MAGISTERIJ

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE MAGISTRSKO DELO ORGANIZACIJSKI MODEL SPREMLJANJA ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV Mentor: izred. prof. dr. Robert Leskovar Kandidat: Emil Židan Kranj, junij 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izred. prof. dr. Robertu Leskovarju za strokovno pomo in nasvete pri izdelavi magistrske naloge. Posebna zahvala moji družini- soprogi Svetlani in sinu Emilu za spodbude in razumevanje pri mojem delu in študiju.

POVZETEK V magistrski nalogi je predstavljen model spremljanja zasedenosti izvajalcev zdravstvenih storitev s pomojo informacijskega sistema. Predlagani prenovljeni informacijski sistem omogoa pridobivanje izvornih in realnih podatkov o zasedenosti izvajalcev zdravstvenih storitev. S tem bo omogoeno Zavodu za zdravstveno zavarovanje pravinejša delitev sredstev zdravstvene blagajne med izvajalce zdravstvenih storitev. Zdravstvene ustanove in zavodi bodo dobili relevantne podatke o zasedenosti kapacitet po posameznih izvajalcih zdravstvenih storitev. Ministrstvo za zdravje pa bo lahko rezultate raziskave uporabilo pri reformi celotnega zdravstvenega varstva. KLJUNE BESEDE kartica zdravstvenega zavarovanja, zdravstveno zavarovanje, informacijski sistem, projekt, organizacija, menegement, Slovenija ABSTRACT The master s dissertation presents a model for monitoring the occupancy of healthcare providers using an information system. An upgrade to the information system is proposed, which would facilitate the acquisition of real data from source on the occupancy of healthcare providers. This would enable the Institute of health insurance to allocate resources from the health budget more fairly among healthcare providers. Healthcare establishments and institutes would obtain the relevant data on capacity occupancy by individual healthcare providers. The Ministry of Health would also be able to use the results of the study in reforming the entire system of healthcare. KEYWORDS health insurance card, health insurance, information system, project, organisation, management, Slovenija

KAZALO VSEBINE 1 UVOD 7 2 DEFINICIJA PROBLEMA 8 2.1 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA 8 2.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE 9 2.2.1 NAMEN RAZISKAVE 9 2.2.2 CILJ RAZISKAVE 9 2.3 METODE DELA 10 2.4 PREDVIDENI PRISPEVEK K RAZVOJU ZNANOSTI 10 3 PREDSTAVITEV SISTEMA ZDRAVSTVENEGA VARSTVA 10 3.1 NAIN FINANCIRANJA ZDRAVSTVENIH STORITEV 12 3.1.1 VIRI FINANCIRANJA 12 3.1.2 ODHODKI 12 3.1.3 SISTEMI PLAEVANJA ZDRAVSTVENIH STORITEV 12 4 ORGANIZACIJSKI MODEL UGOTAVLJANJA ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV 13 4.1 SISTEM KARTICE ZDRAVSTVENEGA ZAVAROVANJA 13 4.2 MODEL IZGRADNJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA 14 4.2.1 OPREDELITEV PROBLEMATIKE INFORMACIJSKEGA SISTEMA KOT OSNOVE ZA SPREMLJANJE ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV 14 4.2.1.1 PREMALO UPOŠTEVAMO ZAHTEVE UPORABNIKOV 14 4.2.1.2 PREVE SE OPIRAMO NA NEFLEKSIBILNE MODELE MENEDŽMENTA 17 5 PROJEKTNI PRISTOP K IZGRADNJI INFORMACISKEGA SISTEMA ZA SPREMLJANJE ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV 19 5.1 PROJEKT 20 5.2 STRATEGIJA PROJEKTA 21 5.3 NART PROJEKTA 21 5.3.1 PROCES PROJEKTA 21 5.3.2 TEHNOLOGIJA PROJEKTA 22 5.3.3 MERILA IN METODA ASOVNE ANALIZE 22 5.3.4 CILJNA ANALIZA 24 5.3.5 NART KADROVSKIH IN FINANNIH VIROV 26 5.4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA 26 5.4.1 MENEDŽMENT PROJEKTA (NARONIK) IN NJEGOVE NALOGE 29 5.4.2 PROJEKTNI MENEDŽMENT IN NJEGOVE NALOGE 29 5.5 MENEDŽMENT PROJEKTA 31 5.5.1 DOGOVORJENI NAINI MENEDŽMENTA PROJEKTA 31 5.5.2 NART IN NAINI KONTROLE 33 5.5.3 MENEDŽMENT POGODB IN VREDNOSTI 33 5.5.4 MENEDŽMENT PODATKOV 37 5.6 ANALIZA PROJEKTA 40 5.6.1 ANALIZA TVEGANJ 40 5.6.2 ANALIZA VPLIVNIH DEJAVNIKOV IN ODGOVORNOSTI 44 5.6.3 ANALIZA SOCIALNEGA IN KULTURNEGA OKOLJA 45 5.6.4 ANALIZA PROJEKTNE ORGANIZACIJE KADROVSKIH VIROV 46 5.6.5 ANALIZA USPEŠNOSTI PROJEKTA 51 IV

5.7 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE VODENJA PROJEKTOV 52 6 METODA ORACLE CASE 55 6.1 STRATEGIJA 55 6.1.1 KLJUNI IZDELKI 55 6.1.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 56 6.2 ANALIZA 56 6.2.1 KLJUNI IZDELKI ANALIZE 57 6.2.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 57 6.3 NARTOVANJE 57 6.3.1 KLJUNI IZDELKI 57 6.3.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 58 6.4 GRADNJA 58 6.4.1 KLJUNI IZDELKI 58 6.4.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 58 6.5 UPORABNIŠKA DOKUMENTACIJA 58 6.5.1 KLJUNI IZDELKI 58 6.5.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 58 6.6 PREHOD 59 6.6.1 KLJUNI IZDELKI 59 6.6.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 59 6.6.3 MERILA ZA VREDNOTENJE 59 6.7 UPORABA 60 6.7.1 KLJUNI REZULTATI 60 6.7.2 KLJUNI DEJAVNIKI USPEHA 60 6.8 ANALIZA 61 7 REVIZIJA PROJEKTA IZGRADNJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA 62 7.1 CILJ REVIZIJE PROJEKTA IZGRADNJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA 62 7.2 NART REVIZIJE IZGRADNJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA 63 7.3 OPRAVLJANJE REVIZIJE 65 7.3.1 REVIZIJSKA LISTA STRATEŠKE FAZE 66 7.3.2 REVIZIJSKA LISTA ANALIZE 68 7.3.3 REVIZIJSKA LISTA FAZE NARTOVANJA 70 7.4 SODELUJOI V REVIZIJI 72 7.5 KODEKS POKLICNE ETIKE REVIZORJA INFORMACIJSKIH SISTEMOV 73 8 MODEL SPREMLJANJA ZASEDENOSTI 73 8.1 RAZMERJE ORGANIZACIJA IN INFORMACIJSKI SISTEMI 73 8.2 NAIN ZAJEMANJA PODATKOV 74 9 SKLEPNE UGOTOVITVE 78 10 LITERATURA IN VIRI 80 10.1 LITERATURA 80 10.2 VIRI 80 V

KAZALO TABEL Tabela 1 Število splošnih zdravnikov, število zobozdravnikov in število farmacevtov na 1000 prebivalcev ( Vir.: OECD Health Data 2003)... 8 Tabela 2: Struktura odhodkov po namenih porabe (Vir.:poslovna poroila ZZZS)... 12 Tabela 3: Opis posameznih metod pridobitve uporabniških zahtev ( Vir.:Andriole, 1991, str. 9-10.)... 16 Tabela 4: Majhni, srednji, in veliki projekti ( Vir.: Metodologija vodenja projektov v državni upravi, 2001, str. 5-6.)... 20 Tabela 5: Ocena trajanja posameznih faz... 23 Tabela 6: Trajanje aktivnosti v dnevih za enote kode... 23 Tabela 7: Ocena trajanja podpornih aktivnosti... 24 Tabela 8: Postopnost ocenjevanja trajanja... 24 Tabela 9: Matrika ugotavljanja doseganja ciljev po posameznih mejnikih... 26 Tabela 10: Merila in uteži za izbor programske opreme... 36 Tabela 11: Rezultat ocenjevanja enega od ponudnikov programske opreme... 36 Tabela 12: Tabela tveganj (primer), Vir.: Metodologija vodenja projektov v državni upravi. 42 Tabela 13: Primer matrike odgovornosti, Vir.: Enotna metodologija informacijskih sistemov, 2000,str.:60... 44 Tabela 14: Vloge v projektu izgradnje informacijskega sistema... 48 Tabela 15: Primer vkljuitve lanov tehnine skupine po fazah izgradnje informacijskega sistema... 50 Tabela 16: Analiza zasedenosti izvajalca zdravstvenih storitev... 77 KAZALO SLIK Slika 1: Življenjski cikel projekta... 19 Slika 2: Projektna organizacija... 28 Slika 3: Menedžment podatkov... 38 Slika 4: Življenjski cikel razvoja informacijskega sistema... 54 Slika 5: Generini življenjski cikel programske opreme... 62 Slika 6: Zajemanje in obdelava podatkov... 76 VI

1 UVOD Zaradi nakopienih problemov, katerih reševanje je v interesu države in njenih državljanov, bo potrebno v sistemu zdravstvenega varstva in na podroju zdravstvenega zavarovanja reformirati dosedanje rešitve in zaeti procese izboljšav. Spremembe sistema zdravstvenega zavarovanja morajo temeljiti na solidarnosti pri zagotavljanju sredstev za dogovorjene pravice iz zdravstvenega zavarovanja, veji pravinosti pri razporejanju sredstev iz naslova zdravstvenega zavarovanja, enaki dostopnosti do pravic, ki jih zagotavlja zdravstveno zavarovanje za vse zavarovance in vejo transparentnost. Priakovanja in zahteve slovenskih državljanov in uporabnikov zdravstvenih storitev na eni strani, kot tudi na drugi strani, so primerljive z zahtevami prebivalcev najrazvitejših držav. Priakujejo ohranjanje solidarnosti, boljšo dostopnost, nove programe, vejo možnost izbire, boljšo odzivnost izvajalcev in vejo kakovost. Vedno veji razkorak med omenjenimi in od produktivnosti odvisnimi možnostmi javnega financiranja ter potrebami in priakovanji prebivalstva, odpira na vedno bolj zaostren nain razmislek, kako zagotavljati enako dostopnost do zdravstvenega varstva za vse prebivalstvo. Izguba iz naslova zdravstvenega zavarovanja je bila leta 2003 11,0 milijard tolarjev in bo v naslednjih letih še bolj narašala. V sled tega je nujno potrebno zagotoviti tak model zdravstvenega zavarovanja, ki bo na eni strani zagotavljal dovolj sredstev za potrebe in na drugi strani tudi kontrolo nad porabo sredstev zdravstvenega zavarovanja ter kontrolo nad kvaliteto opravljenih storitev. Tveganje v zvezi z zdravjem pomeni bistven poseg v lovekovo socialno varnost in s tem kvaliteto življenja nasploh. Zdravstvo posega v življenje vsakega posameznika in v vse družbene skupine in deluje 24 ur na dan in vse leto. Stroški za zdravstveno varstvo narašajo. Razlogi tiijo v razvoju znanosti in tehnologije, poveevanja deleža starejšega prebivalstva in narašanja števila kroninih bolnikov. Zdravstveno zavarovanje je dolžno zagotoviti solidarni nain zbiranja sredstev tako, da vsi državljani vplaujejo denar za zdravstveno zavarovanje v sorazmerju s svojimi prihodki. Bistveno vprašanje, ki se zastavlja, je višina prispevnih stopenj, ki so jo uporabniki še pripravljeni plaevati, za zdravstveno zavarovanje. Kje je meja med prispevno stopnjo, ki jo je pripravljen plaati uporabnik in prispevno stopnjo, ki bo zadostila potrebe zdravstvenega sistema? Ali je možno prepriati uporabnike, da bodo z vejo prispevno stopnjo znatno pripomogli k izboljšanju storitev, krajši akalni dobi, vejemu zdravstvenemu varstvu, modernejšim in uinkovitejšim napravam in vsekakor tudi dostop do vseh zdravil? Vendar zanašati se samo na uporabnike in z vejo prispevno stopnjo urejati težavne razmere v zdravstvu je silno neodgovorno ravnanje in tega se zaveda tako vlada, kakor tudi ministrstvo za zdravje. Veliko bolj smotrno je v tem trenutku spustiti se na nivo posameznih in v raziskavi poiskati izboljšave in izkorišenost kapacitet. Potrebno se je zavedati,da v preteklosti nihe ni ugotavljal izkorišenost kapacitet izvajalcev zdravstvenih storitev. Mono so bili prisotni lokalni in regijski napori in interesi. Niso bili izdelani programi prioritet za posamezne izvajalce zdravstvenih storitev in ni bilo doslednih smernic razvoja. Kultura, etika in tradicija so pomembni dejavniki delovanja celotne organizacije in jih je kot obstojee smiselno spreminjati le v skrajnih primerih, zato se je veliko bolj smiselno opredeliti na delovanje posameznih procesov znotraj organizacije in preuiti, kako lahko sprememba ali prenova vpliva na spremembo miselnosti organizacije. Postavlja pa se tudi zahteva, oziroma vprašanje: kako poveati uinkovitost na strani izvajalcev? Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 7 od 80

2 DEFINICIJA PROBLEMA Država Racionalizacijo, vejo uinkovitost in obvladovanje je možno znotraj zdravstvenega sistema oziroma na ravni posameznega zavoda, oziroma izvajalca zdravstvenih storitev izvesti samo s prenovo procesov in to temeljito, korenito in drastino. Zavedati se moramo, da prenova ni nekaj, kar bi bilo možno izvesti ez no in ni nekaj, kar bi bilo možno izvesti na vsakem procesu bodisi zaradi ljudi, ki v vsakem procesu nastopajo kot pomembni akterji in kreatorji procesa. Za prenovo je potreben temeljit premislek v smeri smiselnosti in celovitosti prenove, kajti le na ta nain bo možno celovito obvladovanje procesa. Zavod za zdravstveno zavarovanje nima celovitega vpogleda v zasedenost izvajalcev zdravstvenih storitev. Program obveznega zdravstvenega zavarovanja temelji na planskih porabah asa iz katerih izhaja, da Zavod za zdravstveno zavarovanje plauje planirane ure izvajalcem zdravstvenih storitev. Na drugi strani pa nima relevantne povratne informacije o izkorišenosti kapacitet posameznih. Iz navedenega sledi, da je Zavod za zdravstveno zavarovanje na podlagi planiranih ur plaal izvajalca zdravstvenih storitev, ne ve pa kaj je bilo opravljeno za ta denar. V zdravstvenih zavodih je bilo ob koncu leta 2003, po podatkih inštituta za varovanje zdravja zaposlenih 35.950 zdravstvenih delavcev in sodelavcev. Od tega je bilo 4.526 zdravnikov, 1.209 zobozdravnikov, ter 597 farmacevtov. Podatki kažejo, da imamo v Sloveniji enega zdravnika na 440 prebivalcev, enega zobozdravnika na 1648 prebivalcev, ter enega farmacevta na 3.337 prebivalcev. Primerjava kazalcev o zmogljivostih zdravstvene službe v Sloveniji z nekaterimi evropskimi državami za leto 2002. (Tabela 1) Št.splošnih zdravnikov na 1000 prebivalcev Tabela 1 Število splošnih zdravnikov, število zobozdravnikov in število farmacevtov na 1000 prebivalcev ( Vir.: OECD Health Data 2003) Iz navedene tabele izhaja, da smo v povpreju držav evropske skupnosti in po kapacitetah na 1000 prebivalcev ne zaostajamo za razvitejšimi od nas. Da pa so akalne vrste bistveno veje in daljše kot npr. na Švedskem je potrebno iskati razloge drugje, ne pa v pomanjkanju zdravnikov kot se to vedno in povsod prikazuje. 2.1 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Št. zobozdravnikov na 1000 prebivalcev Nizozemska 0,5 0,5 0,2 Irska 0,5 0,5 0,8 Portugalska 0,5 0,5 0,8 Švedska 0,5 0,9 0,6 Poljska 0,1 0,4 0,6 Slovenija 0,6 0,6 0,4 Št. farmacevtov na 1000 prebivalcev Racionalizacijo, vejo uinkovitost in obvladovanje je možno znotraj zdravstvenega sistema, oziroma na ravni posameznega zavoda ali še precizneje na ravni posameznega izvajalca zdravstvenih storitev izvesti samo s prenovo procesov in to temeljito, korenito in drastino. Zavedati se moramo, da prenova ni nekaj, kar bi bilo možno izvesti ez no in ni nekaj, kar bi bilo možno izvesti na vsakem procesu bodisi zaradi narave procesa, bodisi zaradi ljudi, ki v vsakem procesu nastopajo kot pomembni akterji in kreatorji Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 8 od 80

procesa. Zato je za izbiro procesov za prenovo potreben temeljit premislek v smeri smiselnosti in celovitosti prenove, kajti le na ta nain bo možno celovito obvladovanje procesa. Za razrešitev dilem si moramo zastaviti naslednja vprašanja: 1. kakšna je zasedenost posameznega izvajalca zdravstvenih storitev? 2. kako izboljšati proces spremljanja zasedenosti? Na osnovi odgovorov na zastavljena vprašanja bodo podani predlogi za izboljšanje trenutnega stanja po posameznih izvajalcih zdravstvenih storitev in s tem tudi predlog za korenito reformo zdravstvenega zavarovanja. 2.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE 2.2.1 NAMEN RAZISKAVE Poiskati naine in metode za izboljšanje zasedenosti je aktualna tema že nekaj let, vendar pa je bilo do sedaj realiziranih le malo, ali ni od predlaganih idej. Glede na izbrane kriterije delitve dela v zdravstveni dejavnosti in glede na specifinost faktorjev, ki opredeljujejo položaj zdravstva v družbeni ureditvi in vpliv interakcij zdravstvenega sistema na okolje oz. okolja na zdravstveni sistem, je tako pri kompleksni sistemski analizi zdravstvenega sistema,kot tudi pri projekciji organizacijskih sprememb potrebno upoštevati nekatera splošno veljavna in specifina organizacijska naela. Pri tem gre namre za interdisciplinarni objekt, kjer je nujno sodelovanje strokovnjakov z mejnih podroij znanja (medicine, organizacije, ekonomije, prava, sociologije, informatike itd.). Potrebno pa je tudi zanemariti obinske in regionalne meje, ter druge ovire in se sooiti z naeli: - celovitosti zdravstvenega varstva, - funkcionalnosti sistema, - racionalnost, ekonominost in uinkovitost sistema, - strokovnosti in kadrovske politike, - vzajemnosti in solidarnosti, - pravinosti in enakopravnosti, - etike, humanosti in humanizacije dela Osnovni namen magistrske naloge je raziskati in ugotoviti na enostaven in uinkovit nain zasedenost. S to raziskavo bo omogoeno : - Zavodu za zdravstveno zavarovanje bo omogoena pravinejšo delitev sredstev zdravstvenega zavarovanja med izvajalce zdravstvenih storitev. - Zdravstvene ustanove in zavodi bodo dobili relevantne podatke o zasedenosti kapacitet po posameznih izvajalcih zdravstvenih storitev. - Ministrstvo za zdravje pa bo lahko rezultate raziskave uporabilo pri reformi celotnega zdravstvenega varstva. 2.2.2 CILJ RAZISKAVE - predstaviti problematiko projekta izgradnje informacijskega sistema na zdravstvenem podroju; Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 9 od 80

- opredeliti temeljne sestavine projektnega pristopa z opisom izbranega primera, analizo, vrednotenje in predstavitev predloga izboljšanja projektnega vodenja - informacijski sistem mora zagotavljati hitre in popolne informacije o zasedenosti ; - predstaviti sklepne ugotovitve. 2.3 METODE DELA Predlagamo uporabo naslednjih metod: - študij znanstvene in strokovne literature - empirina raziskava (anketa), s katero bodo postavljene smernice za odloitev prenovi oziroma dopolnitvi informacijskega sistema s poudarkom na spremljanju zasedenosti kapacitet. - strukturna analiza in oblikovanje procesov ter eventuelna prenovitev podatkovnega modela; oblikovanje uporabniškega vmesnika za spremljanje zasedenosti kapacitet. 2.4 PREDVIDENI PRISPEVEK K RAZVOJU ZNANOSTI Predlagani prenovljeni informacijski sistem bo omogoal pridobivanje izvornih in realnih podatkov o zasedenosti, kar je izjemnega pomena pri organiziranju in vodenju ZZZS. Zasnova predlagane rešitve omogoa domala zajem in obdelavo v realnem asu. Rezultati naloge so relevantni za podroje razvoja informacijskih sistemov, managementa velikih organizacij in simulacije sistemov. 3 PREDSTAVITEV SISTEMA ZDRAVSTVENEGA VARSTVA Marca 1992 smo v Sloveniji ponovno uvedli sistem obveznega zdravstvenega zavarovanja.po dolgih letih iskanja in negotovosti v proraunskem financiranju so ponovno oživela naela solidarnosti, socialne pravinosti in avtonomnosti zdravstvenega zavarovalništva, ki jih Slovenci nosimo globoko v naši zavesti že od davnega avgusta 1889, ko so bile na ozemlju današnje države ustanovljene prve bolniške blagajne in s tem uvedeno obvezno zdravstveno zavarovanje»bismarckovega modela«.leta 1992 je bila sprejeta nova zdravstvena zakonodaja in ustanovitev Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije. Zdravstveno varstvo prebivalcev Republike Slovenije izvajajo zdravstvene ustanove in posamezni izvajalci zdravstvenih storitev. Tu se bomo dotaknili samo tistih izvajalcev zdravstvenih storitev, ki se financirajo preko Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije.Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije izvaja obvezno zdravstveno zavarovanje s prispevki, ki jih plaujejo z zakonom opredeljeni zavezanci. S temi viri zagotavlja zavarovanim osebam pravice do zdravstvenih storitev in pravice do doloenih denarnih nadomestil. O potrebnih finannih virih, sistemu pravic, urejanju odnosov z izvajalci zdravstvenih storitev, ter drugih strateških vprašanjih izvajanja obveznega zdravstvenega zavarovanja odloajo organi upravljanja Zavoda. Za podroje zdravstvenega varstva so znailne stalne in vse bolj dinamine spremembe, ki so pogojene s hitrim razvojem znanosti in tehnologije, demografskimi trendi, Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 10 od 80

narašajoo zahtevnostjo pacientov, itd. Zdravstveno varstvo so vse dejavnosti, s katerimi šitimo ali ohranjamo zdravje posameznikov. Sistem zdravstvenega varstva obsega temeljne elemente zdravstvenega varstva in njihovo medsebojno urejenost. Elementi zdravstvenega varstva so: a) uporabniki zdravstvenega varstva, ki v tem sistemu nastopajo bodisi, sami kot planiki zdravstvenih storitev in izdelkov, bodisi posredno kot zavarovanci organizacij obveznega in prostovoljnega zavarovanja, b) dobrine zdravstvenega varstva, ki jih sestavljajo storitve in izdelki, s katerimi lahko posamezniki zadovoljujejo svoje potrebe glede zdravstvenega varstv c)organizacije zdravstvenega varstva, ki nudijo dobrine zdravstvenega varstva, in d)država, ki v sistemu zdravstvenega varstva izoblikuje družbeni interes in ga v njem tudi uresniuje in sicer tako, da bodisi neposredno posega v upravljanje organizacij zdravstvenega varstva in v organizacije obveznega zdravstvenega zavarovanja, bodisi, da z ustreznimi ukrepi regulira delovanje in uinke delovanja zdravstvenih organizacij. V nadaljevanju se bom osredotoil le na Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (v nadaljevanju ZZZS), kot nosilca obveznega zdravstvenega zavarovanja. Na osnovi javnih pooblastil je ZZZS edini nosilec in izvajalec obveznega zdravstvenega zavarovanja v Republiki Sloveniji. Zavarovancem zagotavlja pravice do zdravstvenih storitev in denarnih dajatev po naelih solidarnosti, socialne pravinosti in nepridobitvenosti. S tem zagotavlja zavarovancem zdravstveno in z njo povezano socialno varnost v primeru bolezni ali poškodbe. Pravice iz obveznega zdravstvenega zavarovanja,za katere zavezanci plaujejo prispevke, delimo v dve skupini. V prvo sodijo pravice do zdravstvenih storitev, v drugo pa doloeni denarni prejemki.najbolj obsežne so pravice do zdravstvenih storitev, do katerih so iz naslova obveznega zdravstvenega zavarovanja upraviene vse zavarovane osebe.gre za storitve, kot so preventivni pregledi in storitve ( sistematini pregledi, ukrepi za prepreevanje nalezljivih bolezni, ukrepi za zgodnje odkrivanje nekaterih bolezni itd.), storitve prepreevanja, odkrivanja in zdravljenja bolezni na vseh ravneh zdravstvene dejavnosti, zdravljenje in nega na domu, ter v posebnih socialnih zavodih in domovih za starejše, prevozi z reševalnimi vozili, zdravila in medicinsko tehnini pripomoki. Eno od temeljnih nael socialne države na podroju zdravstvenega varstva je zagotoviti vsem državljanom vse tiste zdravstvene pravice, ki so za zdravljenje dokazano koristne, iz obveznega zdravstvenega zavarovanja. Govorimo o svežnju pravic. Razlika med evropskimi državami in Slovenijo ni velika v vsebinskem pogledu (v raznolikosti pravic), kot v obsegu posamezne pravice. Za Slovenijo so znailne dolge akalne dobe za posamezne zdravstvene storitve.v Sloveniji seznam akalnih dob ni natanneje opredeljen niti po vrstah storitev, niti po številu posameznih storitev. Veinoma je doloen le z globalnimi potrebami prebivalstva, kot so število pregledov in število hospitalizacij in le izjemoma s številom posameznih storitev (npr.: število srnih operacij, število operacij sive mrene, število slikanj z magnetno resonanco). Zato v asovnem obdobju enega leta ne govorimo o zagotovljeni letni koliini storitev, temve o letnem programu zdravstvenega varstva. Ta pojem je zelo raztegljiv in omogoa, da vsebino programa doloa vsak izvajalec sam glede na svoje zmogljivosti, ne pa glede na potrebe državljanov. Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 11 od 80

3.1 NAIN FINANCIRANJA ZDRAVSTVENIH STORITEV 3.1.1 VIRI FINANCIRANJA Prispevki za obvezno zdravstveno zavarovanje že vse od ustanovitve ZZZS predstavljajo glavni vir za financiranje dejavnosti.delež prispevkov za obvezno zdravstveno zavarovanje predstavlja 98,6% prihodkov ZZZS. 3.1.2 ODHODKI Struktura odhodkov po namenih porabe v povpreju v obdobju od 2000 2004* Zdravstvene storitve 69 % Zdravila, cepiva, medicinsko tehnini pripomoki, kri 17 % Konvencije, zdravljenje v tujini 1 % Denarne dajatve 10 % Odhodki za delo ZZZS 3 % Tabela 2: Struktura odhodkov po namenih porabe (Vir.:poslovna poroila ZZZS) 3.1.3 SISTEMI PLAEVANJA ZDRAVSTVENIH STORITEV ZZZS uporablja za razline zdravstvene dejavnosti razline modele plaevanja programov zdravstvenih storitev oziroma izvajalcev. V osnovni zdravstveni dejavnosti so znotraj planiranih letnih finannih sredstev v veljavi storitveni sistem, kombiniran sistem glavarine in storitev ter plaevanje v pavšalnem znesku. V dejavnosti splošnih ambulant, otroških in šolskih dispanzerjev se uporablja kombiniran sistem glavarine. Tako je za izvedbo dogovorjenih programov v pogodbah z izvajalci zdravstvenih storitev vkalkuliranih v povpreju 35.500 delavcev iz ur. V lekarniški dejavnosti je za obraun dela lekarniških delavcev v veljavi storitveni sistem, medtem ko se zdravila posebej zaraunavajo ZZZS. V zdraviliški zdravstveni dejavnosti se za obraun uporablja nemedicinski oskrbni dan in opravljene storitve.poleg tega je dogovorjen standard števila storitev na dan. V dejavnosti socialnovarstvenih zavodov in zavodov za usposabljanje je v veljavi sistem povprenega dneva nege, glede na število planiranih tipov neg v kombinaciji s ceno oskrbnega dne. Delo reševalne službe je financirano z mesenim pavšalom za nujne reševalne prevoze, ter s ceno kilometra za ne nujne reševalne prevoze, vendar najve do planiranega obsega kilometrov. V specialistini ambulantni dejavnosti je v veljavi storitveni sistem znotraj planiranega maksimalnega obsega finannih sredstev. Za nekatere storitve je doloena cena. Letni plan finannih sredstev na tim je opredeljen s standardi za posamezne ožje Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 12 od 80

specialistine ambulantne dejavnosti. V specialistini bolnišnini dejavnosti je znotraj letnega plana finannih sredstev v veljavi sistem plaevanja po primerih, za nekatere dražje operacije je doloena cena. Kot primer se štejejo bolniki po zakljuku zdravljenja, ko so odpušeni iz oddelka ali bolnišnice.obseg finannih sredstev bolnišnice doloa plan števila primerov in cena primera. Za nekatere dražje operacije, kot so transplantacije in operacije na odprtem srcu, so doloene cene za storitev oziroma material. Iz zgoraj navedenega se vidi kako so razlini pristopi financiranja po posameznih segmentih. V veini primerov se za obseg in delitev sredstev uporabljajo planske predpostavke, namesto,da bi bilo plaevanje po opravljenem delu in veljavnih, ter potrjenih cenah ZZZS. Cilj,da se v zdravstvenem sistemu pozornost preusmeri na državljane, narekuje, da se temu prilagodi tudi sistem razporejanja sredstev. Nov sistem razporejanja sredstev med izvajalce zdravstvenih storitev mora temeljiti na potrebah državljanov. Te potrebe se bodo izrazile v raznovrstnih, im bolj celovitih zdravstvenih obravnavah, katerim pa bo mogoe doloiti ceno s koliino in kakovostjo opravljenih storitev. Za pravilen in pošten nain razporejanja finannih sredstev po posameznih izvajalcih zdravstvenih storitev je v samem zaetku potrebno ugotoviti osnovne normative za posamezne tretmane in zasedenost kapacitet. V nadaljevanju bom opredelil model izgradnje informacijskega sistema, ki bo z uporabo zdravstvene izkaznice doloil zasedenost. 4 ORGANIZACIJSKI MODEL UGOTAVLJANJA ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV 4.1 SISTEM KARTICE ZDRAVSTVENEGA ZAVAROVANJA V okviru projekta nacionalne uvedbe sistema kartice zdravstvenega zavarovanja je ZZZS razdelil zavarovancem 1,960.000 kartic. Dopolnjena je bila obstojea strojna oprema in nadgradila se je programska oprema pri izvajalcih zdravstvenih storitev. Projekt je razvil in uvedel postopke za personalizacijo in administriranje kartic, širok spekter organizacijsko tehnoloških postopkov in dejavnosti vzdrževanja, nadzora in obnavljanja sistema. Z dodatnim izobraževanjem je bilo usposobljenih 12.000 zdravstvenih delavcev. Sistem kartice zdravstvenega zavarovanja prinaša vrsto tehnološko organizacijskih priložnosti za racionalizacijo poslovanja v zdravstvu.z pomojo kartice se odpira možnost spremljanja storitev po izvajalcih, posebno še, ker so v sistemu vkljueni vsi izvajalci zdravstvenih storitev. Delo v sektorju za sistem kartice zdravstvenega zavarovanja je že od vzpostavitve sistema leta 2000 naprej razdeljeno v dva oddelka. V sodelovanju z drugimi službami Zavoda za zdravstveno zavarovanje in zunanjimi institucijami sektor izvaja tudi razvojne projekte, s katerimi se širi funkcionalnost kartice zdravstvenega zavarovanja. Osnovna naloga sektorja je ohranjanje visoke stopnje razpoložljivosti sistema kartice zdravstvenega zavarovanja ter njegovo posodabljanje glede na poslovne zahteve, ki se pojavljajo v zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju in zahteve, ki jih razvoj tehnologije prinaša tudi na podroje zdravstvene informatike. Konec leta 2004 je bilo v uporabi 1,990.000 kartic zdravstvenega zavarovanja. Zaradi okvar je bilo zamenjanih 14.500 kartic, kar znaša 0.73% vseh kartic. V letu 2004 je bilo v uporabi 5.200 namiznih italnikov kartic, 920 prenosnih in 230 Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 13 od 80

integriranih v tipkovnico. Z uresnievanjem strateškega razvojnega programa do leta 2007, bi k izvajanju obstojeih projektov dodali še spremljanje zasedenosti z uporabo kartice zdravstvenega zavarovanja v sklopu projekta RUSZV- Razvoj upravljanja sistema zdravstvenega varstva. Nacionalni projekt Razvoj upravljanja sistema zdravstvenega varstva je pred leti zaelo izvajati Ministrstvo za zdravje. Namen projekta je izboljšanje uinkovitosti v sistemu zdravstvenega varstva, ki naj bi bila dosežena s pripravo ustreznih metod financiranja zdravstvenih programov, uvajanjem klininih poti in doloenih standardov, ter s pomojo enotnega sistema upravljanja zdravstvenih informacij. Glavni cilj projekta je zagotoviti dolgorono stabilnost sistema in njegovo upravljanje na dokazljivih in primerljivih podatkih, osredotoenih na uporabnika zdravstvenih storitev. 4.2 MODEL IZGRADNJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA Informacijski sistem ne more biti le v pristojnosti informatikov, temve se morajo v njegovo izvajanje vkljuiti tudi druge strukture. Uspešnost sistema pa ni odvisna samo od boljše ali slabše organiziranosti, temve nanj vplivajo tudi dejavniki zunaj in znotraj zdravstvenega sistema. 4.2.1 OPREDELITEV PROBLEMATIKE INFORMACIJSKEGA SISTEMA KOT OSNOVE ZA SPREMLJANJE ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV 4.2.1.1 PREMALO UPOŠTEVAMO ZAHTEVE UPORABNIKOV Uporabniki si želijo informacijski sistem, ki jim bo pomagal opravljati naloge. Ne zanima jih in ne vedo pa, kako se gradi informacijski sistem in kako težko ga je graditi. Leta 1988 je Patricija J. Guinan izdala knjigo Patterns of Excellence for IS Proffesionals, v kateri analizira sporazumevanje med sistemskimi analitiki in uporabniki. Poleg tega, da prepozna pomembnost sporazumevanja z uporabniki, poudarja potrebo, da uporabniki postanejo iskreni (bona fide) lani projektne skupine (Andreiole, 1990, str. 5). Pogosto so uporabniki neuspešni, pri prepoznavanju in opredelitvi zahtev zaradi pomanjkanja znanja o poslovnem sistemu in procesih, ki spadajo v njihovo podroje dela. Posamezni uporabniki težko loijo pomembne informacije od nepomembnih ali pa se pri njih pojavi odpor pred neim novim. Posamezni razvijalci celo trdijo, da v resnici nimamo radi uporabnikov (Andriole, 1990, str. 5). To potrjuje tudi vloga uporabnikov pri pripravi strateškega narta informatike v slovenskih organizacijah, ki je v nasprotju s singapurskimi organizacijami povsem zanemarjena, saj glede na rezultate raziskave zasedajo predzadnje mesto (Kovai, 2000, str. 131). Moramo se nauiti razumeti tudi uporabnike z njihovim znanjem, potrebami in izkušnjami. Uporabniki se zelo razlikujejo, tako po izkušnjah in znanju o razvoju informacijskih sistemov. Ali smo dovolj samokritini? Ali dovolj dobro poznamo metode, orodja in tehnike, ki so namenjeni boljšemu sporazumevanju z uporabniki? Izgradnja informacijskih sistemov je multidisciplinarna. Ne moremo priakovati, da bodo dobri raunalniški strokovnjaki, inženirji ali matematiki sami razvili in uvedli v uporabo zares dober informacijski sistem (Andriole, 1990, str. 6). To bi bilo mogoe le, e bi bili razvijalci hkrati tudi uporabniki razvitega informacijskega sistema. Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 14 od 80

Nerealno je, da po nekajurnih ali delovnih sestankih priakujemo soglasje med uporabniki. Pomembno je tudi, da se analitiki vnaprej pripravijo in seznanijo s podrojem dela. e analitiki zanejo razpravljati z uporabniki brez predhodne seznanitve s problemskim podrojem, so nepripravljeni. To ne pomeni, da morajo vnaprej preuiti celotno podroje z vsemi podrobnostmi in postati strokovnjaki na tem podroju, temve morajo poznati osnove oz. vsaj slovar tega podroja. Narobe je tudi, e zahteve pripravljata naronik in zunanji izvajalec, ki iz postopka definiranja uporabniških zahtev nehote izkljuita konnega uporabnika (Ferle, 1996, str. 183). Vodje želijo, da programerji im prej zanejo delati. Prepogosto se napredek pri projektu ugotavlja po opravljenem kodiranju, ne pa po oceni kakovosti uporabniških zahtev. Ne sprašujemo se, kaj bo s sistemom ez pet ali deset let in kdo bo takrat uporabnik. Dolgorono nartovanje je pomembno za dolgoroen uspeh. Glede na izkušnje, da porabimo ve denarja za poznejše spremembe in dograditve kot zaetni razvoj in glede na to, da je razpoložljivega denarja za spremembe in nadgradnje vedno manj, je edina rešitev boljše dolgorono nartovanje. Kako se odloamo o tem, kdo kaj dela? Kako doloamo razmerje med lovekom in raunalniško sestavino modernega sistema? Primer kontrolnega stolpa na letališu dokazuje preobremenjenost in prevelik stres kontrolorjev, eprav bi raunalniški sistem lahko sam uinkoviteje opravil zrano kontrolo. Isaac Asimov predvideva, da bo imela letalska kabina v prihodnje samo dve bitji, in sicer loveka in psa, ki bo loveku prepreeval dotik instrumentov. Ne glede na izbrano tehniko pa je velika verjetnost, da bomo dobili slabo specificirane uporabniške zahteve v naslednjih primerih (Andriole, 1990, str. 8): - e se preve zanesemo na enega kljunega uporabnika; - e se preve zanesemo na ve uporabnikov v razlinih fazah analiziranega procesa; - e skupaj z uporabniki ne pripravimo narta analize z doloenimi mejniki in izdelki v obliki ovrednotenih modelov uporabniških zahtev; - e ne doloimo zares primerne osebe, odgovorne za organiziranje uporabnikov in analitikov; - e ne zapišemo oz. dokumentiramo opravljenih dejavnosti analize zahtev. Leta 1994 je bilo ocenjeno, da v svetu obstaja ve kot 1000 metod razvoja informacijskih sistemov (Miller, 1999, str. 100). Te metode so se pojavljale kot odgovor na neuspešne projekte izgradnje informacijskih sistemov. Veine teh metod sploh ne poznamo. Druga težava je neustrezna uporaba metode, ki jo sicer poznamo oziroma imamo na voljo orodja za njeno implementacijo, vendar jih ne znamo uinkovito uporabiti, ker jih ne obvladujemo dovolj. Težava je tudi da imamo premalo ali sploh nimamo analiz posameznih metod. Pogosto postajamo žrtev lažnega upanja, da je tisto, kar je novejše tudi boljše. Zagotovo ne sprejemamo in uporabljamo razpoložljivih metod razvoja informacijskih sistemov, posebej pa metod za pridobitev uporabniških zahtev, dovolj dobro. Za pridobitev uporabniških zahtev je veliko metod in nekatere od njih so predstavljene v Tabeli 3. Pogosto uporabljamo neprave metode v nepravem asu za reševanje nastalih težav Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 15 od 80

Metoda Komentar Uporaba vprašalnikov za zagotovitev ocen Je poceni. Natanna specifikacija, ki je nujna relativne pomembnosti razlinih kategorij za sprejem odloitev nartovanja, je težko podatkov in znailnosti sistema izvedljiva, saj zahteva zelo dobro predhodno Delphi Technique je tehnika anket, v kateri so odgovori uporabnikov anonimni. Uporabniki odgovarjajo ponovno, ko dobijo odgovore drugih lanov skupine. Policy Capture je tehnika za razvoj povezav med želenimi in resninimi znailnostmi posameznega sistema. Repertory Grid Technicque je tehnika vprašalnikov za doloitev uporabnikovega poznavalskega okvira pristojnosti. Critical Incident Technique je tehnika intervjuja ali ankete, v kateri so predvsem vprašanja o podatkih glede dogodkov posameznega uspeha ali neuspeha procesa, ki se želi informatizirati. Ad hoc working group je tehnika, s katero strokovnjaki obravnavanega podroja pridobivajo sistemske zahteve z analizami in pogajanji. Protocol je tehnika, v kateri uporabniki obširno komentirajo svoje dejavnosti pri reševanju simulirane zadeve. Formalna analiza pridobljenih komentarjev na podlagi konsenza (protokol) zagotavlja povzetek uporabniških vedenj in reševanja simulirane zadeve. poznavanje kategorij primernih podatkov. Razmeroma draga. Poudarja princip konsenza, prepozna vse kategorije informacij, lahko prikrije pomembne razlike posameznikov. Je precej draga. Matematine domneve so lahko neprimerne. Postopek parne primerjave omejuje dimenzionalnost. Težko jo je uspešno uporabiti. Visoka raven, ki je ni preprosto uporabiti dovolj natanno za sprejem odloitev nartovanja. Široko uporabljena tehnika, ki pogosto zagotavlja pomemben vpogled v kritine funkcije ali podatke. Uinkovita na zelo visoki ravni, brez podrobnosti. Problematina zaradi subjektivnosti in nagnjenosti k pristranosti zaradi medsebojnih odnosov lanov skupine (npr. neprimeren vpliv lanov, ki so na visokem položaju. V ve pogledih podobna papirni simulaciji, vendar bolj vsiljiva in natanna. asovno je zelo zahtevna, za to je njena uporaba pogosto omejena na manj primerov. Primerna za natanno reševanje konkretne zadeve. Tabela 3: Opis posameznih metod pridobitve uporabniških zahtev ( Vir.:Andriole, 1991, str. 9-10.) Strukturne metode so boljše za uporabnike, s katerimi se težko sporazumeva in za bolj kompleksne zadeve. Nestrukturne metode so bolj primerne za uporabnike, ki znajo izraziti svoje zahteve in jih to zanima, torej za iskrene lane skupine. Druga velika skupina metod vkljuuje orodja in tehnike, ki simulirajo zahteve. Simulacija zahtev je bila uporabljena pri projektu Strategic Defense Iniciative SDI, ker niti uporabniki niti analitiki niso imeli izkušenj z vodenjem jedrske vojne v vesolju. Kljuna težava teh metod pa je, da se preprosto generirajo zahteve na podlagi napanih scenarijev, simulacij in iger. Nekateri predlagajo za pridobitev uporabniških zahtev vprašalnike in ankete, drugi pa pogovore, intervjuje ali tehnike opazovanja. Ne smemo pa podcenjevati moi hitrega prototipiranja. Beseda prototip izvira iz grških besed protos in typos, kar pomeni prvi vzorec. Temeljna ideja prototipnega pristopa je v izgradnji delujoe prototipne rešitve, ki se postopno dograjuje in Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 16 od 80

izpopolnjuje do konno sprejemljive rešitve. Prototipni pristop omogoa preizkušanje idej s hitrim razvojem zaasno delujoe rešitve in to brez vejih stroškov. Preizkušanje prototipa pomeni možnost za boljše sodelovanje oz. razumevanje uporabnikov in razvijalcev, esar ni mogoe dosei le z navadnim pogovorom. Ta pristop uporabimo za preizkus veljavnosti uporabniških zahtev, predvsem kadar uporabnik ne ve natanno, kaj bi rad. Nekaterim uporabnikom je lažje povedati, kaj ni dobro pri delujoi rešitvi, kot pa kaj bi morala izpolniti rešitev, ki je še ni. Prototipni pristop pa je zelo tvegan, kadar uporabnik ne želi oz. noe sodelovati pri razvoju rešitve ali kadar razvijalci ne poznajo dovolj dobro orodij za razvoj prototipa. Na žalost so naša priakovanja glede prototipnega pristopa vekrat previsoka, posebej e priakujemo, da bomo tako prej oziroma zelo hitro našli konno rešitev. Hitro prototipiranje se nemalokrat razvije v ne tako hitro prototipiranje. Ne smemo obupati, e po drugem ali tretjem prototipu nismo našli konne rešitve. Res je tudi, da preve ponavljanj ni sprejemljivo. V povpreju naj bi bilo pet ali šest ponovitev. Podaljšano prototipiranje ne pomeni neustreznosti pristopa. Nasprotno, uspešno prototipiranje lahko odkrije prikrite pomankljivosti, neustrezne zahteve, finanne zmote in preprei negospodarne ter predolge drage aktivnosti kodiranja in uvajanja neustrezne rešitve. 4.2.1.2 PREVE SE OPIRAMO NA NEFLEKSIBILNE MODELE MENEDŽMENTA Projektni pristop, ki se že desetletja uporablja v drugih industrijskih panogah npr. v gradbeništvu, je pri izgradnji informacijskih sistemov v zdravstvu še v zaetni fazi. Poenostavljeno lahko primerjamo gradnjo mostov z izgradnjo informacijskega sistema. Splošen rezultat primerjave bi bil, da mostove ponavadi zgradijo pravoasno, s predvidenimi stroški in se ne zrušijo. Nasprotno pa informacijski sistemi niso nikdar zgrajeni pravoasno in s predvidenimi stroški, poleg tega pa se zmeraj zrušijo oziroma odpovejo. Kljuni razlog za uspešno gradnjo mostov naj bi bilo poleg 3000 let izkušenj tudi dejstvo, da je nart za most zmeraj zelo natanen in da gradijo po nartu, ki je bil potrjen. To pomeni, da izvajalci nimajo ve možnosti spreminjanja specifikacij narta oziroma je spreminjanje narta zelo omejeno. Druga bistvena razlika pa je, da se natanno razišejo, analizirajo, ugotovijo in dokumentirajo vzroki za zrušen most. e se zruši ali odpove informacijski sistem, se vzroki pogosto ne razišejo, se celo prikrijejo, prezrejo ali pa se preprosto sprejmejo kot samoumevni. Zato se enaki vzroki znova in znova ponavljajo. V veliko primerih ima vodilni menedžment informacijski sistem za samostojen sistem, ki nima ni skupnega z realnim življenjem. Informacijski sistem enai z raunalniško opremo in ga ne sprejema kot pomembno orodje za pridobitev, obdelavo in distribucijo podatkov. Menijo, da so sposobni upravljati organizacijo na podlagi svoje intuicije in ne na temelju informacij. V takih okolišinah namenjajo zelo malo pozornosti razvoju ali operativnemu delovanju informacijskega sistema. V veini primerov strateškega nartovanja informatike je vloga vkljuenega vodstva organizacije pasivna. Zanima jih le globalna obravnava informacijskih potreb, ne zanima pa jih obravnava uporabe skupnih podatkov na razlinih ravneh in stopnjah agregacije. Posamezni avtorji navajajo,da vodilni menedžment preve pozornosti usmerja v definiranje strategije, premalo pa v njeno implementacijo (Škrabot, 1998, str. 76). To Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 17 od 80

pomeni, da vodilni menedžment ne zagotavlja prenosa strateških ciljev v posamezne projekte oziroma ne definira ciljev projekta, dinamike njihovega doseganja in ne zagotavlja nujnih virov za njihovo realizacijo. Projekti pomenijo odlino orodje za realizacijo strategije. Strateške cilje mora realizirati vodilni menedžment, saj se odgovornost za realizacijo strategije ne sme delegirati na nižje ravni menedžmenta, ker to pomeni propad celotnega procesa realizacije strategije. e vodilni menedžment ne definira niti ciljev projekta, e sta nartovanje in kontrola projekta slaba ali ju sploh ni, je priakovana verjetnost propada projekta velika. Preve splošni cilji, ki jih ne moremo meriti, velikokrat povzroijo nerealna priakovanja in nezadovoljstvo naronika. Pogosto naroniki ne znajo natanno opredeliti ciljev in s tem povezanih priakovanj, vasih zmanjšajo vsoto denarja za projekt, zahtevajo in priakujejo pa izpolnitev vseh njihovih nejasnih ciljev. Moramo pa se tudi vprašati o vlogi razvijalcev in njihovem vplivu na uspeh projekta izgradnje informacijskega sistema. Veina analitikov ima zelo razlino izobrazbo in razline delovne izkušnje. Na žalost veina ljudi, ki opravlja to delo, nima ustreznih izkušenj in izobrazbe iz tega podroja. Podcenjujemo to najbolj kritino fazo v izgradnji sistema, zato ne vztrajamo pri ustreznih izkušnjah in izobrazbi. To delo opravi nekdo, ki je to že delal, ali tisti, ki je takrat na voljo, npr. prosti programer. Pogosto so dobri programerji slabi sistemski analitiki. Zakaj? Ljudje, ki so se odloili, da se skoraj ne sporazumevajo s sodelavci in se posvetijo raunalnikom, niso posebej sreni in uspešni, e jih silimo v nekaj,emur so se odrekli. Ponavadi so to tehnino zelo nadarjeni ljudje, ki radi delajo, vendar najraje sami. Po drugi strani je netehnini kader na tehninih delovnih mestih. Oitno od nekaterih priakujemo preve, od drugih pa premalo. Netehnini kader, še posebej v državni upravi hitreje pride do najvišjih položajev, na katerih je tudi možnost najvejega vpliva na razvoj informacijskega sistema. Taki ljudje so pogosto lani projektnih svetov, ki naj bi usmerjali delo projektnih skupin, pa pogosto ne pripravijo niti natannih strateških ciljev. Vasih pa zelo tehnine ljudi zaradi uspehov na njihovem podroju doloijo za vodenje organizacijske enote, pri emer so lahko neuspešni, saj nimajo izkušenj z vodenjem in organizacijo, po nekaj letih pa izgubijo še stik s tehninim podrojem. To je obiajno, saj na svojem delovnem mestu skrbijo predvsem za poveanje finannih in kadrovskih virov organizacijske enote, ki jo vodijo. Zelo pogosto neprimerni ljudje dokumentirajo sistem, e temu sploh namenijo kaj denarja. Dobri tehnini kadri, posebej programerji, so ponavadi slabi pisci. Za pisanje uporabniške dokumentacije in tudi tehnine dokumentacije je priporoljivo izbrati predvsem sistematine ljudi med sistemskimi analitiki ali uporabniki. Najboljša pa je kombinacija obeh. V kolikor med lani projektne skupine takih ljudi ni, je najbolje poskusiti z zunanjimi sodelavci, ki pripravijo dokumentacijo na podlagi tega, kar je narejeno. Nesmiselno je tudi razmišljanje, da lahko razvijalci, torej raunalniški strokovnjaki, inženirji elektrotehnike in matematiki sami razvijejo in uvedejo v uporabo informacijski sistem. Zelo verjetno bo projekt izgradnje informacijskega sistema propadel, e projekt zaupamo le oddelku za informacijske sisteme v posamezni organizaciji. Informacijski sistem je namenjen uporabnikom za uresniitev njihovih zahtev, zato morajo uporabniki prevzeti svoj del odgovornosti in pristojnosti v vodenju projekta izgradnje informacijskega sistema. eprav se zavedamo, da izgradnja informacijskega sistema ne zahteva samo poznavanja sodobnih informacijskih tehnologij in metodologij, temve zahteva tudi poznavanje drugih podroij od projektnega menedžmenta do posameznih poslovnih Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 18 od 80

procesov, pa vseeno ne uvajamo dovolj multidisciplinarnega izobraževanja in usposabljanja. 5 PROJEKTNI PRISTOP K IZGRADNJI INFORMACISKEGA SISTEMA ZA SPREMLJANJE ZASEDENOSTI IZVAJALCEV ZDRAVSTVENIH STORITEV Pri projektih izgradnje informacijskih sistemov se sreujemo s kompleksnimi zadevmi, torej z zahtevami uporabnikov, novimi tehnologijami, orodji, tehnikami, uporabniki, obstojeim stanjem informacijskega sistema, razlinimi pristopi in nenehnimi spremembami. Podcenjevanje teh zadev, še posebej kompleksnosti in sprememb uporabniških zahtev, pogosto pomeni neuspeh projekta. Predlaganih je bilo ve pristopov, z razlinimi elementi in poimenovanji. Ponavadi so pristopi doloeni glede na veje elemente, ki se imenujejo faze. V vsaki fazi potekata izdelava in potrditev doloenih izdelkov, kar je temelj za naslednjo fazo. Pri projektih razvoja informacijskih sistemov se pri nas uporabljata predvsem dva pristopa (Vodenje projektov informacijske tehnologije, 1997, str. 12): - pristop klasinega življenjskega cikla (slika 1): Življenjski cikel projekta se zane z vzpostavitvijo, nadaljuje s specifikacijo zahtev (analize), razvojem rešitve (programiranja) ali njeno nabavo, uvedba (pri emer se prenesejo podatki iz morebitnega starega sistema) in z delovanjem ter se kona s sklepno fazo, in sicer ko sistema ne uporabljamo ve. Konci posameznih faz so glavne nadzorne in obenem odloitvene toke; - prototipni pristop: Pri njem se fazi specifikacije (analize) in razvoja (programiranje) ponovita. Pristop upošteva intenzivno vkljuevanje uporabnika in uporabo sodobnih metod ter orodij. Vzposta- Specifika- Razvoj Uvedba Delovanje Konec vitev cija Nabava Glavne odloitvene toke Slika 1: Življenjski cikel projekta Pomanjkljivosti pristopa klasinega življenjskega cikla : - podaljšan as konanja projekta, brez možnosti delovanja, preden je koda izdelana; - odvisnost od stabilnih in tonih zahtev za celoten sistem v zaetni fazi razvoja; - nezmožnost odzivanja na spremembe zahtev in tehnologije, ko so te potrjene; - težave z zasledovanjem zahtev skozi kodo in neustreznost za prototipiranje; - zamuda pri odkrivanju napak do konca programiranja; Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 19 od 80

- pogosto nezadovoljstvo uporabnikov z dostavljenim sistemom 5.1 PROJEKT Obstaja veliko definicij, kaj je projekt. Projekt je zakljuen proces opravljanja doloenih del oziroma aktivnosti, ki so med seboj logino povezane za doseganje ciljev projekta, z nadaljnjim povezovanjem aktivnosti pa se postopno uresniita objektni in namenski konni cilj (Hauc, 1991, str. 71). Zelo pogosto je projekt povezan z enkratnostjo in pomeni povezavo znanja ter izkušenj. Strinjam se s trditvijo, da je lovek dosegel najveje dosežke s pomojo enkratnih, neponovljivih procesov projektov na vseh podrojih dela (Hauc, 1993, str. 71), najbolj pa s tem, da je projekt prehodni proces med tistim, kar želimo narediti, in med tistim, kar bomo res naredili. Projekte se obiajno razdeli na dve skupini, in sicer glede na vrsto projekta ter njihovo velikost. Vsaka vrsta projektov, npr. projekt izgradnje informacijskega sistema ima svoje tehnine izdelke. Glede na stroške projekta, število aktivnosti pri projektu, sodelavcev in sodelujoih organizacijskih sistemov v vlogi naronika, uporabnika ali izvajalca se projekte poskuša razvrstiti na majhne, srednje in velike, kot je prikazano v tabeli 4. Tabela 4: Majhni, srednji, in veliki projekti ( Vir.: Metodologija vodenja projektov v državni upravi, 2001, str. 5-6.) Stroški loveški viri Število aktivnosti Št. organizacijskih sistemov Majhen do 20 mio tolarjev do 5 do 50 naronik oz. uporabnik in izvajalec Srednji med 20 mio in 100 med 5 in 50 med 50 in 500 naronika oz. uporabnika Velik mio tolarjev ve kot 100 mio tolarjev ali izvajalca ve kot 50 ve kot 500 ve naronikov oz. uporabnikov in ve izvajalcev Vsak projekt izgradnje informacijskega sistema ima svoje posebnosti in doloeno stopnjo kompleksnosti, saj poteka v znailnih pogojih in okolju. Na podlagi prej navedenih meril je nek projekt zelo težko uvrstiti v ustrezen velikostni razred, saj poleg omejitvenih meril na njegovo velikost vpliva ve dejavnikov, kot so kratki roki uvedbe, verjetnost sprememb med izvajanjem projekta in še posebej njegova kompleksnost ter obseg. Kompleksnost in obseg v projektih izgradnje informacijskega sistema doloajo razlini dejavniki, med njimi tudi število in stopnja kompleksnosti funkcij, ki jih projekt pokriva, ter predvsem prepletenost teh funkcij, število uporabnikov in spremembe njegovih vlog, povezanost z drugimi informacijskimi sistemi in stopnja kompleksnosti teh povezav. Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 20 od 80

5.2 STRATEGIJA PROJEKTA Strategija spremljanja zasedenosti zahteva informacijski sistem, ki mora zagotavljati podporo vsem funkcijam oziroma procesom organizacijskega podroja na temeljih sodobne informacijske tehnologije. Pri tem je bila nujna integracija vseh dejavnikov in subjektov, ki zagotavljajo nemoteno delovanje, ter njihova vodoravna in navpina integracija. Funkcije omenjenega podroja zahtevajo postavitev informacijskega sistema na vseh lokacijah, oziroma mestih, kjer se izvajajo zdravstvene storitve. Strategija oziroma strateške usmeritve projekta: - morajo zagotavljati sprotne in pravoasne informacije; - avtomatizira vse postopke, ki predstavljajo rutinska opravila; - je fizino distribuiran sistem; - je logino centraliziran sistem (nadzor); - omogoa samostojnost vsake lokacije in mobilnost opreme na najnižji ravni; - deluje na podlagi sodobne relacijske baze podatkov; - poleg nove imbolj uporablja prejšnjo strojno in komunikacijsko opremo; - omogoa preprosto in uinkovito uporabo ter vzdrževanje; 5.3 NART PROJEKTA Ko je struktura ciljev pripravljena, je za doseganje teh ciljev treba pripraviti nart. Ponavadi izvajanje projekta poteka v spremenljivem okolju, zato je treba vekrat spremeniti skladno s spremembami tudi strukturo ciljev ali že pripravljen nart. Pri nartovanju projekta obstaja ve metod, ki nam pomagajo pri iskanju odgovorov na vprašanja, kot so kaj, kako, kdo in kdaj. Pri vprašanju kaj si lahko pomagamo z metodo retrogradne lenitve del pri projektu (Work Breakdown Structure WBS ali Project Breakdown Structure PBS), pri vprašanju kako si pomagamo s tehniko mrežnega nartovanja, pri vprašanju kdo s projektno organizacijo, pri vprašanju kdaj pa z metodo asovne analize. 5.3.1 PROCES PROJEKTA Že poimenovanje metode retrogradna lenitev dela pri projektu pove, da gre za lenitev in strukturiranje projekta od zgoraj navzdol (top-down). Delo pri projektu poskušamo razleniti v obvladljive celote, ki so z vidika vodenja projekta najprimernejše. Najnižja raven strukture lenitev dela pri projektu so aktivnosti in delovni paketi (work package). Aktivnosti pomenijo najmanjši del naloge, ki jo predstavlja projekt. Delovni paketi pomenijo ve aktivnosti, ki jih je treba opraviti, da bi uresniili delo pri projektu. S pomojo realizacije medsebojno povezanih aktivnosti in delovnih paketov uresniimo posamezne faze oziroma delne cilje, prek njih pa konni cilj projekta. Zaradi uinkovitega vodenja razvoja projekta, ki bi zagotavljal primerno upravljanje in organizacijo, je smiseln fazni pristop izgradnje. Drugi, prav tako pomemben razlog za fazni pristop je uporabnost projekta pri pripravi organizacijske strukture Zavoda za zdravstveno zavarovanje in povezav z zunanjimi dejavniki. Po sprejeti metodi bo proces izgradnje potekal po naslednjih fazah: Emil Židan :Organizacijski model spremljanja zasedenosti Stran 21 od 80