UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov PLANIRANJE IN RAZVOJ SCHENGENSKEGA KADRA NA POLICIJSKI POSTAJI Mentor: dr. Jože FLORJANI, profesor Kandidat: Ervin AUBEL Kranj, oktober 2005
ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jože FLORJANIU, za kvalitetno in strokovno pomo pri izdelavi diplomske naloge. Iskrena hvala tudi lektorici Suzani BRUMEC, profesorici razrednega pouka, ki je lektoriral mojo diplomsko nalogo. Zahvala velja tudi staršem, ki so me potrpežljivo podpirali in bodrili med študijem ter na koncu pri izdelavi diplomskega dela. Zahvalil pa bi se še rad vsem, ki so mi v okviru svojih zmožnosti in pristojnosti pomagali med študijem. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 2 od 55
POVZETEK V diplomski nalogi sta teoretino in empirino predstavljena planiranje in razvoj kadrov v okviru policijske postaje, katere namen je varovanje južne kopenske meje bodoe zunanje kopenske Schengenske meje. V zaetku sem opisal kadrovsko politiko Policije v okviru Schengena, kot tudi problemsko tematiko, ki se pojavlja v dani situaciji. Predstavljena sta sama zgodovina in pomen Schengena. Pri tem so opisana temeljna naela, za katera je nujno, da jih pri opravljanju takih nalog tudi upoštevamo. Predstavil sem tudi generacijske razlike. V okviru razvoja kadrov so predstavljeni sistemi razvoja, delovna podroja, cilji sistema razvoja kadrov in njegovi nosilci. Ker je kadrovska funkcija zelo široko podroje, sem se v diplomski nalogi dotaknil tudi tega podroja. Predstavljene so njene podfunkcije, še posebej podfunkcija izobraževanja. V empirinem delu je opisana organizacija kadrovske službe in izobraževanja, struktura zaposlenih po spolu, starosti in izobrazbi in sicer glede na podroje dela, ki ga zahteva Schengenski izvedbeni nart v primeru obravnavane policijske postaje. KLJUNE BESEDE: Schengen, Kadri, Planiranje kadrov, Kadrovska funkcija, Izobraževanje. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 3 od 55
ZUSAMMENFASSUNG In der Diplomarbeit habe ich die Planung und Entwicklung von Personalabteilungen vorgestellt, sowohl aus theoretischen als auch aus praktischen Aspekt in Rahmen der Polizeibehörde, deren Zweck ist Überwachung der Südgrenze von Koper oder anders gesagt, der künftigen Schengen-Landesgrenze. Am Anfang habe ich sowohl die Personalpolitik der Polizei in Rahmen der Schengen vorgestellt, als auch die Problematik die sich in gegebener Situation ergibt. Es wurde Geschichte und Bedeutung von Schengen dargestellt. Dabei wurden Grundprinzipien, die bei der Ausführung unbedingt beruecktsichtigt werden müssen, vorgestellt. Es werden auch Generation unterschiede dargestellt. Weil die Funktion der Personalabteilungen ein sehr breites Gebiet ist, habe ich mich in meiner Arbeit damit befasst. Es wurden deren Unterfunktionen dargestellt, vor allem die der Ausbildung. Im empirischen Teil wurde Organisation der Personalabteilungen und Ausbildung dargestellt, Struktur der Berufstätigen nach Geschlecht und Ausbildung, und zwar nach dem Arbeitsbericht, der von Schengen Ausführungsplan, in Falle der betrachtender Polizeistation, verlangt wird. SCHLÜSSELWORTE: Schengen, Personalabteilung, Planung der Personalabteilungen, Funktion der Personalabteilungen, Ausbildung, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 4 od 55
KAZALO 1. Uvod... 7 2. Teoretini del... 8 2.1 Kadrovska politika... 8 2.1.1 Splošno o kadrovski politiki...8 2.1.2 Kadrovska politika v Policiji v okviru Schengena...8 2.1.3 Opredelitev Schengena...10 2.1.4 Schengenski sporazum...11 2.2 Kadrovska funkcija... 12 3. Planiranje kadrov... 13 3.1 Splošno o planiranju kadrov... 13 3.2 Naela planiranja kadrov... 16 3.3 Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov... 17 3.3.1 Generacijske razlike...17 3.3.2 Kulturne razlike...18 3.3.3 Vojna za talente...18 3.3.4 Spreminjanje delovnih mest...19 3.4 Vloga managementa v organizaciji... 19 4. Razvoj kadrov... 20 4.1 Splošno o razvoju kadrov v organizacijah... 20 4.2 Razvoj kadrov in njegova opredelitev... 21 4.3 Delovna podroja razvoja kadrov... 21 4.4 Cilji sistema razvoja kadrov... 22 4.4.1 Cilji delovne organizacije...23 4.4.2 Cilji zaposlenih...24 4.4.3 Cilji družbenega okolja...24 4.5 Nosilci razvoja kadrov... 25 4.6 Razvoj managerskega kadra... 26 4.6.1 Strokovni program...26 4.6.2 Karierna sidra...27 4.6.3 Individualni razvojni narti...27 4.6.4 Dolgoronost razvoja managerja...28 4.6.5 Program razvoja...28 5. Kadrovska subfunkcija... 28 6. Subfunkcija izobraževanja... 31 7. Empirini del... 32 7.1 Predstavitev organizacije... 32 7.2 Analiza kadrovske službe po spolu, starosti in izobrazbi na policijski postaji... 33 7.3 Delitev kadra glede na delovno skupino v okviru policijske postaje... 36 7.4 Delitev kadra po spolu, starosti in izobrazbi glede na delovno skupino... 37 7.4.1 Skupina za delo po splošnih policijskih nalogah (PP)...37 Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 5 od 55
7.4.2 Skupina za mejno kontrolo (SMK)...39 7.4.3 Skupina za nadzor državne meje (SVDM)...42 8. Organizacija kadrovske službe... 45 8.1 Sektor za delovno pravna razmerja... 46 8.1.1 Oddelek za statusno pravne zadeve...46 8.1.2 Oddelek za dokumentacijo...47 8.2 Sektor za kadrovanje... 47 8.2.1 Oddelek za kadrovske zadeve...47 8.2.2 Oddelek za kadrovanje...47 8.3 Sektor za organizacijo in razvoj kadrov... 47 8.3.1 Oddelek za razvoj kadrov...48 8.4 Sektor za varnost in zdravje pri delu... 48 8.4.1 Oddelek za varnost pri delu...48 8.4.2 Oddelek za medicino dela...48 9. Izobraževanje... 49 9.1 Potreba po izobraževanju... 49 9.1.1 Motiviranje v izobraževanju...49 9.1.2 Proces planiranja izobraževanja...50 9.1.3 Uea se organizacija...51 10. Zakljuek... 53 11. Literatura... 54 Kazalo slik... 55 Kazalo tabel... 55 Kazalo grafov... 55 Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 6 od 55
1. Uvod Tako kot podjetja potrebujejo surovine, opremo in ostale stvari, da bi lahko normalno delovala, tako organizacije in organi potrebujejo ljudi oziroma kadre za normalno delovanje. Pri tem je pomembno, da so ti kadri, ki v neki organizaciji delujejo, zadovoljni in z zadovoljstvom opravljajo svoje poslanstvo. Prav zaradi tega je potrebno prouiti dejavnike, ki vplivajo na kadre. Eden glavnih dejavnikov je planiranje kadrov. Planiranje in razvoj kadrov je pogoj za uspešno delovanje organizacije kot celote. Sodobni svet spoznava, da so kadri, kadrovska politika, planiranje in razvoj kadrov vedno bolj pomembni. Zato neka organizacija ne bo uspešna, e se ne zaveda oziroma ne ve s kakšnimi silami razpolaga. Slednjim naj bo cilj, da so ljudje zadovoljni, delavni, ravno tako pa naj bo v podjetju oziroma organizaciji kadrovska struktura usmerjena v vedno boljšo kvaliteto kadrov, saj le-tako lahko ohranja svoj obstoj v sedanjem asu. Doba, v kateri pa živimo, nam ponuja mnoge ugodnosti glede na preteklost, in sicer hiter dostop do informacij, upora mnogih komunikacijskih kanalov in ostalih dejavnikov, kar pa od nas zahteva sprejemanje novosti in znanja, predvsem pa prilagajanje novemu okolju in nainu dela. Vse omenjeno še posebej pospešujeta globalizacija in liberalizacija. Globalizacijo razumemo kot gledanje na svet brez meja oz. svet, ki omogoa pretonost vsega kar obstaja, in sicer tako dobrega, kot tudi slabega. Tako je, na primer, eden od mnogih globalizmov globalni trg dela, ki se šele odpira in bo imel na nas velik vpliv, še posebej na naše življenje in naše delo. Najpomembnejši dejavnik oziroma faktor uspeha podjetja ali organizacije je namre lovek, ki s svojim znanjem, sposobnostmi ter motivacijo ustvarja organizaciji dodano vrednost. Zato je lovek veliko premoženje, s katerim organizacija razpolaga in prav zaradi tega razloga moramo dati planiranju in razvoju kadrov zadosten poudarek. Za prouevanje sem si izbral Policijsko postajo (v nadaljevanju besedil PP), ki deluje v okviru Policijske Uprave Celje (v nadaljevanju PU Celje). V diplomski nalogi sem se osredotoil na zbrane podatke, ki so pomembni za predstavitev kadrovske strukture v organizaciji. Kadri so selekcionirani glede na starost, spol in stopnjo izobrazbe. Zbrani podatki so nazorno prikazani tako tabelarino, kot tudi grafino. Temeljni dejavniki, pomembni za analizo so število delavcev, stopnja in smer izobrazbe, spol, izobraževanje ob delu in drugo. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 7 od 55
2. Teoretini del 2.1 Kadrovska politika 2.1.1 Splošno o kadrovski politiki Ko govorimo o kadrovski politiki, lahko v ožjem pomenu besede razumemo, zbir nael in metod, ki so nam osnova pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov v podjetju. Kadrovska politika v vsakem podjetju ima dve osnovni karakteristiki: delovni ljudje se na lastno voljo na osnovi neodtujljivih pravic razporejajo v organizaciji in vsaka kadrovska politika v organizaciji je del skupne kadrovske politike družbe, ki je opredeljena v ustavi, predpisih in splošnih aktih. Da bi se kadrovska politika realizirala, je potrebno razviti ustrezne metode, organizirati in izpeljati proces odloanja o ciljih planiranja, izbora in razvoja kadrov v z njihovimi sposobnostmi in interesom družbe. 2.1.2 Kadrovska politika v Policiji v okviru Schengena V Policiji in na Ministrstvu za notranje zadeve se že dalj asa intenzivno pripravljajo na prevzem nalog ob vstopu Slovenije v Evropsko unijo (v nadaljevanju EU) oziroma prevzem Schengna. V ta sklop sodi tudi zagotovitev pogojev za izvajanje nadzora državne meje po t.i. schengenskih standardih, ko bo slovensko-hrvaška meja postala zunanja meja EU, in to tako glede zadostnega števila kadrov, tehnine opreme, informacijsko-telekomunikacijske podpore kot usposabljanja policistov za opravljanje nalog mejne kontrole in varovanja meje, kot to doloa pravni red EU. Kadrovski koncept, ki pomeni ohranjanje enovite organiziranosti in vodenja policije, je pripravljen, predvideva pa vejo stopnjo specializacije organizacijskih enot policije, spremembe v organizaciji policije ter ustanovitev nekaterih novih policijskih enot. Podatki kažejo, da je bilo v zaetku leta 2001 sistemiziranih dobrih 7.000 delovnih mest uniformiranih in neuniformiranih delavcev Policije, od tega je bilo 300 delovnih mest nezasedenih. Od skupnega števila sistemiziranih delovnih mest policistov je bilo za izvajanje nalog nadzora državne meje sistemiziranih 1370 delovnih mest uniformiranih policistov. Projekcije kadrovskih potreb za izvajanje nadzora bodoe zunanje meje EU po Schengenskih standardih, ki so bile pripravljene skupaj s tujimi (nemškimi in avstrijskimi) eksperti, predvidevajo, da bi morali dodatno zaposliti dobrih 1500 policistov na lokalni (na policijskih postajah), regionalni (na policijskih upravah) in Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 8 od 55
državni ravni (na generalni policijski upravi). Poleg tega bo morala Policija nadomestiti še približno 400 delavcev, ki naj bi iz razlinih vzrokov odšli iz policije. Glede na izkušnje drugih držav in dosedanjih razgovorov z vodstvom carine Policija predvideva, da bo del delovnih mest prenesenih tudi iz carine oz. da bomo lahko prekvalificirali del "presežka" kadrov v carini, ki po vstopu Slovenije v EU. Pri tem so že bile upoštevane možne premestitve znotraj policije po tem, ko bo prišlo do opušanja mejne kontrole na bodoih notranjih mejah EU, t.j. na meji z Italijo, Avstrijo in Madžarsko. Policija (oziroma Ministrstvo za notranje zadeve) je že v letu 2000 zaela postopno uresnievati kadrovski nart izpolnjevanja Schengenskih standardov in je zaposlila 363 kandidatov za policiste, od katerih je bila polovica razporejena v enote ob bodoi zunanji meji. Konkretni plan zaposlovanja in usposabljanja ter ustanavljanja novih enot do leta 2005 je del dokumenta "Izvedbeni nart za uveljavitev Schengenskih standardov nadzora bodoe zunanje meje EU", ki ga je maja leta 2005 potrdila vlada. Tako se bodo v okviru izvedbenega narta pojavile spremembe tudi na policijski postaji, na kateri sem zaposlen. Policijska postaja, ki deluje v okviru Policijske Uprave (PU) Celje kot celota, se bo do konca leta 2005 razdelila na dva dela. Ustanovila se bo policijska postaja, katere namen bo striktno izvajanje uinkovitega nadzora državne meje na mejnih prehodih. Naziv te enote bo Postaja mejne policije. Naloge bodo izvajali zaposleni, ki trenutno opravljajo delo v skupini za mejno kontrolo. Ker pa je tega kadra premalo, bo potrebno za uinkovito izvajanje mejne kontrole, pridobiti še dodatno število kadrov, kar predstavlja 37 zaposlenih. Omenjena koliina pomeni 30-odstotno poveanje kadra glede na skupno število zaposlenih, ki na policijski postaji znaša 126. To pa je ravno toliko kot predvideva izvedbeni nart. Eden najobsežnejših in vsebinsko najzahtevnejših projektov predstavlja vzpostavitev uinkovitega nadzora državne meje z Republiko Hrvaško, prihodnje zunanje meje Evropske unije. V tem kontekstu se je pripravil»schengenski akcijski nart«, v katerem so podrobno opredeljene naloge pri prilagajanju zakonodaje ter organizacijski, tehnini in kadrovski pogoji za uveljavitev standardov nadzora prihodnje zunanje meje Evropske unije. Opredeljene so spremembe ali dopolnitve pravnih aktov ter priprava novih, osrednjo in tudi skoraj najpomembnejšo sestavino narta pa predstavljajo ukrepi za vzpostavitev uinkovitega nadzora državne meje, kot so: zagotovitev kadrovske strukture, programi strokovnega izobraževanja, nart tehnine opreme za vzpostavitev schengenskega informacijskega sistema in nadzora mejnih prehodov ter državne meje. Slovenija bo, kot lanica Evropske unije, prevzela odgovornost za okrog 670 km zunanje zemeljske meje Evropske unije. V okviru omenjene koliine policijska postaja, na kateri sem zaposlen, prevzema odgovornost za 36 km zunanje zemeljske meje Evropske unije. Zaradi tega bo potrebno, v skladu s Schengenskim akcijskim Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 9 od 55
nartom, poveati število zaposlenih za 1887, kar predstavlja okrog 30-odstotkov ve kot šteje operativna sestava policije danes. Glede vzpostavitve prihodnje zunanje meje Evropske unije in uinkovitega zagotavljanja sistema nadzora zunanjih meja EU po»schengenskih«standardih se pojavlja vprašanje po velikih stroških, ki bodo pri tem nastali. Ker sem že v samem zaetku omenil besedo Schengen, se mi zdi smiselno povedati tudi nekaj besed, za lažjo razlago, o pomenu besede Schengen, kot tudi o pomenu Schengenskega sporazuma. 2.1.3 Opredelitev Schengena Schengen je mesto ob reki Mosel v Luksemburgu. Verjetno si pred slabimi dvajsetimi leti ni nihe predstavljal, da bo postala beseda»schengen«ena najbolj pogostih v strokovnih razpravah o varnosti v evropskem prostoru, predvsem ko se govori o nadzoru državnih meja in prostem pretoku oseb ter blaga. Zamisel o odpravi meja med posameznimi državami Evropske unije je zorela relativno dolgo in tudi pot celovite uveljavitve ni bila kratka. Sodi v as, ko še ne moremo govoriti o izgradnji skupne politike varnosti na ravni Evropske unije, pa tudi pogledi posameznih držav so bili dokaj neenotni. Nemško francoski sporazum iz leta 1984 (Saarbrücken), ki je predvidel postopno ukinitev osebne kontrole in poenostavitev ezmejnega prometa blaga, nedvomno predstavlja temelj vsemu nadaljnjemu in zasnovo za sporazum med vladami držav gospodarske unije Beneluksa, ZR Nemije in Francije o postopni ukinitvi kontrol na skupnih mejah, ki je bil podpisan 14. junija 1985 v mestu Schengen v Luksemburgu. Prvotni sporazum je bil leta 1990 nadgrajen s Sporazumom o izvajanju sporazuma o postopni ukinitvi kontrol na skupnih mejah (prav tako podpisan v mestu Schengen), v strokovni terminologiji se uporablja zanj izraz»schengenska konvencija«. Krog prvotnih petih držav podpisnic sporazuma se je postopoma širil. Konec leta 1990 je k sporazumu pristopila Italija, naslednje leto Španija in Portugalska, leta 1992 Grija, 1995. leta Avstrija, 1996. leta pa še Danska, Švedska in Finska. Leta 1996 sta sporazum o sodelovanju podpisali tudi Islandija in Norveška (kot nelanici Evropske unije). Poglavitni namen sporazumov ali»schengenske konvencije«lahko strnemo v dve temeljni vodili: 1. zagotovitev prostora (notranjega), v katerem bo potekal prost pretok oseb. To pomeni, da potniki, državljani EU in tretjih držav, lahko prestopajo notranje meje (skupne kopenske meje držav pogodbenic, letališa, pristaniša) brez osebne kontrole, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 10 od 55
2. prost pretok pa po drugi strani ne sme vplivati na varnostne standarde znotraj skupnega prostora ali v posameznih lanicah oziroma podpisnicah sporazuma. To pomeni, da se dosedanje notranje mejne kontrole (med posameznimi državami) prenesejo na zunanje meje, pri emer se kontrola izvaja po naelu»eden za vse«. 2.1.4 Schengenski sporazum Prvi sporazum, ki govori o postopni odpravi kontrole na skupnih mejah, je bil podpisan 14. junija 1985 med Belgijo, Nizozemsko, Luksemburgom, Nemijo in Francijo. Te države so se za odpravo mejnih kontrol odloile predvsem zato, da bi zagotovile hitrejši in uinkovitejši pretok oseb. Pozneje so k Schengnu pristopile še Italija (1990), Španija in Portugalska (1991), Grija (1992), Avstrija (1995), Danska, Švedska in Finska (1996). Schengenski sporazum predvideva kratkorone ukrepe za olajšanje mejne kontrole, okrepljeno sodelovanje med policijskimi in carinskimi organi držav lanic, še posebej v boju zoper kriminal, in vzpostavitev skupnih kontrolnih mest. Poudarek je na izboljšanju policijskega sodelovanja, poenostavitvi pravne pomoi, skrajšanju in poenostavitvi izroitvenega postopka, dogovoru o ezmejnem zasledovanju, spoštovanju prepovedi vstopa na celotnem obmoju držav pogodbenic, prilagoditvi predpisov na podroju narkotikov, orožja in eksplozivov, poenotenju vizumske politike in pogojev za vstop. Nadzor se prenese na zunanje meje pogodbenic ob upoštevanju interesov vseh ostalih držav lanic. Drugi sporazum, ki je bil podpisan 19. junija 1990 (veljati je zael 1. septembra 1993) in je znan tudi kot Schengenska konvencija, je nadgradnja Schengenskega sporazuma iz leta 1985. Konvencija se je v praksi uveljavila šele marca 1995 in šele takrat je bila dokonno rešena dotedanja dilema glede odprave mejnih kontrol na notranjih mejah za vse, ki te meje prestopajo, torej tudi za državljane tretjih držav, glede esar lanice dotlej niso bile enotne. Oba sporazuma sta postala sestavni del evropskega pravnega reda (acquis) z Amsterdamsko pogodbo, ki je zaela veljati leta 1999. Ker eden od koebenhavnskih kriterijev od držav kandidatk za lanstvo v EU zahteva, da v celoti prevzamejo evropski pravni red, morajo vse prihodnje lanice Unije prevzeti tudi celoten schengenski acquis. Zato Slovenija že od osamosvojitve naprej postopno prilagaja ukrepe pri nadzoru državne meje t. i. schengenskim standardom. Ko so v letih 1994 in 1995 Danska, Finska in Švedska zaprosile za pristop k Schengnu, so hkrati izrazile željo, da bi kljub temu ohranile svobodno gibanje oseb v okviru Nordijske unije potnih listov. Zato je bil leta 1996 podpisan poseben sporazum o sodelovanju med Islandijo in Norveško ter schengenskimi državami. V Schengenskem protokolu k Amsterdamski pogodbi je bilo doloeno, da se Islandija in Norveška pridružita izvajanju in razvoju schengenskega pravnega reda na osnovi dolob sporazuma iz leta 1996. Postopek za to je bil doloen v sporazumu med Svetom EU, Islandijo in Norveško o sodelovanju teh dveh držav pri izvajanju, uporabi in razvoju schengenskega pravnega reda. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 11 od 55
Poseben položaj Velike Britanije in Irske je urejen v dveh protokolih in v Schengenskem protokolu k Amsterdamski pogodbi. Za Veliko Britanijo in Irsko schengenski pravni red ni zavezujo. Tako lahko obe državi še naprej opravljata nadzor na svojih mejah, prav tako pa lahko tudi druge države lanice izvajajo nadzor oseb, ki prihajajo neposredno z obmoja Velike Britanije in Irske. Obe državi imata tudi možnost, da kadarkoli zaprosita za vkljuitev v Schengenski sporazum, seveda pa je za to potrebno soglasje ostalih schengenskih držav. Pogovori o vkljuitvi Velike Britanije in Irske v del schengenskega informacijskega sistema že potekajo. 2.2 Kadrovska funkcija Z delom lovek spreminja svojo lastno naravo. lovekovo delo je predvsem dejanski temelj lovekovega življenja. V razmerah razvoja modernih organizacijskih razmerij postaja lovekovo delo tudi temelj samouresnievanja. Nova lastninska razmerja spreminjajo tudi sam pojem organizacije, organiziranosti in organiziranja, dosedanje strukture delovnih mest kot doloanja števila telesnih operacij, opravil ali nalog, ki jih opravlja lovek v rednem delovnem asu. Da lahko neka organizacija v današnjem asu sploh preživi, mora biti, med drugim tudi racionalno organizirana. To pa zahteva obutno poveanje obveznosti, pomena in vpliva kadrovskih služb. Kadrovska funkcija dobiva nov položaj v organizaciji. S tem so tudi funkcije dela poslovodnih delavcev, organizacijskih vodij in kadrovskih strokovnjakov zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. Kadrovske funkcije ne opravljajo samo kadrovski strokovnjaki specialisti. Opravljajo jo tudi vodje. Zato vedno bolj prihaja do»pozitivnega spopada pristojnosti«med vlogami vodij in kadrovskimi strokovnjaki specialisti. Vodenja in kadrovske funkcije ni možno ve loevati.vodje se ukvarjajo s kadrovsko funkcijo, kadrovski strokovnjaki pa pomembno vplivajo na vodenje. Tako se je v novejšem asu, v drugi polovici dvajsetega stoletja izoblikovala veda o kadrih, katere predmet prouevanja so ravno kadri in njihov razvoj, medtem ko so metode, ki jih uporablja, znailne za druge družbene vede. Tesno povezana disciplina z vedo o kadrih je tudi Kadrovska funkcija. Osnovni proces kadrovske funkcije je proces sprejemanja usposabljanja, planiranja, razvoja, itd. kadrov. Proces sestavlja cela vrsta aktivnosti, kot so: razpis nateaja, intervju, testiranje, izobraževanje ob delu, napredovanje itd. Planiranje je proces izbora najboljše izmed ugotovljenih alternativ. Nekateri procesi so univerzalni in znailni za vsako organizacijo, kot so npr. proces prejemanja kadrov, proces planiranja, itd. Zato je najbolj pomembno, da doloimo proces, kot del drugih procesov v organizaciji. Kadrovski proces, namre zajema celo vrsto dogodkov in aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za fizine in psihine pogoje dela. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 12 od 55
Naelno ima kadrovski sistem celo vrsto delov oziroma podsistemov, kadrovski proces pa je celota niza med seboj odvisnih subprocesov ali podprocesov. Ob uporabi sistemske terminologije lahko definiramo kadrovsko funkcijo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji, in sicer na: 1. ocenjevanje kadrovskih potreb, 2. odkrivanje kadrovskih resursov, 3. preskrbovanja podjetja s kadri, 4. izbiranja ustreznih kadrov, 5. njihovo namešanje na njihove naloge, 6. premešanje ob spremenjenih pogojih, 7. družbeni in delovno izobraževanje, 8. ustrezni informiranje kadrov, 9. skrb za njihovo socialno varnost in delovna razmerja, 10. varstvo pri delu, 11. Delitev osebnih dohodkov in 12. Prouevanje in razvoj organizacijskih razmerij. Glede na to, da kadrovska funkcija zajema zelo veliko podroje del in nalog, se bom v diplomski nalogi omejil na razvoj kadrov v organizaciji in proces planiranja. 3. Planiranje kadrov 3.1 Splošno o planiranju kadrov Planiranje kadrov je ena od funkcij managementa. Je dejavnost, ki managementu omogoa sistematino delo in nain, ki organizacijo privede do želenega cilja. Znano je, da uspejo le stvari, ki so pripravljene in nartovane. Nasprotno od tega predstavlja»day to day«management, katerega imenujemo tudi»blodenje«. Zato se je temu nainu priporoljivo izogniti, ker na daljši rok ne pripeljejo do želenega rezultata oziroma cilja. Planiranje je doloanje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti. Planiranje nekako vsebuje iskanje odgovorov na sledea zastavljena vprašanja. Kaj je potrebno opraviti, da bi dosegli cilj? Kdaj je potrebno opraviti? Kako je potrebno opraviti? Katere vire potrebujemo, da bi bilo neko delo opravljeno? Zato je predpogoj pri planiranju v organizaciji, da poznamo tisto, kar želimo dosei. Planiranje je v neposredni povezavi s strateškim planiranjem podjetja in izhaja iz vizije in strategije posamezne organizacije. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 13 od 55
vizija strategije plani cilj Slika 1: Grafini prikaz usmeritve organizacije Planiranje kadrov je sistematien in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajoih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavni del procesa planiranja v organizaciji. Glede na razne definicije planiranja kadrov, pa lahko reemo, da te definicije zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov: planiranje pomeni planiranje potrebnega števila kadrov za doloeno asovno obdobje, planiranje pomeni kritini analizo obstojee strukture kadrov, planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju, planiranje kadrov pomeni izhodiše za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa tudi napredovanja kadrov v podjetju. pridobivanje PLANIRANJE KADROV ohranjanje motiviranje IMPLEMENTACIJA razvoj Slika 2: Grafini prikaz kadrovske dejavnosti S pridobivanjem kadrov mislimo na ugotavljanje, od kje je možno dobiti kadre in aktivnosti, ki jih moramo izvesti, da bomo pridobili ustrezne kadre. Pri ohranjanju so mišljeni vsi mehanizmi za ohranjanje obstojee kadrovske zasedbe. Pri tem gre za upravljanje s loveškim kapitalom v asu zaposlitve. Od zaposlenega želimo priklicati vso znanje in vešine, s katerimi zaposleni razpolaga in jih usmeriti v doseganje ciljev. Motiviranje pomeni nuditi materialno in nematerialno stimulacijo zaposlenim. V ta namen je smiselno razviti stimulativen motivacijski sistem. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 14 od 55
Razvoj pomeni vzpostaviti uinkovit sistem razvoja kadrov in sicer razvoj na strokovnem podroju in razvoj, ki bo omogoal tudi osebni razvoj. V ta sklop je zajet tudi razvoj karier. Zato je poznavanje teh procesov zelo pomembno za razumevanje sedanjega okolja, v katerem delujejo vse države, podjetja, organizacije, kakor tudi predvidevanje bodoih tendenc in pravoasno odzivanje nanje. Prav slednje je še posebej pomembno za podjetja in organizacije iz majhnih držav, kajti za njih je okolje že podano in se morajo temu okolju prilagajati, medtem ko velike države lahko to okolje sooblikujejo. Zato je zelo pomembno, da se faze planiranja kadrov lotimo sistematino in z vso odgovornostjo. Planiranje kadrov zajema tri faze: 1. analiza sedanjega stanja, 2. ocena potreb v prihodnosti, 3. razvoj instrumentov za zadovoljitev bodoih potreb. Analiza sedanjega stanja kadrov (število, struktura) Slika 3: Faze planiranja kadrov Ocena potreb v prihodnosti Razvoj instrumentov za zadovoljitev bodoih potreb Najzahtevnejša faza planiranja kadrov je ocena potreb za prihodnost. Zahtevna je predvsem iz dveh razlogov: na prihodnost vplivajo dejavniki, na katere posamezniki niti organizacija ne morejo vplivati. napana ocena potreb privede do hudih posledic. Iz vsega tega je razvidno, da je planiranje kadrov za zagotavljanje konkurennosti organizacije na trgu izredno pomembno. S poznavanjem dejavnikov, ki vplivajo na planiranje in s tesnim sodelovanjem top managementa zagotavljamo pogoje za kakovostno planiranje kadrov. Pri tem upoštevamo: ustrezno število, glede na obseg nartovanega dela znanja in vešine, ki so potrebne za doseganje ciljev. Proces planiranja kadrov je sprožen ob konkretno oblikovanih ciljih poslovne politike v širšem smislu, kot tudi odgovorno sprejeti mikroorganiziranosti nekega podroja dela, planu proizvodnje oziroma storitev po koliini ali kvaliteti dela, ipd. Planiranje kadrov je kontinuiran proces preko katerega pridemo do plana kadrovskih potreb in na koncu tudi do plana kadrovskih ukrepov, kot so npr. plan zaposlovanja, plan napredovanja itd. V procesu planiranja gre za ocenjevanje, izraunavanje, analiziranje bodoih razmer na osnovi sedanjih trendov, katerih proizvod so plani Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 15 od 55
kadrovskih ukrepov, kvaliteta le-teh pa je odvisna od kvalitete procesa izvajanja procesa planiranja. Z analizo ugotavljamo kadrovske odklone in razlike glede na obstojei program dela. V naslednji fazi izraunavamo korektivne faktorje po organizacijskih enotah, delovnih mestih in poklicih. Ugotavljamo pomembne spremembe in faktorje, ki vplivajo na kadrovsko stanje in izraunavamo posamezne korektivne faktorje, kot so: fluktuacija, absentizem, nesree pri delu, porodniški dopust, skrajšan delovni as, upokojitev itd. Spremljanje izvajanja plana kadrov zagotovimo z obasnimi pregledi realizacije plana kadrov in dopolnjujemo potrebe po kadrih (rebalans plana) na osnovi tekoih sprememb. V zvezi z zagotavljanjem potreb iz notranjih rezerv mora biti proces planiranja kadrov pogojen s procesi, kot so: kadrovanje in razvoj, pridobivanje in izpolnjevanje strokovne izobrazbe, usposabljanje, spremljanje in analiziranje odsotnosti z dela in fluktuacije, izgradnja sistema delitve osebnega dohodka in spremljanje sistema delitve osebnega dohodka. Zagotavljanje potreb iz zunanjih virov pa se povezuje s procesoma, kot sta: izbiranje novih delavcev in štipendija. 3.2 Naela planiranja kadrov Ko govorimo o planiranju kadrov, je tudi nujno, da se pri tem držimo nekih okvirov oziroma nael. Temeljna izhodiša v razvoju kadrov so naela konsistentnega kadrovskega planiranja. K osnovnim naelom prištevamo: znanstvenost, integralnost, kontinuiteto, elastinost in konkretnost. Dolgoroni plan razvoja kadrov lahko tudi primerjamo s scenarijem za film, ki se dela v doloenih asovnih presledkih.tako v planu, kot v scenariju so doloene vloge in igralci (interieri in eksterieri), razlikujta se samo v zapletu in koncu. Te neznanke pa lahko znanstveno predvidimo z ustreznimi domnevami na osnovi sistemov analiz, ocene vrednosti in prognoz. Z naelom integralnosti razvoja kadrov pojmujemo loveka v vsej svoji popolnosti. Zato imamo od tod štiri in ve podvrst kadrovskega planiranja: 1. razvojno - priakovane spremembe razvoja kadrov, 2. inovativno - velike spremembe, nove povezave, dodatne cilje in programe, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 16 od 55
3. alokacijsko - bilanco kadrov, usklajeno z ekonomskimi in tehninimi strukturami, 4. adaptivno - pri razvoju kadrov je potrebno upoštevati dogodke v okolici, kar pomeni domae in inozemske. Plani razvoja kadrov morajo biti realni, sicer nastajajo frustracije in traume, kar zadeva usode ljudi. Planiranje je stalen proces, zato moramo kontinuirano planirati. Kadrovski plani morajo biti elastini, da se lahko med seboj usklajujejo z drugimi podsistemi. Vsaka sprememba v bistvenih elementih pogojuje tudi plansko rebalansiranje oziroma popravljanje v konkretnih sredinah. 3.3 Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Turbulentno okolje in spremembe, ki so že nekaj asa stalnica in predor globalizacije na podroje kadrovske dejavnosti, nalagajo kadrovskim službam novo vlogo. Pojavljajo se nove generacije zaposlenih z novimi hobiji in vrednotami, nove tehnologije, ki zahtevajo nova znanja in prenovo procesov z novimi delovnimi pristopi. Kadrovske službe se tako sooajo z novimi izzivi pri opravljanju svoje kadrovske dejavnosti, ki pa se mono odraža ravno na podroju planiranja kadrov. Z dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov v pogojih globalne ekonomije, se sooajo države lanice Evropske unije že nekaj asa. Zaradi tega je smiselno te izkušnje uporabiti in prenesti v svoje okolje. Dejavniki, ki jih pri planiranju kadrov ne bi smeli prezreti, pa so naslednji: 1. generacijske razlike, 2. kulturne razlike, 3. vojna za talente in 4. spreminjanje delovnih mest. 3.3.1 Generacijske razlike V organizacijah se sreujemo z zaposlenimi, ki so pripadniki razlinih generacij in vsaka generacija ima svoje znailnosti, navade, potrebe, hotenja. Prav zaradi tega mora biti kadrovski management seznanjen s karakteristikami takšne generacije, saj lahko le-tako vstopi v kontakt z zaposlenimi in iskalci zaposlitve. Kaj želijo razline generacije? Starejši delavci: akajo na upokojitev ali so že upokojeni, lahko izbirajo, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 17 od 55
želijo si spoštovanja in sodelovanja. Generacija»Baby boom«(sedanji 40- in 50letniki): želijo si obilja, želijo si možnosti zaposlovanja, spoznavajo, da lahko imajo ve karier, potrebujejo finanne nagrade, potrebujejo dodatno izobraževanje, uživajo v sodelovanju in timskem delu. Generacija X (sedanji 20- in 30-letniki): pomembna je kakovost življenja, ne marajo pisarniških boksov, potrebujejo izzive, potrebujejo delo, ki jim omogoa prožnost, ne marajo zavrnitve, uživajo v samostojnosti. Povedati pa je tudi treba, da so na pohodu že otroci indigo generacije. e ne bomo upoštevali generacijskih znailnosti in omenjenih kadrov ne bomo znali motivirati, voditi in usmerjati v doseganje želenih ciljev organizacije. Poznavanje teh znailnosti je pomembno tudi pri ustvarjanju organizacijske klime. Zato moramo pri planiranju kadrov upoštevati poleg, generacijskih znailnosti, tudi ustrezno razmerje med generacijami. 3.3.2 Kulturne razlike Znano je, da obstajajo med državami kulturne razlike, ki pa so zgodovinsko, versko in kulturno pogojene. Z omenjenim so povezane tudi vrednote in navade narodov ter nain življenja posameznikov. Iz tega razloga morajo kadrovske službe pri ravnanju z ljudmi razpolagati z ustreznim znanjem glede poznavanja kulturnih razlik, kajti v nasprotnem primeru nas lahko to pripelje do nezaželenih situacij ali celo sporov v mikrookolju zaposlenega. Zato je velikega pomena pri planiranju kadrov, da znamo predvideti, v kakšno sredino bomo razporedili posameznika, da se bo im hitreje vkljuil v delovno okolje. 3.3.3 Vojna za talente Mobilnost kadrov in konkurenno okolje ustvarjata vedno veji boj za talente. To so kljuni kadri, ki jim reemo tudi nosilci razvoja. Kaj je vrhunski talent? 1. Nekaj redkega, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 18 od 55
2. nekaj, kaj je vredno svojega talenta, 3. nekaj, kaj je pod pritiskom konkurence in 4. nekaj, kar se zaveda se svoje vrednosti. Uspešnejši v boju za talente so vedno tisti, ki so hitrejši in fleksibilnejši ter tisti, ki se znajo najbolj približati hotenju posameznika. Iskanje talentov pomeni organizirati in ustvariti posebne baze podatkov. Pri iskanju talentov se že vkljuujejo agencije za pridobivanje kadrov, vendar pa je pri tem kljuna organizacija, njen image v oeh iskalca zaposlitve in ustreznost ponudbe. Zato bo moral kadrovski management poiskati nain, kako poiskati talente, kako jih povabiti in kako jih obdržati, kar pa je ponavadi tudi najtežje. Kako pritegniti nadarjene ljudi? tako, da smo zanje najboljši delodajalec in s ponudbo, ki se ji ni mogoe upreti. 3.3.4 Spreminjanje delovnih mest Konkurenno okolje in informacijska tehnologija sta preobrazila tudi organizacije. Pojavljati so se zaele prenove procesov in ostali mehanizmi zmanjševanja delovnih mest in s tem posledino tudi delavcev. Sprijazniti se je treba z dejstvom, da so doloene organizacije potrebne prenove. Nove tehnologije narekujejo nov tempo, nove povezave, nova znanja in s tem nova delovna mesta. Za kadrovske strokovnjake je to pomembno z vidika nartovanja kadrovskih potreb in oblikovanja novih delovnih mest. V sled tega bo prihodnost prinesla ukinjanje, spreminjanje in nastajanje novih delovnih mest, ki bodo odraz novih potreb poslovanja in potreb po novih znanjih in vešinah. 3.4 Vloga managementa v organizaciji Managerji v organizacijah morajo ustvariti ustrezne pogoje, da se bodo le-ti sposobni na pravi nain in ob pravih trenutkih odzivati na impulze s strani trga. V prizadevanjih, da bi to dosegli, mora management v organizaciji dosei fleksibilnost in usklajenost. Zagotoviti morajo, da je organizacija inovativna in da se pravoasno in uinkovito prilagodi razmeram v dani situaciji, novim tehnologijam, ter ostalim dejavnikom družbenega okolja. To pa je možno le ob pravoasnem predhodnem prilagajanju znanj in sposobnosti, vešin managerskega kadra novim pogojem. Vsaka organizacija lahko dobro dela le, e uskladi kadre (znanja, sposobnosti, vešine, stališa, odnos do dela in motivacijo do dela) s tehnologijo in organizacijo dela, kateri morata biti prav tako medsebojno usklajeni. Managerji morajo biti pripravljeni na permanentno strokovno izobraževanje, na njihovo uspešnost pa poleg Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 19 od 55
primerne usposobljenosti in motiviranosti, vpliva sposobnost izbire optimalnega naina dela z ljudmi. Sodobni managerski trendi narekujejo decentralizirano vodenje, ki temelji na dinamino opredeljenih zakonitostih, principih in naelih vodenja. Managerjem je zato prepušeno dovolj maneverskega prostora za komuniciranje, prilagajanje, zanesljivost uinkovitost in motivacijo, ki so za tako delo potrebni. Managerji morajo pridobiti aktualna interdisciplinarna znanja in najsodobnejša spoznanja s podroja strateškega vodenja, prenosa tehnologij, metod in tehnik vodenja ter organizacije dela. Kaj se sploh priakuje od dobrega managerja? Osebna integriteta (samozavest, izobrazba, izkušnje, ), sposobnost odloanja in vodenja, ustvarjalnost in delovno vnemo, sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja, pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev, poslovno etiko in pripadnost organizaciji, sposobnost pridobivanje najboljših sodelavcev, strokovna avtoriteta in sposobnost abstraktnega mišljenja ter nagnjenost k strateškemu nartovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti. 4. Razvoj kadrov 4.1 Splošno o razvoju kadrov v organizacijah Brez kakršnega dvoma drži dejstvo, da so dobro usposobljeni in izobraženi kadri eden od temeljnih dejavnikov gospodarskega in družbenega razvoja nasploh, pa tudi razvoja gospodarskih sil in samoupravnih odnosov v vsaki organizaciji družbenega dela posebej. Zato je razumljivo, da, tako v družbi, kot v posameznih organizacijah, posveamo razvoju kadrov zelo veliko pozornost. Razvoj kadrov je proces, na katerega vpliva ve med seboj povezanih in prepletenih dejavnikov družbenega in gospodarskega razvoja, ki terjajo stalno prilagajanje in spreminjanje poklicno-izobrazbene in kvalifikacijske strukture zaposlenih. Dognano je, da sodobni delovni procesi ponavadi zahtevajo nova znanja, sposobnosti spretnosti in odnos do dela zaposlenih, katere lahko mladim zaposlenim posredujemo le z nartnim in ustrezno organiziranim izobraževanjem, usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Vsi ukrepi razvoja kadrov so bolj ali manj povezani s strokovnim izobraževanjem, zato lahko reemo, da tvorita strokovni razvoj in strokovno izobraževanje neloljivo celoto oziroma, da je strokovno izobraževanje eden temeljnih dejavnikov razvoja kadrov. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 20 od 55
4.2 Razvoj kadrov in njegova opredelitev Pojem razvoja kadrov je v domai in tuji literaturi razmeroma nov. Posledica tega je, da cilji, vsebine in metode raziskovanja kadrov še niso dokonno opredeljeni. Strokovni razvoj Delovni razvoj Osebnostni razvoj Slika 4: Sestavine razvoja kadrov Danes pojmujemo razvoj kadrov kot sistematien in nartovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju vseh zaposlenih. Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih, ob upoštevanju interesov tako zaposlenih, kot tudi organizacije. 4.3 Delovna podroja razvoja kadrov Glede na omenjeno se da sklepati, da vkljuuje sistem razvoja kadrov izredno širok spekter kadrovsko izobraževalnih nalog ter ustreznih postopkov za njihovo realizacijo. Med temeljna delovna podroja razvoja kadrov moramo šteti veino nalog, povezanih z naslednjimi kadrovsko izobraževalnimi procesi: ugotavljanje kadrovskih virov, ugotavljanje in nartovanje kadrovskih potreb, pridobivanje kadrov, izbor kadrov, sprejem kadrov, premešanje, nadomešanje in napredovanje kadrov, izobraževanje kadrov, informiranje kadrov in preuevanje in razvoj samoupravnih odnosov. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 21 od 55
Ugotavljanje kadrovskih virov in potreb. Izbira, sprejemanje in uvajanje kadrov. Kadrovsko razvojni procesi Razvršanje, premešanje kadrov. Napredovanje kadrov. Izobraževanje, Usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov Informiranje. Slika 5: Delovna podroja sistema razvoja kadrov 4.4 Cilji sistema razvoja kadrov Pri sistemu razvoja kadrov je potrebno upoštevati tako interese delovne organizacije, interese posameznika in širše interese družbenega okolja. Pomembno je poudariti, da je sistem razvoja kadrov uspešen le ob stalnem usmerjanju in usklajevanju potreb in interesov posameznikov, delovne organizacije in družbenega okolja. Razvojni interesi družbe usmerjanje usklajevanje Razvojni interesi posameznika Razvojni interesi delovne organizacije Slika 6: Usmerjanje in usklajevanje razvojnih interesov Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 22 od 55
4.4.1 Cilji delovne organizacije Z vidika delovne organizacije mora sistem razvoja kadrov prispevati predvsem k veji uspešnosti poslovanja, k optimalnemu izvajanju temeljnih in dopolnilnih dejavnosti ter k izpolnitvi zartanega razvoja delovne organizacije. Nekateri izvedeni cilji sistema razvoja kadrov v delovni organizaciji pa so: dolgorono zagotavljanje ustrezne kvalifikacijske in izobrazbene strukture zaposlenih, izboljševanje usposobljenosti vodilnih, vodstvenih, razvojnih in vseh drugih delavcev, oblikovanje širokega notranjega vira strokovno usposobljenih delavcev, ki omogoa vejo prilagodljivost organizacije spremembam, itd., izboljšanje politike zaposlovanja in pridobivanja kadrov ter zagotavljanje veje navezanosti vseh zaposlenih, še zlasti pa visoko strokovnih in vodstvenih delavcev v delovni organizaciji, odkrivanje kadrovsko nepopolnih in neustreznih delovnih mest ter izboljšanje vseh kadrovsko izobraževalnih procesov, ki sodijo v sistem razvoja kadrov. Izboljšanje procesov upravljanja, vodenja in odloanja. Ustrezno izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo zaposlenih. Poveanje produktivnosti in kakovosti izvajanja delovnih procesov. Stalno spremljanje razvoja in hitrejše posodabljanje vseh dejavnikov delovnega procesa. Prilagajanje zaposlenih spremenjenim dejavnikom delovnega procesa. Razvoj kadrov omogoa zagotavlja Izpopolnjevanje vodilnih in vodstvenih delavcev, ter kandidatov za napredovanje. Izpopolnjevanje zaposlenih, ki omogoajo vejo prilagodljivost in notranjo mobilnost zaposlenih. Izboljšanje drugih kadrovsko-izobraževalnih procesov v delovni organizaciji. Slika 7: Cilji sistema razvoja kadrov z vidika delovne organizacije Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 23 od 55
4.4.2 Cilji zaposlenih Možnosti napredovanja in izobraževanja, ki jih zagotavlja sistem razvoja kadrov, so tesno povezani tudi z individualnimi potrebami in interesi zaposlenih. Ustrezna strokovna usposobljenost lahko pomeni za zaposlene vrsto prednosti, kot so: možnost napredovanja, višji osebni dohodek, vejo zanesljivost zaposlitve in druge pomembnosti. Na splošno lahko reemo, da so cilji sistema razvoja kadrov z vidika interesa zaposlenih naslednji: zagotavljanje pogojev za strokovni, delovni in osebnostni razvoj vseh zaposlenih, zagotavljanje možnosti horizontalnega in vertikalnega napredovanja, ter z tem povezanih ugodnosti, poveanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, poveanje posameznikove poklicne mobilnosti in poveanje možnosti za poklicno samopotrjevanje. Prilagajanje tehnološkim spremembam. Pogoje za strokovni, delovni in osebnostni razvoj. Prilagajanje organizacijskim spremembam. Prilagajanje tržno ekonomskim spremembam. Prilagajanje spremenjenim ciljem in spremembam v nainih vodenja. Prilagajanje družbeno ekonomskim spremembam. Razvoj kadrov omogoa zagotavlja Možnost vertikalnega in horizontalnega napredovanja. Vejo zanesljivost zaposlenih in socialna varnost. Možnosti za bolj ustvarjalno delo in samopotrjevanje. Poveanje posameznikove poklicne mobilnosti. Slika 8: Cilji sistema razvoja kadrov z vidika zaposlenih 4.4.3 Cilji družbenega okolja Sistem razvoja kadrov lahko pomembno prispeva tudi k uresnievanju nekaterih širših družbenih ciljev, in sicer na ta nain, da zagotavlja: optimalno porazdelitev njenih kadrovskih virov oz. kadrovskih potreb, s imer prispeva k boljšemu razvoju organizacije in s tem tudi družbe, Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 24 od 55
možnost za humaniziranje proizvodnih in delovnih procesov, odpravljanje morebitnih pomanjkljivosti v sistemu usmerjanja oz. strokovnega izobraževanja in usposobljenost zaposlenih za globlje razumevanje gospodarskih, tehninotehnoloških ter družbenih sprememb in morebitnih posledic za organizacijo. Hitrejši razvoj posameznih delovnih organizacij. Višjo poslovno uspešnost in uinkovitost delovnih organizacij. Razvoj kadrov Optimalno porazdelitev kadrovskih virov delovne organizacije. Posodabljanje delovne organizacije. Odpravljanje pomanjkljivosti v sistemu usmerjenega izobraževanja. omogoa zagotavlja Razvijanje inovacijskih in drugih potencialov zaposlenih. Razumevanje tehninotehnoloških sprememb in družbenih sprememb. Usposabljanje kadrov za razumevanje in prevzemanje širših družbenih nalog. Slika 9: Cilji sistema razvoja kadrov z vidika družbenega okolja 4.5 Nosilci razvoja kadrov Glavni nosilec razvoja kadrov je kadrovsko izobraževalna funkcija, znotraj te pa jo lahko opredelimo na oddelek za razvoj in / ali oddelek za izobraževanje kadrov, kar pa ne zadostuje za uinkovit sistem razvoja kadrov. Med nosilce razvoja kadrov moramo vkljuiti še: poslovodne organe in vodilne delavce organizacije, vse vodstvene delavce delovne organizacije in sicer od vodij organizacijskih enot do vodij delovnih skupin, samoupravne delovne organe delovne organizacije in ustrezen odbor za kadre in izobraževanje. Temeljna naloga oddelka za razvoj je koordinacija med posameznimi nosilci razvoja kadrov. Ta oddelek skrbi za upravljanje sistema razvoja kadrov, svetuje izvajalcem in rešuje probleme. Pri svojem delu najtesneje sodeluje z oddelkom za izobraževanje. Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 25 od 55
Samoupravni organi Poslovodni organi, Odbor za razvoj kadrov in vodilni in vodstveni izobraževanje delavci Oddelek za razvoj kadrov Oddelek za izobraževanje Slika 10: Nosilci razvoja kadrov v delovni organizaciji Vodstveni in samoupravi organi delovne organizacije podpirajo delovanje sistema razvoja kadrov v organizaciji s sprejemanjem in izvajanjem odloitev, povezanih zlasti z opredelitvijo kadrovsko izobraževalne politike, normativne podlage ( npr. Pravilnik o razvoju in izobraževanju kadrov), ter temeljnih navodil in postopkov za delo oddelka za razvoj kadrov in izobraževanja. Vkljuitev vseh vodstvenih delavcev v organizaciji v proces razvoja je nujno potreben za uresniitev sistema. Stalna skrb in svetovanje na podroju strokovnega, delovnega in osebnostnega razvoja delavcev mora postati ena od temeljnih nalog vsakega vodstvenega delavca. Vodstvene delavce pri tej nalogi podpirata prej omenjena oddelka. Glede na to, da je sistem razvoja kadrov namenjen vsem delavcem v organizaciji, ni ni narobe, e reemo, da so nosilci razvoja tudi vsi delavci. Pri tem je pomembno njihovo aktivno sodelovanje, kar pa ne more biti uspešno brez ustrezne motivacije. 4.6 Razvoj managerskega kadra Vsaka organizacija mora sistematino skrbeti za razvoj svojega managerskega kadra, zato mora opredeliti vizijo organizacije in preveriti, e ustrezno deluje ali pa jo je potrebno reorganizirati. Doloiti mora priakovane rezultate uspeha. V organizaciji je potrebno imbolj gospodarno izkoristiti vse talente, sposobnosti in razvojni potencial zaposlenih, sistematino od zaetka spremljati razvoj posameznega sodelavca, evidentirati, kako pridobiva strokovne izkušnje in se prilagaja organizacijski kulturi. Njegove sposobnosti in ambicije pogojujejo njegova napredovanja. Pri razvoju kariere managerja so pomembni dejavniki, ki so opisani v nadaljevanju. 4.6.1 Strokovni program Skrbno moramo izbirati programe usposabljanja, izobraževanja in izpopolnjevanja tega kadra. Obstajajo posebni programi usposabljanj za razvoj Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 26 od 55
kandidatov za vodstvene funkcije (formativni ali "potrebno je znati" program ter informativni ali "dobro je vedeti" program). 4.6.2 Karierna sidra Pri razvoju moramo zagotoviti dolgorone strateške cilje, zato moramo pri razvoju managerskega kadra nujno upoštevati njihove želje, potrebe in interese. Po Sheinu so karierna sidra razvršena v osem kategorij: 1. tehnino-funkcionalno sposobnost, 2. podjetniško ustvarjalnost, 3. služenje/predanost stvari, 4. isti izziv, 5. sposobnost za generalnega direktorja, 6. varnost/stabilnost, 7. samostojnost/neodvisnost in 8. življenjski slog. Generalne direktorje zanima vodenje, imajo ambicijo, da bi bili odgovorni za najpomembnejše odloitve v podjetju, kjer bi njihova prizadevanja pogojevala uspeh. Želijo pestro, dopolnjujoe se delo, polno izzivov. Njihova uspešnost je dosežena z rezultati in uspehom podjetja, s katerim se globoko istovetijo. Podjetniška ustvarjalnost ustvarja nove posle, odpira nove organizacije, izdelke in storitve, prevzame in preoblikuje obstojee posle v skladu s svojo vizijo. isti izziv za svoj cilj postavlja premagovanje nemogoih ovir, reševanje nerešljivih problemov in zmago nad izjemno monimi nasprotniki. 4.6.3 Individualni razvojni narti Z individualnimi razvojnimi narti dolgorono planiramo naslednike, vkljuujemo vodilne managerje in eksperte družbe v izvajanje programov svetovanja in mentorstva, rešujemo strateško relevantne kljune probleme organizacije v obliki projektnega in skupinskega dela in podpiramo uporabo pridobljenih izkušenj v vodenju. Manager v svojem razvoju prehodi sedem korakov. Najprej se dve do tri leta izobražuje in usposablja, da pridobi temeljna managerska znanja, medtem pa razvija in odkriva lastne interese. Od tretjega do etrtega leta prevzema prve odgovornosti, nabira prve izkušnje in se odloa, e je izbrano delovno podroje in organizacija v skladu z njegovimi priakovanji. Zrelo obdobje kariere izkušenega "senior" managerja traja 10-15 let. Takrat prevzema najvišje vodstvene odgovornosti, je uinkovit pri realizaciji ciljev organizacije in usmerjen na strateške cilje. Na koncu dela kot svetovalec, postopno Ervin Aubel: Planiranje in razvoj schengenskega kadra na policijski postaji stran 27 od 55