UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Aleš Burja ZAGONSKA DOKUMENTACIJA PROJEKTA IZGRADNJE ŠPORTNEGA PARKA MORAVČE diplomsko delo univerzitetnega študija Celje, 2016
UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Aleš Burja ZAGONSKA DOKUMENTACIJA PROJEKTA IZGRADNJE ŠPORTNEGA PARKA MORAVČE diplomsko delo univerzitetnega študija Mentor: Prof. dr. Jurij Kovač Celje, 2016
IZJAVA O AVTORSTVU diplomskega dela Spodaj podpisani Aleš Burja, študent univerzitetnega študijskega programa Logistika sistemov UN, z vpisno številko 20023708, sem avtor diplomskega dela z naslovom : ZAGONSKA DOKUMENTACIJA PROJEKTA IZGRADNJE ŠPORTNEGA PARKA MORAVČE. S svojim podpisom zagotavljam, da: je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem poskrbel, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v diplomsko delo, in sem to tudi jasno zapisal v diplomskem delu; se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne kaznivo po zakonu (Zakon o avtorski in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili; se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru; je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala, prof. slov. jezika. Sonja Šorli V Celju, dne 31.5.2016 Podpis avtorja:
ZAHVALA Za pomoč, vodenje in napotke pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem prof.dr. Juretu Kovaču in doc.dr. Brigiti Gajšek. Zahvala gre tudi občini Moravče in Nk Termit Moravče, ki so mi priskrbeli vse potrebne informacije za izvedbo empiričnega dela diplomskega dela. Največja zahvala pa gre družini in dekletu za podporo med študijem in pisanjem diplomskega dela.
Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče Zagonska dokumentacija je temeljna sestavina vsakega strokovno pripravljenega projekta. V diplomskem delu smo zato na razumljiv način predstavili metode in lastnosti projektnega managementa v teoretičnem delu, ter primer zagonske dokumentacije projekta športni park Moravče v empiričnem delu. Ključni dejavnik za uspešno izvedbo projekta so med drugim jasno definirane zahteve naročnika, ter celovito pripravljena zagonska dokumentacija. V teoretičnem delu naloge so prikazani tudi vsi ostali vplivni dejavniki uspeha izvedbe projekta, osnovni pojmi projektnega managementa, ter različni načini planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja projekta. Empirični del je namenjen prikazu zagonske dokumentacije na realnem projektu športnega parka Moravče na osnovi celovitega pristopa. V diplomskem delu smo uporabili strokovno literaturo, interne podatke občine Moravče in Nk Termit Moravče, kot tudi lastne ocene ter izračune. Ključne besede: zagonska dokumentacija, projekt, projektni management, športni park Moravče Project initiation document for a project construction of sports park Moravče The project initiation documentation is a key element of any professionally assembled project. The theoretical part of the thesis gives a comprehensive introduction to methods and characteristics of project management, while the practical part presents an example of the project initiation documents of the sports park Moravče. Clearly defined demands of the client and a comprehensively assembled project initiation documentation are key for the successful realisation of the project. The theoretical part of the thesis also depicts all other significant success factors, the basic concepts of project management and various methods of planning, organizing, managing and controlling a project. The aim of the empirical part is to present initiation documentation for the real project of the sports park Moravče based on a comprehensive approach. The thesis basing on specialized literature, intern data of the City of Moravče and the football club NK Termit Moravče will be summed by our own calculation and evaluation. Keywords: project initiation documentation, project, project management, sports park Moravče
KAZALO UVOD... 1 OPREDELITEV PROBLEMA... 1 PREDSTAVITEV CILJEV, NAMENA IN POTI REŠEVANJA PROBLEMA... 2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DIPLOMSKEGA DELA... 3 PREDVIDENE METODE DIPLOMSKEGA DELA... 3 1 TEORETIČNE OSNOVE... 4 1.1 OPREDELITEV POJMA PROJEKT... 4 1.2 VRSTE PROJEKTOV... 5 1.3 ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA... 8 1.4 FAZE PROJEKTA... 9 1.4.1 Faza zagona... 10 1.5 CILJI IN NAMENI PROJEKTA... 11 2 RAZSEŽNOSTI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA... 13 2.1 OPREDELITEV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA... 13 2.2 ZGODOVINA IN RAZVOJ PROJEKTNEGA MANAGEMENTA... 14 2.3 PLANIRANJE PROJEKTA... 15 2.3.1 Nastanek in metode mrežnega planiranja... 16 2.3.2 Strukturirana členitev projekt WBS... 16 2.3.3 Mrežni plan projekta... 18 2.3.4 Terminski plan projekta... 19 2.3.5 Planiranje virov projekta... 20 2.3.6 Planiranje stroškov projekta... 21 2.4 ORGANIZIRANJE PROJEKTA... 22 2.4.1 Vrste projektnih organizaciji... 24 2.4.2 Organizacija projektnega managementa... 25 Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče vi
2.5 VODENJE PROJEKTA... 26 2.5.1 Načini vodenja... 27 2.5.2 Timsko delo... 28 2.5.3 Pot do dobrega vodje... 30 2.6 KONTROLIRANJE PROJEKTA... 31 2.6.1 Spremljanje izvedbe projekta... 31 2.6.2 Plan kontrole izvedbe projekta... 33 3 VPLIVNI DEJAVNIKI USPEHA... 35 3.1 PROJEKT IN PROJEKTNI SISTEM... 36 3.2 LJUDJE... 37 3.3 PROJEKTNA ORGANIZACIJA... 37 3.4 OKOLJE PROJEKTA... 38 3.5 INFORMACIJSKI SISTEM... 39 3.6 OBSEG IN ČLENITEV PROJEKTA... 39 3.7 MERILA USPEŠNOSTI... 40 3.8 PREDLOGI ZA USPEŠNO IZVEDBO PROJEKTA... 41 4 ZAGONSKA DOKUMENTACIJA PROJEKTA... 42 5 PRAKTIČNI PRIMER: IZGRADNJA ŠPORTNEGA PARKA MORAVČE 45 5.1 OPIS PROJEKTA... 45 5.2 NAMENSKI CILJI PROJEKTA... 47 5.3 OBJEKTNI CILJI PROJEKTA... 48 5.4 ANALIZA NAROČILA PROJEKTA... 50 5.5 ANALIZA VPLIVNIH DEJAVNIKOV... 52 5.6 ANALIZA OMEJITEV PROJEKTA... 53 5.7 ANALIZA TVEGANJ PROJEKTA... 54 5.8 WBS PROJEKTA... 57 5.9 OPREDELITEV AKTIVNOSTI PROJEKTA... 58 Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče vii
5.10 ANALIZA STROŠKOV PROJEKTA... 63 5.11 MATRIKA KOMPETENC IN ODGOVORNOSTI... 68 5.12 MREŽNI PLAN PROJEKTA... 76 5.13 TERMINSKI PLAN PROJEKTA... 77 5.14 PROJEKTNA ORGANIZACIJA... 80 5.15 PLAN KONTROLE PROJEKTA... 82 6 PREVERJANJE HIPOTEZ... 85 ZAKLJUČEK... 88 OCENA IN VREDNOTENJE USPEŠNOSTI REŠITVE PROBLEMA... 88 POGOJI ZA IZVEDBO REŠITVE PROBLEMA... 89 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA... 89 LITERATURA IN VIRI... 91 Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče viii
KAZALO SLIK Slika 1: Faze projekta... 8 Slika 2: Primer strukture del projekta... 17 Slika 3: Aktivnostni mrežni diagram... 19 Slika 4: Mrežni gantogram... 20 Slika 5: Mrežni plan... 76 Slika 6: Mrežni plan... 76 Slika 7: Mrežni plan... 77 Slika 8: Terminski plan... 78 Slika 9: Terminski plan... 78 Slika 10: Terminski plan... 78 Slika 11: Terminski plan... 79 Slika 12: Terminski plan... 79 Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče ix
KAZALO TABEL Tabela 1:Namenski cilji projekta... 47 Tabela 2:Objektni cilji projekta... 49 Tabela 3: Analiza naročila projekta... 51 Tabela 4:Analiza vplivnih dejavnikov... 52 Tabela 5:Analiza omejitev... 53 Tabela 6: Analiza tveganja... 55 Tabela 7:Opredelitev aktivnosti... 58 Tabela 8:Analiza stroškov... 63 Tabela 9:Matrika kompetenc in odgovornosti... 68 Tabela 10:Plan kontrole... 83 Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče x
UVOD Danes se vse zelo hitro spreminja, predvsem na področju tehnološkega razvoja, konkurenca pa s svojo prisotnostjo skrajšuje čas za uresničevanje zastavljenih ciljev. Zato se uspešna podjetja že več desetletij kompleksnih nalog lotevajo s projekti, projektni management pa se v zadnjem času uporablja tudi na drugih področjih. Uspešni managerji morajo poleg znanj o managementu obvladati tudi veščine s področja projektnega managementa. Občina Moravče s svojo lego blizu Ljubljane zadnja leta privablja vse več novih občanov, ki si želijo živeti stran od mestnega hrupa. Posledica priseljevanja je rast števila prebivalcev občine, ob tem pa je tudi večji vpis učencev na OŠ Jurija Vege. Zaradi takšnega trenda priseljevanja OŠ, nogometni klub Termit Moravče in ostali rekreativni klubi nimajo več prostora za kvalitetno izvajanje športnih aktivnosti. Tako so na občini prišli na idejo za izgradnjo Športnega parka Moravče, kar bo tudi predmet našega raziskovanja. Za izdelavo zagonske dokumentacije projekta (ZDP) bomo uporabili znanja in veščine pridobljene pri predmetu Projektni management, kar bo ključnega pomena za izdelavo ZDP. Z uporabo teoretičnih osnov, ki bodo predstavljene v prvem delu diplomske naloge, bomo nato v empiričnem delu prikazali primer zagonske dokumentacije izgradnje Športnega parka Moravče, ki ga bomo postopoma razvijali po ključnih fazah. Opredelitev problema Projekt sam od sebe ne prinese zadovoljivih rezultatov. Uspešnost projekta je odvisna od mnogih dejavnikov, kot so kakovostni zagon, učinkovito vodenje s sposobnim in izkušenim projektnim vodjem na čelu ter učinkovita projektna organizacija, podprta z ustrezno projektno kulturo. V našem diplomskem delu se bomo osredotočili predvsem na fazo zagona projekta, saj bomo izdelali zagonsko dokumentacijo za športni park Moravče. Zagonska faza je za samo uspešnost izvedbe projekta izredno pomembna, saj nam v primeru kakovostne izdelave zagonske dokumentacije to lahko skrajša fazo izvajanja projekta za več mesecev. V strokovni literaturi lahko zasledimo trditev Semoliča (2007, str. 37), da je celovita priprava zagonske dokumentacije ključni Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 1
dejavnik za uspešno in učinkovito izdelavo projekta. Navaja tudi, da se v okoljih kakršne je naše, večkrat srečujemo z nizko plansko kulturo, kar kasneje podaljšuje roke izvedbe samega projekta. Predstavitev ciljev, namena in poti reševanja problema V diplomskem delu želimo predstaviti teoretični pomen in vlogo zagonske dokumentacije projekta in projektnega managementa. Za uspešno izvedbo projekta je potrebna dobro in kakovostno izdelana zagonska dokumentacija projekta, ki je podlaga za uspešno izvajanje projekta. Kako se takšna zagonska dokumentacija projekta izdela in kaj mora vsebovati, bomo predstavili v diplomskem delu, to pa ponazorili na našem primeru, zagonska dokumentacija športnega parka Moravče. Najprej bomo preučili različno domačo in tujo literaturo, ter predstavili osnovne značilnosti in uporabnost projektnega managementa. Naš cilj je prikazati uporabnost projektnega managementa in zagonske dokumentacije na projektu, ki se imenuje Izgradnja športnega parka Moravče. Cilj diplomskega dela je izdelati model zagonske projektne dokumentacije za omenjeni primer. Naš namen ni izdelava dokumenta po uredbi o enotni metodologiji za pripravo in obravnavo investicijske dokumentacije na področju javnih financ, Uradni list RS, št. 60/2006 in 54/2010, temveč izdelava zagonske dokumentacije po metologiji projektnega managementa. Hipoteze diplomskega dela: H1 Projektni pristop pri izgradnji športnega parka Moravče zagotavlja uspešnost izvedbe navedenega projekta. H2 Temelj uspešne izvedbe projekta je celovit in sistematičen pristop pri izdelavi zagonske dokumentacije projekta H3 Obstoječi zakonodajni okvir na ravni lokalne samouprave ne zagotavlja celovitega zapisa razvojnih projektov občin po metodologiji projektnega managmenta. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 2
Predpostavke in omejitve diplomskega dela Pisanje diplomskega dela bo temeljilo na znanju, ki smo si ga pridobili skozi študij na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru v Celju, ob tem pa bomo odkrivali nova znanja s področja projektnega managementa. Predpostavljamo tudi, da bo ta projekt zanimal občino Moravče in njihove funkcijonarje, saj bomo s pomočjo projektnega managementa naredili zagonsko dokumentacijo projekta za športni center, kakršnega v celotni občini še ni. Glavna predpostavka projekta je, da le-ta še ni umeščen v prostorski načrt občine, zato te aktivnosti ne bomo upoštevali v strukturirani členitvi projekta (WBS). Predvidene metode diplomskega dela Za izdelavo zagonske dokumentacije bomo uporabili znanja, ki smo jih pridobili pri predmetu Projektni management. Pri tem si bomo pomagali tudi z različnimi viri na internetu in literaturo v knjižnicah. Za teoretični del diplomskega dela bomo uporabili deskriptivno oziroma opisno metodo, s katero bomo opisovali dejstva, procese in ugotovitve. Uporabili bomo še: metodo klasifikacije, s katero bomo definirali določene pojme. Metodo komparacije, s katero bomo primerjali enaka ali podobna dejstva, pojave, procese in odnose. Metodo kompilacije, ki nam bo pomagala povzemati opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev. Metodo intervjuja, s katero bomo prišli do uporabnih podatkov za empirični del naloge. Intervju bomo opravili na občini Moravče z njihovim županom. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 3
1 TEORETIČNE OSNOVE Projekt ima tako svoj začetek, kot tudi konec. Je enkraten in neponovljiv, njegov output pa je lahko izdelek ali storitev. Projekt ima svoj namen in cilje, ki morajo biti merljivi, jasno določeni, realni, ter časovno in stroškovno omejeni. Čeprav vsak rahlo drugače dojema besedo projekt, boste v nadaljevanju izvedeli kako ga opredeljuje stroka. Poznamo tudi različne vrste in faze projekta, prav tako pa ima vsak projekt tudi svoj življenski cikel. 1.1 Opredelitev pojma projekt Besedo projekt slišimo in jo večkrat uporabimo v pogovoru, vendar pa velikokrat ne poznamo točnega pomena te besede. Nekateri si projekt razlagajo kot projektno dokumentacijo, drugi imajo v mislih nov produkt oz. razvoj le tega, tretjim pomeni projekt ogled nogometne tekme ali nova gledališka predstava. Z vidika sodobnega pojmovanja projektov, so takšne in podobne razlage napačne (Semolič, 2007, str. 4). Pojem projekt ima lahko v praksi zelo različne pomene, nam pa je najbližje opredelitev Hauca (2002, str. 25), ki projekt opisuje kot:» dokumentacijo, načrt, elaborat, tehnično ali drugo dokumentacijo, projektno dokumentacijo, npr. projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja, projekt za razpis, projekt za izvedbo itd., načrt postopka za izvedbo projektnega namena, objekt v pripravljali fazi za gradnjo, objekt v gradnji, investicijo, naložbo, procesni ciklus, ki se zaradi svoje značilnosti in pomembnosti izdvaja iz tekočega poslovanja oziroma tekoče proizvodnje in se posebej organizira, terminski plan neke zaključene akcije posebnega pomena, idejo, namero, pa čeprav še ni izvedena, itd.» Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 4
Wysocki (2012, str. 6) projekt opisuje kot zaporedje edinstvenih, kompleksnih ter povezanih aktivnosti, ki imajo skupen cilj in namen. Te aktivnosti pa morajo biti končane v določenem času, v okviru določenega proračuna in izvedene po točno določenih predpisih.vsak projekt ima prav tako svoj začetek in konec, uspešen zaključek projekta pa se rezultira v poslovni vrednosti izdelka/storitve, ki se je ovrednotila tekom projekta. Projekt torej vsebuje nove in nam neznane naloge, privede do sprememb v dnevnem delu ali pogojih ljudi, prav tako zahteva prave ljudi ob pravem času, vendar pa imajo ti ljudje različna znanja in ponavadi ne delajo skupaj. Vedeti pa moramo, da ima projekt strogo časovno omejenost (Hauc, 2002, str. 28). 1.2 Vrste projektov Projekti lahko trajajo nekaj dni ali tednov pa vse do nekaj let, lahko so zelo obsežni ali pa obsegajo zgolj nekaj aktivnosti. Kljub temu, da so vsi projekti enkratni, poznamo takšne, ki so ponovljivi, vendar imajo drugačne pogoje dela ali druge partnerje, torej so tudi enkratni v nekem smislu. Tipični projekti so razvoj izdelka in storitev, reorganizacija, inženiring, naložbe ter organizacija prireditev. Tako lahko sklenemo, da poznamo različne projekte, ki jih tudi literatura deli na več načinov. Lahko jih delimo glede na vsebino, trajanje, obsežnost, ponovljivost, namen, izvedbo, obstaja pa še veliko drugih delitev. V nadaljevanju diplomskega dela bomo za lažjo obravnavo uporabljali razdelitev projektov, kot jo uporablja Hauc (2002, str. 69):»determinirane, stohastične, interno primarne eksterno primarne, enkratne projekte, multiprojektne procese, programe projektov, velike projekte.«aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 5
Determinirani projekti so tisti, pri katerih se postavijo jasni cilji ob pripravi zagona projekta, nato pa tem ciljem sledimo tekom izvajanja projekta, če le ne pride do nepredvidenih težav, zaradi katerih je potrebno opustiti prvotno postavljene cilje. Vsekakor obstaja velika verjetnost, da bodo namenski in objektni cilji projekta, ki so pripravljeni v okviru zagona projekta, tudi doseženi. Pri determiniranih projektih je mogoče izdelati tudi sorazmerno podroben plan stroškov in financiranja (Hauc, 2002, str. 70). Projekte, pri katerih končni cilji niso znani in plana izvedbe ni mogoče povsem določiti, imenujemo stohastični projekti. Pri takšnih projektih se najprej oblikujejo začetne aktivnosti, ki nato s svojimi rezultati in rezultati naslednjih aktivnosti omogočajo sprotno oblikovanje naslednjih ciljev projekta, ki s tem oblikujejo tudi končni cilj. V praksi bi to pomenilo, da začnemo izvajat projekt, za katerega pa ne vemo, kakšne končne rezultate bo imel (Hauc, 2002, str. 72). Interno primarni projekti se izvajajo znotraj nekega podjetja ali organizacije, njihovi končni cilji in rezultati pa so potrebni za začetek drugega projekta. Primeri takšnih projektov so razvoj novega izdelka, priprava nove proizvodnje ali pa reorganizacija delovanja in poslovanja podjetja (Hauc, 2002, str. 77). Eksterno primarni projekti so projekti, ki se izvajajo na občinski, regionalni ali nacionalni ravni. Končni cilji teh projektov imajo vpliv na projekte, ki se izvajajo znotraj podjetja ali organizacije. Primeri takšnih projektov se pojavljajo na področju energetike, prometa, odstranjevanja ali uničevanja odpadkov, izobraževanja (Hauc, 2002, str. 77). Enkratne projekte imenujemo tiste projekte, s katerimi smo dosegli enkraten strateški ali drug namen, izvajajo pa se na način, ki doslej še ni bil uporabljen v podjetju. Takšni projekti se v podjetjih ali drugih organizacijah pojavljajo samo enkrat. Kljub temu, da je projekt enkraten za podjetje, pa to ne velja nujno za zunanje izvajalce, saj lahko le-ti izvajajo enaka dela na več projektih, za več različnih podjetij (Hauc, 2002, str. 78). Multiprojektni procesi tvorijo tiste projekte, ki se večkrat in stalno pojavljajo, ter so si po načinu izvedbe podobni, zahtevajo pa tudi ustaljen način izvedbe in vodenja. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 6
Multiprojektne procese srečujemo v podjetjih s kontinuiranim poslovanjem in tudi v neprofitnih organizacijah. Primera takšnih procesov sta razvoj in uvajanje novih izdelkov, ter osvajanje novih trgov, torej projekti, ki jih mora podjetje nenehno izvajati (Hauc, 2002, str. 79). Veliki projekti so takšni, ki nimajo vpliva zgolj na lokalni, regionalni ali nacionalni ravni, ampak imajo tudi svetovni vpliv. Določanje velikosti projekta je relativno, saj je lahko velikost projekta odvisna od okolja in posameznega naročnika projekta, kjer ga izvajamo. Najbolj se opazi velikost projekta skozi vrednost, kompleksnost in izvedbo projekta. Primer velikih projektov je organizacija SP v nogometu, ki vpliva ne le na državo gostiteljico, ampak tudi na cel svet. Program gradnje slovenskih avtocest pa je pomemben tako v slovenskem merilu, kot tudi v evropskem (Hauc, 2002, str. 82). Delitev projekta je v svetu rahlo drugačna. Lock (2013, str. 6) je v svoji knjigi razdelil projekte na štiri različne tipe oziroma vrste: gradbeništvo, rudnine in kamnine, geologija (gradnja, tuneli, mostovi...); proizvodnja (novi produkti, inženiring, gradnja ladij, avtomobilov...); managament v podjetju (informacijski sistemi, reorganizacija, zaposlovanje...); znanstvene raziskave (visoko tveganje, velika vlaganja, nepredvidljivost). Prvi projekti so orientirani predvsem na gradnjo. Tukaj zraven spadajo tudi geološki projekti, saj je potrebno za kakovostno izgradnjo najprej dobro poznati sestavo prsti in kamnin. Proizvodnji projekti se osredotočajo predvsem na uvedbo novega produkta, razvoj izdelkov in inženiringa. Pod tretjo točko so mišljeni projekti, ki se uporabljajo znotraj podjetja in ima podjetje zgolj lastno korist od njih. Najbolj bi lahko ponazorili to z reorganizacijo določenega dela podjetja. Kot zadnja vrsta projektov pa so navedeni projekti v znanstvene namene. Pri teh je vedno prisotno veliko tveganje, potrebna so velika vlaganja, izkupiček pa pred začetkom projekta ni znan in obstaja tudi možnost, da bo ves projekt zaman (Lock, 2013, str. 6). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 7
1.3 Življenjski cikel projekta Kot eno izmed glavnih značilnosti projektov smo na začetku navedli končnost projekta, torej vemo, da ima vsak projekt svoj začetek, kot tudi svoj konec. To je značilno za vse projekte, ne glede na vrsto oziroma strokovno področje izvedbe projekta. Med začetkom in koncem projekta se odvijajo vmesne faze, ki skupaj tvorijo življenjski ciklus projekta, kar je razvidno na Sliki 1. Stare (2011, str. 19) je o življenjskem ciklusu projektov preprosto zapisal:«na začetku projekta se izbere managerja projekta, sestavi se projektni tim in opredelijo potrebni viri ter pripravi seznam aktivnosti. V tem času projekt počasi napreduje zaradi mnogih nejasnosti in dogovarjanj, uskljajevanj in odločanj. Ko je cilj projekta jasno določen, načrt izvedbe izdelan in viri določeni, (v fazi izvedbe) projekt hitro napreduje. Končne aktivnosti projekta se običajno spet izvajajo dlje časa, zaradi počasnejšega združevanja delnih rezultatov, zahtevnih končnih del ter preverjanja kakovosti in odprave napak.«slika 1: Faze projekta Vir: Stare, 2011, str. 21 Za boljši vpogled v življenjski cikel projekta smo pobrskali po literaturi, kako je predstavljena življenjska pot projekta v tujini. Opazimo lahko veliko podobnosti, saj se vsak resen projekt prične s snovanjem, zaključi pa z zaključkom. Wysocki (2012, str. 38) opisuje življenjski cikel kot zaporedje petih procesov. To so snovanje oziroma poizvedba (scoping), planiranje (planning), zagon (launching), nadzor in kontrola (monitoring and controlling) ter zaključek (closing). Vsak izmed teh petih procesov mora sodelovati vsaj enkrat v življenjskem ciklu projekta in je lahko ponovljen tudi večkrat, vendar pa mora biti to urejeno v nekakšnem logičnem zaporedju. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 8
1.4 Faze projekta V kolikor se osredotočimo in pogledamo razmišljanje Semoliča (2007, str. 27) vidimo, da temeljne faze projekta, ki jih srečamo pri vsakem projektu, delimo na štiri dele:»faza začenjanja projekta, faza zagona projekta, faza izvedbe projekta in faza zaključevanja projekta.«štiri temeljne faze projekta pa je Semolič (2007, str. 27) opisal z naslednjimi besedami:»faza začenjanja projekta obsega vse začetne naloge, od iskanja možnih rešitev danega problema, ocene njihove izvedljivosti in primernosti, do opredelitve predloga za izvedbo projekta. Na osnovi odobrenega predloga in naročila projekta, ki opredeljuje kaj in do kdaj je potrebno kaj narediti in koliko lahko to stane, se prične faza zagona projekta. Ta faza obsega izdelavo vseh potrebnih našrtov, ki se nanašajo na vsebino, čas, vire, stroške, denar in predlog organizacije izvedbe predlaganega projekta. Na osnovi s strani naročnika potrjenega dokumenta, ki opredeljuje plan in način izvedbe projekta, se prične faza izvedbe projekta. Faza izvedbe obsega fizično realizacijo v predhodni fazi opredeljenih delnih in končnih ciljev projekta. Zadnja faza je faza zaključevanja projekta, ki je zelo pomembna, saj se predvsem pri projektih razvoja velikokrat zanemari ali pa neustrezno izvede. Faza zaključevanja obsega naloge predaje in verifikacije rezultatov projekta s strani uporabnikov in naročnika projekta, prenos odgovornosti za realizirane objekte projekta na uporabnike in naročnika, prenehanje projektne organizacije in izdelavo zaključnega poročila. Opisani model je uporaben za vse determinirane projekte. To so projekti s takšnimi končnimi cilji, ki so že v začetku jasno opredeljeni in določeni ter jih je potrebno samo še izvesti. Ko dobimo naročilo za izvedbo takšnega projekta, je potrebno v fazi zagona doseči poenotenje in dogovor, po kateri poti in načinu bomo cilje projekta realizirali. Vsem je dobro znano, da še k tako jasnemu cilju vedno pelje več možnih poti. Odločiti se je torej potrebno za eno izmed možnih, jo z ustreznimi plani opredeliti in v fazi izvedbe uresničiti. V skupino determiniranih projektov sodijo takšni projekti, kot so gradnja različnih objektov (zgradbe, ceste, izdelava namenskih strojev in naprav itd.), Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 9
uvajanje računalniških programskih orodij in aplikativnih programov v prakso, uvajanje novih proizvodov/storitev/tehnologij in podobno. Drugo skupino predstavljajo nedeterminirani projekti, ki jih poznamo tudi pod pojmom stohastični projekti. Za takšne projekte je značilno, da na začetku projekta ne vemo točno, kako bomo rešili problem ali probleme, ki jih želimo z nameravanim projektom rešiti. Za tovrstne projekte je značilno, da v procesu samega izvajanja projekta pridemo do rešitev, ki jih v nadaljnjem procesu izvajanja projekta nato realiziramo. Takšne projekte planiramo tako, da najprej opredelimo katere faze v življenjskem ciklusu proizvoda/storitve moramo s projektom realizirati. Na osnovi tega ocenimo trajanje celotnega projekta, nakar izdelamo detajlni plan prve izvedbene faze projekta. Na osnovi rezultatov in potrjenih predlogov, ki so rezultat prve faze, pristopimo k zagonu druge faze projekta. Na osnovi potrjenega plana druge faze se ta faza nato realizira. Opisan postopek se nato po potrebi ponovi pri nadaljnjih fazah, vse do zaključka projekta.«1.4.1 Faza zagona Od trenutka, ko sprejmemo odločitev za izvedbo nekega projekta, do uspešnega začetka izvedbe projekta, poteka faza zagona projekta. Vsak uspešen projekt potrebuje uspešne temelje za dober začetek in nadaljevanje, za kar pa poskrbimo prav v fazi zagona, z jasnimi dogovori o poti in načinu uresničevanja ciljev projekta. Kljub temu, da je faza zagona projekta izjemno pomembna, se je velikokrat projektni timi ne lotevajo dovolj resno, zato med potekom projekta lahko pride do težav (Semolič, 2007, str. 30). V primeru, da v izvedbi projekta ne želimo takšnih in podobnih težav, je potrebno povečati nivo opredeljenosti projekta v fazi zagona. Ta nam pove, do kakšne mere je med sodelujočimi subjekti poenoteno razumevanje namena, ciljev, vsebine, postopkov, organizacije ter ostalih dejavnikov, ki so pomembni za uspešno in učinkovito realizacijo projekta. Naročnik običajno prenese nalogo na vodjo projekta, ta pa ima zadolžitev skupaj s sodelujočimi subjekti pripraviti predlog za uresničitev dane naloge. Za uspešno uresničitev dane naloge morajo vsi sodelujoči subjekti razumeti, kakšna je njihova naloga, kakšni so pričakovani cilji in s tem povezani rezultati, kako se bo projekt realiziral in zakaj se naročnik loteva tega projekta. Razkorak med začetnim in potrebnim nivojem opredeljenosti projekta (NOP) se razlikuje od projekta do projekta. Razkorak pri organizacijskih projektih, je veliko večji, kot pri tehniških. Tehniški Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 10
projekti so zahtevni predvsem iz vidika vsebine, vendar pa so z vidika postopka in organizacije izvedbe enostavnejša od organizacijskih. Primera tehničnega projekta sta razvoj novega osebnega avtomobila ali pa gradnja cestnega tunela. Na drugi strani pa so organizacijski projekti, kot naprimer prenova poslovanja, lahko vsebinsko in organizacijsko izjemno zahtevni, za kar običajno potrebujemo več časa, da se ustrezno dogovorimo in uskladimo s sodelujočimi subjekti izvedbe projekta (Semolič, 2007, str. 30). Ena izmed bolj pomembnih stvari v fazi zagona projekta je, kako ustvariti pravo delovno klimo in dobiti ciljno usmerjeno skupino ljudi, ki je hkrati izjemno motivirana in energična ter sprejema prave in koristne odločitve za projekt. Pri tehniških projektih pogosto sodelujejo strokovnjaki, ki so osebno zainteresirani za razvoj novih tehnologij ali proizvodov, zato motivacije nikakor ne manjka. Do težav lahko pride pri organizacijskih projektih, kjer te motivacije večkrat ni, in imamo ob začetku faze zagona na voljo ciljno neusmerjeno skupino, katero je potrebno motivirati in poenotiti, saj lahko le tako pridemo do uspešne in učinkovite realizacije projekta. Kakšne težave lahko imamo pri pridobivanju ciljno usmerjene in motivirane skupine, je odvisno tudi od organizacijske kulture okolja, kjer se projekt izvaja, saj v organizacijah z nizko organizacijsko kulturo okolja, porabimo več denarja, časa in energije za ciljno usmerjeno skupino, kot v organizacijah, kjer je ta na visokem nivoju (Semolič, 2007, str. 33). 1.5 Cilji in nameni projekta Ko beseda nanese na cilje projekta, se rado zgodi, da le te pomešamo tudi z nameni projekta. Podjetje ali posameznik se za projekt odloči z določenim namenom, saj se projekti ne izvajajo zaradi njih samih, temveč zato, da bi prinesli neke koristi. Lahko bi tudi rekli, da je namen poslovni cilj projekta (Stare, 2011, str. 14). Cilj na drugi strani pa pomeni nekaj, za kar se trudiš, da bi dosegel. Da projektni manager s svojim timom učinkovito doseže cilje projekta, mora ustvariti željene proizvode in jih predati naročniku. Ta pa nato z izkoriščanjem teh proizvodov projekta poizkuša uresničiti namen projekta. Če pogledamo kakšen pogled na cilje in namene Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 11
projekta ima Bizjak (1996, str. 10) vidimo, da smatra za glavni namen proizvodnega sistema maksimalno zadovoljevanje potreb družbe oziroma minimalno porabo virov za določene družbene potrebe. Prav tako lahko štejemo kot namen proizvodnega sistema tudi zadovoljevanje lastnih potreb, vendar šele v primeru, ko so izpoljnene potrebe okolja. Do zadovoljevanja potreb okolja pa pride, če sistem postopoma dosega osnovne, vmesne in najvišje cilje ter tako šele, ko je dosegel najvišje cilje, zadovolji namene okolja. Tako lahko opazimo, da tudi med cilji vlada določena hierarhija, ki se kaže v njihovi različni pomembnosti. Carstens, Richardson in Smith (2013, str. 80) opredeljujejo cilje projekta kot nekaj, kar želimo doseči s projektom, to pa je lahko vidno v obliki oprijemljivega izdelka, ali pa v obliki poročila o stanju, nadzoru kakovosti in drugih dokumentih. V primeru izdelka so naši cilji, da je output pravočasno izdelan, v okviru proračuna in v pravem obsegu. Prav nejasni cilji lahko postanejo največja slabost v celotnem projektu in jih je zato potrebno jasno določiti, saj se s tem izognemo težavam v kasnejših fazah projekta. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 12
2 RAZSEŽNOSTI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Projektni management ima že dolgo zgodovino, saj njegovi začetki segajo vse do gradenj mogočnih piramid v starodavnem Egiptu, zlato obdobje pa se je pričelo z drugo svetovno vojno in nadaljevalo v šestdesetih letih 20. stoletja. Projektni management zajema planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje posameznega projekta. Zato morajo biti projektni managerji in njihovi timi strokovno podkovani prav v vseh aspektih projektnega managementa, ter s svojimi sposobnostmi pripeljejo projekt do uspešnega zaključka. 2.1 Opredelitev projektnega managementa V želji po večjem dobičku se je že v preteklosti začela delitev dela v podjetjih, z namenom specializacije posameznika za določeno ozko področje delovanja. S tem ukrepom je prišlo do višje storilnosti delavcev, znižanja stroškov proizvodnje, izboljšala pa se je tudi kakovost proizvodov in storitev. Takšna razdrobljenost dela ima tudi posledice, ki so vidne v neusklajenosti členov delovnega procesa. Usklajevanje in povezovanje členov delovnega procesa v sinhrono celoto je pomembna naloga managementa. Glavne naloge managementa so tako planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Managament projekta je v glavnem podoben splošnemu managementu, razlikuje pa se predvsem po vsebini, načinu vodenja podrejenih in uporabi različnih tehnik ter orodij za izvajanje projektov (Stare, 2011, str. 37). Tako kot sam projekt, je tudi management projekta enkratna naloga, ki ima jasen začetek in konec. Management projekta se prične, ko prejme izvajalec dogovorjene cilje projekta s strani naročnika oziroma vodstva podjetja, konča pa se s predajo rezultatov naročniku oziroma vodstvu podjetja. Za uspešno izvedbo projekta potrebuje predvsem projektni manager, kot tudi njegov projektni tim tehnične in vedenjske kompetence ter kompetence okolja. Če govorimo o tehničnih kompetencah, govorimo o iskanju odgovorov na kaj, kdo, kako, koliko, do kdaj in podobno, kar lahko označimo tudi kot»trdi problemi«projektnega managementa. Na drugi strani z dobrimi vedenjskimi kompetencami najdemo rešitve na takoimenovane»mehke probleme«, kot so motivacija, kreativnost, reševanje konfliktov, zagotavljanje pripadnosti in podobno. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 13
Kompetence okolja pa nam pomagajo pri reševanju težav in obvladovanje odnosov z okolico projekta, kar predstavljajo proizvodi, storitve, zakonodaja, ekologija, poslovni in tehnološki procesi, ter nasploh vse kar vpliva na izvedbo projekta. Dober in uspešen projektni manager je sposoben povezati projektni tim, sodelovati z okolico in se lotiti reševanja težav, tako da poskrbi za nemoteno izvedbo projekta (Semolič, 2007, str. 2). Wysocki (2012, str. 27) pojmuje projektni management kot razumno organiziran pristop, ki uporablja sodelovanje z odjemalcem za doseganje njegovih zahtev po pričakovanih poslovnih vrednostih. Zapisal je tudi, da je projektni management skupek znanj, veščin, orodij in tehnik, ki jih uporabimo pri projektnih aktivnosti, za učinkovito izvedbo vnaprej določenih projektnih zahtev. 2.2 Zgodovina in razvoj projektnega managementa Zgodovina projektnega managementa sega daleč v preteklost, saj se prvi znaki le tega pojavijo že v starem Egiptu, kjer so umrlim faraonom gradili grobnice v obliki piramid. Tiste najbolj znane v Gizah so bile prav posebno zahteven projekt, saj je njihova gradnja zahtevala projektni pristop. Ključni dejavniki projektnega managementa so opazni tudi pri gradnji kitajskega zidu, svetišč in raznih gradov, vendar pa takrat to še ni bilo obravnavano in zapisano kot danes. Do prave potrebe po uporabi projektnega managementa je prišlo v drugi svetovni vojni, ko so države veliko denarja in časa vložile v razvoj novih orožij, med drugim tudi razvoju atomske bombe. Število in obseg projektov je po svetovni vojni začelo strmo naraščati, saj je bilo potrebno obnoviti Evropo in druge v vojni uničene dele sveta, ob tem pa je svetovno gospodarstvo začelo cveteti. Zlato obdobje projektnega managementa je bilo v šestdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je prišlo do velikih projektov v kemijski in jeklarski industriji, izgradnje elektrarn, letališč, poslovnih objektov ter podobnega. Toda ob tem je prišlo tudi do prekoračitve planiranega časa in denarja za realizacijo ciljev projekta, tako da je vodilni management začutil potrebo po močnem in učinkovitem projektnem managementu. Ob gospodarski krizi v začetku osemdesetih let dvajsetega stoletja, so se pričeli tudi zmanjševati projekti, tako da se je zaključilo obdobje velikih projektov. Postajati so začeli predvsem manjši, vendar mnogo kompleksnejši, njihovo število pa je pričelo rasti (Semolič, 2007, str. 5). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 14
O razvoju projektnega managementa Semolič (2007, str. 7) meni:»tudi v začetku enaindvajsetega stoletja se trend sprememb v projektnem managementu nadaljuje. Razvojni in organizacijski projekti postajajo vedno bolj pomembni dejavnik konkurenčne sposobnosti podjetij in uspešnosti ostalih neprofitnih organizacij. Zaradi tega danes v svetu, številčno gledano, razvojni in organizacijski projekti daleč presegajo število kapitalskih projektov, ki pa so glede denarnih zahtev običajno zahtevnejši«. 2.3 Planiranje projekta Prva naloga planiranja je izdelava seznama aktivnosti projekta. Določiti je potrebno, kdaj bo kakšna aktivnost potekala in koliko časa potrebujemo za dokončanje posamezne aktivnosti. Nekatere izvedbe aktivnosti se lahko tudi prekrivajo, zato je potrebno računati na to, medtem ko planiramo končni rok izvedbe projekta. Za izvajanje aktivnosti, je potrebno planirati izvajalce, od katerih je veliko odvisno, če bo projekt končan v določenem roku. Poleg naštetega moramo planirati tudi druge potrebne vire (oprema, delovni stroji, material...), kar je kasneje izhodišče za planiranje stroškov projekta. Pri vsakem projektu je prisotno tveganje, zato je potrebno obravnavati tudi možna tveganja, ter planirati ukrepe, ki bi zmanjšali tveganja projekta. Odvisno od izkušenj in vrste projekta, se planira tudi kontroliranje projekta, kakovost, obvladovanje vplivnežev, pogodbenih izvajalcev in dobaviteljev Semolič (2007, str. 14). Zakaj pa je planiranje projekta tako pomembno? Cleland in Ireland (2007, str. 111) odgovarjata, da nam odločitve, ki jih sprejmemo v fazi planiranja, pokažejo pot in meje, ki so vodilo projektni ekipi. Ko se projekt razvija in se odvija življenjski cikel projekta, je vse težje vplivati na rezultat projekta, zato ker se strošek produkta in njegova kvaliteta v večini determinira že v fazi planiranja. Večina višjih managerjev se v projekt vplete šele tekom le- tega, vendar pa je takrat že skoraj prepozno za odpravo napak, zato je dobro, da se tudi višji managerji vključijo v projekt v najkrajšem možnem času, s tem pa pripomorejo k boljši kvaliteti, cenejši izdelavi in večjemu zadovoljstvu kupcev. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 15
2.3.1 Nastanek in metode mrežnega planiranja Rodič (1971) pravi, da je za nastanek mrežnega planiranja kriv kapitalizem. V gospodarstvu je glavna želja večine podjetij zgolj zaslužek. Že v preteklosti so z izkoriščanjem delavcev in proizvodnih virov poizkušali priti do večjih dobičkov, takšen način pa nekateri prakticirajo še dandanes. Vendar pa rešitev za izboljšanje produktivnosti ni moč iskati v proizvodnji, saj rezerv neposredno v delu ni več. Tako so že pred več kot 50 leti dognali, da se največje rezerve za povečanje produktivnosti skrivajo prav v pripravi oziroma organizaciji proizvodnega in drugega dela. Za kaj takega pa potrebujemo sodobne metode planiranja in vodenja, ki nam omogočajo boljše izkoriščanje proizvodnih sredstev. Najbolj znani in razširjeni metodi mrežnega planiranja sta metodi PERT (Project Evaluation and Review Technique) in CPM (Critical Path Method), po katerih so bolj ali manj osnovane tudi vse ostale tehnike. Zanimivo je, da sta obe metodi izdelani skoraj istočasno, vendar je razvoj potekal povsem neodvisno eden od drugega. Metoda PERT je bila razvita med letoma 1957 in 1958 v ZDA, predvsem za vojne namene in vodenje projektov, ob manjših popravkih, pa se je njena uporaba razširila tudi na področje civilne državne in privatne industrije. Leta 1957 so v ameriški firmi Du Pont de Nemaurs & Co. razvili metodo CPM, ki je v začetku služila planiranju generalnih remontov v kemični industriji. Metodi se razlikujeta v analizi časov, v postopku in malekost v terminologiji. Metoda CPM je boljša izbira, v kolikor planiramo dejavnosti, metoda PERT pa pri planiranju dogodkov Rodič (1971). Semolič (2007, str. 14) je o metodi mrežnega planiranje zapisal:»poleg tega, da metode mrežnega planiranja omogočajo oddvojeno prikazovanje strukture projekta, časovno analizo, izvajanje optimalne razporeditve virov in iskanja ekonomične izvedbe projekta, omogočajo tudi formiranje baze podatkov in oblikujejo podlago za vzpostavitev informacijskega sistema projekta (PROJIS).«2.3.2 Strukturirana členitev projekt WBS Mnenje Semoliča (2007, str. 7) o strukturirani členitvi projekta je naslednje:»metoda strukturirane členitve projekta izhaja iz družine metos sistemske analize. Na splošno Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 16
razumemo pod pojmom sistemske analize, metode za rešitev kompleksnih problemov organizacije, kontrole in odločanja v poslovnih sistemih. Pojem sistemske analize združuje torej postopke, tehnike in metode, s katerimi analiziramo različne poslovne in tehniške procese in funkcije s ciljem, da bi dobili potrebna spoznanja za racionalizacijo teh postopkov in funkcij. Sistemska analiza ima značaj spoznavne metode in je sestavni del splošne teorije sistemov, ker služi kot sredstvo za oblikovanje učinkovitih tehničnih in enostavnih sistemov«kratica WBS(prevod:strukturirana členitev projekta - v nadaljevanju WBS) je k nam prišla iz tujine in pomeni work breakdown structure. Metoda WBS se je razvila že v 60- ih letih prejšnjega stoletja, kmalu pa je postalo jasno, da je izjemno pomembna za sistem planiranja in kontroliranja (Burke, 2013, str. 175). Burke (2013, str. 175) nam v svoji knjigi predstavi WBS kot odličen pripomoček, ki razčleni delo na delovne pakete, s katerimi pridemo do zastavljenih ciljev. Glavni namen WBS-ja je razčlenitev dela in organiziranosti med delavci. Ne moremo pa točno določiti, kakšna razčlenitev je potrebna za vsak projekt. Prava razčlenitev je tista, ki ustreza našemu projektu in nanj uspešno deluje. Primer jasne razčlenitve projekta imamo prikazano na Sliki 2. Slika 2: Primer strukture del projekta Vir: Stare,2011, str. 111 V grobem je metoda strukturirane členitve projekta (WBS), členitev projekta od zgorajnavzdol. To pomeni, da nižje po nivojih gremo, bolj detajlna je opredelitev. Kot smo že Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 17
omenili, se detajliranje zaključi, ko pridemo do aktivnosti, ki jih lahko damo v izvedbo posameznemu izvajalcu, ko lahko jasno opredelimo, kaj je potrebno narediti, ko imamo odgovorno osebo za izvedbo, merljive rezultate (ki, jih mora izvajalec realizirati), planiran čas za izvedbo, plan potrebnih virov, ter stroške izvedbe (Semolič, 2007, str.9). Semolič (2007, str. 9) priporoča uporabo naslednjih korakov: Korak 1: Identifikacija in opredelitev končnih ciljev projekta, do katerih pridemo na osnovi analize naročila projekta ter analize potreb in zahtev okolja projekta. Korak 2: Opredelitev merljivih rezultatov projekta, ki so povezani s prej identificiranimi cilji projekta. Korak 3: Retrogradna členitev rezultatov projekta do nivoja, ki je z vidika obvladovanja projekta najprimernejši. Korak 4: Dopolnitev in uskladitev tako izdelanega WBS s predstavniki glavnih vplivnih dejavnikov projekta, kot je na primer naročnik projekta in ostali pomembni subjekti«2.3.3 Mrežni plan projekta Aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, da dosežemo cilje projekta, bi lahko izvajali eno za drugo, kot jih zapišemo v WBS, vendar je takšno ravnanje zelo zamudno, saj lahko marsikatero aktivnost izvajamo vzporedno. Da je izraba časa kar se da racionalna, nam zagotavlja pristop, ki ga imenujemo mrežno planiranje. Za grafični prikaz mrežnega plana uporabljamo dva pristopa. Poznamo puščični in aktivnostni mrežni diagram (Stare, 2011, str. 114). Pri puščičnem mrežnem planu s puščicami prikažemo aktivnosti, ki so na začetku in koncu omejene s krogom, kateri predstavljajo začetek ali zaključek aktivnosti. S krogci torej označujemo dogodke, ki so označeni s šifriranimi oznakami. Zgoraj, nad črto puščice napišemo aktivnost, ki jo izvajamo, pod črto puščice pa oceno časa, v katerem predvidevamo, da se bo aktivnost izvedla (Stare, 2011, str. 114). Pri aktivnostnem mrežnem diagramu (lahko ga imenujemo tudi precedenčni), s pravokotniki označujemo aktivnosti, povezavo med njimi pa prikažemo z linijami. Značilnost teh linij je, da vedno tečejo iz desne stranice pravokotnika predhodne aktivnosti v levo stranico naslednje aktivnosti. Do nejasnosti pri aktivnostnem mrežnem Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 18
diagramu lahko pride zaradi večstranske povezave aktivnosti (glej Sliko 3: A5 pred A4, A3 pred A9) (Stare, 2011, str. 114). Slika 3: Aktivnostni mrežni diagram Vir: Stare, 2011, str. 115 2.3.4 Terminski plan projekta Za izvedbo vsakega resnega projekta mora projektni manager izdelati terminski plan projekta ali gantogram. S tem grafično prikažemo časovno razporeditev in trajanje izvedbe posameznih aktivnosti, prikazani pa so konkretni datumi pričetkov in zaključkov teh aktivnosti. Za izračun končnega terminskega plana moramo upoštevati letni koledar, ki nam prikaže vse vikende, praznike, kolektivne dopuste in vse druge nedelovne (Semolič 2007, str. 22). Gantogram je eno izmed temelnjih delovnih sredstev managerja projekta, kateri mu pomaga pri časovnem planiranju in kontroliranju izvedbe (glej Sliko 4). Grafično nam prikaže trajanje izvedbe posamezne aktivnosti, ki so nanizane druga za drugo, konkretni datumi začetka in konca aktivnosti pa nam prikažejo dneve, ki jih izvajalec posveti projektu. Glavne prednosti gantograma so predvsem v tem, da je nazoren, lahko razumljiv, preprosto poveže mrežni plan in naročnikove želene roke. Preprost je za posodabljanje, hitro pa lahko ugotovimo tudi potrebe po virih. Z njim preverimo več možnih scenarijev in njihovih ukrepov ter posledic v procesu managamenta tveganj. Pazljivi moramo biti predvsem pri določanju trajanja aktivnosti, saj lahko nerealne napovedi hitro pripeljejo do nejevolje med izvajalci. Preveč optimistične napovedi pripeljejo do zamujanja izvajalcav, posledično pa to pomeni zamudo celotnega projekta (Stare, 2011, str. 116). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 19
Slika 4: Mrežni gantogram Vir: Stare, 2011, str. 117 2.3.5 Planiranje virov projekta Za uresničitev planiranih aktivnosti projekta potrebujemo vire. Glede na njihov izvor Semolič (2007, str. 2) loči sledeče vrste virov:»delo, predmeti dela, delovna sredstva, storitve drugih.«najbolj pri izvedbi aktivnosti sodeluje delo, ki uporablja svoje lastnosti za opravljanje nalog. Ločimo ga na fizično, kjer je potrebna predvsem moč in telesna pripravljenost ter intelektualno, kjer za delo potrebujemo znanje, sposobnost razmišljanja in iznajdlivost. Surovine, ki se med proizvodnjo potrošijo, imenujemo predmeti dela. Te predstavljajo materiale, polproizvode in končne proizvode, ki so predmet izvajanja ali rezultat posamezne ali skupine aktivnosti projekta (Semolič, 2007, str. 2). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 20
Delovna sredstva prav tako kot delo sodelujejo pri izvedbi aktivnosti s svojimi lastnostmi. Takšna delovna sredstva so stroji, naprave in ostali tehnični pripomočki, ki se uporabljajo med delom (Semolič, 2007, str. 2). Kot predmet dela štejemo tudi storitve, ki jih za nas opravijo drugi, mi pa jim vrnemo s plačilom, ki je zapisano v vnaprej dogovorjeni pogodbi. Storitve lahko za nas opravijo posamezniki ali pa posamezne profitne in neprofitne organizacije. Ločimo proizvodne (popravila, montaže, izgradnja...) in intelektualne (izdelava zagonske dokumentacije, računovodstvo, svetovanje...) storitve (Semolič, 2007, str. 2). Za plačilo dela, predmetov dela, delovnih sredstev in storitev potrebuje podjetje finančni vir, natančneje denar. Ko se podjetje odloči za velik projekt oziroma obsežne naložbe, potrebuje tudi nekoga, ki mu zagotovi finance. Kot zavarovanje za posojilo se določi premoženje podjetja, ki se v primeru neplačevanja dolga dodeli posojilodajalcu. Tveganje pri financiranju nastane, ker so lahko projekti dolgoletni (visoko tehnološki, znanstvene raziskave...), ob koncu pa je projekt neuspešen, kar lahko privede tudi do likvidacije podjetja. Predvsem zaradi takšnih tveganj se je pred začetkom projekta potrebno dovolj dobro pozanimati o financiranju in pripraviti kvalitetno zagonsko dokumentacijo projekta, saj nas v nasprotnem primeru lahko ob koncu čakajo neprijetna presenečenja (Kerzner, 2013, str. 726). 2.3.6 Planiranje stroškov projekta Pred začetkom projekta se je potrebno najprej vprašati, ali sploh imamo dovolj dobro finančno zaledje za uspešno in učinkovito izvedbo projekta. Zaradi tega je potrebno narediti grob izračun stroškov projekta in se na podlagi izračuna odločiti, kakšno korist bomo imeli od rezultata, glede na vložek v projekt. Prva naloga managmenta stroškov projekta je planiranje stroškov, sledi organiziranje za spremljanje stroškov, sodelujoče moramo nato voditi za doseganja stroškovnih ciljev, ob koncu pa nastopi še kontrola stroškov. S tem pa preverimo, če smo se držali plana stroškov, začrtanega ob začetku projekta (Semolič, 2007, str. 8). Stroške tako ocenjujemo v začetni fazi, kot tudi v fazi zagona projekta. V fazi začenjanja je groba ocena namenjena potencialnemu naročniku, imenujemo pa jo tudi Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 21
»konceptualna ocena.«ko se naročnik odloči za izvedbo projekta, pa se v fazi zagona izdela detajlni plan stroškov izvedbe projekta, ki je osnova za nadaljnjo izvedbo projekta (Semolič, 2007, str. 11). Za grobe in detajlne ocene poznamo kup tehnik, mi pa se bomo osredotočili in na kratko predstavili tri tehnike ocenjevanja stroškov, ki jih navaja Semolič (2007, str. 11):»analogno, parametrično, detajlno.«analogna metoda je primerna zgolj za grobo oceno stroškov, saj so odstopanja lahko tudi večja od 100 %. Ocenjuje se predvsem na podlagi preteklih izkušenj, zgodovinskih podatkov, pogosto pa temelji na intuiciji strokovnjaka, ki ponavadi sam izdela oceno stroškov. Parametrična metoda je v veliko primerih znova uporabna zgolj za grobo oceno, obstajajo pa tudi izjeme, kot so veliki kapitalski projekti, kjer se ponavadi izračun ne izdela na osnovi upoštevanja vseh detajlov. Ta metoda temelji predvsem na zgodovinskih podatkih in primerjavah s podobnimi projekti iz preteklosti. Za izračun dokončnega predračuna projekta je najbolj zanesljiva detajlna metoda, predvsem zaradi svoje točnosti. Takšna ocena stroškov ima osnovo na ustrezno izdelani členitvi WBS, s katero si pomaga, da po postopnih korakih pride do točnega izračuna stroškov projekta. Detajlni izračun uporabljamo predvsem v fazi zagona projekta (Semolič, 2007, str. 12). 2.4 Organiziranje projekta Za boljšo organizacijo dela na začetku izdelamo dva organigrama, enega z vsemi udeleženci projekta, kar služi za opredelitev razmerij med sodelavci, z drugim organigramom pa prikažemo odnos projekta do nadrejene organizacije (čista, projektna, štabna...) ter pristojnosti projektnega managerja. Organizirati je potrebno sodelavce projekta in jim predstaviti kakšne so njihove pristojnosti in odgovornosti, da kasneje ne pride do nepotrebnih nesoglasij med njimi. V želji po uspešni izvedbi, je potrebno organizirati še način poročanja, komunikacijo med sodelavci, določiti roke (kontrol, sestankov...) in podobno (Semolič, 2007, str. 2). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 22
Večina ljudi se je že lotila organiziranja nekakšnega projekta, čeprav niso vsi projektni managerji. Nekdo organizira vaški piknik ali gradnjo hiše, spet drugi se srečajo z organizacijo, ko organizirajo srečanje prijateljev ali praznovanje rojstnega dne. Pri vseh teh stvareh se je potrebno, za uspešno izvedbo, dobro organizirati. Na drugi strani pa obstaja tudi veliko ljudi, ki se z organizacijo srečujejo profesionalno, pa jim le -ta povzroča težave. Za uspešno reševanje težav z organiziranjem smo si pogledali članek, ki ga je napisal Duffy (2013) in nam ponuja izjemno praktične rešitve. Rdeča nit vseh teh rešitev je uspešna komunikacija. Rešitve za uspešno organizacijo projekta so sledeče: potrebno je imeti sestanke; pogostost sestankov mora odgovarjati vsem vpletenim; sestanki naj bodo koristni; uporabite pravilen pristop; zahtevajte konstruktivno kritiko; ne krivite prinašalca slabih novic; naj ljudje mislijo, da so glavni; uporabnik naj definira zahtevano kvaliteto; uporaba računalniških orodij (excel, outlook, huddle...). Kot smo že omenili in lahko opazimo pri teh rešitvah, je izjemno pomembno sredstvo za organiziranje prav komunikacija. Duffy (2013) je mnenja, da je potrebno imeti sestanke, s pogostostjo katerih so zadovoljni vsi vpleteni, vsebina pa mora biti kratka in jedrnata, saj v nasprotnem primeru izgubljamo čas za delo. V primeru, da se sestanek preko telefona ne obnese, je potrebno uporabiti drugačno taktiko in sestankovati na štiri oči. V primeru, da vpleteni zgolj govorijo, da je vse v redu, pobrskajte dalje, saj se vedno najde kakšen problem, ki teži sodelavce, ravno takšnim stvarem pa so namenjeni sestanki. Glavna težava mnogih managerjev je, da napadejo prinašalca slabih novic. S tem si ne napravijo nikakršne usluge, saj bodo pri naslednjih težavah, za le te izvedeli zadnji in s tem imeli tudi manj časa za reševanje nastalih problemov. Ena izmed kvalitet dobrega projektnega managerja je, da medtem, ko drugi mislijo, da kontrolirajo zadeve, projektni manager v rokah drži niti projekta. Glede uporabnika naših storitev/izdelkov, pa je zelo dobro, če nam predstavi zahteve glede kvalitete, saj tako ne prihaja do nesoglasij, ki lahko pripeljejo do zamud in izgube dobička. Za vso organizacijo projekta Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 23
in ljudi v projektu se za učinkovitejše delo uporabljajo razna računalniška orodja, kot so excel, outlook in huddle. 2.4.1 Vrste projektnih organizaciji Dobro organizirana projektna organizacija je temelj za učinkovit projektni managment. Če želimo izpolniti vse zastavljene cilje projekta, potrebujemo za to zadostne zmogljivosti (ljudi, materiale, opremo in finančna sredstva), za kar skrbi projektna organizacija. V nasprotju s funkcijsko organizacijo, ki skrbi za stalen proces v podjetju, je projektna organizacija organizirana zgolj začasno in je ustanovljena za konkreten namen. Pred samim začetkom pa je za uspešno vodenje in izvajanje nalog projekta potrebno izbrati vrsto projektne organizacije (Semolič, 2007, str. 6). Poznamo sicer več vrst projektnih organizacij, vendar če se osredotočimo na Semoliča (2007, str. 6), lahko izpostavimo tri najbolj pogoste:»čista projektna organizacija, matrična projektna organizacija, štabna projektna organizacija.«če želimo opisati čisto projektno organizacijo, lahko povemo, da se najprej imenuje manager projekta, nato pa se izbere projektni tim, ki tako kot manager projekta od pričetka do konca deluje zgolj na aktivnostih projekta. Člani projektnega tima so po večini sodelavci podjetja, v posebnih primerih pa lahko k sodelovanju pristopi tudi kakšen zunanji svetovalec, ki ima več izkušenj na področju, ki ga obsega projekt. Vsaka vrsta projektne organizacija ima tako svoje prednosti in tudi slabosti. Prednost čiste projektne organizacije je predvsem v koncentraciji projektnega tima zgolj na projekt v teku, med sodelavci je veliko komunikacije, kar poveča učinkovitost pri odločanju, posamezniki pa se zelo povežejo in poistovetijo s projektom. Vendar pa kasneje lahko pride do težav pri vračanju članov projektnega tima v staro delovno okolje, kar je glavni problem čiste projektne organizacije (Semolič, 2007, str. 7). Povezavo med funkcijsko in projektno organizacijo predstavlja matrična organizacija. Vertikalni funkcijski organizaciji se v matrični organizaciji doda še horizontalna organizacijska struktura. Tako lahko pride do težav, predvsem ko manager projekta pri Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 24
izvedbi določenih aktivnosti potrebuje izvajalca, ki je sicer zaposlen v stalni funkcijski organizaciji. V takšni organizaciji pride do dvojnega vodstva, saj ima zaposleni odgovornost tako do funkcijskega vodje, kot tudi do managerja projekta, zato morajo biti pristojnosti in odgovornosti obeh vodij jasno opredeljene. Na glavne težave matrične organizacije smo tako že opozorili, obstaja pa tudi kar nekaj prednosti, kot so vidnost projektov in z njimi povezanih ciljev, podpora s strani funkcijske organizacije, boljša koordinacija med funkcijsko in projektno organizacijo, izboljšan pa je tudi dostop managerja projektov do virov, ki jih potrebuje za uresničitev aktivnosti projekta. V primerih, ko vodstvo funkcijske organizacije ne želi oziroma ne more v celoti zaupati managerju projekta, imamo štabno projektno organizacijo. Glavne odločitve tako sprejema vodstvo organizacije, izvajanje projekta pa preda koordinatorju projekta, ki pa nima vseh pooblastil, ter tako zgolj usmerja in podpira izvedbo aktivnosti in plana projekta. Ta vrsta projektne organizacije je prisotna predvsem v okoljih s klasično organizacijsko kulturo, katera začasnih projektnih managerjev ne enači s stalnimi funkcijskimi vodji, zato jim ne dodelijo takšnih pristojnosti, kar pa na koncu vpliva tudi na uspešnost izvedbe projekta. Slabosti štabne projektne organizacije so jasno vidje, saj koordinator nima potrebne avtoritete, ter tako ne more vplivati na proces izvajanja, ponavadi pa je samo prenašalec informaciji in podatkov izvajalcev (Semolič, 2007, str. 7). 2.4.2 Organizacija projektnega managementa Najpreprostejša oblika organizacije projektnega managementa je individualna oblika, kjer naloge projektnega managementa izvaja zgolj vodja projekta, brez sodelavcev, tako da nato sam nosi celotno odgovornost za uspešnost projekta. V drugih primerih, ko vodja projekta ni dovolj za uspešno izvedbo projekta, je potrebna organizacija z več sodelavci, različnimi timi, pa vse do služb, ki skupaj skrbijo za vodenje enega ali več projektov (Hauc, 2002, str. 276). Hauc (2002, str. 276) pravi, da organizacijo projektnega managementa tvorijo:»management projekta, posvetovalni ali odločitveni tim, projektni manager (z namestnikom), Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 25
planski tim, strokovni tim, vodstveni projektni tim, projektna administracija ali projektna pisarna oz. podpora.«posvetovalni ali odločitveni tim, je pri projektih bolj izjema kot pravilo. Najvišji management ima praviloma svoj kolegij, kateri ima posvetovalno vlogo pri projektih. Projektni manager ima v sklopu organizacije projektnega managementa ponavadi še planski tim, ki ima nalogo planiranja in replaniranja, ter strokovni tim, kateri pomaga pri razreševanju strokovnih problemov pri izdelavi zagonskih elaboratov, določa pa tudi ekonomske in druge učinke. Ti timi so lahko v organizaciji zgolj začasno, lahko pa so to tudi stalne službe v okviru organizacije projektnega managementa. Vodstveni projektni tim tvorijo skrbniki projektov izvajalcev ne glede na to, ali so skrbništva pri njih organizirana kot službe ali pa te naloge prevzamejo posamezniki. K vodstvenemu projektnemu timu sodijo še funkcijski vodje, vodje izvajalnih timov in vodje projektov zunanjih izvajalcev. Pri izvajanju nalog organiziranja izvajanja projekta potrebuje projektni manager projektno pisarno, v ta namen pa ta postane del organizacije projektnega managementa (Hauc, 2002, str. 277). 2.5 Vodenje projekta Glavna težava projektnega managerja je to, da mu člani tima niso stalno podrejeni sodelavci, saj so njegovi sodelavci zgolj za čas projekta, nato pa se vrnejo nazaj na staro delovno mesto, k staremu linijskemu managerju. Zaradi takšnega položaja so za dobro vzdušje toliko bolj pomembni dobri medosebni odnosi, vodenje managerja pa mora temeljiti iz moči njegove osebnosti. Dober vodja spodbuja prav vse udeležence projekta, ima z vsakim izmed njih odprto komunikacijo, do reševanju težav in sporov pa pristopi z mirnostjo in trezno odločitvijo. Glede na njegov način vodenja (avtokratski, demokratični), timski duh in vrsto komunikacije, se razlikujejo tudi odnosi in motiviranost članov tima za delo in uspeh projekta (Stare, 2011, str. 209). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 26
2.5.1 Načini vodenja Tako kot se ljudje med seboj vedemo različno, tako imajo tudi vodje različne načine vodenja svojih podrejenih. Obstajajo prijazni, ukazovalni, mehki, trdi, včasih pa tudi prestrogi nadrejeni. Kakšen način vodenja projektnega tima pa je dejansko najprimernejši? V kolikor bi za to povprašali strokovnjake, bi vsi v en glas poudarjali pomen sodelovanja, vse bolj se išče nadrejeni, ki se upa približati ljudem, vodja tima pa naj bi bil prvi med sebi enakimi (Stare, 2011, str. 210). Že v 60. letih prejšnjega stoletja so objavili izsledke raziskav o tem, kakšni vodje so najboljši. V tistih izsledkih navajajo, da se vodje vedejo glede na videnje svojih podrejenih. Te so razdelili na teorijo x (slabo) in teorijo y (dobro). Sklep teorije x je, da so ljudje leni, neambiciozni in nepripravljeni za delo, torej mora biti nadrejeni avtotokratski, potrebno jih je voditi s trdo roko, svojo voljo pa mora uveljavljati za vsako ceno. Po teoriji y pa naj bi bili ljudje motivirani za delo, ustvarjalni, ambiciozni in pripravljeni sprejeti odgovornost, zato jih je potrebno zgolj usmerjati in voditi bolj demokratično. Ker je resnica o ljudeh nekje med teorijo x in teorijo y, (bližje teoriji y), so se kasneje razvile še dodatne teorije vodenja med avtokratskim in demokratičnim (Stare, 2011, str. 210). Stare (2011, str. 210) jih je razdelil takole:»patriarhalno (Tako bo, kot jaz rečem, in pika!), informirajoče (Odločil sem se zaradi naslednjih razlogov...), svetovalno (Kaj pa vi menite? Zanimivo, a jaz sem se že odločil...), kooperativno (Upošteval bom nekaj vaših mnenj...), participativno (Moj glas še vedno šteje malo več od vaših!).«vendar pa so ugotovitve pokazale, da vedenje vodje ne more biti v vseh okoliščinah enako, zato so nastali situacijski modeli vodenja. Glede na trenutne okoliščine, mora nato vodja poiskati najoptimalnejši način vpliva na podrejene. Tako bo na primer, v sklepni fazi projekta, vodja vodil svoj tim bolj avtoritativno, saj mora poskrbeti, da bodo člani tima pravočasno končali zadane naloge. Pri planiranju in pri izbiri tehnologije izvedbe pa bo dopuščal več svobode in demokratičnosti, saj je takrat Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 27
ustvarjalnost tima zelo pomembna. Različen bo tudi odnos vodje do mlajših članov tima, ki še ne želijo prevzemati velike odgovornosti, starejši pa bodo po vsej verjetnosti želeli biti vključeni pri sprejemanju odločitev (Stare, 2011, str. 211). 2.5.2 Timsko delo Babnik (2007) pravi, da je uspešna izvedba projekta v veliki meri odvisna od kvalitete timskega dela. Vse pogostejša oblika dela v podjetjih in tudi na različnih projektih je prav timsko delo. Resnica je, da timsko delo lahko prinese veliko dobrega k uspešnosti izvedbe projekta, vendar pa je pot do dobrega timskega dela težka. Tim nasplošno ima večji potencial v obliki prilagodljivosti, je bolj produktiven in kreativen, večja pa je tudi verjetnost inovativnih in celostnih rešitev kot pri posamezniku. Tim pa je lahko tudi neuspešen in to nosi tudi negativne posledice za izvedbo projekta. Neuspešni tim lahko privede do upada proizvodnje, zamujanja dogovorjenih rokov, nekvalitetnih proizvodov, kar pa na koncu pomeni izgubo dobička in strank. Kot smo že omenili, je timsko delo izjemno iskano in pozitivno vpliva na potek projekta, vendar pa je pot do uspešnega timskega dela težka. Tim ne moremo doseči zgolj s skupino posameznikov, ki jim določimo nalogo, nato pa pričakujemo uspešno rešitev zgolj zato, ker delujejo v skupini. Zato pa poznamo 5 elementov, ki pripomorejo k uspešnosti timskega dela, ne gleda na vrsto tima ali področje delovanja. Moramo pa se zavedati, da je potrebno za izvršitev teh petih elementov najprej kot skupina stremeti k timskemu delu in razumeti kakšna je naloga vsakega posameznika in zakaj, potrebno je imeti ustrezen način medsebojne komunikacije ter visoko stopno medsebojnega zaupanja. Pet elementov za uspešno timsko delo je (Babnik, 2007): vodenje; medsebojno spremljanje uspešnosti; medsebojna podpora; prilagodljivost; timska naravnanost. Vloga vodje projekta ni iskanje rešitev na vsak problem, na katerega naleti njegov tim, vendar je njegova glavna naloga usmerjanje tima k iskanju prave rešitve in s tem rešitve Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 28
problema. Bistvo vodje je v tem, da zna dobro prenesti informacije, ki jih dobi od vodstva ali pa iz okolja, to pa mora storiti tako, da je vsem udeležencem jasno kakšna je njihova vloga in za kaj so zadolženi pri projektu. Njegova naloga je posredovanje, ob raznih sporih oziroma nesporazumih, ki jih njegov tim ne reši sam. Mora pa se zavedati, da z svojim vedenjem vzpodbuja tudi člane tima k podobnemu vedenju, zato ima ponavadi dober timski vodja tudi uspešen tim (Babnik, 2007). Medsebojno spremljanje uspešnosti je zelo dobra metoda, kako se odpravljajo napake in površnosti tekom projekta, vedar pa lahko zaradi popravljanja posameznik to dojame kot slabo in odreagira negativno. Zaradi tega je potrebno imeti v timu dobro klimo, podajanje informacij o napaki pa mora biti konstruktivno, saj se posameznih včasih ne zaveda pomankljivosti svojega dela. V kolikor se član tima ne počuti izpostavljenega in napadenega, bo tudi povratna informacija dobra, to pa vsekakor pripomore k uspešnemu reševanju napak in uspešnosti projekta (Babnik, 2007). Medsebojna podpora je pomembna predvsem v času, ko so urniki natrpani in se komu izmed članov tima naloži preveč dela naenkrat. Zato je v takšnem primeru primerno ponuditi pomoč članu tima ali pa celo razdeliti del naloge med druge sodelavce, ter ga tako razbremeniti. To se lahko ugotovi z medsebojnim spremljanjem uspešnosti, jasnim razumevanjem nalog in vlog posameznikov, tako da je moč določiti kdaj je pomoč zares potrebna (Babnik, 2007). Prilagajanje članov tima mora biti orientirano na končni cilj skupine, ki je enoten. Zato je potrebno spremljati aktivnosti članov tima, odkriti morebitne napake, posredovati potrebne informacije, v kolikor je potrebno ponuditi pomoč članom, ali pa prilagoditi plan aktivnosti na raven tima (Babnik, 2007). S timsko naravnanostjo ne želimo doseči zgolj delovanje članov v timu, vendar želimo povečati tudi osebno uspešnost in rast skozi delovanje v timu. V ekipnih športih pogosto rečejo, da bo dobra ekipa sama na plano izstrelila posameznika, ki si to zasluži. Timska orientiranost povečuje posameznikov trud, željo in zadovoljstvo po uspešnem zaključku projekta (Babnik, 2007). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 29
2.5.3 Pot do dobrega vodje Če si v mislih zamislimo idealnega vodjo, bi si ga predstavljali kot visokega, močnega, odločnega in predvsem karizmatičnega. Karizma je tisti dodatek, ki loči odličnega vodjo od dobrega. Karizma ljudi pripravi, da so vodji pripravljeni slediti tudi na konec sveta, saj jih s svojimi besedami pripravi do nemogočih stvari. Veliko ljudi meni, da se vodenja izjemno težko priučiš in da ti je ta lastnost položena v zibelko. Vendar pa, če pogledamo, kaj sta zapisala Grassian & Kaplowitz (2004, str. 1) vidimo, da obstajajo načini, kako postati dober vodja. Nove in kreativne ideje se lahko porodijo vsakomur v organizaciji, toda samo tisti, ki so dovolj pogumni in so pripravljeni storiti korak proti uresničevanju teh idej, lahko postanejo pravi vodje. Prav tako vodje iščejo nove načine kako bolje opraviti stvari, ki jih počnemo v službi, ter se tudi ne izogibajo odgovornosti, ki jim je naložena. Ena izmed glavnih odlik dobrih vodji je predvsem to, da ko naletijo na problem, ne obupavajo in zgolj tožijo nad težavami, ampak aktivno iščejo rešitve za nastale nevšečnosti. O načinih, kako postati dober vodja, je bilo napisanih že mnogo knjig in člankov, vendar pa se v vseh znajdejo naslednje lastnosti: vizija, strast, pogum, integriteta. Če ima človek vizijo, kako neko stvar narediti drugače, se s strastjo zavzema za to stvar, ter ima pogum, da to predstavi tudi drugim, poleg tega pa je še zaupanja vreden človek, potem ne bi smel imeti težav s prepričevanjem drugih za to stvar. Pravi vodja bi moral za dobro vodenje imeti te štiri lastnosti. Vendar pa mora te lastnosti uporabljati tudi v vsakodnevnem obnašanju (Grassian & Kaplowitz, 2004, str. 1): komunicirati mora prepričljivo; podpirati različna razmišljanja; sprejemati tveganja; graditi razmerja z sodelavci; iskati možnost za vsakodnevno učenje. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 30
To so nekateri parametri, po katerih bi lahko vsak postal dober vodja, vendar pa vseeno mora človek nekaj izmed teh lastnosti imeti v sebi, saj se vseh težko priučiš. Kot smo že omenili, pa je vodenje določene ekipe izjemno zahtevno delo, saj je potrebno zediniti različne starosti, različne spole in s tem tudi različne karakterje. To pa moramo storiti tako, da bodo vsi gojili iste cilje in s tem kar najbolje poskrbeli za uspeh podjetja (Grassian & Kaplowitz, 2004, str. 1). 2.6 Kontroliranje projekta Pri izvedbi kontrole projekta sledimo trem standardim korakom. Najprej je potrebno ugotoviti trenutno stanje izvedbe, nato primerjati trenutno stanje s planom, ki smo si ga zadali pred pričetkom izvedbe, na koncu pa z analizo ugotovimo odstopanje od plana projekta. Ugotovitve nato uporabimo za izvedbo popravkov plana, da ponovno zagotovimo izvedbo projekta v okviru zadanih ciljev. Področja, ki so največkrat deležna kontrole, so rezultati dela, roki, stroški, kakovost in tveganja (Kerzner, 2013, str. 225). Prav tako se v tujini pri kontroliranju projekta držijo treh korakov. Kerzner (2013, str. 225) je zapisal, da je kontroliranje zaporedje treh korakov. S prvim izmerimo napredek glede na zadani cilj, z drugim korakom ocenimo, kaj je potrebno še storiti za dosego cilja, nato pa na podlagi teh ocen v tretjem koraku opravimo korektivne ukrepe, ki nas zopet usmerijo proti cilju, če je korekcija sploh potrebna. Projektni manager je odgovoren za izpolnitev zadanih ciljev in namenov skupine. Za to potrebuje temeljito znanje o standardih in imeti izkušnje s področja vodenja, saj lahko samo na ta način oceni, če projekt potrebuje korektivne ukrepe in če skupina dela v pravi smeri. V kolikor se zgodijo napake tekom življenskega cikla projekta, je projektni manager odgovoren za ukrepe in popravek nastalih težav. 2.6.1 Spremljanje izvedbe projekta Prvotni namen kontroliranja je pridobivanje zgodnjih opozoril o odstopanju izvedbe od zastavljenega plana. Tako lahko s takojšnjim odzivom ublažimo negativen vpliv na izvedbo. Za ustrezno kontroliranje projekta je potrebno pridobiti prave informacije v pravem trenutku, projektni manager pa mora že pri pripravi projekta razmisliti o načinu spremljanja poteka projekta. Informacije o poteku izvedbe projekta lahko pridobivamo Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 31
na različne načine in iz različnih virov, formalnih in neformalnih. Pod formalne vire spadajo različna poročila, kontrolni seznami, sestanki, dopisi, zapiski in podobno. Med neformalne vire pa lahko umestimo neformalne pogovore, opazovanja izvajalcev, razne govorice in opravljanja med člani tima (Stare, 2011, str. 239). Ožji tim projekta bi se moral z namenom medsebojnega obveščanja in dobre komunikacije sestajati na rednih 30 do 60 minutnih kontrolnih sestankih. Managerjeva naloga na teh sestankih je spodbujanje odprte razprave, preko katere bi zbral koristne informacije. Takšni sestanki so koristni za obveščanje med navzočimi, reševanje morebitnih odstopanj, manager pa ima tako dostop tudi do neformalnega vira informaciji. Pogostost teh sestankov je odvisna od velikosti in trajanja projekta, vseeno pa bi bilo koristno, da se sestanki dogajajo na vsake štiri odstotke trajanja projekta (Stare, 2011, str. 243). Kot je zapisal Stare, (2011, str. 244) naj bi zapisnik kontrolnega sestanka vseboval naslednje informacije:»aktivnosti, ki so bile in/ali ki naj bi bile izvedene po zadnjem kontrolnem sestanku, aktivnosti, ki so blizu koncu in/ali naj bi bile blizu koncu, aktivnosti, ki se izvajajo, in trenutno stanje(rezultati), aktivnosti, ki naj bi se začele v prihodnosti, in ugotovitev ustreznosti vhodnih podatkov, stroški projekta poraba sredstev, ocenjena vrednost dokončanja, težave, ovire, tveganja, predlagani ukrepi in spremembe za odpravljanje odstopanj(čas, stroški, kakovost). Za vsak ukrep je treba navesti odgovorno osebo in rok za izvedbo ukrepa.«delo managerja projekta vključuje tudi obisk članov tima na terenu in v njihovih prostorih, s tem lahko na lastne oči preveri točnost in veljavnost informacij, opazi pa lahko tudi motiviranost za delo. Za motivacijo in vzdrževanje dobrih odnosov je koristna tudi komunikacija direktno z izvajalci del, saj lahko tako lažje odkrijemo težave, ki jih drugače morda ne bi opazili. Kontroliranje mora biti pogosto, saj so s tem odstopanja manjša, tako pa zagotovimo, da so ukrepi manjši, preprostejši, cenejši in tudi manj tvegani (Stare, 2011, str. 243). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 32
2.6.2 Plan kontrole izvedbe projekta Tekom projekta je za uspešen končni rezultat, potrebna kontrola izvedbe projekta. Da pa bi bilo kontroliranje projekta lažje, lahko kontrolo delimo na tri dele, kot je zapisal Hauc (2007, str. 314):»kontrolo po planu projekta, kjer gre za preverjanje rokov izvajanja, dejansko nastalih stroškov in dejanskih obremenitev virov (kar je potrebno za planiranje nadaljevanja izvajanja projekta); kontrolo v okolju projekta, kjer gre za zaznavanje raznih motenj, sprememb, ki so nastale zunaj projekta in njihovi vplivi lahko ogrozijo planirano izvajanje projekta; sprotne kontrole izvajanja projektnih del, ki pa so vezana na določeno časovno obdobje.«kontrolo po planu projektov izvedemo v rokih, kot je to predvideno že pred pričetkom projekta. Takrat se osredotočimo na preverjanje rokov izvajanja, nastale stroške do trenutka kontrole in dejanske obremenitve virov. Pri kontroli v okolju projekta, se osredotočimo predvsem na spremembe v okolju, ki so nastale od pričetka izvedbe, ter lahko s svojimi vplivi ogrozijo izvajanje projekta. Sprotne kontrole izvajanja projektnih del izvajamo v določenem časovnem obdobju (dnevno, tedensko, mesečno), to pa nam nato služi za spremljanje opravljenega dela, spremljanje trenutnih stroškov, lahko pa je tudi osnova za izračun plač izvajalcem (Hauc, 2007, str. 314). Projekti se ne končajo točno, s primerno kvaliteto in v okviru proračuna kar sami od sebe. Za to poskrbimo z vodenjem projekta in predvsem s kontroliranjem. Plan kontrole izvedbe projekta, kot ga opisuje Burke (2013, str. 278) je precej bolj obsežen, kot ga navajajo slovenski viri, vendar pa je v osnovi precej podoben. Če smo zgoraj opisali plan kontrole v treh korakih, ima ta sistem kontrole 11 zaporednih korakov, ki si sledijo: 1. Osnovni načrt 2. Razdelitev dela in dovoljenje za delo 3. Pospešeno delo 4. Spremljanje napredka 5. Sprememba obsega dela 6. Ocena dela in napoved za naprej 7. Posredovanje poročila Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 33
8. Reševanje problemov 9. Sprejemanje odločitev 10. Sprememba osnovnega načrta 11. Zaključno poročilo (Burke, 2013, str. 278). Preden izvajalci pričnejo z izvajanjem aktivnosti, se morajo z vodstvom projekta dogovoriti o rokih oddaje kontrolnih poročil, tako da ne nastanejo nepotrebne zamude pri njihovi oddaji. Hauc (2007, str. 314) je za kontrolna vprašanja vodstva projekta napisal sledeča:»je izvedba aktivnosti v planiranih rokih? Je izvedba aktivnosti v planiranih stroških? Je izvedba aktivnosti v okviru planiranih obremenitev virov? Je dosežena predvidena kakovost rezultata in so cilji projekta ogroženi?.«kontrolna vprašanja so lahko zastavljena tudi v drugačnem vrstnem redu, odvisno od tega, čemu posvečamo največ pozornosti. Kot primer lahko vzamemo odstopanje od planiranih rokov, tako lahko velike časovne zamude ogrozijo izvajanje strateškega projektnega plana in to lahko privede do neizpolnitve obveznosti iz pogodb. Vendar pa manjše nevšečnosti v času izvajanja aktivnosti še ne pomenijo nujno neizpolnjevanje dogovorov v pogodbi. V takšnih primerih vodstvo projekta izvede popravke plana, določi nove ukrepe za izvajalce, postavi nove roke in nasplošno izvede replaniranje na podlagi analize kontrolnih poročil. Prav zaradi tega morajo izvajalci kontrolna poročila posredovati vodstvu pred rokom kontrole, tako da vodstvo izvede replaniranje in sprejme pomembne odločitve za uspešno nadaljevanje aktivnosti (Hauc, 2007, str. 314). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 34
3 VPLIVNI DEJAVNIKI USPEHA V kolikor se ozremo v teorijo dela projektnega managerja, lahko opazimo, da so njegove glavne funkcije planiranje, organiziranje, usmerjanje in kontroliranje. Za projektnega managerja pa niso dovolj zgolj naštete funkcije, saj se sooča z raznimi vplivi, ki prihajajo tako iz samega projekta, kot tudi iz okolja projekta. Če želimo določiti naloge, ki bodo zagotovile uspešnost projektnega managerja, moramo upoštevati značilnosti in vplive okolja, ki nastane s projektom (Hauc, 2007, str. 376). Projektno okolje, ki vpliva na projekt pa Hauc (2007, str. 376) deli na:»projekt (proizvodnja projektov, program projektov, veliki projekti, projekti) Projektni sistem Ljudje Projektna organizacija Okolje projekta Informacijski sistem.«poleg projektnega okolja, na uspešnost projekta najbolj vpliva projektni manager sam. Za uspeh projekta je v prvi vrsti potrebno poskrbeti, da so izpolnjeni trije glavni cilji. Projekt je potrebno končati pravočasno, z zahtevano uspešnostjo in v okviru predvidenega proračuna. Uspeh projektnega managerja se tako ponavadi oceni na podlagi teh treh zadanih ciljev. Vendar pa mora biti veliko stvari na svojem mestu, da so lahko izpolnjeni zapisani cilji (Lock, 2013, str. 21). Lock (2013, str. 21) je kot vplivne dejavnike uspeha projekta navedel: dobra opredelitev projekta, izbira primerne strategije projekta, močna podpora višjega managementa, razpoložljivost finančnih in drugih virov, dober odziv na spremembe pri projektu, tehnična usposobljenost, kultura dela in obnašanja v organizaciji, primerna organizacijska struktura, skrb za zdravje in varnost vseh zaposlenih pri projektu, dobra komunikacija, Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 35
motivacija zaposlenih, hitro razreševanje konfliktov. Za uspešno izpolnitev glavnih treh ciljev vsakega projekta je potrebno imeti izpolnjene vse te zapisane točke. Dober projektni manager pa skrbi, da delo poteka po planu, da so ljudje zadovoljni in da je pot do končnih ciljev brez večjih pretresov (Lock, 2013, str. 21). 3.1 Projekt in projektni sistem Za projektnega managerja je vsekakor najpomembnejši projekt sam. Od projekta je odvisno, kako bo oblikoval naloge, kakšno odgovornost bo nosil, kakšen tim bo sestavil in nasploh kako se bo lotil dela. Ker poznamo različne vrste in velikosti projektov, se je vsakega projekta potrebno lotiti na drugačen način. V primeru, da projektni manager ni najbolj seznanjen z vsebino projekta, lahko v svoj tim vključi strokovnjake iz ustreznih področij, vsekakor pa se on in njegov tim skozi projekt učijo in seznanijo z vsebino. Lahko tudi rečemo, da je projekt časovno omejen proces učenja. Skladno s projektom nastane tudi projektni sistem, v katerem deluje projektni manager (Hauc, 2007, str. 379). Kot je zapisal Hauc (2007, str. 379), projektni sistem zajema:»glavni sistem, sisteme izvajanja, sistem vplivnih dejavnikov, druge sisteme (prevzemnike, funkcijske regulativne sisteme, nadzorne sisteme).«hauc (2007, str. 380) je za projektni sistem zapisal sledeče:»»projektnost sistemov izvajanja kot sposobnost izvajanja projektov zelo vpliva na naloge in intenzivnost dela projektnega managerja. Sistemi izvajanja, ki imajo sami dobro organizirano projektno delo, imajo visoko razvito plansko kulturo; sposobni so torej prevzeti svoj del projekta na ključ, imajo urejen sistem planiranja, so visoko motivirani itd. pomenijo za projektnega managerja manjšo intenzivnost pri izvajanju nalog kakor pri sistemih, ki tega nimajo.«aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 36
3.2 Ljudje Ljudje so seveda integralni člen vsakega projekta. Z ljudmi pridejo v organizacijo ali projekt tudi različni karakterji, znanja, navade, odnos do dela, velikokrat opazimo tudi različno stopnjo motivacije, kot tudi drugačen odziv na kontroliranje in sankcije. Zato je potrebno pojasniti sodelavcem in izvajalcem, da kontrolo uporabljamo kot sredstvo za reševanje težav, da ne pride do prevelikih odstopanj od planov in ciljev projekta, vsekakor pa ni naš namen, da s tem napadamo izvajalce in jih sankcioniramo zaradi odstopanj od plana. Glavni nalogi projektnega managerja sta prav gotovo motiviranje zaposlenih in pomoč pri težavah ali stiskah izvajalcev, saj s tem krepimo timski duh, zaposleni pa se počutijo zaželjene. Projektni manager se tako sooča z raznovrstnimi ljudmi, povezati pa jih mora na tak način, da vsi stremijo k istemu cilju (Hauc, 2007, str. 380). 3.3 Projektna organizacija Organizacijska struktura podjetja je lahko zelo različna, to pa nam včasih povzroča tudi težave. V želji po uspešnem managmentu ni dobro imeti preveč vodstvenih ravni, kajti to že v osnovi pomeni probleme, ko je potrebno posredovati delo do neposrednih izvajalcev, saj je to potrebno storiti preko več vodstev, to pa vpliva na dinamiko in delo projektnega managerja. Vpliv na njegovo delo ima tudi velikost organizacije, saj se z velikostjo povečuje tudi intenzivnost dela projektnega managerja, potrebno pa je izboljšati komunikacijo med vsemi členi projekta, da ne pride do ozkih grl. Težavam se lahko izognemo, če je projektna organizacija vgrajena v obstoječo organizacijo, saj takšna organiziranost močno pripomore k uspešnejšemu in učinkovitejšemu delu vodstva projekta. Poleg projektnega managerja projektno organizacijo sestavljajo še njegovi sodelavci, timi, projektne pisarne, skrbniki in projektne službe, ki s svojim znanjem in izkušnjami skrbijo za opravljanje nalog projektnega managmenta (Hauc, 2007, str. 381). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 37
3.4 Okolje projekta Na uspešnost projekta vpliva tudi okolje v katerem projektni managment izvaja projekt, še posebej, če gre za dislocirani projekt. O njem lahko govorimo, če se odvija na drugih lokacijah po svetu, ne na lokacijah podjetja, ki je izvajalec. Če želimo izvesti projekt v Aziji, Afriki, ali pa mogoče v Evropi, moramo biti na to že pred izvajanjem dobro pripravljeni, saj ima lokacija vpliv na organizacijo vodenja in izvajanja projekta, kot tudi na počutje in obnašanje delavcev, ki so vpleteni v projekt (Hauc, 2007, str. 382). Hauc (2007, str. 382) kot glavne probleme, ki zelo vplivajo na delo projektega managementa navaja:»prevozi na lokacije projekta, organiziranje projektne organizacijske enote na lokaciji projekta, prehrana, izraba prostega časa, lokalne nevarnosti (terorizem, bolezni, kraje), logistika v zvezi z dobavami na lokacijo projekta, ločenost od domačega okolja zakonodaja in upravni postopki, delovne navade lokalnih izvajalcev, vremenske rezmere, nalezljive bolezni itd.«zgoraj našteti so vsi problemi, s katerimi se srečuje projektni manager, če deluje na dislociranem projekt. V veliko pomoč so mu lahko psiholog, sociolog, zdravniško osebje, delavci in izvajalci projekta pa se bodo počutili bolj domače, če bodo jedli hrano v lastni kuhinji, imeli internetno povezavo, možnost rekreacije, po vsej verjetnosti pa jim bo najbolj pomembna povezava z družinami, da bodo lažje premagali vse ovire do uspešno opravljenega projekta (Hauc, 2007, str. 383). Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 38
3.5 Informacijski sistem Morda se zdi, da dober informacijski sistem ni nujen za uspešno opravljen projekt, vendar pa je pomembno imeti povezan informacijski in komunikacijski tok med izvajalci, projektnim managerjem in managmentom projekta. Ko se lotimo novega projekta, se tako zanašamo na obstoječ poslovni informacijski sistem podjetja. Medtem pa z novimi projekti gradimo baze poslovnega informacijskega podjetja, o izdelkih, tehnoloških postopkih, dobaviteljih, kupcih, sredstvih, ki jih nato uporabimo v prihodnosti na projektih, katerih se bomo lotili (Hauc, 2007, str. 384). 3.6 Obseg in členitev projekta O obsegu projekta v slovenski literaturi ni napisanega veliko, vendar v kolikor pogledamo po literaturi, pridemo do spoznanja, da je obseg projekta nekakšna vsebina projekta. Z obsegom projekta opredelimo meje projekta ter poskrbimo za splošno razumevanje vsebine projekta med udeleženci. Postavitev mej projekta je za njegovo izvedbo izjemno pomembno, saj projekt s tem lažje obvladamo. V kolikor so meje slabo postavljene, se lahko zgodi, da projekta ne moremo več obvladati. Obseg projekta je tudi osnova za opredelitev ciljev in najpomembnejših proizvodov projekta, v sklepni fazi predaje rezultatov pa služi tudi kot pripomoček za preverjanje, ali je bil projekt izpeljan v skladu z zahtevami. Obseg projektov lahko delimo na obseg proizvodov in obseg del, ki vključuje aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, da se ustvarijo predvideni proizvodi. Obseg proizvodov nam odredi oziroma naroči naročnik, nakar moramo s projektnim timom splanirati obseg del, da se ustrezno zadovolji potrebam naročnika (Stare, 2011, str. 16). V kolikor si ogledamo definicijo besede projekt, takoj opazimo, da gre za kompleksno zadevo. Zato je potrebno za uspešno izvedbo projektov, le tega razčleniti na manjše segmente, ki jih nato lažje obravnavamo. Za uspešno in učinkovito izvedbo je potrebno projekt členiti do delovnih paketov ali aktivnosti, katere damo nato v izvedbo posameznemu izvajalcu. Pomagamo si lahko že z enostavnimi shemami, raznimi grafi, pa vse do metode strukturirane členitve projekta (WBS), ki nam s svojo sistematiko Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 39
pomaga razčleniti projekt do bolj obvladljivih celot projekta, ki jih zaupamo nadaljnjim izvajalcem (Semolič, 2007, str. 7). 3.7 Merila uspešnosti V praksi mnogokrat ni povsem jasno, kdo je odgovoren za uspeh ali neuspeh nekega projekta, ter kako presodimo dejansko uspešnost managerja projekta. Večkrat se pojavljajo tudi vprašanja, ali bi lahko manager projekta svoje delo opravil še bolje in kako projektni manager vpliva na uspeh projekta. V preteklosti so za merilo uspeha uporabljali predvsem merila učinkovitosti (čas, stroški, kakovost), mi pa bomo zapisali merila uspešnosti, tako kot jih dojema Stare (2011, str. 29):»donosnost, dobičkovnost (za izvajalca in naročnika), usklajenost s strategijo, etični, varni, zdravju nenevarni ter okolju prijazni proizvod projekta, proizvod projekta ustreza poslovnemu namenu, zadovoljstvo naročnika in drugih udeležencev projekta, povečanje ugleda združbe, pridobitev novih poslov.«uspešnost projekta Stare (2011, str. 29) opredeli s tremi skupinami dejavnikov:»učinkovita izvedba odgovornost projektnega tima, poslovni uspeh projekta (koristi so večje od vložka, vložena sredstva pa se hitro povrnejo) odgovornost naročnika projekta, soodgovornost projektnega tima, zadovoljstvo vseh udeležencev projekta.«težave lahko nastanejo, če se managerja projekta in njegov tim ocenjuje zgolj skozi merila učinkovitosti, saj bo tako njihova osredotočenost predvsem na stroških in doseženih rokih, zanemari pa se lahko kakovost ali funkcionalnost proizvoda. Uspešnost projektnega tima je potrebno spremljati tudi po predaji rezultatov v obliki stroškov vzdrževanja, popravil in (ne)doseganja pričakovanih koristi. Posredno je potrebno upoštevati tudi zadovoljstvo naročnika in poslovne učinke projekta, kar ima svoj vpliv na uspeh projekta. Ob tem pa je jasno, da je težko določiti vsesplošno pravilo, Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 40
ki bi veljalo za vse projekte, saj je veliko izjem, tako da je potrebno pravila ocenjevanja managerjev določati za vsako vrsto projekta posebej (Stare, 2011, str. 31). 3.8 Predlogi za uspešno izvedbo projekta Ob pričetku snovanja projekta se vsak zdi izjemen, dobičkonosen in vreden vsake minute časa projektnega managerja. Nato pa se med izvajanjem projekta naredijo napake, katere pustijo posledice na uspešnosti projekta. Da bi bilo teh napak kar se da malo, si lahko pomagamo s predlogi, ki jih je v svojem diplomskem delu zapisala Irena Bizjak (2014), s katerimi lahko izboljšamo projektni način dela v podjetju:»dejavniki za izboljšanje: urediti dokumentacijski sistem, z arhiviranjem in dostopnostjo projektne dokumentacije in vseh pripradajočih dokumentov; predpisati standardno obliko projektne dokumentacije in vsa poglavja, ki so pogoj za kakovostno projektno dokumentacijo; povečati stopnjo usposobljenosti sodelujočih pri projektih, z internimi in eksternimi izobraževanji; delati na motivaciji delavcev; planirati obremenjenost kadrov, ki so hkrati vključeni v več projektov, kar lahko storimo z uvedbo projektne pisarne; oblikovati informacijsko podporo vsem, ki so vključeni v projektni manedžment. Primerna informacijska podpora olajša poslovanje, prihrani čas.«v teoriji in praksi obstajajo različni načini doseganja uspešnosti projekta, odvisni so tudi od vrste projekta, ki se ga lotevamo. Vendar pa se lahko pri vseh projektih držimo zgoraj navedenih napotkov in predlogov, ki nam prihranijo čas kot tudi denar, kar pa je eden izmed glavnih ciljev managmenta. Z dobro urejenim dokumentacijskim sistemom, z usposobljenim in motiviranim kadrom, dobrim informacijskim sistemom je priprava, izvedba in posledično uspešnost projekta lažje dosegljiva. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 41
4 ZAGONSKA DOKUMENTACIJA PROJEKTA Ko svoje želje in zahteve naročnik projekta zaupa projektnemu timu, se projekt prične odvijati. Prva in temeljna faza vsakega uspešnega projekta je zagonska dokumentacija projekta. S potrditvijo tega dokumenta vrhnji management potrdi mejnike projekta, taktiko izvedbe, proračun projekta, udeležence in njihove vloge ter še mnoge ključne točke, ki jih zajema zagonska dokumentacija projekta. Elaborat naj bi zajemal tri vsebinske dele. V prvem se osredotočimo predvsem na zahteve, cilje in namen projekta, drugo poglavje vsebuje planiranje, tretji pa je namenjen organizacijskemu delu. Kot je zapisal Hauc (2007, str. 149) je okvirna sestava zagonskega elaborata sledeča:»delovni nalog projekta, vhodna strategija projekta, vsebinski elaborat z ekonomiko projekta, namenski in objektni cilji, taktika izvedbe projekta, plani projekta, ciljna analiza projekta, analiza rizikov projekta, analiza vplivnih dejavnikov projekta, projektna organizacija, plan kontrole, drugi podatki.«hauc (2007, str. 150) je za sestavne dele zagonske dokumentacije projekta napisal:«zagonskega elaborata ni mogoče pripraviti, če ni vsebinske podlage projekta. Gre npr. za projektno študijo, idejni projekt, koncept projekt, analizo trga, pripravljalno študijo, predlog rešitve in podobno. Lahko pa nam koristijo tudi vsebine podobnih, že izvedenih projektov. Govorimo o stopnji konkretizacije projekta. Taktika izvedbe, ki jo praviloma potrjuje management projekta, je podlaga za izdelavo plana projekta. Taka taktika, da se določena dela izvedejo z zunanjim izvajalcem, in ne z lastnim, taktika zaporedja izvajanja del, taktika financiranja, taktika končanja projekta itd. na projektu, vpliva na izdelavo plana projekta. Plan projekta v zvezi s prvo Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 42
navedeno taktiko bo zajemal aktivnosti izdelave zahtevka za zbiranje ponudb, razpis za zbiranje ponudb, imenovanje strokovne komisije za izbor ponudnika, izbor ponudnika, podpis pogodbe in izvedba pogodbenih zahtev, izvedba del, tehnični prevzem, predaja objekta itd. Plan aktivnosti v primeru notranjega izvajalca je seveda drugačen. S ciljno analizo se ugotavlja, ali so v planu zajete vse aktivnosti, ki bodo zagotovile doseganje ciljev projekta. Gre za svojevrstno kontrolo, ki pa zagotavlja celovitost vodenja in izvajanja projekta. Analiza rizika je izredno pomembna. Gre za evidentiranje rizikov, analizo njihovega vpliva na projekt, ocenitev vplivanja s faktorjem verjetnosti, da bo riziko nastal, in faktor vpliva, ki ga ima riziko na projekt, ocenitev rokov vpliva rizikov, določanje preventivnih in kurativnih ukrepov za odstranjevanje njihovih vplivov. Ti ukrepi so lahko tudi del plana projekta. Analiza vplivnih dejavnikov je namenjena vnaprejšnjemu določanju teh dejavnikov, ki pomembno vplivajo na projekt v obliki podpore ali oviranja. Oceniti je treba njihovo vlogo in vpliv ter v primeru zaviralnih vplivnih dejavnikov predvideti načine odstranjevanja njihovih vplivov, še posebej če so subjektivni. Stopnja konkretizacije projekta je ob pripravi zagona praviloma zelo nizka, kar pomeni, da projekt po opredelitvi vsebine, ciljev, rokov, stroškov itd. še ni dovolj pripravljen (ni še povsem določena izvedba, prav tako ne namenski in objektni cilji, ocena potrebnih finančnih vlaganj je samo okvirna, taktika izvedbe še ni povsem jasna, rezultati projekta so samo okvirno določeni itd.). Vzrok za nizko stopnjo konkretizacije je lahko tudi v tem, da se je uporabil model zagona strategij pri pripravi zagonov projektov. Kljub tej nizki stopnji je management projekta naročil izdelavo zagonskega elaborata, da se projekt začne čim prej izvajati (npr. zaradi potrebe, da se prehiti konkurenco). V samem izvajanju se bo stopnja konkretizacije postopoma povečevala, kar pomeni, da bo moral management projekta med izvajanjem projekta sproti sprejemati vse potrebne odločitve. To lahko tudi pomeni, da bo treba v izvajanju projekta izdelati njegov revidirani zagonski elaborat, ko se bo z izvedbo prvih aktivnosti stopnja konkretizacije povečala.«faza priprave projekta se konča s potrditvijo elaborata projekta. Za potrditev je priporočljivo organizirati sestanek s člani ožjega projektnega tima, skrbniki projekta, naročnikom in glavnim managerjem združbe. Na tem sestanku opravimo predstavitev zagonske dokumentacije, ki naj vsebuje zgolj ključne informacije, podrobnosti pa si lahko udeleženci preberejo v svojem izvodi zagonskega elaborata projekta. Ob koncu Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 43
sestanka pa udeleženci sprejmejo štiri alternativne ukrepe, kot je zapisal Stare (2011, str. 194):»elaborat se potrdi nespremenjen, elaborat se potrdi z manjšimi spremembami, ki se zapišejo v zapisniku predstavitve, elaborat se ne potrdi, projektnemu timu pa se da na voljo še nekaj časa, da spremeni nedorečenosti, elaborat se ne potrdi, projekt se zamrzne (če se ugotovi, da je na primer podrobna analiza stroškov pokazala, da projekt ne bo vrnil vloženih sredstev v ustreznem času).«za boljše razumevanje zagonske dokumentacije projekta smo si prebrali tudi nekaj tuje literature, ki pa zgolj dopolnjuje naše strokovnjake na področju projektnega managementa. V želji po uspešnem začetku projekta je potrebno narediti PID (project initiation document), ki zagotavlja trde temelje skozi celoten projekt. Kljub temu se veliko projektnih managerjev loti zagonske dokumentacije projekta preveč na splošno in predvsem preveč površno. V svojem članku Madsen (2014) navaja, da mora dobra zagonska dokumentacija projekta odgovoriti na sledeča vprašanja: Zakaj se lotevamo projekta? Kakšne koristi nam prinaša projekt? Kdo nosi odgovornost za uspeh? Kako bomo projekt vodili? Kdaj bo projekt zaključen? Kakšna so tveganja, težave in omejitve projekta? Koliko bo stal projekt? Ko zaključujemo z zagonsko dokumentacijo projekta, bodimo pozorni, da tega ne počnemo sami, vendar uporabimo sodelujočo ekipo, saj je dokument delo celotne ekipe. Dokumentacijo napišite v preprostem jeziku, ki bo razumljiv vsem bralcem, izogibajte pa se predvsem žargonu. Ko pride do zaključne faze, poskrbite, da boste zagonsko dokumentacijo projekta tudi ustrezno predstavili naročnikom projekta in je ne boste zgolj posredovali po mailu. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 44
5 PRAKTIČNI PRIMER: IZGRADNJA ŠPORTNEGA PARKA MORAVČE 5.1 Opis projekta Lega občine Moravče je idealna predvsem za ljudi, ki opravljajo službo v Ljubljani, hkrati pa želijo biti doma v umirjenem kraju. Zato lahko v naslednjih letih pričakujemo še dodatna priseljevanja v občino Moravče in posledica tega bo vse več otrok v vrtcih, šolah in raznih klubih. Že od leta 2009 se je število otrok v nogometnem klubu povečalo za več kot 50, zato klubski prostori (garderobe, sanitarije, tribune...) ne zadostujejo več za takšno število otrok. V osnovni šoli se prav tako v zadnjih letih povečuje število otrok, za športne aktivnosti pa imajo poleg male dvorane, zgolj še betonsko igrišče za mali nogomet. Moravče, kot občinsko središče in centralno naselje, tako potrebujejo prenovo in razširitev športnih površin, ki bi služile prebivalcem celotne občine, potrebam osnovne šole Jurija Vege, vrtca Moravče, nogometnemu klubu Termit Moravče, kot tudi ostalim klubom, društvom, ter interesnim združenjem. Nogometno igrišče in športne površine osnovne šole sedaj ne zagotavljajo zadosti površin in želene pestrosti športnih vsebin. Trenutno stanje športnih površin v naselju Moravče narekuje prenovitev prostorskih možnosti za razvoj in širitev površin, ki bodo omogočale primeren razvoj športa v občini Moravče. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 45
Slika 5: Športni park Moravče Vir:Kobetič,L. & Britovšek, N., 2015 Športni park Moravče bi obsegal vse, kar je vidno na Sliki 5 (veliko nogometno igrišče, pomožno nogometno igrišče, balinišče, parkirišča...), na prazen prostor pa bi lahko umestili še brunarico (okrepčevalnico), odbojkarsko igrišče, street workout naprave ter igrala za otroke. Vse to bo potrebno povezati v smiselno celoto z vsemi cestnimi povezavami in potmi med igrišči, središče mesta in športni park pa bi povezoval nekakšen drevored, s čimer bi zadostili tudi potrebo po zelenih površinah. Aleš Burja: Zagonska dokumentacija projekta izgradnje športnega parka Moravče 46