-

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov MOTIVACIJA ZA IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU XY Mentorica: red. prof. ddr. Marija Ovsenik Kandidatka: Katja Pogorevc Kranj, maj 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici prof. ddr. Mariji Ovsenik za usmeritve in napotitve pri pisanju diplomskega dela. Prav tako hvala knjižničarkam za pomoč pri iskanju ustrezne literature. Največja zahvala pa gre mojemu partnerju, ki mi je v času študija stal ob strani in me vzpodbujal, ter hčerkama Zali in Juliji. To delo je za vaju, Zala in Julija, da bo mami še naprej imela tako dobro službo.

POVZETEK Diplomsko delo obravnava pomen motivacije za izobraževanje zaposlenih v podjetju XY. Podjetja se dandanes zavedajo, da je treba zaposlene ob vse hitrejšem razvoju tehnologije in gospodarstva dodatno izobraževati, saj bodo le tako imela konkurenčno prednost na tržišču. V teoretičnem delu diplomskega dela najprej predstavimo pojem motivacije, ki v splošnem predstavlja temelj za usmerjanje človekove aktivnosti k nekim želenim ciljem in rezultatom. Prav od motivacije so na eni strani odvisni delovni uspehi, na drugi strani pa zadovoljstvo, ki ga ob tem pridobimo. V osnovi ločimo dva tipa motivacije, in sicer zunanjo in notranjo motivacijo. Obe obliki motivacije sta med seboj povezani in vplivata ena na drugo. Diplomsko delo poskuša skozi opise motivacijskih teorij predstaviti tiste motivacijske teorije, ki so v strokovni literaturi najbolj zastopane, ko gre za pojasnjevanje človekovega znanja in vedenja pri delu. Izredno pomembno vlogo pa igrajo motivacijski dejavniki, ki jih delimo na materialne (osebni dohodek, nagrade, bonusi, premije, ugodnosti, nagrade ) in nematerialne (dobri odnosi med zaposlenimi, ugodna organizacijska klima, uspeh pri delu, pohvale, možnost napredovanja, možnost izobraževanja in strokovnega usposabljanja, stalnost zaposlitve ). Kljub temu da motivacija predstavlja veliko prednost, pa obstajajo tudi ovire, ki te prednosti preprečujejo. V nadaljevanju naloge predstavimo tudi pojem izobraževanja zaposlenih, katerega vloga in pomen sta med seboj povezana in težita k napredku in nenehnemu razvoju. Izobraževanje zaposlenih je osrednjega pomena za vsako podjetje, ki želi, da bo pri svojem poslovanju uspešno. Cilji, motivi in naloge izobraževalnega procesa so različni, največkrat pa predstavljajo izhodišče za oblikovanje metod in oblik izobraževanja. Pri tem oblikovanju je treba upoštevati tudi pravilne organizacijske pristope, ki vključujejo analize in načrte izobraževanja zaposlenih in so osrednja naloga kadrovske službe vsakega podjetja. Tako kot pri motivaciji tudi pri izobraževanju nastajajo ovire, ki so največkrat lahko situacijske, intuicijske ali dispozicijske. V podjetju XY se še kako zavedajo pomena zadovoljnih kadrov, saj svoje zaposlene motivirajo in spodbujajo k izobraževanju. Rezultati anketne raziskave v drugem delu diplomskega dela so pokazali, da so zaposleni v podjetju XY dovolj motivirani za izobraževanje. Pri delu jih najbolj motivira možnost boljšega plačila in napredovanja, kot velik motivacijski dejavnik pa izpostavljajo dobro razumevanje zaposlenih znotraj kolektiva. Podjetje XY svojim zaposlenim omogoča tudi izobraževanje v obliki enodnevnih in večdnevnih seminarjev ter računalniških delavnic. Velika pomanjkljivost pa se kaže v organizacijski politiki izobraževanja zaposlenih, saj podjetje slednjih ne obvešča o vsebinah in programih izobraževanja. KLJUČNE BESEDE: - motivacija - izobraževanje - zaposleni - podjetje

ZUSAMMENFASSUNG Meine Diplomarbeit behandelt den Begriff der Motivation für Ausbildung der Beschäftigten im Unternehmen XY. Heutzutage sind sich Unternehmen bewusst, dass sie wegen der schnellen Entwicklung der Technologie und Wirtschaft ihre Beschäftigten zusätzlich ausbilden müssen. Nur so können sie einen Konkurrenzvorrang auf dem Markt erreichen. Im theoretischen Teil meiner Diplomarbeit stellen wir erst den Begriff Motivation vor, der im allgemeinen das Fundament zur Richtlinie darstellt, um durch menschliche Aktivität gewünschte Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Genau von der Motivation ist an einer Seite der Arbeitserfolg und an der anderen die Zufriedenheit, die man mit ihr gewinnt abhängig. Im Grunde kennt man zwei Typen der Motivation; Außenmotivation und Innenmotivation. Beide sind miteinander verbunden und haben gegenseitigen Einfluss. Durch Beschreibungen verschiedenen Motivationstheorien, versucht die Diplomarbeit diejenige vorzustellen, die in der Fachliteratur, wenn es um Erklärung des menschlichen Wissens und Verhaltens bei der Arbeit geht, am meisten vertreten sind. Eine sehr große Rolle spielen hier auch Motivationsfaktoren, die man in materielle (persönlichen Einkommen, Belohnungen, Bonus, Prämien, Vergünstigungen ) und immaterielle Motivationsfaktoren (gute Beziehungen zwischen den Beschäftigten, angenehmes Organisationsklima, Arbeitserfolge, Belobigungen, Beförderungsmöglichkeiten, Ausbildungsmöglichkeiten, Festanstellung ) teilt. Trotz dem, dass Motivation einen großen Vorteil darstellt bestehen auch Hindernisse, welche die Vorteile einschränken. Nachfolgend stellen wir auch den Begriff der Ausbildung von den Beschäftigten vor, dessen Rolle und Bedeutung zwischeneinander verbunden sind und zu Fortschritten und vortwerenden Entwicklung streben. Die Ausbildung von den Beschäftigten ist von großer Bedeutung für alle Unternehmen, die bei ihrem Business erfolgreich sein möchten. Ziele, Motive und Aufgabenwelcher der Ausbildungsprozess hat, sind verschieden, meistens werden diese als Ausgangspunkt zur Darstellung von Methoden und Formen der Ausbildung angewandt. Bei dem Design muss man aber auch die richtigen Organisationsbeitritte befolgen, welche Analysen und Pläne der Ausbildung von Beschäftigten einschließen und sind die Hauptauflage der Personalabteilung jedes Unternehmens. So wie bei der Motivation, entstehen auch bei der Ausbildung Hindernisse, die meistens durch Situationen, Intuitionen oder Disposition entstehen können. Im Unternehmen XY ist man sich der Bedeutung von zufriedenem Personal bewusst, so dass sie ihre Beschäftigten motivieren und zur Ausbildung ermutigen. Die Resultate der Umfrage in dem zweiten Teil der Diplomarbeit zeigten, dass die Beschäftigten im Unternehmen XY genügend für eine Weiterbildung motiviert sind. Bei der Arbeit werden sie am meisten durch die Möglichkeit von besserem Behalt und Beförderung motiviert. Als einen großen Motivationsfaktor setzen sie gutes Verständnisses innerhalb des Kollektivs dar. Das Unternehmen XY ermöglicht ihren Beschäftigten auch eine Ausbildung im Form von ein- oder mehrtäglichen Seminaren und Computerwerkstätten. Der Mangel zeigt sich in der Organisationspolitik der Ausbildung der Beschäftigten, weil das Unternehmen sie nicht über die Inhalte und Programme der Ausbildungen unterrichtet.

SCHLÜSSELWORTE: - die Motivation - die Ausbildung - die Beschäftigte - das Unternehmen

KAZALO 1. Uvod... 1 1.1. Predstavitev problema... 1 1.2. Namen in cilji diplomskega dela... 1 1.3. Metode dela... 2 2. Motivacija kot fenomen... 3 2.1. Tipi motivacije... 3 2.2. Motivi... 4 2.3. Motivacijske teorije... 5 2.3.1. Teorija potreb po Maslowu... 5 2.3.2. Herzbergova teorija motivacije... 6 2.3.3. Motivacijska teorija Ericha Fromma... 6 2.3.4. Teorija značilnosti dela... 6 2.3.5. Adelferjeva teorija ali ERG-teorija... 6 2.3.6. Vroomova motivacijska teorija... 7 2.3.7. Skinnerjeva teorija okrepitve... 7 2.3.8. Teorija X in teorija Y po McGregorju... 7 2.3.9. Likertova teorija... 7 2.3.10. Teorija ekonomske motivacije... 7 2.4. Motivacijski dejavniki... 8 2.4.1. Stalnost zaposlitve... 8 2.4.2. Osebni dohodek... 9 2.4.3. Nefinančno nagrajevanje... 9 2.4.4. Soodločanje pri delu in poslovanju... 10 2.4.5. Strokovno usposabljanje in izobraževanje... 11 2.4.6. Možnost napredovanja... 11 2.4.7. Organizacijske razmere v podjetju... 12 2.4.8. Medsebojni odnosi in počutje... 12 2.5. Ovire za motivacijo... 12 3. Izobraževanje zaposlenih v podjetju... 14 3.1. Cilji, motivi in naloge izobraževanja... 15 3.1.1. Cilji... 15 3.1.2. Motivi... 15 3.1.3. Naloge... 16 3.2. Metode in oblike izobraževanja... 16 3.3. Ovire pri izobraževanju... 17 3.4. Pristopi k izobraževanju zaposlenih... 17 4. Raziskovalni del... 19 4.1. Opis metode raziskave in izvedba... 19 4.2. Predpostavke in omejitve raziskave... 19 4.3. Hipoteze... 19 5. Analiza rezultatov anketnega vprašalnika... 20 5.1. Predstavitev vzorca... 20 5.2. Analiza rezultatov... 24 6. Zaključki... 36 6.1. Preverjanje hipotez... 36 6.2. Kritična analiza... 36 6.3. Povzetek ugotovitev... 37 6.4. Predlogi za izboljšave... 38 6.5. Sklep... 39

Literatura in viri... 40

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V 21. stoletju so podjetja ob vse konkurenčnejšem trgu in hitrih spremembah v razvoju tehnologije in gospodarstva primorana svoje zaposlene izobraževati. Izobraževanje zaposlenih za podjetja lahko predstavlja precejšen strošek, ki se mu delodajalci včasih poskušajo izogniti, vendar se jim vlaganje v zaposlene obrestuje, saj znanje, ki ga pridobijo, pripomore k večji in bolj konkurenčni dinamiki dela. Dejstvo pa je, da je lahko podjetje konkurenčno na trgu le, če sledi zakonitostim tržišča, kar pomeni, da nenehno spremlja razvoj trga, vnaša v podjetje nove metode, zaposlenim pa omogoča dodatno izobraževanje. V mnogih podjetjih pa je tako, da se v izobraževanje zaposlenih vlaga premalo oziroma skoraj nič, saj ob gospodarski situaciji, kakršna je trenutna, podjetja iščejo načine, da so njihovi stroški poslovanja vse manjši. Prilagajanje novim situacijam na tržišču poleg izobraževanja in nenehnega prilaganja zahteva tudi reševanje motivacije zaposlenih za delo. Problem motivacije v podjetjih se kaže v tem, da se vodilni v podjetju ne poglabljajo v potrebe in želje zaposlenih, temveč posegajo po motivacijskih dejavnikih, ki nimajo dolgoročne rešitev in so pogosto zgolj prilagojeni situaciji, v kateri se je podjetje znašlo. Zaradi tega prihaja do nezadovoljstva zaposlenih in do demotivacije delovnega procesa, kar posledično pripelje do neuspešnosti poslovanja. Kako motivirati zaposlene, je zahtevna naloga za podjetje, vendar se mora to, če želi biti uspešno, zavedati, da je motiviran kader eden izmed ključnih temeljev poslovnega uspeha. Možnost napredovanja in osebno zadovoljstvo na delovnem mestu sta zelo pomembna za vse zaposlene v podjetju. Organizacija ali podjetje, ki to omogoča, pripomore k motivacijskemu napredku zaposlenih in hkrati tudi k njihovi težji po pridobitvi novih znanj. Če povzamemo, lahko rečemo, da se s tem, ko se dviguje raven motivacije in zadovoljstva zaposlenih, dviguje tudi raven uspeha podjetja. 1.2. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA Namen diplomskega dela je analizirati in proučiti motivacijske dejavnike za delo in poiskati odgovore na vprašanje, kako in na kakšen način povečati zavzetost in motiviranost zaposlenih v podjetju XY za učinkovito upravljanje dela. Prav zaradi slednjega je osrednji namen diplomskega dela ugotoviti, kako v podjetju XY zaposlene motivirajo za izobraževanje in kako je v tem podjetju urejeno področje izobraževanja zaposlenih. Cilji, ki smo jih poskušali doseči, so ugotoviti: ali so zaposleni v podjetju XY motivirani za izobraževanje, kaj jih najbolj motivira pri delu, kako jih podjetje spodbuja k dodatnemu izobraževanju, Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 1

v kakšni meri so deležni izobraževanja, kako motivacija vpliva na delovno uspešnost. 1.3. METODE DELA V prvem delu diplomskega dela smo najprej dali poudarek opredelitvi osnovnih pojmov, ki se nanašajo na motivacijo in izobraževanje. Uporabljeni sta bili metodi kompilacije in deskripcije, s katerima smo na podlagi uporabe domače in tuje literature, člankov ter internetnih virov, opisovanja dejstev, odnosov in procesov z vzorčnim razlaganjem opisali posamezne pojme, ki so ključni za prikaz in raziskavo glavne teme dela. V raziskovalnem delu smo s pomočjo anketnega vprašalnika zbrali in analizirali podatke o tem, kakšna je motivacija zaposlenih v podjetju in kako vodilni skrbijo za njihovo izobraževanje. Uporabljene so bile metode osnovne statistike. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 2

2. MOTIVACIJA KOT FENOMEN Motivacija je dinamična in večdimenzionalna, saj vključuje različne načine, s katerimi lahko posameznika motiviramo za doseganje ciljev. Beseda motivacija izhaja iz latinske besede»movere«, kar pomeni gibati se (Šmitran, 2012), sicer pa je pojem motivacije bil do sedaj v znanstveni literaturi deležen različnih opredelitev. Za razumevanje motivacije zaposlenih v nadaljevanju navajamo nekaj definicij tistih avtorjev, ki to področje najbolje opisujejo.»motivacija je nenehen spodbujevalni proces osmišljanja osebnega poslovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga nudijo možnosti ustvarjalnega dela v podjetju, naravnanega k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti«(meyer, 1994, str. 192).»Motivacija je pripravljenost skozi napor in trud doseči cilje organizacije in ob tem zadovoljiti osebne cilje in potrebe«(robbins, 1991, str. 192).»Delavčeva aktivnost je vedno odvisna od nekih notranjih pobud ali pa zunanjih dražljajev. Ta gibala delavčeve aktivnosti s skupnim imenom imenujemo motivacija«(jurman, 1981, str. 51). Splošna opredelitev motivacije pravi, da je motivacija usmerjanje človekove aktivnosti k nekim želenim ciljem. Vsi cilji, ki jih ima posameznik, predstavljajo njegove interese, ki temeljijo na in izhajajo iz njegovih potreb. Motivacija tako predstavlja dejavnost, ki izvira iz posameznika in ga usmerja, da naredi tisto, kar se od njega pričakuje. Za doseganje tovrstnih ciljev obstajajo motivacijska sredstva oziroma motivacijski dejavniki, vzvodi in motivi (Uhan, 1998). Motivacija je tesno povezana s človekovim delom in cilji. Motiviranje predstavlja proces oziroma orodje za spodbujanje zaposlenih z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito opravili dane naloge. Zaposlene lahko spodbujamo z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki delujejo pozitivno. Med negativne oblike spodbujanja pa lahko uvrstimo grožnje in kazni, ki osebe odvračajo od neželenih ciljev ali dejanj (Uhan, 2000; Lipičnik 1993). Motivacijo zaposlenih vedno povezujemo tudi z obstoječo kulturo in klimo v podjetju, saj ti dve predstavljata korporativno razpoloženje. Organizacijska kultura predstavlja sistem vrednot, stališč, norm, pravil in prepričanj v podjetju, organizacijska klima pa predstavlja način, kako zaposleni razumejo sistem (Mihalič 2007). Kot opozarja Marija Ovsenik (2000), se dobra klima med zaposlenimi odraža v podpori vodje, teženju k skupnim ciljem in iskanju reševanja problemov. 2.1. TIPI MOTIVACIJE Teoretiki in raziskovalci obravnavajo dve vrsti motivacije: notranjo in zunanjo. Notranja ali intrinzična motivacija je prirojena in nagnjena k razvoju človekovih notranjih sposobnosti, za katere ni potrebna zunanja spodbuda (Stipek, 2002). To pomeni, da se človek, ki je notranje motiviran, ne oklepa zunanjih ciljev, kot so Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 3

kreativnost, spoštovanje, boljša plača, priznanja in pohvale, ki spodbudijo motivacijski proces (Razdeveršek-Pučko, 1999). Kot opozarja Možina, bodo zaposleni notranjo motivacijo dosegli le, če bodo poznali rezultate svojega dela in bili za njih tudi odgovorni (Možina, 2004). Zunanja ali ekstrinzična motivacija je motivacija, za katero so značilne zunanje motivacijske spodbude, ki izhajajo bodisi iz delovnega okolja ali iz doma in so posredne, saj jih uporablja nekdo drug (delovodja, direktor, sodelavci), da bi z njimi sprožil motivacijski proces (Razvedršek-Pučko, 1999). Zunanje motiviran človek deluje zaradi zunanjih posledic, kot so pohvala, nagrada, kazen, bonus, varnost pri delu, ugodnosti pri delu itd. Torej je pri tej vrsti motivacije cilj v posledici in posledično manj v aktivnosti. Zadnja leta obstajajo tudi razprave, da vplivi zunanje motivacije vplivajo na notranjo in obratno. Ugotovljeno je bilo, da lahko ima zunanja motivacija pozitiven, negativen ali nikakršen učinek na notranjo motivacijo. Zato naj bi se zunanje spodbude dajalo veliko bolj premišljeno, saj bi na primer zaposleni v podjetju bili bolj motivirani. Ko bi ta stopnja motivacije prinesla želeni rezultat, bi bilo treba zmanjševati sredstva za njeno dosego. Le tako bi se namreč izognili temu, da nagrada v obliki plačila ali pohval postane pomembnejša od interesa za delo (Marenčnik-Požarnik, 2000). 2.2. MOTIVI Različni avtorji opredeljujejo več vrst motivov glede na vlogo, ki jo imajo ti v človekovem okolju. Predstavljamo jih v nadaljevanju. Glede na vlogo ločimo: primarne motive - to so motivi, ki človekovo aktivnost usmerjajo k tistim ciljem, ki mu omogočajo preživetje. Med primarne motive uvrščamo biološke (hrana, voda, počitek) in socialne potrebe (znanje, potreba o druženju in delovanju), sekundarne motive - to so motivi, ki spodbujajo človekovo aktivnost. Mednje uvrščamo interese, stališča, navade, pripadnost, varnost itd. Glede na motiv ločimo: podedovane motive - to so motivi, ki jih s seboj prinesemo na svet, pridobljene motive - to so tisti, ki jih pozneje pridobimo skozi življenje. Glede na razširjenost ločimo: univerzalne motive - to so motivi, ki jih najdemo pri vseh ljudeh, regionalne motive - to so motivi, ki jih najdemo le pri določeni skupini ljudi, ki živi na posameznem območju, individualne motive - to so motivi, ki jih ima vsak posameznik. Glede na izraženost ločimo (Mumel, 1999; Lipičnik, 1998; Ivanko in Stare, 2007; Uhan, 2000): latentne motive - to so motivi, ki se jih posameznik ne zaveda ali pa jih kljub temu noče priznati, manifestne motive - to so motivi, ki so dostopni raziskovanju in se zavedamo. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 4

2.3. MOTIVACIJSKE TEORIJE Teorije o motiviranosti imajo svoje korenine daleč v zgodovini, saj jih srečamo že v besedilih starih grških mislecev. Teorije, ki jih poznamo danes, izvirajo iz 30. let prejšnjega stoletja. Vsem teorijam je skupno to, da je človekova navdušenost za delo v veliki meri odvisna od motivacije in da se na podlagi tega kažeta tudi njegova produktivnost in delovna uspešnost. O tem bomo več spregovorili v raziskovalnem delu naloge. V nadaljevanju predstavljamo tiste motivacijske teorije, ki so v strokovni literaturi najbolj zastopane, ko gre za pojasnjevanje človekovega znanja in vedenja pri delu. 2.3.1. TEORIJA POTREB PO MASLOWU Abraham H. Maslow velja za utemeljitelja teorije motivacije. Zagovarja dejstvo, da je na področju človekove motivacije prisotna hierarhija potreb (slika 1), ki je sestavljena iz več ravni (Johnson, 1999). Slika 1: Maslowova hierarhija potreb (Vir: Povzeto po Maslow, 2013) Dokler niso zadovoljene nižje potrebe, človek ne more preiti na višje. Človekove potrebe so po tej teoriji razdeljene na pet stopenj, in sicer: fiziološke potrebe (hrana, pijača, dihanje), potrebe po varnosti in zaščiti, potrebe po pripadnosti (ljubezen, prijateljstvo), potrebe po spoštovanju in samospoštovanju (priznanje, status, ugled, napredovanje, nagrade) in potrebe po samouresničevanju (Maslow, 2013). Prav potreba po samouresničevanju je po Maslowu tista, ki ljudi sili k ukvarjanju z dejavnostmi, da bi uresničili svoje potrebe, vendar ne zaradi tega, ker bi to drugi od njih zahtevali, temveč zato, ker delo predstavlja izpolnitev njihovega življenjskega poslanstva (Mavrič in Panza-Frece, 2005). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 5

2.3.2. HERZBERGOVA TEORIJA MOTIVACIJE V Herzbergovi teoriji motivacije ločimo dve skupini dejavnikov delovne motivacije, in sicer (Uhan, 2000): motivacijske dejavnike, ki zaposlene spodbujajo k delu in povečujejo njihovo motivacijo. Med te dejavnike sodijo: uspešnost, potrjevanje, priznanje, možnost uporabe znanja in sposobnosti, dobri medsebojni odnosi, samostojnost, napredovanje, odgovornost in zanimivost, higienske dejavnike, ki izhajajo iz okolja, vendar ljudi ne spodbujajo k aktivnosti, temveč ustvarjajo pogoje za motiviranje. Med te dejavnike uvrščamo: politiko podjetja, organizacijo, nadzor, primerne osebne dohodke in delovne pogoje. Herzberg je na podlagi raziskav sklepal, da eni dejavniki motivirajo, drugi pa vzdržujejo raven zadovoljstva pri človeku. Vendar dobra plača, redno delovno razmerje in ugodno delovno okolje predstavljajo zgolj kratkoročno rešitev, saj to po določenem času postane rutina, ki človeka ne motivira več k delu (Uhan, 2000; Mavrič in Panza-Frece 2005). 2.3.3. MOTIVACIJSKA TEORIJA ERICHA FROMMA Ericha Fromma je zanimalo, zakaj ljudje delajo. Odkril je, da delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, bodisi zato, ker bi radi nekaj bili. Tisti, ki delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin; tisti, ki delajo zato, ker bi radi nekaj bili, pa se želijo uveljaviti, da bi dosegli ugled v družbi. Po Frommovi motivacijski teoriji lahko v podjetju ustrezno nagradijo vsakega posameznika glede na to, kje na lestvici se nahaja (Lipičnik in Možina 1993). 2.3.4. TEORIJA ZNAČILNOSTI DELA Teorija značilnosti dela je poznana kot Hackman-Oldmanov model. Ta model izhaja iz Herzbergovih ugotovitev. Model poskuša opredeliti osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo (Černetič, 2007). Ta model ponazarjajo tri psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu, in sicer: doživljanje pomembnosti (zaznavanje, da se delo izplača); doživljanje odgovornosti (občutek osebne odgovornosti) in poznavanje rezultatov (poznavanje ravni uspešnosti). Vse tri okoliščine morajo biti na visoki ravni, da je motivacija zaposlenega visoka (Lipičnik, 1998). 2.3.5. ADELFERJEVA TEORIJA ALI ERG-TEORIJA Adelferjeva teorija ali ERG je sestavljena iz tristopenjske lestvice, in sicer iz: potrebe po obstoju (angl. existence), potrebe po povezovanju (angl. relatedness) in potrebe po razvoju (angl. growth). V splošnem velja, da omenjena teorija ne predvideva stroge hierarhije in opozarja na upoštevanje razlik med ljudmi, vplivov okolja, izobrazbe itd. (Treven, 1998). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 6

2.3.6. VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Vroomova motivacijska teorija je poznana tudi pod imenom teorija pričakovanja. Po tej teoriji bodo zaposleni delali bolje in učinkovito, če bodo prepričani, da bodo njihova dodatna prizadevanja prinesla nagrade. Teorija pričakovanja se je izkazala kot uporabna prav pri oblikovanju sistema nagrajevanja. Kot opozarjata Lawler in Jenkins (1992), teorija pričakovanja predpostavlja, da je zadovoljstvo zaposlenih rezultat uspešnosti in ne vzrok zanjo. Če zaposleni razumejo svoje delo, ki bo privedlo do nagrade, se na podlagi njihovih predvidevanj motivacija okrepi. Če pa so ta predvidevanja visoka, potem bodo zaposleni usmerili vso energijo v smer zastavljenega cilja (Lawler in Jenkis, 1992). 2.3.7. SKINNERJEVA TEORIJA OKREPITVE Skinnerjevi teoriji okrepitve pravimo tudi teorija ojačevanja. To teorijo lahko na delovnem mestu prilagodimo na več načinov. Eden izmed njih je, da se vedenje zaposlenih usmerja s pomočjo nagrad in kazni (Možina, 2004). To pomeni, da se zaposleni nauči svojega vedenja glede na posledice. 2.3.8. TEORIJA X IN TEORIJA Y PO MCGREGORJU Ta teorija velja za eno najstarejših. Teorija X temelji na prepričanju, da so ljudje po naravi leni in da jih je zato treba z različnimi motivacijskimi sredstvi prisiliti k delu. Teorija Y pa predstavlja njeno nasprotje, saj predpostavlja, da so vsi zaposleni motivirani za delo ter težijo k odgovornosti in inovativnosti. Pri tem jih je treba samo usmerjati in jim omogočati ustvarjalnost (Lipičnik, 1994). Pozneje se je tema dvema teorijama pridružila še teorija Z, katere utemeljitev je bil Ouchi. Teorija nasprotuje teorijama X in Y v tem, da predpostavlja, da so ljudje delavni, če opravljajo tisto, kar jih veseli in motivira (Možina, 2004). 2.3.9. LIKERTOVA TEORIJA Teorija temelji na prepričanju, da je produktivnost zaposlenih odvisna od načina vodenja in stališč vodstva podjetja ali skupine. Način vodenja je namreč po Likertu močno povezan s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi podjetja. To pomeni, da ključno vlogo igra sistem komuniciranja in informiranja med člani (Možina, 1994). Na kratko povzeto, je cilj te teorije ustvariti spoštovanja vredno organizacijo. 2.3.10. TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE Teorija predvideva, da človek svoje delo opravlja zato, da zasluži denar. To pomeni, da je glavna motivacija posameznika povezana z materialnimi dobrinami. Nekatere raziskave tej teoriji pripisujejo pomanjkljivosti, saj denar motivira zaposlene samo določen čas, čez čas pa se motivacijska vrednost izgubi, saj zaposleni motivacijo v obliki plačila sprejemajo kot dejstvo. Teorija ekonomske motivacije zato velja za tiste zaposlene, ki imajo nizke plače, mlade in neizkušene delavce, ki so na začetku svoje karierne poti, in tiste, ki jim materialne dobrine pomenijo največ (Uhan, 2000). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 7

2.4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Vsakega zaposlenega pri delu nekaj motivira. Nekateri se razveselijo napredovanja, višje plače, bonusov, pohval, medtem ko sta za motivacijo drugih že dovolj fleksibilno delovno okolje in dobro razumevanje v njem. Dejavnikov, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih, je tako več. Med splošne dejavnike uvrščamo: individualne razlike, ki se kažejo v potrebah, stališčih, interesu posameznika in imajo zelo velik vpliv na motivacijo, lastnosti dela, ki delo določajo, omejujejo in pogojujejo, organizacijsko prasko, ki velja v posameznem podjetju in s katero se določijo pravila in ugodnosti, ki motivirajo zaposlene. Ti dejavniki se med seboj prepletajo in močno vplivajo na motivacijo posameznika (Mihalič, 2006). Pri organizaciji dela ni le enega načina izvedbe, temveč se je treba prilagajati različnim situacijam in iskati tiste oblike motivacijske dejavnike, ki pripomorejo k dvigu delovne uspešnosti in zaposlenim omogočajo zadovoljitev njihovih potreb (Možina idr., 1998). Motivacijske dejavnike delimo na materialne in nematerialne: materialni motivacijski dejavniki so: osebni dohodek, nagrade, bonusi, premije, ugodnosti, nagrade in drugi dodatki, nematerialni motivacijski dejavniki so: dobri odnosi med zaposlenimi, ugodna organizacijska klima, uspeh pri delu, pohvale, možnost napredovanja, možnost izobraževanja in strokovnega usposabljanja, stalnost zaposlitve, možnost soodločanja pri delu in pomembnih odločitvah ter druge. Od podjetja do podjetja so različno pomembni in se posledično tudi različno uporabljajo in dopolnjujejo. V nadaljevanju predstavljamo tiste, ki so z delom najbolj povezani in jih podjetja v največji meri uporabljajo. 2.4.1. STALNOST ZAPOSLITVE Stalnost zaposlitve zaposlenemu predstavlja materialno varnost in mu zagotavlja določen položaj v družbi. Pozitiven učinek pri zaposlenih se v tem primeru kaže tudi na način, da imajo zaradi stalne zaposlitve večji interes za pridobivanje novih znanj, si prizadevajo za uspešnost, so pripravljeni prispevati več predlogov za izboljšave na delovnem mestu in so bolj pozorni pri izbiri novih sodelavcev (Zupan, 1999). Kljub temu da stalnost zaposlitve pomeni veliko motivacijo za zaposlenega in prinaša veliko prednosti, se podjetja zelo nerada odločilo za sklenitev tovrstnega delovnega razmerja. Raje posežejo po drugih oblikah dela, zaposlenim pa omogočajo možnost izobraževanja in jih tako motivirajo za delo. Znanja in izkušnje, ki jih pridobijo na ta način, omogočajo reference za prihodnost, ko se delavec odloči poiskati drugo zaposlitev. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 8

2.4.2. OSEBNI DOHODEK Plačilo je zagotovo najstarejši in velik psihološki motivator za delo. Čeprav ima denar za ljudi različno vlogo in ga vsak posameznik različno dojema, je vseeno zelo pomemben motivacijski dejavnik, ki zaposlene spodbuja k boljšemu opravljanju dela. Denar zadovolji mnogo osnovnih potreb in po mnenju Možine (1998) spada med notranje spodbujevalce dejavnosti, vendar je pri tem zelo pomembna predvsem njegova moč, ker z njim lahko dosežemo različne cilje in rezultate. Zaradi tega predstavlja prevladujoč motivacijski dejavnik za zaposlene. Pomen plače za posameznika se po mnenju Trevena (1998) kaže v kratkoročnem materialnem zadovoljstvu, dolgoročni varnosti, pridobljenem družbenem statusu in pozornosti do osebnih uspehov in kariere. Nekateri drugi raziskovalci so mnenja, da plača bolj motivira tiste delavce, ki imajo nizek osebni dohodek in življenjski standard. Motivacijska vrednost osebnega dohodka se močno zniža v primeru, ko imajo zaposleni zagotovljene ustrezne eksistencialne razmere za življenje in delo. Uhan opozarja, da so življenjske potrebe v današnjem času zelo raznolike, materialna vrednost plače pa se kaže v večji kupni moči zaposlenega. Plača kot merilo socialnega statusa motivira posameznika tudi s tem, da se s tistim, s katerim se primerja, izenači ali pa ga preseže (Uhan, 2000). Možina meni, da je zaposlene treba motivirati s plačo in ne zanjo. Če bodo podjetja delavce motivirala za plačo, bodo ti brezpogojno hoteli vedno večjo. Če bodo za opravljeno delo vedno kaj dobili, bo zadovoljstvo prisotno tako s strani delavca kot tudi vodstva, saj bo delo uspešno opravljeno (Možina, 1994). Povzamemo lahko, da plača predstavlja pomemben motivacijski dejavnik, vendar se od delavca do delavca razlikuje. Kot opozarja Lipičnik (1998), osebni dohodek sodi med psihološke stimulatorje za delo. Nekatera podjetja se zato srečujejo z vprašanjem, kako določiti višino plače, ki bo delavcem na eni strani zadovoljevala osnovne življenjske potrebe, na drugi pa vplivala na delovno zavzetost zaposlenega. Plača oziroma osebni dohodek je torej pogoj, da se zaposleni lahko posveti delu, ker je s tem poskrbljeno za njegovo varnost, hkrati pa je njegova motivacija za delo dovolj visoka, da dosega dobre delovne rezultate. 2.4.3. NEFINANČNO NAGRAJEVANJE Podjetja zaposlenim z nefinančnimi nagradami izkazujejo priznanje za prizadevnost pri opravljanju dela. Ker nekatera podjetja nimajo dovolj sredstev za nagrade v obliki izplačil, se poslužujejo drugačnih oblik nagrajevanja. Takšnim oblikam pravimo nefinančne oblike nagrajevanja (Denny, 1997). Med nje uvrščamo priznanja, pohvale in najrazličnejše nagrade za dobro opravljeno delo. Te oblike predstavljajo zelo učinkovito motivacijsko sredstvo za zaposlene, podjetju pa ne predstavljajo velikih stroškov. Podjetja za nagrajevanje zaposlenih pogosto uporabljajo naslednje: različna kakovostna pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, bone za nakupe, večerje in kosila, športne pripomočke, knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike, vstopnice za različne tekme, adrenalinske parke, koncerte Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 9

ali pa vodstvo podjetja zaposlenemu da prost dan ali pa dovoli poznejši prihod v službo in podobno. Med učinkovite nedenarne nagrade sodijo tudi pohvale, bodisi pisne ali ustne, ki zaposlene spodbudijo k večji zagnanosti k delu (Zupan, 2001). Zaposlenega lahko velikokrat pohvalimo za vsako dobro opravljeno delo, nalogo, aktivnost, ravnanje in vedenje, vendar mora biti pohvala vedno sorazmerna pomembnosti, obsežnosti in kakovosti dela, ravnanja ali vedenja. Pri hvaljenju zaposlenih se držimo načela, da s pohvalami ne skoparimo, vendar pa jih ne uporabljajmo brez namena oziroma prepogosto, saj bo njihov učinek zbledel. Pohvale lahko izražamo tako v pisni kot ustni obliki, pri čemer je pomembno, da je pisna pohvala namenjena posebnim in nadpovprečnim dosežkom ter rezultatom (Mihalič, 2010). Podjetja se morajo pri tem držati pravila, da je pohvala najučinkovitejša, če je takojšnja, spontana, specifična in javna (Rolih, 2002). S takim načinom nagrajevanja si podjetja prizadevajo motivirati zaposlene, privlačiti druge izobražene delavce, da se pridružijo njihovemu kolektivu, nadzorovati stroške, izpolnjevati zahteve, ki jih predpisujejo zakoni, in vzdrževati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi (Treven, 1998). Lahko pa se zgodi, da imajo nefinančne oblike nagrad tudi negativne posledice. Če so tovrstne oblike nagrad prepogoste, pri plačah pa se ne kažejo, lahko zaposleni kaj kmalu postanejo nezadovoljni in nemotivirani za delo. Zato je pomembno, da se oba sistema nagrajevanja izmenjujeta. S tem bo podjetje doseglo boljšo in večjo produktivnost zaposlenih, ki bodo postali motivirani za delo in bodo uspešneje opravljali določene naloge. 2.4.4. SOODLOČANJE PRI DELU IN POSLOVANJU Dokazi, da soudeležba pri upravljanju in odločanju zaposlene motivira, izhajajo iz konca 80. let prejšnjega stoletja, ko so podjetja zaposlenim dajala lastniški delež v podjetjih ter s tem tudi možnost sodelovanja pri upravljanju podjetja. Zgodilo se je, da je prej nedonosno podjetje naenkrat postalo zelo uspešno. Denny tudi opozarja, da če so zaposleni del nekega procesa, ko vedo, da njihovo mnenje nekaj šteje, in ko imajo besedo tudi pri določanju ciljev, se začno čutiti koristne in odgovorne, ta občutek pa jih motivira za nadaljnje delo (Denny, 1997). Če želimo, da nek projekt uspe, je pomembna organizacijska klima, ki po mnenju M. Ovsenik (2000) vpliva tudi na motivacijo zaposlenih tako, da se te vključi v odločanje. Kot smo videli že pri prejšnjem dejavniku, zaposleni na ta način dobijo večjo motivacijo, saj čutijo, da so vključeni v procese v podjetju. Organizacijska klima ima tako pomemben vpliv na doseganje ciljev. Zaposleni nimajo vedno velike moči pri odločanju, saj se pojavljajo razlike v dejanski in želeni moči pri odločanju o delu in poslovanju. Zaposleni na nižjih delovnih mestih imajo sicer večjo moč pri odločanju o delu (delovnem dopustu, okolju, opremi), vendar manjšo moč pri odločanju o poslovanju. Tisti na višjih položajih imajo poleg moči odločanja o delu tudi moč odločanja o drugih zadevah, ki se tičejo delovanja podjetja. Zato velja, da bolj kot se dvigamo po hierarhični lestvici, večja je razlika pri odločanju in sodelovanju zaposlenih. Razlike pa ne smejo biti prevelike, saj lahko povzročijo nezadovoljstvo in pasivno obnašanje zaposlenih (Rus, 1986). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 10

V praksi obstaja veliko načinov, kako zaposlene vključiti v odločanje, med najbolj koristne sodijo: proučevanje stališč zaposlenih, sistem za dajanje in zbiranje koristnih informacij, delitev dobička podjetja in učinkovit način obveščanja (Možina, 1998). 2.4.5. STROKOVNO USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE Uspešna podjetja usposabljanju in izobraževanju zaposlenih namenjajo veliko pozornosti in sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in povečanje usposobljenosti zaposlenih sta dve izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju. Podjetja se poslužujejo najrazličnejših oblik izobraževanja svojih zaposlenih. Med najbolj pogoste oblike danes zaradi napredka tehnologije zagotovo sodijo računalniške delavnice, tečaji tujih jezikov, različna predavanja in seminarji ter večletna izobraževanja v smislu prekvalifikacije zaposlenih. Kot opozarja Zupan, je danes zaradi napredka informacijske tehnologije vedno manj klasičnih oblik izpolnjevanja, saj se podjetja in tudi posamezniki raje odločijo za oblike učenja na daljavo prek interneta. Takšen način je za podjetje precej ugoden in tudi učinkovit (Zupan, 1999). Najbolj priljubljena in tudi ugodna oblika možnosti izobraževanja zaposlenih je vključevanje podjetja v program pomoči, pri čemer imajo podjetja s strani države ali drugih organizacij možnost povračila sredstev za izobraževanje (Lipičnik, 1998). Velja tudi poudariti dejstvo, da je izobražen in usposobljen kader temeljni dejavnik razvoja in uspešnosti vsakega podjetja, ne glede na to, s čim se podjetje primarno ukvarja. Po mnenju Jereba (1992) podjetja tako izobraževanju zaposlenih posvečajo vedno večjo pozornost. Četudi ni v vseh primerih tako, lahko rečemo, da sta izobraževanje in strokovno usposabljanje zaposlenih dva pomembna motivacijska dejavnika. 2.4.6. MOŽNOST NAPREDOVANJA Pomemben dejavnik motivacije zaposlenih predstavlja možnost napredovanja. Vsak zaposleni naj bi v podjetju imel možnost napredovanja pod enakimi pogoji. Napreduje pa le tisti zaposleni, ki je pri tem uspešen in bolj motiviran. V nekaterih podjetij imajo napredovanje urejeno tako, da zaposleni napredujejo le, če se nekdo iz kolektiva upokoji ali zamenja zaposlitev. V manjših in družinskih podjetjih je možnost napredovanja omogočena le lastnikom. Ponekod pa veljajo izkušnje v letih dela za tisto prednost, ki pripomore k napredovanju. Nekatera podjetja pa imajo način napredovanja urejen tako, da zaposlene pošiljajo na izobraževanja, saj ti kaj hitro lahko dobijo občutek, da v podjetju, kjer delajo, nimajo nobene perspektive (Denny, 1997). Izobraževanje zaposlenim daje motivacijo zato, da bodo s svojim znanjem in tekmovalnostjo dosegli napredovanje. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 11

2.4.7. ORGANIZACIJSKE RAZMERE V PODJETJU Organizacija podjetja je zagotovo še eden izmed vidnih motivacijskih dejavnikov. Oblikovanje dela v podjetju omogoča povezanost zaposlenih med seboj. S primerno organizacijo dela in razmer v podjetju pa se poveča motivacija zaposlenih za delo, kar na eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Kot opozarja Možina (1998), je zelo pomembno katere motivacijske elemente in dejavnike podjetje uporablja pri organizaciji dela. Med najpomembnejše sodijo: raznolikost delovnih nalog in mest, kar pomeni, da se zaposleni pri delu ne začnejo dolgočasiti od monotonosti dela, samostojnost pri izbiri dela, kar pomeni tudi vključenost zaposlenih v proces odločanja in dela, odgovornost v smislu reševanja problemov pri delu, vedno novi izzivi, ki prispevajo k razvoju, napredovanju in strokovni usposobljenosti zaposlenih, interakcija, ki omogoča stik z drugimi pri opravljanju dela, pomen dela in cilji s povratnimi informacijami. 2.4.8. MEDSEBOJNI ODNOSI IN POČUTJE Medsebojni odnosi in dobro počutje zaposlenih so zagotovo med ključnimi dejavniki za motiviranost v podjetju. Da bi se zaposleni na delovnem mestu dobro počutili in z veseljem opravljali svoje delo, je pomembno, da se razumejo s sodelavci in z vodstvom podjetja. Zaposleni se morajo počutiti sprejete v delovnem okolju in skupini, s katero delajo. Pripadnost skupini sodi po mnenju Mayerja (1994) med primarne človekove potrebe. Z dobrim razumevanjem med seboj se vzpostavljajo prijateljstva in razvijejo dobri komunikacijski odnosi in navade. Ključni dejavniki za dobro počutje na delovnem mestu so: navdušenje nad delom, strpnost do drugačnih, medsebojno prijateljstvo med zaposlenimi, spodbudno delovno okolje, ustvarjalna klima in medsebojno poslušanje. 2.5. OVIRE ZA MOTIVACIJO Kot smo videli v prejšnjih poglavjih, je na voljo veliko različnih načinov motiviranja zaposlenih, vendar obstaja možnost, da podjetja pri motivaciji zaposlenih ne bodo vedno uspešna. Če je v podjetju prisotna negativna klima v smislu pasivnosti, neodgovornosti, ležernosti, potem lahko pride do uničenja motivacije. Kot opozarja Možina (1999), je težje ugotoviti, kaj ljudi motivira, in lažje zapraviti priložnost za to. Vodstvo podjetja mora imeti sposobnost, da prepreči nastanek demotivacije zaposlenih. Problem, ki se pojavi, je, da je nemotiviranost razmeroma težko prepoznati. Zaposleni namreč težko povedo, da z nečim niso zadovoljni. Keenan (1996) opozarja na znamenja, ki kažejo na to. Med nje uvršča: nevlaganje v naporna dela, zamujanje na delo, podaljševanje odmora za malico ali kosilo, neopravljeno Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 12

delo v dogovorjenem roku, pripisovanje krivde za napake drugim, nespoštovanje in upoštevanje pravil itd. Veliko oviro za motivacijo predstavlja tudi obnašanje vodje. Zaposleni, če se jih seznani z načrtom dela, ne morejo vedeti, kako in kaj vodja razmišlja in pričakuje od njih. Zaradi nepravilne komunikacije prihaja do težav, ki se kažejo v nemotiviranosti in včasih tudi odhajanju zaposlenih drugam (Dolinšek, 2002). Naslednjo oviro predstavlja nefinančno nagrajevanje. Če je to na eni strani pozitivno in predstavlja motivacijski dejavnik, pa po drugi strani lahko pomeni tudi demotivacijo, ki se odraža v obliki konflikta med zaposlenimi in vodstvom. To lahko najbolje pokažemo na primeru, da podjetje za uspešno opravljeno delo postavi nagrado v obliki vstopnice za koncert znane glasbene skupine, ki jo posluša večina zaposlenih v podjetju. S tem se sproži tekmovalnost, ki se lahko konča s slabimi odnosi med zaposlenimi, kar za motiviranost pri delu ni dobro. Ko pride pri delu med zaposlenimi in vodilnimi do prepira, je treba nastalo situacijo rešiti, saj ima vsako dodatno zaostrovanje odnosov za posledico slabšo delovno učinkovitost (Jurman, 1981). Motivacijsko oviro predstavlja tudi stres na delovnem mestu. Običajno ga sprožijo neprimerno obnašanje drugih ljudi, različne socialne situacije, občutki in mišljenja, ki preprečujejo doseganje zastavljenih ciljev. To povzroči razočaranje, napetost in stres (Lipičnik, 1997). Glavni razlogi za ovire pri motivaciji zaposlenih izhajajo iz motivacijskih dejavnikov, ki jih podjetja ne znajo pravilno uporabiti pri svoji organizaciji. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 13

3. IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU Vloga in pomen izobraževanja sta se skozi zgodovino nenehno spreminjala, vedno pa sta bila med seboj povezana, saj sta težila k napredku in razvoju. Izobraževanje predstavlja dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbeno življenje in delo ter oblikujejo znanstveni pogled na svet (Jereb, 1998). Pojem izobraževanja lahko poistovetimo tudi z osebnim razvojem posameznika. V novejši dobi je potreba po nenehnem izpopolnjevanju in dodatnem izobraževanju postala skorajda nujno potrebna. Razvoj sodobne tehnologije in vse bolj konkurenčno tržišče zahtevata vedno bolj široko splošno in tehnično strokovno usposobljene ljudi, ki so bolj fleksibilni in prilagodljivi hitrim spremembam (Možina, 1998). Pomen nenehnega izobraževanja ima tako za podjetje kot tudi zaposlene nedvomno velik pomen, saj zagotavlja prilagajanje zaposlenih novim zahtevam dela in izzivom iz okolja. Izzivi znanja in učenja so zlasti v potrebi po povečanju kakovosti znanja, intenzivnosti učenja, povečanju obsega, delitvi znanja, prenovi starega, neustreznega znanja in upravljanju z njim (Gruban, 2003).»Izobraževanje je tako proces sprejemanja in oddajanja informacij, ki se nanašajo na reševanje problemov«(halloran, 1994, str. 129). Izobraževalni programi so namenjeni predvsem posredovanju znanja, ki ga je mogoče uporabiti v praksi. Po končanem izobraževanju naj bi bili udeleženci zmožni svoja pridobljena znanja uporabiti za učinkovitejše in boljše soočanje ter reševanje problemov (Halloran, 1994). Izobraževanje pogosto poteka pod okriljem kadrovske službe podjetje. Kadrovska služba običajno pripravlja analizo potreb podjetja in delavcev po izobrazbi, ugotavlja vplive sprememb v znanosti, tehnologiji in družbi na naravo posameznih del, kreira poklicni razvoj posameznikov, ugotavlja potrebe po prekvalifikacijah, načrtovanju in programiranju posameznih vrst ter oblik izobraževanja, motivira zaposlene za izobraževanje, organizira posamezne oblike izobraževanja, nadzoruje izvedbe, vrednoti posamezne faze oziroma akcije, sodeluje v upravnih organih izobraževalnih ustanov, vodi administrativno-tehnična opravila, ki se nanašajo na izobraževanje in zagotavljanje financ za izobraževanje (Ferjan, 1999). Vse dejavnosti, ki se ukvarjajo s povečanjem znanja ljudi, z ustvarjanjem novega znanja, s smotrnim razporejanjem ljudi, s spodbujanjem k vse večji motiviranosti, boljšemu delu, so zato pomembne za razvoj. Izobraževalni sistem, raziskovalno delo, kadrovska politika in njeno izvajanje, motivacijski sistemi so zato pojmi, ki so neločljivo povezani z uresničevanjem razvojnih možnosti vsakega podjetja in posameznika. Uresničevanje kadrovske politike prek izobraževanja v podjetjih je zagotovljeno z ustrezno organiziranostjo izobraževalne dejavnosti. Razvoj kadrov se v podjetjih izvaja v različnih organizacijskih oblikah. Izbrana oblika je odvisna od več dejavnikov, pomembnejši so predvsem velikost in uspešnost podjetja, Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 14

panoga podjetja, število zaposlenih ter posluh podjetja za kadre in njihov razvoj. Pozicija izobraževalne organizacijske enote v organizacijskem sistemu celotnega podjetja določa vlogo izobraževalni dejavnosti ter ureja njen položaj, relacije in komunikacije zunaj in znotraj podjetja (Bevc, 1991). Podjetja lahko izobraževanja izvajajo sama ali pa se poslužujejo pomoči zunanjih institucij, ki ga izvedejo bodisi na sedežu podjetja ali pa ga zaposleni opravijo pri njih. Vlaganje podjetij v izobraževanje ima naslednje oblike: štipendiranje, interne kvalifikacije zaposlenih, šolanje vajencev po dualnem sistemu izobraževanja, pošiljanje zaposlenih v zunanje oblike izobraževanja, podeljevanje nagrad uspešnim učencem in študentom, pripravništvo oziroma uvajanje novo zaposlenih, prakse študentov v podjetjih, sponzoriranje raznih srečanj učencev in študentov (Ferjan, 1999). Izobraževanje igra pomembno vlogo pri izboljševanju spretnosti in sposobnosti zaposlenih, da bi ti bili pri delu uspešnejši in učinkovitejši. Kot opozarja Černetič (1999), obstaja zveza med izobraževanjem in produktivnostjo dela predvsem v ekonomskih učinkih vlaganja v izobraževanja, ki se kažejo v obliki zmanjšanja nesreč pri delu, hitrem vračanju vloženih sredstev za izobraževanje, v večji motiviranosti zaposlenih ter nižjih stroških poslovanja. 3.1. CILJI, MOTIVI IN NALOGE IZOBRAŽEVANJA V nadaljevanju bomo predstavili cilje, motive in naloge izobraževanja. 3.1.1. CILJI Podjetje, ki želi izobraževati in usposabljati svoje zaposlene, mora imeti cilje, ki jih želi s tem doseči. Cilji in naloge izobraževalne dejavnosti v podjetju se določajo na osnovi razvojnih potreb in interesov zaposlenih, organizacije in družbe. Jereb (1998) med glavne cilje uvršča stalno usposabljanje in izpopolnjevanje delavcev skladno s spremembami in z razvojem tehnologije, organizacije dela in družbenoekonomskih odnosov, načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter usmerjanje kadrov v nadaljnje izobraževanje, kontinuirano proučevanje in zadovoljevanje potreb organizacije po izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov ter pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih ustreznih profilov, stopenj in smeri izobraževanja. Dvig izobraževalnih aktivnosti na višjo, učinkovitejšo raven z uvajanjem sodobnih oblik in metod izobraževanja, končno vrednotenje in preverjanje dosežkov izobraževanja v praksi ter uporaba rezultatov vrednotenja za izboljšanje izobraževalne dejavnosti v organizaciji (Jereb, 1998). 3.1.2. MOTIVI Posameznik ali podjetje se za izobraževanje odloči največkrat zato, ker k temu vodijo različni motivi. Če je motiv za podjetje ali zaposlenega pomemben in trajen, je to po mnenju Hozjana (2005) nekakšno zagotovilo, da bo izobraževanje uspešno. V primeru, da je motiviranost po izobraževanju zaposlenega negativna ali če je prisiljen k izobraževanju, potem bo tudi to neuspešno. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 15

Izobraževanje zaposlenih naj bi z vidika vodilnih v podjetju prispevalo k večji produktivnosti, kakovosti dela, večji gospodarnosti, konkurenčnosti in boljši organizaciji dela. Znanje namreč velikokrat pripomore k spremembam v delovnem okolju (Debowski, 2006). Dosedanje raziskave so pokazale, da so motivi zaposlenih za izobraževanje v prvi vrsti pridobiti višjo formalno izobrazbo in si s tem povečati možnosti za svojo uspešnost pri delu ter pridobiti zadovoljstvo do izobraževanja. Kakor opozarja Jereb (1989), motivi ne delujejo samo od sebe, ampak morajo biti pri tem izpolnjeni nekateri pogoji, kot so: organiziranost podjetja, da spodbuja k izobraževanju, zadovoljene življenjske razmere in potrebe ter zadostna ponudba izobraževalnih možnosti v podjetju (Jereb, 1989). 3.1.3. NALOGE Naloge izobraževalne dejavnosti v podjetju so analiziranje in ugotavljanje potreb po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto dela ter problematiko organiziranosti dela, načrtovanje zadovoljevanja izobraževalnih potreb in usmerjanje zaposlenih v izobraževanje glede na zahteve in možnosti organizacije (finančne, materialne, kadrovske itd.), izdelava programov in učnih načrtov posameznih predmetov ter drugih sestavin programov za razne oblike internega usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih, organiziranje in realizacija potreb po izobraževanju z izborom ustreznih oblik, metod in tehnik izobraževanja in usposabljanja ter nadzorovanje, spremljanje in vrednotenje rezultatov svojega dela (Jereb, 1998). 3.2. METODE IN OBLIKE IZOBRAŽEVANJA Nekatere raziskave so pokazale, da je pri opredelitvi kakovosti izobraževanja in usposabljanja treba razlikovati med izobraževalnimi oblikami in izobraževalnimi metodami, ki se medsebojno navezujejo. Izobraževalna oblika predstavlja temeljni organizacijski okvir izobraževalnega procesa, v katerem za dosego izobraževalnih ciljev uporabljamo različne izobraževalne metode (Možina idr., 1998). Oblike izobraževanja delimo v tri skupine, in sicer (Jereb, 1998): množične izobraževalne oblike so oblike, kjer se pridobiva znanje s pomočjo učitelja, ki nastopa pred celotno skupino in sočasno komunicira z vsemi udeleženci, skupinska oblika je oblika, kjer so udeleženci izobraževanja razdeljeni na več manjših skupin in vsi opravljajo različne naloge, individualna oblika pa je oblika, ki temelji na samostojnem delu tistih, ki se izobražujejo, saj vsak sam rešuje dobljene naloge, brez sodelovanja s preostalimi. Na ta način si posameznik lahko razporedi delo glede na svoj način, ki mu najbolj ustreza. Delo kljub samostojnosti poteka pod nadzorom mentorja. Izobraževalne metode in oblike torej predstavljajo načine, s katerimi zaposleni pridobivajo osnove za dobro opravljanje dela, znanja, sposobnosti in izkušnje. Zaposleni pa potrebujejo znanje, saj se morajo nenehno prilagajati spremembam v delovanju podjetja, tehnologiji in organizaciji dela. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 16

Med metode izobraževanja uvrščamo (Možina idr., 1998): pasivno-aktivne metode izobraževanja, ki upoštevajo skupno dejavnost vseh udeležencev. Mednje uvrščamo metode, kot so: razgovor, diskusija, vaje, proučevanje primerov, igranje vlog in metode urjenja, pasivno-izobraževalne metode so metode, ki se uporabljajo pri množičnih oblikah izobraževanja, kot so: predavanje, pripovedovanje, opisovanje, poročanje in pojasnjevanje. Pri teh metodah nastopa predavatelj kot edini posredovalec znanja in informacij, aktivno-izobraževalne metode so metode, kjer udeleženec sam pridobiva znanje s pomočjo interneta, knjig, študij... Mentor mu pomaga le z navodili v obliki konzultacij. Med posebne oblike in metode izobraževanja sodijo tudi študijski sestanki, krožki za kakovost, pripravništvo, senzitivni treningi, sodelovanje s šolami, menjavanje dela, metode posnemanja in opazovanja, simulacijske metode itd. (Možina idr., 1998). 3.3. OVIRE PRI IZOBRAŽEVANJU Tako kot poznamo ovire pri motivaciji in motiviranju zaposlenih, jih srečamo tudi pri izobraževanju. Delimo jih v tri večje skupine, in sicer (Jelenc, 1996): situacijske ovire: pomanjkanje časa, stroški izobraževanja in oddaljenost izobraževalne organizacije, intuicijske ovire: ponudba ustreznih izobraževalnih programov, možnosti vpisa, urniki izvajanja, načini prenašanja znanja in informiranost, dispozicijske ovire: samozavest, stališča, vrednote in odnos do izobraževanja. 3.4. PRISTOPI K IZOBRAŽEVANJU ZAPOSLENIH Izredno pomembno je, da podjetja pri organizaciji izobraževanja izberejo pravilne pristope, ki so pogojeni s pogoji, z načrtovanjem in merjenjem uspešnosti izobraževanja zaposlenih. Pogoji za izobraževanje zaposlenih se delijo na subjektivne in objektivne (Kranjc, 1979). Med subjektivne pogoje sodijo: stopnja obremenjenosti na delovnem mestu, socialni status, družina in prosti čas. Med objektivne pa: prostorske razmere, finančna slika podjetja, zakonodaja, vrste programa in izkušnje. Vsako podjetje, preden se odloči, da bo zaposlenim omogočilo izobraževanje, najprej ugotavlja, kakšne so potrebe po izobraževanju zaposlenih. To temelji na analizi dolgoročnih ciljev in načrtov podjetja. Pri tem se podjetje poslužuje več tehnik in metod, med katere sodijo: opisi del in nalog za posamezno delovno mesto, v katerih so navedeni zahtevana izobrazba in izkušnje, pogoji in odgovornosti dela; analiza delovnih nalog ter osebne spretnosti in značilnosti zaposlenih (Zupan, 1998). Jereb (1998) v svojem delu navaja še nekaj metod, s katerimi poskušajo podjetja ugotoviti potrebe po izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, in sicer (Jereb, 1998, str. 106): primerjalna analiza vsebine programov z zahtevami delovnih mest, Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 17

primerjalna analiza dejanske usposobljenosti zaposlenih in s tem ugotavljanje pomanjkanja v izobrazbi, sprejemanje in analiza razvojnih zahtev, s čimer se podjetja približajo potrebam po izobraževanju in usposabljanju na posameznih področjih, analiza problemov prid delu, s čimer podjetja ugotavljajo vzrok za nastanek problema, ki morda tiči v pomanjkljivi izobrazbi zaposlenih. S tem pa se ugotavlja, kakšno obliko izobraževanja in usposabljanja je treba organizirati za zaposlene, analiza pravnih, organizacijskih in drugih predpisov, odkrivanje interesa zaposlenih po izobraževanju. Podjetje nato na podlagi teh analiz določi, koliko zaposlenih bo treba dodatno izobraziti (Zupan, 1998). Temu nato sledi načrtovanje izobraževanja, s katerim se podjetje na podlagi izobraževalnih potreb odloči, katero vrsto izobraževanja bo izbralo za zaposlene, kakšen bo obseg izobraževanja, koliko zaposlenih se bo izobraževalo in kolikšna finančna sredstva bodo za to potrebna. Izhodišče načrtovanja izobraževanja zaposlenih so načrti, ki so lahko kratkoročni, srednjeročni in dolgoročni. Z dolgoročnimi poskušajo podjetja opredeliti izobraževalno politiko zaposlenih in cilje; s srednjeročnimi pa na podlagi te omejene politike določiti cilje pri zadovoljevanju diferencialnih izobraževalnih potreb. Cilje, opredeljene v tem načrtu, pa podjetja poskušajo narediti uporabne za kratkoročne načrte izobraževanja (Jereb, 1998). Ti načrti so sestavljeni iz programske komponente, s katero je opredeljena programska struktura izobraževalnih ukrepov, ki vključujejo programe za pridobitev izobrazbe, usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih. Vsebujejo tudi izvedbeno komponento, kjer podjetje opredli izvajalce posameznih programov, določi kraj in trajanje izobraževanja ter rok izvedbe. Izredno pomembna pa je tudi finančna komponenta, s katero podjetje opredeli, koliko finančnih sredstev bo potrebnih za izobraževanje (Jereb, 1998). Pomemben pristop k izobraževanju zaposlenih je merjenje njegove učinkovitosti in uspešnosti. Na to podjetja rada v veliki meri pozabljajo, saj prednost namenjajo stroškovni analizi izobraževanja zaposlenih. Učinke izobraževanja se meri z več različnih vidikov, in sicer (Jereb, 1998): anketiranja zaposlenih o izvedbi izobraževanja, prek katerega pridobimo povratne informacije zaposlenih po koncu vsakega izobraževanja, s preizkusi preverjanja pridobljenega znanja, s čimer se pokaže učinek izobraževanja, s preverjanjem pridobljenega znanja v praksi, s čimer vodje pri svojih zaposlenih merijo pridobljeno znanje in kako je to pri delu uspešno, z merjenjem kazalnikov vpliva uspešnosti novega znanja na poslovne rezultate podjetja. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 18

4. RAZISKOVALNI DEL Na podlagi teoretičnega dela naloge smo ugotovili, da obstajajo različne metode in pristopi motiviranja zaposlenih pri delu. Naloga podjetja je, da te pristope ugotovi in jih pravilno uporabi. Cilji raziskovalnega dela naloge so pridobiti mnenje zaposlenih v podjetju XY o njihovi motiviranosti za izobraževanje, kaj jih najbolj motivira pri delu, ali jih in kako jih podjetje spodbuja k dodatnemu izobraževanju ter kako motivacija vpliva na delovno uspešnost. 4.1. OPIS METODE RAZISKAVE IN IZVEDBA Za metodo raziskave smo uporabili anketni vprašalnik. Pri sestavljanju anketnega vprašalnika smo upoštevali teoretična predvidevanja, ki govorijo o pomenu motiviranja in izobraževanja zaposlenih v podjetju. Anketiranje smo izvedli med zaposlenimi v podjetju XY, ki kljub soglasju vodstva za izvedbo ankete ni želelo biti imenovano. Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz dveh sklopov vprašanj. V prvem sklopu je zajemal podatke o spolu, starosti, delovni dobi, stopnji dokončane izobrazbe in prvi zaposlitvi. V drugem delu anketnega vprašalnika so se vprašanja nanašala na motivacijo in na možnosti izobraževanja zaposlenih v podjetju XY. Vsa vprašanja so bila zaprtega tipa, kar pomeni, da so zaposleni lahko izbirali med že podanimi odgovori. Rezultate anketnega vprašalnika smo zbirali en teden v mesecu decembru 2015. Zaposlenim je bil dostopen 24 ur na dan, ves čas izvajanja ankete. Pridobljene podatke smo obdelali s statističnim programom SPSS 21.0, vsi grafikoni pa so pripravljeni v MS Excel 2013. 4.2. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Predpostavljamo, da zaposleni v izbranem podjetju niso dovolj motivirani in da je uspešnost posameznih zaposlenih odvisna tudi od znanja, sposobnosti in izkušenj. Ker je področje raziskovanja široko, smo se v diplomskem delu omejili izključno na proučevanje motivacije za izobraževanje zaposlenih v podjetju XY. 4.3. HIPOTEZE V diplomskem delu preverjamo veljavnost naslednjih hipotez: Hipoteza 1: Podjetje zaposlenih ne motivira za izobraževanje. Hipoteza 2: Podjetje ni identificiralo vsebin, ki naj bi jih izobraževanje ponudilo zaposlenim. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 19

5. ANALIZA REZULTATOV ANKETNEGA VPRAŠALNIKA V nadaljevanju prikazujemo rezultate anketnega vprašalnika, ki kažejo dejansko stanje motiviranosti zaposlenih za delo in izobraževanje v podjetju XY. 5.1. PREDSTAVITEV VZORCA Ciljna skupina anketiranih so bili vsi zaposleni v podjetju XY, ki so hoteli prostovoljno sodelovati v anketi o motivaciji in izobraževanju zaposlenih, ter podati mnenje o tem. Podjetje XY je manjše podjetje, ki deluje od svoje ustanovitve leta 1998. V njem je zaposlenih 55 ljudi. V raziskavi se je odločilo sodelovati 40 zaposlenih, kar predstavlja vzorec vseh anketiranih. V tabeli 1 je prikazana frekvenčna porazdelitev vseh anketiranih po spolu. Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Moški 22 55 % 55 % Ženske 18 45 % 45 % Skupaj 40 100 % 100 % Tabela 1: Spol anketirancev V anketi je sodelovalo 22 (55 %) moških in 18 (45 %) (slika 2). 45% 55% Moški Ženski Slika 2: Struktura anketiranih glede na spol Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 20

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Do 25 let 2 4 % 4 % 26-35 let 15 29 % 29 % 36-45 let 26 51 % 51 % 46-65 let 8 16 % 16 % Skupaj 40 100 % 100 % Tabela 2: Starost anketirancev 16% 4% 29% do 25 let 26-35 let 36-45 let 51% 46-65 let Slika 3: Struktura anketiranih glede na starost V anketi so bile zajete štiri starostne kategorije zaposlenih, kar prikazuje tabela 2. Prva starostna kategorija je predstavljala starost do 25 let in zajema le 2 anketiranca (4 %). Od 26 do 35 let je starih 29 % anketiranih, sledi starostna kategorija od 36 do 45 let, ki zajema 51 % anketiranih, in starostna kategorija od 46 do 65 let zajema 16 % anketiranih. Iz slike 3 lahko razberemo, da največ anketiranih iz podjetja XY sodi v starostno skupino od 36 do 65 let, ki zajema 80 % vseh zaposlenih anketirancev. Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Poklicna šola 12 25 % 25 % Srednja šola 16 30 % 30 % Višja, visoka, univerzitetna izobrazba) 10 40 % 40 % Magisterij, doktorat 2 5 % 5 % Skupaj 40 100 % 100 % Tabela 3: Izobrazba anketirancev Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 21

V anketo so bile zajete štiri kategorije izobrazbe zaposlenih, kar prikazuje Tabela 3. Anketirancev s končano poklicno šolo je 12 ali 30 %; tistih s srednješolsko izobrazbo je 16 ali 40 %, z višjo, visoko in univerzitetno izobrazbo jih je 10 ali 25 %, magisterij ali doktorat pa imata le 2 ali 5 % anketirancev (slika 4). 25% 5% 30% 40% poklicna šola višja, visoka, univerzitetna izobrazba srednja šola magisterij/ doktorat Slika 4: Struktura anketiranih glede na izobrazbo Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Da 11 28 % 28 % Ne 28 72 % 72 % Tabela 4: Prva zaposlitev anketirancev Iz tabela 4 je razvidno, da za 28 ali 72 % anketiranih to ni prva zaposlitev, medtem ko je za 11 ali 28 % anketiranih to prva zaposlitev (slika 5). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 22

28% da ne 72% Slika 5: Struktura anketiranih glede na prvo zaposlitev Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni 0-5 let 6 15 % 5 % 6-10 let 11 27 % 13 % 11-15 let 16 40 % 13 % 16-20 let 5 13 % 13 % Več kot 20 let 2 5 % 5 % Skupaj 40 100 % 100 % Tabela 5: Delovna doba anketirancev Iz tabele 5 je razvidno, da je bilo v anketo zajetih pet kategorij anketirancev po letih delovne dobe. V sliki 6 lahko vidimo, da ima 16 ali 40 % anketiranih od 11 do 15 let delovne dobe. Takih, ki imajo od 6 do 10 let delovne dobe, je 11 ali 27 %. Tistih, ki imajo med 16 in 20 let delovne dobe, je 5 ali 13 %. 6 ali 15 % anketiranih pa ima do 5 let delovne dobe. Le 2 anketirana ali 5 % imata več kot 20 let delovne dobe. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 23

13% 5% 15% 27% 40% 0-5 let 6-10 let 11-15 let 16-20 let več kot 20 let Slika 6: Struktura anketiranih glede na delovno dobo 5.2. ANALIZA REZULTATOV V nadaljevanju predstavljamo rezultate drugega dela anketnega vprašalnika. 5% 30% 52% ne se spodbuja premalo ravno dovolj preveč 13% Slika 7: Spodbujanje znanja v podjetju Iz slike 7 je razvidno, da med anketiranimi prevladuje mnenje, da podjetje XY ravno dovolj spodbuja izobraževanje zaposlenih. Tako se je opredelilo 52 % anketiranih. Na drugi strani 30 % anketiranih meni, da podjetje premalo spodbuja k izobraževanju. Le 5 % anketiranih meni, da se izobraževanje preveč spodbuja. 13 % anketiranih pa meni, da podjetje ne spodbuja izobraževanja. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 24

57% da ne 43% Slika 8: Sredstva za izobraževanje Iz slike 8 je razvidno, da 57 % anketiranih meni, da se izobraževanju v podjetju ne nameni dovolj sredstev. 43 % anketiranih pa meni, da to ni tako. 5% 13% 37% kadrovska služba direktor vodje oddelkov zaposleni sami 45% Slika 9: Odločitev o izobraževalnih procesih Običajno odločitev o izobraževanju zaposlenih sprejema vodstvo podjetja, kar vpliva na počutje in želje zaposlenih; predvsem tistih, ki bi se želeli izobraževati, pa jim podjetje te možnosti ne nudi. Tako meni tudi večina anketiranih. 45 % anketiranih meni, da o tem odloča kadrovska služba. 37 % anketiranih meni, da o tem odločajo vodje oddelkov. 13 % anketiranih meni, da o tem odloča direktor sam. Le 5 % vseh anketiranih meni, da o tem lahko odločajo delavci sami (slika 9). Pri tem pa lahko poudarimo tudi dejstvo, da se zaposleni velikokrat udeležijo Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 25

izobraževanja, ker jim je bilo tako naročeno ali omogočeno, ni pa nujno, da bodo s svojim znanjem pripomogli k rezultatom poslovanja podjetja. 23% da ne 77% Slika 10: Udeležba na izobraževanju Iz slike 10 je razvidno, da se je več kot polovica vseh anketiranih (77 %) v okviru podjetja udeležilo dodatnega izobraževanja. Le 23 % je takih, ki te možnosti še ni imelo ali pa je ni izkoristilo. 5% 16% 20% 19% 42% ni bila moja izbira, določil je vodja zaradi lažjega opravljanja dela zaradi razširitve področja dela zaradi premestitve na drugo delovno mesto zaradi lastne kariere/ zadovoljstva/motivacije Slika 11: Razlog odločitve za izobraževanje Razlogov za izobraževanje je več. Iz slike 11 je razvidno, da se 42 % vseh anketiranih za izobraževanje ni odločilo samo, temveč je to določil vodja. 22 % anketiranih je k izobraževanju prisilila premestitev na drugo delovno mesto 18 % anketiranih je izobraževanje moralo obiskati zaradi razširitve področja dela. 13 % anketiranih se je izobraževanja udeležilo zaradi lažjega opravljanja dela. Le 2 Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 26

anketiranca ali 5 % se je izobraževanja udeležilo zaradi lastne motivacije in želje po izpolnitvi kariernih ciljev. 5% 25% večletnega dodatnega izobraževanja večdnevnega seminarja 42% enodnevnega seminarja 13% jezikovnih tečajev računalniških tečajev 15% Slika 12: Vrste izobraževanja Kakor je razvidno iz slika 12, se je 42 % vseh anketiranih v okviru podjetja udeležilo enodnevnega seminarja, 25 % anketiranih pa računalniških delavnic. 15 % anketiranih se je udeležilo večletnega dodatnega izobraževanja. 13 % anketiranih se je udeležilo večdnevnega seminarja. Le 5 % vseh anketiranih pa je obiskovalo jezikovni tečaj. 35% da ne 65% Slika 13: Zadovoljstvo s ponudbo izobraževanj Iz slike 13 je razvidno, da je 65 % vseh anketiranih zadovoljnih s ponudbo izobraževanja, ponujeno od podjetja. 35 % anketiranih pa jih s ponudbo ni zadovoljnih. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 27

60% da ne 40% Slika 14: Obveščanje o vsebinah in programih Iz slika 14 lahko razberemo, da podjetje XY zaposlenih ne obvešča o vsebinah in programih izobraževanja. Tako meni 60 % anketiranih, medtem ko jih 40 % meni, da to ni tako. Slika 15: Motivacija za dodatno izobraževanje Iz slika 15 je razvidno, da 42 % anketiranih meni, da bi pridobljeno znanje z dodatnim izobraževanjem pripomoglo k boljši plači. 30 % anketiranih meni, da bi zaradi pridobljenega znanja dobili možnost napredovanja. 18 % anketiranih meni, da bi s pridobljenim znanjem dobili možnost večjega vpliva. 10 % anketiranih je prepričanih, da bi s pridobljenim znanjem dobili osebno zadovoljstvo, ker bi vedeli več kot sodelavci. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 28

Slika 16: Spodbuda in motivacija V vsakem podjetju sta za uspešnost delovnega procesa vsekakor pomembni spodbuda in motivacija, ki ju zaposleni dobijo s strani svoje vodje. Rezultati v sliki 16 kažejo, da 31 anketirancev ali 77 % meni, da jih vodja v podjetju ne spodbuja in motivira k dodatnemu izobraževanju. 9 anketirancev ali 23 % vseh anketiranih pa ni tega mnenja. 49% da ne 51% Slika 17: Pomoč izobraževanja pri delu Iz slike 17 je razvidno, da 51 % anketiranih v podjetju XY meni, da bi jim dodatno izobraževanje pomagalo pri opravljanju dela, medtem ko 49 % vseh anketiranih ni tega mnenja. Če povzamemo, lahko ugotovimo precejšnjo neodločenost med zaposlenimi. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 29

13% nepodpora delodajalca 20% pomanjkanje časa 30% 37% pomanjkanje motivacije in interesa nezanimive vsebine izobraževanja Slika 18: Ovire za izobraževanje Iz slike 18 lahko razberemo, da bi za zaposlene v podjetju XY največjo oviro za dodatno izobraževanje predstavljala nepodpora delodajalca. Tako meni 37 % anketiranih. 30 % anketiranih pa meni, da bi jim oviro predstavljalo pomanjkanje časa. 20 % anketiranih meni, da bi jim oviro predstavljalo pomanjkanje motivacije in interesa. Le 13 % anketiranih pa jih je mnenja, da bi oviro za dodatno izobraževanje predstavljale nezanimive vsebine izobraževanja. 44% da ne 56% Slika 19: Izguba motivacije na delu Iz slika 19 je razvidno, da je 56 % vseh anketiranih že izgubilo motivacijo do dela, medtem ko 44 % vseh anketiranih ni tega mnenja. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 30

35% da ne 65% Slika 20: Odvisnost delovne uspešnosti Motivacija je velik dejavnik za delovno uspešnost vsakega zaposlenega, tako menijo tudi zaposleni v podjetju XY. Iz slike 20 je razvidno, da tako meni 65 % vseh anketiranih, 35 % anketiranih pa je mnenja, da motivacija ne vpliva na njihovo delovno uspešnost. 45% da ne 55% Slika 21: Motivacija za izobraževanje Iz rezultatov iz slike 21 je razvidno, da 55 % vseh anketiranih meni, da so dovolj motivirani, da bi se dodatno izobraževali. 45 % pa jih ne deli tega mnenja. Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 31

20% slaba plača 27% nerazumevanje s sodelavci 8% 13% 32% nerazumevajoče vodstvo podjetja kljub ustrezni izobrazbi niste imeli možnosti napredovanja premalo izobraževalnih možnosti Slika 22: Razlogi za zamenjavo službe Zanimive odgovore nam je ponudilo vprašanje o morebitnih glavnih razlogih zaposlenih za zamenjavo službe. Iz slike 22 je razvidno, da bi 32 % vseh anketiranih kot glavni razlog za zamenjavo službe izpostavilo slabo plačo. 27 % anketiranih bi kot glavni razlog navedlo nemožnost napredovanja. 20 % anketiranih bi jih kot glavni razlog navedlo premajhno možnost izobraževanja. 13 % anketiranih bi kot razlog navedlo nerazumevajoče vodstvo podjetje. Le 8 % anketiranih pa bi kot glavni razlog navedlo nerazumevajoče vodstvo. 20% dobra plača 10% možnosti dodatnega izobraževanja 25% dobri odnosi znotraj kolektiva 15% možnost uporabe lastnega znanja napredovanje 30% Slika 23: Motivacija pri delu Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 32

Znotraj ankete smo že ugotavljali, kaj zaposlene najbolj motivira k spremembi delovnega okolja. Sedaj nas je zanimalo, kaj jih dejansko motivira pri delu. Odgovori iz slike 23 kažejo, da je 30 % vseh anketiranih odgovorilo, da jih pri delu najbolj motivira dobro plačilo. 25 % anketiranih je odgovorilo, da jih pri delu najbolj motivirajo dobri odnosi znotraj kolektiva. 15 % anketiranih meni, da jih motivirajo možnosti dodatnega izobraževanja. Le 10 % anketiranih meni, da je najboljša motivacija pri delu možnost uporabe lastnega znanja, 20 % anketiranih pa jih je prepričanih, da jih pri delu motivira možnost napredovanja. 33% nekomu, ki je visoko izobražen 55% nekomu, ki ima s tem delom izkušnje, ne glede na izobrazbo 12% nekomu, ki je motiviran za delo Slika 24: Prednost pri opravljanju določenih nalog/del Pri opravljanju določenih nalog/del s strani vodij imajo po mnenju anketiranih prednost tisti, ki imajo s tem delom oziroma nalogo izkušnje, ne glede na izobrazbo. Tako se je opredelilo 55 % anketiranih. 33 % anketiranih pa meni, da vodja v podjetju nalogo/delo raje zaupa nekomu, ki je motiviran za delo. Le 12 % anketiranih meni, da vodje dajejo prednost tistim, ki so visoko izobraženi. Glede na delež odgovorov lahko zaključimo, da vodstvo podjetja oziroma poslovodja daje prednost izkušnjam in motivaciji, ki ju imajo zaposleni v podjetju XY (slika 24). Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 33

30% konfliktne situacije med zaposlenimi 20% konfliktna situacija z vodstvom podjetja 23% tekmovalnost med zaposlenimi 27% neprimerne nagrade za uspešno opravljeno delo Slika 25: Razlogi za nemotiviranost Razlogov za nemotiviranost zaposlenih je veliko. Iz slike 25 je razvidno, da 30 % anketiranih kot glavni razlog za nemotiviranost navaja neprimerne nagrade za uspešno opravljeno delo. 27 % anketiranih kot razlog omenja konfliktne situacije med zaposlenimi. 23 % anketiranih meni, da je glavni razlog za nemotiviranost konfliktna situacija z vodstvom podjetja. 20 % anketiranih pa kot razlog navaja tekmovalnost med zaposlenimi. stalnost zaposlitve 15% 8% 10% 5% 12% 22% 28% osebni dohodek pohvale, priznanja in druge nedenarne nagrade možnost soodločanja pri delu in poslovanju možnost izobraževanja možnost napredovanja Slika 26: Motivacijski dejavniki Iz slike 26 smo ugotovili, kateri motivacijski dejavniki so po mnenju zaposlenih v podjetju XY najpomembnejši. 28 % anketiranih kot najpomembnejši dejavnik navaja dobre odnose znotraj kolektiva. 22 % anketiranih meni, da je najpomembnejši motivacijski dejavnik osebni dohodek. 15 % anketiranih kot pomemben dejavnik izpostavlja možnost napredovanja. 12 % anketiranih meni, da jim pomemben motivacijski dejavnik predstavlja stalnost zaposlitve. 10 % Katja Pogorevc: Motivacija za izobraževanje v podjetju XY stran 34