelavo standardnega izdelka se vedno uporabi enak material oziroma material iste vrste; - običajno se ta naročila naredi na zalogo, dela se jih v večjih količinah. Delo poteka z ustaljenimi in preverjenimi postopki, kar pomeni, da so časi nastavitev strojev kratki in potrebna je manjša usposobljenost operaterja; - merilni protokoli za standarde elemente so utečeni, kar olajša in skrajša čas preverjanja kakovosti; - z analizo se lahko izdela dolgoročni plan izdelave, kar podjetju omogoča dobro konkurenčnost na trgu zaradi tega lahko skrajšamo dobavne roke 11

21 Slika 2: nekateri od standardnih izdelkov podjetja Kern, d.o.o.: puše, kroglične puše in stebri (fotografije so last podjetja Kern, d.o.o.) Izdelki po naročilu Za izdelke po naročilu je značilno (slika 3): - to so izdelki po risbi kupca; - to so izdelki, ki se med seboj zelo razlikujejo, saj je vsako naročilo delano po svojem tehnološkem postopku; - za izdelavo takih naročil se uporabljajo zelo različni materiali, kar pomeni, da je potrebno imeti na zalogi različne materiale; - taka naročila se ne izdeluje na zalogo, ker ni možno predvideti, ali bo naročnik še naročil isti izdelek ali bo morda pri naslednjem naročilu izvedel izboljšavo in bodo nove specifikacije drugačne; - ker so serije takih izdelkov zelo majhne (2 10 kosov), je tudi priprave programov in samih strojev ter naprav veliko več kot pri serijskih izdelkih; - merilni protokoli so prilagojeni na raznolikost naročil, kar pomeni precejšnjo izgubo časa in potrebno dobro opremljenost za izdelavo merilnih protokolov; - dolgoročni plani za taka naročila niso možni, saj je težko predvideti, kolikokrat se bo naročil identičen izdelek ali bo vmes morda prišlo do spremembe ali pa gre celo za enkratno naročilo; - konkurenčnost na trgu s takimi izdelki lahko dosežemo le s hitro in visokokakovostno izdelavo; - zahtevana je visoka usposobljenost operaterjev, tehnologov in programerjev. 12

22 Slika 3: Izdelki po naročilu podjetja Kern, d.o.o. (fotografije so last podjetja Kern, d.o.o.) 3.2 PREDSTAVITEV PROIZVODNIH KAPACITET V PODJETJU KERN, D.O.O. V podjetju Kern imamo v proizvodnji 22 strojev in naprav, katere nam omogočajo izdelavo vseh zgoraj omenjenih izdelkov. Stroje imamo porazdeljene po skupinah glede na vrste obdelav, ki jih vršimo na njih: - v skupino»vrezno brušenje«spadajo stroji, ki površinsko po celotni dolžini okroglo brusijo izmetalne igle na želen premer stebla; - v skupino»brezkonično brušenje«spadajo stroji, ki brusijo palice iz kovine brez glave (torej so enake po celotni dolžini) na želen premer; - v skupino»oblikovnega brušenja«spada stroj, ki je namenjen finemu brušenju raznoraznih oblik na konicah igel (tudi za neokrogla brušenja); - stroji in naprave, ki spadajo v skupino»brušenje me konicami«. Sem spadajo izdelki, ki zahtevajo brušenje na način, da so vpeti med dvema konicama; - v skupino»induktivno kaljenje«spada stroj, ki termično obdela kovino na induktivni način in s tem termično povzroči večjo površinsko trdnost oziroma manjšo obrabo kosov; 13

23 - skupina»erozija«naprava za žično erozijo kovinskih delov na primer: povečevanje lukenj v kovinskih delih s pomočjo erodiranja; - v skupino»struženje oblikovno«spada skupina stružnic, ki so namenjene natančnim struženjem oblikovnih konic igel za kalupe ali izmetalne igle. Običajno se na njih obdeluje že kaljen (termično obdelan) material; - v skupino»rezkanje«spada rezkalni stroj, ki s pomočjo finega rezkanja izdeluje oziroma rezka razne vdolbine, oblike ; - v skupino»struženje iz palice«spadajo skupino stroji, ki iz osnovnega materiala kovinskih palic izdelajo izdelek do določene faze; - v skupino»kosovno struženje spadajo stroji, ki iz osnovnega materiala kosov izdelajo izdelek do določene faze (običajno pred termično obdelavo z dodatki za fine obdelave); - v skupino»prebijanje«spada naprava, s pomočjo katere skozi poln material prebijemo izvrtino. Te skupine so osnova za planiranje in izdelavo planov. 3.3 TIPI PLANIRANJA V PROIZVODNJI KERN, d.o.o. V zadnjih letih opažamo v podjetju KERN, d.o.o., pri prodaji in planiranju proizvodnje vse več naročil za nestandardna in maloserijska naročila, ki imajo enkraten proizvodni proces. Kljub naraščajočim naročilom za maloserijske izdelke pa se še vedno pojavljajo naročila za serijske izdelke, ki imajo ponavljajoč proizvodni proces. Torej se pojavljata dva tipa naročil in posledično dva tipa planiranja. 14

24 a. Planiranje za enkratne proizvodne procese Plansko obdobje poteka pri takih proizvodnih procesih največ tri dni. Pri planiranju za take izdelke smo naleteli na težavo, ker je izredno težko: - določiti, koliko časa bo dejansko potekala izdelava takega izdelka težko je opredeliti natančen čas oziroma normativ izdelave, ker ga še nismo izdelovali; - težko je predvideti zaplete, ki se na poti izdelave lahko pojavijo (neustrezen material za tak izdelek, neizvedljiva določena podrobnost na izdelku z določenim postopkom; - sprememba postopka izdelave med samo izdelavo (ker se je ugotovilo med postopkom, da bi bilo potrebno k izdelavi pristopiti drugače); - ker gre za maloserijska naročila, največkrat za le nekaj kosov, poteka izdelava tako hitro, da jo težko zabeležimo v plan. Posledično torej ne vemo, koliko kapacitete imamo dejansko zasedene; - sama nabava materiala je zelo otežena, ker se nenehno spreminjajo potrebe po nabavi (ni jih možno predvideti in napovedati). b. Planiranje za ponavljajoče se proizvodne procese Pri takih proizvodnih procesih poteka plansko obdobje en teden. Pri planiranju takih izdelkov se: - lažje določi čas izdelave, ker smo jih delali že večkrat; - lažje predvidimo zaplete pri izdelavi in jih rešimo, še preden do njih pride; - postopek izdelave se spreminja samo v smer izboljšanja in skrajšanja postopkov. Tega pa ni potrebno delati med izdelavo, temveč se postopek prilagodi po končanju izdelka ali pred naslednjo izdelavo; - običajno ni pa nujno, gre pri tem za naročila večjih serij, kar pomeni, da tak delovni nalog zaseda določeno kapaciteto kar nekaj časa in se mu lažje sledi v planu; - nabava materiala poteka lažje, ker se glede na pogostost prejšnjih naročil v določen obdobju da predvideti, kakšna bo potreba po materialu v določenem obdobju, ki prihaja. 15

25 3.4 OPIS RAZVOJA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE V PODJETJU KERN, D.O.O. V letu 2013 se je vodstvo podjetja odločilo prestopiti na novo različico informacijskega sistem Navision, ki bi podpirala tudi proces proizvodnje. Do takrat je ERP sistem podpiral samo logistične in računovodske procese, proizvodnjo pa smo vodili s sistemom Hydra, ki ni bil povezan z ERP sistemom Navision. V letu 2013 smo kot tim petih ljudi (ki spadamo v oddelek proizvodnje) uspešno povezali Hydro in Navision ter posledično prodajo in skladišče s proizvodnjo. Naleteli smo na kar nekaj težav, ki pa smo jih sproti reševali s programerji programov (Hydra in Navision), ter usklajevali zahteve med prodajnim sektorjem in skladiščem. Danes povezave delujejo sprejemljivo. Ker pa noben sistem ni idealen, se počasi kažejo tudi slabosti, s katerimi se ukvarjamo zadnjega pol leta. Spremenila pa se je tudi zahtevnost trga oziroma naročnikov. V zadnjem letu se je zelo povečalo število naročil po zahtevah kupca (kupčeva risba) z zelo kratkim rokom dobave. Na isti ravni pa so ostala ali pa so se celo zmanjšala naročila za standardne elemente. Pri planiranju proizvodnih procesov se zadnjega pol leta intenzivneje ukvarjamo z reševanjem sledljivosti naročil oziroma tako imenovano sledljivostjo delovnih nalogov v proizvodnji. Planiranje se izvaja v programu Hydra, dobrem programu za planiranje finih planov, ki se odvijajo v terminskem obdobju od 1 tedna ali dlje. To pa nam v zadnjem letu ne uspeva najbolje, saj so se nam izredno povečala naročila z rokom dobave od treh dni do enega tedna, ki so po risbah naročnika (kar nam še dodatno skrajša rok dobave, ker je potrebno vsako risbo posebej tehnično pregledati). Zaradi tega je nastala nepreglednost v planiranju dela v proizvodnji. Z uporabo TIBCO programa smo s pomočjo programerjev povezali Navision, ki nam omogoča črpanje podatkov iz vseh področji v podjetju. Tako lahko v programu TIBCO dobimo seznam oziroma grafični prikaz zasedenosti proizvodnih kapacitet v času, ki si ga izberemo. Kljub dobrim rezultatom še naprej razvijamo analize in zbiranje podatkov v tem programu, saj menimo, da lahko z njim pridobimo zelo veliko dobrih informacij, ki nas bodo usmerile v hitre in pravilne odločitve za planiranje. Tako bomo bolj pripravljeni na nepredvidene dogodke in se bomo lažje prilagajali presenečenjem, ki nas še čakajo. 16

26 4 REZULTATI IN RAZPRAVA Pri ugotavljanju zasedenosti kapacitet predvsem z naročili za nestandardne maloserijske izdelke smo ugotovili primanjkljaj znanja in pokazateljev. Predvsem gre pri tem za podatek, kaj se dogaja z delovnimi nalogi od lansiranja dokumentacije v proizvodnjo do dokončanja samega izdelka. Za taka naročila je namreč značilen zelo hiter pretočni čas. Ker imamo nenadzorovano izdelavo takih izdelkov, se nam pogosto zgodi, da: - proizvodne kapacitete prezasedemo ali pa imamo proste, ker ne vidimo stanja v trenutku, ko bi to potrebovali; - težko predvidimo, koliko časa nam bo posamezen izdelek zasedal kapaciteto; - rok izdelave je običajno 1 dan pa do 2 tednov, izjemoma tudi več; - vsak dan narašča število novih delovnih nalogov, ki seje v zelo kratkem času zelo povečalo. 4.1 OKOLJE, KJER PRIHAJA DO ZAPLETOV V primeru, ki je predstavljen v diplomskem delu, prihaja do zapletov v proizvodnji. Izziv nam predstavlja prezasedenost kapacitet ali podobremenjenost kapacitet, ker trenutno ni primernih pokazateljev, ki bi nas na to opozarjali. Tako se nam posledično pojavljajo zapleti tudi v prodaji, kjer zaradi pomanjkanja informacij ponujamo prekratke ali predolge roke dobave, ki pa na koncu niso izvedljivi ali pa so predolgi. Prihaja do zamud in nezadovoljstva strank, tveganja za izgubo naročil, kopičenja dela v proizvodnji, neskladnih informacij v nabavi materiala 17

27 4.2 OPIS OBSTOJEČIH SISTEMOV ZA PLANIRANJE IN OBDELAVO PODATKOV V PODJETJU KERN, D.O.O. Za planiranje, obdelavo podatkov in analize se v podjetju Kern uporabljajo predvsem trije ključni programi: - Hydra; - Microsoft Dynamics NAV Navision (v nadaljevanju omenjen z imenom Navision); - TIBCOSpotfire (v nadaljevanju omenjen z imenom TIBCO). Pretok informacij med obstoječimi programi poteka obojestransko med Hydro (program za spremljanje proizvodnje) in Navision (program, ki ureja in spremlja vire). Navision pošlje v Hydro podatek v obliki delovnega naloga, kjer je določeno: kaj je naročeno, koliko je naročeno, s kakšnimi operacijami in na katerih strojih ter v kakšnem času naj bi se izdelek naredil. Ko je delovni nalog sproščen v izdelavo, začne Hydra vračati v Navision informacije, kot so: koliko časa smo dejansko porabili za izdelavo izdelka, koliko izdelkov smo naredili (ali je bil narejen tudi kakšen slab kos) in vzrok izmeta, kje se je izdelek izdeloval in kje je izdelek najdlje stal oz. čakal na naslednjo obdelavo (ozko grlo). Pri vsem tem pa prihaja do pomanjkljivosti, ker je Hydra primerna predvsem za planiranje velikoserijske proizvodnje (ko od začetka lansiranja delovnega naloga pa do konca preteče veliko časa) ter je zelo neprimerna za planiranje maloserijske proizvodnje (ko si začetek in konec delovnega naloga sledita zelo hitro). 18

28 Slika 4: Potek informacij med programi Navision, Hydra in TIBCO 19

29 4.2.1 Predstavitev programa Hydra Program HYDRA je MES (Manufacturing Execution System) sistem, kar pomeni, da nam omogoča zajemanje podatkov za izdelovanje analiz iz proizvodnje, torej od tam, kjer se izdelek dejansko izdeluje. S tem sistemom dobimo dejanske čase izdelave, ki jih z analizami lahko primerjamo s predvidenimi in tako ugotovimo odklone oziroma nam pokaže poti, na katerih bi bilo potrebno uvesti izboljšave (6). Ker se ta program lahko kupi v želeni obliki oziroma lahko stranka izbira aplikacije, ki jih potrebuje, se je podjetje KERN odločilo za del, kjer se planira proizvodnjo. Kupilo je grafični prikaz z gantogramom, ki je aktiven in se vsakodnevno osvežuje dodaja nove delovne naloge (kot prihajajo naročila) ter planira izdelavo izdelkov po skupinah oziroma strojih. Aktivnost gantograma tudi pomeni, da lahko iz njega vidimo, ali je trenutno izdelek, na katerega je določena skupina prijavljena, aktiven (v izdelavi) ali je v fazi priprave (nastavitev stroja, orodij, programov ) ali je prekinjen (trenutno stoji izdelava zaradi pavze zaposlenega, menjava orodja v stroju ). Hydra je program, namenjen planiranju proizvodnih dogodkov na kapacitetah (delovnih mestih). S planskim horizontom izvajamo fino planiranje. Prikazuje pa nam zasedenost kapacitet za posamezen stroj oziroma skupino strojev v določenem planskem terminu, ki ga določimo. Hydra pa ima tudi nalogo zagotavljanja povratnih informacij v Navision. Poroča, v kolikšnem času je bil posamezen delovni nalog dokončan in v kakšni količini poda nam tudi podatek, ali je bilo pri izdelavi izdelka narejenih tudi kaj slabih kosov. Ta podatek lahko upoštevamo pri naslednji ponovitvi naročila spremeni se postopek dela, material oziroma tisto, kar je imelo slab vpliv na izdelavo izdelka. Podatke, ki jih pridobimo iz Hydre, pa lahko uporabimo tudi za izdelavo analiz za potrebe finančnih služb, kadrovskih služb ali pa zgolj za raznovrstno planiranje. Planski horizont je grafično zastavljen tako, da lahko iz njega razberemo (slika 5): - kateri delovni nalog je trenutno aktiven (kaj je trenutno v izdelavi na samem stroju) na sliki 5 je to pravokotnik, ki je označen z zeleno barvo; - koliko časa nam bo vzel trenutno aktiven delovni nalog in pa vsak naslednji, ki se nahaja na grafični planski tabli. Iz slike 5 lahko razberemo dolžino proizvodnega postopka za določeno operacijo prikazana je kot velikost oziroma dolžina pravokotnika; 20

30 - grafično so prikazani vsi delovni nalogi, ki trenutno bremenijo določeno kapaciteto (stroj). Označeni so s številko delovnega naloga in prikazani kot pravokotnik; - če se nam napoveduje zamuda v planu, se nam posamezni kvadratki obarvajo z določeno barvo (v oranžno barvo), kar pomeni, da bo potrebno hitro ukrepanje zaradi zamud oziroma ukrepanje, da ne bo prišlo do večjih zamud. Slika 5: HYDRA grafična planska tabla Predstavitev programa Microsoft Dynamics NAV Navision Program Navision je ERP program»enterprise resource planning«. V prevodu bi to pomenilo, da nam program omogoča načrtovanje virov podjetja, to pa so: finance, prodaja, nabava, skladišče, proizvodnja izdelkov in njihovi postopki, tako rekoč skoraj vse vire v podjetju (7). V programu Navision poteka celotna pot od same prodaje izdelkov, spremljanja izdelkov na zalogi (stanje zalog v skladišču), proizvodnje razpisovanje delovnih nalogov, nabave osnovnega materiala, polizdelkov in sestavnih delov (ki se v podjetju ne izdelujejo, spadajo pa v komplete poleg izdelkov, ki jih izdelamo), analize na vseh nivojih (prodaja, skladišče, proizvodnja, računovodstvo) ter računovodskih del (izdajanje faktur za izdelek, ki je bil narejen, poplačila materiala, ki je bil za to porabljen ). Osredotočimo se na del proizvodnje, ki ga izvajamo v Navisionu, to je razpisovanje delovnih nalogov. To pomeni, da za naročilo, ki ga oddelek prodaje proda, ustvarimo tehnološki postopek in določimo potrebo po materialu, iz katerega bo izdelan, ter čas, v katerem naj bi ga naredili (normativi v tehnološkem postopku). 21

31 Slika 6: NAVISION prikaz delovnega naloga Slika 7: NAVISION prikaz kosovnice za material Slika 8: NAVISION prikaz postopka izdelave v delovnem nalogu 22

32 Programa Navision in Hydra sta med seboj povezana sistema. V Navisionu se ustvari delovni nalog, katerega se opremi z vsemi pomembnimi sestavnimi deli: - kosovnica podatek za potrebni material (slika 7); - postopek dela podatek o načinu izdelave izdelka (slika 8); - časovni normativi podatek, v kakšnem času bom izdelek naredili (slika 8). Podatki se nato prenesejo v program Hydra ta nam grafično prikaže na Grafičnem planskem horizontu (za določeno terminsko obdobje), koliko časa in koliko delovnih nalogov imamo v posameznih kapacitetah proizvodnje. Za lažjo predstavitev, kako potekajo prenosi informacij med programi, je na sliki 9 diagram poteka podatkov Predstavitev programa TIBCO Spotfire Program TIBCO je program za izdelavo analiz, omogoča pa nam tudi grafični prikaz izbrane analize (8). V našem primeru poskušamo ustvarili analizo za spremljanje delovnih nalogov v proizvodnji. Predvsem nas zanima, če lahko izvemo hitro in v živo (slika 9): - kaj se v tem trenutku dogaja z delovnim nalogom; - ali je v teku in na kateri operaciji se trenutno obdeluje; - koliko in katere operacije nas še čakajo do dokončanja izdelave določenega izdelka. Slika 9: TIBCO prikaz delovnega naloga v teku in analize, narejene v programu TIBCO 23

33 Predvsem pa želimo s to analizo in prikazom izvedeti, kakšna je na ta dan in trenutno zasedenost kapacitet na določenem stroju oziroma skupini strojev (slika 10). Le tako bomo lahko hitro, pravočasno in učinkovito ukrepali, če bo prišlo do preobremenjenosti oziroma podobremenjenost proizvodnih kapacitet. Slika 10: TIBCO grafični prikaz (histogram) zasedenost kapacitet proizvodnje po proizvodnih skupinah 4.3 PREDSTAVITEV REŠEVANJA NAVZKRIŽJA INFORMACIJ Pri planiranju finih planov se srečujemo z navzkrižjem informacij. Fini plani se nam skoraj dnevno spreminjajo zaradi posebnih projektov, ki se proizvajajo na istih strojih kot serijski izdelki. Potrebna so vsakodnevna usklajevanja ter sprejemanja odločitev in planiranje. Tako sproti rešujemo navzkrižja, ki se nam pojavljajo vsakodnevno. Da bi lahko spremljali in predvsem nadzorovali zasedenost kapacitet, smo naredili v programu TIBCO seznam in grafični prikaz (histogram) zasedenosti proizvodnih kapacitet na dan, ki ga sproti določimo. To nam omogoča hitro prepoznavanje različnih nepravilnosti v zasedenosti kapacitet. Tako se bomo lahko hitreje prilagajali oziroma se odločali za alternativne rešitve, ki nam bodo pomagale pri pravočasni in še vedno kakovostni izdelavi in dobavi izdelka. 24

34 4.4 PREDSTAVITEV SEZNAMA IN GANTOGRAMA OBREMENITVE PROIZVODNIH KAPACITET V programu TIBCO Spotfire smo ustvarili seznam odprtih naročil. Podatki se črpajo iz programa Navision. Zajem podatkov se vrši na ravni naročil, ki so že v proizvodnji, in pa tudi tistih naročil, ki so trenutno le v obdelavi v prodaji in še niso bila prenesena v proizvodnjo. V seznamu oziroma Histogramu lahko vidimo prikaz naslednjih podatkov: - artikel, ki je naročen (standarden ali po naročilu); - njegov končni rok izdelave; - številka delovnega naloga številka, pod katero se vodi naročeni artikel skozi vse tri programe TIBCO, Navision in Hydra (če je že v izdelavi ali pa čaka na izdelavo v proizvodnji); - številka prodajnega naloga pod to številko vodijo naročila v prodajnih nalogih in predstavljajo osnovo za nadaljnje delo na vseh nivojih (proizvodnja, skladišče ); - količina, v kateri je bil artikel naročen; - proizvodni postopek, ki je bil dodan na delovni nalog proizvodnje. Lahko dobimo podatek o proizvodni operaciji, ki je naslednja na vrsti za izdelavo izdelka in še ni bila prijavljena v izdelavo. - prikaz seznama omejimo po tednih to pomeni, da lahko označimo, kateri teden v letu nas zanima. Običajno nas zanimajo pretekli tedni (ko imamo še odprta naročila), tekoči teden in pa tedni, ki prihajajo (kaj nas še čaka). 25

35 4.5 REŠEVANJE PREZASEDENOSTI KAPACITET S POMOČJO GANTOGRAMA PROIZVODNIH KAPACITET Slika 11: zasedenost kapacitet po tednih (histogram TIBCO) Na sliki 11 je prikazan histogram, ki je rezultat analize v programu TIBCO s pomočjo podatkov, ki smo jih pridobili iz Navisiona in Hydre. Na določen dan (poljubno izbran) smo uspeli pridobiti po tednih in po številu delovnih nalogov in prodajnih nalogov grafično prikazano zasedenost kapacitet v proizvodnji. Stolpci, ki so v histogramu obarvani zeleno, so naročila, ki še niso v zamudi in čakajo ali pa so že v procesu izdelave. Stolpci, ki so obarvani rdeče, pa nam prikazujejo naročila, ki so na določen dan že v zamudi in so že v procesu izdelave, vendar so nekje obtičala, ker smo določeno proizvodno kapaciteto preobremenili in se tam sedaj delovni nalogi kopičijo. Ta analiza je bila opravljena v 15. tednu letošnjega leta, kar je tudi razvidno iz histograma, saj se na ta teden v histogramu združujejo naročila, ki so v zamudi, in ta, ki še niso. 26

36 Slika 12: Preobremenjenost ali podobremenjenost določenih proizvodnih kapacitet 27

37 Na sliki 12 je prikazana preobremenjenost oziroma podobremenjenost določenih proizvodnih kapacitet na določen dan. Kot lahko vidimo, imamo na nekaterih kapacitetah preseženo zmožnost izdelave za skoraj več kot 200 procentov zmogljivosti, nekatere pa niso zasedene niti 20 procentov zmogljivosti Na podlagi rezultatov take analize je potrebno hitro obveščanje in ukrepanje strokovnega tima (vodja proizvodnje, izmenovodje, tehnologi ). Potrebno je predvsem hitro ukrepanje na kapaciteti, ki je preobremenjena. Iz slike pa lahko razberemo tudi kar nekaj proizvodnih kapacitet, ki pa so podobremenjene, Za take kapacitete je potrebno ali poiskati dodatno delo ga prerazporediti iz kapacitet, ki so prezasedene, ali pa ukrepati z obvestilom službi prodaje, na katerem področju imamo proste kapacitete, da poskušajo pridobiti dodatna naročila. 4.6 PREDLAGANA UKREPANJA PRI PREOBREMENITVI IN UGOTOVITVE Ukrepi, ki smo jih predlagali in preizkusili: - začeli smo iskati prosto kapaciteto (stroj, ki ima podobne lastnosti obdelave), s katero lahko izdelamo isto operacijo. Vendar pa moramo pri tem paziti, da ne bi naredili novih zamud na tem stroju; - začeli smo iskati zunanje dobavitelje za storitev, ki je sami nismo bili zmožni narediti. Vendar pa je potrebno biti izredno pazljiv, ker lahko s tako odločitvijo povečamo strošek pri izdelavi izdelka, še vedno pa lahko pride do zamude, če ima tudi kooperant kapacitete prezasedene. Zunanje izvajalce je težje nadzirati v smislu rokov, vprašljiva pa je tudi kakovost(če je kooperant še nepreverjen); - poskušali smo izdelati izdelek z alternativnim načinom izdelave ne po postopku, ki je bil predpisan ampak z drugim postopkom in enakim kakovostnim rezultatom in istim terminom dobave; - določena naročila, ki so bila v zamudi, smo premaknili naprej. To pomeni, da smo jim v sodelovanju s prodajo in v dogovoru s strankami podaljšali rok izdelave. S tem tvegamo, da nam stranke stornirajo naročila; 28

38 - lahko se osredotočimo na čimprejšnjo izdelavo nalogov, ki so v zamudi in prepustimo redno proizvodnjo čakanju. Vendar nas lahko doletijo nove zamude naročil, ki so do sedaj sledile delu, kot smo ga načrtovali; - če naročila skrajno presegajo kapacitete izdelave, se lahko odločimo za nakup novih strojev ali zaposlitev novega kadra Ugotovitve so bile naslednje: Veliko naročil smo na predlagane načine rešili pred zamudo ali pa smo jim skrajšali čas zamude. Primorani pa smo bili uporabiti vse ukrepe, ki smojih navedli, vključno z nakupom novega stroja in zaposlitvijo novega kadra. V prihodnosti načrtujemo še dodatne investicije v smeri nakupa novih strojev in obnovitev ter izboljšanje zastarelih strojev in naprav, dodatna izobraževanja ter usposabljanja zaposlenih. Izboljšati bomo morali tudi sam potek informacij v podjetju: - med prodajo in proizvodnjo. Ažurnost podatkov glede stanja naročil v prodaji je ključnega pomena, da lahko prodaja podatke posreduje kupcem. To je predvsem pomembno zaradi povečanja števila naročil, pri katerih so zahtevane izdelave po risbah naročnikov. Preučevanje dokumentacije, predvsem risb in njihovih možnosti izdelave, vzame veliko časa, ki ga žal največkrat nimamo; - med skladiščem in proizvodnjo, saj je zelo pomembno, da je tudi skladišče pripravljeno vsak dan sproti za distribucijo dokončanih izdelkov. Čaka nas še dolga pot in veliko truda do izboljšanja stanja v primeru zamud. 29

39 5 ZAKLJUČEK Zahtevnost trga se je v zadnjih letih spremenila v smer konkurenčnosti in nudenja čim krajšega roka izdelave. Glede na priložnosti, ki jih imamo, in analize, ki nam omogočijo videti in predvideti, lahko zahtevam na trgu konkuriramo. Namen analize zamud je iskanje vzrokov za nastale zamude in nedoseganje postavljenih rokov. Vzroke, ki jih bomo iskali v preteklih izkušnjah, iz prakse drugih in študijem teorije, bomo vključili v razreševanje nastalih situacij v finem planiranju proizvodnih kapacitet in s tem preprečevali možne zaplete, izboljšali konkurenčnost na trgu in zadovoljstvo kupcev. Z analizo dogodkov in vzrokov zamud smo ugotovili: - da imamo prednosti: znanje, ki je bilo pridobljeno z leti izkušenj, ugled pri strankah in razvojne zmožnosti v proizvodnih kapacitetah in planiranju; - da imamo priložnosti: rast povpraševanja po specifičnih izdelkih, odpiranje drugih trgov za naše izdelke; - da imamo slabosti: premajhne zmogljivosti glede na povpraševanje, novi kadri brez potrebnih izkušenj in znanj; - da imamo nevarnosti: konkurenca zmore narediti isti izdelek v krajšem času z enako kakovostjo in manjšo ceno, tehnološko usposobljenih kadrov pa je premalo za tako obseg dela.»plan ni nič, planiranje je vse«(dwight D. Eisenhower, 34. ameriški predsednik) 30