DIPLOMSKI SEMINAR-lektorirano _2_

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA POMEN ANALIZE PANOGE IN KONKURENCE NA PRIMERU SPLETNIH TRGOVIN The importance of branch analysis and competition in online shopping case Kandidatka: Anja Trogar Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: Visokošolski strokovni Študijska usmeritev: Podjetništvo Mentor: mag. Matej Rus Študijsko leto: 2009/2010 Maribor, avgust 2010

2 2 PREDGOVOR Tehnologija, ki se spreminja iz dneva v dan, nam prinaša zelo veliko. Od sprememb življenjskega sloga, razvoja novih aparatov v gospodarstvu, sprememb poslovanja podjetij do uporabe interneta v vsakdanjiku, e-trženja. Število informacij je sunkovito naraslo. Vse informacije, ki jih želimo izvedeti, lahko najdemo na svetovnem spletu. Spletno nakupovanje se tako odstotno povečuje iz dneva v dan. Prek spleta lahko dnevno spremljamo novosti, cene in podobno ter se nato lažje odločimo za nakup. Vedno več podjetij uporablja obliko prodaje preko spleta. Nakupi prek spleta prinašajo velike prednosti, kot so: 24-urni dostop, nižje cene, manj zaposlenih v podjetju itd. Čeprav obstajajo tudi slabosti (nedostavljeno blago, zloraba podatkov, zavajanje kupcev), ne glede nanje prodaja preko spleta vseeno narašča. Diplomski seminar je sestavljen iz teoretičnega in praktičnega dela. V prvem delu smo predstavili namene in cilje seminarja. Podrobneje smo opredelili analizo panoge (strukturo panoge, spremembe panoge in življenjski cikel panoge), analizo konkurence, kjer smo pa pisali o prednostih in slabostih konkurence, geografski značilnosti konkurence, ter na koncu še primerjalno analizo benchmarking. V praktičnem delu smo na primeru podjetja Merkur d.d. predstavili razlike med navadno in spletno trgovino ter opisali prednosti in slabosti spletnih trgovin, do katerih smo prišli s pomočjo različnih primerjav. Ugotovili smo tudi bistvene prednosti in slabosti spletnih trgovin. Blagovna znamka Merkur je sinonim za ponudbo najkakovostnejših tehničnih izdelkov in storitev, zbranih na enem mestu. Na slovenskem trgu utrjuje vodilni položaj pri prodaji izdelkov za opremo doma, izdelkov»naredi si sam«, elektrotehničnih, metalurških, gradbenih in profesionalnih tehničnih izdelkov. Vse bolj pa se razvijajo in krepijo svojo blagovno znamko Merkur tudi s svojo e-prodajalno, ki je vedno bolj obiskana. ZAHVALA Zahvalila bi se predvsem svojim staršem, ki so me vseskozi podpirali in verjeli, da zmorem in zmogla sem. Hvala prijateljem in znancem z njihovo prisotnostjo je bila pot študija lepša in lažja. Posebna zahvala gre mentorju mag. Mateju Rusu, ki me je vodil in mi bil v pomoč pri pisanju diplomskega seminarja. Iskrena hvala vsem profesorjem, ki so mi pomagali, da sem prišla do tega zaključnega dela študija diplomskega seminarja. Ne nazadnje hvala vsem, ki ste verjeli vame in me spodbujali.

3 3 KAZALO VSEBINE: I UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen in cilji diplomskega seminarja Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja...7 II TEORETIČNI DEL Analiza panoge Opredelitev analize panoge Struktura panoge Spremembe in razvojni trend panoge Življenjski cikel produkta ali storitve panoge Analiza konkurence Opredelitev analize konkurence Analiza prednosti in slabosti Model konkurenčnih sil Konkurenca med obstoječimi podjetji v panogi Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogi Nevarnost substitutov Pogajalska moč dobaviteljev Pogajalska moč kupcev Ocena konkurence v panogi Spletne trgovine v Sloveniji Geografska značilnost konkurence Strategije doseganja konkurenčne prednosti Tri osnovne konkurenčne strategije Strategija stroškovne učinkovitosti Strategija diferenciacije Strategija osredotočanja na tržne niše Sile sprememb znotraj panoge Primerjalna analiza»benchmarking« Opredelitev in pomen benchmarkinga Namen benchmarkinga Vrste benchmarkinga Proces benchmarkinga Prednosti in slabosti benchmarkinga...28 III EMPIRIČNI DEL Predstavitev podjetja Merkur Vizitka podjetja Poslanstvo, vizija in vrednote podjetja Cilji in načrti za prihodnost Merkurjeva spletna trgovina Osnovni podatki spletne trgovine Nastanek e-prodajalne Opis Merkurjeve e-prodajalne...33

4 4 5 Razlike med navadnimi in spletnimi trgovinami Prednosti in slabosti spletnih trgovin Prednosti nakupovanja prek spletnih trgovin Slabosti in problemi nakupovanja preko spleta...39 IV SKLEP...40 POVZETEK...41 ABSTRACT...42 SEZNAM LITERATURE...43 SEZNAM VIROV...44 KAZALO SLIK: Slika 1: Življenjski cikel izdelka/panoge Slika 2: Sile, ki vodijo konkurenco v panogi Slika 3: Prva stran e-prodajalne nakup.merkur.si Slika 4: Podatkovni model Merkurjeve e-prodajalne...36 KAZALO TABEL: Tabela 1: Prednosti in slabosti Tabela 2: Vrsta benchmarkinga, glede s kom primerjamo...26 Tabela 3: Vrsta benchmarkinga, glede kaj primerjamo Tabela 4: Vizitka podjetja Tabela 5: Zgradba spletne strani nakup.merkur.si Tabela 6: Razlike med navadno in spletno trgovino...37

5 5 I UVOD 1 Opredelitev področja in opis problema Trgovanje prek spletne trgovine je še pred letih veljalo za dokaj nov način trženja izdelkov. Danes so stvari popolnoma drugačne prodaja prek interneta je popolnoma zaživela in tako predstavlja pravo elektronsko poslovanje. Prodaja prek spleta danes ni več nobena posebnost. Tehnologija in navade potrošnikov so ta novi medij popolnoma privzele in dandanes skorajda ni izdelka ali storitve, ki se ga ne bi dalo kupiti oz. prodati prek spleta. Številke o prometu prek spletne prodaje so vrtoglave, saj se ljudje množično odločajo za nakupe prek spleta. Ljudje se zaradi trenutnega hitrega tempa življenja odločajo za nakup prek spleta. Ta nakup lahko npr. opravijo tudi pozno zvečer, s tem pa odpadejo siceršnji časovni zadržki. Spletne trgovine imajo tako različne prednosti v primerjavi z navadnimi trgovinami, kar kupce še bolj pritegne k nakupu prek spleta. Prednosti so, da tovrstna storitev deluje 24 ur; hitrost udobje (počasi, v miru doma, v naslonjaču izberemo, kar potrebujemo in želimo kupiti); ni vsiljivih prodajalcev in izdelki so pregledno prikazani, tako da nimamo težav pri izbiri. Za uspešen nakup prek spleta in predvsem za uspešno sklenjeno kupno pogodbo je bistvenega pomena, da vemo vse o spletnih nakupih (varnost nakupa, plačilni pogoji, termin dobave), saj bomo le tako opravili dober in varen nakup. 2 Namen in cilji diplomskega seminarja Namen diplomskega seminarja je predstaviti pomen analize panoge in analize konkurence. Cilji diplomskega seminarja bodo v skladu z opredeljenim namenom. Cilji teoretičnega dela: teoretično predstaviti definicijo analize panoge in na kratko opisati strukturo panoge, podrobneje pogledati, katere sile povzročajo spreminjanje panoge, orisno prikazati kako poteka življenjski cikel panoge, natančno opredeliti analizo konkurence in v okviru tega opisati tudi t.i. primerjalno analizo»benchmarking«.

6 6 Cilji empiričnega dela: prikazati razliko med navadno trgovino in trgovino prek spleta, predstaviti spletno trgovino Merkur d.d., podrobneje analizirati prednosti in slabosti spletnih in navadnih trgovin. Na podlagi zastavljenih ciljev in namena diplomskega seminarja se bomo podrobneje seznanili z navedenimi pojmi. 3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da se bodo zaradi vedno večjega povpraševanja po nakupih prek spleta, spletne trgovine v prihodnosti še bolj širile. Vedno več ljudi se odloča za to koristno storitev, ker lahko vse nakupe opravijo kar od doma. Vsako uspešno podjetje ima v današnjem času že svojo spletno stran, na kateri predstavlja ali celo prodaja svoje izdelke in storitve. Zato bodo nakupi prek spleta vedno bolj popularni in vsakdanji, saj veliko podjetij uvaja sistem nakupa prek spleta; v to jih sili tudi današnji hitri tempo življenja. Predpostavljamo tudi, da obstaja dovolj dostopne literature za pisanje diplomskega seminarja, tako v knjižni obliki, kakor tudi elektronski/spletni obliki. Kot omejitev lahko opozorimo na nedostopnost nekaterih virov, kot so članki na spletnih straneh in informacije s strani našega raziskovalnega podjetja.

7 7 4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem seminarju bomo uporabili raziskovalne metode, ki se nanašajo na deskriptivni pristop uporabne so za opisovanje pojmov. V okviru tega pristopa bomo uporabili metodo deskripcije, saj bomo opisovali različne pojme analize panoge in konkurence. Uporabili bomo še metodo kompilacije, s katero bomo v nalogi povzeli sklepe različnih avtorjev. Za pomoč pri nastajanju diplomskega seminarja smo uporabljali domačo in tujo literaturo s področja podjetništva, pomagali pa smo si tudi s spletnimi podatki in z zanimivimi članki. Seminarsko nalogo smo delali postopoma. Najprej smo si poiskali ustrezno in zadostno literaturo, nato smo se seznanili s pravilnikom za pisanje seminarske naloge ter po sledečih navodilih iz pravilnika začeli s pisanjem.

8 8 II TEORETIČNI DEL 1 Analiza panoge 1.1 Opredelitev analize panoge V ekonomiki podjetja nam pojem panoge pomeni različno veliko skupino podjetij, katerih izdelki so v tolikšni meri bližnji nadomestki, da si morajo podjetja pri zadovoljevanju potreb kupcev konkurirati med seboj. Ko bomo opredeljevali strukturo panoge, bomo rekli, da je to predvsem raven in stopnja konkurenčnosti, ki je odvisna od števila podjetij v panogi. Lepo in enostavno bi bilo, če bi lahko značilnosti posamezne panoge ugotovili kar tako, da bi prešteli število podjetij, ki tvorijo ponudbeno in povpraševalno stran trga. Tega zaradi sile pestrosti in raznolikosti podjetij, njihovih izdelkov, pa tudi strukture kupcev ne moremo storiti, saj podjetja, čeprav so v isti panogi, niso povsem primerljiva med seboj. Namen analize panoge je širši od preštevanja podjetij, saj pri njej ne gre zgolj za to, da bi spoznali panogo kot tako. Pri razlagi, kako deluje in se obnaša panoga, je še zlasti pomembno spoznati, kakšne ekonomske sile jo ženejo, in še zlasti, kako naj znotraj določene panoge ravna naše podjetje, da bo dolgoročno uresničilo svoje cilje. Analiza panoge torej pomeni predvsem analizo okolja podjetja in ugotavljanje položaja podjetja v njem. Zato mora posamezno podjetje odgovoriti na tri temeljna vprašanja: a) Kakšna je struktura panoge? b) Kakšni so razvojni trendi panoge in katere so tiste spremembe in ekonomske sile, ki določajo smer razvoja? c) Kateri so ključni dejavniki uspeha v tej panogi? Z odgovori na ta vprašanja v podjetju dobijo solidno podatkovno podlago za oblikovanje vseh informacij, potrebnih za uspešno upravljanje podjetja.

9 9 1.2 Struktura panoge Do konkurence med podjetji prihaja, ker se sorodni izdelki različnih podjetij potegujejo za zadovoljevanje enakih ali vsaj zelo sorodnih potreb kupcev, katerih kupna moč, z njo pa tudi njihovo plačilno spodobno povpraševanje, je omejeno. Gre torej za to, da več enakih izdelkov različnih podjetij lahko zadovolji določeno potrebo kupca, katerega kupna moč zadošča za samo en proizvod enega podjetja. Ker je podjetje, ki bo potrebo zadovoljilo, vnaprej izbrano, si vsako prizadeva, da bi kupci izbrali prav njega. Podjetja morajo zato tekmovati med seboj, pri tem pa morajo poznati področje, kjer tekmujejo. Poznati morajo strukturo panoge. Analiza strukture panoge ima tri glavne sestavine: prepoznavanje strateške skupine znotraj trga, ki omogoča podjetju, da se posveti predvsem specifičnim konkurentom, ne pa splošnim; prepoznavanje različnih konkurenčnih okolij in ekonomije obsega, ki lahko obstaja znotraj podtrgov, na katerih strateške skupine delujejo; stopnja sprememb na tržišču. S spoznavanjem teh sestavin lahko podjetje prepoznava in imenuje vrsto konkurence, ki verjetno obstaja znotraj izbranih segmentov, in način strategije, ki verjetno vodi k uspehu. Tako kot segmentiranje podjetju omogoča, da usmerja svoje vire k izpolnjevanju določenih potreb kupcev, analiza panoge pomaga podjetju zgraditi obrambo, ki je usmerjena k določeni skupini konkurentov; zgraditi svoje prednosti v skladu z vrsto trga, s katerim se sooča. (Graham et.al,1993) Porter (1980, 3 5) poudarja, da nimajo vse panoge enakega potenciala, temveč se med seboj razlikujejo z vidika potenciala za doseganje profila. Zato je cilj strategije konkuriranja za podjetje najti takšen položaj v panogi, kjer se lahko podjetje najbolje brani pred različnimi pritiski konkurence ali lahko celo vpliva na dogajanje v panogi. Primerjava obstoječe zmožnosti lastnega podjetja s potencialnimi spremembami v okolju omogoča razumevanje razvoja panoge in načina, potrebnega odzivanja na spremembe v panogi.

10 Spremembe in razvojni trend panoge Struktura panoge ni statična, ampak se nenehno spreminja, tak kot se spreminjajo pogoji poslovanja, potrebe kupcev, značilnosti podjetja, ekonomsko-politični temelji poslovanja, ukrepi vladne politike, svetovni gospodarski položaj itd. Nekateri razlagajo spreminjanje panoge s krivuljo življenjskega cikla, torej s fazami, skozi katere gre razvoj posameznega proizvoda, podjetja in panoge. Te faze se vrstijo do zgodnjega razvoja, hitre rasti in širjenja proizvodnje, propadanja konkurenčno nesposobnih podjetij in ustalitve rasti, do zgornje zrelosti panoge, nasičenosti in postopnega zamiranja. 1.4 Življenjski cikel produkta ali storitve panoge Slika 1: Življenjski cikel izdelka/panoge Vir:Michael Porter: Competitive strategy, Življenjski cikel izdelka oz. panoge ima zaradi procesa inovacije in difuzije obliko S-krivulje. Počasna rast v fazi razvoja je posledica inercije potrošnikov in nepoznavanja izdelka. Sčasoma, ko se izdelek pokaže kot uspešen nakup, se povpraševanje po njem poveča in povzroči v panogi strmo rast prodaje in dobičkov. Ko je dosežena popolna penetracija kupcev, se rast ustavi in začenja počasi upadati. S pojavom substitutov na trgu pa pride do strmega padca rasti, prihodkov in dobičkov določne panoge. (Porter 1980, ).

11 11 Danes najpogosteje uporabljena metoda je klasifikacija industrije glede na življenjski cikel produkta ali storitve panoge. Teorija življenjskega cikla navede štiri faze, ki označujejo začetek in konec neke panoge: 1. faza pionirja/razvoja, 2. faza rasti, 3. faza zrelosti, 4. faza upadanja (Hooke 1998, 81). Kot pove že samo ime, je faza pionirja najbolj tvegana točka v življenju neke panoge. Panoga se na tej točki bori, da bi ustvarila trg za svoje produkte ali storitve. Obstajajo velike potrebe po denarju, obratnem kapitalu ter fiksnimi sredstvi. Panoga posluje z izgubo ali pa le z zelo majhnim dobičkom. Velikokrat njen potencial za uspeh privlači vlagatelje v tvegani kapital, ki se zavedajo tveganja in so pripravljeni vložek tudi izgubiti. Sedmim od desetih podjetij je v tej fazi usojeno, da bodo propadla. V ZDA smo lahko to videli na primeru internetnih podjetij, ki so se brez kakršne koli trdne osnove uvrščala v kotacijo na borzo in kasneje z pokom internetnega balončka v letu 2001 tudi propadla. ( Hooke 1998, 81). Druga faza je faza rasti. V panogi se povečuje povpraševanje in podjetja imajo na voljo nekaj preteklih podatkov, na podlagi katerih skušajo oceniti bodoče povpraševanje znotraj obravnavane panoge. Pomembni vprašanji sta: Kako daleč? Kako hitro? Rastoče panoge zavzemajo največ analitikovega časa, ker so ponavadi to panoge, ki ustvarijo največ dobička. Posebej pomembno je, da analitik uspe takšno panogo identificirati na začetku, še preden dobi pozornost širše vlagateljske javnosti. Klasična rastoča panoga ponuja produkte ali storitve, za katere porabnik še ni vedel, da jih potrebuje. Pravi primer za to je panoga mobilne telefonije, za katero je malo ljudi vedelo, da jo potrebuje, preden se je pojavila. Poleg visoke rasti prodaje v rastoči panogi opazimo tudi visoke profitne mreže. Ta situacija bo privlačna za nove tekmece, ki bodo z vstopom v panogo visoke rasti le-to (rast) nevtralizirali ter bodo lahko pričeli govoriti o zreli panogi. (Hooke 1998, 82) Če imajo rastoče panoge nadpovprečne rasti dobičkov in prodaje, potem lahko rečemo, da dosegajo zrele panoge povprečne rasti. Zrele panoge ponavadi ponujajo standardne življenjske produkte, kot so hrana, avtomobili, pohištvo in drugo. Znotraj takšne panoge lahko najdemo eno ali več rastočih podjetij. Takšna podjetja dosežejo nadpovprečno rast s ponudbo izboljšanega proizvoda oz. storitve ali z izrinjanjem ter prevzemanjem tekmecev. (Hooke 1998, 82) Nakup prek spleta vse bolj narašča. Vsako leto je večji delež kupcev, ki se odločijo za tovrsten nakup, saj spoznavajo različne pozitivne plati le-tega. Vse bolj jih v ta nakup sili tudi današnji hitri tempo življenja. Zadnja faza je faza upadanja. Povpraševanje po produktih in storitvah industrije upada in tekmeci se borijo za deleže na preostalem manjšem trgu. Brez novih potreb po kapacitetah in upadanjem dobičkonosnosti panoga ne privlači kapitala in obstoječi tekmeci se pričnejo umikati iz nje. Ker povpraševanje usiha, se obstoječi tekmeci konsolidirajo ali pa preusmerijo denarne tokove v druge panoge. ( Hooke 1998, 82).

12 12 2 Analiza konkurence 2.1 Opredelitev analize konkurence Cilj analize konkurentov je ugotoviti oz. določiti reakcijski odzivni profit konkurentov, t.j. vodilo k temu, kako se utegnejo konkurenti obnašati, ko se soočajo z različnimi okoljskimi in konkurenčnimi spremembami. Na to se navezujejo naslednja vprašanja (Graham et.al. 1993): Ali je konkurent zadovoljen s svojim trenutnim položajem na trgu? Nekdo, ki je zadovoljen, bo dovolil posrednim konkurentom, da raziskujejo nove trge, ne da bi ga to motilo. Po drugi strani pa bo nekdo, ki poskuša izboljšati svoj trenutni položaj, hiter pri zasledovanju tržnih sprememb ali celo obseden z izboljšanjem kratkoročnega dobička. Pomembno vlogo pri odgovoru na to vprašanje ima poznavanje prihodnjih ciljev podjetja. Katere verjetne poteze oziroma strateške premike bo v prihodnosti naredil konkurent? Vodilo pri tem odgovoru je lahko zgodovina. Cilji, domneve in zmožnosti nas lahko prav tako usmerijo k temu, kako učinkovito se podjetje lahko odzove na tržne spremembe. Kje je konkurent ranljiv? Ko govorimo o konkurenci, je poudarek v analizi običajno posvečen ceni in kvaliteti izdelkov. Pri snovanju lastne konkurenčne strategije pa moramo v analizi poseči preko treh marketinških taktik, ki jih uporablja konkurent. Pri analizi konkurentov ni dovolj samo naštevanje le-teh, ampak moramo izvedeti kaj več o ciljih, namerah, finančnem stanju kot tudi njihove prednosti in slabosti na posameznih področjih mednarodnega marketinga. Pri tem je potrebno poudariti, da v mnogih podjetjih sicer obstaja aktivnost zbiranja in analiziranja dejstev o konkurenci, vendar pa vodstva nimajo dovolj kvalitetnih informacij o konkurentih. Problem je tudi v nesistematičnem izkoriščanju velikega števila dostopnih informacij.

13 13 Na vprašanje, kdo so naši konkurenti, je mogoče odgovoriti na osnovi jasne opredelitve tržišča, na katerem trži podjetje svoje izdelke ali storitve. Praviloma razlikujemo med: celotnim tržiščem ( v našem primeri tržišče spletnih trgovin); relevantnim tržiščem ( v našem primeru podjetja s spletnimi trgovinami); tržnim segmentom ciljno skupino ( v našem primeru vse, kar se lahko prodaja preko spleta). Takšna razmejitev tržišča predstavlja izhodišče za identificiranje konkurentov našega podjetja in nam daje možnost odkrivanja tržnih niš, ki jih konkurenti niso znali. To pa nam lahko služi za izhodišče pri razlikovanju lastne marketinške strategije od strategij konkurentov. Konkurenca ima pozitivne in negativne učinke, ki jih mora podjetje upoštevati. Vpliva tako na trg kot na podjetje, vendar pa lahko podjetju koristi, če jo pazljivo vzdržuje in upravlja. Konkurenca lahko razširi tržne priložnosti za vsa podjetja v panogi, ki služijo trgu. Koristna pa je za podjetja iz treh razlogov: 1. prispeva k zvišanju konkurenčnih prednosti podjetja, 2. izboljšuje strukturo panoge, 3. pomaga razvijati trg. Negativno stran konkurence podjetju predstavlja iskanje oziroma doseganje tržnega deleža. Zato se vsako podjetje trudi prepričati kupca, da raje kupi njegov izdelek, storitev ali znamko namesto konkurentovega. Povedano še drugače, konkurenca je osnova za zagotavljanje kupcu, da dobi najboljše. Koristen pripomoček za analiziranje konkurentov je tudi koncept»vrednostne verige«. Ta pristop omogoča analitiku, da odkrije vire največjega ekonomskega vzvodja, t.j. tiste stopnje v procesu dodajanja vrednosti, kjer je mogoče izoblikovati stroškovne ali naložbene ovire za konkurente. Na vsaki stopnji procesa tehnologija, oblikovanje (dizajn) izdelka, proizvodnja izdelka ima podjetje na razpolago več opcij, ki so med seboj pogosto neodvisne. Na vsaki stopnji analize si je mogoče zastaviti vrsto vprašanj, kot npr.: Kaj je boljše v njihovem načinu? Kaj v našem? Kako bi bilo mogoče to popraviti? S tem, ko si podjetje odgovori na zgoraj zastavljena vprašanja, napravi prvi korak pri izpostavljanju svojih prednosti in slabosti. Ena izmed najpomembnejših nalog analize panoge in konkurence je nedvomno identificiranje in analiziranje ključnih dejavnikov tržne uspešnosti, kar je povezano z analiziranjem prednosti in slabosti podjetja v primerjavi z njegovimi najpomembnejšimi konkurenti. 2.2 Analiza prednosti in slabosti Za uspešno delovanje v spreminjajočem se mednarodnem okolju mora podjetje načrtovanje svojih bodočih ciljev in strategij povezati z izkoriščanjem lastnih konkurenčnih prednosti in znižati pomen ukrepov, ki se nanašajo na slabosti. Prednosti in slabosti je mogoče v podjetju analizirati na različnih ravneh: raven podjetja, raven strateške poslovne enote in raven storitev/tržišča.

14 14 V našem primeru se bomo osredotočili na zadnjo raven, kjer bo glavni del analize posvečen merjenju prednosti in slabosti posameznih (izdelkov) spletnih strani na določenih segmentih (tržiščih). Konkurenčna prednost podjetij je danes odvisna predvsem od načina uporabe potrebnih virov: podjetja večajo učinkovitost virov z večanjem njihove produktivnosti pri proizvodnji obstoječih izdelkov ali s proizvodnjo novih izdelkov z višjo zaznano kakovostjo, ki so jo porabniki pripravljeni nagraditi z nakupom po višji ceni. Zato ni čudno, da so najbolj konkurenčna tista podjetja, ki imajo inovativno znanje in uporabljajo najsodobnejšo tehnologijo za proizvodnjo izdelkov. Dve vrsti prednosti in slabosti: Tabela 1: Prednosti in slabosti Naziv vrste: Opis vrste: STRUKTURNE PREDNOSTI IN SLABOSTI Te so izraz preteklih odločitev (na primer lokacija podjetja oz. obrata, posledice direktnih stroškov dela, razpoložljivost, stroški in kvaliteta surovin). Temeljijo na osnovnih značilnosti strukture panoge in se lahko dolgoročno spreminjajo, vendar pa zahtevajo za spremembo velike strateške odločitve. Vir: Graham J.H. in Saunders J.: Competitive positioning, OBLIKOVNE/IZVEDBENE PREDNOSTI IN SLABOSTI So rezultat zavednih odločitev in dejanj lastniških in upravljavskih struktur podjetja (na primer prednost imena blagovne znamke ali ugled podjetja).»podjetje, ki je s svojimi trženjskimi aktivnostmi prisotno na številnih tržiščih, mora v skladu s pomembnostjo nacionalnega tržišča za podjetje kontinuirano ocenjevati svoje prednosti in slabosti, da bi uspelo v vsaki državi, kjer je že prisotno ali kjer načrtuje bodoče delovanje«(jurše 1997, 229). Kadar pa podjetje deluje v panogi, ki prihaja v fazo globalne tržne usmeritve konkurentov (kot na primer spletne trgovine), pa postane strateška analiza še bolj kompleksna. V tem primeru poteka proces optimiranja poslovnih aktivnosti na globalni in transnacionalni ravni, kar vnaša v sam proces dodatne zahteve, možnosti in omejitve. Glavni namen analize prednosti in slabosti je torej dobiti primerjavo z drugimi podjetji. Dober pripomoček za primerjavo je v nadaljevanju predstavljanja primerjalna analiza, s tujko benchmarking.

15 Model konkurenčnih sil Konkurenca med obstoječimi podjetji v panogi Konkurenca med podjetji obstaja v vsaki panogi, z vstopom Slovenije v Evropsko unijo pa se je le-ta še povečala in se bo prav tako še v prihodnje. Podjetje mora zbrati informacije o strategijah konkurentov, njihovih ciljih,prednosti in slabosti. Dobro poznavanje konkurentov podjetju omogoča določanje svojih strategij tako, da povečuje svoje konkurenčne prednosti in minimizira prednosti konkurence. Dejavniki konkurence med obstoječimi podjetji so: stopnja rasti panoge, odnos med fiksnimi stroški in dodano vrednostjo v panogi, število enakovrednih konkurentov, način povečanja zmogljivosti, diferenciacija proizvodov, struktura konkurentov, pomen panoge za konkurente in ovire za izstop iz panoge. (Pučko 1999, 128). Število podjetij v omenjeni panogi spletnih trgovin se še posebno povečuje ob vstopu v EU, hkrati se povečuje tudi konkurenca. Razviti trgi postajajo zasičeni, zato veliki svetovni proizvajalci prodirajo na novo nastajajoče in razvijajoče se trge (kot je Slovenija) oziroma jih tudi samo razvijajo. Predvsem predstavljajo za podjetja problem proizvajalci iz vzhodnih držav, saj le-ti ponujajo izdelke, ki so cenovno ugodni, vendar slabše kakovosti, a kljub temu predstavljajo pereč problem za različne proizvajalce v panogah. Z vidika konkuriranja med konkurenti ocenjujemo panogo kot srednje privlačno, ki pa prehaja v vedno privlačnejšo Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogi Vstopanje novih podjetij pomeni za obstoječa podjetja v panogi nevarnost izgubljanja tržnega deleža, nevarnost zniževanja cen in zviševanje stroškov zaradi boja za kupce. Nevarnost nastopi, ko je dobiček v panogi za potencialne vstopnike dovolj privlačen in vstopne ovire ne previsoke čim višje so vstopne ovire v panogo, tem manjša je nevarnost vstopa novih konkurentov. Vstopne ovire zmanjšujejo število potencialnih vstopnikov v panogo in tako ohranijo višino dobička in raven cen obstoječim podjetjem v panogi. Porter navaja naslednje vire vstopnih ovir, s katerimi se lahko soočijo potencialni vstopniki (1980, 7 13). Ekonomija obsega Ekonomija obsega znižuje stroške na enoto proizvoda zaradi obsega proizvodnje. Če je obseg proizvodnje premajhen, so stroški na enoto proizvoda preveliki, zaradi česar bi potencialni ponudnik dosegel nižji dobiček od obstoječih konkurentov in bi bil posledično obsojen na neuspeh. Potencialni ponudnik mora torej na trg vstopiti s tako količino proizvodov, ki bo omogočila kar najnižje stroške, omejitev pri tem pa je, ali lahko tako količino na tržišču sploh proda. Diferenciacija proizvodov Obstoječa podjetja v panogi imajo določene prednosti, ki izvirajo iz njihovih preteklih aktivnosti, npr. oglasnih kampanj, storitev, razlik v proizvodu ali zgolj iz tega, ker so bili prvi na določenem tržišču. Zaradi omenjenih prednosti imajo odjemalce, ki so lojalni njihovim prepoznavnim blagovnim znamkam. Diferenciacija proizvodov zato lahko predstavlja veliko vstopno oviro potencialnemu vstopniku, ker so lahko stroški pridobitve lojalnosti kupcev na temelju diferenciranja proizvodov previsoki.

16 16 Zahteve po kapitalu Visoko vstopno oviro predstavljajo zahteve po visokih začetnih naložbah. Pri tem ne gre zgolj za financiranje proizvodnje, ampak tudi za financiranje prehodnih zgub, oglaševanja, raziskav in razvoja, kreditiranja kupcev. Stroški zamenjave (dobavitelja) Stroški zamenjave pomenijo enkratni strošek, ki nastane v zvezi z zamenjavo dobaviteljev. S tem, ko podjetje vstopi v novo panogo, se mora povezati z novimi dobavitelji. Če so ti stroški visoki, mora imeti potencialni vstopnik pomembne stroškovne prednosti, da lahko odvzame kupce obstoječim podjetjem. Primeri stroškov zamenjave so na primer: stroški ponovnega izobraževanja zaposlenih, stroški tehnične pomoči, stroški preoblikovanja proizvoda itd. Dostop do prodajnih poti Nova podjetja morajo prodajne poti za svoje proizvode šele oblikovati, kar lahko predstavlja vstopno oviro, saj jih oblikujejo na račun visokih promocijskih stroškov in nižjih cen proizvodov. Lahko se zgodi, da so prodajne poti že zasedene s strani obstoječih podjetij. V tem primeru je potrebno prepričevanje nosilcev distribucijskih poti, da sprejmejo njihov proizvod, pri tem pa podjetje naleti na pogoje, ki posledično znižujejo dobiček (npr. znižanje cen proizvodov ali sodelovanje pri oglaševanju). Strokovne omejitve, neodvisne od ekonomije obsega Pomemben vir vstopnih pregrad predstavljajo tudi nekateri dodatni stroški, s katerimi se obstoječi ponudniki v panogi ne srečujejo in so neodvisne od obsega proizvodnje. Gre za razpolaganje s proizvodno tehnologijo, katero obstoječi ponudniki pogosto skušajo zaščititi s patenti. Poseben primer omejitev je nakup materialov in surovin pogost primer je,da imajo obstoječi ponudniki v panogi kupljene pravice za nakup materialov v prihodnosti po vnaprej znani ceni, ki je seveda nižja od tiste, po kateri bi kupovali materiale potencialni vstopniki. S tem je na primer povezano tudi lastništvo najboljših lokacij, ki je v posesti obstoječih ponudnikov, pomoč države, do katere potencialni vstopniki še nimajo pravice, in znanje ter izkušnje. Vsi ti stroški se pojavljajo dodatno na strani potencialnih vstopnikov in niso podvrženi učinkom obsega proizvodnje. Državna politika Država lahko zaradi svojih interesov oteži ali celo onemogoči vstop novih podjetij v panogo. To lahko stori s pomočjo licenčnih zahtev, omejitev pri dostopu do surovin, omejitev pri uvozu. Manj ostre omejitve, ki jih zahteva vlada, so lahko ekološki standardi in standardi, ki določajo ustreznost in varnost proizvodov Nevarnost substitutov Nevarnosti substitutov se kažejo v razmerju med cenami in kakovostjo nadomestkov, v stroških spremembe proizvoda, to je zamenjava s substitutom, ter v nagnjenosti kupca k substituciji (Možina et.al., 1994, 304). Za panogo velja, da je neprivlačna, če obstaja veliko število nadomestkov oziroma zamenjav. Nadomestni proizvodi vplivajo na ceno tako, da jo znižujejo, zato mora biti vsako podjetje pozorno na gibanje cen substitutov na trgu. V panogi spletnih trgovin je subsitutov zelo veliko, saj več spletnih trgovin prodaja sorodne proizvode, ki si med seboj konkurirajo. Največjo nevarnost za nastanek substitutov predstavljajo nove spletne trgovine s podobno ponudbo boljšo kvaliteto. Z vidika nevarnosti subsitutov ocenjujemo panogo kot visoko privlačno, saj je delež nakupov prek spletnih trgovin vedno večji.

17 17 Slovenija ima zelo majhen prodajni trg, zato tista podjetja, ki želijo razširiti svojo dejavnost, poskušajo prodreti na tuje trge. Tukaj so v igri predvsem trgi vzhodne in zahodne Evrope. Alternativni trgi so predvsem trgi držav Evropske unije, katere članica je od tudi Slovenija. Od ostalih trgov pa so privlačni predvsem trgi Azije in severne Amerike. Ker je internet svetovni splet, tudi slovenska podjetja želijo preko svojih spletnih trgovin prodajati še drugod po svetu. Nevarni substituti spletnih trgovin so tako predvsem nadomestki podobni izdelki ki jih ponujajo spletne trgovine Pogajalska moč dobaviteljev Zelo velik vpliv na podjetje imajo tudi dobavitelji, saj oskrbujejo podjetje z vsemi potrebnimi sredstvi za uspešno poslovanje. Dobavitelji pritiskajo na podjetje z visokimi cenami, s slabšo kvaliteto in daljšimi dobavnimi roki. Pogajalska moč dobaviteljev je vidna v naslednjih določljivkah: diferenciaciji inputov, v številu in koncentraciji dobaviteljev, v stroških spreminjanja dobaviteljev, v prisotnosti substitutov in relativni nevarnosti integracije naprej (Možina et.el. 1994, 304). V omenjeni panogi predstavljajo največjo pogajalsko moč dobavitelji, ki so pri spletnih trgovinah odgovorni za pestro prodajno ponudbo ter da je le-ta kakovostna. Eden izmed vzrokov, da podjetja navadno sklepajo poslovna sodelovanja z več dobavitelji iz vsakega področja, je, da s tem zmanjšajo odvisnost od posameznih dobaviteljev, kar je predvsem pomembno takrat, kadar celotna panoga ali posamezno podjetje ni zmožno prevaliti povečanja stroškov na kupce. Na podlagi pogajalske moči dobaviteljev ocenjujemo panogo kot srednje privlačno Pogajalska moč kupcev Eden izmed ciljev vsakega podjetja naj bi bil zadovoljiti svoje kupce tako cenovno kot tudi kakovostno. Kupci lahko s svojimi zahtevami in nakupnim vedenjem vplivajo na poslovanje podjetja pozitivno ali negativno. Pogajalska moč kupcev se kaže v številu kupcev in obsegu nakupov, v stopnji informiranosti kupca, v stopnji diferenciacije in standardizacije proizvodov, v višini stroškov zamenjave, v blagovni znamki, v velikosti dobička kupcev, v pomenu nabavne cene za kupca in v obstoju substituta. (Pučko 1999, 128) Pogajalska moč kupcev je v panogi precej visoka, saj večina podjetij proizvaja le za nekaj večjih kupcev, ki potem lahko vplivajo na cene proizvodov. V primeru, da gre za večje število manjših kupcev, imajo le-ti manjšo pogajalsko moč zaradi njihove številčnosti, kupne moči, neinformiranosti in stroškov zamenjave dobavitelja. Prednost v Sloveniji je ta, da je zgoraj omenjena panoga še v razcvetu in podjetja svoje spletne trgovine sproti dopolnjujejo z novostmi, da bi bile tako spletne trgovine čim boljše, da bi kupci ostale njihove stranke in da ne bi začeli iskati nadomestnih spletnih trgovin, ki bi jim nudile enake proizvode z dobro kakovostjo. Glavni interes kupcev je nabava po zmerni ceni, kratki dobavni roki in seveda visoka kvaliteta proizvodov. Tukaj obstaja še nenehna težnja po novih, zanimivejših izdelkih, privlačnejših za kupce, po preglednih spletnih trgovinah, ki se vedno znova izpopolnjujejo, da jih kupci vedno znova radi obiščejo in opravijo nakupe prek njih. Na tej osnovi ocenjujemo panogo kot relativno visoko privlačno.

18 Ocena konkurence v panogi Veliko podjetij je v internetu prepoznalo nove in velike priložnosti za svoje podjetje, tako na podlagi oglaševanja kot tudi s prodajo prek spleta. Odprl se je globalno in hitro rastoči trg uporabnikov, ki od takrat naprej lahko kupujejo izdelke podjetij z vsega sveta hitro, preprosto in poceni. In tako so se pojavile spletne trgovine. Danes ima že veliko podjetij prodajo prek spleta in konkurenca med spletnimi trgovinami je že kar pestra. Nekaj spletnih trgovin v Sloveniji: ceneje.si, mimovrste, nakupi.net, Big Bang, trgovine Tuš, Mercator, quelle.si fotomarket.net Baumax Bio trgovina Merkur Knjigarna DZS Spar, Superge, Rutar,. Zaradi velikega števila uporabnikov interneta je tovrstna tržna pot postala sopotnica številnim podjetjem. Internet kot novi komunikacijski kanal ponuja podjetjem veliko načinov za izpeljavo globalnih trženjskih načrtov, od iskanja podatkov do pridobivanje le-teh, pridobivanje strank, vzpostavljanje odnosov s strankami itd. Spletna trgovina odpira komunikacijsko orodje, ki omogoča podjetjem, da utrdijo odnose s svojimi porabniki. Internetna trgovina lahko vsebuje sistem za podporo uporabniku (razna vprašanja o izdelkih), kar povečuje komunikacijo med kupcem in podjetjem. Na elemente trženjskega spleta (izdelek, cena, promocija, mesto prodaje, fizični ogled, proces, ljudje) je spletna trgovina močno vplivala, saj se je prek nje spremenilo mesto prodaj, cene so postale bolj konkurenčne, kajti na voljo imamo veliko ponudnikov izdelkov oz. storitev in lahko takoj primerjamo le-te. Tako je internet omogočil spletne trgovine, podjetja pa naj bi s tem dodala vrednost svojim izdelkom. Kljub temu, da se v Sloveniji povečuje nakupovanje prek spleta,na spletu manjkajo veliki trgovci. Če vzamemo za primer Merkur; ta ima v svoji spletni trgovini le nekaj odstotkov vseh izdelkov. Sčasoma so podjetja začela na spletu ponujati vse vrste izdelkov, od najmanjših oz. od najcenejših do največjih in najdražjih. V zadnjih letih raste prodaja prek spleta podobno hitro kot število uporabnikov interneta, torej z veliko hitrostjo. (Lindič 2006, 20). Kot je trend povsod po svetu, so, tako v običajnih kot tudi v spletnih trgovinah, številne in vrednostno največje prodaje konec leta, in sicer predvsem v predbožičnem času Spletne trgovine v Sloveniji Prva večja spletna trgovina v Sloveniji je bila Mercatorjeva, njej pa je sledila spletna knjigarna Mladinske knjige, imenovana Emka. Kasneje je sledila množica manjših spletnih trgovin, kjer so ponujali različne izdelke. Ker je v Sloveniji trg majhen, je število večjih spletnih trgovin omejeno. Največ je manjših spletnih trgovin, tistih večjih z res veliko ponudbo izdelkov pa je

19 19 bolj malo. Z začetkom spletnih trgovin v Sloveniji so tudi zaradi njihove okrnjene ponudbe slovenski uporabniki spletnih nakupov več kupovali prek tujih spletnih trgovin kakor domačih. Leto 2001 pa je bilo prelomno in prvič se je zgodilo, da smo slovenski uporabniki več kupovali prek slovenskih spletnih trgovin kot tujih. Največji delež prek spleta prodanih izdelkov oz. storitev so še vedno knjige, na drugem mestu je računalniška oprema, sledijo še vstopnice za prireditve, obutev in oblačila ter letalske karte. V zadnjih letih se je najbolj povečala prodaja računalniške opreme; letalske karte in vstopnice, knjige, oblačila in obutev pa so ostala na približno enaki ravni. Povečali so se tudi spletni nakupi fotoaparatov, počitnic in potovanj. Največ se med slovenskimi spletnimi trgovinami kupuje preko EnaA, sledijo mimovrste in Big Bang. Ravno zaradi nakupov prek spleta je petino kupcev manj v klasičnih trgovinah, kajti spletne trgovine imajo določene prednosti. (Spletno nakupovanje bodo slovenski trgovci izkoristili priložnost?, 2006) 2.4 Geografska značilnost konkurence Podjetja znotraj ene panoge se lahko soočajo s konkurenco na lokalni, državni ter mednarodni ravni. Dobro je vedeti, kje se odvija geografska bitka za kupce v obravnavani panogi in ali je za podjetje v obravnavani panogi na dolgi rok pomembno biti prisoten na mednarodnih trgih. Za svetovno gospodarstvo je značilno, da so nacionalne meje izgubile svoj pomen in prevladujejo mednarodne meje. Mednarodni trgi so vabljivi, saj obetajo višje dobičke, vendar pa prenesejo tudi močnejšo konkurenco. Mednarodno konkurenco lahko delimo na dve kategoriji: večdržavna konkurenca, globalna konkurenca. Za večdržavno konkurenco je značilno, da konkurenčne značilnosti ene države nimajo dosti skupnega s konkurenco druge države, zato lahko govorimo o dveh popolnoma različnih trgih. Podjetje ponavadi ne nastopa na več kot 50 trgih in vsak posamezni trg mora obravnavati kot samostojno enoto. Globalna konkurenca obstaja v primeru, ko so si konkurenčni pogoji med državami tako podobni, da lahko pričnemo govoriti o pravi mednarodni konkurenci. V tem primeru glavni konkurenti tekmujejo drug z drugim v več kot 50 različnih državah in izkoriščajo možnost prenosa trženjskega spleta iz ene države v drugo. Takoj ko se podjetje odloči, da bo delovalo preko svojih meja, se sooči z raznimi konkurenčnimi pritiski, kot so na primer: konkurenca izdelkov, (namen je zmanjšati cenovne razlike izdelkov med državami: izenačenje teh cen naj bi izenačilo tudi obrestno mero in plače, vendar pa to popolnoma ne drži, ker ne predvideva drugih vzrokov, kot so transportni stroški in trgovske omejitve), cenovna konkurenca, (med državami obstajajo razlike v cenah in teh razlik se ne bo dalo odpraviti, predvsem zaradi boljše tehnološke razvitost določenih držav od drugih),

20 20 politika konkurence. (sodelovanje med podjetji je odvisno tudi od tega, kakšno politiko vodijo države med sabo: kar se odraža v komunikaciji, davkih njihovi velikosti in strukturi, v socialnih konfliktih, v stabilnosti in konvertibilnosti valute). Vsak del mednarodne konkurence ima svojo nalogo in pripomore k njeni večji učinkovitosti. Tako lahko konkurenca izdelkov izboljša in obogati možnosti potrošnje z novimi izdelki in zmanjša proizvodno neučinkovitost. Cenovna konkurenca bo izboljšala uporabo zmogljivosti in poskušala zmanjšati neučinkovitost delovanja vlade. Zanimivo pa je raziskovati, ali se bo z izboljšanjem mednarodne konkurence povečala uspešnost obravnavane panoge, ali pa bo to samo poslabšalo obstoječe stanje. Analizirati je potrebno trenutno geografsko značilnost konkurence in pregledati trende na tem področju. V neki panogi danes vlada lokalna konkurenca in to ima pozitivne vplive na dobičke podjetij v njej, vendar pa bo z razvojem mednarodne konkurence prišlo lahko do negativnih sprememb.

21 Strategije doseganja konkurenčne prednosti Tri osnovne konkurenčne strategije Bistvo pri oblikovanju konkurenčne strategije je povezovanje podjetja z njegovim okoljem. Čeprav je ustrezno okolje zelo široko obsega tako socialne kot ekonomske sile je ključni vidik podjetniškega okolja panoge oz. panoge, v katerih konkurira. Pri obvladovanju teh konkurenčnih sil so možni trije splošni strateški pristopi, ki omogočajo podjetju, da je boljše od drugih podjetij v panogi. Učinkovita uporaba katerega koli izmed pristopov običajno zahteva popolno predanost in podporne organizacijske ukrepe, ki razvodenijo, če gre za več kot le en primarni cilj Strategija stroškovne učinkovitosti»podjetja, ki izberejo stroškovno strategijo, bdijo tudi nad kakovostjo izdelkov in storitev, vendar večino svojih naporov usmerjajo v zniževanje stroškov in s tem cen svojih izdelkov. Svoje cilje v okviru stroškovne strategije uresničujejo tudi z zmanjševanjem kompleksnosti izdelkov oziroma z zmanjšanjem vrednosti atributov svojih izdelkov«. (Porter 1980, 35 36) Porter stroškovno strategijo imenuje»vodenja pri celotnih stroških«in pravi, da s tem, ko podjetje doseže stanje oz. položaj nizkih stroškov, ustvari nadpovprečne donose v (svoji) panogi kljub prisotnosti ostalih konkurenčnih sil. Položaj nizkih stroškov daje podjetju obrambo pred močnimi kupci, kajti kupci lahko uporabijo svojo moč samo, da znižajo cene na raven naslednjega najučinkovitejšega konkurenta. Prav tako pa nizki stroški nudijo obrambo pred močnimi dobavitelji z zagotavljanjem večje fleksibilnosti pri obvladovanju rasti vhodnih stroškov. Dejavniki, ki vodijo do položaja nizkih stroškov, običajno tudi zagotavljajo občutne vhodne ovire, ki se kažejo v obliki ekonomije obsega ali stroškovne prednosti. Končno, položaj nizkih stroškov, predstavi podjetje v ugoden položaj nasproti substitutom, ki se nanašajo na konkurenco v panogi. Doseganje položaja nizkih stroškov pogosto zahteva tudi visok relativni tržni delež ali druge prednosti, kot je na primer ugoden dostop do surovin. Izvršitev strategije nizkih stroškov lahko zahteva veliko investicijo začetnega kapitala v moderno opremo, agresivno cenovno politiko ter začetne izgube, da bi se zgradili lasten tržni delež. Bistvo strategije nediferenciacije trženja je po Hrastelju (1992, 23) v tem, da podjetje v okviru standardizifikacije programov trženja ponuja standardizirane izdelke, s katerimi si prizadeva pridobiti največje možno število kupcev. Ob tem računa na minimiziranje izdelavnih in prodajnih stroškov. Strategija gradi na enotnem trženjskem spletu za vse mednarodne trge. Vendar je, kot piše Hrastelj, malo podjetij ali sistemov, ki imajo izdelke za tako strategijo (npr. Coca Cola, Pepsi). Ob težnji po znižanju stroškov pozabljajo, da so veliki segmenti zaradi velikega števila tekmecev lahko manj donosni. Prav tako na teh segmentih ni lahko doseči vpliva, kaj šele vodilne vloge na trgu. Del trga bo verjetno v vsakem primeru ostal nepokrit.

22 Strategija diferenciacije»glavni napori podjetij, ki se odločijo za strategijo diferenciacije, so usmerjeni v ustvarjanje konkurenčnih prednosti z razvojem in proizvodnjo izdelkov z enkratnimi lastnostmi, s katerimi povečujejo zaznano kakovost izdelkov pri porabnikih«(bastič 2002, 252). Porter (1980, 37 38) poudarja, da strategija diferenciacije (razlikovanja) podjetju ne dovoli upoštevati stroškov, vendar pa ti zagotovo niso primarni cilj. Pristopi do diferenciacije imajo lahko več oblik: oblikovanje (dizajn) ali ugled blagovne znamke, tehnologija, posebnosti izdelka, t.i. storitve za stranke, prodajna mreža in druge razsežnosti. Kot v nadaljevanju piše Porter, je diferenciacija, če je dosežena, izvedljiva strategija za iztržek nadpovprečnega donosa v panogi, saj ustvari branljiv položaj za obvladovanje petih konkurenčnih sil, čeprav na drugačen način kot pri vodenju stroškov. Diferenciacija nudi zaščito pred rivaliteto konkurence zaradi kupčeve lojalnosti blagovni znamki in odraža nižjo občutljivost na ceno. Prav tako pa zvišuje marže, zato ni potrebno zniževati stroškov. Posledica lojalnosti kupca in potrebe konkurence, da premaga edinstvenost, zagotavlja vstopne ovire. Diferenciacija prinaša višje marže, ki so kos dobaviteljevi moči, in nedvomno ublaži kupčevo moč, saj kupcem primanjkuje primerljivih možnosti in so zato cenovno manj občutljivi. Končno naj bi bilo podjetje, ki je razvilo strategijo diferenciacije, da bi doseglo lojalnost kupca, bolje pozicionirano nasproti substitutov kot pa njegovi konkurenti. Doseganje diferenciacije pogosto zahteva čut za ekskluzivnost, kar je nezdružljivo z visokim tržnim deležem. Vendar pa je bolj običajno, da bo doseganje diferenciacije vsebovalo kompromis s stroškovnim položajem, če so bile potrebe za oblikovanje diferenciacije po svoji naravi drage. To so obširne raziskave, oblikovanje novega proizvoda, visoko kvalitetni materiali ali intenzivna podpora kupcu. Kljub priznavanju prvenstva določenemu podjetju pa vsi kupci niso zmožni ali ne želijo plačati zahtevnih višjih cen. Strategija diferenciranega trženja je najtesneje povezana z zasnovo segmentiranja trgov. Podjetja ali sistemi poslujejo na številnih trgih, pri čemer spreminjajo izdelke ali druge prvine iz programa trženja. S tem računajo na čim večjo odzivnost tržnih segmentov. Z večjo odzivnostjo naj bi se povečale tudi prodaje, kar naj bi pokrilo večje izdelavne stroške (zaradi manjših serij) ali večje prodajne stroške. To so stroški sprememb izdelkov, večjih zalog, komuniciranja, upravni stroški itd. Tak pristop terja več dela in sredstev, česar mnoga podjetja ne zmorejo. Prav tako pa predstavlja večjo decentralizacijo pri sprejemanju poslovnih odločitev Strategija osredotočanja na tržne niše Prvi dve strategiji, kot pravi Porter (1980, 38), sta usmerjeni v doseganje ciljev v celotni panogi, strategija osredotočenja pa je zgrajena zato, da dobro služi določenemu cilju oziroma segmentu.»pri strategiji osredotočenja na tržne niše podjetja prilagajajo svoje izdelke določeni skupini porabnikov, določenemu segmentu izdelkov ali določenemu trgu«. Ta strategija predpostavlja, da je podjetje tako sposobno služiti svojemu ozkemu strateškemu cilju bolj učinkovito kot konkurenti, ki konkurirajo»bolj široko«. Kot rezultat podjetje dosega diferenciacijo z boljšim zadovoljevanjem potreb določenega cilja ali nižje stroške s služenjem temu cilju ali pa oboje. Podjetje, ki dosega strategijo osredotočenja, lahko potencialno zasluži nadpovprečne donose v svoji panogi. Njeno osredotočanje v tem imenu pomeni, da ima podjetje

23 23 položaj nizkih stroškov (strateški cilj), visoko diferenciacijo ali pa oboje. Ta položaj, kot je že bilo omenjeno, poskrbi za obrambo pred vsako konkurenčno silo. Osredotočenje se lahko uporabi pri izbiri ciljev, ki so najmanj ranljivi za substitute, ali tam, kjer so konkurenti najšibkejši. Strategija osredotočenja vedno vsebuje tudi neke omejitve pri doseganju celotnega tržnega deleža. Zajema kompromis med dobičkonosnostjo in obsegom prodaje. 2.6 Sile sprememb znotraj panoge Položaj konkurence v določeni panogi je odvisen od petih konkurenčnih sil, ki vplivajo na panogo in oblikovanje strategije ter dajejo podporo okviru za analiziranje strukture panoge in njenih konkurentov. Slika 2: Sile, ki vodijo konkurenco v panogi Vir: Michael Porter: Competitive strategy, Iz tega modela je razvidno, da se konkurenca v panogi razteza preko področja delovanja obstoječih udeležencev. Tekmovalnost na trgu po tem modelu oblikujejo kupci, dobavitelji, substituti izdelkov in potencialni konkurenti. Vseh pet konkurenčnih silnic vpliva na intenzivnost konkuriranja v panogi in rentabilnost poslovanja udeležencev v panogi. Jurše (1993, 216) dodaja, da je potrebno osnovno strukturo panoge, ki se odraža v moči konkurenčnih silnic, razlikovati od številnih konkurenčnih dejavnikov, ki lahko predhodno vplivajo na konkurenco in donosnost, (kot so npr. gibanja gospodarskih pogojev v poslovnem ciklusu, stavke, pomanjkanja surovin) saj imajo lahko kratkoročni vpliv na donosnost organizacije. Kotler (1996, 224) izpostavlja temeljna vprašanja, ki si jih moramo zastaviti v okviru analize konkurence: Kdo so obstoječi in potencialni konkurenti organizacije? Kakšni so njihovi cilji in strategije? Kakšne so njihove prednosti in pomanjkljivosti? Kakšni so njihovi vzorci odzivanja?

24 24 Identificiranje obstoječih in potencialnih konkurentov Identificiranje obstoječih konkurentov lahko poteka na dva načina: z zornega kota odjemalcev, ki izbirajo med konkurenti, in z razvrščanjem v strateške skupine. Na osnovi prvega pristopa konkurente razvrščamo glede na stopnjo neposrednosti konkuriranja in glede na to, ali gre za neposredne ali posredne konkurente. V tem okviru sta dva možna pristopa: osredotočanje na izbiro odjemalcev ali osredotočenost na asociacije produktov z specifičnem kontekstom uporabe. Tudi Kotler (1992, 239) ugotavlja, da je analiza vrednosti za odjemalca eden najpomembnejših načinov za identificiranje konkurentov, katerega namen je določiti, kaj je za odjemalce na ciljnem trgu pomembno in kako odjemalci ocenjujejo sorazmerno vrednost konkurenčnih ponudnikov. Bistveni koraki te analize so: določitev poglavitnih lastnosti, ki jih odjemalec ocenjuje: ocenitev stopnje pomembnosti različnih lastnosti; ocenitev poslovanja podjetja in konkurentov glede na ocene odjemalcev in stopnjo pomembnosti; ugotovitev, kako odjemalci v določenem segmentu ocenjujejo organizacijo in njenega največjega konkurenta na podlagi primerjave posameznih lastnosti; spremljanje vrednosti za odjemalca. V okviru drugega pristopa pa konkurente razvrščamo v strateške skupine na osnovi njihovih konkurenčnih strategij. Strateško skupino konkurentov tvorijo tisti konkurenti, za katere je značilno, da udejanjajo podobne ali enake konkurenčne strategije na določenem ciljnem trgu; da imajo podobne ali enake značilnosti (npr. velikost, agresivnost ipd.); da razpolagajo s podobnimi značilnimi sposobnostmi in sredstvi (npr. globalna tržna prisotnost, raziskave in razvoj, logistične sposobnosti ipd.). (Aeker 1992, 62 68) Poleg obstoječih konkurentov je potrebno identificirati tudi potencialne konkurente vse tiste organizacije, ki imajo željo in zmožnosti vstopiti na konkurenčni trg. Med možnimi viri potencialnih konkurentov so organizacije, ki: razširijo svoj dosedanji trg, razširijo svojo ponudbo, razširijo svojo dejavnost z vertikalno integracijo na predhodno stopnjo, razširijo svojo dejavnost z vertikalno integracijo na naslednjo stopnjo, se priključijo tržno močnejši konkurenčnimi organizaciji, s katero pridobijo potrebna sredstva in značilne sposobnosti, da lahko konkurirajo (horizontalna integracija), izberejo maščevalno ali defenzivno strategijo s ciljem ohranjanja svojega lastnega dominantnega položaja na trgu in se s tem ciljem namenoma diferencirajo in diverzificirajo. 2.7 Primerjalna analiza»benchmarking«2.7.1 Opredelitev in pomen benchmarkinga Spendolini (1992, 9 15), ki je kot eden prvih avtorjev začel preučevati to analitično metodo, opredeljuje benchmarking kot nepretrgan, sistematičen proces presojanja poslovnih učinkov in delovnih procesov v podjetjih, ki predstavljajo najboljše prakse, in sicer z namenom nenehnega izboljševanja organizacije. Analiza se praviloma prične s primerjavo lastne strategije s strategijami konkurentov in nadaljuje s primerjavo najrazličnejših poslovnih procesov, kar nam posledično omogoči, da ugotovimo lastne pomanjkljivosti in hkrati ocenimo možnosti za izboljšanje teh procesov. Kobe (2006, 18) navaja, da je benchmarking eno izmed orodij

25 25 strateškega upravljanja in ravnanja za pridobivanje kakovostnih informacij, ki služijo kot osnova za oblikovanje ciljev izboljšav, poti do njih in meril, s katerimi preverjamo doseganje ciljev. Proces benchmarkinga temelji na sledečih ključnih elementih: vrednotenje, razumevanje, merjenje, presojanje, primerjanje. Tovrstna analitična metoda omogoča pridobitev kakovostnih informacij, ki izboljšajo kakovost odločanja v organizaciji in prispevajo predvsem k pragmatičnem iskanju idej za izboljšanje poslovanja, ne pa za posnemanje drugih. Preveliko posnemanje in zgledovanje po drugih lahko preveč zavira ustvarjalnost v podjetju. Če podjetje le posnema druge, so posledice tega manjše izboljšave, kot če bi si podjetje na podlagi spoznanj iz prenosa benchmarkinga prizadevalo izboljšati poslovanje, in sicer tako, da bi ne le dohitelo, marveč tudi prehitelo svoje konkurente. Slovenski izraz za benchmarking je posnemovalno primerjanje Namen benchmarkinga Osnovni namen benchmarkinga je pridobivanje ustreznih informacij, ki pripomorejo k izboljšanju poslovanja organizacije in poslovnih procesov v njej ter doseganju najboljših rezultatov. Praviloma se pridobiva določene informacije o neposrednih konkurentih, najboljših v panogi ali najboljših na svetu, kar nadalje predstavlja osnovo za primerjavo z lastno organizacijo. Namen benchmarkinga je sprožiti dejavnosti, ki bodo pripomogle k izboljšanju določenih procesov v organizaciji, kar bo posledično povečalo vrednost korporacije za potencialne kupce. Nekatere organizacije uporabljajo benchmarking kot del celovitega procesa reševanja problemov organizacije z jasnim namenom izboljševanja poslovanja podjetja, medtem ko ga druga podjetja v večji meri pozicionirajo kot proaktiven mehanizem, ki povzroči zavedanje najboljših poslovnih praks. Pri tem je zelo pomembno gledati navzven oz.»razmišljati zunaj meja«, in sicer od najboljših praks znotraj podjetja preko najboljših praks konkurentov v določeni panogi pa vse do najboljših praks podjetij zunaj panoge in širšega geografskega območja ter končno najboljših praks najboljših na svetu.

26 Vrste benchmarkinga Obstajajo različni tipi benchmarkinga, ki jih lahko razvrstimo glede na to, s kom se primerjamo in kaj primerjamo. Glede na to, s kom se primerjamo, razlikujemo med sledečimi tipi benchmarkinga: Tabela 2: Vrsta benchmarkinga glede na to, s kom primerjamo Vrsta benchmarkinga: Opis vrste. Interni benchmarking Primerjava z drugimi deli v lastni organizaciji. Organizacija ne išče najboljše poslovne prakse v svetu, ampak jo ugotavlja znotraj lastne organizacije in skuša razumeti svoje delovanje. Konkurenčni benchmarking Primerjava organizacije z najboljšimi neposrednimi konkurenti. Funkcijski benchmarking Primerjava organizacije s posrednimi konkurenti, ki delujejo znotraj iste panoge in izvajajo podobne naloge. Generični benchmarking Ta tip je zelo podoben funkcijskemu, razlikuje se le v tem, da presega meje posamezne panoge. Cilj organizacije je odkriti najboljše prakse in se primerjati z najboljšimi podjetji na svetu. Vir: Kobe M.: Benchmarking, Glede na to, kaj primerjamo, razlikujemo med sledečimi vrstami benchmarkinga: Tabela 3: Vrsta benchmarkinga glede na to, kaj primerjamo Vrsta benchmarking-a: Opis vrste: Benchmarking poslovnih učinkov Primerjava ključnih značilnosti organizacije, ki prinašajo poslovne učinke. Procesni benchmarking Primerjanje procesov in prakse ne glede na panogo, ki temelji na analogiji med poslovnimi procesi dveh ali več podjetij. Strateški benchmarking Primerjava strateških odločitev in predpostavk, katere cilji so temeljne spremembe organizacije in ne samo spremembe določenih procesov. Vir: Kobe M.: Benchmarking, 2006.

27 Proces benchmarkinga Osnovni predpogoj analize benchmarkinga je priznanje, da je nekje nekdo v nečem boljši od nas in da se je z njim mogoče primerjati, četudi ne deluje v povsem enakem okolju in pogojih kot naše podjetje. Ugotoviti moramo, kako enake stvari, kot jih počnemo mi, počno organizacije, ki veljajo za najboljše. Razlike med podjetji je sprva potrebno razumeti, nato pa realno oceniti, ali so te razlike naša slabost ali pa nemara naša prednost. Proces benchmarkinga poteka v štirih fazah, in sicer po navedenih korakih. Planiranje: 1. Določitev elementov planiranja. 2. Identifikacija najboljših podjetij. 3. Izbor metode in zbiranje podatkov. Analiziranje: 4. Določitev razlik v poslovanju. 5. Načrtovanje prihodnjega poslovanja. Integriranje: 6. Predstavitev rezultatov analize. 7. Opredelitev ciljev. Izvajanje: 8. Priprava akcijskih načrtov. 9. Implementacija akcijskih načrtov in spremljanje napredka. 10. Ponovno primerjanje. Izkušnje v praksi kažejo, da benchmarking zahteva veliko mero samokritičnih in nepristranskih mnenj, merjenj in ocen, kar je zelo težko zagotoviti le z zaposlenimi v organizaciji. Na podlagi tega dejstva je zato zelo priporočljivo, da organizacije sodelujejo z zunanjimi strokovnjaki, ki prispevajo nevtralna in realistična mnenja, meritve in ocene.

28 Prednosti in slabosti benchmarkinga Benchmarking prinaša organizaciji številne prednosti. Predpogoj za to je ustrezna organizacijska kultura, v kateri so ljudje pripravljeni na izzive in se učiti eden od drugega. Prednosti benchmarkinga Benchmarking spodbuja izboljšave v organizaciji, omogoča boljše zavedanje prednosti in slabosti lastne organizacije, omogoči nam spoznavanje konkurence in njenega delovanja, omogoči spoznavanja najboljših praks, pomaga organizaciji pri oblikovanju ciljev, spreminja način mišljenja v organizaciji in vzpodbuja tekmovalnost. Poleg vseh prednosti procesa benchmarkinga pa moramo seveda opozoriti tudi na njegove določene slabosti, ki jih lahko razdelimo na tri glavne sklope: čas, znanje in denar. Sam proces benchmarkinga je dolgotrajen proces, ki običajno zahteva več mesecev za izpeljavo analize. Če temu prištejemo še čas za izvedbo vseh ukrepov, ki jih oblikujemo na podlagi zaključkov analize, se lahko to obdobje podaljša tudi na nekaj let. Gre torej za relativno počasen proces spreminjanja organizacije. Nadalje je potrebno za izvedbo tega procesa izučiti svoje kadre na različnih področjih ali pa najeti zunanje svetovalce, katerih storitve so večinoma zelo drage. Poleg vseh stroškov šolanja, administracije, najema svetovalcev itd. pa ne smemo pozabiti tudi na oportunitetne stroške porabljenega časa benchmarkinške skupine in managementa.

29 29 III EMPIRIČNI DEL 3 Predstavitev podjetja Merkur 3.1 Vizitka podjetja Tabela 4: Vizitka podjetja Naziv podjetja: Skrajšani naslov: Naslov: Internet naslov: Merkur trgovina in storitve, d.d. Merkur, d.d. Cesta na Okroglo 7, 4202 Naklo Telefon: Faks: E-pošta: Identifikacijska številka: Smo davčni zavezanec: Info@merkur.si SI Matična številka: Šifra dejavnosti: G / Vpis v sodni register: Osnovni kapital: Vir: da Okrožno sodišče v Kranju, štev. vložka 1/00015/ ,47EUR 3.2 Poslanstvo, vizija in vrednote podjetja Poslanstvo S kakovostnimi izdelki in odličnim svetovanjem ustvarjamo zadovoljstvo naših kupcev. Vizija Pri prodaji izdelkov za opremo doma,»naredi sam«in gradbenih izdelkov, elektrotehničnih, metalurških in profesionalno tehničnih izdelkov bomo postali vodilni trgovec v jugozahodni Evropi.

30 30 Vrednote Ključni vrednoti sodobne in prilagodljive organizacijske kulture Merkur Group, na katerih bomo gradili rezultate v naslednjem obdobju, sta inovativnost in pripadnost/zavzetost zaposlenih. S prilagajanjem spremembam v okolju, sposobnostjo odkrivanja in izkoriščanja tržnih priložnosti ter z željo po nenehnem razvoju, učenju, spreminjanju, dvigovanju kompetentnosti in izpolnjevanju zastavljenih ciljev ustvarjamo dolgoletno tradicijo uspešnega poslovanja. Usmerjeni smo v prihodnost, v nove izzive in ideje, ki nam predstavljajo priložnost in izziv za nadaljnjo rast in razvoj. Naš naslednji mejnik je iz nekdaj zgolj slovenskega podjetja postati največji tehnični trgovec v jugovzhodni Evropi. ( 3.3 Cilji in načrti za prihodnost Z uresničevanjem začrtane razvojne strategije je skupina Merkur do leta 2010 ohranila vodilni delež na slovenskem trgu in obenem utrdila svoj tržni položaj na Hrvaškem, v Srbiji, Bosni in Hercegovini ter Makedoniji. Prodajo končnim potrošnikom bodo izpolnjevali z nadaljnjo gradnjo in obnovo trgovskih centrov. Do leta 2010 so imeli v načrtu, da bodo odprli šest novih centrov v Sloveniji s skupno površino m 2, na Hrvaškem, v Srbiji ter Bosni in Hercegovini pa dvanajst najsodobnejših centrov in pridobili kar m 2 novih površin. Skupaj z vlagatelji v veleprodajne kapacitete, zlasti centre metalurgije, v letošnjem letu 2010 načrtujejo hčerinska podjetja v tujini za skoraj 561 milijonov evrov prihodkov. S tako intenzivno širitvijo poslovanja naj bi prodaja hčerinskih podjetij v tujini v obdobju od 2006 do 2010 narasla na skoraj 150 odstotkov. Zaradi intenzivne gradnje novih centrov se bo zgolj prodaja na drobno v tujini do konca leta 2010 povečala za več kot 300 odstotkov. S tem si prizadevajo doseči položaj vodilnega na izbranih trgih. Čeprav Merkur v Sloveniji že danes dosega vodilni položaj na trgu, načrtujejo konec leta 2010 obseg prodaje povečati za skoraj 50 odstotkov in doseči blizu 890 milijonov evrov. Intenzivnim vlaganjem v trgovske centre in skladišča sledi razvoj novih storitev, izpopolnjevanje ponudbe in sodobnih načinov poslovanja ob hkratnem povečevanju kakovosti na vseh področjih njihovega dela. Njihov pogled v prihodnost je zato jasen: Skupina Merkur ostaja finančno trden, uspešen in perspektiven mednarodni trgovski sistem. 1 Vir: Povzeto po literaturi osebna izkaznica podjetja Merkur d.d. 1 Tekom zaključevanja in končne sinteze spoznanj pri diplomskem seminarju so se v javnosti pojavili prej nedostopni podatki, ki porajajo dvom v zgoraj navedene trditve s strani podjetja.

31 31 4 Merkurjeva spletna trgovina 4.1 Osnovni podatki spletne trgovine Spletno trgovino mesečno v povprečju obišče obiskovalcev. Najpogostejši čas obiska je med 7.00 in 9.00, najvišji obisk pa med in Kupci največ obiskujejo spletno trgovino in nakupujejo ob ponedeljkih, sredah in petkih. Tržni potencial: dnevnih uporabnikov interneta, rednih e-nakupovalcev, obiskovalcev mesečno v spletni trgovini, 200 kupcev na mesec, 6000 naročnikov e-novic, oglaševalske akcije (mesečni zakup na Siol.net, Najdi.si, slowwenia.com), kvalitetni temelji spletnega trženja. 4.2 Nastanek e-prodajalne Delniška družba Merkur je konec novembra 2000 prvič odprla vrata spletne trgovine nakup.merkur.si. Na začetku so obiskovalcem ponudili več kot 600 izdelkov, za katere so imeli opise in slike iz predhodnih katalogov vročih cen. Pri pripravi e-prodajalne je bila vizija podjetja: povečanje ugleda podjetja, vplivanje na nakupne odločitve, sledenje nakupnim navadam, pospeševanje prodaje. Za razširitev Merkurjevega e-kataloga z e-prodajalno je Merkur najel zunanjo agencijo Creatim ( s katero so hitro definirali pričakovanja glede nove e-prodajalne. Ob snovanju spletnega mesta kot celote in ob zasnovi vsake posamezne strani je bilo zelo zahtevno v mislih ohraniti pričakovanja in zmožnosti tipičnih skupin obiskovalcev; tako zahtevnih, odločnih in izkušenih kupcev kot tudi neukih spletnih novincev. Danes ponuja spletna trgovina okoli 2000 izdelkov, ki so opremljeni s sliko in opisom. Na voljo je tudi spletna ponudba, ki lahko ponudi katerikoli izdelek iz Merkurjevega prodajnega programa.

32 32 V Merkurju so pričakovanja strnili v naslednjih točkah: nabor izdelkov mora biti aktualen, obsežen in tudi prilagojen blagovni znamki; opisi morajo biti dovolj dobri, da omogočijo odločitev za nakup; izdelki morajo biti ustrezno urejeni in hitro dostopni na različne načine; spremljajoče vsebine naj bodo take, da pomagajo k nakupni odločitvi. Zaradi aktualnosti bodo tudi generator ponovnih obiskov; z uporabniškim vmesnikom bodo uporabniki zadovoljni, če bodo hitro in enostavno izvedli zastavljeno opravilo; oblika je popolnoma podrejena podajanju vsebine. Vmesnik mora biti zato pregleden, prijazen, lahko učljiv in enostaven za uporabo; enostavni postopki želijo kupca pripeljati do nakupa s čim manj napora (vnos podatkov, odločitve, kliki), ravno tako so enostavni postopki v primeru kontakta, reklamacij ali vračila blaga; kakovost celotne storitve: nikakor ne smejo pokazati, da je vse skupaj veliko več kot samo spletna aplikacija! Na uporabniško izkušnjo bistveno vplivajo tudi podpora, možnost kontakta, prilagodljivost dostave, kakovost reševanja problemov itd. Tabela 5: Zgradba spletne strani nakup.merkur.si NAKUP.MERKUR.SI MerkurDom MerkurMojster Svetovanje MGA, BELA TEHNIKA, AKUSTIKA, IZDELKI ZA ŠIROKO P. ROČNO ORODJE, EL. ROČNO ORODJE, ELEKTROMATERIAL. (filter 1) (filter 2) (filter 3) (filter 4) MERKURJEVE VROČE CENE SEZONSKI KATALOG SPECIALIZIRANI KATALOG Vir:

33 Opis Merkurjeve e-prodajalne Po kliku na stran nakup.merkur.si se nam pokaže glava e-prodajalne. Osnovne oblikovne značilnosti e-prodajalne so, da je oblikovana v zaokroženih linijah, kar daje mehak in prijeten vtis. Ta vtis najbolj poudarjajo zgornji zavihki, ušesa, ki delijo trgovino na interesna področja Dobrodošli (prva stran), MerkurDom, MerkurMojster, Nasveti in MojMerkur (personalizacija po želji) ter Info (informacije). Na prvi strani je tudi iskalnik, meni glavnih kategorij, v sredini pa polica SUPER UGODNO z akcijskimi izdelki. Stran je izdelana v zaščitnih barvah podjetja (rumena, zelena), katerim sledi prodajni program v vseh trgovinah. Izdelki e-prodajalne so razvrščeni na MerkurDom in MerkurMojster. Oddelki MerkurDom: bela tehnika, mali gospodinjski aparati, izdelki za gospodinjstvo, zabavna elektronika, izdelki za osebno nego, sanitarna oprema, svetila, hladilna in grelna telesa, zeleni program. Oddelki MerkurMojster: orodje in stroji, barve, laki in pribor, gradbeni material, elektroinštalacije, ogrevalna tehnika, les in lesni izdelki, stavbno okovje. Slika 3: Prva stran e-prodajalne nakup.merkur.si Vir: