Navodila za pisanje diplomskih nalog UM FERI

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO, RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO Jasna Golež INFORMACIJSKA REŠITEV ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ POSLOVNEGA PROCESA Diplomsko delo Maribor, september 2016

2

3 INFORMACIJSKA REŠITEV ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ POSLOVNEGA PROCESA Diplomsko delo Študentka: Študijski program: Smer: Mentor: Lektorica: Jasna Golež univerzitetni študijski program Informatika in tehnologije komuniciranja Informacijski sistemi doc. dr. Gregor Polančič Alenka Golež, prof.

4 I

5 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, doc. dr. Gregorju Polančiču, za vodenje, nasvete in pomoč pri pisanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi staršem za vso podporo, potrpežljivost in spodbudo, ko je bila najbolj potrebna. II

6 Informacijska rešitev za zajem specifikacij poslovnega procesa Ključne besede: COBIT, ITIL, PRINCE2, zajem specifikacij, metode zajema specifikacij UDK: (043.2) Povzetek V diplomskem delu smo predstavili načine zajema specifikacij. Osredotočili smo se predvsem na tri metodologije in njihove procesne okvirje: COBIT5, ITIL, PRINCE2. Iz njih smo poiskali ključne atribute za beleženje informacij o procesu. Za zajem specifikacij procesa smo izdelali enotno predlogo, ki vsebuje združene atribute iz posamezne metodologije. Da bo uporabniška izkušnja boljša, smo razvili informacijsko rešitev, ki omogoča upravljanje procesov. III

7 Information solution for the acquisition of business process specification Key words: COBIT5, ITIL, PRINCE2, specification aquisition, specification acquisition methods UDK: (043.2) Abstract The thesis presents methods of specification aquisition. We focused in particular on three methodologies and their process frameworks: COBIT5, ITIL, PRINCE2. From these frameworks we recorded which attributes are key to record information about the process. To capture the specifications of the process we have created a single template, which contains the combined attributes of each methodology. In the end, for a better user experience, we have developed an information solution that provides process management. IV

8 KAZALO 1 UVOD ZAPIS PROCESOV V PROCESNIH OKVIRJIH COBIT Načela COBIT Procesni model Informacije o procesu ITIL Življenjski cikel storitev Procesni model in procesi Informacije o procesu PRINCE Procesni model in procesi Informacije o procesu Primerjava atributov znotraj procesnih okvirjev Primer PREGLED METOD IN TEHNIK ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ POSLOVNEGA PROCESA Odkrivanje procesa Trije izzivi odkrivanja procesov Metode odkrivanja procesov Metoda z dokazi Metoda z intervjujem Metoda z delavnico Prednosti in omejitve IZDELAVA POENOTENE PREDLOGE ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ PROCESA INFORMACIJSKA REŠITEV ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ PROCESA v

9 5.1 Specifikacija rešitve Načrtovanje rešitve Razvojna in izvajalna okolja Implementacija Predstavitev in analiza rešitve ZAKLJUČEK VIRI IN LITERATURA vi

10 KAZALO SLIK SLIKA 1: PET COBIT 5 NAČEL... 3 SLIKA 2: PRIMER ZAJEMA INFORMACIJ O PROCESU... NAPAKA! ZAZNAMEK NI DEFINIRAN. SLIKA 3: ŽIVLJENJSKI CIKEL STORITVE... 8 SLIKA 4: ITIL PROCESNI MODEL... 9 SLIKA 5: PRINCE2 PROCESNI MODEL SLIKA 6: DIAGRAM PRIMERA UPORABE SLIKA 7: ER MODEL KAZALO TABEL TABELA 1: ATRIBUTI, KLJUČNI ZA DOLOČENO METODOLOGIJO TABELA 2: PRIMER UPORABE ATRIBUTOV TABELA 3: PROFIL PROCESNEGA ANALITIKA IN STROKOVNJAKA DOMENE TABELA 4: PREDNOSTI IN OMEJITVE METOD ZAJEMA SPECIFIKACIJ TABELA 5: POENOTENA PREDLOGA ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ vii

11 1 UVOD Podjetja se vedno bolj zavedajo svojih poslovnih procesov. Vendar pa samo zavedanje ni dovolj, poslovni procesi morajo biti ustrezno zasnovani in upravljani. Le to vodi k uspešnemu poslovanju podjetja. Zelo pomembno vlogo ima zajem specifikacij, kajti bolj natančno, ko opredelimo, kaj bo proces vseboval, kako se bo izvajal, kakšni so njegovi cilji, bolj bo kakovosten. V diplomski nalogi bomo opredelili, kateri so ključni elementi v vsakem poslovnem procesu. Elemente bomo definirali s pomočjo metodologij COBIT5, ITIL in PRINCE2. V procesu niso pomembne le informacije o procesu, pomembno je tudi, kako te informacije zajamemo. Preučili bomo, na kakšne načine lahko izvedemo zajem specifikacij. Izdelali bomo tudi enotno predlogo za zajem specifikacij. Prav tako bomo razvili aplikacijo, ki bo omogočala lažji pregled in vzdrževanje poslovnih procesov. Glavni cilji diplomske naloge so: 1. Pregled procesnih okvirjev z namenom identifikacije ključnih informacij o procesu. 2. Izdelava predloge za zajem specifikacij o procesu. 3. Razvoj informacijske rešitve za upravljanje specifikacij poslovnega procesa. V diplomski nalogi se bomo omejili le na tri metodologije, iz katerih bomo črpali informacije za zajem specifikacij. Omejili se bomo tudi na posamezne okvirje, kar pomeni, da se ne bomo spuščali v podrobnosti oz. preučevali celotnih metodologij. Postavili smo si tudi dve hipotezi: 1. S pomočjo metodologij je možno zagotoviti enotno predlogo za zajem specifikacij. 2. Atributi, ki jih predlagajo izbrane metodologije, so različni. Cilje bomo dosegli s študijem predvsem tuje literature, nalogo pa bomo dopolnili z informacijsko rešitvijo. 1

12 2 ZAPIS PROCESOV V PROCESNIH OKVIRJIH Procesni okvir predstavlja posamezne smernice, usmeritve in postopke, ki jih podjetje izvaja zato, da okrepi in izboljša svoje poslovanje [1]. Potreba po dobrem upravljanju IT se pojavlja je že od njenega začetka. Metode in okvirji obstajajo že desetletja, vendar niso nikoli pritegnili množičnega medijskega zanimanja, kar se je spremenilo v poznih devetdesetih letih in na začetku enaindvajsetega stoletja. V preteklih letih so se pojavili številni okvirji z različnimi nameni in različnimi poudarki IT področij, vsak s svojimi prednostmi in slabostmi. Glavni okvirji trenutno so [2]: ISO 2000 okvir za upravljanje IT storitev; ITIL okvir za upravljanje IT storitev; ISO / ISO okvir s poudarkom na informacijah; Six Sigma okvir s poudarkom na operativnih zmogljivostih in identifikaciji napak; COBIT okvir za upravljanje tveganj ter informacij IT; Balanced Scorecard okvir za merjenje aktivnosti podjetja v skladu z njegovo vizijo in strategijo; PRINCE2 okvir za vodenje projektov. V nadaljevanju naloge se bomo osredotočili na tri okvirje: COBIT5, ITIL, PRINCE COBIT5 COBIT5 določa celovit okvir, ki pomaga podjetjem pri doseganju ciljev z učinkovitim vodenjem in upravljanjem IT podjetja. Če poenostavimo, pomaga podjetjem, da iz IT ustvarijo optimalne vrednosti s pomočjo ohranjanja ravnovesja med uresničevanjem koristi, optimizacijo tveganja in uporabo virov. Omogoča informacijsko tehnologijo, ki se ureja in upravlja na celosten način za celotno podjetje. COBIT5 načela so splošna in uporabna za podjetja vseh velikosti, tako komercialnih kot tudi neprofitnih ali v javnem sektorju. Temeljijo na petih načelih (slika1) [3]. 2

13 2.1.1 Načela COBIT5 1. Spoznavanje potreb deležnikov 5. Ločevanje upravljanja od uprave COBIT 5 načela 2. Pokrivanje celotne organizacije 4. Omogočanje celostnega pristopa 3. Uporaba enega celovitega okvirja Slika 1: Pet COBIT5 načel [3] Prvo načelo je spoznavanje potreb deležnikov. Podjetja za svoje zainteresirane ustvarjajo vrednosti, ki ohranijo ravnovesje med uresničevanjem koristi, optimizacijo tveganja in uporabo virov. COBIT5 zagotavlja vse potrebne postopke in ostala orodja za podporo poslovnim procesom z uporabo informacijske tehnologije. COBIT5 potrebe zainteresiranih s kaskadnim sistemom ciljev prevede v specifične, uporabne in prilagojene cilje znotraj konteksta podjetja. Ker ima vsako podjetje različne cilje, lahko standard prilagodi tako, da preko kaskadnega sistema ciljev visoko-nivojske cilje podjetja prevede v obvladljive, specifične ter jih poveže s specifičnimi procesi in praksami [3]. Drugo načelo pokriva poslovanje celotne organizacije. To pomeni, da COBIT5 integrira upravljanje informatike v upravljanje celotnega podjetja. Sistem upravljanja kot ga predlaga standard se brez problema popolnoma integrira v katerikoli sistem, saj COBIT5 sovpada z najnovejšimi pogledi na vodenje. Priporočila pa se ne osredotočajo le na IT funkcije, temveč tudi na informacije, sorodne tehnologije in sredstva, ki jim prav tako moramo posvečati pozornost kot vsem drugim sredstvom v podjetju [3]. Tretje načelo vpeljuje uporabo enega celovitega okvirja v podjetju. Obstaja več standardov in dobrih praks, povezanih z informacijskimi tehnologijami, in vsaka od njih prinaša smernice za svojo podmnožico aktivnosti. COBIT5 se povezuje tudi z drugimi 3

14 standardi, kot so npr. ITIL, PRINCE2, TOGAF, CMMI in drugi. To omogoča podjetju, da uporabi standard kot glavni okvir pri upravljanju informatike [3]. Četrto načelo omogoča celosten pristop upravljanja informatike v podjetju, ki omogoča učinkovito in uspešno upravljanje ter vodenje IT podjetja. COBIT5 definira množico faktorjev, ki omogočajo implementacijo celostnega upravljanja podjetja. Faktorji so pravzaprav karkoli, kar podjetju pomaga doseči cilje. V COBIT5 okvirju je definiranih sedem kategorij faktorjev [3]: načela, usmeritve in okvirji; procesi; organizacijske strukture; kultura, etika in obnašanje; informacije; storitve, infrastruktura in aplikacije; ljudje, spretnosti, kompetence. Načela, usmeritve in okvirji so glavni faktor, kako želeno obnašanje prenesti v praktične napotke za vsakodnevno upravljanje podjetja. Procesi opisujejo organizirano množico praks in aktivnosti za dosego ciljev in proizvajajo izhode v podporo doseganju splošnih IT ciljev. Organizacijske strukture so v organizaciji ključnega pomena za odločanje. Kultura, etika in obnašanje ne zajemajo le ljudi, ampak tudi celotno organizacijo. Pogosto so zelo podcenjen faktor za uspeh pri vodenju in upravljanju aktivnosti. Informacije so potrebne, da organizacija dobro deluje in je dobro urejena. Storitve, infrastruktura in aplikacije vključujejo infrastrukturo, tehnologije in aplikacije, ki podjetju zagotavljajo obdelavo informacijskih tehnologij in storitev. Ljudje, spretnosti in kompetence so ključnega pomena za uspešno izvajanje aktivnosti ter za izvajanje pravilnih odločitev in korektivnih akcij [3]. Peto načelo je ločitev upravljanja od uprave. COBIT5 okvir jasno razlikuje med vodenjem in upravljanjem. Ti dve disciplini predstavljata različne tipe aktivnosti, zahtevata različne organizacijske strukture in služita različnim namenom. Upravljanje zagotavlja, da so potrebe deležnikov ovrednotene in določeni so cilji, ki jih je potrebno doseči. Usmerjeno je k prioritetam, odločanju in merjenju dosežkov. V večini podjetij je splošno upravljanje v pristojnosti uprave pod vodstvom predsednika. Zlasti v večjih in kompleksnejših podjetjih pa se lahko odgovornosti upravljanja prenesejo na specifične organizacijske strukture. Vodenje planira, gradi, upravlja in spremlja aktivnosti in njihovo usklajevanje s smerjo, ki jo 4

15 je določilo vodstvo, z namenom da se doseže željene cilje. V večini podjetij je vodenje v pristojnosti izvršnega managementa pod vodstvom glavnega izvršnega direktorja [3]. Teh pet načel omogoča podjetju vzpostaviti učinkovit okvir upravljanja in vodenja, ki optimizira informacije in tehnologijo, da jo lahko uporabi v korist deležnikov. Proces je v COBIT5 opredeljen kot zbirka praks in postopkov, na katere imajo vpliv politika in postopki podjetja. Namen procesov je, da manipulirajo z vhodi, ki jih prejmejo od številnih virov (tudi drugih procesov), in izdelajo izhode, kot so na primer produkti in storitve [4] Procesni model Procesni model prikazuje [4]: Vpletene v proces: Procesi imajo zunanje in notranje vpletene ljudi, vsak od njih pa ima svojo vlogo. Vpleteni in njihove stopnje odgovornosti so dokumentirane v diagramih, kjer vidimo, kdo je odgovoren, zadolžen, posvetovan, seznanjen (ZOPS). Zunanji vpleteni vključujejo stranke, poslovne partnerje, delničarje. Notranji vpleteni pa so vodstvo, management, zaposleni in prostovoljci. Cilje procesa: Procesni cilji so definirani kot željeni rezultat procesa. Rezultat je lahko artefakt, sprememba stanja procesa ali izboljšanje zmogljivosti drugih procesov. Življenjski cikel procesa: Vsak proces ima svoj življenjski cikel. Njegove faze so: opredeljeno, ustvarjeno, upravljano, spremljano, prilagojeno/posodobljeno. Dobre prakse: V vsakem procesu opisanem v COBIT5 so dodane tudi dobre prakse, s katerimi lažje dosežemo cilj. Prakse: Za vsak proces v COBIT5 prakse zagotavljajo zahteve za učinkovito upravljanje in vodenje. Aktivnosti: Glavne akcije za upravljanje procesa. Vhode in izhode: Produkti procesa ali produkti katerega drugega procesa, ki nastopijo kot vhod. 5

16 2.1.3 Informacije o procesu V tem poglavju bomo predstavili vsebino za procese vodenja in upravljanja. Vsak proces vsebuje informacije, ki so povezane s procesnim modelom, ki smo jih predstavili v prejšnjem poglavju. Ker pa ima COBIT5 dobro strukturirane procese, bomo uporabili tudi nekatere atribute, ki niso zajeti v procesnem modelu, a jih standard vseeno beleži. Te informacije so tudi dobra podlaga za predlogo, ki jo bomo izdelali v enem od naslednjih poglavij [4]: Identifikacija procesa o Id procesa: zapišemo predpono domene in številko procesa. o Ime procesa: kratek opis, ki opisuje glavno temo procesa. o Področje procesa: vodenje ali upravljanje. o Ime domene. Opis procesa o Opis, kaj proces počne in kako doseže zastavljene cilje. Namen procesa o Opis namena procesa. Informacije o kaskadnem sistemu ciljev o Opis ciljev, povezanih z IT, kij ih podpirajo procesi in metrike, ki merijo dosežek teh ciljev. Procesni cilji in metrike o Množica ciljev ter pripadajoče metrike. ZOPS matrika o Različne ravni odgovornosti za različne vloge in strukture: Z(adolžen): nanaša se na osebe, ki morajo zagotoviti, da se aktivnosti uspešno izvedejo. O(dgovoren): osebe, ki lahko odgovarjajo za uspeh naloge. P(osvetovan): ključna vloga, ki pomaga pri izdelavi izhoda. S(seznanjen): vloge, ki so informirane o npr. dokončanju neke naloge. Podroben opis procesnih praks o Za vsako prakso je potrebno navesti: naslov in opis vhode in izhode z dodatkom, od kod pride vhod in kam gre izhod aktivnosti procesa 6

17 Povezava z drugimi standardi o referenca na druge standarde Vhodi in izhodi o COBIT5 vhodi in izhodi so produkti/artefakti, ki so potrebni za podporo delovanja procesa. Omogočajo ključne odločitve, zagotavljajo zapise in revizijske sledi procesnih aktivnosti in omogočajo nadaljnje ukrepanje v primeru izrednega dogodka. 2.2 ITIL ITIL oz. Information Technology Infrastructure Library ponuja podporo upravljanju IT storitev v podjetju. Razvit je bil v osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja, razvila pa ga je Agencija za računalništvo in telekomunikacije (Central Computer Telecommunications Agency). Prestavlja priporočila in dobre prakse, ki so lahko v pomoč podjetjem, ki želijo izboljšati svoje IT storitve [5]. Storitev je v ITIL-u nekaj, kar zagotavlja vrednost za stranke [6] Življenjski cikel storitev ITIL pristopi k upravljanju storitev z vidika življenjskega cikla storitve. Življenjski cikel storitev je organizacijski model, ki omogoča vpogled v [5]: način, kako je strukturirano upravljanje storitev; način, kako so posamezne komponente povezane med seboj; vpliv, ki ga ima sprememba v eni komponenti na vse ostale komponente in na celoten življenjski cikel sistema. Življenjski cikel storitve obsega 5 kategorij [5]: strategija storitve načrtovanje storitve tranzicija storitve izvajanje storitve nenehno izboljševanje storitve 7

18 Slika 2: Življenjski cikel storitve [6] Življenjski cikel se prične s strategijo storitve. V tej fazi izvemo, kako postaviti in opredeliti storitve. Faza načrtovanje storitve se prične z nizom novih ali spremenjenih poslovnih zahtev in konča z razvojem rešitve, ki ustreza zapisanim potrebam poslovanja. Naslednja faza je tranzicija storitve, pri kateri gre za upravljanje sprememb, zavarovanje tveganj in zagotavljanje kakovosti. Faza izvajanje storitve se osredotoča predvsem na izvajanje storitev v produkcijskem okolju storitve. Zadnja faza pa ima celosten pregled nad vsemi ostalimi elementi in išče možnosti, ki zagotavljajo izboljšave skupnih procesov in storitev [7]. 8

19 2.2.2 Procesni model in procesi Na sliki 4 je prikazan procesni model: Slika 3: ITIL procesni model [8] Iz procesnega modela lahko vidimo, da se proces prične, ko ga sproži neki vhod. Vsak proces ima svojega lastnika, dokumentacijo, politike, cilje ter povratno informacijo, ki jo lahko pridobi iz zunanje okolice. Da doseže svoje cilje in zagotovi pozitivno povratno informacijo, vsebuje vsak različne vloge, ki izvajajo aktivnosti, metrike, ki nam povedo, kako se meri. Vsebuje pa tudi delovne napotke ter možne izboljšave. Iz vsakega procesa vodi izhod. Povedali smo že, da je življenjski cikel sestavljen iz petih kategorij. Vsaka od teg kategorij vsebuje procese, ki so najbolj povezani s to kategorijo in nam lahko zagotovijo ustrezno in učinkovito rešitev [6]: Strategija storitve o upravljanje portfelja storitve, o upravljanje financ, 9

20 o upravljanje povpraševanja, Načrtovanje storitve o upravljanje kataloga storitve, o upravljanje nivoja storitve, o upravljanje kapacitet, o upravljanje razpoložljivosti, o upravljanje neprekinjenosti IT storitve, o upravljanje varovanja informacij, o upravljanje dobaviteljev, Tranzicija storitve o upravljanje sprememb, o upravljanje znanja, o upravljanje konfiguracije, o validacija storitve in testiranje verzije, o planiranje tranzicije in podpore, o razvoj storitve, Izvajanje storitve o upravljanje problemov, o upravljanje dogodkov, o upravljanje tveganj, o zadovoljevanje zahtev, o upravljanje dostopa, o upravljanje operacij, Nenehno izboljševanje storitve o merjenje storitve, o poročanje o storitvi, o izboljševanje storitve. Procesi so opredeljeni kot strukturiran niz usklajenih aktivnosti z namenom, da ustvarjajo izhode, strankam ali deležnikom pa zagotavljajo vrednost. Proces sprejme enega ali več vhodov ter jih skozi izvajanje aktivnosti spremeni v vnaprej opredeljeni izhod [9]. Vsi procesi morajo biti merljivi, ne le časovno, temveč je potrebno meriti tudi splošno učinkovitost, vključno s stroški. Procesi morajo definirali vloge, odgovornosti, orodja, kontrole, politike, standarde, napotke, aktivnosti ter napotke za delo [9]. 10

21 Proces ima lastnika in vodjo. Lastnik procesa je oseba, ki je odgovorna, da zagotovi, da proces doseže želeni namen, prav tako pa je odgovoren za izhode iz tega procesa. Vodja procesa je oseba, ki je odgovorna za operativno vodenje procesa. Proces ima lahko več vodij ali pa ima lahko celo istega lastnika in vodjo [9] Informacije o procesu Iz pregleda procesnega modela lahko izluščimo naslednje informacije, ki jih je potrebno voditi o procesu: Vloge v procesu: Uporabljajo se za ponazoritev odgovornosti za posamezne aktivnosti. ITIL definira zelo veliko vlog in njihov pomen. Izpostavili bomo le najpogosteje uporabljene [10]: Vodja nezgod: Odgovoren je za učinkovito implementacijo procesa upravljanja nezgod, o čemer tudi ustrezno poroča. Upravljalec problemov: Odgovoren je za upravljanje življenjskega cikla vseh problemov. Njegov primarni cilj je preprečiti tveganja in zmanjšati vpliv tveganj, ki se jih ne da preprečiti. Vodja sprememb: Njegova naloga je, da kontrolira življenjski cikel sprememb. Primarni cilj je omogočiti pozitivne spremembe z minimalnimi motnjami za IT storitve. Vodja poslovnih odnosov: Odgovoren je za pozitiven odnos do strank, odkriti mora strankine potrebe in zagotoviti, da ponudnik storitve lahko zadovoljuje te potrebe z ustreznim katalogom storitev. Vodja projekta: Odgovoren je za načrtovanje in usklajevanje sredstev v okviru predvidenih stroškov, časa in kakovosti ocen. Vodja ravni storitev: Pristojen je za pogajanje o sporazumu na ravni storitev. Metrike: Metrike so pomembne za opredelitev področij, kjer so potrebne izboljšave ter tudi za usmerjanje aktivnosti k izboljšavam. Če želimo, da so uporabno orodje, jih moramo zelo dobro razumeti, kar lahko dosežemo z načrtovanjem. Zasnovane morajo biti tako, da se med seboj dopolnjujejo. Velikokrat so več kot le meritve. Dobro definirana metrika vsebuje zelo veliko atributov, kot so npr. id, kategorija, status, seznam zahtev, ki se merijo, povezava s testnim planom, povezava z drugimi standardi, ki jih podpirajo, opis ter mnogi drugi [10]. 11

22 Aktivnosti: Zbirka akcij zasnovanih tako, da dosežemo željeni cilj [10]. Lastnik procesa: To je oseba, ki zagotavlja, da proces podpira usmeritev podjetja, preverja, ali proces še vedno dosega svoj namen, obvladuje vse izjeme, ki se lahko pojavijo. Lastnik procesa je ključnega pomena v procesu in ponavadi ta vloga pripada nekomu iz vodstva [11]. Cilji procesa: To je v prihodnosti merljiv dosežek, ponavadi v podporo bolj splošnemu cilju. Vhodi v proces: Nekaj, kar prične proces. Izhodi iz procesa: Izhod, kot je npr. storitev, je končni izdelek procesa kot posledica uspešnemu sledenju ciljem in aktivnostim [12]. Delovni napotki: Množica napotkov, ki natančno opišejo korake, kako mora biti aktivnost izvedena [12]. Postopki: Dokument, ki natančno definira korake, kako doseči aktivnost. Postopki so opredeljeni kot del procesov [12]. Viri: Vire ITIL pojmuje kot nekaj, za kaj porabimo denar. Npr. fizični strežnik je vir, saj ga je mogoče kupiti [12]. Zmogljivosti: To so stvari, ki jih organizacije oz. podjetja razvijejo s časom. S stvarjo, za katero porabimo denar, še ne pridobimo zmogljivosti. Vodenje projektov, upravljanje storitev, upravljanje IT, izboljševanje procesov - vse to so zmogljivosti [12]. 2.3 PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) je de facto standard za vodenje projektov. Prvič ga je leta 1989 predstavila Agencija za računalništvo in telekomunikacije (The Central Computer and Telecomunications Agency) [13]. Projekt je začasno okolje, ki je oblikovano z namenom izdelave izbranega proizvoda ali izvedbe storitve [14]. Projekt ima naslednje značilnosti: vsebuje definirane in merljive poslovne produkte, je časovno omejen, ima omejeno število sredstev, ima organizacijsko strukturo z vnaprej definiranimi odgovornostmi za vodenje projektov [13]. 12

23 2.3.1 Procesni model in procesi Slika 4: PRINCE2 procesni model [15] Procesi za razliko od področij oz. komponent določajo zaporedje izvajanja nalog vodenja projektov. V nadaljevanju bomo predstavili vseh osem procesov. Navedli bomo tudi ključne dokumente, ki se uporabljajo ali nastanejo pri posameznem procesu [13]. 8 procesov po metodologiji PRINCE2: priprava projekta, vzpostavitev projekta, planiranje projekta, usmerjanje projekta, nadzorovanje faze, vodenje dostave izdelkov, vodenje mejnikov faze, zaključitev projekta. 13

24 Priprava projekta: Priprava projekta je začetna faza, ki se sproži ob prejetju zahteve za projekt. V tej fazi se določi nadzorni svet projekta, ki je tudi lastnik projekta ter podaja smernice in napotke za izvajanje, odobri plane, odobri nadaljevanje projekta ob uspešnih zaključkih faz, zagotavlja, da je projekt pravilno voden, nadzoruje tveganja. Nadzorni svet vodi direktor projekta [15]. Aktivnosti, ki se izvajajo v tej fazi: imenovanje direktorja projekta, določitev skupine za vodenje projektov, priprava povzetka projekta, določitev projektnega pristopa, planiranje faze vzpostavitve [15]. Dokumenti, ki nastanejo znotraj projekta: dnevnik tveganj, povzetek projekta, plan za fazo vzpostavitve projekta, dnevnik kakovosti [15]. Vzpostavitev projekta: Faza se prične, ko nadzorni svet odobri pripravo projekta. Nato se prične izvajati vzpostavitev projekta. Izvaja se v začetni fazi ter omogoča kasnejše zagotavljanje in nadzorovanje kakovosti izdelkov, tveganj, določitev načina komuniciranja. Da se projekt uspešno izvaja, morajo biti vse projektne skupine seznanjene s svojimi vlogami in odgovornostmi, ki jih imajo na projektu [15]. V tej fazi se vzpostavijo procesne datoteke, nastane načrt za naslednjo fazo projekta. Vhod v vzpostavitev projekta je odobritev vzpostavitve projekta. Aktivnosti, ki se izvajajo znotraj faze vzpostavitve projekta: planiranje kakovosti, planiranje projekta, dopolnitev poslovne priložnosti, vzpostavitev nadzornih mehanizmov, vzpostavitev projektnih datotek, izdelava vzpostavitvenega dokumenta. Dokumenti, ki nastanejo znotraj te faze: plan kakovosti, dnevnik kakovosti, projektni plan, komunikacijski plan, plan nadzora, dnevnik tveganj, vzpostavitveni dokument [15]. Planiranje projekta: Planiranje projekta ima pomembno vlogo pri napredku projekta. V tej fazi določimo aktivnosti, ki se bodo izvajale ter izdelke, ki bodo nastali pri tem. Da bi zagotovili ustrezen nabor virov, je potrebno skrbno načrtovanje in skrbna izdelava urnikov za vse sodelujoče na projektu [15]. Aktivnosti, ki se izvajajo v tej fazi, so zasnova plana, določitev in analiza izdelkov, določitev aktivnosti in njihovih odvisnosti, ocenjevanje, izdelava urnika, analiza tveganj, dokončanje plana. 14

25 Dokumenti, ki nastanejo znotraj faze: projektni plan, strukturni diagram izdelkov, diagram zaporedja izdelkov, kontrolni seznam izdelkov, planiranje naslednje faze, dnevnik tveganj [15]. Usmerjanje projekta: Usmerjanje projekta je proces, ki se začne izvajati takoj po fazi priprave projekta in se izvaja do konca življenjskega cikla projekta. Nadzornemu svetu narekuje, kako naj odobri načrt posamezne faze, če ta poteka v skladu z želenimi rezultati. Prav tako pa lahko nadzorni svet v katerem koli trenutku prekine izvajanje projekta. Aktivnosti, ki se izvajajo pri usmerjanju projekta, so odobritev vzpostavitve projekta, odobritev projekta, odobritev faze ali plana izjem, podajanje ad-hoc odločitev, potrditev zaključka projekta [15]. Nadzorovanje faze: Faza nadzorovanje faze se prične takoj po odobritvi plana faze, za kar je zadolžen nadzorni svet. Izvaja se zato, da poteka načrtovanje faze v skladu z zastavljenimi cilji. Aktivnosti, ki se izvajajo znotraj nadzorovanja faze: odobritev delovnih paketov, ocenjevanje napredka, prevzem zaključenih delovnih paketov, odpravljanje odprtih vprašanj, poročanje o napredku, pregled statusa faze, pregled odprtih vprašanj, zapis odprtih vprašanj, pregled statusa faze, poročanje o napredku projekta, odpravljanje odprtih vprašanj. Dokumenti, ki nastanejo, so poročilo o napredku projekta, plan izjem [15]. Vodenje dostave izdelkov: Glavni cilj tega procesa je zagotoviti, da bodo vsi planirani izdelki proizvedeni in dostavljeni v planiranem času. Aktivnosti, ki se izvajajo znotraj faze vodenja dostave izdelkov, so prevzem delovnega paketa, izvajanje del delovnega paketa, dostava delovnega paketa [15]. Vodenje mejnikov faze: S tem procesom dobi nadzorni svet informacije, ki so ključne pri odločanju, ali nadaljevati s projektom ali ga prekiniti [15]. Aktivnosti, ki se izvajajo znotraj te faze so: planiranje posamezne faze, dopolnitev projektnega plana, ažuriranje projektnega plana, ažuriranje poslovne priložnosti, ažuriranje dnevnika tveganj, poročanje o končanju projekta, izdelava plana izjem [15]. 15

26 Zaključitev projekta: Projekt, ki je bil pravočasno končan, v predvidenem okviru stroškov in če zadovolji potrebe stranke, je lahko označen za uspešnega. Projekt pa lahko nadzorni svet prekine v katerem koli trenutku [15]. Aktivnosti, ki se izvedejo pri zaključitvi projekta, so razpustitev pooblastil na projektu, identificiranje po-projektnih aktivnosti, ocenjevanje projekta [15] Informacije o procesu PRINCE2 nima tako dobro strukturiranih procesov kot npr. COBIT5. Procesi sicer vsebujejo vse potrebne informacije, ki pomagajo vodji projekta, da lahko kakovostno vodi projekt, kar se kaže predvsem v številnih aktivnostih. Zato iz procesnega modela ne moremo točno razbrati, kateri atributi so ključni za identifikacijo posameznega procesa, vendar pa smo s študijem literature zapisali naslednje atribute: Vhod: zahteva ali dokument, ki sproži proces. Izhod: dokument, ki nastane znotraj procesa in je lahko ključen za začetek novega procesa. Aktivnosti: aktivnosti, ki jih izvajamo, da dosežemo cilje procesa, kar vpliva tudi na kakovost in uspešnost projekta. Znotraj njih nastanejo različno dokumenti, kot sta npr. projektni plan in dnevnik tveganj [15]. Vloge in odgovornosti: ker so projekti začasni in je začasna tudi zasedba, ki deluje na projektu, je potrebno imeti dobro strukturirano ekipo. Vsak se mora dobro zavedati svoje vloge [15]. Tveganja: to je eden od pomembnejših faktorjev, na katerega moremo biti pozorni med projektom. Lahko ga opredelimo kot negotovost izida, bodisi pozitivnega ali negativnega. PRINCE2 definira ključne trenutke, ko tveganja morajo biti odkrita in pregledana, prav tako pa predstavi pristop za analizo in obvladovanje tveganja. Upravljanje tveganj zajema dostop do zanesljivih in najnovejših informacij o tveganjih, postopke za njihovo spremljanje, procese, podprte z okvirjem analize in vrednotenja tveganj [15]. Plani: to je dokument, oblikovan v skladu z vnaprej določeno shemo, ki opisuje kdo, kdaj in kako bodo cilji doseženi. Je model, kako je izpolniti ugotovljene izdelke, stroške in 16

27 kakovosti. Plan zahteva odobritev vodstva oz. nadzornega sveta in projektnega vodje za projektni plan, plane faz ter odobritev projektnega vodje in vodje ekipe za načrt ekipe [15]. Kontrole: Namen kontrol je zagotoviti, da projekt proizvaja zahtevane produkte, ki izpolnjujejo določena merila kakovosti, da poteka skladno s časovnim razporedom, viri ter v okviru predvidenih stroškov, da ostaja skladen s poslovno priložnostjo. Kontrole zagotavljajo, da za vsako raven vodenja projekta na naslednji stopnji lahko vodstvo spremlja napredek, primerja dosežke z načrtom, pregleda plane in možnosti predhodnih stanj, zazna težave, izvaja korektivne ukrepe, poda zahtevo za nadaljnje delo. Veliko kontrol v PRINCE2 je dogodkovno vodenih, kar pomeni, da se kontrola pojavi, ker je prišlo do določenega dogodka. Za primer lahko vzamemo npr. oblikovanje načrta izjem [15]. 2.4 Primerjava atributov znotraj procesnih okvirjev Spodnja tabela prikazuje atribute, ki so ključni za beležene informacij o procesu glede na različne, zgoraj predstavljene, metodologije: Tabela 1: Atributi, ključni za določeno metodologijo Atribut COBIT 5 ITIL PRINCE2 Ime procesa Področje procesa Ime domene Opis procesa Namen procesa Kaskadni cilji Cilji procesa Metrike Matrik ZOPS Vhodi v proces Izhodi iz procesa 17

28 Atribut COBIT 5 ITIL PRINCE2 Aktivnosti procesa Povezava z drugimi standardi Povratna informacija Lastnik procesa Vloge v procesu Odgovornosti procesu Tveganja v Plani Kot lahko opazimo v tabeli, so redki atributi, ki se pojavijo kot ključni atribut v vseh treh metodologijah. Ključnega pomena pri beleženju procesov so torej vhodi in izhodi iz procesa ter aktivnosti znotraj procesa. Vloge v procesu so ključne pri ITIL-u in PRINCE2, medtem ko COBIT5 definira zgolj matriko ZOPS, ki nam pove kdo je zadolžen, obveščen, posvetovan in seznanjen z določeno nalogo. Že iz tabele je razvidno, da lahko največ atributov pridobimo s pomočjo COBIT5. Teh atributov je 13. Devet atributov smo zabeležili s pomočjo ITIL-a, najmanj, sedem, pa s pomočjo metodologije PRINCE2. Čeprav niso vsi ključni za upravljanje procesa po eni od izbranih treh metodologij, lahko mnoge uporabimo v kateremkoli procesu. To bomo s storili v poglavju, kjer bomo izdelali enotno predlogo Primer V spodnji tabeli je podan primer uporabe atributov. Tabela 2: Primer uporabe atributov Atribut COBIT 5 ITIL PRINCE2 Ime procesa Zagotovitev optimizacije virov. Področje procesa Upravljanje. 18

29 Atribut COBIT 5 ITIL PRINCE2 Ime domene Ovrednotite, usmerjajte in spremljajte. Opis procesa Zagotovitev ustreznih in zadostnih IT zmogljivosti, ki so na voljo za učinkovito podporo ciljem z minimalnimi stroški. Namen procesa Optimizirani IT stroški. Cilji procesa Potrebe po virih v Zagotoviti IT storitve podjetju so izpolnjene na stroškovno z optimalnimi učinkovit in zmogljivostmi. pravočasen način. Metrike Število varnostnih Število incidentov, ki incidentov, ki se zgodijo zaradi povzročajo finančno nezadostne storitve ali izgubo. sestavnega dela zmogljivosti. Matrika ZOPS * * Vhodi v proces Zahteva vodstva Dokument ali zahteva. Zahteva za izdelavo (lahko tudi dokument). projekta (lahko tudi dokument v primeru kasnejše faze projekta). Izhodi iz procesa Dokument (npr. Dokument. Dokument (npr. Načela varovanja Projektni plan). virov). Aktivnosti procesa Usmerjanje Dogovor in opredelitev Imenovanje direktorja upravljanja virov: storitve z vsemi projekta. Opredeliti ključne cilje, ustreznimi stranmi. ukrepe in meritve za upravljanje virov. Povezava z drugimi ITIL V3- Nenehno standardi izboljševanje storitve. Lastnik procesa Janez Novak Janez Novak 19

30 Atribut COBIT 5 ITIL PRINCE2 Vloge v procesu Jasna Golež - incident manager Jasna Golež - vodja projekta Alenka Golež - Tara Gašič - vodja problem manager. delovne skupine programerjev. Tveganja Sprememba zahtev naročnika (dokument dnevnik tveganj)**. Plani Dokument (npr. Projektni plan). *- ZOPS matrika, ki je lahko podana kot dokument ali slika Slika 5: Primer ZOPS matrike [4] **- nekateri dokumenti zahtevajo posebno strukturo dokumenta (Dnevnik tveganj, komunikacijski plan, plan izdelkov..). Vsi atributi in opisi so podani v metodologiji PRINCE2, ki pa niso del našega diplomskega dela, zato se ne bomo poglabljali v podrobnosti. 20

31 3 PREGLED METOD IN TEHNIK ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ POSLOVNEGA PROCESA 3.1 Odkrivanje procesa Odkrivanje procesa ter zajem specifikacij sta zelo pomembna koraka pri načrtovanju poslovnega procesa. V tem poglavju bomo po korakih pokazali, kako konstruirati proces ter kakšna merila naj bodo sprejeta, preden procesni model sprejmemo kot verodostojno predstavitev poslovnega procesa [16]. Odkrivanje procesa je definirano kot akcija zbiranja informacij o obstajajočem procesu in njegovo organizacijo v smislu procesnega modela. Ta definicija poudarja zbiranje ter organizacijo informacij. Zato je odkrivanje veliko širša aktivnost kot modeliranje procesa, ki le del te aktivnosti. Upoštevati moramo dejstvo, da lahko pričnemo z modeliranjem šele, ko imamo o nekem procesu dovolj informacij. Zbiranje informacij o procesu je v praksi lahko zelo zamudno. Zato moramo najprej definirati okolje, v katerem se lahko podatki učinkovito zbirajo. Poznamo štiri faze odkrivanja procesa [16]: Definiranje: Ta faza je namenjena za sestavljanje ekipe v podjetju, ki bo odgovorna za delo na procesu. Zbiranje informacij: V tej fazi gre za gradnjo in razumevanje procesa, pri čemer lahko za zbiranje informacij uporabimo različne metode. Modeliranje procesa: Ta faza se ukvarja z organizacijo oblikovanja procesnega modela. Zagotavljanje kakovosti procesnega modela: Cilj te faze je, da zagotovi, da procesni model izpolnjuje različne kriterije kakovosti. Ta faza je pomembna za vzpostavljanje zaupanja v procesnem modelu. Za zbiranje informacij v procesu skrbi strokovnjak domene. V proces je lahko vključenih tudi več strokovnjakov domene. Strokovnjak domene je oseba, ki ima znanje o tem, kako je proces ali posamezna aktivnost izvajana. Ponavadi je strokovnjak udeleženec v procesu, lahko pa je tudi njegov lastnik ali manager, ki tesno sodeluje z udeleženci procesa. Strokovnjaki domene so lahko tudi stranke ali dobavitelji. Vpleteni strokovnjaki bi naj imeli vpogled v vse aktivnosti v procesu. Na drugi strani pa imamo še procesnega analitika, ki je zadolžen za modeliranje in analizo poslovnega procesa. Vendar pa procesni analitik ni nujno vedno seznanjen z vsemi podrobnostmi o procesu [16]. 21

32 Tabela 3: Profil procesnega analitika in strokovnjaka domene [16] aspekt sistemski analitik domenski strokovnjak sposobnosti modeliranja široko omejeno znanje o procesu omejeno široko Trije izzivi odkrivanja procesov V fazi odkrivanja procesa se pojavijo trije izzivi: razdrobljeno poznavanje procesa, razmišljanje o primeru, pomanjkanje»znanja«o jezikih za modeliranje procesov. Prvi izziv v odkrivanju procesa se nanaša na razdrobljeno znanje o procesu. Poslovni procesi definirajo množico logično si sledečih aktivnosti, ki so ponavadi dodeljene specializiranim udeležencem procesa. Posledica tega je, da mora analitik procesa zbrati informacije o procesu ne samo s pogovorom enega strokovnjaka domene, temveč več, ki so zadolženi za različne naloge v procesu. Strokovnjaki domene imajo zelo abstraktno razumevanje o procesu in zelo podrobno razumevanje o svoji nalogi, ki jo izvajajo. Zato je težko združiti vse poglede skupaj, še posebej, če ima določen strokovnjak različno mnenje o tem, kaj bi lahko bil izhod iz aktivnosti ter vhod v aktivnost, ki jo izvaja neki drugi strokovnjak. Zato morajo biti morebitni konflikti tudi razrešeni. Pogosto se lahko zgodi, da pravila o procesu niso definirana dovolj podrobno. Razdrobljeno poznavanje procesa je eden od razlogov, zakaj odkrivanje procesa poteka iterativno [16]. Drugi izziv pri odkrivanju procesa izhaja iz dejstva, da strokovnjaki domene ponavadi razmišljajo o procesu na ravni primera. Z lahkoto bodo opisali aktivnosti, ki so jih predvideli za določen primer, vendar se lahko zgodi, da bodo imeli problem pri odgovoru na vprašanje, kaj proces dela v splošnem. Sistemski analitiki na takšno vprašanje velikokrat dobijo odgovor»tega ni možno posplošiti, vsak primer je drugačen«[16]. Tretji izziv je rezultat dejstva, da strokovnjaki domene ponavadi niso usmerjeni v jezike za modeliranje procesov. Problem ni samo, da strokovnjaki domene niso usposobljeni za kreiranje procesnih modelov, ampak tudi, da niso usposobljeni brati procesnih modelov, ki so jih ustvarili drugi. Če pride do kakršnih koli problemov, procesni analitik za nasvet sicer 22

33 lahko prosi strokovnjaka domene, vendar mu mora razložiti, kaj pomenijo vse procesne notacije, torej jih mora prevesti v naravni jezik [16]. 3.2 Metode odkrivanja procesov V splošnem ločimo med tremi metodami zajema specifikacij [16]: metoda, ki temelji na dokazih, metoda, ki temelji na intervjuju, metoda, ki temelji na delavnici Metoda z dokazi Ponavadi imamo različne dokaze, s katerimi lahko opišemo, kako neki proces deluje. Osredotočili se bomo na tri: analiza dokumentov, opazovanje in avtomatsko odkrivanje procesa [16]. Pri analizi dokumentov imamo ponavadi na voljo dokumentacijo, ki jo lahko povežemo z določenim procesom. Vendar pa lahko naletimo na težave, saj v začetku večina dokumentacije, ki je na voljo o operacijah v nekem podjetju, še ni poslovno orientirana. Za primer lahko vzamemo organizacijski graf. Ta definira oddelke in pozicije ter pripomore k odkrivanju udeležencev v procesu. To pripomore tudi k strukturiranju faz procesa. Drugi problem, ki se lahko pojavi pri analizi dokumentov, je ta, da razdrobljenost materiala ni primerna. Medtem ko organizacijski graf prikazuje abstraktno sliko podjetja, imamo na drugi strani dokumente, ki opisujejo dele procesov na preveč razdrobljen način. Veliko podjetij dokumentira podrobno delovne napotke za naloge in delovne profile za določen položaj. Ti dokumenti so ponavadi preveč podrobni za nadaljnje modeliranje procesov. Tretji problem je ta, da so le nekateri dokumenti vredni zaupanja. Pri odkrivanju procesa je pomembno identificirati, kako proces v resnici deluje. Veliko dokumentov ne prikaže realne slike. Nekateri so zastareli, nekateri prikazujejo, kako bi stvari morale teči, ne pa kako se dejansko izvajajo. Prednost analize dokumentov je, da se lahko procesni analitik spozna s posameznimi deli procesa in njegovega okolja, uporabna pa je tudi za postavitev hipotez, kar je v pomoč, preden se posvetuje s strokovnjakom domene. Vendar pa se morajo procesni analitiki zavedati, da dokumenti ne kažejo vedno realne slike procesa [16]. 23

34 Če kot metodo uporabimo opazovanje, s tem neposredno sledimo procesiranju posameznih primerov, da bi razumeli, kako proces deluje. Procesni analitik ima lahko v procesu aktivno vlogo stranke (npr. kupca) ali pa pasivno vlogo opazovalca. Kot del aktivne vloge procesni analitik sproži izvajanje procesa in beleži korake, ki se izvedejo ter nabor možnosti, ki so ponujene. Za primer vzemimo nakup vstopnice. Procesni analitik vidi samo tiste dele procesa, ki so povezani z nakupom vstopnice oziroma interakcijo s kupcem. Vsi preostali deli pa ostanejo znotraj črne škatle. Bolj primerna je pasivna vloga opazovalca, saj tako lažje razumemo proces, lahko pa tudi dobimo dostop do ljudi, ki delajo v procesu. A ta dostop zahteva odobritev managerja in nadzornikov ustrezne skupine. Lahko se tudi pojavi problem, saj se mnogi ljudje ob zavedanju, da jih nekdo opazuje, vedejo drugače, npr. delajo hitreje in bolj vestno. Metoda, ki temelji na opazovanju, ima prednost v tem, da pokaže, kako se proces trenutno izvaja, kar pa je v nasprotju z metodo analize dokumentov, ki pokaže, kako se je izvajal proces v preteklosti [16]. Tretja možnost je avtomatsko odkrivanje procesa, ki izhaja iz obsežne operativne podpore poslovnim procesom iz različnih informacijskih sistemov. Avtomatsko odkrivanje procesov uporablja dnevnike dogodkov, ki so shranjeni v teh informacijskih sistemih. Neki podatek dogodka mora biti shranjen na način, da je lahko vsak dogodek povezan s tremi stvarmi: individualnim primerom procesa, specifično aktivnostjo procesa in točno določenim časom. Če so ti trije deli informacije shranjeni v dnevniku dogodkov, potem lahko tehnike avtomatskega odkrivanja procesov uporabimo za rekonstrukcijo procesnega modela. Ker ta pristop deli nekatere značilnosti s podatkovnim rudarjenjem, kjer je pomembna informacija pridobljena iz razdrobljenih podatkov, so tehnike za avtomatsko odkrivanje procesov podrejene raziskovalnemu področju procesnega rudarstva. Prednost avtomatskega odkrivanja procesov je v tem, da dnevniki dogodkov zajemajo izvedbo procesa zelo natančno, vključno z informacijo o času izvajanja. Slabost te metode pa je, da so nekatere informacije lahko zavajajoče. To se lahko zgodi, če odpove sistem in nekateri zapisi v dnevnik niso bili shranjeni. Poleg tega model, ki je rezultat podatkovnega rudarjenja, mogoče ne bo povsem razumljiv. Proces je lahko tudi zelo kompleksen, procesni modeli pa bodo težko berljivi. V takšnem primeru morajo biti zapisi filtrirani ali klasificirani, da dobimo model, ki nam pomaga razumeti proces [16]. 24

35 3.2.2 Metoda z intervjujem Metode temeljijo na anketiranju domenskih strokovnjakov, da bi pridobili informacije, kako se proces izvede. Pri tem se moramo spopasti z izzivi kot je npr. ta, da je znanje o procesu razpršeno med več domenskih strokovnjakov, ki pogosto niso seznanjeni z jeziki za modeliranje procesov. Omenili smo že, da je procesno znanje običajno razdrobljeno zaradi specializacije in delitve dela. Zato moramo intervjuvati več domenskih strokovnjakov, ki so vključeni v proces. Ker procesni analitik mogoče ne bo razumel vseh podrobnosti, ki jih bo prejel od domenskih strokovnjakov, se je potrebno odkrivanja procesa lotiti korak po korak. Poznamo dve vrsti intervjujev: tako, da začnemo od zadaj, od produktov in rezultatov, k začetku, in tako, da začnemo na začetku ter se postopoma pomikamo naprej. Vodenje intervjujev vnaprej nam dovoljuje, da sledimo toku procesa tako, kot se odvija. To je še zlasti v pomoč pri razumevanju, katere odločitve se sprejmejo na določeni stopnji. Prednosti imajo intervjuji, pri katerih začnemo na koncu. Ljudje, ki delajo v procesu, zahtevajo, da bo določen vhod v proces na voljo, da lahko opravijo svoje delo. Ta perspektiva nam omogoča, da lažje razmislimo, kaj je treba doseči, preden se lahko izvede neka aktivnost. Obe perspektivi sta pomembni, ko intervjuvamo domenskega strokovnjaka. Z vsakim intervjuvancem mora biti točno določeno, kateri vhod v proces se pričakuje, katere odločitve sprejmemo in v katerem formatu pošljemo rezultate [16]. Izzivi odkrivanja procesov poudarjajo, da mora imeti procesni analitik strokovno znanje za abstrahiranje informacij o tem, kako se posamezni primeri izvajajo za gradnjo razumevajočega procesnega modela. Običajno procesni analitiki zberejo informacije o procesu v intervjuju in kasneje organizirajo material, preden zgradijo začetni procesni model. Zato je intervjuvanje domenskih strokovnjakov pogosto vodeno v različnih iteracijah. Po začetnem intervjuju procesni analitik ustvari osnutek procesnega modela, nato se pogovori z domenskim strokovnjakom o korektnosti in popolnosti. Pomembno si je tudi zastaviti vprašanje, kaj se zgodi, če gre kaj narobe, ali kako upravljamo nepričakovane primere. Odziv domenskega strokovnjaka sproži ponovno predelavo procesnega modela. V nekaterih primerih drugi odziv zadošča za sprejetje procesnega modela, v nekaterih primerih pa je potreben še tretji odziv. Domenski strokovnjaki pogosto raje vidijo, da intervju poteka tako, da povedo, katere podrobnosti se zdijo njim pomembne. Če pa imamo strukturiran intervju, lahko dobimo občutek seznama, pri čemer domenski strokovnjak»izpusti«pomembne informacije, ki niso bile posebej vprašane [16]. Prednost intervjuja je v tem, da lahko z njegovo pomočjo pridobimo veliko podrobnosti o procesu in ljudeh, ki delajo v njem. Z njim lahko pomagamo razkriti neskladja v razmišljanju 25

36 domenskih strokovnjakov, kako proces deluje. Prav tako pa pomaga procesnim analitikom razumeti proces [16] Metoda z delavnico Metoda z delavnico ponuja priložnost pridobiti bogate informacije o poslovnem procesu. V nasprotju z intervjujem ta metoda vsebuje več udeležencev in tudi večje vloge. Za povezovanje diskusije ter upravljanje s procesnimi orodji so potrebne dodatne vloge. Povezovalec skrbi za organizacijo verbalnih prispevkov udeležencev. Kdor upravlja orodje je odgovoren za takojšnje vnašanje rezultatov v orodje za modeliranje. Sodelujejo tudi procesni analitik, lastnik procesa ter več domenskih strokovnjakov. Upoštevati moramo tudi to, da specifikacije procesa ne bodo zajete v prvem srečanju, ampak v treh do petih srečanjih [16]. Na začetku, ko še nimamo informacij za modeliranje procesa, lahko vzamemo participativni pristop k organizaciji delavnic. Ena možnost je, da udeležence delavnice prosimo, da izdelajo zemljevid procesa s pomočjo lepljivih listkov. Vsak listek naj predstavlja eno nalogo ali dogodek. Skupina se dogovori, kako se proces začne. Povezovalec nato na listek napiše ime naloge in ga prilepi na tablo. Udeleženci nato nadaljujejo z nalogami, ki bi lahko tej sledile. Povezovalec jih zapiše na listke, jih prilepi enega za drugim, kot bi si naj sledile aktivnosti. Na tej stopnji aktivnosti še niso povezane. Namen te vaje je izdelati zemljevid aktivnosti in njihovo časovno zaporedje. Lahko se zgodi, da se nekateri udeleženci ne strinjajo glede zaporedja ene ali dveh aktivnosti. Na koncu nas to vodi do modela, ki ga lahko procesni analitik uporabi za vhod pri gradnji začetnega procesnega modela. Metoda, ki temelji na delavnici, zahteva organiziranost in odprto atmosfero [16] Prednosti in omejitve Različne metode imajo različne prednosti in omejitve. Te lahko opišemo s pogoji, kot so objektivnost, bogatost, poraba časa, neposrednost povratne informacije. Tabela 4: prednosti in omejitve metod zajema specifikacij [16] Vidik Dokaz Intervju Delavnica objektivnost visoka srednje-visoka srednje-visoka bogatost srednja visoka visoka 26

37 Vidik Dokaz Intervju Delavnica poraba časa nizka-srednja srednja srednja neposrednost povratne informacije nizka visoka visoka Objektivnost: metode, ki temeljijo na dokazih običajno prinesejo največjo stopnjo objektivnosti. Obstoječi dokumenti, zapisi in opazovanje prispevajo nepristranskost v tem, kako proces deluje. Pri intervjujih in delavnicah se je potrebno zanašati na opise in interpretacije domenskih strokovnjakov, ki so vpleteni v proces. To spodbuja tveganje, da bodo morda te osebe imele mnenje o tem, kako proces deluje, vendar pa ne bodo imele prav. Obstaja tudi tveganje, da domenski strokovnjaki ne bodo razkrili vseh podrobnosti procesa, kar je slabost intervjujev in vnaprej zapisanih vprašanj [16]. Bogatost: če intervjuji in delavnice prinašajo manj objektivnosti v proces, lahko vsebujejo zelo bogate informacije o procesu. Domenski strokovnjaki, ki so vpleteni v intervjuje ali delavnice, so dober vir, da pojasnijo razloge, zakaj je neki postopek procesa takšen, kot je. Pri metodi z dokazi pogosto nastanejo vprašanja, na katera običajno ne dobimo odgovora. Pogovor z domenskimi strokovnjaki nudi tudi vpogled v zgodovino procesa [16]. Poraba časa: metode odkrivanja procesa merimo v količini, koliko časa zahtevajo. Dokumentacije, ki so v podjetju na voljo, zahtevajo dosti manj časa kot pa intervjuji in prirejanje delavnic. Pri intervjuju veliko časa porabimo zaradi več iteracij pridobivanja zadovoljive povratne informacije. Prav tako je težko v kratkem roku organizirati delavnice z različnimi domenskimi strokovnjaki. Avtomatsko odkrivanje procesa porabi precej časa za pridobivanje podatkov, filtriranje zapisov v dnevniku. Pasivno opazovanje pa zahteva organizacijo in čas odobritve. Vendar je primerno, če pričnemo z analizo dokumentov, kajti dokumentacija je lahko pripravljena v kratkem roku [16]. Neposrednost povratne informacije: Najboljša metoda za pridobivanje povratne informacije je pogovor z domenskimi strokovnjaki. Metoda, ki temelji na delavnicah, je najboljša, če nekonsistentnost v mnenju različnih udeležencev razrešimo na licu mesta. Intervjuji so primerna rešitev, saj omogočajo postavljanje vprašanj, če pride do nejasnosti. Ne moremo pa vseh težav rešiti samo z enim domenskim strokovnjakom. 27

38 Vsaka metoda ima svoje prednosti in slabosti, zato je najbolje, če vzamemo kombinacijo vseh. Procesni analitiki običajno pričnejo s prisotno dokumentacijo. Nujno je organizirati projekt na takšen način, da so informacije, ki jih zberemo od različnih domenskih strokovnjakov, zbrane na učinkovit in uspešen način [16]. 28

39 Osnovne informacije 4 IZDELAVA POENOTENE PREDLOGE ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ PROCESA Spodnja tabela prikazuje, katere podatke o procesu je smiselno beležiti. V drugem poglavju smo opredelili, kateri atributi so ključni za zajem informacij o procesu glede na določeno metodologijo, v tem poglavju pa bomo te atribute združili. S tem zajem specifikacij nekega procesa postane še bolj natančen. Najpomembnejše pa je dejstvo, da lahko kljub različnim metodologijam uporabimo zgolj eno predlogo. Atributi, ki zajemajo osnovne informacije in ljudi, se bodo bolj ali manj pojavili v vsakem procesu, saj so zelo splošni. Kot smo že povedali, so atributi izhod, vhod in aktivnosti, prisotni v vseh metodologijah, zato je ta polja potrebno obvezno izpolniti. Metrike procesa so pri vodenju procesov zelo priporočljive, vendar morajo biti zelo dobro zasnovane. Tveganja in povezava z drugimi procesi sta zgolj opcijska, saj nista ključna atributa v vseh treh metodologijah. Dodali smo atribut informacijska tehnologija. Vse tri metodologije so popolnoma neodvisne od informacijske tehnologije, vendar je pomembno, da beležimo, katere tehnologije bodo zagotavljale podporo procesu. Predloga vsebuje tudi atribut način zajema informacij, ki sicer ni zahtevan v nobeni metodologiji, vendar je način zajema specifikacij del naše diplomske naloge, zato bomo beležili tudi ta podatek. V predlogi ni specifično določeno, kateri atributi so obvezni, to bomo zagotovili v informacijski rešitvi. Tabela 5: Poenotena predloga za zajem specifikacij Naziv procesa Domena Ime, ki povzame bistvo procesa V katero domeno spada proces? Opis procesa Kratka predstavitev Namen procesa S kakšnim namenom bomo izvajali proces in kaj je njegova glavna dobrina? Cilji procesa Kaj želimo z izvajanjem doseči? 29

40 Ostalo Tehnologije Merjenje Dokumentacija Ljudje Lastnik procesa Oseba, ki je odgovorna za izvajanje Vpleteni v proces Osebe, ki so vpletene v izvajanje Vhodi v proces Možni vhodi, ki sprožijo izvajanje Izhodi iz procesa Izhodi Aktivnosti Aktivnosti, ki se izvajajo za dosego ciljev Merjenje procesa Metrike, kot sta čas trajanja, stroški Informacijska tehnologija Katere tehnologije se uporabljajo za podporo? Tveganja Ali obstajajo kakšna tveganja? Povezava z drugimi standardi Informacije, ki jih lahko pridobimo iz drugih standardov ali povezava nanj Drugo Informacija, ki še ni zajeta Način zajema informacij Na kakšen način smo pridobili informacije (npr. z analizo dokumentov ali intervjujem ali delavnico)? 30

41 5 INFORMACIJSKA REŠITEV ZA ZAJEM SPECIFIKACIJ PROCESA 5.1 Specifikacija rešitve Spodnja slika prikazuje diagram primera uporabe rešitve. Prikazuje glavne funkcionalnosti rešitve. 5.2 Načrtovanje rešitve Slika 6: Diagram primera uporabe Na spodnji sliki je prikazan ER model. Prikazane so entitete z atributi, kjer lahko vidimo, da niso vsi atributi nujno potrebni, saj tudi procesi ne zahtevajo vseh informacij. Slika prikazuje tudi razmerja med entitetami. 31

42 Slika 7: ER model Iz ER modela je razvidno, da lahko vsak uporabnik upravlja več procesov. V vsak proces lahko pride več vhodov ter iz njega gre več izhodov. Vsak proces vsebuje več aktivnosti. V podatkovni bazi je shranjenih več domen in vsaka lahko vsebuje več aktivnosti. Vsaki aktivnosti pa pripada natanko en dokument. 5.3 Razvojna in izvajalna okolja Informacijsko rešitev smo razvili s pomočjo več orodij: PhpStorm, Xampp, MySql workbench, phpmyadmin. Glavno razvojno okolje je bilo PhpStrom, ki smo ga uporabili za kodiranje. Naslednje pomembno orodje je Xampp, ki služi kot lokalni strežnik in nam omogoča izvajanje PHP kode v brskalniku. Z orodjem MySql workbench smo načrtovali ER diagram, z orodjem phpmyadmin pa smo upravljali z bazo podatkov. Kot že omenjeno, smo informacijsko rešitev razvili s pomočjo programskega jezika PHP. Da pa smo dosegli bolj atraktivno ter dinamično stran, smo uporabili še Ajax, JavaScript ter Bootstrap. 32

43 5.4 Implementacija Na začetku implementacije smo izdelali uporabniški vmesnik. To smo storili tako, da smo iz spleta pridobili predlogo in jo preuredili, da ustreza našim željam. Nato smo se lotili implementacije dodajanja procesa. Najprej smo dodali enostavna vnosna polja in jim omogočili shranjevanje v podatkovno bazo. Nato smo dodali še možnost, da se ob kliku na določeno domeno izpišejo pripadajoče aktivnosti. Omogočili smo tudi, da lahko uporabnik aktivnosti briše ali dodaja. Dodane aktivnosti se prav tako dodajo tudi v podatkovno bazo k pripadajoči domeni. Slika 8: Metoda za branje aktivnosti iz podatkovne baze Nato smo rešitvi dodali še možnost dodajanja datotek za vhod, izhod ter aktivnosti. V nadaljevanju smo omogočil registracijo ter prijavo uporabnika. Na koncu smo implementirali še pregled ter omogočili tudi urejanje in brisanje procesov. 5.5 Predstavitev in analiza rešitve Aplikacija omogoča enostavno upravljanje s procesi. Glavne funkcionalnosti so dodajanje procesa, urejanje, pregled procesov ter brisanje. Aplikacija deluje tako, da se mora uporabnik najprej registrirati. 33

44 Slika 9: Registracija uporabnika Slika 10:Prijava uporabnika Ko je uporabnik prijavljen v sistem, lahko prične z dodajanjem procesov. Pri tem ni potrebno vnesti vseh informacij, vendar pa je večina obveznih. Če pozabi vnesti katero od zahtevanih informacij, je o tem obveščen. Če uporabnik ne ve točno, kaj mora vnesti, ima na voljo pomoč s podrobnejšo razlago. Slika 11: Pomoč za uporabnika Ko uporabnik izbere domeno, ki ji pripada njegov proces, so mu ponujene aktivnosti. Te si lahko prilagaja, tako da lahko ponujeno aktivnost izbriše ali doda svojo. Nekatere zahtevajo tudi nalaganje dokumentov. 34

45 Slika 12: Aktivnosti z možnostjo dodajanja datotek Prav tako je nalaganje dokumentov omogočeno pri vnašanju vhodov in izhodov, pri čemer je vhod ali izhod lahko npr. le neka zahteva ali zgolj potrditev vodstva. V naslednji različici bo podprta možnost dodajanja vhodov in izhodov tudi v tekstovni obliki. Slika 13: Vhodi in izhodi Prijavljeni uporabnik lahko tudi vidi vse svoje procese in jih ureja. Posamezni proces lahko tudi izbriše. 35

46 Slika 14: Pregled procesov z možnostjo urejanja in brisanja 36

47 6 ZAKLJUČEK Zajem specifikacij poslovnega procesa je ena od pomembnejših aktivnosti življenjskega cikla procesa. V diplomskem delu smo spoznali, katere so metode in tehnike zajema. Podrobneje smo predstavili tehnike, ki temeljijo na dokazih, kjer smo spoznali tri načine zajema specifikacij, in sicer z analizo dokumentov, opazovanjem ter avtomatskim odkrivanjem procesov. Druga metoda temelji na intervjuju, kjer poskuša sistemski analitik pridobiti čim več informacij o procesu. Pri tretji metodi pa oseba, imenovana koordinator, vodi delavnico, v kateri sodeluje več strokovnjakov domene, ki skupaj odkrivajo ključne informacije o procesu. Glede na vse tri metode, ki smojih spoznali, ne moremo trditi, katera je najboljša. Najbolje je, če lahko uporabimo kombinacijo vseh treh oz. si ustvarimo tehniko, s katero bomo na najbolj učinkovit način zajeli informacije in si zagotovili kakovosten proces. V nadaljevanju smo spoznali procesne okvirje treh metodologij in sicer COBIT5, ITIL in PRINCE2. Za vsako smo preučili ter zapisali ključne atribute za pridobitev informacij o procesu. Ugotovili smo, da vsaka od metodologij predlaga različne atribute, skupni so le trije in to so vhod, izhod ter aktivnosti. Ugotovili smo tudi, da lahko s pomočjo COBIT5 opredelimo največ atributov, najmanj pa s pomočjo metodologije PRINCE2. Te atribute smo nato združili v enotno predlogo. Predloga je namenjena tako splošnemu kot tudi podrobnejšemu zajemu informacij o procesu. Za zaključek smo razvili še informacijsko rešitev, ki je nadgradnja poenotene predloge. Rešitev omogoča shranjevanje, pregled ter urejanje procesov, za kar mora biti uporabnik prijavljen. Za razvoj aplikacije smo kot krovni jezik uporabili PHP, dinamičnost spletne aplikacije pa smo dosegli s pomočjo JavaScripta, Bootstrapa ter Ajaxa. V diplomski nalogi smo si zadali tri cilje. Najprej smo si zastavili cilj, da bomo pregledali procesne okvirje in tako pridobili ključne informacije o procesu. Pri izpolnjevanju tega cilja smo naleteli na nekaj omejitev, in sicer pridobitev atributov po metodologiji PRINCE2, ki je sicer zelo dober standard za vodenje projektov in vsebuje veliko priporočil za vodje projektov, vendar ni tako dobro strukturirana, kot sta COBIT5 in ITIL. Izbrane atribute je bilo zato kar težko poiskati, dopuščamo pa tudi možnost, da bi ob morebitni razširitvi diplomskega dela število teh atributov še povečali. Lahko potrdimo tudi hipotezo, da metodologije, ki smo jih obravnavali predlagajo različne atribute za zajem specifikacij poslovnega procesa. Z dosego drugega cilja, ki je bil izdelava poenotene predloge, lahko potrdimo tudi hipotezo, ki pravi, da je s pomočjo izbranih metodologij možno izdelati poenoteno predlogo. Zadnji, tretji cilj, je bil razvoj informacijske rešitve. V aplikaciji smo sicer implementirali vse zadane funkcionalnosti, vendar pa bi jo lahko s potencialnimi 37

48 uporabniki tudi razširili. Lahko bi omogočili deljenje procesa še z ostalimi vpletenimi osebami. Diplomska naloga bi lahko koristila osebam ali podjetjem, ki ne želijo upravljati procesov po zgolj eni metodologiji ali pa v primeru, če želijo eno metodologijo uporabiti dopolnilno z drugo (npr. COBIT5 in ITIL ali COBIT5 in PRINCE2). Poenotena predloga tako zagotovi vse potrebne atribute, da je lahko proces kakovostno upravljan. 38

49 VIRI IN LITERATURA [1] O. Vitez, [Online]. Available: [Accessed ]. [2] "Political Information," [Online]. Available: [Accessed ]. [3] ISACA, COBIT 5: A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT, Rolling Meadows: ISACA, [4] ISACA, Cobit 5: Enabling Processes, prva ed., Rolling Meadows: ISACA, [5] V. H. Publishing, " [Online]. Available: [Accessed ]. [6] V. Array, "ITIL: The Basics," [Online]. Available: 372bf6b26bfe. [Accessed ]. [7] N. P. d.o.o.. [Online]. Available: 1?q=sl/itil-v3-foundations-1. [Accessed ]. [8] Farne and Caesar, [Online]. Available: [Accessed ]. [9] ITIL V3 Foundation Complete Certification Kit:2009 Edition Study Guide Book and Online Course, The Art of Service, [10] P. Brooks, "Metrics for Service Management: Designing for ITIL," [Online]. Available: [Accessed ]. [11] Alexander and Stephen, "The ITSM Review," [Online]. Available: [Accessed ]. [12] Borwick and John, "HEIT Management," [Online]. Available: [Accessed ]. 39

50 [13] [Online]. Available: [Accessed ]. [14] K. Kous and T. Welzer Družovec, "Uporabna informatika," Uvedba podatkovnega skladišča po metodi PRINCE2, vol. 1, pp. 5-17, [15] OGC, Managing successful projects with PRINCE2, TSO, [16] M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling and H. A. Reijers, Fundamentals of Business Process Management, 1st ed., Heidelberg: Springer, [17] L. Vernon and C. i. o. Rudd, ITIL- Service Design, London: TSO, [18] T. Kranjc. [Online]. Available: SvVY5FlxsIqC0EBZFZiwJzEYF4H4_GT1dw9D. [Accessed ]. 40

51

52

53