UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA V MARIBORU MARIBOR DIPLOMSKO DELO BENCHMARKING V PODJETJU IMPOL D.D. Kandidatka: Patricija Presker Naslov: Žabljek 53, 2318 Laporje Študentka rednega študija Številka indeksa: 81586349 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Žabljek, maj 2007
2 IZJAVA Študentka Patricija Presker izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod strokovnim mentorstvom dr. Duška Uršič in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh.
3 PREDGOVOR Današnji poslovni svet je izpostavljen nenehnim spremembam, kar je tako vzrok kot tudi posledica, da so podjetja prisiljena za svoj obstoj iskati vedno nove in nove konkurenčne prednosti. Vendar pa je zraven konkurenčnosti pomembna še vrsta drugih dejavnikov, ki posledično sicer podjetju dajejo prednosti. Podjetja morajo zraven iskanja konkurenčnih prednosti tudi vse bolj prispevati k reševanju okoljskih in družbenih problemov. Kar pomeni, da morajo delovati in svoje poslovanje usmerjati k okolju prijaznega delovanja. Družbena odgovornost podjetij s tem prispeva k uresničevanju ciljev, ki si jih je zadala Evropska unija, kar posledično daje boljšo konkurenčnost, odličnost podjetja ter ustvari trajnostno družbo. Za povečanje konkurenčne prednosti pa te okoljske odgovornosti seveda niso dovolj, zato morajo podjetja neprestano spremljati in analizirati tudi dosežke svojih konkurentov. Pri tem jim je lahko v veliko pomoč trenutno najuspešnejše managersko orodje tako imenovani benchmarking oziroma metoda primerjanja z najboljšimi v praksi. Ker pa je za slovenska podjetja izraz benchmarking oziroma uporaba te metode zelo nerazširjena in nepoznana, sem se odločila da ga predstavim v diplomskem delu, tako na teoretični kot tudi na praktični osnovi. Diplomsko delo sem razdelila na teoretični in praktični vsebinski del. Teoretični del obsega teoretične osnove benchmarkinga in njegov zgodovinski nastanek ter razvoj. V zgodovinskem nastanku je predstavljenih tudi pet generacij benchmarkinga, ki se v praksi medsebojno povezujejo. Opredeljeni so tudi nameni in cilji zakaj uporabiti benchmarking ali primerjalno presojo. V sklopu teoretičnega dela so opredeljene vrste benchmarkinga in sicer interni, eksterni benchmarking, konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking ter splošni in funkcijski benchmarking. Kot zadnje podpoglavje teoretičnega dela pa je namenjen fazam procesa benchmarkinga, ki se medsebojno povezujejo. V drugem delu teorije je predstavljen položaj benchmarkinga v Sloveniji in prikazani so statistični podatki, ki dokazujejo kako slovenska podjetja poznajo primerjalno metodo imenovano benchmarking. Prikazano raziskavo je izvedel Center za mednarodno konkurenčnost leta 2000. Osnovni namen diplomske naloge predstavlja četrto poglavje, ki zajema primerjalno analizo treh konkurenčnih podjetij (Impol d.d., Amag Rolling GmbH in Al Invest Bridlična A.S.). Vsa tri podjetja se ukvarjajo z predelavo aluminija in aluminijskih izdelkov in so podatkovno še glede na ostala konkurenčna podjetja, ki se ukvarjajo z predelavo aluminija, najbolj smiselno primerljiva. Kot predmet primerjave so izbrani merljivi kazalniki na gospodarjenju s človeškimi viri v podjetjih in kazalniki iz finančnega področja. Sklepni del diplomske naloge predstavlja spoznanja o procesu benchmarkinga ter opažanja primerljivosti med omenjenimi konkurenčnimi podjetji. Ker podjetje Impol ne uporablja benchmarking metode, in se danes šele konkretno spoznava z teoretično podlago, sem si sama izbrala predmet primerjave in izvedla primerjalno analizo. Tudi izbira konkurenčnih podjetij je lastna.
4 KAZALO 1 UVOD...5 1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve... 5 1.3 Predpostavke in omejitve... 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode... 6 2 TEORETIČNE OSNOVE BENCHMARKINGA... 7 2.1 Opredelitev benchmarkinga... 7 2.2 Zgodovina in razvoj benchmarkinga... 8 2.3 Namen in cilji benchmarkinga... 10 2.3.1 Namen benchmarkinga... 10 2.3.2 Cilji benchmarkinga... 10 2.4 Vrste benchmarkinga... 11 2.4.1 Interni in eksterni benchmarking... 12 2.4.2 Konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking... 12 2.4.3 Funkcijski in splošni benchmarking... 13 2.5 Faze procesa benchmarkinga... 13 2.5.1 Določitev predmeta primerjave... 14 2.5.2 Oblikovanje benchmarkinškega tima... 15 2.5.3 Določanje benchmarkinških partnerjev... 15 2.5.4 Zbiranje in analiza informacij... 15 2.5.5 Izvedba (akcija)... 16 3 POLOŽAJ BENCHMARKINGA V SLOVENIJI... 16 4 BENCHMARKING V PODJETJU IMPOL D.D... 18 4.1 Predstavitev podjetja IMPOL d.d.... 18 4.2 Benchmarking v podjetju Impol... 21 4.2.1 Primerjalna analiza gospodarjenja s človeškimi viri človeških virov... 22 4.2.2 Primerjalna analiza finančnih kazalnikov... 28 4.2.2.1 Kazalniki finančne varnosti... 28 4.2.2.2 Kazalniki kreditne sposobnosti... 29 4.2.2.3 Kazalniki likvidnosti... 30 4.2.2.4 Kazalnik rentabilnosti in ekonomičnost... 31 4.2.2.5 Kazalnik produktivnosti iz finančnih podatkov... 32 5 SKLEPNE UGOTOVITVE... 34 6 POVZETEK... 36 7 SEZNAM TABEL IN SLIK... 38 8 SEZNAM LITERATURE... 39 9 SEZNAM VIROV... 40
5 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja Vsakdo išče nove poti, ki bi ga popeljale do poslovnega uspeha, s tem pa nastajajo tudi vedno novi instrumenti in metode, ki lahko podjetju pomagajo uresničevati zastavljene poslovne cilje, povečati konkurenčnost, si odrezati čim večji kos tržne pogače in skratka postati uspešnejši. Tako je vedno bolj na pohodu tako imenovan benchmarking ali primerjalna presoja, ki pa na žalost še za marsikatero slovensko organizacijo predstavlja neznanko. Marsikdo si ne zna prav predstavljati, kaj vse se skriva za izrazom benchmarking in kaj vse ta novi managerski prijem pravzaprav ponuja. Benchmarking ali primerjalna presoja je učinkovito in v svetu vse bolj že razširjeno analitično orodje za doseganje rasti in kakovosti ter uspešnosti podjetij. Osnovni namen benchmarking metode je iskanje, spreminjanje in analiziranje najboljših praks ter le te vključevati v lastno podjetniško rast in razvoj. Kot pa smo že omenili, da je na slovenskem področju še za marsikatero podjetje to managersko orodje popolna neznanka, sem se odločila, da bom v diplomskem delu predstavila primerjalno presojo ali tako imenovan benchmarking tako iz teoretičnega kot tudi iz praktičnega vidika. Praktični del diplomskega dela bo temeljil na primerjalni presoji učinkovitosti in uspešnosti podjetja Impol d.d., ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo aluminija in aluminijskih izdelkov in njegovo konkurenco. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen mojega diplomskega dela je prikazati benchmarking kot uspešen managerski prijem, ki lahko podjetje s pravilno uporabo le-tega pripelje do boljše poslovne odličnosti. Prvi del diplomskega dela bo temeljil na teoretičnih predpostavkah benchmarkinga, medtem ko bo drugi del zajemal praktični del, v katerem bom naredila primerjavo podjetja Impol d.d. in njegovo konkurenco. V uvodnem delu praktičnega dela bom na kratko predstavila razvoj podjetja Impol d.d., v nadaljevanju pa se bom usmerila na primerjavo poslovanja med omenjenim podjetjem in njegovimi največjimi konkurenti. Primerjavo bom naredila na gospodarjenju s človeškimi viri v podjetjih in primerjavo poslovanja podjetij, katero bom opravila s pomočjo računovodskih kazalnikov za obdobje celotnega leta 2005. Cilj diplomske naloge je, da čim bolje predstavim poslovanje podjetja Impol d.d. s primerjavo njegovih konkurentov. Ker Impol nima na slovenskem področju konkurenčnosti, sem morala izbrati podjetja iz tujine. V diplomskem delu bom prikazala razlike in podala izhodišča, kje naj bi se podjetje Impol d.d. bolj angažiralo, da se bi približalo svojim konkurentom iz tujine. Z končnimi rezultati primerjave bi lahko pripomogla podjetju, da bi se vodilni v podjetju bolj kakovostno odločali o poslovanju podjetja.
6 Dokazati želim trditev, da je benchmarking ali primerjalna presoja s kvalitetno izvedeno analizo zelo uporabna managerska metoda, ki lahko podjetje pripelje do konkurenčne prednosti in posledično do poslovne uspešnosti ter realizacije zastavljenih ciljev. S pomočjo kvalitetnih primerjav lahko podjetje zazna, kje so njegove prednosti oziroma slabosti pred konkurenco in tako pravočasno začne z izvajanjem ukrepov. Pomembno je tudi, da podjetje izvaja neprekinjen benchmarking, kot tako imenovan trajajoči, neprekinjen proces, če želi ohraniti konkurenčni položaj in dosegati čim višjo učinkovitost in kakovost podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve Pri pisanju diplomskega dela sem se zaradi večje primernosti vsebine benchmarkinga omejila predvsem na primerjavo gospodarjenja s človeškimi viri in primerjavo finančnih podatkov. Ker podjetje Impol d.d. nima konkurence na slovenskem področju, sem bila omejena le na konkurenco iz tujine. In kot vemo je tudi v tujini zelo malo podjetij, ki proizvajajo aluminij in bi bile smiselno primerljive s podjetjem Impol d.d.. Tako sem lahko izbirala le med petimi podjetji. Vendar pa sem na koncu pregleda poslovnih poročil ugotovila, da sta mi ostali le dve podjetji, ki bi ju bilo smiselno primerjati z našim podjetjem. Zaradi poslovne skrivnosti, kako podjetja gospodarijo s človeškimi viri, sem izbrala primerljive podatke, ki sem jih lahko pridobila le iz njihovih internetnih strani in poslovnih poročil. Vendar so ti podatki zelo skopi in kako drugače pridobljeno nedosegljivi. Podatke za primerjavo iz finančnega vidika sem si pridobila iz poslovnih poročil, ki so javno objavljeni in predpostavljam da so točni in resnični. Saj je na koncu vsakega poslovnega poročila, iz katerih bom zajemala podatke podpis revizijske družbe, ki je utemeljila točnost podatkov. Obseg podatkov, ki jih bom uporabila v diplomskem delu pa je zadosten za doseganje zastavljenih ciljev, ki sem jih navedla. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomskem delu bom uporabila metodo zbiranja informacij tako iz domače kot tudi iz tuje strokovne literature. Literaturo bom zajemala iz področja teorije primerjalnega presojanja ali benchmarking, ekonomike, računovodstva. Uporabila bom tudi metodo internega povpraševanja, kjer bom uporabila podatke, pridobljene s pomočjo zbiranja in obdelave interne dokumentacije iz podjetja Impol. Te podatke bom uporabila v praktičnem delu diplomskega dela, kjer bom naredila primerjalno analizo poslovanja med podjetjem Impol in njegovo konkurenco. Uporabila bom deskriptivni in komparativni pristop, saj bom kot sem že omenila pridobljene podatke podjetja Impol primerjala s podatki konkurentov. Poslovna poročila Impolovih konkurentov sem si pridobila na internetnih straneh, katera so tudi javno objavljena in potrjena s strani pooblaščene revizijske družbe.
7 2 TEORETIČNE OSNOVE BENCHMARKINGA V poslovnem svetu se managerski prijemi in instrumenti kaj hitro spreminjajo. Vsakdo išče nove poti, ki naj bi ga popeljale do poslovnega uspeha in tako tudi nastajajo vedno novi in novi instrumenti, ki naj bi podjetju pomagali uresničevati zastavljene poslovne cilje, povečati konkurenčnost, si odrezati večji kos tržne pogače in skratka postati uspešnejši. V zadnjem času je na pohodu tako imenovan benchmarking, kot eden pomembnejših managerskih prijemov (Časopis Tajnica, 1998, str. 18). Izraz benchmarking še do danes ni dobil ustreznega slovenskega prevoda, zato nam zveni tuje in marsikdo si ne zna prav predstavljati, kaj vse se za njim skriva in kaj pravzaprav ta managerski izraz ponuja. Zelo natančno je benchmarking opredelil Spendolini leta 1992, kjer pravi, da je benchmarking nepretrgan, sistematičen proces presojanja poslovnih učinkov in delovnih procesov podjetij, ki predstavljajo najboljše prakse, z namenom nenehnega izboljševanja poslovanja podjetja (Spendolini, Frieel, Workman, 1999, str. 58). 2.1 Opredelitev benchmarkinga Benchmarking je managerski instrument, ki ga uporablja veliko število podjetij po svetu in tudi pri nas ta metoda dobiva vedno večji pomen. Danes lahko v medijih najpogosteje zasledimo, da benchmarking ali primerjalno presojo utemeljujejo kot nepretrgan proces primerjanja podjetij, njihovih procesov, proizvodov, storitev in poslovanja z ostalimi konkurenčnimi podjetji. Pokaže nam pa tudi poti ki vodijo do le-teh primerjav. Izraz benchmarking prihaja s področja zemeljskih meritev. Prvotno je benchmarking pomenil merilno točko, katere položaj je bil določen in znan. Ta točka se je nato rabila za orientacijo in bila referenčna točka za nadaljnje meritve. Danes pa je benchmarking oziroma primerjalna presoja osnova za dvigovanje konkurenčnih sposobnosti podjetja. Je orodje, ki podjetje oboroži z idejami, pristopi, metodami in kakovostnimi informacijami, ki so nujne za razumevanje in uvajanje potrebnih sprememb ter ukrepov v podjetju. Benchmarking kot managerski instrument pomeni nenehno iskanje boljših rešitev, spreminjanje in posodabljanje delovnih procesov na podlagi primerjave z drugimi, najboljšimi podjetji v panogi. To ne pomeni stvari na novo izumiti, temveč že obstoječe proizvode ali storitve analizirati, prilagoditi, izboljšati. Benchmarking je sistematično orodje, ki vodi do tega, da se podjetje zaveda, na katerih področjih mora narediti izboljšave. Lahko bi rekli, da gre za učenje podjetja na trgu. Z benchmarkingom ne odkrivamo le trenutnih slabosti in določimo novih ciljev, pač pa lahko definiramo tudi pot, ki vodi do uresničitve novih ciljev. Pri benchmarkingu gre za razumevanje, merjenje, presojanje in primerjanje, torej za raziskovalen proces, ki zagotavlja koristne informacije in le-te lahko izboljšajo kakovost poslovanja. Za benchmarking so značilne faze, ki si sledijo v določenem zaporedju. Bistvo procesa pa je odkrivanje koristnih informacij, na podlagi katerih je mogoče sprejeti odločitve podanih idej in ne kopiranje ali posnemanje drugih. Saj če podjetje kopira svojega tekmeca, potem mu le sledi, nikakor pa ga ne more dohiteti ali prehiteti.
8 Ob navedenih opredelitvah pa lahko povzamemo naslednje značilnosti sodobnega benchmarkinga: temeljna naloga benchmarkinga je pridobivanje različnih poslovnih informacij o drugih konkurenčnih podjetjih, z pridobljenimi informacijami si podjetje ustvarja novo poslovno znanje, novo poslovno znanje nastaja z analizo in primerjavo značilnosti različnih poslovnih dejavnikov različnih podjetij, na tej podlagi podjetje sprejema kakovostnejše poslovne odločitve in posledično s tem tudi učinkovitejše poslovanje (Debeljak in drugi, 2002, str. 15-37). Benchmarking ali primerjalna presoja je torej način odkrivanja najboljše prakse, učenja od drugih, z namenom izboljšave. Ob želji po ohranjanju konkurenčnega položaja, se v ozadju takšnega primerjanja skriva želja pridobiti si konkurenčno prednost in hkrati dosegati čim višjo kakovost ( Knez, Riedel, 2000, str 217). 2.2 Zgodovina in razvoj benchmarkinga Benchmarking kot proces povečevanja zmogljivosti in zviševanja ter stopnjevanja konkurenčne sposobnosti ni novost. Učenje z opazovanjem dela drugih ima zelo dolgo tradicijo. Že Rimljani so se učili od Egipčanov in Grkov, Evropejci pa od Rimljanov. Po drugi svetovni vojni so se Japonci učili od Američanov, danes pa se mi učimo od Japoncev. Na prelomu stoletja so bile pomembne funkcije električne energije prenesene s pomočjo benchmarkinga iz mehanike. Vsakdo poskuša danes že obstoječe pridobitve razvijati še naprej, jih dopolniti, narediti hitreje ter pri tem znižati stroške na enoto proizvoda (Časopis Tajnica, 1998, str. 18). Kot sistematično managersko orodje se je benchmarking začel razvijati leta 1979. Osnovo metode benchmarkinga so izoblikovali v ameriškem multinacionalnem podjetju Xerox pred več kot dvajsetimi leti. Prvi so tudi uporabili izraz benchmarking in ga kasneje razvili v uporabno managersko tehniko. Ukvarjali so se predvsem s primerjanjem konkurence, pri čemer pa niso primerjali samo izdelke, ampak tudi procese (Bogataj, 2002, str. 30). Benchmarking je doživel zelo hiter razvoj in kmalu postal uporaben na vseh področjih. Tako danes strokovnjaki ločujejo pet generacij in razvojnih stopenj tega vedno bolj priljubljenega orodja: produkcijski benchmarking ali vzratno razstavljanje konkurenčni benchmarking procesni benchmarking strateški benchmarking globalni benchmarking Prva generacija benchmarkinga je tako imenovani produkcijski benchmarking ali vzratno razstavljanje. Na prvi razvojni stopnji benchmarking pomeni neposredno primerjanje s konkurenčnimi proizvodi. Primerjajo se lastnosti izdelka, oblika, kompleksnost posameznega proizvoda, cena Takšna primerjava pa je mogoča le tako, da se izdelek konkurenta razstavi na posamezne dele in se natančno analizira.
9 Konkurenčni benchmarking je druga generacija benchmarkinga, ki so jo razvili in izpopolnili v podjetju Xerox. Na tej stopnji se pod drobnogled vzamejo delovni oziroma produkcijski procesi in postopki konkurenta. Cilj konkurenčno usmerjenega benchmarkinga je razumeti, kako je tekmec zgradil in organiziral svoje podjetje, notranje procese in proizvodne linije. Procesno usmerjeni benchmarking je tretja generacija benchmarkinga, za katero je značilno, da podjetje naredi natančno analizo določenih procesov drugih, izven panožnih in konkurenčnih podjetij. Prednost te stopnje je predvsem lažji dostop do podatkov in pomembnih informacij za razumevanje določenih procesov. Dostop do podatkov panožnega podjetja je namreč velikokrat otežen predvsem iz konkurenčnih razlogov. Četrta generacija zajem strateški benchmarking, ki je usmerjen na prenovo temeljnih podjetniških struktur ali večjega dela podjetja. V podjetjih v ta namen ponavadi izoblikujejo skupino strokovnjakov, odgovornih za izvedbo prehoda v novo organizacijsko strukturo. Cilj strateškega benchmarkinga je na temelju starih že preživelih struktur razviti novo učinkovitejšo organizacijsko strukturo, ki bo sposobna upravljati nova dela in naloge. Globalni benchmarking je zadnja generacija benchmarkinga in se pojavlja sočasno z globalizacijskimi procesi. Pomeni zbliževanje in sodelovanje mednarodnih strokovnjakov v podjetju. Pri globalnem benchmarkingu prihaja do prepletanja in mešanja vplivov različnih kultur, kar pa privede do zmanjševanja svetovnih razlik. Slika 1: prikaz petih generacij benchmarkinga Zahtevnost Globalni benchmarking Strateški benchmarking Procesni benchmarking Konkurenčni benchmarking Vzratno razstavljanje Vir: Watson, 1993, str. 6 Časovna komponenta Tako imenovane generacije benchmarkinga lahko le v teoriji opazujemo ločeno drugo od druge, v praksi pa gre vedno za njihovo medsebojno prepletanje.
10 2.3 Namen in cilji benchmarkinga 2.3.1 Namen benchmarkinga Osnovni namen benchmarkinga je nenehno izboljševanje oziroma doseganje najboljših rezultatov. Pri benchmarkingu gre za primerjanje določenega procesa z enakimi procesi v svetovno uspešnih podjetjih, pri čemer se raven učinkovitosti upravljanja posameznih aktivnosti v tem procesu v vodilnih svetovnih podjetjih postavi kot cilj, ki ga podjetje uresničuje, ali kot normo, s katero primerja lastno raven opravljanja teh aktivnosti (Tekavčič, 1996, str 144). Namen benchmarkinga je tudi sprožiti aktivnosti, katere bodo pripomogle k izboljšanju v neki obliki, kar pa bo povečalo vrednost za kupce. Nekatera podjetja uporabljajo benchmarking kot del celovitega procesa reševanja problemov organizacije z jasnim namenom izboljševanja delovanja podjetja, medtem ko ga druga podjetja pozicionirajo v večji meri kot proaktiven mehanizem, ki povzroči zavedanje najboljših poslovnih praks (Spendolini, 1992, str. 22). Namen uporabe benchmarkinga ali primerjale presoje je med drugim tudi prenašanje novih idej v podjetje. Pri iskanju najboljših praks se podjetju ni potrebno omejevati znotraj ene panoge, saj je le-te mogoče zaznati v podjetjih zunaj te panoge. 2.3.2 Cilji benchmarkinga Uporaba benchmarkinga ponuja podjetju nekatere priložnosti v prihodnjem poslovanju, med katerimi izstopajo predvsem boljše pozicioniranje na tržišču, navezovanje stikov s podobnimi podjetji v isti panogi in načrtovanje prevzemov. Glavni cilj benchmarkinga so nenehne izboljšave oziroma spremembe, ki vodijo do novosti in do nenehnega napredka pri izdelkih, storitvah in procesih, kar pa se kasneje odraža v popolnem zadovoljstvu kupcev in konkurenčni prednosti. Vendar pa je za dosego cilja potrebno najprej določiti predmet primerjave, ki pa je lahko praktično vse, kar je mogoče primerjati, opazovati ali izmeriti. Primerjamo, opazujemo ali izmerimo lahko: izdelek ali storitev (predvsem njegove lastnosti in značilnosti, ki v največji meri zadovoljujejo potrebe kupcev), proces izdelave izdelka ali izvajanja storitve ostale funkcije, ki z nastajanjem izdelka ali storitve niso neposredno povezane (trženje, finance, ravnanje s človeškimi viri) poslovni rezultati benchmarking partnerja (prihodki, odhodki, stroški, parametri kakovosti) Camp navaja tudi vmesne cilje benchmarkinga. Kot prvega navaja spoznavanje lastnega procesa, ki se odraža z ocenjevanjem prednosti in slabosti lastnih operacij. Camp navaja kot vmesni cilj tudi, spoznavanje konkurenčnih podjetji, vodilne v panogi in najboljše v svetu ter odkriti, zakaj so le-ti najboljši, jih preučiti in spoznanja vgraditi v lasten proces.
11 Kot naslednji vmesni cilj je lahko doseganje superiornosti, kar je mogoče le z vgraditvijo najboljših praks v lasten proces, ob tem izkoriščati dosežene prednosti ter odpravo ugotovljenih slabosti v procesu (Camp, 1998, str. 4). Cilj benchmarkinga je s primerjanjem ugotoviti odstopanje od želenega stanja ter z uvajanjem najboljše poslovne prakse ugotovljena odstopanja odpraviti in celo preseči benchmarkingškega partnerja, od katerega smo prevzeli najboljšo prakso. 2.4 Vrste benchmarkinga Izbira vrste benchmarkinga za katero se določeno podjetje odloči, je odvisna od večih dejavnikov. Eden najpomembnejših dejavnikov ja sama velikost podjetja. Pomembno pa je tudi s kakšnimi razpoložljivimi viri podjetje razpolaga, kakšne ima izkušnje, kakšen ima položaj na trgu, sama izbira podjetja, s katerim se bo podjetje primerjalo in kaj bo predmet primerjave ter ali bo primerjava pokrivala celotno dejavnost podjetja ali samo del nje. V literaturi je mogoče zaslediti kar nekaj različnih delitev benchmarkinga, vendar pa sta osnovna kriterija, na podlagi katerih ločimo vrste primerjalne presoje ali benchmarkinga le dva: kot prvi kriterij je, kaj primerjamo, kot drugi pa od kod pridobivamo informacije za primerjave (Tekavčič, 2002, str 51). Slika 2: Vrste benchmarkinga BENCHMARKING INTERNI - NOTRANJI EKSTERNI - ZUNANJI KONKURENČNI NEKONKURENČNI FUNKCIJSKI SPLOŠNI Vir: Tekavčič, 2002, str. 51
12 Benchmarking delimo na interni oziroma notranji benchmarking, kjer gre za primerjavo izdelkov, storitev, procesov, praks znotraj podjetja in eksterni oziroma zunanji benchmarking, kjer pa gre za primerjavo z zunanjimi partnerji. Eksterni benchmarking delimo na konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking. Ko podjetje opravlja zunanjo primerjavo z neposrednimi konkurenti govorimo o konkurenčnem benchmarkingu, o nekonkurenčnem benchmarkingu pa govorimo, kadar podjetje analizira zunanjo primerjavo z konkurenti, ki niso naši neposredni tekmeci. Nekonkurenčni benchmarking se deli še glede na primerjanje z panožnimi vodilnimi podjetji katerega imenujemo funkcijski benchmarking, ali pa na primerjanje z najboljšimi podjetji, ne glede na panogo, katerega imenujemo splošni benchmarking. Vrste benchmarkinga so prikazane v sliki 2, podrobnejši opis pa sledi v nadaljevanju. 2.4.1 Interni in eksterni benchmarking Interni oziroma notranji benchmarking predstavlja osnovno obliko benchmarkinga, kar pomeni, da gre za primerjavo med posameznimi oddelki znotraj podjetja in ne glede na to, ali so oddelki geografsko na istem ali drugem območju. Pri internem benchmarkingu podjetje ne išče najboljše poslovne prakse po svetu, pač pa jo ugotavlja znotraj lastne organizacije. Prednost internega benchmarkinga je predvsem v tem, da ima podjetje dostop in zaupnost podatkov, enotno osnovo za razumevanje in komuniciranje, osnovo za razumevanje procesa in pripravo za druge vrste benchmarkinga ter uspešen prenos znanja v vse interne entitete primerjanja (Pivka, 2000, str. 102). Kot slabost internega benchmarkinga pa lahko navedemo, da ima podjetje omejeno področje raziskovanja ter interno, notranjo usmerjenost. Nekatera podjetja so po določenem času uvedle prakso uvajanja notranjega benchmarkinga pred začetkom zunanjega ali eksternega benchmarkinga, s čimer so si zagotovila, da je operacija, ki je predmet primerjave obstajala na večih mestih v podjetju. In znanje, ki si ga je podjetje pridobilo iz internega benchmarkinga, je bila osnova za zunanji benchmarking (Karlöf in Östblom, 1993, str. 58). Pri zunanjem benchmarkingom gre za primerjavo podjetja z drugimi podjetji, ki so lahko direktni konkurenti ali pa konkurenti iz drugih panog. Glavna značilnost zunanjega benchmarkinga je, da imajo podjetja visoko stopnjo primerljivosti med podjetji. Zunanji benchmarking se deli na omenjeni konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking. 2.4.2 Konkurenčni in nekonkurenčni benchmarking S konkurenčnim benchmarkingom želi podjetje ugotoviti, kako delujejo njegovi neposredni konkurenti, gre za primerjavo izdelkov, storitev, poslovnih procesov neposrednih tekmecev z našim podjetjem. Prednost konkurenčnega benchmarkinga je predvsem primerljivost informacij glede poslovnih rezultatov poslovnih praks in tehnologije. Kot slabost pa lahko omenimo težavno zbiranje podatkov, ki pa ni nujno da so vedno zanesljivi in ažurni. Slabost konkurenčnega benchmarkinga je tudi v tem, da prihaja do nasprotnih stališč ter etičnih ovir. O nekonkurenčnem benchmarkingu govorimo takrat, ko podjetja, ki se primerjajo med seboj, ne delujejo v isti panogi ali pa vsaj ne na istem trgu. Vsekakor je za nekonkurenčni benchmarking, tako funkcijski kot splošni, smiselno poiskati najboljše prakse, pri čemer pa je lahko podjetje katerokoli in ne glede na panogo.
13 2.4.3 Funkcijski in splošni benchmarking Funkcijski benchmarking je benchmarking, pri katerem gre predvsem za primerjavo s podjetji, ki niso njihovi neposredni konkurenti, vendar pa delujejo v isti panogi. Predmet primerjanja funkcijskega benchmarkinga je poslovna funkcija, strateško poslovna enota ali podstruktura podjetja. Splošni benchmarking pomeni stopnico višje od funkcijskega, saj se kaže preko meja določene panoge. Pri njem gre za primerjanje poslovnih procesov, ki potekajo vzdolž različnih funkcij, z najboljšimi podjetji. Cilj splošnega benchmarkinga je odkriti najboljše med najboljšimi poslovnimi praksami, oziroma se primerjati z najboljšimi podjetji na svetu. Glavne prednosti funkcijskega in splošnega benchmarkinga so: velike možnosti za odkritje novih načinov delovanja dopusten neposreden prenos praks in tehnologij razvoj ustreznih baz podatkov stimulativni rezultati (Spendolini, 1992, str. 17) Problemi se pojavljajo pri prenašanju praks v druga okolja, določene informacije niso na voljo in so skrite ter gre za veliko porabo časa. 2.5 Faze procesa benchmarkinga Benchmarking je proces, ki poteka po določenih med seboj soodvisnih fazah, ki si sledijo v logičnem zaporedju. Preden se podjetje odloči za uvajanje benchmarkinga, se mora zavedati, da benchmarking sam po sebi ne daje rezultatov, niti ne rešuje vseh problemov v podjetju, pač pa omogoča, da se lahko podjetje neprestano uči od drugih podjetij. Proces benchmarkinga poteka v petih stopnjah, ki jih bomo podrobneje spoznali v nadaljevanju. Slika 3: Proces benchmarkinga 5. Izvedba (akcija) 1. Določitev predmeta primerjave 4. Zbiranje in analiza informacij 3. Določanje benchmarkinških partnerjev 2. Oblikovanje benchmarkinškega tima Vir: Spendolini, 1992, str. 27
14 2.5.1 Določitev predmeta primerjave Pravilom mora biti predmet primerjave tisto področje, ki ga podjetje želi izboljšati. Da pa lahko izberemo predmet primerjave, je potrebno najprej opredeliti uporabnike le-teh informacij, opredeliti potrebe uporabnikov benchmarkinga ter opredeliti ključne dejavnike uspeha. Opredelitev uporabnikov benchmarkinških informacij Pri opredelitvi uporabnikov benchmarkinških informacij se moramo zavedati, da so slednje pomembne tako za vodilni management in benchmarkinške time, kot tudi za zaposlene v podjetju, ki bi lahko imeli korist od rezultatov raziskave in končno tudi za benchmarkinške partnerje, ki sodelujejo v procesu benchmarkinga in le-te informacije uporabljajo za primerjanje z boljšimi praksami. Opredelitev potreb uporabnikov benchmarkinških informacij Opredelitev potreb uporabnikov benchmarkinških informacij je pomembna za določitev obsega primerjanja z boljšimi. Na podlagi ocene potreb, se določi program benchmarkinga, določi se kako se bo le-ta izvajal, kateri vir informacij se bo uporabljal in kakšna bo oblika poročanja. Da pa bi bila ocenitev potreb korektna, je potrebno ugotoviti: kdo so uporabniki benchmarkinških informacij, izbrati vrsto benchmarkinga (interni, konkurenčni, funkcijski, splošni), določiti osrednji predmet primerjanja (izdelek, storitev, delovni proces, poslovni rezultat, strategija), izbrati način uporabe benchmarkinških informacij (za strateško načrtovanje, napredovanje, za nove ideje, za primerjavo novih izdelkov, storitev), določiti obseg zbiranja informacij, kar vpliva na obseg celotnega procesa benchmarkinga predvidena kakovost zbranih informacij (verodostojnost, korektnost), ugotoviti kakšne so zahteve uporabnikov glede poročanja (način, oblika in pogostost poročanja) in opredeliti časovno komponento procesa benchmarkinga (enkraten, periodičen, nepretrgan ali stalen proces). (Bogataj, 2002, str. 52) Opredelitev ključnih dejavnikov uspeha Ključni oziroma kritični dejavniki uspeha so povezani z poslovnimi rezultati, ki jih podjetje že dosega ali pa jih načrtuje, da jih bo v prihodnosti doseglo. Izbrani predmeti benchmarkinga, ki jih podjetje primerja, morajo biti dejansko primerljivi glede na benchmarkinške partnerje. Predmet primerjave so lahko najrazličnejše aktivnosti poslovnega procesa in kazalci, ki jih opredeljujejo. Na koncu te stopnje je potrebno ugotoviti raven točke dejavnosti in rezultatov našega podjetja ter določena merila, ki bodo uporabljena v nadaljnji raziskavi (Tekavčič, 1996, str. 116).
15 2.5.2 Oblikovanje benchmarkinškega tima Koliko in kakšne ljudi potrebujemo v procesu benchmarkinga, je odvisno od obsega, vrste in vsebine procesa primerjanja. Člani benchmarkinškega tima so lahko zbrani glede na njihovo zmožnost, znanje, motivacijo ter njihovih vlog. Tim benchmarkinga lahko vključuje notranje in zunanje strokovnjake. Tim benchmarkinga je lahko enotni tim, kjer člani tima poročajo enemu managerju o svojem delu in se običajno nahaja na eni lokaciji ali pa medfunkcijski, medorganizacijski ali medoddelčni tim, kjer člani predstavljajo svoje oddelke, funkcije ali podjetja. Poznamo pa tudi priložnostni tim, ki vsebuje ljudi iz različnih položajev in jih družijo skupni interesi in odgovornosti. Vodja tima je odgovoren za organizacijo, vodenje in usklajevanje ter za ohranjanje osredotočenja na proces. 2.5.3 Določanje benchmarkinških partnerjev Določitev primernih benchmarkinških partnerjev je ena pomembnih aktivnosti v procesu benchmarkinga. Potrebno je izbrati med najboljšimi podjetji, ki so tudi smiselno primerljivi, za katere pa je značilno da : sledijo filozofiji nenehnih izboljšav, imajo veliko inovativnih praks, običajno nimajo zadržkov glede izmenjave izkušenj, pozna svoje kupce bolje, kot poznajo njegovi konkurenti svoje, na obnašanje kupcev reagira hitreje kot njegovi tekmeci, za tržni delež tekmuje na osnovi postopnega zavzemanja trga (Bogataj, 2002, str. 54) Podjetje se lahko odloči za primerjavo z neposrednimi konkurenti, z vodilnimi v panogi ali s podjetji iz drugih panog. Ob tem pa je potrebno izdelati seznam dovolj zanesljivih virov informacij, od katerih pričakujemo verodostojnost podatkov. Ti viri informacij so lahko zaposleni v podjetju s katerim se primerjamo, specializirani strokovnjaki, vladni viri, poklicna združenja in mreže, mediji, kupci in dobavitelji ter drugi tuji viri informacij (Spendolini, 1992, str. 27). 2.5.4 Zbiranje in analiza informacij Zbiranje in analiza informacij se vedno prične v lastnem podjetju, kjer na eni strani podjetje spozna kako deluje, na drugi strani pa dajejo informacije okvir za nadaljno zbiranje informacij ter zahtevo po kvaliteti podatkov. Metode zbiranja informacij so lahko različne in vsaka ima svoje prednosti ter slabosti. Te metode so lahko telefonski pogovori, osebni stiki, anketiranje po pošti, mediji, arhivske raziskave Ko smo po izbrani metodi dobili želene informacije, sledi analiza le-teh. Tu govorimo o analizi, ki temelji na metodi primerjanja in cilj analize je razviti nov delovni proces oziroma izboljšati že obstoječega. Analizo delimo na notranjo in zunanjo. Za notranjo analizo je značilno celovito razumevanje delovanja lastnega podjetja in ciljev. Pri zunanji analizi pa zbrane informacije primerjamo z lastnimi rezultati notranje analize.
16 Po opravljenih analizah je potrebno izdelati poročilo o izvedbi benchmarkinga, v katerem je podrobno opisan način dela benchmarking ekipe, benchmarkinških partnerjev, potek analize ter zaključki in ugotovitve. To poročilo služi kot osnova za zadnji korak izvedbo. 2.5.5 Izvedba (akcija) Zadnji korak v procesu benchmarkinga je izvedba. Osnovni namen izvedbe je uvajanje izbranih izboljšav v podjetje z uporabo znanja, ki se je izoblikovalo v času benchmarkinškega študija. Vendar pa to ni konec procesa, saj proces benchmarkinga poteka v krogu, kar pomeni, da mora podjetje neprestano težiti k temu, da je najboljše na trgu, da ima najboljšo prakso in da ima konkurenčno prednost. In prav zaradi tega mora podjetje stati za tezo nenehnega napredovanja in učenja. 3 POLOŽAJ BENCHMARKINGA V SLOVENIJI V Sloveniji je poznavanje in zavedanje o koristi ter samem pomenu uporabe procesa in poslovnega orodja benchmarking še razmeroma na nizki ravni, pri čemer pa je potrebno še upoštevati, da si slovenska podjetja ta pojem tolmačijo zelo različno. Nekatera podjetja si benchmarking razlagajo kot orodje za vsakodnevno primerjanje s cenami svojih konkurentov, druga podjetja, da je benchmarking orodje za rezultat odkrivanja položaja podjetja na lestvici vseh podjetji v panogi. Le redka podjetja benchmarking obravnavajo celovito, kot kontinuiran poslovni proces in orodje v tekmi za odličnost (Ratajec, 2002, str. 11). Izkušnje kažejo, da benchmarking zahteva zelo veliko mero samokritičnosti in nepristranskih mnenj, merjenj in ocen, kar pa je težko zagotoviti le z zaposlenimi v podjetju. In ravno zato je zelo pomembno, da podjetje sodeluje z zunanjimi strokovnjaki, ki prispevajo nevtralna in realistična mnenja, meritve in ocene. Z vpeljavo benchmarkinga v podjetje, mora podjetje izpolnjevati še naslednje štiri pogoje: podjetje se mora biti sposobno soočiti z realnimi rezultati, podjetje mora biti odprto in pripravljeno na spremembe, imeti željo po neprestanem učenju in imeti željo po neprestani tekmovalnosti. Pogosta ovira za pristop k benchmarkingu je slabo poznavanje samega pomena benchmarkinga in njegove koristi. Nekatera podjetja so prepričana, da se ne morejo primerjati z drugimi, ker naj bi bila podjetja preveč specializirana ali pa naj bi delovala v posebnih okoliščinah, ki so značilne le za njih. Pri takšnem razmišljanju lahko resnično vidimo, zakaj je tako malo slovenskih podjetij, katere so vpeljale ali vpeljujejo benchmarking v svoje poslovne procese. Ampak vedeti moramo to, da posebnosti podjetij niso nekaj, kar bi onemogočalo primerjave, nasprotno, te posebnosti bi bilo potrebno obravnavati konstruktivno in si postaviti vprašanje, ali so te razlike njihova prednost ali slabost; ali so nekaj, na čemer je potrebno graditi.
17 V nadaljevanju bomo prikazali tabelo narejeno na podlagi raziskave o poznavanju benchmarkinga v Sloveniji. Raziskavo je izvedel Center za mednarodno konkurenčnost po naročilu Ministrstva za gospodarstvo leta 2000. Tabela 1: Stopnja poznavanja benchmarkinga v Sloveniji Zelo dobro Dobro Srednje dobro Malo dobro Sploh ne poznamo Ni odgovora Velika podjetja 12% 24% 33% 24% 6% 1% Srednje velika podjetja 3% 28% 17% 31% 21% / Vir: Ratajec, 2002, str. 11»Svetovalci ITEO Svetovanja ugotavljajo iz večvrstnih raziskav, da je kar nekaj slovenskih podjetjih preprosto preveč zagledanih vase in v svoje uspehe. Le-ta se zapirajo sama vase ali so celo sovražna do novih idej iz zunanjega okolja. Z občudovanjem lastnih uspehov imajo toliko dela, da niti ne opazijo, koliko dobrih poslovnih idej jim ta čas uide. In le najsrečnejšim podjetjem se dogodi boleča ozemljitev, ostali pa na oblaku odplavajo v propad.«(ratajec,2002, str. 11) Pa vendar vsa slovenska podjetja le ne gre»metati«v isti koš, saj imamo na slovenskem področju tudi nekaj takšnih podjetij, ki s poglobljenim benchmarkingom neprestano in učinkovito izboljšujejo svoje poslovanje. To so podjetja, ki iz lastnih izkušenj vedo, da je benchmarking mnogo več kot le primerjanje s konkurenco. Vendar pa se večina teh podjetij srečuje s povsem drugimi problemi: uvajanje celovitega benchmarking sistema je predrago, zahteva po razpoložljivih virih za izvajanje benchmarkinga je prevelika, soočanje z realnimi rezultati pogostokrat boleča, odpor zaposlenih do uvajanja notranjih sprememb prevelik, izziv za uvajanje zunanjih sprememb pa se jim zdi skorajda nemogoč. (Ratajec, 2002, str. 11) Na podlagi zgoraj omenjenih problemov, ki so zaznamovala benchmarking v slovenskem prostoru, so v ITEO Svetovanje prišli do zaključka, da je potrebno razviti zraven vrst benchmarkinga tudi pristope k uvajanju benchmarkinga v organizacije. Od vpeljave celovitega sistema benchmarkinga v organizacijo do zunanjega benchmarking servisa. In za velika podjetja je smiselno oblikovati celovit sistem benchmarkinga z lastnim virom informacij, katerega cilj je integriranje procesa benchmarkinga tako globoko v podjetje, da postane del vsakdanje notranje kulture in s tem del izvajanja programov neprestanega napredka. Medtem ko pri srednje velikih podjetjih tak celovit sistem ni finančno upravičen. V tem primeru je smiselno uporabiti najeti benchmarking servis (outsurcing), katerega se obseg in vsebina prilagajata potrebam posameznega podjetja. Cilj benchmarkinga torej ni le spoznati in posnemati najboljše v panogi, temveč predvsem prilagajati in neprestano vpeljevati nova spoznanja v lastno organizacijo.
18 4 BENCHMARKING V PODJETJU IMPOL D.D. 4.1 Predstavitev podjetja IMPOL d.d. Poslovno skupino Impol sestavljajo delniška družba Impol z desetimi povezanimi in pridruženimi družbami. Dve družbi delujeta v tujini. Do leta 1950 je podjetje Impol predeloval samo baker, aluminij predeluje od leta 1950 in je danes osnovna dejavnost podjetja. Podjetje danes predeluje aluminij v valjanje, stiskane, vlečene, kovane in druge vrste izdelkov. Izredno velikega pomena je tudi predelava sekundarnega aluminija. Leta 1992 je bilo podjetje Impol trinajsta gospodarska družba v Sloveniji, ki je v poslovanje vgradila sistem vodenja kakovosti po ISO 9001. Le-to, pa je Impolu prineslo prepoznavnost na trgu in zaupanje kupcev v kakovost izdelkov. Vstop Slovenije v Evropsko unijo je podjetju prineslo tako dobre kot slabe strani. Največji problem s katerim se spopadajo še danes je, kupovanje aluminija zunaj Evropske unije, kateri Impolu prinaša še dodatno 6% carinsko bremenitev. Tudi konkurenca na trgu Unije je vse hujša, saj zaradi dragega evra nihče ne želi prodajati izven Evropske unije. Kot naslednji veliki problem, ki ga je Impolu prinesla Evropska unija je, obvladovanje stroškov, kateri naraščajo ob vse dražji energiji, nesorazmernem naraščanju cen sekundarnih surovin in vse večji pritiski zaposlenih za dvig njihovih plač. (Časopis Metalurg, 2004, številka 7-8, str. 2-3) Kljub nastalim problemom, ki bremenijo podjetje Impol, pa podjetje išče vedno nove izzive in nove rešitve. V veliko večji meri uveljavljajo vrednote, ki pomenijo uspešnost v mednarodnem gospodarskem prostoru. Le-te vrednote so: prilagodljivost in hitrost zanesljivost in zaupanje usmerjenost h kupcu stalno izobraževanje in inventnost vseh zaposlenih pripadnost podjetju in timsko delo kakovost (od ideje do poprodajnih dejavnosti) varovanje okolja in zaposlenih Proizvodni program obsega divizijo valjanja in divizijo stiskanja aluminija. Podjetje tvorijo štiri proizvodne linije: livarna, valjarna, profilarna in cevarna, katere pa tvorijo naslednji proizvodni program: Različni valjani aluminijski izdelki (trakovi, pločevine, desinirane in oblikovane pločevine, barvni trakovi ) Folije Izsekovane rondele Izstiskani profili Izstiskane in vlečene palice in cevi Kovani izdelki Zgoraj omenjene proizvodne linije so se z letom 2007 prestrukturirale kot družbe Impola, vendar pa zaradi še ne obstoječih podatkov, nisem mogla uporabiti nobenih primerljivih
19 podatkov. Zato bom v celotnem praktičnem delu diplomske naloge uporabila podatke, ter prikazala organizacijsko strukturo podjetja takšno, kakršna je bila do leta 2007. Slika 4: Prikaz organizacijske strukture podjetja Impol Vir: Interni podatki podjetja Impol Impol je leta 2005 proslavil 180 let nepretrganega delovanja kot organizacijska družba. Podjetje je tega leta bil po celotnem izvozu tudi sedmi največji slovenski izvoznik oziroma največji izvoznik v Podravski regiji. Predelali in prodali so namreč 139.769 ton aluminijskih izdelkov, kar pa pomeni, da so predelali in prodali za 14% več aluminijskih izdelkov kot leto poprej. Celotni proizvodni program je predhodno usklajen s prodajnim, saj je vsa proizvodnja naročniška in bo taka zaradi lastnosti izdelkov tudi ostala. Največji delež sestavljajo valjani izdelki, hitreje se bo pa povečeval tudi obseg proizvodnje folij. Najpomembnejši trgi, kamor podjetje Impol prodaja svoje izdelke so Nemčija, Slovenija, Italija, ZDA, Nizozemska, Avstrija in Belgija. Leta 2005 je Impol kar 78% deleža svoje
20 prodaje iztržil v državah Evropske unije, 11% Sloveniji, 4% preostali Evropi, 5% preostalemu trgu in 2% Republiki nekdanje Jugoslavije, kar je prikazano v sliki 5. Kupci Impolovih izdelkov so proizvajalci izdelkov za avtomobilsko in drugo industrijo transportnih sredstev, gradbeno industrijo, elektroindustrijo, industrijo toplotnih izmenjalnikov, industrijo gospodinjskih pripomočkov in še nekateri drugi proizvajalci. Slika 5: Prikaz deležev prodaje po področjih 4% 5% 2% 11% EU Slovenija Preostala Evropa Preostali trgi Republika nekdanje Jugoslavije 78% Vir: Interni podatki podjetja Impol Impolova gospodarska rast temelji na ustvarjalnosti, nenehnemu povečevanju učinkovitosti, inovativnosti, ustvarjanju novih, zahtevnih izdelkov z visoko dodano vrednostjo. Svoje poslovne cilje podjetje Impol dopolnjuje v smeri večje kakovosti in donosnosti svojih naložb. Povečevanje konkurenčnosti bo podjetje dosegalo tudi s tem, da bo nekatere vrste izdelkov izdelovalo samo iz sekundarnih surovin. Impol si v letu 2007 zastavlja naslednje glavne in njim podrejene cilje: Impol bo vse svoje vire usmeril v proizvodnjo izdelkov z višjo dodano vrednostjo; temu bo prilagodil razvojne dejavnosti, financiranje, prodajne dejavnosti in poti, proizvodno-tehnološke dejavnosti, inventivno dejavnost. Impol bo dosledno upošteval zahteve kupcev, posebno še pri skupnem osvajanju novih izdelkov, kakovosti, pri zagotavljanju dobav v skladu z dogovori in pri poprodajnem servisu. Nekatere vrste proizvodov bodo v prihodnje izdelovali samo iz nabavljenega aluminijskega odpada. Vključitev vseh delov Impola in z njim neposredno poslovno povezanih podjetij v enovit sistem ponudbe in sodelovanja na trgu bo kupcem omogočilo zanje prilagojen širši izbor izdelkov. Blagovna znamka Impola zagotavlja kakovost.
21 Impol namerava tržno dejavnost na trgih, kjer je že navzoč, še razširiti. Tržna tveganja bo zmanjševal s stroškovno upravičenimi in racionalnimi načini zavarovanj. S prodajo aluminijevih izdelkov namerava pridobiti več kot 20 odstotkov trga zunaj EU, hkrati pa domači trg zalagati čim bolj celovito in popolno. Z razvojno in naložbeno politiko bo Impol zasledoval predvsem dolgoročne vidike zagotavljanja rasti podjetja z višjo stopnjo varnosti pri zagotavljanju predvsem cenovno ustreznih vhodnih surovin. Pri preskrbi s surovinami bodo imeli prednost viri, ki zagotavljajo stabilno preskrbo po najugodnejših in še sprejemljivih cenovnih in drugih pogojih in ki bodo Impolu omogočali, da bo kupcem dobavljal blago ustreznega izvora iz EU. Pri organizaciji delovanja podjetja bodo pomembni predvsem usposabljanje za maksimalno zadovoljevanje potreb kupcev, optimizacija stroškovnega poslovanja po posameznih programih in razvoj integriranega informacijskega sistema v vseh družbah v skupini. Celotni sistem stimuliranja zaposlenih bo še naprej pomagal povečevati produktivnost in zagotavljati visoko kakovost izdelkov, najpomembnejše stimulacije pa bodo spodbujale in nagrajevale tiste, ki bodo dosegali zadovoljivo raven dobička. 4.2 Benchmarking v podjetju Impol V poslovnem okolju so podjetja razvrščena glede na konkurenčne prednosti, ki jih imajo relativno glede na konkurente. Pri tem je zelo malo verjetno, da ima neko podjetje najboljšo znanje in izkušnje o vseh vidikih svojega poslovanja, zato mu lahko novo ustvarjeno poslovno znanje izboljša kakovost poslovnega odločanja, s tem pa uspešnost njegovega poslovanja (Debeljak in drugi, 2002, str. 13-15). Boj za preživetje in uveljavitev na trgu prisili podjetja, da so pozorna na ravnanje in dosežke svojih konkurentov. Zato je pomembno, da se podjetja zanimajo tudi za medpodjetniške analize, ki so usmerjene k jasno opredeljenim ciljem ter so povezane z akcijo. V svetu danes poznamo veliko sodobnih tehnik in metod za izboljšavo konkurenčnih prednosti. Tudi podjetje Impol se že nekaj let poslužuje modernih pristopov merjenja uspešnosti poslovnega sistema. Impol danes uporablja dva moderna pristopa: presoja celovite kakovosti podjetja in samoocenjevanje. Vendar pa se bodo v naslednjem letu poslužili tudi najmodernejše managerske tehnike tako imenovani benchmarking. Ker podjetje Impol trenutno še ne izvaja benchmarking procesa, sem se odločila uporabiti konkurenčni benchmarking, v katerem bom naredila primerjavo med našim podjetjem in njegovo konkurenco. Impol nima konkurenčnosti na slovenskem področju, zato sem morala izbirati podjetja na evropskem tržišču, kar mislim da je veliko bolje, saj bo primerjava pokazala veliko bolj učinkovitejše rezultate. Izbrala sem dve konkurenčni podjetji, ki ponujata podobne storitve, kot jih ponuja Impol in imata smiselno primerljive podatke. Za izbor, katero družbo primerjati, sem si postavila naslednje kriterije: geografsko področje (družbe ki poslujejo na področju Evropske unije), status aktivnosti družbe (družbe, ki niso prenehale z delovanjem in še niso bile likvidirane), vrsta dejavnosti (proizvodnja in predelava aluminija),
22 popolnost finančnih informacij poslovni rezultat ( družbe, ki poslujejo z dobičkom in imajo primerljive podatke proizvodnje in prodaje z našim podjetjem). Predmet primerjave, ki jo bom v nadaljevanju diplomskega dela izvedla je, primerjava gospodarjenja s človeškimi viri in primerjava izbranih finančnih kazalnikov. Po kriterijih, ki sem si jih postavila, sem izbrala naslednji dve podjetji: Češko podjetje AL INVEST BRIDLIČNA A.S., katere osnovna dejavnost je proizvodnja valjanih aluminijskih polizdelkov in folij in Nemško podjetje AMAG ROLLING GmbH, ki je proizvajalec visoko specializiranih valjanih aluminijskih proizvodov za različne industrije. Bistvo celotnega benchmarking procesa je določitev in opredelitev vrzeli. Analize naj bi dale odgovore na vprašanja, zakaj je konkurenca boljša od nas in kakšne so možne ter smiselne spremembe, da jih dohitimo. 4.2.1 Primerjalna analiza gospodarjenja s človeškimi viri človeških virov Uspeh podjetij v sodobnem konkurenčnem poslovnem okolju je čedalje bolj odvisen od njihovega managementa človeških virov. Znano je, da strukture in tehnologije ni težko zamenjati ali spremeniti, vendar pa za zaposlene tega ni mogoče trditi enako. In ne bo odveč, če še tudi v tej diplomski nalogi poudarimo, da so zaposleni največje bogastvo podjetja. Človeški viri so tisti, po katerih se podjetja najbolj razlikujejo v konkurenčnem poslovnem okolju in le-ti omogočajo s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da si podjetje pridobi ali ohrani večjo ali manjšo konkurenčno prednost na tržišču. (Treven, 1998, str. 11) Danes globalni trg zahteva nenehno izboljševanje zmožnosti zaposlenih in njene produktivnosti. Spreminjanje organizacijske kulture se začne z razvojem skupne vizije, krepitvijo zaposlenih na področju izobraževanja in razvoja ter izboljšanju odnosov med ljudmi. Pri usklajevanju dejavnosti na področju ravnanja s človeškimi viri so pomembne tudi informacije, komunikacija in raziskave, saj omogočajo jasnejše videnja realnosti in boljše planiranje za prihodnost. (Zgonc, 2004, str. 15) Pri benchmarkingu s človeškimi viri gre za sistematičen proces primerjanja, ravnanja s človeškimi viri v podjetju in nam omogoča spoznati, kako podjetje ravna s lastnimi človeškimi viri, spoznati tako napake kot tudi uspehe drugih in se iz njih učiti. Najbolj pogost predmet primerjave so pri človeških virih raziskave o plačah, primerjave o starostni strukturi zaposlenih, primerjave izobrazbene strukture, primerjave fluktacije, primerjave fizične produktivnosti in še bi lahko naštevali. Sama sem si kot predmet primerjave izbrala : število zaposlenih po skupinah glede na izobrazbeno strukturo število ur usposabljanja na zaposlenega delež nezgod glede na število zaposlenih število izgubljenih ur na leto zaradi delovnih nezgod
23 Število zaposlenih po skupinah glede na izobrazbeno strukturo Vizija podjetja mora vključevati kadrovsko službo, ki se ukvarja s pridobivanjem ustreznega kadra (zaposlenih) za vse poslovne funkcije v podjetju. Podjetje Impol po številu zaposlenih spada med velika podjetja. V letu 2005 je bilo v podjetju zaposlenih 1803, kar je za 0,5% manj kot leto poprej. Od tega je zaposlenih kar 83% moških in le 17% ženskih, katerih povprečna starost meri 39 let. Fluktacija v podjetju ne predstavlja večjega problem, zato je tudi nisem vključila v primerjalno analizo. Skladnost izobrazbe z zahtevami dela je v podjetju primerna, vendar pa je potrebno opozoriti, da nekateri zaposleni nimajo ustrezne formalne izobrazbe. Tudi organizacijska struktura vodenja proizvodnih celic je po večih letih opazovanja iz leta v leto slabša, kljub novi reorganizaciji v podjetju. Le to se odraža tudi pri končnem poslovnem rezultatu. V nadaljevanju je v sliki 6 prikazana izobrazbena struktura zaposlenih za poslovno leto 2005. Kratice KV, PK in NK predstavljajo izobrazbeno strukturo zaposlenih v proizvodnih obratih. KV pomeni kvalificirani delavec, PK pomeni polkvalificirani delavec in kratica NK pomeni nekvalificirani delavec. Slika 6: Povprečno število zaposlenih glede na izobrazbeno strukturo 70% 63% 60% 50% 47% 52% 40% 30% 20% 10% 3% 5% 4% 5% 11% 10% 4% 18% 13% 25% 19% 21% 0% MAG UNI. S. VIS. / VS. KV, PK, NK IMPOL D.D. AMAG ROLING GMBH AL INVEST BRIDLICNA A.S. Vir: Poslovna poročila podjetij Impol, Amag in Al Invest, 2005 Izobrazbena struktura v podjetju Impol v primerjavi z podjetjema Amag in Al Invest je na prvi pogled slaba, saj ima le približno 12% zaposlenih vsaj šesto stopnjo izobrazbe (višja šola), medtem ko ima podjetje Amag kar 34% in Al Invest 27% delež zaposlenih z šesto ali višjo stopnjo izobrazbe. Seveda pri tem ne smemo zanemariti proizvodnih delavcev, kjer ima Impol najvišji odstotek izobrazbene strukture, prav tako tudi zaposlenih, ki vodijo proizvodne obrate in so odgovorni za nemoten proces proizvodnje; le tu je zahtevana srednješolska izobrazba z dodatnim izobraževanjem, kjer ima podjetje Impol v primerjavi z ostalima podjetjema tudi najvišji odstotni delež izobrazbe.