UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR Delo diplomskega seminarja PRIMERJAVA VODENJA ZAPOSLENIH V KLASIČNO IN MREŽNO ORGANIZIRANEM P

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR Delo diplomskega seminarja PRIMERJAVA VODENJA ZAPOSLENIH V KLASIČNO IN MREŽNO ORGANIZIRANEM PODJETJU Celje, September 2016 Marko Plahuta

2 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKI SEMINAR Primerjava vodenja zaposlenih v klasično in mrežno organiziranem podjetju Leadership Comparison Between Clasic and Multi-Level Marketing Organised Company Kandidat: Marko Plahuta Program: Ekonomske in poslovne vede (BUN) Smer študija: Management in organizacija poslovanja Mentor: dr. Vojko Potočan Jezikovno pregledal: Irena Štusej, univ. dipl. bibl. Študijsko leto: 2015/2016

3 Celje, September 2016 ZAHVALA Zahvaljujem se svojemu mentorju dr. Vojku Potočanu za nenehno usmerjanje in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Nadvse se zahvaljujem moji družini, ki me je podpirala in spodbujala, da sem dosegel ta pomemben mejnik na poti mojega življenja in da so ponosni name. Zahvaljujem se vsem predavateljem, profesorjem in vsem, ki so kakorkoli sodelovali v mojem procesu zaključevanja dodiplomskega študija.

4 POVZETEK V času zelo velike konkurence in v boju za pridobitev novih strank, se podjetja odločajo za različne načine pristopov, da bi dosegli zastavljene cilje podjetja. Management si lahko izbere različne zasnove poslovanja. Izberejo si takšnega, s katerim se bodo najbolje približali viziji podjetja. Vedno več klasično organiziranih podjetij se poslužuje partnerskih programov (affiliate marketing), nekatera podjetja pa že v osnovi nastavijo poslovanje preko mrežnega marketinga. Pri tem morajo imeti zelo dobre vodje, saj so ti ključni za izvedbo zamisli, managementa. V diplomskem delu se bomo dotaknili problema razlik med vodji v klasičnem podjetju in mrežno usmerjenem podjetju, saj se vsakodnevno ponavljajoče delo, razlikuje, od terenskega in nepredvidljivega. Delo bo vsebovalo segmente managementa, obrazloženi bodo pojmi kot so: management, vodenje, vodje, mrežni marketing. Podrobneje bomo opisali management poslovanja in vlogo managerja v njem. Predstavili bomo vodenje, ki je pomembna funkcija, pri kateri pridejo do izraza lastnosti managerjev. Predstavili bomo sestavine vodenja, kateri so modeli ki jih managerji uporabljajo in kakšna je vloga managerjev v vodenju zaposlenih. Prikazali bomo primerjavo vodenja zaposlenih s prednostmi in slabostmi v enem in drugem podjetju. Skozi delo, smo spoznali, da vodenje bistveno vpliva tudi na uspešnost podjetij, saj so dobro vodeni ljudje veliko bolj produktivni, manj je napak v procesu dela in posledično je več dobička oz. manj nepotrebnih dodatnih stroškov. Ugotovili smo, da mora biti manager zelo aktiven, saj ga morajo sodelavci spoštovati in mu slediti na poti k ciljem organizacije. S tem, ko bodo izpolnili cilje organizacije, morajo tudi sami priti do nekega zadovoljstva, saj le tako lahko podjetje raste v poslovnem smislu, posameznik pa v osebnostnem. V mrežnem marketingu je potrebno igrati vlogo managerja v skupini tako dolgo, dokler sama ni sposobna izpolnjevati lastnih ciljev. Brez pravega vodje skupina ni učinkovita; kljub izvrstnemu podjetju in revolucionarnemu produktu se lahko struktura podre; manager oz. vodja pa mora vse graditi znova. Proti koncu naloge se v primerjavi razloči, v katerem podjetju se vodi na kakšen način. Koliko lahko vodja manevrira in se sam odloča, pa je odvisno od politike podjetja. Pri stilu vodenja se vsak voditelj odloči, glede na njegove lastnosti in predhodnega znanja, skoraj vedno pa bo želel voditi tako, da bo v dobro njemu in organizaciji. Ključne Besede: management, vodenje, mrežni marketing, vodja(lider), ABSTRACCT Nowadays is very strong competition in bussines world and huge fight for new customers. Companies decide to accept different ways of approaches to achieve the objectives of the company. Management can choose various design operations. They will try to pick the best, to be closer, to set the vision of the company. More and more classically organized enterprises use affiliate marketing, some companies are already basically set business through network marketing. So they need very good leaders, because they are crucial for the implementation of ideas from management. In this

5 thesis, we tackle the problem of differences between the heads of the classic enterprise and network-oriented business. Because everyday repetitive work is different than, the work on the field which is unpredictable. The thesis contains segments of Management. Some concepts are specifically explained: management, leadership, manager, network marketing. More specifically, we examined the management of operations and the role of manager in it. We presented an important function in which flourish characteristics of managers through leadership. We reviewed the ingredients, what are the models used by managers and what is the role of managers in managing employees. The work will be benchmarked about advantages and disadvantages of the management staff, between one and the other entity. Through the work, we realize that leadership has a significant impact on the performance of companies, because guided people are much more productive, have less errors in the work process and the companies has consequently more profit or less unnecessary additional costs. We found that the manager must be very active, not passive, because he must be respected by co-workers and they need to follow him towards the goals of the organization. By achieving the objectives of the organization, they must also get satisfaction for themselves, because this is the only way where the company can grow in terms of business and the employees can grow in personal growth. In network marketing, it is necessary to play the role of manager of their group as long as itself (the group) is not enough to be able to meet its own targets, without good leaders, a group collapses, and despite the excellent company and revolutionary product can structure collapses and then must a manager (leader) build all organisation again. Towards the end of tasks we will see how the employees are lead in which company. How much can leader maneuver and be able to decide on their own, is depending on the company policy. In leadership style, each leader chooses according to its features and the preceding knowledge, but almost always he want to lead in best interest for the company and himself. Key Words: Management, Leadership, Multi-level marketing, Leader,

6 KAZALO POVZETEK UVOD OPIS PROBLEMA IN OPIS PODROČJA NAMEN IN CILJI IN OSNOVNE TRDITVE PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA MANAGEMENT LASTNOSTI IN DEJAVNOSTI MANAGEMENTA FUNKCIJE MANAGEMENTA VODENJE OPREDELITEV VODENJA SESTAVINE VODENJA VLOGA VODENJA V POSLOVANJU VODENJE POSLOVANJA VODENJE POSLOVANJA MODELI VODENJA Modeli osebnih značilnosti Modeli vedenja vodje Model mrežnega vodenja Situacijski modeli VLOGA MANAGERJEV V POSLOVANJU VLOGA MANAGERJEV V VODENJU MOTIVACIJA IN USPEŠNOST USPEŠEN MANAGER VODJE PRIHODNOSTI MREŽNI MARKETING MREŽNI MARKETING... 25

7 6.2 MOTIVACIJSKI ELEMENTI POMEN IZOBRAŽEVANJA IN KOMUNICIRANJA NAČINI IZOBRAŽEVANJA V MREŽNEM MARKETINGU PRIMERJAVA VODENJA ZAPOSLENIH PREDNOSTI IN SLABOSTI VODENJA V KLASIČNEM PODJETJU PREDNOSTI IN SLABOSTI VODENJA ZAPOSLENIH V MLM-PODJETJU PRIMERJAVA VODENJA ZAPOSLENIH SKLEP TEMELJNE UGOTOVITVE ODPRTI PROBLEMI SEZNAM LITERATURE IN VIROV KAZALO TABEL: KAZALO SLIK... 35

8 1 UVOD 1.1 Opis problema in opis področja V zadnjih letih se pojavlja vedno več podjetij, ki iščejo nove načine poslovanja, ki jim bodo omogočili ustrezno distribucijo njihovih izdelkov in storitev. Podjetja lahko za svoje delovanje uporabijo tudi koncept mrežnega delovanja, kar jim omogoča zasnova poslovanja, ki ustreza pogojem in zahtevam sodobnega poslovnega okolja. Uvedba mrežnega delovanja v podjetje je povezana s politično-strateško odločitvijo vodstva podjetja o novem načinu poslovanja ter njegovo dejansko aplikacijo v podjetju. Pri tem podjetja sledijo logičnemu zaporedju oblikovanja politike in strategije, ter posledično prilagoditve obstoječe organizacijske strukture novim zahtevam. Organiziranje in organiziranost podjetja predstavlja funkcionalni okvir, v katerem potekajo njegove aktivnosti za doseganje izbranega namena in ciljev delovanja. Odločilno vlogo pri novem načinu delovanja ima management, kot najvplivnejša skupina udeležencev v podjetju, ki mora na vseh ravneh svojega delovanja tj. strateški, taktični in operativni, v okviru svojih pristojnosti oblikovati ustrezne pogoje in tudi dejansko izvesti spremembo sedanjega delovanja. Pri tem je management soočen z zahtevo, da spremeni svoje delovanje na vseh področjih in sicer v okviru funkcije planiranja, organiziranja, vodenja in kontrolinga. Naloga se usmerja na obravnavo vodenja managerjev pri spremembi klasičnega v mrežno poslovanje. V literaturi obstajajo različne opredelitve, teorije in modeli vodenja, ki so usmerjene v doseganje izbranih specifičnih ciljev. Posledično so posamezni modeli vodenja tudi različno primerni za potrebe specifičnega dela vodij v mrežnem poslovanju. V diplomskem delu se bomo usmerili na obravnavo problema, primerjave potrebnega vodenja zaposlenih v klasičnem in mrežno organiziranem podjetju. V tem okviru bomo najprej oblikovali teoretična izhodišča za celovito razumevanje problematike. Nato se bomo v raziskavi usmerili na obravnavo značilnosti vodenja v tradicionalno organiziranem podjetju ter mrežno organiziranem podjetju. Zanimalo nas bo, kakšne so njune podobnosti in razlike glede vodenja zaposlenih. Na tej osnovi bomo podali ugotovitve in predloge za izboljšavo vodenja vodij v mrežno organiziranem podjetju. Naš namen je primerjati teoretičnega managerja (liderja) pri vodenju svoje skupine po hierarhiji z uspešnimi liderji v mrežnem marketingu. 1.2 Namen in cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je preučiti vodenje vodij v klasičnem in mrežno organiziranem podjetju. Zato bomo najprej preučili izbrana teoretična izhodišča, nato pa izvedli raziskavo vodenja zaposlenih v podjetjih z različno organiziranostjo poslovanja. Managerji kot vodje lahko pri svojem delu uporabijo različne teorije o vodenju, oblikujejo različne pristope za delo s sodelavci. V veliki meri je njihovo vodenje določeno z osebnostnimi lastnostmi, ki določajo in podpirajo njihovo vodenje. V teoriji ni enotnega stališča o tem, ali se dober vodja rodi ali pa se je vodenja možno naučiti. V managementski teoriji prevladuje prepričanje, da se osebne in naučene lastnosti vodij

9 medsebojno dopolnjujejo in so tudi potrebne za delo vodij. Tako raziskave mrežnega marketinga ugotavljajo, da so osebne značilnosti vodij potreben pogoj, ki ga je nujno nadgraditi s vsebinskim in metodološkim znanjem. Temeljni cilji naloge so zato preučiti: - katere so osebne lastnosti uspešnih vodij, - Katera so potrebna znanja za uspešno vodenje ter - Kakšna je vloga vodij pri vodenju ljudi. Za preučitev temeljnih ciljev bomo v nalogi preučili tudi niz delnih ciljev in sicer: - Kakšne so značilnosti mrežno organiziranih podjetij, - Kakšne so značilnosti klasično organiziranih podjetij, - Kakšne so značilnosti vodenja v mrežno organiziranih podjetjih ter - Kakšne so značilnosti vodenja v klasično organiziranih podjetjih. Za preučitev izbranega namena naloge bomo v diplomskem delu preučili naslednja raziskovalna vprašanja in sicer: - RV1: Kako se razlikuje vodenje v klasičnih in mrežno organiziranih podjetjih? - RV2: Kakšne so značilnosti uspešnih vodij v klasično organiziranih podjetjih? - V3: Kakšne so značilnosti uspešnega vodenja vodij pri delu s sodelavci v mrežno organiziranih podjetjih? 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Za dosego namena naloge bomo preučili tudi niz predpostavk in omejitev. V diplomskem delu izhajamo iz naslednjih temeljnih predpostavk: - Klasični način vodenja ni ustrezen za potrebe mrežnega delovanja podjetij - Izbrani namen in cilji poslovanja pomembno določajo vodenje vodij - Stil vodenja vodij pomembno določa možne rezultate dela vodij - Stil vodenja vodij pomembno določa odnos vodij do podrejenih - Posamezna organizacijska struktura zahteva oblikovanje specifičnega stila vodenja Pri obravnavi izbranega problema bomo upoštevali tudi niz metodoloških, vsebinskih in izvedbenih omejitev: - Vsebinske omejitve v okviru diplomskega dela: predstavljamo značilnosti izbranih teorij in modelov vodenja; osredotočamo se na obravnavo samo tradicionalne in mrežne organiziranosti poslovanja; ostalih oblik organiziranosti podjetij ne obravnavamo podrobno; ter v nalogi se bomo usmerili na obravnavo vodenja vodij na področju njihovega sodelovanja z ostalimi zaposlenimi v podjetju - Metodološke omejitve: v nalogi preučujemo literaturo in vire s področja managementa, vodenja ter mrežnega marketinga; za obravnavo izbranega problema bomo uporabili metodo primera; pri oblikovanju predlogov se bomo omejili na managementske akcije, ki omogočajo izboljšanje vodenja vodij. - izvedbene omejitve: omejena dostopnost do sodobnih raziskav o vodenju v mrežno organiziranih podjetjih, omejena dostopnost do podatkov iz podjetij z 9

10 mrežno organiziranostjo; izvedba raziskave na javno dostopne podatke o vodenju mrežnih podjetij; ter omejena dostopnost literature o problemu raziskave. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Za obravnavo raziskovalnih vprašanj bomo uporabili naslednje raziskovalne metode: Obravnava izbranega raziskovalnega problema je težavna, saj je izbrani pojav kompleksen in večdimenzionalen. Izbrani problem bomo v raziskavi poskušali celovito preučiti z uporabo naslednjih metod. Opredeljena raziskovalna vprašanja bomo preučili na temelju uporabe deskriptivnega pristopa, kot postopka za opisovanje dejstev, procesov in pojavov, metodo kompilacije kot sestavljanje teksta s pomočjo primerjave in ugotovitev in mnenj različnih avtorjev ter metodo analize, ki pojasnjuje resničnost trditev s pomočjo združevanja posameznih elementov v celoto. Sledila bo komperativna metoda, s katero bomo primerjali teoretična spoznanja s stanjem v izbranem podjetju za primerjavo, ki ji bodo sledile metode analize in sinteze, ter metode abstrakcije in konkretizacije v oblikovanju predlogov. 10

11 2 MANAGEMENT 2.1 Lastnosti in dejavnosti managementa Lastnosti vodstva, ki jih zaposleni cenijo ne glede na kulturne razlike, so: vizionarstvo, predanost, sodelovanje, usmerjenost k ljudem, delo v timu in samostojnost. Lastnosti, ki jih zaposleni ne cenijo oziroma jim pripisujejo manjšo oceno, pa so: neodločnost, usmerjenost k delu, egocentričnost, nesodelovanje, neprijaznost, diktatorstvo. Management je mentalna, miselna, občutenjska, intuitivna, dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme (Hartog 1999, povzeto po Možina 2002, str. 11). Poleg vsega naštetega je zelo pomembno nenehno pridobivanje znanja in izkušenj ter prenašanje tega na sodelavce v organizaciji. Doseganje ciljev v skupini oz. timu ne gre brez vplivanja, to pa naj bi temeljilo na znanju in ne na prisili. Managerji morajo zato veliko delati na osebnostnem razvoju, se nenehno izobraževati, saj le tako ostanejo v koraku s časom in lahko kreirajo nove ideje. Management je sestavina različnih dejavnosti in različnih pojmovanj, velikokrat enkratnih, za katere ni mogoče napisati recepta, ker se ne ponavljajo. Naloga managementa je ustvariti zadovoljstvo treh subjektov: potrošnikov, zaposlenih, lastnikov. Za te primere je bilo narejenih veliko raziskav ( Hartog 1999, povzeto po Možina 2002, str. 11). Najbolje je to prikazano v Tabeli 1 (Hartog 1991). Tabela 1: Lastnosti managementa, ki jih zaposleni cenijo SREDNJA VREDNOST na 7- stopenjski lestvici LASTNOSTI VODSTVA- ocene min. max. vizionarstvo predanost sodelovanje usmerjenost k ljudem timsko delo samostojnost 4,8 4,6 5,1 5,8 4,9 4,0 6,5 6,3 6,3 6,2 5,9 4,8

12 usmerjenost nalogam neodločnost egocentričnost nesodelovanje neprijaznost diktatorstvo 3,0 2,1 1,6 1,8 1,4 1,1 Vsako navedeno razmerje vsebuje dve vrsti problemov: delovne probleme, ki se nanašajo na naloge, storilnost, in probleme vzdrževanja odnosa, ki je lahko splošno ali neposredno, vse pa je tesno povezano s kakovostjo razmerja (Hartog 1999, povzeto po Možina 2002 str. 11). 2.2 Funkcije managementa Vsi avtorji poudarjajo štiri temeljne funkcije, katere bomo v nadaljevanju na kratko opisali. Kot vsak proces v podjetju ima tudi management določene funkcije, katere mora opravljati. V tem poglavju bomo opisali planiranje, organiziranje in kontroliranje, v naslednjem, bolj razčlenjenem, pa še vodenje. Vsi so pomembni pri vodenju, vendar lahko v klasičnih podjetjih to dela več oseb za razliko od mrežnega marketinga, kjer mora že v startu vse delati ena oseba; ko skupina raste, pa lahko razdeli svoje naloge, vendar jih mora še vedno voditi, če jim je predal dovolj znanja, pa le še kontrolirati ( interno gradivo Livesmart360 konvencija 2013). Planiranje Mnogi avtorji menijo, da je planiranje najpomembnejša funkcija, saj brez njega ni uspešnega delovanja podjetja. Zamišljanje določene dejavnosti vnaprej je planiranje. Pri tem rešujemo probleme, ki bi se lahko pojavili v prihodnosti zaradi sprememb v podjetju ali njegovem okolju. Diplomsko delo (Dolžan 2004). Iz zapisanih definicij je razvidno, da je več vrst pojmovanja te funkcije, v vseh okvirih pa se nanaša planiranje na določanje ciljev poslovanja in oblikovanje načinov ali strategij za dosego zastavljenih ciljev (Rozman 2002, str. 124).Na podlagi strategij in ciljev podjetja lahko začnejo managerji planirati. To pomeni vnaprej uskladiti poslovanje vsebinsko, časovno, prostorsko. To je začetna funkcija podjetja in je zelo pomembna, saj si v tej fazi pripravimo vse napotke in usmeritve, ki jih potrebujemo za izvedbo v kasnejših fazah (Rozman 2002, str. 57). Organiziranje Glavni manager je odgovoren za celotno nalogo, kar pa ne pomeni, da bo vse naredil sam. Postavljen je na to mesto, ker naj bi najbolje vedel, kako bo uredil, da bo lahko posameznik pri delu dal svoj maksimum. Manager bo organiziral na takšen način, da bo kar se da najbolj smotrno omogočil doseči cilj poslovanja. 12

13 Zadnjo besedo ima vedno manager. Preden se lotijo izvedbe, je potrebno pregledati vse resurse za izvajanje in dodeliti naloge, da bo v vseh skupinah približno enako razporejeno (Rozman 2002, str. 57). Kontrola Kontrola je zelo pomembna funkcija, saj nam pokaže, ali se začrtani plani uresničujejo ali pa bodo potrebne kakšne spremembe. Managerji morajo izvajati kontrolo ali zadolžiti nekoga, da izvede to pomembno nalogo, ki se lahko izvede na več ravneh, odvisno od podjetja. Namen kontrole so popravni ukrepi, kadar prihaja do odstopanj od planirane smeri. Proces kontrole je cikličen in stalno ponavljajoč (Rozman 2002, str. 57): - managerji najprej postavijo standarde (merila, sodila) za dosežke, - dobljeni rezultati se primerjajo s standardi, - v primeru odstopanja so potrebni ukrepi, - zaradi novih pogojev se spremenijo standardi. V zadnjih letih pa se je kontrola kakovosti razširila na vse člane organizacije. Gre za popolno kontrolo kakovosti. Vsakdo je sam odgovoren za svoj izdelek ali storitev (Rozman 2002, str. 57). 13

14 3 Vodenje 3.1 Opredelitev vodenja Kadar skupino povezujemo, spodbujamo do skupnih ciljev in jo pri tem motiviramo, tako da nam sledijo do zastavljenega cilja, to imenujemo vodenje. V praksi, domači in tuji literaturi, je še vedno precej nesporazumov v zvezi s pojmovanjem upravljanja (managementa) in vodenja (leadershipa). Vodenje je sposobnost vplivati na zaposlene, jih spodbujati in usmerjati k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešno upravljati pomeni sprejemati naloge in jih tako dobro opravljati, da je zagotovljena uspešnost. Za pojem upravljanje obstaja veliko sinonimov, njihov skupni imenovalec pa je hierarhija, po kateri oseba A naroča osebi B, kaj naj dela. Iz tega izhaja tudi ime za vodstvo organizacije - uprava. Vodenje je povezano s prepričevanjem, z navduševanjem, določanjem vizij, s komuniciranjem z zaposlenimi. Pri tem je pomembno predvsem spoznanje, da so za upravljanje potrebne drugačne sposobnosti in drugačno znanje kot za vodenje, drugo že izpostavljeno spoznanje pa je, da se upravljanje in vodenje tako prepletata, da o njiju skorajda ne moremo ločeno govoriti, gre pravzaprav za upravljalno-vodstvene procese. To pomeni, da morajo pravi vodje obvladati vodenje in upravljanje. Na eni strani morajo skrbeti za posle (upravljanje), na drugi pa za zaposlene, da posle opravljajo (vodenje) (Brečko 2006, str ). Za poslovodenje in vodenje je značilno, da izhajata iz vizije organizacije. Vizija je posplošen opis predvidene prihodnosti organizacije, predstavlja idealizirane prihodnje podobe, izziva trenutni status quo. Predstavlja predvidevanje, kam naj bi se organizacija usmerila v prihodnosti, kakšna naj bi bila in kaj naj bi počela. Vizija običajno opisuje organizacijo, kakršna naj bi (bo) postala, ko bo učinkovito dosegla svoje predvidene cilje. Poslovodenje in vodenje izhajata tudi iz temeljne politike organizacije, ki se ravna po smernicah razvojne politike. Hkrati pa je za poslovodenje in vodenje značilno, da morata potekati v sedanjosti. Iz tega izvira, da so dejavnosti, urejenost ter sredstva v okviru tekoče politike podjetja. Iz dveh vidikov podjetja izhajata instrumentalni vidik ter interesni vidik podjetja. Za instrumentalni vidik podjetja se uporablja izraz poslovodenje, za interesni vidik podjetja pa se uporablja vodenje. V naši nalogi se bomo omejili na interesni vidik podjetja in s tem na vodenje (Tavčar 2006, str. 325). 3.2 Sestavine vodenja Osnovne štiri sestavine vodenja so vodja, skupina, člani in okolje. O vodenju govorimo takrat, ko nekdo vpliva na druge tako, da delujejo. Sporazumevanje med vodjo in timom mora zadovoljiti obe strani; v nasprotnem primeru mora priti do usklajevanja. Raziskave kažejo, da je potrebno zgraditi zaupanje med vodjo in člani tima, zato je potrebno članom dati več samostojnosti, da lahko odločajo. Vodje se morajo na to dobro pripraviti in točno vedeti, kaj hočejo, kam gredo in to na takšen način, da člani to začutijo, saj so tako bolj pripravljeni slediti in ga upoštevati. Dobri vodje morajo 14

15 spodbujati svoje člane, da ostanejo motivirani in željni dela s potrebno zagnanostjo (Možina 2002, str. 499). Motivacija zaposlenih je prav tako pomemben del, ki pa se izoblikuje na podlagi zaupanja in nagrad pri delu. Njihovo usmerjanje k učinkovitemu delu in zadovoljstvo podrejenih pri delu sodijo k delu uspešnega managerja (vodje). Zato so zelo pomembni odnosi med vodjem in zaposlenimi (Možina 2002, str. 499). Razložili bomo nekaj pojmov za lažje razumevanje, kaj vse je zajeto pri vodenju: Vodja mora biti strokovnjak za medsebojne odnose, če hoče, da jih bo obvladoval in jih uporabljal v namene opravljanja njegove naloge. Vodenje namreč ne predstavlja le administrativnih in razumskih, ampak tudi čustvene, psihodinamične in podzavestne plati odnosov. Razumevanje njihove kompleksnosti in zapletenosti lahko rešuje konflikte med zaposlenimi (Brajša 1983, str. 81). Skupina - Stanje v skupini je lahko harmonično, prevladuje motiviranost za delo in medsebojno sodelovanje. Lahko pa v skupini vladajo neenotnost, nasprotovanje, napetost, zahrbtnost, kar negativno vpliva na izvajanje nalog (Brajša 1983, str. 81). Posameznik - Vsak, ki vstopa v organizacijo, ima neko pričakovanje o svojem delu, delovnem mestu, plačilu, možnostih napredovanja itd., vendar to ni vedno v soglasju s stališči drugih v skupini ali je celo v nasprotju s cilji vodje (Brajša 1983, str. 81). Struktura - Poznamo strukture, ki dopuščajo veliko osebne svobode, in druge, ki tega ne dopuščajo. Govorimo o centraliziranih in decentraliziranih sistemih. Podjetje ima lahko več ravni vodenja ali pa je bolj plosko, brez hierarhije (Brajša 1983, str. 81). Delo, naloge - Delovni postopki so lahko predpisani po navodilih ali pa so vsaj delno prepuščeni posamezniku, da si oblikuje svoj način dela, s katerem bo najuspešnejši (Brajša 1983, str. 81). Kultura, ozračje - V vsaki organizaciji je značilen določen vzorec življenja, vrednotenja, počutja, razpoloženja, ki je rezultat tradicije in neposrednih dogodkov. To vpliva na delo in ljudi, zato mora vodja upoštevati te dejavnike (Možina 2002, str. 500). 3.3 Vloga vodenja v poslovanju Bistvo vodenja je, da vodje s svojim znanjem vplivajo na podrejene na takšen način, pri katerem bodo lahko ti dali najboljše rezultate. Za vodenje so v podjetjih postavljeni vodje različnih oddelkov, ki jih nadzorujejo managerji. Ker pa imamo v Sloveniji veliko malih in srednjih podjetjih, je v večini primerov to ena in ista oseba. Po navedbah Brunnerja (2004) je vodenje zelo pomembno, saj je iz empiričnih raziskav razvidna zelo močna povezava sodelovanja med delavci in managerjem. Avtor navaja, da najprej osebno preveri podjetje, ki ga bo kasneje finančno analiziral. Že pogled na ljudi in okolje v podjetju zadostuje, da si predstavlja, kakšen je šef in kakšne finančne podatke bo našel. Za dobrega šefa so značilni trije ključni dejavniki; z njihovo popolno kombinacijo dobimo uspešnega managerja: biti mora vizionar, strateg in voditelj. Vsako podjetje mora za svoje delovanje imeti voditelja. Tudi če je nekdo samozaposlen, mora voditi svoje podjetje, vedno mora biti v pogonu. Vodenje je akcija, ne pozicija. Zavedati se moramo, da vodenje ni le v pisarni in za pisalno mizo, vodenje je akcija, to so dejanja, ki se jih lotevamo vsako minuto (Tracy 2000, str. 20). 15

16 4 VODENJE POSLOVANJA 4.1 Vodenje poslovanja Vodenje poslovanja je zelo pomembna funkcija in se izvaja na več ravneh v podjetju. Izvaja jo vodja za točno določeno področje, v nekaterih primerih se imenuje manager. Pomembno je dodati, da vodja ni nujno manager, vsak manager pa mora biti tudi vodja. Vsak vodja si izbere svoj model vodenja, ki ustreza njegovemu karakterju, ob tem pa mora paziti, da uresničuje cilje podjetja (Možina 2002, str ). 4.2 Modeli vodenja Enega posameznega modela vodenja ni, saj bi v tem primeru bili vsi vodje uspešni. Uspešen vodja je tisti, ki se zna prilagajati in hitro učiti ter v pravem času izbrati pravilen model vodenja. V diplomskem delu bomo obravnaval tri modele vodenja, ki smo jih zasledili (Možina 2002, str ) Modeli osebnih značilnosti Ti modeli temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne posebnosti značilne za vodjo. V skladu s tem pojmovanjem so te značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodji in drugimi. Ključne značilnosti za identifikacijo vodje so (Možina 1994, str. 531) : - telesne: mlajši oz. srednje starosti, vitalen, vitek, dopadljive zunanjosti, - osebnostne: prilagodljiv, čustveno stabilen, samoobvladljiv, samozavesten, - socialne: prikupen, olikan, priljubljen, pripravljen sodelovati, izobražen, - delovne: usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, iniciativen, pripravljen sprejemati odgovornost. V tem modelu je problem najti nekoga, ki bi imel vse lastnosti, saj se lahko v nekaterih primerih dve lastnosti popolnoma razlikujeta. V različnih situacijah se različno odzovemo; kar je v eni situaciji zelo dobra reakcija, je lahko v drugi zelo slaba. Obstaja možnost, da se spremenijo potrebe po določenem delovnem mestu, v tem primeru oseba ni več primerna. Na podlagi tega modela je zato težje dobiti pravo osebo (Rees 2015, str. 88) Modeli vedenja vodje McGregor (1969) deli managerje med tiste, ki vodijo po teoriji x in na tiste, ki vodijo po teoriji y. Nadrejeni, ki verjamejo, da so zaposleni motivirani za delo le zaradi denarja, so v bistvu leni, nekooperativni in imajo neprimerne delovne navade, na to se bodo primerno odzvali in uporabili avtoritativen način vodenja. Zaposlenim bodo povedali, kaj morajo delati, kaj se od njih zahteva, vztrajali pri standardih in merilih, vedelo se bo, kdo je glavni in kdo podrejeni. Ta stil je teorija x (Hellriegel Slocum 1992 str. 476 povzeto po Možina 2002, str.518). 16

17 Domneve teorije x: - zaposleni nimajo radi dela, če je le mogoče, se mu izogibajo, - zaposleni ne prevzemajo odgovornosti, - zaposleni se želijo izogniti delu, če je le možno, - zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati jih je potrebno k ciljem organizacije, - nadrejeni morajo zaposlene spodbujati k delu, velikokrat tudi z grožnjo. V drugem primeru, kjer so ljudje pripravljeni delati, pa se uporabi participativen način vodenja. Svetovali bodo zaposlenim, kako naj delajo, jih spraševali za mnenje in jih spodbujali, naj sodelujejo pri odločanju. Tako vodenje je teorija y (Hellriegel Slocum 1992 str. 476 povzeto po Možina 2002, str.518). Domneve teorije y: - zaposleni imajo radi delo in so pripravljeni delati trdo, - delo jim je pisano na kožo, svoje zadovoljstvo lahko uresničijo z delom, - zaposleni, ki se strinjajo s cilji organizacije, se k njim sami usmerjajo, - zaposlenih ni treba spodbujati k delu, saj radi sprejmejo odgovornost za delo. Ljudje imajo rajši stil vodenja po teoriji y, saj imajo več svobode, njihova mnenja se upoštevajo. K vedenjskem modelu se lahko prišteje tudi model mrežnega vodenja Model mrežnega vodenja Model mrežnega vodenja opisuje pet vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti vodje bodisi k proizvodnji bodisi k ljudem. Slika 1 : Model mrežnega vodenja Vir: (Kostrevc 2007, Nemoč ( 1,1) Kadar vodja ni usmerjen niti k ljudem niti k proizvodnji, to nakazuje na njegovo neaktivnost, boji se ukazovati, prav tako se izogiba odgovornosti, ljudje ga ne poslušajo, zato je neuspešen in nemočen. 17

18 Naloge ( 9,1) Vodja je usmerjen v proizvodnjo in manj v ljudi. Delavci vodje ne marajo, rezultati so dobri, vendar jih vodja pripisuje le sebi, optimalno izrabi delovno silo. Na srednji poti ( 5,5) Vodja je optimalno usmerjen v ljudi in v proizvodnjo. Večina meni, da je ta način vodenja idealen, saj omogoča uravnoteženost med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije. Vzdušje ( 1,9) Vodja je zelo visoko usmerjen v ljudi, imajo ga radi, zaposleni so zelo povezani, si zaupajo in si pomagajo pri izvajanju nalog. Takšni delovni timi so zelo uspešni in zadovoljni. Timsko delo ( 9,9) Timsko odločanje pred začetkom dela. Ta model je možen v določenih okoliščinah, kar pomeni, da ni nujno, da se bo uveljavil. Uveljavil se bo, če se bo spremenila struktura zaposlenih, podjetje pa prešlo v večje podjetniške enote Situacijski modeli Kot prvega navajamo Fiedlerjev model (Fiedler 1999, povzeto po Možina 2002, str ): Uspešno vodenje je odvisno od tega, koliko so situacijski dejavniki v skladu z načinom dela vodje. Vodja mora vedeti, kakšen način vodenja uporablja, analizirati mora situacijo in nato doseči usklajenost med obstoječo situacijo in stilom vodenja. Vodje, ki so usmerjeni k odnosom, cenijo pri sodelavcih iskrenost, odkritost, menijo, da so dobri odnosi pomembni za uspešno vodenje. Nasprotno pa vodje, ki so usmerjeni k delu, ne dajo veliko na medsebojne odnose, ampak menijo, da je pomembno, da je delo dobro opravljeno, cenijo lastnosti, ki so s tem povezane: pridnost, ubogljivost. Situacijske spremenljivke, katere je Fiedler opredelil kot primerne načine vodenja: - Odnos skupine do vodje - kako je skupina sprejela vodjo. To je za uspešnost vodenja zelo pomembna postavka, saj vodja, ki ga člani spoštujejo, nima težav s sodelavci in mu ni potrebno uporabljati moči pritiska. - Zapletenost dela - kako je delo sestavljeno. Preprosto, rutinsko delo je običajno natančno opredeljeno. Zapleteno delo pa zahteva od vodje, da ga razloži z vsemi različicami in možnimi izvedbami ter vnaprej določenimi postopki. V teh primerih mora usmerjati in pojasnjevati sodelavcem, da bo dosežek čim boljši. - Moč položaja - koliko ima vodja legitimne nagrajevalne in prisilne moči. Če ima močno pozicijo, bo lahko precej vplival na podrejene, v nasprotnem primeru pa mora uporabiti druge vrste moči. Fidlerjev model je zanimiv, saj prinaša nov pogled na problematiko vodenja. V njegovem modelu ne moremo točno določiti, kdaj je nek vodja dober drugi pa ne, saj je odvisno od situacije. Odnos skupine do vodje, zapletenost dela in moč položaja so najbolje prikazani v Tabeli 2, kjer so prikazane situacijske karakteristike (Možina 2002, str. 523). Tabela 2 : Fiedlerjev kontingenčni model Situacija I II III IV V VI VII VIII 18

19 medsebojni odnosi zapletenost dela moč položaja želeni vodenja zelo ugoden stil dobri Dobri dobri dobri slabi slabi slabi slabi visoka Visoka nizka nizka visoka visoka nizka nizka močna Šibka močna šibka močna šibka močna šibka manager nadzornik projektni inženir usmerjenost k delu usmerjenost v odnose usmerjenost k delu zelo neugoden Uspešni načini vodenja: najboljše situacije so 1, 2 in 3, so zelo ugodne za vodjo, saj označujejo dobre odnose s skupino, sestavljenost dela je dokaj visoka, njegov položaj ima veliko moč, zato si lahko privoščijo svobodo pri nagrajevanju, odločanju in zahtevah po kakovosti in količini dela. Vodje, ki naj bi bili usmerjeni v dobre odnose s sodelavci, se razmeroma nahajajo v heterogenih situacijah. To so situacije, v katerih je delo zapleteno, skupina ne mara vodje, čigar položajna moč je velika oziroma majhna, kot je v stolpcih 4, 5, 6 in 7. V zadnjem stolpcu pod številko 8 ima vodja najmanjši vpliv, skupine nima pod nadzorom, moč položaja je majhna, saj skupina vodje ne sprejema za svojega člana; usmerjen mora biti k delu in ne v medsebojne odnose. Bass in Riggio (2006) sta pisala o konceptu transformacijskega vodje, ki spodbuja zaposlene, jih motivira in navdihuje z natančno vizijo in s cilji podjetja. Zelo dobro razume močne inslabe strani vsakega posameznika. Nudi jim močno podporo, zaposleni izkoristijo svoj potencial do popolnosti. Pravo nasprotje transformacijskemu vodji pa ja transakcijski vodja, njegov koncept temelji na ideji, da se zaposleni najbolje obnesejo, kadar jim nekdo striktno naroči, kaj morajo narediti, kadar so pod strogim nadzorom in vidijo le končno nagrado. V teoriji se razume, da nikoli ne pride do konflikta med individualnim ciljem in cilji podjetja. Značilnosti transformacijskega vodje: - karizma: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in - zaupanje, zadovoljuje njihove motive in se prilagaja njihovim potrebam, - je višja raven vodenja, saj z njegovim navdihom doseže, da zaposleni izkoristijo svoj maksimum, - upoštevanje posameznika: kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, mu svetuje. Značilnosti transakcijskega vodje: - nagrajuje posameznike za njihove dosežke glede na rezultate, podeljuje priznanja, zvišuje plače, podeljuje napredovanja, - vodenje z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in se odloča za korektivne akcije, 19

20 - vodenje z izjemami ( pasivno): v dogajanje posega, če niso doseženi standardi, - vodenje brez vajeti: odpoveduje se odgovornosti in se izogiba skupinskemu načinu dela. Na podlagi raziskave je možno sklepati, da so transformacijski vodje uspešnejši. Ljudje so pod tem načinom vodenja bolj zadovoljni in dosegajo višje delovne rezultate. Drugi način vodenja, transakcijski torej, je primeren za organizacije, ki imajo stabilno tehnologijo, stabilno okolje, izdelke z dolgim življenjskim ciklom. Kjer so spremembe nenadne in hitre, je boljši transformacijski način vodenja, saj zaposlene pripravi do tega, da so bolj pripravljeni na spremembe, delajo z veseljem, so prizadevnejši in dosegajo boljše rezultate. 20

21 5 Vloga managerjev v poslovanju Razlika med pojmoma management in vodenje je pomenu besed, podjetje in član podjetja. Vodenje kot management obstaja za zagotavljanje ciljev podjetja, medtem ko se vodenje kot leading pojavi, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine v podjetju. Vodenje ljudi je torej sestavni del širšega pojmovanja vodenja podjetja, managementa (Možina in Kovač 2002, str. 780). Manager je vsaka oseba v podjetju, ki odloča, snuje in planira, organizira, vodi, usmerja in nadzoruje delovanje podjetja (poslovodenje) in vodenje ljudi v podjetju (voditeljstvo). Manager je pripravna beseda za opis vseh, ki opravljajo managersko delo. (Kralj 2005, str ). Manager je skupek kompetenc in različnih kvalitet, ki jih prenaša skozi organizacijo. V večini primerov so to osebe, ki so bile predhodno specialisti na določenem področju in so nato s svojimi izkušnjami in z znanjem napredovale v managerje (Rees in Porter 2015, str. 4). Delo managerjev poteka v podjetju na več ravneh: najnižja raven je spodnji management (delavnica, poslovalnica itd.), kjer posamezni manager vodi zaposlene ne pa tudi drugih managerjev. Srednji management je običajno večplasten, v njem so nižji managerji odgovorni višjim, nanaša se na del podjetja (oddelek, funkcija, dejavnost). Na vrhu podjetja deluje izvršni management, ki ga vodi glavni izvršni manager, običajno s pomočjo drugih, za strokovna področja ali dejavnosti odgovornih managerjev (Kralj 2005, str ). 5.1 Vloga managerjev v vodenju Managerji so postavljeni, da bi učinkovito in uspešno obvladovali delovanje organizacije pri doseganju ciljev, ki pa so največkrat po volji lastnikom organizacije. Zato morajo za doseganje teh ciljev, obvladovati in voditi ljudi. Obvladovanje zajema širok spekter nalog in ena izmed nalog se dotika obvladovanje ljudi. Manager, ki ne obvladuje sodelavcev, ne obvladuje organizacije in ni dober manager (Tavčar 2002, str. 212). Zelo pomembna naloga managerja kot vodje je, da formira naloge tako skrbno in natančno, da bodo doseženi cilji. Mora biti efektiven, in sicer mora doseči postavljene cilje, ne le biti zaposlen v smislu, da mine čas. Ni dovolj le planiranje dela, v katerem bo dosežen cilj za lastni interes, ampak mora narediti plan dela, s katerim se lahko poistovetijo tudi njegovi podrejeni ( Rees in Porter, 2015, str. 22). Bistvo vodje je, da si ustvari pričakovanja o rezultatih sodelavcev, nato pa primerja svoja pričakovanja z dejanskimi rezultati. Ker vodja pozna cilje organizacije, mora svoja pričakovanja prenesti na sodelavce. Najpreprosteje to opravi z navodili. Jasna in prepričevalna navodila so torej orodje, s katerim lahko vodja sodelavcu ustvari enako pričakovanje, kot ga ima sam (Tavčar 2002, str. 212). 21

22 Krmiljenje človekovih aktivnosti Krmiljenje človekovih aktivnosti se kaže skozi dobro vodenje, zanj pa potrebujemo različne vzvode. Kako bodo sodelavci zadovoljni, je odvisno od njihove motivacije za delo. Poznamo različne dejavnike in pristope vodij do zaposlenih. Dobro motiviran in zadovoljen delavec dela dobro v korist organizacije. V nekaterih primerih pa je to ključni dejavnik uspeha organizacije. 5.2 Motivacija in uspešnost Motivacija je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti (Mayer 1994, str. 18). Abraham Maslow je napisal zelo uporabno teorijo za preučevanje motivacije posameznika. Predlagal je, da mora vsak posameznik najprej zadovoljiti nižje oz. osnovne potrebe preden bo zadovoljil višje. Najprej mora nekaj pojesti, nato bo zadovoljil potrebo po varnosti. S tem, ko želi zadovoljiti višjo potrebo, ta potreba avtomatsko postane motivator, podobno kot nastavimo korenje pred nosom osla (Rees in Porter 2015, str. 128). Teorija osnovnih potreb po Maslovu zelo zadeva tudi zaposlene, saj ko imajo zadovoljene potrebe, jih je lažje motivirati. Herzberg (1960) loči dva faktorja, ki sta ključna za okolje zaposlenega: higieniki (status, plača, varnost, vpliv dela na osebno življenje itd.) in motivatoriji (priznanje za dosežke, zanimivo delo, možnost za rast) (Rees in Porter 2015, str. 128). Le prisotnost higienikov ni dovolj za pozitivno zadovoljstvo. To velja le v negativnem smislu. So pa osnova zadovoljstva. Šele, ko so izpolnjeni higieniki, je smiselno ljudem višati zadovoljstvo s stvarmi, ki so motivatorji. Višanje higienikov bistveno ne povečuje zadovoljstva, saj postanejo samoumevni. Če se povišajo plače, je to motivacija le kakšen mesec, potem se navadimo. Prav tako se motivacija ne dvigne za 200 %, če plačo povišamo za enkrat več (Račnik 2008). Vodja, ki želi pripraviti zaposlene do tega, da si bodo prizadevali doseči določen cilj, mora vsekakor znati motivirati. Zavedati se mora, da imajo različni ljudje različne potrebe, vrednote in pričakovanja ter jih zaradi tega motivirajo različne stvari. Poznamo notranjo in zunanjo motivacijo. Umetnost vodenja je sposobnost vodje, da ugotovi, kaj posameznik rad počne, nato uporabi njegovo notranjo motivacijo in zagon za doseganje organizacijskih ciljev (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 142, 145). Kombinacijo želje/potrebe in energije za dosego nekega cilja imenujemo motivacija. Motivacija posameznika je odvisna od (Jurše 2005, str. 39): - moči določene potrebe (če ste zelo lačni, a morate končati delo, boste šli jesti; če pa je za vas pomembnejši rezultat dela, boste končali delo kljub lakoti), 22

23 - zaznave, kako bo določena aktivnost zadovoljila potrebe (tu gre za prioriteto glede na zaznavo teh dveh potreb; če verjamete, da bi vas odpustili, v kolikor ne boste naredili naloge, najbrž ne boste odšli na kosilo. Pri motiviranju si lahko manager (voditelj) pomaga tudi z nagradami, ki jih ponuja podjetje. Najbolj se bo manager trudil motivirati in spodbujati zaposlenega, če bo zaradi tega dejanja tudi sam nagrajen v kakršnikoli obliki. V večini primerov si pomaga s finančnimi nagradami za uspešnost pri delu, lahko si tudi pomaga z drugimi motivacijskimi metodami. Motivacija je zelo povezana z uspešnostjo zaposlenega, bolj ko bo motiviran, tem bolj bo uspešen. (Interno gradivo konvencija Organogold 2012). 5.3 Uspešen manager Uspešen manager mora biti zaupanja vreden. To pomeni, da mora z delavci ravnati na pravilen način. Managerji velikokrat krojijo usodo podjetja, zagotovo pa vplivajo na vzdušje med sodelavci v organizaciji. Imamo veliko področij, pri katerih mora biti prisoten manager. Imamo managerje, ki so izvrstni v določeni stvari, a niso uspešni na vseh področjih. Zato imamo posamezne sektorje, ki jih vodijo strokovnjaki za tisto področje. Pomembno je, da manager oblikuje učinkovit in ustvarjalen tim, ki bo uspeval tudi, ko bo on odsoten. Vse to lahko vodja doseže s slogom vodenja deli in sodeluj, ki je običajno učinkovitejši kot avtoritativna metoda poveljuj in nadziraj (Heller 2001, str. 300). Manager mora razviti kriterije, da lahko oceni, kaj naj naredi sam in kaj naj preda podrejenim. Uporabni kriteriji so: - kompleksnost naloge, - kako hitro se lahko neka naloga opravi, - managerjeva moč in slabost v primerjavi z zaposlenimi, - razpoložljivost ljudi za opravljanje določenega dela, - popravljanje napak: če se lahko kaj odloči na hitro in z lahkoto, potem to preda zaposlenemu, saj posledice odločitve ne bodo katastrofalne, - ponavljanje: če se določen problem pojavlja večkrat, ga lahko preda, saj bo ekonomsko in časovno bolje, - posledice: če bo vpliv te odločitve manjši, bo riziko, da se delo preda, manjši, še lažja je takšna odločitev, če to ni prednostna naloga, - avtoriteta je lahko predana le ljudem, ki bodo na dolgi rok zvesti in bodo sposobni delovati s takšno močjo; to bodo ljudje, ki bodo po usmeritvi delovanja podobni vodji. 5.4 Vodje prihodnosti Kot vse na svetu se tudi management in vodenje spreminjata in nadgrajujeta. Napovedati, kakšen bo vodja v prihodnosti, ni mogoče, upoštevali pa bomo nekatere smernice priznanih avtorjev. Managerji kot vodje bodo v prihodnosti morali pripisati večjo težo timskemu delu. Vajeni bodo dela v managerskih timih, ki ne bodo sestavljeni glede na kulturne razlike, položaje, statuse, ampak bo več poudarka na dokazani sposobnosti obvladovanja hitrih 23

24 sprememb. Močan bo poudarek na medsebojnih odnosih, izvrstno bodo morali obvladovati verbalno in neverbalno komunikacijo (Kets in Florent 2000, povzeto po Možina 2002, str. 37). Morali bodo biti mentorji v pravem pomenu besede. Morali bodo investirati v trening, v katerem bodo odigrali ključno vlogo sami, trening v smislu učenja veščin za njihovo delovno mesto. Včasih bo veliko bolje, da bodo mentorji med delom kot pa na treningu za podobno delo izven delovnega časa. Včasih ne bo trening le za razvoj zaposlenih, ampak tudi za managerja, da bo lažje dajal naloge zaposlenim (Rees in Porter 2015, str. 234). Stopiti bodo morali iz tako imenovane cone udobja in se učiti in iskati nove poti. Usmerjeni bodo morali biti k pozitivnosti in ostati močni, čeprav kaže slabo. 24

25 6 MREŽNI MARKETING 6.1 Mrežni marketing Mrežni marketing je ena od poti, kako pride produkt od proizvajalca do končnega potrošnika. Osnovni princip MLM industrije je, da je gonilna sila prodaje v rokah prodajalcev samih. Prizadevajo si, da bi čim več truda vložili v prodajo, saj so z učinkovitostjo prodajalci veliko bolje nagrajeni (Clothier 1994, str. 9). Mrežni marketing je edina realna možnost za»malega človeka«, da pride do stalnega vira dohodka, ki ni toliko odvisen od njegovega (sedanjega) dela, pač pa predvsem od dela skupine ljudi, ki jih je zastopnik neposredno ali posredno uvedel v delo. V mrežnem marketingu lahko vsak, ne glede na poklic, kvalifikacije, izkušnje (z veliko truda in dela) pride do podobne vrste dohodka, kot ga dobivajo izumitelji, lastniki podjetij, znani pevci, pisatelji. Narediš nekaj danes, dohodek pa dobivaš še v prihodnosti, ne glede na to, ali si v poslu še aktiven (kot nekoč) ali ne. Američani to vrsto dohodka imenujejo residual income. Ljudje si želijo dodatnega zaslužka in poceni izdelkov ali storitev, mrežno marketinška podjetja pa jim to omogočajo (Lisac 1995, str. 127). MLM je osebni posel (»ljudski«posel) in ga je treba kot takega tudi jemati. Vsebuje veliko pomembnih elementov, a najpomembnejši so ljudje, saj vse sloni na njih: ljudje vodijo podjetje, so distributerji, ki prodajajo produkte, ljudje kupujejo produkte, prav slednji pa lahko postanejo bodoči konzumerji ali distributerji (Clothier 1994, str. 75). Tako kot v katerem drugem poslu, v katerem si lahko odpreš podjetje, tako je v MLMju, kjer vsak odgovarja le sebi. Tvoj sponzor je le mentor, ni pa tvoj ukazovalni šef ali kaj podobnega. Včasih je zato za koga, ki je navajen klasičnega dela, kjer mu šef vse ukazuje in ga nadzira, težko. Zato je zelo pomembno, da je mentor vseskozi prisoten in mu daje napotke (Clothier 1994, str. 39). Glede na položaj v mrežni organizacijski strukturi se spreminja vsebina dela. Na najnižjem nivoju je čista prodaja, na poti proti vrhu organizacijske strukture pa se začenja pojavljati tako imenovano managersko delo, ki na vrhu tudi prevladuje. Seveda se s tem zelo spreminjajo vsebina dela, stopnja odgovornosti in zaslužek (Kozamernik 2006). Vodje morajo voditi svoje člane z izobraževanjem, s pomočjo na terenu in s spodbujanjem. Zelo pomembno pri vodenju je obvladovanje sistemov, iz katerih so distributerji nagrajeni, zato je potrebno veliko izobraževanja tudi na tem področju. Pri tem pa si pomagajo s sistemom nagrajevanja, ki jim pomaga pri motivaciji v svoji skupini. 6.2 Motivacijski elementi Motivacija je sila, ki človeka žene k naporu za dosego nekega cilja. Pri mrežnem marketingu se izrazito pozna, kakšen vpliv ima motivacija na distributerja. Ko 25

26 distributer nima več motivacije, preprosto odneha, čeprav je na dobri poti k finančnemu uspehu. Motivacijskih faktorjev je veliko, nekateri od teh so: - finančna motivacija, - motivacija zaradi kariere, - motivacija zaradi pripadnosti firmi, - motivacija, ki izhaja iz dobre okolice, kjer se delo izvaja, - samodokazovanje. Najpomembnejša dejavnika v MLM industriji sta motivacija in inspiracija. Za uspeh ni potrebno motivirati le sebe, ampak tudi vse svoje člane, ki so v tvoji organizaciji. Najpomembnejša služba je motivirati in navduševati vse svoje člane. To je zelo zahtevno, saj ni tablete ali injekcije, ki bi to naredila namesto nas. Zelo pomembno je poznati svoje člane do potankosti, ker se njihovi motivatorji spreminjajo skozi čas. Le tako jih lahko konstanto spodbujamo. Takrat lahko pravi mentor reagira glede njihovih potreb (Clothier 1994, str. 145) 6.3 Pomen izobraževanja in komuniciranja Z motivacijo prihaja tudi izobraževanje. Ljudi se ne da motivirati le z neprestanim preverjanjem, koliko so preteklo časovno obdobje prodali, ali pa le z izobraževanjem o produktih. Nenehno jih je potrebno opominjati, kaj so njihovi cilji in zakaj so se odločili za pot neodvisnosti. Vodja se mora posvetovati s svojimi člani, da postavijo cilje, ki jih želijo doseči oz. so realno dosegljivi. Ponovno pregledajo, kaj so dosegli; če so bili cilji previsoki, postavijo nove. Zelo pomembno je, da vedo, da se pričakuje, da bodo cilje dosegli. S tem jim pokažeš interes, poleg tega je znano, da so ljudje uspešnejši, če nekdo od njih nekaj pričakuje (Clothier 1994, str. 145). Ključnega pomena v mrežnem marketingu je izobraževanje. Lahko smo izvrstni prodajalci ali pa imamo izvrstno energijo za sponzoriranje ljudi. Če pa jih ne bomo naučili kako naj delajo ta posel, bomo kmalu ostali sami in potrebno bo začeti znova (interno gradivo Organogold 2012). Na primer, da je določeni vodja izvrsten v sponzoriranju ali rekrutiranju; vsak teden sponzorira pet ljudi, v enem mesecu dvajset ljudi. V kratkem času želi postaviti veliko organizacijo, ki bi prinašala profit. Ves čas namenja rekrutiranju in občasnemu prodajanju produkta. V treh mesecih ima v svoji organizaciji šestdeset ljudi. Kljub temu, da je v organizaciji več ljudi, pa se volumen prodaje ni povečal, nihče ne dela podobno kot vodja, nekaj jih je celo končalo s poslom. Ker je vodja izvrsten v tej vlogi, se je začel spraševati, zakaj drugi ne počnejo vsaj desetino ali polovico tega, kar počne on. Izhaja iz hipoteze, da so vsi kot on: samomotivirani, dinamični. A ni tako, večina ni motivirana. Tu nastopi izobraževanje (Clothier 1994, str. 145). Način posla, na katerem temelji mreža, je popolnoma drugačen od klasičnega posla in je za večino nekaj povsem novega. Ker večina ne ve povsem, kaj naj počne ali na kaj naj 26