Analiza uspešnosti prodaje zemeljskega plina v podjetju Plinarna Maribor d.d.

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO Analiza uspešnosti prodaje zemeljskega plina v podjetju Plinarna Maribor d.d. Študent: Nikola Banjević Naslov: Rečica ob Savinji 103 Številka indeksa: Izredni študij Program: Ekonomija Študijska smer: Univerzitetni Mentor: dr. Boris Snoj, redni profesor Maribor, december 2003

2 2 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Uporabljene metode raziskovanja TEORETIČNI DEL Opredelitev prodaje Pomen in naloge prodaje Management prodaje Opredelitev managementa prodaje Proces managementa prodaje Opredelitev analize uspešnosti prodaje Vrste analiz uspešnosti prodaje Analiza obsega prodaje Analiza stroškov in dobičkonosnosti Analiza prodajnega osebja Analiza prodajnih cen Analiza plačil Analiza zadovoljstva odjemalcev EMPIRIČNI DEL Splošni podatki o podjetju Organizacijska struktura podjetja Swot analiza Plinarne Maribor Marketinška aktivnost v podjetju Marketinški miks (izdelek, distribucija, cena, komuniciranje) Analiza uspešnosti prodaje zemeljskega plina Analiza obsega prodaja Analiza stroškov in dobičkonosnosti Pregled stroškov Gibanje dobičkonosnosti Analiza prodajnih cen Analiza zadovoljstva odjemalcev SKLEP Slabosti, vzroki zanje in predlogi za izboljšave Analiza obsega prodaje Analiza stroškov in dobičkonosnosti Analiza prodajnih cen...44 POVZETEK / SUMMARY...45 SEZNAM VIROV...46 DRUGI VIRI...47 SEZNAM TABEL...47 SEZNAM SLIK...48

3 3 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Prodaja je zelo pomembna dejavnost v podjetju, saj zaključuje poslovni proces, s katerim spreminja oziroma zamenjuje svoje izdelke za denar in druge protivrednosti. V diplomskem delu bom analiziral uspešnost prodaje, ki predstavlja temeljno stopnjo v procesu managementa prodaje. Analiza uspešnosti prodaje obsega merjenje in ocenjevanje dosežene prodaje po različnih kriterijih ( izdelek, prodajalec, prodajno področje, odjemalec, ). V delu bom proučil prodajo zemeljskega plina v podjetju Plinarna Maribor d.d.. Menim, da kljub dobrim rezultatom prodaje v podjetju obstajajo rezerve. Izvedeti želim kako, se giblje prodaja in zakaj je temu tako. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen dela je prispevati k boljšemu razumevanju postopka analize prodaje ter pripraviti predloge za izboljšanje uspešnosti prodaje. V analizi uspešnosti prodaje bom obravnaval različne postopke izvajanja in možnosti uporabe izidov analize. Po predstavitvi osnovnih načinov bom poglobljeno obravnaval posamezne vrste analiz. V empiričnem delu bom proučil prodajo na konkretnem primeru prodaje zemeljskega plina. Cilji so: opredeliti prodajo, analizirati uspešnost prodaje podjetja po različnih metodah, primerjati prodajo zemeljskega plina v letih 2001 in Osnovne trditve: prodaja zemeljskega plina je leta 2002 v primerjavi z letom 2001 količinsko narastla, stroški podjetja so leta 2002 v primerjavi z letom 2001 narastli, vrednostno gledano, predstavljajo največji delež med odjemalci pri prodaji zemeljskega plina prebivalci Maribora z okolico.

4 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke: zaradi vstopa Slovenije v Evropsko unijo bo konkurenca na tem področju naraščala, uvedba denarne valute evro ne bo povzročila bistvenih sprememb pri uspešnosti prodaje, podjetje mora posvečati veliko pozornosti odjemalcem zaradi dolgoročnega sodelovanja z njimi, poraba zemeljskega plina se bo povečevala tudi zaradi okoljevarstvenih vidikov, potrebne informacije mi bodo na razpolago, vsi podatki bodo točni. Omejitve: razpoložljive podatke bom obdelal v okvirih, ki mi jih bodo dopuščali izbrani podatki na osnovi znanj ter s pomočjo strokovne literature, v pojem uspešnosti bom vključil tako uspešnost v ožjem smislu kot tudi učinkovitost, čeprav nekateri avtorji pojma ločujejo, naloga bo imela poudarek na marketinškem vidiku obravnave, nekatera področja bodo opredeljena le delno, da ne bi presegel okvira diplomske naloge, omejil se bom na ožje pojmovanje prodaje in ne bom analiziral celotnega trženjskega spleta, omejil se bom na časovno obdobje 2001 in 2002, omejil se bom na podatke, ki niso poslovna skrivnost. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomska naloga je osredotočena na funkcijo marketinga v podjetju, zato gre za poslovno raziskavo. Ker je poslovna raziskava usmerjena v proučevanje procesov nastajanja in širjenja sprememb, sodi med dinamične ekonomske analize. Pri raziskovanju sta zastopana oba pristopa, deskriptivni in analitični. V okviru deskriptivnega pristopa so uporabljene naslednje metode raziskovanja: metoda deskripcije, metoda klasifikacije, metoda komparacije, metoda kompilacije, zgodovinska metoda. V okviru analitičnega pristopa so uporabljene faze deduktivnega in induktivnega sklepanja. Primarni vir podatkov izhaja iz preučevanega podjetja ( sestanki z lastniki in direktorjem ter zaposlenimi, interna poročila,... ). Podatki, ki bodo potrebni za izvajanje deskriptivne in komparativne metode ter metode kompilacije in klasifikacije, izhajajo iz sekundarnih virov ( tuja strokovna literatura, domača strokovna literatura, tuje in domače revije,... ). Postopek raziskave bo temeljil na zbiranju podatkov in obdelavi teh podatkov, kjer bodo uporabljene navedene metode raziskovanja.

5 5 2. TEORETIČNI DEL 2.1 Opredelitev prodaje Pojem prodaja so opredelili različni avtorji in zato bi vam rad predstavil nekatere od njih. Prodajo lahko definiramo v ožjem in širšem pomenu. Ožje jo opredeljujemo s podjetniškega vidika kot eno izmed temeljnih funkcij v poslovnem procesu: nabavljanje, proizvajanje, prodajanje in kadrovanje. V širšem pomenu pa obravnavamo prodajo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe (Potočnik, 1996, 91). Prodaja je osebno komuniciranje z namenom prepričati potencialnega odjemalca, da kupi izdelek, ki zadovoljuje njegove potrebe. Z razvijanjem dolgoročnih odnosov z odjemalci ugotovijo prodajalci njihove potrebe, jim lahko svetujejo in omogočijo poprodajne storitve, vse v okviru marketinškega koncepta (Snoj, 1998, 6). V marketingu predstavlja prodaja del promocije. Je eden izmed načinov, kako lahko informacije oziroma značilnosti o izdelku posredujemo odjemalcem (Bagozzi in drugi, 2000, 418). Z ekonomskega vidika pomeni prodaja aktivnost zadnje faze v procesu reprodukcije, ko gre za proizvodno organizacijo in zaključno fazo procesa transformacije blaga ali storitev v denar. Prodaja je aktivnost, ki kontinuirano ustvarja kontakte z okoljem podjetja in jih s svojim delovanjem tudi vzdržuje (Radonjič, 1994, 4). Osnovni namen podjetja je usmerjen k izvajanju nalog, ki bodo zadovoljile potrebe porabikov. 2.2 Pomen in naloge prodaje Menjavanje je v sodobnih družbah najbolj pogost način zadovoljevanja potreb oziroma želja njihovih članov. Tako vsaka organizacija nekaj prodaja, saj je vključena v procese menjavanj. Prodaja je celota, sestavljena iz konceptov in tehnik, ki jih uporablja vsak posameznik, organizacija, tako profitna kot neprofitna. Pomen prodaje ponazarja misel:«nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena.«(angl.nothing moves untile the sale is done.) To pomeni, da ni dela za ljudi, zaposlene v drugih funkcijah v organizaciji, če potencialni odjemalci ne kupujejo izdelkov te organizacije. Uspešna prodaja namreč zagotavlja podjetju finančni priliv (Snoj, 1998, 14).

6 6 Temeljne naloge prodaje so (Radonjič, 1994, 9): dobro poznavanje prodajnih trgov podjetja, zlasti tržnih pogojev plasmana izdelkov, neprekinjeno seznanjanje drugih poslovnih funkcij s tržno situacijo, predvsem z željami in s potrebami dejanskih in potencialnih odjemalcev, sestava prodajnega plana, ki je osnova za usmerjanje drugih aktivnosti, oblikovanje in izvajanje prodajne politike, ki bo omogočila realizacijo plana prodaje, ugotavljanje in reševanje reklamacij, vodenje ustreznih evidenc o prodaji in izvajanje analize uspešnosti prodaje. Vrste sodobne prodaje (Johnson, Kurtz in Scheuing, 1994, 7): Relationship selling: Naloga prodajnega osebja ni le prodajanje, temveč tudi razvijanje dolgoročnih razmerij z odjemalci. Partnerstvo v smislu razumevanja in sposobnosti predvidevanja ter izpopolnjevanja potreb svojih odjemalcev. Svetovalna prodaja: prodajalci naj rešujejo probleme odjemalcev, izdelke jim naj prilagajajo. Value added selling: Prodajalec naj preseže pričakovanja odjemalcev z dodajanjem vrednosti izdelka v smislu ponudbe nepričakovanih storitev. Timska prodaja: veliko odjemalcev s kompleksnimi potrebami zahteva individualni pristop in sodelovanje prodajnega osebja z drugimi strokovnjaki v podjetju. 2.3 Management prodaje Opredelitev managementa prodaje Management prodaje je proces planiranja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči prodajne cilje organizacije (Snoj, 1998, 23). SLIKA 1 prikazuje vlogo managementa prodaje v marketingu. Iz slike je razvidno, da marketinški programi sestavljeni iz izdelkov, cen, distribucije in tržnega komuniciranja. Le to pa je sestavljeno iz oglaševanja, pospeševanja prodaje, odnosov z javnostjo ter osebne prodaje. To področje ureja management prodaje (Dalrymple, Cron in DeCarlo, 2001, 10).

7 7 SLIKA 1:VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V OKVIRU PODROČIJ AKTIVNOSTI MARKETINGA TRŽENJSKI SPLET IZDELEK CENE DISTRIBUCIJA OGLAŠEVANJE OSEBNA PRODAJA ODNOSI Z JAVNOSTJO MANAGEMENT PRODAJE -NAČRTOVANJE -PRORAČUN -IZBIRANJE -USPOSABLJANJE -MOTIVIRANJE -OVREDNOTENJE -OBLIKOVANJE PRODAJNIH OBMOČIJ -ANALIZA DOSEŠKOV Vir: Dalrymple, Cron in DeCarlo (2001, 3) Proces managementa prodaje Proces managementa prodaje je sestavljen iz treh faz. Sestavljajo ga planiranje, izvajanje in vrednotenje izvajanja prodaje. SLIKA 2 prikazuje povezanost posameznih faz managementa prodaje.

8 8 SLIKA 2: PROCES MANAGEMENTA PRODAJE PLANIRANJE IZVAJANJE -ORGANIZIRANJE -ZAPOSLOVANJE -IZVAJANJE V OŽJEM SMISLU -PRIMERJAVA REALIZACIJE S CILJI -UGOTAVLJANJE ODSTOPANJ IN VZROKOV ZANJE Vir: Stanton, Buskirk in Spiro (1995, 4). Ob SLIKI 2 je potrebno poudariti, da je načrtovanje v bistvu druga faza priprave prodaje, saj je za uspešno prodajo najpomembnejša prav analiza zbranih, relevantnih prodajnih podatkov. 2.4 Opredelitev analize uspešnosti prodaje Pri analizi uspešnosti prodaje je potrebno razložiti oziroma poenotiti pojma uspešnost in učinkovitost.»uspešnost«pojmujejo kot delanje pravih stvari,»učinkovitost«pa delanje stvari na pravi način. Nekateri menijo, da je učinkovitost ugotavljanje doseženega razmerja med izidi (količina, kakovost, pravočasnost izdelkov,...) in vložki v izvajanje (poraba denarja, znanje, delo in oprema, material,...), uspešnost pa primerjanje doseženih izidov z zastavljenimi smotri in cilji organizacije (Snoj, 1998, 230). Analiza uspešnosti prodaje je ena izmed dejavnosti izvrševanja prodaje. Skozi analizo proučujemo pojave z razčlenjevanjem in s tem spoznavamo njihovo sestavo. Z nadaljnjim primerjanjem spoznamo odnose do drugih pojavov in med posameznimi deli, relativne pokazatelje med istovetnimi pojavi ter nove kazalce, ki nakazujejo intenzivnost oziroma pojasnjujejo neko novo kvaliteto. S sklepnim strjevanjem pridemo do značilnosti pojava v proučevanem razdobju ali trenutku (Jurejevčič, 1981, 48). Temelj analize uspešnosti prodaje je vrednotenje prodajnega managementa. V virih se pojavljajo tudi različni pojmi, ki označujejo proces prodajnega managementa, zato jih je potrebno najprej opredeliti. Kontroliranje (angl. control, controlling) obsega zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja organizacije odločeva1cem, da ti primerjajo dosežene izide s planiranimi ter odločajo o morebitnih ukrepih (Možina, 1994, 677). Nadzor (angl. control) obsega ugotavljanje odstopanj od plana, in sicer čimprejšnje, da se lahko nato izvedejo korektivne akcije (Wotruba, Simpson, 1989, 498) Nadzor je širši pojem od kontrole. Nadzor je funkcija v procesu vrednotenja prodajnega managementa. Kontroliranje je direktna kontrola v vsaki fazi proizvodnega procesa.

9 9 Nadzor prodaje je za podjetje zelo pomemben. Z njim podjetje vzdržuje prodajne aktivnosti na želenem oz. predvidenem nivoju, hitro odkriva problematična področja poslovanja ter identificira priložnosti in nevarnosti (Johnson, Kurtz in Scheuing,1994,492 ) Vrednotenje (angl. evaluation) je širši pojem od nadzora. Njegovi namen je ugotoviti, kolikšna so odstopanja od ciljev in poiskati vzroke zanje (Wotruba, Simpson, 1989, 498). Podjetje se odloči za vrednotenje, da ugotovi, kaj se je zgodilo, za kaj se je določen dogodek zgodil, in da ugotovi možne naslednje korake (Kotler, 1998, 742). Definicije posameznih pojavov se razlikujejo povsem minimalno. Iz tega sledi, da analiza prodaje pomeni torej zbiranje prodajnih podatkov, obdelavo in primerjanje le-teh s cilji in načrti ter oblikovanje korektivnih planov. Pojme v nadaljevanju zato enačimo kot soroden proces primerjanja izidov s cilji, odkrivanje odstopanj in vzrokov zanje ter predlaganja korektivnih akcij in jih enakovredno uporabljamo. SLIKA 3: STOPNJE V PROCESU NADZORA PRODAJE OPREDELITEV CILJEV OZIROMA STANDARDOV DELOVANJA PRIMERJAVA REZULTATOV S STANDARDI, UGOTAVLJANJE ODSTOPANJ IN VZROKOV ZANJE PREDLOGI ZA IZVAJANJE KOREKTIVNIH AKCIJ Vir: Johnson, Kurtz in Scheuing (1994, 493). SLIKA 3 prikazuje stopnje v procesu nadzora prodaje. Opazna je zaporedna povezanost vseh treh faz. Težavnost nadzora prodaje se kaže v (Snoj 1998, 231): pomanjkljivem nadzoru nad eksternimi dejavniki, težavnosti identificiranja dejavnikov (ne)uspešnosti delovanja, nedostopnosti ali visokih stroških pridobivanja relevantnih podatkov, časovnem razmaku med planiranjem prodaje in odgovorom tržišča.

10 10 SLIKA 4: OSNOVNI MODEL PROCESA VREDNOTENJA PRODAJNEGA MANAGEMENTA analiz a rezultatov delovanja analiza vložkov v izvajanje analiza vplivnih dejavnikov diagnoza predlogi za izboljšave in korektivne akcije Vir: Wotruba, Simpson (1989, 500). Osnovni model vrednotenja prodajnega managementa je sestavljen iz petih korakov, ki pripomorejo k identificiranju problema, ugotavljanju vzrokov zanj in oblikovanju predloga za izboljšave. S pomočjo takega pristopa podjetje ugotovi, kaj se je v določenem primeru zgodilo, ponudi ugotovitev, zakaj se je določen dogodek zgodil in predlaga predloge za izboljšavo. Revizija prodaje Za organizacijo oz. oddelke, ki z ocenitvijo uspešnosti marketinga (ali ožje prodaje) odkrijejo pomanjkljivosti, je priporočljivo, da napravijo še bolj poglobljeno študijo, imenovano revizija marketinga oz. prodaje ( Kotler, 1996, 758 ). Revizija marketinga je celovito, sistematično, neodvisno in periodično proučevanje tržnega okolja, ciljev, strategij in dejavnosti organizacije ali njenih poslovnih enot, da bi ugotovili, kje nastajajo problemi in kakšne so možnosti organizacije ter nato priporočili načrt ukrepov za izboljšanje marketinga. Revizija prodaje je sistematična in obsežna raziskava celotnega prodajnega delovanja in jo pogosto za organizacijo izvajajo neodvisni strokovnjaki. Pokriva vse vidike prodajne funkcije (Kotler 1998, 758). Iz SLIKE 5 je razvidno, da revizija prodaje sestavljena iz štirih elementov (Johnson, Kurtz in Scheuing 1994, ): okolje managementa prodaje, organiziranost managementa prodaje, sistem planiranja prodaje, funkcije prodajnega managementa.

11 11 SLIKA 5: REVIZIJA PRODAJE okolje managementa prodaje dejavniki eksternega okolja ekonomsko pravni tehnološki konkurenti odjemalci dejavniki internega okolja organiziranost povezanost prodajnega z marketinškim oddelkom povezanost prodajnega z drugimi oddelki marketinški splet organiziranost managementa prodaje ustreznost prodajnih managerjev ustreznost pravil izvajanja sistem planiranja prodaje cilji program prodajnega managementa izvedba programa Revizor prodajnega managementa funkcije prodajnega managementa organiziranost prodajnega osebja vabljenje in selekcija kadrov usposabljanje prodajnega osebja povračila stroškov neposredno vodenje, morala in motiviranje predvidevanje prodaje proračuni kvote prodajna območja (teritoriji) analiza obsega prodaje analiza stroškov in dobičkonosnosti vrednotenje prodajnega osebja Vir: Johson, Kurtz, Scheuing (1994, 510 ) SLIKA 5 prikazuje, da je revizija prodaje sistematična in obsežna raziskava celotnega prodajnega delovanja, ki jo za organizacijo pogosto izvajajo neodvisni zunanji strokovnjaki.

12 12 Program vrednotenja je mogoče izvesti na različne načine, temeljil pa naj bi na treh analitičnih principih: princip ledene gore (agregirani podatki o prodaji organizacije so kakor nad površjem morja viden vrh ledene gore, ki lahko zavede, zato se je potrebno spustiti v globino, da spoznamo obseg in jedro ledene gore- 1/7: 6/7) princip 80:20 (princip koncentracije) princip managementa po izjemah (osredotočimo se na tiste segmente, ki pomembno odstopajo od standardov, navzgor ali navzdol ) Zaradi uporabnosti principa bom v svoji diplomski nalogi opisal le princip 80:20, imenovan princip koncentracije (Stanton; Buskirk; Spiro, 1995, 464). Velik delež (cca. 80%) prodajnih segmentov v katerikoli organizaciji prispeva le majhen delež k celotni prodaji ali dobičku. Ostalih 20% prodajnih segmentov pa prispeva k celotni prodaji ali dobičku kar 80%. Princip svari pred napačnim usmerjanjem marketinškega napora, posvečanju prevelike pozornosti nepomembnim oz. manj pomembnim segmentom. Organizacija naj osredotoči svoje tržne napore raje na 20% pomembnih segmentov kakor na vsa področja enakomerno. Princip 80:20 je temelj ABC analizi (Jurejevič, 1991, str. 50). To je metoda, ki jo uporabljamo, kadar želimo členiti sestavine (prodajne kategorije na prodajne segmente) po pomembnosti. Da bi lahko prikazali koncentracijo odjemalcev po pomembnosti, moramo izbrati iz kategorije vrednosti tisto, ki je pomembna za odločitve, ki naj prispevajo k boljši prodaji. Kot vrednost lahko nastopi npr. količinski ali vrednostni obseg prodaje, po posameznem odjemalcu v določenem časovnem obdobju, številu naročil, itd. Za katere vrednosti se bomo odločili, je odvisno od namena analize. S statistično metodo porazdelimo odjemalce na osnovi realne vrednosti v skupine A, B, C. 2.5 Vrste analiz uspešnosti prodaje V okviru managementa prodaje uvrščamo analizo uspešnosti prodaje, kot pomembno in kompleksno kategorijo znotraj njegovega področja. Za uspešno in uporabno analizo je treba izvesti: analizo obsega prodaje, analizo stroškov in dobičkonosnosti, analizo prodajnega osebja, analizo prodajnih cen, analizo plačil, analizo zadovoljstva delavcev. V naslednjih poglavjih bom podrobno obravnaval posamezne analize.

13 Analiza obsega prodaje Analiza obsega prodaje obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje prodajnih podatkov organizacije. Uspešna je, kadar pomaga pri planiranju in usmerjanju prodajnih resursov (Wotruba, Simpson, 1989, 501). Na SLIKI 6 so prikazani koraki, iz katerih je sestavljena analiza obsega prodaje: izbor prodajne kategorije, razčlenjevanje obsega prodaje po prodajnih kategorijah, izbor meril in standardov, analiziranje podatkov in priprava poročila. SLIKA 6: KORAKI V PROCESU ANALIZE OBSEGA PRODAJE izbor prodajne kategorije za analizo izbor prodajnih segmentov za križno klasifikacijo izbor meril vrednotenja, t.j. standardov analiziranje podatkov in priprava poročila Vir: Dalrymple,Cron (1995,713). Izbor prodajne kategorije Na tem mestu je treba opredeliti splošno neznana oziroma nedefinirana pojma: prodajna kategorija kot krovni pojem: izdelki, odjemalci, naročila, območje, prodajalci, ipd., prodajni segment posamezna enota (ali ožja skupina le-teh) znotraj vsake prodajne kategorije (posamezni izdelek, odjemalec, območje, prodajalec, ipd.). Za pravilno izvajanje analize obsega prodaje je nujna razmejitev teh dveh pojmov. To je namreč prvi korak v tem procesu. Razčlenjevanje obsega prodaje po prodajnih kategorijah na prodajne segmente Najpogosteje uporabljene kategorije so: agregatna slika, prodaja po območjih, prodaja po izdelčnih linijah ali posameznih izdelkih, prodaja po distribucijskih kanalih, prodaja po posameznih odjemalcih. Zaradi uporabnosti kategorije v empiričnem delu diplomske naloge podrobneje opisujem le prodajo po posameznih odjemalcih.

14 14 Pri analizi prodaje po odjemalcih se spet pokaže uporabnost principa 80:20. Z uporabo principa 80:20 analiza evidentno pokaže, da organizacija dosega velik delež svoje celotne prodaje, s prodajo le majhnemu številu odjemalcev in z oskrbovanjem postranskih odjemalcev izgublja. Prodajno osebje naj torej osredotoči svoje prodajne napore na manjše število svojih ključnih odjemalcev, saj s tem povečuje celotno prodajo organizacije. Prodajo lahko analiziramo tudi z medsebojno primerjavo posameznih kategorij odjemalcev, npr. prodajo novim odjema1cem v primerjavi s prodajo že prej obstoječim odjemalcem, prodajo velikim s prodajo srednjim in majhnim odjemalcem, medsebojno primerjavo prodaje odjemalcev po vrstah gospodarske dejavnosti, ipd. Križna klasifikacija Organizacija običajno analizira obseg prodaje po več kategorijah (npr. izdelkih in odjemalcih) je mogoče izvesti z dvema ločenima analizama ali pa z eno samo na osnovi križne klasifikacije. Slednja varianta je priporočljiva, ko je znotraj obravnavanih kategorij majhno število prodajnih segmentov (npr. majhno število izdelkov in odjemalcev), sicer je kombinacij preveč in križna klasifikacija se zelo zaplete. Zato že na odločitev o globini razčlenitve vsake od izbranih kategorij vliva tudi želeni obseg križne klasifikacije. Na splošno velja, več kot načrtujemo križnih klasifikacij, manj bomo predhodno razčlenjevali vsako kategorijo. Kajti tudi preobilica podatkov zamegli sliko (Snoj, 1998, 244). Izbor meril oz. standardov vrednotenja Standardi so merila, s katerimi primerjamo izide izvajanja in vložke v izvajanje prodaje. Izbor in opredelitev standardov je pomembna aktivnost, saj je ocena uspešnosti prodaje odvisna prav od njih. Standardi so lahko absolutni ali relativni. Absolutni standardi opredeljujejo pričakovano ali idealno izvajanje prodaje (npr. kvote), relativni pa povprečno izvajanje prodaje (Wotruba, Simpson, 1989, 508). Obstaja pet glavnih kategorij standardov (Wotruba, Simpson, 1989, ): 1) Zgodovinski standardi so podatki o pretekli prodaji in. so osnova enostavni in zelo pogosto izvajani analizi t.j.analiza gibanja in dinamike prodaje, izražena v fizičnem ali vrednostnem obsegu. 2) Tekoči standardi, s katerimi primerjamo obseg prodaje posameznih prodajnih segmentov (npr. posameznih prodajalcev), določene prodajne kategorije (prodajalci) v določenem časovnem obdobju. 3) Vnaprej postavljeni standardi, ki jih določimo na začetku vsakega obdobja in predstavljajo pričakovano ali idealno delovanje, kot npr. kvote ali prodajne napovedi. 4) Povprečni standardi, ki jih določimo na osnovi povprečnih količin in gibanj iz preteklih obdobij(npr. na osnovi povprečnega povečanja prodaje na vseh prodajnih območjih).

15 15 5) Tržni delež, ki je osnova primerjave s prodajo konkurentov in preverjanje sledenja rasti trga. Poznamo štiri merila oz. vrste tržnega deleža: celotni tržni delež ali splošni tržni delež, tržni delež na ciljnem trgu, relativni tržni delež kot primerjava med tremi največjimi konkurenti, relativni tržni delež kot primerjava z vodilnim konkurentom (Kot1er, 1996, ). Tržni delež nam pomaga ugotoviti, kako uspešno posluje podjetje v primerjavi s konkurenco, saj nam vrednost prodaje kot taka tega ne pokaže. Če tržni delež narašča, podjetje pridobiva v primerjavi s konkurenti, če pa se tržni delež podjetja zmanjšuje, podjetje relativno izgublja. Analiziranje podatkov in priprava poročila Analizo obsega prodaje pa zaključimo z analiziranjem podatkov in pripravo poročila. Postopek zajema: opredelitev potrebnih informacij, zagotavljanje potrebnih informacij, uporabo rezultatov analize. Opredelitev potrebnih informacij je zelo težka, saj odgovorni v podjetju pred začetkom analize velikokrat ne vedo natančno, katere podatke potrebujejo. Prodajni manager bi zato moral poznati razpoložljive vrste analiz prodaje, da lahko glede na značilnosti organizacije in značilnosti tržišč izbere ustrezne Analiza stroškov in dobičkonosnosti Stroškovna analiza obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje podatkov o prodajnih ali širše marketinških stroških organizacije. Ko pa stroške prodaje povežemo s podatki o obsegu prodaje, pa nastopi analiza dobičkonosnosti (Wotruba, Simpson, 1989, 517). Ustvarjanje proizvodov in storitev je ciljna naravnanost vsakega podjetja. Normalno pa je, da pri tem nastajajo stroški, zato si ne moremo zamisliti dobrih poslovnih odločitev brez poznavanja stroškov. Informacije o stroških nam daje stroškovno računovodstvo (Kavčič, Kokotec in Turk, 1998, 73). Stroškovna analiza je pomemben dejavnik pri merjenju in izboljševanju uspešnosti delovanja prodaje. Da pa bi bila analiza uporabna in koristna, pa je treba te stroške klasificirati oziroma kategorizirati, saj le tako odkrijemo problematična področja, ki so osnova planiranja marketinških aktivnosti (Wotruba, Simpson 1989, 517, 518).

16 16 Analiza stroškov in dobičkonosnosti vsebuje štiri faze (Wotruba, Simpson.1989, 517, 518): klasificiranje stroškov, identificiranje in razporejanje naravnih v funkcijske stroške in analiza stroškov po funkcijah, alociranje funkcijskih stroškov po prodajnih segmentih in analiza stroškov po prodajnih segmentih, analiza dobičkonosnosti prodajnih segmentov. 1) Klasificiranje stroškov Osnovni način razvrščania stroškov: Naravni stroški so stroški predmetov dela, delovnih sredstev, dela in storitev (Škerbic, Rebernik, 1990, 123). Naravni stroški so stroški, klasificirani na različne načine oz. v obliki, v kakršni jih najdemo v računovodstvu (plače, najemnina, pomožni material) (Johnson, Kurtz, Scheuing, 1994, 498). Funkcijski stroški se nanašajo na specifične poslovne aktivnosti (stroški osebne prodaje, stroški distribucije, stroški oglaševanja) (Johnson, Kurtz, Scheuing, 1994, 498). Direktni stroški so tisti, ki jim lahko takoj določimo nosilca stroškov, zaradi katerih so stroški nastali, t.j. vrsto proizvedenega proizvoda ali opravljene storitve (Škerbic, Rebernik, 1990, 128). Indirektni stroški v poslovnem procesu soustvarjajo nove učinke, vendar ne moremo neposredno prenesti na stroškovne nosilce ob njihovem nastanku. Imenujemo jih tudi splošni stroški in jih nadalje delimo v splošne stroške proizvodnje ali stroške obratne režije in splošne stroške upravno-prodajne režije ali splošne stroške skupnih služb (Škerbic, Rebernik, 1990, 128). Poznamo dvoje vrst splošnih stroškov: Neposredno razporedljivi splošni stroški so tisti, ki jih lahko razporedimo na proučevane postopke le posredno in sicer na stvarni osnovi (npr. razporeditev stroškov najemnine, glede na delež prostora, ki ga zaseda vsaka od marketinških aktivnosti), Posredno razporedljivi splošni stroški so tisti, ki jih razdelimo na proučevane postavke popolnoma poljubno. Lahko jih razporedimo enakomerno na vse izdelke, vendar vsi izdelki nimajo koristi od ustvarjene podobe organizacije (Kotler, 1996, 752). Fiksni stroški so tisti, ki niso odvisni od obsega proizvodnje (prodaje), temveč od danih kapacitet (Škerbinc, Rebernik, 1990, 129). Variabilni stroški so tisti, ki se z obsegom proizvodnje oz. prodaje spreminjajo (Johnson, Kurtz, Scheuing, 1994, 499). Stroški pred naročilom (stroški aktivnosti pridobitve naročila) nasproti stroškom po naročilu (stroški aktivnosti izpolnitve naročil).

17 17 Nadzorljivi stroški; nanje manager s svojimi odločitvami vpliva in za njihovo raven tudi odgovarja, nasproti nadzorljivim stroškom, nad katerimi manager vpliva nima (Johnson, Kurtz, Scheuing, 1994, 449). 2) Identificiranje in razporejanje naravnih v funkcijske stroške in analiza stroškov po funkcijah V tej fazi predstavlja alokacija stroškov temeljni problem pri analizi stroškov. Računovodske stroškovne podatke je namreč potrebno pretvoriti v funkcijske stroške in šele potem celotne stroške vsake funkcije razporediti po prodajnih segmentih, ki jih analiziramo (Stanton, Buskirk, Spiro, 1995, 498). Za prodajno analizo je potrebno opredeliti relevantne aktivnosti. Pomembno je identificirati in grupirati stroške aktivnosti, ki tvorijo prvine poslovnega procesa v podjetju. Zaradi njih stroški tudi nastajajo. Izdelki pa so potrošniki teh aktivnosti. Tako ugotovimo tudi stroške na enoto aktivnosti, ki nam pomagajo, da ugotovljene izide že v tej fazi primerjamo z izbranimi standardi (Wotruba, Simpson, 1989, 520). Temeljna zamisel obravnavane metode je, da stroškov ne povzročajo izdelki, s katerimi nastopa organizacija na trgu, temveč sestavine dejavnosti v podjetju. Izdelki pa so končni rezultat teh dejavnosti (tvorijo aktivnosti, zaradi katerih nastajajo stroški). Pozitivna lastnost po funkcijah obravnavanih stroškov je ta, da lahko točno določimo njihove nosilce in zaposlene, ki so odgovorni za njihov nadzor. V zadnjem času je najbolj znana metoda razporejanja stroškov na stroškovne nosilce na podlagi sestavin dejavnosti(kavčič, Kokotec in Turk, 1998, 85). TABELA 1: RAZPOREJANJE STROŠKOV Naravne vrste SKUPAJ PRODAJA EKONOMSKA PAKIRANJE IN FAKTURIRANJE stroškov PROPAGANDA DOSTAVA IN IZTERJAVA Plače a a a a a Najemnina a a a 600 a Pomožni a 400 a a a 200 a material Skupaj a a a a a Vir: Kotler (1996, 750). Opombe: a (v $) Stroški, ki so razvidni iz TABELE 1, so nastali zaradi prodaje, embaliranja, odpreme in oglaševanja izdelka. Tabela prikazuje preračun naravnih vrst stroškov v stroške po funkcijah oziroma aktivnostih, ki so nastali zaradi izdelka.

18 18 3) Alociranje funkcijskih stroškov po prodajnih segmentih in analiza stroškov po prodajnih segmentih Stroške, vezane na posamezne prodajne segmente, identificiramo in grupiramo, da lahko nato vsak prodajni segment vrednotimo. Po prodajnih segmentih razporejene stroške porazdelimo na enoto in jih primerjamo s standardi (Wotruba, Simpson, 1989, 523). Izbor osnove za razporeditev fiksnih stroškov in indirektnih stroškov po prodajnih segmentih je odvisen od vrste prodajne kategorije, katere stroške analiziramo (ali so to izdelki, odjemalci, območja,...). Popolnoma indirektne stroške razdelimo še podrobneje. Mednje sodijo administrativni stroški prodaje (npr. plača direktorja prodaje, ki ne dela na terenu), ki so tako rekoč neodvisni od sprememb številnih prodajnih segmentov (prodajnih območij ali izdelkov) (Stanton, Buskirk, Spiro, 1995, ). 4) Analiza dobičkonosnosti prodajnih segmentov Treba je poudariti, da je pri analizi dobičkonosnosti premalo analizirati zgolj obseg prodaje na prodajne stroške. Padajoči stroški prodaje ne predstavljajo nujno pozitivni znak, lahko so posledica manjših vložkov v izvajanju prodaje. Za proučitev ozadja je potrebno primerjati obseg prodaje s prodajnimi stroški in ugotavljati prispevek k dobičku po posameznih prodajnih segmentih. Analiza dobičkonosnosti prikazuje sorazmerno dobičkonosnost prodajnih segmentov, ne dokazuje pa, da je najboljši ukrep prav opustitev nerentabilnih prodajnih segmentov in tudi ne zagotavlja, da se bo dobiček povečal, če segmente obrobnega pomena opustimo (Kotler, 1996, 751).

19 19 TABELA 2: RAVNI IZRAČUNAVANJA DOBIČKONOSNOSTI PRODAJNIH SEGMENTOV Čisti prihodek od prodaje - proizvajalni stroški prodanih izdelkov = kosmati dobiček - stroški marketinga osebne prodaje oglaševanje skladiščenje in transporta obdelave naročil administrativni stroški = prispevek k dobičku - indirektni in fiksni stroški = čisti dobiček Vir: Wotruba in Simpson, (1989, 525). Prodajni segmenti A B C D Dobičkonosnost tržnih segmentov se lahko izračunava na treh ravneh: kosmati dobiček (angl. gross margin) Pomanjkljivost tega pristopa je ta, da stroškov marketinga sploh ne zajema, zaradi česar se lahko (z nadaljnjo analizo) izkaže, da prodajni segmenti z relativno visokim kosmatim dobičkom sploh ne prispevajo veliko k neto dobičku. prispevek k dobičku (angl. profit contribution) Pristop sicer vključuje direktne stroške, kakor tudi indirektne stroške, ki so variabilni in jih je mogoče alocirati, ne vključuje pa indirektnih stroškov, ki so fiksni glede na proučevani prodajni segment in obravnavano časovno obdobje. čisti dobiček (angl. net profit) Pri tem principu upoštevamo tudi fiksne in še preostale indirektne stroške. Stroške lahko razporedimo med prodajne segmente v deležih, enakih njihovim deležem direktnih stroškov v vsoti direktnih stroškov (npr. prodajna provizija v analizi rentabilnosti prodajnih območij, prodajnih predstavnikov ali kupcev, stroški za oglaševanje v analizi rentabilnosti izdelkov) na osnovi prihodka od prodaje, bruto razlike v ceni, napovedanega obsega prodaje ali dobička, lahko jih razporedimo enakomerno ali po presoji prodajnega in računovodskega osebja. Prikazani sistem izračunavanja dobičkonosnosti ima določene pomanjkljivosti, saj ne upošteva, da so tudi proizvajalni stroški variabilni in fiksni oz. neposredni in posredni. Vsi stroški marketinga pa niso nujno variabilni.

20 20 Analiziranje dobičkonosnosti je mogoče opredeliti tudi z izkazom uspeha, ki je predstavljen v Slovenskih računovodskih standardih. TABELA 3: IZKAZ USPEHA A Čisti prihodki iz prodaje in usredstvenih lastnih učinkov - B Nabavna vrednost ali proizvajalni stroški prodanih količin = C Kosmati dobiček iz prodaje - Č Stroški prodaje - D Stroški uprave + E Drugi prihodki iz poslovanja = F Dobiček iz poslovanja / izguba iz poslovanja + G Prihodki na podlagi deležev iz dobička - H Odpisi finančnih naložb - I Odhodki financiranja = J Dobiček / izguba iz rednega delovanja + K Izredni prihodki - L Izredni odhodki = M Celotni dobiček / izguba - N Davki = O Čisti dobiček / izguba poslovnega leta Vir: Slovenski računovodski standardi (1993, 127) Dilema razporeiania posrednih stroškov postavlja vprašanje, ali je potrebna vključitev tistih posrednih, t.j. splošnih stroškov, ki jih ni mogoče razporediti na posamezne proučevane postavke, prodajne segmente, po stvarni osnovi. Organizacija mora upoštevati vse stroške, da bi ugotovila dejansko rentabilnost (Kotler, 1996, 752). Seznaniti pa se je potrebno tudi s kazalnikom ROI(angl. return on investment), ki predstavlja enega izmed orodij vrednotenja. Vračilo naložb (angl."return on investment" - ROI) (Stanton; Buskirk; Spiro, 1995, ) = čisti dobiček / čisti prihodek od prodaje x čisti prihodek od prodaje / povprečno vložena sredstva Pomembno je, da obravnavamo formulo v dveh delih (da ne pokrajšamo čisti prihodek od prodaje), kajti prvi del kazalnik neto dobička prodaji, je pod vplivom marketinških dejavnikov oz. odločitev (fizičnega obsega prodaje, prodajnih cen, izdelčnega spleta, vložkov v oglaševanje, idr.), drugi del, število obratov vloženih sredstev, pa je finančnega značaja in ni direktno povezan s stroški ali z dobičkom, temveč le z obsegom prodaje in gospodarjenjem s kapitalom. ROI poraste s porastom čistega dobička ali z reduciranjem vloženih sredstev ob konstantnosti drugih dveh dejavnikov, sprememba čisti dohodek od prodaje pa na ROI nima vpliva.

21 Analiza prodajnega osebja Vrednotenje prodajnega osebja je pomembno orodje za izboljšanje prodajnega delovanja in znižanje stroškov prodaje in marketinga na splošno. Predstavlja osnovo managerske funkcije vrednotenja. Ocenjuje se uspešnost vsakega posameznega prodajalca vključno z vodjem prodaje. Vrednotenje delovanja prodajnega osebja sledi naslednjim ciljem (Snoj, 1998, 266): identificirati (negativno in pozitivno) izstopajoče prodajalce in ugotoviti vzroke njihove podpovprečne oz. nadpovprečne uspešnosti, identificirati (pozitivna ali negativna) odstopajoča področja delovanja posameznih prodajalcev, identificirati prodajalce, ki ne dosegajo postavljenih standardov in morajo svoje delovanje izboljšati ali pa morajo, biti premeščeni na druga delovna mesta ali celo odpuščeni, posredovati prodajnemu osebju povratne informacije o njihovem delovanju in jim tako pomagati odkriti njihove močne in šibke točke; jih motivirati in svetovati kako izboljšati delovanje, ugotoviti, ali je potrebno in v kakšni smeri je potrebno modificirati sistem nagrajevanja (povišice, bonusi, nagrade), koga in kako nagraditi, kdo naj napreduje, preveriti primernost posameznih metod izbora in usposabljanja kadrov, planirati čas in vsebine prihodnjih treningov ter opredeliti prodajalce, ki posamezne vrste treningov potrebujejo, preveriti tudi ustreznost prodajne politike, primernost postavljenih standardov, dopolniti opise delovnih mest. Zaradi različnosti podatkov, ki jih potrebujemo za analizo, so na voljo številne metode vrednotenja prodajnega osebja. SLIKA 7 predstavlja postopek vrednotenja in izbor meril za vrednotenje. Postopek je sestavljen iz opredeljevanja politike, izbora meril, opredelitve standardov, primerjave delovanja s standardi ter diskusije s prodajnim osebjem. SLIKA 7: POSTOPEK VREDNOTENJA IN IZBOR MERIL VREDNOTENJA OPREDELITEV OSNOVNIH POLITIK IZBOR MERIL VREDNOTENJA OPREDELITEV STANDARDOV PRIMERJAVA DELOVANJA S STANDARDI DISKUSIJA S PRODAJNOM OSEBJEM Vir: Stanton, Buskirk in Spiro (1995, 505).

22 22 Zaradi okvira diplomske naloge bom le na kratko predstavil navedene korake v postopku vrednotenja. Opredelitev osnovnih politik vrednotenja Izberemo merila vrednotenja, opredelimo, kako bodo uporabljeni rezultati vrednotenja, kdaj in kako pogosto bo izvajano, kdo bo vrednotenje izvajal.pri vprašanju, kdo bo vrednotenje izvajal, je potrebno omeniti princip vrednotenja MBO (angl. management by objecetives), ki je proces, v katerem manager in prodajalci skupaj opredelijo prodajne cilje za prihajajoče poslovno obdobje in jih postavijo za standarde delovanja, kar preprečuje nesporazume glede pričakovanih vložkov in rezultatov. Izbor meril vrednotenja TABELA 4:MODEL VREDNOTENJA PRODAJNEGA OSEBJA Model temelječ na inputih (vložkih) Model temelječ na outputih (rezultatih) Klici Prihodki Poročila Rast prodaje Pritožbe Kvote Prikazi Prodajni potencial Sestanki Število novih strank Stroški reprezentance Prispevek k dobičku Vir: Dalrymple, Cron in DeCarlo (2001, 515) TABELA 4 prikazuje dva osnovna modela vrednotenja prodajnega osebja, uporablja pa se tudi mešani model, ki temelji na značilnostih modela, na vložkih in modela na rezultatih. Opredelitev standardov delovanja Mnogi standardi rezultatov delovanja prodajnega osebja, z njimi primerjamo dejanske prodajne rezultate, so postavljeni na podlagi ciljev prodajnih območij, izdelčnih skupin in skupin odjemalcev (obsega prodaje, dobička, tržnega deleža, idr.). Standarde vložkov v izvajanje je težje postaviti. Pomagamo si s podrobno analizo in opredelitvijo delovnih mest v prodajnem oddelku (nalog, pristojnosti, odgovornosti) ali pa zaupamo mnenju strokovnjakov. Potrebno je vzpostaviti ravnotežje med input in output merili, prav tako pa uporabiti kot standarde tudi razmerja input in output meril. Relativne standarde (medsebojna primerjava prodajnega delovanja posameznih skupin prodajnega osebja ali posameznih prodajalcev) uporabljamo pogosteje kakor absolutne standarde; med slednjimi so najpogostejši celotni stroški prodaje, število delovnih dni, ipd. (Stanton, Buskirk, Spiro, 1995, ).

23 23 Primerjava delovanja s standardi Vložke v izvajanje in rezultate posameznih prodajalcev primerjamo s predhodno izbranimi kvantitativnimi in kvalitativnimi merili (Wotruba, Simpson, 1989, 555). Diskusija o rezultatih vrednotenja s prodajnim osebjem Zadnji pomemben korak procesa vrednotenja prodajnega osebja obsega posvetovanje s prodajnim osebjem, da se ugotovijo vzroki odstopanj in postavijo cilji in plani za prihodnje poslovno obdobje Analiza prodajnih cen Cena in količina denarja zaračunana za blago ali storitev, ali vsota vseh vrednosti, ki jih potrošnik zamenja za pravico lasti in uporabe blaga ali storitve (Deželak, 1983, 153). Oblikovanje cene je zahtevna, problematična in pomembna dejavnost, ki močno vpliva na celotno poslovanje organizacije, njegov image, na tržne deleže, dobiček, ki ga dosega, na preživetje. SLIKA 8: DEJAVNIKI VPLIVA NA CENOVNE ODLOČITVE NOTRANJI DEJAVNIKI - organizacija oblikovanja cen, - strategije marketinškega spleta, - stroški, - cilji na različnih ravneh. CENOVNE ODLOČITVE ZUNANJI DEJAVNIKI - tip trga in povpraševanje, - konkurenca, - drugi zunanji dejavniki (zakoni, distributerji) Vir: Kotler in Armstrong (1999, 303). Upravljanje prodajnih cen je za uspešnost prodaje podjetja odločilnega pomena. SLIKA 8 nam prikazuje, da so cenovne odločitve odvisne od notranjih in zunanjih dejavnikov okolja. Obstajata dva temeljna načina oblikovanja prodajnih cen: na osnovi stroškov (lastne cene) na osnovi konkurentov in ravni povpraševanja na trgu ali pa na osnovi zaznane vrednosti pri porabniku

24 24 (1) Pristop za odločanje o oblikovanju prodajnih cen na podlagi stroškov. Oblikovanje prodajnih cen na osnovi stroškov je uporabno praviloma takrat, ko se podjetju ni potrebno ozirati na tekmece in njihovo strategijo cen. Izhodišče za oblikovanje prodajne cene tako predstavlja lastna cena izdelka, ki vsebuje stroške proizvajanja, neposredne stroške, splošne stroške proizvajanja, splošne stroške nabave in prodajanja. Čimveč podrobnosti (višina nabavnih cen materiala, pričakovana višina postavk pri plačah, razporeditev splošnih stroškov skladno s pričakovanim obsegom proizvodnje,...) bomo upoštevali tem natančneje bomo spoznavali njihovo lastno ceno. Če k lastni ceni prištejemo še načrtovani dobiček, dobimo okvirno prodajno ceno (Kavčič, Kokotec in Turk 1998, 479). Pri tem pristopu pa obstajajo tudi pomanjkljivosti, saj ne upošteva učinkov povpraševanja in pričakovanj odjemalcev v zvezi z višino cene. Zato je lahko tako postavljena cena previsoka ali celo prenizka. (2) Pristop za presojanje o primernosti obstoječih prodajnih cen. Primernost tega pristopa pa se kaže predvsem na trgih enakih ali podobnih izdelkov, kjer so prodajne cene že izoblikovane. V tem primeru podjetje presoja prodajne cene le na podlagi svojih stroškov. Potrebna je le odločitev o tem, katero proizvodnjo se splača povečevati in katero opustiti. Vidimo torej, da je stroške, ki pridejo na enoto izdelka, potrebno podrobno poznati. Tako v primeru, ko njegovo prodajno ceno oblikuje podjetje samo, kot tudi takrat, kadar je njegova prodajna cena že znana (Kavčič, Kokotec in Turk 1998, 487) Analiza plačil Prodaja izdelkov oziroma storitev se lahko izvrši na dva načina: prodaja s takojšnjim plačilom, prodaja s kasnejšim plačilom. S prestopom dogovorjenega roka plačila pa nastopi zapadlost terjatve. Za podjetje je pomembno, da terjatve do kupcev konstantno spremlja in analizira. Izreden pomen velikosti terjatev za obvladovanje denarnega toka podjetja in posledično njegove likvidnosti in plačilne sposobnosti je viden iz deleža terjatev v njegovih sredstvih in iz deleža terjatev v njegovi prodaji. Terjatve do kupcev spremljamo z različnimi kazalniki. Koeficient obračanja terjatev do kupcev, = prejemki od kupcev v letu dni / povprečno stanje terjatev do kupcev (Slovenski računovodski standard, 15) Povprečna doba vezave terjatev v dnevih, = (povprečno stanje terjatev v letu * 365) / poravnava v letu Izid nam pove, v kolikih dneh so bile v povprečju plačane terjatve v letu. (Možina in drugi, 1994, 831,832)

25 25 Sporne terjatve / celotne terjatve, Terjatve do kupcev / poslovna sredstva, Terjatve do kupcev / prihodki od prodaje. Podjetje se lahko odloči za zavarovanje plačila z menico, čekom, bančno garancijo ali kakšnim drugim dokumentom za zavarovanje plačil (Habjan; Kosec; Žavbi, 1993, 78-86). Praviloma pa se v podjetju odločajo za različne oblike zavarovanja plačila, in sicer: z menico, čekom, bančno garancijo ali kakšnim drugim dokumentom za zavarovanje plačil (Habjan; Kosec; Žavbi, 1993, 78-86). Najpogosteje uporabljene poti za izterjavo plačil so: 1) prijateljsko poslovno pobotanje, 2) prostovoljno pobotanje, 3) cesija, 4) asignacija, tj. nakazilo, 5) sodna izterjava, 6) multilateralna tj. mnogostranska kompenzacija Analiza zadovoljstva odjemalcev Analiza učinkovitosti prodaje ni zgolj skupek kvantitativnih meril, ki opozorijo na grozeče spremembe tržnega deleža. Izredno pomembno kvalitativno merilo predstavlja spremljanje zadovoljstva kupcev oziroma odjemalcev. Previdna podjetja si zgradijo različne sisteme za spremljanje stališč in zadovoljstva kupcev, posrednikov in drugih zainteresiranih na svojem področju. Z opazovanjem sprememb okusa in zadovoljstva kupcev, še preden te spremembe vplivajo na prodajo, lahko vodstvo pravočasno ukrepa (Kotler, 1 998, 40-52). Zadovoljstvo je stopnja človekovega počutja, ki je posledica primerjave med zaznanim delovanjem izdelka (ali rezultatom) in osebnimi pričakovanji. Tako je stopnja zadovoljstva funkcija razlike med zaznanim delovanjem in pričakovanji. Na razpolago je vrsta metod, od enostavnih do zelo prefinjenih, za spremljanje zadovoljstva odjemalcev. Poznamo naslednje metode spremljanja in merjenja porabnikovega zadovoljstva (Kotler, 1998, 748): sistem pritožb in predlogov, anketa o zadovoljstvu kupcev, namišljeno nakupovanje, analiza izgubljenih kupcev. Podrobneje opisujem le sistem pritožb in predlogov ter anketo o zadovoljstvu odjemalcev.

26 26 Sistem pritožb in predlogov K uporabnikom usmerjena organizacija uporablja sistem, ki odjemalcem omogoča, da z lahkoto dajejo predloge in pritožbe. Hiter sistem prenosa podatkov (informacij) se doseže z uporabo obrazcev, brezplačno telefonsko linijo, omaricami za pritožbe in pohvale... Dobljene pritožbe in predloge je potrebno čim hitreje obdelati in odpraviti pomanjkljivosti. Anketa o zadovoljstvu odjemalcev Podjetje ne more pričakovati, da si lahko ustvari popolno sliko o zadovoljstvu svojih odjemalcev, če je uvedlo sistem pohval in predlogov. Študije kažejo, da so kupci nezadovoljni z enim od vsakih štirih nakupov, vendar se manj kot 5% nezadovoljnih kupcev pritoži. Prav zaradi tega podjetja ne smejo imeti pritožb za merilo zadovoljstva kupcev. Odzivna podjetja merijo stopnjo kupčevega zadovoljstva neposredno z občasnimi anketami. Na osnovi teh lahko organizacija izboljša poslovanje v prihodnosti.

27 27 3. EMPIRIČNI DEL 3.1 Splošni podatki o podjetju Celotni empirični del je povzet po internem viru podjetja Plinarna Maribor. 1 a) OSEBNA IZKAZNICA PODJETJA PLINARNA MARIBOR FIRMA: SKRAJŠANA FIRMA: SEDEŽ: NAJPOMEMBNEJŠE DEJAVNOSTI: PLINARNA MARIBOR, družba za proizvodnjo, distribucijo energentov, trgovino in storitve, d.d. PLINARNA MARIBOR d.d. Plinarniška ul. 9, 2000 MARIBOR distribucija zemeljskega plina,polnjenje in prodaja utekočinjenega naftnega plina, servisno inštalacijske storitve NOMINALNA VREDNOST DELNICE: SIT 1.000,00 PRIČETEK KOTACIJE DELNIC: ELEKTRONSKI NASLOV: ne kotirajo plinarna@plinarna-maribor.si PLINARNA MARIBOR d.d. je odvisna družba družbe ISTRABENZ PLINI, Plinske tehnologije, d.o.o. Koper, Sermin 8/a, 6000 KOPER, ki so 50,7% lastnik Plinarne Maribor d.d.. b) ZGODOVINSKI OPIS IN PREDSTAVITEV DELNIŠKE DRUŽBE PLINARNE MARIBOR Ekonomski razvoj mesta Maribor je v drugi polovici 19. stoletja ustvaril ugodne razmere za ustanovitev Plinarne. V letu 1869 si je privatnik Georg Graff iz Bavarske pridobil pravico za ustanovitev privatnega koncesioniranega podjetja za plinsko razsvetljavo v mestu Maribor. Plinarna Maribor, kot naslednik tedaj ustanovljenega podjetja šteje kot začetek leto 1870, ko je bilo podjetje zgrajeno z maksimalno kapaciteto m3 mestnega plina na leto, in v tem letu so v Mariboru zagorele prve plinske svetilke. 1 V literaturi podajam vse interne vire, ki so bili uporabljeni v diplomskem delu.

28 28 V letu 1915 pa si je pridobila podjetje mariborska občina. V letu 1929 in 1938 beležijo večje rekonstrukcije retortnih peči. S tem je bila omogočena večja proizvodnja in potrošnja plina v Mariboru. Leta 1968 so bile zgrajene nove naprave za proizvodnjo mestnega plina s termokatalitičnim postopkom, ki sloni na cepljenju butan-propan plina s pomočjo vodne pare v odgovarjajočih katalitičnih pečeh. To leto je prelomnica v razvoju Plinarne za nadaljnjih deset let, saj je izgradnja postrojenja omogočala tudi distribucijo utekočinjenega naftnega plina. Prodajo propan-butana v jeklenkah, predvsem po letu 1968 je Plinarna Maribor razširila na Koroško, Podravje in Pomurje. so močno razvili servisno- Vzporedno z razvojem polnilnice in distribucije UNP 2 instalacijsko dejavnost za UNP. V letu 1978 je bil zgrajen plinovod, po katerem je Plinarna Maribor in celotno gospodarstvo Maribora dobilo zemeljski plin iz Sovjetske zveze- sedanje Rusije. Z zemeljskim plinom, novim energetskim virom v Mariboru, so bile dane nove razvojne možnosti in korenite spremembe v nadaljnjem razvoju plinifikacije in Plinarne v Mariboru. Leta 1987 so zgradili omrežje zemeljskega plina v Ptuju in pričeli z distribucijo zemeljskega plina. Od meseca maja 1998 dalje ne oskrbujemo občine Ptuj z zemeljskim plinom. V Rušah so po izgradnji omrežja v letu 1985 omogočili prvim potrošnikom uporabo zemeljskega plina. V letu 1987 je bila dokončana I. faza izgradnje distribucijskega centra plina v Bohovi pri Mariboru, leta pa polnilnica jeklenk za UNP. V letu 1993 je bil končan program metanizacije v Mariboru in tega leta so po 123. letih prekinili proizvodnjo in distribucijo mestnega plina. Dne je Plinarna Maribor podpisala koncesijsko pogodbo z Občino Ruše za distribucijo zemeljskega plina za 20 let. Dne je bila podpisana koncesijska pogodba z Mestno občino Maribor za distribucijo zemeljskega plina za 5 let. Zaradi poteka koncesijske pogodbe je Mestna občina Maribor dne sprejela odlok o podaljšanju koncesije za distribucijo zemeljskega plina na območju Mestne občine Maribor Plinarni Maribor za obdobje 10 let. 2 utekočinjen naftni plin