Microsoft Word - gregori-eliza.doc

Transkripcija

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO PRODAJA OSEBNIH ZAVAROVANJ V ZAVAROVALNICI TRIGLAV, d.d. Eliza Gregori Izredni študij Številka indeksa: Univerzitetni program Marketing Mentor: dr. Matjaž Iršič Kranjska Gora, april 2004

2 1 IZJAVA Kandidatka Eliza Gregori Absolventka študijske smeri: Marketing Študijski program: Univerzitetni izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Iršič Matjaža in uspešno zagovarjala Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne Podpis:

3 2 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja... 6 TEORETIČNI DEL 2 OPREDELITEV POJMA»MANAGEMENT PRODAJE« Načrtovanje Izvajanje Organiziranje in vodenje Vrednotenje in kontrola PRODAJNI PROCES Vloga in pomen osebne prodaje Faze prodajnega procesa Lastnosti prodajnega osebja KONCEPT STORITEV Definicija storitev Značilnosti storitev Splošne značilnosti storitev Izvedene značilnosti storitev PRAKTIČNI DEL 5 OPREDELITEV OSNOVNIH ZAVAROVALNIH POJMOV Funkcije zavarovanja Ustvarjanje gospodarske varnosti Izravnavanje nevarnosti Odpravljanje motenj v gospodarskem funkcioniranju Ohranjanje nepretrganosti narodno gospodarskega procesa Ohranjevanje življenjske ravni Osnovni elementi zavarovanja Vrste zavarovanja... 28

4 3 6 ZNAČILNOSTI SLOVENSKEGA ZAVAROVALNEGA TRGA Splošne značilnosti slovenskega zavarovalnega trga Trg osebnih zavarovanj PREDSTAVITEV ZAVAROVALNICE TRIGLAV Splošni podatki o Zavarovalnici Triglav Ponudba osebnih zavarovanj v Zavarovalnici Triglav Življenjsko zavarovanje Naložbeno zavarovanje Štipendijsko in dotno zavarovanje Rentno zavarovanje Prostovoljno dodatno pokojninsko in prostovoljno pokojninsko zav Nezgodno zavarovanje Zdravstveno zavarovanje POSTOPEK PRODAJE OSEBNIH ZAVAROVANJ Načrtovanje prodaje osebnih zavarovanj Letni načrt prodaje kapitalskih zavarovanj za leto Priprava na prodajni razgovor Izvajanje temeljnih funkcij dela s prodajnim osebjem Kadrovanje Izobraževanje in usposabljanje Motivacija Vodenje prodajnega razgovora Odgovornost in organizacija Vrednotenje in kontrola prodaje Spremljanje in analiziranje podatkov Kontrola prodajnih aktivnosti Kontrola poslovanja prodajne mreže KRITIČNA OCENA SKLEP POVZETEK...68 SEZNAM LITERATURE SEZNAM VIROV SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC UPORABLJENI IZRAZI S PODROČJA ZAVAROVALSTVA SEZNAM SLIK SEZNAM TABEL SEZNAM PRILOG... 72

5 4 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje raziskave je management prodaje na primeru prodaje zavarovalne storitve v Zavarovalnici Triglav, d.d., z omejitvijo na prodajo osebnih zavarovanj. Večina slovenskih zavarovalnic je leto 2002 uspešno zaključilo in ustvarilo dobiček, zato bodo vabljive za številne tuje zavarovalnice. Kar se da hitro se bodo morale navaditi tudi na tujo konkurenco. Kljub temu, da Zavarovalnica Triglav na slovenskem trgu že v vsem času svojega obstoja zavzema vodilno vlogo, se vključevanja v Evropsko unijo zaveda in se na te izzive pripravlja. Mednarodna konkurenčnost se bo povečala, to pa zahteva tudi prilagoditev standardom poslovanja, ki veljajo na razvitih trgih. V Zavarovalnici Triglav že nekaj časa prenavljajo svoje poslovne procese in jih prilagajajo evropskim. Prijaznejši bodo do uporabnikov, hkrati pa bodo z njimi tudi racionalizirali poslovanje. Zmanjševanje socialne varnosti, ki jo posamezniku zagotavlja država in delodajalci, močno vpliva na zavest ljudi in povečuje potrebo po zavarovanjih, ki zagotavljajo varnost posamezniku in njegovi družini. Takšne razmere na slovenskem trgu kažejo, da so predvsem na področju osebnih zavarovanj še možnosti za ofenzivne strategije trženja, medtem ko je na področju premoženjskih zavarovanj teh možnosti manj. Z vedno večjim pomenom in razširjenostjo zavarovanj v povezavi z investicijskimi skladi se povečuje tudi razpon različnih oblik produktov takih zavarovanj. V prvih letih je šlo predvsem za zavarovanja z enkratnim vplačilom premije. Pozneje so produkti postajali vedno bolj podobni klasičnim življenjskim zavarovanjem z mesečnimi plačili premij, vendar z občutno bolj poudarjeno naložbeno naravnanostjo. Zanimiva so postala tudi rentna zavarovanja v povezavi z investicijskimi skladi, predvsem tista z odloženim začetkom izplačevanja rente in enkratnim vplačilom premije, kjer se do začetka izplačevanja rente praktično vsa zavarovalčeva sredstva bogatijo znotraj izbranih skladov. S tem so povezana tudi razna pokojninska zavarovanja, ki prav tako pogosto delujejo v povezavi z investicijskimi skladi. Danes zavarovalnice in pokojninske družbe ponujajo že pravzaprav vse, kar si zavarovanec zaželi. Pogosto je na voljo tudi velika izbira možnih investicijskih skladov znotraj posameznega produkta, tako da zavarovanec naložbeno strategijo prilagodi svojim potrebam in željam.

6 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen V teoretičnem delu diplomske naloge želimo opredeliti pojem management prodaje, opisati prodajni proces ter splošne in izvedene značilnosti storitev. Diplomsko delo bomo nadaljevali s praktičnim delom, v katerem bomo za boljše razumevanje najprej na kratko opredelili osnovne zavarovalne pojme in pri tem namenili posebno vlogo funkciji zavarovanja. Sledil bo opis značilnosti slovenskega zavarovalnega trga s poudarkom na trgu osebnih zavarovanj. Ker Zavarovalnica Triglav d.d., kot vodilna na slovenskem zavarovalnem trgu, igra pomembno vlogo, se v našem delu osredotočimo predvsem na njeno poslovanje. V ta namen bomo predstavili njeno ponudbo osebnih zavarovanj, nato pa opisali postopek prodaje le-teh. Cilji: - Opredeliti pojem management prodaje. - Opisati prodajni proces in poudariti pomen osebne prodaje za trženje zavarovalnih storitev. - Podrobneje opisati značilnosti storitev. - Ugotoviti kako Zavarovalnica Triglav prilagaja ponudbo osebnih zavarovanj novim potrebam in željam potencialnih zavarovancev. - Opredeliti ključne poslovne procese na področju prodaje vseh vrst osebnih zavarovanj v Zavarovalnici Triglav. Osnovne trditve: - Za uspešno prodajo osebnih zavarovanj je pomembna pravilna izbira kadra ter kontinuirano in ustrezno usposabljanje le-tega. - Ustrezna motivacija prodajnega osebja vpliva na število prodanih osebnih zavarovanj in s tem na doseganje postavljenih ciljev zavarovalnice. - Uporaba prenosnih osebnih računalnikov ter mobilnih telefonov vpliva na boljše in lažje komuniciranje prodajnega osebja. - Uspešnost poslovanja je možno oceniti le s pomočjo ustrezne kontrole in vrednotenja rezultatov prodaje. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave - Zavarovalstvo je panoga, ki raste na določenih vrednotah, stališčih in prepričanjih, ki so posledica kontinuiranega zgodovinskega razvoja določenega družbenega okolja.

7 6 - Predpostavljamo, da poteka poslovni proces prodaje osebnih zavarovanj v Zavarovalnici Triglav d.d. v skladu z načeli in pravili Poslovnika kakovosti. - Omejujemo se na slovenski zavarovalni trg za katerega je značilna majhnost oz. omejenost in visoka koncentracija zavarovalne ponudbe. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo bo imelo značaj poslovne in statične raziskave, s poudarkom na osrednji temi - postopek prodaje osebnih zavarovanj v Zavarovalnici Triglav. Pristop k raziskovanju bo deskriptiven, saj bo v ospredju opis (deskripcija) prodajnega postopka. V okviru deskriptivnega pristopa bomo v teoretičnem delu diplomske naloge uporabili naslednje metode raziskovanja: metodo deskripcije izhajali bomo iz opisov glavnih značilnosti managementa prodaje metodo kompilacije povzemali bomo mnenja in strokovna znanja domačih in tujih avtorjev analizo analizirali bomo pojem»management prodaje«ter prodajni proces V praktičnem delu diplomske naloge pa: metodo deskripcije opisali bomo postopek prodaje osebnih zavarovanj metodo komparacije primerjali bomo podatke o prodaji osebnih zavarovanj analizo analizirali bomo slovensko zavarovalno tržišče ter poslovanje Zavarovalnice Triglav na področju prodaje osebnih zavarovanj grafične metode za prikaz premijske sestave posameznih vrst osebnih zavarovanj na slovenskem zavarovalnem tržišču bomo uporabili tudi grafične metode Uporabljeni viri so internega in eksternega značaja. V diplomsko delo pa bomo vključili tudi praktične izkušnje.

8 7 TEORETIČNI DEL 2 OPREDELITEV POJMA»MANAGEMENT PRODAJE«Na splošno bi lahko pojem management opredelili kot načrtovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni v določeni organizaciji opravljajo. Vodila in pobude za opravljanje teh aktivnosti narekujejo postavljeni cilji v organizaciji. Management je torej usklajevanje nalog in dejavnosti za doseganje vnaprej postavljenih ciljev (Možina, 2002, str.15). Management bi lahko opredelili tudi kot mentalna (miselna, intuitivna, občutenjska) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji in povezuje ter usmerja vse druge podsisteme. V tem pogledu management vsebuje (Možina,2002, str. 15): koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe razvijanje organizacijskega razpoloženja, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje učinkovito opravljanje nalog, kot so: opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje izpeljava različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave Management prodaje je sestavina managementa trženja in je proces načrtovanja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči prodajne cilje določene organizacije (Snoj, Internet, povz. po Wotruba, Simpson, 1989). SLIKA 1: MANAGEMENT PRODAJE V POVEZAVI S PODROČJI AKTIVNOSTI V MARKETINGU Marketing Izdelki Cene Komuniciranje Poti Oglaševanje Osebna prodaja Pospeševanje prodaje Odnosi z javnostmi Management prodaje Načrtovanje: Izvajanje: Nadzor: - Organiziranje - Kadrovanje - Ovrednotenje dela - Napredovanje - Trening - Analiza prodaje - Proračun - Nagrajevanje in stroški - Analiza stroškov - Kvote - Motiviranje - Prodajna področja - Vodenje - Čas Vir: Snoj, Internet, povz. po Dalrymple, 1985

9 8 2.1 Načrtovanje Načrtovanje je v splošnem zamišljanje rezultatov dela in delovanja procesa v negotovi prihodnosti za zagotavljanje racionalnega delovnega procesa in ciljev oziroma za zagotavljanje človekove aktivne vloge v vplivanju na prihodnost. Vzrok za načrtovanje je v preprečevanju morebitnih problemov. Načrtovanje povezuje podjetje z okoljem. Interno pa daje načrtovanje smisel in kaže smer delovanja, spodbuja delovanje, je osnova za primerjanje izvedbe in daje okvir za usklajevanje posameznikov v združbo. (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str ). Načrtovanje poslovanja podjetja je (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 77): nenehno, sistematično, zavestno in smotrno zamišljanje bodočega poslovanja podjetja, zamišljanje bodočih stanj in poti za njihovo izvedbo, prav tako tudi sredstev za doseganje le-teh, ter usklajevanje delov poslovanja (poslovne funkcije in poslovne enote) v celotno poslovanje z namenom, da se preprečijo problemi in uresničijo možnosti, s tem pa doseže čim večja uspešnost poslovanja. Rezultat procesa načrtovanja je izdelava načrtov. Največkrat kot načrte štejemo napisane dokumente, v katerih so navedeni načrtovani cilji in naloge organizacije, njihovo zaporedje in roki za uresničitev. Načrt praviloma vsebuje vrsto opredeljenih politik za določeno obdobje, programe, predračune, akcijske načrte in druge organizacijske prijeme, ki služijo za lažje uresničevanje načrta (Možina, 2002, str. 236). Začetna faza načrtovanja je izdelava strateškega načrta podjetja. Cilj strateškega načrtovanja je, da pomaga podjetju izbrati in organizirati svoje dejavnosti tako, da bo ostalo zdravo četudi pride do nepričakovanih nevšečnosti pri katerikoli posamezni dejavnosti ali skupini izdelkov oziroma storitev (Kotler, 1998, str. 62). Proces strateškega načrtovanja podjetja je sestavljen iz šestih stopenj (Potočnik, 2002, str. 42): opredelitev poslanstva podjetja določitev ciljev podjetja oblikovanje poslovne strategije podjetja opredelitev trženjskih ciljev oblikovanje trženjskih strategij izdelava trženjskega načrta Strateški načrt nam omogoča izdelavo dobrih delnih načrtov za doseganje ciljev podjetja. Delni načrti oziroma poslovni načrti morajo biti izdelani za vsak oddelek, strateško poslovno enoto, kategorijo izdelka, izdelek in pomembne ciljne trge (Kotler, 1998, str. 92).

10 9 Najpomembnejši del vsakega poslovnega načrta je trženjski načrt. Ima dve ravni: strateški trženjski načrt v katerem se izdelajo splošni trženjski cilji in strategije, ki temeljijo na analizi trenutnega tržnega stanja in tržnih priložnosti. taktični trženjski načrt prikaže posebne trženjske taktike za določeno obdobje, vključno z oglaševanjem, prodajno politiko, cenami, prodajnimi potmi, ipd. Značilno je da se trženjski načrti sčasoma spreminjajo in sproti prilagajajo spremenljivim pogojem trženjskega okolja. Ločimo kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne trženjske načrte. Slednje izdelujejo le redka podjetja, čeprav zaradi vse bolj zapletenih poslovnih odločitev in vse težjega preživetja podjetij, pridobivajo na pomenu (Potočnik, 2002, str. 55). Sestava trženjskega načrta je po obliki in vsebini v različnih podjetjih lahko zelo različna, praviloma pa naj bi bil sestavljen iz sedmih delov: 1. Povzetek za vodstvo podjetja Dokument načrtovanja se začenja s kratkim povzetkom o glavnih načrtovanih ciljih in predlogih. Njegov namen je da se vodstvo podjetja na kratko seznani z glavnimi cilji trženja. 2. Trenutno trženjsko stanje Začetni korak pri izdelavi trženjskega načrta je analiza trenutnega stanja na trgu in vključuje (Tavčar, 1996, str. 71): analizo dogajanj in oceno trendov v poslovnem okolju projekcijo prodaje posameznih proizvodov na različnih trgih v preteklem obdobju po letih uporabljene strategije in rezultati na posameznih trgih ključni proizvodi in njihov delež v prodaji prodajna področja s tržnimi deleži Podatke lahko črpamo iz Knjige podatkov o izdelku, ki jo vodi izdelčni vodja (Kotler, 1998, str.104). 3. Analiza poslovnih priložnosti in nevarnosti Prikazuje podroben pregled priložnosti in nevarnosti ter prednosti in slabosti s katerimi se na trgu srečuje izdelek oziroma storitev. Priložnosti so rezultat poslovne moči podjetja ali ugodnih okoliščin na trgu (rast trga, zvestoba kupcev, dober odnos z odjemalci). Nevarnosti pa so posledica slabosti podjetja in neugodnih okoliščin (pomanjkanje sredstev, prevelika zadolženost podjetja, ostra konkurenca, državni ukrepi). Ta analiza je podlaga za oblikovanje trženjskih strategij, poleg tega pa je pomembno tudi spoznanje, da lahko nevarnost postane priložnost, če jo pravočasno zaznamo in ustrezno ukrepamo (Potočnik, 2002, str. 57).

11 10 4. Trženjski cilji So prikaz ciljev glede količine prodaje, tržnega deleža in dobička, ki jih želi doseči načrt. Oblikovanje ciljev je pravzaprav bistvo procesa načrtovanja. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli načrtovanje nesmiselno. Struktura ciljev posameznih enot v storitvenih organizacijah izhaja iz osnovnih izhodišč strateškega managementa na ravni celotne organizacije (Snoj, 1998, str. 92). Trženjski cilji so torej del splošnih poslovnih ciljev podjetja. Pravilno zastavljeni cilji morajo vsebovati (Snoj, Internet): stanje oz. dogajanje, ki ga hočemo ali želimo doseči standard merjenja napredovanja k omejenem stanju oz. dogajanju minimalno raven stanja oz. dogajanja časovni horizont Pomembno je da so ti cilji realno zastavljeni, dosegljivi in vzpodbudni, hkrati pa morajo biti tudi merljivi. Tipični trženjski cilji podjetja so: povečanje prodaje, povečanje dobička, povečanje tržnega deleža, zmanjšanje napak in zmanjšanje pritožb. Za vsak postavljen cilj je treba v trženjskem načrtu točno opredeliti čas za dosego le-tega. Trženjski oddelek se mora tudi odločiti koliko trženjskih ciljev si bo zastavil in kakšno prioriteto ima posamezni cilj (Potočnik, 2002, str. 58). 5. Trženjske strategije Trženjska strategija obsega izbiranje in proučevanje ciljnega trga ter oblikovanje trženjskega spleta zanj. S trženjsko strategijo podjetje določi kako bo doseglo zastavljene trženjske cilje, kako lahko izkoristi priložnosti in na kakšen način se bo izognilo nevarnostim (Potočnik, 2002, str. 58). Pri oblikovanju trženjske strategije je potrebno upoštevati naslednje (Tavčar, 1996, str. 64): strategija tržnega nastopa mora izhajati iz okolja in mora biti prilagojena ustreznim delom okolja med strategijo tržnega nastopa in drugimi strategijami ne sme prihajati do konfliktnih situacij med delnimi strategijami tržnega nastopa mora obstajati usklajenost strategija tržnega nastopa mora vsebovati določeno raven tveganja uporaba strategij iz preteklih obdobij je lahko tvegana 6. Program delovanja V programu delovanja podjetje določi načine in poti za uresničitev trženjskih strategij. Potrebno je odgovoriti na naslednja vprašanja: Kakšne trženjske aktivnosti so potrebne? Kdo bo to naredil?

12 11 Kdaj je to potrebno narediti? Koliko bo izvedba stala? Priporočljivo je da podjetje določi načrt delovanja za vsak trženjski cilj posebej (Potočnik, 2002, str. 59). 7. Nadzor Nadzor izpolnjevanja načrta je zadnji del trženjskega načrtovanja. V tem delu poslovodstvo pregleda rezultate poslovanja v določenem obdobju in ugotavlja če kdo in zakaj ne dosega zastavljenih ciljev. Postavljata se dve temeljni vprašanji: Ali dosegamo postavljene tržne cilje? Kako moramo ukrepati, da bi zmanjšali razliko med načrtovanim in dejanskim rezultatom poslovanja? Če so razlike prevelike, mora nadzor upoštevati krizni načrt, ki prikaže ukrepe, ki naj jih vodstvo uporabi pri pojavu škodljivih dogodkov (Potočnik, 2002, str.59). 2.2 Izvajanje Izvajanje Kotler (1998, str. 738) opredeljuje:»izvajanje trženja je postopek, v katerem spreminjamo načrt trženja v akcijske naloge in ki hkrati zagotavlja, da te naloge izvajamo na način, s katerim dosežemo z načrtom določene cilje.«medtem ko s strategijo trženjskih aktivnosti odgovarjamo predvsem na vprašanja kaj in zakaj, pa zahteva izvajanje programa trženja odgovore na vprašanja kdo, kje, kdaj in kako. Izvajanje programa trženja je postopek, s katerim trženjsko osebje spreminja trženjski načrt v trženjske aktivnosti, ki zagotavljajo uresničitev zastavljenih ciljev. Pri tem mora imeti trženjsko osebje naslednje sposobnosti (Kotler, 1998, str. 738): spretnost pri opredeljevanju tržnih problemov izkušenost pri ugotavljanju, na kateri ravni je tržni problem nastal strokovnost pri izvajanju trženjskih aktivnosti usposobljenost za objektivno ocenjevanja doseženih rezultatov Za uresničevanje trženjskih strategij in programa trženja pa so bistvenega pomena naslednji dejavniki (Potočnik, 2002, str. 404): 1. Koordiniranje Prednosti delitve dela in specializacije v prodaji so jasne, toda specializacija tudi povzroča težave vodstvu. V primeru ko so aktivnosti razdeljene in jih opravljajo različni posamezniki, morajo biti te aktivnosti koordinirane in povezane tako, da so vse aktivnosti usmerjene v doseganje zastavljenih ciljev. Bolj kot so aktivnosti razdeljene, težja je koordinacija med njimi. Do večjih težav pa prihaja, ko so v prodajo vključeni zunanji

13 12 zastopniki, na katere pa prodajni vodja nima vpliva in ne more vedno kontrolirati njihovih aktivnosti. Vodstvo trženja mora usklajevati oziroma koordinirati aktivnosti vseh zaposlenih, ki sodelujejo v programu trženja. Poleg tega mora tudi oddelek za trženje usklajeno delovati z ostalimi oddelki v podjetju. Vsi oddelki naj bi delovali tako, da zadovoljijo kupčeve potrebe in pričakovanja. Koordinacijo lahko vodstvo podjetja izboljša tako, da vsem zaposlenim pojasni kako vsak posameznik s svojim delom prispeva k doseganju trženjskih ciljev. Poleg notranje koordinacije je pomembna tudi zunanja, saj mora oddelek za trženje svoje aktivnosti usklajevati tudi z zunanjimi partnerji (oglaševalskimi agencijami, trgovskimi podjetji, špedicijami, itd.) (Potočnik, 2002, str. 404). 2. Motiviranje Vodstvo oddelka za trženje mora trženjsko osebje ustrezno motivirati. Tudi motivacija je namreč pomemben dejavnik uresničevanja trženjskih strategij in programa trženja. Večino prodajnih predstavnikov je potrebno spodbujati in opogumljati, da delajo kakor najbolje znajo. Motivacija je sila, ki človeka žene k naporu za dosego določenega cilja. Motivacijskih faktorjev je veliko. Nekateri izmed njih so: finančna motivacija; motivacija zaradi kariere; motivacija zaradi pripadnosti firmi; motivacija, ki izhaja iz dobre okolice, kjer se delo izvaja; ter samodokazovanje. Katera vrsta motivacije žene posameznika, je odvisna od njegovih osebnih ciljev. Zato je pomembno, da imamo v prodaji zaposlene ljudi, katerih osebni cilji sovpadajo s cilji naše prodajne službe (Klaneček, 1991, str. 34). Problem motivacije prodajnih predstavnikov so proučili: Churchill, Ford in Walker in ga za boljše razumevanje tudi grafično prikazujemo. SLIKA 2: MODEL MOTIVACIJE motivacija napor uspeh nagrade zadovoljstvo Vir: Kotler, 1998, str. 699 Iz modela lahko razberemo naslednje: Bolj kot je prodajalec motiviran, več napora bo vložil v določeno delo in zato tudi dosegel večji uspeh. Za večji uspeh dobi ustrezno nagrado, kar vodi do večjega zadovoljstva prodajalca, to pa bo še dodatno okrepilo njegovo motivacijo. 3. Komuniciranje Prodajnega osebja ni možno koordinirati in motivirati brez ustreznega komuniciranja. Vodstvo trženjskega oddelka mora komunicirati tako z vodstvom podjetja, kot tudi z drugimi oddelki. Zgraditi mora potreben informacijski sistem za podporo številnim trženjskim aktivnostim, kot so: trženjsko načrtovanje, razvoj novih izdelkov, oglaševanje, priprava prodajnih poročil, itd. (Potočnik, 2002, str. 404).

14 13 V prodajnih službah se vedno hitreje širi uporaba prenosnih osebnih računalnikov. Ti omogočajo prodajnim referentom, zastopnikom, trgovskim potnikom, prodajnim predstavnikom, in drugim, da so sproti seznanjeni z najnovejšimi podatki za svoje delo pri pogajanjih, sklepanju prodajnih poslov, naročanju in reševanju reklamacij (Potočnik, 2002, str. 382). 2.3 Organiziranje in vodenje Vodstvo se mora odločiti za najboljši način delitve potrebnih prodajnih aktivnosti. Ločimo več načinov organizacije prodajnih aktivnosti od katerih pa ima vsaka določene prednosti in slabosti. Sodobne oddelke za trženje lahko organiziramo na več načinov (Kotler, 1998, str. 721): 1. Funkcijska organizacija trženja Je najpogostejša oblika organiziranja trženja. Sestavljajo jo strokovnjaki za posamezne trženjske funkcije (direktor uprave trženja, direktor oglaševanja in pospeševanja prodaje, direktor prodaje, direktor raziskave trga in direktor novih izdelkov), ki so odgovorni podpredsedniku za trženje. Glavna prednost funkcijske organizacije je njena enostavnost, vendar pa je pri večjem številu izdelkov in širitvi prodaje na večje število trgov vse manj učinkovita. Vzroki so naslednji: tovrstna organizacija ne omogoča specifičnega načrtovanja izdelkov in trgov, ker nihče v celoti ne odgovarja za določen izdelek ali trg podjetje zanemarja izdelke, ki jih ne podpirajo posamezni strokovnjaki tekmovalnost med trženjskimi strokovnjaki, kjer vsak poskuša pridobiti več sredstev v primerjavi z drugim 2. Organizacija trženja po geografskih območjih Najbolj enostavna metoda organiziranja prodajnega osebja je razdelitev po posameznih geografskih območjih. V tem primeru so posamezniki odgovorni za vse aktivnosti na določenem področju ter tudi za vse izdelke, ki se na tem območju prodajajo. Direktor prodaje na določenem tržišču vodi regijske direktorje prodaje. Vsak regijski direktor nadzira določeno število območnih direktorjev, njim pa so podrejeni prodajalci. Nekatera podjetja uveljavljajo tudi območne specialiste za trženje, ki pomagajo pri prodaji na obsežnih in specifičnih trgih. Prednost takšne organizacije so nizki stroški, saj ena oseba pokriva določeno področje, poleg tega je prednost tudi v povezanosti s kupcem, saj ga obiskuje le en prodajni predstavnik. Največjo slabost takšne organizacije pa predstavlja odsotnost delitve dela in specializacije. Običajno se za takšno organizacijo odločajo manjša podjetja, še posebej podjetja z enostavno skupino izdelkov. 3. Organizacija trženja na osnovi upravljanja izdelkov in blagovnih znamk Značilna je za podjetja, ki izdelujejo večje število izdelkov in ne zamenjuje funkcijske oblike, ampak pomeni le nadaljnji nivo upravljanja. Na čelu je vodja vseh izdelkov, ki

15 14 nadzira vodje skupin izdelkov, ti pa vodje posameznih izdelkov in blagovnih znamk. Ta organizacija je smiselna, če se izdelki med seboj močno razlikujejo ali pa njihovo število znatno presega zmogljivosti funkcijske organizacije trženja. Glavna prednost take organizacije je, da se posameznik osredotoči na skupino izdelkov in temu prilagodi prodajne aktivnosti, pa tudi manj pomembni izdelki niso zapostavljeni. Največja slabost take delitve je povezana s podvajanjem, saj prodajni predstavniki za različne izdelke delujejo na istem področju, tako da posamezne kupce obiskuje več prodajnih predstavnikov istega podjetja, kar včasih moteče vpliva na kupca, hkrati pa lahko povzroči pretirano interno tekmovanje. 4. Organizacija trženja ki temelji na upravljanju trga Primerna je za podjetja, ki prodajajo svoje izdelke na popolnoma različnih trgih, saj se v tem primeru kupci po okusih in nakupnih navadah močno razlikujejo. V takem primeru se prodajni predstavniki specializirajo za določene kupce, katerih potrebe in želje dobro poznajo. Glavni tržni manager nadzira delo nekaj managerjev oziroma vodij posameznih trgov. Prednost take organizacije je predvsem bolj oseben in prijateljski odnos, povezan z dobrim medsebojnim poznavanjem in odkrivanjem idej za izboljšanje obstoječih in odkrivanje novih izdelkov. Organizacija omogoča dobro kontrolo nad trženjem posameznih izdelkov. 5. Organizacija trženja na osnovi upravljanja izdelka/upravljanja trga Podjetja, ki prodajajo večje število različnih izdelkov na različnih trgih, so pogosto v dilemi, katero organizacijo trženja naj izberejo. Lahko se odločijo za organizacijo na osnovi upravljanja izdelka, ki zahteva, da vodja izdelka dobro pozna večje število zelo različnih trgov. Lahko pa se odločijo tudi za organizacijo na osnovi upravljanja trga, kar pa pomeni, da se morajo vodje posameznih trgov dobro seznaniti z različnimi izdelki. Tretja možnost pa je kombinacija obeh matrična organizacija. Težava je predvsem v tem, da je ta način organizacije drag in pogosto vodi v spore. 6. Korporacijsko divizijska organizacija trženja Z rastjo podjetij, ki proizvajajo veliko število različnih izdelkov katere prodajajo na različnih trgih, se pojavi korporacijsko divizijska organizacija trženja. Gre za oblikovanje posebnih divizij ali poslovnih enot za večje skupine izdelkov in/ali trgov. Postavlja se le vprašanje kolikšen del trženjskih aktivnosti naj ostane v centrali korporacije. Ločimo tri možne modele: nič trženja na ravni korporacije, zmerno trženje na ravni korporacije in močno trženje na ravni korporacije. 2.4 Vrednotenje in kontrola Kontrola in vrednotenje rezultatov je bistvenega pomena v procesu vodenja, saj vodstvo potrebuje rezultate, na podlagi katerih lahko oceni uspešnost svojega poslovanja. Osnovni namen nadzora je poleg vzdrževanja prodajnih aktivnosti organizacije na želenem nivoju,

16 15 tudi odkrivanje in prepoznavanje problematičnih področij delovanja, ter zgodnje odkrivanje priložnosti in nevarnosti, da se nanje lahko pravočasno odzove (Snoj, 1998, str. 230). S kontrolo trženja se logično zaključi načrtovanje, organiziranje in izvajanje trženja (Potočnik, 2002, str. 406). Kontroliranje je prvi pogoj za uspešnost organizacije in vodenja. Pomaga standardizirati delovanje organizacije, varovati premoženje organizacije, zagotavljati enakomerno kakovost, preprečevati samovoljo na vseh ravneh, meriti učinkovitost in uspešnost delovanja vsakega posameznika. Kontroliranje zahteva strokovna znanja in nenehno sistematično in nepopustljivo zavzetost vodij (Možina, 2002, str. 739). Težavnost nadzora prodaje je v (Snoj, 1998, str.231): pomanjkljivem nadzoru nad vsemi zunanjimi dejavniki težavnosti prepoznavanja dejavnikov neuspešnosti delovanja nedostopnosti ali visokih stroških pridobivanja koristnih podatkov časovnem zamiku med načrtovanjem prodaje in odgovorom trga Informacijski sistemi omogočajo večjo in hitrejšo dostopnost do informacij. Prodajno in tržno okolje postaja vse bolj konkurenčno, uvajanja novih izdelkov so hitra in agresivna in s tem postaja vedno večja potreba, da se informacije koristno in hitro uporabi. S tem so tudi vodje pod večjim pritiskom, saj se od njih pričakujejo hitre odločitve in jasne zadolžitve. Proces kontrole, s katerimi podjetje ocenjuje dosežke trženja, sestavljajo naslednje faze (Potočnik, 2002, str.405): določitev standardov (meril) uspešnosti primerjava dejanske uspešnosti s temi standardi izvajanje popravkov za zmanjševanje razlik med želeno in dejansko uspešnostjo Če se pojavijo večje negativne razlike med želeno in dejansko uspešnostjo trženja, mora vodstvo hitro ukrepati. Na voljo ima tri možnosti: ali spremeni standarde, jih zmanjša ali pa naredi oboje. Prav tako lahko uporabi metode motiviranja prodajnega osebja ter učinkovite postopke koordinacije in komunikacije z vsemi izvajalci trženja. Kljub temu pa lahko zaradi sprememb na trgu načrti postanejo nerealni in neuresničljivi. Med številnimi možnostmi kontrole trženja uporabljajo v večini podjetij štiri načine (Potočnik, 2000, str. 405; Dalrymple, 2001, str. 315): : 1. Analizo rezultatov trženja S kontrolo realizacije letnega načrta trženja poskuša podjetje zagotoviti uresničitev prodaje, tržnega deleža, dobička, aktivnosti, zadovoljstva kupcev, itd. Kontrola realizacije trženja omogoča vodenje na podlagi načrtovanih ciljev in temelji na spodaj naštetih analizah:

17 16 Z analizo prodaje podjetje ocenjuje doseženo vrednost prodaje glede na načrtovano in ugotavlja, ali je razlika nastala zaradi sprememb cene, obsega prodaje ali vpliva obeh dejavnikov. Z analizo tržnega deleža podjetje ugotavlja, ali pridobiva v primerjavi s konkurenti, saj sam obseg prodaje dejansko ne pokaže uspešnosti podjetja. Analiza stroškov trženja v primerjavi z vrednostjo prodaje je tista, s katero podjetje ugotavlja ali ne porablja preveč finančnih sredstev za uresničevanje svojih prodajnih ciljev. Najprej je potrebno ugotoviti kolikšen je običajen delež omenjenih stroškov, v primeru odmikov od običajne ravni pa je potem potrebno ukrepanje. S finančno analizo podjetje ugotavlja tiste dejavnike, ki vplivajo na stopnjo donosnosti lastniškega kapitala. Z analizo zadovoljstva kupcev podjetje ugotavlja vzroke, ki opozarjajo na morebitne težave pri ohranjanju obsega prodaje in tržnega deleža. Omogoča ukrepanje, še preden pade delež prodaje zaradi nezadovoljstva kupcev. 2. Kontrolo dobičkonosnosti S kontrolo dobičkonosnosti podjetje ugotavlja dejansko dobičkonosnost posameznih izdelkov, prodajnih področij, kupcev, tržnih poti, itd. To so podatki, ki pomagajo vodstvu pri odločanju o širitvi oziroma morebitnem krčenju ali celo ukinitvi posameznih izdelkov, prodajnih področij, trženjskih aktivnosti. Analiza prikaže relativno dobičkonosnost, vendar ne dokazuje, da je zaradi izgube potrebna popolna opustitev nedobičkonosne enote. 3. Kontrolo učinkovitosti Kontrola učinkovitosti ugotavlja, kako izboljšati učinkovitost posameznih trženjskih dejavnosti, kot so osebna prodaja, oglaševanje, pospeševanje prodaje in tržne poti. Skoraj vedno se najdejo trženjske aktivnosti, ki jih je mogoče izboljšati. 4. Strateško kontrolo Strateška kontrola podjetja prikazuje celotno trženjsko uspešnost podjetja, povezano s kupci, organizacijo trženja, ustreznostjo trženjskih informacij, strateško načrtovanje trženja in dejansko učinkovitost izvajanja načrtov trženja.

18 17 3 PRODAJNI PROCES Pri prodaji nekega izdelka ali storitve gre za neposreden odnos prodajalca s kupcem, pri čemer prodajalec kupcu posreduje koristi in prednosti tega izdelka oziroma storitve na takšen način, da ga končno prepriča o nakupu. Uspeh prodajnega procesa je v marsičem odvisen od upoštevanja raznih psiholoških ugotovitev, saj je praksa pokazala, da ima v osebni prodaji večji uspeh prodajalec, ki je po fizični zunanjosti, vzgoji, navadah, veri, političnih nazorih, itd. podoben kupcu. V strokovni literaturi najdemo razne teorije kako usmerjati prodajni proces. Razlikujejo se v tem, da nekatere bolj poudarjajo delovanje prodajalca, druge bolj upoštevanje kupca. Vsem pa je skupno stališče, da je treba najprej pritegniti kupčevo pozornost, mu zbuditi interes in željo za nakup, povzročiti odločitev za nakup, ter ga po nakupu podpreti v prepričanju, da je prav kupil (Dovžan, 1997, str. 38). 3.1 Vloga in pomen osebne prodaje Vloga in pomen osebne prodaje se je v zadnjih desetletjih močno povečala. V večini proizvodnih podjetij ni več odločilno vprašanje, kako in koliko izdelkov proizvesti, temveč komu in kdaj te izdelke prodati. Prodaja je tako postala»ozko grlo«vseh dejavnosti podjetja, saj sta od uspešne prodaje odvisna njegov obstoj in razvoj. Zato podjetja namenjajo vse več pozornosti osebni prodaji, to je neposrednemu kontaktiranju prodajnega osebja s potencialnimi kupci (Potočnik, 2002, str. 378). Poleg izdelkov so tudi nekatere storitve, ki se pretežno prodajajo z osebno prodajo. Primer je prav prodaja zavarovalne storitve (Maher, 1993, str. 61). Osebna prodaja je najbolj direktni in najbolj osebni pristop k kupcu. Je torej neposredna osebna komunikacija plačanega prodajnega predstavnika z enim ali več potencialnimi kupci, s ciljem doseči prodajo. Prodajalec ima priložnost s pomočjo razgovora razložiti prodajno sporočilo, nuditi popolno informacijo in se takoj prilagoditi povratni informaciji (Frančiškovič, 1989, str. 35). Kotler pa meni da je osebna prodaja prastara umetnost (Kotler, 1998, str. 703). 3.2 Faze prodajnega procesa Kotler opredeljuje proces osebne prodaje kot zaporedje sedmih korakov, ki si smiselno sledijo. To ponazarjamo z naslednjo sliko.

19 18 SLIKA 3: GLAVNI KORAKI OSEBNE PRODAJE Iskanje in opredeljevanje kupcev Priprava na obisk Začetek razgovora Predstavitev in prikaz Ponakupno spremljanje in vzdrževanje stikov Sklenitev posla Premagovanje zadržkov in ugovorov Vir: Kotler, 1998, str Iskanje in opredeljevanje možnih kupcev Postopek prodaje se začne že z iskanjem potencialnih kupcev. Že podjetje samo bo poskušalo posredovati prodajalcem vodila, kako poiskati potencialne kupce, poleg tega pa morajo tudi prodajalci sami poskrbeti, da pridejo do ustreznih informacij. Načinov je več: prodajalec lahko vpraša dosedanje stranke o imenih možnih kupcev iz drugih referenčnih virov, kot so dobavitelji, posredniki, nekonkurenčni prodajni predstavniki, itd. lahko se včlani v organizacije, kjer so včlanjeni možni kupci razvija govorne in pisne dejavnosti, ki pritegnejo pozornost prouči vire podatkov, kot so razni časopisi in revije uporablja telefon in pošto, da dobi nove pobude Priprava na obisk Pred samim obiskom, mora prodajalec najprej izvedeti čimveč o potencialnem kupcu, nato pa opredeliti svoj cilj obiska. To je lahko opredelitev možnega kupca, zbiranje podatkov ali takojšnja prodaja izdelka oziroma storitve. V pripravo na obisk sodi tudi določitev najboljšega pristopa (osebni obisk, telefonski klic ali pismo), določitev primernega časa za pristop k stranki in končno, prodajalec mora načrtovati celotno prodajno strategijo. Začetek razgovora Že začetek samega prodajnega razgovora je izrednega pomena. Pomembni so tako zunanji videz prodajalca, kot tudi njegov pristop k potencialnemu kupcu. Prodajalec mora biti vljuden in pozoren do kupca, izogibati se mora navad, ki lahko odvrnejo pozornost kupca (hoja gor in dol po pisarni), prvi stavek pa naj bo nujno pozitiven. Predstavitev in prikaz Z drugo besedo bi tej fazi prodajnega procesa lahko rekli demonstracija izdelka oziroma storitve. Prodajalec predstavi izdelek po načelu starega ameriškega pravila AIDA. Ta obsega štiri stopnje dejavnosti, ki pripelje ljudi do nakupa. Prodajalec usmerja kupca od stopnje pozornosti (attention), prek stopenj zanimanja (interest) in želje (desire) do akcije,

20 19 nakupa (action). Splošna napaka, ki se pojavlja, je da prodajalec usmerja vse preveč pozornosti na lastnosti izdelka (usmerjenost k izdelku), namesto na koristi, ki jih bo imel kupec (usmerjenost k trgu). Premagovanje zadržkov in ugovorov Običajno imajo kupci med predstavitvijo določene zadržke. Ti so lahko psihološki (vnaprej opredeljeno mnenje, nepripravljenost odreči se čemu, negativne asociacije v zvezi s prodajalcem) ali pa logični (nasprotovanje ceni, dobavnim rokom, izdelku). Pomembno je da prodajalec pri tem ves čas ohrani pozitivni odnos. Kupcu pa naj postavlja takšna vprašanja, ki ga bodo pripravila do tega, da bo sam odgovoril na svoje zadržke. Sklenitev posla Višek prodajnega procesa je sklenitev posla. Prodajalec mora poznati znake potencialnega kupca, da je le ta pripravljen skleniti kupčijo. Pomemben je pravi psihološki trenutek za sklenitev prodaje. Ti znaki so vidna dejanja, izjave, komentarji in vprašanja. Spremljanje in vzdrževanje stikov Ta zadnji korak je pomemben za zagotavljanje zadovoljstva kupca in ustvarjanje stalne stranke. Takoj po zaključku prodajnega pogovora naj prodajalec zabeleži potrebne podrobnosti o dobavnem roku, nakupnih pogojih in drugih stvareh. Lahko načrtuje tudi ponakupni obisk, kjer se bo prepričal o zadovoljstvu stranke s kupljenim izdelkom oziroma storitvijo. Lahko pripravi tudi načrt vzdrževanja stikov s stalnimi strankami. 3.3 Lastnosti prodajnega osebja Prodajalci se med seboj po prodajnih uspehih močno razlikujejo. Razlogi za to so različni, ugotovljeno pa je bilo, da igrajo pri uspešni prodaji veliko vlogo lastnosti prodajalca, in sicer (Možina, 1975 str. 285): zmožnost vživljanja v situacijo: bolj uspešni prodajalci znajo zaznati stališča, probleme, lastnosti drugih, jih oceniti ter uporabiti pri prepričevanju visoka stopnja aktivnosti: uspešni prodajalci so energični, ne popuste tako hitro, so neutrudni in usmerjeni k cilju, to je prodaji izdelka oziroma storitve iniciativnost in originalnost pri delu: uspešni prodajalci ob ovirah iščejo nove poti, so domiselni in ustvarjalni pri reševanju problemov ostale lastnosti: razume se, da bo prodajalec bolj uspešen, če bo imel ustrezno strokovno znanje, če bo imel večji IQ, večje poznavanje podatkov, več stičnih točk, identičnih lastnosti s kupcem, toda posamezne te lastnosti ne odtehtajo zgornjih

21 20 4 KONCEPT STORITEV 4.1 Definicija storitev Kljub obsežni literaturi s področja trženja storitev, je zelo težko postaviti splošno veljavno definicijo storitve. Sam proces izvajanja ter posredovanja storitev potrošniku je tisti, ki narekuje vse značilnosti storitev in nam še otežuje njihovo natančno definicijo. Kotler (1998, str. 464) opredeljuje storitev kot dejanje ali delovanje, ki ga ena stran lahko ponudi drugi. Je v glavnem neotipljiva in ne temelji na lastništvu. Lovelock (1998, str. 5) je storitev definiral kot ekonomske aktivnosti, ki ustvarjajo varnost in zagotavljajo koristi odjemalcem, v točno določenem času in kraju, povzročene kot rezultat želene spremembe v korist odjemalca storitve. Gronroos (1990; str. 27) je po proučevanju vseh definicij storitev, ki so se v strokovni literaturi pojavljale od leta 1960, postavil naslednjo definicijo storitve:»storitev je aktivnost ali serija aktivnosti, bolj ali manj neoprijemljive narave kot je normalno, toda ne nujno. Zavzame svoje mesto v interakciji med odjemalcem in izvajalcem storitve, ki se izvajajo kot rešitve problemov odjemalcev«. Iz navedenih definicij lahko zaključimo, da so avtorji skušali definirati pojem storitve predvsem v primerjavi s fizičnimi izdelki. Dodatna težava pri opredelitvi storitve izhaja iz tega, da je zelo težko postaviti mejo med izdelkom in storitvijo, saj vsak proizvajalec fizičnih izdelkov v svojo ponudbo vpleta storitvene elemente kot so: svetovanje, garancijski roki, možnost vračila izdelka, vzdrževanje stikov s kupci. 4.2 Značilnosti storitev Trženje storitev je bistveno bolj težavno kot trženje izdelkov, saj značilnosti izdelkov lahko zaznamo s svojimi čutili, pri storitvah pa to ni mogoče. Tradicionalni trženjski pristopi, ki so v uporabi pri trženju izdelkov, niso neposredno prenosljivi na področje trženja storitev, prav zaradi drugačnih značilnosti storitev (Devetak, 1999, str. 6). Značilnosti storitev bi lahko v grobem ločili na splošne značilnosti, ki jih imajo vse storitve in izvedene značilnosti, ki se ne pojavljajo pri vseh vrstah storitev (Potočnik, 2002, str. 431) Splošne značilnosti storitev Splošne značilnosti storitev so značilne za vse storitve in so naslednje:

22 21 a) Neotipljivost oz. neopredmetenost Najbolj temeljna in splošna značilnost storitev je neotipljivost oz. nesnovnost. To pomeni, da jih odjemalec pred samim nakupom ne more zaznati s čutili. Prav tako ne more opraviti preizkusa delovanja neke storitve pred njenim nakupom in uporabo (Kotler et al., 1999, str. 647). Izvajalci storitev lahko omilijo negotovost odjemalca z dodajanjem fizičnih dokazov storitvam. Storitveno podjetje pa lahko učinkovito ublaži negotovost odjemalca pred nakupom, če vzdržuje konsistentnost svoje ponudbe (Jobber, 1995, str. 665). Dejstvo je da bolj kot je določena ponudba opredmetena in otipljiva, lažje jo odjemalci ocenijo. Torej prav neotipljivost storitev zelo otežuje oceno izvedbe storitve in hkrati povzroča pri odjemalcih večjo negotovost in tveganje pred nakupom (Murray, Schlacter, 1990, str ). Zaradi neotipljivosti storitev, njihovi odjemalci s samim nakupom ne postanejo tudi njihovi lastniki, pač pa si z nakupom pridobijo le pravico do uporabe storitve v določenem časovnem obdobju (Cannon, 1998, str. 233). Za primer lahko vzamemo sklenitev nezgodnega zavarovanja. Ko zavarovanec sklene nezgodno zavarovanje, postane lastnik zavarovalne police. Če v času trajanja zavarovanja pride do nezgode, zavarovanec dobi odškodnino oziroma dogovorjeno zavarovalno vsoto. V kolikor pa do nezgode ne pride, je zavarovalna polica edini dokaz o obstoju opravljene storitve. b.) Procesnost Uporaba samostalnikov pogosto pači splošno značilnost storitev. Storitve so namreč procesi in ne stvari. Pogosto rečemo»kino«, čeprav dejansko mislimo na»proces zabave«(snoj, 1998, str. 36). Procesnost storitve pomeni, da vse storitve nastajajo v nekem procesu izvajanja, in sicer po posameznih stopnjah, ki so enkratne in si vedno sledijo v določenem zaporedju (nap. likvidacija škodnega primera v zavarovalništvu). Značilno pa je da pri samem izvajanju storitve lahko pride do spremenljivosti storitve, saj je izvajanje odvisno od časa, mesta izvajanja, izvajalca in odjemalca (Zeithamal, Bitner, 1996, str. 20). Zaradi sočasnega izvajanja in porabe storitev ter neposredne udeleženosti odjemalca pri izvajanju storitve, je izvajanje postavljenih standardov in popolno avtomatiziranje izvajanja, praktično nemogoče (Doyle, 1998, str. 364; Hope, Muhlemann, 1997, str. 25). Spremenljivost storitev je še težje nadzorovati pri visoko-kontaktnih in človeško intenzivnih storitvah (Hope, Muhlemann, 1997, str. 24), tipičen primer je prav prodaja zavarovalnega produkta. Heterogenosti se pri izvajanju storitev ne moremo v celoti izogniti, ni pa nujno vedno negativna. Prednosti se kažejo v prilagajanju storitev potrebam in zahtevam posameznega odjemalca (Doyle, 1998, str. 360), s čimer podjetje lahko poveča zvestobo svojih odjemalcev. Nižjo stopnjo heterogenosti pa lahko dosežemo z večjo uporabo sodobne tehnologije (npr. uporaba prenosnih računalnikov in standardnih programov pri sklepanju zavarovanj).

23 22 c.) Neobstojnost oz. minljivost Same storitve so neobstojne, čeprav so njihovi učinki lahko dolgotrajni. Hkratno nastajanje in izginjanje storitev oziroma njihova neobstojnost, onemogoča ponudnikom, da bi jih skladiščili. Zaradi nezmožnosti shranjevanja lahko storitve izvedemo šele tedaj, ko obstaja po njih povpraševanje (Botten, McManus, 1999, str. 33). Minljivost storitev ni problem kadar je povpraševanje stalno, ker lahko vnaprej zagotovimo zmogljivosti (ljudi in opremo), kadar pa povpraševanje niha, imajo storitvene organizacije hude težave. Če povpraševanje preseže ponudbo, ne moremo storitve preprosto vzeti iz zaloge in jo ponuditi na trgu. Če ponudba storitev preseže povpraševanje, pa je vrednost storitve za vedno izgubljena (Potočnik, 2002, str. 424) Izvedene značilnosti storitev Za izvedene značilnosti storitev je značilno, da se pojavljajo samo pri določenih vrstah storitev. Med izvedene značilnosti spadajo: nezmožnost prenosa storitve, neločljivost od izvajalca, sočasnost izvajanja in uporabe, neposredni ali posredni stik med izvajalci in porabniki. Nekateri avtorji združujejo to lastnost storitev pod pojmom neločljivosti storitve. Večino izdelkov se najprej izdela, nato proda. Skoraj vse storitve pa se najprej proda, proizvedene in porabljene so nato istočasno (Langford, Consenza, 1998, str ). Izvajalec storitve je tisti, ki storitev posreduje in je hkrati tudi del storitve. Neposredni izvajalci storitev so istočasno tudi proizvajalci. Ker je porabnik pogosto vključen v samo izvedbo, je vzajemno delovanje med njim in ponudnikom posebnost trženja storitev. (Potočnik, 2002, str. 423). Med izvedene značilnosti storitev sodijo tudi: težavnost ugotavljanja in nadziranja kakovosti, visoka stopnja tveganja, prilagajanje ponudbe posameznim zahtevam porabnikov in ustvarjanje osebnih stikov med porabnikom in izvajalcem storitve. Storitve praviloma izvajajo ljudje, ki pa ne delujejo tako kot stroji v proizvodnem procesu. Prav zaradi tega porabnik težko ocenjuje vrednost storitve, ki jo je dobil, izvajalec pa tudi ne more natančno ugotavljati in nadzirati njene kakovosti. Ocenjevanje vrednosti in kakovosti storitev je tako odvisno od mnenj, vrednot in pričakovanj porabnikov. Zaradi težavnosti ugotavljanja in nadziranja kakovosti, ter drugih značilnosti, je nakup storitve vedno bolj tvegan od nakupa izdelka (Potočnik, 2000, str. 22). Ker storitve izvajajo ljudje, jih ni mogoče v celoti poenotiti, tako kot lahko standardiziramo izdelke. Stopnja prilagajanja ponudbe in izvedbe posebnim zahtevam porabnikov je zato ena od pomembnih meril kakovosti storitev. Po drugi strani velja splošno merilo, da sta raven prilagodljivosti in izvedbe po meri posameznega porabnika zelo pomembni, ko gre za diferenciranje ponudbe.

24 23 PRAKTIČNI DEL 5 OPREDELITEV OSNOVNIH ZAVAROVALNIH POJMOV 5.1 Funkcije zavarovanja Beseda zavarovanje v različnih jezikih (francosko: assurance, nemško: Versicherung, angleško: insurance, italijansko: assicurazione) pomeni varnost pred določenim dogodkom ali dejstvom. To pomeni, zavarovati določeno premoženje, varovati ga pred različnimi nevarnostmi (Ivanjko, 1999, str.10). Ločimo poglavitne in postranske funkcije zavarovanja. Poglavitne so tiste, ki izvirajo iz bistva zavarovanja, postranske pa tiste, ki jih ne izvajamo iz bistva in pojma zavarovanja in se tudi nanj ne nanašajo, vendar pa so po naravi z njim povezane. V nadaljevanju diplomske naloge bomo opisali poglavitne funkcije zavarovanja Ustvarjanje gospodarske varnosti Prva in poglavitna funkcija zavarovanja je prav gotovo ustvarjanje gospodarske varnosti, kot cilj in koristni učinek te gospodarske dejavnosti. Če je gospodarska nevarnost negotovost nastanka neke gospodarske škode, potem je gospodarska varnost v zavarovalnem pomenu besede gotovost, da bo morebitna škoda nadomeščena. To zavarovalnice uresničujejo z izplačili odškodnin za nastalo škodo. Pomembno pa je vedeti, da posamezne ustvaritve gospodarske varnosti same po sebi še niso zavarovanje in zato tudi ne njegova funkcija. Šele če so te ustvaritve povezane v prostorsko in časovno uresničevano množico ustvaritev gospodarske varnosti v prostoru in času, lahko nastane zavarovanje (Boncelj, 1983, str. 180,181) Izravnavanje nevarnosti Zagotavljanje varnosti je možno najučinkoviteje organizirati na podlagi t.i. načela izravnave nevarnosti, kar pomeni, da se posledice škodljivih dogodkov atomizirajo na veliko število oseb, pri čemer je iz izkušenj znano, da škodljive posledice ne nastopajo pri vseh ogroženih subjektih in prav tako ne z enakimi posledicami (Ivanjko, 1999, str. 11). Gre za vzajemnost, ki se kaže v tem, da vsak zavarovanec s plačilom nevarnostnega dela premije prispeva k pokrivanju dela nastale škode. Višina premije se določa po zavarovalno tehničnih načelih in je predvsem odvisna od škodnega dogajanja, torej od števila in višine že nastalih škod (Končina, 1995, str. 74).

25 Odpravljanje motenj v gospodarskem funkcioniranju Večina nevarnostnih objektov je namenjena gospodarski dejavnosti nevarnostnih subjektov, ki jim tako ali drugače pripadajo. Toda če nevarnostni dogodek prizadene nevarnostni objekt, potem nevarnostni subjekt ne more več opravljati svoje gospodarske dejavnosti, ali vsaj ne v tedanjem obsegu. Njegova, na nevarnostni objekt vezana gospodarska funkcija, deloma ali v celoti odpade. Vsak gospodarski subjekt pa je z drugimi gospodarskimi subjekti povezan v gospodarstvo, njegova dejavnost pa z dejavnostjo drugih subjektov v gospodarski proces. Vse to sili tako posameznika kot gospodarstvo k posebnim ukrepom proti motnjam v gospodarskem funkcioniranju. Med njimi je na prvem mestu prevencija, s katero poskušamo gospodarsko nevarnost odpraviti. Sem sodi tudi represija, s katero pa skušamo že delujoče nevarnostne dogodke kar najhitreje in najučinkoviteje zadušiti. Prevencija in represija sta žal uspešni le deloma. Za obvladovanje motenj v gospodarskem funkcioniranju je torej potrebno neko drugo sredstvo. To je zavarovanje. Zavarovanje se nevarnosti same sploh ne dotakne. Ko zavarovalnica prevzame in nosi nevarnost, s tem, v naprej postavljenih mejah, prevzame in nosi tudi gospodarsko škodo, ki iz nje izvira. Prevzame in nosi pa jo tako, da jo nadomesti. Samo izjemoma sama vzpostavi prizadeti nevarnostni objekt v prejšnje stanje, največkrat pa omogoči nevarnostnemu subjektu, da prejšnje stanje vzpostavi sam (Boncelj, 1983, str ) Ohranjanje nepretrganosti narodno gospodarskega procesa Ko nevarnostni dogodek prizadene nevarnostni objekt, prizadene s tem tudi gospodarsko dejavnost, ki jo nevarnostni subjekt izvaja z njim. Kot je znano, vsaka škoda na nevarnostnem objektu po verižni povezavi gospodarskih dejavnosti v gospodarskem procesu sproži še vrsto drugih, posrednih škod. Ima torej množilen ( multiplikativen ) učinek. Tako prihaja do velike izgube gospodarstva v prostoru in času. Ker prevencija in represija velikokrat nista zadostni, moramo poskusiti pretrgane vezi gospodarskega procesa kar najhitreje zopet povezati. Če v tem uspemo, trajno naraščajoča zguba preneha teči, začno pa zopet teči koristi iz vzpostavljenih gospodarskih dejavnosti. To pa institucionalizirano, sistematično in najbolje omogoča zavarovanje (Boncelj, 1983, str. 192).