(Microsoft Word - Diplomski seminar, kon\350na verzija)

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA Maša Jankelj Maribor, avgust 2012

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA Vpliv stila vodenja managerja na motivacijo zaposlenih v banki X Influence of manager's leadership style on motivation of employees in bank X Kandidatka: Maša Jankelj Program: univerzitetni Študijska usmeritev: management in organizacija poslovanja Mentorica: prof. dr. Sonja Treven Študijsko leto: 2011/12 Maribor, avgust 2012

3 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorici prof. dr. Sonji Treven za vso pomoč pri nastajanju tega diplomskega seminarja. Hvala za ves vložen trud in čas, za strokovne nasvete ter priporočila. Prav tako se zahvaljujem lektorici Ani Koritnik za lektoriranje tega diplomskega seminarja. Hvala tudi zaposlenim v banki, ki so mi pomagali z odgovori na anketna vprašanja in mi na ta način omogočili izvedbo raziskave v njihovem podjetju. Posebna zahvala velja moji družini in fantu, ki so mi ves čas študija stali ob strani, me podpirali in spodbujali ter mi s tem omogočili, da sem študij pripeljala do konca. Hvala!

4 3 PREDGOVOR Uspešnost podjetij v današnjih kriznih časih je v veliki meri odvisna od njihovih zaposlenih, zato postaja področje človeških virov in ravnanje z njimi čedalje pomembnejše. V prvi vrsti je pri tem poudarjeno zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, posledično s tem pa tudi njihova motiviranost pri delu. Ustvarjanje motivacijske klime v podjetjih je naloga vodij, ki se morajo naučiti uporabljati pravi pristop pri delu z ljudmi ter s svojimi podrejenimi vzpostaviti in ohranjati dobre odnose. Dobri in uspešni vodje morajo znati presoditi, kakšen stil vodenja ustreza njihovim podrejenim, da ga le-ti ocenjujejo kot dobrega, saj je to ključ do njihovega zadovoljstva in hkrati vodi k visoki motiviranosti zaposlenih za doseganje zastavljenih ciljev. V našem diplomskem seminarju smo se odločili raziskati in analizirati zadovoljstvo zaposlenih z delovnim mestom in z njihovim vodjo ter motivacijsko klimo v banki X. Banka X zaposluje nekaj več kot dvesto sodelavcev in uspešno deluje po vsej Sloveniji, z leasing dejavnostjo pa tudi na Hrvaškem. Za svoje komitente razvija celovito ponudbo finančnih storitev, v svojem razvoju pa je usmerjena na komercialno in investicijsko bančništvo. Cilj našega diplomskega seminarja je s teoretičnega vidika predstaviti pojma vodenje in motivacija, v praktičnem delu pa se posvetiti raziskavi, ki obsega zadovoljstvo zaposlenih in njihovo motivacijo na delovnem mestu. Diplomski seminar izhaja iz raziskave, ki temelji na anketi za ugotavljanje stopnje zadovoljstva in motiviranosti zaposlenih v banki X. Pri izdelavi diplomskega seminarja smo pri teoretičnem delu uporabili metodo deskripcije in metodo kompilacije, pri praktičnem delu pa metodo anketiranja. Predpostavljali smo, da lahko vodja s primernim stilom vodenja zagotavlja višjo stopnjo zadovoljstva in motivacije zaposlenih. V praksi obstaja več različnih stilov vodenja, ki ne dosegajo enake stopnje uspešnosti ter na zadovoljstvo zaposlenih in na njihovo motivacijo pri delu vplivajo različno. Kot omejitev lahko navedemo, da je raziskava ožje omejena na konkreten primer banke X, postavlja pa se tudi vprašanje natančnosti rezultatov raziskave zaradi možne neodkritosti zaposlenih pri odgovarjanju na anketna vprašanja in zaradi premajhnega števila anketirancev. Rezultati raziskave kažejo, da so zaposleni večinoma zadovoljni tako z delovnim mestom kot tudi z odnosom z vodjo, njegovim stilom vodenja ter načinom motiviranja. Med pomembnejše sodi ugotovitev, da se zaposleni zavedajo trenutne situacije, saj na prvo mesto med motivacijskimi dejavniki postavljajo varnost zaposlitve pred katerim koli motivacijskim dejavnikom finančne narave. Rezultati raziskave kažejo na splošno zadovoljstvo zaposlenih v banki X, kar je zelo pomembna ugotovitev, saj je le zadovoljen in motiviran kader sposoben dobro opravljati svoje delo, pri njem dosegati dobre rezultate in čim lažje slediti zastavljenim ciljem ter na ta način stremeti k čim večji uspešnosti podjetja.

5 4 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen in cilji Predpostavke in omejitve raziskave Uporabljene metode raziskovanja VODENJE Opredelitev vodenja Temeljne sposobnosti vodenja Razlogi za vodenje Ključne funkcije vodenja Različni stili in načini vodenja Vrste moči in vpliva vodje Kako postati odličen vodja MOTIVACIJA Opredelitev motivacije Motivacija zaposlenih Pomen motivacije za delovno uspešnost Motivacija in zadovoljstvo Vloga vodje pri motiviranju Načini motiviranja Motivacijski dejavniki Uničevalci motivacije RAZISKAVA: VPLIV STILA VODENJA MANAGERJA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH V BANKI X Predstavitev banke X Namen raziskave Metode dela Rezultati raziskave in diskusija SKLEP POVZETEK ABSTRACT SEZNAM LITERATURE IN VIROV SEZNAM GRAFOV PRILOGE... 48

6 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Zaposleni v podjetju so tisti, brez katerih podjetja ne morejo obstajati in se razvijati, njihov pomen je iz dneva v dan večji. Zato so danes, v času gospodarske recesije, najuspešnejša podjetja prav tista, ki se lahko pohvalijo z zadovoljnim in posledično tudi motiviranim kadrom. Le tak kader je zmožen v polni meri uporabljati svoje znanje, izkušnje, spretnosti in sposobnosti ter se izobraževati. Zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih sta v veliki meri odvisna od načina vodenja, zato morajo managerji znati uporabljati pravi pristop pri delu z ljudmi in vzpostaviti ter ohranjati dobre odnose z njimi. V diplomskem seminarju smo se osredotočili na to, kako stil vodenja managerja vpliva na motivacijo zaposlenih v banki X. Podrobneje smo opredelili tako pojem vodenje kot tudi pojem motivacija. Poseben poudarek je na predstavitvi različnih stilov in načinov podjetniškega vodenja, spoznali smo še temeljne sposobnosti vodenja, razloge za vodenje, ključne funkcije vodenja, vrste moči in vpliva vodij ter se seznanili s tem, kako postati odličen vodja. Pri motivaciji smo se v teoretičnem delu diplomskega seminarja posvetili motivaciji zaposlenih, kar vključuje razlage pomena motivacije za delovno uspešnost, motivacijo in zadovoljstvo, vlogo vodje pri motiviranju zaposlenih ter načine motiviranja in motivacijske dejavnike, spoznali pa smo tudi uničevalce motivacije. Iz vseh spoznanj, ki smo jih pridobili v teoretičnem delu, smo nazadnje s pomočjo raziskave skušali razložiti, kako stil vodenja managerja vpliva na motiviranost zaposlenih v banki X. 1.2 Namen in cilji Različni stili vodenja imajo različne učinke na zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih. Namen diplomskega seminarja je raziskati področje vodenja in motivacije ter ugotoviti, kakšen vpliv ima obstoječi stil vodenja managerja na motivacijo zaposlenih v banki X. Naš namen je ugotoviti, katere značilnosti pri vodji najbolj cenijo zaposleni in kateri motivacijski dejavniki so za njihovo motiviranost najbolj pomembni. Za dosego omenjenega namena smo si zastavili naslednje cilje: opredeliti vodenje, še posebej posamezne stile in načine vodenja ter opredeliti motivacijo; potrditi neposredni vpliv uporabljanega stila vodenja na motiviranost zaposlenih v banki X in ugotoviti stopnjo njihove motiviranosti; raziskati, kakšne želje in potrebe imajo zaposleni na delovnem mestu; presoditi uspešnost uporabljanega stila vodenja na podlagi ugotovitev opravljene raziskave. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem seminarju smo predpostavljali, da je možno s pravilno izbranim stilom vodenja v podjetju zagotoviti višjo motiviranost zaposlenih in da ima uporabljani obstoječi stil podjetniškega vodenja v banki X različen vpliv na motivacijo zaposlenih, saj zaposlene motivirajo različni dejavniki. Zanima nas, kakšen je ta vpliv in ali so v splošnem zaposleni v banki X s svojim vodjem in njegovim stilom vodenja zadovoljni. Predpostavljamo, da se

7 6 v praksi uporabljajo različni stili in načini vodenja, ki pa niso vsi enako uspešni in različno vplivajo na stopnjo motiviranosti zaposlenih in posledično na njihove delovne rezultate. Omejitev pri izdelavi diplomskega seminarja nam je predstavljalo dejstvo, da je raziskava ožje omejena na konkreten primer, ki se nanaša na določeno podjetje, postavlja pa se tudi vprašanje natančnosti rezultatov raziskave zaradi premajhnega vzorca anketirancev in vprašanje odkritosti zaposlenih pri odgovarjanju na anketna vprašanja. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Pri nastajanju diplomskega seminarja smo v teoretičnem delu uporabili deskriptivni pristop. V okviru tega pristopa smo uporabili metodo deskripcije in metodo kompilacije, od drugih avtorjev in priznanih strokovnjakov smo povzeli njihove ugotovitve in stališča ter tako opredelili pojma vodenje in motivacija. S podrobnim opisom različnih stilov vodenja in njihovih značilnosti smo se osredotočili na konkreten primer motiviranja zaposlenih v banki X. V empiričnem delu raziskave smo uporabili metodo anketiranja, in sicer smo s pomočjo vnaprej pripravljenih vprašalnikov pridobivali podatke, na podlagi katerih smo nato ugotavljali zadovoljstvo zaposlenih v banki X z njihovim vodjo ter njegovim stilom vodenja in njihovo motiviranost na delovnem mestu. Prednost smo videli v anonimnosti ankete, saj na ta način spraševalec ne vpliva na odgovore, anketiranec pa ima dovolj časa za premislek, zato smo pričakovali realne rezultate. Rezultate iz ankete smo predstavili tako številčno kot tudi grafično z odstotki k posameznim vprašanjem.

8 7 2 VODENJE»Vedno znova odkrivamo, da vodenje ni domena peščice nadarjenih ljudi. Je proces, v katerem običajni ljudje iz sebe in ostalih izvabijo najboljše.«(james M. Kouzes in Barry Z. Posner) 2.1 Opredelitev vodenja V literaturi lahko zasledimo veliko različnih opredelitev vodenja, v nadaljevanju pa so predstavljene le nekatere izmed njih. Po mnenju Možine se pojem vodenje razlikuje od pojma management, slednji se osredotoča na usklajevanje v podjetju ali organizaciji ter vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Možina meni, da je vodenje sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. V zvezi s tem nekateri poudarjajo, da je vodenje niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje, in ne le enkratno dejanje. Uspešen vodja sodeluje s sodelavci in teži k ustvarjanju ugodnega ozračja za dosego organizacijskih ciljev. Dejstvo je, da biti dober vodja, ne pomeni vedno biti dober manager, zato je zaželeno, da sta obe lastnosti združeni v eni osebi, to je v managerju (Možina et al. 2002, 499). Hočevar in drugi navajajo, da je vodenje proces, v katerem enakovredno sodelujejo vodja, ljudje, ki jih vodi, in okoliščine vodenja. Za uspešno vodenje je potrebna usklajenost med lastnostmi vodje, zmožnostmi ljudi, ki jih vodi, ter okoliščinami, v katerih vodenje poteka. Osebnostne značilnosti in vrednote vodje, njegovo vedenje ter motivacija odločilno vplivajo na sam proces vodenja, prav tako tudi vrednote, izkušnje, osebnostne značilnosti ter obnašanje ljudi, ki jih vodi. Končni izid pa je odvisen tudi od okoliščin, v katerih poteka vodenje, npr. zunanje okolje, organizacijska klima in kultura, značilnosti nalog itd. (Hočevar et al. 2003, ). Vodenje je dejavnost, ki vključuje vzpostavitev jasne vizije in delitev te vizije z drugimi, tako da bodo le-ti sledili prostovoljno. Vključuje tudi zagotavljanje informacij, znanje in metode za uresničitev te vizije ter usklajevanje nasprotujočih si interesov vseh članov. Vodja prihaja v ospredje predvsem v kriznih situacijah in je sposoben razmišljati ter delovati ustvarjalno tudi v težkih razmerah. Za razliko od upravljanja vodenje izhaja iz jedra osebnosti in se ga ni mogoče naučiti, lahko pa se izboljša s pomočjo coachinga in mentorstva (Business dictionary 2012). 2.2 Temeljne sposobnosti vodenja Uspešni vodje si pri svojem delu na podlagi izkušenj pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti ter jih nato učinkovito uporabljajo. Organizacije pogosto iščejo med zaposlenimi ljudi, ki imajo sposobnosti za vodenje, in jih nato načrtno vzgajajo s pripravljenim programom, v katerem zajamejo vse sposobnosti in spretnosti, potrebne za vodenje (Možina et al. 2002, 502). Za dobro vodenje so potrebne naslednje temeljne sposobnosti (prav tam, ): Delitev moči: nastane, kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s sodelavci. S tem jih pritegne k odločanju in opredeljevanju delovnih ciljev, sodelavci pa na ta

9 8 način pridobivajo občutek pripadnosti organizaciji, občutek obvladovanja situacije ter samega sebe. Delitev moči veča možnosti osebnega razvoja in zadovoljuje temeljne človeške potrebe po dosežkih. Za zaposlene s pozitivnimi občutki o svojem delu postane delo zanimivo in stimulativno. Intuicija: pomeni imeti sposobnost pregleda nad položajem, predvidevati spremembe, prevzemati odgovornost tveganja pri ukrepih ter graditi zaupanje. Dobri in uspešni vodje imajo intuitiven občutek za potrebne spremembe, se hitro odzivajo na zahteve okolice in potrebe članov, pravočasno ugotovijo, kaj se splača v danih okoliščinah, ter izrabijo dane priložnosti. Poznavanje samega sebe: je sposobnost ugotoviti in poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti z namenom, da bi presegali svoje slabosti. Pomembno je ustvarjanje izzivalnih priložnosti za mlade managerje, saj jim omogočajo razvoj njihovih sposobnosti in jim pomagajo postati boljši vodje. Veliko vlogo pri tem igra povratna informacija nadrejenih in sodelavcev o tem, kako uspešen je bil vodja, kdaj in kje, povratna informacija daje tudi možnost večjega vpogleda v poznavanje samega sebe. Vizija: pomeni sposobnost predstavljati si drugačno in boljše stanje ter poti in načine za njegovo uresničevanje. Pri tem ne gre vedno za nov izviren cilj, temveč je vizija lahko tudi povsem preprosta, stvarna strategija, ki uspešno koristi pomembnim skupinam (potrošnikom, zaposlenim, lastnikom). Skladnost vrednot: predstavlja sposobnost vodje za razumevanje pomembnih organizacijskih načel za vrednote organizacije in odkrivanja vrednot zaposlenih ter oboje združiti v skladno celoto. 2.3 Razlogi za vodenje Posameznik, ki se odloči za vlogo vodje, vidi v njej možnost, priložnost za delo in za nadaljnji razvoj. Razloga, iz katerih se ljudje odločajo za to delo, sta predvsem naslednja (Možina et al. 2002, ): Zunanje nagrade: vodenje tima oziroma skupine lahko nudi precejšnje možnosti za nagrade, posebej v obliki plače, bonusov in delnic. Pomembno nagrado predstavlja tudi sistem delitve dobička, kjer vodje za svoj prispevek k načrtovanju in doseganju ciljev, k reševanju delovnih nalog ter za delo z ljudmi dobijo več kakor ostali člani skupine. Notranje nagrade: vodenje je za nekatere ljudi pomembno tudi, če ni denarne nagrade, saj jim pomeni čast, prestiž ter možnost za samopotrjevanje. S pomočjo sodelavcev vodja doseže lastna zadovoljstva kot notranje potrebe, npr. potreba po samospoštovanju, vodja pa tudi lahko pomaga sodelavcem pri njihovem lastnem izpopolnjevanju. 2.4 Ključne funkcije vodenja V nadaljevanju si bomo ogledali ključne funkcije vodenja. Tracy (2000, 89 93) navaja naslednje: načrtovanje, organiziranje, izbira sodelavcev, dodeljevanje nalog, nadzor sodelavcev, merjenje delovne uspešnosti in poročanje. Sposobnost dobrega načrtovanja, opredeljevanja vsebine in ciljev delovnih nalog je bistven dejavnik uspeha. Začetna točka so jasno opredeljeni končni in etapni cilji. Pomembni so odgovori na vprašanja, kakšni so cilji poslovanja, prodaje, proizvodnje,

10 9 kakšni so cilji v zvezi s tržnim deležem in rastjo poslov. Ko ima vodja odgovore na ta vprašanja, se mora nadalje vprašati, s pomočjo katerih etapnih ciljev bo skušal uresničiti končne cilje. Cilji morajo biti popolnoma jasni tako vodji kot tudi sodelavcem in bolj jasno kot so končni in etapni cilji jasni vodji in sodelavcem, boljši bodo rezultati. Vse poslovne cilje je treba na koncu pretvoriti v številke, saj se vsi poslovni rezultati dajo izmeriti v finančnih merilih. Naslednja ključna funkcija vodenja je organizacija. Z izdelanim načrtom je potrebno organizirati potek dela, kar pomeni zbrati sredstva, potrebna za uresničitev zastavljene naloge. Vodja mora razmisliti o tem, kateri talenti, izkušnje in sposobnosti so potrebni za dosego zastavljenega cilja, in se vprašati, ali jih v tem trenutku ima ali jih mora še pridobiti. Najpomembneje je postavljanje najboljših ljudi na ključna delovna mesta. Ena bistvenih funkcij vodenja je tudi izbira sodelavcev, ki nas pripelje do kadrovske politike. Kadrovska politika pomeni izbiranje pravih ljudi, ki bodo znali opraviti delo. Vodja mora biti sposoben izbrati prave ljudi, jih zaposliti in pravilno uporabiti, saj so le-ti ključ organizacijskega uspeha in bistveno vplivajo na rast podjetja ter na dobiček. Ko vodja take ljudi pridobi, je ključnega pomena njegova sposobnost, da take sodelavce zna tudi obdržati. Pomembna ključna funkcija vodenja je dodeljevanje nalog, saj brez tega ni prihodnosti podjetja. Dodeljevanje nalog pomeni postaviti prave ljudi na prava delovna mesta in jim dati prava sredstva, da lahko dobro opravijo svoje delo. Predstavlja možnost za razvoj potencialov in ogromnega prispevka k uspehu organizacije, pa tudi ključ do napredka. Pri tem je ena najpomembnejših nalog usposabljanje ljudi, predajanje odgovornosti pa je eden izmed ključnih dejavnikov osebne rasti in usposabljanja. Bistven del vodenja predstavlja nadzorovanje sodelavcev. Vodja preda delo ljudem, ki jih je pooblastil, nato pa mora spremljati vse, kar se dogaja. Dobri vodje se stalno premikajo, se pogovarjajo, predlagajo drugačne pristope, priporočijo ustreznega človeka za pomoč v določeni situaciji itd. Zahteve vodje se od sodelavca do sodelavca razlikujejo, zato mora vodja delo strukturirati, ga organizirati, povečati ali zmanjšati delovno obremenitev in ponovno razdeliti delo. Ob tem pa mora vedno razmišljati, kdo so ključni ljudje, zadolženi za delo, kakšna sredstva za to potrebujejo in ali res ustrezajo zahtevam delovnega mesta. Naslednja ključna funkcija vodenja je merjenje delovne uspešnosti oziroma postavljanje kriterijev učinkovitosti in rokov za opravljanje dela ter seznanjanje sodelavcev z njimi. Vodja mora sodelavcem pojasniti, po kakšnih merilih bo ocenjeval njihove dosežke, in vedno primerjati dosežke z najboljšimi ljudmi, podjetji ter se spraševati, kaj storiti, da bi bili vedno boljši in boljši. Zadnja ključna funkcija vodenja je poročanje. Cilj poročanja je seznanjanje podrejenih z rezultati, zelo pomembno za vodjo pri tem pa je, da ugotovi, katero obliko poročanja imajo sodelavci najraje. Vodja bo pri svojem delu uspešnejši, če bo uvedel redne vzorce poročanja in se redno srečeval s svojimi podrejenimi. 2.5 Različni stili in načini vodenja V literaturi najdemo veliko različnih klasifikacij stilov in načinov vodenja, nekatere izmed njih bodo predstavljene v nadaljevanju.

11 10 Avtorica Sonja Treven (2001, 159) navaja, da stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih, ki se vzpostavi z namenom, da bi vodja lahko opravljal dve med seboj prepleteni funkciji: Upravljanje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe, nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov. Upravljanje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje, razumevanje, podpora, svetovanje. Prvo navedeno funkcijo vodja opravlja z namenom čim uspešnejšega uresničevanja ciljev, drugo funkcijo pa zaradi čim višje motivacije in zadovoljstva zaposlenih. Vodja se lahko odloči med centraliziranim ali decentraliziranim potekom upravljanja procesa in ali bo zaposlene pridobil in jim vzbudil interes za vse njegove faze. Tudi pri upravljanju ljudi se lahko vodja odloči, ali bo zaposlenim namenjal vso možno pozornost ali pa jih bo zanemarjal. Na osnovi teh dveh odločitev vodje in možnostmi, ki jih ima na voljo, lahko razlikujemo med naslednjimi stili vodenja (prav tam, ): 1. Direktivno vodenje je stil vodenja, za katerega je značilno, da upravljanje procesa poteka centralizirano in se ne namenja posebne pozornosti ljudem v organizaciji. Zagovorniki takšnega stila vodenja so mnenja, da je pomembno samo delo, ljudje pa so na svojih delovnih mestih le zato, da po predpisih opravijo svoje delo. Vodje brez pomoči in vključevanja sodelavcev načrtujejo, odločajo, določajo naloge in navodila, nagrajujejo ter kaznujejo. Natančno odrejajo, kaj je treba narediti in kdaj, kako bo njihova zahteva izvršena ter kakšni problemi se bodo pri tem pojavili, kako se bodo ob tem počutili zaposleni, pa jih le malo zanima. 2. Očetovsko vodenje temelji na centraliziranem upravljanju procesa in skrbnem upravljanju ljudi. Zagovorniki tega stila so kot očetje, ki sami sprejemajo vse pomembnejše odločitve, pri uresničevanju le-teh pa pričakujejo sodelovanje cele družine. Takšni vodje so mnenja, da je delo zelo pomembno in da ga bodo boljše ter hitreje opravili zadovoljni ljudje. S tem namenom usmerjajo svojo pozornost na izvedbo in napredovanje dela ter na probleme, ki se lahko pojavijo. Pogosto se pogovarjajo z zaposlenimi, jim postavljajo vprašanja ter poslušajo njihovo mnenje, predloge in težave, usmerjajo njihovo pozornost in jim prenašajo navodila za izvedbo nalog. V odnosu med vodjem in njegovimi podrejenimi je prisotno sodelovanje, vendar je tudi popolnoma jasno, kdo med njimi je»glavni«. 3. Vodenje s podporo je stil vodenja, pri katerem je prisotno decentralizirano upravljanje procesa ter velika podpora ljudem. Zagovorniki tega stila vodenja menijo, da je najpomembneje omogočiti ljudem, da lahko opravljajo delo, za katerega imajo interes, znanje in sposobnosti. Takšen vodja ima zaupanje v svoje sodelavce ter upošteva njihovo mišljenje, razpoloženje in motivacijo. Nenehno je v kontaktu z ljudmi, jim pomaga ter svetuje in pri tem pazi, da podrejeni ne bi imeli vtisa, da jim kar koli zapoveduje. Vodji je zelo pomembno, da ga njegovo delovno okolje sprejema, in rad pokaže, da je na svojem delovnem mestu v prvi vrsti zaradi ljudi. 4. Vodenje s prepuščanjem je povezano z decentraliziranim upravljanjem procesa ter zmanjšano skrbjo za ljudi. Zagovorniki takega stila vodenja so prepričani, da se delo odvija samo po sebi, ljudje pa so samostojni in v zadostni meri usposobljeni za svoje naloge. Vodja se le malo vključuje v sam proces, zaradi tega tudi ni veliko sestankov, nadzora in prave podpore ljudem. Ljudje delajo sami, hierarhija pa se bolj občuti, kot pa prepozna na podlagi organiziranosti dela.

12 11 Glede na način pristopa in vodenja pri reševanju problemov poznamo tri stile vodenja, ki se v praksi običajno prepletajo. Stil vodenja managerja je odvisen od njegovih osebnih lastnosti, vrednot, prepričanj in kompetenc, kljub temu pa mora dober manager poznati različne stile vodenja in jih glede na situacijo, organizacijo in sodelavce med seboj uspešno kombinirati. Ti trije stili vodenja so predstavljeni v nadaljevanju (Kot 2011). 1. Laissez-faire vodenje izhaja iz francoščine in v prevodu pomeni»prepusti stvari«. Pri takšnem stilu vodenja manager svojim podrejenim prepušča proste roke pri njihovem delu, samo spremlja napredek in rezultate ter o tem obvešča člane tima. Primeren je za vodenje timov ali organizacij, sestavljenih iz posameznikov, ki samostojno opravljajo svoje delo, in neprimeren za vodenje timov, kjer delujejo neizkušeni sodelavci, ki pri svojem delu potrebujejo jasne cilje in navodila. V praksi je tak način vodenja rezultat odsotnosti vodstvenih kompetenc managerja in se zelo redko obnese. 2. Transakcijsko vodenje temelji na predpostavki, da so ljudje najbolje motivirani z nagradami ali kaznimi ter da je potrebno sodelavcem podati jasna navodila, cilje in roke, do katerih je potrebno te cilje doseči. Glavna avtoriteta je vodja ali manager, ostali člani tima in sodelavci pa naredijo tisto, kar jim je naročeno. Takšen stil vodenja temelji na: Nagradi: če bo zaposleni naredil, kar mu je naročeno, bo dobil vnaprej dogovorjeno nagrado ali ugodnost. Kazni: če zaposleni ne bo uspešno realiziral, kar mu je bilo naročeno, bo dobil negativno stimulacijo, v najskrajnejšem primeru pa bo odpuščen. Transakcijski način vodenja je usmerjen v kratkoročno doseganje ciljev. Sodelavci imajo sicer možnost, da so za dobro delo ustrezno nagrajeni in s tem motivirani za doseganje boljših rezultatov, vendar se večkrat pojavi problem merjenja rezultatov in uspešnosti posameznika, še posebej če dejavnost podjetja temelji na kreativnosti in strokovnem znanju. Najskrajnejša oblika takšnega načina vodenja predstavlja popolno odsotnost spoštovanja človekove osebnosti, kar dolgoročno pomeni nazadovanje organizacije, tima in podjetja. 3. Transformacijsko vodenje uporabljajo managerji, ki navdihujejo svoje sodelavce s karizmo, vizijo prihodnosti in odprtim komuniciranjem. Glavne značilnosti transformacijskih vodij so naslednje: Vodenje z vzorom: vodja se zaveda, da vodi svoj tim z lastnim vzorom in na ta način prenaša visoke moralne standarde, vrednote, prepričanja ter energijo tudi na svoje sodelavce. Tako je sposoben zgraditi visoko zaupanje z njimi, oni pa mu zaupajo in sledijo pri uresničevanju vizije in strategije. Navdušenje: transformacijski vodja v veliki meri motivira in navdušuje svoje sodelavce. Pri tem uporablja tri glavne pristope, in sicer visoke standarde dela, optimizem in jasno komunikacijo, to pomeni natančno predstavljeno vizijo in cilje vsakemu članu tima. Kreativnost in nove ideje: takšen vodja želi od svojih sodelavcev slišati kreativne ideje za dosego zastavljenih ciljev. Spodbujajo predvsem lastnosti, kot so fleksibilnost, odprtost in povezovanje. Vedno imajo v mislih končno sliko cilja/vizije, pot in način za dosego pa prepuščajo v celoti kreativnim sodelavcem oziroma timu.

13 12 Skrb za vsakega člana tima: transformacijski vodja zna dobro prisluhniti željam in potrebam članov njegovega tima, saj se zaveda, da je uspešnost tima odvisna od uspeha in razvoja vsakega posameznika v njem. Transformacijski vodja torej skrbi za celovit razvoj članov tima. Poznamo tudi klasifikacijo stilov vodenja, pri kateri ločimo avtoritativen stil vodenja, timsko delo, vodenje z izjemami, vodenje z motiviranjem, vodenje, usmerjeno v kakovost, situacijsko vodenje ter demokratičen stil vodenja. Navedeni stili vodenja so opisani v nadaljevanju (Keber 2012). 1. Avtoritativen stil vodenja je stil vodenja, pri katerem je vodja usmerjen izključno nase in se osredotoča predvsem na utrjevanje svojega položaja v podjetju z izkoriščanjem vpliva svojega hierarhičnega položaja. Pri avtoritativnem stilu vodenja vodja odloča sam na podlagi svoje presoje brez pomoči sodelavcev, na podrejene se ne ozira. Pri takšnem stilu vodenja se uveljavlja centraliziran način odločanja. Vodja je sam sebi zadosten in od podrejenih zahteva poslušno uresničevanje ukazov, njihovi predlogi in njihove zamisli ga pri tem ne zanimajo. Za vzdrževanje discipline je uporabljena kazen, prisila, grožnje in opomini, pohvale pa so deležni najlaže vodljivi zaposleni. Vsakršna samostojnost in samoiniciativa nista zaželeni. Cilj takšnega stila vodenja je poleg poročanja o uspešnosti še izvajanje nalog. Učinkovitost avtoritativnega stila vodenja je zelo nizka. Uporablja se predvsem v kriznih situacijah, saj se je izkazal za učinkovitega, kadar je nujno sprejeti prave odločitve, drugače pa je ta stil vodenja stvar preteklosti. 2. Timsko delo oziroma takšen način vodenja je pri večini avtorjev označen kot najbolj učinkovit stil vodenja pri večini situacij. Hkrati je tudi najbolj razširjen in se najbolj univerzalno uporablja. Pri timskem delu sta poudarjena tako nagnjenost k rezultatu kot tudi nagnjenost k zaposlenim, ta stil vodenja je smatran kot najuspešnejši in v večini primerov daje najboljše rezultate. Vodja mora razvijati dvosmerno komunikacijo, odprt dialog in zavedanje skupnih ciljev. Potrebno je predvsem dobro počutje sodelavcev, saj je drugače lahko rezultat manjši, kot če bi delovali posamezno. Hierarhija tukaj ni prisotna, vodja je samo prvi med enakimi in spodbuja sodelavce, da predlagajo izboljšave za boljše in lažje delo. 3. Vodenje z izjemami je stil vodenja, ki se bolj kot k demokratičnemu nagiba k avtoritativnemu stilu vodenja. Pri takšnem stilu vodenja se poudarja, da naj vodja delegira naloge, ki imajo standarden vzorec, svojim podrejenim, ki so takšne naloge že opravljali, sam pa naj se ukvarja s posebnimi, nestandardnimi nalogami ter nalogami, kjer se pojavijo odkloni od standardnega povprečja. Vodenje z izjemami poudarja vsemogočnost vodje in manjšo sposobnost podrejenih. 4. Vodenje z motiviranjem je stil vodenja, pri katerem je ključno vodilo za doseganje ciljev organizacije motivacija. Izkazal se je za zelo uspešnega, kot sredstva motivacije pa se pojavljajo predvsem denarne nagrade, pohvale, napredovanje, izobraževanje in aktivnosti za razvoj delavcev. Da bi vodja dosegel motivacijo pri zaposlenih, mora v čim večji meri dosegati naslednja načela: Načelo privlačnosti: ljudi privlačijo njim podobni ljudje. Načelo recipročnosti: ljudje vračajo dobra dela. Načelo kolegialnosti: posamezniki poslušajo in sledijo spoštovanim kolegom. Načelo obveznosti: ljudje delujejo na osnovi javnih obvez.

14 13 Načelo strokovnosti: zaposleni sledijo vodjem, ki so dokazali svojo strokovnost. Načelo nezadostnosti: zaposleni si želijo tistega, česar jim primanjkuje. Načelo zaupanja: zaposleni sledijo vodjem, ki jim zaupajo. Načelo poštenosti: zaposleni si želijo poštenega obravnavanja. Načelo samoučinkovitosti: zaposleni, ki zaupajo v svoje sposobnosti, so uspešni. Načelo optimizma: optimizem poveča uspeh. 5. Vodenje, usmerjeno v kakovost je stil vodenja, ki ga je prvi razširil na vse poslovne funkcije Kaoru Ishikawa s svojim delom Kako celovito obvladati kakovost japonska pot. V njem je kakovost opredelil s štirimi točkami: S kakovostjo se ukvarjamo, da bi proizvodi zadovoljevali potrebe potrošnikov. Izpolnjevanje ISO ni zadostna motivacija, saj se želje spreminjajo hitreje, kot se lahko dopolnjujejo standardi. Napačno je mnenje, da proizvajalci ugodijo kupcem s tem, ko jim prodajo izdelek. Mnogo boljša je usmeritev na tržišče. Pomen besede kakovost je širši: kakovost dela, storitev, informacij, procesov, organizacije, ciljev, odnosov Izdelek ne glede na kakovost ne bo navdušil kupca, če je precenjen. Zato je potrebno dobro spremljanje stroškov preko celotnega procesa izdelave. Rezultat celostnega obvladovanja kakovosti je zmanjšanje odstotka slabih izdelkov na minimum. 6. Situacijsko vodenje je stil vodenja, ki z različnimi podstili vodenja zajema celoten spekter stilov. Od vodje zahteva veliko zmožnost prilagajanja stilov vodenja danim situacijam in veliko mero empatije, na podlagi katere vodja čuti, kakšen stil vodenja najbolj ustreza njegovim zaposlenim. Ozira se predvsem na potrebe zaposlenih, na zrelost posameznika in tudi na okoliščine. 7. Demokratičen stil vodenja je zelo podoben timskemu delu, le da je nekoliko razširjen. Tudi tukaj se uporablja veliko motivacijskih prijemov, vse je pozitivno in sodelovalno usmerjeno. Avtor Stane Možina (2002, ) načine vodenja klasificira z vidika čustvene inteligence vodje, tako identificiramo naslednje načine vodenja: 1. Vodenje s prisilo zahteva takojšnjo privolitev v delegirane delovne naloge, vse odločitve so v rokah vodje. Zamisli in ideje kreativnih sodelavcev niso zaželene, posledica takega načina vodenja je slab vpliv na ozračje v skupini, še posebej kjer posamezniki iščejo priznanje in potrditev svojih sposobnosti. Kljub svojim slabostim pa se tak način vodenja morda obnese v kriznih situacijah in pri prehodih na nove načine delovanja. 2. Usmerjevalno vodenje vodi ljudi v smeri zastavljene vizije. Pri takem načinu vodenja je vodja vizionar, ki motivira sodelavce z jasno predstavo svoje vizije, ki postane skupna vizija. Sodelavcem dopušča dovolj svobode, kljub temu pa ima zadnjo besedo. Usmerjevalni vodje se odlikujejo predvsem s samozaupanjem in empatijo, znajo se vživeti v čustva drugih, vpliv na ozračje v skupini je skoraj vedno pozitiven. 3. Očetovski način vodenja pride do izraza predvsem, kadar je treba pomiriti nasprotja v organizaciji in motivirati ljudi za delo v stresnih okoliščinah. Za takega vodjo so

15 14 pomembnejši kot naloge in cilji ljudje, njihovo počutje ter njihova čustva. S sodelavci zgradi tesne čustvene vezi, njegove ključne sposobnosti pa so gradnja medosebnih odnosov, komunikacija in empatija. 4. Sodelovalni način vodenja spodbuja sodelovanje in skupne odločitve. Takšnega vodjo odlikujeta sposobnost sodelovanja in komuniciranja ter pozitiven vpliv na sodelavce. Vodja spodbuja prevzemanje odgovornosti, najuspešnejši pa je v situacijah, ko vodja ni prepričan o prihodnji usmeritvi organizacije ali ko dvomi o svojih odločitvah in potrebuje pomoč pri idejah. 5. Perfekcionistični način vodenja poudarja zelo visoke standarde za uspešnost izvedbe delovnih nalog. Takšni vodje so mnenja, da znajo bolje opraviti določeno stvar kot njihovi sodelavci, zato tak način vodenja zelo negativno vpliva na ozračje v skupini, saj znižuje delovno moralo. Lastnosti perfekcionistov so predvsem samozavest, iniciativnost in želja po doseganju ciljev. Tak način vodenja deluje pri delu z visoko motiviranim in strokovno usposobljenim timom, ki mora hitro doseči rezultate. 6. Mentorski način vodenja podpira ljudi in jih osebnostno ter strokovno razvija za prihodnost. Takšne vodje odlikujejo lastnosti, kot so samozavest, vživljanje in razvijanje drugih, vodje skušajo pomagati sodelavcem pri razvoju kariere in prepoznavanju njihovih prednosti. Tak način vodenja je zelo primeren, ko je treba doseči dolgoročen napredek pri ljudeh in ko je potrebno povečati učinkovitost sodelavcev, saj je glavna prednost tega načina vodenja v izredno pozitivnem vplivu na počutje v organizaciji. 2.6 Vrste moči in vpliva vodje Preden se lotimo opredelitve moči in vpliva vodij, moramo povedati, da vodje za opravljanje svojega dela in izpolnjevanje svoje naloge, to je razvijanje potencialov sodelavcev v korist podjetja, potrebujejo določeno moč in vpliv. Možina opredeljuje moč kot zmožnost vplivanja in usmerjanja posameznika, skupine, organizacije proti želenim rezultatom. Za vodjo je moč poglavitna, vsak vodja ima moč in mora vedeti, kako naj jo uporablja. O tem, zakaj podrejeni sprejemajo oziroma ne sprejemajo navodil nadrejenega in zakaj ne sodelujejo, veliko povedo osnove in viri, iz katerih vodja črpa moč (Možina et al. 2002, 506). Moč se izraža z vplivom, zato jo lahko pojmujemo kot potencialen vpliv, vpliv pa kot aktualizirano moč. Vpliv je možno opredeliti kot proces, v katerem vodja povzroči spremembo stališč in ravnanja drugega posameznika. Ločimo več vrst vpliva, moči. Ena izmed uporabnih oblik opredeljevanja, ki pomaga razumeti moč vodij, razlikuje pet različnih vrst moči in je naslednja (prav tam, ): Legitimna moč izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji. Direktor organizacije ima večji legitimni vpliv na investicijske odločitve kot njegovi podrejeni vodje posameznih področjih, ti imajo večji vpliv kot referenti, ki so jim podrejeni ipd. Moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da nagrajuje sodelavce. Sodelavci pričakujejo, da bo njihovo delo in vedenje nagrajeno, zato sprejemajo navodila vodje. Vodja jih lahko nagrajuje z materialnimi ali nematerialnimi oblikami, npr. dodatki pri plači, napredovanje, boljše in ustreznejše delovno mesto, dopust v skladu z željami sodelavca in drugo.

16 15 Moč pritiska je moč, ki izhaja iz strahu, bojazni sodelavcev pred kaznijo. Vodja uporablja različne vrste pritiska in sankcij ter na ta način dobiva privolitev sodelavcev. Kazni so lahko različne, npr. odtegljaji pri prejemkih, očitki, manj želeno delo in drugo. Ta oblika moči je veliko manj učinkovitejša, kot so motivacijski dejavniki, ki izvirajo iz moči nagrajevanja. Namesto izboljšanje se lahko velikokrat pojavijo sprenevedanje, opravičevanje, negativne oblike vedenja, tudi ponarejanje poročil o storilnosti pri delu. Referenčna moč je moč, izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavcem so všeč osebnostne lastnosti vodje, radi bi mu bili podobni, zato mu sledijo in ga posnemajo. Takšni vodje so po navadi karizmatične osebnosti s precejšnjim ugledom in se odlikujejo vsaj v nekaterih želenih značilnostih vodenja. Ekspertna moč je moč, ki je ključna za sedanje in prihodnje delo managerjev ter izvira iz specializiranega, strokovnega znanja vodij. To znanje je lahko ožje omejeno na strokovno področje dela ali pa je široko in zajema dejavnost določenega področja ali celotne organizacije. Do motenj, napak pri delu ali celo do poloma vodenja prihaja, ko vodja nima ustreznega znanja. Vodje glede na okoliščine v različnem času uporabljajo različne vrste moči, uspešnost pa je odvisna od tega, koliko zna presoditi, kdaj naj uporablja katero moč oziroma kombinacije moči. Moč je odvisna tudi od tega, koliko so sodelavci pripravljeni slediti vodji in v kolikšni meri jim zna vodja ustreči. Moč vodje raste, če ga sodelavci podpirajo, najlaže pa jo pridobi, če jim omogoča svobodo v odločanju, če jim daje priznanja in če so njihovi dosežki v skladu z organizacijskimi cilji (prav tam, 507). Uporaba različnih vrst moči vodje lahko vodi do treh vrst vedenja njegovih podrejenih, in sicer lahko sodelavci uresničujejo moč vodje, lahko se z njo strinjajo ali pa se ji upirajo. Sodelavci, ki sprejemajo predloge vodje, jih po navadi v praksi tudi uresničujejo. Sodelavci, ki se s predlogi in zahtevami vodje strinjajo, delajo, kakor mislijo, da je treba delati. Podrejeni se upirajo, kadar so mnenja, da vodja od njih zahteva preveč ali zahteva na neprimeren način (prav tam, ). Covey (2000, 83 84) razlikuje med tremi vrstami moči glede na razloge, iz katerih ljudje sledijo vodji: Prisilna moč je moč, pri kateri zaposleni sledijo iz strahu, ker se bojijo, kaj bi se zgodilo, če ne bi ubogali ukazov. Vodja v podrejenem zbudi strah, da se ta začne bati, da se mu bo zgodilo kaj slabega ali da mu bo odvzeto kaj dobrega, če ne bo ubogal. Iz strahu pred možnimi slabimi posledicami se vda in naredi, kar mu je ukazano. Podrejeni navzven prisega vdanost, ki je površinska, saj se lahko spreobrne, ko ga nihče ne vidi ali ko ne čuti grožnje. Koristoljubna moč je moč, ki izvira iz koristoljubja. Podrejeni sledijo vodji zaradi koristi, ki jim jo prinaša tako ravnanje. Takšna moč temelji na koristni izmenjavi dobrin in uslug. Podrejeni imajo nekaj, kar si vodja želi, npr. čas, energijo, osebne vire, zanimanje, nadarjenost itd., vodja pa nekaj, kar si želijo podrejeni, npr. informacije, denar, napredovanje, tovarištvo, priložnosti in podobno. Podrejeni delujejo v prepričanju, da vodja more in bo naredil nekaj zanje, če se bodo držali svojega dela dogovora in mu sledili. Moč, osredotočena na načela, temelji na moči, ki jo imajo vodje, ker jim podrejeni zaupajo in jih spoštujejo. Sledijo jim, ker jim želijo slediti in ker

17 16 verjamejo vanje in v njihovo prizadevanje. Podrejeni želijo ravnati po željah vodje, gre za zavestno, iskreno in naravno zavezo. Vodja mora za uresničitev svoje vizije in ciljev razviti neomajno odločnost, saj slednja pri podrejenih ustvarja delovno vnemo in navdušenje. Vodja mora za doseganje ciljev učinkovito uporabiti tako svojo osebno kot tudi svojo organizacijsko moč, ki jo uporablja za usmerjanje in nadzor svojih podrejenih (Krause 1999, 111). 2.7 Kako postati odličen vodja»ni lahko biti dober vodja. Ne zmagujete vedno in spoznati morate, da je neuspeh pri vodenju del igre, dokler ne naredite enake napake dvakrat.«(sir Colin Marshall) Dober in uspešen vodja naj bi obvladoval tri ključna področja, vsako od teh področij je pomembno za učinkovito vodenje in predstavlja približno eno tretjino potenciala vodje. Za vsako področje bi se moral vodja usposabljati, saj mu šele vsa tri področja skupaj omogočajo optimalno delo z ljudmi. Področja so predstavljena v nadaljevanju (Schmidt 2006, 5). 1. Strokovnost (popolno obvladovanje vseh področij dela, ki jih vodi): sposobnost, da vsako delo tudi sam optimalno opravi; sposobnost usposobiti ljudi do povsem samostojnega izvrševanja nalog. 2. Vodstvene spretnosti (obvladovanje tehnik vodenja in obvladovanje organizacije dela): obvladovanje tehnik vodenja: za učinkovito delegiranje; za doseganje prevzema odgovornosti in samostojnega odločanja zaposlenih; za doseganje natančnega izvrševanja nalog; za vodenje kreativnih sestankov in obvladovanje organizacije dela: da zna organizirati svoje delo in učinkovito razpolagati s svojim časom; da zna planirati, prerazporejati in organizirati delo svojih podrejenih; da ima za vsako nalogo v okviru svojega področja dela napisana natančna merila; da v celoti razume, upošteva in se ravna po zakonih hierarhije. 3. Motivacijske spretnosti (poznavanje človeške narave): da brez težav ustvarja dobre odnose in lahko dela z vsemi tipi ljudi; da z lahkoto dosega zavzetost pri delu, kreativnost, motivacijo in pripadnost; da ima voditeljsko karizmo (da mu ljudje zaupajo in sledijo zaradi njegove osebnosti). Branden (2000, 56) navaja, da se vodenje začne s tem, da ima vodja vizijo, ki ji je strastno predan, točno določen in uresničljiv načrt za izpolnitev te vizije ter nepopustljivo osredotočenost na rezultate. K uspehu oziroma neuspehu nato pripomorejo šele številni drugi dejavniki, nobeden pa ni pomembnejši od temeljnih dejavnikov, ki so sprejemljivost vodje za realnost, spoštovanje realnosti ter hitro in primerno odzivanje nanjo. Mnogi verjamejo, da so sposobnosti vodenja določene z našo osebnostjo, drugi pa menijo, da se je vodenja mogoče naučiti v šoli življenja, z izkušnjami, opazovanjem in refleksijo. Raziskave so pokazale, da sta oba pogleda deloma pravilna. Pri določanju uspešnosti

18 17 posameznika vsekakor igrajo pomembno vlogo dedne lastnosti, vendar tudi izkušenj in življenjskih okoliščin ne gre zanemariti. Za dobro vodenje je nadarjenost sama premalo, potrebno je še veliko vaje in izkušenj (Hočevar et al. 2003, ). Razvijanje vodstvenih veščin je zelo kompleksna stvar in tudi izkušnje nimajo takšne vrednosti, kot si nekateri predstavljajo, namreč izkušnje na strokovnem področju se ne morejo enačiti z izkušnjami na področju vodenja ljudi (Račnik 2010, 15). Torej talent, nadarjenost oziroma dednost določajo izhodiščno pozicijo, trening in učenje pa jo lahko izboljšata (Hočevar et al. 2003, ). Vodenja se je zelo težko učiti, vendar se ga je mogoče naučiti. Vodstvene veščine je mogoče spoznati, usvojiti in razvijati na več načinov, pri tem pa je pomembnih kar nekaj dejavnikov. Potencialni vodja mora biti pripravljen na eksperimentiranje, biti mora samoiniciativen, imeti mora možnosti za manevriranje in priložnost spremeniti zadeve, predvsem pa mora verjeti vase. Pridobiti si mora široko znanje ter pestre izkušnje in odprt mora biti za nove ideje. Zelo pomembno je tudi, da je sposoben prenašati osamljenost, kajti ljudje spoštujejo in zaupajo svojim vodjem, vendar le redko jih imajo resnično radi. Vzrok je najverjetneje v tem, da mora vodja pogosto sprejemati težke odločitve, ki prizadenejo življenja ljudi okrog njega. Potencialni vodja si mora tega položaja tudi želeti, biti mora ambiciozen in motivirano usmerjen k usvojitvi vodstvenih veščin (prav tam, ). V realnem življenju hitro ustvarjanje dobrih in uspešnih vodij ni mogoče, saj se vse spremembe dogajajo v času, pomemben je namreč čas za procesiranje in praktično preizkušanje novih veščin v praksi. Vodja skozi čas neprenehoma gradi in oblikuje svojo osebnost, komunikacijske in organizacijske spretnosti ter veščine timskega dela (Račnik 2010, 15). Razvoj vodstvenih sposobnosti je tesno povezan tudi z osebno rastjo posameznika in zahteva njegovo celostno spremembo. Zelo težko je spremeniti svoje vedenje, za to so namreč potrebni močna volja, podpora v službi in doma ter nenehna vaja in preizkušanje novih vzorcev obnašanj v različnih okoliščinah. Priložnosti za učenje so zelo raznolike, vodje se lahko učijo na formalen ali neformalen način ter s pomočjo povratne informacije (Hočevar et al. 2003, 190). Formalno učenje je učenje s pomočjo programov razvoja vodenja. Univerze uvajajo predmete o vodenju, podjetja vodje izobražujejo, da postanejo trenerji ali mentorji, zunanji svetovalci pa spodbujajo naklonjenost k tveganju. Predvsem v ZDA so programi razvoja vodij postali najbolj priljubljena oblika izobraževanja v podjetju. Raziskave so pokazale, da sta od formalnih programov najbolj učinkovita mentorstvo ali trening na delovnem mestu, vendar pa oba zahtevata od vodij veliko znanja in pripravljenosti pomagati svojim podrejenim. Poznamo še izkustvene programe na prostem, ki so razmeroma nov način razvoja vodenja in so uspešni predvsem pri razvoju timskega duha in vodstvenih sposobnosti ter pri spodbujanju tveganja. Najbolj razširjen način razvoja vodenja pa je še vedno v obliki delavnic in izobraževanja v šolah (prav tam, , ). Neformalno učenje je učenje na podlagi izkušenj, poskusov ter napak in je najboljši možni način za razvoj vodstvenih sposobnosti. Veliki vodje na svojem delovnem mestu nenehno preizkušajo nove stvari, premišljujejo o svojih dejanjih ali dejanjih drugih, njihovih vzrokih, učinkih in posledicah ter so se sposobni iz tega nekaj naučiti. Svoje sposobnosti preizkušajo tako, da sprejemajo naloge na meji njihovih zmožnosti. Ves čas

19 18 opazujejo dogajanje okoli sebe in iz njega črpajo svoje znanje. Znanje pridobivajo s pomočjo izkušenj, pridobljenih pri opravljanju različnih nalog pri delu, in od vzornikov (prav tam, 193). Tudi povratna informacija je način osebnega razvoja vodje in je ključnega pomena, saj se ljudje pogosto ne zavedamo svojega obnašanja in dejanj ter učinka teh dejanj na druge ljudi. Uporabna in pravočasna povratna informacija pa nam lahko pomaga, da se bolje spoznamo. Šele ko se zavemo svojih prednosti in slabosti, lahko začnemo prednosti izkoriščati, slabosti pa odpravljati. Povratna informacija ima veliko vlogo tudi v vsakdanjem poslovnem življenju, saj nam pove, kako blizu cilju smo in nam omogoča, da uravnamo dejanja tako, da bomo dosegli zastavljeni cilj. Da bi imela povratna informacija čim večji učinek, mora biti uporabna, specifična, opisna, pravočasna ter prilagodljiva (prav tam, ). Razvoj vodje se začne s spoznanjem lastnih prednosti in omejitev ter razkoraka med samopodobo in tem, kako ga dojemajo drugi. Temu sledi iskanje in preizkušanje različnih vodstvenih tehnik in obnašanj, ki jih vodja po določenem času usvoji in spremeni svoje obnašanje. Na ta način doseže svoje cilje in postane boljši vodja, kar se posledično pozna tudi na rezultatih: zadovoljstvu in pripadnosti zaposlenih, bolj učinkovitih notranjih procesih, rasti produktivnosti in dobička ter zadovoljstvu kupcev (prav tam, ). Vodje nosijo najbolj pomembno odgovornost, odgovornost za ukrepanje, saj te nikakor ne morejo prenesti na koga drugega. Dobri vodje se morajo truditi predvsem za to, da dajejo dober zgled in se ne upirajo poskusom sprememb, saj le-te vodijo k razvoju in posledično tudi k uspehu. Nekateri vodje se spremembam pogosto upirajo, saj se počutijo varne v okvirih ustaljenega načina delovanja, pomanjkanje inovativnosti v podjetništvu pa pomeni, da je vodstvo obtičalo v občutku udobja (Turner 2004, 155). Končna odgovornost za razvoj in napredek je vedno na posamezniku in ne na podjetju. Podjetje lahko ustvari razmere, ki spodbujajo rast in razvoj posameznika, mu omogočijo ustrezno izobraževanje in trening ter spodbudijo njegovo motivacijo (Hočevar et al. 2003, 209).

20 19 3 MOTIVACIJA»Mnogim ljudem v življenju spodleti. Ne zaradi pomanjkanja sposobnosti, pameti ali celo poguma, temveč preprosto zato, ker svoje energije niso nikoli usmerili k cilju.«(elbert Hubbard) 3.1 Opredelitev motivacije Prvotno je vse človekovo vedenje motivirano s prirojenimi, vsemu človeštvu skupnimi biološkimi potrebami. Za vsako od njih je značilen samo en, potrebi lasten emocionalen cilj (npr. potreba po hrani je spremljana z lakoto), kljub temu pa človek za njihovo zadovoljitev uporablja različna sredstva. Druga skupina enovitih potreb so v procesu socialnega učenja pridobljene potrebe. Zanje je značilen nek skupni objekt zadovoljitve, ki je lahko socialni objekt, družbena ustanova in podobno (npr. religioznost) (Pogačnik 2003, 13). Motivacijo lahko opredelimo kot eno izmed strategij managementa, saj je pomembna aktivnost le-tega, z njeno pomočjo pa si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo svoje delo opravljali boljše in z večjo prizadevnostjo. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta ter se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. Središče motivacijskega procesa so motivi, ki so lahko primarni ali sekundarni. Primarni motivi ali silnice so tisti, ki usmerjajo človekovo dejavnost k tistim ciljem, da lahko preživi; med njih uvrščamo: lakoto, žejo, počitek, spanje, spolnost, materinstvo Za njih je značilno, da človeka vodijo do takšnih ciljev, ki mu omogočijo preživetje. Imenujemo jih tudi biološki motivi, saj se nanašajo na človekovo biološko zgradbo. Značilni so za vse ljudi, so motivi, ki so podedovani in so pri človeku prisotni že od rojstva. Sekundarni motivi prihajajo v ospredje v gospodarsko razvitih in kompleksnih družbah, le-teh človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih v življenju nauči. V ekonomsko razvitem svetu so veliko pomembnejši sekundarni motivi, ki so povezani z učenjem, med te uvrščamo naslednje motive: moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status (Treven 1998, ). Motivacija je opredeljena kot proces, ki daje pobudo, vodi in ohranja ciljno usmerjeno vedenje. Motivacija je tisto, zaradi česar ukrepamo, ter vključuje biološke, čustvene, socialne in kognitivne sile, ki sprožijo vedenje (Cherry 2012). Notranji in zunanji dejavniki so pri ljudeh tisti, ki spodbujajo željo in energijo, da kažejo nenehno zanimanje in zavezanost k službi, vlogam, pravilom ter si vztrajno prizadevajo za doseganje ciljev. Motivacija je rezultat interakcije med zavednimi in nezavednimi dejavniki, kot so intenzivnost želje in potrebe, vrednost spodbude ali nagrade za cilj in pričakovanj posameznika (Business dictionary 2012). Dejstvo je, da motivacija ni povezana le s človekovim delom, temveč z vso človekovo aktivnostjo. Je izredno pomemben dejavnik v človekovem življenju z dolgo preteklostjo, v kateri so si mnogi posamezniki prizadevali, da bi motivirali druge. Da bi ugotovili, kaj jih motivira, so pogosto izhajali iz vprašanja, zakaj človek dela. Iskali so odgovore na vprašanje, katere silnice človeka silijo, da dela, si prizadeva, porablja svoje sile ter pri tem pogosto doživlja fizične in psihične tegobe. Za mnoge je odgovor preprost. Človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega odvisni, preskrbel sredstva za življenje oziroma da bi

21 20 pridobil denar. Takšna logika pogosto ne velja, saj za druge, nematerialno usmerjene posameznike velja drugače. Delajo zato, da bi se uveljavili s trudom in uspehom. Pri tem velja omeniti, da bodo vedno ostala številna neznana osebna gibala, ki bi jih spoznali samo, če bi človeka dobro poznali (Možina et al. 2002, 473). Pomembna ugotovitev pri motivaciji je, da niti ena sama človekova aktivnost ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki. Zato nikoli ne smemo misliti, da smo odkrili vse okoliščine, ki so človeka prisilile, da je ravnal tako, kot je (prav tam, ). 3.2 Motivacija zaposlenih Danes več ni dvomov glede vprašanja, ali motivirati zaposlene ali ne. Motiviranje je nujno potrebno, saj brez tega ni uspešnega vodenja. Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni uspešne organizacije. Odgovorili smo na vprašanje, zakaj je motiviranje zaposlenih tako pomembno in zakaj je to ena izmed prioritetnih nalog in odgovornosti vodij (Mihalič 2010, 4). Možnost, da svojih zaposlenih ne bi motivirali, danes sploh več ne obstaja, saj si vodje tega ne morejo in ne smejo privoščiti. Tudi v primeru pomanjkanja denarnih sredstev je na voljo še veliko drugih učinkovitih načinov motiviranja, za katere vodja potrebuje le znanje, voljo in čas. Vzroki za to, da vodja ne motivira zaposlenih, so torej lahko le v neinformiranosti (vodja ne ve, da mora zaposlene motivirati), pomanjkljivih znanjih in veščinah (vodja ne pozna tehnik in načinov motiviranja zaposlenih) ali pa je vzrok le v lenobi (vodji se ne da ljudi motivirati, to se mu zdi izguba časa). Zaposleni so odgovorni za marsikaj pri svojem delu, za stopnjo njihove motiviranosti pa je odgovorno vodstvo. Zato nima smisla pričakovati, da bodo zaposleni motivirani sami od sebe oziroma se bodo samomotivirali praktično iz nič. Obstajati mora določen zunanji element, posameznika mora nekdo spodbuditi k temu, da bo razvil motivacijo. Lastna motivacija namreč sama po sebi ne izhaja od znotraj, temveč jo je potrebno spodbuditi od zunaj, da bi se nato lahko razvijala tudi znotraj posameznika. Pri tem nastopi vodja, ki mora zagotoviti te zunanje elemente preko izvajanja različnih tehnik in pristopov motiviranja, da bi zaposleni na njihovi osnovi lahko vzpostavili stanje motiviranosti. Motivacijo je potrebno stalno spodbujati na različne načine in tudi redno razvijati, saj je sama po sebi dolgoročno neobstojna in zelo krhka. Rešitev za to je stalno izvajanje proaktivne motivacije, kar pomeni, da ljudi motiviramo, še preden pride do znižanja ali odsotnosti motiviranosti (prav tam, 4 6). Raziskave so pokazale, da lahko s primernim oblikovanjem dela povečamo motivacijo zaposlenih. To znatno izboljšuje delovne dosežke in povečuje zadovoljstvo zaposlenih in jih hkrati tudi pozitivno spodbuja. Dokazano je, da je zadovoljen zaposleni veliko dovzetnejši za motivatorje, ki ga spodbujajo k delu, kot nezadovoljen (Zupan et al. 2009, 341) Pomen motivacije za delovno uspešnost Zaposlene motiviramo in stimuliramo z namenom, da bodo pri svojem delu uspešnejši in učinkovitejši, saj bo s tem posledično uspešnejša tudi organizacija kot celota. Motivirani zaposleni bodo tako lažje in bolje opravljali svoja dela in naloge, bolje bodo izkoristili svoja znanja, izkušnje, veščine in druge kompetence za doseganje zastavljenih ciljev,

22 21 razvoj lastnih potencialov ter za doseganje stalnega razvoja in rasti. Zaposleni morajo biti motivirani že zato, da bodo sploh pripravljeni delati, ustvarjati, se učiti, inovirati, se razvijati, raziskovati in rasti. Vse to je nujno za doseganje ciljev vsake organizacije ter za njeno rast in razvoj. Organizacija je namreč uspešna le toliko, kolikor so uspešni ljudje, ki delajo v njej. Motivirani ljudje so pogonska sila vsake organizacije (Mihalič 2010, 6 7). Zaposleni bodo z veseljem prihajali na delo, če jim bodo delovna opravila ravno prav velik izziv in če bo njihovo delo zanimivo, saj jim to predstavlja osnovno motivacijo za zadovoljstvo pri delu. Pomemben razlog za pripadnost nekemu podjetju so tudi dobri odnosi s sodelavci. Niti plača, ki sicer vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, dolgoročno ne more nadomestiti nekvalitetnih in slabih odnosov med sodelavci. Za motivacijo zaposlenih je vsekakor ključnega pomena tudi povratna informacija. Z njo vodja ovrednoti delo sodelavcev, pove, kdaj so rezultati dobri, odlični ali celo fantastični, ter po potrebi pove tudi, kaj je možno še izboljšati in kje so se pojavile napake. Motivacija zaposlenih je bistveno povezana z ravnanjem in delovanjem vodje, saj lahko vodja, ki dobro pozna vrednote, poslanstvo in vizijo svojega podjetja, z večjo lahkoto motivira svoje podrejene (Račnik 2010, ). Visoka motivacija človeka izjemno okrepi in mu da poseben zagon, voljo ter moč. Ob njej lahko tudi človek, ki mu primanjkujejo določena znanja, sredstva ali veščine za opravljanje nekega dela oziroma naloge doseže visoke, celo nepričakovane rezultate. Nasprotno pa visoko usposobljen posameznik ne bo dosegel prav veliko, če ne bo primerno motiviran. V večini primerov neuspeha pri delu imajo zaposleni na voljo vse potrebne pogoje, znanje in sredstva, vendar niso motivirani. Vsaka organizacija z motiviranimi zaposlenimi bo lažje premagala ovire, probleme ter krize, saj imata pravilno motiviranje in stimuliranje izjemen učinek na zadovoljstvo zaposlenih in njihovo uspešnost pri delu (Mihalič 2010, 8) Motivacija in zadovoljstvo Raziskovalci motivacije pogosto poudarjajo, da je pričakovanje časovno pred motivacijo, ki kot silnica sproži reakcijo, zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma toliko večje, kolikor pomembnejši je izpolnjeni motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice, v praksi pa obstajajo tudi vmesna stanja (Možina et al. 2002, 477). Ljudje težijo k temu, da bi se po svoji najboljši moči približali zadovoljstvu in se izognili nezadovoljstvu. Po tej logiki so velika pričakovanja začetek velike motivacije, velika razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev (prav tam). Ljudje različno vrednotijo različne reči in si postavljajo različne cilje. Na to morajo organizacije usmeriti pozornost že pri izbiri sodelavcev in prav tako presoditi, ali in katere organizacijske cilje bo zaposleni lahko sprejel za svoje. Dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih z delom, bi lahko združili v šest skupin (Možina et al. 1998, 156): Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela. Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije.

23 22 Plača, dodatki in ugodnosti: ustrezna višina plače, povezava plače z uspešnostjo, različne nagrade in priznanja za uspešno delo, dodatki in ugodnosti, ki jih posameznik ceni. Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup ipd. Za zaposlene niso pomembni samo cilji, ampak tudi verjetnost njihovega doseganja ter prizadevanje, ki sta za to potrebna. Če je verjetnost, da bo zaposleni napredoval, majhna, je le malo verjetno, da si bo za to posebej prizadeval dosegati čim boljše delovne rezultate (prav tam). Glede na rezultate opravljenih raziskav se je izkazalo, da so največje zadovoljstvo zaposlenim pri delu povzročili t. i. notranji dejavniki, ki dajejo vrednost delu kot takemu. Ti dejavniki so predvsem (Zupan et al. 2009, 342): delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo, delo samo po sebi, odgovornost pri delu, napredovanje pri delu oziroma v organizaciji in osebna rast. Nasprotno pa je največje nezadovoljstvo zaposlenih pri delu povzročila odsotnost t. i. zunanjih dejavnikov, to so (prav tam): ustrezna politika in upravljanje v organizaciji, ustrezno vodenje, dobri odnosi z nadrejenim, dobre delovne razmere, ustrezne plače in dobri odnosi s sodelavci. V podjetju je zelo pomembno stalno vzdrževanje visoke stopnje zadovoljstva zaposlenih, saj v nasprotnem primeru zaradi nezadovoljstva lahko prihaja do nezaželenih posledic, kot so odsotnost z dela, tatvine, manjše prizadevanje pri delu, zamude pri prihodu na delo in v skrajnem primeru celo nasilje ter odpoved delovnega razmerja (Treven 1998, 131) Vloga vodje pri motiviranju Po navadi vodje vse težnje, ki jih ugotavljajo pri svojih podrejenih, povezujejo z njihovo motivacijo. Tako so sodelavci, ki raje delajo po svoje kot po navodilih vodje, nemotivirani. Tudi tisti, ki imajo veliko idej in zamisli za izboljšanje organizacije, pa nič ne storijo, niso motivirani. Motivirani niso tudi sodelavci, ki jih ponavljajoče delo dolgočasi. Če so sodelavci nezadovoljni, ker ne vidijo končnih rezultatov svojega dela, so nemotivirani. Na

24 23 ta način so vodje razvili prepričanje, da je slaba motivacija kriva za to, če sodelavci ne opravljajo svojega dela. Temu prepričanju navadno dodajo še težnjo po učinkovitih načinih motiviranja. Za določene ljudi v podjetju je največje motivacijsko sredstvo plača. Prenizka plača je zato pogosto vzrok njihove nemotiviranosti, vodja pa je pri tem nemočen, saj nanjo nima vpliva (Možina et al. 2002, 475). Če bi vodje poznali učinkovite tehnike motiviranja in če bi imeli možnost uravnavanja plač, bi pričakovali, da se bosta uspešnost posameznikov ter s tem uspešnost organizacije močno povečali. Povečalo pa bi se tudi zadovoljstvo sodelavcev, saj bi bili pripravljeni v svoje delo vlagati več naporov. Tako bi se znova povečala tudi uspešnost organizacij (prav tam). Splošno pravilo motiviranja je, da mora vodja motivirati redno in vanj vključiti vse zaposlene. Najprej se mora poučiti o temeljih motivacije in ugotoviti, kaj v splošnem deluje motivacijsko in kaj ne. Najbolje je, da vodja uporablja že preverjene pristope in da vedno motivira le s pozitivnimi ukrepi, na primer s podpiranjem, nagrajevanjem ipd. V nasprotnem primeru s sankcijami in kritiko zaposlenemu pokaže le, kaj ni zaželeno, ni pa s tem spodbudil želenega ravnanja. To namreč lahko doseže le s pozitivnimi pristopi. Pomembno je tudi poudariti, da se motivacija zaposlenim poveča že s tem, ko opazijo, da se jih vodja trudi motivirati (Mihalič 2010, 47). Vodja kot motivator ima naslednje lastnosti (Cimerman et al. 2003, 57): upošteva, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih trenutkih, s postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev ter se z uporabo nagrad in sankcij pravično in dosledno odziva na njihovo vedenje. Vodja kot motivator se zaveda potreb svojih podrejenih in jim olajšuje njihovo zadovoljevanje. Ob tem razume, da vsakega posameznika motivirajo zanj značilne stvari, ki so lahko enake kot pri drugih sodelavcih, vendar se od njih praviloma razlikujejo. Uspešen vodja se intenzivno posveča svojim sodelavcem, se jih trudi spoznavati ter slediti njihovim specifičnim potrebam. Manager z ustreznim apeliranjem na logiko in čustva podrejenih spodbuja ustvarjanje njihove zavzetosti za delo in doseganje ciljev ter pripravljenost za sodelovanje in pomoč. Vzbujanje navdušenja v sodelavcih je ena glavnih nalog managerja, saj je znano dejstvo, da so ljudje, ki imajo radi svoje delo, pri njem bistveno uspešnejši. Motivacijsko delujejo tudi pravilno postavljeni cilji in vodja kot motivator se zaveda, da cilji uspešno motivirajo šele, ko sodelavci prejmejo ustrezne povratne informacije glede svojega dela. Le-te pojasnjujejo managerjeva pričakovanja in dajejo možnost za oceno uspešnosti lastnega delovanja. Ljudje želijo vedeti, koliko so uspešni v očeh svojega nadrejenega, vodja pa jim mora informacije posredovati jasno, a hkrati mora zelo taktno izbirati besede. Eno ključnih sredstev za usmerjanje delovanja podrejenih v želeno smer, ki jih ima vodja, je uporaba materialnih in nematerialnih oblik nagrajevanja in sankcioniranja. Motivacijski vodja mora znati pravočasno uporabljati pozitivne in negativne spodbude. Plača ni edini in tudi ne najpomembnejši motivator, temveč le eden od elementov v motivacijskem procesu, ki ga ljudje dojemajo zelo različno. Motivacijski vodja ima tudi sposobnost dobro uporabljati in usklajevati individualne ter skupinske nagrade, pri tem je pravičen in dosleden, sam pa deluje skrbno in je zgled zaželenega obnašanja (prav tam, 57 59).

25 Načini motiviranja Poznamo veliko različnih načinov motiviranja zaposlenih, pozornost pa bomo posvetili le tistim, ki se v praksi organizacij izkazujejo kot najučinkovitejši. Pri tem je najbolj pomembno, da je motiviranje v organizaciji stalna praksa in da se izvaja na vseh zaposlenih (Mihalič 2010, 10 11). V praksi je najbolj priporočljivo uporabljati naslednje najboljše in najučinkovitejše načine motiviranja in stimuliranja zaposlenih (prav tam, 11 12): nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja, denarne nagrade za delo, uspehe, znanja in dosežke, pomoč pri delu, razvoju in usposabljanju, pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju, izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim, izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev, podpora sodelavcev pri delu, rasti in uveljavljanju, spodbujanje, navdihovanje in opogumljanje, priznanja za uspehe in dobre rezultate pri delu, zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem, izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih, zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih, usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov, prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce, izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev, čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju, omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem, poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh, prenos nekaterih lastnih odgovornosti na sodelavce, informiranje zaposlenih o delu, ciljih in organizaciji, prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih, zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo, nudenje dobrih delovnih pogojev in sredstev za delo, omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga, etična in enakopravna obravnava vseh sodelavcev. Poleg naštetih načinov motiviranja za zaposlene so pomemben dejavnik tudi drugi elementi, ki se nanašajo na širše organizacijsko okolje in vodja nanje lahko vpliva le deloma. Med te elemente sodijo splošna uspešnost organizacije, učinkovitost organizacije, ugled organizacije v javnosti, tradicija organizacije, prepoznavnost organizacije in prejete nagrade ter priznanja organizacije. Tako bo posameznik motiviran že s tem, da lahko dela v organizaciji, ki je uspešna, prepoznavna, ugledna, z dolgoletno poslovno tradicijo, velikim tržnim deležem ali je prejemnica prestižne nagrade ipd. Ti elementi nastajajo daljša časovna obdobja in jih vodja tudi ne more vzpostaviti povsem sam (prav tam, 12). Prav tako je danes pomembno motiviranje po meri posameznika. Vodja mora ugotoviti, kaj vsakega zaposlenega motivira v največji meri, in to upoštevati po svojih najboljših močeh (prav tam, 46). Veliko vodij se stalno sooča z vprašanjem, kako motivirati posameznike, saj so prepričani, da ljudje zmorejo več, kot pokažejo. Vodja je odgovoren, da kar najbolj poveča zmožnosti, kakovost dela in dosežke vsakega zaposlenega (Denny

26 , 77). Individualizacija motiviranja poteka tako, da vodja pri vsakem posamezniku skuša ugotoviti in analizirati, kateri način motiviranja pri njem doseže najvišjo stopnjo lastne motiviranosti. Informacije lahko pridobi s pomočjo ankete, z opazovanjem odziva na uporabljene načine motiviranja ali zaposlenega preprosto povpraša o tem, kaj ga motivira in kaj ga demotivira. Če je le mogoče, je zelo priporočljivo, da vodja v bodoče izvaja motiviranje po meri vsakega zaposlenega posebej in če ima možnost, posamezniku tudi ponudi možnost izbire med razpoložljivimi načini motiviranja (Mihalič 2010, 46) Motivacijski dejavniki Motivirati zaposlene pomeni jih vzpodbuditi z določenimi sredstvi, motivacijskimi dejavniki z namenom, da bodo svoje delo opravili učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Motivacijski dejavniki so tista vzpodbuda in izvor energije, ki zaposlenega motivira, da opravi določeno aktivnost. Vzrok vsake aktivnosti je potrebno iskati v človekovih željah in potrebah. Slednje so odvisne tako od mnogih družbeno-ekonomskih kot tudi osebnih dejavnikov (Tiselj 2007, 34 35). Temeljni problem, ki se tukaj pojavi, je ta, da organizacija z motivacijskimi dejavniki skuša vplivati na vse zaposlene ali vsaj na večje skupine zaposlenih, medtem ko je struktura potreb vsakega zaposlenega individualna, zato je tudi motivacija predvsem individualna (Šeško 2007, 9). Učinkovito motiviranje in spodbujanje ni povezano samo z delom, temveč tudi s kulturo podjetja oziroma organizacije. Omenjena kultura predstavlja paleto načinov razmišljanja in navad ter predstavlja nek skupni temelj, ki zaposlenim energijo vliva ali jo jemlje (Clemmer 2008, 171). Lipičnik meni, da na motivacijo učinkujejo oziroma vplivajo naslednji dejavniki (Lipičnik 1998, ): Individualne razlike: vsak človek je edinstven. S seboj na delo prinese individualne značilnosti, kot so osebne potrebe, interesi, stališča in vrednote. Te lastnosti se razlikujejo od posameznika do posameznika, zato se pojavi vprašanje, kaj ljudi motivira. Nekatere motivira denar, druge motivira varnost, spet tretje motivira delo, polno izzivov itd. Značilnosti dela: so lastnosti oziroma dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, pogojujejo pomembne lastnosti dela in avtonomijo pri delu, določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi zaposleni o svoji uspešnosti, ter določajo, kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca. Organizacijska praksa: organizacijsko prakso sestavljajo splošna politika, pravila, managerska praksa ter sistem nagrajevanja v organizaciji. Motivacijske dejavnike pa lahko delimo tudi na finančne in nefinančne. Med finančnimi motivacijskimi dejavniki prevladuje plača, mednje uvrščamo tudi različne nagrade, bonuse, premije in dodatke. Zadnja leta na pomenu pridobivajo nefinančni motivacijski dejavniki, med katere prištevamo (Žontar 2008, 13): uspeh pri delu, samostojnost pri delu, zanimivo delo, polno izzivov, ugodni delovni pogoji, dobri medsebojni odnosi,

27 26 možnost napredovanja, možnost usposabljanja in izobraževanja pri delu, poznavanje rezultatov dela, možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev. Večina vodij je mnenja, da je največji motivator denar. To v splošnem ne drži, saj je denar največji motivator zaposlenim le v primeru, kadar gre za občasne izjemne dosežke in trud, ko gre za enkratni občutni znesek in če je takšna vrsta motivacije po frekvenci občasna. Stvari, ki zaposlene najbolj motivirajo, so relativno poceni in enostavne. Govorimo o malih in večjih pozornostih, bonitetah, pohvalah itd. (Račnik 2010, 146). Če so zaposleni motivirani zgolj z denarjem, jih lahko sčasoma začnejo ponos, skupinsko delo, skrb za stranke, skupne vrednote, rast in razvoj ter poslanstvo podjetja vse manj zanimati (Clemmer 2008, 171). Zato je v vsaki organizaciji potrebno ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki učinkujejo na zaposlene in kakšno pomembnost jim pripisujejo. Na podlagi teh ugotovitev je mogoče prilagoditi ukrepe in osebe, ki bodo pomagali zagotoviti čim bolj optimalno delovanje motivacijskih dejavnikov in na ta način pripomogli k doseganju najvišje možne stopnje zadovoljstva zaposlenih (Žontar 2008, 13). Največja napaka vodij je ta, da se z motivacijo zaposlenih pričnejo ukvarjati šele takrat, ko ta izgine. Zato naj bo ključno dejstvo za vodje naslednje: lažje je ohranjati motivacijo, kot pa jo na novo ustvarjati (Račnik 2010, 147) Uničevalci motivacije Veliko avtorjev opisuje in poudarja pomen motiviranja zaposlenih ter opisuje različne motivacijske dejavnike in načine motiviranja, s katerimi lahko vodje motivirajo svoje podrejene. Za vodje je pomembno, da hkrati poznajo tudi dejavnike, s katerimi pri zaposlenih dosežejo negativen učinek in neuspeh pri motiviranju. Vodja lahko s svojim delovanjem, ravnanjem ali vedenjem uniči proces motiviranja ali zmanjša že vzpostavljeno motivacijo (Kocbek 2011, 26 27). Vodja mora torej poznati dejavnike, ki močno zmanjšujejo in uničujejo motivacijo, in jih ne sme dovoliti. Ti dejavniki so naslednji (Mihalič 2010, 48): ustvarjanje neupravičenih razlik med zaposlenimi, nedemokratična in hierarhična komunikacija, dvojna merila pri napredovanju, nagrajevanju ipd., neenake možnosti za delo, napredek, rast in razvoj, izsiljevanjem ustrahovanje in šikaniranje, prepuščenost samemu sebi, nepotizem in protekcionizem, psihično in fizično nasilje na delovnem mestu, prevelike razlike med višinami plač zaposlenih, nizka etična merila in neprofesionalnost, previsoki cilji, merila in kriteriji, slabe možnosti usposabljanja in izobraževanja, nestrokovnost in neusposobljenost vodij, neusklajenost zahtev s pričakovanji, neprilagodljiv delovni čas, neenakomerno porazdeljena obremenitev z deli, odsotnost podpore in pomoči,

28 27 zelo visoka stopnja nadzora, slabi delovni pogoji in neustrezna delovna sredstva, odsotnost participacije, previsoka stopnja sprememb v organizaciji. Pri odstranjevanju dejavnikov, ki zavirajo motivacijo pri zaposlenih, je le-te potrebno najprej določiti. Poleg psiholoških dejavnikov (dolgčas, nepravičnost, ovire za napredovanje, nepriznavanje itd.) so lahko demotivacijski dejavniki tudi fizični (zgradbe, oprema itd.). Nekateri izmed njih so lahko obravnavani in odpravljeni hitro, drugi pa za to zahtevajo več časa in načrtovanja (Human resources, 2012).

29 28 4 RAZISKAVA: VPLIV STILA VODENJA MANAGERJA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH V BANKI X V tem delu diplomskega seminarja smo se najprej seznanili s splošno predstavitvijo banke X, opredelili smo namen raziskave in spoznali metode dela. Na koncu smo podali še rezultate raziskave ter povzeli ključne ugotovitve. 4.1 Predstavitev banke X Banka X je bila ustanovljena leta Po zadnjih podatkih banka in njene odvisne družbe zaposlujejo okrog 240 zaposlenih in se po velikosti uvrščajo v sredino bančnega sistema. Banka je fizično prisotna po vsej Sloveniji, z leasing dejavnostjo pa deluje tudi na Hrvaškem. Razvoj banke X je usmerjen na komercialno in investicijsko bančništvo, poleg klasičnih bančnih storitev pa se ukvarja še z izdajo vrednostnih papirjev, z upravljanjem finančnega premoženja na kapitalskih in finančnih trgih in je strokovnjak za prevzemne ter druge korporacijske akcije. Značilnost banke X je, da posveča pozornost tudi najzahtevnejšim komitentom in za njih razvija celovito ponudbo finančnih storitev. Za takšne komitente povezuje osebne in podjetniške finance s ciljem njihovega optimiranja. Dobro je poskrbljeno za udobnost komitentov pri finančnem poslovanju, saj banka za njih skrbi z enostavno dostopnostjo do osebnega ali poslovnega bančnika, komitentom prijazno elektronsko banko ter povezavami banke do finančnih in kapitalskih trgov v državah Evropske unije ter izven njih (Interni akti banke X, 2012). Poslanstvo banke X je doseganje popolne kakovosti storitve in odnosa, ki presega pričakovanja zahtevnega komitenta. Uresničujejo ga odlično usposobljeni in zavzeti zaposleni. S poslovnim modelom, ki ga uporabljajo, se trudijo biti koristni v okolju, v katerem delujejo, in na ta način povečujejo vrednost svojim delničarjem (Interni akti banke X, 2012). Banka X v svoji viziji sledi, da bo kot srednje velika slovenska univerzalna banka prepoznavna po osebnem in privatnem bančništvu, kar pomeni doseganje popolne kakovosti v izbiri produktov, izvajanju storitev in odnosu s komitentom (Interni akti banke X, 2012). Temeljni vrednoti banke X sta profesionalnost in kompetentnost zaposlenih, ki ob stalnem inovativnem razmišljanju ustvarjata vedno novo kakovost v poslovanju za komitenta. Omenjeni vrednoti se povezujeta še z zaupanjem, diskretnostjo, znanjem ter osebno integriteto in etiko, ki jih zaposleni dosledno spoštujejo (Interni akti banke X, 2012). 4.2 Namen raziskave Raziskovalni del diplomskega seminarja se nanaša na temo vodenja in motivacije na delovnem mestu, kar je zelo aktualna tema. Namen tega dela je raziskati naslednje: ali so zaposleni banke X zadovoljni s svojim delovnim mestom, ali so zadovoljni z odnosom, ki ga imajo z vodjo, kako ocenjujejo stil vodenja, ki ga uporablja njihov vodja, ali so zadovoljni z načinom motiviranja vodje na delovnem mestu, katere motivacijske dejavnike najbolj cenijo zaposleni oziroma kaj jih pri delu najbolj motivira.

30 Metode dela Raziskava je bila izvedena izključno med zaposlenimi banke X. Anketni vprašalnik smo razdelili šestdesetim zaposlenim, vrnjenih smo jih dobili 54. Odzivnost je bila torej zelo dobra, saj to predstavlja 90 odstotkov vseh razdeljenih vprašalnikov in je zelo zadovoljivo. Vsi vrnjeni anketni vprašalniki so bili izpolnjeni pravilno, zato so bili vključeni v raziskavo. Anketni vprašalnik o zadovoljstvu zaposlenih banke X s stilom vodenja in njihovo motiviranostjo pri delu vsebuje osemnajst vprašanj. Prva štiri vprašanja so splošna in se nanašajo na spol, starost in izobrazbo zaposlenih v banki X ter na dolžino njihove delovne dobe v zdajšnjem podjetju. Ostala vprašanja se nanašajo na zadovoljstvo zaposlenih s svojim delovnim mestom, zaposleni so prav tako ocenjevali svojega vodjo. Ocenili so odnos, ki ga imajo z njim, podali oceno o njegovem stilu vodenja ter odgovorili na vprašanja o njihovi motiviranosti pri delu. Anketiranci so na vprašanja odgovarjali tako, da so v okence pred izbranim odgovorom vnesli»x«, pri enajstem vprašanju pa so v okenca vnesli številke od ena do osem glede na pomembnost, ki ga ima posamezen motivacijski dejavnik za njih. Pridobljene podatke iz anketnih vprašalnikov smo oblikovali s pomočjo programa MS Excel, vrednost rezultatov pri grafični ponazoritvi smo prikazali v odstotkih. 4.4 Rezultati raziskave in diskusija V nadaljevanju si bomo najprej ogledali odgovore zaposlenih banke X na prva štiri splošna vprašanja o spolu, starosti, izobrazbi in številu let delovne dobe v tej banki. Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu Struktura zaposlenih po spolu 35 % ženski moški 65 % V prvem vprašanju smo zaposlene povprašali po spolu. Iz grafa je razvidno, da v banki prevladujejo zaposleni ženskega spola, saj je na anketni vprašalnik odgovorilo 65 odstotkov žensk in 35 odstotkov moških.

31 30 Graf 2: Struktura zaposlenih po starosti Struktura zaposlenih po starosti 24 % 2 % do 30 let od 31 do 45 let nad 46 let 74 % V drugem vprašanju smo zaposlene povprašali po starosti. Iz odgovorov je razvidno, da v banki X močno prevladuje starostna skupina zaposlenih od 31 do 45 let s kar 74 odstotki, sledi ji starostna skupina zaposlenih nad 46 let s 24 odstotki, najmanj je zaposlenih, starih do 30 let, samo 2 odstotka. Graf 3: Struktura zaposlenih po izobrazbi Struktura zaposlenih po izobrazbi 35 % 4 % 31 % srednješolska višješolska ali visoko strokovna univerzitetna 30 % podiplomska Pri tretjem vprašanju nas je zanimala struktura zaposlenih banke X po izobrazbi. Iz grafa lahko razberemo, da ima največji delež zaposlenih, torej 35 odstotkov, univerzitetno izobrazbo, sledijo jim zaposleni s srednješolsko izobrazbo z 31 odstotki, na tretjem mestu so zaposleni z višješolsko ali visoko strokovno izobrazbo s 30 odstotki, najmanjši delež zaposlenih pa ima podiplomsko izobrazbo, samo 4 odstotki anketiranih zaposlenih.

32 31 Graf 4: Število let delovne dobe v zdajšnjem podjetju Število let delovne dobe v zdajšnjem podjetju 29 % 17 % 15 % 39 % od 0 do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 15 let nad 15 let Pri četrtem vprašanju smo zaposlene povprašali o dolžini njihove delovne dobe v zdajšnjem podjetju. Dobili smo naslednje odgovore: 39 odstotkov anketirancev je v banki zaposlenih od 6 do 10 let, 29 odstotkov nad 15 let, 17 odstotkov od 0 do 5 let, najmanjši delež, 15 odstotkov, pa je anketirancev, ki so v banki zaposleni od 11 do 15 let. Vprašanja, ki sledijo, prinašajo odgovore zaposlenih glede na njihovo zadovoljstvo z delovnim mestom, odnosom z nadrejenim in njegovim stilom vodenja ter njihovo motivacijo pri delu. Graf 5: Ali bi zamenjali obstoječe delovno mesto z delovnim mestom v drugem podjetju? Ali bi zamenjali obstoječe delovno mesto z delovnim mestom v drugem podjetju? 48 % 52 % da ne Pri tem vprašanju nas je zanimalo, ali bi zaposleni zamenjali delovno mesto v zdajšnjem podjetju za delovno mesto v drugem podjetju, če bi imeli možnost. 52 odstotkov

33 32 zaposlenih bi se odločilo za menjavo delovnega mesta, če bi se jim ponudila možnost, 48 odstotkov zaposlenih pa se za to ne bi odločilo. Graf 6: Ali ste v splošnem zadovoljni s svojim delovnim mestom? Ali ste v splošnem zadovoljni s svojim delovnim mestom? 15% 0% 2% 7% zelo zadovoljen zadovoljen niti zadovoljen niti nezadovoljen nezadovoljen 76% zelo nezadovoljen Pri tem vprašanju smo zaposlene povprašali o njihovem zadovoljstvu v zvezi z delovnim mestom. Dobili smo naslednje odgovore: največji delež, 76 odstotkov zaposlenih je s svojim delovnim mestom zadovoljnih, 15 odstotkov zaposlenih je takih, ki niso niti zadovoljni niti nezadovoljni s svojim delovnim mestom, 7 odstotkov je zelo zadovoljnih, 2 odstotka zaposlenih je s svojim delovnim mestom zelo nezadovoljnih, nihče od anketirancev pa ni odgovoril, da je s svojim delovnim mestom nezadovoljen. Odgovori pri večini anketirancev na to vprašanje so povezani s prejšnjim vprašanjem. Večina zaposlenih, ki bi se odločila za menjavo delovnega mesta, je pri tem vprašanju odgovorila, da so s svojim delovnim mestom zelo nezadovoljni ali da z njim niso niti zadovoljni niti nezadovoljni. Tisti zaposleni, ki so pri prejšnjem vprašanju odgovorili, da se ne bi odločili za menjavo delovnega mesta, pa so tukaj večinoma odgovarjali, da so s svojim delovnim mestom zelo zadovoljni oziroma zadovoljni.

34 33 Graf 7: Zaradi katerega razloga ostajate na tem delovnem mestu? Zaradi katerega razloga ostajate na tem delovnem mestu? 22 % 50 % zaradi dobrih odnosov s sodelavci zaradi dobre plače zaradi veselja do dela 26 % 2 % ni možnosti druge zaposlitve Pri tem vprašanju so morali zaposleni odgovoriti, zaradi katerega razloga ostajajo na tem delovnem mestu. Polovica anketiranih, 50 odstotkov, je odgovorila, da na delovnem mestu ostaja zaradi dobrih odnosov s sodelavci, 26 odstotkov je kot razlog navedlo veselje do dela, nekaj manj, 22 odstotkov, jih na delovnem mestu ostaja zaradi tega, ker ni možnosti druge zaposlitve, in zelo majhen odstotek, samo 2 odstotka zaposlenih, ostaja na delovnem mestu zaradi dobre plače. Tudi to vprašanje je zelo povezano s petim in šestim vprašanjem, saj je večina anketiranih, ki so pri tem vprašanju kot razlog navedli dobre odnose s sodelavci, veselje do dela in dobro plačo, s svojim delovnim mestom zadovoljna ali zelo zadovoljna in se za menjavo le-tega ne bi odločila. Delež zaposlenih, ki je tukaj kot razlog navedel, da ni možnosti druge zaposlitve, pa je s svojim delovnim mestom zelo nezadovoljen ali pa ni niti zadovoljen niti nezadovoljen in bi se odločil za menjavo le-tega, če bi se ponudila priložnost. Graf 8: Kako bi ocenili vaš odnos s svojim vodjo? Kako bi ocenili vaš odnos s svojim vodjo? 15 % 4 % 2 % 20 % odličen dober povprečen slab zelo slab 59 %

35 34 To vprašanje se je nanašalo na zadovoljstvo z odnosom, ki ga imajo zaposleni s svojim vodjo. Večina anketirancev, 59 odstotkov, je odgovorila, da imajo s svojim nadrejenim dober odnos, 20 odstotkov je odnos z vodjo ocenilo kot odličen, 15 odstotkov zaposlenih je mnenja, da je njihov odnos z nadrejenim povprečen, 4 odstotki ocenjujejo odnos z vodjo kot slab in samo 2 odstotka zaposlenih menita, da je njihov odnos z vodjo zelo slab. Manjši delež zaposlenih, ki ima z vodjo slab ali zelo slab odnos, je pri prejšnjih vprašanjih odgovarjalo, da so z delovnim mestom zelo nezadovoljni ali pa niso niti zadovoljni niti nezadovoljni in da bi se odločili za menjavo. Zaposleni, ki so v splošnem s svojim delovnim mestom zadovoljni ali zelo zadovoljni in se ne bi odločili za menjavo, imajo večinoma z vodjo dober ali odličen odnos. Graf 9: Kako bi ocenili stil vodenja vašega neposrednega vodje? Kako bi ocenili stil vodenja vašega neposrednega vodje? 22 % 4 % 2 % 15 % 57 % odličen dober povprečen slab zelo slab Zanimalo nas je tudi, kako bi zaposleni ocenili stil vodenja, ki ga pri delu uporablja njihov neposredni vodja. Velika večina zaposlenih, kar 57 odstotkov meni, da ima njihov vodja dober stil vodenja, 22 odstotkov ocenjuje stil vodenja kot povprečen, 15 odstotkov je mnenja, da njihov vodja uporablja odličen stil vodenja, 4 odstotki zaposlenih ocenjujejo stil vodenja njihovega neposrednega vodje kot slab, 2 odstotka pa ga opredeljujeta kot zelo slabega. Čeprav osebni odnos zaposlenih z vodjo nima veliko opraviti s tem, kako zaposleni ocenjujejo njegov stil vodenja, je pri tem vprašanju opaziti, da večina zaposlenih, ki ima z vodjo dobre ali odlične odnose, tudi njegov stil vodenja ocenjuje kot dober oziroma odličen. Nasprotno, zaposleni, ki imajo z vodjo slab ali zelo slab odnos, tudi njegov stil vodenja ocenjujejo kot slab ali zelo slab.

36 35 Graf 10: Kako ste zadovoljni z načinom motiviranja vašega vodje? Kako ste zadovoljni z načinom motiviranja vašega vodje? 9% 4% 4% zelo zadovoljen 31% zadovoljen 52% niti zadovoljen niti nezadovoljen nezadovoljen zelo nezadovoljen Pri tem vprašanju nas je zanimalo zadovoljstvo zaposlenih z načinom motiviranja, ki ga uporablja njihov neposredni vodja na delovnem mestu. Več kot polovica anketiranih, 52 odstotkov zaposlenih je z načinom motiviranja na delovnem mestu zadovoljnih, 31 odstotkov je odgovorilo, da z načinom motiviranja niso niti zadovoljni niti nezadovoljni, 9 odstotkov zaposlenih je nezadovoljnih, 4 odstotki so z načinom motiviranja zelo zadovoljni, in enak delež, 4 odstotki, so z le-tem zelo nezadovoljni. Ker je stil vodenja vodje povezan tudi z načini motiviranja njegovih zaposlenih, je večina anketiranih, ki stil vodenja svojega vodje ocenjujejo kot dober ali odličen, odgovorila, da so zadovoljni oziroma zelo zadovoljni z njegovim načinom motiviranja na delovnem mestu. V nasprotnem primeru pa so zaposleni, ki stil vodenja svojega neposrednega vodje ocenjujejo kot slab ali zelo slab, niso zadovoljni niti z njegovim načinom motiviranja ali so z njim celo zelo nezadovoljni.

37 36 Graf 11: Kaj vas pri delu najbolj motivira? Kaj vas pri delu najbolj motivira? višina plače 20 % 9 % 15 % 11 % možnost napredovanja možnost izobraževanja in usposabljanja 4 % varnost zaposlitve pohvala nadrejenega 13 % 4 % 24 % dobri in urejeni delovni pogoji dobri odnosi s sodelavci nagrada za uspešno opravljeno delo Pri vprašanju, kaj zaposlene pri delu najbolj motivira, smo dobili zelo raznolike odgovore. Največji delež zaposlenih pri tem vprašanju, 24 odstotkov, je odgovorilo, da jih najbolj motivira varnost zaposlitve. Sledijo jim dobri odnosi s sodelavci kot drugi največji motivacijski dejavnik z 20 odstotki. Na tretjem mestu po pomembnosti je višina plače s 15 odstotki, sledijo ji dobri in urejeni delovni pogoji s 13 odstotki. Nekaj manj, 11 odstotkov, je dobila možnost napredovanja kot motivacijski dejavnik, 9 odstotkov anketiranih je kot največji motivacijski dejavnik navedlo nagrado za uspešno opravljeno delo. 4 odstotke zaposlenih pri delu najbolj motivira možnost izobraževanja in usposabljanja in enak 4 odstotni delež je dobila pohvala nadrejenega kot motivacijski dejavnik, ki najbolj motivira zaposlene.

38 37 Graf 12: Katero vrsto motivacije bolj cenite? Katero vrsto motivacije bolj cenite? 31 % materialno nematerialno 69 % Pri vprašanju, katero motivacijo bolj cenijo, je 69 odstotkov zaposlenih odgovorilo, da bolj ceni materialno motivacijo, 31 odstotkov pa nematerialno. Zaposleni, ki bolj cenijo materialno motivacijo, so pri prejšnjem vprašanju odgovarjali večinoma, da je za njih največji motivacijski dejavnik višina plače, možnost napredovanja oziroma nagrada za uspešno opravljeno delo. Zaposleni, ki večjo vrednost pripisujejo nematerialni motivaciji, pa kot največji motivacijski dejavnik pri prejšnjem vprašanju navajajo predvsem možnost izobraževanja in usposabljanja in pohvalo nadrejenega. Graf 13: Ali ste med letom materialno nagrajeni za dobro in uspešno opravljeno delo? Ali ste med letom materialno nagrajeni za dobro in uspešno opravljeno delo? 6 % da ne 94 % Pri tem vprašanju smo dobili zelo jasen odgovor, da velika večina zaposlenih, kar 94 odstotkov vseh anketiranih, med letom ni materialno nagrajena za dobro in uspešno

39 38 opravljeno delo in le 6 odstotkov anketiranih zaposlenih je takšnih, ki so za dobro in uspešno opravljeno delo med letom materialno nagrajeni. Graf 14: Ali ste med letom nematerialno nagrajeni za dobro in uspešno opravljeno delo? Ali ste med letom nematerialno nagrajeni za dobro in uspešno opravljeno delo? 48 % 52 % da ne Pri odgovoru na vprašanje, ali so zaposleni med letom nematerialno nagrajeni za dobro in uspešno opravljeno delo, k čemer prištevamo pohvalo nadrejenega, možnost izobraževanja in usposabljanja itd., je 52 odstotkov anketiranih odgovorilo pritrdilno, ostalih 48 odstotkov pa je odgovorilo, da med letom za dobro in uspešno opravljeno delo ni nematerialno nagrajeno. Graf 15: Kaj pričakujete od vodje za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo? Kaj pričakujete od vodje za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo? 11 % 26 % 13 % 4 % 46 % višjo plačo pohvalo finančno nagrado možnost napredovanja nič se ne bo zgodilo Pri vprašanju, kaj zaposleni pričakujejo od vodje za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo, smo dobili naslednje odgovore: največ anketiranih, 46 odstotkov, je odgovorilo, da pričakuje od vodje pohvalo, 26 odstotkov jih meni, da se ne bo zgodilo nič,

40 39 13 odstotkov od vodje pričakuje finančno nagrado, 11 odstotkov jih je navedlo, da od vodje pričakuje možnost napredovanja, in 4 odstotke anketiranih je odgovorilo, da od vodje za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo pričakuje višjo plačo. Pri tem vprašanju je možno opaziti visoko stopnjo povezanosti z enajstim in dvanajstim vprašanjem. Tisti zaposleni, ki so navedli, da jih pri delu najbolj motivira nagrada za uspešno opravljeno delo, višina plače in možnost napredovanja, so tudi pri tem vprašanju odgovorili, da za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo od vodje pričakujejo finančno nagrado, višjo plačo oziroma možnost napredovanja. Večina teh zaposlenih tudi bolj ceni materialno motivacijo. Zaposleni, ki so pri enajstem vprašanju odgovorili, da jih pri delu najbolj motivira pohvala nadrejenega, so tudi pri tem vprašanju odgovorili, da od vodje za dobro in uspešno opravljeno pomembno delo pričakujejo pohvalo. Taki zaposleni bolj cenijo nematerialno motivacijo. Graf 16: Katero lastnost najbolj cenite pri vodji? Katero lastnost najbolj cenite pri vodji? resnost in odločnost 5 % 4 % 22 % strokovnost in učinkovitost pri delu 54 % 15 % neposrednost pri dodeljevanju nalog in jasnost navodil zmožnost dobrega odločanja in učinkovitega reševanja nastalih problemov prijaznost in komunikativnost Pri tem vprašanju nas je zanimalo, katero lastnost zaposleni najbolj cenijo pri vodji. Največji delež zaposlenih, kar 54 odstotkov, jih je enotno odgovorilo, da pri vodji najbolj cenijo zmožnost dobrega odločanja in učinkovitega reševanja problemov. Sledi jim 22 odstotni delež zaposlenih, ki pri vodji najbolj cenijo strokovnost in učinkovitost pri delu. Na tretjem mestu s 15 odstotki je delež zaposlenih, ki jim je najbolj pomembno, da je vodja neposreden pri dodeljevanju nalog in da zna jasno dajati navodila. 5 odstotkov zaposlenih

41 40 pri vodji najbolj ceni prijaznost in komunikativnost in 4 odstotki anketiranih zaposlenih najbolj cenijo resnost in odločnost vodje pri delu. Graf 17: Ali menite, da vas zna vodja s svojim stilom vodenja ustrezno motivirati za delo? Ali menite, da vas zna vodja s svojim stilom vodenja ustrezno motivirati za delo? 30 % da ne 70 % Pri predzadnjem vprašanju, ki smo ga postavili zaposlenim, nas je zanimalo, ali so zaposleni mnenja, da jih zna vodja s svojim stilom vodenja ustrezno motivirati za delo. 70 odstotkov zaposlenih je odgovorilo, da jih vodja zna, in 30 odstotkov, da jih vodja ne zna ustrezno motivirati za delo. To vprašanje je povezano z desetim vprašanjem, pri katerem smo od zaposlenih dobili odgovor na vprašanje, v kolikšni meri so zadovoljni z načinom motiviranja njihovega vodje na delovnem mestu. Tisti anketiranci, ki so z načinom motiviranja zelo zadovoljni oziroma zadovoljni, so tukaj večinoma odgovarjali, da jih vodja zna ustrezno motivirati za delo. Tisti zaposleni, ki z načinom motiviranja niso zadovoljni ali so celo zelo nezadovoljni, pa so pri tem vprašanju odgovorili, da jih vodja ne zna ustrezno motivirati za delo.

42 41 Graf 18: Ali bi, če bi imeli možnost, želeli zamenjati vašega vodjo z drugim? Ali bi, če bi imeli možnost, zamenjali vašega vodjo z drugim? 22 % da ne 78 % Pri zadnjem vprašanju smo zaposlene povprašali, ali bi želeli svojega vodjo zamenjati z drugim, če bi imeli možnost. Večina zaposlenih je z 78 odstotki odgovorila, da ga ne bi želeli zamenjati, 22 odstotkov anketiranih pa je na to vprašanje odgovorilo pritrdilno. To vprašanje je v veliki meri povezano z vprašanjem, pri katerem so zaposleni ocenjevali odnos s svojim nadrejenim. Anketiranci, ki so odnos z vodjo opredelili kot odličen ali dober, so pri tem vprašanju odgovorili, da svojega vodje ne bi zamenjali z drugim. Nasprotno so zaposleni, ki so odnos z vodjo ocenili kot slab ali zelo slab, pa tudi velika večina tistih, ki so ga ocenili kot povprečnega, pri tem vprašanju odgovarjali, da bi svojega vodjo zamenjali z drugim, če bi imeli možnost.