STRATEŠKA NABAVA
|
|
|
- Kristina Kosi
- pred 4 leti
- Pregledov:
Transkripcija
1 STRATEŠKA NABAVA I.
2 NABAVA so vse aktivnosti povezane z identifikacijo in specifikacijo potreb, identifikacijo kriterijev odločevanja, začetnega ocenjevanja izbranega dobavitelja, izbire dobavitelja in spremljanje izvedbe. Definicija
3 Vloga nabave skozi čas operativna vloga taktična vloga strateška vloga
4 HORIZONTI PLANIRANJA DOLGOROČNO PLANIRANJE SREDNJEROČNO PLANIRANJE KRATKOROČNO PLANIRANJE Gupta, V: Supply chain management A three dimensional framework, Journal of Management Research, Vol. 5, No. 4, 2013.
5 NIVOJI PLANIRANJA KRATKOROČNO PLANIRANJE Gupta, V: Supply chain management A three dimensional framework, Journal of Management Research, Vol. 5, No. 4, 2013.
6
7 Vloga nabave skozi čas operativna vloga taktična vloga strateška vloga UČINKOVITA NABAVA
8 NIVOJI PLANIRANJA SREDNJEROČNO PLANIRANJE Gupta, V: Supply chain management A three dimensional framework, Journal of Management Research, Vol. 5, No. 4, 2013.
9
10 NIVOJI upravljanja oskrbovalne verige DOLGOROČNO PLANIRANJE Gupta, V: Supply chain management A three dimensional framework, Journal of Management Research, Vol. 5, No. 4, 2013.
11
12 STRATEŠKA NABAVA je planiranje in izvedba vseh aktivnosti povezanih z identifikacijo in specifikacijo potreb, identifikacijo kriterijev odločevanja, začetnega ocenjevanja izbranega dobavitelja, izbire dobavitelja in spremljanje izvedbe za doseganje dolgoročnih ciljev podjetja, ne le najnižje cene surovine. Definicija
13 STRATEŠKA NABAVA Doseči sinergijske učinke med prednostmi, ki nam jih ponuja izbrani dobavitelj ter vrednostjo, ki jo ponuja podjetje. Povečana konkurenčnost sili podjetja, da so bolj fleksibilna in izpostavlja inovacijo proizvoda, čas dostave na tržišče in stroškovne prihranke kot faktorje doseganja večjega tržnega deleža.
14 Vloga nabave skozi čas operativna vloga taktična vloga strateška vloga UČINKOVITA NABAVA
15 operativna vloga taktična vloga strateška vloga UČINKOVITA NABAVA FOKUS NA TRANSAKCIJI
16 TRADICIONALNI PRISTOP NABAVE
17 operativna vloga taktična vloga strateška vloga UČINKOVITA NABAVA FOKUS NA TRANSAKCIJI FOKUS NA ODNOSIH IN PROAKTIVNOSTI
18 STRATEŠKI PRISTOP NABAVE
19 VLOGA NABAVE NA RAZLIČNIH NIVOJIH Strateški nivo Taktični nivo Operativni nivo Raziskava nabave Pogajanja Odprema Dolgoročno planiranje Sklepanje pogodb Vodenje evidenc Predvidevanja razpoložljivosti Tehnike zmanjševanja stroškov Carinjenje Določanje politike nabave. Manipulacije Povpraševanja/kalkulacije Določanje cene ipd.
20 PRIMER dobre prakse
21 industrijski fevdalizem (dobavitelj=vazal) proizvajalec in dobavitelj nista partnerja koncept prihaja iz Japonske keiretsu (prvi primerek Toyota) Dell Computers in Hewlett-Packard vodilna podjetja ostalih celin, pozneje sledi Chrysler Corporation
22 VERTIKALNO DELOVANJE
23 do vstopa tuje konkurence sistem dobro deloval, kasneje ne, avtomobilska industrija je imela najslabše sodelovanje z dobavitelji (min. stopnjo zaupanja), vzpostavili win-win sodelovanje z dobavitelji, želeli so postati ne samo kupci sestavnih delov avtomobilov, temveč upravljalci materialnih tokov od surovin do sestave delov v vozilo, sledi novo načrtovanje celotnega procesa načrtovanja, proizvodnje in marketinga, zgradijo Tehnološki center (Detroit) za vse subjekte vključene v proizvodnjo, vključno predstavnike dobaviteljev (70% delov se izdeluje v outsourcingu),
24 Inter-disciplinaren team
25 SCORE supplier cost reduction effort program sistem zmanjševanja stroškov, vendar ne na račun zniževanja marž dobaviteljev, pozvali so dobavitelje, da podajo predloge za izboljšanje procesov, načrtovanja vozil, volumen proizvodnje, manipulacije, kvaliteto, obdelovanje znesek zmanjšanja stroškov se porazdeli Chrysler dobavitelj; privarčevali 1 mil. $ v 4. letih, implementirali so 2/3 predlogov,
26
27 Razširitev oskrbovalne verige Chrysler se trudi racionalizirati oskrbovalno verigo, dobavitelj dobi status enakopravnega člena znotraj oskrbovalne verige, ne glede na velikost, tale proces je zelo težaven zaradi različnih stopenj dobaviteljev (težko izboljšati komunikacijo med njimi)
28 CENTRALIZIRAN KONCEPT DOBAVE zmanjšanje zalog in izgub v procesu dobave, skupaj z dobavitelji doseči vitko proizvodnjo, PREJ: dobavljal vsak dobavitelj direktno v tovarno, POTEM: združevanje dostav dobaviteljev pri enem od dobaviteljem; od tu manjše pošiljke naprej, manj zalog, manj skladiščnih površin, manj manipulacij,
29 vpliva FAKTORJI USPEŠNE NABAVE ZAČETEK IDENTIFIKACIJA POSLOVNIH POTREB UČINKOVITA DOSTAVA SPECIFIKACIJA SUROVIN vplivajo vpliva POGODBENE ZAHTEVE KRITERIJI OCENJEVANJA DOBAVITELJEV vplivajo DOLOČITEV KRITERIJEV ZA MERJENJE IZVEDBE PROCES OCENJEVANJA DOBAVITELJA Uspešnost izbire ustreznega dobavitelja vplivajo Učinkovitost ocenjevanja vplivajo Kvalitetne ponudbe vplivajo Zahteve do dobaviteljev
30 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev Kontrola & Odpošiljanje izdelka Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe
31 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev FIZIČNA NABAVA Kontrola & Odpošiljanje izdelka STRATEŠKA NABAVA Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe
32 VLOGE DOBAVITELJEV Dandanes dobavitelji nimajo le vloge zmanjševati stroške in izboljševati kvaliteto surovine, temveč so vedno bolj vpeti tudi v načrtovanje izdelka.
33 VLOGE DOBAVITELJA Dobavitelji so specialisti za surovine. Imajo znanje, imajo izkušnje, poznajo trende, zato se jih lahko vključi že v fazo inoviranja novega izdelka. S svojimi idejami, lahko dobavitelj: Zmanjša čas razvoja novega izdelka. Zmanjša proizvodne stroške. Izboljša konkurenčnost novega izdelka.
34 Vključitev dobavitelja že v proces inoviranja izdelka (sodelovanju pri razvoju novega izdelka, vlaganju v novo infrastrukturo, skupno reševanje problemov.) Čim bolj je izdelek kompleksen, tem več bo dobavitelj moral investirati v razvoj novih tehnologij za razvoj tega izdelka skupna vlaganja v razvoj novih tehnologij, skupno prevzemanje tveganj.
35 KAKO USPEŠNO VKLJUČITI DOBAVITELJA V PROCESE PODJETJA? Oblikovanje optimalne nabavne strategije je postala ena najbolj pomembnih faz nabavnega procesa. Nove tehnike in informacijsko-komunikacijske rešitve za uspešno sodelovanje (JIT, VMI, CPFR).
36 NABAVNA STRATEGIJA je načrt, model strateških odločitev v različnih fazah nabavnega procesa. Definicija
37 Katere strateške odločitve? Količina izdelka. Število dobaviteljev. Izbira dobaviteljev. Tip sodelovanja. Moč dobavitelj-kupec. Cilji nabave.
38 Katere strateške odločitve? Količina izdelka. Število dobaviteljev. Izbira dobaviteljev. Tip sodelovanja. Moč dobavitelj-kupec.
39 Single vs. multiple sourcing strategija Izbira strategije odvisna od stopnje tveganja za podjetje ter posledic, ki jih le-ta ima za podjetje.
40 Single sourcing strategija Single sourcing Multi sourcing Sodelovanje med dobaviteljem in kupcem omogoča obojestransko dolgoročno sodelovanje, deljenje koristi in visok nivo zaupanja. Alternativni viri dobave. Prednosti Zmanjšanje tveganja oportunističnega obnašanja. Velika pripravljenost dobavitelja, da investira v novo tehnologijo ali novo opremo. Zmanjšanja možnost ozkih grl zaradi nezadostne kapacitete surovin v primeru konic. Večja konkurenčnost dobaviteljev, Nižji stroški nabave zaradi nižjih stroškov proizvodnje na račun ekonomije obsega. Večja fleksibilnost kupca v primeru nenadnih situacij. Slabosti Velika odvisnost dobavitelja od kupca in obratno. Povečana ranljivost dobave. Povečano tveganje prekinitve dobave, še posebno v primeru specifičnih proizvodov. Manjša stopnja zaupanja med partnerjema. Višji stroški nabave za kupca (več transakcij, več klicev itd.)
41 Leta 1997 je morala Toyota zapreti 20 od 40 proizvodnih linij za 6 tednov zaradi požara pri enem izmed ključnih dobavitelje ene komponente. Dnevo se je soočala z 40 milijonskimi izgubami. PRAKTIČEN PRIMER 1.
42 Rolls-Royce se odloči zmanjšati število dobaviteljev na pol. Ta odločitev je povzročila,da se družba ni bila sposobna fleksibilno odzivati na nove zahteve in povpraševanja končnih kupcev. PRAKTIČEN PRIMER 2.
43 Land Rover: Bankrot enega ključnih dobaviteljev delov šasije je povzročila zamik proizvodnje za več kot 8 tednov, zaradi iskanja novega dobavitelja. PRAKTIČEN PRIMER 3.
44 PRAKTIČEN PRIMER
45 Multiple sourcing strategija Single sourcing Multi sourcing Sodelovanje med dobaviteljem in kupcem omogoča obojestransko dolgoročno sodelovanje, deljenje koristi in visok nivo zaupanja. Alternativni viri dobave. Prednosti Zmanjšanje tveganja oportunističnega obnašanja. Velika pripravljenost dobavitelja, da investira v novo tehnologijo ali novo opremo. Zmanjšanja možnost ozkih grl zaradi nezadostne kapacitete surovin v primeru konic. Večja konkurenčnost dobaviteljev. Nižji stroški nabave zaradi nižjih stroškov proizvodnje na račun ekonomije obsega. Večja fleksibilnost kupca v primeru nenadnih situacij. Slabosti Velika odvisnost dobavitelja od kupca in obratno. Povečana ranljivost dobave. Povečano tveganje prekinitve dobave, še posebno v primeru specifičnih proizvodov. Manjša stopnja zaupanja med partnerjema. Višji stroški nabave za kupca (več transakcij, več klicev itd.)
46 Multiple sourcing strategija Single sourcing Multi sourcing Sodelovanje med dobaviteljem in kupcem omogoča obojestransko dolgoročno sodelovanje, deljenje koristi in visok nivo zaupanja. Alternativni viri dobave. Prednosti Zmanjšanje tveganja oportunističnega obnašanja. Velika pripravljenost dobavitelja, da investira v novo tehnologijo ali novo opremo. Nižji stroški nabave zaradi nižjih stroškov proizvodnje na račun ekonomije obsega. Zmanjšanja možnost ozkih grl zaradi nezadostne kapacitete surovin v primeru konic. Večja konkurenčnost dobaviteljev. ZMANJŠANJE TVEGANJA JE KLJUČEN RAZLOG UPORABE TE STRATEGIJE. Večja fleksibilnost kupca v primeru nenadnih situacij. Slabosti Velika odvisnost dobavitelja od kupca in obratno. Povečana ranljivost dobave. Povečano tveganje prekinitve dobave, še posebno v primeru specifičnih proizvodov. Manjša stopnja zaupanja med partnerjema. Višji stroški nabave za kupca (več transakcij, več klicev itd.)
47 Single vs. multiple sourcing strategija Izbira strategije je odvisna od stopnje tveganja za podjetje ter posledic, ki jih le-ta ima za podjetje UPRAVLJANJE TVEGANJA (analiza tveganja). Obe strategiji imata prednosti in slabosti. Veliko vodilnih podjetij meni, da je single sourcing najboljša odločitev, ki pa lahko zamaja odzivnost na potrebe končnega kupca, ki je v tem konkurenčnem okolju eden izmed ključnih faktorjev.
48 Metoda dela Analiza tveganja.
49 Katere strateške odločitve? Količina izdelka. Število dobaviteljev. Izbira dobaviteljev. Tip sodelovanja. Moč dobavitelj-kupec.
50 Eden izmed ciljev strateške nabave je zmanjšati število dobaviteljev. Z dobavitelji, ki jih podjetje ohrani pa je cilj vzpostaviti dolgoročno sodelovanje. Dolgoročno sodelovanje pa terja UPRAVLJANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI. Po podpisu pogodbe je potrebno dobavitelje ocenjevati ter konstantno spremljati njihovo izvedbo UPRAVLJANJE POGODBE. Dandanes je potrebno stremeti k TRAJNOSTNEMU ODNOSU Z DOBAVITELJEM.
51 Strukture/oblike sodelovanja kupec-dobavitelj
52 Nivo 1: Dobava znotraj meja podjetja To je dobava znotraj podjetja. Dobavitelj v tej obliki sodelovanja ni vključen.
53 Nivo 2: Dvojiško vzajemno sodelovanje DOLGOROČNA PRILAGODITEV: - Delitev tveganj in koristi - Strateška naravnanost - Trajnostna naravnanost KRATKOROČNE IZMENJAVE: - Izmenjave tovora - Finančne izmenjave - Izmenjava informacij - Izmenjava znanja DOBAVITELJ KUPEC SODELOVANJA: - Zaupanje - Zavezanost eden drugemu - Obojestranskost
54 Klasifikacija sodelovanja kupec-dobavitelj (four C relationship) NEPRODUKTIVNO KONKURENČNO SODELUJOČE PARTNERSTVO (Counterproductive) (Competitive) (Cooperative) (Collaborative) Nasprotujoče si sodelovanje. Dve strani delata aktivno ena proti drugi. Nobena stran ne prevzame odgovornosti za posledice takega sodelovanja. Pojavljajo se uničujoči konflikti. Kontradiktorno sodelovanje. Gre za konkurenčni boj za neko fiksno vrednost. Stranki poskušata maksimalno od te fiksne vrednosti iztržiti zase. Minimalno deljenje informacij. Obe strani delata skupaj in si delita informacije. Tesno sodelovanje z namenom doseganja nekih skupnih ciljev. Povečano vključevanje dobavitelja. Skladni cilji. Obe strani sodelujeta skupaj, da bi ustvarili nove poslovne priložnosti. Obe strani delata skupaj, da bi prišli do nekih kreativnih rešitev nekega problema.
55 Klasifikacija sodelovanja kupec-dobavitelj (four C relationship) NEPRODUKTIVNO KONKURENČNO SODELUJOČE PARTNERSTVO (Counterproductive) (Competitive) (Cooperative) (Collaborative) Nasprotujoče si sodelovanje. Dve strani delata aktivno ena proti drugi. Nobena stran ne prevzame odgovornosti za posledice takega sodelovanja. Pojavljajo se uničujoči konflikti. Kontradiktorno sodelovanje. Gre za konkurenčni boj za neko fiksno vrednost. Stranki poskušata maksimalno od te fiksne vrednosti iztržiti zase. Minimalno deljenje informacij. Obe strani delata skupaj in si delita informacije. Tesno sodelovanje z namenom doseganja nekih skupnih ciljev. Povečano vključevanje dobavitelja. Skladni cilji. Obe strani sodelujeta skupaj, da bi ustvarili nove poslovne priložnosti. Obe strani delata skupaj, da bi prišli do nekih kreativnih rešitev nekega problema. lose-lose
56 Leta 1970 se je v avtomobilski industriji v UK okrepila konkurenca. Obenem se je pričela krepiti proizvodnja manjših, manj potratnih vozil. Celotna industrijska panoga se je soočala z viškom zalog. Istočasno pa je začela v Evropo vstopati Japonska avtomobilska industrija z nižjimi cenami in boljšo kvaliteto vozil. Cena energije in surovin pa je začela naraščati. Posledica je bil pritisk na nižje cene surovin, kar je privedlo do konkurenčnega boja med dobavitelji. Veliko dobaviteljev je propadlo. Kvaliteta surovin ter tudi dobave le-teh se je poslabšala, kar je vplivalo še na poslabšanje konkurenčnih prednosti. PRAKTIČEN PRIMER
57 Klasifikacija sodelovanja kupec-dobavitelj (four C relationship) NEPRODUKTIVNO KONKURENČNO SODELUJOČE PARTNERSTVO (Counterproductive) (Competitive) (Cooperative) (Collaborative) Nasprotujoče si sodelovanje. Dve strani delata aktivno ena proti drugi. Nobena stran ne prevzame odgovornosti za posledice takega sodelovanja. Pojavljajo se uničujoči konflikti. Kontradiktorno sodelovanje. Gre za konkurenčni boj za neko fiksno vrednost. Stranki poskušata maksimalno od te fiksne vrednosti iztržiti zase. Minimalno deljenje informacij. Obe strani delata skupaj in si delita informacije. Tesno sodelovanje z namenom doseganja nekih skupnih ciljev. Povečano vključevanje dobavitelja. Skladni cilji. Obe strani sodelujeta skupaj, da bi ustvarili nove poslovne priložnosti. Obe strani delata skupaj, da bi prišli do nekih kreativnih rešitev nekega problema. lose-lose win-lose
58 Klasifikacija sodelovanja kupec-dobavitelj (four C relationship) NEPRODUKTIVNO KONKURENČNO SODELUJOČE PARTNERSTVO (Counterproductive) (Competitive) (Cooperative) (Collaborative) Nasprotujoče si sodelovanje. Dve strani delata aktivno ena proti drugi. Nobena stran ne prevzame odgovornosti za posledice takega sodelovanja. Pojavljajo se uničujoči konflikti. Kontradiktorno sodelovanje. Gre za konkurenčni boj za neko fiksno vrednost. Stranki poskušata maksimalno od te fiksne vrednosti iztržiti zase. Minimalno deljenje informacij. Obe strani delata skupaj in si delita informacije. Tesno sodelovanje z namenom doseganja nekih skupnih ciljev. Povečano vključevanje dobavitelja. Skladni cilji. Obe strani sodelujeta skupaj, da bi ustvarili nove poslovne priložnosti. Obe strani delata skupaj, da bi prišli do nekih kreativnih rešitev nekega problema. lose-lose win-lose win-win
59 Klasifikacija sodelovanja kupec-dobavitelj (four C relationship) TRANSAKCIJSKO SODELOVANJE PARTNERSTVO NEPRODUKTIVNO KONKURENČNO SODELUJOČE PARTNERSTVO (Counterproductive) (Competitive) (Cooperative) (Collaborative) Nasprotujoče si sodelovanje. Dve strani delata aktivno ena proti drugi. Nobena stran ne prevzame odgovornosti za posledice takega sodelovanja. Pojavljajo se uničujoči konflikti. Kontradiktorno sodelovanje. Gre za konkurenčni boj za neko fiksno vrednost. Stranki poskušata maksimalno od te fiksne vrednosti iztržiti zase. Minimalno deljenje informacij. Obe strani delata skupaj in si delita informacije. Tesno sodelovanje z namenom doseganja nekih skupnih ciljev. Povečano vključevanje dobavitelja. Skladni cilji. Obe strani sodelujeta skupaj, da bi ustvarili nove poslovne priložnosti. Obe strani delata skupaj, da bi prišli do nekih kreativnih rešitev nekega problema. lose-lose win-lose win-win
60 Nivo 3,4: Sodelovanje v verigi dobaviteljev
61 DOBAVITELJ IV. reda DOBAVITELJ III. reda DOBAVITELJ II. reda DOBAVITELJ I. reda KUPEC
62 Proizvajalci čokolade kupujejo kakav od dobaviteljev brez da bi vedeli od kje dejansko prihaja ta kakav. Pogosto je pri pridobivanju kakava vključena tudi otroška delovna sila, kar lahko omaja ugled podjetja. Obstajajo pa tudi dobavitelji, ki so vključeni v dobavo od pobiranja kakavovca do prodaje končnega izdelka. PRAKTIČEN PRIMER
63 Katere strateške odločitve? Količina izdelka. Število dobaviteljev. Izbira dobaviteljev. Tip sodelovanja. Moč dobavitelj-kupec.
64 nizek VPLIV NA PROFIT visok PORTFEJL MODEL ZA IZDELKE (Kraljic model) VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) Težko zamenljivi Monopolno tržišče nizek TVEGANJE DOBAVE visok
65 Tveganje dobave Faktorji tveganja so: Tveganje trga: (razpoložljivost dobavitelja, tip trga (monopol, oligopol) in omejitve za vstop novih dobaviteljev na trg). Tveganje izvedbe: kvaliteta izvedbe dobavitelja. Tveganje kompleksnosti izdelka: kompleksnost izdelka vpliva na tveganje dobave. Standardizacija in specifikacija proizvoda vplivata na tale faktor.
66 Vpliv na profit Vpliv na profit se lahko definira s pomočjo treh faktorjev: Vpliv na profitabilnost. Pomembnost nakupa: kako pomemben je proizvod za podjetje. Vrednost nabave: stroški nabave izdelka.
67 nizek VPLIV NA PROFIT visok PORTFEJL MODEL ZA IZDELKE (Kraljic model) VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) Težko zamenljivi Monopolno tržišče nizek TVEGANJE DOBAVE visok
68 nizek MOČ TRGA KUPCEV visok KLASIFIKACIJA nabavne moči VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi DOMINANTNOST KUPCA Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI SOODVISNOST KUPCA IN DOBAVITELJA Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi NEODVISNOST Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) DOMINANTNOST DOBAVITELJA Težko zamenljivi Monopolno tržišče nizek MOČ TRGA DOBAVITELJEV visok
69 nizek PREMOČ KUPCA visok DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA DOMINANTNOST DOBAVITELJA Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok
70 nizek PREMOČ KUPCA visok Strategija izkoriščanja DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka STRATEGIJA IZKORIŠČANJA SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov DOMINANTNOST DOBAVITELJA Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok Za te izdelke je dovolj dobaviteljev na trgu. Tveganje nabave je nizko. Vpliv na profit podjetja pri nakupu teh izdelkov je velik (visoki stroški nabave izdelkov). Kupci so v dominantnem položaju. Kupec ima večjo moč kot dobavitelj.
71 Strategija izkoriščanja Zaradi dominantnega položaja lahko kupec ubere bolj agresiven način pogajanja z dobavitelji. Kupec lahko določi ceno, ki jo je pripravljen plačati za izdelke. Kupec lahko izbere dobavitelja glede na ceno, ki jo je pripravljen plačati za izdelek. Skladno s to strategijo kupec izbere dobavitelja, ki ponuja najnižjo ceno.
72 Strategija izkoriščanja Konstanten pritisk kupca s ciljem znižanja cene surovine. E-tenderji zelo pogosti. Znižanje cene lahko privede do znižanja kvalitete surovine!!!
73 nizek PREMOČ KUPCA visok Strategija diverzifikacije (raznovrstnost) Veliko tveganje nabave. DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov Dobavitelj je v dominantnem položaju. NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka DOMINANTNOST DOBAVITELJA Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE Malo dobaviteljev na razpolago. Ni cenovnih pogajanj. Kupec se trudi zmanjšati odvisnost od dobavitelja.
74 Strategija diverzifikacije Kupec se trudi poiskati več dobavnih virov. Kupec se trudi nabavljati večje količine surovin, da zmanjšuje tveganje nabave. Povečuje pa stroške zaloga!!! Globalizacija je zmanjšala tveganje nabave teh izdelkov (trg je večji, več dobaviteljev). Ena izmed možnosti zmanjšanja tveganja teh izdelkov je insourcing proizvodnje teh surovin.
75 nizek PREMOČ KUPCA visok Strategija uravnoteženosti (nekritični izdelki) DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov DOMINANTNOST DOBAVITELJA Ni dominantnosti enega ali drugega partnerja. Kupec ni v dominantnem položaju, saj vpliv na dobiček pri teh izdelkih ni velik. Izdelkov se ne kupuje v velikih količinah niti njihova cena ni visoka. Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok STRATEGIJA URAVNOTEŽENOSTI Dobavitelj ni v dominantnem položaju, saj je na trgu veliko dobaviteljev. Pri tej strategiji je priporočljivo imeti pogodbe z več dobavitelji. Izbira dobavitelja temelji na ceni ter stopnji truda potrebnega za vzdrževanja odnosa z dobaviteljem.
76 nizek PREMOČ KUPCA visok Strategija uravnoteženosti (strateški izdelki) DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov DOMINANTNOST DOBAVITELJA Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok STRATEGIJA URAVNOTEŽENOSTI Ni dominantnosti enega ali drugega partnerja. Kupec ni v dominantnem položaju, saj je tveganje dobave visoko, saj je malo dobavitelje na trgu za te izdelke. Dobavitelj ni v dominantnem položaju, saj cena izdelka ni visoka in kupec si lahko privošči nakup velike količine izdelka in bo najverjetneje porabil veliko denarja za te izdelke, ker so strateški. Dobavitelje zato ne sme tvegati izgubiti tega kupca. Cilj pri tej strategiji je dolgoročno sodelovanje.
77 Strategija uravnoteženosti (strateški izdelki) Dolgoročno sodelovanje se lahko izvaja na dva načina: 1. Skupno raziskovanje & razvoj izdelkov; dobavitelja se tretira kot del podjetja. 2. Imeti pogodbe z manjšim številom dobavitelje, ki so izbrani na osnovi velikega števila kriterijev.
78 PRAKTIČEN PRIMER
79 VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. MOTORJI: - En dobavitelj, Engines B.V. - Visoka vrednost motorjev. JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. TUŠI: - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek.
80 nizek VPLIV NA PROFIT visok Portfejl model za izdelke Pro-boat VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. MOTORJI: - En dobavitelj, Engines B.V. - Visoka vrednost motorjev. NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) Težko zamenljivi Monopolno tržišče nizek TVEGANJE DOBAVE visok JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. TUŠI: - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek.
81 nizek PREMOČ KUPCA visok nizek VPLIV NA PROFIT visok Portfejl model za izdelke Pro-boat VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. MOTORJI: - En dobavitelj, Engines B.V. - Visoka vrednost motorjev. NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( DOMINANTNOST OZKA KUPCA GRLA ) Visok nivo moči kupca Težko zamenljivi Kupec je favoriziran Monopolno tržišče nizek TVEGANJE DOBAVE visok Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. DOMINANTNOST DOBAVITELJA TUŠI: - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek. Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok STRATEGIJA URAVNOTEŽENOSTI
82 nizek PREMOČ KUPCA visok nizek VPLIV NA PROFIT visok Portfejl model za izdelke Pro-boat VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. MOTORJI: - En dobavitelj, Engines B.V. - Visoka vrednost motorjev. NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) DOMINANTNOST KUPCA Težko zamenljivi Visok nivo moči kupca Monopolno tržišče Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga nizek TVEGANJE DOBAVE visok NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov DOMINANTNOST DOBAVITELJA STRATEGIJA URAVNOTEŽENOSTI JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. TUŠI: - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek. Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok
83 nizek PREMOČ KUPCA visok nizek VPLIV NA PROFIT visok Portfejl model za izdelke Pro-boat VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. MOTORJI: - En dobavitelj, Engines B.V. - Visoka vrednost motorjev. NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) Težko zamenljivi Monopolno tržišče DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran nizek TVEGANJE DOBAVE visok Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga STRATEGIJA IZKORIŠČANJA SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. TUŠI: - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek. NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA DOMINANTNOST DOBAVITELJA Relativno nizka stopnja moči kupecdobavitelj Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok
84 nizek VPLIV NA PROFIT visok Portfejl model za izdelke Pro-boat VPLIVNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Visok volumen izdelkov ali visoki stroški NEKRITIČNI IZDELKI Standardni izdelki, lahko zamenljivi Nadomestljivi dobavitelji Nizek volumen izdelkov ali nizki stroški nakupa STRATEŠKI IZDELKI Strateško pomembni Težko nadomestljivi izdelki Ni alternativnega dobavitelja KRITIČNI IZDELKI ( OZKA GRLA ) Težko zamenljivi Monopolno tržišče nizek TVEGANJE DOBAVE visok VIJAKI: - Lahko jih je nabaviti, riziko tveganja je torej nizek. - Vpliv na dobiček podjetja je nizek. JEKLO: - Nekaj dobaviteljev. - Brez jekla, proizvajalec ne more narediti plovila, torej je ta izdelek za dobiček podjetja zelo pomemben. nizek PREMOČ KUPCA visok DOMINANTNOST KUPCA Visok nivo moči kupca Kupec je favoriziran Nizek nivo zaupanja (predvsem kupčevega) Monopol kupčevega trga NEODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA MOTORJI: Relativno nizka stopnja moči kupec- - En dobavitelj, Engines B.V. Nizka stopnja odvisnosti kupca Zmerna stopnja obojestranskega - Visoka vrednost motorjev. zaupanja Zelo konkurenčen nabavni trg Malo ovir za vstop na trg Lahko nadomestiti izdelek Nizka stopnja kritičnosti izdelka nizek PREMOČ DOBAVITELJA visok TUŠI: STRATEGIJA URAVNOTEŽENOSTI - Le en dobavitelj, ki proizvaja tuše za plovila. Tuši so relativno poceni, v primerjavi z jeklom in motorji. Vpliv na profit je torej nizek. SOODVISNOST KUPCA- DOBAVITELJA Obojestranski visok nivo moči Zmerna odvisnost od dobavitelja Visok nivo zaupanja do dobavitelja Win-win oblika sodelovanja Oligopol nabavnega trga Kvalitetni izdelki in diferenciacija stroškov DOMINANTNOST DOBAVITELJA Premoč dobavitelja Favoriziranje dobavitelja Monopolni trg dobavitelja Težko zamenljivi proizvodi Alternativne stranke za dobavitelja Kupec se trudi vzdrževati trden odnos
85 Katere strateške odločitve? Količina izdelka. Število dobaviteljev. Izbira dobaviteljev. Tip sodelovanja. Moč dobavitelj-kupec. Cilji nabave.
86 CILJI NABAVE Minimiziranje stroškov. Minimiziranje dobavne ranljivosti. Izogniti se oportunističnemu vedenju. Izboljšati sodelovanje z dobaviteljem (delitev informacij, dolgoročno sodelovanje, IKT..). Izboljšati oz. povečati bazo dobaviteljev (single ali multiple sourcing). Izboljšati izbiro dobavitelja na trgu (lokalno ali globalno nabavljati).
87 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev Kontrola & Odpošiljanje izdelka Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe
88 1. SPECIFIKACIJA IZDELKOV/STORITEV Oddelki znotraj podjetja navedejo zahteve nekega proizvoda ali storitve. SET NATANČNIH TEHNIČNIH ZAHTEVE IZDELKA/ STORITVE KVALITETA KVANTITETA
89 SET NATANČNIH TEHNIČNIH Tehnične specifikacije naj ne bodo zapisane v obliki opisnih karakteristikah, temveč zahtevah glede izvedbe, funkcij izdelka. Tehnične specifikacije naj temeljijo na mednarodnih standardih, če je to mogoče. Kakšna naj bo kvaliteta izdelka/ storitve? Katerim standardom mora izdelek, storitev zadostiti? Na kateri lokaciji, ob katerem času in s kakšnimi stroški naj bo izdelek dostavljen? Kako bo izdelek dostavljen? Kdo bo vključen v proces dostave? KVALITETA ZAHTEVE IZDELKA/ STORITVE KVANTITETA Kolikšna količina, volumen je potreben?
90 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev Kontrola & Odpošiljanje izdelka Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe & ocenjevanje sodelovanja (KPI)
91 Proces izbire dobavitelja, se lahko prične, ko podjetje DOLOČI POMEMBNOST IZDELKA IN POTENCIALEN PROFIT IZDELKA. Ko podjetje določi, v kateri kvadrant Kraljeviceve matrike sodi proizvod (pomembnost izdelka), se sprejme odločitev ali nabavljati od že znanega dobavitelja ali čisto novega dobavitelja. Obstajajo 3 možnosti izbire dobaviteljev glede na proizvod:
92 3 možne izbire dobaviteljev glede na proizvod: 1. Čisto nova nabava (nov proizvod). tveganje & negotovost
93 3 možne izbire dobaviteljev glede na proizvod: 2. Modificirana nabava (malce modificiran proizvod). tveganje & negotovost
94 3 možne izbire dobaviteljev glede na proizvod: 3. Ustaljena nabava. Iskanje in izbira dobavitelja je STROŠKOVNO ZELO POTRATNO, ZELO TVEGANO. BAZA DOBAVITELJEV je zelo dobra rešitev. tveganje & negotovost
95 BAZA DOBAVITELJEV Baza dobaviteljev je omrežje dobaviteljev podjetja, ki se aktivno upravlja in nadzira s strani kupca surovin, polizdelkov. To pomeni, da kupec upravlja, nadzira tako dobavitelje prvega reda, kot tudi ostalih redov.
96 Kaj pomeni upravljanje in nadzorovanje baze dobaviteljev? 1. Upravljanje pogodb. 2. Upravljanje števila dobaviteljev. 3. Upravljanje diferenciacije dobaviteljev. 4. Upravljanje odnosov z dobavitelji.
97 Kako dandanes učinkovito upravljati in nadzorovati baze dobaviteljev? VIDEO
98 DEFINICIJA SRM Je platforma, ki pomagajo podjetju maksimirati vrednost sodelovanje z dobaviteljem in minimizirati tveganja in porabo skozi celoten življenjski cikel sodelovanja z dobaviteljem. 98
99 KLJUČNI CILJI SRM 99
100 PREDNOSTI upravljanja odnosov z dobavitelji zmanjšanje transakcijskih stroškov, Nižji stroški transakcij 40-90% pospešen proces oskrbe, manj napak, izboljšanje odnosa z dobavitelji, izbira optimalnega dobavitelja, manj zalog, Krajši cikli 30-65% več inovacij, višja kakovost. POVZETO PO: MIHA BLOKAR, SAP: MYSAP SRM - UPRAVLJANJE ODNOSOV Z DOBAVITELJI Nižji stroški materiala 5-10%
101 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev Kontrola & Odpošiljanje izdelka Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe & ocenjevanje sodelovanja (KPI)
102 Sistematičen pregled literature Metoda
103 Kaj je? Faze? I phase-planning the review: - Determine the need for a review - Setting the research target II phase-implementation of a review: - Setting the searching inclusion criteria (search boundaries, search terms, time period) - Setting the searching exclusion criteria - Selection of studies - Evaluation of study quality - Data extraction - Data analysis III phase- Reporting the results: - Results analysis and future recommendations - The translation of research evidence into practice
104 Iskalne baze:
105 1. phase Journal of multi-criteria decision analysis scientific journals in the field of logistics and supply chain 11-1=10 hits scientific journals not related to logistics and supply chain topic 10+18=28 hits 23-5=18 hits + 2. phase manual searh of Google Scholar and Web of Science (journals, conference proceeding, chapters of book, master s theses) 81-12=69 hits 69 hits 3. phase snowball technique =11 hits 11 hits = 108 hits
106 Pareto analiza (20/80) Pareto analiza je torej statistična tehnika pri odločanju, ki se uporablja za izbor omejenega števila nalog, katere povzročajo znaten splošni učinek. Načelo Pareto uporablja idejo (znano tudi kot pravilo 80/20), da z 20% dela ustvarite 80% koristi od celotnega opravljanja dela.
107 STROŠKI/CENA NIVO IZVEDBE STORITVE SPOSOBNOST DOBAVITELJA STATUS DOBAVITELJA TRAJNOST prava kvaliteta. prava količina. pravi čas dostave. nivo fleksibilnosti. inovativna sposobnost. sposoben HR. infrastrukturn a podpora (skladišča). bližina dobavitelja. IKT podpora. finančna stabilnost. sposobnost strateškega partnerstva. reference. ugled. zagotavljanje varnega okolja za delo. Usposabljanje delavcev. Uporaba okolju prijaznih tehnologij, embalaže ipd.
108 KAJ je sprejemanje odločitev decision making? To je proces, so koraki, ki omogoča, da lahko nekdo sprejme končno odločitev.
109 SINGLE CRITERION DECISION MAKING TIPI ODLOČITEV MULTI CRITERION DECISION MAKING
110 KAJ je single-criteria decision making? single=en Kriterij=kvaliteta neke alternative Alternative=možnosti, med katerimi izbiraš Kateremu kriteriju morajo ustrezati alternative?
111 Primer : CILJ: Izbrati najugodnejšega dobavitelja KRITERIJ: CENA ALTERNATIVE: RAZLIČNI DOBAVITELJI
112 KAJ je multi-criteria decision making? Multi=več Kriterij=kvaliteta neke alternative Alternative=možnosti, med katerimi izbiraš Katerim kriterijem morajo ustrezati alternative?
113 Primer : CILJ: Izbrati najugodnejšega dobavitelja KRITERIJI: CENA, DOSTAVNI ČAS, FINANČNA STABILNOST ITD. ALTERNATIVE: RAZLIČNI DOBAVITELJI Vse lokacije se razlikujejo v vseh kriterijih.
114 Več-kriterijski procesi reševanja problemov so realnost. Alternative se razlikujejo v več kot enem kriteriju. Navadno nobena alternativa ni najboljša v vseh kriterijih.
115 KAJ je multi-criteria decision making? Nanaša se na sprejemanje odločitev v situacijah, kjer obstaja več kriterijev, ki so med seboj pogosto v konfliktnem odnosu. To je proces, ki omogoča, da lahko nekdo sprejme končno odločitev, v primeru več kriterijev, ki so v konfliktnem odnosu.
116 MCDM metode Probabilistic method Outranking methods Statistical methods Mathematical Programming Artificial Intelligence Methods based on costs Linear weighting models DCA Promethee Correlation method DEA Delphi TCO DEMATEL Electre Binary logit MOP ANN ABC VIKOR Clustering method MIP CBR/RBR QFD Factor analysis Linear Programming EXPERT SYSTEM SMART ISM ANP TOPSIS AHP
117 MCDM uporabne metode v primeru logistične industrije Fuzzy optumization AHP Other DCA Promethee Electre Correlation method TOPSIS Binary logit ANP Clustering method ISM 10 5 Factor analysis SMART 0 DEA QFD MOP VIKOR MIP DEMATEL Linear programming TCO ABC EXPERT SYSTEM ANN CBR/RBR DELPHI
118 MCDM uporabne metode v primeru logistične industrije HIERARHIJA KRITERIJEV Fuzzy optumization AHP Other DCA Promethee Electre Correlation method TOPSIS Binary logit ANP Clustering method ISM 10 5 Factor analysis SMART 0 DEA QFD MOP VIKOR MIP DEMATEL Linear programming TCO ABC EXPERT SYSTEM ANN CBR/RBR DELPHI
119 KAJ je AHP (ang. j. Analytic Hierarchy Process; sl.j. Analitični Hierarhični Process)? RAVEN 1 OSNOVNI CILJ RAVEN 2 kriterij i kriterij n RAVEN 3 (pod)kriterij i (pod)kriterij n (pod)kriterij i (pod)kriterij n RAVEN n alternativa i alternativa
120 KORAKI ODLOČANJA AHP 1. Določitev hierarhije odločanja.
121 Določitev hierarhije odločanja Glej Excel.
122 KORAKI ODLOČANJA AHP 1. Določitev hierarhije odločanja. 2. Primerjava kriterijev po parih s pomočjo 9 stopenjske Saaty lestvice ter 3. določitev matrike primerjav A = a ij ; i, j = 1,, n
123 9 stopenjska Saaty lestvica (1 pomeni enaka pomembnost dveh kriterijev, 9 pa pomeni, da je kriterij i absolutno pomembnejši od kriterija j
124 k7 - Varnost k6 - Delovna sila k5 - Možnost širitve k4 - Stroški k3 - Bližina strank k2 - Logistični operaterji k1 - Dostop A = a ij a 11 a 12 k1 - Dostop 1 4 1/2 1/ k2 - Logistični operaterji 1/4 1 1/4 1/ k3 - Bližina strank k4 - Stroški 2 2 1/ k5 - Možnost širitve 1/4 1/3 1/5 1/ k6 - Delovna sila 1/4 1/3 1/5 1/4 1/2 1 1/2 k7 - Varnost 1/3 1/2 1/4 1/4 1/ ,08 12,16 2,73 5, ,5 A 1 A 2
125 KORAKI ODLOČANJA AHP 1. Določitev hierarhije odločanja. 2. Primerjava kriterijev po parih s pomočjo 9 stopenjske Saaty lestvice ter 3. določitev matrike primerjav A = a ij ; i, j = 1,, n. 4. Izračun vektorja prioritet (s pomočjo aritmetične sredine), ki definira uteži elementov n w i = 1 n j=1 aij A j for i = 1,, n
126 w D1 D2 D3 D4 D5 Dobavni rok (1) 0, min Odzivni čas (3) 0, min Cena (2) 0, min Stopnja sodelovanja (6) 0, min Finančna stabilnost (4) 0, min Upravljanje tveganja (5) 0, min Okoljevarstvo (7) 0, min
127 KORAKI ODLOČANJA AHP 5. Preverjanje doslednosti matrike primerjav z izračunom indeksa doslednosti CI. CI = λ max n n 1 n λ max = σ i=1 A i w i ; maksimalna lastna vrednost
128 KORAKI ODLOČANJA AHP 6. Izračun razmerja doslednosti CI RI, ki mora biti nižji ali enak 0,1. RI je naključna doslednost, ki jo je določil Saaty (1990).
129 OCENITEV POSAMEZNIH ALTERNATIV 7. Ocenitev posameznih dobaviteljev. D1 D2 D3 D4 D5 Dobavni rok (1) 0,386 1,1592 0,7728 0, , , Odzivni čas (3) 0,164 0, ,3289 0, , ,64443 Cena (2) 0, , ,53 210, , ,2912 Stopnja sodelovanja (6) 0,035 0, ,0693 0, , , Finančna stabilnost (4) 0,104 0, ,3119 0, , , Upravljanje tveganja (5) 0,057 0,0571 0,0571 0, , , Okoljevarstvo (7) 0,02 0, ,0199 0, , , min 282, ,09 211, , ,2579
130 Praktičen primer za posamezno reševanje:
131 PROCES NABAVE & ODLOČITVE Identifikacija potreb Sprejem izdelka & Kontrola Določitev specifikacij izdelkov/storitev Kontrola & Odpošiljanje izdelka Določitev kriterijev izbire dobavitelja/dobaviteljev Plasiranje naročila Izbira dobavitelja Pogajanja & sklenitev pogodbe & ocenjevanje sodelovanja (KPI)
Diapozitiv 1
IZBIRA USTREZNE LOKACIJE DISTRIBUCIJSKEGA SKLADIŠČA LOKACIJA DC STRATEŠKO NAČRTOVANJE SKLADIŠČA zajema: NAČRT DC VSEBINA predavanj Proces izbora lokacije distribucijskega centra. Ključni kriteriji izbora
PowerPoint Presentation
Upravljanje tveganj nabave VSEBINA predavanj Opredelitev TVEGANJ, njihovih OBLIK in VZROKOV Upravljanje tveganja PRISTOPI in STRATEGIJE upravljanja tveganj METODE ublažitve tveganj Primer analize tveganja.
Navodilo Struktura cene izdelka Št. dokumenta : Izdaja: 01 Datum spremembe: Stran: 1/5 NAVODILO STRUKTURA CENE IZDELKA 1. POVZETEK
Stran: 1/5 NAVODILO STRUKTURA CENE IZDELKA 1. POVZETEK Splošne informacije Naročnik E-mail Telefonska številka Datum Dobavitelj Dobaviteljeva št. Projekt Referenca Naziv Indeks Verzija Varianta Odgovorna
Diapozitiv 1
ZUNANJE IZVAJANJE LOGISTIČNIH STORITEV (ang. j. OUTSOURCING) 1 2 Do what you do best and outsource the rest Tom Peter OUTside resource using; 3 zunanje izvajanje dejavnost, izločanje dejavnosti, najem
PowerPoint Presentation
LOGISTIKA LOGISTIČNI PODSISTEMI DISTRIBUCIJSKA LOGISTIKA VSEBINA predavanj Definiranje termina logistika, logistična veriga, oskrbovalna veriga Definiranje distribucijske logistike (obseg, vloga in pomen)
Folie 1
S&TLabs Innovations mag. Damjan Kosec, S&T Slovenija d.d. marec 2013 S&TLabs Laboratorij za inovacije in razvoj spletnih in mobilnih informacijskih rešitev Kako boste spremenili svoj poslovni model na
Microsoft Word - bohinc
UČINKOVITOST POVEZANOSTI NABAVNE IN LOGISTIČNE FUNKCIJE V TRGOVSKEM PODJETJU Boštjan Bohinc bostjan.bohinc1@gmail.com Povzetek V prispevku želimo analizirati učinkovitost povezanosti nabavne in logistične
TRG Trg je prostor, kjer se srečujejo ponudniki in povpraševalci, da po določeni ceni izmenjajo določeno količino blaga ali storitev. Vrste trga kraje
TRG Trg je prostor, kjer se srečujejo ponudniki in povpraševalci, da po določeni ceni izmenjajo določeno količino blaga ali storitev. Vrste trga krajevno lokalni ali krajevni trg osebki so neposredni tekmeci
PowerPointova predstavitev
SKLOP 1: EKONOMIKA KMETIJSKEGA GOSPODARSTVA Upravljanje kmetijskih gospodarstev Tomaž Cör, KGZS Zavod KR Vsem značilnostim kmetijstva mora biti prilagojeno tudi upravljanje kmetij. Ker gre pri tem za gospodarsko
PREDSTAVITEV PROGRAMA: Poslovna logistika magistrski študijski program
PREDSTAVITEV PROGRAMA: Poslovna logistika magistrski študijski program http://www.ef.uni-lj.si/podiplomsko/poslovna_logistika Ekonomska fakulteta Ekonomska fakulteta Trojno mednarodno akreditirana šola
PKP projekt SMART WaterNet_Opis
PKP projekt SMART WaterNet Po kreativni poti do znanja (PKP) opis programa Program Po kreativni poti do znanja omogoča povezovanje visokošolskih zavodov s trgom dela in tako daje možnost študentom za pridobitev
Trg proizvodnih dejavnikov
Trg proizvodnih dejavnikov Pregled predavanja Trg proizvodov KONKURENCA Popolna Nepopolna Trg proizvodnih dejavnikov Popolna Individualna k. Panožna k. Povpraševanja Individualna k. Panožna k. Povpraševanja
PowerPoint Template
IV. Strateško planiranje v splošnem Strateško planiranje ni izolirano področje od managementa Dve vrsti managementa: Strateški management Operativni management Strateški managemenet šele v zadnjem obdobju
STRATEŠKO UPRAVLJANJE ODNOSOV
UPRAVLJANJE UČINKOVITOSTI IN USPEŠNOSTI LOGISTIKE Kar se ne meri, se ne naredi in kar se ne naredi, lahko škodi podjetju. VSEBINA predavanj Upravljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja Vzroki Koraki
Gradbeništvo kot Industrija 4.0
Povzetek: Kot vse druge panoge se mora gradbeništvo modernizirati Industrija 4.0 koncept, ki daje modernizaciji okvir, motivacijo, zagon Industrija 4.0 je stapljanje fizičnega in digitalnega sveta Gradbeništvo
Načela družbene odgovornosti skupine ALDI SÜD
Načela družbene odgovornosti skupine ALDI SÜD Uvod Poslovna skupina ALDI SÜD, katere del je (skupina) Hofer, posluje po načelih odgovornega upravljanja podjetja. V tem dokumentu predstavljamo, kaj to pomeni
Event name or presentation title
Marko Škufca Vodja programa BI, ADD d.o.o. Gorazd Cah Specialist področja Služba za informatiko, DARS d.d. Izziv Rešitev Rezultati... PROCESI + TEHNOLOGIJA + LJUDJE Poslanstvo: s sodobnimi pristopi in
Microsoft Word - sljivar-snezana.doc
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V ORGANIZACIJI (THE ESTIMATION OF THE SUPPLIERS IN THE ORGANIZATION) Kandidatka: Snežana Šljivar
Diapozitiv 1
VSEBINA predavanj Klasifikacija skladišč Tipi distribucijskih centrov Cross-dock distribucijsko skladišče VSEBINA predavanj Klasifikacija skladišč Tipi distribucijskih centrov Cross-dock distribucijsko
Microsoft Word - nagrajenci Excellent SME 2017_tisk
Podelitev nagrad imetnikom certifikata Excellent SME za leto 2017 19. junij 2018, kongresni center Brdo pri Kranju Predstavljamo družbe in podjetnike, ki so v letu 2017 dosegle najvišjo bonitetno oceno
Diapozitiv 1
Trajnostni razvoj družbe BTC Tomaž Damjan Ljubljana, 23.10.2013 BTC v številkah Družba BTC je uspešno izvedla premik na trajnostno in zeleno področje z željo ustvariti boljšo prihodnost za obiskovalce,
Microsoft PowerPoint - Kokolj
REPUBLIKA SLOVENIJA MINISTRSTVO ZA KMETIJSTVO, GOZDARSTVO IN PREHRANO Sektor za strukturno politiko in podeželje RAZVOJ PODEŽELJA ELJA Ljubljana, 13.2. 2006 Janja Kokolj Prošek I. NAČRTOVANJE II. RAZVOJNI
A4x2Ex_SL.doc
PETLETNE OCENE OKVIRNIH RAZISKOVALNIH PROGRAMOV EVROPSKE UNIJE V OBDOBJU 1999-2003 Povzetek Original EN POVZETEK Veljavna Pogodba o Evropski uniji opredeljuje dva temeljna strateška cilja evropskih okvirnih
KONTINGENČNI PRISTOP K OBLIKOVANJU SISTEMA STRATEŠKEGA POSLOVODNEGA RAČUNOVODSTVA: EMPIRIČNA PREVERBA V SLOVENSKIH PODJETJIH
Temelji poslovodnega računovodstva(1) Uvod v poslovodno računovodstvo (kontroling) Prof. dr. Simon Čadež simon.cadez@ef.uni-lj.si 2 CILJI PREDMETA Opredeliti vlogo managerjev in poslovodnega računovodstva
BV_STANDARDI_SISTEMOV_VODENJA_EN_OK
STANDARDI SISTEMOV VODENJA KOT ORODJE ZA IZBOLJŠANJE OKOLJSKE IN ENERGETSKE UČINKOVITOSTI 10.11.2011 Gregor SIMONIČ Sistemi vodenja Kaj so sistemi vodenja oziroma upravljanja? Sistem vodenja oziroma upravljanja
ZAVAROVALNA HIŠA LUIČ D.O.O.
POVZETEK POROČILA ZA POSLOVNO LETO 2012 ČRNOMELJ 2012 KAZALO 1. OSEBNA IZKAZNICA ZAVAROVALNE HIŠE LUIČ D.O.O 2. PREDSTAVITEV DRUŽBE 3. ZAVAROVANJA 4. DEJAVNOSTI 5. POROČILO O POSLOVANJU ZA POSLOVNO LETO
Microsoft PowerPoint - lj_obroc_predstavitev_tiskovna_mar_2019_02AM.pptx
IZHODIŠČA UREJANJA LJUBLJANSKEGA AVTOCESTNEGA OBROČA IN VPADNIH AVTOCEST Predstavitev pobude za državno prostorsko načrtovanje za ureditev ljubljanskega avtocestnega obroča in vpadnih cest ter predloga
Diapozitiv 1
Poslovanje in organizacija dr. Viktor Vračar 3. predavanje Osnove konkurenčne prednosti Viri (fizični, finančni, človeški in organizacijski (npr. povezave) Sposobnosti (organizacijske, ustvarjalnost in
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA MATEMATIKO IN FIZIKO Katja Ciglar Analiza občutljivosti v Excel-u Seminarska naloga pri predmetu Optimizacija v fina
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA MATEMATIKO IN FIZIKO Katja Ciglar Analiza občutljivosti v Excel-u Seminarska naloga pri predmetu Optimizacija v financah Ljubljana, 2010 1. Klasični pristop k analizi
Impact assessment Clean 0808
EVROPSKA KOMISIJA Bruselj, 13.9.2017 SWD(2017) 501 final DELOVNI DOKUMENT SLUŽB KOMISIJE POVZETEK OCENE UČINKA Spremni dokument k predlogu uredbe Evropskega parlamenta in Sveta o Agenciji EU za kibernetsko
2017 Seven CORPORATE_IZVOZNI FOCUS_slo
Izvozni focus 2017 Seven Refractories je podjetje, ki proizvaja materijale za ognjeodporno keramiko. Ustanovljeno je bilo maja 31.maja 2010. Izgraditev hale in postavitev dveh proizvodnih linij smo zaključili
INDUSTRIJA 4.0: PRILOŽNOSTI DIGITALNE PREOBRAZBE PROCESA RAZVOJA BARV IN PREMAZOV TOMAŽ KERN, BENJAMIN URH, MARJAN SENEGAČNIK, EVA KRHAČ
INDUSTRIJA 4.0: PRILOŽNOSTI DIGITALNE PREOBRAZBE PROCESA RAZVOJA BARV IN PREMAZOV TOMAŽ KERN, BENJAMIN URH, MARJAN SENEGAČNIK, EVA KRHAČ AGENDA IZZIV OZADJE RAZISKAVE POSNETEK STANJA ANALIZA STANJA in
SPLOŠNI NABAVNI POGOJI GOSPODARSKE DRUŽBE GUMITES, d.o.o. Splošni Nabavni Pogoji (v nadaljevanju SNP) urejajo pogodbeno razmerje med gospodarsko družb
SPLOŠNI NABAVNI POGOJI GOSPODARSKE DRUŽBE GUMITES, d.o.o. Splošni Nabavni Pogoji (v nadaljevanju SNP) urejajo pogodbeno razmerje med gospodarsko družbo gumites, d.o.o. (v nadaljevanju Naročnik) in tretjimi
Aleš Štempihar Agile in IIBA poslovni analitiki dodana vrednost za organizacijo in njene kupce Povzetek: Kaj je pravzaprav Agile? Je to metodologija z
Aleš Štempihar Agile in IIBA poslovni analitiki dodana vrednost za organizacijo in njene kupce Povzetek: Kaj je pravzaprav Agile? Je to metodologija za izvajanje projektov, je to tehnika in orodje za razvoj
EVROPSKA KOMISIJA Bruselj, SWD(2013) 256 final DELOVNI DOKUMENT SLUŽB KOMISIJE POVZETEK OCENE UČINKA Spremni dokument k predlogu Uredbe Svet
EVROPSKA KOMISIJA Bruselj, 10.7.2013 SWD(2013) 256 final DELOVNI DOKUMENT SLUŽB KOMISIJE POVZETEK OCENE UČINKA Spremni dokument k predlogu Uredbe Sveta o skupnem podjetju ECSEL {COM(2013) 501 final} {SWD(2013)
Diapozitiv 1
VSEBINA predavanj KAJ je fizična distribucija? KATERE faktorje pogojuje fizična distribucija? STRATEGIJE/NAČINI fizične distribucije Direktna distribucija Modeli prevoznih poti (prevozne rute) Indirektna
SISTEM 20 KLJUČEV KO VSI ZAPOSLENI SPOZNAJO POLOŽAJ PODJETJA, V PRIMERJAVI Z NAJBOLJŠIMI NA SVETU, SE NA VSEH NIVOJIH RAZVIJE PRAVI OBČUTEK KONKURENCE
SISTEM 20 KLJUČEV KO VSI ZAPOSLENI SPOZNAJO POLOŽAJ PODJETJA, V PRIMERJAVI Z NAJBOLJŠIMI NA SVETU, SE NA VSEH NIVOJIH RAZVIJE PRAVI OBČUTEK KONKURENCE. VSI ZAPOSLENI SE TRUDIJO ZA IZBOLJŠANJE! IWAO KOBAYASHI
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska JELE KITT proizvodno podjetje d.o.o. Izdano dne
LASTNIKI GOZDOV IN NACIONALNI GOZDNI PROGRAM
LASTNIKI GOZDOV IN NACIONALNI GOZDNI PROGRAM Jože Prah, prah.joze@volja.net 041 657 560 Glavne smeri razvoja generirajo Turizem Gozd, les in voda Hrana Nacionalni gozdni program je osnovni strateški dokument
Title slide heading 32pt Arial bold, with 48pt line spacing
Z nadgradnjo programa do novih kupcev, novih trgov Globalne izkušnje Knauf Insulation Jure Šumi Business Development Director O čem bo tekla beseda 1. Korporacija in segmenti/izdelki 2. S spremembami v
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska MULTILINGUAL PRO prevajalska agencija d.o.o. Izdano
Microsoft PowerPoint - MSPO_4_DiagramiVpliva.pptx
8. Diagrami vpliva Odločitveno drevo alternative status quo razširitev gradnja povezovanje izidi 28 30 24 42 16 44 30 34, Univerza v Novi Gorici, Poslovno-tehniška fakulteta 1 Slabosti odločitvenih dreves
PowerPoint-Präsentation
1 Modul III: Glavne stopnje projektov EPC: Razpisni postopki in sklepanje pogodb za EPC Razpisni postopki in sklepanje pogodb EPC. Odločitev za implementacijo EPC Podpis pogodbe Izvedba dodatnih ukrepov
Microsoft Word - PRzjn-2.doc
Na podlagi 24. člena Zakona o javnem naročanju (Ur. l. RS, št. 128/06) (v nadaljevanju ZJN-2), in 33. člena Statuta Občine Vrhnika (Ur. l. RS, št. 99/99, 39/00 36/01 in 77/06) izdajam naslednji P R A V
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska RCM špedicija, gostinstvo, trgovina in proizvodnja
ZELENA DOLINA
REPUBLIKA SLOVENIJA MINISTRSTVO ZA DELO, DRUŽINO IN SOCIALNE ZADEVE ZELENA DOLINA Evalvacija programa dr. Janez Drobnič Projekt se izvaja v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje
Planning and Control of Operations
Sistem planiranja in kontrole izvajalne poslovne funkcije Sistem planiranja in kontrole izvajalne poslovne funkcije Predvidevanje povpraševanja Dolgoročno planiranje proizvodnje Mesečno planiranje proizvodnje
Microsoft Word - Zirdum-Sanja.doc
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR ORGANIZIRANJE NABAVNEGA PROCESA V TOMOS D.O.O. Sanja Zirdum Koper, september 2007 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO
Microsoft Word - vidmar-maja
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO- POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO Maja Vidmar Rakitna, februar 2005 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V ORGANIZACIJI
Plan 2019 in ocena 2018
01 Povzetek poslovnega načrta družbe Luka Koper, d. d., in Skupine Luka Koper za leto 2019 in ocena poslovanja za leto POVZETEK POSLOVNEGA A DRUŽBE, IN SKUPINE LUKA KOPER ZA LETO 2019 IN POSLOVANJA ZA
8_ICPx
INŠTITUT ZA CELULOZO IN PAPIR PULP AND PAPER INSTITUTE Vpliv dizajna na reciklabilnost papirne embalaže Matej Šuštaršič, Janja Zule GZS, 12.12.2014 Vsebina - Kaj je (eko)dizajn? - Pomen recikliranja papirja
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska HLADILNA TEHNIKA MILAN KUMER s.p. Izdano dne 18.6.2018
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska Javno podjetje Ljubljanska parkirišča in tržnice,
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska LIBELA ORODJA, Izdelovanje orodij in perforiranje
Microsoft PowerPoint - Ponudba Askit.pptx
Organizacije potrebujejo rešitve za. obvladovanje vse bolj kompleksnega, nestanovitnega in negotovega poslovnega okolja; hitro vzpostavitev unikatnih poslovnih modelov, ki zagotavljajo višje dobičke in
PowerPoint Presentation
SUBHEADER HERE IF YOU WOULD LIKE TO INCLUDE ONE VSEBINA 1 Brezplačna registracija 2 Izbor platforme za trgovanje 3 S čim želimo trgovati? 4 Trgovanje 5 Določanje zaslužka in preprečevanje izgube Brezplačna
PowerPoint Presentation
Naslov prispevka STORITVE SOC ŠT.3 ter SOC ŠT.4 Peter Šprajc, Ministrstvo za javno upravo Andrej Skamen, S&T Slovenija d.d.. 10.12.2018 AGENDA pravna podlaga za izvajanja storitev opis SOC storitve 3 opis
Princip oskrbovalnega kroga ALENKA KNEZ Design Manager
Princip oskrbovalnega kroga ALENKA KNEZ Design Manager Skupina DS Smith 26,000 zaposlenih v 36 državah OBRATUJEMO PO CELEM SVETU naše divizije EMBALAŽA, ODPADNI PAPIR, PAPIR, PLASTIKA North America Plastic
Microsoft Word - Horvat-Urban.doc
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO PROBLEMATIKA PRODAJE REZERVNIH DELOV ZA GOSPODARSKA VOZILA»MAN«Študent: Urban HORVAT Naslov: Cankarjevo nabrežje 3, Ljubljana Številka
Microsoft Word - Povzetek revidiranega letnega porocila 2006.doc
CINKARNA Metalurško kemična industrija Celje, d.d. Kidričeva 26, 3001 Celje OBJAVA POVZETKA REVIDIRANEGA LETNEGA POROČILA ZA LETO 2006 V skladu z ZTVP-1 ter Sklepom o podrobnejši vsebini in načinu objave
PowerPoint slovenska predloga
NSP/2019/010 Predstavitev predloga koncepta analize trga plačil Tina Vehovar Smole, Banka Slovenije 14. seja Nacionalnega sveta za plačila 4. julij 2019 Izhodišča za pripravo analize Aktivnost priprave
Sonniger katalog_2017_DE_ indd
GRELNIKI ZRAKA ZRAČNE ZAVESE ŠT. 1 v Evropi Novo v naši ponudbi NOVA zračna zavesa ŠT. 1 v Evropi SONNIGER JE EVROPSKI DOBAVITELJ INOVATIVNIH, EKOLOŠKIH IN OPTIMALNO PRILAGOJENIH GRELNIKOV ZA INDUSTRIJSKE
untitled
EVROPSKA KOMISIJA Bruselj, 16.12.2014 C(2014) 9982 final IZVEDBENI SKLEP KOMISIJE z dne 16.12.2014 o odobritvi nekaterih elementov Operativnega programa za izvajanje Evropske kohezijske politike v obdobju
PowerPoint Presentation
Better Integrate. Open. Innovate. Roland Petek, COO, Better by Marand 30 let izkušenj v ZIT 150 zaposlenih 18M EUR letnega prometa Rešitve v zdravstvu platforme, orodja, aplikacije Stranke v 15 državah
PowerPoint Presentation
Tehnološki izzivi proizvodnja biometana in njegovo injiciranje v plinovodno omrežje prof. dr. Iztok Golobič Predstojnik Katedre za toplotno in procesno tehniko Vodja Laboratorija za toplotno tehniko Fakulteta
18.SMK Tomaž Berločnik - za objavo
18. Slovenska marketinška konferenca Energija za prihodnost PETROL Mag. Tomaž Berločnik Portorož, 21.5.2013 1. POSLOVANJE SKUPINE PETROL Predstavitev skupine Petrol Vodilna slovenska energetska družba
Microsoft PowerPoint - 9 Trzenje bancnih storitev ppt
Trženje bančnih storitev ŠC PET Višja šola Smer ekonomist (modul bančništvo) prosojnice predavanj Jožica Rihter, univ.dipl.ekon E.naslov: jorko.rihter@gmail.com november 2018 1 Načelo tržnosti Oziroma
Javno posvetovanje o vodniku za ocenjevanje prošenj za pridobitev licence in o vodniku za ocenjevanje prošenj finančnotehnoloških kreditnih institucij
Javno posvetovanje o vodniku za ocenjevanje prošenj za pridobitev licence in o vodniku za ocenjevanje prošenj finančnotehnoloških kreditnih institucij za pridobitev licence Pogosta vprašanja 1 Kaj je banka?
Optimizacija distribucijske verige izbranega podjetja
UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO OPTIMIZACIJA DISTRIBUCIJSKE VERIGE IZBRANEGA PODJETJA Ljubljana, maj 2018 TILEN DROBNIČ IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Tilen Drobnič, študent Ekonomske
PowerPoint Presentation
Prva javna predstavitve Lokacija: ETRA d.o.o., Bukovžlak 101, Celje 26.9.2017 ob 12.00 uri Podjetniški razvojni konzorcij Kompetenčni center ROBOFLEX () Dr.Brane Semolič Strokovni koordinator Vpliv eksplozivnega
Diapozitiv 1
CILJI IN USMERITVE NA PODROČJU SOCIALNEGA VKLJUČEVANJA IN BOJA PROTI REVŠČINI V KONTEKSTU PAKETA SOCIALNIH NALOŽB Davor Dominkuš, generalni direktor MDDSZ Socialna situacija Socialne posledice krize: povečevanje
E-novice EXPEDIRE # 4 / 2018 Raziskava v okviru projekta EXPEDIRE
E-novice EXPEDIRE # 4 / 2018 Raziskava v okviru projekta EXPEDIRE V okviru projekta EXPEDIRE je bila izvedena raziskava, v kateri so bile podrobno analizirane izvozne dejavnosti, prisotnost na tujih trgih
Fakulteta za industrijski inženiring Novo mesto STRATEGIJA Stran:1/9 STRATEGIJA FAKULTETE ZA INDUSTRIJSKI INŽENIRING NOVO MESTO No
inženiring Novo mesto STRATEGIJA 2011-2015 Stran:1/9 STRATEGIJA FAKULTETE ZA INDUSTRIJSKI INŽENIRING NOVO MESTO 2011-2015 Novo mesto, februar 2011 inženiring Novo mesto STRATEGIJA 2011-2015 Stran:2/9 1
Podatkovni list o okoljski trajnosti Sto-Vorlegeband Keramik Tračni profil za izoblikovanje fug na polietilenski osnovi Za opis izdelka glejte tehničn
Tračni profil za izoblikovanje fug na polietilenski osnovi Za opis izdelka glejte tehnični list (če je ta na voljo) Podatki za certificiranje zgradb po DGNB (različica 2012) Stopnja kakovosti (ENV 1.2)
GMP in HACCP S skrbno izbranimi dobavitelji z dolgoletnimi izkušnjami na farmacevtskem trgu in na trgu s kozmetiko se lahko izvor vseh izdelkov ESSENS
GMP in HACCP S skrbno izbranimi dobavitelji z dolgoletnimi izkušnjami na farmacevtskem trgu in na trgu s kozmetiko se lahko izvor vseh izdelkov ESSENS ponaša z mednarodno priznanim certifikatom GMP. Vsi
give yourself a digital makeover
Prenos znanja v praksi in projekti pametne vasi prof. dr. Janez Bešter 33. Posvet Javne službe kmetijskega svetovanja, 26.11.2018, Thermana, Laško Načrti in primeri AKIS Od načrtov v izvedbo in praktično
Svet Evropske unije Bruselj, 12. december 2017 (OR. en) 15648/17 IZID POSVETOVANJA Pošiljatelj: generalni sekretariat Sveta Datum: 11. december 2017 P
Svet Evropske unije Bruselj, 12. december 2017 (OR. en) 15648/17 IZID POSVETOVANJA Pošiljatelj: generalni sekretariat Sveta Datum: 11. december 2017 Prejemnik: delegacije Št. predh. dok.: 14755/17 Zadeva:
(Microsoft Word - Uni_Stermecki_Sta\232_1983_ )
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO ANALIZA SLOVENSKEGA PRODAJNEGA IN SVETOVNEGA NABAVNEGA TRŽIŠČA SOLARNE ENERGIJE V PODJETJU KLIMA CENTER HORIZONT Slovenian sales
Podatkovni model ER
Podatkovni model Entiteta- Razmerje Iztok Savnik, FAMNIT 2018/19 Pregled: Načrtovanje podatkovnih baz Konceptualno načtrovanje: (ER Model) Kaj so entite in razmerja v aplikacijskem okolju? Katere podatke
UPORABA METOD ZA ODLOČANJE PO VEČ KRITERIJIH HKRATI O NALOŽBAH V PROIZVODNEM PODJETJU KOVIS–LIVARNA d.o.o.
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO UPORABA METOD ZA ODLOČANJE PO VEČ KRITERIJIH HKRATI O NALOŽBAH V PROIZVODNEM PODJETJU KOVIS LIVARNA d.o.o. Študentka: Vlasta Gubenšek
v sodelovanju z S.BON-1 [-] S.BON AJPES za podjetje: Podjetje d.o.o. Ulica 1, 1000 Ljubljana Matična številka: ID za DDV / davčna številka:
![v sodelovanju z S.BON-1 [-] S.BON AJPES za podjetje: Podjetje d.o.o. Ulica 1, 1000 Ljubljana Matična številka: ID za DDV / davčna številka:](/thumbs/88/116438992.jpg "v sodelovanju z S.BON-1 [-] S.BON AJPES za podjetje: Podjetje d.o.o. Ulica 1, 1000 Ljubljana Matična številka: ID za DDV / davčna številka:")
v sodelovanju z S.BON AJPES za podjetje: Ulica 1, 1000 Ljubljana Matična številka: 1234567000 ID za DDV / davčna številka: SI12345678 BONITETNA OCENA PO PRAVILIH BASEL II BONITETNA OCENA PODJETJA NA DAN
PowerPointova predstavitev
OD STRATEGIJ DO RECEPTA ZA IZOBRAŽEVANJE ODRASLIH Samo Hribar Milič, Gospodarska zbornica Slovenije Andragoški kolokvij, Ljubljana, 31.5.2019 KAJ JE POMEMBNEJŠE ZA NAČRTOVANJE: - Tisto kar vemo - Tisto
Regionalni razvoj: včeraj danes jutri dr. Damjan Kavaš, Inštitut za ekonomska raziskovanja, Ljubljana
Regionalni razvoj: včeraj danes jutri dr. Damjan Kavaš, Inštitut za ekonomska raziskovanja, Ljubljana Ali je zemlja ploščata? Vir: http://www.publishwall.si/stoychi./post/149158/planet-zemlja-ni-to-kar-so-nas-ucili-v-soli.
IND/L Zakon o državni statistiki (Uradni list RS, št. 45/1995 in št. 9/2001) Letni program statističnih raziskovanj (Uradni list RS, št. 97/2013) Spor
IND/L Zakon o državni statistiki (Uradni list RS, št. 45/1995 in št. 9/2001) Letni program statističnih raziskovanj (Uradni list RS, št. 97/2013) Sporočanje podatkov je obvezno. Vprašalnik za statistično
PARTNER PROGRAM POSLOVANJE 2.0
PARTNER PROGRAM POSLOVANJE 2.0 O PROGRAMU Partner program Poslovanje 2.0 deluje pod okriljem Ljubljanske borze d. d. in je namenjen vsem ambicioznim podjetnikom, managerjem in lastnikom, ki stremijo k
POSLOVNO OKOLJE PODJETJA
POSLOVNO OKOLJE PODJETJA VSI SMO NA ISTEM ČOLNU. ACTIVE LEARNING CREDO (adapted from Confucius) When I hear it, I forget. When I hear and see it, I remember a little. When I hear, see and ask questions
SPLOŠNI PODATKI O GOSPODARSKI DRUŽBI 1. Ime PIPISTREL Podjetje za alternativno letalstvo d.o.o. Ajdovščina 2. Naslov Goriška cesta 50A, 5270 Ajdovščin
SPLOŠNI PODATKI O GOSPODARSKI DRUŽBI 1. Ime PIPISTREL Podjetje za alternativno letalstvo d.o.o. Ajdovščina 2. Naslov Goriška cesta 50A, 5270 Ajdovščina 3. ID za DDV/Davčna številka SI68911564 4. Datum
SPLOŠNI PODATKI O GOSPODARSKI DRUŽBI 1. Ime PIPISTREL Podjetje za alternativno letalstvo d.o.o. Ajdovščina 2. Naslov Goriška cesta 50A, 5270 Ajdovščin
SPLOŠNI PODATKI O GOSPODARSKI DRUŽBI 1. Ime PIPISTREL Podjetje za alternativno letalstvo d.o.o. Ajdovščina 2. Naslov Goriška cesta 50A, 5270 Ajdovščina 3. ID za DDV/Davčna številka SI68911564 4. Datum
Culture Programme (2007 – 2013)
USTVARJALNA EVROPA (2014 2020) Podprogram Kultura Razpis za zbiranje predlogov: Razpis za zbiranje predlogov EACEA 34/2018: podpora za projekte evropskega sodelovanja 2019 OPOZORILO: Izvajanje tega razpisa
Letnik XXIV, oktober 2018 EVROPSKA ANKETA EKONOMSKEGA OKOLJA ANALIZA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Podjetja v iskanju svežih moči Izvozna pričakovanja visoka
Letnik XXIV, oktober 2018 EVROPSKA ANKETA EKONOMSKEGA OKOLJA ANALIZA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Podjetja v iskanju svežih moči Izvozna pričakovanja visoka stran 2 Pričakovanja podjetij glede na velikost stran
2019 QA_Final SL
Predhodni prispevki v enotni sklad za reševanje za leto 2019 Vprašanja in odgovori Splošne informacije o metodologiji izračuna 1. Zakaj se je metoda izračuna, ki je za mojo institucijo veljala v prispevnem
Microsoft Word - FREM-2010-prispevek-obratna-sredstva-oktober-2008
NAČRTOVANJE UREJENOSTI ORGANIZACIJE Mirko Jenko mirko.jenko@t-2.net 1. Povzetek Prispevek je poslovni projekt iz prakse, s katerim želimo prenoviti organizacijski ustroj organizacije in spremljanje stroškov.
Microsoft Word - A AM MSWORD
1.7.2015 A8-0215/2 2 Uvodna izjava 21 a (novo) ob upoštevanju peticije Stop Food Waste in Europe! (Ustavimo nastajanje živilskih odpadkov v Evropi!); 1.7.2015 A8-0215/3 3 Uvodna izjava N N. ker je Parlament
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska SPLETNE REŠITVE, MIHA LAVTAR S.P. Izdano dne 26.6.2013
EVRO.dvi
Management tehnologije dr. Cene Bavec Management tehnologije postaja v gospodarsko in tehnološko razvitih državah eno temeljnih managerskih znanj. V Sloveniji nimamo visokošolskih in univerzitetnih programov
Vodja delovne skupine v proizvodnji usposabljanje BREZPLAČNO za starejše od 45 LET z največ SREDNJO STROKOVNO IZOBRAZBO. Menimo, da je dobro usposoblj
Vodja delovne skupine v proizvodnji usposabljanje BREZPLAČNO za starejše od 45 LET z največ SREDNJO STROKOVNO IZOBRAZBO. Menimo, da je dobro usposobljen vodja proizvodnje ključnega pomena za vsako proizvodnjo,
AAA
BONITETNO POROČILO ODLIČNOSTI Izdajatelj: BISNODE, družba za medije ter poslovne in bonitetne informacije d.o.o. Član skupine BISNODE, Stockholm, Švedska NARVIS, napredne računalniške storitve, d.o.o.
(Microsoft PowerPoint - KOROSE Dan javno zasebnega partnerstva 2013 VK [Zdru\236ljivostni na\350in])
![(Microsoft PowerPoint - KOROSE Dan javno zasebnega partnerstva 2013 VK [Zdru\236ljivostni na\350in])](/thumbs/101/150241952.jpg "(Microsoft PowerPoint - KOROSE Dan javno zasebnega partnerstva 2013 VK [Zdru\236ljivostni na\350in])")
Uporaba FIDIC pogodb pri projektih javno zasebnega partnerstva in pogoji pogodb za projekte na principu DBO Mag. Vekoslav Korošec Direktor Združenja za svetovalni inženiring-zsi Dan javno zasebnega partnerstva;
PRAVILA ZA SODELOVANJE V NAGRADNI IGRI
PRAVILA ZA SODELOVANJE V NAGRADNI IGRI GEN-IJ KVIZ NA RADIU 1 1. člen (splošne določbe) (1) Ta pravila določajo način izvedbe nagradne igre GEN-IJ kviz na Radiu 1 (v nadaljevanju: nagradna igra), ki se