Microsoft Word - gomboc-katja.doc

Transkripcija

1 1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO MOTIVACIJA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V PODJETJU TKO MURSKA SOBOTA Študentka: Katja Gomboc Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Sonja Treven Maribor, december, 2004

2 -2- UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat(ka) absolvent(ka) študijske smeri: študijski program izjavljam, da sem avtor(ica) tega diplomskega dela, ki sem ga napisal(a) pod mentorstvom in uspešno zagovarjal(a) (vpisati datum zagovora). Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim ne dovolim (ustrezno obkrožite) objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne Podpis:

3 -3- PREDGOVOR V sodobnem poslovnem svetu predstavljata motivacija in zadovoljstvo zaposlenih eno od najbolj kompleksnih nalog managementa. Ker obstaja velika konkurenca med podjetji, se vsako podjetje bori za svoje preživetje in za čim večjo uspešnost. Pri tem se le redkokdaj zavedamo, da so prav motivirani, usposobljeni in zadovoljni zaposleni ključni temelj uspešnega poslovanja in razvoja podjetja. Motivacija je naravna zakonitost v človeku, ki ga žene, vleče in mu pomaga usmerjati njegovo življenjsko energijo tako, da lažje obvladuje svoje življenjske cilje in probleme. Motivacija zadeva predvsem vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom. Toda, če želimo pri drugih vzpodbuditi in ohraniti motiviranost, se moramo zavedati, da to ni tako preprosto. V diplomskem delu so opredeljeni motivacijski dejavniki in ugotovitve, kaj zaposlenim prinaša zadovoljstvo ter kaj jih motivira. Motiviranje in zadovoljstvo sta glavna dejavnika uspeha in osrednja skrb ter področje delovanja vodstva podjetja. Toda potrebe zaposlenih, njihove želje in cilji se nenehno spreminjajo, zato je potrebno nenehno prilagajanje različnih oblik, da bi dosegli zadovoljivo motiviranost zaposlenih oziroma preprečiti njihov odhod v konkurenčna podjetja. Uspešno motiviranje je torej eden bistvenih elementov uspešnosti podjetja, izbira najboljših načinov motiviranja pa eden najtežjih problemov managerjev v podjetju. Predmet in namen diplomskega dela je raziskati področje motivacije in zadovoljstva zaposlenih. Pomanjkanje motivacije je lahko eden izmed ključnih elementov neuspešnosti. Vendar je motivacijo težko vzpodbuditi in vzdrževati. Diplomsko delo temelji na proučevanju teorije in prakse. Po splošnem uvodu sledi opredelitev pojma motivacije. Opredeljenih je nekaj splošnih definicij po slovenski in tuji literaturi. Sledi predstavitev motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo. Nadalje ugotavljamo in predstavljamo načine motiviranja. Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi zadovoljstva zaposlenih. Povzeti so ključni pojmi zadovoljstva po znanih teoretikih. Sledi predstavitev oblik zadovoljstva in dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo. Zadovoljstvo lahko merimo z različnimi metodami, med katerimi povzemamo najpomembnejše. V četrtem poglavju je predstavljena analiza raziskave o motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih. Podani so osnovni podatki o podjetju, njegova dejavnost, organizacijska in kadrovska struktura. Opredeljen je namen raziskave in predstavljeni so njeni rezultati. S pomočjo te raziskave ugotavljamo, kako v podjetju zaposlene motivirajo in s tem vplivajo na zadovoljstvo. Glavne ugotovitve so, da so zaposleni v tem podjetju nezadovoljni. Najbolj jih motivirajo odnosi s sodelavci, najmanj pa delovne razmere. Da bi v podjetju pridobili ustrezno motiviran kader, morajo zaposlene spodbuditi k medsebojnemu sodelovanju, jim omogočiti strokovni razvoj in napredovanje.

4 -4- Upoštevati je treba njihove interese, želje in potrebe. Ob tem morajo biti prisotne tudi pohvale in nagrade ter seveda utemeljene graje. Management podjetja se mora zavedati, da so ustrezno motivirani in tudi zadovoljni zaposleni podjetju le v prednost in tudi ponos. Motivirani zaposleni so v podjetju pripravljeni veliko prispevati, in to zato, ker to hočejo, in ne zato, ker to morajo. Pri tem je pomembna vloga vodij, ki motivacijo uporabljajo za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer. Zahvaljujem se vodstvu in zaposlenim podjetja TKO d.o.o., še posebej gospodu Jožetu Idič, ki so mi kakorkoli pomagali in omogočili nastanek empiričnega dela. Posebna zahvala gre mentorici za pomoč in nasvete pri nastajanju diplomskega dela. Diplomsko delo posvečam mojim staršem in bratoma. Za njihovo moralno in materialno podporo v času študija.

5 -5- KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja MOTIVACIJA IN NAČINI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH Opredelitev motivacije Dejavniki motivacije Motiviranje posameznika Motiviranje tima Motivacija z osebnimi razgovori Motivacija z vodenjem Motivacija s spodbudami Kritika kot motivacija ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Pojem zadovoljstva zaposlenih Oblike zadovoljstva zaposlenih Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo Merjenje zadovoljstva ANALIZA MOTIVACIJE IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V PODJETJU TKO d.o.o. Murska Sobota Predstavitev podjetja TKO d.o.o. Murska Sobota Dejavnost podjetja Organizacijska struktura Kadrovska struktura podjetja Raziskava o motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih v podjetju TKO d.o.o. Murska Sobota Namen raziskave Razlaga rezultatov raziskave Ugotovitve raziskave in predlogi SKLEP POVZETEK LITERATURA...51 SEZNAM TABEL IN GRAFOV...53 PRILOGE...53

6 -6-1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Dandanes obstaja mnenje, da je človek s svojimi sposobnostmi, znanjem in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Večina podjetij si želi, da bi imela najboljše zaposlene, ki so sposobni delati hitro in natančno, razmišljati ustvarjalno in inovativno in tako uresničevati zamisli in cilje podjetja. Za doseganje takšne učinkovitosti zaposlenih je potrebna njihova visoka motiviranost za delo, s tem je povezano tudi zadovoljstvo zaposlenih. Motivirani in zadovoljni zaposleni so pripravljeni veliko prispevati k uspehu podjetja, ker to želijo in ne zato, ker so v to prisiljeni. Vodje lahko izkoriščajo motiviranost zaposlenih za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo ekonomske cilje podjetja. Samo vodja, ki se zaveda resnične vrednosti svojih zaposlenih lahko ustvari takšno klimo v podjetju, ki pripelje do izjemne delovne uspešnosti. V diplomskem delu smo predstavili kako zelo je pomembna ustrezna motivacija zaposlenih, ne le za podjetje temveč tudi za primerno vzdušje v podjetju. Motiviranost zaposlenih je tudi pogoj za dobre medsebojne odnose v podjetju, kar zopet prispeva k boljšim rezultatom podjetja. Pojasnili smo pomen motivacije in zadovoljstva na splošno in tudi na konkretnem primeru podjetja TKO d.o.o. Murska Sobota ter kako reševati probleme motivacije in zadovoljstva zaposlenih. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je raziskati področje motivacije in zadovoljstva zaposlenih na splošno in opraviti raziskavo v podjetju. Z nalogo želimo analizirati dobljene ugotovitve in podati svoje predloge o morebitnem izboljšanju in vzdrževanju določene ravni omenjenih področij. Glavni cilj diplomskega dela je torej bila podrobna proučitev omenjenih področij s teoretičnega vidika, nato smo predpostavke iz teoretičnega dela preverili v praktični raziskavi o motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih na primeru podjetja TKO d.o.o. Murska Sobota. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela. V teoretičnem delu smo predstavili osnovne pojme o motivaciji, dejavnike in načine motivacije. Prav tako smo predstavili nekaj značilnosti o zadovoljstvu zaposlenih. V aplikativnem delu naloge smo predstavili podjetje TKO d.o.o. Murska Sobota in opravili raziskavo o motiviranosti in zadovoljstvu zaposlenih v tem podjetju. Trditvi, ki smo ju poskušali dokazati v diplomskem delu: - Delavci z višjo stopnjo izobrazbe so bolj motivirani in zadovoljni z delom kot delavci z nižjo stopnjo izobrazbe. - Managerji morajo skrbeti za motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Nič ne pomaga, če so v podjetju sami strokovnjaki za svoja področja, vendar vsi brez ustrezne motivacije za delo.

7 Predpostavke in omejitve raziskave Ker je večji del diplomskega dela zajemala raziskava v podjetju smo predpostavljali, da v času nastanka diplomskega dela ni prišlo do morebitnih drastičnih sprememb v podjetju (npr. nenadna odpuščanja delavcev, zamenjava vodstva). Prav tako smo predpostavljali, da vodstvo tega podjetja motivira svoje zaposlene, kar posledično pripelje do zadovoljstva zaposlenih. Pri raziskavi smo pričakovali naslednje omejitve: - Raziskava je bila omejena na podjetje TKO d.o.o. Murska Sobota. - Omejen obseg diplomskega dela. - Anketni način analize, kjer ne moremo popolnoma izključiti subjektivnih vplivov. Vprašljiva je odkritost analiziranih posameznikov pri odgovarjanju na anketna vprašanja. - Predvidevali smo nekatere omejitve glede dostopnosti literature, saj je možno do določenih virov, predvsem člankov, priti le s težavo. S pomanjkanjem literature se nismo srečevali, ker je o tej temi na voljo precej tuje in domače literature. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Nalogo opredeljujemo kot poslovno analizo, ker gre za povezavo človeških virov in podjetja. Uporabili smo deskriptivni pristop, za katerega je značilno, da daje prednost opisu delovanja določenega gospodarskega pojava. V okviru tega pristopa pa metodo deskripcije in komparativno metodo, s katero smo primerjali podobne pojave in razlike pri zaposlenih v določenih okoliščinah. V okviru deskriptivnega pristopa naj omenimo še metodo kompilacije, ker naloga vsebuje tudi povzetke in prepričanja drugih avtorjev, ki so obravnavali področje kadrovskih virov. S kombinacijo pridobljenih teoretičnih dognanj in rezultatov opravljene raziskave v konkretnem podjetju, smo oblikovali predloge za morebitno izboljšanje motivacije in zadovoljstva zaposlenih v konkretni organizaciji.

8 -8-2 MOTIVACIJA IN NAČINI MOTIVIRANJA ZAPOSLENIH 2.1 Opredelitev motivacije Dwight D. Eisenhower je zapisal: «Motivacija je umetnost s katero pridobimo ljudi, da naredijo tisto, kar hočete vi, zato ker to tudi sami hočejo.«motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije človek ne more biti dejaven, ne more storiti nobene aktivnosti. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človekove aktivnosti v želeno smer. Temu procesu rečemo motiviranje (Lipičnik 1998, 184). Pojem motiviranja pogosto razumemo kot skrivnost, kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo (Keenan 1996, 5). V resnici je motivacija nenavadno preprost pojem. Zadeva namreč dve vprašanji in sicer: kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom (ibidem). Za lažje razumevanja pojma motivacije lahko podamo primerjavo avta s polnim tankom goriva z avtom s praznim tankom. Avto, ki je brez goriva, moramo porivati. Če ga rinemo, izgubi svoj zalet in se ustavi. Poln tank goriva pa napaja motor v njegovi notranjosti in z njim se lahko vozimo skoraj v nedogled. Motivacija je naše notranje gorivo. Brez motivacije le stežka začnemo z delovanjem in nemogoče je doseči zagon. Kadar so zunanje sile odstranjene, težimo k zaustavitvi. Če pa nas krepi nenehna motivacija, vztrajamo na poti k uspehu. Torej, motivacijo povezujemo z nečim v človekovi notranjosti, kar ga požene v delovanje.»motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo«(treven 1998, 106). Cilj motivacije je ohraniti obstoječe vedenje, ga okrepiti ali spremeniti v novo obliko ali drugačno kakovost. To je sprememba smeri, oblike in stopnje vedenja. Z motiviranjem neko vedenje usmerjamo in ohranjamo (Brajša 1996, 64). Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njihovih motivov; to je splošna opredelitev. Motivacija je tudi pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov. Prav tako je motivacija posebna dejavnost ali način nebolečega (samo)pritiska na posameznika ali skupino, ki naj naredi ali mora narediti tisto, kar od njega (njih) pričakujemo ali pričakuje(jo) sam(i) in to tako, kot najbolje zmore(jo) (Uhan 1998, 518).

9 -9- Motivacija je psihološki koncept soroden z močjo, jakostjo in smerjo človeškega obnašanja. Prav tako nam motivacija pojasnjuje odgovore na vprašanja kot so na primer: zakaj dva človeka z enakimi sposobnostmi proizvajata različne storitve produkte; ali zakaj nekdo po eni strani zelo marljivo dela in po drugi strani hkrati zabušava (Robertson 1992, 2). Brez motivacije ni sprememb, ni učenja, ni dejanj. Skratka, brez motivacije tudi ni nobenih rezultatov. Na srečo lahko vplivamo na ljudi. Nekoga motivirati pomeni vplivati na njega tako, da bo naredil in izpolnil naše potrebe. Tako dolgo dokler se bodo potrebe človeka lahko zadovoljile tudi na drugačne načine, tako dolgo bo lažje človeka motivirati za delo (Hanks 1991, 8). Motivirati je potrebno vse zaposlene v podjetju. Dajanje še tako visokih nagrad samo posameznim delavcem ne bo bistveno pospešilo ustvarjalne dejavnosti. Potrebno je doseči enakomerno motiviranost vseh v inovacijskem procesu. Tako vsi sodelavci začutijo, da so potrebni v organizaciji. To je tudi v skladu z načelom o pravičnosti, ki zahteva, da pri rezultatu skupnega dela sodelujejo vsi tisti, ki so ga pomagali ustvarjati, ne pa samo eden od dejavnikov, pa čeprav je še tako pomemben (Možina 1978, 99). 2.2 Dejavniki motivacije Motivacijski dejavniki, lahko jim rečemo tudi faktorji ali motivi, so primarni (biološki in socialni) in sekundarni (interesi, stališča, navade) podedovani in pridobljeni, univerzalni in individualni. Motiv spodbudi človeka, skupine ljudi k določenemu dejanju od tod ime motivacijski dejavnik ali k nedejanju, kar povzroča posledice (Višnjar 2000, 56). Motivacijski dejavniki so dejavniki, s katerimi skušamo od zunaj iz okolja, vplivati na motivacijo posameznika in skupin. S temi dejavniki namenoma ustvarjamo možnosti za zadovoljevanje človekovih potreb. Z motivacijskimi dejavniki (npr. plačo) skuša podjetje vplivati na zaposlene, da bi čim bolje uresničevali cilje podjetja in s tem dosegli možnosti za zadovoljevanje lastnih potreb. Temeljni problem je, da z motivacijskimi dejavniki podjetje skuša vplivati na vse zaposlene ali vsaj na večje skupine zaposlenih, medtem ko je motivacija predvsem individualna, toliko kot je individualna struktura potreb (Kavčič 1991, 114). Ob številnih dejavnikih se osredotočimo na tri dejavnike, ki vplivajo na motivacijo: na individualne razlike, lastnosti dela in organizacijsko prakso. Na sliki 1 vidimo interakcijo med temi tremi dejavniki. Manager mora premisliti kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Le tako bo lahko deloval učinkovito. Poleg tega manager ne more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na delavčevo uspešnost.

10 -10- Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo MOTIVACIJA INDIVIDUALNE RAZLIKE Potrebe Stališča ZNAČILNOSTI DELA Različne zmožnosti, prepoznavanje nalog, povratne informacije, značilnosti nalog, avtonomija ORGANIZACIJSKA PRAKSA Sistem nagrad, pravila Vir: Lipičnik 1997, 160 RAZLIKE MED POSAMEZNIKI Vsak človek je unikat. Na delo s seboj prinese svoje individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi. Te lastnosti se razlikujejo oziroma variirajo od posameznika do posameznika in zato se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere motivira denar in tako zavlačujejo z delom, da bi dobili večjo plačo. Spet druge motivira varnost in zato sprejemajo manj plačano delo samo, da bi se izognili tveganju izgube zaposlitve. Spet tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihove zmogljivosti. Ljudem bi lahko nudili nekatere priložnosti, da bi se oprijeli česa novega. Na primer učenje kako ravnati s priložnostmi, ki bi delavcu nudile napredovanje v današnji vedno celovitejši organizaciji. ZNAČILNOSTI DELA To so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Nekatera dela visoko cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih, ter narobe. Zaposlenim vzpodbudo predstavljajo naslednje značilnosti dela: da je smiselno, da je raznoliko, da omogoča zaposlenim izpolniti čim večji možni delež celotne naloge.

11 -11- ORGANIZACIJSKA PRAKSA Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanja, skrb za otroke in ostarele itd.), z nagradami pa določamo (npr.bonitete), kar lahko privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnost. INTERAKCIJA DEJAVNIKOV Poglavitno interakcijo oblikujejo: človekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto; aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni organizaciji; organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu. Managerji morajo pri delu z ljudmi na področju motivacije misliti na vse tri dejavnike. Razumeti morajo, da način, s katerim poskušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali demotivator (Lipičnik 1994, ). Armstrong (1998, 19) piše, da naslednja dejanja lahko pomagajo pri motivaciji zaposlenih: vzpostaviti moramo cilje, ki so v skladu s kulturo in ostalimi dejavniki v podjetju; poskrbeti moramo za povratne informacije; oblikovati moramo pričakovanje o nagradah, ki povzroči določeno vedenje; zaposleni naj opravljajo delo, ki je primerno njihovim sposobnostim, za opravljeno delo naj prevzamejo odgovornost; poskrbeti moramo za primerne finančne in nefinančne nagrade; prepričati se moramo o tem, ali ljudje cenijo povezavo med svojim delom in nagradami, ki jih prejmejo za svoje delo; izbrati in razvijati moramo voditelje, ki naj se izurijo v vodenju in sposobnosti motiviranja zaposlenih; zaposlene moramo spodbujati pri razvoju njihovih potencialov in sposobnosti. 2.3 Motiviranje posameznika Managerji se nenehno soočajo z vprašanjem kako motivirati posameznika v njihovi službi. Z opazovanjem in poslušanjem razgovorov v času odmora lahko ugotovimo kaj nekdo želi. V nekaterih poslovnih okoljih lahko dosežemo, da zaposleni pokaže svoja nagnjenja tako, da ga izpostavimo še drugačnim delovnim razmeram v različnih oddelkih. Ko manager ali vodja enkrat ve, kaj si posameznik želi delati, doseči ali imeti, lahko načrtuje strategijo, ki mu bo pomagala uresničiti njegove cilje. Seveda je to mogoče tam, kjer se učinkovit manager zna približati svojim zaposlenim. Posamezniku lahko pomagamo tudi tako, da mu damo priložnost za vključitev v nadaljnje izobraževanje in usposabljanje. Dobro izobraževanje je lahko močna motivacija za tiste, ki so ga deležni. Če posamezniku ne moremo nuditi priložnosti za izpolnitev njegovih ciljev ali ambicij, si bo ta poiskal nove možnosti za razvoj kariere kje drugje (Kern 2001, 79).

12 -12- Denny (1997, 81-86) predstavlja nekaj zamisli za motiviranje in spodbujanje posameznika: 1) Bodimo dober poslušalec. Če želimo nekoga spodbujati mu moramo zaupati in ga spoštovati. Naši zaposleni morajo vedeti, da se nam lahko približajo, govorijo z nami, da jim bomo posvetili dovolj časa in da smo pripravljeni prisluhniti njihovim težavam in skrbem. 2) Dokažimo, da smo vredni zaupanja. Če hočemo, da nam bodo ljudje zaupali, ne smemo tega kar nam povejo prenašati naprej. Ljudje, ki so dobri poslušalci in hkrati tako pošteni, da ne izdajo zaupanja drugih, so vedno priljubljeni. 3) Presenetimo človeka, ko nekaj dobro dela. Vsak manager bo opozoril podrejenega ko naredi nekaj narobe. Toda presenetimo in pohvalimo ga, ko bo naredil nekaj dobro. 4) Pokažimo vero v človeka. Da bi spodbudili posameznika k večjim dosežkom ali boljšemu delu, moramo kot»spodbujevalec«verjeti, da to zmore in mu to tudi povedati z izrazi kot so:»vem, da to zmorete.«,»to naredite zelo dobro.«toda pomembno je, da ostanemo stvarni in ne uporabljamo fraze»to dobro naredite«za nekaj, česar posameznik očitno ni sposoben narediti. 5) Pozitivno sporočilo. Bodimo vedno pripravljeni reči kaj ohrabrujočega, spodbujevalec mora namreč motivirati. Potrudimo se da bomo z osebnim zgledom takšne vrste človek, ki ga ljudje radi srečajo, se z njim pogovarjajo in ob njem navdihujejo. 6) Spodbujajmo z izzivi. Včasih je treba ljudi izzivati, da jih podžgemo k aktivnostim za dosežke. Lahko so tudi negativni izzivi: «Stavim, da tega ne zmorete«, ali»stavim, da ne boš zmogel.«kaj takega vedno izrečimo bolj dobronamerno kot slabšalno. 7) Bodimo previdni s slabšalnimi izzivi. Gre za tovrstne izzive navedene pod točko 6, vendar izrečene zlovoljno, zajedljivo. Negativni izziv uvedemo z besedami: «Ker ste popolnoma nekoristni in bi z vami samo izgubljal čas, stavim, da ne bi mogli «Toda to je zares skrajno nevarna oblika motivacije, četudi je lahko uspešna, v tej zgodnji fazi ne pripomore k pravemu odnosu med vodstvom in zaposlenimi. 8) Izogibanje sarkazmu. Sarkazem ljudje zelo redko razumejo in si ga običajno razlagajo narobe. Sarkastični ljudje niso duhoviti, temveč neprijetni in prej ko slej vzbudijo cinizem v ljudeh. Cinizem in sarkazem nikoli ne moreta pripomoči k motivacijski obliki sporazumevanja.

13 -13-9)»Nabirajmo med«v toplih dneh zletijo čebele delavke na prosto, da nabirajo cvetni prah. Ko napolnijo svoje vrečice, se vrnejo v panj. Vprašati se moramo, ali smo take vrste oseba h kateri se drugi z veseljem vrnejo, ko dosežejo uspeh? Komu bi najprej povedali novico o svojem uspehu? Če smo sposobni za motiviranje drugih, moramo biti takšna oseba, da nam bodo ljudje takoj želeli sporočiti veselo novico. In na to se moramo vedno odzvati z navdušenjem in iskrenim zanimanjem in jim od srca čestitati. Za uspešno motiviranje posameznika moramo: odstraniti vzroke nemotiviranosti, ugotoviti kaj človek, ki ga hočemo motivirati, res želi, pokazati mu, kako bo to dosegel. 2.4 Motiviranje tima Uspešno skupinsko delo je odgovor na nenehne spremembe v poslovnem okolju, ki od podjetja terjajo izredno hitro ukrepanje in prilagodljivost. Timske kulture, ki temelji na načelu vsi mislimo in vsi delamo, ne moremo zahtevati, ampak jo lahko le ustvarjamo. Odgovorni so predvsem vodilni in srednji managerji. Danes je dovolj znanja in šolanih ljudi, zato je hierarhična miselnost (eni mislijo in drugi delajo) vse manj primerna in donosna. V razmerah, ko samo vodje rešujejo težave, se zanemarjajo sposobnosti drugih ljudi. Prav zato je vse bolj pomembno skupinsko delo. Vsak, ki skrbi za motivacijo tima se mora zavedati, da je potrebno ustvariti pravo ozračje. To je eno od pomembnih načel dobrega vodstva, ki zna motivirati ljudi. Navedimo še nekaj načel, ki jih je treba upoštevati pri motiviranju tima: 1) Morajo biti sposobni. Ljudje morajo biti sposobni za opravljanje svojega dela ter dorasli položaju na katerega so postavljeni. 2) Biti morajo primerno pripravljeni. Ljudje morajo biti za vlogo, ki naj bi jo v timu imeli, telesno in duševno pripravljeni. 3) Ne smejo pretiravati z delom. Da so ljudje srečni pri svojem delu ga ne smejo imeti preveč. Prav tako se morajo ukvarjati z različnimi dejavnostmi. 4) Okusiti morajo uspeh. Da bo tim, in ta je seveda sestavljen iz posameznikov, dosegel uspeh, morajo biti ljudje v njem srečni in zadovoljni in to zadovoljstvo se mora razviti iz občutka zmagoslavja. Namreč, ko vidimo, da napredujemo, nas to motivira.

14 -14-5) Imeti morajo pravi odnos. Odnos do dela je tisto, kar je pomembno. Če bi ljudje to sprejeli, bi v večini primerov veljalo, da prejmejo toliko več plačila, kolikor bolj so uspešni pri svojem delu. To lahko pomeni več užitka, ko niso na delu, ob koncu tedna, zvečer in ob praznikih (Denny 1997, 89-92). Vodstvo mora za uspešno motivacijo tima v prvi vrsti poskrbeti, da so oprema, pripomočki in sistemi, ki jih naj člani tima pri delu uporabljajo, res primerni in učinkoviti. Delavci bi morali biti ponosni na prostore v katerih delajo. Vsak tim bi prav tako moral poznati izjavo o poslanstvu svoje organizacije in vsak dober manager bo ta dokument vključil v kulturo korporacije. Prav direktorji so tisti, ki pripravijo tak dokument. Toda vsebina tega dokumenta ni namenjena samo direktorjem, veljati mora za vse zaposlene. Managerji bi se prav tako morali zavedati pregovora: «Kar nagradimo se nam večkrat povrne.«za motiviran tim je bistveno, da vsak njegov član ve, čemu naj daje prednost pri delu za doseganje skupnega cilja. Ljudje se bodo namreč vedno obnašali tako, kot jih je vzgojil mehanizem nagrajevanja. Manager naj poskrbi, da ima tim skupni cilj, namen ali celo razlog, zaradi katerega se njegovi člani trudijo. Nemogoče je namreč motivirati tim ljudi brez katerega koli od teh treh razlogov. Pri oblikovanju tega kar se imenuje skupni cilj je potrebno vedeti, da mora ta cilj tim zanimati. Ni prav vsiljevati timu cilja, ki spodbuja ali zanima managerja ali vodstvo, ne zanima in ne spodbuja pa članov. Iz tega izhaja, kako pomembno je določanje ciljev v procesu kolektivnega odločanja. Cilji, ki jih ljudje določajo z neko odgovornostjo, bodo bolj verjetno uresničeni kot tisti, ki so vsiljeni in taki cilji postanejo učinkovita motivacija. Pri vzpostavljanju skupnega cilja mora motivator od časa do časa ustvariti spodbude tudi za nove cilje. Čeprav so ljudje del tima je posameznik še vedno pomemben. Tim je določeno število posameznikov, ki so medsebojno povezani pri skupnem delu, vendar vsak s svojimi pravicami. Vsak posameznik mora čutiti, da z njim ravnamo pošteno in pravično, kot posameznik mora biti deležen priznanja, ki mu ga dajemo za njegov prispevek. Vsak posameznik mora imeti občutek, da vloga, ki jo ima v timu, pripomore k izpolnitvi cilja ali k dosežkom. Kot posameznik mora uživati spoštovanje in lojalnost managerja ter sodelavcev. Motivator se mora zavedati, da pripadnost skupini motivira. Torej mora vsak manager poiskati vse možnosti za ustvarjanje identitete svojega tima. Kako se vedejo člani drug do drugega? Pozitivno ali negativno? Če so njihovi odnosi negativni, bo tim postal zanesljivo neproduktiven. Velika odgovornost managerja je, da prepreči širjenje negativne komunikacije. Najučinkovitejši managerji vzgajajo in poučujejo ljudi o tem kaj je pozitivno in kaj je negativno (Denny 1997, 92-98).

15 Motivacija z osebnimi razgovori V prihodnosti bodo uspešne le tiste organizacije, ki bodo v konkurenčni bitki znale vzpodbujati vse svoje sodelavce, da v polni meri usmerijo svoje delovne sposobnosti v doseganje zastavljenih ciljev. Te sposobnosti lahko sprožijo tudi vodje s kakovostno izvedbo osebnih letnih razgovorov. Predpogoj za uspešno izvedbo osebnih razgovorov je, da vodje začutijo letni razgovor kot pomembno zadevo ter se je lotijo z vso vnemo. V nasprotnem primeru, če vodje razumejo razgovore kot breme, zapravljanje časa ipd., bo zadeva propadla. Kot vsaka aktivnost, zahteva tudi izvedba letnih razgovorov določena znanja, spretnosti in načrt za pripravo. Vodje je treba poučiti o vprašanjih, jim dati natančna navodila kaj vprašati, kako se na razgovor pripraviti, kako se vesti v posamezni situaciji in kaj storiti. Priporočljivo je, da se pred dejansko izvedbo razgovorov izvede posebna delavnica za vodje, kjer naj medsebojno poskusno vodijo razgovore. Vprašanja in odgovore je potrebno analizirati in jih dopolniti z dodatnimi navodili. Na ta način dobijo vodje jasno sliko o tem, kaj bi dosegli z izvedbo dejanskih letnih razgovorov. Poglobljeni razgovori s sodelavci obogatijo in zbližajo, kar se odrazi v delovni klimi in povečani motivaciji zaposlenih (Kern 2001, 86-87). Letni razgovor je poglobljen razgovor med vodjo in sodelavcem, kjer se pogovarjata o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Letni razgovor naj bo vnaprej dogovorjeno in načrtovano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju ter drugih stvareh, ki so pomembne za oba in vplivajo na sodelavčevo uspešnost pri delu. Hkrati se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela in njegovega ravnanja, ter o sodelavčevi vlogi, kot jo vidi vodja (Majcen 2001, 51-53). Vsak vodja naj se na ta način posveti svojemu sodelavcu, v miru in sproščeno naj se pogovorita o pomembnih stvareh, za katere med vsakodnevno naglico ne najdeta pravega časa. Na ta način se močno izboljšajo medsebojni odnosi in delovni rezultati. Razgovor naj nadrejenemu omogoči: - da natančno določi naloge podrejenemu; - da bolje spozna svoje sodelavce, njihove ambicije, želje, njihovo delo in povratne informacije; - da zastavi cilje sodelavcu in preveri realizacijo ciljev minulega leta. Razgovor naj omogoči podrejenemu: - da pove svoje mnenje in izrazi svoje želje; - da pove, kako se počuti na svojem delovnem mestu, kaj mu je všeč in kaj ne; - da bolje spozna svoje naloge in cilje; - da dobi informacije o svoji prihodnosti.

16 -16- Motivacija z osebnimi razgovori podjetju omogoča izvedbo naslednjih ciljev: - izboljšati vodenje v podjetju; - izboljšati rezultate, učinkovitost dela v oddelkih in službah podjetja; - načrtovati strokovni razvoj zaposlenih; - izboljšati odnose med podrejenimi in nadrejenimi; - povečati odgovornost zaposlenih. Prav tako motivacija z osebnimi razgovori omogoča tudi izvedbo ciljev na nivoju vodilnih delavcev. In sicer: - lažje doseganje ciljev tima, ki ga vodijo; - konkretizirati cilje podjetja in tima; - čim objektivneje oceniti rezultate dela vsakega zaposlenega; - delegirati del nalog podrejenim; - načrtovati izobraževanje glede na dejanske potrebe tima; - nagrajevati podrejene glede na njihove dejanske dosežke; - zagotavljati objektivne podlage za napredovanje podrejenih; - spoznati pričakovanja in želje zaposlenih glede njihove poklicne poti znotraj podjetja; - primerjati osebne cilje zaposlenega s cilji podjetja (povzeto po Kern 2001, 87-88). 2.6 Motivacija z vodenjem Način vodenja, ki ga uporablja manager mora vzbujati motivacijo. Zelo koristno je, da gredo vsi zaposleni skupaj na kak seminar ali tečaj. Skupna udeležba na posvetih, usposabljanjih ali izletih povezuje člane tima. Ob tem je treba upoštevati, da mora manager ohranjati določeno razdaljo med seboj in svojim timom. Manager se mora zavedati tudi pomena postavljanja dobrih zgledov. Ljudje opazujejo svoje vodje pri vsakodnevnih opravkih in tako ima njihov zgled močan vpliv. Na ta način lahko manager doseže veliko več kot le z nasveti izraženimi z besedami. Vsak manager mora najprej sam upoštevati to, kar zahteva od drugih (Denny 1992, ). Pri motivaciji z vodenjem je ključnega pomena, da si vodstvo postavi realne cilje in si zanje tudi prizadeva. Ti cilji morajo biti dosegljivi. Ljudje so namreč navdušeni, če delajo za managerja z določenim namenom. Manager mora biti svojim zaposlenim vzgled, ker bo le tako organizacija uspešna in njeni zaposleni zadovoljni. Pogosto podrejeni postajajo podobni svojim vodjem; ljudje pričakujejo od svojih nadrejenih da jih bodo vodili. Manager, ki skuša zaposlene motivirati z vodenjem naj poskrbi, da se bo stalno izpopolnjeval. Naj bo napreden mislec. Naj razmišlja, kako bi lahko to ali ono naredili bolje. In nikoli naj ne dopusti, da bi ljudje, ki jih vodi, mislili, da delajo, kakor najbolje znajo. Vsi lahko delajo bolje. Dandanes si managerji vse premalo vzamejo čas za razmišljanje. Pogosto najdejo priložnost le na kakem potovanju, vendar še to skoraj po dolžnosti. Manager si naj privošči nekaj časa za dober razmislek in tako bo videl vse svoje skrbi iz druge razdalje, lahko bo načrtoval cilje in reševanje težav. Vedno naj ima pri roki kos papirja in pisalo, da si bo lahko zapisal misli in sklepe, ki mu v določenem trenutku šinejo v glavo.

17 -17- Ključnega pomena pri motivaciji z vodenjem je, da vodenje poteka brez prisile. Najučinkovitejše je vodenje z zgledom, nikakor ne s povelji ali z odredbami. Motiviran vodja bo vodil in ne nujno priganjal, bo pokazal in ne nujno ukazal. Motivirani manager ali vodja pričakuje, da ga bodo sodili po dosežkih in tako naj tudi on svoje sodelavce sodi po tem kar bodo dosegli. In če si je manager postavil svoje lastne zahteve in merila za motivacijski način vodenja, se naj vpraša, ali je ta način usmerjen k dosežkom. Manager si naj priskrbi kar največje zaupanje vase in v svoje sposobnosti. To zaupanje bo spodbudilo druge in to je motivacijski način vodenja, ki je lahko zelo učinkovit. Na ta način se lahko dvigne kakovost drugih ljudi v timu do ravni, o kateri niso nikoli razmišljali, da so jo sposobni doseči. Ko se lotevamo nečesa novega je morda naše zaupanje vase majhno. Toda že dejstvo, da se tega zavedamo, nam pomaga vzbuditi in ohraniti našo samozavest. Skladno s tem, ko nekdo postaja vse bolj uspešen, je samo vprašanje časa, kdaj bo postal tarča kritikov. Če hoče nekdo biti dober vodja, se naj dvigne nad»varovalni zid«in s tem bo postal neranljiv za kriticizem, ki izhaja iz najbolj škodljivega in zlobnega človeškega čustva zavesti. Pri vsem tem naj bo nenehno prisotna misel na prihodnost. Manager naj načrtuje, da bo jutri delal nekaj drugega. Če lahko vsak dan naredi vsaj nekaj malo drugačnega kot minuli dan, seveda z namenom, da dela nekoliko bolje, bo to spet ustvarilo navdušujoči slog vodenja, ki motivira (Kern 2001, 93-94). 2.7 Motivacija s spodbudami Večina ljudi najde v času, ko so zaposleni, ravnovesje v odnosu s svojim delodajalcem. Mnogi se trudijo pri delu ravno toliko, da ne izgubijo službe in njihovi delodajalci jim plačajo ravno toliko, da službe ne pustijo. Učinkovit program spodbud bo ne le povečal dobiček, temveč tudi navdušil zaposlene, vzbudil njihovo zvestobo in vdanost ter dvignil njihovo moralo. Večina ljudi hodi na delo zato, da zmerno delajo in ne opravljajo izjemnega dela. Vendar prav ti ljudje posvečajo veliko časa ljubiteljskim ali dobrodelnim dejavnostim, ne da bi bili plačani za to in opravljajo izjemno delo. Za to dobijo priznanje. Če bi taki ljudje posvečali prav toliko truda svojemu delu, bi lahko poželi nezaslišane uspehe. Peter Riggs, veliki učitelj motiviranja navaja tri največje nagrade za delo: 1. Delati tisto, kar vas veseli, zaradi samega veselja do tega dela, ali z drugimi besedami, biti srečen in zadovoljen pri svojem delu. 2. Priznanje v različnih oblikah. 3. Denar in samo denar postane glavna motivacija, če ga ni dovolj za zadovoljevanje nujnih vsakodnevnih potreb (povzeto po Kern 2001, 94-95).

18 -18- PRIZNANJE V najenostavnejši obliki je to besedica»hvala«ali kakšna pohvala. Najučinkoviteje je to izreči v javnosti, kjer to zahvalo ali pohvalo slišijo tudi sodelavci in kolegi. Znano je, da se ljudje izredno potrudijo, da bi pridobili kakšno priznanje. Prav tako so zelo primerna odlikovanja za izredne dosežke. Če se v podjetju izdaja interni časopis, poročilo ali kakšna druga publikacija, se lahko priznanje dodeli nekomu tudi tako, da se to navede v tej publikaciji. Vsekakor je priznanje najcenejša in stroškovno najučinkovitejša oblika spodbude. STROŠKOVNO UČINKOVITE SPODBUDE Podeljevanje priznanj oziroma diplom zaposlenim za njihove dosežke je učinkovita spodbuda. Diplome se običajno obesijo na steno in ko jih drugi ljudje vidijo na steni, jim lahko vzbudijo željo po podobnem priznanju. Najučinkovitejši managerji bodo vedno pri javni podelitvi priznanja tudi osebno čestitali nagrajencu. V vseh poslovnih dejavnostih so ljudje motivirani s spremembo delovnega naziva, to je včasih lahko edini način, da preprečimo izgubo zelo dobrega delavca. Nov, bolj ugleden naziv jih dodatno motivira. NAZIVANJE ZAPOSLENIH Z IMENOM Najvišji direktor, ki se na obhodu po oddelkih spomni imen vseh svojih uslužbencev in morda celo imen njihovih partnerjev in nekaj podrobnosti iz njihovega osebnega življenja, bo užival pri zaposlenih velik ugled. Z malo načrtovanja in priprave ter napotki nižjih managerjev je to izvedljivo. Čestitka ob rojstnem dnevu ali obletnici podrejenih je lahko še ena pomembna oblika priznanja. DENAR Denar sam po sebi ni spodbuda razen, če ima prejemnik nezadostne prihodke za svoje nujne potrebe. Če hočemo torej denar uporabljati kot spodbudo, mora biti znesek precejšen. Na primer: kako motivirati nekoga, ki ima sit plače s sit? V teh primerih je primernejša nagrada plaketa ali pokal. TEKMOVANJA OZIROMA INTERNI NATEČAJI KOT SPODBUDE Učinkovita so tista tekmovanja oziroma natečaji, na katerih ima vsakdo možnost zmagati. Če posameznik te možnosti ne vidi, ne bo niti poskusil. Tekmovanje lahko doseže svoj namen, kadar gre za pridobivanje ljudi, da se borijo za svoj cilj. Toda, ko je tekmovanja konec, je konec tudi tekmovalnega duha. Nevarna so tekmovanja, kjer žreb odloča o izidu. Tako se lahko zgodi, da dobi nagrado tisti, ki je najmanj prispeval k uspehu, ker odloča naključje. Vsak zaposleni ima možnost, da bo izžreban, nima pa te sreče, da je resnično izbran. Pri tovrstnih tekmovanjih ljudje izgubijo voljo za sodelovanje na prihodnjih tekmovanjih. To lahko povzroči množično izgubo motivacije tistih, ki so se pri delu res potrudili (povzeto po Denny 1997, ).

19 Kritika kot motivacija In zakaj bi moral manager kritizirati zaposlenega? Kritika ne sme biti povezana z osebnim nagnjenjem ali odporom. Razlog za kritiko morata biti zaskrbljenost in zanimanje za zaposlenega. In drugič, managerjeva dolžnost je voditi zaposlene ne samo k tako kakovostnemu delu, da obdržijo delo, temveč k takemu delu, ki jim pomaga uresničevati njihove cilje in seveda ohranjati timskega duha. Namen kritike ni rušiti, temveč graditi. Da bi dosegli tak rezultat, se moramo vprašati, kaj natančno hočemo urediti in kakšen odziv pravzaprav želimo ob koncu sestanka oziroma razgovora. Velikokrat je manager prisiljen kritizirati koga od podrejenih zaradi dejanj, ki so silno moteča. Včasih kak delavec ravna neodgovorno, ali kar je še slabše, namerno krši kako pravilo ali ustaljen sprejemljiv delovni postopek. Nekateri managerji izgubijo potrpljenje in se temu primerno odzovejo. V jezi kritizirajo podrejene. Tako se ne sme ravnati. Včasih je to lahko učinkovito, toda neizogibno porušijo odnose in povzročijo izgubo spoštovanja. Drugi managerji imajo morda zaradi prizadetosti ali pomanjkanja poguma, velike težave pri pogovoru s posameznikom, ki jim povzroča probleme. Svojo kritiko povedo vsem drugim, samo dotičnemu ne. To vsekakor tudi ni pošten način vodenja. Če hoče manager nekoga kritizirati ne da bi mu vzel motivacijo, mora: - skrbno izbrati pravi trenutek; - se pogovoriti z njim na štiri oči; - mu povedati, da ga ceni; - mu pogledati pri tem v oči; - govoriti samo resnico; - kritizirati njegovo ravnanje, ne pa osebnosti; - ponovno poudariti njegove dobre strani. In seveda ne pozabiti pohvaliti izboljšanja (povzeto po Denny 1997, ).

20 -20-3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Zadovoljstvo pri delu najpogosteje opredeljujemo kot mentalno stanje posameznika v odnosu do delovnega okolja. Zadovoljstvo pri delu pokaže, koliko ima zaposleni rad delo, ki ga opravlja. Ob zadovoljstvu zaposlenih pogosto omenjamo tudi pojem truda, kot skupek motivov, ki pogosto vodijo k uspešni in višji produktivnosti (Šteharnik 2000, 68). 3.1 Pojem zadovoljstva zaposlenih Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko proučujemo na dva načina. Pri prvem načinu ugotavljamo njegovo celovito zadovoljstvo pri delu, ki se nanaša na to, kako je posameznik zadovoljen s svojim delom kot celoto. Pri drugem nas zanima posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela na primer s plačo ali nadzorom. Za ugotavljanje zadovoljstva pri delu lahko uporabimo različne obrazce, ki jih zaposleni izpolnijo (Treven, 1998, ). Raziskave kažejo, da s primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo delavcev za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Doseganje dobrih rezultatov in zadovoljstva delavcev pa tudi pozitivno spodbujata drug drugega (Svetlik 1998, 152). Pomembno je, da storimo vse kar moremo, da zagotovimo prave razmere, ki bi zaposlene motivirale k zagnanemu delu. Če želimo, da bi delo nudilo zadovoljstvo, morajo imeti delavci občutek, da delajo nekaj koristnega. Poznati morajo tudi smisel svojega dela in imeti možnost, da izpolnijo čim večji možni delež celotne naloge. Prevzem odgovornosti jim omogoči da sprejmejo nadzor nad svojim delom in da dobijo občutek kako sami prispevajo kaj pozitivnega. Če zaposleni vedo, kako dobro opravljajo svoje delo, dobijo spodbudo za nadaljevanje dela, ki jim gre dobro od rok ter obenem usmerijo pozornost k tistim nalogam, ki bi jih lahko bolje opravili. Čim bolj je neko delo osmišljeno, tem bolj se bodo ljudje zanj zanimali. Več svobode kot dopustimo zaposlenim, bolj bodo pripravljeni odgovarjati za rezultate opravljenega dela. Čim izčrpneje jih bomo seznanili s tem, kako dobro delajo, več osebnega zadovoljstva bodo imeli po opravljenem delu. Našteti pogoji ustvarjajo trdne temelje za razmere v katerih ljudje bolje delajo in se za svoje delo še posebej potrudijo (Keenan 1996, 22-30). V nadaljevanju predstavljamo nekaj definicij zadovoljstva zaposlenih. Bullock (1953, 1-12): Zadovoljstvo zaposlenih se nanaša na vrednotenje delovnih razmer zaposlenih. Lipičnik (1996, 23): Zadovoljni smo, če so pričakovanja izpolnjena. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma tem večje, čim pomembnejše je izpolnjeno pričakovanje za tistega, ki ga doživlja. Robbins (1991, 163): Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja posameznikova stališča o njegovem delu. Zaposleni z veliko stopnjo zadovoljstva imajo pozitivna stališča in obratno.

21 -21- Hoolenbeck in Wright (v Treven 1998, 131): Zadovoljstvo pri delu opredeljujeta kot prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma toliko večje, kolikor pomembnejši je izpolnitveni motiv za tistega, ki ga doživlja. Ljudje namreč neprestano težijo k temu, da bi se približali zadovoljstvu in se izognili nezadovoljstvu. Zadovoljstvo bi bilo mogoče uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, če bi bile le obljube vedno izpolnjene (Možina in drugi 2002, 477). S tem, ko zadovoljstvo raste, narašča število inovacij, upada delež reklamacij, bolniške odsotnosti in izostankov nasploh, manj je tudi fluktuacije. V kolektivih, kjer je zadovoljstvo zaposlenih na višji ravni, so tudi rezultati boljši oziroma natančneje, dosegati je možno večji promet. Iz tega pa lahko sklepamo, da so tudi stranke bolj zadovoljne s storitvami podjetja (Širnik 2002, 8:31). 3.2 Oblike zadovoljstva zaposlenih 1 Poznamo različne oblike zadovoljstva zaposlenih. In sicer: 1) Progresivno zadovoljstvo zaposlenih Zaposleni se počutijo zadovoljni pri delu. S povečanjem prizadevanja posameznikov lahko dosežemo višjo stopnjo zadovoljstva. Zaradi tega je lahko»ustvarjalno nezadovoljstvo«, z upoštevanjem nekaterih vidikov dela, sestavina te oblike. 2) Stabilno zadovoljstvo zaposlenih Zaposleni je zadovoljen pri delu, vendar ni motiviran za višjo stopnjo zadovoljstva. Posveča se predvsem drugim področjem v življenju zaradi majhnih spodbud pri delu. 3) Ravnodušno zadovoljstvo Zaposleni občuti nejasno nezadovoljstvo, ter zmanjšuje prizadevanje za prilagoditev negativnim situacijam. Nezadovoljstvo se zmanjša pri vzpostavitvi prejšnjega stanja. 4) Konstruktivno nezadovoljstvo Posameznik čuti nezadovoljstvo pri delu. Dokler oseba obdrži stopnjo prizadevanja obvlada situacijski problem in ga poskuša rešiti na osnovi primerne frustracijske strpnosti. Razen tega si prizadeva za spremembo situacije. 5) Fiksirano nezadovoljstvo Zaposleni čuti nezadovoljstvo. Ne trudi se spremeniti situacije zaradi manjšega prizadevanja. Za rešitev problema ne vidi nobene možnosti. Nima namena spopasti se s problemom in zaradi tega so možne tudi bolezenske situacije. 1 Povzeto po Büssing 1998,

22 -22-6) Psevdo nezadovoljstvo Zaposleni čuti nezadovoljstvo. Osrednji problem nastaja pri delu in zmanjšuje prizadevanje. Kot primer lahko navedemo različne načine doseganja motiviranosti ali strožje socialne norme, ki kot posledico prinašajo nezadovoljstvo. 3.3 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo Zadovoljstvo zaposlenih je splet različnih dejavnikov, ki jih ne moremo obravnavati ločeno, saj so med seboj povezani. Dejavnike zadovoljstva z delom delimo na notranje in zunanje. Notranji dejavniki temeljijo na človekovih notranjih občutjih in imajo psihološko vrednost. Sem spadajo: samostojnost pri delu, izziv pri delu, priznanje za delo, zanimivost dela itd. Zunanji dejavniki pa temeljijo na človekovem okolju, torej izvirajo izven posameznika. To so delovne razmere, odnos s sodelavci, varnost zaposlitve, druge ugodnosti poleg plače itd. Nekateri dejavniki zadovoljstva z delom, kot sta na primer plača in kariera, pa spadajo v obe kategoriji dejavnikov zadovoljstva (Srebrnjak 2003, 21). Slovenska raziskava iz leta 1994 je ugotovila, da k zadovoljstvu pri delu največ prispevajo možnosti pridobivanja in uporabe znanja pri delu, samostojnost, razporejanje delovnega časa, nizek neposredni nadzor vodij ter dobre fizične in delovne razmere. K zadovoljstvu pri delu prispevajo tudi osebni dohodki in dohodki k plači, telesni napor pri delu, možnost odločanja o tem kaj in kako posameznik dela, sodelovanje pri odločanju v organizaciji, verjetnost poškodb in obolenj pri delu in spori na delovnem mestu (Svetlik 1995 v Možina 2002, 181). Tako lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih, združimo v šest skupin (Možina 2002, 194): - Vsebina dela: vključuje možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost in raznovrstnost dela. - Samostojnost pri delu: predstavlja možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije. - Plača, dodatki in ugodnosti. - Vodenje in organizacija dela: pomeni ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. - Odnosi pri delu: sem sodi dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. - Delovne razmere: združujejo majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja kot so vlaga, hrup, neugodna temperatura, prah in podobno. Ljudje posameznim dejavnikom zadovoljstva pripisujejo različne pomene in se nanje, glede na okolje in obdobja, različno odzivajo. Tako je treba v organizaciji ugotoviti kateri dejavniki so zaposlenim pomembni.

23 -23- Na podlagi ugotovitev lahko vodstvo doseže največjo možno učinkovitost in uspešnost zaposlenih, ob tem pa zadovoljuje svoje potrebe in doseganje zadovoljstva pri samem delu. Najlažji način, da organizacija ugotovi, kako se zaposleni počutijo na delovnem mestu je merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih pri delu. Pomembno je kontinuirano merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih, saj se zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo sčasoma lahko spreminja tako, kot se spreminjajo cilji organizacije in zaposlenih. Organizacija mora le izbrati najprimernejši pristop, s katerim bo pridobila potrebne podatke. 3.4 Merjenje zadovoljstva Poznamo več metod merjenja zadovoljstva. V nadaljevanju bomo predstavili le nekatere izmed njih.»porter Instrument«Porter definira zadovoljstvo pri delu kot razliko med»primerno plačo«in»dejansko dobljeno plačo«. Da bi te potrebe lahko izmerili, je Porter razvil vprašalnik, ki zajema petnajst točk (značilnosti in kvalitete delovnega mesta), odrekel se je fiziološki potrebi in dodal potrebo po avtonomnosti. Pri vsaki od točk se postavljajo tri vprašanja. Testna oseba mora vsako točko razvrstiti v tri različna vprašanja: -Koliko teh značilnosti je trenutno v vaši službi? -Koliko teh značilnosti bi naj po vašem mnenju bilo v vaši službi? -Kako pomembna je za vas ta značilnost v vaši službi? S tem je Porterjeva meritev zadovoljstva pri delu pravzaprav meritev izpolnitve potreb. Za Porterja je zadovoljitev pri delu funkcija nagrajevanja, ki jo človek prejema pri svojem delu. Ali povedano specifično: zadovoljstvo zaposlenih = primerno zaznano nagrajevanje dejansko prejeto plačilo. Ta enačba kaže na to, da se nezadovoljstvo poveča takoj, ko se poveča razlika med primernim zaznanim nagrajevanjem in dejanskim prejetim plačilom (povzeto po Tertinek 2002, 32).»Indeks opisa del«za Smitha, Kendalla in Hulina je zadovoljstvo pri delu razmerje, ki ga je človek izrazil v primerjavi z različnimi področji svojega dela. Za razliko od Porterja se ti avtorji pri obravnavanju zadovoljstva pri delu ukvarjajo z»zunanjimi«vidiki dela. Ta zadeva je bolj empirična kot teoretična, torej okoliščina, ki jim je prinesla kritike. Na osnovi predhodnih raziskav so se Smith in drugi pri konstrukciji svojega instrumenta meritve odločili upoštevati štiri različna področja dela: delo samo, supervizija stil vodenja, nagrajevanje, sodelavce. V kasnejšem obdobju njihove raziskave so ugotovili, da je področje nagrajevanja sestavljeno iz dveh delov: iz plačila in iz možnosti napredovanja. Zato vsebuje končna oblika tega instrumenta pet vidikov dela: -delo samo -supervizijo (predpostavljeni in njegov stil vodenja)