UNIVERZA V MARIBORU

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Nives Končar PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU GRIESHABER LOGISTIK, D. O. O. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Celje, september 2011

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Nives Končar PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU GRIESHABER LOGISTIK, D. O. O. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Mentor: izr. prof. dr. Miroslav Jeraj Celje, september 2011

IZJAVA O AVTORSTVU diplomskega dela Spodaj podpisana NIVES KONČAR, študentka Fakultete za logistiko, smer Gospodarska in tehniška logistika (VS), z vpisno številko 20015208, sem avtorica diplomskega dela: PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU GRIESHABER LOGISTIK, d. o. o. S svojim podpisom zagotavljam, da: je predloţeno delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu s navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu s navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisala v diplomskem delu; se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleţe tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili; se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloţeno delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru; je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral Marko Raztresen, prof. slovenskega jezika in knjiţevnosti. V Celju, dne 5. 9. 2011 Podpis avtorice:

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Miroslavu Jeraju za pomoč pri pisanju in izdelavi diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem mentorju in ostalim zaposlenim v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o., ki so sodelovali z mano in mi omogočili dostop do nekaterih podatkov. Zahvala gre tudi moji družini, ki so mi v času študija pomagali in mi stali ob strani.

PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU GRIESHABER LOGISTIK, d. o. o. V diplomski nalogi je predstavljen problem zasnovanih delovnih mest Laser 3 in Ročno pakiranje v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o., kjer prihaja do nekoristno porabljenega časa in s tem povezanih višjih stroškov. Z ustrezno rešitvijo bi lahko podjetje ta finančna sredstva porabilo za druge namene. Vemo, da je danes konkurenca na trgu vsak dan večja, zato menimo, da bi omenjeno podjetje moralo popolnoma reorganizirati obe delovni mesti, če ţeli obdrţati eno izmed vodilnih mest na trgu. S predlagano rešitvijo ţelimo podjetju pomagati, da bi izboljšalo svoje poslovanje in doseglo večjo učinkovitost. Ključne besede: proizvodni proces, organizacija proizvodnega procesa, prenova proizvodnega procesa, Grieshaber, d. o. o., notranja logistika PROPOSAL OF REFORM THE MANUFACTORING PROCESS IN THE COMPANY GRIESHABER LOGISTIK, Ltd In diploma thesis there is presented the main problem based on workplace Laser 3 and Manual packing in the company Grieshaber Logistik, Ltd. This leads to the uselessly spent time and associated with this to increased costs. With the right solution, the company Grieshaber Logistik could spend those funds for other purposes. Today s market competition increases every day, so we believe that this company had to completely reorganize these two workplace if they want to keep one of the leading place in the market. With the proposed solution we want to help the company to improve there business and to achieve better efficiency. Keywords: manufacturing process, organization of production process, renovation of production process, Grieshaber Ltd, internal logistics

KAZALO UVOD... 1 Opis problema... 2 Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problema... 3 Predstavitev okolja... 4 Predpostavke in omejitve... 7 Metode dela... 7 1 TEORETIČNE OSNOVE... 9 1.1 Pojmovanje proizvodnje in opredelitev poslovnih funkcij... 9 1.2 Cilji in naloge proizvodne sistematike... 12 1.3 Načrtovanje proizvodnje... 14 1.4 Strategije in postopki v okviru načrtovanja ter vodenja proizvodnje... 15 1.5 Proizvodni proces in proizvodnja... 17 1.6 Operativno odločanje o poslovnih funkcijah... 18 1.7 Vloga skladišča... 19 2 POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA... 22 2.1 Posnetek obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3... 30 2.2 Posnetek obstoječega stanja na delovnem mestu Ročno pakiranje... 38 2.3 Kritična analiza obstoječega stanja delovnih mest Laser 3 in Ročno pakiranje.44 3 PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA LASIRANJA IN PAKIRANJA... 49 3.1 Predlogi prenove na delovnem mestu Laser 3... 49 3.2 Predlogi prenove na delovnem mestu Ročno pakiranje... 50 3.3 Izračun celotne investicije... 56 ZAKLJUČEK... 59 Ocena učinkov... 59 Pogoji za uvedbo... 59 Moţnosti nadaljnjega razvoja... 59 LITERATURA IN VIRI... 60 Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. vi

KAZALO SLIK Slika 1: Kamion podjetja Grieshaber Logistik... 4 Slika 2: Podjetje Grieshaber Logistik... 5 Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Grieshaber Logistik... 6 Slika 4: Vsebina dejavnosti priprave proizvodnje... 11 Slika 5: Delitev nalog priprave proizvodnje v dve skupini... 11 Slika 6: Proizvodni proces posamičnega proizvoda... 17 Slika 7: Proizvodnja večjega števila soodvisnih proizvodov ali storitev... 18 Slika 8: Hodogram procesa proizvodnje... 22 Slika 9: Sveder... 23 Slika 10: Laser 3... 23 Slika 11: Voziček Nachbezeuge... 24 Slika 12: Biti... 28 Slika 13: Kanban-kartica... 31 Slika 14: Delovno mesto Laser 3... 32 Slika 15: Postavljeni polizdelki za steno in transportna pot... 33 Slika 16: Slika obstoječega stanja... 34 Slika 17: Delovno mesto Ročno pakiranje... 39 Slika 18: Slika obstoječega stanja delovnega mesta Laser 3 in Ročno pakiranje... 44 Slika 19: Laser 3 po odprtju še z ene strani... 49 Slika 20: Delovno mesto Ročno pakiranje prej... 51 Slika 21: Delovno mesto Ročno pakiranje potem... 51 Slika 22: Slika novega stanja delovnega mesta Laser 3 in Ročno pakiranje... 52 Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. vii

KAZALO TABEL Tabela 1: Procesna karta obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3... 37 Tabela 2: Procesna karta obstoječega stanja na delovnem mestu Ročno pakiranje... 42 Tabela 3: Vzročno-posledični diagram... 46 Tabela 4: Procesna karta novega obstoječega stanja... 54 Tabela 5: Opravila in stroški za podjetje Grieshaber... 57 Tabela 6: Mesečni prihranki... 58 Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. viii

KRATICE IN AKRONIMI JIT KČ NČ PČ S Zap. št. Just in time Koristen čas v sekundah Nekoristen čas v sekundah Potreben čas v sekundah Pot v metrih Zaporedna številka POJMOVNIK BESED Lasiranje Pomeni označevanje; v našem primeru gre za označevanje svedrov oz. za graviranje napisov v svedre. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. ix

UVOD Včasih so dejali, da logistika pomeni tudi»5p«: Pravo blago/storitev, na pravem mestu, v pravi količini, ob pravem času in s pravimi stroški. Skozi leta pa se je to pravilo začelo počasi spreminjati, saj so podjetja začela spoznavati, da bo za uspešno izvedbo delovnega procesa potrebnega še kaj več. Tako je bilo, na primer, potrebno imeti še prave ljudi, ki so znali uspešno izpeljati delovni proces. Tako je počasi prišlo do pravila»9p«. Logistika je zato danes bistveno več in lahko pomeni tudi konkurenčno prednost podjetja. Logistika zdruţuje upravljanje odnosov s strankami in z dobavitelji, upravljanje procesov, vodenje podjetja ipd. Logistična dejavnost v podjetju je odvisna od dejavnosti in od tega, kakšen pomen daje vodstvo podjetja logistiki. Ključni elementi poslovne logistike, ki so pomembni za doseganje logističnih ciljev, so: vzdrţevanje zalog; obdelava naročil; transport; skladiščenje; gospodarjenje z materiali; pakiranje; nabava; načrtovanje proizvodnje in obdelava informacij. Cilj logističnega sistema na eni strani je učinkovito in zanesljivo preskrbeti proizvodnjo s potrebnimi materiali, na drugi strani pa tudi učinkovito ter zanesljivo oskrbeti potrošnike z ţelenimi proizvodi, v pravi količini in kakovosti ter seveda tudi ob pravih stroških. Zaradi laţjega razumevanja stanja se logistika in logistični sistem v podjetju delita na naslednje podsisteme: nabavna logistika; notranja logistika; distribucijska logistika; poprodajna logistika. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 1

Tako je tudi notranja logistika zelo pomembna za uspešno poslovanje podjetja, saj zajema vse aktivnosti v okviru le-tega. Gre za planiranje, organiziranje in kontrolo vseh aktivnosti premikanja ter skladiščenja znotraj podjetja, z namenom optimiziranja procesa proizvodnje. Notranja logistika se začne s količinskim in kakovostnim prevzemom blaga ter skrbi za notranji transport, premeščanje, medskladiščenje materiala v proizvodnji in transport iz proizvodnje v skladišče končnih izdelkov. Tako je osnovno načelo notranje logistike čim bolje izkoristiti čas in skrajšati poti ter čas pretoka materiala. Tako imenovana notranja logistika pa je tudi glavna tema diplomske naloge. To pomeni, da si bomo skozi diplomsko nalogo pogledali proizvodni proces v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. Podrobneje bomo opisali tudi delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje (zaradi laţjega prepoznavanja mesti označujemo z veliko začetnico) ter poskušali ugotoviti, če se na teh delovnih mestih nahajajo kakšne pomanjkljivosti. Tako bomo na koncu podali tudi morebitne predloge za rešitve. Namen diplomske naloge je prikazati in analizirati, kako lahko dobro organizirana notranja logistika v podjetju (izboljšave na delovnih mestih Laser 3 in Ročno pakiranje ter se tem tudi boljše skladiščenje polizdelkov) prispeva k učinkovitejšemu poslovanju podjetja. Poleg tega bomo skušali pokazati, kako pomembna je logistika na delovnih mestih, ki bodo preučevana (Laser 3 in Ročno pakiranje). Z dobro organizirano logistiko bi lahko marsikatero podjetje krepko zmanjšalo svoje stroške. Med temi se nahaja tudi podjetje Grieshaber Logistik. Diplomska naloga temelji na obisku proizvodnje podjetja Grieshaber Logistik. Tako je skozi diplomsko nalogo za začetek predstavljeno podjetje Grieshaber Logistik in proučevani delovni mesti. Po natančnem opisu delovnih mest (posnetku obstoječega stanja) je izdelana kritična analiza, za konec pa še predstavitev nove rešitve, ki bi za podjetje lahko pomenila veliko zmanjšanje stroškov. Opis problema Problem, ki ga bomo opisovali in za katerega bomo nato poskušali skozi diplomsko nalogo nakazati morebitne rešitve oziroma izboljšave, je naslednji: na Laserju 3 se lasirajo svedri večjih velikosti. Ko delavka zlasira svedre, le-te zlaga v kovinsko škatlo, Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 2

ki je postavljena na paleti. Ta se nahaja poleg delovnega mesta. Ko je paleta polna (to je hitro, saj so svedri veliki), jo delavka odpelje k steni, kjer se nahajajo polizdelki. Za steno se tako nahaja tudi do 30 palet dnevno, kar pa seveda ni dobro, saj le-te zavzamejo zelo veliko prostora (slabša pretočnost materiala). Te svedre pa delavka odpelje za steno zato, ker tam čakajo na naslednje delovno mesto, in sicer na Ročno pakiranje. Ob potrebi delavcev iz delovnega mesta Ročno pakiranje zapelje delavka iz Laserja 3 vsako paleto posebej na njihovo delovno mesto. Na delovnem mestu Ročno pakiranje ne morejo imeti odloţene nobene palete, saj tam ni prostora za to. Te svedre morajo potem delavci spet vzeti nazaj iz kovinske škatle in jih zapakirati v plastične tube oz. v drugo primerno embalaţo. Tu nastane precejšen problem, saj je vsemu temu namenjeno veliko preveč časa. Menimo, da bi bilo mogoče to bistveno izboljšati, saj je potreben čas porabljen za nekoristne stvari. Lahko bi našli rešitev, ki bi podjetju bistveno zmanjšala stroške, saj potem zaposlenemu na Laserju 3 ne bi bilo treba zlagati svedrov na palete, delavcem iz Ročnega pakiranja pa nato spet nazaj jemati svedre iz teh palet, z namenom, da jih ročno zapakirajo. Prav tako delavki na delovnem mestu Laser 3 ne bi bilo treba opravljati poti, ki jo mora zdaj opraviti, da odpelje paleto iz svojega delovnega mesta, na delovno mesto Ročno pakiranje. Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problema Cilj reševanja problema je teţnja k učinkovitejšemu delu na delovnih mestih Laser 3 in Ročno pakiranje. Zato, da pa bi lahko rešili dani problem, je treba procesa na omenjenih delovnih mestih tudi analizirati. Poglavitni cilj je predstaviti podjetju najboljšo moţno rešitev na obeh delovnih mestih. Z najboljšo moţno rešitvijo mislimo na to, da bi bilo delo delavke še vedno optimalno, pa tudi, da bi bili stroški izpeljave te rešitve seveda čim manjši. Vemo pa, da bi pri vsaki navedbi rešitve v podjetju nastali tudi določeni stroški, vendar se mora vseeno skozi čas pokazati več pozitivnih (postopno zmanjšanje stroškov) kot negativnih stvari. Tako bomo skozi diplomsko nalogo skušali dokazati, da bi se investiranje podjetja v opisano rešitev izplačalo, saj bi se jim po določenem času ti stroški tudi povrnili. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 3

Namen diplomske naloge je opazovati procese, ki potekajo na obravnavanih delovnih mestih ter na podlagi opazovanj natančno predstaviti delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje. Z opazovanjem obeh delovnih mest pa je seveda namen opaziti tudi določene pomanjkljivosti oziroma slabosti, ki so tam prisotne. Na podlagi ugotovljenih pomanjkljivosti je namen tudi iskanje nove in boljše rešitve, kar je sicer tudi glavni namen diplomske naloge. Pomoč pri reševanju problema smo iskali pri zaposlenih, seveda poleg pomoči mentorja v podjetju. Menimo, da zaposleni največ vedo o tem, saj oni dejansko opravljajo delo na teh strojih in se z danimi problemi soočajo vsakodnevno. Večino informacij smo dobili z opazovanjem procesov v proizvodnji podjetja, nekaj pa tudi prek svetovnega spleta. Predstavitev okolja Podjetje je v lasti nemškega podjetja Grieshaber Logistik (lastnika sta Heinrich in Kurt Grieshaber), ki se ukvarja z različnimi logističnimi procesi, skladiščenjem, pa tudi s transportom (dostava visoko pomembnih in specializiranih prevozov). Osnovna dejavnost je transport. To podjetje je locirano na treh lokacijah, in sicer v Nemčiji, Franciji in Švici. Podjetje ima 60.000 m 2 skladiščnih površin in 150 različnih kamionov (slika 1). Slika 1: Kamion podjetja Grieshaber Logistik Vir:»Grieshaber camion«[buzzybee forum], b. d. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 4

Obstaja devet distribucijskih centrov, eden izmed teh je tudi na Drnovem. Grieshaber Drnovo je bil ustanovljen leta 2005. Sprva je bilo v tem distribucijskem centru zaposlenih 36 ljudi, kmalu pa se je to število povzpelo na preko 100, in sicer zaradi vse večjega naročila kupcev. V podjetju Grieshaber si prizadevajo za čim bolj kakovostne izdelke in storitve. Njihov poudarek je na kupcih oz. naročnikih. Cilj je zadovoljiti kupce s svojimi izdelki oz. storitvami. S takšnimi strategijami se je podjetje Grieshaber razvilo v priznanega logističnega ponudnika. Slika 2: Podjetje Grieshaber Logistik Vir:»Weingarten«[Grieshaber Logistik], b. d. Na sliki 3, objavljeni v nadaljevanju, je prikazana organizacijska struktura podjetja Grieshaber Logistik, d. o. o. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 5

Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Grieshaber Logistik UPRAVA VODJA LOGISTIKE VODJA FINANC VODJA LOGISTIČNEGA CENTRA POOBLAŠČENEC ZA MENEGEMENT KAKOVOSTI REFERENT ZA KADROVSKE IN RAČUNOVODSKE ZADEVE SODELAVEC NA PROJEKTIH VODJA IT - SAP TEHNIČNI VODJA PROIZVODNI PLANER SKUPINOVODJA PROIZVODNJE VODJA ODPREME REFERENT ZA SPLOŠNE IN CARINSKE ZADEVE VODJA PREVZEMA IZMENODOVODJA SKLADIŠČA MFE VZDRŢE- VANJE Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 6

Predpostavke in omejitve Diplomska naloga temelji na predpostavki, da imajo v podjetju Grisehaber Logistik ţe zdaj dobro organiziran proces proizvodnje. Ta domneva velja tudi za delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje, vse z namenom čim niţjih stroškov. Kljub temu pa menimo, da je na navedenih delovnih mestih moţna še kakšna izboljšava, ki bi podjetju lahko bila v korist. Predvsem bi se dalo zmanjšati nepotreben čas, ki ga zaposlena porablja pri lasiranju in za njo delavci na ročnem pakiranju ter seveda tudi čas, ki ga delavka porablja za prevoz palet od svojega delovnega mesta do delovnega mesta Ročno pakiranje. Rešitev, ki jo bomo predstavili, se nanaša na reorganizacijo celotnega delovnega mesta Laser 3 in posledično tudi delovnega mesta Ročno pakiranje. Seveda bi to za podjetje pomenilo določene stroške, vendar se bi rešitev dolgoročno, kot bomo to dokazali v nadaljevanju, tudi izplačala, vloţena denarna sredstva pa bi bila po določenem času tudi povrnjena. Kot omejitev diplomske naloge lahko navedemo zaupnost nekaterih podatkov v podjetju, kot posledica poslovne skrivnosti, pa tudi časovno omejitev. Metode dela Diplomska naloga je raziskovalna naloga študenta, zato smo pri izdelavi diplomskega dela največkrat uporabili naslednje metode: intervju z mentorjem v podjetju; opazovanje procesov v proizvodnji podjetja Grieshaber Logistik; spraševanje zaposlenih na dveh delovnih mestih; dokumentacija podjetja Grieshaber Logistik; zbiranje podatkov s pomočjo svetovnega spleta. Naštetih metod smo se lotili v naslednjem vrstnem redu: Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 7

najprej smo opravili intervju z mentorjem v podjetju, ki nam je teoretično opisal, kako poteka proces dela v proizvodnji, poudarek je bil na delovnih mestih Laser 3 in Ročno pakiranje; nato smo si ogledali proizvodnjo podjetja Grieshaber Logistik, bolj podrobneje opazovani delovni mesti. Pri opazovanju smo si pomagali s štoparico, s katero smo izmerili dejanski čas, ki ga delavka potrebuje za posamezna opravila na teh dveh delovnih mestih. Vse to smo tudi fotografirali; sledilo je spraševanje zaposlenih. Po našem mnenju imajo ti največ informacij, saj opravljajo delo na obeh opazovanih delovnih mestih; nekaj dokumentacije nam je priskrbelo tudi podjetje Grieshaber Logistik; nekaj koristnih informacij pa smo si pridobili tudi s pomočjo svetovnega spleta. S pomočjo navedenih metod smo ugotovili pomanjkljivosti na delovnem mestu Laser 3 in Ročnem pakiranju ter predlagali moţno rešitev. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 8

1 TEORETIČNE OSNOVE 1.1 Pojmovanje proizvodnje in opredelitev poslovnih funkcij V organizacijskem smislu podjetje predstavlja zdruţbo, ki gospodari zaradi uresničitve svojih ciljev poslovanja. Cilj gospodarjenja podjetja je v današnjem druţbenoekonomskem načinu gospodarjenja rentabilnost poslovanja, ki se kaţe v teţnji po čim večji prodajni vrednosti proizvodov in storitev podjetja na eni ter ob čim manjšem trošenju in angaţiranju poslovnih prvin na drugi strani (Rozman & Rusjan, 1994, str. 2). Cilj gospodarjenja se uresničuje v poslovanju podjetja; poslovanje podjetja je poslovni proces, ki ga sestavljajo poslovne funkcije. Zaposleni v podjetju s svojo umsko in fizično delovno silo s pomočjo delovnih sredstev učinkujejo na delovne predmete. Kadrovska funkcija skrbi za pridobivanje ustrezno zaposlenih, za njihovo usposabljanje in razvoj, za njihovo stalno pripravljenost ustreznega delovanja. Nabavna funkcija skrbi za nabavo delovnih sredstev, delovnih predmetov in tujih storitev, tako da povprašuje pri dobaviteljih, naroča, prevzema nabavljene delovne predmete, delovna sredstva ter storitve in jih skladišči. Prodajna funkcija skrbi za prodajo proizvodov in storitev tako, da najprej pridobi naročila ter jih preda proizvodnji. Proizvode in storitve kompletira v pošiljke ter odpremlja. Finančna funkcija izstavlja račune in skrbi za ustrezen pritok finančnih sredstev, ki jih razporeja za plačila dobaviteljem, izplačila plač, prispevkov, davkov ter podobno. Finančna sredstva pa pridobiva tudi iz drugih virov, kot so npr. krediti ali vlaganja in jih porabi tudi za njihovo vračanje. Proizvodna funkcija ali proizvodnja pa predstavlja spreminjanje delovnih predmetov pod vplivom delovne sile in delovnih sredstev v proizvode in storitve, namenjene trgu (Rozman & Rusjan, 1994, str. 2). Poslovni proces podjetja sestavljajo poslovne funkcije, kot so: kadrovanje, nabava, proizvodnja, prodaja in financiranje; skupen rezultat sodelovanja teh poslovnih funkcij se kaţe v rentabilnosti in v dobičku, kot posledici trošenja poslovnih prvin v primerjavi z angaţiranimi poslovnimi prvinami (Rozman & Rusjan, 1994, str. 2). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 9

Predmet proučevanje ravnanja proizvodnje je proizvodna funkcija ali proizvodnja, ki spreminja poslovne prvine: delo, delovna sredstva, delovne predmete in tuje storitve v uporabno vrednost: proizvod ali storitev. To spreminjanje teče v proizvodnem procesu, ki je sestavni del poslovnega procesa (Rozman & Rusjan, 1994, str. 3). Pod pojmom proizvodnja splošno razumemo kombinacijo materialnih in nematerialnih dobrin za izdelavo ter uporabo drugih dobrin. Z gospodarskega vidika je pojem proizvodnja opredeljen kot skupek gospodarskih, tehnoloških in organizacijskih korakov, ki so neposredno povezani z obdelavo ter predelavo materialov. Iz tega sledi, da proizvodnja v tem smislu obsega naloge in dejavnosti, ki so neposredno udeleţene pri izdelavi blaga oziroma dobrin (Polajnar, 2006, str. 2). V okviru inţenirskih znanosti obsega pojem proizvodnja v bistvu dejavnosti, ki so potrebne, da se neko naročilo izpolni. Pri tem obsega izvajanje naročila celoten delovni postopek, od tehnične obdelave ponudbe preko konstrukcije, priprave proizvodnje, izdelave, montaţe ter materialno poslovanje in zagotavljanje kakovosti. Za izpolnitev nalog proizvodnje so potrebni proizvodni dejavniki. Ti so: kader, proizvodna sredstva, proizvodni objekti, kapital in računalniška obdelava podatkov (Polajnar, 2006, str. 3). Sodobna proizvodnja, za katero ţelimo, da bo uspešna, mora biti ustrezno načrtovana, pripravljena, organizirana, vodena, kontrolirana in mora uporabljati vse doseţke, ki se vključujejo v proizvodno ter poslovno funkcijo. V vsakem delovnem okolju se pojavljajo specifični subjektivni in objektivni problemi, potrebe, zahteve ter moţnosti, zato je teţko predpisati pravila za pripravo proizvodnje. Temeljni namen vsake proizvodnje mora biti doseganje optimalnega razmerja med rezultati dela in potroški zanj. Pripraviti delo pomeni, da improvizacijo zamenjamo z organizacijo (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 1). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 10

Slika 4: Vsebina dejavnosti priprave proizvodnje Priprava proizvodnje Tehnološka priprava kaj; kako; s čim. Operativna priprava kateri izdelek; koliko; kdaj. Vir: Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 1 Kontrola kakšna je kakovost; vzroki odstopanj. Priprava proizvodnje obsega načrtovanje in vodenje proizvodnje. V okviru načrtovanja proizvodnje je treba določiti kaj, kako in s čim je treba izdelek izdelati. V okviru vodenja proizvodnje pa določimo koliko, kdaj, kje in kdo bo kaj izdelal. Na sliki 4 je prikazana razporeditev nalog priprave proizvodnje (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 1). Slika 5: Delitev nalog priprave proizvodnje v dve skupini Priprava proizvodnje Načrtovanje proizvodnje Vodenje proizvodnje načrtovanje postopkov načrtovanje proizvodnega programa preračun časa načrtovanje količin preračun stroškov načrtovanje rokov načrtovanje proizvodnih sredstev načrtovanje kapacitet načrtovanje izvajalcev načrtovanje nalogov načrtovanje izvajanja nalogov lansiranje nalogov načrtovanje potreb po materialu spremljanje izvajanja nalogov Vir: Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 2 Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 11

Naloge vodenja proizvodnje predstavljata načrtovanje in vodenje izdelovalnih ter montaţnih procesov glede na roke in zmogljivosti. Medtem ko pri načrtovanju proizvodnje oblikujemo delo in posamezne delovne procese izdelave in montaţe, pri vodenju proizvodnje načrtujemo potek dejavnosti v izdelavi ter v okviru izvajanja naročila (Polajnar, 2006, str. 105). Cilji vodenja proizvodnje so (Polajnar, 2006, str. 105): usklajenost rokov; velika in istočasna izraba zmogljivosti; kratki pretočni časi; majhne zaloge v skladišču in delavnici; velika proţnost. Naloge v okviru vodenja proizvodnje se delijo na primarne in sekundarne. Medtem ko primarne naloge sluţijo za izvajanje naročila, sekundarne naloge zajemajo integracijo in optimiranje vodenja proizvodnje (Polajnar, 2006, str. 105). Primarne naloge so naslednje (Polajnar, 2006, str. 105): dolgoročno načrtovanje proizvodnega programa; srednjeročno načrtovanje proizvodnih potreb; kratkoročno načrtovanje in vodenje posameznih izdelav; kratkoročno načrtovanje in vodenje potreb po tujih izdelkih. Sekundarne naloge so (Polajnar, 2006, str. 105): usklajevanje naročil; skladiščenje; kontrola vodenja proizvodnje. 1.2 Cilji in naloge proizvodne sistematike Trţni in konkurenčni pogoji se za določeno proizvodno podjetje stalno spreminjajo. Dinamika zunanjih vplivov sili podjetje, da vedno znova preverja in optimira svoje strateške cilje ter operativno doseganje le-teh. Zagotavljanje konkurenčnosti in Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 12

zadovoljivo donosnost doseţe s proţnim ter pravočasnim prilagajanjem sodobnim razmeram v okolju (Polajnar, 2006, str. 1). Zunanji vplivi so zapleteni in raznoliki ter izvirajo iz različnih področij (spremembe v politiki, druţbi, znanosti, tehniki in na trţišču ter na trgu surovin in polizdelkov), kjer se robni pogoji spreminjajo glede na zahteve okolja. K tem novim zahtevam trga mora proizvodno podjetje usmeriti svoje cilje in jih tudi uresničiti. Spremembe svetovnega gospodarstva, vedno večji in ostrejši konkurenčni boj ter naraščajoče zahteve po izdelkih s strani porabnikov vplivajo na spremembe na trţišču. Vse večja globalizacija vpliva na naraščajočo dinamiko na trţišču in na trg surovin ter polizdelkov (Polajnar, 2006, str. 1). Bistvene zahteve porabnikov, ki se jih mora podjetje zavedati in jih tudi upoštevati, so (Polajnar, 2006, str. 2): kakovost v smislu zadovoljitve kupca; kratki pretočni čas od ideje do dobave kupcu; sprejemljivost za okolje; celovita rešitev problemov. Tako vidimo, da različni vplivi zahtevajo od vsakega podjetja tekočo in pravočasno prilagoditev sodobnim razmeram v okolju. Prihodnost ima podjetje, ki lahko najhitreje ponudi inovativne, visoko kakovostne in cenovno ugodne izdelke. Podjetje, ki se počasi prilagaja razmeram na trgu, pa bo v prihodnosti le s teţavo obdrţalo konkurenčnost (Polajnar, 2006, str. 2). Učinkovitost in uspešnost sta osnovni predpostavki, ki ju je treba načrtovati in v skladu z njima tudi delovati. Proizvodno podjetje se mora v prihodnje osredotočiti na optimiranje celotnega industrijskega proizvodnega procesa, kamor uvrščamo najpomembnejše naloge programskega načrtovanja ter tehničnega izpolnjevanja naročila (Polajnar, 2006, str. 2). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 13

1.3 Načrtovanje proizvodnje Osnovna naloga načrtovanja proizvodnje je priprava delovnih načrtov postopkov izdelave za elemente oziroma izdelke z vnaprej predvidenimi dimenzijami, natančnostjo in obliko ter z ustreznimi trdnostnimi lastnostmi. Tehnolog načrtovalec mora poznati posebnosti posameznih obdelovalnih postopkov in poiskati najprimernejši ter najcenejši način izdelave, saj obstajajo pri izbiri postopkov in njihovega zaporedja različne moţnosti (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 3). Naloga projektiranja tehnološkega in proizvodnega procesa je tehnično-ekonomsko, sociološko in organizacijsko optimalno oblikovanje tehnološkega ter proizvodnega procesa glede na najnovejše znanstvene doseţke, upoštevajoč medsebojno delovanje sistema človek - delovno mesto - okolica v normalnih pogojih (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 3). Tehnološki proces je v bistvu le proces pretvorbe oziroma obdelave in predelave materiala (spremembe oblike, fizikalnih lastnosti itd.), z uporabo njegovih fizikalnih in kemijskih lastnosti, da dobimo izdelek z določenimi lastnostmi ter določeno kakovostjo. Tehnološki proces obsega zaporedje in opis delovnih postopkov ter kontrolo kakovosti, ki preverja, če je bilo delo izvedeno v predpisanih mejah (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 3). Proizvodni proces je organizacijsko reševanje tehnoloških procesov v prostoru, torej določanje proizvodne prostorske strukture, ki obsega razmestitev delovnih mest in drugih potrebnih površin. Zato vsebuje ob delovnih postopkih še postopke kontrole, transporta, zastojev in skladiščenja za več tehnoloških procesov (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 3). Načrtovanje proizvodnje obsega naslednje naloge (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 3): izdelavo delovnih načrtov; načrtovanje montaţe; konstrukcijo vpenjalnih naprav in specialnih orodij; Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 14

programiranje CNC-strojev, robotov in koordinatnih merilnih naprav; načrtovanje kontrole. Načrtovanje proizvodnih procesov predstavlja odločilno povezavo med konstrukcijo in izdelavo (proizvodnjo), saj predpisuje, kako bo izdelek narejen. To je inţenirsko delo, ki odloča o proizvodnih stroških in učinkovitosti v proizvodnem obratu. Temelji na človekovih izkušnjah in intuiciji (Buchmeister & Polajnar, 2000, str. 4). 1.4 Strategije in postopki v okviru načrtovanja ter vodenja proizvodnje Pri organizaciji podjetij v zadnjih letih vse bolj poudarjamo racionalizacijo poslovanja. Teţimo k vse večji učinkovitosti načrtovanja in vodenja proizvodnje, katere cilj je jamstvo za točno upoštevanje rokov, za visoko ter enakomerno izkoriščenost kapacitet, kratke pretočne čase, majhne skladiščne in delavniške zaloge ter veliko proţnost. Za dosego teh zastavljenih ciljev se nam ponuja več moţnosti, ki se v osnovi med seboj razlikujejo in vodijo k različnim izdelovalnim strukturam (Polajnar, 2006, str. 133). Znotraj načrtovanja in vodenja proizvodnje so naloge načrtovanja proizvodnega programa, načrtovanja proizvodnih potreb, načrtovanja lastne izdelave in nakupa ter usklajevanje naročil naravnane na določeno načrtovano časovno obdobje. Medtem ko, na primer, pri načrtovanju proizvodnega programa praviloma načrtujemo dolgoročno, pri načrtovanju lastne izdelave in nakupa načrtujemo kratkoročno. Daljše načrtovano časovno obdobje pomeni zmanjšanje proţnosti, istočasno se povečujejo tudi stroški na osnovi večjih zalog v skladišču, daljši pa so tudi pretočni časi. Če pa časovno obdobje skrajšamo, se povečujejo izdatki načrtovanja, vendar se lahko hitreje odzovemo na ţelje kupcev in tudi stroški zalog se zmanjšajo. Skrajni primer pa pomeni model JIT, pri katerem se skladiščenje izvaja kar na poti med dobaviteljem in kupcem, zato načrtovano časovno obdobje v tem primeru znaša samo polovico dneva ali celo manj (Polajnar, 2006, str. 133). Iz tega sledi, da je pravilno načrtovano časovno obdobje velikega pomena za optimalno proizvodnjo (Polajnar, 2006, str. 133). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 15

Kanban Model Kanban, ki so ga razvili na Japonskem, se uporablja v serijski proizvodnji z malovariantnimi izdelki. Kanban karta temelji na ideji, da se krmili materialni tok v proizvodnji po samopostreţnem načelu»ravno ob pravem času«(jit), ob uporabi načela vlečenja (»pull«). Ker pa so za nemoteno delovanje proizvodnje potrebne vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove proizvodnje, so vsi za izdelavo določene količine nekega izdelka potrebni materiali in sestavni deli odloţeni na primernih odlagalnih mestih ter v primernih transportnih enotah (v primeru obravnavanega podjetja so to zaboji in palete). Delavec tako lahko vzame iz odlagalnega mesta toliko blaga, kolikor ga potrebuje, skladiščnik pa manjkajočo količino spet dopolni z novim materialom (Polajnar, 2006, str. 136). Cilj tega modela je zmanjševanje obtočnih zalog pri istočasni poenostavitvi organiziranosti proizvodnje. To lahko doseţemo z razčlenitvijo proizvodnih procesov v t. i. samovodeni regulacijski zanki (Polajnar, 2006, str. 136). Uporabnik odvzame vmesnemu skladišču, ki je v obliki transportnega vozička, določeno količino materiala (tok materiala). Istočasno uporabnik kot naročilo na proizvodno mesto izda Kanban-karton, ki je pritrjen na transportnem vozičku (informacijski tok). Nato delavec naredi predpisano število delov (to število je zabeleţeno na Kanban-kartonu) in jih preda v ustreznem transportnem vozičku naprej v vmesno skladišče (materialni tok), kjer se regulacijska zanka zaključi. Zmanjšanje obtočnih zalog pri istočasnem zagotavljanju materiala je pri tem modelu moţno samo takrat, ko sta izdelava in oskrba z materialom usklajeni (Polajnar, 2006, str. 136). Veljati morajo naslednje predpostavke (Polajnar, 2006, str. 133): tokovno načelo mora biti prirejeno postavitvi strojev z ustreznimi kapacitetami; majhna variantnost izdelkov; vsestransko izobraţeni kader; kratki obdelovalni časi; visoki standardi kakovosti; kratkoročna ponovljivost proizvodnih potekov. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 16

1.5 Proizvodni proces in proizvodnja Najenostavnejši primer proizvodnje je proizvodnja enakih proizvodov ali storitev. Poslovne prvine vstopajo v proizvodni proces in v njem sodelujejo ali se spreminjajo. Način spreminjanja je značilen za vsako vrsto proizvoda in celo za določen količinski obseg iste vrste proizvodov. Tovrsten enostavni proizvodni proces je prikazan na sliki 6 (Rozman & Rusjan, 1994, str. 3). Slika 6: Proizvodni proces posamičnega proizvoda Poslovne prvine Proizvodni proces Proizvod ali storitev Vir: Rozman & Rusjan, 1994, str. 3 Pri tem je vloga poslovnih prvin v proizvodnem procesu različna. Delovna sredstva so v proizvodnem procesu dana in ostajajo daljšo dobo nespremenjena. Delovni predmeti in tuje storitve se v procesu spreminjajo v proizvode ter storitve. Delovno silo je glede na trošenje v procesu teţje opredeliti. Kvalificirana, strokovna delovna sila je dolgoročneje dana, nekvalificirana je spremenljiva v kratkem roku. Povezanost med poslovnimi prvinami in obsegom proizvodov ali storitev prikazuje proizvodna funkcija v matematičnem ali statističnem smislu, pri čemer je obseg proizvodov odvisna, sestav poslovnih prvin pa neodvisna spremenljivka (Rozman & Rusjan, 1994, str. 3). Pogosto pa v proizvodnji ne proizvajajo le enega proizvoda ampak širši asortiman. Različni proizvodi, vsaj po obliki, kvaliteti in dimenziji, so proizvedeni iz enakih delovnih predmetov, na istih delovnih sredstvih, proizvajajo jih isti delavci. Vsak proizvod ali storitev ima sicer svoj proizvodni proces, vendar se proizvodni procesi srečujejo in razhajajo za različne proizvode. Med seboj si konkurirajo za omejene poslovne prvine. V tem smislu je proizvodnja poslovna funkcija, v katero vstopajo različne poslovne prvine in iz katere izstopajo različni proizvodi ter storitve, tako ene kot druge, v določenih količinah. Zdaj procesi in proizvodi niso več obravnavani izolirano, ločeno drug od drugega, marveč jih gledamo v medsebojnem prepletanju, v Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 17

medsebojnem vplivanju. Takšen primer je prikazan na sliki 7 (Rozman & Rusjan, 1994, str. 4). Slika 7: Proizvodnja večjega števila soodvisnih proizvodov ali storitev Poslovne prvine Proizvodi, storitve Vir: Rozman in Rusjan, 1994, str. 5 1.6 Operativno odločanje o poslovnih funkcijah Proizvodnja nekega podjetja izhaja iz ţe sprejetih ali pa predvidenih naročil kupcev. Kaj bo proizvodnja delala, prodaja pa prodajala, je določeno predvsem z naročili kupcev, ki vključujejo zahtevane količine določenih proizvodov in storitev ter dobavo v določenem roku. Kako narediti te proizvode pokaţe planiranje proizvoda in procesa. Cilj proizvodnje je drţanje sprejetih dobavnih rokov, obenem pa uskladitev naročil in proizvodnih zmogljivosti tako, da bo doseţena čim večja količina proizvodnje. To pa bo doseţeno, kadar bo doseţena čim večja zaposlenost vseh dolgoročno danih proizvodnih zmogljivosti. S tem pa bodo doseţeni tudi čim niţji stalni, od količine neodvisni stroški na enoto zmogljivosti (Rozman & Rusjan, 1994, str. 17). Planiranje pa se razlikuje glede na vrsto in značilnosti proizvodnje. Tako ločimo mesečno planiranje, planiranje rokov in obremenjevanje zmogljivosti ter planiranje za zaloge (Rozman & Rusjan, 1994, str. 17). Tako proizvodnja kot povpraševanje se lahko spreminjata iz meseca v mesec. Z mesečnim planiranjem prilagajamo količine proizvodov povpraševanju tako, da so dodatni stroški nadurnega dela, stroški zalog proizvodov, stroški sprememb v številu zaposlenih in podobni stroški, ki pri tem usklajevanju nastajajo, čim manjši (Rozman & Rusjan, 1994, str. 17). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 18

Pri planiranju rokov ali terminiranju govorimo v proizvodnji po naročilih kupcev. Naročila časovno razporejamo tako, da upoštevamo zahtevane roke, obenem pa poskušamo najti zaporedje naročil, ki omogoča čim večjo izkoriščenost danih proizvodnih zmogljivosti (Rozman & Rusjan, 1994, str. 17). Vrsto proizvodov pa proizvajamo za v trenutku proizvodnje še neznanega kupca, na zalogo. Poskušamo določiti velikost proizvodne serije, s tem pa višino zalog tako, da bodo stroški zalog proizvodov, stroški priprave proizvodnje, izgubljeni dobiček zaradi pomanjkanja izdelkov in podobno, čim manjši. Planiranje zalog glede na uporabljeni model odloča o velikosti serij in rokih ponovnega naročila ali pa o razdobjih, v katerih preverimo višino zalog in se odločamo o novem naročilu (Rozman & Rusjan, 1994, str. 18). Odločitvam operativnega planiranja sledi izvedba. V njej prihaja do odstopanj od planiranega zaradi neprestanih sprememb v proizvodnji ali v okolju. V proizvodnji prihaja do okvar strojev, odsotnosti delavcev, manjka materiala in podobnih naključnih, teţko predvidljiv dejanj, ki zahtevajo takojšnje spremembe planov, ali bolje povedano, takojšnje ukrepanje (Rozman & Rusjan, 1994, str. 18). 1.7 Vloga skladišča Cilj skladišča je pravilna razvrstitev skladiščenega blaga (surovci, material, deli, sklopi, izdelki itd.) po skladiščnem prostoru znotraj skladišča, kakor tudi to, da potreben izdelek hitro najdemo. Skladiščenje, kot področje znotraj načrtovanja in vodenja proizvodnje, obsega določanje gibanja po skladišču, vodenje zalog, pravilno uporabo skladiščnega prostora in samega skladišča, kontrolo skladišča in inventure (Polajnar, 2006, str. 122). Dejavnost v okviru vodenja zalog je predpostavka za bruto in neto sekundarne potrebe, ki jih določamo znotraj načrtovanja proizvodnih potreb. Znotraj proizvodnega podjetja ločimo glede na tok materiala naslednje vrste skladišč (Polajnar, 2006, str. 122): nabavno skladišče (skladišče surovin, rezervnih delov); Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 19

vmesno in končno skladišče (priročna skladišča, vmesna skladišča polizdelkov ali končnih izdelkov); komisionirano skladišče; prodajno in izdajno skladišče. Gibanje po skladišču Natančno vodenje zalog zahteva ustrezno zagotovitev prihodov in odhodov v skladišče. Sestavni del nalog določitve gibanja po skladišču je tudi določitev načina prihodov blaga v skladišče (npr. s pomočjo črtne kode). Materialni sprejem zajema preverjanje identitete. Preverjanje količine pa ponavadi opravimo na podlagi naključno izbranih vzorcev. Pomembno je, da se izogibamo nenadziranemu gibanju po skladišču (Polajnar, 2006, str. 123). Vodenje zalog Vodenje zalog je v tesni povezavi z nalogami določanja bruto in neto sekundarnih potreb na področju načrtovanja proizvodnih potreb. Glede na vsako skladiščeno blago oblikujemo posebne konte. Aktivno stran le-teh zajemajo fizične zaloge, ki jih pri vodenju skladiščne dokumentacije določimo po predvidevanjih glede na prihode in odhode ter glede na načrtovane prihode blaga, ki jih kupimo ali jih samo proizvedemo. Pasivno stran pa pomenita rezervacija in načrtovani odvzem izdelanih naročil. Takšen konto omogoča pregled nad potrebami in zalogami, ki predstavljajo temelj pri načrtovanju prihodnjih naročil (Polajnar, 2006, str. 123). Uporaba skladišča in skladiščnega prostora Enako skladiščeno blago se lahko v enakem času nahaja v različnih skladiščih in skladiščnem prostoru. Pravilna uporaba skladišč in njihovih prostorov tako zagotovi ustrezno razvrstitev skladiščenega blaga. Material je lahko skladiščen kaotično (izbirne moţnosti) ali točno po predpisanem redu. Cilj tega je hitra oskrba kapacitet s potrebnim skladiščenim blagom (Polajnar, 2006, str. 123). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 20

Kontrola skladišča Kontrola skladišča pomeni rentabilno vodenje skladišč, pri čemer je treba upoštevati vse racionalizacijske potenciale. Za to so na voljo tudi posebne analize, kot sta na primer tudi analiza zalog materiala in analiza uporabe transportnih sredstev. Na osnovi rezultatov analiz se pripravijo ukrepi za izboljšanje razporeditve skladišč (Polajnar, 2006, str. 123). Inventura Pri inventuri primerjamo knjiţene zaloge s fizičnimi. To primerjavo izvajajo podjetja na osnovi zakonov. To je potrebno za konkretno upoštevanje količine zalog pri dispoziciji. Ločimo dnevno inventuro, inventuro celotnega obsega blaga ter naključno inventuro. Glede na obseg inventure izdelamo tudi pripadajočo inventurno dokumentacijo, s knjiţeno zalogo in z dejansko zalogo. Ta dokumentacija je nato na razpolago kontroli skladišča (Polajnar, 2006, str. 123). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 21

2 POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA V tem poglavju bomo zelo podrobno opisali delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje. Na sliki 8 je prikazan hodogram procesa proizvodnje, iz katerega je razvidno, kje v hodogramu se nahajata opazovani delovni mesti. Iz slike je razvidno, da se v proizvodnji najprej nahaja delovno mesto Laser 3, kateremu sledi delovno mesto Ročno pakiranje. Slika 8: Hodogram procesa proizvodnje Naše raziskovalno področje (Laser 3) Naše raziskovalno področje (Ročno pakiranje) Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 22

DELOVNO MESTO LASER 3 Laser je naprava, ki za vir energije uporablja pojav stimulirane emisije in ojačanja svetlobnega sevanja. V podjetju Grieshaber imajo tri laserje (laser 1, laser 2, laser 3). Te laserje uporabljajo za napise na svedrih (slika 9, spodaj). Laser 1 in laser 2 se uporabljata za označevanje manjših svedrov (150 mm), večji, tj. laser 3, pa za izdelavo močnejših in večjih napisov na svedre. Slika 9: Sveder V diplomski nalogi se bomo osredotočili na delovno mesto Laser 3. Slika 10: Laser 3 Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 23

Na delovnem mestu Laser 3 stoji en delavec, ki ima skoraj vse stvari za delo pri roki. Na delovnem mestu je obvezna uporaba rokavic in čepkov za ušesa, uporabljajo pa še nekatere pripomočke, in sicer: zaboje, pisalo, dokumente ter majhen viličar za prenos zabojev iz odlagalnega mesta na svoje delovno mesto. Na tem delovnem mestu, kjer se lasirajo svedri, imajo tudi voziček za poškodovani material, tako imenovani Nachbezeuge (slika 11). Slika 11: Voziček Nachbezeuge Na ta voziček zlagajo poškodovani material. Za poškodovani material je treba izpolniti list, imenovan»naknadna nabava Q-napake» (Priloga 2). Na list napišejo vse potrebne podatke, kot so: št. proizvodnega naloga, ident, zaradi katerega je bil izmet, opis napake - vzrok izmeta, datum ter čitljiv podpis. Voziček je razdeljen na več poličk, ki označujejo naslednje: 4.2.1 BWA 911/912 o nepravilni sestavni deli; o napaka: dobavitelj; 4.2.2 BWA 913/914 o nepravilna kosovnica, proizvodni nalog, napačni podatki GIS; o napaka: RBSC; Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 24

4.2.3 BWA 915/916 o preveč ali premalo materiala; o napaka: GH; 4.2.4 BWA 917/918 o napaka v proizvodnji GH; o napaka: GH; 4.2.5 BWA 919/920 o material je bil v proizvodnji poškodovan; o napaka: RBSC; 4.2.6 BWA 261/262 (AZN) o nepravilni sestavni deli; o napaka: dobavitelj. Delavka nato poloţi list na primerno polico na voziček, nanj pa še izdelek z napako. Do slabe kvalitete lahko pride zaradi več vzrokov. Lahko je slab vhodni material, ki je bil spregledan v času kontrole. Takšen material naj ne bi prišel v proizvodnjo, saj bi moral biti izločen ţe ob prevzemu oz. ţe po prvi kontroli. Lahko pa je vzrok tudi mehanska okvara na laserju (posledica je napačno graviranje). Do nepravilnosti lahko pride tudi zaradi napačne uporabe programa. Delavci na tem delovnem mestu uporabljajo naslednje dokumente: delovni nalog; naknadna nabava Q-napake; spremljanje količin laser; navodila za delo - laser 1, 2 in 3. DELOVNI NALOG Delovni nalog je dokument, ki je razpisan za potrebe proizvodnje, in sicer za izdelke, ki potrebujejo za izdelavo dve ali več različnih surovin oziroma polizdelkov. Namenjen je pravočasni pripravi vseh potrebnih materialov in polizdelkov za izdelavo končnega izdelka ter zadostni količini končnih izdelkov za potrebe prodaje. Skladiščnik po Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 25

delovnem nalogu pripravi material. Na delovnem nalogu je predviden čas, ki je potreben za posamezno delo in za določeno količino (od 1 do največ 9 dni). Na delovnem nalogu so navedeni naslednji podatki: šifra, naziv in potrebna količina končnega izdelka; seznam in količina vseh surovin ter polizdelkov za izdelavo; datum, podpis tistega, ki je potrdil prvi vzorec; tistega, ki je potrdil zadnji vzorec; izmet ter količino in vzrok; čas obdelave: začetek in konec. Za izpolnitev podatkov na nalogu delavec ne porabi veliko časa. NAKNADNA NABAVA Q-NAPAKE Na ta dokument se napišejo naslednji potrebni podatki: št. proizvodnega naloga; ident, zaradi katerega je bil izmet; opis napake - vzrok izmeta; datum ter čitljiv podpis. Delavci tega dokumenta ne uporabljajo pogosto, saj tudi do napak ne pride prav pogosto. Ko pa pride, jim izpolnjevanje dokumenta ne vzame več kot minuto časa. SPREMLJANJE KOLIČIN - LASER To je dokument, ki ga ima delavec na laserju vedno pri roki in ga tudi redno uporablja. Namenjen je za spremljanje količin zlasiranih svedrov na laserju. Na dokument vpisuje: datum; št. identa; št. naročila; št. kosov; kdo je to opravil in podpis tistega, ki je to kontroliral. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 26

NAVODILA ZA DELO - LASER 1, 2 IN 3 Navodila za laser 1, 2 in 3 se nanašajo na vse osebe, ki so usposobljene za delo na teh treh laserjih. Cilj navodil za laserje je, da vsi, ki delajo pri teh strojih, znajo uporabiti lete oz. poznajo postopek nastavitve naprave. Stroji se lahko tudi pokvarijo, zaradi napačne uporabe programa pa lahko pride tudi do napačnega graviranja. DELOVNO MESTO ROČNO PAKIRANJE Na delovnem mestu Ročno pakiranje dobi izmenovodja delovne naloge. Na njih je zapisano, za vsak dan posebej, kaj morajo narediti, navedena je tudi časovna omejitev, do kdaj. Vsak dan zjutraj izmenovodja podatke vnese v računalnik. Če nato preverja dela za katerega od nalogov, ki je označen, kar pomeni, da so stolpci polni, tega poišče v računalniku, kjer se izpiše, da je ta nalog gotov. Tako ve, da ga lahko prečrta z roza črto. To pomeni tudi evidenco za zaposlenega, iz katere je razvidno, koliko nalogov za tisti dan še nima narejenih. Kadar pa stolpci niso polni in se zraven pokaţejo rdeče črtice, to pomeni, da je nalog še vedno v skladišču. Takrat izmenovodja stopi v stik s skladiščnikom in od tega trenutka dalje je tudi zadolţen za ta nalog. Ugotoviti mora, kje je nalog in ustrezno ukrepati. Če se, na primer, zgodi, da je nalog ţe razpisan in da so svedri na voljo, ni pa klipov (teh je zmanjkalo), gre vodja skladišča v pisarno k planerjem. Opozori jih, da nekatere stvari niso bile izvedljive za ta nalog, zato je treba tega uničiti. Kljub temu pa izmenovodji še vedno kaţe, da morajo ta nalog narediti. Če ga vnese v računalnik, se pokaţejo posodice, kar pomeni, da je nalog storniran (uničen) in ga ni treba več iskati. Če ni vse opravljeno v točno določenem času oziroma do dneva, do katerega je predviden rok za izvedbo, ali pa vsaj en dan prej (kot je to razvidno iz naloga), potem kupci zaračunajo zamudne obresti. V primeru pa, ko izmenovodje opazijo, da imajo preveč dela do nekega roka, in da delo ne bo pravočasno opravljeno, se skupaj z osebjem iz pisarne dogovorijo za podaljšanje roka za dan ali dva. Včasih pa se lahko tudi zgodi, da delavcem v proizvodnji podaljšajo delovni čas za 2 uri, ali pa, da delajo tudi ob sobotah. Sicer pa je najboljše, da je delo opravljeno pravočasno in tekoče, saj jim stranke ne dajejo velike tolerance pri zamudah. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 27

Večina blaga je iz Kitajske, ki je cenejše. Velikokrat se tudi zgodi, da se kakšna firma preseli in začnejo delati na novo, zato lahko pride do napak. Tako se je ţe zgodilo, da so imeli svedre IT, ki pa niso bili označeni. Če bi v Grieshaberju takšno blago poslali naprej, se bi to štelo za zelo veliko napako. Zato imajo Boschevo kontrolo, ki so tudi njihovi kupci. Kadar pri njih odkrijejo napako, jim te seveda štejejo. Tudi na tem delovnem mestu za poškodovani material uporabljajo voziček Nachbezeuge. Na delovnem mestu Ročno pakiranje sta dve izmenovodji. Delavke morajo svoje delo dobro poznati in se mu znati tudi ustrezno prilagajati. Delo na delovnem mestu Ročno pakiranje je lahko obremenjujoče, saj morajo delavci in delavke paziti, da svedre prijemajo z rokavicami, da se sveder ne bi»poškodoval«oziroma, da ne bi zarjavel. Kot ţe navedeno, mora delavka pri svojem delu na eni roki obvezno uporabljati rokavico, saj se nobenega svedra ne sme prijemati zgolj z neorokavičeno roko. Ob neupoštevanju tega bi namreč sveder na tem mestu porjavel in bi postal neuporaben, saj je izredno občutljiv na vlago. Natančno imajo tudi zapisan postopek, kaj morajo delati in na kakšen način. Pakirajo tako, da ima delavka v eni roki embalaţo (ki jo mora najprej odpreti), v drugi roki pa z rokavico drţi sveder, ki ga mora pravilno vstaviti v embalaţo, nato pa to zapreti. Na slednjo še pravilno nalepi etiketo, na kateri piše Bosch. Kot embalaţa pri ročnem pakiranju se lahko uporabljajo plastične»kasete«oz. vrečke. V plastične»kasete«se pakirajo majhni svedri različne barve in z različnimi oznakami. To so tako imenovani biti. Slika 12: Biti Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 28

Kot embalaţa pa se lahko uporabljajo tudi vrečke. V njih se ponavadi pakira bitse. Na vrečko pride ena etiketa (z ustreznim identom) in vanjo se vloţi, na primer, 10 svedrov. Vrečko zaprejo in dajo naprej. Vrečke pa so lahko tudi večje (imajo jih v petih različnih velikostih oziroma identih). Na vsakem nalogu imajo naveden tudi določen čas, koliko časa ga lahko delajo. Tako je, na primer, zapisano, da za pakiranje 200 svedrov potrebujejo 50 minut. Ko se zgodi, da prvič, drugič in tretjič v tem času ne morejo izpolniti delovnega naloga, to pomeni, da tega ni mogoče narediti pravočasno. V tem primeru zaposleni pokličejo normirca in mu povedo, kje je teţava. Ko imajo spet ta nalog, normirec pride zraven in normira delo ter popravi čas. Delavci oziroma izmenovodje si tudi sami preračunajo čas, ki zajema predvidevanje glede tega, ali bodo delo lahko opravili pravočasno, koliko bi jih moralo delati in koliko časa bi za to delo porabili, da bo delo pravočasno opravljeno. Na delovnem mestu ročno pakiranje se uporabljajo naslednji dokumenti: delovni nalog; plan proizvodnje; checklicst»manual Packing«; listi z biti; prvi in zadnji vzorec. CHECKLIST»MANUAL PACKING«To je tako imenovani kontrolni list oziroma delovna navodila pri ročnem pakiranju. Njegova funkcija je v tem, da sluţi kot sredstvo za čim bolj uspešno in učinkovito opravljeno delo. Iz njega je razvidno, kaj vse mora delavec preveriti. Na primer, ali je prejeti material pravilen glede na delovni plan, kje se uporabljajo rokavice, ali spakirani izdelki ustrezajo Gisu, ali izdelek potrebuje kakšno zaščito in podobno. Z njim rokujejo izmenovodja in delavke. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 29

PRVI IN ZADNJI VZOREC Gre za dokument, namenjen delavki, ki dela tako imenovani prvi vzorec. Prvi vzorec mora biti narejen za vsak proizvodni nalog in pri vsaki ustavitvi stroja. Njegova funkcija je, da delavka ve, kaj vse mora preveriti in kaj vse mora narediti, preden lahko naredi vzorec. Cilj tega navodila je jasna potrditev in identifikacija izdelka. 2.1 Posnetek obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3 Postopek dela na delovnem mestu Laser 3 se začne, ko viličarist z viličarjem po delovnem nalogu pripelje zahtevani material za dodelavo z laserjem. Upravljavec viličarja je delavec, ki v skladiščih in proizvodnji s pomočjo viličarja nalaga, prevaţa ter razlaga različne vrste materiala. Skrbeti mora za vso spremljajočo dokumentacijo blaga, voditi evidenco o svojem delu in v vsakem trenutku poznati tehnično stanje viličarja, saj je odgovoren za njegovo pravilno ter varno delovanje. Viličarist torej pripelje zahtevani material na paletah, v zabojih, in sicer na osnovi delovnega naloga, ter ga odloţi na odlagalno mesto (vmesno skladišče), za steno, kjer je določeno mesto za neobdelane proizvode. To paleto mora odloţiti tako, da blago zavzame čim manj prostora in ne ovira delovnega procesa. Stena, kjer viličarist odloţi paleto, se nahaja pribliţno 5 metrov stran od delovnega mesta Laser 3. Ko delavec z delovnega mesta Laser 3 potrebuje material, gre tega iskati za steno. Oskrbovanje delovnega mesta Laser 3 ni časovno določeno. Zato imajo v proizvodnji, poleg odlagalnega mesta (za steno odlagajo palete s svedri), tudi Kanban-kartice oz. drugače imenovani semafor. Le-tega mora viličarist, ki je hkrati tudi skladiščnik, obvezno spremljati, saj je iz semaforja razvidno, kdaj je delavka z zalogo ţe proti koncu. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 30

Slika 13: Kanban-kartica Vsi delavci na vseh delovnih operacijah so dolţni pred začetkom dela pregledati zahteve za proizvod. Tako mora delavec najprej na delovni nalog pogledati, koliko kosov je treba narediti in kakšen napis mora imeti sveder. Na primer, če mora biti na svedru napisana oznaka BOSCH 29, to pomeni, da znaša diameter 29 mm. Sledi nastavitev parametrov označevanja na stroju (spreminjanje debeline, velikost označevanja, frekvence glede na material obdelovanca). Pomemben parameter je fokus laserja, ki je prednastavljen in se ne spreminja. Nastavitev poteka po naslednjih korakih: nastavi ročno obratovanje in z miško klikni v polje Edit; zaporedoma izberi Bosch, Bearbeiten in Laserparameter; nastavi pulzno frekvenco in hitrost (niţja sta pulzna frekvenca in hitrost, močnejše je označevanje); nastavitve se shranijo, delo se prične. Delavec mora pred začetkom izvajanja naročenega dela lasersko napravo nastaviti na pravilno dolţino svedra. Opraviti je treba naslednja nastavitvena dela: najprej je treba nastaviti nastavljive pločevine; potem dva naravnalna vijaka odviti; pločevine premakniti tako, da pločevine stojijo nad fiksnimi elementi dviţnega transporterja; naravnalna vijaki priviti. Po nastavitvi delavec po delovnem nalogu vstavlja svedre v stroj. Najprej mora delavec opraviti tako imenovano kontrolo prvega in zadnjega vzorca. Prvi vzorec zloţi na svoje Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 31

mesto (ob rob mize) in ko se kontrola zaključi, se zadnji kos vzame in primerja s prvim vzorcem. Tako se ugotovi, če je šlo za isto pozicijo in ali so vsi parametri v redu. Na takšen način je zagotovljen proces. Če sta prvi in zadnji kos enaka, je velika verjetnost, da so tudi vsi ostali kosi v redu. Delavka pri svojem delu uporablja dokument Spremljanje količin - Laser (Priloga 1), v katerega redno vpisuje število»zlasiranih«svedrov. Vanj vpisuje datum, število identa, število naročila, število kosov, kdo je to opravil in podpis tistega, ki je to kontroliral. Po kontroli prvega in zadnjega vzorca začne delavec vstavljati svedre v laser 3. Delavec začne iz kovinske škatle jemati po štiri svedre in jih zloţi v laser. Pri tem pazi na pravilno obrnjenost svedrov (vsi morajo biti obrnjeni v isto smer). V tem laserju se nahajajo štirje oporniki, na katere delavec zloţi štiri omenjene nezlasirane svedre. Nato pritisne gumb za opravilo, pri katerem se naprava začne obračati, zatem pa se laser štirikrat obrne in vsakič, ko stroj naredi en takt, delavec vzame ven zlasirane svedre ter vstavi nove, nezlasirane svedre. Ko so zlasirani svedri zloţeni, delavec le-te vlaga nazaj v kovinsko škatlo, ki jo ima na paleti poleg laserja. Na naslednji sliki (slika 14) je tudi grafično prikazano delovno mesto Laser 3, prikazan pa je tudi postopek, kako poteka lasiranje svedrov. Slika 14: Delovno mesto Laser 3 Nezlasirani in na koncu zlasirani svedri Lasersko označevanje Lasersko označevanje Lasersko označevanje Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 32

Ko so vsi svedri po delovnem nalogu zlasirani oziroma je paleta napolnjena s svedri, kar je ponavadi hitro zaradi večjih velikosti svedrov, odpelje delavka to paleto k steni za modro črto, ki označuje, kje so lahko odloţeni polizdelki. Tako je za steno odloţenih tudi do 30 palet dnevno (slika 15). To pa je ena izmed slabosti, saj te palete zavzamejo zelo veliko oziroma preveč prostora. To ni dobro, saj zraven poteka tudi transportna pot, po kateri peljejo viličarji. Slika 15: Postavljeni polizdelki za steno in transportna pot Po tako opravljenem delu zloţeni svedri nato za steno čakajo na naslednjo delovno operacijo, in sicer gre to na delovno mesto Ročno pakiranje. Če delavci na tem delovnem mestu potrebujejo izdelke, odpelje delavka iz delovnega mesta Laser 3 paleto na delovno mesto Ročno pakiranje Opisani proces na delovnem mestu Laser 3 je prikazan tudi slikovno (slika 16). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 33

Slika 16: Slika obstoječega stanja Paleta z zlasiranimi svedri Legenda obstoječega stanja Laser 3 Paleta z nezlasiranimi svedri Transportna pot Črta, ki označuje, do kje so lahko odloţeni polizdelki V podjetju Grieshaber smo se z mentorjem dogovorili, da bo delavka izbrala delovni nalog, mi pa bomo izmerili dejanski čas, ki ga delavka potrebuje za lasiranje teh svedrov. Delavka je vzela nalog, na katerem je pisalo, da je treba zlasirati tisoč velikih svedrov z napisom Bosch in da je predvideni čas za to operacijo 13.800 sekund. Od tega je delavka porabila pribliţno 420 sekund, da je pregledala delovni nalog in da je naredila kontrolo prvega ter zadnjega vzorca. Ostali čas pa je bil namenjen jemanju nezlasiranih svedrov iz kovinskih škatel in vstavljanju le-teh v laser 3 ter ponovnemu jemanju zlasiranih svedrov iz laserja 3 in zlaganju zlasiranih svedrov v kovinsko škatlo na paleto. Nato je nekaj časa porabila tudi za odvoz palet za steno in za odvoz palet na Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 34

naslednje delovno mesto, in sicer na Ročno pakiranje. Seveda pa je bilo nekaj časa namenjenega tudi lasiranju oz. označevanju napisov v svedre. Čas, namenjen vsem naštetim operacijam, brez lasiranja, znaša 7.980 sekund. Iz navedenega je razvidno, da je pri tej operaciji 5.400 sekund namenjeno lasiranju oz. graviranju vpisov na svedre, malo več kot polovico časa (7.980 sekund) pa je namenjeno tako imenovanemu jemanju in zlaganju svedrov ter prevozu palet. Ker so bili lasirani veliki svedri, je bilo treba pri tem delovnem nalogu peljati več palet za steno (nedokončani proizvodi). Tako je delavka ob napolnjeni eni paleti le-to odpeljala za steno. Zaradi večjih velikosti svedrov je morala zapeljati 7 palet. V nadaljevanju si na časovnem primeru poglejmo pot, ki jo mora delavka najprej opraviti iz svojega delovnega mesta do stene, kjer mora odloţiti polizdelke. Za to, da lahko delavka odloţi paleto za steno, mora prehoditi 5 metrov v eno smer oziroma 10 metrov v obe smeri, za kar potrebuje pribliţno 20 sekund (potrebuje več časa kot običajno, saj pelje zraven paleto). Nato potrebuje še dodatnih 30 sekund za to, da odloţi paleto na tla. To pomeni, da znaša skupni čas 50 sekund. V našem primeru je morala delavka 7-krat peljati palete za steno in jih tam tudi odloţiti. Tako lahko izračunamo, da je za obe delovni operaciji porabila 350 sekund. Poraba časa = 20 sek 7 palet + 30 sek 7 palet = 140 sek + 210 sek = 350 sek Zdaj pa si poglejmo še pot, ki jo mora delavka narediti iz delovnega mesta Laser 3 do delovnega mesta Ročno pakiranje. Omenjena pot znaša pribliţno 80 metrov v obe smeri, kar pomeni, da delavka za to delovno operacijo porabi okoli 160 sekund (tudi tu porabi nekoliko več časa, ker pelje zraven paleto). Poleg tega porabi tudi nekaj časa (30 sekund) za odlaganje palete. To pomeni, da je morala delavka po delovnem nalogu s tisoč svedri 7-krat prehoditi pot do delovnega mesta Ročno pakiranje in nazaj, da jim je odpeljala vse palete. Tako lahko izračunamo, da je delavka za obe operaciji porabila 1.330 sekund. Poraba časa = 160 sek 7 palet + 30 sek 7 palet = 1.120 sek + 210 sek = 1.330 sek Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 35

V tabeli 1, objavljeni v nadaljevanju, je prikazana procesna karta obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3. Vse, kar je izračunano v tabeli, velja za primer ţe navedenega delovnega naloga. To je za primer, ko je morala delavka zlasirati tisoč velikih svedrov. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 36

Tabela 1: Procesna karta obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3 Zap. št OPRAVILO S (m) KČ (sek) PČ (sek) NČ (sek) 1 2 3 Prevoz surovcev do delovnega mesta Laser 3 Pregled delovnega naloga ter kontrola prvega in zadnjega vzorca Jemanje nezlasiranih svedrov in vstavljanje le-teh v laser 3 4 Lasiranje svedrov 5 6 7 Zlaganje zlasiranih svedrov v škatlo Transport 7 palet za steno in njihovo odlaganje Transport 7 palet na delovno mesto Ročno pakiranje in njihovo odlaganje Skupaj: Skupaj čas: 250 90 420 3.150 5.400 3.150 70 350 560 1.330 7 3 2 0 0 880 11.700 2.190 0 13.890 sek ali 231,5 min Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 37

Legenda procesne karte obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3 delovna operacija KČ koristen čas v sekundah transportna operacija NČ nekoristen čas v sekundah kontrolna operacija PČ potreben čas v sekundah skladiščna operacija S pot v metrih zastoj Če pogledamo procesno karto, lahko iz nje ugotovimo, da ima dosedanji proces na omenjenem delovnem mestu 7 opravil. Skupni čas procesa, ki vsebuje: koristen čas, znaša 11.700 sek (195 min); potreben čas, znaša pribliţno 2.190 sek (36,5 min); nekoristen čas, znaša 0 sek. Skupna dolţina poti znaša 880 metrov. Iz navedenega je razvidno, da je delavec opravil dela po delovnem nalogu v tolikšnem času, kolikor mu je bilo to napisano na njem (13.800 sek). Seveda je pri procesni karti upoštevana tudi pot, ki jo mora narediti viličarist, da pripelje material delavcu na delovnem mestu Laser 3. To se dejansko ne šteje med delo na delovnem mestu Laser 3, zato pride do majhne razlike, in sicer za 90 sekund. 2.2 Posnetek obstoječega stanja na delovnem mestu Ročno pakiranje Proces na delovnem mestu Ročno pakiranje se začne, ko delavka z delovnega mesta Laser 3 pripelje paleto s surovci do delovnega mesta Ročno pakiranje. Delavka z Laserja 3 mora peljati vsako paleto posebej, saj na delavnem mestu Ročno pakiranje ne sme oziroma ne more biti odloţene nobene palete, kar je posledica prostorske stiske. Lahko pa te palete s surovci pripelje tudi skladiščnik, če svedrov ni treba predhodno zlasirati. Prav tako mora skladiščnik na podlagi ustreznega delovnega naloga pripraviti ustrezno embalaţo (razvidno iz delovnega naloga) in ga dostaviti na ustrezno mesto v proizvodnji. V tem primeru ga dostavi na območje, kjer se izvajajo dela ročnega Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 38

pakiranja. Na vsakem nalogu je navedena posebna oznaka, ki pove, za katerega kupca se določeno blago pakira. Na nalogu je naveden tudi ident pakirnega materiala. Najprej se embalaţa z viličarji pripelje iz skladišča do izmenovodje, ki začne pripravljati vse potrebno za to, da delavke začnejo pakirati. Ko izmenovodja dobi blago, mora najprej pogledati, kaj vse mu je viličarist oziroma skladiščnik dostavil. To pomeni, da opravi kontrolo. Ko izmenovodja konča s kontrolo, začnejo delavci z opravilom ročnega pakiranja. Slika 17: Delovno mesto Ročno pakiranje Izmenovodja lahko delavcem na delovnem mestu Ročno pakiranje v računalniškem programu Gis pripravi sliko, da ti natančno vedo, kako mora artikel izgledati oz. kako mora biti zapakiran. To ponavadi storijo v primeru novega artikla ali takrat, ko ne vedo, kako je treba pravilno pakirati neki artikel. Ponavadi se artikli ponavljajo. Če delavci kljub temu ne vedo, kako naj bi posamezen artikel izgledal po pakiranju, imajo za to pomoč v računalniku: na primer, če rabijo neko sliko, ko pride novi artikel, ali ne vedo, kako točno mora izgledati neki artikel, ki so ga ţe pakirali, potem pogledajo sliko v Gisu. Dobijo pa jo tako, da v računalniški program vnesejo številko delovnega naloga, nato se prikaţe slika, ki jo je mogoče tudi natisniti. Iz te je razvidno, kako mora biti obrnjena špica (gor ali dol), da je etiketa sestavljena, da je nalog iz nekih komponent, da ima vse svoje idente in podobno. Slika v Gisu torej pove, kako točno mora biti nek artikel pakiran. Ko je vse opravljeno tako, kot je prikazano na sliki, to pomeni, da je vse 100-odstotno v redu narejeno oziroma pakirano. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 39

Na delovnem mestu Ročno pakiranje sta zaposlena dva delavca. Prvi delavec ponovno vzame svedre iz modre škatle (ponavlja delo delavke na delovnem mestu Laser 3), zbriše sveder in ga zapakira v embalaţo. Preden pa to naredi, mora še pregledati, če je naveden pravilen napis, pa tudi, če ima sveder pravilno dimenzijo. Delavec najprej naredi po nalogu ali po sliki v Gisu en kos, ki bi mu lahko rekli tudi vzorčni model nadaljnjih. To pomeni, da mora delavec preveriti, če je sveder v redu in če je embalaţa v redu, preveriti pa mora tudi etikete. Vse, kar mora preveriti, ugotovi na podlagi spremljajočega delovnega naloga, ki ga je predhodno pripravil izmenovodja. Zaposleni torej naredi»vzorčni paket«, točno takšen, kot mora biti zapakiran. Ta»vzorčni model«poloţi na rob mize, nato pa pakira še preostale. Samo pakiranje zahteva upoštevanje predpisov in zahtev naročnikov. Na primer, če piše nachbabe, to pomeni, da morajo biti špice obrnjene navzgor. To je zelo pomembno, saj bi morali pakiranje v primeru, če bi bila špica svedra obrnjena navzdol, popravljati. Nato zaposleni pravilno zapakiran izdelek poda naslednjemu delavcu, ta pa na zapakirane svedre v embalaţi prilepi etiketo. Zelo je pomembno, da etiketa ni mastna ali poškodovana. Etiketirane oz. označene svedre, če jih ni treba predhodno dati v embalaţo, kar velja predvsem za velike svedre, delavec zapakira še v končne kartone. Izmenovodja pa nato naredi še končne etikete. Nato delavci škatlo zaprejo in na njo nalepijo ustrezno etiketo. Izmenovodja se še podpiše, nato pa gre blago lahko naprej, in sicer na delovno mesto Knjiţenje. Na koncu vedno sledi Boschova kontrola. Tudi na delovnem mestu Ročno pakiranje smo se z mentorjem v podjetju dogovorili, da bo delavka naredila isti delovni nalog, kot delavka na delovnem mestu Laser 3. To pomeni, da je delavka delala nalog s tisoč surovci (svedri), na katerem je pisalo, da je predvideni čas za to delo 19.000 sekund. Tudi v tem primeru je delavka najprej pregledala delovni nalog in naredila kontrolo prvega ter zadnjega vzorca. Za obe delovni operaciji je porabila 420 sekund. Nato pa se je lotila svojega dela tako, kot je ţe opisano. To pomeni, da je prva delavka ponovno vzela zlasirane svedre iz modre škatle, le-te zbrisala in jih zapakirala v embalaţo. Za vse tri operacije je porabila pribliţno 9.150 sekund. Potem je to dala drugi delavki, ki je na zapakirane svedre prilepila etiketo Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 40

in zapakirala svedre v končno embalaţo (karton), nazadnje pa na to prilepila še etiketo. Za vse tri operacije je porabila 9.100 sekund. Nato je delavka zapeljala paleto na naslednje delovno mesto, in sicer na Knjiţenje. Zaradi večjih velikosti svedrov je tudi tukaj morala delavka zapeljati 7 palet. Dodajmo, da je delovno mesto Knjiţenje oddaljeno 30 metrov od osnovnega delovnega mesta (Ročnega pakiranja). To pomeni, da naredi delavec 60 metrov v obe smeri. Če vzamemo naš primer, kjer je bilo 7 palet s po tisoč svedri, potrebuje zaposlena za prevoz ene palete 120 sekund. To pomeni, da za prevoz 7 palet potrebuje 840 sekund časa. Kot smo ţe ugotovili, delavec porabi več časa zato, ker mora zraven peljati še paleto. Prav tako porabi nekaj časa za odlaganje palete, in sicer potrebuje še dodatnih 210 sekund. Poraba časa = 120 sek 7 palet + 30 sek 7 palet = 840 sek + 210 sek = 1.050 sek Če seštejemo skupni čas, lahko ugotovimo, da je bilo za delovni nalog 1.000 kosov na delovnem mestu Ročno pakiranje porabljenih 19.720 sekund. V delovnem nalogu je pisalo, da bi morali ta delovni nalog narediti v 19.000 sekundah, vendar se ni izšlo povsem po njihovih načrtih. V tabeli 2, objavljeni v nadaljevanju, pa je opisana procesna karta trenutnega obstoječega stanja na delovnem mestu Ročno pakiranje. Tudi tu veljajo vsi izračuni za primer delovnega naloga, ko mora delavka zlasirati tisoč velikih svedrov. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 41

Tabela 2: Procesna karta obstoječega stanja na delovnem mestu Ročno pakiranje Zap. št OPRAVILO S (m) KČ (sek) PČ (sek) NČ (sek) 1 Pregled delovnega naloga ter kontrola prvega in zadnjega vzorca 2 Jemanje zlasiranih svedrov iz škatle (delavec na ročnem pakiranju) 3.150 3 Brisanje svedrov 3.000 420 4 Pakiranje svedrov v plastično embalaţo in etiketiranje te embalaţe 5 Končno pakiranje svedrov v kartone in etiketiranje končne embalaţe 6 Transport 7 palet na delovno mesto Knjiţenje in njihovo odlaganje Skupaj: Skupaj čas: 6.900 5.200 420 1.050 6 2 2 0 0 420 18.250 1.470 0 19.720 sek ali 328,7 min Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 42

Legenda obstoječega stanja na delovnem mestu ročno pakiranje delovna operacija KČ koristen čas v sekundah transportna operacija NČ nekoristen čas v sekundah kontrolna operacija PČ potreben čas v sekundah skladiščna operacija S pot v metrih zastoj Če pogledamo procesno karto, lahko iz nje ugotovimo, da ima dosedanji proces na delovnem mestu Ročno pakiranje 6 opravil. Skupni čas procesa, ki vsebuje: koristen čas, znaša 18.250 sek (304,2 min); potreben čas, znaša pribliţno 1.470 sek (24,5 min); nekoristen čas, znaša 0 sek. Skupna dolţina poti znaša 420 metrov. KONČNA SLIKA OBSTOJEČEGA STANJA OBEH DELOVNIH MEST Na sliki 18 je prikazana končna skupna slika, kje v proizvodnji podjetja Grieshaber Logistik se nahajata delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 43

Slika 18: Slika obstoječega stanja delovnega mesta Laser 3 in Ročno pakiranje Paleta z zlasiranimi svedri Legenda obstoječega stanja Laser 3 Paleta z nezlasiranimi svedri Ročno pakiranje Knjiţenje Transportna pot Črta, ki označuje, do kje so lahko odloţeni polizdelki 2.3 Kritična analiza obstoječega stanja delovnih mest Laser 3 in Ročno pakiranje V podjetju Grieshaber Logistik imajo zelo učinkovit proces proizvodnje, saj tako kot vsako drugo podjetje tudi oni v teh kriznih časih pazijo, da nastajajo v procesu čim manjši zastoji in s tem seveda tudi čim niţji moţni stroški. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 44

Omenili smo ţe, da prihaja na opazovanem delovnem mestu Laser 3 do problema, povezanega s procesom dela zaposlenih na tem delovnem mestu. Ti morajo nezlasirane svedre vzeti iz kovinske škatle, jih postopoma zloţiti v laser, nato pa zlasirane svedre spet zloţiti nazaj v kovinsko škatlo ter odloţiti na paleto. Po tem sledi odvoz palete za steno, kjer svedri čakajo na ročno pakiranje. V diplomski nalogi obravnavano podjetje mora vsakodnevno izpolniti zelo veliko naročil, zato se za steno nahaja ogromno palet, ki tudi viličarju oteţujejo transportno pot. Ob potrebi delavcev z delovnega mesta Ročno pakiranje delavka z delovnega mesta Laser 3 odpelje to paleto na njihovo delovno mesto. Tako naredi veliko nepotrebnih korakov. Za vse to je porabljenega ogromno časa, ki bi ga lahko zaposleni porabili bistveno bolj koristno. Namesto tega pa je porabljen čas zaposlenih v tem delu povsem nekoristen. S takšnim potekom dela, kot ga imajo na teh dveh delovnih mestih trenutno, ne samo, da zaposlenim dajejo nepotrebno delo, ampak si na ta račun tudi podjetje Grieshaber povečuje svoje stroške. S tako imenovanim diagramom ribja kost oziroma vzročno-posledičnim diagramom bomo nakazali na moţni problem oziroma bomo pokazali vzroke, zakaj prihaja do omenjenih problemov na opazovanem delovnem mestu, hkrati pa bomo nakazali tudi na posledice, do katerih prihaja zaradi navedenih vzrokov. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 45

Tabela 3: Vzročno-posledični diagram Preobremenjenost naprav STROJI IN OPREMA Jemanje nezlasiranih svedrov iz škatle in vstavljanje v laser DELAVKA NA LASERJU Izguba časa Zlaganje zlasiranih svedrov nazaj v škatlo Slabo izkoriščen prostor Problem viličarista Ozka transportna pot Odvoz palet za steno in potem na delovno mesto Ročno pakiranje Odvoz zapakiranih svedrov na del. mesto Končno pakiranje REORGANIZA CIJA: LASER 3 IN ROČNO PAKIRANJE Zastoj procesov Premajhen - preveč palet Izguba časa Jemanje zlasiranih svedrov iz škatel MANIPULATIVNI PROSTOR DELAVEC NA ROČNEM PAKIRANJU Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 46

SKUPINA 1: Stroji in oprema Opis: Do problema na delovnem mestu Laser 3 lahko prihaja zaradi preobremenjenosti strojev in naprav. V podjetju Grieshaber imajo predvideno delovno normo, koliko svedrov lahko vsakodnevno zlasira laser 3, zato preko norme ne smejo iti. Po našem opazovanju dela na delovnih mestih Laser 3 in Ročno pakiranje menimo, da imajo v podjetju slabo razporejene stroje in naprave. Tako se nahaja delovno mesto Ročno pakiranje kar pribliţno 40 metrov stran od delovnega mesta Laser 3. To pa seveda ni smiselno, saj mora potem delavka zlasirane svedre iz laserja 3 peljati palete s temi svedri na delovno mesto Ročno pakiranje. Tako porablja čas, ki bi ga lahko porabila za lasiranje svedrov. Posledica: Posledica navedenega problema je nekoristno porabljen čas delavke z delovnega mesta Laser 3. SKUPINA 2: Delavka na laserju 3 Opis: Drugi in velik problem, zaradi katerega bi moralo priti do reorganizacije delovnih mest Laser 3 in Ročno pakiranje, pa je posledica dela delavke na laserju 3. Torej, delavka na delovnem mestu Laser 3 iz kovinske škatle jemlje nezlasirane svedre, ki jih zloţi v laser. Ko so svedri zlasirani, jih zaposlena vzame ven in jih spet zloţi v drugo kovinsko škatlo, ki jo ima na paleti poleg svojega delovnega mesta. Ob napolnjeni paleti odpelje to paleto za steno, kjer ta potem čaka za odvoz na delovno mesto Ročno pakiranje. Nato delavka spet ponovi te postopke, dokler ni zaključen delovni nalog. Posledica: Posledica navedenega problema je spet nekoristno porabljen čas delavke na laserju 3. Ta delavka in delavci na ročnem pakiranju v bistvu dvakrat opravljajo isto delo. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 47

SKUPINA 3: Delavec na ročnem pakiranju Opis: Tretji večji problem, ki je prisoten na delovnem mestu Ročno pakiranje, je ponovno jemanje zlasiranih svedrov iz kovinskih škatel in zlaganje le-teh v plastično embalaţo. Prvi delavec vzame iz kovinske škatle zlasiran sveder, ga obriše in ga zapakira v plastično embalaţo. Nato preda nadaljnje delo naslednjemu delavcu na tem delovnem mestu, ki na plastično embalaţo prilepi etiketo, ter zapakira svedre v končno embalaţo. Posledica: Posledica tega problema je prav tako nekoristno porabljen čas delavca na delovnem mestu Ročno pakiranje. Ta delavec v bistvu še enkrat opravlja delno delo delavke na delovnem mestu Laser 3. S tem, ko še enkrat porablja čas za te svari, pa se podjetju povečujejo tudi stroški delovne sile. SKUPINA 4: Manipulativni prostor Opis: Pod skupino 4 smo opisali manipulativni prostor, pri katerem tudi prihaja do problemov. Manipulativni prostor oziroma prostor za steno, kjer se nahajajo palete, je premajhen. Povedano drugače, prostor je dovolj velik, vendar se tam zaradi slabega postopka skladiščenja nahaja preveč palet. Kot je ţe omenjeno, se na laserju 3 ponavadi lasirajo svedri večjih velikosti, in sicer tako, da se za steno nahaja tudi do 30 palet dnevno. To pa je problem, saj zraven poteka tudi transportna pot, po kateri vozijo viličarji. Zaradi velikega števila palet je lahko kakšna paleta zloţena malo čez modro črto, ki označuje, do kje se lahko nahajajo polizdelki. Zaradi tega problema imajo lahko teţave tudi viličaristi, ko ţelijo peljati mimo do drugega delovnega mesta. Posledica: Zaradi navedenega problema lahko pride do zastojev v procesu. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 48

3 PREDLOG PRENOVE PROIZVODNEGA PROCESA LASIRANJA IN PAKIRANJA Glede na to, da prihaja na delovnih mestih Laser 3 in Ročno pakiranje do precejšnjih teţav oziroma do preveč porabljenega časa za nepotrebne stvari, bi bilo po našem mnenju smiselno obe delovni mesti popolnoma reorganizirati. 3.1 Predlogi prenove na delovnem mestu Laser 3 Za odpravo nekoristnega časa na delovnem mestu Laser 3 bi bilo treba odpreti laser 3 še z ene strani. Tako bi delavka na eni strani iz kovinske škatle jemala po 4 nezlasirane svedre in jih vstavljala v laser 3. To bi potekalo po istem postopku, kot je to opisano pod točko Posnetek obstoječega stanja na delovnem mestu Laser 3, in sicer v šestem odstavku. Edina sprememba bi bila v tem, da delavka potem zlasirane svedre ne bi več zlagala nazaj v kovinsko škatlo, ampak bi bila vzporedno z laserjem 3 nameščena nova okrogla miza. Podrobno poglejmo, kako bi bilo po uvedbi te rešitve zasnovano delovno mesto Laser 3. Slika 19: Laser 3 po odprtju še z ene strani Nezlasirani svedri Lasersko označevanje Vstavljanje svedrov v okroglo mizo Zlasirani svedri Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 49

Po uvedbi te rešitve delavki na delovnem mestu Laser 3 ne bi bilo več treba zapravljati časa za odvoz palet za steno in nato na delovno mesto Ročno pakiranje. S tem bi lahko delavka zlasirala več svedrov na dan, kar bi bilo za podjetje precejšnja pridobitev. Prav tako bi bilo po uvedbi te rešitve za steno, kjer je bilo do sedaj odloţenih tudi do 30 palet dnevno, po novem odloţenih največ 7 palet. Delavka ne bi več peljala vsako paleto z zlasiranimi svedri za steno, ampak bi ti svedri šli neposredno na ročno pakiranje. Tako na transportni poti ne bi bilo več ovir tudi za viličarista. Kot vsaka druga rešitev bi tudi ta pomenila za podjetje dodaten začetni strošek. Seveda bi bilo treba za izvedbo te rešitve najprej pridobiti vsa varnostna dovoljenja, nato pa najeti delavca, ki bi na eni strani laserja 3 naredil luknjo. Nato pa bi moralo podjetje Grieshaber vloţiti tudi določena finančna sredstva za nakup okrogle mize ter najem strokovnjaka, ki bi v tej mizi naredil luknje. Vendar, kot vsi vemo, je treba za vsako izboljšanje vloţiti določena finančna sredstva. Po določenem času pa bi se ti stroški podjetju Grieshaber seveda tudi povrnili. 3.2 Predlogi prenove na delovnem mestu Ročno pakiranje V podjetju Grisehaber bi morali najprej prestaviti trenutno delovno mesto Ročno pakiranje, ki je oddaljeno pribliţno 40 metrov od laserja 3, k delovnemu mestu Laser 3. Tako delavki iz delovnega mesta Laser 3 ne bi bilo več treba opravljati nekoristnega dela, ki ga ima zdaj s prevaţanjem palet za steno in nato še do delovnega mesta Laser 3. Prav tako bi ji preostalo več časa za lasiranje svedrov, s tem pa bi se v podjetju povečal tudi delovni učinek. S premikom te mize (delovno mesto Ročno pakiranje) k delovnemu mestu Laser 3 bi ta problem z nekoristno porabljenim časom delavke lahko delno rešili. Naslednji korak, ki bi ga bilo treba narediti, pa je, da bi dosedanje delovno mesto Ročno pakiranje, ki ga sestavlja pravokotna miza, zamenjali z okroglo mizo (slika je objavljena v nadaljevanju). Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 50

Slika 20: Delovno mesto Ročno pakiranje prej Slika 21: Delovno mesto Ročno pakiranje potem V okrogli mizi bi bile v treh slojih narejene luknje, in sicer zato, da bi delavci v njih vstavljali prazne tube (embalaţo). Na tem delovnem mestu bi delo potekalo po vrstnem redu, kakor je to prikazano na sliki 22. Prva oseba na delovnem mestu Ročno pakiranje bi zlasirane svedre jemala iz laserja 3, jih zbrisala in jih vstavljala v prazne tube (embalaţo), v luknje v mizi. Nato bi druga oseba to tubo zaprla in na njo prilepila etiketo. Tretja oseba, ki bi se za to okroglo mizo nahajala pred prvo osebo, pa bi vstavljala prazne tube v luknje v okrogli mizi. Ko bi se ta krog pakiranja končal, bi tretja oseba, ki je v okroglo mizo vstavljala prazne tube, jemala ven iz mize zapakirane svedre in jih dajala v kartonasto škatlo. Tretja oseba na tem delovnem mestu bi v bistvu opravljala dve opravili, to pa zato, ker se samo tube oz. embalaţo lahko zelo hitro vstavlja v luknje v mizi, medtem ko imajo ostali delavci več dela pri svojih opravilih. Napolnjeno paleto s tubami bi odpeljali na delovno mesto Knjiţenje in iz tega delovnega mesta na Boschevo kontrolo. Iz opisanega procesa ja razvidno, da delavki na delovnem mestu Ročno pakiranje ne bi bilo treba ponovno jemati iz škatle predhodno zlasiranih svedrov, ki jih je zlasirala delavka na Laserju 3, ampak bi delavka na Ročnem pakiranju svedre jemala neposredno iz laserja 3 in jih zlagala v okroglo mizo. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 51

DELOVNI MESTI LASER 3 IN ROČNO PAKIRANJE PO UVEDBI REŠITVE Na sliki 22 je prikazano, kako naj bi po uvedbi rešitve delovali novi delovni mesti Laser 3 in Ročno pakiranje. Slika 22: Slika novega stanja delovnega mesta Laser 3 in Ročno pakiranje Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 52

Legenda prenovljenega stanja Paleta z zlasiranimi svedri za steno Laser 3 Paleta z nezlasiranimi svedri Ročno pakiranje Oseba 1 (vstavljanje svedrov v laser 3) Oseba 2 (brisanje svedrov in vstavljanje le-teh v tube) Oseba 3 (zapiranje tube in etiketiranje) Oseba 4 (vstavljanje praznih tub v okroglo mizo in pakiranje v končno embalaţo) Končni izdelek Transportna pot Črta, ki označuje, do kje so lahko odloţeni polizdelki V tabeli 4, objavljeni v nadaljevanju, je opisana procesna karta novega obstoječega stanja. Tudi tu je vse mišljeno za delovni nalog, se pravi za lasiranje tisoč svedrov. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 53

Tabela 4: Procesna karta novega stanja Zap. št. OPRAVILO S (m) KČ (sek) PČ (sek) NČ (sek) 1 Prevoz surovcev do delovnega mesta Laser 3 250 90 2 Pregled delovnega naloga ter kontrola prvega in zadnjega vzorca 420 3 Jemanje nezlasiranih svedrov in vstavljanje le-teh v laser 3 3.150 4 Lasiranje svedrov 5.400 5 Brisanje svedrov in vstavljanje le-teh v tube 4.000 6 Zapiranje tube in etiketiranje embalaţe 4.500 7 Zlaganje praznih tub v okroglo mizo in končno pakiranje v kartone ter etiketiranje končne embalaţe 5.500 8 Transport 7 palet na delovno mesto Knjiţenje in njihovo odlaganje 420 1.050 Skupaj: Skupaj čas: 6 3 2 0 0 670 22.550 1.560 0 24.110 sek ali 401,8min Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o. 54

Legenda novega stanja delovna operacija KČ koristen čas v sekundah transportna operacija NČ nekoristen čas v sekundah kontrolna operacija PČ potreben čas v sekundah skladiščna operacija S pot v metrih zastoj Če pogledamo procesno karto novega skupnega obstoječega stanja lahko iz nje ugotovimo, da ima dosedanji proces 8 opravil. Skupni čas procesa, ki vsebuje: koristen čas, znaša 22.550 sek (375,8 min); potreben čas, znaša pribliţno 1.560 sek (26 min); nekoristen čas, znaša 0 sek. Skupna dolţina poti je 670 metrov. S pomočjo procesne karte lahko primerjamo obstoječe stanje pred uvedbo rešitve in po njej. Ugotovimo lahko, da se po uvedbi omenjene rešitve število opravil zmanjša za 4 vmesna opravila. Tako pri uvedbi nove rešitve odpade zlaganje zlasiranih svedrov v škatlo delavke na delovnem mestu Laser 3, nato odpade ponovno jemanje teh zlasiranih svedrov iz škatle delavke na delovnem mestu Ročno pakiranje, odpade pa tudi transport palet za steno ter njihovo odlaganje, kakor tudi transport palete iz delovnega mesta Laser 3 na delovno mesto Ročno pakiranje, saj bi bili ti delovni mesti postavljeni eno zraven drugega. Prav tako se potreben čas za izvedbo posameznih opravil zmanjša za 2.100 sekund, koristen čas pa kar za 7.400 sekund. Vse to lahko ugotovimo tudi iz enačb, navedenih v nadaljevanju. PČ 1 = PČ Laser 3 (pred uvedbo rešitve) + PČ Ročno pakiranje (pred uvedbo rešitve) - PČ novega obstoječega stanja = = 2.190 sek + 1.470 sek - 1.560 sek = 2.100 sek Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 55

KČ 1 = KČ Laser 3 (pred uvedbo rešitve) + KČ Ročno pakiranje (pred uvedbo rešitve) KČ novega obstoječega stanja = = 11.700 sek + 18.250 sek 22.550 sek = 7.400 sek Iz naslednjih dveh enačb lahko ugotovimo, da znaša poraba časa pred uvedbo rešitve 33.610 sekund, po uvedbi rešitve pa 24.110 sekund. Iz tega lahko vidimo, da bi bil čas po uvedbi rešitve bistveno manjši. Poraba časa pred uvedbo rešitve = = KČ Laser 3 + PČ Laser 3 + KČ Ročno pakiranje + PČ Ročno pakiranje = = 11.700 sek + 2.190 sek + 18.250 sek + 1.470 sek = = 33.610 sek Poraba čas po uvedbi rešitve = = KČ po uvedbi rešitve + PČ po uvedbi rešitve = = 22.550 sek + 1.560 sek = = 24.110 sek Do takšne razlike pride pri samo tisoč svedrih, ki jih je treba zlasirati. Vemo pa, da mora vsako podjetje dnevno izpolniti zelo veliko naročil. Tako mora tudi podjetje Grieshaber za svoje naročnike zlasirati in zapakirati v tube tudi do 2 tisoč svedrov dnevno ali celo več. Ugotovili smo torej, da bi bil porabljen čas po uvedbi rešitve bistveno manjši. Prav tako bi se močno zmanjšalo število palet, ki so bile doslej odloţene za steno. Tako bi bilo lahko zdaj za steno odloţenih največ 7 palet. 3.3 Izračun celotne investicije Investicija v omenjeno rešitev bi podjetje stala nekaj finančnih sredstev. Najprej bi bilo treba pridobiti potrebna varnostna dovoljenja, da bi se lahko laser 3 sploh odprl. Po našem mnenju to ne bi bil velik problem, vendar pa bi ta del za podjetje pomenil skoraj največje stroške. Pridobili smo informacije, da bi vsa potrebna dovoljenja podjetje stala Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 56

pribliţno 800 evrov. Nato bi bilo treba najeti strokovnjaka, ki bi razrezal laser 3 še z ene strani. Omenjeni strokovnjak bi imel za pribliţno 2 uri dela, kar bi podjetje stalo še dodatnih 200 evrov. Sledil bi nakup okrogle mize za reorganizacijo delovnega mesta Ročno pakiranje. Le-ta bi jih stala pribliţno 800 evrov, nato pa bi morali najeti še strokovnjaka, da bi jim v tej mizi naredil potrebne luknje. Po pridobivanju podatkov smo ugotovili, da trenutno ni mogoče kupiti okrogle mize z ţe narejenimi luknjami v njej. Tako bi to podjetje stalo pribliţno še dodatnih 400 evrov. Tabela 5: Opravila in stroški za podjetje Grieshaber OPRAVILO STROŠKI, v Pridobivanje dovoljenje 800 Najem strokovnjaka za izrez laserja 3 200 Nakup okrogle mize 800 Najem strokovnjaka za izrez lukenj v mizi 400 SKUPAJ: 2.200 Če izračunamo vse skupaj, bi to za podjetje pomenilo pribliţno 2.200 evrov začetnih stroškov. Z uvedbo omenjene rešitve bi podjetje Grieshaber prihranilo precej dela in stroškov. Ob primerjavi, da bi podjetje pri omenjenih tisoč zlasiranih svedrih dnevno po uvedbi nove rešitve prihranilo 9.500 sekund časa, kar je pribliţno 2,6 ure, menimo, da bi se ta rešitev omenjenemu podjetju zelo izplačala. Ob predpostavki, da znaša delavkina urna postavka v proizvodnji pribliţno 6,5 evra, z vsemi moţnimi dajatvami in prispevki (to je 104 evrov na dan, če delajo v dveh izmenah), lahko izračunamo, kolikšni bi bili prihranki na dan po uvedbi rešitve, pa tudi, koliko bi znašali mesečni prihranki. Prihranki na dan po uvedbi rešitve = delavkina urna postavka prihranjen čas na dan = = 6,5 /dan 2,6 h/dan = = 16,9 /dan Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 57

Če vzamemo, da ima povprečno vsak mesec 20 delovnih dni (brez sobot, ki so občasno delavne), bi po uvedbi te rešitve za podjetje Grieshaber to pomenilo 338 evrov (16,9 /dan 20 dni) prihranka na mesec, kar je razvidno iz tabele 6. Tabela 6: Mesečni prihranki Opis Prihranki, v /mesec Manjši stroški zaposlenih 338 Skupaj: 338 S pomočjo teh podatkov se lahko izračuna povrnitev investicije, in sicer je izračun prikazan v naslednji enačbi: Povrnitev stroški prihranki 2200 6,5mesecev 338 Iz vseh podatkov lahko izračunamo, da bi se investicija podjetju Grieshaber povrnila v šestih mesecih in pol, kar je izredno hitro. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 58

ZAKLJUČEK Ocena učinkov Na podlagi podatkov iz tabele 5 lahko ugotovimo, da bi podjetje Grieshaber Logistik moralo vloţiti 2.200 evrov začetnega kapitala, če bi ţelelo uvesti to rešitev. Ta rešitev bi za podjetje pomenila 338 evrov prihranka na mesec. Prav tako lahko iz navedenih izračunov vidimo, da bi se omenjena rešitev prenove delovnih mest Laser 3 in Ročno pakiranje podjetju povrnila v šestih mesecih in pol. Glede na obstoječe stanje, ki je trenutno na omenjenih delovnih mestih v podjetju Grieshaber, menimo, da je uvedba rešitve smiselna in skoraj nujno potrebna. Pogoji za uvedbo Za uvedbo omenjene rešitve bi moralo podjetje najprej samo sprejeti dejstvo, da je treba v proizvodnji nekaj temeljito spremeniti. Vemo, da danes brez vlaganja finančnih sredstev ni mogoče slediti konkurenci, in če nič ne naredimo na tem področju, nas le-ta slej kot prej prehiti. Omenjena investicija bi za podjetje pomenila precejšnje spremembe, saj bi se delovni postopki na teh dveh delovnih mestih popolnoma spremenili. Možnosti nadaljnjega razvoja Moţnost nadaljnjega razvoja na omenjenih delovnih mestih bi lahko bila še v tem, da bi bili obe delovni mesti nekoliko bolj računalniško podprti. To je mišljeno predvsem za štetje zlasiranih svedrov in pakiranje le-teh v plastično ali drugo podobno embalaţo. To pomeni, da ne bi bilo treba delavki na Laserju 3 in delavcem na delovnem mestu Ročno pakiranje šteti svedre ročno, ampak bi bilo to računalniško podprto. Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 59

LITERATURA IN VIRI Buchmeister, B. & Polajnar, A. (2000). Priprava proizvodnje za delo v praksi. Maribor: Fakulteta za strojništvo. Grieshaber camion [BuzzyBee forum], (b. d.). Najdeno 10. aprila 2011 na spletnem naslovu http://www.ditzj.de/fora/buzzy/fn/d90_07867.jpg Polajnar, A. (2006). Priprava proizvodnje 2. izdaja. Maribor: Fakulteta za strojništvo. Rozman, R. & Rusjan, B. (1994). Organizacija (ravnanje) podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Weingarten [Grieshaber Logistik], (b. d.). Najdeno 10. aprila 2011 na spletnem naslovu http://www.grieshaberlog.com/standorte/weingarten Nives Končar: Predlog prenove proizvodnega procesa v podjetju Grieshaber Logistik, d. o. o 60

PRILOGE

KAZALO PRILOG Priloga 1: Spremljanje količin - Laser... 1 Priloga 2: Naknadna nabava Q-napake... 1

Priloga 1: Spremljanje količin - Laser Priloga 2: Naknadna nabava Q-napake 1