Microsoft Word - Diplomska naloga - Mernik Andreja

Transkripcija

1 Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov NEMATERIALNO MOTIVIRANJE VODIJ V DRUŽBI TERME MARIBOR D. O. O. Mentorica: red. prof. ddr. Marija Ovsenik Kandidatka: Andreja Mernik Kranj, maj 26

2 ZAHVALA Za mentorstvo in pomoč pri pisanju diplomske naloge se iskreno zahvaljujem mentorici, red. prof. ddr. Mariji Ovsenik. Zahvaljujem se tudi sodelavcem in direktorju podjetja Terme Maribor d. o. o., za podporo, pomoč, nasvete in odobritev raziskave, ki sem jo izvedla med sodelavci. Zahvaljujem se tudi lektorici Aleksandri Perišić, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Predvsem pa gre zahvala moji družini in prijateljem, ki so me nesebično podpirali pri uresničitvi mojega cilja.

3 POVZETEK Kako dobro poznamo svoje zaposlene? Ali vemo, kako se pri svojem delu počutijo? Imajo možnost osebnega in kariernega razvoja? So dovolj motivirani za delo? To je samo nekaj vprašanj, ki se pojavljajo pri opazovanju zaposlenih pri delu. Namen naloge je raziskati področje zavedanja in a nematerialnih motivatorjev in demotivatorjev pri določeni strukturi zaposlenih. Pomanjkanje motivacije slabi odnose med vodjami in sodelavci in interno komunikacijo in je eden ključnih dejavnikov neuspešnosti. Naloga je sestavljena iz dveh delov. V teoretičnem delu so prestavljeni motivacija, dejavniki motivacije, motivacijske teorije, motivacijski modeli, nematerialni motivatorji in demotivatorji. Drugi del naloge je raziskovalni del, v katerem je predstavljena družba Terme Maribor, d. o. o., njena dejavnost, zgodovina podjetja in vizija. Na podlagi zbranih razultatov so predstavljene ugotovitve, predlogi in rešitve, ki lahko ajo na zadovoljstvo zaposlenih in na boljše rezultate podjetja. KLJUČNE BESEDE: - zaposleni, - sodelavci, - vodja, - motivacija, - demotivacija. ZUSAMMENFASSUNG Wie gut kennen wir unsere Beschäftigte? Wissen wir, wie sie sich bei ihrer Arbeit fühlen? Haben sie die Möglichkeit der persönlichen Entwicklung und der Karriereentwicklung? Sind sie für die Arbeit genug motiviert? Das sind nur einige Fragen, die mir durch den Kopf gehen, wenn ich die Beschäftigten bei der Arbeit beobachte. Ziel meiner Arbeit ist es, den Bereich des Bewusstseins und des Einflusses der immateriellen Motivation und Antimotivation bei bestimmter Arbeitsstruktur der Beschäftigten zu erforschen. Der Mangel an Motivation schwächt die Beziehungen zwischen den Leitern und Mitarbeitern sowie in der internen Kommunikation und ist einer der Schlussprobleme der Erfolglosigkeit. Die Arbeit besteht aus zwei Teilen, im ersten, theoretischen Teil sind die Motivation, Motivationsfaktoren, Motivationstheorien, Motivationsmodelle, materielle Motivation und Antimotivationen vorgestellt. Der zweite Teil ist dem Studium (Forschung) gewidmet, in dem die Firma Terme Maribor d.o.o. vorgestellt ist, ihre Tätigkeit, Geschichte und Vision. Auf Grund der gesammelten Resultate sind die Feststellungen, Vorschläge und Lösungen vorgestellt, die auf die Zufriedenheit der Beschäftigten und auf bessere Resultate Einfluss haben können.

4 SCHLÜSSELWORTE - Beschäftigte - Mitarbeiter - Leiter - Motivation - Antimotivation.

5 KAZALO I. UVOD... II. TEORETIČNI DEL Motivacija Motivi, ki ajo na motivacijo Primarni motivi Sekundarni motivi Motivacijske teorije Motivacijska teorija Maslowa Herzbergova teorija Likertova motivacijska teorija Vroomova motivacijska teorija Glasserjeva motivacijska teorija Problemskomotivacijska teorija Frommova motivacijska teorija Motivacijski modeli Model: pričakovanje Model: enakosti Model: pravičnosti Proces motiviranja Materialni motivacijski dejavniki Nematerialni motivacijski dejavniki Dejavniki demotiviranja... III. RAZISKOVALNI DEL Predstavitev podjetja Terme Maribor, d. o. o Poslanstvo družbe Zgodovina razvoja podjetja Dejavnosti družbe Razvoj zaposlenih Motiviranje zaposlenih s strani vodij Motivacija in kompetence Raziskava Nematerialno motiviranje in demotiviranje vodij v podjetju Terme Maribor, d. o. o.... 2

6 3.2. Analiza anketnega vprašalnika: Sinteza rezultatov in predlogi za izboljšave... 6 IV. ZAKLJUČEK LITERATURA VIRI KAZALO SLIK: KAZALO TABEL: PRILOGA... 68

7 I. UVOD Vedno več zaposlenih veliko svojega truda in energije vloži v delo samo zato, da ne izgubijo službe in še tiste minimalne plače, ki jim zagotavlja socialni standard. Večina zaposlenih še vedno izključno zaradi denarja (plače), ki ga prejemajo, ne pusti svojega dela in si poišče delo, ki bi ga motiviralo. Vemo pa, da večina zaposlenih ni zadovoljna s svojim delom, s svojimi nadrejenimi in s svojo plačo. Danes so zaposleni največji kapital v podjetju, predvsem v storitvenem podjetju, kjer delo s strankami in gosti pomeni maksimalen napor. Brez dobro usposobljenih, kompetentnih, motiviranih in nagrajenih zaposlenih podjetje ne bo dosegalo svojih visoko zastavljenih ciljev. Podjetje, ki želi biti uspešno in konkurenčno na trgu ter želi imeti visoko motivirane zaposlene, se mora vprašati: Kako dobro poznamo svoje zaposlene? Ali vemo, kako se pri svojem delu počutijo? So zavzeti za delo in zadovoljni? Jim zagotavljamo vsa potrebna znanja za njihovo učinkovito delo? Imajo možnost osebnega in kariernega razvoja? Ali jih vzpodbujamo in nagrajujemo za nadpovprečne rezultate? Poznamo njihova znanja in kompetence? Smo jih usposobili, da znajo pravilno odreagirati v stresnih situacijah? In nenazadnje se moramo vprašati, kaj lahko družba naredi za večje zadovoljstvo in boljše počutje, s tem pa za večjo učinkovitost zaposlenih. Odgovor se ponuja kar sam od sebe, torej podjetje, ki želi biti uspešno in slediti svojim visoko zastavljenim ciljem, mora zaposlenim nuditi ustrezne delovne pogoje, da bodo pri delu uporabili vse svoje zmožnosti in da bodo uspešni. Pri tem pa je pomembno, da so zaposleni denarno nagrajeni. Srednji menedžment, torej vodje, ki so neposredno povezani z operativnim delom, so zadolženi za ustrezno motivacijo zaposlenih. Zato morajo biti tudi sami seznanjeni z motivatorji in delovanjem le-teh. Dober vodja hitro ugotovi, zakaj določeni zaposleni delajo dobro in zakaj drugi slabo in kako lahko kot vodja a na uspešnost svojih sodelavcev. Da pa lahko vodje motivirajo svoje sodelavce, morajo biti sami visoko motivirani in poznati različne motivatorje. Prevečkrat so glavni cilji motiviranja sodelavcev materialne nagrade, premalo pa vodje poznajo nematerialno motiviranje, ki zaposlenemu nudi zadovoljstvo in dobro počutje na delovnem mestu. Nematerialni dejavniki, ki ajo na motivacijo zaposlenih, so na primer: delovni pogoji, odnosi s sodelavci, odnosi z vodjo, zanimivost dela, varnost zaposlitve, dobra interna komunikacija, dobra organizacijska klima in drugo. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran

8 V mnogo podjetjih je organizacijska kultura na izredno nizkem nivoju, kar dokazuje, da podjetja izredno malo vlagajo v svoje zaposlene. Zaposleni delajo v okolju, kjer ni vzdušja med ljudmi in ima uprava družbe zelo nizko podporo. To vzdušje se kaže v vedenju zaposlenih, ki so nezadovoljni, zaskrbljeni, prestrašeni in podobno. Prav zaradi tega se pri zaposlenih pojavljajo malodušje, nezainteresiranost za delo, užaljenost, nemotiviranost. V diplomski nalogi se bom posvetila nematerialnim vidikom motiviranja vodij v družbi, v kateri sem zaposlena, saj menim, da bi lahko vodje na primeren način motivirali svoje sodelavce, ne da bi družbi povzročali večje stroške. Empirični del diplomske naloge sem opravila v podjetju Terme Maribor, d. o. o., ki zaposluje 284 delavcev, od tega je 35 vodij. Diplomska naloga se osredotoča na srednji menedžment. Uporabila sem anketo, ki je bila sestavljena iz demografskih vprašanj in vprašanj, povezanih z om nematerialnih motivatorjev in demotivatorjev na zaposlene. Pozornost ni bila usmerjena samo na nedenarne motivatorje, temveč tudi posredne materialne dejavnike, kot so: možnost strokovnega izpopolnjevanja, možnost dodatnega izobraževanja in dodatne ugodnosti (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje in drugo). Posredne materialne dejavnike sem upoštevala z namenom, da ugotovim, ali motivirajo bolj kot nematerialni dejavniki. Odgovori so bili formirani s 5-stopenjsko lestvico. Cilj, ki sem si ga zastavila pri diplomskem delu, je ugotoviti, kateri nematerialni motivatorji so najbolj učinkoviti pri vodjah v družbi oz. ali so bolj učinkoviti posredni materialni motivatorji in ali imajo ti motivatorji kakšno povezavo med starostjo, spolom in izobrazbo zaposlenega ter stalnostjo v družbi. Poleg tega me zanima, kateri demotivatorji so najbolj nezaželeni. Družba je usmerjena predvsem k spodbujanju motiviranja sodelavcev z nedenarno motivacijo, kar pomeni, da si prizadeva za izboljševanje delovne klime, nadgradnjo znanja zaposlenih, interno komunikacijo, obveščanje zaposlenih ter razvoj pripadnosti družbi in kontinuirano delo vodij s svojimi sodelavci za dosego načrtovanih ciljev. V družbi se zavedamo, da je v skladu z razvojem zaposlenih treba ustvariti primerno okolje, v katerem vsakdo najde dovolj dejavnikov, da se lahko še dodatno motivira. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 2

9 II. TEORETIČNI DEL 2. Motivacija Motivacija je področje za človeka in je neposredno povezana za delo. Torej je spodbujanje človekovih aktivnosti, ki so usmerjeni k doseganju potreb in ciljev. Vsi imamo v življenju veliko potreb, kot so biološke potrebe, v nasprotju s temi pa nastajajo z osebnim razvojem druge vreste potreb, ki so psihološko zasnovane in so posledica psiholoških stanj, na primer potreba po priznavanju, statusu, pripadanju, potovanju in podobno (Treven, 998; 75). Za podjetje je zelo pomembno, da ima motivirane sodelavce, saj lahko le-ti doprinesejo k dodani vrednosti podjetja. Motivacija je odraz našega obnašanja, spodbujajo pa ga motivi, ki ga usmerjajo k ciljem (Musek, Pečjak, 2; 88,89). nezadovoljena potreba motiv zadovoljena potreba tenzija vedenje odprava tenzije Slika : Temeljni motivacijski proces (Treven, 998; 75). Motivacija je povezana s človekovimi aktivnostmi, delom, kar pomeni, da moramo živeti v soglasju s sprejeto vlogo, ki je opredeljena z delovnim položajem, in biti tako nagrajen materialno ali nematerialno. S tega vidika so tudi bolj razumljiva različna sredstva za motiviranje, zunanje ali notranje spodbude k delu katerih se delodajalci poslužujejo. Od teh je za zdaj najmočnejša materialna spodbuda, vendar ne gre zanemarjati tudi nematerialni spodbud, saj nematerialna spodbuda ne more motivirati, če ni izpolnjena materialna spodbuda (Černetič, 24; 44). DRAŽLAJ POTREBA AKTIVNOSTI CI LJ Slika 2: Motivacijski krog (Černetič, 24; 44). NOVA POTREBA Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 3

10 Če vemo, kaj motivira zaposlene imamo najmočnejše orodje za ravnanje z njimi in smo lahko nadpovprečno uspešni pri delu in razvuju podjetja. Ker sta motivacija in moč povezna med seboj, lahko rečemo, da je motiviran človek tudi močan in suveren pri svojem delu (Denny, 997; 9,). 2.2 Motivi, ki ajo na motivacijo Motivi so lahko primarni (lakota, ljubezen) ali sekundarni (potreba po družbi, statusu, pohvali). Ker so motivi središče motivacijskega procesa in temelj človekovega vedenja, jih bomo obravnavali v naslednjih dveh podpoglavjih (Treven, 998; 6) Primarni motivi Primarni motivi so motivi, ki vodijo delavčevo dejavnost k ciljem, ki jim omogočajo preživetje (Lipičnik, 994). Primarni motivi so: lakoto, žejo, spanje, počitek, spolnost, in drugi. Za te motive je predvsem znano, da vodijo delavca do takšnih ciljev, ki mu omogočijo normalno preživetje. Predvsem se nanašajo na človekovo biološko zgradbo, zato ji tudi imenujemo biološki. To so sočasno motivi, ki so podedovani in so v človeku že od rojstva (Treven, 998; 8) Sekundarni motivi Čim bolj je družba gospodarsko in tehnološko razvita, tem bolj prihajajo v ospredje tudi sekundarni motivi, ki si jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči skozi življenje. Pri takih ljudeh primarni motivi ne pravladujejo, razen v zelo redkih primerih. Za ljudi iz razvitega ekonomskega in tehnološkega sveta so veliko pomembnejši sekundarni motivi (Treven, 998; 9). Omenili smo že, da se je sekundarnih motivov mogoče naučiti, katerih pa se posameznik nauči, pa je precej odvisno od same razvitosti družbe. Med najprepoznavnejše sekundarne motive spadajo predvsem nasledji motivi:. moč, 2. uveljavitev, 3. pripadnost, 4. varnost in 5. status. V tabeli so prikazani primeri vsake izmed pomembnejših sekundarnih potreb: Potreba po uveljavljanju - neprestano razvijanje bolših načinov za izvedbo del - uspešno opravljanje vseh zastavljenih nalog - uspešno reševanje kompleksnih problemov Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 4

11 - presegati zahtevane cilje - delati boljše kot konurenca Potreba po moči - ati na ljudi, da spremenijo svoje vedenje na bolje - nadzorovati ljudi in dejavnosti pri delu - pridobiti nadzor nad informacijami in viri pri delu - premagovati nasprotnike ali sovražnike Potreba po pripadnosti - biti vedno v dobrih odnosih z ljudmi - delati s prijaznimi in družabnimi sodelavci - biti sprejet kot član tima - izogibati se konfliktom na delovnem mesut - sodelovati v prijetnih družbenih dejavnostih v okviru podjetja Potreba po varnosti - imeti zanesljivost pri delu - biti zavarovan pred izgubo dela in s tem povezane plače - imeti zavarovanje pred poškodbami, boleznijo ali delovno nezmožnostjo - biti zaščiten pred poškodbami pri delu ali zdravju škodljivimi delovnimi razmerami Potreba po statusu - imeti pravo znamko avtomobila in nositi prava oblačila - imeti pravo službo v pravem podjetju - živeti v pravem predelu mesta in pripadati pravemu klubu - imeti diplomo prave univerze - imeti posebne pravice, bonitete in ugodnosti vodilnih delavcev. Tabela : Prikazani primeri vsake izmed pomembnejših sekundarnih potreb (Treven, 998;, ) Motivacijske teorije 2.3. Maslowa motivacijska teorija Maslowa štejemo med prve teoretike, ki je utemeljil teorijo motivacije. Motivacija po njegovi teoriji je sestavljena iz dveh osnovnih konceptov, in sicer: iz koncepta hierarhije potreb in koncepta pomembnosti potreb (Možina, 994, 66 7):. V hirarhično razvrstitev štejemo naslednje potrebe: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju. Tem potrebam so motivacijski dejavniki: hrana, plača ali Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 5

12 denarna nagrada, rednost zaposlitve, odnosi med zaposlenimi, možnost oziroma zaupanja samostojnosti pri delu, zanimivo in atraktivno delo. 2. Motivacija ugasne z zadovoljitvijo potrebe, ki ga zavestno ali podzavestno pogojuje motivacijski dejavnik. S tem nastopi sama po sebi naslednja višja potreba (Černetič, Maribor 24; 45 46) Herzbergova teorija Hezbergova teorija pravi, da motivatorji ajo neposredno na produktivnost dela, medtem ko so higieniki prevideni, da preprečujejo upad morale in tako posredno ajo na uspešnost. Med higienike sodijo v glavnem zaslužek, medsebojni odnosi, organizacijske in delovne razmere. Torej higieniki ustvarjajo osnovo za uspešno delovanje motivatorjev (Černetič, Maribor 24; 46) Likertova motivacijska teorija Motivi, stališča, zaznave, čustva in interesi članov so postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer ne moremo mimo sistema komuniciranja oziroma informiranja. Ločimo med individualnim in skupinskim odločanjem. Individualni cilji so grajeni od spodaj navzgor ali pa so določeni z vrha navzdol. Pri tej teorije je pomebno predvsem, da se ustvari organizacija, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi. Organizacija, ki bi se sicer odlikovala po demokratičnosti, ki bi imela visoko motivirane člane, bi brez kontrole in sistema odgovornosti kaj hitro potonila v anarhijo in neučinkovitost (Černetič, Maribor 24; 46 47) Vroomova motivacijska teorija Motivacijski model, ki ga je v teoriji predvidil Vroom je učinkovit le v razmerah, kjer imajo družbe dobro organiziran delovni proces in kjer imajo dobro vpeljano upravljanje in vodenje družbe. Predvsem pride do učinka te teorije v demokratičnih družbah, kjer imajo delavci zalo visoko stopnjo družbene zavesti (Černetič, Maribor 24; 47). V svoji motivacijski teoriji razlikuje cilje posameznikov in cilje družbe. Da lahko posamezniki dosežejo zastavljene visoke cilje, mora predvsem družba poskrbeti, da sama sledi ciljem viskoke produktivnosti, niskim stroškom poslovanja, visoki akumulativnosti... Te cilje pa bodo oboji dosegli le, če niso na voljo druge enostavnejše možnosti, saj se v nasprtonem primeru posložujejo dostopnejših poti Glasserjeva motivacijska teorija Glasserjeva teorija izbire pravi, da vse, kar človek počne celo življenje, je predvsem to, da se vede. Človekovo vedenje je sestavljeno iz štirih komponent: mišljenja, aktivnosti, čustvovanja in fiziologije. Na obe vedenjski komponenti lahko a individuum neposredno, in sicer z izborom mišljenja in vedenja. Na čustvovanje in Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 6

13 fiziologijo pa lahko a posredno z izborom prvih dveh. V življenju imamo vedno možnost izbora vedenja. Vedno pa izbiramo takšno vedenje, ki se nam zdi v tistem danem trenutku in situaciji najboljše za nas in s tem zadovoljimo svojo potrebo (Glasser (994, 53). Izbor našega vedenja je vedno takšno, da zadovoljimo svojo potrebo. Če izberemo nam neustrezno vedenje, ne zadovoljimo potrebe ter prihaja do razlike med tistim, kar želimo in tistim, kar imamo. V primeru, da potrebe niso zadovoljene ali niso zadovoljene na nam ustrezen način, smo frustrirani in se v okolju obnašamo konfliktno. Nezadovoljene potrebe so gonilo življenja (Černetič, Maribor 24; 47 49) Problemskomotivacijska teorija Ljudje posamezne situacije razglašajo za problem, če jo doživijo kot neprijetno. Problem lahko definiramo kot stanje v človeku, ki povroča neprijeten občutek ter ga sili k temu, da ga rešuje. Na podlagi tega problem in problemska situacija postaneta sili, ki sprožata in usmerjata človekovo aktivnost. Mnogi lahko svoja hotenja nadzorujejo, čeprav jih ne zadovoljujejo. Zato lahko rečemo, da motivirani ljudje navadno tudi nimajo problemov ali jih ne vidijo. Problemskomotivacijska teorija je za vodjo uporabna predvsem iz vidika, da skuša ljudi pridobiti za reševanje problemov. Z drugimi besedami lahko zaključimo: pri motivaciji bi bili vodje zelo uspešni, če bi skušali ljudem probleme delati in jih ne reševati. Seveda pa morajo biti pri tem zelo previdni, da ne ustvarjajo napačnih problemov (Lipičnik, Mežnar, 998; 7) Frommova motivacijska teorija Erich Fromm je ugotovil, da ljudje delajo zato, da bi nekaj imeli ali drugače rečeno, da zadovoljijo svoje potrebe, ali zato, da bi nekaj bili. Prvi so predvsem usmerjeni v zadostitev materialnih dobrin, drugi pa strmijo k uveljavitvi ugledu v družbi in podobno. Ta teorija je zelo uporabna, ko se odločamo, katero orodje za motiviranje bomo uporabili, saj lahko v naprej predvidimo s kakšnim orodjem bomo posameznika najbolj motivirali (Lipičnik, Mežnar, 998; 7, 7) Motivacijski modeli Kako ljudje podoživljajo svoje delo, ajo na njih predvsem občutki, čustva in druge osebnostne lastnosti. Lastno delo pa bistveno a na to, kako ljudje doživljajo svoje delo, lastno delo pa a na željo po ponavljanju aktivnosti. Pri ljudeh lastno delo sproži mehanizem po ponavljanju aktivnosti. Ko želimo, da ljudje svojo aktivnost povanavljajo pravimo, da želimo oblikovati vzorec vedenja. Seveda, pa za oblikovanja vzoraca vedenja, moramo oblikovati motivacijski model. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 7

14 Med lastnostmi, ki jih mora motivacijski model upoštevati, so pričakovanje, pravičnost, enakost in tako dalje (Lipičnik, Mežnar, 998; 7) Model: pričakovanje Rezultat motivacije je pričakovanje in ljudje smo zadovoljni, če se uresniči. Zadovoljstvo je praviloma večje, čim pomembnejši je izpolnjeni motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice. Težnja vseh ljudi je, da so zadovoljni in predvsem, da se izogneju nezadovoljstvu. Ljudem nikoli ne smemo buditi napačnega pričakovanja ali jim obljubljati, česar ne bomo mogli izpolniti (Lipičnik, Mežnar, 998; 7, 72) Model: enakosti Osnovno vodilo ravnanja z ljudmi je enakost. Ljudje pričakujejo, da bodo za svoje delo plačani približno toliko, koliko so vložili turda s svojim delom. Občutek enakosti pojasnimo z odzivanjem zaposlenih, če občutijo, da so z pridobljeno motivacijo dobili več, kakor zaslužijo. Ravno nasprotno pa je, če ljudje občutijo neenakost. Ta občutek ima izredno moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizirajo ali da čim bolj zmanjšajo njegovo neprijetnost. Ta občutek lahko nastane iz različnih razlogov. Najbolj se izkauje pri plači. Če ima zaposleni občutek, da daje več, kot dobiva od nje v obliki plače, se bo pri njem pojavil občutek neenakosti. Zaposleni pa skušajo zmanjšati občutek neenakosti na različen načine: - ovirajo in motijo delovni proces, - zmanjšujejo zavzetost za delo in tudi druge spodujajo k temu, - zahtevajo pravično plačilo za delo, - povečujejo odsotnost z dela predvsem v smislu bolniških odsotnosti, - sodelavce nagovarjajo, naj bodo pri delu manj prizadevni (Lipičnik, Mežnar, 998; 72, 73) Model: pravičnosti Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni izražajo svoje občutke pri delu. Če zaposleni za enake napore pri delu dobijo podobno plačilo, bodo to smatrali kot pravično in občutili, da jih v organizaciji obravnavajo vse enako. Če za enake napore dobijo različno plačilo, imajo zaposleni občutek, da niso obravnavani enako. Ko zaposleni občutijo nepravičnost, jo skušajo zmanjšati in sicer: - povečujejo svoje vložke v izvajanje dela, da bi s tem prislužili večje nagrade, - zmanjšujejo svoje vložke v izvajanje dela, da bi nadomestili manjšo nagrajenost, kadar imajo občutek, da niso dovolj dobro nagrajeni, - skušajo doseči nadomestilo izgubljene nagrade, s tem, da kršijo zakonitosti, kot so zapuščanje dela med samim procesom dela, kraja imetja iz podjetja itd., Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 8

15 - resničnost želijo prikazati tako, da bi bila videti različna obravnava zaposlenih pravična, - zapuščajo delodajalca, če delodajalec ne odpravi nepravičnosti (Lipičnik, Mežnar, 998; 74, 75) Proces motiviranja V podjetju je enako pomembno poznavanje zakonitosti motivacije in prepoznavati vzroke za nemotivacijo. Temeljno pravilo vsake motivacije je upanje. Brez upanja bo vsak človek ostal tudi brez motivacije. Zato je zelo pomembno, da poznamo zunanje znake nemotiviranosti pri ljudeh in jih poskušamo odpravljati (Denny, 997; 9,,3) Materialni motivacijski dejavniki Poleg plače uvrščamo med materialne motivacijske dejavnike tudi različne nagrade, premije, bonuse, bonitete ali dodatke. Poznamo dve veliki skupini finančnih nadomestil za delo:. Neposredni materialni dejavniki so denarni prihodki zaposlenih, kot so: plače in materialne nagrade. Ti materialni dejavniki so odvisn od dela posameznika in se obravnavajo kot neposredne nagrade za opravljeno delo. 2. Posredni materialni dejavniki so prihodki, ki zaposlenim zvišujejo materialni standard in so v nedenarni obliki. Te nagrade niso denarnega značaja in niso odvisne od delovnega učinka in uspešnosti, saj sodijo med posredne denarne nagrade (Bahtijarević Šiber, 999; 63 64). Neposredni in posredni materialni dejavniki so podani v tabeli: Neposredni materialni dejavniki: Posredni materialni dejavniki: osnovna plača štipendije in šolnine bonusi študijska potovanja, letni dopust dodatki za inovacije in izboljšave specializacije, izobraževanja dodatki za širjenje znanja in plačana odsotnost in prosti dnevi fleksibilnosti službeni avtomobil bonusi, vezani na rezultate in menedžerske ugodnosti dobiček podjetja pokojninska zavarovanja delež v dobičku zdravstvena zaščita delež v lastništvu življenska in ostala zavarovanja nadomestilo za brezposelnost Tabela 2: Klasifikacija materialnih motivacijskih dejavnikov (Bahtijarević Šiber, 999; 64) Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 9

16 2.7. Nematerialni motivacijski dejavniki Marsikdo verjame, da je mogoče dobiti polno sodelovanje človeka na delovnem mestu izključno z denarjem in materialnimi sredstvi. Res pa je, da je človek»izpostavljen pritisku«vseh svojih potreb, zato si po svoji notranji logiki prizadeva zadovoljiti vse in vsako od njih. Zaved pa se, da tega samo z materialnimi sredstvi ne more doseči. Torej materialna sredstva so potrebna, nikakor pa ne zadosten pogoj za motiviranje celotnega delavčevega potenciala. Sledi, da je za doseganje kompletnejšega in celovitejšega motiviranja človeka na delovnem mestu treba poseči tudi po sredstvih in prijemih nematerialne narave. Uspešna pot za doseganje prave motiviranosti poteka preko ugotavljanja in usklajevanja delavčevih osebnih ciljev s cilji organizacije (Glas gospodarstva, marec 24, GZS). Zaradi zgoraj naštetih individualnih razlik ter interesov posameznikov se morajo vodje zavedati pomena nematerialnih dejavnikov motiviranja. Nekaj ključnih nematerialnih strategij motiviranja:. Priznanje uspeha iz prakse lahko izpeljemo napotke za obnašanje menedžerjev na tem področju: - pohvala za dobro opravljeno delo, - pogovarjati se z ljudmi in pohvaliti tiste, ki dobro delajo, - na neformalni način proslavljati pomembne dogodke in majhne poslovne in delovne uspehe, - občasno posebne malice za pomembne datume in poslovne uspehe, - razviti poseben ritual pošiljanja pisem zahvale, za dobro opravljeno delo, - darila majhnih vrednosti v zahvalo za pomoč in dobro opravljeno delo. 2. Povratna informacija vedenje ljudi o tem, kako dobro delajo, koliko je njihovo delo pomembno in informacija o dobrih (ali slabih) rezultatih je zelo pomemben faktor motivacije. Povratna informacija o delu in delovni uspešnosti ima več funkcij: - poveča motivacijo, - poveča samozavest, - omogoča profesionalni razvoj, - pojasnjuje organizacijska pričakovanja in standarde uspešnosti. Da bi povratna informacija imela pozitivno motivacijsko delovanje, mora zadovoljiti nekatere temeljne predpostavke, kar pomeni, da mora biti: - točna in objektivna, - pravočasna, konkretna in usmerjena k obnašanju (posebej takrat, ko je negativna), vendar ne k osebi, - iskrena, verodostojna in dosledna, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran

17 - pozitivna povratna informacija mora biti javna, negativna pa na»štiri oči«. Materialne nagrade, promocije, kompleksne in izzivne naloge, statusni simboli in drugo so vidni signal kulture in morajo biti vezani izključno na sposobnost in delovne rezultate, ki vzpodbujajo visoko motivacijo. 3. Motiviranje in samomotiviranje je zelo pomebno za delo. Predvsem je pomembna za osebno zadovoljstvo, zato morajo tudi zaposleni aktivno delati na dvigovanju lastne motivacije. Medtem ko so menedžerji odgovorni za ustvarjanje motiviranega okolja v podjetju, so posamezniki odgovorni za samomotiviranje (Bahtijarević Šiber, 999; 73 79) Dejavniki demotiviranja Izguba motivacije nas izčrpava. Ko opazimo, da ljudje niso zadovoljni s svojim delom, moramo pričeti z aktivnostmi za spodbuditev njihove motivacije. Pomislimo na ljudi, s katerimi delamo, in si poskušajmo odgovoriti na naslednja vprašanja: - Ali ljudje niso pripravljeni vložiti dodatnega truda? - Ali se nenehno pritožujejo? - Ali niso nikoli na voljo, ko jih potrebujemo? - Ali vedno dolžijo druge, morda nas same, ko gre kaj narobe? - Ali so bile uvedene kakšne korenite spremembe v delovnem okolju oziroma pri samem poslu? - Ali se jim zdaj zdi delo težje kot prej? - Ali se nagibam k napačnemu razumevanju razlogov, ki druge motivirajo? Če na zgoraj zastavljena vprašanja odgovorimo pritrdilno, imamo že razlog za zaskbljenost zaradi motiviranja zaposlenih. Uspešnejši pri delu in vodenju ljudi bomo, če: - bomo ugotovili, da ljudje niso tako motivirani, kot bi si mi želeli; - bomo spoznali vidike, ki morda povzročajo nemotiviranost; - bomo odkrili verjetne razloge za takšno stanje; - bomo prepoznavali negativne odzive in ozračje, ki razkriva, da ni vse v redu; - bomo zmožni razlikovati, kdaj so za nizko storilnost krivi drugi dejavniki in kdaj nemotiviranost; - se bomo zavedali, da zlahka napačno sodimo, kaj motivira druge ljudi (Keenan, 996; 2 4). Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran

18 III. RAZISKOVALNI DEL 3.. Predstavitev podjetja Terme Maribor, d. o. o Poslanstvo družbe Poslanstvo družbe Terme Maribor je gostom tako tujim kot domačim nuditi kakovostne storitve v vseh segmentih ponudbe, slediti trendom na tržišču ter zagotavljati uspešnost družbe v prihodnje. Družba Terme Maribor želi še naprej ostati finančno stabilna družba, ki bo s cenjeno in uveljavljeno tržno znamko ter prijaznimi in usposobljenimi ljudmi, z zagotavljanjem najvišje kakovosti storitev uspešno poslovala ter nadgrajevala finančno uspešnost vseh strateško pomembnih dejavnosti družbe. Poslanstvo družbe v mikrookolju se odraža v doprinosu k razvoju mesta Maribor in s tem k dvigu njegovega ugleda v širšem prostoru. Raznolikost in hkrati celovitost ponudbe nam zagotavljata, da zadovoljimo tudi najzahtevnejše goste. Zadovoljni gostje so naše najboljše priporočilo. S ponosom povemo, da je kakovost storitev na ravni, kakršno pričakujete. Nenehno skrbimo, da ostanemo v koraku s časom, prav zato so naši objekti opremljeni z najsodobnejšo opremo in tehnologijo. S tehnično opremo v Kongresnem centru Habakuk in Poslovnem klubu Piramida ter s kvalitetno medicinsko opremo v Medicinsko-termalnem centru Fontana sodimo v vrh tovrstnih ponudnikov v Sloveniji. Družba zaposluje odlične strokovnjake z mnogo področij in nenehno skrbi za njihovo dodatno izobraževanje. Njena poslovna vizija je učinkovito izvajati kadrovski razvoj in biti zaposlenim in okolju prijazno podjetje. Med naše pomembne konkurenčne prednosti štejemo darove narave. Na eni strani Pohorje z neizmernimi možnostmi za rekreacijo in oddih, na drugi strani vrelec z zdravilno termalno vodo, vinorodna gričevja in še več. Ostati želimo okolju prijazno podjetje, obenem pa v družbi najboljših ponudnikov turističnih storitev v mestu, regiji in državi (povzeto po Naslov podjetja: Terme Maribor turizem, zdravstvo, rekreacija, d.o. o. Skrajšano ime: Terme Maribor, d. o. o. Ulica heroja Šlandra 2 Maribor Telefon: 2/ Spletna stran: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 2

19 3..2. Zgodovina razvoja podjetja 985 Zgodba družbe Terme Maribor, d. d., se je pričela z ustanovitvijo družbe z imenom Turistično-gostinsko podjetje POHORJE Maribor in izločitvijo letega iz prometno turistične organizacije CERTUS Maribor. 99 Odkritje termalne vode v Stražunskem gozdu. 996 Odprtje Medicinsko-rekreacijskega centra FONTANA (MRC) in začetki ukvarjanja z medicinsko dejavnostjo Izločitev dejavnosti prirejanja posebnih iger na srečo iz podjetja Pohorje, p. o., in prenos kapitala družbe Terme Maribor, d. d., na Slovensko razvojno družbo s ciljem izvedbe privatizacije družbe. Sprejetje sklepa in akta o ustanovitvi družbe Terme Maribor, d. o. o., in vpis v sodni register, nato leta 999 preoblikovanje v d. d. Otvoritev novega petzvezdičnega hotela Habakuk. 2 Privatizacija in dokončanje oblikovanja lastniške strukture družbe maja: otvoritev Kongresno-prireditvenega centra Habakuk, wellness-spa centra in novih nočitvenih kapacitet v hotelu Habakuk. 23. aprila: otvoritev prve restavracije Nordsee v Mariboru. 7. marca: otvoritev prenovljene Gostilne in pivnice Štajerc. 23 MRC FONTANA vstop v javno zdravstveno mrežo s podelitvijo delne koncesije za magnetno resonanco. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 3

20 26 Celovita obnova hotela Orel (februar maj). Novogradnja in adaptacija hotela Bellevue na mariborskem Pohorju (maj december). V letu 26 pripravljena in sprejeta Razvojno-strateška usmeritev družbe za obdobje Odprtje prenovljenega hotela Bellevue. Preoblikovanje MRC Fontana v samostojni pravni subjekt MTC Fontana, d. o. o., ki je v stoodstotni lasti matične družbe. Prenova 34 hotelskih sob in apartmaja v hotelu Piramida. Prenova 52 hotelskih sob in 6 apartmajev v hotelu Habakuk. (Povzeto po Dejavnosti družbe Družba Terme Maribor, d. o. o., je pomemben ponudnik turističnih storitev v Sloveniji. Dejavnosti, kot so hotelska, kongresna, medicinska, wellness, gostinska, catering in trgovinska, izvajamo v hotelih (Habakuk, Piramida, Bellevue, Orel in Uni hotel), travel shopih na mejnih prehodih z Avstrijo in v restavraciji Pri treh ribnikih. (Povzeto po Družba je konec leta 24 pristopila k upravljanju dodatnih hotelov pod in na Pohorju predvsem zaradi pospeševanja turističnega razvoja mesta Maribor. Gre za hotele Športnega centra Pohorje v stečaju, ki jih je prevzela Družba za upravljanje terjatev bank, družba pa jih je do odprodaje vzela v najem. Gre za tri hotele: Hotel Arena, Hotel Bolfenk in Hotel Videc. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 4

21 Organigram družbe: SVETOVALEC UPRAVE UPRAVA DRUŽBE DIREKTOR PROKURIST INFORMATIKA Outsorsing FINANČNO RAČUNOVODSKA SLUŽBA PRODAJA IN MARKETING NABAVA IN TRGOVINA SLUŽBA ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH SPLOŠNE SLUŽBE- NEPREMIČNINE TEHNIČNO SERVISNE SLUŽBE PRAVNA SLUŽBA RAČUNOVODSTVO PRODAJA DISTRIBUCIJA BABOR KADROVSKE ZADEVE SPLOŠNE ZADEVE TEHNIČNE ZADEVE FINANCE KLICNI CENTER NABAVA IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH NEPREMIČNINE PRALNICA KONTROLING MARKETING PRODAJALNE ZAVAROVANJA VRTINA VPD IN VPP KPC HABAKUK R & C KOMPLEKS HABAKUK HOTEL BELLEVUE BEST WESTERN PLUS HOTEL PIRAMIDA GOSTILNA PRI TREH RIBNIKIH MTC FONTANA D.O.O. HOTEL ARENA HOTEL VIDEC HOTEL OREL IN UNI HOTEL HOTEL BOLFENK CRS Centralno rezervacijska služba VPD in VPP Varstvo pri delu in požarna varnost Slika 3: Organigram družbe Terme Maribor, d. o. o.; VIR: Služba za razvoj zaposlenih podjetja Terme Maribor, d. o. o Razvoj zaposlenih Že vrsto let se v podjetju trudijo, da zaposlene obravnavajo individualno, to je glede na njihova znanja, sposobnosti in kompetence, ki so jih razvili med delom v podjetju. Prvi korak k motivaciji zaposlenih je bil, da je družba pristopila k projektu Družini prijazno podjetje in sprejela ukrepe, namenjene otrokom, družini ter usklajevanju poklicnega in družinskega življenja. To se je pokazalo kot dober motivator zaposlenih. Namen družbe je, da nadaljuje z iskanjem motivatorjev za zaposlene, predvsem v smeri nedenarnega motiviranja. Iskanje primernih nematerialnih motivatorjev v podjetju je velik izziv, saj se podjetje s tovrstno motivacijo do sedaj ni srečevalo oziroma ji ni posvečalo velike pozornosti. Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 5

22 Po podatkih kadrovske evidence podjetja Terme Maribor, d. o. o., je družba na dan zaposlovala 284 delavcev. Od tega je 87 žensk (65 %) in 97 moških (35 %). 35 % 65 % ženske moški Slika 4: Procentualni prikaz razmerja zaposlenih (ž/m) Od tega so 3 vodilni delavci (, %), 35 delavcev srednjega menedžmenta (2,3 %) in 246 operativnih delavcev (86,6 %)., % 2,3 % 86,6 % vodstvo srednji menedžment delavci Slika 5: Procentualni prikaz vodilnih delavcev in delavcev Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 6

23 Izobrazbena struktura na dan : stopnja izobrazbe število zaposlenih na Procent zaposlenih dan na dan I. 42 4,8 II. 3, III. IV. 9 38,4 V. 35,2 VI. 2 7, VII. 9 3,2 VIII.,3 Skupaj: 284 Tabela 3: Izobrazbena struktura zaposlenih,3 % 7, % 3,2 % 4,8 %, % 35,2 % 38,4 % I. stopnja zobrazbe dokončana osnovna šola II. stopnja izobrazbe skrajšan program izobraževanja IV. stopnja izobrazbe poklicna šola V. stopnja izobrazbe srednja šola VI. stopnja izobrazbe višja šola VII. stopnja izobrazbe visoka šola VIII. stopnja izobrazbe magisterij Slika 6: Procentualni prikaz izobrazbene strukture zaposlenih Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 7

24 Starostna struktura zaposlenih na dan : število zaposlenih na dan Procent zaposlenih na dan do 3 let 35 2,3 od 3 do ,7 od 4 do ,6 nad ,4 Skupaj: 284 Tabela 4: Starostna struktura zaposlenih 37,4 % 2,3 % 26,7 % do 3 let od 3 do 4 let 23,6 %; 23,6 % od 4 do 5 let nad 5 let Slika 7: Procentualni prikaz strukture zaposlenih Skupna delovna doba zaposlenih na dan : število zaposlenih na dan Procent zaposlenih na dan manj kot 5 let 99 34,9 od 5 do 5 let 63 22,2 od 5 do 25 let 79 27,8 od 25 do 35 let 2 7,4 nad ,7 Skupaj: 284 Tabela 5: Skupna delovna doba zaposlenih Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 8

25 7,4 % 7,7 % 27,8 % 22,2 % 34,9 % manj kot 5 let od 5 do 5 let od 5 do 25 let od 25 do 35 let nad 35 let Slika 8: Procentualni prikaz skupne delovne dobe zaposlenih (VIR: Služba za razvoj zaposlenih podjetja Terme Maribor, d. o. o.) Motiviranje zaposlenih s strani vodij Pomembno je, kateri nematerialni motivatorji so primerni za vodje oddelkov in katere demotivatorje moramo izključiti, da bodo vodje sami dovolj dobro motivirani in posledično tudi sposobni motivirati svoje zaposlene. Namen je prepoznati dobre nematerialne motivatorje, s katerimi bodo spodbudili dobre medsebojne odnose, večjo učinkovitost pri delu, višjo kakovost vodenja, predajanje strokovnih znanj na sodelavce in biti dober mentor zaposlenim. Predvsem menimo, da je treba vzpostaviti primerno organizacijsko klimo, da se bodo vsi zaposleni v svojem delovnem okolju dobro počutili. Za dobro motivacijo si morajo vodje postaviti prioritetne naloge, kot so: - postavljanje in doseganje realnih ciljev, - vodenje in spodbujanje zaposlenih, - dobro interno komuniciranje, - ustvarjalnost. Drr. Marija Ovsenik in mag. Milan Ambrož v knjigi Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov (2, 58) v poglavju Domišljija in ustvarjalnost razmišljata: Domišljija nam omogoča, da ustvarimo podobe objektov, vedenj ali aktivnosti, ki jih prej nikoli ni bilo brez opazovanja in razlaganja opazovanih pojavov in objektov. Ustvarjalnost je spoj človekovih sposobnosti. Vsebuje sposobnost videnja prihodnosti na osnovi prispodob brez dejanskih fizičnih izkušenj ali opazovanj. Poleg tega je ustvarjalnost tudi sposobnost stalnega izboljševanja dejanskih stanj, sposobnost vrednotenja med dejanskim in želenim stanjem in ciljno usmerjena aktivnost za zmanjševanje teh razlik (Senge, 99). Tretji dejavnik ustvarjalnosti je sposobnost spoznati strukturo, ki je del celovite podobe našega želenega delovanja. Ustvarjalnost je torej sposobnost: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 9

26 - imeti vizijo prihodnjega delovanja, - stalnega izboljševanja procesov in stanj, - spoznavanje delov zamišljene celote (Ovsenik, Ambrožič, 2; 58) Motivacija in kompetence Na motivacijsko-nezavedni ravni se razmerje med kompetencami in nezavedno motivacijo kaže kot želja po strukturiranju racionaliziranega znanja in želja po uporabi tega znanja v zunanjem okolju na ravni lastne racionalne zavesti. Razmerje med motivacijskim potencialom, ki se izraža kot motivacijski potencial na ravni neodvisne spremenljivke, in kompetencami, ki so v modelu odvisna spremenljivka, je negativno. Iz rezultatov regresijske analize sklepamo, da se potreba po nezavedni motivaciji zmanjšuje, če se povečuje kompetentnost socialnega akterja, da samostojno racionalizira znanje v vseh okoliščinah (Ovsenik R., Bukovec, Ovsenik M., 25; 7) Raziskava Nematerialno motiviranje in demotiviranje vodij v podjetju Terme Maribor, d. o. o. Anketiranje je potekalo v družbi Terme Maribor, d. o. o., med delovnim časom. V raziskavi je sodelovalo 35 delavcev srednjega menedžmenta, ki vodijo manjše oz. večje oddelke znotraj družbe, kar predstavlja 2,3 % zaposlenih. Za raziskovalno orodje sem izbrala Anketni vprašalnik. Anketni vprašalniki so bili posredovani vsem delavcem srednjega menedžmenta. Vrnjenih je bilo vseh 35 in vsi so bili pravilno izpolnjeni. Vprašanja v anketi se nanašajo na nematerialno motiviranje in demotiviranje zaposlenih s ciljem, da se v družbi poveča zadovoljstvo zaposlenih. Vprašanja v anketi so bila zaprtega tipa z vnaprej ponujenimi odgovori, kar mi je omogočilo hitrejšo in enostavnejšo izdelavo analize. Ponujeni odgovori so bili izdelani na podlagi 5-stopenjske lestvice, in sicer: = ni a, 2 = majhen, 3 = srednje velik, 4 = velik, 5 = zelo velik. Anketa je bila sestavljena iz sklopa vprašanj o ih nematerialnih motivatorjev in demotivatorjev po spolu anketiranca, po starosti, po skupni delovni dobi in po stopnji dosežene strokovne izobrazbe Analiza anketnega vprašalnika: Tabela 6 in slika 9 prikazujeta rezultate vseh 35 vprašalnikov. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim om naslednji nematerialni motivator: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 2

27 . Dobri odnosi s sodelavci (65,7 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 8 22,9 4, ,7 Dobri odnosi z nadrejenimi 8 22,9 5 4, ,9 Dobri delovni pogoji 7 2, 8 22,9 2 57, Zanimivo delo 2 5,7 3 8,6 2 5,7 3,4 7 48,6 Možnost osebnega razvoja 2 5,7 3 8,6 6 7, 7 2, 7 48,6 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja 2 5,7 6 7, 5 4, ,9 2,9 4,4 4,4 4 4, 2 34,3 3 8,6 3 8,6 6 7, 28,6 3 37, 2 5,7 5 4,3 8 5,4 28,6 Dodatne ugodnosti 6 7, 2 5,7 6 7, 28,6 3,4 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 6: Odstotek anketiranih nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 2

28 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 9: Struktura anketiranih - nematerialna motivacija Tabela 7 in slika prav tako prikazujeta rezultate vseh 35 vprašalnikov. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (6, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 3 8,6 8 22, , 4,4 Slabo vodenje 3,4 9 25,7 5 42,9 Pomanjkanje komunikacije 2,9 2,9 6 7, 3 37, 4 4, Mobing 2 5,7 8 22,9 7 2, 8 5,4 Negativni odnosi 2,9 5 4,3 8 22,9 2 6, Tabela 7: Odstotek anketiranih demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 22

29 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika : Struktura anketiranih demotivacija SPOL Glede na spol je bilo akentiranih 26 žensk oziroma 74,3 % in 9 moških oziroma 25,7 %. Odstotek je sorazmerno primerljiv z odstotkom vseh zaposlenih po spolu v družbi, kar je razvidno iz tabele 8 in slike : število zaposlenih na dan Procent zaposlenih na dan Ženske 26 74,3 Moški 9 25,7 Skupaj: 35 Tabela 8: Odstotek anketiranih po spolu 25,7 % 74,3 % ženske moški Slika : Struktura anketiranih po spolu Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 23

30 ŽENSKE Tabela 9 in slika 2 prikazujeta rezultate 26 anketiranih žensk. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Dobri odnosi s sodelavci (65,4 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 6 23, 3,5 7 65,4 Dobri odnosi z nadrejenimi 6 23, 3,5 7 65,4 Dobri delovni pogoji 5 9,2 8 3,8 3 5, Zanimivo delo 3,8 3,5 2 7,7 6 23, 4 53,8 Možnost osebnega razvoja 3,8 2 7,7 5 9,2 6 23, 2 46,2 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja 3,8 5 9,2 4 5,4 6 6,5 3,8 3,5 3,5 42,3 8 3,8 2 7,7 3,5 4 5,4 6 23, 42,3 2 7,7 3,5 3,5 38,5 8 3,8 Dodatne ugodnosti 4 5,4 3,8 4 5,4 38,5 7 26,9 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 9: Odstotek anketiranih žensk nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 24

31 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 2: Struktura anketiranih žensk nematerialna motivacija Tabela in slika 3 prikazujeta rezultate 26 anketiranih žensk. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (69,2 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 2 7,7 5 9,2 7 26,9 9 34,6 3,5 Slabo vodenje 8 3,8 7 29,9 42,3 Pomanjkanje komunikacije 3,8 4 5,4 9 34,6 2 46,2 Mobing 6 23, 5 9,2 5 57,7 Negativni odnosi 5 9,2 3,5 8 69,2 Tabela : Odstotek anketiranih žensk demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 25

32 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 3: Struktura anketiranih žensk demotivacija MOŠKI Tabela in slika 4 prikazujeta rezultate 9 moških anketirancev. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Dobri delovni pogoji (77,8 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 2 22,2, 6 66,7 Dobri odnosi z nadrejenimi 2 22,2 2 22,2 5 55,6 Dobri delovni pogoji 2 22,2 7 77,8 Zanimivo delo,, 3 33,3 4 44,4 Možnost osebnega razvoja,,,, 5 55,6 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja, 2 22,2 6 66,7,, 3 33,3 4 44,4,,, 2 22,2 4 44,4 Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 26

33 Možnost izobraževanja dodatnega 2 22,2, 3 33,3 3 33,3 Dodatne ugodnosti 2 22,2 2 22,2, 4 44,4 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela : Odstotek anketiranih moških nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 4: Struktura anketiranih moških nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 27

34 Tabela 2 in slika 5 prikazujeta rezultate 9 anketiranih moških. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Slabo vodenje (55,6 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 3 33,3 5 55,6, Slabo vodenje 3 33,3, 5 55,6 Pomanjkanje komunikacije 2 22,2 3 33,3 4 44,4 Mobing 2 22,2, 3 33,3 3 33,3 Negativni odnosi,, 3 33,3 4 44,4 Tabela 2: Odstotek anketiranih moških demotivacija 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 5: Struktura anketiranih moških demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 28

35 STAROST Tabela 3 in slika 6 prikazujeta anketirance po starosti. Anketiranih je bilo 7 zaposlenih oziroma 2, % zaposlenih do 3 let, 8 zaposlenih oziroma 22,9 % od 3 do 4 let, 5 zaposlenih oziroma 42,9 % od 4 do 5 let in 5 zaposlenih oziroma 4,2 % nad 5 let. število zaposlenih na dan Procent zaposlenih na dan do 3 let 7 2, od 3 do 4 let 8 22,9 od 4 do 5 let 5 42,9 nad 5 let 5 4,2 Skupaj: 35 Tabela 3: Odstotek anketiranih po starosti 4,2 % 2, % 42,9 % 22,9 % do 3 let od 3 do 4 let od 4 do 5 let nad 5 let Slika 6: Struktura anketiranih po starosti DO 3 LET Tabela 4 in slika 7 prikazujeta rezultate 7 zaposlenih, starih do 3 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 29

36 . Dobri odnosi s sodelavci (85,7 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 4,3 6 85,7 Dobri odnosi z nadrejenimi 4,3 2 28,6 4 57, Dobri delovni pogoji 2 28,6 2 28,6 3 42,9 Zanimivo delo 4,3 4,3 3 42,9 2 28,6 Možnost osebnega razvoja 3 42,9 4,3 3 42,9 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja 4,3 4,3 5 7,4 4,3 2 28,6 4,3 3 42,9 4,3 2 28,6 4,3 3 42,9 2 28,6 4,3 3 42,9 4,3 Dodatne ugodnosti 4,3 4,3 4,3 4,3 3 42,9 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 4 : Odstotek anketiranih do 3 let nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 3

37 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 7: Struktura anketiranih do 3 let nematerialna motivacija Tabela 5 in slika 8 prikazujeta rezultate 7 anketirancev, starih do 3 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (57, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 3 42,9 3 42,9 4,3 Slabo vodenje 3 42,9 3 42,9 4,3 Pomanjkanje komunikacije 4,3 4,3 4 57, 4,3 Mobing 4,3 4,3 3 42,9 2 28,6 Negativni odnosi 4,3 2 28,6 4 57, Tabela 5: Odstotek anketiranih do 3 let demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 3

38 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 8: Struktura anketiranih do 3 let demotivacija OD 3 DO 4 LET Tabela 6 in slika 9 prikazujeta rezultate 8 anketirancev, starih od 3 do 4 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo (87,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 2,5 2,5 6 75, Dobri odnosi z nadrejenimi 2 25, 6 75, Dobri delovni pogoji 25, 25, 6 75, Zanimivo delo 2,5 2 25, 5 62,5 Možnost osebnega razvoja 2,5 3 37,5 4 5, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja 2,5 7 87,5 2,5 4 5, 3 37,5 2,5 3 37,5 4 5, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 32

39 Možnost izobraževanja dodatnega 2,5 3 37,5 4 5, Dodatne ugodnosti 2,5 2 25, 2 25, 3 37,5 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 6: Odstotek anketiranih od 3 do 4 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 9: Struktura anketiranih od 3 do 4 let nematerialna motivacija Tabela 7 in slika 2 prikazujeta rezultate 8 anketirancev, starih od 3 do 4 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (62,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 2,5 2 25, 3 37,5 2,5 2,5 Slabo vodenje 3 37,5 3 37,5 2 25, Pomanjkanje komunikacije 2,5 2,5 2 25, 4 5, Mobing 2,5 2,5 2 25, 4 5, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 33

40 Negativni odnosi 2,5 2 25, 5 62,5 Tabela 7: Odstotek anketiranih od 3 do 4 let demotivacija 4,5 5 3,5 4 2,5 3,5 2,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 2: Struktura anketiranih od 3 do 4 let demotivacija OD 4 DO 5 LET Tabela 8 in slika 2 prikazujeta rezultate 5 anketirancev, starih od 4 do 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om dva nematerialna motivatorja:. Enako število procentov: dobri odnosi s sodelavci in dobri odnosi z nadrejenimi (6, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 4 26,7 2 3,3 9 6, Dobri odnosi z nadrejenimi 4 26,7 2 3,3 9 6, Dobri delovni pogoji 3 2, 4 26,7 8 53,3 Zanimivo delo 6,7 6,7 6,7 4 26,7 8 53,3 Možnost osebnega razvoja 6,7 2 3,3 2 3,3 3 2, 7 46,7 Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 34

41 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja 6,7 4 26,7 3 2, 7 46,7 6,7 2 3,3 3 2, 5 33,3 4 26,7 2 3,3 2 3,3 3 2, 4 26,7 4 26,7 2 3,3 6,7 3 2, 5 33,3 4 26,7 Dodatne ugodnosti 4 26,7 2 3,3 5 33,3 4 26,7 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 8: Odstotek anketiranih od 4 do 5 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 2: Struktura anketiranih od 4 do 5 let nematerialna motivacija Tabela 9 in slika 22 prikazujeta rezultate 5 anketirancev, starih od 4 do 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da na prvih dveh mestih z najmočnejšim negativnim om prevladujejo naslednji demotivatorji: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 35

42 . Enako število procentov: mobing in negativni odnosi (66,7 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 2 3,3 2 3,3 4 26,7 5 33,3 2 3,3 Slabo vodenje 4 26,7 4 26,7 7 46,7 Pomanjkanje komunikacije 3 2, 6 4, 6 4, Mobing 4 26,7 6,7 66,7 Negativni odnosi 3 2, 2 3,3 66,7 Tabela 9: Odstotek anketiranih od 3 do 4 let demotivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 22: Struktura anketiranih od 4 do 5 let demotivacija NAD 5 LET: Tabela 2 in slika 23 prikazujeta rezultate 5 anketirancev, starih nad 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om pet nematerialnih motivatorjev: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 36

43 . Enako število procentov: dobri odnosi z nadrejenimi, dobri delovni pogoji, zanimivo delo, možnost osebnega razvoja, pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo (6, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci 2 4, 2, 2 4, Dobri odnosi z nadrejenimi 2, 2, 3 6, Dobri delovni pogoji 2, 2, 3 6, Zanimivo delo 2, 2, 3 6, Možnost osebnega razvoja 2, 2, 3 6, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja 2, 2, 3 6, 3 6, 2 4, 2, 2 4, 2 4, 2, 2 4, 2 4, Dodatne ugodnosti 2, 3 6, 2, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 2: Odstotek anketiranih nad 5 let nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 37

44 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 23: Struktura anketiranih nad 5 let nematerialna motivacija Tabela 2 in slika 24 prikazujeta rezultate 5 anketirancev, starih nad 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om dva demotivatorja:. Enako število procentov: slabo vodenje in pomanjkanje komunikacije (8, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 3 6, 2, 2, Slabo vodenje 2, 4 8, Pomanjkanje komunikacije 2, 4 8, Mobing 2, 2, 3 6, Negativni odnosi 2, 2, 3 6, Tabela 2: Odstotek anketiranih nad 5 let demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 38

45 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 24: Struktura anketiranih nad 5 let demotivacija DELOVNA DOBA Tabela 22 in slika 25 prikazujeta anketirance po skupni delovni dobi. Anketiranih je bilo 7 zaposlenih oziroma 2, % zaposlenih z delovno dobo, ki je krajša od 5 let, 8 zaposlenih oziroma 22,9 % od 5 do 5 let, 5 zaposlenih oziroma 4,3 % od 5 do 25 let, 3 zaposlenih oziroma 37, % od 25 do 35 let in 2 zaposlena oziroma 5,7 % nad 35 let. število zaposlenih na dan Procent zaposlenih na dan manj kot 5 let 7 2, od 5 do 5 let 8 22,9 od 5 do 25 let 5 4,3 od 25 do 35 let 3 37, nad ,7 Skupaj: 35 Tabela 22: Odstotek anketiranih po dopolnjeni delovni dobi Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 39

46 5,7% 37,% 2,% 22,9% manj kot 5 let od 5 do 5 let od 5 do 25 let 4,3% od 25 do 35 let nad 35 let Slika 25: Struktura anketiranih po dopolnjeni delovni dobi MANJ KOT 5 LET: Tabela 23 in slika 26 prikazujeta rezultate 7 anketirancev z delovno dobo manj kot 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om nematerialni motivator:. Dobri odnosi s sodelavci (58,7). Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 4,3, 6 85,7 Dobri odnosi z nadrejenimi,, 4,3 2 28,6 4 57, Dobri delovni pogoji,, 2 28,6 2 28,6 3 42,9 Zanimivo delo, 4,3 4,3 3 42,9 2 28,6 Možnost osebnega razvoja, 4,3 2 28,6 4,3 3 42,9 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja,,, 2 28,6 5 7,4, 4,3 2 28,6 4,3 3 42,9, 4,3 2 28,6 4,3 3 42,9, 2 28,6 4,3 3 42,9 4,3 Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 4

47 Dodatne ugodnosti 4,3 4,3 4,3 4,3 3 42,9 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 23: Odstotek anketiranih z delovno dobo do 5 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 26: Struktura anketiranih z delovno dobo do 5 let nematerialna motivacija Tabela 24 in slika 27 prikazujeta rezultate 7 anketirancev s krajšo delovno dobo od 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (57, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim, 3 42,9 3 42,9, 4,3 Slabo vodenje,, 3 42,9 3 42,9 4,3 Pomanjkanje komunikacije, 4,3 4,3 4 57, 4,3 Mobing, 4,3 4,3 3 42,9 2 28,6 Negativni odnosi, 4,3, 2 28,6 4 57, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 4

48 Tabela 24: Odstotek anketiranih z delovno dobo do 5 let demotivacija 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 27: Struktura anketiranih z delovno dobo do 5 let demotivacija OD 5 DO 5 LET: Tabela 25 in slika 28 prikazujeta rezultate 8 anketirancev z delovno dobo od 5 do 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo (87,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 2,5 2,5 6 75, Dobri odnosi z nadrejenimi,, 2 25,, 6 75, Dobri delovni pogoji,, 2,5 2,5 6 75, Zanimivo delo,, 2,5 2,5 6 75, Možnost osebnega razvoja,, 2,5 2 25, 5 62,5 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo, 2,5,, 7 87,5 Možnost soodločanja pri, 2,5, 3 37,5 4 5, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 42

49 pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja, 2,5, 2 25, 5 62,5, 2,5, 2 25, 5 62,5 Dodatne ugodnosti 2,5, 2,5 2 25, 4 5, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 25: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 5 do 5 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 28: Struktura anketiranih z delovno dobo od 5 do 5 let nematerialna motivacija Tabela 26 in slika 29 prikazujeta rezultate 8 anketirancev z delovno dobo od 5 do 5 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator:. Negativni odnosi (62,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 2,5 2 25, 3 37,5 2 25,, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 43

50 Slabo vodenje,, 4 5, 2 25, 2 25, Pomanjkanje komunikacije 2,5, 2,5 2 25, 4 5, Mobing,, 2 25, 2 25, 4 5, Negativni odnosi,, 2,5 2 25, 5 62,5 Tabela 26: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 5 do 5 let demotivacija 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 29: Struktura anketiranih z delovno dobo od 5 do 5 let demotivacija OD 5 DO 25 LET: Tabela 27 in slika 3 prikazujeta rezultate 5 anketirancev z delovno dobo od 5 do 25 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Dobri delovni pogoji (87,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 3 6,, 2 4, Dobri odnosi z nadrejenimi,, 2 4,, 3 6, Dobri delovni pogoji,, 2,, 4 8, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 44

51 Zanimivo delo, 2,, 2 4, 2 4, Možnost osebnega razvoja, 2 4,, 2, 2 4, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja,, 2 4,, 3 6,, 2,, 3 6, 2, 2,, 2, 2 4, 2, 2,,, 4 8,, Dodatne ugodnosti 2,, 2, 2 4, 2, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 27: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 5 do 25 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 3: Struktura anketiranih z delovno dobo od 5 do 25 let nematerialna motivacija Tabela 28 in slika 3 prikazujeta rezultate 5 anketirancev z delovno dobo od 5 do 25 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om naslednji demotivator: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 45

52 . Negativni odnosi (6, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim, 2, 2 4, 2 4,, Slabo vodenje,, 2, 2 4, 2 4, Pomanjkanje komunikacije,, 2, 4 8,, Mobing, 2, 2 4,, 2 4, Negativni odnosi,, 2 4,, 3 6, Tabela 28: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 5 do 25 let demotivacija 4 3,5 3 2,5 2,5,5 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 3: Struktura anketiranih z delovno dobo od 5 do 25 let demotivacija OD 25 DO 35 LET: Tabela 29 in slika 32 prikazujeta rezultate 3 anketirancev z delovno dobo od 25 do 35 let. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om dva nematerialna motivatorja: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 46

53 . Dobri odnosi s sodelavci in zanimivo delo (53,8 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 3 23, 3 23, 7 53,8 Dobri odnosi z nadrejenimi,, 4 3,8 3 23, 6 46,2 Dobri delovni pogoji,, 3 23, 4 3,8 6 46,2 Zanimivo delo 2 5,4, 7,7 3 23, 7 53,8 Možnost osebnega razvoja 2 5,4, 2 5,4 3 23, 6 46,2 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja, 7,7 2 5,4 4 3,8 6 46,2 7,7 7,7 3 23, 4 3,8 4 3,8 2 5,4 2 5,4 2 5,4 4 3,8 3 23, 7,7 2 5,4 3 23, 3 23, 4 3,8 Dodatne ugodnosti 3 23,, 3 23, 4 3,8 3 23, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 29: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 25 do 35 let nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 32: Struktura anketiranih z delovno dobo od 25 do 35 let nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 47

54 Tabela 3 in slika 33 prikazujeta rezultate 3 anketirancev z delovno dobo od 25 do 35 let. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om dva demotivatorja:. Mobing in negativni odnosi (76,9 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 2 5,4 7,7 4 3,8 2 5,4 4 3,8 Slabo vodenje,, 2 5,4 2 5,4 9 69,2 Pomanjkanje komunikacije,, 2 5,4 3 23, 8 6,5 Mobing,, 2 5,4 7,7 76,9 Negativni odnosi,, 7,7 2 5,4 76,9 Tabela 3: Odstotek anketiranih z delovno dobo od 25 do 35 let demotivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 33: Struktura anketiranih z delovno dobo od 25 do 35 let demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 48

55 NAD 35 LET: Tabela 3 in slika 34 prikazujeta rezultate 2 anketirancev z delovno dobo nad 35 let. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om naslednji nematerialni motivator:. Dobri odnosi z nadrejenimi ( %) Ni a Majhen Srednje Velik Zelo velik velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 5,, 5, Dobri odnosi z nadrejenimi,,,, 2 Dobri delovni pogoji,,, 5, 5, Zanimivo delo, 5,,, 5, Možnost osebnega razvoja,, 5,, 5, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja,, 5,, 5,,,, 2,,,,, 5, 5,,,, 5, 5, Dodatne ugodnosti,,, 2,, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 3: Odstotek anketiranih z delovno dobo nad 35 let nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 49

56 2 2 2 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 34: Struktura anketiranih z delovno dobo nad 35 let nematerialna motivacija Tabela 32 in slika 35 prikazujeta rezultate 5 anketirancev z delovno dobo nad 35 let. Iz rezultatov je razvidno, da so na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om štirje demotivatorji:. Slabo vodenje, pomanjkanje komunikacije, mobing, negativni odnosi (6, %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim,, 5, 5,, Slabo vodenje,, 5,, 5, Pomanjkanje komunikacije,, 5,, 5, Mobing,, 5,, 5, Negativni odnosi,, 5,, 5, Tabela 32: Odstotek anketiranih z delovno dobo nad 35 let demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 5

57 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 35: Struktura anketiranih z delovno dobo nad 35 let demotivacija IZOBRAZBENA STRUKTURA Tabela 33 in slika 36 prikazujeta anketirance po stopnji izobrazbe. Anketirani so bili 3 zaposleni oziroma 8,6 % zaposlenih z nižjo izobrazbo od srednješolske, 24 zaposlenih oziroma 68,6 % s srednješolsko izobrazbo, 3 zaposleni oziroma 8,6 % z višješolsko izobrazbo in 5 zaposlenih oziroma 4,2 % z visoko strokovno, univerzitetno izobrazbo. stopnja izobrazbe število zaposlenih na Procent zaposlenih dan na dan manj kot srednja šola 3 8,6 srednja šola 24 68,6 višja šola 3 8,6 visoka strokovna, 4,2 5 univerzitetna šola magisterij, doktorat Skupaj: 35 Tabela 33: Odstotek anketiranih po stopnji izobrazbe Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 5

58 8,6 % 4,2 %, % 8,6 % manj kot srednja šola srednja šola 68,6 % višja šola visoka strokova, univerzitetna šola Slika 36: Struktura anketiranih po stopnji izobrazbe MANJ KOT SREDNJA ŠOLA: Tabela 34 in slika 37 prikazujeta rezultate 3 anketirancev, katerih izobrazba je nižja od srednješolske. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om dva nematerialni motivatorja:. Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo in možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah (33,3 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 3,,, Dobri odnosi z nadrejenimi,, 3,,, Dobri delovni pogoji,, 3,,, Zanimivo delo 2 66,7,, 33,3, Možnost osebnega razvoja 33,3, 33,3 33,3, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja,, 2 66,7, 33,3,, 2 66,7, 33,3 33,3, 2 66,7,,, 33,3 2 66,7,, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 52

59 Dodatne ugodnosti 33,3, 2 66,7,, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 34: Odstotek anketiranih, katerih izobrazba je nižja od srednješolske nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 37: Struktura anketiranih z nižjo izobrazbo od srednješolske nematerialna motivacija Tabela 35 in slika 38 prikazujeta rezultate 3 anketirancev z izobrazbo, ki je nižja od srednješolske. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om dva demotivatorja:. Slabo vodenje, pomanjkanje komunikacije (66,7 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim 33,3, 33,3 33,3, Slabo vodenje,,, 33,3 2 66,7 Pomanjkanje komunikacije,,, 33,3 2 66,7 Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 53

60 Mobing,, 33,3 33,3 33,3 Negativni odnosi,,, 2 66,7 33,3 Tabela 35: Odstotek anketiranih, z nižjo izobrazbo od srednješolske demotivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 38: Struktura anketiranih z njižjo izobrazbo od srednješolske demotivacija SREDNJA ŠOLA: Tabela 36 in slika 39 prikazujeta rezultate 24 anketirancev s srednješolsko izobrazbo. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om dva nematerialna motivatorja:. Dobri odnosi s sodelavci in dobri delovni pogoji (62,5 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,, 4 6,7 5 2,8 5 62,5 Dobri odnosi z nadrejenimi,, 4 6,7 6 25, 4 58,3 Dobri delovni pogoji,, 2 8,3 7 29,2 5 62,5 Zanimivo delo, 3 2,5 4,2 6 25, 4 58,3 Možnost osebnega razvoja 4,2 2 8,3 5 2,8 4 6,7 2 5, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 54

61 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja, 4,2 4 6,7 6 25, 3 54,2, 2 8,3 4 6,7 4,7 8 33,3 4,2 2 8,3 4 6,7 8 33,3 9 37,5 4,2 2 8,3 3 2,5 4,7 8 33,3 Dodatne ugodnosti 3 2,5 4,2 4,2 9 37,5 4,7 (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 36: Odstotek anketiranih s srednješolsko izobrazbo nematerialna motivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 39: Struktura anketiranih s srednješolsko izobrazbo nematerialna motivacija Tabela 37 in slika 4 prikazujeta rezultate 24 anketirancev s srednješolsko izobrazbo. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om demotivator: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 55

62 . Negativni odnosi (58,3 %) Ni a Majhen Srednje velik Velik Zelo velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim, 5 2,8 4,7 6 25, 3 2,5 Slabo vodenje,, 8 33,3 5 2,8 45,8 Pomanjkanje komunikacije,, 5 2,8 4,7 9 37,5 Mobing, 4,2 6 25, 6 25, 45,8 Negativni odnosi, 4,2 5 2,8 4 6,7 4 58,3 Tabela 37: Odstotek anketiranih srednješolsko izobrazbo demotivacija ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 4: Struktura anketiranih s srednješolsko izobrazbo demotivacija VIŠJA ŠOLA: Tabela 38 in slika 4 prikazujeta rezultate 3 anketirancev z doseženo višješolsko izobrazbo. Iz rezultatov je razvidno, da sta na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om dva nematerialna motivatorja: Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 56

63 . Dobri odnosi s sodelavci in pohvale in priznanje za dobro opravljeno delo (62,5 %) Ni a Majhen Srednje Velik Zelo velik velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,,,, 3 Dobri odnosi z nadrejenimi,, 33,3, 2 66,7 Dobri delovni pogoji,,, 33,3 2 66,7 Zanimivo delo,,, 2 66,7 33,3 Možnost osebnega razvoja,,, 2 66,7 33,3 Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo Možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah Možnost strokovnega izpopolnjevanja Možnost dodatnega izobraževanja,,,, 3 33,3,, 2 66,7, 33,3,, 2 66,7, 33,3,, 2 66,7, Dodatne ugodnosti 33,3, 33,3 33,3, (pokojninsko zavarovanje, ukrepi Družini prijazno podjetje) Tabela 38: Odstotek anketiranih z doseženo višješolsko izobrazbo nematerialna motivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 57

64 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 4: Struktura anketiranih z doseženo višješolsko izobrazbo nematerialna motivacija Tabela 39 in slika 42 prikazujeta rezultate 3 anketirancev z doseženo višješolsko izobrazbo. Iz rezultatov je razvidno, da je na prvem mestu z najmočnejšim negativnim om demotivator:. Negativni odnosi (58,3 %) Ni a Majhen Srednje Velik Zelo velik velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Strah pred neznanim,, 2 66,7 33,3, Slabo vodenje,, 33,3, 2 66,7 Pomanjkanje komunikacije,,, 2 66,7 33,3 Mobing, 33,3,, 2 66,7 Negativni odnosi,,,, 3 Tabela 39: Odstotek anketiranih z doseženo višješolsko izobrazbo demotivacija Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 58

65 ni a majhen srednje velik velik zelo velik Slika 42: Struktura anketiranih z doseženo višješolsko izobrazbo demotivacija VISOKA STROKOVNA, UNIVERZITETNA ŠOLA: Tabela 4 in slika 43 prikazujeta rezultate 5 anketirancev z doseženo visoko strokovno in univerzitetno šolo. Iz rezultatov je razvidno, da so na prvem mestu z najmočnejšim pozitivnim om trije nematerialni motivatorji:. Dobri odnosi s sodelavci, dobri odnosi z nadrejenimi ter pohvale in priznanje za dobro opravljeno delo ( %) Ni a Majhen Srednje Velik Zelo velik velik % 2 % 3 % 4 % 5 % Dobri odnosi s sodelavci,,,, 5, Dobri odnosi z nadrejenimi,,,, 5, Dobri delovni pogoji,, 2, 2, 3 6, Zanimivo delo,, 2, 2, 3 6, Možnost osebnega razvoja,,, 2, 4 8, Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo,,,, 5, Možnost soodločanja pri, 2,, 2, 3 6, pomembnih odločitvah Možnost strokovnega, 2,,, 4 8, Andreja Mernik: Nematerialno motiviranje vodij v družbi Terme Maribor d. o. o. stran 59