UNIVERZA V LJUBLJANI

Transkripcija

1 UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO PODPORA INFORMACIJSKIH SISTEMOV ZA POTREBE KONTROLINGA Ljubljana, oktober 2011 Rok Benedičič

2 IZJAVA Študent Rok Benedičič izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Maje Zaman Groff, in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne Podpis:

3 KAZALO UVOD KONTROLING Kontroling in kontroler Razvoj kontrolinga Naloge in funkcije kontrolinga Naloge kontrolinga Funkcije kontrolinga Načrtovanje Nadziranje Analiziranje Informiranje Vloga kontrolinga Kontroler kot pobudnik prevzemanja odgovornosti Kontroler kot partner poslovodstva Kontroler kot svetovalec poslovodstva Kontroler kot navigator Kontroler kot partner pri ustvarjanju dodane vrednosti Metode kontrolinga Klasična kalkulacija stroškov Izračunavanje in pojasnjevanje odmikov Metoda ABC Uravnoteženi sistem kazalnikov Procesi v kontrolingu Etična načela kontrolinga Mesto kontrolinga v organizaciji Kontroling v Sloveniji INFORMACIJSKI SISTEMI Informacijska tehnologija Zgodovina in razvoj Računalnik Računalniška omrežja in internet Delitev informacijskih sistemov Organizacijski informacijski sistemi FAIS TPS ERP CRM SCM Medorganizacijski informacijski sistemi EDI Ekstranet Informacijski sistem kot konkurenčna prednost i

4 2.4 Uvajanje informacijskih sistemov Podatkovna skladišča Arhitektura podatkovnih skladišč Centralizirana arhitektura ali pristop Top-down Distribuirana arhitektura ali pristop Bottom-up Federativna arhitektura ali hibridni pristop Poslovno obveščanje bussines inteligence BI Orodja poslovnega obveščanja Orodja OLAP Podatkovno rudarjenje Grafično prikazovanje podatkov Vloga poslovnega obveščanja v svetu PODPORA INFORMACIJSKIH SISTEMOV ZA POTREBE KONTROLINGA Predstavitev podjetja Umestitev kontrolinga v organizacijo podjetja Obstoječi informacijski sistemi v podjetju in njihova uporaba Uniquare Bussines Management Sibank SAP Razlogi za uvedbo podatkovnega skladišča Projekt izgradnje podatkovnega skladišča Podprojekt BI in kontroling Cognos MicroStrategy Aktivnosti v kontrolingu Planiranje načrtovanje Strateško planiranje Operativno planiranje Kontrola Informiranje SKLEP LITERATURA IN VIRI ii

5 KAZALO TABEL Tabela 1: Operativni in strateški kontroling... 7 Tabela 2: Funkcije kontrolinga... 8 Tabela 3: Formula za uspeh kontrolinga Tabela 4: Primerjava med tremi ponudniki celovitih programskih rešitev Tabela 5:Primerjava OLTP in OLAP KAZALO SLIK Slika 1: Poslovni proces... 2 Slika 2: Kontroling kot rezultat sodelovanja... 4 Slika 3: Model preseka (Intersection model)... 4 Slika 4: Upravljanje podjetja... 5 Slika 5: Povezovanje strateškega in operativnega kontrolinga... 6 Slika 6: Naloge kontrolerja... 8 Slika 7: Kocka za načrtovanje (ang. planning cube) Slika 8: Trajnostno poslovanje Slika 9: Uravnoteženi sistem kazalnikov Slika 10: Umestitev kontrolinga v organizacijo Slika 11: Kontingenčni pristop k zasnovi kontrolinga Slika 12: Povezovalne funkcije informacijskih sistemov Slika 13: Poslovni proces Slika 14: Razvoj informacijskih sistemov po Wardu Slika 15: Proces obdelave podatkov s pomočjo TPS Slika 16: Prikaz ERP, ki povezuje posamezne programske rešitve Slika 17: Struktura ekstraneta Slika 18: Dejavniki uspeha podjetja skozi čas Slika 19: Postavitev podatkovnega skladišča Slika 20: Razvojni cikel izgradnje podatkovnega skladišča Slika 21: Arhitektura centraliziranega podatkovnega skladišča Slika 22: Distribuirano podatkovno skladišče Slika 23: Federativno podatkovno skladišče Slika 24: Kako deluje poslovna inteligenca? Slika 25: Primer nadzorne plošče (dashboard) in kazalnikov (scorecard) Slika 26: Organizacija Banke Sparkasse d. d Slika 27: Informacijski sistemi pred uvedbo podatkovnega skladišča Slika 28: Struktura projekta CDW s poročanjem Slika 29: Arhitektura informacijskega sistema po implementaciji podatkovnega skladišča iii

6 iv

7 UVOD Globalizacija, internacionalizacija in hiter tehnološki napredek so razlogi, da je svetovno gospodarstvo postalo svet neprestanega dogajanja, hitrih sprememb in pretoka informacij. Le podjetja, ki se prilagajajo tempu poslovanja, lahko ostanejo konkurenčna, se še naprej razvijajo in rastejo. Zadnja še trajajoča svetovna gospodarska kriza nam razkriva, kako pomembno je hitro analiziranje, informiranje in sprejemanje odločitev v poslovnem procesu. Informacije so torej ključnega pomena za uspešno poslovanje. Le s kvalitetnimi informacijami, ki so posredovane pravim ljudem v pravem trenutku, lahko sprejemamo ustrezne odločitve, ki podjetju zagotavljajo prednost pred konkurenco. Te odločitve sprejema poslovodstvo. Kdo pa poslovodstvu zagotavlja pravilne in kvalitetne informacije? Na tem mestu zapišimo le dve definiciji, ki nam bosta pomagali razumeti, kaj je naloga kontrolinga. Kontroling z različnimi koncepti skrbi za usklajevanje vodstvenih odločitev usmerjenih k ciljem podjetja poleg tega pa zagotavlja tudi preskrbo vodstva z informacijami (Friedl, 2001, str. 218). Kontrolerji ustvarjajo in spremljajo poslovodni proces in imajo skupaj s poslovodstvom odgovornost, da dosežejo zastavljene cilje (Blazek, Deyhle & Eiselmayer, 2005, str. 7). Obstaja še veliko definicij kontrolinga, prav vsem pa je skupen odgovor na prej postavljeno vprašanje. Kontroling je informacijska podpora poslovodstvu, ki skrbi, da so informacije za poslovodstvo kvalitetne, pravočasne in usmerjene v prihodnost. Kontroling pridobi informacije s pomočjo kakovostnih, sodobnih in učinkovitih informacijskih sistemov, ki so eden glavnih pogojev za uspešno delo kontrolinga in posledično sprejemanje pravilnih odločitev poslovodstva. Le informacijski sistemi, ki so integrirani in ustrezno podprti s sodobno informacijsko tehnologijo, omogočajo pridobivanje ustreznih informacij za odločanje. Z njihovo pomočjo lahko pridobimo ogromne količine podatkov, vendar so brez ustreznega znanja in obdelave ti podatki neuporabni. V nekaterih primerih so lahko zavajujoči ali celo škodljivi, saj pripeljejo do napačnih odločitev. Čeprav ima podjetje še tako sodoben in kvaliteten informacijski sistem, so ljudje tisti, ki pripravijo natančne in kvalitetne informacije. Informacijski sistem le zagotavlja podporo in optimizira čas priprave informacij. Najpomembnejši vsebinski del pa je domena ljudi, ki skrbijo, da so podatki kvalitetni in pripravljeni za nadaljnjo uporabo. Le taki podatki omogočajo hitro obdelavo in pripravo kvalitetnih analiz in poročil za poslovodstvo. Skrivnost dobrih informacij je torej v ljudeh in ne le v sodobni tehnologiji. Tega se v veliko podjetjih še ne zavedajo. Namen diplomskega dela je predstaviti vlogo in pomen kontrolinga pri pridobivanju, analiziranju in posredovanju informacij za odločanje notranjih in zunanjih uporabnikov ter kakšno vlogo imajo pri tem sodobni informacijski sistemi. Veliko ljudi ob omembi kontrolinga še vedno najprej pomisli le na kontroliranje. Vendar je kontroling še veliko več. V prvem poglavju bomo razložili, kaj sploh je kontroling in kakšni 1

8 so glavni cilji le-tega. Spoznali bomo, kdo je kontroler, kakšne so njegove naloge ter kako razvit je kontroling v Sloveniji. V drugem poglavju se bomo osredotočili na informacijske sisteme. Pregledali bomo njihov razvoj in ugotovili, zakaj dobri informacijski sistemi lahko pomenijo veliko konkurenčno prednost za podjetje. Predstavili bomo podatkovno skladišče, njegove prednosti in nevarnosti ter orodja poslovnega poročanja (Bussines Inteligence BI). V tretjem poglavju bomo na primeru podjetja Banka Sparkasse d. d. predstavili uporabo informacijskih sistemov v kontrolingu ter izgradnjo podatkovnega skladišča. Prikažemo potek izgradnje in implementacije sistema, katerega primarni namen je bil zagotavljanje zahtevanih podatkov za matično podjetje, nato pa še vse aktivnosti v kontrolingu, ki so sledile izgradnji. 1 KONTROLING Želja in cilj vsakega podjetja je doseganje čim boljših poslovnih rezultatov. Za doseganje leteh je zadolženo poslovodstvo podjetja, ki mora sprejeti odločitve, ki tako ali drugače vplivajo na poslovanje. Da lahko poslovodstvo učinkovito vodi podjetje in sprejema pravilne odločitve, potrebuje v najkrajšem možnem času natančne in zanesljive informacije. V podjetju poznamo poleg zgoraj omenjenega poslovodnega podsistema, katerega sestavljata funkcija načrtovanja in nadziranja, še izvajalni in informacijski podsistem. Vsi skupaj sestavljajo poslovni sistem oziroma proces, ki je prikazan na sliki 1 (Hočevar, Igličar & Zaman, 2002, str. 4). V izvajalni podsistem spadajo vse temeljne poslovne funkcije (kadrovska, pravna, prodajna, finančna...), preko katerih se odvija poslovni proces in uresničujejo cilji podjetja. V nadaljevanju se bomo osredotočili na informacijski podsistem, ki zajema in obdeluje informacije v podjetju in zunaj njega, jih obdeluje in pripravi za končno uporabo ter posreduje poslovodstvu. Slika 1: Poslovni proces Vir: M. Hočevar, A. Igličar & M. Zaman, Osnove računovodstva, 2002, str. 4. Glavni del informacijskega podsistema je računovodstvo. Razdelimo ga na finančno in stroškovno računovodstvo. Zanima nas predvsem tisti del obeh, ki se ukvarja s pridobivanjem in pripravo informacij za notranje uporabnike. Imenujemo ga poslovodno računovodstvo in v nasprotju s finančnim nima predpisanih podatkov za poročanje, ampak 2

9 sproti prilagaja informacije glede na spremembe in zahteve na domačih ali svetovnih trgih. Poslovodstvo oskrbuje z aktualnimi, koristnimi in pravočasnimi podatki. To je zelo podobno definiciji kontrolinga, le da ta zajema veliko širše področje. 1.1 Kontroling in kontroler Kontroling izhaja iz angleške besede»to control«, ki ima preko 50 različnih pomenov. Najpogosteje uporabljene asociacije so: obvladovati, pregledovati, krmiliti, usmerjati, preverjati, upravljati. Zaradi razlag besede in ozkega razmišljanja večina ljudi ob omembi besede kontroling še vedno pomisli le na kontroliranje. Pa vendar je kontroling še veliko več kot le-to. V strokovni literaturi ga opisujejo kot samostojno poslovno funkcijo, ki zagotavlja informacijsko podporo poslovodstvu in je povezana z vsemi poslovnimi funkcijami v podjetju. Zapisanih je nekaj definicij, ki najbolje opišejo kontroling: Kontroling je poslovna filozofija, poseben slog vodenja in odločevalno naravnana (računovodska) informacijska dejavnost. Je motor in krmilo podjetja in poslovodenja ter zahteva ciljno in decentralizirano vodenje, razvito podjetniško kulturo, podjetniško načrtovanje in ekonomsko nadziranje (Koletnik, 1996, str. 7). Kontroling z različnimi koncepti skrbi za usklajevanje vodstvenih odločitev, usmerjenih k ciljem podjetja, poleg tega pa zagotavlja tudi preskrbo vodstva z informacijami (Friedl, 2001, str. 218). Kontroling je razmišljanje usmerjeno v prihodnost. Gre za opredeljevanje ciljev, poznavanje trenutne situacije podjetja, planiranje, nadziranje in upravljanje. (Deyhle, 1997, str. 5). Kontroling je del upravljalske funkcije, ki z razvojem, uvajanjem, prilagajanjem, koordinacijo in integracijo upravljalskih mehanizmov podpira vodstvo podjetja pri čim boljšem upravljanju podjetja (Kaligaro, 2007). Poznamo dva pristopa h kontrolingu. Anglo-ameriški pristop pripisuje kontrolingu pasivno vlogo pri podpori poslovodstvu in enači kontroling z računovodstvom oziroma kot delom računovodstva, delovno mesto kontrolerja pa z delovnim mestom računovodje. Funkcije kontrolinga naj bi bile načrtovanje, nadziranje, ocenjevanje, svetovanje, poročanje ter varovanje premoženja (Hočevar, 1994, str. 156). Omenjeni pristop v Evropi ni razširjen in ga v nadaljevanju ne bomo obravnavali. Nasprotno pa nemški pristop opredeli kontroling kot samostojno enoto v podjetju, prav tako je ločeno delovno mesto kontrolerja. Pri nemškem pristopu delovne naloge izhajajo iz operativnega in strateškega področja, glavni namen pa je informiranje notranjih uporabnikov. Tukaj lahko govorimo o aktivni vlogi pri podpori poslovodstva. Kontroler ne kontrolira. To se mogoče sliši paradoksalno, toda naloga kontrolerja je, da priskrbi najboljše možne informacije in jih predstavi, tako da se funkcija kontroliranja lahko izvaja. Kdo torej izvaja funkcijo kontroliranja? Poslovodstvo je tisto, ki izvaja kontroliranje, kontroler pa mora poskrbeti, da poslovodstvo opravi svojo dolžnost (Blazek, Deyhle & 3

10 Eiselmayer, 2005, str. 7). Kakovosten kontroling zahteva posebno poslovno kulturo in slog vodenja, ki ju mora vzpostaviti vodstvo podjetja. V praksi se kontroling uresničuje le kot rezultat sodelovanja med poslovodjo (managerjem) in kontrolerjem (Drakulič, 2010a, str. 39), kar prikazujeta sliki 2 in 3. Slika 2: Kontroling kot rezultat sodelovanja Vir: D. Erčulj, Kontroling procesov ali procesi v kontrolingu prosojnice predavanj, 2010b, str. 3. Slika 3: Model preseka (Intersection model) Vir: A. Blazek, A. Deyhle & K. Eiselmayer, Controlling and the controller, 2005, str. 33. Kontroling nam omogoča oziroma pomaga: bolje razumeti delovanje in poslovanje podjetja, videti ljudi, ki stojijo za številkami, spoznati lastno odgovornost za uspešnost in stroške, pri transparentnosti in racionalizaciji poslovanja. Poklic kontrolerja je mlad in v nasprotju s klasičnimi poslovnimi funkcijami nima dolge tradicije. Na sliki 4 je razvidno, da je kontroler notranji poslovno-ekonomski svetovalec poslovodstva, ki deluje kot koordinator za dosego ciljev. To pomeni, da kontroler oblikuje in spremlja upravljalne procese določanja ciljev, načrtovanja in upravljanja ter s tem prevzema soodgovornost za doseganje ciljev in rezultatov (Erčulj, 2010b, str. 5). Dober kontroler nikoli ne čaka na vprašanja, temveč deluje samoiniciativno. Ni dovolj le ustvarjalnost in 4

11 razmišljanje, ampak mora biti kontroler tudi inovativen in mora znati predvidevati spremembe in prihodnost podjetja (Drakulič, 2010a, str. 39). Slika 4: Upravljanje podjetja Vir: J. Kaligaro, Sodobna orodja kontrolinga, Podatke je potrebno pridobivati iz različnih področij, predvsem iz računovodstva, zato mora kontroler dobro poznati poslovni proces podjetja in imeti dobre komunikacijske sposobnosti. Za sprejemanje dobrih odločitev je pomembno, da kombinira komunikacijo in postavljanje ciljev od zgoraj navzdol (ang. top-down) ter od spodaj navzgor (ang. bottom-up). Cilji morajo biti dosegljivi, hkrati pa morajo predstavljati izziv, saj nič ne deluje bolje kot uspeh (Blazek, Deyhle & Eiselmayer, 2005, str. 26). Naloga kontrolerja je postavljati prava vprašanja in ne zahtev. To je način, kako motivirati zaposlene, saj so bolj v stiku s svojim delom. To pomeni, da se opira na praktično znanje in izkušnje zaposlenih (ang. know-how in know-who). Takšen je stil vodenja kontrolerja. 1.2 Razvoj kontrolinga Začetki kontrolinga, kot ga poznamo danes, izhajajo iz industrijske revolucije v Združenih državah Amerike v drugi polovici 19. stoletja, kjer lahko zasledimo prvo delovno mesto»controller«(hočevar, 1994, str. 154). V stabilnih razmerah in hitrem razvoju gospodarstva se kontroling ni razvijal prav hitro. Razmah kontrolinga so prinesle šele neugodne in negotove gospodarske razmere v gospodarski krizi po prvi svetovni vojni. Vse bolj pomembno je postajalo računovodstvo in načrtovanje prihodnosti podjetij, zaradi česar so postali iskani strokovnjaki, ki bi bili usmerjeni v prihodnost podjetij. V Evropi se je po zgledu ameriških podjetij začel kontroling v podjetja uvajati šele v drugi polovici 20. stoletja, razmah pa je doživel predvsem v Nemčiji, od koder izvira tudi največ literature in raziskav. Kasneje se je kontroling razvil tudi drugod po Evropi z namenom bolj racionalnega poslovanja, natančne opredelitve poslovnih nalog in ciljev ter večje odzivnosti na spremembe in odstopanja od zadanih ciljev. 5

12 K razvoju kontrolinga so veliko pripomogla različna društva in združenja. Prvo znano združenje je bilo ustanovljeno leta 1931 v Ameriki in se je imenovalo Controller's institute of America, kasneje pa je bila ustanovljena še fundacija Financial Executives Research Foundation. V Nemčiji, kjer je kontroling najbolj razvit v Evropi, je bila leta 1970 ustanovljena Akademija za kontrolerje. Ustanovil jo je A. Deyhle, ki je eden izmed najbolj dejavnih in priznanih avtorjev na področju kontrolinga v Evropi. Leta 1975 je bilo ustanovljeno še Društvo kontrolerjev. Danes izhaja tudi veliko strokovne literature. Ena od strokovnih revij je Controller Magazine, ki izhaja mesečno in obravnava aktualno tematiko na področju kontrolinga. Skozi čas so se zaradi spremenljivih gospodarskih razmer oblikovale 3 faze razvoja kontrolinga (Capuder, 1997, str. 3): Faza zapisovalca se je oblikovala v 50. in 60. letih prejšnjega stoletja, ko je bila gospodarska situacija stabilna in funkcija kontrolinga ni prišla do izraza. Faza usmerjevalca je bila značilna za 70. leta prejšnjega stoletja. Gospodarsko okolje je postajalo vedno bolj nestabilno, posledično pa informacije niso bile več zanesljive. Funkcija kontrolinga je zaradi tega postala pomemben del poslovanja podjetij, saj so si podjetja tako zagotovila zanesljive informacije. Faza prenovitelja je še vedno trajajoča faza v današnjem hitro spreminjajočem gospodarskem okolju. Kontroler deluje kot inovator in sodeluje pri strateškem načrtovanju in kontroli. 1.3 Naloge in funkcije kontrolinga Kontroling je zadolžen za usklajevanje poti za dosego zastavljenih ciljev. Glede na ročnost ciljev ga razdelimo na strateški in operativni kontroling, razlika med njima pa je vidna na sliki 5. Strateški kontroling podpira poslovodstvo pri dolgoročnem upravljanju podjetja, strateški plan pa je večinoma izražen v besedah. Strateški kontroler je ponavadi vodja kontrolinga. Operativni kontroling pa podpira poslovodstvo vseh ravni pri operativnem upravljanju s ciljem povečati učinkovitost poslovanja. Operativni oziroma kratkoročni plan je izražen v številkah. Glavne značilnosti in razlike med obema so predstavljene v tabeli 1. Slika 5: Povezovanje strateškega in operativnega kontrolinga Vir: Koletnik, Kontroling, 3. šola računovodenja (kontrolinga), 2002, str

13 Tabela 1: Operativni in strateški kontroling Vir: D. Melavc & A. Novak, Controlling, 2007, str Naloge kontrolinga Naloge kontrolerja so (Blazek, Deyhle & Eiselmayer, 2005, str. 7; Drakulič, 2010a, str. 39; Schmidt, 2008, str. 3-4): zagotavljanje preglednosti poslovnih rezultatov, financ, procesov in strategije ter s tem prispevanje k večji gospodarski učinkovitosti, celostno koordiniranje delnih ciljev, pripadajočih planov in v prihodnost usmerjenega poročevalnega sistema, ki zajema celotno organizacijo, ustvarjanje in oblikovanje kontrolinškega procesa definiranja ciljev, planiranja in poslovodenja, tako da odgovorni lahko sprejemajo odločitve glede na dogovorjene in sprejete cilje, zagotavljanje vseh potrebnih informacij poslovodstvu, izgradnja in vzdrževanje kontrolinškega sistema, pravočasno zaznavanje signalov in premagovanje izzivov, predvidevanje in izkoriščanje priložnosti, ki se pojavljajo, konstantno spremljanje kazalnikov, analiza odmikov in predvidevanje tveganj, racionalizacija poslovnih procesov, načrtovanje in spremljanje procesov definiranja ciljev, planiranja in kontroliranja, skupna odgovornost s poslovodstvom za dosego ciljev. Če povzamemo predhodno naštete naloge, vidimo, da so le-te usmerjene v prihodnost, kar lepo pokaže simbol krmila na sliki 6. Torej so to funkcije planiranja, ki nas vodijo v prihodnost oziroma nam jo pomagajo oblikovati. Pomagajo nam dobiti odgovore na ključna vprašanja o poslovanju podjetja v prihodnosti. To so podatki o razvoju, rasti in dobičkonosnosti podjetja (Blazek, Deyhle & Eiselmayer, 2005, str. 35). 7

14 Slika 6: Naloge kontrolerja Vir: A. Blazek, A. Deyhle & K. Eiselmayer, Controlling and the controller, 2005, str Funkcije kontrolinga Kot smo omenili v poglavju 1, sta glavni funkciji poslovodstva za doseganje ciljev podjetja načrtovanje in nadziranje. Obe funkciji se izvajata na vseh nivojih poslovodstva, kjer pogosto prihaja do razhajanja mnenj in različnih interpretacij podatkov. Tukaj pa nastopi kontroling. S pomočjo analiziranja in informiranja podpira vse nivoje poslovodstva pri sprejemanju odločitev, hkrati pa deluje tudi kot posrednik med njimi. Poleg analiziranja in informiranja, ki jih uporablja pri procesu načrtovanja in nadziranja, sodeluje tudi pri različnih projektih, poročanju in konsolidaciji skupine ter skrbi za metodologijo in organizacijo načrtovanja in nadziranja, kar nam prikazuje tabela 2. Tabela 2: Funkcije kontrolinga Vir: Š. Režun, Vsebinska in organizacijska utemeljitev kontrolinga v podjetju, 2004, str Načrtovanje Načrtovanje opredelimo kot zamišljanje ciljev in poti za dosego teh ciljev ter usklajevanje vseh organizacijskih enot v celoto. Največjo vlogo ima kontroler pri operativnem oziroma letnem načrtovanju. To je načrtovanje za prihodnje leto. Letni načrt je podrobno razčlenjen in vsebuje vse potrebne podrobnosti za kvalitetno načrtovanje poslovanja v prihodnjem obdobju. Kontroler informira in usmerja vse nosilce odgovornosti ter s tem povečuje kvaliteto in učinkovitost načrtovanja. 8

15 Kontroler sodeluje tudi pri strateškem načrtovanju, ki je načrtovanje za daljše obdobje in ne vsebuje toliko podrobnosti. Tukaj imajo veliko vlogo lastniki. Na dolgi rok se lahko pojavijo večji vplivi iz okolja, zato je pomembno, da kontroler dobro analizira gospodarsko okolje in dogajanje na trgih. S pomočjo teh podatkov in podatkov o tekočem poslovanju analiziramo možnosti razvoja podjetja ter ustvarimo sliko podjetja in gospodarskega okolja v prihodnosti. S strateškim planiranjem določimo vizijo, poslanstvo ter strategijo razvoja podjetja Nadziranje Po načrtovanju sledi izvedba, ki pa ponavadi odstopa od načrtovanega poteka. Nadziranje pomeni, da primerjamo dejanske rezultate z načrtovanimi ter s tem dobimo pozitivne ali negativne odmike. Nato poizkušamo ugotoviti, zakaj je do odmikov prišlo. Pomembno je, da poleg vzrokov za odmike podamo tudi predloge in ukrepe, kako se čim bolj približati načrtovanim vrednostim. Tako kot pri načrtovanju je največja vloga kontrolinga pri letnem nadziranju. To pomeni konstantno spremljavo, ponavadi mesečno, dejanskih rezultatov z načrtovanimi. Definiran cilj je tudi prvi pogoj, da sploh lahko govorimo o nadziranju (Režun, 2004, str. 32). Da je nadziranje smiselno moramo poznati tudi odgovorne osebe za posamezne definirane cilje Analiziranje Analiziranje je ena od dveh glavnih vsebinskih nalog kontrolerja. Je proces proučevanja, primerjanja in ugotavljanja podatkov o poslovanju podjetja, ki so podlaga za odločanje poslovodstva. Dobre odločitve so odvisne od kakovosti opravljenih analiz, s katerimi ugotovimo vzroke odmikov. Zaradi kompleksnosti gospodarskega okolja in poslovanja kontroler v podjetju opravlja (Baruca, 2009, str. 6): analizo poslovanja podjetja, analizo okolja podjetja, analizo prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti, analizo organizacije. Kakovost je zagotovljena s kontrolerjevim dobrim poznavanjem poslovnega procesa in dobro komunikacijo z odgovornimi osebami, ki pomagajo pri iskanju vzrokov za odmike Informiranje Lastnosti dobre informacije so (Hočevar, 1998, str. 7): primernost, pravočasnost, ustreznost, popolnost. 9

16 Področje informiranja lahko razdelimo na dva dela. Prvi je sodelovanje pri izgradnji, razvoju in vzdrževanju notranjega informacijskega sistema. Kontroler mora ugotoviti, kakšne so informacijske potrebe ter kateri podatki so že na voljo. Na podlagi ugotovitev zagotovi dovolj široko zasnovan informacijski sistem in ustrezne komunikacijske kanale za prenos informacij. Drugi del informiranja pa sestavljata pridobivanje informacij za analiziranje s pomočjo integriranega informacijskega sistema ter posredovanje pregledanih in preverjenih informacij poslovodstvu v obliki poročil. Če so informacijski sistem in komunikacijski kanali v osnovi dobro zasnovani, poteka proces informiranja hitro in kvalitetno, veliko pa k temu pripomore tudi sestava in izgled poročil. Zahteve za kvalitetno poročilo so (Deyhle, 1997, str 158): bistveni podatki, razdelitev odgovornim osebam, realizacija, planski podatki in odmiki v absolutnih številkah ter odstotkih, pravočasnost, preglednice in grafi, prilagodljivost glede na želje uporabnikov. 1.4 Vloga kontrolinga V tem poglavju bomo predstavili 5 različnih vlog kontrolinga v podjetju oziroma glavne aktivnosti kontrolerja Kontroler kot pobudnik prevzemanja odgovornosti Kontroler deluje kot pobudnik prevzemanja odgovornosti na nižjih ravneh podjetja. Sodeluje pri izgradnji homogene baze podatkov, s katero se določi: struktura prihodkov in stroškov, ki sloni na računovodstvu. Določa odgovorne osebe za posamezne vrste stroškov in prihodkov, struktura kalkulacije in distribucije stroškov, kjer je potrebno določiti stroškovne in profitne centre. Poleg tega mora kontroler poskrbeti za razumevanje informacij širšega kroga uporabnikov oziroma vseh zaposlenih v podjetju. Vedeti morajo, zakaj je dobro, da se spremlja njihova učinkovitost Kontroler kot partner poslovodstva Kontroler sodeluje pri implementaciji sistema planiranja in analiziranja. Pri tem uporablja srednje in dolgoročno načrtovanje. Odgovoren je za izdelavo proračuna, kot prikazuje slika 7. Pri načrtovanju sodeluje s poslovodstvom in vodstvom nižjih ravni. Skupaj določijo cilje in kazalnike za spremljanje uspešnosti (izračun stopnje prispevka, ang. contribution margin). 10

17 Slika 7: Kocka za načrtovanje (ang. planning cube) Vir: dr. W. Schmidt, The modern role of controllers: seeing the people behind figures, 2008, str Kontroler kot svetovalec poslovodstva Pri kombiniranju strateških in operativnih funkcij kontroler deluje kot svetovalec poslovodstva. Predvsem gre za uporabo: SWOT analize za ugotavljanje prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti za podjetje, projektnega kontrolinga,»mehkega«kontrolinga, ki vključuje etiko, odnose, usposobljenost in celovitost, uravnoteženega sistema kazalnikov in upravljanja s tveganji Kontroler kot navigator Kontroler z namenom čim uspešnejše realizacije poslovanja deluje kot navigator v podjetju. Pri tem uporablja: KPI glavne kazalce uspešnosti (ang. key performance indicators and questions), CRM management odnosov s strankami (ang. customer relationship management), kateremu je namenjeno veliko pozornosti, saj je veliko dražje stranko pridobiti kot pa jo obdržati, CSR družbeno odgovornost podjetja (ang. company social responsibility). Potrebno je doseči kompromis med rezultatom in družbeno odgovornostjo, težnjo k doseganju trajnostnega razvoja, kar pomeni večjo dodano vrednost podjetja na dolgi rok ter večjo možnost uspešnega poslovanja v kriznih razmerah. Slika 8 prikazuje, kaj potrebuje podjetje za trajnostno poslovanje. 11

18 Slika 8: Trajnostno poslovanje Vir: dr. W. Schmidt, The modern role of controllers: seeing the people behind figures, 2008, str Kontroler kot partner pri ustvarjanju dodane vrednosti Na tem nivoju lahko govorimo o kontrolingu kot o poslovni storitvi, kjer kontroler kot partner poslovodstva sodeluje pri ustvarjanju dodane vrednosti za podjetje. Kontroler mora vedeti, kaj interni uporabniki zahtevajo in kaj potrebujejo za uspešno delo. S tem znanjem lahko močno pripomore k izboljšanju učinkovitosti lastnega in ostalih oddelkov v podjetju. 1.5 Metode kontrolinga Za pridobivanje informacij ima kontroling na voljo širok nabor metod in orodij. Na hitro bomo predstavili dve klasični in dve novejši metodi pridobivanja podatkov. Začeli bomo z ugotavljanjem lastne cene proizvodov in ugotavljanjem odmikov, nadaljevali pa s sodobno metodo ABC in uravnoteženim sistemom kazalnikov Klasična kalkulacija stroškov Stroški so cenovno izraženi potroški delovnih sredstev, predmetov dela, delovne sile in storitev pri poslovanju (Hočevar, Igličar & Zaman, 2002, str. 72). Imajo zelo pomemben vpliv na poslovne odločitve v podjetju. Zaradi tega kontroling ne spremlja le že nastalih stroškov, temveč daje velik poudarek tudi načrtovanju stroškov. Za to se uporabljajo različne kalkulacije stroškov, s katerimi prenesemo stroške na različne stroškovne nosilce. Uporabljena vrsta kalkulacije je odvisna od namena in cilja, ki ga želimo doseči. Slovenski računovodski standardi ločijo dve vrsti kalkulacij: delitvene kalkulacije stroškov, kalkulacije stroškov z dodatki. Ne glede na to, katere kalkulacije se uporabljajo, se v podjetju izvajajo predračunske kalkulacije za postavljanje cilja, sprotne kalkulacije za spremljanje doseganja cilja in obračunske kalkulacije za zaključek obdobja in podlago za nadaljnje načrtovanje. 12

19 1.5.2 Izračunavanje in pojasnjevanje odmikov Za izračunavanje in pojasnjevanje odmikov je pomembna določitev mest odgovornosti. To so decentralizirane organizacijske enote v podjetju, ki so odgovorne za lastne stroške, prihodke ter donosnost (Turk, 2003, str. 132). Določitev mest odgovornosti je odvisna od velikosti in organiziranosti podjetja, najbolj pogosta pa so: stroškovno mesto odgovornosti, prihodkovno mesto odgovornosti, dobičkovno mesto odgovornosti, naložbeno mesto odgovornosti. Po slovenskih računovodskih standardih se učinkovitost in uspešnost poslovanja določata z odmiki med načrtovanimi in uresničenimi ekonomskimi kategorijami, ki so vnaprej določene (SRS, 2002, str. 217) Metoda ABC Metoda ABC ali kalkulacija na podlagi sestavin dejavnosti je kalkulacija z dodatki, ki tako kot klasična kalkulacija uporablja stroškovno mesto za nosilca stroškov. Vendar so aktivnosti tiste, ki povzročajo stroške, in ne proizvodi. Kalkulacija stroškov po metodi ABC naj bi podjetjem omogočila (Turk, 2003, str. 47): boljši nadzor in lažje ravnanje s stroški, natančnejše razporejanje stroškov, kar pomeni kalkulacijo stroškov po končnih stroškovnih nosilcih, ustrezno določanje prodajnih cen, boljše spremljanje obnašanja stroškov pri različnih obsegih proizvodnje Uravnoteženi sistem kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov na sliki 9 je orodje, ki spremlja poslovanje podjetja in nudi primerne informacije za odločanje. Poleg finančnih kazalnikov, ki kažejo uspešnost poslovanja, uvaja še 3 nove vidike. Vidik kupcev, ki nam pove, kako podjetje vrednotijo kupci. Vidik notranjih procesov, ki nam pove, kam mora podjetje usmeriti napore za izboljšave in popolnost. Vidik učenja in rasti, ki nam pove, ali se podjetje izboljšuje. 13

20 Slika 9: Uravnoteženi sistem kazalnikov Vir: R.S. Kaplan & D. P. Norton, The balanced scorecard Measures that drive performance, 1992, str Procesi v kontrolingu Večina odgovornih v podjetju spremlja le rezultate. Vendar so rezultati posledica določenih procesov, slabi rezultati pa so posledica napak v procesih. V preteklosti se je tej temi posvečalo premalo pozornosti, zdaj pa je vedno več govora o pomembnosti kontrolinga procesov. Lahko govorimo tudi o managementu poslovnih procesov, ki predstavlja celovit in integriran koncept vodenja, organizacije in kontrolinga ter prispeva k uresničevanju strateških in operativnih ciljev poslovanja (Trkman & Kovačič, 2010, str ). Z managementom poslovnih procesov lahko: znižamo stroške, skrajšamo pretočne čase, zvišamo produktivnost zaposlenih, racionaliziramo vlaganja. Uspešni projekti so pogojeni s podporo poslovodstva ter so usmerjeni k strategiji podjetja. Pomembno je, da je za vodenje projekta določena dovolj kompetentna oseba z opredeljeno vizijo in začrtanimi usmeritvami ter da je tehnološko podprt s strani IT. Uspešnost procesov merimo z različnimi kriteriji: zadovoljstvo strank, procesni čas, doseganje rokov, kakovost procesa, stroški procesa. Najboljši način za uspešno vodenje in kontroliranje projektov je vzporeden kontroling procesov in rezultatov, ki vključuje spremljanje procesov na podlagi kriterijev in spremljanje rezultatov na podlagi kazalnikov. 14

21 1.7 Etična načela kontrolinga Kontroler mora biti pri svojem delu nevtralen in mora delovati v dobro celotnega podjetja, pri tem pa se pogosto srečuje z etičnimi vprašanji. Ko obravnavamo to tematiko, si lahko postavimo vprašanje, kakšna je odgovornost kontrolerja v podjetju. Deluje kot ekonomska»vest«podjetja in je odgovoren za zanesljivost, kredibilnost in vzdržnost poslovanja. Na podlagi predvidevanja prihodnosti pomaga ustvarjati sedanjost, pri tem pa ravna v skladu s strokovno doktrino, poklicno etiko in svojo vestjo. Zaradi različnih interesov je lahko izpostavljen velikim pritiskom in zahtevam s strani poslovodstva, ki so v nasprotju z njegovimi moralnimi načeli in vrednotami. V takih situacijah je pomemben trden značaj, samospoštovanje in samokontrola, da lahko kontroler postavi mejo, od katere ne odstopa. Kljub temu, da niso uradno zapisane, mora imeti vsak kontroler poleg potrebnih osebnostnih lastnosti tudi glavne etične vrednote: poštenost, odgovornost in transparentnost. Kontrolinški moralni zakon predvideva uporabo ekonomskih vrednosti in kazalnikov ter orodij in metod, tako da zaposleni lahko spoznajo lastno odgovornost za učinkovito poslovanje podjetja in so pripravljeni sprejeti merjenje lastnega prispevka. Kot vidimo v tabeli 3, je kontroling lahko le tako uspešen pri usmerjanju podjetja in zaposlenih k uspešnemu poslovanju. Tabela 3: Formula za uspeh kontrolinga Vir: dr. W. Schmidt, The modern role of controllers: seeing the people behind figures, 2008, str Mesto kontrolinga v organizaciji Mesto kontrolinga v organizaciji je odvisno predvsem od velikosti podjetja, organizacijske strukture ter gospodarskega okolja. Dejavniki, kot so medsebojni odnosi, slog vodenja ter informacijska podpora, pa pomembno vplivajo na samostojnost kontrolinga v organizaciji. V 1. poglavju smo kontroling že umestili v informacijski podsistem, ki zagotavlja pravočasne in ustrezne informacije za poslovodne in izvajalne funkcije v podjetju. Kontroling ponavadi deluje na nivoju celotne organizacije, lahko pa je usmerjen v različna strokovna področja. V prvem primeru je organiziran kot samostojna štabna služba, v drugem pa kot decentraliziran kontrolinški oddelek za posamezno funkcijsko področje. Zaradi različnih specifičnih usmeritev poznamo: proizvodni kontroling, 15

22 IT kontroling, marketinški kontroling, finančni kontroling, prodajni kontroling, projektni kontroling. Zaradi vse večje kompleksnosti poslovanja se vedno več podjetij odloča za centralne štabne službe kontrolinga, ki se najpogosteje nahajajo na drugi organizacijski ravni in so neposredno odgovorne poslovodstvu oziroma upravi podjetja, kot je prikazano na sliki 10. To zagotavlja enotnost planiranja in poročanja ter večjo učinkovitost in neodvisnost kontrolinga. Slika 10: Umestitev kontrolinga v organizacijo Vir: A. Blazek, A. Deyhle & K. Eiselmayer, Controlling and the controller, 2005, str Kontingenčna teorija na sliki 11 oziroma situacijski pristop k proučevanju organizacije pravi, da ima vsako podjetje svoje unikatne značilnosti in zato ne obstaja neka univerzalna organizacijska zasnova kontrolinga, temveč je zasnova odvisna od okolja, tehnologije, velikosti podjetja, ciljev in zaposlenih (Kaligaro, 2007). Slika 11: Kontingenčni pristop k zasnovi kontrolinga Vir: Kaligaro, Sodobna orodja kontrolinga,

23 1.9 Kontroling v Sloveniji V Sloveniji pred letom 1960 ne moremo govoriti o kontrolingu. V sedemdesetih letih so se začele organizacije seminarjev, pojavilo se je več domače strokovne literature, v podjetjih pa so začeli uvajati organizacijske spremembe na področju računovodstva. To lahko smatramo za začetek kontrolinga v Sloveniji. Toda šele po letu 1990, ko je Zavod za organizacijo in revizijo poslovanja organiziral posvet o kontrolingu, se je v slovenskih podjetjih začel kontroling zares razvijati (Erčulj, 2007b, str. 1). V tistem času so bila slovenska podjetja pod velikim pritiskom, saj so se znašla v tržnem gospodarstvu, slovenski trg pa je postal del globalnega svetovnega trga. To je bil razlog, da so se poslovodstva vedno bolj začela zavedati pomembnosti pravočasnih in kakovostnih informacij za uspešnost poslovanja podjetja. Podjetja so bila pod velikim vplivom nemškega gospodarstva, kjer so računovodje predvsem knjigovodje in ne pripravljajo informacij za odločanje. Zato se tako kot v Nemčiji služba kontrolinga v slovenskih podjetjih večinoma pojavlja kot samostojna štabna služba, ki poslovodstvu nudi veliko boljše informacije o dogajanju v podjetju in zunanjem okolju podjetja. V slovenskih podjetjih dejavnost kontrolinga opredeljujejo z (Kavčič, 2003, str. 7): izdelovanjem predračunov, izdelovanjem analitskih poročil, izdelovanjem temeljnih računovodskih izkazov, izdelovanjem davčnih poročil, načrtovanjem in izgradnjo informacijskega sistema, ugotavljanjem odmikov od planskih podatkov, ocenjevanjem uspešnosti poslovanja različnih ravni v podjetju. Najprej se je kontroling pojavil v podjetjih, ki so bila pod vplivom tujih lastnikov, kmalu po tem pa se je začel širiti tudi v druga slovenska podjetja. Po 20 letih razvoja se je kontroling v Sloveniji razvil v samostojno funkcijo. Ni več le moderna beseda, temveč v podjetjih igra pomembno vlogo, saj spada med najpomembnejša orodja učinkovitega vodenja. V uspešnih podjetjih je tako kontroling vpet v celovito podporo upravljanja učinkovitosti poslovanja (ang. Corporate Performance Management). Izvaja servis notranjega računovodstva in računovodsko-finančnih analiz za vse ravni odločanja, ki dajejo managementu možnost planiranja in nadziranja poslovnih operacij glede na dogovorjene in osvojene cilje (Kaligaro, 2003, str. 2). Glavno gonilo razvoja kontrolinga v Sloveniji je celovit izobraževalni program za usposabljanje kontrolerjev, ki je razvit po vzoru Controller Akademie Gauting in se imenuje šola za usposabljanje kontrolerjev. Namenjena je sistematičnemu usposabljanju kontrolerjev in tistih, ki se na to funkcijo šele pripravljajo. Ideja o sistematičnem izobraževanju se je pojavila že leta 1993, ko je začela novoustanovljena družba ORGOS d. o. o. izvajati svetovalno dejavnost s področja notranje ekonomike. Kmalu so ugotovili, da je v slovenskih podjetjih premalo znanja o ekonomskih kategorijah in tako so seminarjem začeli dodajati 17

24 kontrolinške vsebine. Poleg bančnikov so se seminarjev začeli vedno pogosteje udeleževati tudi predstavniki podjetij iz drugih panog. Leta 1995 se je dr. France Križaj povezal z izdajateljema nemške revije Controller Magazin dr. Dehylom in dr. Blazekom, ki sta teoretično in praktično podprla sistematično izobraževanje kontrolerjev v Sloveniji. S tem je leta 1996 tudi uradno začela delovati šola za usposabljanje kontrolerjev, in sicer po prirejenem programu Controller Akademie. V naslednjih letih se je program razvijal in dopolnjeval z aktualnimi vsebinami, velik udarec pa je doživel leta 2003 s smrtjo ustanovitelja dr. Franceta Križaja. Kljub temu se je program obdržal in dobil nov zalet, ko je vodenje leta 2008 prevzelo podjetje CRMT d. o. o. Istega leta je začelo delovati tudi društvo kontrolerjev kot delovna skupina Slovenija v okviru ICV International Controller Verein (CRMT d.o.o., 2011a). Prav tako se je na pobudo dr. Franceta Križaja leta 1999 organizirala prva konferenca kontrolerjev v Sloveniji, ki je postala že tradicionalna in je organizirana vsako leto. Namen konference je predstavitev novih trendov v kontrolingu, predstavitev evropskih dobrih praks, izmenjevanje izkušenj, odpiranje novih in aktualnih tem, prijetno druženje kontrolerjev, strokovnjakov s področja kontrolinga in vseh, ki jim kontroling pomeni orodje za vodenje in pomoč pri navigaciji na poti k uspehu in dobrim rezultatom (CRMT d.o.o., 2011b). 2 INFORMACIJSKI SISTEMI Informacijski sistem je celota med seboj povezanih sestavin za zbiranje, pridobivanje, obdelavo, shranjevanje in posredovanje podatkov in informacij z namenom izvajanja planiranja, kontrole, koordinacije, analiz in odločanja v organizaciji in njenem okolju (Pucihar, 2008). Informacijski sistem lahko definiramo tudi kot povezovalno funkcijo v podjetju. Kot vidimo na sliki 13, je poslovni proces sestavljen iz temeljnih procesov in upravljalnih procesov, ki jih povezuje informacijski sistem. S pomočjo baze podatkov povezuje uporabnike informacijskega sistema in organizacijske enote pri določanju ciljev, kar prikazuje slika 12. Slika 12: Povezovalne funkcije informacijskih sistemov Vir: dr. A. Pucihar, Informacijski sistemi,

25 Slika 13: Poslovni proces Vir: dr. A. Pucihar, Informacijski sistemi, V sodobnem poslovnem okolju, kjer so informacije ključnega pomena za razvoj in uspešno poslovanje, si podjetja ne morejo predstavljati poslovanja brez hitrih in natančnih informacij, ki jim omogočajo hitro odzivnost in konkurenčno prednost. Informacije za odločanje si lahko zagotovi poslovodja sam, vendar imajo v vseh večjih podjetjih organizacijske enote, kjer se zbirajo podatki, in na njihovi podlagi izoblikujejo podatke za odločanje. Informacije lahko izrazimo na tri načine (Gricar, 2002, str. 3): kot odločilni dejavnik oziroma kot spodbuda za odločitev (informacija o nevarnosti ali priložnosti, o kateri se je treba odločiti), kot predstavitev in izboljšanje razumevanja okoliščin odločanja (informacija kot podlaga za izbiro modela odločanja), kot povratna informacija o posledicah sprejetih odločitev v preteklosti (informacija kot povratna informacija in podlaga za učenje). 2.1 Informacijska tehnologija Informacijska tehnologija so sredstva in vedenje o zbiranju, obdelovanju, hranjenju, posredovanju, prenašanju in oblikovanju informacij. V grobem jo lahko razdelimo na hardware, software, telekomunikacije ter tehnologijo pisarniškega poslovanja. Hardware sestavlja vsa fizična oprema, ki jo sestavljajo različni računalniki in pripadajoča oprema. Software ali računalniški programi so zapisana zaporedja programskih ukazov, ki omogočajo delovanje računalnika. Telekomunikacije so sredstvo za elektronsko prenašanje znakov in povezovanje znotraj organizacije ter z zunanjim okoljem. Uporaba tehnologije interneta omogoča uporabo elektronske pošte, dostop do spletnih strani ter uporabo intranetov in ekstranetov. Tehnologija pisarniškega poslovanja vključuje opremo, ki je sestavni del pisarne in se vedno bolj povezuje z informacijsko tehnologijo ter s tem omogoča, da delovno okolje postaja vedno bolj mobilno. Eksponenten razvoj informacijske tehnologije prinaša veliko novih priložnosti. Da bi jih lahko v celoti izkoristili, moramo dobro poznati nove trende ter spoznanja o smereh in obsegu sprememb, ki jih informacijska tehnologija prinaša. V naslednjih 10 letih naj bi bil razvoj informacijske tehnologije takšen kot prej v 30 letih. To naj bi prineslo več delovnih mest v organizacijah, ki so povezana s podatki in obdelavo informacij knowledge workers (Gricar, 2002, str. 5). 19

26 2.1.1 Zgodovina in razvoj Kot zametek sodobne informacijske tehnologije lahko obravnavamo telegraf iz leta 1836 ter kasneje še telefon. Telegraf je omogočil prenos podatkov brez omejitev hitrosti prevoznih sredstev in to je bila prelomnica v razvoju, ki je postavila principe, na katerih sloni sodobna informacijska tehnologija. Telegraf je pomenil začetek telekomunikacij, kar je posledično pomenilo hitrejšo komunikacijo, manjše zaloge in večji obseg poslovanja. Iznajdba telefona je le še utrdila spremembe, ki jih je prinesel telegraf, saj je komunikacijo še bolj poenostavila in jo približala širšemu krogu uporabnikov. Na začetku je bila vloga informacijske tehnologije usmerjena predvsem v nove načine in avtomatizacijo proizvodnje ter v avtomatizacijo drugih funkcij na operativnem nivoju Računalnik Ideja o računalniku kot elektronski napravi, ki izvaja računske operacije, obdeluje podatke ter jih je zmožna zapisati na določen medij, se je pojavila že veliko pred pojavom prvih sodobnih računalnikov. Razvoj lahko prikažemo v petih generacijah (Laudon & Laudon, 2000, str.165): Prva generacija računalnikov ( ) je bila zaradi svoje velikosti in energijske potratnosti zelo omejena za uporabo in ni pomenila vpliva na gospodarstvo. Druga generacija računalnikov ( ) je zaradi zamenjave sredstva za procesiranje in shranjevanje podatkov že omogočala enostavne poslovne operacije in s tem že imela majhen vpliv na gospodarstvo. Tretja generacija računalnikov ( ) je z integriranimi vezji pomenila velik preskok pri zmogljivostih. Računalniki so postali dostopni podjetjem, ki so množično začela spoznavati vse prednosti uporabe računalnikov. Četrta generacija računalnikov (1980 ) se je začela z nastankom mikroprocesorjev in s tem posledično sodobnih osebnih računalnikov. Cenovna dostopnost in hiter razvoj je dokončno omogočil prodor v vsa področja podjetja, hkrati s tem pa so računalniki že začeli v veliki meri sooblikovati in spreminjati podobo poslovanja. Kljub temu, da poznamo po Laudonu in Laudonu le 4 generacije, lahko zaradi eksponentnega razvoja informacijske tehnologije v 21. stoletju govorimo o peti generaciji računalnikov. Razvoj programske opreme, ki je ključni dejavnik za delovanje računalnikov, je potekal skladno z razvojem računalnikov, prav tako kot razvoj računalnikov v zadnjem desetletju pa poteka tudi razvoj programske opreme eksponentno Računalniška omrežja in internet Hkrati z razvojem računalnikov in njihovih zmogljivosti je postalo jasno, da računalniki v nekem podjetju lahko nudijo potrebne informacije in podporo le, če so povezani med seboj. Zato se je vzporedno z razvojem računalnikov odvijal tudi razvoj računalniških omrežij. Ločimo lokalna omrežja LAN (local area network) in velika omrežja WAN (wide area network). Nastanek teh omrežij in prepletanje tehnologij nas je pripeljalo do razvoja interneta 20

27 oziroma svetovnega spleta WWW (world wide web). Najbolj uporabne in največkrat uporabljene funkcije interneta so elektronska pošta, prenašanje podatkov in svetovni splet. Razvoj računalnikov po Laudonu in Laudonu lahko primerjamo tudi z Wardovo (1995, str. 4) razdelitvijo razvoja IS, ki je prikazana na sliki 14: Obdobje obdelave podatkov ali avtomatizacija poslovanja. Za to obdobje je značilna avtomatizacija obdelave podatkov za spremljanje poslovanja. Obdobje poslovodnih informacijskih sistemov ali učinkovitost poslovanja nadgradi obdelavo podatkov s pripravo informacij za pomoč pri poslovnem odločanju. Obdobje strateških informacijskih sistemov ali uspešnost poslovanja temelji na uporabi sodobnih informacijskih orodij, interneta, omrežij in elektronskega poslovanja. Ima veliko vlogo pri podpori odločanju in pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Značilna so velika vlaganja v IT. Slika 14: Razvoj informacijskih sistemov po Wardu Vir: J. Ward, Principles of information system management, 1995, str Delitev informacijskih sistemov Informacijske sisteme lahko delimo glede na organizacijsko strukturo, sistemsko strukturo, funkcijsko področje in glede na aktivnosti, ki jih podpirajo. Zaradi hitrega razvoja področja poslovne informatike obstaja veliko definicij. V nadaljevanju bomo predstavili delitev informacijskih sistemov po Turban in Rainer (Turban & Rainer, 2007, str. 32), ki najbolj preprosto in nazorno opišeta delitev informacijskih sistemov Organizacijski informacijski sistemi FAIS FAIS (angl. Functional area information systems) ali funkcijski informacijski sistemi, ki nudijo podporo posameznim oddelkom v podjetju. Managerjem nižjih nivojev omogočajo lažje planiranje, organizacijo in kontrolo nad dogajanjem v oddelku. Za izdelavo poročil uporabljajo podatke, ki izvirajo iz posameznega oddelka, hkrati pa uvažajo podatke v podatkovno bazo podjetja. Za zahtevnejša poročila lahko uporabijo tudi podatke iz zunanjih 21

28 podatkovnih baz. Vsebina poročil je določena glede na oddelek, kjer se FAIS uporablja. V osnovi poznamo 3 vrste poročil: Rutinska poročila, kjer sta vsebina in obseg vnaprej določena, izdelujejo pa se tudi na vnaprej določene časovne intervale. Ad-hoc poročila ali poročila na zahtevo so lahko veliko bolj podrobna od rutinskih poročil, vsebina pa je odvisna od zahtev managerja. Najpogostejša ad-hoc poročila so: vrtanje v globino (drill down), poročilo o ključnih kazalnikih (ang. key-indicator) in primerjalna poročila. Poročilo o izjemah, ki zajemajo samo informacije, ki odstopajo od postavljene norme. Pogoj za uporabo teh poročilo je določitev normativov poslovanja. Funkcijski informacijski sistemi lahko pomagajo pri opravljanju ključnih dejavnosti v podjetju, vendar v osnovi delujejo v vsakem oddelku posebej in so nepovezani oziroma niso integrirani v celoto. Za celovito spremljanje in obvladovanje poslovanja pa morajo biti vsi sistemi povezani oziroma integrirani v celoto TPS TPS (angl. Transaction processing system) ali transakcijski informacijski sistem. Beležijo, obdelajo in shranjujejo vsako transakcijo oziroma podatke, ki jih transakcija povzroči. Transakcija pa je vsak poslovni dogodek, ki ustvarja neko pomembno vrednost za podjetje. Ti sistemi obdelujejo ogromne količine podatkov, ki so vhodi ali inputi v podatkovno bazo, zato je zelo pomembna kvalitetna in pravilna obdelava le-teh brez napak, saj jih uporabljajo tudi drugi informacijski sistemi v podjetju. Na sliki 15 vidimo, da TPS pripravlja podatke na dva načina. S paketno obdelavo obdela podatke kot celoto predvsem za potrebe podatkovne baze. Sprotna obdelava transakcij pa transakcije oziroma podatke takoj zapiše v podatkovno bazo in so na dnevni bazi pripravljeni za uporabo v drugih IS. Slika 15: Proces obdelave podatkov s pomočjo TPS Vir: E. Turban & R.K. Rainer, Introduction to Information Systems, 2007, str Največja pomankljivost sistema je zanesljivost in natančnost podatkov. Sistemi večino podatkov preverjajo sproti, vendar so vedno možnosti napak, predvsem pri ročno vnešenih podatkih. Prevelik delež napak lahko kaže izkrivljeno sliko poslovanja in naredi veliko škodo. 22

29 Druga pomankljivost pa je možnost odpovedi sistema, ki povzroči ustavitev delovanja osnovne dejavnosti. To lahko preprečimo z varovanjem podatkov, hranjenjem varnostnih kopij ter ustanovitvijo in vzdrževanjem sekundarne rezervne lokacije s strojno in programsko opremo, na kateri lahko v primeru izpada sistema začasno izvajamo osnovno dejavnost ERP ERP ali celovite programske rešitve (ang. enterprise resource planning systems) povezujejo FAIS in delujejo na ravni celotnega podjetja. Sestavljajo jih različni moduli, ki delujejo na različnih ravneh in področjih podjetja, ERP pa jih povezuje v celoto, kar je prikazano na sliki 16. Za dobro delovanje potrebujejo skupno bazo podatkov, kamor se stekajo informacije iz vseh modulov in so nato na voljo v vseh sistemih za nadaljnjo uporabo. Slika 16: Prikaz ERP, ki povezuje posamezne programske rešitve Vir. M. Gradišar, J. Jaklič & T. Turk, Osnove poslovne informatike, 2007, str. 45. Zaradi integriranega sistema vseh modulov nam ERP omogočajo večjo produktivnost, informiranost in prilagodljivost ob manjših stroških. Kot glavno slabost EPR-jev lahko izpostavimo možnost drage in časovno zahtevne implemetacije, ki v veliko primerih zahteva tudi prilagajanje organizacije podjetja CRM CRM ali sistem za management odnosov s strankami (ang. customer relationship management) pomeni upravljanje s podatki o strankah in vzdrževanju odnosov z njimi ter pridobivanje novih strank. Usmerja se predvsem na prodajni del, kljub temu pa dobro deluje tudi na ostalih funkcijskih področjih v podjetju. Eden od bistvenih pogojev za uspešno poslovanje so dobri odnosi s strankami, prav tako pa je pravilo v podjetjih, da je ceneje ohraniti staro stranko, kot pa pridobiti novo. Zato nam CRM pomaga zgraditi dolgoročno zaupanje strank do podjetja (Turban & Rainer, 2007, str. 239). 23

30 Bistvo CRM-ja je individualno obravnavanje strank. To pomeni, da glede na informacije, ki jih imamo o stranki, prilagodimo ponudbo in obravnavanje stranke z namenom, da s stranko vzpostavimo pristen in zaupen odnos. Zaradi potrebe po prilagajanju ponudbe morajo pri tem sodelovati tudi druga funkcijska področja, saj vsebujejo pomembne informacije za pripravo individualne ponudbe za stranko. Glavna prednost, ki jo ima podjetje zaradi CRM-ja, je avtomatiziranost procesov, ki se ukvarjajo s strankami, ter združene informacije, ki so na voljo pri interakciji s stranko. Pri implementaciji CRM-ja moramo paziti na to, da je kompatibilen z že obstoječimi sistemi in omogoča nadgradnjo ter da je prijazen do uporabnikov SCM SCM ali sistem za management oskrbovalne verige (ang. asupplly chain management) po razdelitvi spada v informacijske sisteme znotraj podjetja, kljub temu da se proces odvija med več podjetji in pomeni integracijo ključnih poslovnih procesov od dobaviteljev do končnega uporabnika. Glavna naloga SCM-ja je izboljšati poslovni proces, ki poteka med podjetji. To pomeni časovno in stroškovno optimizacijo poslovnih procesov, kar dosežemo s planiranjem, organiziranjem in uvajanjem novosti v poslovni proces. Dober SCM omogoča predvsem hitrejši in lažji prenos informacij ob manjših stroških, vendar je za to potrebno sodelovanje vseh povezanih podjetij Medorganizacijski informacijski sistemi EDI EDI ali elektronska izmenjava podatkov (ang. electronic data interchange) omogoča podjetjem dnevno izmenjavo podatkov, ki so formatirani v določenem in enotnem standardu. Pri sistemu EDI je veliko manjša možnost napak pri vnosu, saj se podatki sproti preverijo, pa tudi zaščita podatkov je velika. Uporablja se predvsem pri večjih podjetjih, ki imajo veliko partnerjev, pri manjših pa so ovira veliki stroški implementacije in neprilagodljivost sistema Ekstranet Ekstranet povezuje partnerje preko interneta in jim omogoča komunikacijo in vpogled v intranete ostalih partnerjev. To jim omogočajo navidezna zasebna omrežja VPN (ang. virtual private network), ki delujejo preko interneta, vendar zagotavljajo večjo zaščito. Na sliki 17 vidimo, da je glavni namen izboljševanje sodelovanja in komuniciranja med povezanimi podjetji in poslovnimi partnerji ter neoviran dostop do podatkov, kar pripelje do boljše poslovne učinkovitosti vseh udeležencev. Paziti moramo predvsem na varovanje zaupnih podatkov. 24

31 Slika 17: Struktura ekstraneta Vir: Turban & Rainer, Introduction to Information Systems, 2007, str Informacijski sistem kot konkurenčna prednost Dejavniki uspeha se skozi čas spreminjajo. Če pogledamo sliko 18, vidimo, kako so se dejavniki spreminjali od finančnih sredstev do dela ter na koncu tudi do informacij. Za zagotavljanje dobrih informacij potrebujemo integriran, kakovosten in učinkovit informacijski sistem, s katerim lahko zbiramo, obdelujemo, analiziramo in hranimo podatke ter jih uporabljamo za nadaljnje obdelave, s katerimi omogočimo informacije za podporo odločanju. Dober informacijski sistem te naloge opravlja hitro, natančno in s čim manjšimi stroški. Slika 18: Dejavniki uspeha podjetja skozi čas Vir: M. Gradišar & G. Resinovič, Osnove informatike, 1993, str. 4. Pomemben dejavnik pri ocenjevanju uspešnosti informacijskega sistema je integriranost in dejanska uporaba zaposlenih. O povratku investicije lahko govorimo le, takrat ko so dodeljeni dostopi tudi v resnici efektivno izkoriščeni. O konkurenčni prednosti lahko govorimo, takrat ko se na podlagi informacij na spremembe odzivamo hitreje in boljše kot konkurenčna podjetja. Dobri informacijski sistemi pa omogočajo prav to pridobitev informacij, ki jih v danem trenutku potrebujemo za odločitev. Omogočajo: Razpoložljivost podatkov, ki se nahajajo v enotni bazi in so na voljo v vsakem trenutku. Polnjenja potekajo v dnevnih ali mesečnih intervalih, odvisno za kakšne podatke gre. 25

32 Večjo avtomatizacijo, ki pomeni manjšo možnost napak pri vnosih in s tem večjo točnost, natančnost in zanesljivost podatkov. Vendar vedno obstaja možnost napak, zato je pomembno, da se podatke preveri pred vnosom. Možnost poglobljene analize podatkov s strani odgovornih oddelkov in pripravo informacij za podporo pri odločanju. Ob dobrem IS je možnosti za analizo in pripravo poročil skoraj neomejeno, vendar gre za zahtevno strokovno delo, ki ob tehničnem znanju zahteva tudi zelo dobro poznavanje specifičnega strokovnega področja. Zato analiza in priprava informacij poteka v kontrolingu. Preglednost porabe in planiranja, ki omogoča boljši nadzor nad stroški in njihovo zniževanje. Večjo povezanost ljudi v organizaciji. Poenostavitev in skrajšanje poslovnih procesov. Če podjetje dosega zgoraj našteto, ima poslovodstvo v najkrajšem možne času na voljo ustrezne informacije za odločanje. 2.4 Uvajanje informacijskih sistemov Pri izbiri in uvajanju informacijskih sistemov v podjetje se mora podjetje najprej odločiti, ali bo naročilo že izdelano programsko opremo, izdelavo nove ali pa se izgradnje lotilo kar samo. Zaradi najpomembnejših dejavnikov, kot so stroški, terminski plan ter usposobljenost, se podjetja v večini primerih odločijo za prvo možnost, ki je najbolj ekonomsko upravičena. V tabeli 4 vidimo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti vseh treh možnosti. Projekt vpeljave oziroma razvoja informacijskega sistema je lahko uspešen ali neuspešen. Uspešen je v primeru, če niso bila presežena planirana sredstva, če so doseženi terminski plani in če informacijski sistem ustreza kvalitativnim zahtevam. Kadar je projekt neuspešen lahko govorimo o absolutnem neuspehu ali vprašljivi kvaliteti. O prvem primeru govorimo, ko se projekt zaključi predčasno ali pa je kvaliteta tako slaba, da ni primeren za uporabo. O drugem pa, če se projekt zaključi z večjo porabo sredstev od planiranih, prekoračenim terminskim planom ali pa je kakovost vprašljiva. Naštejmo nekaj ključnih dejavnikov pri projektu vpeljave oziroma razvoja informacijskih sistemov (Grobelšek, 2004, str. 36): podpora vodstva, angažiranost in izobraževanje zaposlenih, pripravljenost na spremembe, čas za prehod, prenos obstoječih podatkov, sodelovanje in izkušenost uvajalcev ter sodelovanje z zaposlenimi. 26

33 Tabela 4: Primerjava med tremi ponudniki celovitih programskih rešitev Vir: M. Grobelšek, Kako izbrati pravi ERP, 2002, str. 82. Za uspešnost projekta je pomembno tudi, da člani projektne skupine vedno razmišljajo o dodani vrednosti za celotno podjetje in ne le enega oddelka. Delovanje informacijskih sistemov je potrebno preveriti v resničnem svetu z resničnimi podatki, potrebno pa je tudi skrbno in pregledno urediti dokumentacijo. V nekaterih primerih je potrebno zaradi zahtevnosti projekta najeti zunanje svetovalce, kar je lahko zelo drago. Zato poizkusimo projekt zaključiti brez dodatnih svetovalnih ur. To nam lahko uspe z ustreznim projektnim načrtom in projektnim vodenjem. Vodja projekta tudi oblikuje in posreduje vizijo o informacijskem sistemu. 2.5 Podatkovna skladišča Koncept podatkovnih skladišč z glavnim ciljem pomagati vodjem pri poslovnih odločitvah zasledimo okoli leta Takratni informacijski sistemi so bili polni pomembnih informacij, ki pa niso prišle do vodij in zato niso pomagale pri sprejemanju poslovnih odločitev. Podjetja zbirajo velike količine podatkov o različnih vidikih poslovanja, ki so shranjeni v različnih 27

34 sistemih in sami po sebi ne predstavljajo informacij. Le z združevanjem in organiziranjem podatkov lahko pridemo do informacij, ki so potrebne za sprejemanje poslovnih odločitev. To pa so izboljšala podatkovna skladišča, ki so zbirke podatkov iz obstoječih informacijskih sistemov in so prirejene za uporabnike poslovnih področij (Silvon Software, Inc, 2000). Podatki iz podatkovnih skladišč morajo biti dostopni, takrat ko jih potrebuje poslovodstvo, in strukturirani v obliki, ki omogoča podporo pri odločanju (Jaklič, 1999, str. 2). Prav podatkovno skladiščenje (ang. data warehousing) s prirejenimi procesi in prečiščenimi podatki pa omogoča celovit pregled nad podatki oziroma informacijami (Golob & Welzer, 2001, str 209). Navedimo nekaj definicij podatkovnih skladišč: Podatkovno skladišče je zbirka podatkovnih baz, povezana in prirejena tako, da čim bolje podpira management pri odločitvah. Podatki so primerno integrirani in prečiščeni v enega od tipov podatkovnih skladišč in s tem omogoča hiter izpis zahtevanih informacij (Starkey, 2003). Skladišče podatkov je v najširšem smislu oznaka za računalniški sistem, namenjen shranjevanju, pregledovanju in upravljanju velikih količin podatkov poljubne vrste. V skladiščih podatkov so ponavadi zapleteni mehanizmi za stiskanje in zapisovanje, hitro izvajanje poizvedb in uporabo zahtevnih filtrov (Pahor, 2002, str. 523). Podatkovno skladišče je predmetno orientirano, integrirano, brez spreminjanja obstoječih podatkov in časovno spremenljiva zbirka podatkov, ki je v podporo odločitvam managementa (Inmon, 1996, str. 33). Poznamo štiri ključne tehnologije za podporo odločanju. Prva je podatkovno skladiščenje, druga in tretja sta OLAP in podatkovno rudarjenje, ki nadgrajujeta podatkovno skladiščenje. Četrta pa je spletna tehnologija, ki trenutno doživlja največji razcvet, še večjega pa naj bi doživela v prihodnosti. Razlogi za izgradnjo podatkovnega skladišča: poenotena tehnična platforma, vsi podatki na enem mestu, poenoteni šifranti, poenotene vsebinske definicije, kontrolirani podatki, dobra analitična odzivnost sistema, zgodovina, enostaven podatkovni model. Potrebne vloge v podatkovnem skladiščenju (Terzič, 2008): poslovni in projektni vodje, analitiki transakcijskih sistemov, načrtovalci baze (DBA), načrtovalci uporabniških aplikacij, 28

35 DWH učitelj, varnostnik, programerji, skrbniki podatkov Arhitektura podatkovnih skladišč Preden natančno razdelimo podatkovna skladišča, moramo razložiti razliko med področnim in podatkovnim skladiščem. Področno skladišče je podatkovni vir, ki je prirejen za uporabo za posamezna poslovna področja. Oba sistema imata veliko podobnosti, hkrati pa tudi veliko razlik. Podatke za daljše časovno obdobje najdemo le v podatkovnih skladiščih, medtem ko v področnih skladiščih najdemo le podatke omejene zgodovine, vendar so ti bolj kompleksno strukturirani. Področno skladišče ima strukturo za določen namen, podatkovno skladišče pa se lahko uporablja za ad-hoc poročila. Področna skladišča so omejena na določeno poslovno področje, medtem ko podatkovno skladišče vsebuje podatke vseh področij v podjetju in zunanje podatke. Področna skladišča imajo različne vloge, ki so odvisne od arhitekture podatkovnega skladišča. Ponavadi podpira določeno področje, lahko pa je podatkovno skladišče le unija področnih skladišč. Že na samem začetku nas čaka pomembna odločitev o arhitekturi podatkovnega skladišča. Od zgradbe je namreč odvisen podatkovni model, vloga področnih skladišč in cikel razvoja. Napačna odločitev lahko povzroči veliko škodo, saj so stroški projekta podatkovnega skladišča glede na ostale zelo visoki (Golob & Welzer, 2001, str. 109). Postavitev oziroma izgradnjo podatkovnega skladišča vidimo na sliki 19 in 20. Slika 19: Postavitev podatkovnega skladišča Vir: W. Freeze, 2000, str

36 Slika 20: Razvojni cikel izgradnje podatkovnega skladišča Vir: I. Terzič, Podatkovna skladišča in upravljanje bank, Centralizirana arhitektura ali pristop Top-down Na sliki 21 vidimo strukturo centraliziranega podatkovnega skladišča. Osnovni del ali središče je podatkovno skladišče zaključenega sistema, iz katerega se polnijo odvisna področna skladišča. Kot hibridno strukturo v celotnem sistemu lahko označimo operativno podatkovno bazo ODS, ki se polni direktno iz transakcijskih sistemov in ponuja tako operativne kot analitične zahteve (Golob & Welzer, 2001, str. 111). Največji očitek omenjeni arhitekturi je počasno pridobivanje podatkov za ukrepanje. Slika 21: Arhitektura centraliziranega podatkovnega skladišča Vir: I. Golob & T. Welzer, Arhitekture podatkovnihz skladišč, 2001, str Distribuirana arhitektura ali pristop Bottom-up Pri distribuirani arhitekturi na sliki 22 imamo več neodvisnih področnih skladišč, ki so združena v podatkovno skladišče oziroma je podatkovno skladišče unija vseh področnih skladišč. Prednost tega sistema je hitra izgradnja in implementacija področnih skladišč, kar pomeni tudi manjše stroške. Težava se pojavi pri veliki količini podatkov in velikem številu področnih skladišč, saj nastanejo težave pri povezovanju v enotno podatkovno skladišče. 30

37 Slika 22: Distribuirano podatkovno skladišče Vir: I. Golob & T. Welter, Arhitektura podatkovnih skladišč, 2001, str Federativna arhitektura ali hibridni pristop Oba omenjena sistema imata tako prednosti kot slabosti, zahteve uporabnikov pa so iz dneva v dan večje. Želijo sistem, ki je kompatibilen, omogoča nadgradnjo v prihodnosti in čimprej povrne investicijo ob čim manjših stroških. Zato je nastal hibridni sistem oziroma federativna arhitektura podatkovnega skladišča, ki ga prikazuje slika 23. Vsebuje neodvisna področna skladišča in centralizirano podatkovno skladišče z odvisnimi področnimi skladišči. Eden od najpomembnejših delov so metapodatki, ki so shema podatkovne baze. So podatki o podatkih. Slika 23: Federativno podatkovno skladišče Vir: I. Golob & T. Welzer, Arhitektura podatkovnih skladišč, 2001, str

38 2.6 Poslovno obveščanje bussines inteligence BI Ko v podjetju podatke sistematično skladiščimo in jih uporabljamo za učinkovito podporo pri odločanju, lahko govorimo o poslovnem obveščanju ali poslovni inteligenci. Poslovno obveščanje v povezavi s podatkovnim skladiščem omogoča integracijo podatkov in s tem reševanje problema prevelikih količin podatkov in informacij (Babnik, 2006, str. 21). Nad obstoječe podatkovne vire postavi informacijski sloj, ki ponuja konsolidiran vpogled nad vsemi elementi poslovanja (Djurdjić, 2010, str. 39), kar vidimo na sliki 24. Kljub temu da najdemo več različnih definicij BI, obstajajo pri vseh skupne oporne točke, ki pravijo, da je poslovno obveščanje: tehnologija oziroma skupek programskih rešitev, ki omogoča dostop, analiziranje in izmenjavo podatkov na enostaven način, upravljanje z informacijami za poslovno odločanje, sistem, ki strukturirane podatke iz podatkovnega skladišča pretvarja v poslovne informacije. O pomembnosti poslovnega obveščanja nam veliko pove ocena analitske hiše Gartner, ki v letu 2011 predvideva 9,7 odstotno povečanje svetovnega trga programske opreme za poslovno obveščanje, katerega vrednost naj bi znašala 10,8 milijarde dolarjev (Jaklič, 2011, str ). Slika 24: Kako deluje poslovna inteligenca? Vir: Bilab d. o. o., Vpeljevanje rešitev poslovne inteligence, Orodja poslovnega obveščanja Za obdelavo podatkov in oblikovanje informacij uporabljamo orodja in programske rešitve poslovnega obveščanja. Orodja razdelimo na (Vittori, 2002, str. 21): orodja za povpraševanje in poročanje (Querying and Reporting), orodja za analizo podatkov OLAP, podatkovno rudarjenje, orodja za grafično prikazovanje podatkov. 32

39 V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili orodja OLAP in podatkovno rudarjenje, na kratko pa tudi orodja za grafični prikaz podatkov Orodja OLAP Značilnost orodij OLAP so: Večdimenzionalna analiza podatkov, ki pomeni, da omogočajo dober pregled nad tekočim in preteklim dogajanjem po posameznih dimenzijah. Najlažje si predstavljamo na primeru rubikove kocke, ki vsebuje dejstva in dimenzije ali atribute (slika 7). Kocko s podatki obračamo toliko časa, da dobimo želene podatke. Hitrost in preprosta uporaba. Poizvedovanje poteka preprosto, saj ne potrebujemo zapletenih programskih jezikov kot je SQL, temveč le odpiramo ali zapiramo določene dimenzije in kategorije. Temu pravimo vrtanje v globino (drill down). Hitrost poizvedb je odvisna od kompleksnosti poizvedb in količine podatkov, ki jih želimo. Pri večji kompleksnosti uporabimo večdimenzionalne baze ali predpripravljene preglednice za optimiranje hitrosti. Analitične sposobnosti in kalkulacije. Orodja morajo nuditi možnost zahtevnih matematičnih in statističnih funkcij. Prilagodljivost. Orodja morajo omogočati popravljanje definicij in formul ter omogočati različne poglede podatkov, kot so grafikoni, matrike, preglednice... Dostopnost podatkov več uporabnikom hkrati preko spleta. Uporaba nad podatki iz podatkovnega skladišča. V tabeli 5 vidimo, kakšne so razlike med obravnavanimi OLAP orodji in OLTP orodji. Tabela 5:Primerjava OLTP in OLAP Vir: J. Han & K. Kamber, Data mining concepts and techniques, 2001, str. 42. Z orodji OLAP se izvajajo različne operacije (Han & Kamber, 2001, str. 59): Zvijanje (roll-up) omogoča manj podrobne podatke, in sicer se lahko dvigamo ali spuščamo po dimenzijah. Vrtanje v globino (drill-down) omogoča bolj podrobne podatke. Operacija omogoča podroben vpogled v podatke do najnižjih ravni. Rezanje in kockanje (slice and dice). Pri operaciji rezanje si izberemo en segment v eni dimenziji, pri operaciji kockanje pa si lahko izberemo več dimenzij in s tem ustvarimo manjšo kocko. Vrtenje (pivot) je operacija, ki omogoča združevanje in različne poglede na podatke. 33

40 Pri uporabi OLAP orodij se uporabljeni podatki shranjujejo v treh različnih zapisih (Freeze, 2000, str. 269): MOLAP ali večdimenzijski OLAP vsebuje več agregatov in ima kockasto strukturo. Osveževanje baze je zaradi večje količine počasnejše kot pri ROLAP. ROLAP ali relacijski OLAP uporablja strukturo relacijskih baz podatkov, podatki pa se ne prepišejo iz vira podatkov. Za analize in poizvedovanja se uporablja jezik SQL. HOLAP ali hibridni OLAP združuje prednosti MOLAP-a in ROLAP-a Podatkovno rudarjenje Prav tako kot orodja OLAP izvajajo orodja podatkovnega rudarjenja operacije nad podatki iz podatkovnega skladišča in nam pomagajo pri predvidevanju prihodnosti. Iščejo ponavljajoče vzorce podatkov na določenih področjih v podatkovnih bazah. Vsa orodja, ki omogočajo podatkovno rudarjenje, imajo skupen cilj. To je iz obstoječih podatkov najti poslovne priložnosti, ki pomenijo konkurenčno prednost za podjetje. Podatkovno rudarjenje se uporablja na skoraj vseh področjih, omenimo pa lahko nekaj primerov iz bančništva (Turban & Rainer, 2007, str. 269): napovedovanje porabe na karticah, predvidevanje odzivanja strank na spremembe pogojev poslovanja, gibanje števila in volumna novih kreditov, napovedovanje tveganih posojil, uporaba za napovedovanje oziroma planiranje poslovanja, segmentacija strank, kako povečati tržni delež. Tehnike podatkovnega rudarjenja so (Konič, 2003, str ): Najbližji sosed (ang. Nearest neighbour) se uvršča med najstarejše tehnike podatkovnega rudarjenja. Deluje na podlagi napovedovalnih algoritmov če lahko predvidimo, kaj se bo dogajalo z nekim objektom, lahko napovemo, kaj se bo dogajalo z njegovim sosedom (Berson, Smith & Thearling, 2004). Razvrščanje v skupine (ang. Clustering) je tehnika, ki podatke iz podatkovnega skladišča razvršča v različne skupine, ki omogočajo boljši vpogled v bazo podatkov. Skupine morajo biti homogene in med seboj čimbolj različne (Knežević, 2002, str. 25). Inducirana pravila (ang. Rule induction) je najpogosteje uporabljena tehnika podatkovnega rudarjenja in deluje na principu pravil. Ob raziskovanju vzorcev, ki so odvisni od postavljenih pravil, ugotavljamo natančnost in pravilnost le-teh. Odločitveno drevo (ang. Decision trees) je model, ki je, kot pove že ime, podobno drevesu. Vsaka nova veja drevesa predstavlja novo vprašanje, s katerim strukturiramo podatke v želeni segment. Nevronske mreže (ang. Neural networks) naj bi posnemale delovanje človeških možganov. To pomeni sposobnost zaznavanja vzorcev, predvidevanja in učenja. Nevronske mreže so težko razumljivi kompleksni modeli, v zadnjem času pa je veliko poudarka na tem, da se jih poenostavi in približa uporabnikom. 34

41 Grafično prikazovanje podatkov Orodja, ki so omenjena v prejšnjih poglavjih, uporabljajo predvsem strokovni uporabniki analitiki, ki pridobijo podatke za odločanje poslovodstva. Z orodji za grafično prikazovanje pa lahko orodja poslovnega obveščanja približamo tudi poslovodstvu in jih vključimo v njihov vsakdanji poslovni proces. Orodja, kot so nadzor ključnih kazalnikov uspeha (ang. KPI), izkaznice uspeha (ang. scorecards) in nadzorne plošče (ang. dashboarding), na enem mestu nazorno predstavijo najpomembnejše podatke za odločanje, kar vidimo na sliki 25, ter so preprosta za uporabo. Omogočajo izvajanje analitične funkcije vrtanje v globino drill down in dobesedno lahko do katerekoli analize pridemo le z nekaj kliki. Za izgradnjo učinkovite nadzorne plošče je potrebno identificirati končnega uporabnika in se prilagoditi njegovim zahtevam in potrebam. Za delo je potrebno izbrati orodje, ki nam omogoča, da vključimo pravilne in aktualne preglednice, grafe in kazalce, ki se navezujejo na zahtevane podatke končnega uporabnika. Ker nadzorne plošče uporabljajo tudi nestrokovni uporabniki, je zelo pomemben izgled in interaktivnost. Slika 25: Primer nadzorne plošče (dashboard) in kazalnikov (scorecard) Vir: Microstrategy Inc., The Microstrategy enterprise manager project dashboard, Vloga poslovnega obveščanja v svetu Glede na stanje na svetovnem trgu programske opreme za poslovno obveščanje lahko govorimo o drugi generaciji poslovne inteligence. Predvsem zaradi prehoda od parcialnih rešitev, ki so omogočale dostop do informacij za posamezne odločitve, k celostnim rešitvam za upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (CPM Corporate performance management). V ospredje so postavljena orodja za grafično prikazovanje, saj omogočajo večjo uporabo poslovne inteligence in zvišujejo njeno poslovno vrednost. V prihodnje lahko pričakujemo še večjo vpetost poslovne inteligence v oblikovanje in izvajanje strategij, kar pa bo zahtevalo tudi nove pristope pri uporabniškem delu. Pričakuje pa se tudi velik poudarek na povezovanju in filtriranju informacij (Jaklič, 2011, str. 34) ter novem trendu mobilnega poslovnega 35