Microsoft Word - pred diplomo prava 1a.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V SKUPINI BELINKA Mentor: red. prof. dr. Marija OVSENIK Kandidat: Mojca SLAK Kranj, januar 2008

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Mariji Ovsenik za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Hvala vodilnim iz Skupine Belinka, ki so mi omogočili izvedbo raziskave, in zaposlenim, ki so v njej sodelovati, še posebej ga. Gordani Ivandič Petek za pripravljeno sodelovanje in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

3 POVZETEK Dobri medsebojni odnosi in zadovoljni zaposleni so na delovnem mestu temeljnega pomena. To je pomembno tako za uspešno delo, kot za uspešno poslovanje organizacije kot celote. Dobre in produktivne odnose v delovnem okolju zagotovo ustvarjata pozitivna organizacijska klima in zadovoljstvo v organizaciji. Tako smo se za diplomsko delo odločili, da raziščemo, kakšna je organizacijska klima v podjetju, ki smo ga izbrali za raziskavo. V teoretičnem delu smo se seznanili s pojmom organizacijska klima, njenimi dimenzijami ter njenim vplivom na organizacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Spoznali smo, kako merimo organizacijsko klimo in na kakšen način jo spreminjamo. V raziskovalnem delu diplomskega dela je predstavljeno podjetje Skupina Belinka. Ta del temelji na raziskavi dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Predstavljeni so rezultati ankete kot vprašalnika, ki smo ga uporabili za pridobivanje rezultatov raziskave. V zadnjem delu diplomskega dela pa smo podali predloge za ohranitev oziroma izboljšanje organizacijske klime v podjetju. KLJUČNE BESEDE Organizacijska klima Zadovoljstvo zaposlenih Merjenje organizacijske klime

4 ABSTRACT Good inter-relations and employee satisfaction are of greatest significance. They are important for the successful work of an individual, as well for the successful performance of the organization as a whole. Positive organizational climate and satisfaction in an organization for sure provide good and productive relations in the working environment. Therefore, we decided to research the organizational climate in the company that we chose for our study. In the theoretical part we got acquainted with the term of organizational climate, it s dimensions and it s influence on organization and employee satisfaction. We learned how we measure the organizational climate and how we change it. In the research part of our work the Belinka Group company is presented. This part centers on the research of parameters, which have influence on organizational climate and on employee satisfaction. We present results of our study and also present the questionnaire, which we used to gather the data for our research. In the last part we submitted suggestions for maintaining and improving the organizational climate in the company. KEY WORDS Organizational climate Employee satisfaction Measurement of organizational climate

5 KAZALO 1 Uvod Predstavitev Problema Namen Diplomskega Dela Teoretična Izhodišča Organizacijska Klima Opredelitev Pojma Klima Vrste Klime Organizacijska Klima In Organizacijska Kultura Preučevanje Organizacijske Klime Spreminjanje Klime Vpliv Organizacijske Klime Na Vedenje Ljudi Ravnanje Z Ljudmi Pri Delu Človeški Dejavnik V Organizaciji Vodenje V Organizaciji Komuniciranje Zadovoljstvo Človek In Delo Delo Kot Funkcija Človekove Zavesti Delo Kot Funkcija Družbe Delo Kot Funkcija Organizacije Motivacija Motivacijska Struktura Motiviranje Motivacijski Dejavniki Motivacijske Teorije Raziskava Klime V Podjetju Namen In Cilji Raziskave Hipoteze Vrste Raziskave Metode Dela Vprašalnik Predstavitev Podjetja Vrednote, Poslanstvo In Vizija Podjetja Število Zaposlenih Starostna Sestava Izobrazbena Sestava Rezultati Raziskave Analiza Rezultatov Rezultati Raziskave Glede Na Dimenzije Organizacijske Klime Prikaz Splošnih Rezultatov Komentar Zaključne Besede Preverjanje Hipotez Ugotovitve Predlogi Zaključek Literatura In Viri Knjige In Skripte Spletne Strani Članki Interni Dokumenti Kazala Kazalo Slik Kazalo Tabel Priloge Vprašalnik... 45

6 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Zadnje čase je v slovenskih podjetjih zelo priljubljeno merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Namen teh raziskav je ugotavljanje močnih in šibkih področij dejavnosti v podjetju. Z raziskavo management dobi povratno informacijo o ustrezno izpolnjenih potrebah in pričakovanjih svojih zaposlenih. Najpomembnejše je pripraviti načrt za realizacijo sprememb in primerno ukrepati. Da je raziskava smiselna in učinkovita, moramo rezultate predstaviti ne le managementu podjetja, temveč tudi vsem zaposlenim. Kajti zaposleni dobijo ob tem vtis, da bodo raziskave privedle do sprememb, te pa do izboljšav. Kadar se to ne zgodi, je raziskava brez pomena. V takem primeru se lahko organizacijska klima, vzdušje in zadovoljstvo zaposlenih še poslabšajo. Hkrati pa lahko take raziskave, ki nimajo posledičnih ukrepov privedejo do znižanja pripravljenosti zaposlenih za sodelovanje in zmanjšajo uspešnost pri delu. Organizacijska klima je prisotna v vsaki organizaciji in se izraža prek zadovoljstva zaposlenih ter vpliva na njihovo učinkovitost pri delu. Definira se kot dojemanje vseh tistih vidikov delovnega okolja (postopki, pravila, odnosi, dogodki ipd.), ki so za zaposlene v organizaciji psihološko smiselni oziroma pomembni. 1 Splošno organizacijsko klimo v podjetju in s tem tudi njene posamezne dimenzije ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi. Zadovoljstvo zaposlenih se izraža pri odnosu do dela. Lahko je kot želeno ali pozitivno čustveno stanje, ki je rezultat posameznikovega doživljanja dela oziroma njegove ocene dela. 2 Kadar govorimo o zadovoljstvu, mislimo na individualno reakcijo na delovno okolje vsakega posameznika. Pri organizacijski klimi pa interpretiramo skupno sliko organizacijskega okolja vseh zaposlenih. Raziskava klime torej temelji na organizaciji kot celoti. Klime ni treba iskati, ker je organizacijska klima vedno prisotna. 1.2 NAMEN DIPLOMSKEGA DELA Namen diplomskega dela je preučiti področje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Skupini Belinka. Z raziskavo, ki temelji na vprašalniku, želimo preučiti obstoječo organizacijsko klimo v podjetju. Ugotoviti želimo, kakšno je mnenje zaposlenih o organizaciji, kakšni so medsebojni odnosi in kakšno je njihovo zadovoljstvo. Osredotočili se bomo na dimenzije organizacijske klime in ugotovili, kako te vplivajo na zaposlene v podjetju. Preučili smo naslednje dimenzije organizacijske klime: vodenje, kakovost, organizacija dela, spremembe, komunikacije, pripadnost in motivacija, plača ter zadovoljstvo. Glavni cilj diplomskega dela je preveriti hipoteze o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih, jih potrditi oziroma zavrniti. Pridobljene rezultate bomo interpretirali in jim podali tudi ustrezne predloge Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 1

7 2 TEORETIČNA IZHODIŠČA 2.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA Organizacijska struktura je v vsaki delovni organizaciji nepogrešljiva. Vendar organizacijska struktura sama ne deluje. Omogoča pa ustrezno delovanje zaposlenih, kadar se vedejo v skladu s predvidenimi načeli. Njihovo vedenje je namreč podrejeno številnim dejavnikom. Eden teh dejavnikov je organizacijska klima. Organizacijska klima je vzdušje v organizaciji, ki ga začutimo že ob prvem stiku z zaposlenimi. 3 Organizacije oziroma podjetja se med seboj ne razlikujejo le po fizični strukturi, ampak tudi po tem, kakšna stališča in vedenja vzbujajo pri ljudeh. Gre za razlike, ki so povezane s psihološkimi strukturami. Namreč, nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom, in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Osebnosti kot individuumi in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjajo klimo, ki je pomembna tako za posameznika kot tudi za organizacijo in se razlikuje od organizacije do organizacije. Klima lahko prežema celotno organizacijo ali pa se nanaša na okolje znotraj oddelka in organizacijske skupine. Je neoprijemljiva, vendar prisotna v vsakem delovnem okolju. Pri organizacijski klimi gre pravzaprav za način, kako posamezniki dojemajo organizacijo kot celoto. Tako je organizacijska klima najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih v organizaciji. Vsaka organizacija je edinstvena. Ima svojo zgodovino, tehnologijo, informacijski sistem, delovne postopke, rezultate, sisteme, cilje ter vrednote. Dobri medsebojni odnosi, način vodenja, nagrajevanja in motiviranja vplivajo na vse zaposlene v organizaciji, na njihovo delo, počutje, učinkovitost in zadovoljstvo. Dogajanja v delovnem okolju privedejo do določene organizacijske klime. Lahko je ustvarjalna, spodbudna, slaba, neučinkovita, vendar ima v vsakem primeru velik vpliv na delo zaposlenih in doseganje ciljev organizacije OPREDELITEV POJMA KLIMA V strokovni literaturi najdemo več različnih izrazov za pojem klime: organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, delovno ozračje, poslovna klima, atmosfera, delovna morala ipd. Nekateri avtorji pojmujejo vse te izraze kot sinonime, ki pomenijo uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj 4, drugi pa jih med seboj razlikujejo in iščejo skupne točke posameznim pojmom. Organizacijska klima označuje delovno ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vplivajo na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. 5 3 Ovsenik M., Zapiski iz predavanj pri predmetu Proces socialnega dela, 2004/ Lipovec, F., Razvita teorija organizacije (1987), str Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 74 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 2

8 Definicije organizacijske klime se med seboj razlikujejo, vendar lahko na splošno povzamemo, da organizacijska klima predstavlja vse tiste značilnosti, po katerih se organizacije ločijo med seboj, ter kako te značilnosti vplivajo na vedenje ljudi v neki organizaciji VRSTE KLIME Definicija organizacijske klime opredeljuje klimo kot splošno oziroma celotno splošno klimo podjetja. Vendar pa je glede na probleme in pomanjkljivosti določenega podjetja treba preučevati tudi posamezna ožja področja klime, ki vplivajo na človekovo obnašanje. Ožja področja klime so 6 : motivacijska klima, inovativna klima, podjetniška klima, organizacijska klima, raziskovalna klima itd. Če zaposleni menijo, da jih iz zagate lahko izvleče le ustvarjalnost, posvečajo precej pozornosti ustvarjalni klimi, kjer šepa motivacija, bodo pozornost namenili motivacijski klimi, itd. Tam, kjer vse teče kot po maslu, pa se klime komaj zavedajo. Njihova klima je le trenutna in pogojena s trenutnim počutjem zaposlenih in ne izhaja iz njihove življenjske nujnosti ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA Poleg organizacijske klime je v podjetju zelo pomembna tudi organizacijska kultura. Organizacijska kultura nastaja na osnovi jezikovnih razlikovanj, ki porajajo pomen, to je vrednote, prepričanja in stališča. 7 Je vedno izid nekega kulturnega okolja, večplastna in hkrati ideološko enostranska. Kaže se v načinu razmišljanja in vedenja zaposlenih v organizaciji. V uspešnih organizacijah je organizacijska kultura eden od prevladujočih dejavnikov organizacijskega delovanja in predstavlja enega od pokazateljev uspešnosti, ki ga lahko merimo. Kaže se kot način razmišljanja in vedenja zaposlenih v organizaciji. Pojem organizacijske kulture prihaja v poslovno ekonomiko in organizacijo iz antropologije in sociologije. Pomeni celoto spoznanj. Ta pa so pri človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in za oblikovanje prihodnjega delovanja. Kulturo tvorijo torej naši: 8 nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli itd. 6 Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str Ovsenik, M., Ambrož, M., Upravljanje sprememb poslovnih procesov (2006), str Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 80 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 3

9 Gre za dejavnike, ki so prikriti, katerih se pogosto niti ne zavedamo, pa vendar oblikujejo našo življenjsko držo. Razumevanje organizacijske kulture v organizaciji daje vodstvu možnost, da ugotavlja, kako se organizacija prilagaja spremembam, kakšen slog vodenja je učinkovit, kakšna je kakovost povezav na vseh ravneh in kateri motivacijski dejavniki spodbujajo izrabo znanja zaposlenih. Organizacijska kultura je temelj razvojne strategije organizacije. 9 Organizacijska kultura in organizacijska klima prvotno razlagata določenost posameznikovega vedenja v sistemu in njegove posledice, vendar kultura predstavlja značaj organizacije, klima pa način, kako zaposleni razumejo organizacijo kot celoto. Iz tega sledi, da kultura vpliva na klimo v organizaciji. Organizacijska klima, kot manifestacija organizacijske kulture, ima tako bolj procesni pomen, kultura pa ima za določeno organizacijo sistemski pomen. Kar pomeni, da se klima ustvarja začasno in skozi različne procese v organizaciji, medtem ko se kultura ustvarja skozi daljša časovna obdobja prek bolj globalnih interakcij znotraj organizacije in njenega okolja. Kultura je veliko manj vidna ter se počasneje in veliko težje spreminja kot klima. Povzroča zahtevnejše upravljanje in dolgotrajnejše spreminjanje. Upravljanje in spreminjanje klime je lažje in omogoča doseganje sprememb že v relativno kratkem časovnem obdobju PREUČEVANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Organizacijsko klimo preučujemo, kadar nas zanima, kakšna je klima v organizaciji, ali je ustrezna ali neustrezna, kadar nas zanima potreba po spreminjanju klime. Določeno vedenje zaposlenih privede do neustrezne klime, zato je treba najprej poiskati razloge, ki privedejo do neustrezne klime. Preučevati klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za nastanek določene klime in nenazadnje posledice, ki jih ima na zaposlene v organizaciji in na njihovo obnašanje ter zmogljivost dela. Nekateri avtorji priporočajo določena napotila za preučevanje in ugotavljanje klime v organizaciji: 10 Ugotovimo, kdo so ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo. Preučujemo te ljudi ter ugotovimo, katere cilje želijo doseči, kakšno taktiko bodo uporabili in katere so njihove šibke točke. Analiziramo ekonomske dileme, s katerimi se podjetje srečuje pri odločanju o svoji politiki. Preučimo zgodovino podjetja in posebno pozornost namenimo preučevanju poklicne kariere vodij podjetja. Sestavimo si celotno sliko, kar ne pomeni, da ugotovitve strnemo v neko celoto, pač pa iz ugotovitev izluščimo skupne imenovalce. Osnovna predpostavka in vodilo pri preučevanju klime v določeni organizaciji je, kako človek neko situacijo doživlja, saj je človekovo vedenje rezultat njegovega delovanja in situacije, v kateri deluje. Klimo torej ugotavljamo na podlagi posameznikovega doživljanja določene situacije, čeprav tako raziskovanje ni najbolj 9 Ovsenik, M., Ambrož, M., Upravljanje sprememb poslovnih procesov (2006), str Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 76 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 4

10 zanesljivo. Da bi se izognili napakam je najbolje, da organizacijsko klimo merimo in ugotavljamo z vprašalnikom SPREMINJANJE KLIME V današnjem času morajo biti organizacije pripravljene na hitre odločitve in s tem na spremembe. Fleksibilnost in pripravljenost na spremembe je odvisna od vodstva, predvsem pa od zaposlenih v organizaciji. Kajti organizacijska klima je tisti dejavnik, ki pripomore k vedenju zaposlenih in njihovi pripravljenosti na spremembe. Človek teži k taki klimi, ki mu omogoča boljše delovne pogoje, boljše počutje, večje zadovoljstvo in boljše življenje. Če situacija ni taka in se obrača v nasprotno smer, se pojavi potreba po spremembi klime v organizaciji. Organizacijsko klimo preučujemo zato, da poiščemo pravilne načine za spremembo klime. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje nekaterih bistvenih situacij tako da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. 12 Tu gre predvsem za dve vprašanji: kako lahko spreminjamo klimo, kdo jo lahko spreminja. Klima se lahko spreminja nekontrolirano in nezavedno ali pa jo spreminjamo s predpisi in ukazi. Žal sta se oba načina izkazala za neustrezna. Organizacijsko klimo in njene dimenzije je možno uspešno spreminjati le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem. Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja razmeroma hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki jim predlagajo različne akcije in obljubljajo lepšo prihodnost. Vendar pa s tem povzročajo pričakovanja, ki jih je treba uresničiti, sicer pride do razočaranj, ki povzročajo številne nezaželene reakcije. Dobro klimo v organizaciji zaznamo kot doseganje ciljev organizacije, ko vodji ni treba uporabiti formalne avtoritete ali ko formalno avtoriteto člani skupine sprejemajo kot nekaj samo po sebi umevnega. 13 Da bi klimo spremenili, odprava vzroka, ki povzroča določeno stanje oziroma značilnost klime, ni dovolj. Sprememba stanja sama še ne spremeni klime. Nove dimenzije morajo zaposleni v organizaciji dojeti, čutiti, sprejeti in jim podrediti svoje obnašanje ter se jim prilagoditi, le tako bodo lahko nove dimenzije uvrstili med značilnosti določene klime. Za spreminjanje klime je vedno treba opraviti dve nalogi: 14 spremeniti stanje določenega pojava in pripraviti ljudi za sprejemanje spremembe ter za ustrezno vedenje v skladu z njo. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno vedenje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime. 11 Lipičnik, B., Organizacija podjetja (1999), str Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str Ovsenik, M., Ambrož, M., Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov (2000), str Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 75 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 5

11 2.1.6 VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA VEDENJE LJUDI Vedenje posameznikov je odvisno predvsem od njihove osebnosti, njihove povezanosti z delom, gledanje na okolje in učenja, sprejemanja sprememb in novosti. Zaposleni so si med seboj različni, te razlike pa so bistvenega pomena pri oblikovanju razmerij med zaposlenimi. 15 Organizacijska klima izraža način, kako zaposleni sprejemajo organizacijo kot celoto. Kaže se v zadovoljstvu pri delu in s tem vpliva na delovno učinkovitost. Oblikovanje delovnega vzdušja je precej fleksibilno področje, kar omogoča, da zaposleni sooblikujejo organizacijsko klimo. To pripomore, da se na dolgi rok spreminjajo in oblikujejo želene vrednote v posamezni organizaciji in tako ustvarijo pogoje za kakovostno in uspešno delo. Klima v organizaciji je ozračje v katerem zaposleni delajo in sledijo skupnim ciljem. Dobra klima v organizaciji je podpora vodji, skupnim ciljem in ustvarjalni naboj za reševanje problemov. Pomembno je, da so skupni cilji dovolj jasni vsem, da jih sprejemajo in da poznajo svoje sposobnosti in sposobnosti svojih sodelavcev. Vodja ima pri tem dejavno vlogo, zlasti pri pojasnjevanju skupnih ciljev in pri motivaciji sodelavcev za skupni cilj. 16 Dogajanja v delovni situaciji privedejo do organizacijske klime, ki je lahko ustvarjalna, spodbudna, nezdrava, slaba ipd. Slaba klima se kaže v upadu kvalitete storitev ali izdelkov, zmanjšani učinkovitosti zaposlenih ter oddaljevanju od vizije in poslanstva organizacije. Nezdrave delovne razmere negativno vplivajo na zaposlene, kar se kaže v njihovem odnosu do dela, lahko pa privede tudi do raznih nezaželenih konfliktov. 2.2 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU Kadrovski proces zajema celoto dogodkov in dejavnosti v zvezi s planiranjem, sprejemanjem, razporejanjem, motiviranjem in razvojem kadrov ter skrbi za pogoje dela. 17 Ravnanje z ljudmi pri delu določa organizacijsko klimo. Klima se nanaša na to, kako zaposleni interpretirajo svoje delo ČLOVEŠKI DEJAVNIK V ORGANIZACIJI V vsaki organizaciji so ljudje zelo pomemben dejavnik. Predvsem pa so pomembne njihove zmožnosti, ki so sestavljene iz njihovih sposobnosti, znanja, motivacije, spretnosti ter osebnih lastnosti. Poslovno dogajanje vsake organizacije in njen končni rezultat lahko učinkovito vključevanje človeških virov bistveno spremeni. Zato samo razumevanje človeških zmožnosti ni dovolj, temveč jih je treba spoštovati, ceniti in znati vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih dejanj. Pomen človeških virov se je skozi čas spreminjal. Prvotno so administrativno vključevali ljudi v sistem (personnel administration), nato so izbrali ljudi, ki so bili 15 Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F., Management (1993), str Ovsenik, M., Ambrož, M., Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov (2000), str Ferjan, M., Organizacija izobraževanja (1999), str. 168 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 6

12 sposobni delati timsko (personnel management), vse bolj pa se kaže interes za človeške zmožnosti kot vire in manj za ljudi kot vire (human resourse management). Na ravnanje z ljudmi pri delu vplivajo različni dejavniki: 18 scenarij, po katerem se ravnajo v posameznem podjetju, politično stanje v državi, v kateri je podjetje, znanje tistih, ki se v podjetjih z ljudmi ukvarjajo, model ravnanja s človeškimi viri, ki večinoma ustreza tehnologiji, ki jo uporabljajo v podjetju, razvitost posameznih strok, ki napajajo podjetja z ustreznim znanjem. Kako bomo ravnali z ljudmi pri delu, ni odvisno le od nadrejenih, njihovega znanja, njihovega odnosa do ljudi, temveč tudi od stanja na trgu, na katerem sta tekmovalnost in konkurenca glavni prvini. Zaposlovanje, nagrajevanje, kadrovanje, spodbujanje itd. so dejavniki ravnanja z ljudmi pri delu, ki vplivajo na način kako zaposleni interpretirajo svoje delovno okolje ter organizacijsko klimo, kar pa vpliva na zadovoljstvo zaposlenih VODENJE V ORGANIZACIJI Vodenje je sposobnost vplivati na sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k želenim ciljem. Vodenje pa ni enkratno dejanje, temveč je nenehno ponavljajoče se dejanje večjega števila različnih dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje dejanj. Uspešen vodja neprenehoma sodeluje s člani skupine in skupaj ustvarjajo ugodno vzdušje za doseganje organizacijskih ciljev. Časi so se spremenili, okolje je vedno bolj kompleksno in izkušnje kažejo, da je razumevanje delovanja sistemov in zlasti človeka osrednjega pomena za uspešno vodenje. Vodenje je vse manj tehnični in vse bolj sistemski, biološki in socialni proces. Vodje so odgovorni za stalne izboljšave v delovnem procesu. Proces se bo nadaljeval in v prihodnosti bodo v organizaciji izboljšave sestavni del naloge ali projekta in izpeljevali jih bodo vsi zaposleni v skladu z okoliščinami. 19 Načini vodenja Poglavitna naloga vodij je kako vplivati na podrejene in jih spodbujati. Iščejo prave možnosti in načine, ki bi bili najbolj primerni za doseganje najboljših rezultatov. Tako sta se izoblikovali dve vrsti teorij, in sicer teorija X in teorija Y. Teorija X: - zaposleni ne delajo radi, in če je le možno, se delu izognejo; - zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati jih je treba k ciljem organizacije in jih nadzirati; - nadrejeni morajo zaposlene k delu siliti, pogosto tudi z grožnjami. Teorija X govori o nujnosti vodenja z usmerjanjem in nadzorom. 18 Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str Ovsenik, M., Ambrož, M., Upravljanje sprememb poslovnih procesov (2006), str Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 7

13 Teorija Y: - zaposleni radi delajo in so pripravljeni trdo delati; - zaposleni, ki se strinjajo s cilji organizacije, se k njim sami usmerjajo; - zaposlenih k delu ni treba siliti, prav tako radi sprejmejo odgovornost za svoje delo. Teorija Y opredeljuje vodenje kot medsebojno sodelovanje med vodjo in zaposlenimi, ki jim vodja svetuje, kako naj delajo, vpraša jih za mnenje ter jih spodbuja k sodelovanju pri načrtovanju dela in odločanju. Splošno znano je, da zaposlenim bolj ustreza ravnanje, opisano v teoriji Y, kot ravnanje v teoriji X, ker v njej vidijo možnost za sodelovanje in uveljavljanje svojih koristi. Vendar teorija Y kljub dobrim medčloveškim odnosom ne odpravlja odgovornosti tistega, ki odloča in ki je odgovoren za izvedbo, se pravi vodje. To pomeni, da se lahko vodja zateče tudi k teoriji X, če ni možno drugače. To pa vodi k Reddinovi teoriji Z, ki upošteva eno in drugo ravnanje teorij X in Y, glede na situacijo. Stili vodenja Omenjeni teoriji in vrsta podobnih, ki so razpete med teoriji X in Y, so podlaga za različne stile vodenja. Stil vodenja in s tem odnos do zaposlenih pa vpliva na splošno klimo v organizaciji in seveda tudi na motivacijo zaposlenih. Strokovnjaki razlikujejo tri stile vodenja: 20 demokratično vodenje, avtokratično vodenje, liberalno vodenje. a) Demokratično vodenje: vodja sprejema ideje in predloge svoje skupine v diskusijah in konzultacijah; člani skupine sodelujejo pri oblikovanju politike; delo vodje je predvsem delo usmerjevalca; vodja išče večinsko soglasje zaposlenih. b) Avtokratično vodenje: vodja prevzame vso odgovornost za vsako akcijo; vodja od skupine zahteva poslušnost pri izvrševanju njegovih ukazov; vodja odreja politiko sam; vodja meni, da je sprejemanje odločitev stvar posameznika, ta posameznik pa je on sam. c) Liberalno vodenje: vodja daje le informacije; skupini dovoljuje popolnoma samostojno izbirati smeri delovanja; v skupini je vloga vodje le drugorazredna. Vodja s svojim načinom vodenja ustvarja klimo v podjetju. Od te klime je odvisno, ali bodo delavci vodji zaupali, ga upoštevali, sprejemali njegove predloge in mnenja ter tako imeli možnost za kreativnost in inovativnost ter spodbudno timsko delo. Čim manjše bo ločevanje avtoritete po hierarhični lestvici, tem boljši bodo medsebojni odnosi. 20 Možina S., Florjančič J., Lipičnik B., Kejžar I., Usposabljanje za poslovodenje in organiziranje dela (1986), str. 163 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 8

14 2.2.3 KOMUNICIRANJE S komuniciranjem izmenjujemo znanje, informacije in izkušnje, se sporazumevamo, prepričujemo, oblikujemo stališča ljudi, s katerimi tako ali drugače sodelujemo. V sporočanju oziroma komuniciranju se odvija proces vzpostavljanja stikov in oblikovanja medsebojnega razumevanja, kar pomeni, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z medsebojnim razumevanjem. Prav to medsebojno komuniciranje je temeljni pogoj za uspešno delovanje delovne skupine. Komunikacije v organizaciji Naloga in namen komuniciranja v organizaciji je zagotoviti izmenjavo potrebnih informacij in s tem doseči, da bodo posamezniki delovali v smislu uresničevanja ciljev organizacije. Pogoji za komuniciranje v organizaciji so: 21 tehnični (zagotoviti ustrezen komunikacijski kanal); organizacijski (metode komuniciranja zagotavlja organizacijska kultura); psihološki; drugi. V organizaciji obstajajo trije osnovni tipi komuniciranja: 22 situacijski tip, pri katerem je informacija sestavljena tako, da daje nekaj v vednost; motivacijski tip komuniciranja ima namen spodbuditi k dosegi nekega cilja; inštrukcijski tip komuniciranja, ki pokaže, kako je treba opraviti neko nalogo ZADOVOLJSTVO Zadovoljstvo je čustvo, ki ga oseba čuti, ko je zadovoljila svojo pomembno željo. Je posledica psihičnega odzivanja. Povezano je z miselnimi predstavami in pomeni, ki se jih oseba lahko dolgo zaveda, tako da zadovoljstvo postane dolgotrajno čustvo ali razpoloženje. Zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji Človekovo vedenje spremljajo različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako doživljajo svoje delo. Po splošnih raziskavah motivacije so njeni rezultati pričakovanja. Ljudje smo zadovoljni, če se pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo naj bi bilo tem večje, čim pomembnejše je izpolnjeno pričakovanje. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice. Ljudje težimo k zadovoljstvu in se poskušamo izogniti nezadovoljstvu. Tako so pričakovanja posledica velike motivacije, razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev. Vsekakor ljudem ne bi smeli vzbujati napačnih pričakovanj oziroma jim obljubljati, česar ni mogoče izpolniti. Če pa so obljube zmeraj izpolnjene, bi lahko zadovoljstvo uporabili kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov. 21 Ferjan M., Poslovno komuniciranje (1998), str Ferjan M., Poslovno komuniciranje (1998), str. 44 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 9

15 Zadovoljstvo zaposlenih je eden izmed osnovnih pogojev, da podjetje lahko postane in ostane uspešno. Najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, je sporazumevanje. Zadovoljstvo zaposlenih z delom Na zadovoljstvo z delom vplivajo naslednje kategorije: zadovoljstvo s plačo, zadovoljstvo z delom, zadovoljstvo z nadrejenim, zadovoljstvo s sodelavci, zadovoljstvo z delovnim okoljem, zadovoljstvo z možnostmi napredovanja itd. Doživljanje zadovoljstva na delovnem mestu je zelo individualno. Vsak posameznik drugače doživlja kategorije, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. 2.3 ČLOVEK IN DELO Človek z delom ne ustvarja samo zunanjih proizvodov svoje dejavnosti, temveč izpopolnjuje tudi sebe. Čeprav je človekovo delo usmerjeno v proizvajanje zunanjih izdelkov, se pravi materialnih dobrin, hkrati tudi nehote izoblikuje človekovo notranjost, njegove umske in etične moči. Tako se človek poistoveti z delom, ki ga opravlja. Pa vendar ne more ustvarjati nobene kulturne dobrine, ne da bi se pri tem tudi sam spreminjal in po možnosti bogatil. Delo je imelo prvotno enoten pomen: ''Delo pomeni vsako človekovo dejavnost, s katero si je pridobival potrebna sredstva za življenje.'' 23 Danes o delu govorimo v različnih pomenih. Osredotočili se bomo predvsem na psihološki, sociološki in organizacijski pomen. 24 V psihološkem pogledu je delo opredeljeno kot zavesten napor v proizvajanju in pridobivanju življenjskih potrebščin. Sem sodi tudi poglavje o delovni motivaciji. Delo je torej funkcija zavesti, kjer psihologa zanima predvsem to, kako človek subjektivno doživlja, oziroma kako se delo človeku javlja v zavesti. V sociološkem pogledu pa pojmujemo delo kot proizvajanje in pridobivanje življenjskih potrebščin. V ospredju je potreba ali interes, ki ga narekuje predvsem življenje v družbi. Delo v tem pogledu je torej bistvena funkcija družbe in ga zato merimo po potrebah družbe in ne samo posameznika. V organizacijskem pogledu pa pomeni delo kompleksen socialni sistem. Predmet raziskovanja je v tem pogledu predvsem delovna skupina ali organizacija DELO KOT FUNKCIJA ČLOVEKOVE ZAVESTI Delovno energijo človeka in njegovo življenjsko funkcijo lahko prebudi le njegova zavest. Zavest pa ima velik vpliv na človekovo delo. Njen vpliv lahko preučujemo v treh smereh: 25 po zavesti postane delo predmet človekovega doživljanja lastne energije, zlasti čustvovanja ob lastni sili; 23 Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str. 138 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 10

16 zavest človekovo delo usmerja, zlasti preusmerja njegove biofunkcije; dvigne človekove biofunkcije na stopnjo kulturnega ustvarjanja. Delo je potemtakem funkcija zavestnega doživljanja, usmerjanja in ustvarjanja DELO KOT FUNKCIJA DRUŽBE Delo je le v redkih primerih proizvod zgolj zasebne delovne sile posameznika. Večina opravil je takih, da zahtevajo sodelovanje več ljudi, kar jih privede do večje družbene povezanosti in odgovornosti. Delo kot funkcija družbe se izkaže v treh temeljnih, za delo svojskih pogledih: 26 delo kot funkcija družbene energije, delo kot funkcija družbenega življenja, delo kot funkcija družbene zavesti DELO KOT FUNKCIJA ORGANIZACIJE Vsak delovni proces poleg opravljanja vedno zahteva vsaj najmanjšo načrtnost, zaporednost in urejenost. Prav tako zahteva tudi najmanjšo stopnjo upravljanja ali organizacije. Upravljanje dela kot proces v razvoju človekove dejavnosti se začenja z istim aktom in v istem trenutku kakor opravljanje dela, se pravi delo samo. 27 Družbena organizacija dela se izkaže: 28 kot sistem, kot komunikacija, kot samoupravljanje in vodenje. 2.4 MOTIVACIJA Motivacija je proces, ki zajema spodbujanje in usmerjanje človekove aktivnosti, uravnava njegovo obnašanje ter ga usmerja k prizadevanju za dosego zadanih ciljev. Prav tako je motivacija tudi nenehen spodbujevalen proces omišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanja zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, usmerjeno k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter sodelovanju posameznikov in skupin k odličnosti MOTIVACIJSKA STRUKTURA Motivacijska struktura v družbi zaradi prepletanja, to je medsebojnega podpiranja ali omejevanja ciljev posameznikov, določa, v katero smer in s kakšno močjo se bo razvijalo delovanje ljudi Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str Trstenjak A., Psihologija dela in organizacije (1979), str Uhan S., Vrednotenje dela (1989), str. 194 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 11

17 Raven motiviranosti ljudi v posamezni organizaciji neposredno vpliva na njihovo delovanje in s tem na delovno učinkovitost. Posredno pa motiviranost ljudi vpliva tudi na usposobljenost delavcev za delo in organiziranost delovnega procesa. Na podlagi stopnje motiviranosti lahko delavce v posamezni organizaciji razvrstimo v štiri skupine: 30 na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno dogovorjenimi cilji in so nosilci učinkovitosti delovnega procesa; na tiste, ki se v celoti prilagajajo skupno dogovorjenim ciljem in so aktivni izvajalci v delovnem procesu; na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, delo jim je vir za preživetje, svojo pozornost in aktivnost pa posvečajo drugim področjem; na tiste, ki so se odločili, da ob prvi primerni priložnosti zapustijo organizacijo, v kateri delajo, in jih ta organizacija ne zanima več; to so fluktuirajoči delavci. Učinkovitost delovnega procesa je odvisna od istovetenja delavcev s skupno dogovorjenimi cilji oziroma od ugodnejše motivacijske strukture delavcev v organizaciji MOTIVIRANJE Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkoviti in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev. 31 Spodbujanje zaposlenih z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude pozitivno motivira ter zadovolji tudi osebne potrebe zaposlenih. Negativno spodbujanje, grožnje ali kazni pa posameznike odvračajo od želenih ciljev ali privedejo do nesprejemljivega obnašanja in dejanj. Motivirati ljudi za delo pomeni razumeti vzrok za njihovo vnemo za delo in kaj jih spodbuja k dobremu delu. To pa dosežemo z razumevanjem posameznikovih potreb. Tako s tem ustvarjamo priložnost, ko si ljudje sami želijo dobro delati. Če delamo z motiviranimi ljudmi, pridobimo naslednje: 32 delo bo opravljeno dovolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih; ljudje bodo radi opravljali svoje delo in počutili se bodo koristne; ljudje bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo; izvedbo bodo spremljali za to zadolženi posamezniki in ne bo je treba toliko nadzorovati; zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje. Dejstvo je, da visoko motivirani ljudje dobro delajo in dosegajo zavidljive rezultate. Ohranjanje vneme motiviranih ljudi je vredno truda MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacijski dejavniki ali motivatorji so primarni (biološki in socialni) in sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. 30 Uhan S., Vrednotenje dela II (2000), str Uhan S., Vrednotenje dela (1989), str Keenan K., Kako motiviramo (1996). Str Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 12

18 Motiv spodbudi posameznika ali skupino k določenemu dejanju, kar povzroči pomembne posledice pri doseganju postavljenega cilja. Motivatorji, ki so povezani z delom ali vrednotenjem dela: 33 zanimivo delo, primerno delovno (in življenjsko) okolje, razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega usposabljanja (ob delu), možnost napredovanja, medsebojni odnosi s sodelavci, možnosti polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, soodločanje o delu in o gospodarjenju, plača, osebni dohodek, zaslužek, priznanje za uspešnost pri delu, stalnost, zanesljivost zaposlitve. Posamezni motivatorji so v različnih okoljih in različnih obdobjih različno pomembni za različne ljudi in skupine in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo. Vsaka organizacija mora v posameznih obdobjih ugotoviti, kateri motivatorji delujejo, ter določiti stopnjo njihove pomembnosti. Na podlagi takšnih ugotovitev je možno določiti ukrepe in osebe, ki določijo optimalno delovanje motivatorjev, ki privedejo do največje možne delovne učinkovitosti v danih razmerah delovnega procesa. Na podlagi pravil, navodil, ciljev organizacije, svetovanja drugih zaposlenih posameznik ugotavlja, kakšno naj bo njegovo vedenje na delovnem mestu ter kakšne posledice mu bo to vedenje prineslo MOTIVACIJSKE TEORIJE Obstajajo številne teorije, ki poskušajo pojasniti proces motivacije. Motivacijo obravnavajo iz različnih vidikov. Vsaka motivacijska torija pa si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Maslowova teorija potreb Maslowova teorija trdi, da obstaja 5 človeških potreb, ki so razvrščene v hierarhijo po pomembnosti. Človek naj bi najprej težil k temu, da bi zadovoljil primarne biološke (fiziološke) potrebe, ki mu omogočajo preživetje. Nato nastanejo višje potrebe, ki si prav tako sledijo v določenem zaporedju: potreba po varnosti, potreba po pripadnosti, potreba po spoštovanju in kot zadnja potreba po samopotrjevanju. Maslowova teorija trdi, da človekove potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik. 33 Uhan S., Vrednotenje dela II (2000), str Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 13

19 Alderferjeva teorija potreb ERG teorija Teorija bivanja-povezanosti-rasti (existence-relatedness-growth) temelji na mnenju, da potrebe niso dane v hierarhičnem redu. Teorija trdi, da ni nujno, da so zadovoljene potrebe nižje ravni za pojavljanje in zadovoljevanje potreb višje ravni. McClellandova teorija potreb Teorija temelji na dejstvu, da so posamezne potrebe značilne za določene poklice. Zajema tri kategorije potreb: potreba po doseganju, potreba po moči, potreba po druženju. Teorija prav tako trdi, da imajo lahko posamezniki večje potrebe v eni in manjše v drugih dveh kategorijah. McGregorjeva teorija X iny Teorija sloni na trditvi, da je posameznikovo vedenje do drugega človeka odvisno od predpostavke, ki jo človek zgradi o drugi osebi. Ker se posamezniki na delovnem mestu različno obnašajo, je treba do njih pristopiti z različnimi stili vodenja. Teorija X predpostavlja, da pri ljudeh prevladujejo potrebe nižjih ravni (po Maslowu), medtem ko teorija Y predpostavlja, da ljudi vodijo višji nivoji potreb. Reddinova teorija Z Teorija X in Y sta dve skrajnosti človekovega obnašanja, teorija Z pa opazuje človeka v realnem okolju in njegove odzive na trenutno stanje. Herzbergova motivacijsko-higienska teorija Teorija je bila razvita na podlagi ugotovitve, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, ter da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Herzberg trdi, da s tem ko zadovoljimo posameznikove osnovne potrebe, dosežemo, da bo delal, kar je nujno potrebno, ne bo pa motiviran, da bi delal kaj več. Dejavnike, ki ustvarjajo zadovoljstvo pri delu, imenujemo motivacijski faktorji. Ti dejavniki neposredno spodbujajo ljudi k delu. Dejavnike, ki ustvarjajo nezadovoljstvo pri delu, pa imenujemo higienski faktorji. Ti dejavniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnostim, temveč odstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje. 34 Vroomova motivacijska teorija Temelj teorije je teza o nasprotujočih si ciljih organizacije, v kateri se izvaja delovni proces, in delavcev, ki v njej delajo. Želja vsake organizacije je doseči čim večjo delovno in dohodkovno učinkovitost. Namen in interes vsakega delavca pa ni, da bi vedno dosegal svojo najvišjo možno individualno delovno uspešnost. Teorija razlikuje individualne cilje posameznikov in cilje organizacije. Organizacija ima svoje cilje začrtane in preko njih lahko zaposleni dosegajo tudi svoje posamične 34 Lipičnik, B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 168 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 14

20 cilje. Vendar, če lahko delavci dosegajo svoje cilje in interese mimo doseganja ciljev in interesov organizacije po lažji poti, bodo obšli cilje in interese organizacije. Vroomov model motivacijske teorije je uporabljiv le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa. 35 Model teorije je uporaben v organizacijah, ki se ravno oblikujejo in kjer se uveljavlja upravljanje po demokratični poti in, ki združujejo delavce z visoko stopnjo družbene zavesti. 35 Uhan S., Vrednotenje dela II (2000), str. 26 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 15

21 3 RAZISKAVA KLIME V PODJETJU 3.1 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE Namen in cilj raziskave je preučiti organizacijsko klimo v podjetju. Preučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmožnosti. 36 Osnovni namen raziskave je ugotoviti značilnosti naslednjih dimenzij: vodenje, kakovost, organizacija dela, spremembe, komunikacije, pripadnost in motivacija, plača, zadovoljstvo. Preden začnemo preučevati klimo, moramo najprej določiti njene dimenzije, ki se izražajo v vedenju ljudi. S pomočjo izbranih dimenzij lahko ugotavljamo zasičenost človekovega dojemanja klime. Če rezultati pokažejo visoko stopnjo pogojenosti človekovih reakcij s posameznimi dimenzijami klime, lahko predvidevamo, da so človekove reakcije pod vplivom teh dimenzij ter da povzročajo določeno obnašanje. Če zasičenost z določenimi dimenzijami klime pri ljudeh ni prisotna ali pa je prisotnost šibka, lahko predvidevamo, da tovrstne dimenzije niso posebna značilnost klime v organizaciji ter da človekove reakcije od nje niso odvisne. Ugotoviti želimo zasičenost posameznih dimenzij klime v organizacij. 3.2 HIPOTEZE Z raziskavo želim preveriti hipoteze, ki pojasnjujejo obnašanje ljudi kot posledico klime. Na osnovi pridobljenih rezultatov bomo podali posamezna mnenja in predloge. Hipoteze: H1: pripadnost podjetju ustvarja pozitivno organizacijsko klimo, H2: z vodenjem podjetja so zaposleni zadovoljni, H3: o organizaciji zaposleni menijo,da je komuniciranje ustrezno. 3.3 VRSTE RAZISKAVE Pri raziskavi organizacijske klime smo uporabili kvantitativno raziskavo, ki temelji na zanesljivih, številčnih, statističnih meritvah celotne ciljne populacije. Za uspešno kvantitativno raziskavo smo potrebovali naslednje tri elemente: dobro oblikovan vprašalnik, 36 Lipičnik B., Ravnanje z ljudmi pri delu (1998), str. 75 Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 16

22 naključno izbran vzorec, velik vzorec. Dobili smo rezultate na 51 vprašanj zaprtega tipa. Na vsa vprašanja so bili na voljo odgovori: se nikakor na strinjam, se ne strinjam, se niti ne strinjam niti strinjam, se strinjam, se popolnoma strinjam. 3.4 METODE DELA Pri raziskavi smo uporabili deskriptivno metodo, ki temelji na pregledu domače in tuje literature, virov, člankov in prispevkov s področja managementa, predvsem pa managementa človeških virov ter organizacijske klime in spoznanj o obravnavani temi. Uporabili smo tudi metodo klasifikacije in komparativno metodo, s katerima smo primerjali različna dognanja posameznih avtorjev. Za pridobitev podatkov smo uporabili anketni vprašalnik kot instrument za pridobivanje informacij o stališčih, mnenjih, vtisih in prepričanjih ljudi. Vprašalniki so najprimernejši za ugotavljanje klime v podjetju. V vprašalnikih so navedene trditve, vprašani pa izraža svoje mnenje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Metode dela v empiričnem delu temeljijo na metodi analize in statistične metode. Z raziskovalnim delom smo želeli pridobiti mnenja in informacije o zadovoljstvu zaposlenih na delovnem mestu. V vzorce raziskave so bili naključno izbrani zaposleni, tako iz uprave kot iz proizvodnje. Vsakemu anketirancu je bila zagotovljena popolna anonimnost. 3.5 VPRAŠALNIK Vprašalnik je sestavljen iz 51 vprašanj, ki so razvrščena po sklopih dimenzij. Prva štiri vprašanja se nanašajo na osnovne podatke: nivo v organizaciji, delovna doba v organizaciji, starost, zaposlitev v Skupini Belinka. Ostala vprašanja se nanašajo na dimenzije organizacijske klime: vodenje 6 vprašanj, organiziranost 6 vprašanj, komunikacije 9 vprašanj, pripadnost in motivacija 5 vprašanj, plača 4 vprašanja, kakovost 3 vprašanja, spremembe 3 vprašanja, zadovoljstvo 11 vprašanj. Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 17

23 3.6 PREDSTAVITEV PODJETJA Belinka je začela delovati v letu 1948, kot tovarna za proizvodnjo vodikovega peroksida. Do danes se je razvila v sodobno podjetje, ki sodi v sam vrh evropske kemične industrije. Danes Skupino Belinka sestavlja več družb: krovna delniška družba Belinka Holding, d.d., in odvisne družbe Belinka Perkemija, d.o.o., Belinka Belles, d.o.o., Belinka Kemostik, d.o.o., ter Belinkina podjetja v tujini, Belmos, d.o.o., Industrija barv in lakov Duga, a.d., Beograd, Belinka Hrvatska, d.o.o., Zagreb, Belinka Beograd, d.o.o., ter Metakem, d.o.o., Ludbreg. Na trgu je Skupina Belinka znana predvsem po svojih izdelkih za zaščito in dekoracijo lesa ter lepilih blagovne znamke Neostik. S kemičnimi izdelki, ki jih trži industriji, je pomemben ponudnik na območju srednje in jugovzhodne Evrope. Za diplomsko nalogo smo raziskavo izvajali le v družbah v Sloveniji. To so Belinka Holding, d.d., Belinka Perkemija, d.o.o., Belinka Belles, d.o.o. ter Belinka Kemostik, d.o.o. Belinka Holding, d.d. Belinka Holding je delniška družba, ki kotira na ljubljanski borzi in kot lastnik upravlja premoženje podjetij Perkemija, Belles, Kemostik, Metakem (Hrvaška) in Duga (Srbija). Poleg svojih funkcij kot holding delniške družbe izvaja Belinka Holding tudi analiziranje komplementarnih in konkurenčnih podjetij v svetu ter išče možnosti pasivnih in aktivnih kapitalskih povezav, skupnih naložb ter drugih oblik sodelovanja. Strateška usmeritev Belinke sta razvoj novih tehnologij ter nadaljnje povečanje produktov in tržišč, saj samo takšen poslovni položaj zagotavlja stabilnost. Belinka Perkemija, d.o.o. Belinka Perkemija, d.o.o. je ena večjih proizvajalk peroksidnih spojin v srednji Evropi. Njeni nosilni izdelki so vodikov peroksid,natrijev perborat tetrahidrat, natrijev perborat monohidrat in peroksiocetna kislina. Kakovost proizvodov je enakovredna kakovosti največjih svetovnih proizvajalcev. Za obvladovanje poslovnih procesov je Belinka Perkemija dobila certifikat kakovosti ISO V letu 2001 pa je pridobila tudi certifikat za skladnost sistema ravnanja z okoljem po zahtevah mednarodnega standarda ISO Perkemija spada med večje slovenske izvoznike, saj v druge države izvozi dobrih 90% svoje proizvodnje. Tradicionalna tržišča Belinke Perkemija so Slovenija, države nekdanje Jugoslavije in države srednje in vzhodne Evrope. V prihodnosti namerava povečati svojo navzočnost tudi v državah Bližnjega in Daljnega Vzhoda. Belinka Belles, d.o.o. Belinka Belles je vodilna slovenska proizvajalka premazov za zaščito in dekoracijo lesa. Program lesnih premazov dopolnjuje še gospodinjski program, vedno bolj pa se Belles uveljavlja tudi na področju gradbene kemije. Belinka Belles je v treh desetletjih, odkar obstaja, razvila svojo tehnologijo in postavila trdna merila kakovosti. Njeni premazi za zaščito in dekoracijo lesa sledijo svetovnim usmeritvam pri oblikovanju in arhitekturi. Za svoje izdelke je Belinka Belles pridobila certifikate, ki potrjujejo njihovo kakovost, učinkovitost in ekološko sprejemljivost. Prav tako kot Belinka Perkemija Belinka Belles svoje poslovne procese obvladuje po standardih kakovosti ISO Leta Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 18

24 2001 je dobila tudi certifikat skladnosti sistema ravnanja z okoljem po zahtevah mednarodnega standarda ISO Je vodilno podjetje v Sloveniji pri lazurnih lesnih premazih, iz leta v leto pa tudi povečuje izvoz v druge države, kot so Avstrija, Belorusija, Bosna in Hercegovina, Češka, Hrvaška itd. Belinka Kemostik, d.o.o. Belinka Kemostik je podjetje s 50 letno tradicijo proizvodnje kemičnih izdelkov in 40 letno tradicijo proizvodnje lepil. Podjetje se vse bolj specializira za proizvodnjo in prodajo lepil, preostalo pa so polirne in brusne paste, tesnilne mase in antikorozijska sredstva. Približno 50% izdelkov Belinke Kemostik se proda na slovenskem trgu, preostalo pa na trgih Bosne in Hercegovine, Hrvaške, Makedonije, Madžarske, Češke, Rusije, Avstrije itd VREDNOTE, POSLANSTVO IN VIZIJA PODJETJA 37 Vrednote SKRB ZA OKOLJE njihova želja je, da živimo v urejenem, zdravem in čistem okolju, zato uporabljajo samo take surovine in tehnologijo, ki ne onesnažujejo in ne obremenjujejo okolja. Vlagajo v pogozdovanje in skrbijo za mojstrovine naše lesene kulturne dediščine. ZADOVOLJSTVO PRI DELU prepričani so, da je mogoče dobro in učinkovito delati samo, če ti je to tudi v zadovoljstvo. Zato ustvarjajo prijetno delovno okolje in sproščeno vzdušje, kjer se lahko vsakdo izkaže. Trudijo se doseči, da bi se zaposleni počutili kot ena sama velika družina in da bi z veseljem vsak dan znova prihajali v Belinko. ODGOVORNOST zavedajo se, da ne živijo in delajo sami, zato po najboljših močeh skrbijo za blaginjo ožjega in širšega okolja. Aktivno se vključujejo v lokalno skupnost ter jo podpirajo, pomagajo pa tudi drugim po vsej državi. Posebno skrb posvečajo ohranjanju varnega in prijetnega življenjskega prostora. ZNANJE zavedajo se, da je znanje temelj vsakega uspešnega dela, zato vlagajo vse moči v učenje in druge načine pridobivanja znanja, ker so lahko le izobraženi in izkušeni zaposleni kos vedno novim izzivom, ki jih narekujejo zahtevne gospodarske razmere. KAKOVOST je žlahtna lastnost, brez katere si ni mogoče zamisliti odličnosti, za katero si ves čas prizadevajo. To jih zavezuje, da usmerjajo veliko sredstev in naporov v snovanje takih izdelkov in procesov, ki ustrezajo samo najvišjim in najbolj zahtevnim standardom. Njihov uspeh potrjujejo številni domači in mednarodni certifikati. SODELOVANJE v podjetju razvijajo in spodbujajo medsebojne človeške in delovne odnose, ki temeljijo na medsebojnem spoštovanju, pomoči, zaupanju in prizadevanju za skupne cilje. Verjamejo, da so skupaj močnejši in zadovoljnejši. Poslanstvo Uporabnike oskrbujejo s širokim izborom kakovostnih kemikalij in jim ponujajo učinkovite storitve, pri čemer stremijo k odličnosti, ki jo gradijo na tradiciji vrhunskega znanja. Razvijajo medsebojne odnose, ki temeljijo na sodelovanju, spoštovanju in doseganju skupnih ciljev, hkrati pa spodbujajo ustvarjalnost in inovativnost. Zagotavljajo stalno rast premoženja in prispevajo h gospodarski ter socialni razvitosti države Mojca Slak: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v skupini Belinka stran 19