Microsoft Word - cirar-lucija.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO VODENJE IN ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH Kandidatka: Lucija Cirar Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: dr. Sonja Treven, izredna profesorica Velenje, september 2004

2 2 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih IZJAVA Študentka LUCIJA CIRAR izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela. Zagotavljam, da sta tiskana in elektronska verzija istovetni. Kot avtorica dovoljujem njegovo objavo na spletni strani fakultete. Velenje, Podpis:

3 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 3 PREDSTAVITEV DELA Živimo v času nenehnih sprememb, kjer uspejo le najbolje pripravljeni. Za uspeh podjetja je ključna dobro razvita funkcija vodenja, ki pomeni učinkovito vplivati na delovanje podrejenih pri doseganju ciljev podjetja. Poslovanje podjetja je velikokrat odvisno od sposobnosti vodje in njegovega ravnanja v različnih situacijah, zato je dober vodja nepogrešljiv v vsakem podjetju. Dober vodja mora znati za vsako situacijo izbrati primeren način ter stil vodenja, kajti en in edini najboljši stil vodenja ne obstaja. Kljub zakonodaji, ki naj bi omogočila enake možnosti moškim in ženskam ter enakovreden dostop do izobrazbe, so ženske na trgu delovne sile še vedno v podrejenem položaju. Vzroke lahko najdemo v stereotipnih predstavah o moških in ženskah, ki jih imamo v družbi. Stereotipi močno vplivajo na vedenje in obnašanje ljudi, ker le-ti sooblikujejo družbeno pričakovane vrednote in vedenja. Tradicionalni vzorci vedenja so še vedno močno prisotni v nas, kajti zelo težko jih je popolnoma izkoreniniti. V diplomskem delu smo se trudili, da bi iz razpoložljive domače ter tuje literature pridobili čim več koristnih in aktualnih podatkov. Pridobljeno snov smo skušali čim bolj povezano predstaviti in jo povezati v smiselno celoto. V začetnem delu smo najprej predstavili različne definicije vodenja. Nadaljevali smo s prikazom osnovnih ravni in nalog vodenja, opisali smo različne načine in stile vodenja ter predstavili najpogostejše teorije o vodenju. Na koncu tega poglavja smo se posvetili še lastnostim, ki jih mora imeti dober vodja, da bi lahko uspešno vodil sodelavce. V naslednjem poglavju smo se že posvetili ženskam na vodstvenih položajih. Predstavili smo vlogo žensk na vodilnih položajih ter opisali najpogostejše ovire, s katerimi se srečujejo managerke na svoji poti poklicne kariere. Ker se ženski in moški način vodenja med sabo razlikujeta, smo proučili oba načina ter ju skušali primerjati. Dotaknili smo se tudi stila vodenja, ki predstavlja kombinacijo moškega in ženskega načina vodenja. Glede na to, da se število managerk počasi povečuje, smo na koncu tega poglavja predstavili, kakšni so razlogi za večanje števila managerk v prihodnosti. V zadnjem poglavju smo predstavili ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji, Združenih državah Amerike (ZDA) ter v Sloveniji. Prikazali smo, kako lahko različno kulturno okolje vpliva na delovanje managerk ter opisali vlogo žensk kot vodij v posameznih državah.

4 4 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih

5 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 5 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja OPREDELITEV VODENJA Splošno o vodenju Ravni vodenja Naloge vodenja Načini in stili vodenja Načini vodenja Stili vodenja Različne teorije vodenja Teorija osebnostnih lastnosti Vedenjske teorije Situacijske teorije Lastnosti dobrih vodij ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH Vloga žensk na vodilnih položajih Ovire za ženske v managementu Kulturne, zakonske, izobraževalne, podjetniške ovire Spolno nadlegovanje Mentorstvo Razvoj kariere Dodatne ovire za ženske v mednarodnem managementu Primerjava moškega in ženskega načina vodenja Razlogi za večanje števila managerk v prihodnosti ŽENSKE NA VODSTVENIH POLOŽAJIH V MEDNARODNEM MERILU Ženske kot vodje na Japonskem Ženske kot vodje v Nemčiji Ženske kot vodje v ZDA Managerke v Sloveniji SKLEP POVZETEK / SUMMARY SEZNAM VIROV... 59

6 6 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih

7 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 7 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V današnjem času je za podjetja vedno bolj pomembno, da imajo razvito dobro in učinkovito funkcijo vodenja podjetja. Konkurenca na trgu je tako velika, da uspe in preživi le najboljši. Da bi bili najboljši, pa moramo imeti dobre vodje, ki bodo uresničevali zastavljene cilje podjetja in pripomogli k rasti in razvoju podjetja. Dobri vodje pa niso samo moški, ampak zmorejo dobro upravljati to funkcijo tudi ženske. Ženske se kljub oviram, na katere naletijo v poslovnem svetu, na svoji poti vse bolj uveljavljajo. Postajajo vse bolj izobražene, samozavestne in enakopravne, nasproti svojim moškim sodelavcem. Kljub temu so ženske velikokrat zapostavljene in ne zmorejo izkoristiti vseh svojih potencialov. Voditi podjetje, ki je uspešno, pomeni dobro poznati različne tehnike vodenja in jih v primernih trenutkih tudi uporabiti. Med različnimi načini vodenja obstajajo tako imenovani moški in ženski načini vodenja, pri čemer ženski načini vodenja vse bolj pridobivajo na pomenu. Ženske kot vodje v različnih državah sveta se med seboj razlikujejo, saj so jim dodeljene različne vloge in naloge, ki pa se razlikujejo glede na okolje iz katerega prihajajo. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge Za proučevanje izbrane teme smo se odločili, ker si želimo razširiti znanje s področja vodenja, kot ene izmed pomembnih področij organizacijskega vedenja. Pri tem bomo poudarili vlogo žensk na vodstvenih oziroma vodilnih položajih, ker postaja ta tema v zadnjem času vse bolj aktualna in nas tudi zanima. Cilji naloge - Predstaviti vodenje kot pomembno sestavino pri upravljanju podjetja. - Opredeliti ravni in naloge vodenja. - Opisati načine in stile vodenja. - Predstaviti različne teorije vodenja. - Opredeliti vse bolj pomembne lastnosti dobrih in uspešnih vodij. - Predstaviti vlogo žensk na vodilnih položajih in ovire s katerimi se srečujejo pri napredovanju. - Analizirati ženski in moški način vodenja ter ugotoviti kateri je boljši. - Prikazati razloge za večanje števila managerk v prihodnosti. - Predstaviti ženske kot vodje na Japonskem, v Nemčiji, ZDA in Sloveniji.

8 8 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Trditve - Vodenje je pomembna sestavina sodobnih in uspešnih podjetij. - Pomembno je izbrati pravi način vodenja v vse bolj turbulentnem okolju. - Vse bolj pomembne postajajo lastnosti vodij. - Ženski načini vodenja pridobivajo na pomenu. - Število žensk na vodilnih položajih bo v prihodnosti naraščalo. - Še vedno obstajajo razlike med moškimi in ženskami na vodilnih položajih. - Ženske na vodilnih položajih so v manjšini. - Ženske kot vodje po svetu se razlikujejo med seboj, saj izhajajo iz različnih okolij. - Ženske se morajo spopasti z različnimi ovirami, da pridejo do zastavljenega cilja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke - Vodenje postaja vse fleksibilnejše zaradi vse bolj spremenljivega okolja. - Delež žensk na vodstvenih položajih se bo v prihodnosti povečeval. - Dober manager je lahko tako moški kot ženska. - Na ženske kot vodje je treba gledati kot na neizkoriščen potencial. - Za dolgoročno uspešno sodelovanje bodo morali vodje vedno bolj sodelovati s podrejenimi. Omejitve V nalogi se bomo omejili predvsem na funkcijo vodenja ter na problem žensk na vodstvenih položajih. Kot omejitev lahko navedemo, da bomo v mednarodnem merilu proučili ženske kot vodje le v treh državah (Japonska, ZDA, Nemčija) v primerjavi s Slovenijo. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi gre za poslovno in statično raziskavo. Uporabili bomo deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega pristopa bomo zajeli naslednje metode: metodo deskripcije, komparativno metodo in metodo kompilacije. Pri pisanju bomo črpali snov predvsem iz domače in tuje strokovne literature in tudi iz drugih sekundarnih virov. Pri zajemanju podatkov bomo poskušali biti čim bolj aktualni.

9 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 9 2 OPREDELITEV VODENJA 2.1 Splošno o vodenju Mnogo raziskav je bilo opravljenih na temo vodenja in kot je pričakovano, je bilo predlaganih mnogo definicij o vodenju. Dosti nihanj med različnimi opredelitvami vodenja je semantičnih. Tako lahko opredelimo vodenje kot socialno vplivni proces, v katerem vodja išče prostovoljno podporo oziroma udeležbo podrejenih za dosego organizacijskih ciljev. Pri čemer izraz prostovoljno v tej definiciji označuje avtor kot operativni pojem. Za vzpodbujanje prostovoljne soudeležbe, vodje dopolnjujejo vsakršno avtoriteto in moč, ki jo posedujejo z njihovimi osebnostnimi lastnostmi in socialnimi veščinami (Kreitner 1987, 511). Vodenje ima ožji in širši pomen, kjer je glavna razlika med tema pomenoma v besedi organizacija. Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko se vodenje kot leadership pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine ne glede na razlog, saj gre lahko tudi za cilje posameznika, ki niso nujno skladni s cilji organizacije (Hersey in Blanchard 1982, 3; povz. po Možini 1990, 10). Dubrin navaja, da je vodenje kot leadership eden izmed vitalnih vidikov procesa vodenja, ki vključuje tudi funkcije, kot so planiranje, organiziranje, razdeljevanje in pogajanje (Dubrin 1984, 309; povz. po Možini 1990, 10). Rozman in drugi (1993, 201) definirajo vodenje kot vplivanje na obnašanje in delovanje tako posameznika kot tudi skupine v podjetju in usmerjanje njihovega delovanje k zastavljenim ciljem podjetja. Podobno definicijo poda tudi Možina (1994, 4), ki pravi, da se vodenje nanaša na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjšem potrošku energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. Lee Iacocca pravi, da vodenje ni nič drugega kot motiviranje ljudi (Osredečki 1992,142). Vodenje je tudi interpersonalno dogajanje, ki vpliva na aktivnosti drugih. Vodenje je opravilo, ki se ukvarja z uresničevanjem sprejetih odločitev tako, da po eni strani kontrolira, organizira in usmerja tehnološki proces, po drugi strani vodilni organizirajo in usklajujejo odnose med sodelavci in njihovimi skupinami. Vodenje ima torej dvojni vpliv: na tehnološki proces in na ljudi, kar terja od vodilnih obojestransko strokovno pripravljenost (Brajša 1983,65). McGregor (Mcgregor 1980; povz. po Možini 1994,12) je recimo vodenje definiral kot kompleksen proces med štirimi skupinami variabel: med karakteristikami vodje, stališči, potrebami vodenih, karakteristikami organizacije (namen, struktura, naloge ipd.) ter socialnim, političnim in ekonomskim okoljem.

10 10 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Iz posameznih definicij o vodenju lahko sklepamo, da vodenje pomeni predvsem usklajevanje in vplivanje na delovanje posameznikov pri doseganju organizacijskih ciljev. Vodilni morajo znati izkoristiti vse vire, ki se jim ponujajo (čas, denar, kadre, opremo ), da bi dosegli zastavljene cilje. Vodje morajo biti pozorni tudi na to, da se problemi v različnih časovnih obdobjih med seboj razlikujejo in je zato potrebno uporabljati najoptimalnejšo metodo za njihovo reševanje. 2.2 Ravni vodenja Dejavnost, ki jo navadno označujemo kot vodenje, tudi ravnanje, poslovodenje, management itd., je v organizaciji dejavnost tistih zaposlenih, ki niso neposredni oziroma končni izvajalci delovnih nalog. Drugače rečeno, v hierarhični organizaciji so to vsi tisti, ki imajo podrejene, katerih delo načrtujejo, usmerjajo in kontrolirajo. Kljub velikemu številu strokovnih del, ki se ukvarjajo s to problematiko, je med strokovnjaki malo soglasja o tem, kaj so pravzaprav dejavnosti vodenja oziroma managementa. Vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja je več (Kavčič 1991, ; povz. po Možini 1994, 8-12): Velikost organizacij in število vodij Organizacije so raznih velikosti in imajo različno strukturo. Zato je število vodilnih različno, različen je tudi njihov delež med zaposlenimi. Kot so pokazale raziskave, se delež vodilnega osebja med vsemi zaposlenimi veča s povečevanjem celotnega števila zaposlenih. Skratka, problematika koordinacije postaja v večjih organizacijah vse bolj zapletena in terja več ljudi za zagotovitev potrebne integracije. V majhni organizaciji je vodja le eden, v velikih organizacijah pa jih je veliko. Z vodenjem se ukvarjajo pravzaprav zaposleni na vseh organizacijskih ravneh, razen morda na najnižji. Vodilni so strukturirani torej tako, kot je strukturirana organizacija. Ob visoki stopnji vertikalne delitve je število organizacijskih ravni veliko, veliko je potem tudi raznih vrst (stopenj) vodij. Zato je tudi delitev dela med vodji različna in dejavnosti vodij ni mogoče enotno opredeliti. Lastninska razmerja oziroma tip lastnine V domači in tuji literaturi srečujemo v velikih organizacijah razne oznake za vodje na različnih organizacijskih ravneh, s čimer označujemo tudi njihovo različno dejavnost oziroma različne poudarke v njihovem delu. Na podlagi razlik v pristojnostih (stopnji oblasti) in vsebini dejavnosti je smotrno razločevati tri skupine: odredbodajalce, vodilne in delovodje, oziroma bolj enostavno: višje, srednje in nižje vodilne delavce. o Odredbodajalci (executives, med njimi je tudi glavni odredbodajalec ali oseba na vrhu) ali najvišji vodilni (top management). Njihova dejavnost je v prvi vrsti povezana z oblikovanjem strategije podjetja in glavnih potez strukture. Pomeni, da se ukvarjajo predvsem z oblikovanjem in s predlaganjem temeljnih dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge, kam investirati, itd.), zato se njihova dejavnost zelo povezuje z interesi lastnine in je znatno lastninsko opredeljena. Če je lastnik država, potem ima ta dominanten vpliv na ključne odločitve. Če pa gre za individualno osebno lastnino, je pomemben vpliv lastnika. Čim bolj je lastnina anonimna, tem bolj so odredbodajalci ali najvišji vodilni pri načrtovanju in izvajanju strategij samostojni.

11 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 11 V naših podjetjih včasih za višje vodilne, odredbodajalce uporabljajo pojem vodilni delavci, za nižje ravni pa pojem vodstveni delavci. Med vodilne delavce pri nas navadno prištevajo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje izdelkov, direktorje storitev, direktorje projektov, direktorje programov, ipd., odvisno pač od tega kakšna je struktura organizacije. o Srednji vodilni delavci (middle management). Ta skupina obsega srednje organizacijske ravni, nad delovodji in pod odredbodajalci oziroma najvišjimi vodilnimi. Njihova dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, s katerimi bi organizacija dosegala kar največ ciljev. Odvisni so od najvišjih vodilnih, ki so jim nadrejeni. Interpretirati morajo splošne strateške odločitve in jih prevajati v bolj operativne. Če delujejo v manjših enotah, so lahko tudi sorazmerno samostojni, vendar še vedno podrejeni. Pri nas bi ta položaj ustrezal recimo vodjem obratov, vodjem izmen, lahko pa tudi vodjem projektov, programov ipd., spet odvisno od strukture organizacije. o Nižji vodilni (low management) so mojstri, delovodje itd. Glavna dejavnost teh je prevajati višje odločitve v neposredno dejavnost najnižje organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Zato je njihova dejavnost usmerjena predvsem k motivaciji delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Samostojnost delovodij je izredno majhna, večja pa je odvisnost od nadrejenih. Prednost navedene razdelitve vodilnih v tri skupine je v tem, da pojasni razlike v sedišču njihove dejavnosti. Seveda pa navedena delitev vodilnega osebja ni splošno uporabljena. Delitev posameznikov v te tri skupine ni povsem pomenska, prav tako ne odnosi oblasti med njimi. V majhnih organizacijah so te skupine veliko manj diferencirane kakor v velikih, lahko so združene v nekaj posameznikih in zato delitve praktično ni. Organizacijska filozofija. Prav opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena poglavitnih sestavin organizacijske filozofije (oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura). Po klasični organizacijski teoriji so bili za uspešnost organizacije odgovorni izključno vodilni. V novejšem času, posebej v osemdesetih letih, je prišlo pri tem do precejšnjih sprememb. To naj bi pomenilo konec pojmovanja, da je možno jasno opredeliti vlogo vodilnega, in prehod k bolj okvirnim opredelitvam, ki omogočajo sprotno prilagajanje situaciji. Večji pomen dobiva akcija. Iz dejavnosti vodilnih je vse bolj odstranjeno politikanstvo. Poudarek je na manj hierarhičnih oblikah organizacije, na usmerjenost k delovnim nalogam in k skupinskemu delu (Možina 1994,11). Ena ključnih zadev postaja uvajanje organizacijskih sprememb. Zato je tudi bolj poudarjena participacija zaposlenih. Wood na podlagi analize ugotavlja dve smeri v teoriji managementa: ena, akademska, se ukvarja predvsem s problemi moči in oblasti; druga pa izhaja iz konzultantskih organizacij in se ukvarja predvsem s problemi doseganja organizacijske učinkovitosti. Jasno je, da takšne spremembe v organizacijski filozofiji bistveno spreminjajo tudi položaj in vloge vodilnih (ibid., 11).

12 12 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Vendar pa na najvišjih ravneh (posebej v večjih organizacijah) prevladuje predvsem ukvarjanje s posli (strategija), na nižjih pa je bolj poudarjeno delo z ljudmi, ki uresničujejo strategijo. Za ukvarjanje s posli (business) uporabljamo tudi naziv poslovodenje, za delo z ljudmi pa bolj vodenje (ibid., 11). 2.3 Naloge vodenja Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri doseganju cilja organizacije. Tako so vodilni delavci pristojni, da odločajo o zadevah, ki se nanašajo na načrtovanje, izvedbo nalog in delovne rezultate (Možina 1990,15). Današnja stopnja razvoja organiziranosti in tehnologije ter tehnična delitev dela v vsakodnevni praksi še ne omogočata, da bi vsi delavci v polni meri opravljali tri vloge. Torej, da bi bili upravljavci, izvajalci in vodje svojega delovnega procesa. Širjenje izvajanja funkcije vodenja ima veliko možnosti predvsem na področju samoorganiziranja in samokontrole smiselno oblikovanih organizacijskih enot in tudi posameznikov (ibid., 15). Delavci praviloma združujejo svoje delo v kakšni organizaciji, v poslovnem sistemu. Vsaka organizacija in vsak posameznik pa imata načrte in cilje, ki naj jih uresničita. V okviru poslovnega sistema potekajo različni procesi: planiranje in nadziranje, koordiniranje, organiziranje, uveljavljanje, vodenje, motiviranje. Opredelitve vsebine vodenja kot procesa se pri tujih avtorjih bistveno ne razlikujejo in zajemajo na primer trditev, da so funkcije vodenja kot procesa: planiranje, organiziranje, motiviranje in nadziranje (ibid., 16). V nadaljevanju bomo navedli nekatere funkcije procesa vodenja, ki se nam zdijo pomembne: Načrtovanje Načrtovanje, planiranje je zavestno določanje delovanja na podlagi predvidevanja prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike in postopkov za njihovo uresničevanje (ibid., 16). Proces načrtovanja poteka v treh fazah. Prva zajema opredelitev in izbiro ciljev. Za to so potrebne informacije o smotrnosti in realnosti načrtovalnih ciljev. Druga faza zajema možne različice načrtov, prognoze različic in pričakovane različice, ki jih moramo ovrednotiti v tej fazi. Naslednja faza pa zahteva planske odločitve, kjer se mora opredeliti izvajalca načrta in druge odločitve. Pri tem moramo poudariti, da razumemo načrtovanje na ravni podjetja kot zapis poslovne politike (Petrin in Bizjak 1996,154). Pri načrtovanju je postavljanje ciljev pomemben element organizacijske učinkovitosti. Zato morajo cilji izražati potrebe podjetja, biti jasni, razumljivi, stvarni in konkretni, ustrezati količinam in jih je treba pravočasno objaviti, biti morajo uresničljivi ter izraženi v obliki rezultata, ne pa v obliki idealov in vrednot (Možina 1990,16).

13 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 13 Jasneje kot se zavedate svojih končnih in etapnih ciljev, več in bolje boste postorili, hitreje vas bodo opazili in bolje ocenili, vas nagradili ali spoštovali. Cilji morajo biti popolnoma jasni, tako vam, kot ljudem, s katerimi delate, podrejenim in nadrejenim. Vse poslovne cilje je treba na koncu pretvoriti v številke, tako da dobimo številko časa, finančno številko, količinsko številko, celo merilo kvalitete (Tracy 1999, 89). Pripravljanje izvajanja Funkcija pripravljanje izvajanja je most med načrti in njihovo izvedbo. Konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, organizira, koordinira in motivira izvedbo delovnega procesa. Od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno kot skupina. Posamezne aktivnosti morajo biti izvedene skladno in s kar najmanjšimi konflikti, integrirano z vsemi aktivnostmi v organizaciji (Možina 1990,17). Organiziranje Organiziranje je ena najpomembnejših vodstvenih nalog, s katero zagotavljamo oblikovanje delovnih razmer, v katerih je možno opraviti neko delo ali aktivnost. Če aktivnost razčlenimo, ugotovimo, da je pomembno poznati, kaj je njena naloga, kdo je nosilec in koliko je potrebnih sredstev za izvedbo. Pri čemer sta za racionalno izvedbo pomembni načeli racionalnosti in gospodarnosti. Z načelom racionalnosti težimo k smotrnem razporejanju vseh virov, potrebnih za izvedbo naloge. Z načelom gospodarnosti pa vodja želi, da se delo z danimi sredstvi opravi čim bolje oziroma, da se naloga opravi s čim manjšimi sredstvi (Bizjak in Petrin 1996, ). Najpomembnejša naloga organizacije podjetja je zagotoviti čim ugodnejši potek vseh procesov, katerih cilj je doseganje načrtovanih ciljev. Ta naloga vsebuje predvsem dve področji: prvo zajema vse naloge organiziranja, ki morajo zagotoviti institucionalno strukturo organizacije, drugo pa vsebuje zagotavljanje vseh procesov v podjetju. V prvem primeru mora organizacija zagotoviti organizacijske strukture, procese, vrednostne, materialne in informacijske tokove, določene glede na potrebo podjetja po učinkovitem poslovanju, v drugem primeru pa mora zagotoviti potek procesov in delovanje organizacije (ibid., 145). Pri načrtovanju in organizaciji moramo razmišljati tudi o tem, katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebujemo, da bi dosegli cilj. Ali jih v tem trenutku imamo? Ali jih moramo pridobiti? Ali natančno vemo, kakšne so te sposobnosti? Zapomnimo si pravilo: Na ključna delovna mesta postavljajmo samo najboljše ljudi (Tracy 2000, 90). Nadziranje Nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti. Pri tem morajo nujno obstajati kriteriji za presojanje pravilnosti. Ti kriteriji morajo biti oblikovani že pri načrtovanju ciljev. Brez nadzora, kako napredujemo k zastavljenim ciljem, bi bilo načrtovanje in pripravljanje izvajanja dosti manj učinkovito. Z ocenjevanjem doseženega je mogoče odkriti pomembna odstopanja od načrtovanega v določenem času, ugotoviti vzroke in pomagati pri izboljšanju rezultatov. Za nadziranje potrebujemo nadzorne informacije (Možina 1990, 17).

14 14 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Nadziranje, preverjanje doseženega je nujno, da je proces vodenja učinkovit. To velja tako za delo vodje kot za delo podrejenih. V prvem primeru govorimo o samokontroli, ki pomeni stalno preverjanje doseženega v primerjavi z načrtovanim delovnim procesom, v drugem primeru pa govorimo o nadzoru sodelavcev in rezultatov njihovega dela ( Bizjak in Petrin 1996, 156). Koordiniranje Koordiniranje, usklajevanje je naloga vodenja, s katero uravnavamo soodvisne aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer skupni cilj ni nujen, mora pa omogočiti vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo koordiniranja je v povezovanju in prilagajanju razčlenjenih nalog, kar zagotavlja smotrnost delovanja (Možina 1990, 18). Motiviranje Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom in z lastnim pristankom opravili dane naloge. To spodbujanje mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov. Motivatorji so lahko različne nagrade, priznanja ali druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe, medtem ko so grožnje ali kazni oblike negativnega spodbujanja, ki posameznika odvračajo od neželenih ciljev, dejanj ali vedenj (ibid., 18). Subjekt motiviranja, to je človek, ki so mu motivacije namenjene, je na različni razvojni stopnji različno dovzeten za posamezne oblike motivacij. Na to odločilno vplivata vrednostni sistem in sistem potreb (primarne, sekundarne in terciarne potrebe). Od tega, kako delavcu uspeva zadovoljevati te potrebe, je odvisno, koliko je dovzeten za potrebe na višji ravni. Motivacije pa ne morejo biti odvisne le od potreb, ampak tudi od težavnosti in pomena naloge ter njenih posledic. Torej morajo biti motivacije privlačne za delavca (Bizjak in Petrin 1996, 161). Komuniciranje Da bi proces vodenja lahko potekal, je potrebno komuniciranje, saj zagotavlja prenos informacij in odločitev med oddajnikom in sprejemnikom. Oddajnik preko sredstev komuniciranja in komunikacijskih medijev posreduje informacije, v vodilnem procesu pa odločitve, usmeritve, navodila ipd. (ibid., 158). Komuniciranje pri vodenju lahko opredelimo s tremi različnimi fazami. V prvi je treba predvsem opredeliti pomembnost sporočil, komu so namenjene in kakšne so potrebne informacije. Druga faza zajema opredelitev poti in tokov komuniciranja k natančno določenim uporabnikom informacij. Zadnja pa zajema komunikacijske rešitve, ki morajo zagotoviti zadostne informacije za poslovno odločanje, brez nepotrebnih informacij (ibid., 160). Tudi delegiranje, prenos odgovornosti in pooblastil na nižjo organizacijsko raven, je lahko posebna naloga komuniciranja. Do takega prenosa praviloma pride zaradi optimalne razporeditve moči v organizacijski strukturi. To pomeni, da je delegiranje sredstvo optimiranja vodstvenih funkcij, vendar pod pogojem, da so pri tem obveznosti

15 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 15 in odgovornosti enakomerno porazdeljene, obstaja pa tudi hierarhična povezava med njimi (ibid., 160). Odgovornost Delavec poleg naloge, ki mu je dodeljena, prevzame tudi določeno odgovornost za njeno izvedbo. Dobiti pa mora tudi določene pristojnosti, da bo nalogo res lahko opravil. Delovna naloga je tvorišče dela, ki je dodeljeno članu združbe v izvedbo in ki ga mora izvesti, odgovornost pa je prevzem dolžnosti za izvršitev naloge in s tem posledic teh dolžnosti. Pristojnosti pa so pooblastila za ustrezno ukrepanje, katerega namen je uresničiti sprejete naloge (Lipovec 1987, 150; povz. po Možini 1990, 18-19). 2.4 Načini in stili vodenja Načini vodenja Način vodenja izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljše delo. S časom se je oblikovalo veliko število načinov postopanja z ljudmi. Vsak od njih deluje ustrezno, daje pričakovane rezultate le, če je uporabljen v določeni organizacijski klimi. Avtorji poročajo o mnogih že uveljavljenih načinih vodenja, med katerimi so znani naslednji (Lipičnik 1994, ): Vodenje z izjemami temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi, ampak samo z izjemami, odkloni. Sami naj bi se ukvarjali z dejavnostjo samo, če bi se pojavilo kaj posebnega, vse ostale naloge pa morajo prenesti na podrejene. Pri tem jim morajo določiti, kaj od njih pričakujejo in oblikovati komunikacijska pravila. Vodenje s pravili odločanja predpostavlja, da se mora delavec na vsaki ravni sam odločati, kaj bo storil. Vodja pa mu mora določiti pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Ta pravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri nekem delu. Na osnovi opaženih dogodkov in pravil, ki mu jih je napravil vodja, se mora delavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben v primeru, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je potrebno odločati. Vodenje z motiviranjem je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izkorišča človekovo željo po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri tem aktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in veliko samostojnosti ter lahko sami kontrolirajo svoje rezultate. Pri tem načinu vodenja se med vodji in delavci pojavlja poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo. Vodenje s soudeležbo je način vodenja, ki je odvisen od nujnega sodelovanja sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih zadevajo, še posebno pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali ljudje. Ti ljudje so pri nastajanju ciljev sodelovali, zato se bodo z njimi zlahka sprijaznili in tako zavzeto reševali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brez partnerstva ne gre.

16 16 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Vodenje z delegiranjem. Bistvo tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti. Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Za delovanje sistema je potrebno izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati spisek obveznosti med vodji in sodelavci. Na tem principu temelji več izvedenih modelov, ki se uporabljajo v praksi. Vodenje s cilji je zelo znan in dokaj pogosto uporabljen način vodenja. V tem primeru gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje v organizaciji in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se v tem primeru meri po doseženih ciljih. S to metodo se natančno določijo cilji in čas, v katerem je treba doseči te cilje. Metoda vodenja s cilji je predvsem priljubljena za ocenjevanje izvedbe dela managerjev in strokovnjakov iz različnih področij, ki se zavedajo svojih delovnih ciljev in katerih vedenje za dosego teh ciljev ni natančno opredeljeno. Raziskave v zadnjih nekaj letih so pokazale, da lahko program vodenja s cilji precej vpliva na povečanje produktivnosti (Treven 1998, ). Temeljna slabost te metode je, da je z njo mogoče določiti različne cilje za različne delavce, ki opravljajo enako delo. Zato ta metoda ni primerna kot podlaga za odločitve v zvezi z napredovanjem ali povišanjem plač zaposlenih. Naslednja slabost se nanaša na cilje, ki so lahko določeni prenizko. Ta metoda je usmerjena predvsem na kratkoročne cilje in njihovo izpolnjevanje, čeprav bi morda bila primernejša dolgoročnejša usmeritev s kakovostnejšimi cilji (ibid., 255) Stili vodenja Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda, če ga ti kot takšnega sprejemajo. Stil vodenja, ki se uporablja v konkretni situaciji, pa ni odvisen samo od načina obnašanja vodje, čeprav se v njem zrcali, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Če naloga zahteva hitro reagiranje, se zdijo vse diskusije nepotrebne in zavlačujejo delo. Prav tako vodja, ki bo poskušal ljudem vsiljevati določen stil vodenja, ki ga ljudje ne bodo sprejeli, bo kaj kmalu moral zapustiti svojo delovno mesto (Lipičnik 1994, 119). Na izbiro in uporabo stila vodenja v organizacijah vplivajo sledeči dejavniki (Florjančič in Ferjan 2000, 140): OSEBJE strokovni profil osebja; delovne izkušnje posameznikov; status posameznikov v organizaciji; status posameznikov v okolju;

17 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 17 SPECIFIČNE ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE prostori, lokacija; narava dejavnosti; neformalne organizacije; rivalstva med posameznimi interesnimi skupinami znotraj organizacije; vnaprejšnje omejitve (npr. organizacijski predpisi); OMEJITVE OKOLJA zakonske omejitve; način in obseg financiranja; centralizacija odločanja na nivoju države; določenost izhodišč za planiranje; drugo; STROKOVNO-OSEBNOSTNI PROFIL MANAGEMENTA znanje, spretnosti, izkušnje; osebni cilji; motiviranost; značajske poteze; drugo. Vodstvenih stilov se je izoblikovalo kar veliko, zato tudi v literaturi, tako domači kot tuji, najdemo predstavljene različne stile. V nadaljevanju jih bomo nekaj tudi prikazali. Med učinkovitejše vodstvene stile spadajo (Možina 1990, 48): Birokratski stil vodenja je ugodna zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti birokrata so: upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden. Razvijalski stil vodenja je ugodnejša zvrst socialno usmerjenega vodstvenega stila. Značilnosti razvijalca so: razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu. Dobrohotni avtokratski stil je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega stila. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, da je delaven, da izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter da je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov. Izvrševalski stil vodenja je najugodnejši združevalni-integracijski stil vodenja. Značilno za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.

18 18 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Za neuspešno vodenje pa veljajo naslednji vodstveni stili (ibid., 49): Dezerterski (izogibajoči se) stil vodenja je manj uspešna zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti za dezerterja so: dosega minimalne rezultate, zadovolji se s tem, da upošteva predpise, ne prizadeva si, da bi dosegel boljše delovne uspehe, izogiba se obveznostim, odgovornosti in sodelovanju, ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ovira druge v ustvarjalnosti in ni komunikativen. Misijonarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjeni stil vodenja. Značilnosti misijonarja so: izogiba se konfliktom, je ljubezniv, prijazen in prisrčen, rad ugaja drugim ljudem in je tudi od njih odvisen, izogiba se spodbudi, je pasiven, ne daje nikakršnih navodil in delovni rezultati ga ne zanimajo. Avtokratski stil vodenja je manj uspešen k nalogam usmerjeni (prizadevni) stil vodenja. Značilnosti avtokrata so, da sam odloča o vsem, je kritičen, zahteva pokorščino, duši spore, od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate, komunicira le navzdol z dajanjem navodil, s svojimi podrejenimi se ne posvetuje in ljudje se ga navadno bojijo. Kompromisarski stil je manj uspešna zvrst integriranega stila vodenja. Značilnosti kompromisarja so: je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah, je dvoličen in ljudje mu ne zaupajo. Stil vodenja je v mnogočem odvisen od osebnosti posameznika, predvsem od njegove prijetnosti. Prijetni direktorji bolj zaupajo drugim in jih sprejemajo, so tople osebnosti in dajejo prednost sodelovanju pred tekmovanjem. Njihovo nasprotje pa so managerji, ki ideje presojajo skeptično in jih je težko impresionirati. Peterson ugotavlja, da se zgodovinsko ne da dokazati, da bi bil en stil učinkovitejši od drugega, se pa nakazuje, da ponuja v sedanjih tržnih razmerah boljše možnosti za uspeh kooperativni, timski pristop (Šmuc 2004b, 24). 2.5 Različne teorije vodenja Teorije o vodenju lahko razdelimo po glavnih stališčih, ki so jih poudarjali nekateri avtorji. Glavne ugotovitve teh pristopov so štiri (Možina 1990, 27-29): - Moč in vpliv. Vodje so bolj učinkoviti, če imajo avtoriteto, da izvedejo potrebne spremembe. Način, kako vodje svojo moč uporabljajo, občutno vpliva na aktivnost, pasivnost ali rezistenco podrejenih. - Lastnosti vodilnih. Glavno vprašanje tega pristopa je, katere lastnosti bi bile potrebne, da bo postalo vodenje učinkovito. Kot najbolj obetajoče lastnosti so se pokazale vodstvene spretnosti, vodstvena motivacija in veščine. Kaže, da imajo učinkoviti vodje v velikih organizacijah velike potrebe po moči in dosežkih. Izražajo veliko samozaupanja, energije ter tolerantnosti. So pragmatični, naravnani k rezultatom, niso introvertirani, filozofski in idealistični. Tehnična znanja, konceptualna znanja o

19 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 19 medsebojnih odnosih so nujna za večino vodstvenih vlog, relativna pomembnost teh znanj pa je različna od situacije do situacije. - Vedenje. V literaturi je veliko nasprotujočih si ugotovitev o tem, katera vedenja ločijo učinkovite vodilne od neučinkovitih. Malo je soglasja o kategorijah vodstvenega vedenja, ki so pomembne. Večina avtorjev poudarja usmerjenost k nalogam, iskanje podpore v skupini in znanje. Učinkoviti vodje imajo navadno ugodne odnose tako s podrejenimi kot z nadrejenimi in z osebami zunaj organizacije. Učinkoviti vodje pogosteje uporabljajo participacijo pri odločanju in delegiranje. S tem dosežejo strinjanje in vpletenost podrejenih v nalogo. - Situacija. Ugotavljanje vidikov situacije, ki vplivajo na vedenje vodilnih in določajo njihovo učinkovitost, je zelo kompleksno in ne dovolj natančno formulirano, zaradi česar še ni prišlo do popolne empirične potrditve vpliva situacije na vodstveno vedenje. Vidiki situacije, ki so se pokazali, da pomembno vplivajo na vedenje vodilnih, so: struktura nalog, soodvisnost nalog pri izvajalcih, tehnologija, zunanji dotok delovne sile, nezanesljivost okolja, pozicija moči vodilnega, raven vodenja, razpon nadzora, centralizacija, formalizacija in značilnosti podrejenih (potrebe, lastnosti, pričakovanja, vrednote) Teorija osebnostnih lastnosti Na prelomu dvajsetega stoletja je veljalo prepričanje, da se vodje ne naredijo, ampak se rodijo. Določeni ljudje so imeli prirojene osebnostne lastnosti, ki so jih izoblikovale v uspešne vodje. Iz tega izhaja zamisel o teoriji o osebnostnih lastnostih vodij (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 452). Pod vplivom vedenjskih študij so nekateri psihologi prišli do dejstva, da vodstvene osebnostne lastnosti niso popolnoma prirojene, ampak so lahko tudi pridobljene skozi sistem učenja in izkušenj. Po tem spoznanju se je pozornost obrnila na raziskovanje univerzalnih osebnostnih lastnosti, posedovanih s strani vodij (Kreitner 1989, 512). Osebnostne lastnosti izjemnih ljudi so bile vedno v središču pozornosti. Razni mediji stalno prispevajo k temu. Pogosto so znanim osebnostim kot so Margaret Thacher, Nelson Mandela, Ronald Reagan, George Washington in še mnogim drugim pripisovali izjemne osebnostne lastnosti in ugibali ali so to tiste lastnosti, ki prevladujejo pri uspešnosti teh ljudi (Ovsenik in Ambrož 2000, 208). S študijo, ki jo leta 1948 izvedel Ralph Stogdill, je prišel do zaključka, da samo pet osebnostnih lastnosti stremi k razlikovanju vodij od drugih ljudi. Te lastnosti so: inteligenca, dominanca, samozavest, energičnost in strokovno znanje. Nadaljnje raziskave so odkrile, da teh pet osebnostnih lastnosti dejansko ne predvideva, kateri posamezniki bodo postali vodje v organizacijah (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 452). Tudi študija Richarda Manna iz leta 1959 je prinesla podobna razočaranja teoretikom osebnostnih lastnosti vodilnih. Poleg sedmih kategorij osebnostnih lastnosti vodilnih, ki jih je proučil, je spoznal, da je inteligenca najboljši pokazatelj dobrega vodenja (ibid., 452).

20 20 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Iskanje takih in podobnih osebnostnih lastnosti učinkovitih vodij, je bil cilj psihologov, ki so raziskovali vodenje od 1930 do sredine šestdesetih let. Njihovi raziskovalni napori, da bi izločili osebnostne lastnosti učinkovitih vodij, ki bi bile njim lastne in bi pojasnile učinkovitost vodenja, so se večkrat končali v slepi ulici (Ovsenik in Ambrož 2000, 208). Preko dvajset različnih študij je izločilo nekaj manj kot 80 vodstvenih lastnosti, vendar jih je samo pet imelo skupno osnovo v štirih od njih. Primerjava lastnosti med učinkovitimi in neučinkovitimi vodji ter med vodji in sodelavci ni prinesla želenih izidov. Človekova osebnost je bolj izvirna, kot si lahko zamislimo, ali pa nimamo pravih orodij za merjenje razlik v osebnostnih lastnostih. Verjetno je bilo razmišljanje, da obstajajo konsistentne in skupne osebnostne lastnosti, ki bi jih lahko splošno uporabljali za kazalce učinkovitosti vodenja, preveč optimistično (ibid., 208). Raziskave osebnostnih lastnosti, ki so bile vedno povezane z vodenjem, so dale pozitivne izide. Inteligentnost, dominantnost, energičnost, poštenost, sposobnost združevanja in strokovno znanje so bile konsistentno povezane z vodenjem. Ugotovili so, da je učinkovit vodja zrela, celovita osebnost in da taki ljudje pogosto zasedejo vodstvene in vodilne položaje (ibid., 208). Če bi želeli danes na splošno opisati vodjo, potem bi ga verjetno opisali tudi z naslednjimi kakovostnimi kazalci: inteligenca, karizma, odločnost, navdušenje, moč, pogum, sposobnost združevanja, samozavest (ibid., 208) Vedenjske teorije 1 Ker teorije osebnostnih lastnosti niso uspele zadovoljivo pojasniti učinkovitosti vodenja, so se raziskovalci usmerili na vedenje, ki so ga imeli posamezni vodje. Vedenjski pristop k vodenju je dal pomemben prispevek k raziskavam vodenja z analizo in klasifikacijo vodstvenih slogov glede na način vedenja vodje do sodelavcev. Vodstveni slog je splet vedenjskih vzorcev, ki jih vodje izražajo v interakciji s sodelavci pri doseganju ciljev skupine. Osnovni cilj vedenjskih raziskav je bil zelo praktičen. Če bi se obnesel, to je, če bi z vedenjem lahko pojasnili učinkovitost vodenja, bi ljudi učili spretnosti vodenja, v nasprotju s teorijo osebnostnih lastnosti, ki je narekovala iskanje pravih oseb za vodstvene in vodilne položaje v organizacijah. Če bi prevladale teorije osebnosti, potem bi bilo jasno, da se učinkoviti vodje rodijo. Njihovo število bi bilo omejeno. Če bi nasprotno vedenjske teorije dale prave izide, bi to pomenilo, da je mogoče vodje s pravimi izobraževalnimi programi ustvariti. To bo odprlo možnosti za neomejeno število vodij. Ker je vedenjski pristop ponujal številne možnosti, se je raziskovanje vedenja učinkovitih vodij močno razmahnilo. Najbolj znane so raziskave dveh univerz: Ohio State group in University of Michigan group. Znana pa je tudi raziskava, ki sta jo izvedla Blake in Mouton ter jo poimenovala Vodstvena mreža (Managerial grid). 1 Povzeto po Ovseniku in Ambrožu (2000, ).

21 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 21 a) Ohio State group Najbolj obsežno raziskavo slogov vodenja so izpeljali na Ohio State University v poznih štiridesetih letih tega stoletja. Cilj teh študij je bil izločiti neodvisne dimenzije vodstvenega vedenja. Začeli so z več kot 1000 dimenzijami in jih nato omejili na samo dve dimenziji, ki sta najbolje opisali vodstveno vedenje. Vedenje vodij so opisali njihovi podrejeni. Ti dve dimenziji so imenovali strukturiranost in uvidevnost. Strukturiranost vrednotimo s stopnjo, do katere vodja določi in oblikuje lastno vlogo in vlogo podrejenih pri doseganju cilja skupine. Strukturno vedenje pri vodji prepoznamo po usmerjenosti v organizacijo struktur in po usmerjenosti v oblikovanje ciljev. Vodjo, čigar vedenje je usmerjeno zlasti v strukturo, opišemo kot osebo, ki članom skupine oblikuje nalogo. Od njih pričakuje predvsem določeno storilnost in časovno izpeljavo ciljev v skladu z navodili. Uvidevnost vrednotimo s stopnjo, do katere razvija vodja delovne odnose, ki imajo osnovo v medosebnem zaupanju, spoštovanju idej podrejenih in uvidevnosti do njihovih čustev. Vodja se zanima za dobre delovne pogoje dela podrejenih, za njihovo zadovoljstvo pri delu, za njihov položaj v organizaciji. Obširne raziskave so pokazale, da imajo tisti vodje, ki dosegajo pri strukturiranem in uvidevnem vedenju visoke vrednosti, bolj pogosto delovno uspešne in bolj zadovoljne podrejene, kot tisti, ki dosegajo nizke vrednosti. V nekaterih raziskavah so imeli vodje, ki so bili po svojem vedenju zelo uvidevni in hkrati usmerjeni v strukturo, večjo odsotnost podrejenih z dela, več konfliktov s podrejenimi in njihovi podrejeni, ki so opravljali enostavnejše naloge, so manj pogosto menjali službo. Vodje, katerih vodenje je bilo v ravnovesju, so bili bolj učinkoviti od tistih, pri katerih je bil izrazit samo en vedenjski vzorec ali sta bila neizrazita oba vedenjska vzorca. b) University of Michigan Group Na Univerzi Michigan so si zadali podobne cilje kot v Ohio State. Želeli so izločiti vedenjske vzorce, ki najbolje napovedujejo vodstveno učinkovitost. Vedenje je tisti dejavnik, ki ga lahko opazujemo pri vodji. Vendar pa je vedenje le posledica strukturnega in socialnega spoja z okoljem in miselnega procesa, ki je njegova podlaga. Na Univerzi Michigan so poskušali razlikovati vedenjske vzorce, ki so dovolj stabilni in dovolj ponovljivi, da je z njimi mogoče napovedati vedenje vodje. Zanimali sta jih zlasti dve skupini vedenjskih vzorcev, in sicer usmerjenost v produkcijo in usmerjenost v ljudi. Usmerjenost v produkcijo. Raziskave so pokazale, da v produkcijo usmerjeni vodje močno poudarjajo tehnične in tehnološke lastnosti delovne naloge. Njihov osnovni namen je učinkovito izpeljati delovno nalogo. Ljudje so v tem procesu bolj sredstvo kot cilj.

22 22 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Za strokovnjake v organizaciji je značilna ekspertna subkultura. Za to subkulturo je značilno poudarjanje strukture, tehnologije, avtomatizacija procesov in nezaupanje v ljudi, ker so nepredvidljiva in nezanesljiva bitja. Usmerjenost v produkcijo izhaja iz takega načina razmišljanja in se kaže v temu skladnemu vedenju. Usmerjenost v ljudi. V ljudi usmerjeni vodje nasprotno močno poudarjajo medosebne odnose v skupini, sprejemajo osebnostno in interesno različnost svojih podrejenih kot nekaj naravnega. V ljudi usmerjeni vodje so imeli bolj zadovoljne podrejene in tudi bolj zmogljive skupine. Usmerjenost v ljudi je značilno za organizacijsko kulturo na operativni ravni organizacije, kjer prevladuje občutek soodvisnosti, povezanosti in potreba po skupnem delovanju. c) Vodstvena mreža Blake in Mounton sta razvila model, ki sta ga poimenovala Vodstvena mreža. Osnovna ideja grafične vodstvene mreže temelji na dveh dimenzijah : na skrbi za zaposlene, na skrbi za produkcijo. Glavna misel tega modela je, da moramo pozornost od čisto proizvodnih problemov preusmeriti tudi na psihosocialne probleme in oboje čim bolj učinkovito povezati. Vodstvena mreža je neke vrste sinteza raziskovalnih ugotovitev obeh šol (Ohio State in Michigan). Ker so pristopi obeh študij podobni in tudi rezultati so pokazali podobne ugotovitve, bomo na spodnji sliki prikazali rezultate obeh študij, v povezavi z vodstveno mrežo Blakea in Mountona.

23 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih 23 SLIKA 1: PRIKAZ MODELA USMERJENOSTI VODJE NA USPEŠNOST PRI DELU VISOKA USMERJENOST K LJUDEM NIZKA (KLUB) visoka usmerjenost k ljudem in nizka usmerjenost k nalogam nizka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k ljudem (NEMOČ) 1-1 visoka usmerjenost k nalogam in visoka usmerjenost k ljudem visoka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k ljudem 9-9 (TIM) (NALOGE) USMERJENOST K NALOGAM NIZKA VISOKA Vir: Prirejeno po Možini (1994, 26). Vsaka dimenzija ima devet stopenj in 81 različnih vodstvenih slogov. Z vrednotenjem dimenzij na mreži ne zajemamo izidov, ampak prevladujoča vedenjska načela s katerimi vodje spodbujajo doseganje izidov skupine. V vodstveni mreži so najbolj učinkoviti vodje, ki se usmerjajo v slog vodenja 9-9, kar pomeni spodbujanje pripadnosti skupini, soodvisnosti članov skupine, zaupanja in spoštovanja. Visoka usmerjenost k nalogam in visoka usmerjenost k ljudem pomeni timsko delo, ki daje največ možnosti za ustrezne odločitve ter doseganje uspešnosti tako v skupini kot v podjetju. V nasprotnem primeru, ko sta obe dimenziji nizko usmerjeni, pa govorimo o nemoči vodje pri vplivanju na podrejene. Vodstvena mreža ni prinesla nič novega v pojasnjevanju učinkovitosti vodenja, ker ni empirične evidence, da je slog vodenja 9-9 dejansko najučinkovitejši v vseh okoliščinah. Pomembna je zato, ker predstavlja dober okvir za določanje sloga vodenja in za iskanje vzrokov za neučinkovito vodenje v različnih vodstvenih okoliščinah.

24 24 Vodenje in ženske na vodstvenih položajih Situacijske teorije Vsakdanja praksa managerjev zahteva takojšnje odzivanje na izzive okolja. Manager mora zelo hitro sprejemati poslovne odločitve. Prav tako je kompleksnost okolja odpravila uporabo receptov in predpisanih vzorcev kot obliko vodenja managerjev (Vila in Kovač 1997, 118). Situacijske vodstvene teorije so nastale kot rezultat pri poskusu pojasnitve neskladnih odkritij glede osebnostnih lastnosti vodje in njegovih vodstvenih stilov. Situacijske teorije razlagajo, da je učinkovitost določenega obnašajskega stila vodje odvisna predvsem od situacije, v kateri se nahaja. V primeru situacijske spremembe postane mogoče primernejši drug stil vodenja. Zato definicija, da obstaja eden in edini najboljši stil vodenja ne drži, kajti stil vodenja se mora prilagajati konkretni situaciji (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 458). Situacijska teorija vodenja je med vodstvenimi teorijami najbolj uporabljena teorija v praksi, čeprav izidi raziskav ne potrjujejo dovolj zveze med teorijo in dejansko vodstveno učinkovitostjo. Osnovna predpostavka te teorije je, da vodstveno učinkovitost dosežemo tako, da izberemo primeren slog vodenja, ki je pogojen s stanjem določenega trenutka (Ovsenik in Ambrož 2000, 249). Tako situacijska teorija izhaja iz tega (Certo 1992, 48; povz. po Vili in Kovaču 1997, 118), da za rešitev določenega poslovnega problema ne obstaja ena sama najboljša rešitev. Prav tako ni mogoče uspešnih in učinkovitih modelov vodenja preprosto prenesti v drugo okolje (podjetje). Vsako podjetje ima svoje specifične značilnosti in deluje v svojem lastnem okolju. Manager mora ugotoviti vse dejavnike vpliva na poslovanje in realno stanje, v katerem se podjetje nahaja, izbrati pravilno rešitev za prilagoditev nastalim razmeram ter nadzorovati in strokovno usmerjati rešitve. V nadaljevanju bomo predstavili tri najbolj znane situacijske teorije: Fidlerjevo kontingenčno teorijo, Hersey Blanchardovo situacijsko vodstveno teorijo in teorijo poti in ciljev. a) Fidlerjeva kontingenčna teorija Prvi obsežni kontingenčni model vodenja je razvil Fred Fiedler. Je najstarejši in najbolj poznan model vodenja. Fidlerjev kontingenčni model predpostavlja, da je učinkovitost delovne skupine odvisna od ustrezne skladnosti med slogom vodenja in stopnjo, do katere okoliščine omogočajo vodji nadzor in vpliv na aktivnosti članov skupine pri doseganju ciljev skupine (Robbins 2001, 319). Fidler je razvil preprost psihološki instrument za merjenje sloga vodenja, ki ga je imenoval najmanj želeni sodelavec (označen s kratico LPC 2 ). Instrument LPC vsebuje 16 komplementarnih pojmovnih struktur, opisov osebnostnih lastnosti (prijeten-neprijeten, prijazen-neprijazen, itd.). Od anketiranca instrument zahteva da razmisli o svojih bivših in 2 Kratica LPC pomeni Least Prefferred Co-worker.