-

Transkripcija

1 Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Program: Organizacija in management kadrovskih in izobraţevalnih sistemov SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V SLOVENSKEM MLADINSKEM GLEDALIŠČU Mentor: red. prof. dr. Joţe Florjančič Kandidatka: Gabrijela Bernot Kranj, april 2011

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr. Joţetu Florjančiču, ki me je usmerjal pri pisanju diplomske naloge. Hvala lektorici Mateji Dermelj in vsem zaposlenim v upravi Slovenskega mladinskega gledališča, ki so mi pomagali predstaviti stanje v zavodu in mi svetovali pri pisanju diplome. Posebna zahvala tudi mami, bratu in moţu za vso podporo in pomoč.

3 POVZETEK Ker smo v obdobju recesije in na splošno v obdobju nenehnih sprememb in s tem posledično sprememb v zakonodaji, ki prinašajo novosti tudi v sama podjetja oziroma organizacije, me zanima, s čim so zaposleni v odnosu delodajalec delavec zadovoljni, kako sistem spremljanja razvoja kadrov vpliva na motivacijo in produktivnost, in tudi, kakšnih sprememb si ţelijo. Prizadevali smo si ugotoviti, kaj zaposleni menijo o pripadnosti podjetju, kako velika je njihova identifikacija z organizacijo ter kako vodstvo v tem kriznem času ohranja pozitivno delovno okolje, ki brez dvoma vpliva na delovni proces in zadovoljstvo pri delu. Sama menim, da so dobri odnosi, motivacija ter pripadnost podjetju trdni temelji, ki vplivajo na uspešnost organizacije, saj smo ljudje za njeno dobrobit pripravljeni marsikaj potrpeti, če verjamemo, da so taka obdobja prehodna in da so za to, da jih prebrodimo, potrebni določen čas, rešitve in predlogi. Podjetje oziroma organizacija, ki ima moţnost vlagati v razvoj kadrov in ki skrbi za to, da se zaposleni na delovnem mestu dobro počutijo, vpliva na večje zadovoljstvo zaposlenih, s tem pa pridobi tudi na področjih učinkovitosti ter produktivnosti. To pa je vsekakor ključ do uspeha, ki si ga ţeli vsaka organizacija. V prvem delu diplomske naloge bomo teoretično predstavili snov, ki je povezana s sistemom spremljanja razvoja kadrov, v drugem pa empirično prikazali obstoječe stanje v Slovenskem mladinskem gledališču in predloge za izboljšave. KLJUČNE BESEDE - Kadri in kadrovska funkcija - Razvoj kadrov - Zadovoljstvo kadrov - Vlaganje v človeške vire

4 ABSTRACT Because we find ourselves in yet another recession period that may pass on a long term but which brings a wave of changes in a short term, and our economical legislation is no exception to this. We are curious to find out; what is the level of satisfaction for the workers in an employeremployee relationship. In what way does the personnel education monitoring system effect the motivation and productivity of workers. What would they change in their work place. What are their feelings toward their company, is there a sense of belonging? Can they identify themselves with the company, with its goals. And what about the management, did it do its part in maintaining a positive work environment in this troubled times. Motivation, good work relationship, a sense of belonging, these are the foundations of a successful company. Most of us are willing to endure through this crisis for the sake of the company, if we firmly trust in the managerial capabilities of our leaders, just like sailors trusting their captain to bring them safely home. A company that has the possibility to invest in personal education monitory sistem, a company that takes care of its own, that provides a positive work environment gains only the love and trust of its workers and consequentially an increase in productivity. And that kind of care and attention are the cornerstones of every successful company In the first part of this thesis, we will take a look at the theory of the personal education monitoring sistem. In the second part we will present the research, the current status and ideas for improvement in the SMG. KEYWORDS - Personnel functions - Personnel education - Personnel satisfaction - Human resource investments

5 KAZALO 1 UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE METODE DELA KADRI IN KADROVSKI MANAGEMENT KADRI KADROVIK VODENJE IN KADROVSKA FUNKCIJA OBVEZNOST ZAPOSLENIH SKRB ZA RAZVOJ KADROV RAZVOJ KADROV RAZVOJNE ZMOŢNOSTI ZAPOSLENIH PRISTOPI K RAZVOJU ZAPOSLENIH IZOBRAŢEVANJE IN USPOSABLJANJE ZADOVOLJSTVO KADROV NAGRAJEVANJE NAPREDOVANJE ZADOVOLJSTVO KADROV MOTIVACIJA TELEDELO OZIROMA DELO NA DALJAVO KOT DOPOLNILNO DELO VLAGANJE V ČLOVEŠKE VIRE ODKRIVANJE NAJOBETAVNEJŠIH KADROV KLASIČNA KARIERA RAZVOJ KARIERE POMEN UMSKEGA KAPITALA RAZVOJNI POGOVOR OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI SLOVENSKO MLADINSKO GLEDALIŠČE ZGODOVINA GLEDALIŠČA OD NASTANKA DO DANES USTANOVITEV IN VSELITEV V SEDANJE PROSTORE USTANOVITELJ JAVNEGA ZAVODA NOTRANJA ORGANIZIRANOST SMG NAPREDOVANJE JAVNIH USLUŢBENCEV V PLAČNE RAZREDE DELOVNA USPEŠNOST IZOBRAŢEVANJE PO KOLEKTIVNI POGODBI ZA KULTURNE DEJAVNOSTI PREDSTAVITEV ZAKONA O INTERVENTNIH UKREPIH ZARADI GOSPODARSKE KRIZE ANALIZA RAZVOJA V SLOVENSKEM MLADINSKEM GLEDALIŠČU IZBOR VZORCA NAMEN IN CILJ ANKETE ANALIZA REZULTATOV (INTERPRETACIJA IN UGOTOVITVE) PREDLAGANE IZBOLJŠAVE SKLEP LITERATURA IN VIRI...53 PRILOGE...55 KAZALO TABEL IN SLIK...55 KRATICE IN AKRONIMI...55

6 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V javnem sektorju ţe od nekdaj obstajajo številne birokratske ovire, zaradi globalne ekonomske krize pa je sedaj prišlo še do ukinitve izplačila sredstev za redno delovno uspešnost, napredovanje in izobraţevanje. To vsekakor zahteva nove prijeme, s katerimi se bodo delodajalci morali soočiti, če bodo hoteli ohraniti pozitivno delovno okolje. Zakonov sami ne moremo spreminjati, zato je vlaganje v človeške vire oziroma skrb za kadre ena izmed moţnosti, s katero si delodajalci v tem kriznem obdobju lahko pomagajo, da obdrţijo zaposlene v organizaciji. Po eni strani je treba zagotoviti nagrajevanje aktivnih ljudi, poskrbeti torej za dohodek, ki zagotavlja dostojno ţivljenje, po drugi strani pa obstajajo tudi drugi dejavniki (motivacija, zadovoljstvo pri delu ), ki so povezani z osebnostjo zaposlenih in vplivajo na njihov razvoj, zato nikakor niso zanemarljivi. Ljudje si ţe od nekdaj ţelimo biti del nečesa, potrebujemo trdnost in varnost. Odnos do vrednot, po katerih hrepenimo bodisi v druţini bodisi v ţivljenju nasploh, se ponavadi ne razlikuje bistveno od tistih, ki jih kot zaposleni iščemo v organizaciji. Z organizacijo se poistovetimo, smo ji lojalni, če le verjamemo, da bo tudi organizacija primerno poskrbela za nas, tako kot mornarji verjamejo kapitanu ladje, da jih bo varno pripeljal nazaj domov. Če se ravnamo po preprostem pregovoru, ki pravi:»kolikor boš dal, toliko boš tudi prejel«, hitro ugotovimo, da je skrb za druge skrb za nas same in s tem tudi skrb za organizacijo. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Kot je razvidno iz naslova diplomske naloge, se bo njen raziskovalni del nanašal na Slovensko mladinsko gledališče v Ljubljani. Slovensko mladinsko gledališče je javni zavod, katerega ustanoviteljica je Mestna občina Ljubljana. Slovensko mladinsko gledališče (v nadaljevanju SMG) je bilo ustanovljeno leta 1955 kot prvo poklicno gledališče za otroke in mladino v Sloveniji. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja se je prestrukturiralo v gledališče, ki je začelo interdisciplinarno povezovati mejne gledališke raziskave s tematizacijo politične subverzivnosti. Danes je doma in v svetu prepoznavno po širokem spektru inovativnih poetik različnih mlajših reţiserjev in po fenomenu ansambelske energije, brookovskega pristopa do igre, kjer ne gre za sistem zvezdništva, ampak za igralski laboratorij, v katerem se posamezne bravurozne vloge povezujejo v močno celoto igralskega ansambla. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V SMG je zaposlenih 62 ljudi, uprava jih šteje 13, ostali zaposleni so del umetniškega ansambla (igralci, reţiserja, dramaturg ) in tehničnega sektorja. V diplomski nalogi smo se omejili na upravo ter preučili sistem spremljanja razvoja kadrov. stran 1

7 1.4 METODE DELA Pri pisanju diplomske naloge bomo preučili različno literaturo, ki obravnava skrb za razvoj kadrov in zadovoljstvo pri delu. Z deskriptivno metodo bomo predstavili sistem spremljanja razvoja kadrov v Slovenskem mladinskem gledališču. Pripravili bomo anketi (eno za zaposlene in eno za vodstvo), s pomočjo katerih bomo dobili odgovore na vprašanja v zvezi s problemskim stanjem in predlagali izboljšave. Za metode raziskovanja bomo uporabili tudi interno dokumentacijo (akti, zakoni o javnih usluţbencih ipd.) Slovenskega mladinskega gledališča, ustrezno literaturo profesorja dr. Florjančiča s Fakultete za organizacijske vede in druga dela v zvezi z tematiko diplomske naloge, spletne vire ter lastno seminarsko nalogo Sistem spremljanja razvoja kadrov iz tretjega letnika. stran 2

8 2 KADRI IN KADROVSKI MANAGEMENT 2.1 KADRI Kadri so eden najpomembnejših virov za doseganje ciljev poslovnega sistema. Najenostavnejše jih prepoznamo v povezavi z delovnimi mesti, ki jih zasedajo v organizacijski strukturi poslovnega sistema. Poslovni sistemi imajo različne organizacijske strukture, ki jih tudi dokaj hitro spreminjajo (Matjaţ Roblek, Tone Ljubič, 2004, stran 102). V zadnjem času se vse več raziskav ukvarja s kadrovskim managementom na strateški ravni, torej s tako imenovanim strateškim kadrovskim managementom. Pri tem ne gre za novo disciplino, saj se je s strateškim vodenjem organizacije in ljudi ukvarjal ţe Peter Drucker (Drucker 1992) v prejšnjem stoletju, spremenil se je le način gledanja na izvajanje kadrovske funkcije, ki je z razvojem globalne druţbe in multinacionalk začela dobivati vse večjo moč in vpliv pri definiranju poslovne strategije. Kadrovski management danes ne skrbi le za administrativni del izvajanja kadrovskih procesov, temveč si vse bolj prizadeva za iskanje in razvijanje tistih posameznikovih potencialov, ki lahko prispevajo k skupnemu zadovoljstvu zaposlenih in s tem k doseganju ţelenih ciljev organizacije. To pomeni, da se je vloga kadrovskega managementa oddaljila od rutinskega opravljanja administrativnih nalog v povezavi s kadri ter dobila novo vlogo, katere cilj je motivirati zaposlene in tako vzpostaviti takšno organizacijsko kulturo, ki bo dejansko omogočila poistovetenje zaposlenega z organizacijo. Prednostna naloga kadrovskega vodje je tako postalo vodenje in usmerjanje ljudi, ne pa zgolj sama izvedba kadrovskih procesov. Iz tega je mogoče skleniti, da bo del kadrovskega managementa še vedno opravljal administrativna kadrovska opravila, drugi del pa je prevzel vlogo akterja pri sodelovanju in sprejemanju strateških poslovnih odločitev. To pomeni, da bo glede na informacije o kadrih znotraj podjetja tesno sodeloval pri oblikovanju poslovne strategije podjetja, na osnovi katere bo definiral in izvedel kadrovsko strategijo. Marjan Sedej (2004, stran 3) pravi, da globalizacija prodira tudi na področje kadrovske dejavnosti, pa naj gre za uporabo spletnih orodij pri pridobivanju delovne sile ali za vedno večjo internacionalizacijo podjetij in organizacij ter za spreminjanje vrednot zaposlenih. Delovna sila postaja vse bolj raznolika, na trg dela prihajajo nove generacije. Njihove vrednote ter odnos do zaposlitve in delodajalca so drugačni kot pri prejšnjih generacijah. Razumevanje lojalnosti do delodajalca je bolj ekonomsko usmerjeno. Management se teh razlik preprosto premalo zaveda in jih pri oblikovanju organizacijske kulture in strategij razvoja premalo upošteva. stran 3

9 2.2 KADROVIK Glede na klasifikacijo poklicev se je poklic kadrovika, usluţbenca, ki skrbi za pridobivanje in razvrščanje delavcev, razvil v 50-ih letih prejšnjega stoletja. Danes ga poznamo pod različnimi nazivi, kot managerja oz. managerko kadrovske enote druţbe (po veljavni standardni klasifikaciji poklicev), upravljavca človeških virov ipd. Čim večji poudarek so v posameznih podjetjih in ustanovah namenjali človeškim virom, tem bolj je rasla tudi pomembnost kadrovika. Kadrovik je eden izmed nosilcev razvoja kadrov v podjetju. Pripravlja metodologijo spremljanja zaposlenih in identificira posameznike, ki so primerni za vključitev v postopke razvoja, ter spremlja njihovo napredovanje. Dejavno sodeluje pri uvajanju skupinskega dela in prispeva k boljši organizacijski klimi v podjetju. Pripravlja analize in predloge za izobraţevanje in usposabljanje posameznih delavcev in skupin. Organizacijsko in vsebinsko sodeluje pri izbiri kadrov, ki jim podjetje pomaga pri študiju ob delu, pripravlja pogodbe za tovrsten študij ter skrbi za sprotno preverjanje njihove uspešnosti. Z zunanjimi partnerji organizira seminarje, tečaje in usposabljanja (ob delu in na samem delovnem mestu), ki so nujni za razvoj podjetja in boljše delo zaposlenih. Glede na vrednotenje teh rezultatov pripravlja prihodnje oblike izobraţevanja. Poleg tega vodi evidence o različnih parametrih kadrovske strukture v podjetju (o številu delavcev in njihovi izobrazbi, delovni dobi, izkušnjah pri delu ), bodisi prek evidenčnih kartonov ali prek računalniških baz. Sodeluje pri pridobivanju novih sodelavcev, in to tako iz zunanjih virov prek javnih razpisov, objav in oglasov v dnevnem časopisju kot tudi iz notranjih virov v podjetju oz. ustanovi, zato mora dobro poznati zakonodajo na tem področju. Ko se pojavi potreba po novih delavcih, pripravi oglas za novo delovno mesto. Pri tem se opira na sistemizacijo in opise delovnih mest ter potrebe delovnega mesta. Obenem je pozoren na zahtevane osebnostne lastnosti posameznika, ki bo na tem delovnem mestu delal. Po prijavi kandidatov sprejema ter odbira prispele vloge glede na osnovne zahteve iz razpisa. Sodeluje pri intervjuju in končni izbiri novega sodelavca VODENJE IN KADROVSKA FUNKCIJA Kot navajajo Florjančič in drugi (2004), je vodenje ena od temeljnih nalog kadrovskih vodij, ki morajo vplivati na zaposlene, jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge ter z delom in poslovanjem dosegajo ustrezne rezultate ter uresničujejo cilje podjetja. Za uspešno vodenje ljudi pa so potrebna tudi znanja in sposobnosti, ki omogočajo ne samo pridobiti sodelavce, temveč jih pripraviti predvsem do tega, da so jim ti voljni slediti in delati z njimi in zanje. Vodenju pomaga kadrovska funkcija s preučevanjem kadrovskih procesov, ki so vezani na profesionalno-tehnično delo organizacije, in s profesionalno obdelavo stran 4

10 delovno-tehničnih kadrovskih procesov. Pri tem je razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem dvosmerno: kadrovski strokovnjaki skrbijo za profesionalno-tehnična opravila, povezana s kadri, hkrati pa so kadrovski vodje in kadrovski strokovnjaki skupaj odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov, kot so npr. selekcija, sprejemanje, razporejanje, izobraţevanje, nagrajevanje ipd. Mnogo širša odgovornost kadrovskih vodij, ki prinaša celo pravico do odpuščanja zaposlenih, zahteva od njih dobro poznavanje specifičnosti kadrovske funkcije. Vodje so v osnovi tudi kadrovski strokovnjaki. Ker so odgovorni za rezultate, morajo voditi procese, to pa pomeni, da uporabljajo pravico in dolţnost odločanja o delu drugih in izdajanja konkretnih nalogov. Zato morajo biti zavzeti za strokovno opravljanje vseh kadrovskih procesov. Naloga kadrovskih vodij je zato tudi skrb za dodano vrednost zaposlenih z vodenjem, pri čemer morajo ne le usposobiti zaposlene, da doseţejo svoje cilje, temveč jih morajo predvsem pripraviti, da si to ţelijo. S tega vidika vodenje opredeljujemo kot zmoţnost spodbujanja in pripravljanja ljudi za doseganje skupnih ciljev. To pa je tista odlika, ki odločilno vpliva na povečanje obsega dodane vrednosti zaposlenih. Ker ima večino zaslug za povečanje dodane vrednosti kadrovski vodja, je prav on tisti, ki s svojim vodenjem h končnemu izkazu poslovanja organizacije dodaja vrednost. Dolţnost kadrovskih vodij se v sodobnem poslovanju torej delijo na direktne in kadrovske. Direktne naloge vodenja so povezane z vsemi opravili, ki organizacijo vodijo do uresničevanja zahtev poslovne politike, kadrovske naloge pa se nanašajo na: razporejanje ljudi na prava mesta v skladu z njihovimi sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika; orientacijo novih kadrov njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa; dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov med delovnim procesom; zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z zaposlenimi in med njimi; interpretacijo, hitro in enostavno razlaganje poslovne politike in delovnih postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij; kontrolo stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev; skrb za delovne razmere. To pomeni, da mora kadrovski vodja imeti specifična kadrovska znanja, ki si jih je pridobil v izobraţevalnem procesu, hkrati pa mora imeti prirojene oziroma kasneje pridobljene vodstvene sposobnosti. Te se ne kaţejo le v izvajanju kadrovskih procesov med zaposlenimi, ampak so prisotne predvsem v povezavi med zaposlenimi in vršnim managementom. Kadrovski vodja predstavlja namreč most med interesi zaposlenih in vodstvom organizacije. Zato ga ponekod uvrščajo med vršni management, saj predstavlja vir pomembnih informacij. stran 5

11 2.4 OBVEZNOST ZAPOSLENIH Obveznost zaposlenih se kaţe na različne načine: gre za obveznost do opravljanja svojega dela, obveznost do uresničevanja ciljev organizacije, obveznost do doseganja lastnih ciljev ipd., zato po mnenju Hendryja (Hendry 2000) ta obveznost ni nekaj dolgotrajnega, nekaj, kar človek ima in obdrţi v roku svojega ustvarjalnega ţivljenja, ampak predstavlja komponento, ki jo je treba ves čas vztrajno negovati in spodbujati, da ne»zamre«. V tem primeru namreč usahnejo človekova ustvarjalnost in prilagodljivost, človek začne vegetirati. Rezultati različnih študij (npr. Cheng 2001, Gregersen 1993) so tudi pokazali, da se obveznosti zaposlenih ne dá povečati zgolj na osnovi finančnih motivatorjev, saj ti zaposlenega motivirajo zgolj kratkoročno. Človek se mora v osnovi poistovetiti s cilji organizacije, kar pomeni, da mora opravljati delo, ki ga veseli. Zato Hendry obveznost zaposlenih povezuje predvsem z zadovoljstvom pri delu in z dobrimi medsebojnimi odnosi na delovnem mestu. Fleksibilnost zaposlenih pri njihovem delu se kaţe v: funkcionalni fleksibilnosti fleksibilnost pri opravljanju različnih delovnih nalog, kjer stopa v ospredje človekova spretnost in zmogljivost, da se prilagodi drugačnemu načinu opravljanja delovnih nalog; numerični fleksibilnosti fleksibilnost, ki se kaţe predvsem pri sezonskem delu, ko prihaja do preseţka delovnih nalog (pogodbeno delo, začasna zaposlitev); časovni fleksibilnosti fleksibilen delovni čas, nadurno delo, skrajšan delovni čas ipd.; finančni fleksibilnosti plačilo glede na delovni uspeh, individualne finančne pogodbe, delitev dobička ipd. Visoka kakovost zaposlenih se kaţe v uspešnem poslovanju organizacije zaradi kakovostno opravljenega dela. To lahko organizacija izboljša na dva načina: s kontinuiranim izobraţevanjem in razvojem posameznika ter z razvojem in vpeljavo različnih načinov dela, ki omogočajo doseganje kakovostnejših rezultatov dela (npr. kroţki kvalitete). stran 6

12 3 SKRB ZA RAZVOJ KADROV 3.1 RAZVOJ KADROV Florjančič in Jereb (1998: 45) definirata razvoj kadrov kot sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraţevalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Ta proces zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na trenutno razvitost in strateške cilje organizacije. Kot navaja Novak (2008: 145), mora razvoj posameznika temeljiti na potrebah podjetja, sposobnostih, interesih, ţeljah in zmoţnostih delavca. Zato je iz strokovnega, delovnega in osebnega razvoja posameznika treba izoblikovati celoto. Pri ţe zaposlenih je treba spodbujati razvoj vseh potrebnih zmoţnosti, poudarek je namenjen ustvarjalnosti, prilagodljivosti in znanju. Podjetje lahko posamezniku ponudi pomoč pri osebnem in strokovnem razvoju, pri pridobivanju znanja, zagotovi mu moţnosti za napredovanje, materialne spodbude, moţnosti za uresničitev ciljev, priznanje in ugled ter strokovne izzive. Na drugi strani pa posameznik podjetju ponudi svoje sposobnosti, znanje, uspešno opravljeno delo, pripadnost podjetju in prispevek k celotni uspešnosti podjetja. Zato je treba izoblikovati tak sistem spremljanja in usmerjanja kadrov, ki bo strokovna podlaga za oblikovanje kadrovske politike in sistema napredovanja. Florjančič in Novak (2004: 45) menita, da je ta sistem koristna podpora managementu pri vodenju sodelavcev, njihovem spremljanju in usmerjanju ter pri načrtovanju njihovih karier. Tak sistem razvoja kadrov zagotavlja ugotavljanje potencialov, znanj in zmoţnosti posameznikov, njegovih potreb in znanj ter spremljanje in analiziranje razvoja in kariere z usmerjanjem v strokovno ali vodstveno delo ter temu primerno izobraţevanje in usposabljanje. 3.2 RAZVOJNE ZMOŢNOSTI ZAPOSLENIH Glede na spremenljivki delovna uspešnost in razvojni potencial Moţina (2002: 65) zaposlene razdeli v štiri skupine: - Uspešni delavci z razvojnimi moţnostmi ali»zvezde«; ti delavci so zelo uspešni in komaj čakajo, da uresničijo svoje zamisli. Od vlaganja v njihov nadaljnji razvoj organizacija pričakuje koristi, zato ga spodbuja. - Neuspešni delavci z razvojnimi moţnostmi ali»problematični«; to skupino sestavljajo delavci, ki so pri delu neuspešni, vendar obstaja velika verjetnost, da lahko organizacija z vlaganjem v njihov razvoj uspešnost izboljša. Neuspešnost teh delavcev lahko izvira iz neizkušenosti, premajhne spodbude ali iz pomanjkljivega znanja. Tudi v njihov razvoj je smiselno vlagati, saj se marsikdo od njih prelevi v»zvezde«. - Uspešni delavci brez razvojnih zmoţnosti ali»vlečni konji«; delavci so zelo uspešni, vendar nimajo moţnosti za nadaljnji razvoj. Navadno imajo veliko stran 7

13 izkušenj in razvite delovne navade. Mogoče je, da so razvojne moţnosti ţe maksimalno razvili. Ker so izredno uspešni, je njihov prispevek za organizacijo zelo pomemben, zato je treba te kadre ustrezno stimulirati. - Neuspešni delavci brez razvojnih zmoţnosti ali»trhle veje«; to so delavci, ki so neuspešni, pogosto imajo zastarelo znanje in ne spremljajo razvoja stroke. Odklanjajo spremembe in se bojijo za svoj razvoj. V njihov razvoj z vidika organizacije ni smiselno vlagati, saj odklanjajo moţnosti za izpopolnjevanje in usvajanje novih znanj. 3.3 PRISTOPI K RAZVOJU ZAPOSLENIH Za razvoj zaposlenih v podjetjih uporabljajo predvsem naslednje pristope (Noe et al. 1994: ) : - Izobraţevanje; odgovorni v večini podjetij menijo, da je bistvo izobraţevalnih programov pridobivanje potrebnih veščin za uspešno opravljanje določenega dela. Izobraţevalni programi vključujejo programe, ki podjetju ali zunaj njega, krajše seminarje, tečaje ali delavnice pod vodstvom zunanjih svetovalcev ali strokovnjakov. Vsebina seminarjev je oblikovana glede na udeleţence, ki so jim ti seminarji namenjeni. V podjetjih ponavadi ločijo posebne izobraţevalne programe za direktorje in vodje na najvišji in srednji ravni ter strokovno usmerjene programe, ki so odvisni od vrste delovnih nalog. - Ocenjevanje; vključuje zbiranje informacij in omogoča zaposlenim povratne informacije o njihovem vedenju, slogu komuniciranja, sposobnostih in veščinah. Informacije je mogoče pridobivati od zaposlenih, njihovih sodelavcev, managerjev in uporabnikov. Ocenjevanje najpogosteje uporabljamo za določitev prednosti in slabosti zaposlenih in tistih, ki imajo managerske sposobnosti. Pri ocenjevanju zaposlenih v podjetjih uporabljajo različne metode in vire informacij. V številnih podjetjih uporabljajo ocenjevanje za posredovanje informacij o uspešnosti posameznika na delovnem mestu. - Delovne izkušnje; vsi zaposleni se v podjetju razvijajo na podlagi delovnih izkušenj. Z delovnimi izkušnjami so povezani odnosi, problemi, zahteve, naloge in druge značilnosti, s katerimi se zaposleni srečujejo na delu. Delovne izkušnje lahko pri razvoju zaposlenih izkoristimo na različne načine: razširitev dela, kroţenje zaposlenih, premeščanje zaposlenih in napredovanje. - Medsebojni odnosi; zaposleni lahko razvijajo svoje sposobnosti in pridobivajo nova znanja tudi tako, da se povezujejo z bolj izkušenimi delavci. stran 8

14 Obliki medsebojnega povezovanja, ki ju uporabljamo pri razvoju zaposlenih, sta mentoriranje in treniranje. 3.4 IZOBRAŢEVANJE IN USPOSABLJANJE Kot navaja Novak (2008: 150), mora podjetje nenehno spodbujati in pospeševati razvoj zaposlenih ter v skladu s svojo strategijo opredeliti ključne cilje na področju izobraţevanja in usposabljanja, npr.: - dvigniti raven splošnega, strokovnega in specialnega znanja zaposlenih; - izboljšati izobrazbeno strukturo zaposlenih; - usposobiti zaposlene za hitro prilagajanje spremembam znotraj podjetja in na trgu; - razvijati humane odnose med sodelavci v delovnem procesu; - sistematično pripravljati lastne kadrovske potenciale za vse funkcije v podjetju, pri čemer je poseben poudarek namenjen razvoju strokovnjakov in managerjev; - načrtno vlagati v izobraţevanje in usposabljati posameznika za razvoj delovne kariere in njegove osebnostne rasti. Zmogljivosti organizacije so največje, kadar so zasnovane na upravljanju in porazdelitvi znanja skozi kulturo stalnega učenja, inovacij in izboljšav. Tako doseţemo večje učinke na naslednjih področjih: prilagodljivost organizacije, zniţevanje stroškov, ugotavljanje priloţnosti, optimizacija zmogljivosti, preprečevanje napak in doseganje boljših poslovnih rezultatov. Kot ugotavljata Potokar in Jug (2004), je pri izobraţevanju treba predvsem opredeliti razliko in povezanost med izobraţevanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem kadrov. Izobraţevanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Glede na cilje in vsebino lahko izobraţevanje, z določenimi zadrţki, delimo na splošno in strokovno. Izpopolnjevanje vključuje procese dopolnjevanja, spreminjanja in sistematiziranja ţe pridobljenega znanja, spretnosti, navad in razvitih sposobnosti. Z organiziranim izpopolnjevanjem organizacija zaposlenim omogoča, da vso delovno dobo osveţujejo, dopolnjujejo, širijo in poglabljajo svojo izobrazbo. Usposabljanje oziroma strokovno usposabljanje pa je proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru določene dejavnosti (Jereb, 1998, stran 177). Usposabljanje je postalo uveljavljeno kot tisto orodje kadrovskega managementa, ki posamezniku omogoča boljše izvrševanje del. Uspešno usposabljanje je v organizaciji odvisno od naslednjih dejavnikov (Bernandin Russell, 1993, stran 320): stran 9

15 sistematičnega pristopa, ki vključuje natančno ugotavljanje potreb, stabilnega formiranja oblikovanja samega programa ter vrednotenja rezultatov. Temeljne spremembe na področju izobraţevanja kadrov, ki jih prinaša tudi management in s katerimi je v splošnem zaznamovan sodobni svet, so predvsem naslednje: upoštevanje ne le potreb podjetij in ustanov, ki se neposredno ukvarjajo s kadrovsko dejavnostjo, temveč tudi individualnih potreb kadrov, ki so zaposleni in delajo v podjetjih; velika prizadevanja pri usklajevanju potreb podjetij z individualnimi potrebami po kadrih; sistematično spodbujanje permanentnega izobraţevanja na področju izobraţevanja odraslih; usposabljanje za samostojno učenje; vzpostavljanje sistemov kontinuiranega učenja in učinkovitega prenosa znanj s področja izobraţevanja odraslih; usposabljanje za pravilno difuzijo znanja s področja izobraţevanja odraslih; usposabljanje za obvladovanje sprememb in hitro prilagajanje le-tem; odpravljanje psihosklerotičnih stanj (uspavanje na pridobljenem znanju) ter predvsem izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje za prihodnost. Pri tem moramo izpostaviti predvsem zadnjo točko, in sicer izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje za prihodnost, saj danes ni več dovolj izobraţevanje glede na trenutne potrebe in ţelje v Sloveniji. V spremenljivem okolju je potrebna ofenzivna strategija tudi na področju izobraţevanja kadrov za potrebe slovenskih podjetij, zato moramo poskušati predvideti, kakšne bodo spremembe v prihodnje, ter s tem tudi prihodnje izobraţevalne potrebe. Le s tovrstno pravočasno pripravo bomo lahko uspešni in konkurenčni, v nasprotnem primeru pa nam ostane le strategija posnemanja, katere rezultat je večen zaostanek za konkurenti. V ta namen so potrebni načrti za usposabljanje ter za sam razvoj kadrov, ki jih lahko definiramo kot implementacijske načrte in sledijo prepoznavanju tistega, kar moramo opravljati, večinski deleţ izobraţevalnih programov pa je usmerjen v pripravo posameznikov za soočenje s prihodnjimi potrebami razvijajoče se druţbe, seveda ob upoštevanju individualnih ţelja in potreb. Sami izobraţevalni cilji, ki izhajajo iz razvojnih prizadevanj organizacije in ki upoštevajo andragoške in psihološke zakonitosti, posebnosti in potrebe zaposlenih ter strukturo posameznih področij znanja in znanosti, so temeljni kamen in izhodišče celotnega izobraţevalnega dela v organizaciji. Celotno področje ciljev izobraţevanja delimo na naslednje tri skupine (Jereb, 1998, stran 182): kognitivni cilji (pokrivajo področje razuma, oblikovanja in obvladovanja znanj, pojmov, zakonitosti); motorični cilji (pokrivajo področje gibanja, razvoja raznih gibalnih spretnosti in veščin); afektivni cilji (pokrivajo področje vedenja, oblikovanja odgovornosti, stališč, vrednot). stran 10

16 Vključenost odraslega človeka v vzgojo in izobraţevanje oziroma vseţivljenjsko izobraţevanje odraslih pomeni spremembo celotnega sistema vzgoje in izobraţevanja. Tako postaja izobraţevanje odraslih za potrebe sodobnega sveta vedno bolj način ţivljenja in ne le, kot pogosto mislimo, samo priprava nanj (Jereb, 1998). Po drugi strani pa se, kot pravita Ferjan in Jereb (2004: 125), ob spoznanju o nujnosti vseţivljenjskega izobraţevanja, postavljajo vprašanja o sredstvih za izobraţevanje in njihovi optimalni porabi. Dejstvo je, da je količina dobrin v naravi omejena; posledično je omejena tudi količina»dobrin«v organizacijah. Zato je treba najti način optimalne porabe tistega, kar imamo. To je tudi glavna naloga managementa,torej, da s tistim, kar imamo, kar najbolje ravnamo, da bi dosegli cilje, ki smo si jih zastavili. Izobraţevanje v organizacijah je nujno, sredstva za to pa so marsikje omejena. stran 11

17 4 ZADOVOLJSTVO KADROV 4.1 NAGRAJEVANJE V skladu s Sedejem (1999) sta nagrajevanje in pozornost dejavnika, ki jima moderna organizacija pripisuje velik pomen. Ne gre zgolj za primeren in pregleden plačni sistem, ampak tudi za vrsto drugih motivacijskih elementov, ki bogatijo plačni sistem v organizaciji in izhajajo iz ciljev in poslanstva organizacije. Med temi elementi imajo največ veljave: povečanje odgovornosti in samostojnosti pri delu; posameznik je pomemben član skupine ali organizacije; upoštevanje pobud, predlogov in drugih dejavnosti posameznika pri določanju in realizaciji ciljev organizacije; zagotovitev povratnih informacij o usodi danih pobud; priloţnosti za učenje in razvoj. 4.2 NAPREDOVANJE Kot navajata Florjančič in Jereb (1998: 59), je napredovanje zaposlenih lahko: - formalno: vertikalno ali horizontalno; - neformalno: stalno izpopolnjevanje. Vertikalno napredovanje je napredovanje na zahtevnejše delovno mesto, za katero se zahtevajo dodatna znanja, spretnosti in sposobnosti. Vedno poteka na zahtevnejše poloţaje, zato so delovna mesta, ki omogočajo tako napredovanje, v vsaki organizaciji številčno določena in omejena. Horizontalno napredovanje je napredovanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, z obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih in heterogenih nalog ter z boljšim delovnim statusom. Pogoji za horizontalno napredovanje so različni, npr. delovne izkušnje, stopnja izobrazbe ipd. V skladu z Belčičem (2002: 126) se zaposlovanje iz notranjih in zunanjih virov v praksi pogosto kombinira. Če delodajalcu ne uspe pokriti delovnega mesta iz notranjih virov, začne iskanje iz zunanjih virov. Poseben vidik te kombinatorike nastane, ko se prosto delovno mesto po»sistemu verige«pokriva z napredovanji iz notranjih virov in konča z objavo razpisa za povsem drugo delovno mesto. Če ponazorimo s primerom, je to videti takole: 1. na delavčevo mesto so zaposlili njegovega pomočnika (oziroma je ta napredoval); 2. na mesto pomočnika so zaposlili strokovnega sodelavca I. iz tega sektorja; stran 12

18 3. na delovno mesto strokovnega sodelavca I. so zaposlili strokovnega sodelavca II. iz nabavnega sektorja; 4. na njegovo mesto so zaposlili strokovnega sodelavca III. iz tega sektorja, ki je pravkar končal pripravništvo. Podjetje se je po vseh teh napredovanjih oziroma prerazporeditvah odločilo, da objavi razpis za prosto delovno mesto pripravnika. Primer hkrati nakazuje fazo v procesu zaposlovanja kadrov, ki je za večino ljudi izjemno pomembna napredovanje. Raziskave kaţejo, da je napredovanje med pomembnejšimi motivatorji pri delu, pri čemer zadovoljuje številne človekove potrebe, zlasti potrebe višjega reda, ki ponavadi, vsaj pri večini ljudi, niso nikoli zadovoljene (potreba po ugledu, statusu, samopotrjevanju ). Napredovanje je navpično (vertikalno), prečno ali diagonalno in vodoravno (horizontalno). Navpično (vertikalno) napredovanje: poteka znotraj organizacijske enote od delovnih mest z niţjo zahtevnostjo k delovnim mestom z višjo zahtevnostjo. Karikaturisti, ki ga rišejo kot plezanje po klinih lestve, so blizu resnice. Napredovanje poteka bodisi za eno stopnjo v hierarhični delitvi (kar je običajno) bodisi za dve ali več stopenj. Diagonalno (prečno) napredovanje je podobno vertikalnemu, vendar med različnimi organizacijskimi enotami (na primer referent v tehničnem sektorju napreduje v vodjo oddelka v nabavnem oddelku). Objektivne okoliščine za vertikalno oziroma diagonalno napredovanje se zelo razlikujejo. V velikem podjetju, kjer prevladujejo mladi delavci, je majhna verjetnost, da se bodo ponudile priloţnosti za takšno napredovanje, v starejšem kolektivu pa se bodo ţe zaradi upokojevanja delovna mesta sproščala, in to bo sproţilo veriţne postopke napredovanja. Ker se hierarhična piramida proti vrhu praviloma zelo oţi, je jasno, da bo prostih delovnih mest tam zelo malo. Skratka, tovrstno napredovanje poteka preprosto po načelu»praznih posod«; če jih ni, potem zanj ni nikakršnih moţnosti. Vodoravno napredovanje: predvsem zaradi občutnih razlik v moţnostih navpičnega napredovanja, ki so ponekod omejene še zaradi posebne narave dela, ki ne daje domala nikakršnih moţnosti (na primer v šolstvu), se je izoblikoval tip vodoravnega napredovanja ali tako imenovanega napredovanja na delovnem mestu ter napredovanja v nazive. Ta oblika je za delavce v javnem sektorju urejena s posebnimi predpisi, pravila so strogo formalizirana. Merila za napredovanje praviloma vključujejo: delovno uspešnost delavca, doseganje ciljev; pridobljeno javno veljavno izobrazbo ter opravljena izpopolnjevanja; specialistična in funkcionalna znanja, posebne doseţke, pomembne pri delu; delovne izkušnje; sposobnosti, osebnostne lastnosti. stran 13

19 4.3 ZADOVOLJSTVO KADROV Zadovoljstvo pri delu je vrsta pozitivnih, prijetnih občutkov, ki prevevajo zaposlene, če se izpolnijo njihova pričakovanja, povezana z delom. Posameznik opredeljuje in vrednoti namen in vplivnost svojega dela, vrednoti svoje delovno okolje ter vse primerja s svojimi intimnimi teţnjami. Od tega je odvisno njegovo zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Vključitev v proces oblikovanja dela je pomembna za dobro počutje zaposlenih v organizaciji. K dobremu občutku na delovnem mestu prispevajo sprotne, drobne, vendar pomembne nagrade za opravljeno delo. Ne gre za denarne nagrade, temveč za občutenje zadovoljstva ob dobro opravljenem delu. Zadovoljstvo za prodajalca pomeni na primer zadovoljen kupec. Prodajalec v izpolnitev kupčevih ţelja in pričakovanj vloţi svoje znanje in osebnostne lastnosti kupec je zadovoljen, prodajalec pa prav tako nagrajen z zadovoljstvom, saj je povsod izpolnil kupčeva pričakovanja. Bil je dejavno vključen v delovni proces, torej ga je sooblikoval in usmerjal tako, da bi bil kupec zadovoljen, hkrati je s tem izpolnil pričakovanja organizacije in pomembno vplival na njeno uspešnost. Obogatitev oziroma plemenitenje dela je pomemben dejavnik organizacije, v kateri je zadovoljstvo zaposlenih del organizacijske kulture. To lahko poteka na več načinov, predvsem tako, da vodstvo delovne postopke, opravila in delovne pogoje humanizira, olajša, poenostavi, zagotovi pretok za zaposlene pomembnih poslovnih in drugih informacij ter redne stike z vodstvom podjetja. Skratka, management oblikuje mreţo in procese, ki med zaposlenimi utrjujejo zavest, da so tisti, ki udejanjajo poslanstvo podjetja in njegove cilje. Pomemben element, ki vpliva na učinkovitosti organizacije, je podpora ustvarjalnosti, saj ustvarjalnost pospešuje razvoj organizacije, vpliva na odzivni čas pri uvajanju sprememb v delovnem okolju, odločilno pa vpliva še na vrsto drugih, za podjetje pomembnih dejavnikov. Vodstvo organizacije, zlasti vpete v globalno tekmo in izjemen konkurenčni boj, dejavno spodbuja ustvarjalnost pri zaposlenih, nadpovprečno vlaga v njihovo znanje; v delovnih procesih omogoča razmere, ki spodbujajo ustvarjalnost. Svoj uspeh gradi na timskem delu in delovne procese organizira tako, da se ustvarjalnost v enem delu nadgrajuje z ustvarjalnostjo v drugem. 4.4 MOTIVACIJA Hodgetts (1991: 129) omenja, da je motivacija izpeljanka iz latinske besede movere, ki pomeni premik, korak, akcija. Dandanes seveda termin pomeni veliko več, izhajamo pa iz pomena besede motivirati spodbuditi, navdušiti. Kot navaja Keenan (1996: 5), pojem motiviranja pogosto razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za delovanje v smeri, kot si ţelimo. V resnici pa je motivacija nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanja o tem, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom. Mnogo teţje pa je odgovoriti na vprašanje, kako doseči, da bo njihovo delovanje usklajeno s stran 14

20 potrebami podjetja, saj tisto, kar moramo storiti, da pri drugih spodbudimo in ohranjamo motiviranost, ţal ni tako preprosto. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA V skladu s Chomicz (2002: 10) teorija dveh faktorjev temelji na domnevi, da stvari, ki povzročajo nezadovoljstvo, niso iste kot stvari, ki povzročajo zadovoljstvo. Herzberg se je ukvarjal predvsem z motivacijo zaposlenih. S svojimi raziskavami je odkril, da obstajajo zunanji in notranji dejavniki motivacije. Notranji dejavniki so v tesni povezavi z zadovoljstvom pri delu in jih imenujemo tudi motivatorji. Motivatorji torej vodijo k zadovoljstvu pri delu, in sicer zaradi potrebe po rasti in samouresničevanju zaposlenega. Zunanji dejavniki pa so tesno povezani z nezadovoljstvom pri delu in jih imenujemo tudi higienski dejavniki oziroma higieniki. Ti v najboljšem primeru preprečujejo nezadovoljstvo pri delu. Podjetja morajo biti zato zelo pozorna, da so zadovoljene vse delavčeve potrebe po higienikih. Le tako lahko delo poteka nemoteno. Za doseganje odličnih rezultatov pri delu pa morajo podjetja oziroma organizacije posvetiti več pozornosti tudi motivatorjem, ki povzročajo zadovoljstvo pri delu in s tem vplivajo na boljše rezultate zaposlenih. V tabelah 1 in 2 so prikazani pomembnejši motivatorji in higieniki. Motivacijski dejavniki Primeri Uspehi, doseţki Občutek uspešne izvršitve naloge Priznanje Vrsta dela Priznanje od sodelavcev ali podjetja za doseţke Zanimivo in raznoliko delo Odgovornost Pravica do samostojnih odločitev Napredovanje Moţnost napredovanja Tabela 1: Motivatorji (Vir: Chomicz, 2002, stran 9) stran 15

21 Higienski dejavniki Primeri Plača Primerna in redna plača Varnost Varnost pri delu Status Status med sodelavci, parkirni prostor Delovne razmere Fizični pogoji za delo Nadzor Dostopnost nadrejenih Tabela 2: Higieniki (Vir: Chomicz, 2002, stran 9) Kot navaja Miner (1980: 77), je skušal Herzberg v svoji začetni raziskavi leta 1959 raziskati naslednji dve hipotezi: 1. Dejavniki, ki povzročajo pozitiven odnos do dela, ter tisti, ki povzročajo negativnega, se med seboj razlikujejo. 2. Dejavniki in storilnost ali delovni učinek posameznika pri izvajanju dalj časa trajajočih zaporedij delovnih nalog se razlikujejo od tistih dejavnikov storilnosti in delovnega učinka, ki se nanašajo na kratkotrajna zaporedja del. Na podlagi določenih rezultatov te raziskave je bilo ugotovljeno, kateri so dejavniki zadovoljstva oziroma nezadovoljstva pri delu, ki so tako postali del dvofaktorske motivacijske teorije. Zadovoljstvo pri delu se kaţe kot rezultat doseţene uspešnosti, priznanja za rezultate, zanimivega dela, odgovornosti in napredovanja (Pugh 1996: 172).Teh pet dejavnikov je tesno povezanih tako konceptualno kot empirično. Herzberg jim pravi motivatorji. Kadar so navzoči pri delu, so temeljne potrebe posameznika zadovoljene, iz česar sledijo pozitivni občutki ter povečana storilnost. Temeljne potrebe se nanašajo na osebnostno rast in izpopolnjevanje (Miner 1980: 78). Nezadovoljstvo pri delu pa po drugi strani povzroča drug niz dejavnikov, ki vsi označujejo kontekst, v katerem delo poteka. Obsegajo višino zasluţka, medosebne odnose, politiko podjetja, poloţaj in varnost zaposlitve, kontrolo dela, delovne razmere in organizacijo podjetja. Kadar so ustrezno prilagojeni, lahko ti dejavniki stran 16

22 nezadovoljstva ali higieniki delno vplivajo na odpravo nezadovoljstva pri delu in povečanje storilnosti, vendar pa sami zase ne morejo ustvariti tistih resnično pozitivnih učinkov in visokih ravni storilnosti, kot bi jih bilo potencialno doseči. Da bi te potenciale dosegli, se mora management preusmeriti in poudarek prenesti na motivacijo. 4.5 TELEDELO OZIROMA DELO NA DALJAVO KOT DOPOLNILNO DELO V skladu s Ferjanom in Jerebovo (2004: 138) uporaba sodobnih informacijskokomunikacijskih tehnologij omogoča delokalizacijo dela oziroma opravljanje dela na daljavo. To je najpomembnejša značilnost, po kateri se teledelo razlikuje od drugih oblik dela. Drugače povedano, delo, pri katerem ni pomembna fizična prisotnost, lahko danes opravimo kjerkoli: doma, v avtomobilu, na vlaku, v restavraciji, v strankini pisarni, dobesedno povsod. Na kratko bi lahko rekli, da teledelo zajema dejavnosti, ki se s pomočjo informacijsko-komunikacijske tehnologije izvajajo na od sedeţa organizacije krajevno oddaljenem delovnem mestu. Razvoj vedno boljših elektronskih medijev in sistemov za obdelavo podatkov povzroča strukturne, postopkovne in vsebinske spremembe dela v pisarnah. Glavno vprašanje, s katerim se obremenjuje vodstvo v primeru teledela, je, kako voditi, usmerjati in nadzorovati delavce, ki v primeru teledela niso fizično prisotni v pisarnah. Ob tem se pojavlja vprašanje, kako bodo pripadniki skupine delali skupaj, si izmenjavali zamisli in izkušnje in dosegali skupne cilje, če so na različnih krajih. Glede področja dela je pomembno dejstvo, da vsaka vrsta dela ni primerna za delo na daljavo. Obstaja pa vrsta za to primernih del na vseh hierarhičnih ravneh organizacije. Pisatelj delo na primer lahko opravlja na daljavo, voznika avtobusa pa tega seveda ne more. Dela, ki jih je mogoče opravljati na daljavo: strokovnjaki: računalniški programerji, sistemski analitiki, managerji, oblikovalci, lektorji, prevajalci, računovodje, finančni analitiki, borzni posredniki in podobni strokovnjaki; uradniki: tajnice, prodajalci po telefonu, vnašalci podatkov, obdelovalci besedil in podobni poklici; drugi profili: trgovski potniki, novinarji, servisni inţenirji, raziskovalci in podobno. Odločanje za teledelo Veliko delavcev bi bilo navdušenih, če bi se jim ponudila priloţnost, da bi delo opravljali na daljavo. Teledelo omogoča večjo prilagodljivost, udobje, bolj harmoničen ţivljenjski slog in večjo osredotočenost pri opravljanju dela. stran 17

23 5 VLAGANJE V ČLOVEŠKE VIRE 5.1 ODKRIVANJE NAJOBETAVNEJŠIH KADROV Odkrivanje najobetavnejših ljudi v organizaciji je predvsem naloga neposrednih vodij, ki so s svojimi sodelavci v najtesnejših odnosih. Seveda v tem iskanju niso osamljeni. Strokovno podporo jim zagotavlja posebna strokovna sluţba za karierni razvoj zaposlenih. Njena naloga je vzpostaviti sistem za odkrivanje obetavnih ljudi, izbrati ustrezne metode, usposabljanje vodij za to posebno poslanstvo in spremljanje kariernega razvoja posameznikov. Ukvarjanje z obetavnimi ljudmi mora imeti osnovo ţe v strateških izhodiščih organizacije. V organizacijah, kjer o posebnem obravnavanju najobetavnejših ljudi niso prepričani in soglasni, se pojavijo teţave. V slovenski kulturi spoznanje, da je nadomestljivost posameznika osnovni organizacijski aksiom in hkrati dokaz profesionalne zrelosti vodilnih ljudi, ki se ne bojijo, da bi jih spodrinili sposobnejši, še vedno ni povsem uveljavljeno. Malo je tako zrelih vodij, ki nesebično razmišljajo o svojem dopolnjevanju (komplementarnosti) s sodelavci, še manj pa tistih, ki so vodilne vloge načrtno prepustili sposobnejšim od sebe. Mentorji najobetavnejše ljudi vzgajajo v bodoče vodilne strokovnjake in managerje. Ţe med pripravništvom je pomembno, da kandidat spozna čim širši krog opravil, ki bi jih glede na svoje znanje in interese lahko v prihodnosti opravljal. V posamezniku bi morali ţe na začetku zbuditi zanimanje za kar najširše delovanje. Sodobna delovna filozofija ne izhaja več iz delovnega mesta, za katero iščemo najustreznejšega kandidata, marveč iz delovnega procesa, s katerim lahko ustrezno sovpada širši spekter zmoţnosti in interesov posameznika, kar je pomembno za njegovo optimalno učinkovitost in mobilnost. Sodobna organizacija dela temelji na funkcionalnem znanju in optimalnem sosledju poverjenih nalog ter na razpoloţljivosti ustreznih ljudi. Ključni razlog za oblikovanje kariernega razvoja najobetavnejših ljudi je boljši izkoristek njihovih potencialov in znanja. 5.2 KLASIČNA KARIERA Kot ugotavlja Drucker (2001: 77), je bilo za klasično kariero značilno vzpenjanje po hierarhični lestvi na osnovi pridobljenih izkušenj in vnaprej začrtanih ciljev, sodobni poklicni razvoj pa ni več le navpičen, linearen, marveč eksponencialen, skokovit. Usmerja ga nenehno prizadevanje posameznika in organizacije za izboljševanje obstoječega in ustvarjanju novega. Danes imamo vtis, da lahko posameznik doseţe vrhunce svoje kariere le, če se mefistovsko preda in ţrtvuje delu. Človeka pa lahko poslovna strast dobesedno posrka vase, tako da izgubi občutek za ločnico med poklicnim in zasebnim ţivljenjem in na delu izgori. Izjemno teţko je biti uspešen hkrati v poklicnem in zasebnem ţivljenju. Civilizacija bo pripeljala v samouničenje, če bo do skrajnosti izkoristila človeka le kot delovno bitje, ki bo pozabilo na potrebe svojega telesa, na radosti ob soţitju z drugimi, predvsem pa na duhovno ţivljenje. Zgolj materialna dobrobit človeku ne prinaša sreče. Z vse daljšo odsotnostjo kroga druţine človek ţaga vejo, na kateri je gnezdo obstoja človeštva. Ob zgolj materialnem izobilju civiliziran človek ne vidi več globljega smisla svojega obstoja in beţi v umetna stanja zasvojenosti, ki»nadomeščajo«neizţiveto duhovnost. stran 18

24 Druga nevarnost je nenehno oţenje človekovega obzorja zaradi prevladujoče superspecializacije. Enostransko izobraţen in nerazgledan človek ne more postati uspešna vodilna osebnost ne v strokovnem ne v poslovnem pogledu. Globalizacija ţivljenja zahteva univerzalne ljudi, ki bodo hkrati dobri strokovnjaki, managerji in ţlahtni predstavniki kulturnega okolja, od koder izvirajo. Njihova povezovalna sila bo svetovljanstvo, kulturna avtohtonost pa njihova specifična razlika, in le po tej jih bo moč prepoznati. Če posameznik, ki se zaveda svoje umske moči, ki so jo potrdili tudi strokovnjaki, dalj časa ne bo dobil dovolj izzivalne priloţnosti za dobre rezultate ali ustrezne nagrade, se bo umaknil v pasivnost, še verjetneje pa je, da bo zapustil organizacijo. Kredibilnost ocenjevalnega postopka bo zagotovljena šele z očitno praktično uporabo dobljenih rezultatov pri poverjanju najpomembnejših nalog in razdeljevanju vlog obetavnim posameznikom in timom v ključnih projektih (Schilling, 2000, stran 118). Strokovnjak, za katerega je značilna širina, po navedbah Forda (1995: 206) tudi ni več vezan zgolj na svoje osnovno strokovno delo. Poklican je, da hkrati razmišlja tudi o usodi svoje organizacije. Uspešnost organizacije je odvisna od stopnje njenega samozavedanja. Čim večje število ljudi odraţa in izraţa svoja stališča s perspektivnostjo organizacije, tem večje je njeno samozavedanje. 5.3 RAZVOJ KARIERE Razvoj kariere v skladu z Mayerjem (2004: 243) torej ne pomeni le napredovanja v stroki, marveč tudi nenehno širjenje splošnega obzorja, osebnostno zorenje in vzgojo za sodelovanje, za strpnost do drugačnega in drugačnih, za pogum v izraţanju izvirnih zamisli, za preizkušanje zamisli, iskanje izvirnih poti idr. Z vidika obetavnega posameznika bi bilo zelo narobe, če bi mislili, da je organizacija, v kateri je zaposlen, prva poklicana in odgovorna za njegov karierni razvoj. Poklicni razvoj je brez vsakega dvoma najprej stvar posameznika, saj gre za njegovo osebno svobodo in izbiro, katerim področjem bo posvetil svoje interese in delo. Idealno pa je, če je organizacija tako razvita, da lahko karierni razvoj posameznika spodbuja, vzajemno sousmerja in usklajuje njegova prizadevanja s potrebami in načrti organizacije. Organizacija, ki je v razvoj posameznika veliko vloţila, od njega pogosto zahteva veliko lojalnost, ki pa lahko zadiši tudi po pretirani posesivnosti. Ko posameznik začuti, da je njegova svoboda ogroţena, preneha biti ustvarjalen. Poklicni razvoj posameznika se bo po Mayerjevem mnenju v 21. stoletju od preteţno rutinskega dela, ki ga je terjala industrijska doba, in od rabe logičnega uma, ki ga zahteva informacijska doba, preusmeril in naslonil na celovito sposobnost uma, ki je temelj ustvarjalnosti. To pomeni, da bo tehnologija vse bolj prevzemala ponavljajoče se naloge, posameznik pa se bo posvečal ustvarjalnemu delu, ki pomeni najvišjo duhovno raven poklicnega ţivljenja. stran 19

25 5.4 POMEN UMSKEGA KAPITALA Človeški kapital je najpomembnejši proizvodni in razvojni dejavnik organizacije, a ga še ne znamo natančno vrednotiti. V sodobni organizaciji naj bi po nekaterih ocenah (Edvinsson, Malone 1997) predstavljal kar 4štiri petine njene vrednosti. Mnogi so prepričani, da bi ga morali prikazovati v računovodskih izkazih kot čisto premoţenje (aktivo). Določitev resnične vrednosti organizacije je za vse zainteresirane najpomembnejši strateški podatek. Obstajajo ţe poskusi, da bi človeški kapital vrednotili tudi empirično (Pulič, Sandać 2003). Vrednost intelektualnega kapitala naj bi bila razlika med trţno in knjigovodsko vrednostjo, ki je ključni dejavnik za doseganje prihodnjih donosov, vendar je dobesedno skrit, saj finančna poročila, ki so omejena le na opredmetena sredstva, podatkov o njem ne vsebujejo. Skriva se v informacijskih bazah podatkov o kupcih (strankah), v ugledu blagovnih znamk, v izvirnem znanju in ustvarjalnosti zaposlenih, torej v nečem na videz neopredeljivem, nemerljivem in neopredmetenem. S človeškim kapitalom upravljamo, ga razvijamo in ga kot intelektualno lastnino tudi ščitimo. Od kakovosti človeškega kapitala so odvisni učinkovitost organizacijskih procesov, kakovost produkcijskih rezultatov, konkurenčna sposobnost, trţna uspešnost, zadovoljstvo ljudi, perspektivnost organizacije idr. Če novo znanje povečuje umski potencial, ki se spreminja v umski kapital in ima neštete učinke, moramo investiranje v proces izobraţevanja in ustvarjalnosti pojmovati kot investiranje in nikakor ne le kot strošek. Koletnik (2000: 11) gleda na omejeno doktrino z veliko skepso:»človekovim sposobnostim ne moremo določiti trţne vrednosti, ker njihov nosilec ni trţno blago (razen v suţenjstvu). Zaposleni torej nimajo menjalne vrednosti in lastniških značilnosti, kot to velja za stalna in gibljiva sredstva. Podjetja bi se eventualno lahko odločila za posebne bilance, v katerih bi stroške zaposlenih primerjali z vrednostjo njihovih učinkov.«5.5 RAZVOJNI POGOVOR Vse, kar vpliva na uspeh pri delu, je močno odvisno tudi od številnih drugih okoliščin. Še tako visok intelektualni potencial ne zagotavlja visoke delovne uspešnosti, če posameznik dela ne opravlja z veseljem ali če zanj nima ustreznega znanja. Tako imenovani razvojni pogovor daje neposrednemu vodji in sodelavcu priloţnost, da se o vsem tem temeljito pogovorita in se dogovorita o nadaljnjih korakih. Treba je vedeti tudi, da delovna uspešnost ni nujno sorazmerna z umskim potencialom. Razumsko in osebnostno visoko razviti ljudje so praviloma zelo samosvoji in nepredvidljivi. Brezmejna energija in intelekt jih nenehno vodita v nove izzive in samosvoje vedenje. Če v organizaciji začutijo prevelike ovire, odidejo. V zvezi s tem se pogosto pojavi problem tudi v zdruţljivosti ekspertnih in vodilnih vlog. Razumsko genialni ljudje so le izjemoma odlični vodje. Visoko razvit logični um jih obrača v dialog s samim seboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase in manj odprti za komunikacijo z drugimi. Poleg tega mislijo zelo hitro in motorika govora teţko dohiteva misli, kar zmanjšuje razumljivost njihovega izraţanja. Zato govorijo stran 20

26 prehitro ali pa sicer z normalnim tempom, vendar pri tem izpuščajo cele miselne sekvence. Te posebnosti niso zdruţljive z lastnostmi dobrega vodje. Ena ključnih osebnostnih lastnosti vodilnih ljudi je dominantnost (gospodovalnost), ki je podlaga za iniciativnost pri aktiviranju drugih ljudi in za moč, da vplivajo nanje. Gre za notranjo teţnjo po moči in vplivu na druge. Deluje kot nekakšen gonilnik ali spodbujevalnik (pacemaker) za spreminjanje statike v dinamiko in se kaţe v iniciativnosti in dominiranju nad drugimi. Brez te značilnosti si vodilnega človeka, ki mu bodo drugi sledili, le teţko predstavljamo. Glede na rezultate študije, ki jo je izvedel Mayer (2004: 240) lahko opišemo dejavnike, ki najmočneje vplivajo na delovno uspešnost obetavnih ljudi. Ti so moţnost napredovanja, dostop do strokovnih in poslovnih informacij, delovni pogoji, odnosi z najoţjimi sodelavci, plača in druge materialne ugodnosti, perspektivnost podjetja, zanimivost dela, odnosi z neposrednim vodjo, varnost zaposlitve, moţnost kariernega razvoja in nagrajevanje ustvarjalnih doseţkov. V skupini oz. izbranem vzorcu je bilo 212 mladih strokovnjakov iz dvanajstih uspešnih slovenskih industrijskih organizacij, kjer so jih izbrali kot najobetavnejše. Ţe v bliţnji prihodnosti naj bi prevzeli najzahtevnejše vloge in projekte. Vsi so imeli najmanj univerzitetno diplomo, šestnajst tudi magisterij in štirje doktorat znanosti. Okrog 70 % jih je bilo s področja tehnike, tehnologije in informatike, okrog 30 % pa s področja ekonomije, prava, organizacije, sociologije idr. Njihova povprečna starost je bila 28 let, imeli pa so od dve do pet let delovnih izkušenj. 15 % jih je bilo ţe na vodilnih mestih. Vrstni red sledečih rezultatov motivacijskih dejavnikov je rangiran od relativno najbolj do relativno najmanj pomembnega dejavnika. V najvišji klaster je uvrščena zanimivost dela. Mladi ljudje, ki so pred kratkim končali študij, so v procesu identifikacije s svojo stroko in zato najdejo osnovni motiv za uspešno delo v atraktivnem, problemsko izzivalnem in ustvarjalnem delu. Neizpolnitev teh značilnosti pri delu lahko povzroči nezadovoljstvo in celo odhod iz organizacije. V drugem klastru so dobri odnosi z najoţjimi sodelavci. Sodobna organizacija je usmerjena v timsko delo, pri katerem je vsak član odvisen od delovnega prispevka drugih, rezultat skupnega dela pa od njihove vzajemnosti. Za uspeh tima so tako najpomembnejši medsebojni odnosi. Na to kaţeta tudi dejavnika, ki sledita: moţnost kariernega razvoja in napredovanja. Najobetavnejši ljudje naj bi v najkrajšem času dosegli kar najvišjo strokovno raven in osebnostno zrelost, kar je pogoj za prevzem najzahtevnejših in najodgovornejših nalog. V tretjem klastru je najpomembnejši odnos z neposrednim vodjo. Sodobni vodje so poleg klasičnih nalog prevzeli tudi skrb in odgovornost za razvoj kariere sodelavcev in vlogo spodbujevalcev kreativnega dela. Oboje zahteva izjemno pozitiven odnos med vodjo in sodelavcem. Šele na šestem mestu so plača in druge materialne ugodnosti, čeprav se mladi ljudje v tem času intenzivno materialno osamosvajajo. V tretjem klastru so še delovni pogoji in dostop do strokovnih ter poslovnih informacij. Na meji med tretjim in četrtim klastrom je nagrajevanje ustvarjalnih doseţkov. S tem podatkom ne moremo biti zadovoljni, saj posredno kaţe, da so najobetavnejši ljudje pretirano zasedeni z operativnim in premalo z ustvarjalnim delom, kar je hkrati posledica tehnološke ravni organizacije in njene kulture. Najniţji vrednosti kot motivacijska dejavnika zasedata perspektivnost organizacije in varnost zaposlitve. Mladi, sposobni strokovnjaki še iščejo svojo poklicno pot, počutijo se stran 21

27 suverene in samozavestne, zato zanje ni najpomembnejše, v kako zanesljivem okolju delajo. Verjetna razlaga je tudi ta, da je populacija, ki je sodelovala v raziskavi, zaposlena v zelo uspešnih podjetjih, v katerih sicer prevladuje klima varnosti in perspektivnosti. 5.6 OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Delovna uspešnost je pomemben dejavnik pri razvoju organizacije in je odsev učinkovitosti pripadnikov organizacije, zato jo je treba sistematično spremljati in analizirati. Na delovno uspešnost vsakega posameznika vplivajo različni dejavniki, na katere lahko vpliva sam s svojo aktivnostjo (notranji dejavniki), pa tudi taki, na katere ne more vplivati (zunanji dejavniki) (Florjančič 1994, stran 81). Delovna uspešnost posameznika je odvisna predvsem od njegove usposobljenosti (znanja, veščine) in motivacije za delo. Lahko torej rečemo, da bo delavec pri svojih nalogah uspešen, če jih bo znal (usposobljenost) in hotel (motiviranost) opraviti. Poleg dejavnikov, kot sta motivacija in usposobljenost, sta pomembna še dva to so osebnostne lastnosti delavca (psihofizične sposobnosti, relevantne z vidika delovnega mesta) in okoliščine, v katerih poteka delo (nanjo vplivajo stili vodenja). Sistematično spremljanje delovne uspešnosti posameznih delavcev zagotavlja vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko predlagamo in oblikujemo ustrezne kadrovsko-vzgojne ukrepe, s pomočjo katerih lahko povratno vplivamo na povečanje delovne uspešnosti posameznika (Podbregar, 1997, stran 63). Ocenjevanje delovne uspešnosti lahko razdelimo na: mesečno denarno nagrajevanje, letno oceno uspešnosti za razvoj kadrov (Podbregar 1997, stran 66). Ocenjevanje delovne uspešnosti za razvoj kadrov je pomembna naloga vodij in sodi med njihove temeljne delovne dolţnosti. Usmerjen pogovor s sodelavci pa je sestavni del ocenjevanja. Vodja v pogovoru sodelavca seznani s celovito oceno in ga obvesti o tem, ali je zastavljene cilje in naloge dosegel v skladu s pričakovanji (Podbregar 2004, stran 61). Vsebinska vprašanja pri intervjuju za ocenjevanje delovne uspešnosti: Pri intervjuju se je treba omejiti predvsem na notranje dejavnike, na katere lahko vplivamo s sistemom razvoja kadrov in organizacijskim razvojem (npr. motiviranje za delo, usposobljenost). Pri izvedbi intervjuja za ocenjevanje delovne uspešnosti pa so seveda prisotni tudi omejitveni dejavniki. Poglavitni dejavniki so: tako sodelavec kot nadrejeni natančno poznata drug drugega oziroma posamezne osebnostne lastnosti drug drugega; obe strani natančno poznata vse značilnosti delovnega mesta; sodelavec ne pozna ţelja in potreb organizacije, ki so povezane z njim; stran 22

28 obe strani lahko lobirata; intervjuje opravijo periodično, tako da je zgodovina pogovorov pregledna; drugo. stran 23

29 6 SLOVENSKO MLADINSKO GLEDALIŠČE 6.1 ZGODOVINA GLEDALIŠČA OD NASTANKA DO DANES Ko je Andrej Jaklič v Delu zapisal, da se zgodba Slovenskega mladinskega gledališča»bere kot zelo dinamičen ţanrski roman z vsebinskimi elementi, ki ga hkrati tudi ţe presegajo in nadgrajujejo«, je zadel samo bistvo burnih premen, vzponov, padcev in ponovnih vzponov, ki jih je doţivel ta ţivi gledališki organizem. Pot, ki jo je Mladinsko prehodilo v več kot petih desetletjih svojega odrskega in velikokrat še kako tudi druţbeno odmevnega ţivljenja, se je začela po drugi svetovni vojni, v pionirskih petdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je gledališče potrebovalo kar tri leta bojev, da se je leta 1959 vselilo v sedanje prostore in začelo redno, kontinuirano delo. Enega od vrhuncev pa je leta 2008 doţivelo z uglednim priznanjem in nagrado Evropske komisije, ki je SMG kot prvemu slovenskemu gledališču in kulturni instituciji nasploh podelilo laskavi naziv Evropski ambasador kulture. Andrej Jaklič je to hitro rast gledališča orisal z naslednjimi besedami:»kar se v drugi polovici petdesetih začne kot mladinsko gledališče, kmalu postane veliko bolj pronicljivo in angaţirano od formalnega kratkočasenja mladine.«rapa Šuklje, ki z izjemno kritiško lucidnostjo in naklonjenostjo spremlja pot ustvarjalcev tega gledališča vse od začetkov do današnjih dni, pa je v zapisu ob tridesetletnici gledališča zapisala:»slovensko mladinsko gledališče, ustanovljeno kot oder za otroke, je torej, skupaj s svojim občinstvom, odraslo. Obenem je izoblikovalo svojo tradicijo in z novimi ustvarjalnimi osebnostmi, ki so prihajale, vseskozi dobivalo tudi nove impulze. Tako v repertoarnem kot v izvajalskem pogledu je danes prispelo do plemenite zrelosti.«6.2 USTANOVITEV IN VSELITEV V SEDANJE PROSTORE Mladinsko gledališče, ki se je v osemdesetih letih prejšnjega stoletja preimenovalo v Slovensko mladinsko gledališče ter s tem dokončno dobilo pečat ne več samo lokalnega, ampak hkrati ljubljanskega, slovenskega in mednarodno priznanega gledališča, je ţe na samem začetku doţivelo ognjeni krst uveljavitve nove gledališke filozofije. Njegov nastanek je bil postopen. Ob koncu leta 1955 so pod tem imenom odigrali prvi gledališki dogodek, naslednje leto je odzvanjalo v imenu prve premiere. Vse do sezone 1958/59, ko je gledališče dobilo svoje prostore in se preselilo na zdajšnjo lokacijo Plečnikovega nikoli dokončanega Baragovega semenišča za Beţigradom, je z velikimi napori uveljavljalo svoj prostor pod sicer prijetnim soncem hitro rastoče Ljubljane. Prav ustalitev v novih prostorih lahko razumemo kot dokončanje pionirskega procesa ustanavljanja, od katerega je poteklo več kot petdeset let. 6.3 USTANOVITELJ JAVNEGA ZAVODA Slovensko mladinsko gledališče je ustanovila Skupščina mesta Ljubljane s Sklepom o soglasju k statusnim spremembam zavoda Pionirski dom Ljubljana z dne , s katerim se je organizirala delovna organizacija Slovensko mladinsko stran 24

30 gledališče Ljubljana. Z odlokom o ustanovitvi javnega zavoda Slovensko mladinsko gledališče Ljubljana se je uskladil pravni status in delovanje javnega zavoda. Javni zavod je ustanovljen za pripravo in izvedbo gledališkega programa. Opravlja dejavnost javne sluţbe in druge dejavnosti na trgu, ki ne sodijo na področje javne sluţbe. Zavod s stalnim igralskim ansamblom skrbi za trajno izvajanje kakovostnih programov in projektov ter posredovanje kulturnih dobrin na področju uprizoritvenih umetnosti v lokalnem, regionalnem in mednarodnem prostoru. Povezuje se v mednarodne gledališke tokove in mreţe (Evropska gledališka konvencija in druge), ki zagotavljajo navzočnost v evropskem in mednarodnem prostoru. Zavod je odprt prostor za produkcije in koprodukcije v nacionalnem in mednarodnem prostoru. S svojim igralskim ansamblom, programskim vodstvom, tehnično ter organizacijsko bazo vzpostavlja gledališče kot atelje gledaliških umetnikov in za gledališke umetnike, v katerem se na dialektičen način srečuje uveljavljeno in neznano, vedenje in raziskovanje, klasično in sodobno, nove gledališke prakse in njihova refleksija. 6.4 NOTRANJA ORGANIZIRANOST SMG ORGANIGRAM SLOVENSKEGA MLADINSKEGA GLEDALIŠČA stran 25

31 Slika 1: Organigram Slovenskega mladinskega gledališča stran 26

32 Za strokovno, učinkovito, racionalno in usklajeno izvajanje nalog ter za učinkovit notranji nadzor nad opravljanjem nalog na posameznih oţjih delovnih področjih javnega zavoda, ki so glede na naravo, vrsto in način opravljanja medsebojno povezana, so v javnem zavodu organizirane tri večje organizacijske enote sektorji, v okviru katerih so oblikovane niţje notranje organizacijske enote. Organizacijske enote, označene s šiframi, so: 1-0 Umetniški ansambel 2-0 Tehnični sektor 2-1 Oddelek za odrsko-scenske postavitve in splošno vzdrţevanje; 2-2 Oddelek za scensko osvetljavo; 2-3 Oddelek za ozvočenje; 2-4 Mizarska delavnica; 2-5 Garderobersko-šiviljska delavnica. 3-0 Poslovno-upravni sektor 3-1 Oddelek za finančno-računovodske in kadrovske zadeve; 3-2 Oddelek za organizacijo programa in prodajo vstopnic; 3-3 Oddelek za marketing in stike z javnostjo. Delovna področja sektorjev Umetniški ansambel V organizacijski enoti umetniški ansambel se izvajajo naloge, ki sodijo v program javne sluţbe za področje gledališkega programa. Uresničevanje javne sluţbe vključuje naslednje naloge: - načrtovanje, organizacija in izvedba gledaliških predstav v sodelovanju s poslovno-upravnim sektorjem; - produkcija in koprodukcija gledaliških prireditev; - koprodukcija in izmenjava gledaliških predstav z domačimi in tujimi gledališči; stran 27

33 - proizvodnja, izposoja, javno predvajanje in distribucija predstav na nosilcih zvoka in slike v sodelovanju s poslovno-upravnim sektorjem; - zaloţništvo publikacij, zvočnih zapisov s področja javnega zavoda. Tehnični sektor V organizacijski enoti tehnični sektor se opravljajo naloge v zvezi s tehnično izvedbo prireditev ter obratovanjem in vzdrţevanjem objektov, naprav in opreme. Tehnična izvedba prireditev vključuje predvsem: - scensko osvetljavo, ozvočenje in snemanje prireditev; - avdiovizualne storitve; - pripravo in postavitev odra in scene; - izdelovanje scenografij, gledališke opreme, rekvizitov in kostumov; - delovanje oz. usposobljenost dvoran in drugih prostorov za izvedbo vseh prireditev v javnem zavodu, v skladu s programom dela javnega zavoda; - svetovanje in strokovno pomoč pri usposabljanju drugih prireditvenih prostorov po Sloveniji in tujini za potrebe dejavnosti zavoda; - vzdrţevanje in posodabljanje tehničnih sklopov dvoran in drugih prostorov; - vzdrţevanje računalniške strojne in programske opreme ter zagotavljanje informacijske podpore poslovnim procesom v zavodu za vsa področja oz. organizacijske enote. Poleg navedenih se v tehničnem sektorju izvajajo tudi naslednja dela: - rekviziterska dela; - šiviljska in krojaška dela; - tapetniška dela; - soboslikarska dela; - nabava materiala; - prevozi materiala in oseb; - dela čiščenja in vzdrţevanja prostorov. stran 28

34 Poslovno-upravni sektor V organizacijski enoti poslovno-upravni sektor se opravljajo naslednje naloge: - finančno-računovodske, kadrovske in poslovno-administrativne naloge; - naloge s področja arhivske in dokumentacijske dejavnosti; - naloge s področja načrtovanja, analiz in koordinacije programa; - naloge s področja trţenja, promocije, komuniciranja z javnostmi, oblikovanja celostne podobe in promocijskih materialov; - posredovanje kulturnih prireditev po Sloveniji in tujini; - naloge s področja prodaje vstopnic, prodaje informativno-promocijskega gradiva, publikacij, nosilcev zvoka in slike ter spominkov s tematiko ali logotipi s področja delovanja javnega zavoda; - druge naloge, ki so splošnega pomena za javni zavod. Sodelovanje med notranjimi organizacijskimi enotami Za uspešno in smotrno izvajanje nalog morajo notranje organizacijske enote in posamezni zaposleni med seboj sodelovati v vseh zadevah, ki so skupnega pomena. V ta namen usklajujejo programe dela, izmenjujejo mnenja, izkušnje, podatke in obvestila ter na različne načine sodelujejo pri pripravi in izvedbi projektov. Kadar se projekt ali druga naloga vsebinsko nanašata na delovno področje dveh ali več notranjih organizacijskih enot, sodelujejo pri njihovi pripravi zaposleni teh notranjih organizacijskih enot. 6.5 NAPREDOVANJE JAVNIH USLUŢBENCEV V PLAČNE RAZREDE Napredovanje javnih usluţbencev ureja Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (Uradni list RS, št. 95/07 UPB7, 58/08 in 80/08). Z zakonom sta določena način in postopek preverjanja izpolnjevanja pogojev za napredovanje javnih usluţbencev na delovnem mestu oziroma v nazivu v višji plačilni razred (napredovanje). Napredovanje ne izključuje hkratnega napredovanja v višji naziv, če javni usluţbenec izpolnjuje predpisane pogoje v skladu s Pravilnikom o napredovanju uradnikov v nazive. Javni usluţbenec napreduje vsaka tri leta, če izpolnjuje predpisane pogoje. Napredovalno obdobje je čas od zadnjega napredovanja oziroma prve zaposlitve v javnem sektorju, v katerem javni usluţbenec pridobi tri letne ocene, ki mu stran 29

35 omogočajo napredovanje. Ocenjevalno obdobje je od 1. januarja do 31. decembra in za ta čas javni usluţbenec dobi oceno. Pomen ocen delovne uspešnosti: ocena odlično: odlično opravljeno delo, to je visoko nad pričakovanji glede na kriterije ocenjevanja; ocena zelo dobro: zelo dobro opravljeno delo, to je nad pričakovanji glede na kriterije ocenjevanja; ocena dobro: dobro opravljeno delo, to je v skladu s pričakovanji glede na kriterije ocenjevanja; ocena zadovoljivo: zadovoljivo opravljeno delo, to je delno pod pričakovanji glede na kriterije ocenjevanja; ocena nezadovoljivo: nezadovoljivo opravljeno delo, to je v celoti pod pričakovanji glede na kriterije ocenjevanja. Način in postopek preverjanja izpolnjevanja pogojev za napredovanje: Preverjanje izpolnjevanja pogojev se izvede na podlagi treh letnih ocen delovne uspešnosti. Javne usluţbence, ki so v javnem zavodu zaposleni za nedoločen ali določen čas, za polni delovni čas ali delovni čas, krajši od polnega delovnega časa, direktor oceni enkrat letno, najkasneje do 15. marca tekočega leta za preteklo leto. Oceni vse javne usluţbence, ki so v preteklem koledarskem letu opravljali delo najmanj šest mesecev. Oceni tudi tiste javne usluţbence, ki so bili zaradi napotitve na izobraţevanje s strani delodajalca, zaradi poškodbe pri delu, poklicne bolezni ali starševskega varstva (porodniški dopust) odsotni več kot šest mesecev. Če javnemu usluţbencu preneha delovno razmerje tam, kjer je bil zaposlen večji del ocenjevalnega obdobja, ga direktor kljub temu oceni. Javnemu usluţbencu se izroči kopija ocene, izvirnik pa ostane shranjen v njegovi personalni mapi. Direktor mora izvesti postopek ocenjevanja in podati oceno tudi za javnega usluţbenca, ki je v javnem zavodu zaposlen manj kot šest mesecev in se bo zaposlil pri drugem delodajalcu v javnem sektorju. Javnemu usluţbencu se izroči kopija ocene, izvirnik pa ostane v njegovi personalni mapi. Direktor izpolni Ocenjevalni list za oceno delovne uspešnosti javnega usluţbenca v ocenjevalnem obdobju (Priloga I, ki je sestavni del Pravilnika), javnemu usluţbencu določi oceno ter ga seznani s pisno oceno in utemeljitvijo. Zbirni podatki o ocenah v napredovalnem obdobju se vpisujejo v Evidenčni list napredovanja javnega usluţbenca v napredovalnem obdobju (Priloga II, ki je sestavni del Pravilnika). Ocenjevalni in evidenčni listi se hranijo v personalni mapi javnega usluţbenca. Ocene javnih usluţbencev se točkujejo, in sicer ocena odlično s petimi točkami, ocena zelo dobro s štirimi točkami, ocena dobro s tremi točkami in ocena zadovoljivo z dvema točkama. Ocena nezadovoljivo se ne točkuje. Točke se vpišejo v Evidenčni list napredovanja javnega usluţbenca v napredovalnem obdobju (Priloga II). Izpolnjevanje pogojev se ugotovi na podlagi seštevka treh letnih ocen. Za en plačilni razred napredujejo tisti javni usluţbenci, ki v napredovalnem obdobju doseţejo: stran 30

36 ob prvem in drugem napredovalnem obdobju najmanj 11 točk, ob tretjem in četrtem najmanj 12 točk, ob petem najmanj 13 točk, ob nadaljnjih napredovanjih najmanj 14 točk. Javni usluţbenci napredujejo za dva plačilna razreda, če ob prvem napredovanju doseţejo najmanj 14 točk, ob nadaljnjih pa 15 točk. Pri javnem usluţbencu, ki na podlagi seštevka treh letnih ocen ni zbral zadostnega števila točk za napredovanje, se izpolnjevanje pogojev za napredovanje ponovno preveri naslednje leto. Javni usluţbenec napreduje, ko skupaj doseţe tri ocene, ki pomenijo izpolnitev pogojev za napredovanje. Pri tem se upoštevajo tri najugodnejše ocene v obdobju od zadnjega napredovanja. Javni usluţbenec napreduje za en plačilni razred, če je od zadnjega napredovanja oziroma prve zaposlitve preteklo najmanj šest let in je v tem obdobju dosegel povprečno oceno najmanj dobro. Vsak plačilni razred, doseţen napredovanjem ali z uvrstitvijo nad plačilni razred delovnega mesta, se šteje za eno napredovanje. Po Zakonu o sistemu plač v javnem sektorju (ZSPJS- UPB7, 16. člen) lahko javni usluţbenci na delovnih mestih, kjer je mogoče tudi napredovanje v višji naziv, v posameznem nazivu napredujejo največ za pet plačnih razredov, javni usluţbenci na delovnih mestih, kjer ni mogoče napredovati v naziv, lahko na delovnem mestu napredujejo največ za deset plačnih razredov. Pogoji za napredovanje javnih usluţbencev v višji plačni razred: Pogoj za napredovanje javnih usluţbencev v višji tarifni razred je delovna uspešnost, izkazana v napredovalnem obdobju. Delovna uspešnost se ocenjuje glede na: rezultate dela, samostojnost, ustvarjalnost in natančnost pri opravljanju dela, zanesljivost pri opravljanju dela, kvaliteto sodelovanja in organizacijo dela ter druge sposobnosti v zvezi z opravljanjem dela. Napredovanje v višji plačni razred v višjem tarifnem razredu: Z napredovanjem na delovnem mestu oziroma v nazivu se lahko javni usluţbenec uvrsti v plačni razred, ki je uvrščen v višji tarifni razred kot plačilni razred za določitev osnovne plače delovnega mesta oziroma naziva, na katerem napreduje, vendar ne višje kot je določen najvišji plačni razred plačne podskupine. Določitev plačnega razreda ob zaposlitvi, premestitvi na drugo delovno mesto oziroma imenovanju v naziv ali višji naziv: Ob zaposlitvi, premestitvi na drugo delovno mesto oziroma imenovanju v naziv ali višji naziv se javni usluţbenec uvrsti v plačni razred, v katerega je uvrščeno delovno mesto, za katero je javni usluţbenec sklenil delovno razmerje oziroma na katero je bil premeščen, oziroma v plačni razred, v katerega je uvrščen naziv, v katerega je imenovan. Če za to obstajajo utemeljeni razlogi, se lahko javnega usluţbenca ob zaposlitvi premesti na drugo delovno mesto oziroma imenovanje v naziv ali višji stran 31

37 naziv, uvrsti v plačni razred, ki je za enega ali dva plačna razreda višji od plačnega razreda delovnega mesta oziroma naziva. Varovanje in prenos plačnega razreda javnega usluţbenca: Če je bil javni usluţbenec zaradi napredovanja na zahtevnejše delovno mesto v višjem tarifnem razredu uvrščen v niţji plačni razred, obdrţi plačni razred, ki ga je dosegel pred tem napredovanjem. Če je bil premeščen na drugo delovno mesto oziroma je sklenil pogodbo o zaposlitvi na drugem delovnem mestu v niţjem ali istem tarifnem razredu, obdrţi število plačnih razredov napredovanja, ki jih je dosegel na prejšnjem delovnem mestu, razen če pristojni organ ugotovi, da na prejšnjem delovnem mestu ni dosegel pričakovanih delovnih rezultatov (razlog nesposobnosti) ali da plačni razredi za napredovanje na prejšnjem delovnem mestu niso bili doseţeni v skladu z zakonom ali na njegovi podlagi izdanimi predpisi. Ohranitev plačnih razredov napredovanja je mogoča pri istem ali drugem delodajalcu v isti plačni podskupini ali na istovrstnih oziroma sorodnih delovnih mestih v različnih plačnih podskupinah. Javni usluţbenec, ki napreduje v naziv ali višji naziv, prenese ţe določena napredovanja v plačne razrede na delovnem mestu ali v niţjem nazivu v nov naziv tako, da se doseţeni plačni razred pred napredovanjem v naziv ali višji naziv poveča za največ tri razrede. Ugotavljanje izpolnjevanja pogojev za napredovanje: Izpolnjevanje pogojev za napredovanje je dolţan sproti spremljati vodja za kadrovske zadeve. Če meni, da določeni javni usluţbenec izpolnjuje pogoje za napredovanje, o tem obvesti direktorja, ta pa ugotovi, ali so pogoji za napredovanje tega javnega usluţbenca izpolnjeni. Obvestilo o napredovanju: O izpolnitvi pogojev za napredovanje javnega usluţbenca obvestijo s pisnim obvestilom, ki vsebuje podatke o številu plačnih razredov napredovanja in o plačnem razredu osnovne plače. Vodja za kadrovske zadeve javnemu usluţbencu hkrati z obvestilom o napredovanju izroči predlog aneksa k pogodbi o zaposlitvi. Obvestilo in predlog aneksa morata biti javnemu usluţbenci izročena najkasneje 15 dni po 15. marcu tekočega leta. Izplačilo plače na podlagi napredovanja: Javnemu usluţbencu pripada plača na podlagi plačnega razreda, pridobljenega z napredovanjem, od 1. aprila v letu, ko izpolni pogoje za napredovanje v višji plačilni razred. 6.6 DELOVNA USPEŠNOST Javni usluţbenci so lahko upravičeni do izplačila: redne delovne uspešnosti, delovne uspešnosti iz naslova povečanega obsega dela in delovne uspešnosti iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu. stran 32

38 Obseg sredstev za plačilo redne delovne uspešnosti: Skupen obseg sredstev za plačilo redne delovne uspešnosti znaša najmanj 2% in ne več kot 5% letnih sredstev za osnovne plače. a) Del plače za redno delovno uspešnost javnih usluţbencev: Del plače za redno delovno uspešnost pripada javnemu usluţbencu, ki je v obdobju, za katero se izplačuje, pri opravljanju svojih rednih delovnih nalog dosegel nadpovprečne delovne rezultate. Ta del plače lahko letno znaša največ dve osnovni mesečni plači javnega usluţbenca, pri čemer se kot osnova upošteva višina osnovne plače javnega usluţbenca v mesecu decembru preteklega leta. Del plače za delovno uspešnost se izplača najmanj dvakrat letno, razen če ni s kolektivno pogodbo ali z aktom, izdanim na podlagi zakona, urejeno drugače. Del plače za redno delovno uspešnost se javnemu usluţbencu določi na podlagi meril in kriterijev, dogovorjenih s kolektivno pogodbo za javni sektor. b) Delovna uspešnost iz naslova povečanega obsega dela: Javnemu usluţbencu se lahko izplača del plače za delovno uspešnost iz naslova povečanega obsega dela za opravljeno delo, ki presega pričakovane rezultate dela v posameznem mesecu, če je na ta način mogoče zagotoviti racionalnejše izvajanje nalog uporabnika proračuna. Pisno odločitev o povečanem obsegu dela in plačilu delovne uspešnosti iz naslova povečanega obsega dela sprejme predstojnik oziroma direktor uporabnika proračuna za posamezni mesec na podlagi pisnega dogovora med javnim usluţbencem in predstojnikom oziroma direktorjem ali javnim usluţbencem, pooblaščenim za organizacijo dela; dogovor lahko skleneta za daljše obdobje. c) Delovna uspešnost iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu: Uporabniki proračuna, ki poleg sredstev za izvajanje javne sluţbe pridobivajo sredstva s prodajo blaga in storitev na trgu, lahko del tako pridobljenih sredstev uporabijo za plačilo delovne uspešnosti iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu. Uporabnik proračuna lahko uporabi sredstva, če izpolnjuje naslednje pogoje: če opravlja storitve javne sluţbe v dogovorjenem obsegu in kakovosti na podlagi sprejetih programov dela, katerih sestavni del je obseg posamezne javne sluţbe, ki ga sta ga potrdila financer in finančni načrt za izvajanje posamezne javne sluţbe, oziroma v skladu s pogodbo o opravljanju storitev javne sluţbe; če v letnem poročilu za preteklo leto izkazuje izravnane prihodke in odhodke oziroma preseţek prihodkov nad odhodki za izvajanje javne sluţbe; če v letnem poročilu za preteklo leto izkazuje preseţek prihodkov nad odhodki od prodaje blaga in storitev na trgu; če v letnih poročilih za pretekla tri leta komulativno ne izkazuje preseţka odhodkov nad prihodki iz izvajanja javne sluţbe in od prodaje blaga in storitev na trgu; če ima sprejet celoten program dela in celoten finančni načrt za tekoče leto; stran 33

39 če ima normative za delitev stroškov, ki nastanejo pri opravljanju javne sluţbe oziroma pri prodaji blaga in storitev na trgu. Višino sredstev, namenjenih izplačilu dela plače za delovno uspešnost iz naslova prodaje blaga in storitev na trgu, določi direktor po predhodnem dogovoru z reprezentativnimi sindikati. 6.7 IZOBRAŢEVANJE PO KOLEKTIVNI POGODBI ZA KULTURNE DEJAVNOSTI Delavci imajo pravico in dolţnost, da se izobraţujejo pri ustreznih izobraţevalnih zavodih. Izobraţevanje za potrebe zavoda je delovna obveznost, zaradi česar se táko izobraţevanje, če poteka med delovnim časom, šteje v delovni čas delavca. Delavec, ki se izobraţuje, ima pravico do pogojev za uspešno opravljanje učnih obveznosti. Delavec, ki neupravičeno odkloni izobraţevanje, izpopolnjevanje ali usposabljanje, ki ga od njega zahteva delovni proces, ali ki ne izpolnjuje pogodbenih obveznosti v zvezi z izobraţevanjem, je disciplinsko in odškodninsko odgovoren. Delavci se strokovno izpopolnjujejo: s praktičnim delom na drugih delovnih mestih v zavodu, kjer lahko pridobijo nova znanja oziroma lahko svoje znanje razširijo; s praktičnim delom v ustreznih strokovno višje organiziranih zavodih, kjer lahko pridobijo novo znanje oziroma razširijo svoje strokovno znanje; na tečajih; na seminarjih; na kongresih in simpozijih. Pravico do strokovnega izpopolnjevanja imajo delavci: z visoko strokovno izobrazbo najmanj 10 dni na leto oziroma najmanj 30 dni na vsaka tri leta; z višjo strokovno izobrazbo najmanj 7 dni na leto oziroma 20 dni na vsaka tri leta; s srednjo strokovno izobrazbo najmanj 5 dni na leto oziroma 14 dni na vsaka tri leta. Delavec, ki se je strokovno izpopolnjeval na tečaju ali seminarju, je dolţan po opravljenem izpopolnjevanju predloţiti potrdilo o obliki in trajanju strokovnega izpopolnjevanja. V primerih strokovnega izpopolnjevanja s praktičnim delom pa izvajalec tega izobraţevanja pošlje zavodu, ki je delavca poslal na izpopolnjevanje, stran 34

40 pisno oceno o delavčevem izpopolnjevanju. Program strokovnega izpopolnjevanja in izobraţevanja za potrebe zavoda določi direktor na predlog strokovnega sveta. Direktor tudi sprejema sklepe o posameznikovem izpopolnjevanju in izobraţevanju. Obseg delovnega časa, namenjenega izobraţevanju, je odvisen od vrste izobraţevanja. Če delavca pošlje na izobraţevanje zavod, ima pravico do: treh delovnih dni za vsak izpit na izobraţevanju do V. stopnje zahtevnosti; petih delovnih dni za vsak izpit na višji stopnji; sedmih delovnih dni za vsak izpit na visoki stopnji, desetih delovnih dni za zaključni izpit do V. stopnje zahtevnosti; desetih delovnih dni za diplomo na višji stopnji; petnajstih delovnih dni za diplomo na visoki stopnji; desetih delovnih dni za vsak izpit na podiplomskem študiju; petindvajsetih delovnih dni za magistrski in specialistični izpit; petintridesetih delovnih dni za doktorat znanosti. Delavcu, ki se izobraţuje in izpopolnjuje za potrebe zavoda, pripadajo povračila stroškov, povezanih z izobraţevanjem: prevoz, kotizacija, šolnina, stroški prehrane, stroški bivanja. Delavcu, ki se izobraţuje v lastnem interesu, zavod omogoča izobraţevanje v skladu s svojimi moţnostmi, medsebojne odnose pa delavec in zavod uredita s pogodbo. 6.8 PREDSTAVITEV ZAKONA O INTERVENTNIH UKREPIH ZARADI GOSPODARSKE KRIZE Časopis Dnevnik: petek, 20. avgust 2010, stran 17 Piše Mojca Pišek, Subtilno in strokovno nad javne zavode stran 35

41 »Simptomi krize javnega sektorja niso skrivnost, inercija pa ni prava pot, kadar iščemo odgovorne rešitve,«je dejala ministrica za kulturo Majda Širca, ko sta skupaj s Sonjo Kralj Bervar, direktorico direktorata za kulturni razvoj in mednarodne zadeve na ministrstvu za kulturo, predstavili povzetek predlogov za posodobitve javnih zavodov na področju kulture. S tem je bil tudi javno poloţen prvi kamen za reformo javnega sektorja v kulturi, o nujnosti katere se govori ţe leta. Predlogi so plod polletnega dela projektne skupine, ki jo je ministrica imenovala decembra lani. Skupina je do predlogov sprememb prišla»s subtilno strokovno obravnavo problemov ter s posluhom za rešitve po meri posameznih subjektov«, pri iskanju rešitev pa so sodelujoče vodili trije ključni cilji: programska odličnost, avtonomija javnih zavodov, stroškovna učinkovitost. Predlogi, ki jih je skupina oblikovala, naj bi bili za začetek podlaga za javno razpravo s socialnimi partnerji, direktorji javnih zavodov in njihovimi uporabniki, člani Nacionalnega sveta za kulturo in lokalnimi skupnostmi. Razmisleke, ki jih bo razprava prinesla, bodo na ministrstvu»pregnetli«, nato pa se bodo lotili aplikacije kratkoročno uresničljivih sprememb, celovita reforma javnega sektorja pa seveda ne bo uresničljiva čez noč. Konec prelaganja odgovornosti Prvi sklop sprememb je projektna skupina predlagala na tako imenovanem področju organizacijsko-upravljavske strukture javnih zavodov. Ker javni zavodi na področju kulture delujejo v zelo različnih okoliščinah, reforma za njihovo pravno organiziranje predvideva širok spekter moţnosti, da se lahko organizirajo v obliki, ki najbolj ustreza uresničevanju interesa na nekem področju. Eno izmed področij, ki jih ţelijo na ministrstvu regulirati, so upravljavska razmerja, ki so zakonsko urejena tako nejasno, da pogosto ni mogoče ločiti pristojnosti posamičnih teles zavoda. Posledica tega je, da je zamegljena tudi odgovornost. Reforma bi dovoljevala najrazličnejše moţnosti vodenja zavoda, definirala bi pristojnosti in sestavo svetov zavodov, ki bi jih še naprej sestavljali tudi zaposleni, obenem pa bi z ustreznimi mehanizmi nadzorovali, v kolikšni meri lahko kdo od vodilnih še sodeluje z zavodom še za opravljanje kake druge dejavnosti. Med javnimi zavodi na področju kulture je tudi mnoţica takih, ki so jih ustanovile lokalne skupnosti, zaradi kakovosti pa so jih prepoznali kot delujoče v nacionalnem interesu, s čimer se je financiranje v precejšnji meri preneslo na ministrstvo za kulturo. (Kar 26 odstotkov vsega denarja, ki ga ministrstvo nameni javnim zavodom, nameni takšnim, ki so jih ustanovile občine.) To ne spremeni dejstva, da občine še naprej uveljavljajo svojo upravljavsko upravičenost in same sestavijo svete zavodov, stran 36

42 medtem pa večinski financer ne more niti soupravljati teh zavodov niti nadzorovati uporabe svojega denarja. Predlog projektne skupine je, da se upravičenost do soupravljanja sorazmerno uravnoteţi z učinki financiranja. Med predlogi je tudi ustanovitev skupine nekaterih javnih zavodov, ki opravljajo primerljive dejavnosti, kot so sluţbe za skupno trţenje in pravne sluţbe. Odprte moţnosti se puščajo tudi za zdruţevanje javnih zavodov, kjer bi bilo koristno in smotrno. Med predlogi je tudi reforma lastnih procesov dela na ministrstvu: evalvacije izvedenih programov, sodelovanje z zavodi, nadgradnja informatizacije in izboljšanje sistema zajema statističnih podatkov s področja kulture. Za večjo avtonomijo Drugo področje, na katerem je projektna skupina pripravila predloge izboljšav, je področje financiranja javnih zavodov. Eden od ciljev, ki jih ţelijo doseči, je večja avtonomija, ki bi se zagotavljala tako, da bi zavodom dovoljevali sklenitev večletnih pogodb. Takšno financiranje naj bi potekalo na podlagi jasnih standardov in normativov, do njega pa bi bile upravičene tiste dejavnosti, kjer je dolgoročno načrtovanje bolj učinkovito. Znano je, da so stroški plač velik del vsega denarja, ki ga od ministrstva dobijo javni zavodi. Eden od sistemov regulacije teh stroškov naj bi bil ta, da bi se stroški za plače tistih, ki ustvarjajo programe, prekvalificirali v programske stroške. Na ministrstvu bi prav tako še naprej financirali javne zavode, ki so jih ustanovile lokalne skupnosti, vendar ob izpolnjevanju jasnih meril kakovosti, predlog izboljšave sedanjega sistema pa je ta, da občine razmislijo o financiranju nacionalnih zavodov, kadar ti precej bogatijo tudi program lokalnega kulturnega ţivljenja. Plačilo glede na opravljeno delo Tretje področje zaposlovanje in kadri, je najbolj kisel del jabolka, v katero so s predlogi posodobitve javnih zavodov zagrizli na ministrstvu. Ta namreč predvideva večjo proţnost sistema zaposlovanja, ki je doslej temeljil na sistemu kvot, ki so za vsak zavod natančno določale, koliko zaposlenih lahko ima. Novo izhodišče za določanje teh kvot bi bil program zavoda, šele iz njega pa bi sledil kadrovski načrt in nato zaposlovanje. Ob razmeroma visokem številu zaposlenih za nedoločen čas se dogaja, da zaposleni zaradi narave dela in psihofizičnih lastnosti zaposlenih v umetniških poklicih, nekateri od njih vrsto let niso vključeni v izvedbo programa, zavodi pa morajo kadre najemati na trgu, kar je»s stroškovnega vidika neučinkovito, z vsebinskega pa nujno«. Eden od ukrepov za uravnoteţenje opravljenega dela in plačila bi bilo premeščanje znotraj samih zavodov in znotraj celote vseh zavodov. Drugi takšen ukrep naj bi bil delni izstop iz sistema javnih usluţbencev oziroma razdelitev plače na stalni in variabilni del. Stalni bi pomenil varnost in bi znašal 70 odstotkov celote, variabilni del pa bi zaposleni zasluţil, če bi opravil tisto, kar je zahtevano z normativi. Prav tako bi tisti, ki delajo več, kot je določeno, zasluţili dodatnih 20 odstotkov. Zaposlovanje za določen čas bi spodbudili tako, da bi z stran 37

43 zakonodajo zagotovili, da bi zaposleni za določen čas dobili 20 odstotkov višjo plačo. Zakon o uresničevanju javnega interesa v kulturi je to kot moţnost predvideval ţe zdaj, vendar pa je praksa pokazala, da tega neobveznega določila delodajalci niso upoštevali. stran 38

44 7 ANALIZA RAZVOJA V SLOVENSKEM MLADINSKEM GLEDALIŠČU 7.1 IZBOR VZORCA Zaradi sprememb v plačnem sistemu, ukinjenega izplačila sredstev za izobraţevanje, načinov ocenjevanja in napredovanja ter ukinjenega izplačila redne delovne uspešnosti zaradi recesije itd. so predmet raziskave delavci, ki so zaposleni v upravi Slovenskega mladinskega gledališča. V upravi SMG je zaposlenih trinajst oseb. Anketirane osebe, ki so odgovarjale na anketni vprašalnik, so izključno tisti delavci, ki so zaposleni v upravi Slovenskega mladinskega gledališča, zaposlenih v umetniškem ansamblu nismo anketirali, ker so ocenjeni tudi na podlagi priznanj in nagrad, torej je ocenjevalni postopek pri njih drugačen od tistega, ki ga vodstvo uporablja za poslovni sektor. 7.2 NAMEN IN CILJ ANKETE Cilj in namen ankete je bil raziskati, kako sistem ocenjevanja in napredovanja pri javnih usluţbencih in ukinjeno izplačilo redne delovne uspešnosti vplivata na motivacijo zaposlenih, prav tako pa tudi, kako ukinjeno izplačilo sredstev za izobraţevanje vpliva na uspešnost in produktivnost zaposlenih v organizaciji. Bistveno se nam je zdelo ugotoviti, kaj si zaposleni v upravi ţelijo spremeniti, kaj glede na njihovo osebnost in edinstvenost vpliva na večje zadovoljstvo pri delu ter s tem na boljšo produktivnost. S pomočjo raziskovalne ankete smo prišli do določenih rezultatov, na podlagi katerih smo podali predloge za izboljšave, ki bodo v prihodnje lahko vplivale na spremembo stanja v Slovenskem mladinskem gledališču. Ker sem tudi sama zaposlena v upravi, mi bo diplomsko delo v veliko pomoč pri preučevanju določenih podatkov in pravic, ki jih imamo zaposleni v javni upravi. Po eni strani bom lahko uporabila znanje, ki sem si ga pridobila s pomočjo izobraţevanja na Fakulteti za organizacijske vede, po drugi pa bodo nove informacije, ki sem jih pridobila s pomočjo diplomskega dela, vplivale na reševanje konkretnih teţav, s katerimi se zaposleni srečujemo v delovnem procesu. 7.3 ANALIZA REZULTATOV (INTERPRETACIJA IN UGOTOVITVE) ANKETA O SISTEMU SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV stran 39

45 1. SPOL Spol Število Moški 4 Ţenske 8 Slika 2: Spol Med anketiranimi je bilo 67 % oseb ţenskega in 33 % oseb moškega spola. stran 40

46 2. STAROST Starost v letih Število let let let 5 > 50 let 1 Slika 3: Starost Največji odstotek, se pravi kar 42 % anketiranih, je starih med 41 in 50 let, takoj za tem je 33 % zaposlenih, ki so stari od 31 do 40 let, 17 % je starih od 20 do 50 let, 8 % pa je starejših od 50 let. stran 41

47 3. KAKO SISTEM OCENJEVANJA IN NAGRAJEVANJA ZA JAVNE USLUŢBENCE VPLIVA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH? Vpliv Število Pozitivno 9 Negativno 1 Nima vpliva 2 Slika 4: Kako sistem ocenjevanja in nagrajevanja za javne uslužbence vpliva na motivacijo zaposlenih? Med izbranim vzorcem anketiranih oseb jih 75 % meni, da sistem ocenjevanja in nagrajevanja vpliva pozitivno oziroma vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, 8 % jih meni, da vpliva negativno oziroma vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih, 17 % jih meni, da sistem nima vpliva. stran 42

48 4. KAKO UKINJENO IZPLAČILO DELOVNE USPEŠNOSTI ZARADI RECESIJE VPLIVA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH? Vpliv Število Pozitivno 0 Negativno 11 Nima vpliva 1 Slika 5: Kako ukinjeno izplačilo delovne uspešnosti zaradi recesije vpliva na motivacijo zaposlenih? Od celotne skupine anketirancev je 92 % takšnih, ki menijo, da ukinjeno izplačilo delovne uspešnost negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, na 8 % zaposlenih izplačilo delovne uspešnosti nima vpliva, 0 % oziroma nobeden od zaposlenih pa ne misli, da ukinjeno izplačilo delovne uspešnosti pozitivno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. stran 43

49 5. KAKO UKINJENA SREDSTVA ZA IZOBRAŢEVANJE VPLIVAJO NA USPEŠNOST IN PRODUKTIVNOST ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI? Vpliv Število Pozitivno 0 Negativno 7 Nima vpliva 5 Slika 6: Kako ukinjena sredstva za izobraževanje vplivajo na uspešnost in produktivnost zaposlenih v organizaciji? Kot je razvidno iz grafa, je 58 % anketirancev odgovorilo, da ukinjena sredstva za izobraţevanje negativno vplivajo na uspešnost in produktivnost zaposlenih v organizaciji, na 42 % anketirancev to nima vpliva, 0 % oziroma nobeden od zaposlenih pa ne misli, da imajo ukinjena sredstva za izobraţevanje pozitiven vpliv. stran 44

50 6. KAKO SE SOOČATE S PREJ OMENJENIMI RAZMERAMI? Vpliv A B C D Število A B C D z razmerami sem sprijaznjen/-a omenjene razmere prinašajo fluktuacijo omenjene razmere prinašajo absentizem zaradi pripadnosti do org. sem pripravljen/-a počakati na spremembe Slika 7: Kako se soočate s prej omenjenimi razmerami? Od anketiranih zaposlenih jih je 67 % odgovorilo, da so zaradi pripadnosti organizaciji pripravljeni počakati na spremembe, 33 % je sprijaznjenih z danimi razmerami. 0 % pa je takšnih, ki menijo, da razmere prinašajo fluktuacijo ali absentizem. stran 45