Microsoft Word - vidmar-maja

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO- POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO Maja Vidmar Rakitna, februar 2005

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V ORGANIZACIJI SANOLABOR, D. D. Kandidatka: Maja Vidmar Študentka izrednega študija Številka indeksa: Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Završnik Rakitna, januar 2005

3 IZJAVA UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta Študentka Maja Vidmar izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom profesorja dr. Bruna Završnika in ga uspešno zagovarjala Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. Rakitna, Podpis:

4 2 PREDGOVOR Živimo v času velikih sprememb na vseh področjih našega življenja. Podjetja morajo tem spremembam primerno prilagoditi vse svoje poslovne funkcije, cilje, strategije, organizacijsko strukturo, kulturo,... Spremembe v poslovnem okolju tako zahtevajo spremembe v podjetjih. Podjetij z enakimi storitvami in enakimi izdelki je vsak dan več, tekmovanje med njimi je ostrejše, kupčeve zahteve so iz dneva v dan večje in vse več je primerov, ko kupec zahteva določena dokazila o zagotavljanju kakovostnih storitev. Za poslovanje sodobnega trgovskega ali proizvodnega podjetja tako ni pomembno le, da razpolaga s primerno količino izdelkov, temveč, da so izdelki ustrezne kakovosti, nabavljeni po ugodni ceni, ter pravočasno na razpolago. Vsako podjetje mora biti torej usmerjeno v kakovost, tržišče in pa seveda v potrošnika. V ospredju proučevanja niso več trgi proizvajalcev ter proizvodnja čim večjih količin proizvodov, temveč trgi kupcev, ki imajo svoje želje in zahteve, katerim morajo proizvajalci prisluhniti in seveda le-te zadovoljiti. Trg bo v prvi vrsti izločil tiste, ki ne bodo izboljševali kakovosti svojih storitev. Tista podjetja, ki se bodo stalno izboljševala, bodo preživela hud oziroma vse hujši konkurenčni boj. Nabava je ena izmed osnovnih funkcij vsakega podjetja in poleg prodaje edina, ki ima neposreden stik z zunanjem okoljem. Nabavna funkcija je s svojim delovanjem povezana z ostalimi vitalnimi funkcijami v podjetju: s prodajo, proizvodnjo, financami, z razvojnim oddelkom in kadrovsko službo. Ravno zaradi tolikšne povezanosti z različnimi pomembnimi funkcijami in na drugi strani z dobavitelji materialov in storitev, pa tudi z vladnimi institucijami, ki vplivajo s svojimi ukrepi na oblikovanje nabavne politike, obstajajo številne možnosti, kjer odgovorni in zaposleni v nabavi lahko znatno doprinesejo k boljšemu poslovanju in rezultatu podjetja. S povezavo nabavne funkcije z ostalimi poslovnimi funkcijami se le ta z njimi in njihovimi cilji ter celovitimi cilji in strategijo podjetja prepleta ter jih pomaga uresničevati. Še bolje je, če nastopa kot aktivni akter. Ker nabava vse bolj pridobiva na pomenu, bodo v bodoče uspešna le podjetja, ki se bodo zavedala pomena nabave v podjetju. Hitre spremembe v poslovnem okolju se namreč odražajo tudi v naraščajočem pomenu in vlogi nabavne funkcije v podjetju. Zaradi vse večje konkurence na prodajnem trgu se je zanimanje vodstev podjetij preusmerilo na nabavni trg, saj je povečati prodajo postalo težje kot pa zmanjšati stroške znotraj podjetja. Nabavna funkcija lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od njenega poslovanja odvisne vse nadaljnje poslovne funkcije. Le usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami, kot tudi usklajeno delovanje in organiziranost znotraj nabavne funkcije omogoča učinkovito poslovanje podjetja. Zavedati pa se moramo, da si konkurenčno prednost lahko ustvarimo ne samo z dobrimi prodajnimi metodami, temveč tudi z dobro nabavno politiko. Namen diplomskega dela je v prvemu delu teoretično, na podlagi virov domačih in tujih avtorjev, predstaviti kaj je nabavna funkcija ter kateri so cilji nabavne funkcije v podjetju. Večji del poglavja je namenjen teoretični predstavitvi, kako poteka

5 3 nabavni proces v podjetju. V drugemu delu diplomskega dela, s pomočjo diagrama procesa nabave, sledi predstavitev ter podroben opis nabavnega procesa v organizaciji Sanolabor, d. d., kateremu sledi opis celotnega poteka praktičnega nabavnega posla pri podjetju Baxa Limited iz Velike Britanije. Konkurenčno prednost je mogoče doseči le s popolno predanostjo in zavzetostjo celega podjetja, v katerem se vsi zaposleni zavedajo, da je kakovost velikega pomena za kupce in za podjetje samo. Vsi zaposleni se morajo stalno izobraževati in usposabljati, spremeniti svoj način obnašanja, razmišljati morajo o izboljšavah, dajati predloge za izboljšanje kakovosti svojega dela in dela drugih ter se stalno prilagajati novim zahtevam. Ustvarjanje prihodnosti je teamsko delo. H konkurenčni prednosti ter tako k dolgoročni uspešnosti podjetja in možnosti obstoja na trgu, pa podjetju omogoča tudi dobra nabavna politika podjetja.

6 4 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Namen, cilji in osnovne trditve Namen Cilji Osnovne trditve Predpostavke in omejitve Uporabljene raziskovalne metode 8 2 PROCES NABAVE Opredelitev nabave kot temeljne funkcije v podjetju Cilji nabavne funkcije v podjetju Nabavni proces Spoznanje potrebe Interno naročilo Pregled internega naročila Izdelava specifikacije Raziskava dobaviteljev Izbira dobavitelja Naročilo Sklenitev pogodbe Spremljanje naročila (pogodbe) Prevzem in pregled materiala Likvidacija računa Evidenca in arhiviranje 19 3 PREGLED PROCESA NABAVE NA PRIMERU SANOABOR, D. D Opis in zgodovina podjetja Sanolabor, d. d Diagram procesa nabave Pregled procesa nabave v Sanolabor, d. d. po posameznih korakih diagrama procesa nabave Koraki 1, 2, 3 in 4 po diagramu procesa nabave Korak 5 po diagramu procesa nabave Koraki 6, 7 in 8 po diagramu procesa nabave Korak 9 po diagramu procesa nabave Korak 10 po diagramu procesa nabave Koraki 11, 12, 13 in 14 po diagramu procesa nabave Koraki 15, 16, 17 in 18 po diagramu procesa nabave Korak 19 po diagramu procesa nabave Korak 20 po diagramu procesa nabave Korak 21 po diagramu procesa nabave Korak 22 po diagramu procesa nabave Pregled praktičnega nabavnega posla po diagramu procesa nabave v organizaciji Sanolabor, d. d. 33

7 5 4 SKLEP 38 5 ZAKLJUČEK 40 6 ABSTRACT 41 7 VIRI IN LITERATURA 42

8 6 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V moji diplomski nalogi z naslovom Analiza nabavnega procesa v organizaciji Sanolabor, d. d. bom predstavila potek nabavnega procesa, vse od spoznanja potrebe, izbire dobavitelja, naročila, do likvidacije računa ter njegovega plačila. Tudi v organizaciji Sanolabor, d. d. nabavna funkcija vse bolj pridobiva na pomenu, saj se morajo podjetja v sedanjem tržnem gospodarstvu vse bolj prilagajati spremenjenim razmeram poslovanja. Ponudba proizvodov raste hitreje kot povpraševanje po njih, med podjetji na trgu vlada vse večja konkurenca, za odjemalce ni več pomembna le cena in kakovost proizvodov. Zaradi teh dejavnikov, bodo v prihodnosti uspešna le podjetja, ki se bodo zavedla, da je nabava prav tako pomembna kot ostale funkcije v podjetju. Tega dejstva pa se še vedno veliko podjetij ne zaveda. Nabava je poleg skladiščenja in prodaje ena izmed temeljnih funkcij poslovnega procesa trgovinskih organizacij. Njena naloga je zagotoviti tiste vrste proizvodov, ki jih prodaja posreduje svojim kupcem in to v zadostni količini, primernem sortimentu, po ustreznih cenah ter pravočasno. Učinkovita nabavna funkcija pripomore k večjemu dobičku, saj se s primerno nabavno strategijo uspešno znižujejo stroški v podjetju. Z raziskavami je dokazano, da dvig prodajne cene za določen odstotek prinese manj dobička, kot znižanje nabavne cene artikla za isti odstotek. Hkrati prihaja do znižanja stroškov tudi pri povezovanju nabave z ostalimi funkcijami v podjetju. To pa je mogoče le ob spoznanju, da je nabavna funkcija prav tako pomembna kot proizvodna ter prodajna funkcija v proizvodnih podjetjih in kot skladiščna ter prodajna funkcija v prodajnih podjetjih. Šele ko bodo podjetja prišla do tega zaključka, bodo lahko konkurirala na trgu ter uspešno poslovala. Sama sem zaposlena na mestu organizatorja nabave v organizaciji Sanolabor, d. d., zato bom nabavni proces analizirala tudi na praktičnem primeru dejanskega nabavnega posla, s katerim se osebno ukvarjam. V diplomskem delu se bom v prvem delu omejila na teoretični opis nabavnega procesa, predvsem zakaj je nabavni proces pomemben, kaj predstavlja nabavni proces, od spoznanja potrebe do evidence in arhiviranja nabavnih poslov. V drugem delu diplomskega dela se bom omejila na praktičen opis in analizo nabavnega procesa v organizaciji Sanolabor, d. d., kjer sem tudi zaposlena. Predstavila bom potek nabavnega procesa po diagramu, katerega smo v organizaciji pripravili na podlagi dejanskega poslovanja za potrebe ISO standardov. Hkrati pa bom ugotavljala tudi, ali nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. poteka v skladu s teoretičnimi opredelitvami faz nabavnega procesa, opisanega v prvemu delu diplomskega dela.

9 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je predstaviti nabavni proces, tako s teoretičnega vidika kot tudi na primeru praktičnega nabavnega posla ter primerjava poteka nabavnega procesa praktičnega primera s teoretično predstavitvijo nabavnega procesa Cilji Prvi cilj diplomske naloge je analizirati nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. ter ugotoviti ali nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. dejansko poteka po diagramu nabavnega procesa objavljenem na Intranetu podjetja, v pravilniku o poslovanju za ISO 9001:2000. Drugi cilj diplomske naloge pa je ugotoviti, ali nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. poteka po teoretični opredelitvi nabavnega procesa, opisanega v prvem delu diplomske naloge Osnovne trditve V diplomski nalogi bom poizkusila dokazati naslednje tri trditve: - prva trditev: Nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. dejansko poteka po diagramu nabavnega procesa, ki je objavljen na Intranetu organizacije v pravilniku o poslovanju za ISO 9001: druga trditev: Nabavni proces v organizaciji Sanolabor, d. d. poteka v skladu s teoretično opredelitvijo poteka nabavnega procesa, opisanega v strokovni literaturi. - tretja trditev: Nabavna funkcija je v trgovski organizaciji Sanolabor, d. d. prav tako pomembna, kot skladiščna in prodajna funkcija. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavka, ki bo spremljala diplomsko nalogo bo, da bom omejena samo na organizacijo Sanolabor, d. d. ter njen diagram nabavnega procesa, kateri pa se od podjetja do podjetja razlikuje. Naslednja predpostavka diplomske naloge bo tudi v tem, da bom v praktičnem delu diplomske naloge raziskovala le nabavni proces trgovinskega podjetja in ne tudi proizvodnega podjetja. Omejitve raziskave diplomske naloge pa bodo predvsem v tem, da bo praktični del raziskave usmerjen na en dejanski nabavni posel in ne na vse nabavne posle v organizaciji Sanolabor, d. d.. Primer, katerega bom obravnavala, sodi med konstantne nakupe, kar pomeni, da bom poglavje o spoznanju potrebe ter izbire dobavitelja pisala na podlagi že končanih dejstev in pogajanj. Omejitev pri

10 8 omenjenem nabavnem poslu bo tudi v tem, da bo izbran dejanski nabavni posel pridobitev blaga iz Evropske skupnosti in ne domača nabava ali uvoz blaga. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomskem delu bom uporabila deskriptivni pristop, v okviru katerega bom uporabila naslednje metode: - Metodo deskripcije, s katero bom predstavila nabavni proces s pomočjo strokovne literature - Komparativno metodo, s katero bom najprej analizirala in primerjala nabavni proces nabavnega posla v organizaciji Sanolabor, d. d. z diagramom nabavnega procesa, objavljenim na Intranetu organizacije v pravilniku o poslovanju za ISO 9001:2000, in katerega bom tudi priložila diplomski nalogi. Komparativno metodo bom uporabila tudi pri analizi in primerjavi nabavnega procesa na podlagi določenega nabavnega posla v organizaciji Sanolabor, d. d. s predstavljenim nabavnim procesom iz strokovnih virov v teoretičnem delu diplomske naloge. - Metodo kompilacije, ki mi bo omogočila pridobiti trditve, opise in definicije iz literature domačih in tujih avtorjev ter jih ustrezno citirati in povzemati. Aktualne informacije bom zajemala z interneta ter z osebnim kontaktom oseb, zaposlenih v Sanolabor, d. d.. V okviru analitičnega pristopa bom uporabila deduktivno sklepanje. Z navedeno metodo bom skušala na podlagi teoretičnih spoznanj in analizi praktičnega primera potrditi oziroma zavreči tretjo trditev diplomske naloge.

11 9 2 PROCES NABAVE 2.1 Opredelitev nabave kot temeljne funkcije v podjetju Vsako podjetje deluje v okviru svoje poslovne politike. Po Potočniku (2002, 124) je poslovno politiko treba razumeti kot sprejemanje odločitev za uresničevanje načrtovanih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev za dosego teh ciljev ter kontrolo izvajanja odločitev. Z organizacijskega vidika po Deželaku (1978, 38) poslovno politiko definiramo kot splošne odredbe ali dogovore, ki dajejo splošno smer in omejitve pri odločanju in pri upravljanju. Ena izmed poslovnih funkcij je tudi nabavna politika. Nabavno politiko po Potočniku (2002, 124) opredelimo kot uresničevanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev za dosego teh ciljev, odločanje o nabavi in kontrolo uresničevanja ciljev. Bistvo nabavne politike je v sprejemanju odločitev o temeljnih nabavnih dejavnostih. Teh odločitev pa se ne sme sprejemati samostojno ter zgolj z vidika optimalnih poslovnih rezultatov nabave, ker nabavna funkcija vpliva na vse ostale funkcije v podjetju. Zato mora biti nabavna politika usklajena z zastavljeno politiko drugih funkcij, kot tudi s splošnimi cilji podjetja. Če želimo govoriti o optimalni nabavni politiki, moramo dobro poznati tržne razmere, nabavne pogoje ter želje in potrebe notranjih odjemalcev. Nabavni oddelek mora zato pri oblikovanju nabavne politike upoštevati kakovost, količino, ceno, stalnost dobav, nabavo po minimalnih stroških in zaupanje dobaviteljev. (Potočnik 2002, 125) Nabavna funkcija se pri svojem poslovanju vključuje v celotni poslovni proces podjetja, postaviti mora smotrno notranjo organizacijo svojega delovanja, zagotavlja strokovnost dela, zanesljivost in točnost opravljanja vseh nalog ter ustrezno informiranost nabavne službe. (Kaltnekar 1993, 183) Sodelovati pa je potrebno tudi še s skladiščno funkcijo, transportno funkcijo, kontrolo kakovosti, plansko analitsko funkcijo, kadrovsko funkcijo, investicijsko funkcijo, pravno funkcijo in funkcijo vzdrževanja. (Završnik 1996b, 45) Čeprav nabavo obravnavamo kot temeljno funkcijo, je v praktičnem poslovanju trgovskih organizacij podrejena prodajni funkciji, kljub temu da bo postala nosilec trajnega poslovnega sodelovanja s proizvodnimi organizacijami in tako postopoma prevzela aktivno vlogo pri izbiri tistih proizvodov, ki naj zadovoljujejo potrebe in želje potrošnikov. Zato morajo trgovske organizacije oblikovati posebno nabavno politiko, povezano s sprejemanjem nabavnih odločitev, ki naj zagotavljajo učinkovito in racionalno nabavno poslovanje. Sodobno nabavno poslovanje ni omejeno le na nakupno delovanje, ampak vsebuje tudi vse druge dejavnosti, ki nabavno poslovanje razširjajo v samostojni poslovni proces, ki obsega naslednje faze: - raziskavo nabavnega trga, - sprejemanje nabavnih odločitev, - pripravo in izvršitev nabave (postopke pri nabavi),

12 10 - evidentiranje nabave, - analiziranje nabave, - nadzor nad nabavo. (Potočnik 1988, 104). Nabava je predpogoj vsake prodaje. Prispeva svoj delež k čistemu dohodku. V veliki meri predstavlja samostojno dejavnost, saj raziskuje in išče nove nabavne trge in analizira dobavitelje, odgovarja na vprašanja, ki zadevajo število dobaviteljev ali kakovost materiala ter sprejema odločitve glede nabavnih pogojev, kar terja številne nadaljnje nabavno politične odločitve. (Deželak 1978, 38) Nabava je poleg skladiščenja in prodaje ena izmed temeljnih funkcij poslovnega procesa trgovinskih organizacij. Njena naloga je zagotoviti tiste vrste proizvodov, ki jih prodaja posreduje svojim kupcem in to v zadostni količini, primernem sortimentu, po ustreznih cenah ter pravočasno. Zato se nabavni cilji trgovskih organizacij neposredno povezujejo z njihovimi prodajnimi cilji in določajo naslednje naloge nabave: - izbiro vrste in sortimenta proizvodov, - odločanje o količinah in kakovosti proizvodov, - določanje obsega in vrednosti zaloge blaga, - opredelitev primerne nabavne tehnike (nabavnih postopkov). (Potočnik 1988,104) Nabava je poslovna dejavnost podjetja, katero lahko sprožijo različni dejavniki. Najpogostejši razlogi za nabavo so zahteve porabnikov materiala, dopolnitev zalog v skladišču in zahteve posameznih služb za materiale, ki v prvih dveh razlogih niso zajeti. (Kaltnekar 1993, 183) Nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Jasno je razvidna razlika med nabavnim oddelkom in nabavno funkcijo. Slednja je namreč širša, saj nabava vključuje vse aktivnosti, za katere podjetje prejme račun od zunanjih dobaviteljev, torej vse posle med podjetji, kompenzacijske posle, kot tudi najem kadrov za določen čas preko agencij. (Weele 1998, 29) Potočnik (1998, 7) pojmuje nabavo v ožjem pomenu kot nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava,po Potočniku (1998, 7), poleg samega nakupa še raziskovanje nabavnega trga, načrtovanje nabave ter oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Weele (2000,14) povzema po Alijanu (1984, 3), da običajno nabava vključuje proces nakupovanja. Vključuje opredelitev potreb ter vprašanja glede izbire dobaviteljev, dogovarjanja o ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev in tudi

13 11 sklenitev pogodb, naročanje ter spremljanje naročila. Nabavna funkcija zagotavlja podjetju opremo, material ter druge potrebščine in storitve ustrezne kakovosti, v ustreznih količinah, po primerni ceni in pri pravih dobaviteljih. Naloga nabave je oskrba podjetja z vsemi potrebnimi reprodukcijskimi materiali ustrezne kakovosti, ob pravem času, v pravilnih količinah in po ugodnih cenah. (Deželak 1978, 36) Najpomembnejše naloge nabave so po Potočniku (1996, 8): določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo, izbira dobaviteljev, izdelava nabavnega plana, pripravljalna dela, poslovno dogovarjanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, naročanje, prevzem materiala, kontrola in reklamacije, izdaja naloga za plačilo dobavitelju in evidenca nabave. Na nabavo so v preteklosti gledali kot na zlo, ki prinaša samo stroške, ne pa tudi dobička. Ta naj bi se povečeval izključno z višanjem prodajnih cen. Večina podjetnikov pa danes vidi ravno v nabavi vir dobička, saj nanj vpliva veliko bolj kot prodaja. (Pučko 1999, 161) Trgovske organizacije začenjajo ustvarjati dohodek že v nabavi z uspešnim izvajanjem sprejete nabavne politike, saj je ugodno nabavljeno blago že napol prodano. Med trgovskimi organizacijami obstajajo precejšnje razlike glede pomena nabave, vendar brez te poslovne funkcije razen redkih izjem sploh ne morejo delovati. Čeprav nastaja pri prodajnem poslovanju pretežni del skupnih stroškov, lahko tudi nabavno poslovanje bistveno prispeva k njihovemu zniževanju z doseganjem posebnih nabavnih ugodnosti, kot so nižje nabavne cene, odlogi plačil in podobno. (Potočnik 1988, 104) Cilji nabavne funkcije v podjetju Z uspešno izvedenimi nalogami dosežemo želen rezultat, želen cilj. Nabavna funkcija mora cilje uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja kot celote. Samo tako bo imela nabava v podjetju enakovreden položaj, njeno poslovanje pa bo optimalno. Završnik (1996a, 54-57) govori o naslednjih desetih ciljih: 1. Preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi količinami in ustrezno kakovostjo materiala ob predvidenem času. 2. Konkurenčni in pametni nakupi. Pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo. Konkurenčni nakupi pa pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulirajo cene in razpoložljivost materiala. 3. Doseči najboljšo kombinacijo med dejavniki, ki vplivajo na naročilo: ceno, dobavo in kakovostjo. 4. Mnimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge. 5. Dobri odnosi z dobavitelji. 6. Razvijanje alternativnih virov nabave. 7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov.

14 12 8. Spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju. 9. Dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi službami v podjetju. 10. Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja. 2.2 Nabavni proces Priprava in izvršitev nabave temelji na operativnem planu nabave, imenovanem tudi nabavni proces. Nabavnemu procesu lahko z drugimi besedami rečemo tudi postopek nabavljanja. Ne moremo reči, da obstaja en in edini postopek nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja, saj se podjetja med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, sortimanu in količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanje storitev, kadrih, organiziranosti ipd. V vsakem podjetju se v skladu s konkretnimi potrebami, možnostmi, zahtevami, politiko nabave in drugimi vplivnimi dejavniki uporabi ustrezen postopek nabave, ki omogoča uspešno doseganje in izvršitev nalog nabave. (Završnik 2000, 47) Avtorji si glede stopenj nabavnega procesa niso povsem enotni. Weele na primer govori o modelu šestih stopenj nabavnega procesa, Potočnik o devetih stopnjah, itd., vendar med njimi ne gre za bistvene vsebinske razlike. Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje in seveda celotnega procesa nabave. Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben, se odvija po ustaljenem vrstnem redu in je po Završniku (1996b, 57) sestavljen iz naslednjih faz: - spoznanje potrebe, - interno naročilo, - pregled internega naročila, - izdelava specifikacije, - raziskava dobaviteljev, - izbira dobavitelja, - naročilo, - spremljanje naročila (pogodbe), - prevzem in pregled materiala, - likvidacija računa, - evidenca in arhiviranje. Skozi vse zgoraj navedene stopnje nabavnega procesa gremo zelo redko. To se zgodi le pri prvem nakupu izdelka ali storitve. V praksi pa večino nakupov pomenijo bolj ali ne takojšnji ponovni nakupi. Pri teh in pri prilagojenih ponovnih nakupih lahko posamezne stopnje združimo ali sploh izpustimo. (Završnik 2000, 59)

15 Spoznanje potrebe Potrebe po predmetih materialne preskrbe nastajajo v vseh oddelkih v podjetju, tako v proizvodnji, vzdrževanju, raziskavah in razvoju, v prodajnem oddelku in drugih. Ker sem se v svojem raziskovalnem delu osredotočila na trgovinsko organizacijo naj poudarim, da v trgovinski organizaciji potrebe po predmetih materialne preskrbe nastajajo predvsem v prodajnem oddelku, seveda pa tudi v drugih oddelkih, kajti prepoznavanje potrebe je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Vodje so odgovorne za spoznanje potreb v svojem oddelku. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve. Nabavni oddelek je dolžan sodelovati pri predvidevanju potreb in mora pri tem skrbeti da bodo potrebe čimbolj standardizirane, da bo čim manj specialnih naročil, da bodo potrebe izrečene pravočasno ter da so naročniki obveščeni o normalnih dobavnih časih in spremembah. (Završnik 2000, 48) Interno naročilo Interno naročilo je pisno naročilo o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi naročnik v podjetju. Interno naročilo je interni dokument. Vsebovati mora vse potrebne informacije, najvažnejša je natančen opis ali opredelitev iskanega materiala. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih, od katerih dobi izvirnik nabavni oddelek, kopijo pa zadrži naročnik. (Završnik 2000, 50) Pregled internega naročila Vsako interno naročilo mora vodja nabave skrbno pregledati ter preveriti ali obstaja alternativni material že na zalogi v podjetju, ali je podpisnik internega naročila pooblaščen za naročilo, ali so finančna sredstva zagotovljena, ali je uporabljena metoda opisa materiala takšna, da nabavnemu oddelku omogoča določeno svobodo v izbiri najboljšega dobavitelja, posebno skrb pa mora posvečati kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. Skrben pregled internega naročila že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih ciljev. (Završnik 2000, 50) Izdelava specifikacije Specifikacija je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja med nabavo in naročnikom na eni strani ter nabavo in dobavitelji na drugi strani. Je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti, saj vsebuje podroben opis želenega blaga. (Završnik 2000, 50) Izdelava specifikacije pomeni natančen opis sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Weele (1998, 73) govori o treh

16 14 stopnjah izdelave specifikacije. V funkcionalni specifikaciji so opisane funkcije, ki jih mora imeti material za uporabnika; tehnična opisuje tehnične značilnosti materiala, specifikacija za logistiko in vzdrževanje pa opredeljuje način dostave materiala in zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih storitev. Preden specifikacijo pošljejo dobavitelju jo mora uradno potrditi nabavni oddelek, kar naj bi preprečilo nesporazume v naslednjih stopnjah nabavnega procesa Raziskava dobaviteljev Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami izbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Naloga raziskave dobaviteljev je ugotoviti potencialne dobavitelje na domačem in tujem trgu, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. (Završnik 2000, 51) Izbor dobaviteljev je povezan z oblikovanjem prodajnega sortimenta, ki odločilno vpliva na to, s katerimi proizvodnimi organizacijami ali dobavitelji mora podjetje sodelovati. Zato moramo opraviti analizo in kontrolo vseh naših sedanjih ali prihodnjih dobaviteljev. Za vrednotenje ali ocenjevanje kakovosti dobaviteljev pa poznamo različne metode. (Weele 2000, 185) Med najpomembnejše vire informacij o dobaviteljih spadajo: - podtakovne zbirke o podjetjih, - neposredna povezava z dobavitelji, - predstavitvene strani dobaviteljev na Internetu, - poslovni časopisi, - sejmi, - prodajno osebje in - zaposleni v podjetju. (Završnik 1998,20) Da pa izberemo prave dobavitelje, se mora podjetje pri identifikaciji dobaviteljev in načrtovanju dobaviteljske baze odločiti tudi o strategiji narediti ali kupiti. Narediti pomeni, da podjetje samo zagotovi ustrezne vire za izvajanje posameznih aktivnosti in opravil, kupiti pa pomeni, da podjetje poišče ustrezne vire na trgu in ta opravila in aktivnosti prepusti v izvajanje dobaviteljem. Podjetja uporabljajo tako zunanje kot notranje vire, zaradi tehnološke specializacije podjetij in neprestanega pritiska po zniževanju skupnih stroškov pa se razmerje nagiba v korist zunanjih virov. Podjetja so ob odločanju narediti ali kupiti postavljena pred strateško dilemo. Je ena izmed najpomembnejših nabavnih in ključnih strategij podjetja. (Baily, Farmer 1984, 187).

17 Izbira dobavitelja Ta faza predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa. Uspešna podjetja danes vedo, da je kvaliteta njihovih proizvodov in storitev neposredno odvisna od kvalitete njihovih dobaviteljev, zato skušajo z njimi vzpostaviti partnerstva, ki temeljijo na osebnih odnosih odgovornih. Završnik (2003, 21) opredeli partnersko razmerje kot zavezanost odjemalca in dobavitelja, ne glede na njuno velikost, k izgradnji dolgoročnega medsebojnega razmerja, ki bo temeljilo na jasno določenih obojestranskih interesih in ciljih ter bo stremelo k izkoriščanju skupnih sposobnosti in možnosti. Tako oblikovano razmerje nudi odjemalcem hitrejši razvoj proizvodov in storitev, izboljšave pri oblikovanju kakovosti, pravočasno dobavo in zmanjševanje stroškov razvoja izdelkov. Dobavitelji pa imajo od tovrstnega razmerja koristi v obliki dolgoročnega pogodbenega razmerja, izboljšav v procesu managementa, izkoriščanja trženjskih prednosti, izboljšav tehnološkega procesa in zagotovitve finančne stabilnosti. (Završnik 2003, 21) Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je dobra raziskava potencialnih dobaviteljev, katera pa je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire, kateri poteka tako, da vodja nabave upošteva vse razpoložljive vire o dobaviteljih, skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v podjetju postavi kriterije izbirnega procesa, nato sledi neformalno izbiranje kjer se izločijo neprimerni kandidati dobaviteljev, v nadaljnjih korakih pa se natanko preuči ostale dobavitelje ter se na koncu izbere najprimernejšega dobavitelja. Kriteriji za izbiro najprimernejšega dobavitelja pa so kakovost materiala, cena, izpolnjevanje dobavnih rokov, redne dobave dogovorjenih količin, dobavni in plačilni pogoji, proizvodne zmogljivosti, zaloge dobavitelja, servis, image, finančna moč, kulanca, fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin, možnost recipročnih poslov in trajna poslovna povezava. (Završnik 2000, 52) Pogoj za uspešno nabavo je poznavanje nabavnega trga, to je dobaviteljev in njihove ponudbe. Raziskovalci nabavnega trga morajo dobro poznati razmere na nabavnemu trgu, obnašanje dobaviteljev, družbene ukrepe in druge vplive okolja. (Potočnik 1988, 105) Iskanje ponudb je nujno. Ponudbe so lahko splošne in specialne, vsebovati pa morajo bistvene elemente bodočega sporazuma o nabavi, kot so cena, kakovost, količina, rok dobave, poleg tega pa tudi opcijo, kako dolgo je posamezna ponudba veljavna. (Potočnik 1988, 111) Da pa pridobimo ponudbo od dobaviteljev, moramo le tem poslati naše povpraševanje. Praviloma ga pošljemo najmanj trem in največ deset do dvanajstim dobaviteljem. Povpraševanje mora vsebovati specifikacijo in ekonomske pogoje, med katere spadajo naziv oziroma vrsta materiala, količine, površinska obdelava, vrsta želene obdelava ali predelave, risba, načrt ali opis, pričakovana garancija in servis, predpisi ali navodila za embalažo, transportna klavzula, način plačila, navodila za pošiljanje, osnovna cena, rabati, skonti in bonusi ter dobavni rok. Našemu povpraševanju sledi odgovor dobavitelja ponudba. Ko se pridobijo ponudbe od dobaviteljev, katerim smo poslali naše

18 16 povpraševanje, mora nabavni oddelek primerjati ponudbe med seboj ter tako ugotoviti, kateri dobavitelji so najbolj pomembni za podjetje. Precej podjetij se odloči za več dobaviteljev, zato da niso odvisna od enega samega in da lahko primerjajo cene in zmogljivosti konkurenčnih dobaviteljev. Glavni dobavitelj se bo trudil zadržati svoj položaj, sekundarni dobavitelji pa bodo skušali povečati svoj delež dobav. Obstaja tudi trend navezovanja na stalne dobavitelje, vendar imamo lahko za iste izdelke ali storitve več dobaviteljev in s tem nismo monopolno odvisni od enega. (Završnik 2000, 52-54) Danes si težko predstavljamo izvajanje nabavne funkcije brez pogajanj. Treven (2001, 215) pravi, da je pogajanje proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, v katerem so vse stranke pripravljene spremeniti svoje zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev. Ena izmed definicij pravi, da je komercialna pogajanja mogoče definirati kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem ne gre le za pogajanja o ceni, pač pa o vseh dejavnikih, ki vplivajo na gospodarsko korist oziroma izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca. (Kavčič 1998, 16). Pogajanja v nabavi praviloma potekajo med dvema stranema in sicer kupčevo in dobaviteljevo in so namenjena zbliževanju stališč glede ciljev ali doseganju teh ciljev. Za uspešna pogajanja so pomembne priprave obeh pogajalskih strani. Ppznati je potrebno pogajalski proces in pogajalske spretnosti. Nabavni referenti porabijo veliko časa za načrtovanje, pripravo in za dejansko pogajanje. (Weele 1998, 326) Teme pogajanj udeležencev v okolju so ponavadi povezane s sodelovanjem med udeleženci, z usklajevanjem njihovih interesov, z odpravljanjem nasprotij ter ovir, itd. V praksi pa se poleg z že omenjenimi temami srečujemo s številnimi drugimi možnostmi. Poleg že navedenih tem se lahko pogajamo tudi o kakovosti, popustih, garancijah, transportnih klavzulah, času in stalnosti dobave, tehnični pomoči, itd. (Završnik 1996b, 297) Pogajanja v nabavi so delo vodje nabave. Vodja nabave je zadolžen tudi za priprave na pogajanja ter za določanje ciljev. Pri svojem delu lahko sodeluje tudi z ostalimi zaposlenimi v nabavi ali po potrebi s strokovnjaki na posameznih področjih. Priporočljivo je, da vodja nabave oziroma pogajalec izoblikuje rang sprejemljivosti. Izbira in izvajanje strategije pogajanj je v pristojnosti vodje pogajanj in pogajalskega teama. Vodenje pogajanj mora potekati po zastavljeni strategiji. V primeru, da strategija ne zagotavlja doseganje ciljev, jo je potrebno spremeniti. Zato je dobro, da je strategija pogajanj fleksibilna in se nanaša na pogajalski team, načrt pogajanj ter osnovno filozofijo. (Završnik 1996b, 298) Naročilo Ko nabavni oddelek na podlagi napisanih kriterijev izbere najbolj primernega dobavitelja sledi naročilo. Naročanje je konkretna nabavna akcija, ki pomeni

19 17 neposredni nabavni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. V izogib pravnih posledic velja pravilo, da mora biti naročilo v pisni obliki. Naročilo je dokument oziroma sestavni del pogodbe. Obrazci naročilo se od podjetja do podjetja razlikujejo, ni standardnega obrazca, vendar mora vsako naročilo vsebovati bistvene sestavne dele, ki so tekoča številka naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilne pogoje in posebne določbe. (Završnik 2000, 54) Ko podjetje določi kakovost materiala, ki ga nabavlja, je potrebno določiti tudi najbolj ekonomično količino potrebnega materiala. Podjetje mora določiti minimalno oziroma maksimalno zalogo posameznih vrst materiala in čas potrebnega naročila. (Deželak 1984, 140) Naročilo se ponavadi izdaja v več izvodih. Število je odvisno od velikosti podjetja, sortimenta, količine in vrednosti naročila, načina obdelave podatkov in organiziranosti poslovanja. (Ferišak, Stihović 1989, 457) Sklenitev pogodbe Pravna podlaga nabave je kupna pogodba, ki nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila, ki pa ne sme odstopati od samega naročila, kajti v primeru, da se potrditev naročila razlikuje od naročila samega, kupna pogodba ni veljavna in je potreben takojšen ugovor. Posebna pravila veljajo za majhna in zelo nujna naročila. Nujna naročila pogosto opravimo telefonsko, računalniško ali s telefaksom, kjer zahtevamo tudi potrditev naročila. Dokument, ki govori o sklenitvi pogodbe je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica. Podjetje najpogosteje svoje artikle prevzamejo na podlagi dobavnice. (Završnik 2000, 55) Sporazume o trajnem poslovnem sodelovanju spremljajo posebni izvedbeni dogovori za nabavno poslovanje, največkrat v obliki letnih pogodb. Z njimi so natančneje določene pravice in obveznosti, predvidene količine, kakovosti, cene, roki in plačilni pogoji ter način prenehanja veljavnosti. Tako dobivajo medsebojni poslovni sporazumi tudi pravno obliko in pravno varnost, ki je nujno potrebna za izvajanje blagovnega prometa. (Potočnik 1988, 112) Spremljanje naročila (pogodbe) S spremljanjem naročila razumemo kontrolo nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom in zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku. Nabavna služba s tekočim spremljanjem in kontrolo dobavnih rokov skrbi za to, da bo podjetje pravočasno preskrbljeno z vsemi potrebnimi predmeti nabave. Pri spremljanju pogodbe moramo biti pozorni na zagotavljanje izpolnitve dobavnega roka in na kontrolo izpolnjevanja dobavnega roka. Glavna naloga

20 18 kontrole izpolnjevanja dobavnega roka je ugotavljanje prekoračitve in opominjanje na dobavo pri dobavitelju. V večini podjetij je kontrola dobavnih rokov zagotovljena računalniško. V kolikor se dobavitelj ne drži dogovorjenega roka dobave in ga prekorači, je v zamudi. Od tega trenutka lahko uveljavljamo pogodbene kazni ali odstopimo od pogodbe. (Završnik 2000, 55-56) Prevzem in pregled materiala Prevzem blaga je izredno pomemben nabavni postopek. Z njim se ugotavljajo vse razlike, ki nastajajo med sporazumom o nabavi, naročilom in dejansko dostavo. Te razlike so bodisi količinske, kakovostne ali časovne in so osnova za reklamacije, ki so lahko materialne ali samo formalne, če gre le za računske ali dokumentarne napake. (Potočnik 1988, 112) Pravilen oziroma natančen prevzem materiala je izredno pomembna naloga materialne preskrbe. Večina podjetij ima prevzem centraliziran, izjema so ponavadi podjetja z več enotami v različnih krajih. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju. Prevzem in pregled obsega kontrolo dobavnice, količine in kakovosti. Pri prevzemu materiala je potrebno najprej primerjati podatke na dobavnici, ki spremlja pošiljko s prispelim materialom. Nato istočasno primerjamo prispelo količino po postavkah s pogodbo, medtem ko kontrolo kakovosti opravijo za to pristojni strokovnjaki. Pri pregledu pošiljke lahko ugotovimo, da je bila med prevozom poškodovana, da se je del izgubil, količina je premajhna itd. V takih primerih napravimo komisijski zapisnik, ki ga dostavimo transportnemu ali nabavnemu oddelku. Na osnovi zapisnika o ugotovljenih pomanjkljivostih pri dobavi sprožimo reklamacijski postopek. Reklamacija je ugovor na dobaviteljevo netočnost pri dobavi in instrument za popravljanje napak, ki so nastale v poslovnem razmerju med dobaviteljem in kupcem. Kupec z njo zahteva od dobavitelja, da naknadno izpolni zahteve naročila oziroma pogodbe ter prevzame tudi odgovornost za škodo, ki je nastala zaradi pomanjkljivosti pri dobavi. (Završnik 2000, 56-57) Likvidacija računa Naloga likvidacije računa je, da prejete račune dobaviteljev pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za to kontrolo je kupna pogodba in pomeni tudi podlago za vrednotenje dobavitelja. Račun pomeni čisto določeno terjatev do kupca, zato ga moramo obravnavati zelo skrbno. Račun mora biti v dveh izvodih. Likvidacijo oziroma kontrolo opravimo takoj po njegovem prejemu. S tem omogočimo računovodstvu, da opravi hitro plačilo in po možnosti pridobi pravico do popusta. Še vedno ni enotnega mnenja o tem, ali sodi likvidacija računa med naloge nabave ali računovodstva. (Završnik 2000, 57)

21 Evidenca in arhiviranje Namen evidentiranja je zbiranje podatkov o izvajanju nabave zaradi analize in kontrole nabavnega poslovanja. Zato mora biti evidentiranje natančno in sprotno, stroški zanj pa čim nižji. (Potočnik 1988, 114) Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativo nabave uporabni le, kadar so hitro dostopni in v urejeni obliki. Oblike evidence so dnevnik, kartoteka in kopija naročila v registru. Završnik (2000, 115) pravi: Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence: - evidenca vseh naročil, - evidenca odprtih naročil, - evidenca končanih naročil, - evidenca po vrstah materiala, - evidenca po dobaviteljih, - evidenca po okvirnih pogodbah, - evidenca nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov. Nabavni oddelek vodi evidenco vseh naročil in obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Evidenca končnih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oziroma dobavljenih naročil. Arhiviramo jih za najmanj tri leta, edinstvena naročila in naročila velike vrednosti pa hranimo dalj časa. (Završnik 2000, 58-59)

22 20 3 PREGLED PROCESA NABAVE NA PRIMERU SANOLABOR, D. D Opis in zgodovina podjetja Sanolabor, d. d. Organizacija Sanolabor, d. d. je delniška družba. Ukvarja se z zastopanjem in distribucijo, uvozom in izvozom, trgovino na debelo in drobno (z lastno mrežo maloprodajnih trgovin). Podjetje je specializirano za oskrbo zdravstva; na tem področju ima že 50-letno tradicijo. Poslovno sodeluje z več kot 500 proizvajalci in dobavitelji iz Slovenije in tujine. Poslanstvo Sanolaborja, d. d. je naslednje: V Sanolaborju se zavedamo, da delamo na posebnem področju, ki pomaga vzdrževati, podaljšati in izboljšati kakovost življenja. Dobro opravljeno delo nam torej pomeni več kot le poslovna uspešnost firme, pomeni naš pozitivni prispevek h kakovosti življenja tisočev ljudi. To je odgovornost, ki jo jemljemo zelo resno. Dobri odnosi med zaposlenimi, kupci in dobavitelji so bistvenega pomena za našo uspešnost. Zavedamo se, da storitev ni le sprejem naročila in organizacija dostave, ampak nudenje stalnega servisa po sprejemljivi ceni, vzdrževanje ustreznih zalog, dobavljanje v dogovorjenih terminih in verjetno najpomembnejše razumevanje potreb naših kupcev. ( Pri svojem delu Sanolabor, d. d. sledi razvoju in napredku znanosti doma in v svetu. Visoko strokovno usposobljen kader (farmacevti, kemiki, ekonomisti in komercialisti, medicinske sestre, zdravstveni in zobozdravstveni tehniki) svoje znanje dopolnjujejo z izobraževanjem doma in v tujini. Prav zato lahko Sanolabor sledi vsem novostim, ki jih prenaša svojim kupcem in jim na ta način zagotavlja kakovostne proizvode. Za zagotavljanje kakovostnih storitev pa potrebuje potrdilo kakovosti ISO To potrdilo bo kupcu zagotavljajo kakovostno zadovoljitev njegovih želja in potreb. V Sloveniji oskrbuje z medicinskimi potrošnimi materiali in zdravili, medicinsko in laboratorijsko opremo, obleko in obutvijo, zobozdravstvenim materialom, instrumenti in aparaturami zdravstvene ustanove, znanstvene institucije in industrijo. Zastopanje tujih proizvajalcev je poleg distribucije, najpomembnejša dejavnost Sanolaborja. Ekskluzivno zastopamo številna znana in renomirana podjetja, kot so 3M-Medical, Speidel&Keller, Heraeus, IKA, Rodenstock, Merck, in številne druge. Poslovni partnerji so zdravstvene ustanove, znanstvene institucije in industrija. Nenazadnje pa ga lahko poleg veleprodajne ponudbe, končnim kupcem približa tudi lastna mreža enaindvajsetih maloprodajnih specializiranih trgovin z medicinskimi pripomočki, katere so razpršene širom po Sloveniji. Za kupce Sanolabor, d. d. izbira posebne programe, novosti in praktične pripomočke za ohranjanje in/ali izboljšanje zdravja.

23 21 Podjetje Sanolabor je bilo pod tem imenom prvič omenjeno leta 1950, po drugi svetovni vojni. Organizacija dela je bila zelo enostavna. Vsak zaposleni v komerciali je pokrival celotno področje in sicer nabavo, prodajo in trženje za svoje področje. Vsakodnevno so se vrstili obiski zdravnikov, ki so nakupovali za svoje področje. Načini, kako so nabavljali ali kdo nabavlja v bolnišnicah, niso bili urejeni; tudi zakonodaja ni bila dorečena. (Osebni kontakt, g.ivan Žolnir, 2005) Investicije v podjetju so se izvajale (uresničevale) po drugačni poti. Najprej privarčevati denar, nato investirati v določeno stvar. Vzrok sta bili takratna miselnost in zakonodaja glede kreditiranja, ki je bila zelo ozka in zahtevna. Vse se je premikalo bolj počasi, mogoče zaradi tega, ker konkurenca na trgu ni bila prisotna v tolikšni meri kot sedaj. Zapise so delali ročno. S takim načinom dela je bila kontrola, npr. plačil, pravočasnih dobav, računov otežkočena. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005) Sanolabor, d. d. je trgoval z vso bivšo Jugoslavijo. Obiski sejmov, seminarjev, kongresov, strank pa so bili pogoj za uspeh. Z leti se je zaradi potrebe trga povečalo število in strokovna usposobljenost zaposlenih. Tudi organizacijska struktura ni ostala na mrtvi točki. In tako pridemo do leta To je leto, ki je bilo zaznamovano z dogodki, ki so bistveno spremenili tako zunanjo kot notranjo vsebinsko podobo podjetja. To je namreč prvo leto po preselitvi na novo lokacijo, kjer so se združile vse službe na enem mestu in leto, ko se je podjetje preoblikovalo iz družbenega podjetja v delniško družbo. Sanolabor, d. d. je dobil znane lastnike; na eni strani so to skladi, na drugi pa zaposleni, bivši zaposleni in sorodniki. Zelo pomemben korak, po večletnih neuspelih poizkusih, pa je uspel v izgradnji integriranega informacijskega sistema. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005) Vse naštete spremembe so vplivale, vsaka po svoje, na rezultate poslovanja, realno pa so njihovi rezultati vidni šele na daljši rok. Glede tekoče ekonomske politike je pomembno omeniti, da se omejevalna politika financiranja javnega zdravstva s strani ZZZS nadaljuje. Zaradi tega so nabave delno zmanjšane in razdrobljene, kar se seveda pozna pri obsegu naročil. Velike negativne posledice za celotno vejo trgovine z medicinskim blagom, v kateri je tudi Sanolabor, d. d., pa je imela uvedba vladnih uredb, ki so omejevale prosto formiranje cen določenih zdravil in medicinskih pripomočkov. Ta politika ima daljnosežne posledice. Na rezultat poslovanja pa vplivajo še naslednji dejavniki: - Investicijska aktivnost zdravstva kot Sanolaborjevega najpomembnejšega kupca, se je zmanjšala. - Vse močnejša konkurenca v farmacevtski dejavnosti. - Zaradi spremembe strukture sredstev so se zmanjšali prihodki iz financiranja, povečali pa drugi prihodki poslovanja. Stroški dela, ki predstavljajo polovico vseh stroškov, so se povečali zaradi delne reorganizacije. To je povečalo število zaposlenih (od tega 70% žensk) in izboljšalo

24 22 kadrovsko strukturo s specifično izobrazbo, medtem ko je osnovna plača naraščala skladno z restriktivno zakonodajo. Le-ta onemogoča ustrezno stimulacijo zaposlenih glede na dosežene rezultate in vpliva na povečano fluktuacijo. Kljub vsem navedenim okoliščinam je Sanolabor, d. d. uspel poslovati zelo uspešno. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005). Kot sem že napisala, je bila delna reorganizacija izvršena že v letu 1995 s preselitvijo vseh služb v nove poslovne prostore na Leskoškovi ulici v Ljubljani ter z združitvijo vseh služb na enem mestu. Kasneje se je aktivno nadaljevala v letu 1996/97. Vodil jo je zunanji sodelavec iz A.T. Kearney-a. (Spoznajte nas 1997, 3). Sestavljeni sta bili dve skupini. Prva skupina je proučevala dobiček blagovnih skupin (spremljanje stroškov po blagovnih skupinah). Glavni cilj skupine je bil ugotoviti dobiček po blagovnih skupinah ob upoštevanju vseh stroškov, ki morajo biti točno razporejeni po blagovnih skupinah ter katera blagovna skupina največ in katera najmanj prispeva k povečanju dobička. Sledili so še cilji, kot je razporeditev kupcev po pomembnost v A, B, C skupino. Iz te razporeditve je jasno razvidno kateremu kupcu nuditi več storitev in kateri kupci so za Sanolabor pomembni. Ugotavljali so tudi kakšne so možnosti za zmanjšanje stroškov s pregledom ključnih spremenljivk v stroškovnem modelu (nabavna cena, transportni stroški, režijski stroški, skladiščni stroški). S tem so razvili rešitev za pravilno oblikovanje cen. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005) Prejšnji sistem je imel več pomanjkljivosti. Niso ugotavljali in spremljali dobička po posameznih blagovnih skupinah (ni se vodilo stroškov po blagovnih skupinah), po sektorjih v podjetju, po posameznih kupcih itd. Ko je bil vzpostavljen nov sistem ravnanja, so prišle do izraza prednosti, ki so bile v samem začetku cilj, in sicer, da se dobiček in stroški vodijo po blagovnih skupinah. S tem so lažje vidni rezultati dela (učinkovitost) ljudi in podjetja ter kupci, ki so razporejeni glede na obseg njihovega nakupa in možnost bodočih nakupov v posamezne skupine (A, B, C) kupcev, katerim nudijo različne storitve kot so npr. vsakodnevna dostava blaga, vzorci, kreditiranje, izobraževanje kupcev, glede na postavljena sodila, ki so poslovna skrivnost. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005) Druga skupina je proučevala organizacijo dela (možnost izboljšave glavnih in podpornih procesov, kot so ravnanje z zalogami, investicijski proces, ravnanje z ljudmi). Kljub temu, da analiza tekoče politike cen, reklamacij, hitrih dostav in njenih stroškov, procesa naročanja ne spadajo neposredno v organizacijo dela, je bilo tej analizi zaradi trenutne potrebe namenjenega kar nekaj časa. Pri vsem tem je pomagala informatika. Izdelala je zahtevana poročila (kot npr. sto najboljših kupcev, sto najbolj prodajanih proizvodov, seznam proizvodov, ki se niso prodajali že šest mesecev). (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005) Najprej se je po navodilih zunanjega svetovalca izdelal diagram trenutnega poteka dela, ki je izražal več slabosti kot prednosti. Kot slabost so se pojavile naloge, ki

25 23 so se opravljale na dveh mestih v podjetju. S tem so se stroški dela podvajali. Druga slabost so informacije, ki naj bi prišle v določenem času do zaposlenih. Lete so se izgubile oziroma so bile prepozne. Naslednja slabost je, da ni bilo jasno razmejene odgovornosti itd.. Organizacijo dela je bilo potrebno spremeniti in oblikovati skladno z vse večjimi zahtevami trga in zakona, ki največ poudarjata točnost ter vse večjo konkurenco. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005). Analiza prve in druge skupine je dala rezultate, ki so pospešili in upravičili reorganizacijo podjetja. Prav tako so jo upravičile tudi razmere na trgu, ki se stalno spreminjajo, pripombe kupcev, vse večja konkurenca, nov zakon o javnih naročilih ter drugi zakoni. Takratna produktna naravnanost prodaje je motila mnoge kupce. Produktna naravnanost pomeni, da je bil vsak prodajni referent (takratno ime delovnega mesta) zadolžen za nabavo, prodajo in trženje samo določenih proizvodov. Kupec je tako lahko kupil samo določene proizvode pri določenem prodajnem referentu. Zaradi deljenja naročila sta kupec in prodajni referent porabila preveč časa. To je bil tudi razlog, da se je nabava ločila od prodaje in trženja. Tako lahko kupec naroča vse blago pri enem organizatorju prodaje. (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005). V prodajnem sektorju so zaposleni organizatorji prodaje, ki telefonsko sprejemajo naročila ''svojih'' kupcev. V sektorju trženja so zaposleni produktni vodje, ki strokovno pokrivajo določene blagovne skupine. Na trgu, glede na zahteve kupcev, iščejo nove proizvode. Organizatorje prodaje in kupce stalno podpirajo s strokovnimi informacijami in informacijami o novih izdelkih. Produktni vodja je vez med prodajo in kupci. Na tej osnovi so se prodaja, nabava in trženje na novo organizirale po naslednjih načelih: - prodaja po kupcih: organizator prodaje sprejema naročila ''svojih'' kupcev - nabava po dobaviteljih: organizator nabave pokriva ''svoje'' dobavitelje - trženje po blagu: produktni vodja skrbi za določene blagovne skupine (Osebni kontakt, g. Ivan Žolnir, 2005). Nova organizacija dela zahteva stalno sodelovanje med posameznimi sektorji. V podjetju je sedaj delo organizirano po sektorjih. Ti so: - sektor trženja - sektor prodaje - sektor nabave - finančno-računovodski sektor - skladišče - služba informatike in - splošni sektor Nova organizacija dela se je po dveh letih izkazala kot zelo ustrezna in primerna sedanjim tržnim razmeram. Kupci točno vedo kako je podjetje organizirano, od koga v sektorju prodaje in trženja dobijo določene informacije, pomoč. Za